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O que aprendi sobre tornar um bom técnico um líder de performance

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O que aprendi sobre tornar um bom técnico um líder de performance

Promover um bom colaborador técnico a um cargo de gerência pode ser delicado. Ele está pronto para ser gestor? Há alternativas para seu talento? Confira algumas dicas do que vivi como empreendedor.

Crescer rápido é muito importante para startups, afinal, o interesse do investidor quase que se restringe a gráficos ascendentes (exceto no caso do CAC – custo de aquisição do cliente – que deve ser cada vez menor). Isso é bom em quase todos os sentidos. A única exceção é que o crescimento rápido pode vir acompanhado do crescimento desordenado – em todas as áreas da empresa, da contabilidade à realocação de pessoas.

Muitas vezes, precisamos “subir” alguns colaboradores para cargos de liderança sem que eles estejam preparados para isso. E, muito provavelmente, sua empresa não tem um RH estruturado para te ajudar nessa tarefa de transformar em líderes os bons técnicos. Os talentos necessários para cada cargo são muito diferentes.

Nesse sentido, minha experiência infelizmente indica que já errei (erramos, como empresa) bastante – mas estamos reduzindo as falhas aqui no Runrun.it. Seguem as melhores práticas aprendidas depois de fracassos e acertos.

Antes de promover:

- Pergunte-se se você realmente precisa de um gestor, ou se não consegue dar conta dessa tarefa sozinho – mesmo que por um curto período de tempo. Antecipar as coisas pode ser pior que demorar a realizar – em termos de resultados e de investimentos.

- Pergunte-se se a pessoa precisa crescer naquele momento da empresa. Às vezes, você não consegue enxergar que nem mesmo o profissional espera pela promoção – e o risco dessa transição dar errado pode ser muito alto.

- Pergunte-se se o profissional escolhido é a pessoa certa para crescer salarialmente, se existe uma alternativa para ela crescer em “Y”. Nesta forma de crescimento profissional, ela escolhe se quer virar um especialista cada vez mais sênior e melhor remunerado (aprofundando suas habilidades na função) ou se quer seguir um caminho gerencial (e abrir mão da execução técnica, desenvolvendo novas habilidades). Não tem certo nem errado. Tem o que a pessoa é e como ela se vê no futuro. É importante ter isso claro na empresa.

- Um risco comum é criar uma percepção de que “o legal é ser gerente” desvalorizando as atividades técnicas na empresa, o que desmotiva as pessoas que têm esse perfil.

Um ótimo técnico pode (e deve) ser muito bem remunerado sem ter que virar gerente.

- O ideal é que a nova função não seja “estranha” para a pessoa, ou seja, ela deve ter ocupado a cadeira, ainda que parcialmente e informalmente, por algum tempo. Eu gosto da ideia de que a pessoa “esteja” gerente antes de virar gerente. Assim todos podem ter uma noção do que esperar e de quais serão os pontos a serem desenvolvidos.

- Dê suporte às novas habilidades que deverão ser trabalhadas. Isso pode ser tanto do ponto de vista técnico (o que essa pessoa terá que executar em aspectos gerenciais que antes não precisava), oferecendo cursos e materiais de apoio, por exemplo. E também do ponto de vista das capacidades de liderança – uma visita a um coach pode ser bem-vinda neste momento.

Isso vai empoderar a nova gerência, deixando-a mais motivada e segura para lidar com os novos desafios. Como resultado, ela poderá crescer, assumir responsabilidades e riscos, tomar decisões, desenvolver sua autonomia, experimentar novas soluções – e até inovadoras – com foco nos resultados e no crescimento da organização. Enfim, se tornar um agente de transformação da empresa à medida que ela cresce.

No momento da promoção:

- Conte tudo, não esconda nada! A comunicação deve ser clara, objetiva. Estabeleça as formas que a nova gerência irá reportar a você, as metas da área, seu job description, novo salário e benefícios e até eventuais individualidades de cada integrante da equipe. Agora ela é líder e terá que olhar para os pares com cabeça nos resultados, e não mais com visão técnica.

- Vale dizer o que você espera do profissional, em termos de desempenho e também da conduta esperada. Há coisas que são intrínsecas, mas nunca é demais deixar claro qual é sua expectativa.

Veja também: Quem não mede não gere: dados reais, decisões inteligentes

E se der errado?

- Relaxe, vai dar errado. Mas só é um problema se não der pra consertar.

- Nem sempre a pessoa vai fazer como você faria. Por isso, você deve expor seu ponto, mas deixá-la decidir, e eventualmente errar. É difícil deixar errar, mas nisso há dois aspectos:

Talvez não seja um erro. Muitas vezes é apenas uma maneira diferente de fazer as coisas, consistente com o que a pessoa acredita e está construindo, e sem um custo/erro evidente.

Talvez seja um erro mesmo. Mas muitas vezes é melhor deixá-la aprender (e até passar a valorizar mais a sua avaliação) do que impor sua visão. A imposição pode desmotivá-la e, no final, pode dar errado também. Ou seja, se o profissional tiver convicção, assegure-se de que você não está queimando os navios no porto (sempre existe uma maneira de lidar com um revés) e apoie-o.

- Errar não é necessariamente ruim. Você deve ter aprendido muito errando – quanto retrabalho você não teve que fazer por falhas próprias? Certamente, num segundo momento, você tomou muito mais cuidado com a tarefa, fosse ela operacional ou estratégica.

O erro pode aumentar a sensação de ownership. Num segundo momento, de acerto, a pessoa sentirá mais parte do sucesso, e se orgulhará do resultado.

- Feedback, feedback, feedback (sempre privado). E apoio incondicional na frente dos subordinados da pessoa. Critique em particular, apoie em público.

Deu muito errado :/

- Demitir é ruim, mas não demitir é pior. E ter duas pessoas na mesma vaga consegue ser pior que o pior.

- Mas como saber que deu muito errado? Há alguns caminhos. O mais fácil e direto é olhar para os resultados. Estão além ou aquém do esperado? O mais detalhado, porém, é entender se o profissional não está sabendo delegar, acumulando trabalho operacional às novas atribuições da gerência. Ou se a equipe anda desmotivada e improdutiva. Esse tipo de coisa só poderá ser percebida se você se aproximar do dia-a-dia da equipe.

A transição para a gerência é mesmo um momento delicado. Faça tudo o que estiver ao seu alcance para ela ter sucesso, já que se trata de um investimento que valerá a pena a longo prazo – e os benefícios você conseguirá enxergar rapidamente.

, Runrun.it, Co-fundador
Antonio Carlos Soares (AC) iniciou sua carreira como consultor no Monitor Group. Foi sócio e diretor de planejamento e gestão da Trip Editora de 2000 a 2007. Em junho de 2007, juntou-se à Aorta Entretenimento como sócio e CEO, tornando-se responsável pelo reposicionamento que levou a empresa à liderança do setor de desenvolvimento de aplicativos para dispositivos móveis para empresas, obtendo um crescimento de 12 vezes em 4 anos e conquistando os mais importantes prêmios do setor. Hoje, como empreendedor serial, dedica-se à criação do runrun.it, um software para gestão de equipes na nuvem. Além disso, é vice-presidente da ONG Ação Comunitária, voltada à educação de crianças em áreas de risco social.

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