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Como traduzir a estratégia em OKR: minha experiência empreendendo no Runrun.it

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Traduzir sua estratégia em metas e objetivos nunca é fácil, mas com uma cultura de resultados tudo pode ficar melhor.

Nos meus vários anos de carreira, já passei por inúmeras empresas. Posso dizer, com toda certeza, que transformar a estratégia macro do negócio em uma experiência palpável para os colaboradores é muito mais difícil do que parece. Quem está na liderança tem dificuldade para criar KPIs que conversem com a estratégia, por sua vez, quem executa tem dificuldade de entender o que suas tarefas diárias têm a ver com a tal estratégia. O trabalho cotidiano fica separado da mensagem maior, dando uma brecha absurda para a desmotivação.

“Por que estou fazendo isso? Com que propósito?” ou “Como vou fazer essa empresa ser a líder de mercado?” são os questionamentos mais comuns. E, a não ser que se trate de um profissional bem acomodado e descomprometido, essa angústia levará a empresa a perder bons talentos. Desde o começo do Runrun.it, eu e meus sócios conduzimos os negócios para que a estratégia não fique desconectada da operação. No início, eu fazia reuniões mensais com os colaboradores, mostrando índices, explicando a trilha que estávamos seguindo.

Cheguei a fazer essas conversas com só 12 pessoas, isso incluindo os sócios! O número não importava, o foco era fazer com que tudo ficasse azeitado.

À medida que o Runrun.it foi crescendo, esses papos foram se tornando menos frequentes. Pessoas entravam e saíam da empresa e ficou a impressão de que podia estar acontecendo justamente o que temíamos: trabalho sem foco. Foi quando conhecemos os OKRs  – Objectives and Key Results –, um método usado por muitas empresas do Vale do Silício que ajuda a traduzir os grandes objetivos da empresa em grandes resultados-chave para um período. Aqui dentro nós adotamos um modelo de reunião trimestral.

Leia também: Metas: como implementar a metodologia OKR

Por meio dessa metodologia, é possível descer seus objetivos para as metas de todas as áreas, e até mesmo para cada colaborador. Depois disso, a pergunta começa a ser sempre a mesma: como eu, ou minha área, posso contribuir para aumentar tal KR da empresa? Isso obriga que toda e qualquer tarefa do funcionário, desde a camada mais alta até a mais baixa da hierarquia, esteja conectada às diretrizes maiores da empresa. Mas é preciso deixar claro isso para todos – não basta disponibilizar o link de uma planilha.

Depois de um tempo, eu comecei a perceber que os colaboradores só entendiam, de fato, a existência e importância dos OKRs quando, ao criar tarefas no Runrun.it, eles tinham que relacioná-las com o projeto correspondente ao seu OKR. O hábito de abrir tarefas e procurar uma relação aproximou a metodologia ao dia a dia das pessoas. Felizmente, elas começaram a ver suas tarefas como mais do que uma atividade simples, elas viam sentido em seu trabalho. E, como os OKRs ficam disponíveis para todos, inclusive seus atingimentos (ou não), existe uma cobrança saudável para que todos os resultados sejam alcançados.

Foi com isso que criamos uma cultura de resultados mais efetiva. A transparência com que as informações são mostradas para as equipes, a objetividade e a importância de se alcançar os resultados estão no DNA da empresa e, mais do que isso, na concepção do software que comercializamos. Os OKRs fazem muito sentido para a nossa realidade e para qualquer empresa que deseja aumentar sua produtividade com foco em resultados.

Leia também: Cultura de resultados: como engajar seus funcionários

Essa metodologia nos permitiu ter nossa versão da “gestão à vista”, aquele tipo de gerenciamento que privilegia gráficos e dados gerenciais, permitindo sua rápida interpretação. Hoje, cada área do Runrun.it tem seu próprio dashboard que mostra números vs o resultado esperado no respectivo KR. Também temos um banner com todos os OKRs listados e, a cada mês, o líder de cada área preenche a porcentagem e atingimento do resultado. É quando eu faço uma reunião geral fechando o mês, apontando erros e acertos, e com a cabeça nos próximos resultados.

A teoria é maravilhosa, não é mesmo? Mas de que maneira nós conseguimos acompanhar cada tarefa ligada a cada OKR de cada área? De duas formas: comunicação entre áreas e ferramenta de gestão. Para a primeira, encontramos uma solução bem simples. Todo dia os líderes de área se reúnem durante não mais de 20 minutos para dizer o que estão fazendo e o que pode afetar outras áreas. É uma reunião em pé mesmo, desconfortável o suficiente para não ser longa. Além dela, a segunda-feira é reservada para cada um apresentar aos sócios o que foi feito na semana anterior, o que será feito na atual e os resultados obtidos até então. Este é o momento em que corrigimos rotas e reavaliamos alguns números.

Todas essas técnicas estão fazendo bastante sentido para a gente, mas elas podem ser adaptadas a cada empresa. Traduzir os objetivos-macro da empresa para todas as camadas da organização não é fácil, mas depois dos primeiros passos torna-se cada vez mais simples e os resultados chegam cada vez mais rápido. E aí, como estão dos OKRs da sua empresa?

, Runrun.it, Co-fundador
Antonio Carlos Soares (AC) iniciou sua carreira como consultor no Monitor Group. Foi sócio e diretor de planejamento e gestão da Trip Editora de 2000 a 2007. Em junho de 2007, juntou-se à Aorta Entretenimento como sócio e CEO, tornando-se responsável pelo reposicionamento que levou a empresa à liderança do setor de desenvolvimento de aplicativos para dispositivos móveis para empresas, obtendo um crescimento de 12 vezes em 4 anos e conquistando os mais importantes prêmios do setor. Hoje, como empreendedor serial, dedica-se à criação do runrun.it, um software para gestão de equipes na nuvem. Além disso, é vice-presidente da ONG Ação Comunitária, voltada à educação de crianças em áreas de risco social.

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