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Como saber o que procurar em um candidato?

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Como um diálogo de Alice no pais das maravilhas pode ajudar o empreendedor a procurar pessoas novas para sua empresa.

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- Poderia me dizer, por favor, que caminho devo seguir para ir embora daqui? – perguntou a menina ao gato de Cheschire no clássico Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carroll.

- Isso depende muito de para onde queres ir – respondeu o gato.

- Para mim, acho que tanto faz… – disse Alice.

- Nesse caso, pouco importa o caminho que irá seguir – replicou o gato.

Esse diálogo, que serve de estudo em muitos cursos de administração, ilustra uma questão que afeta diariamente processos de contratação nas organizações: a falta de um objetivo claro.

Muitos gestores ainda tratam a definição do “job description” como uma função operacional de recursos humanos. Listam rapidamente as características e habilidades do profissional a ser buscado e logo partem para tocar uma tarefa mais urgente. Isso quando não delegam a tarefa. 

Esse ato de definir o “perfil ideal” para o candidato a uma vaga, porém, é muito mais profundo e complexo do que se imagina. Afinal, fazendo um paralelo com a brilhante conversa entre os personagens de Carroll, você só encontrará o profissional certo se souber exatamente o que procura. O custo de se fazer uma contratação errada é enorme para os cofres da organização – além de representar um grande tempo desperdiçado. O desenho da função não pode ser terceirizável – o exercício de escrever dá ao gestor insights importantes para quando for efetivamente liderar esse profissional. 

A especificação de posição precisa ser um guia que dirige o gestor, e esse guia tem de ajuda-lo a ter clareza das competências que serão necessárias para esse indivíduo atingir os objetivos esperados. O movimento tem que ser ensaiado com muito cuidado. Primeiramente, é fundamental conhecer a fundo a cultura e a estrutura da organização. Depois, eu diria que o gestor precisa definir duas coisas antes de iniciar a procura por candidatos:

1. Qual é o mandato?

O mandato é a frase que resume a principal razão dessa contratação e qual o principal resultado esperado do executivo: é fazer a abertura de capital da companhia? É colocar ordem nos controles internos? É promover uma reestruturação? É fazer a empresa dobrar os indicadores de crescimento anuais? Ou, se for um diretor de RH, o mandato é colocar a empresa na lista das melhores para se trabalhar ou implantar novos programas de desenvolvimento?

O mandato está ligado a uma condição de mercado frente a concorrentes, um desejo explícito na estratégia acordada com os acionistas ou dono para os próximos três anos e que foge das tarefas cotidianas.

Quanto à posição, especificamente, ela é nova na organização ou já existia? Se for nova, vale refletir por que motivo ela está sendo criada: se o gestor está buscando mais braço, inovação ou está à procura de alguma competência específica de organização e liderança que ainda não tenha.

Se tratar-se de uma posição existente, a substituição não deve ser mecânica. É importante refletir sobre o que é feito hoje com excelência nesta função e quais são as lacunas que precisam ser preenchidas. Uma boa dica é descrever com três a cinco responsabilidades porque esta função existe.

2. Quais são as responsabilidades permanentes?

As responsabilidades devem ser definidas com verbos de ação que sejam mensuráveis e devem estar ligadas ao plano anual da empresa. O que este novo contratado terá de fazer? O que faz parte da função e o que não é feito por ninguém atualmente? vendas? Inovação? Controle financeiro? Marketing? RH? Com a chegada desse profissional, ele irá assumir alguma nova responsabilidade? E quais serão os grupos dos quais ele irá participar e dividir as responsabilidades?

A substituição de alguém geralmente é tratada como um processo muito simples. Toma-se como modelo alguém que está sentado em uma cadeira e a definição é uma cópia daquele que está sentado. Mas esse é um erro. A oportunidade de olhar o que mudou na dinâmica da área, da empresa ou da necessidade futura vai redefinir o que a organização precisa. Muitas vezes, se a liderança parar e pensar no que será necessário daqui a três anos, verá que o que ela buscava no passado e pode não ser mais o que eu ela precisará no futuro.

Minha recomendação é: pense em qual é o profissional que você vai precisar daqui a três anos para ocupar determinada função. É este indivíduo que precisa estar com você agora e vai te ajudar a alcançar seus objetivos no futuro.

Comparo que o raciocínio tem que ser preciso e cuidadoso como o dos japoneses. Não podemos ter pressa para sair correndo procurar. Desta forma você até poderá encontrar rapidamente alguém para ocupar o cargo, mas pode não ser realmente quem você precisa. Não há dinheiro que pague esse minuto de planejamento ou de revisão.

Fátima Zorzato é Sócia fundadora da Russell Reynolds Associates Brasil. Especializada em projetos de executive search e executive assessment para Board of Directors e CEO’s e projetos de sucessão.

, INWI Consulting, Sócia fundadora
Fátima Zorzato é Sócia fundadora da Russell Reynolds Associates Brasil. Especializada em projetos de executive search e executive assessment para Board of Directors e CEO’s e projetos de sucessão. Baseada em São Paulo, ela conduziu projetos de busca de CEOs, Presidentes, Gerentes Gerais, e Diretores Funcionais no Brasil e América Latina. Também conduziu pesquisas Internacionais para clientes globais.

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