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Como o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividade

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Gestão da Produtividade_ case da Sirtec (Sebrae)

É possível crescer sem perder eficiência? Darci Schneid desconfiava que não. Mas um amplo trabalho de consultoria vem mudando essa percepção — e a realidade da empresa.

Você já deve ter lido ou ouvido falar da Sirtec por aqui. Seja por meio deste artigo, que conta a história de seu criador, Darci Roberto Schneid, ou deste, a empresa vem construindo uma linda história no setor de sistemas elétricos — a ponto de, hoje, ser avaliada como uma das melhores organizações para se trabalhar na região sul do país.

Só que, assim como acontece com qualquer empresa que cresce de forma consistente, os desafios também mudam de patamar. Um deles, mais recente, dizia respeito à relação crescimento X produtividade. Darci estava apreensivo com a perspectiva de crescer e se tornar menos produtivo.

A razão do medo era uma só: eficiência. “Nosso negócio é resolver bem o problema dos clientes, construindo e fazendo a manutenção de redes elétricas de forma eficiente”, conta Darci. “No entanto, começamos a perceber que, com o conhecimento e com o método que tínhamos, estávamos chegando a um limite de produção em campo.”

O limite foi atingido. E agora?

Dito e feito. Aquele limite previsto por Darci fora atingido, e, diante das dúvidas sobre crescer e manter a qualidade na produção, ele saiu em busca de ajuda. Que veio na forma de um projeto realizado em conjunto com a consultoria Falconi, e que já está dando resultados significativos para a empresa.

A primeira etapa deste processo foi a identificação dos principais gargalos de crescimento da Sirtec. Ou, como afirma Fausto Pimentel, consultor da Falconi, “o diagnóstico para identificar as lacunas, que são as diferenças entre o resultado atual da empresa e o melhor patamar possível, tendo como referência o mercado em que ela atua”.

No caso da Sirtec, foram definidos dois desafios principais: a formação de novos líderes e o setor de Operação, cujos processos foram saindo do controle à medida que a empresa crescia.

Definindo as metas e usando os ciclos PDCA/SDCA

De posse desses desafios, ou lacunas, vem o momento de definir as metas para resolvê-los. “A meta é o patamar ao qual a empresa precisa chegar para preencher a lacuna”, conta Fausto. Para isso, foram usados dois métodos: o ciclo PDCA, ou Plan-Do-Check-Act/Adjust (Planejar-Fazer-Verificar-Agir, ou Planejar-Fazer-Verificar-Ajustar), e SDCA, ou Standard-Do-Check-Act/Adjust (Padronizar-Fazer-Verificar-Agir/Ajustar).

Para conhecer mais sobre PDCA, recomendamos a leitura deste nosso artigo. Já o ciclo SDCA implica definir o padrão, definir a meta para aquele padrão, depois aplicá-lo. De acordo com Fausto, aqui “é necessário muito treinamento para checar se o padrão está sendo seguido ou não, e se o resultado foi alcançado”. Isso tudo deve ser monitorado por meio de reuniões periódicas: diárias, semanais, mensais etc.

Fausto enfatiza que, para se resolver um problema, os dois ciclos são indispensáveis — primeiro o PDCA, depois o SDCA (planejamento precedendo a parametrização).

Diminuindo o turnover em áreas estratégicas

No caso do RH, foi constatado que havia problemas já na contratação. Assim, com o auxílio da Falconi, Darci definiu que, para formar melhor seus líderes, a empresa deveria olhar para aqueles colaboradores que se destacam, encontrar o que eles têm em comum e, a partir daí, criar um perfil ideal de contratação.

Outro ponto que merecia atenção era o do turnover. É fato que muitas empresas sequer medem a taxa total; no entanto, as lacunas da Sirtec mostraram que o turnover de cargos estratégicos (em que o treinamento requer investimentos importantes) devia ser drasticamente reduzido. Os eletricistas, por exemplo: “o turnover tem que ser zero”, afirma Darci. A empresa então desenvolveu mecanismos de reconhecimento para isso.

A inspiração que vem da Ambev

Um exemplo que inspirou a formação de lideranças da Sirtec foi o da Ambev. De acordo com Fausto, no início, todo o processo de recrutamento da empresa tinha oportunidades de melhoria. “Era recorrente a contratação de pessoas ambiciosas para cargos estritamente operacionais”.

Foi um longo processo, é verdade. “Foram necessários 13 anos para a formação de um pipeline de lideranças na Ambev”, revela Fausto Pimentel. “Foi montado um esquema para se observar os principais talentos e acompanhar o desenvolvimento deles, de modo a parametrizar”. No final, deu muito certo. “Depois de algum tempo, você acaba tendo uma ‘chuva’ de gente boa dentro de casa”.

Voltando à Sirtec, uma decisão importante, nesse sentido, foi a formação de um time técnico interno que se tornou responsável por disseminar e multiplicar todo o conhecimento do projeto. “Eles criam a inteligência e a repassam para as pessoas”, conta Darci.

Vender bons serviços = vender bons processos

Já com relação aos processos, a questão do SDCA foi crucial. Porque, como Darci lembra, “uma empresa de serviço vende processos, e por isso o processo tem que ser impecável, perfeito e padronizado.”

A constatação foi a de que os processos da Sirtec precisavam ser constantemente melhorados e adaptados, de modo a incluir possíveis alterações de contexto que podem ocorrer (por exemplo, no caso de a instalação ser realizada em terrenos rochosos).

O treinamento, assim, ganhou ainda mais importância. Fausto lembra que, “sob as mesmas circunstâncias, o colaborador só não cumpre o procedimento se não for bem treinado”. A falta de treinamento levará ao não-cumprimento de um procedimento — que, por sua vez, fatalmente levará ao insucesso da empresa.

Outro ponto indispensável para aprimorar os processos é o registro. “O que é essencial tem que estar registrado”, conta Fausto. Assim sendo, “os principais processos têm que estar muito bem desenhados em manuais, vídeos para treinamento etc”, ressalta ele.

E quanto à resistência do time?

Todo esse projeto é amplo, complexo e, para ser bem-sucedido, precisa da adesão dos colaboradores. Mas como lidar com a possível — e muitas vezes inevitável — resistência?

Fausto é enfático: “com boa liderança”. De acordo com ele, “não há outra forma. E um bom líder é aquele que bate meta, com o time, fazendo o certo”. Alcançar metas, por exemplo: atribuir metas baseadas em lacunas — promover o domínio do método pela equipe — promover a aquisição do conhecimento técnico.

O consultor da Falconi lembra, também, que resistência se combate com conhecimento. “O papel do líder é dar a demanda, apresentar uma meta bem definida”. E evoca, mais uma vez, a importância da preparação na aquisição desse conhecimento: “o empreendedor tem que gerar fontes de conhecimento como cursos, consultorias, livros e até viagens”.

Mas o que faz um projeto como esse ser bem-sucedido e aceito pelo time? Para Darci, aí entra o papel do empreendedor. Ele precisa se envolver diretamente para demonstrar para o time o quanto é importante. Assim, com o tempo, quando os resultados começarem a aparecer, os argumentos se fortalecem e fica mais difícil do time resistir à mudança. No fundo, a cultura da empresa tem que ser predisposta a mudar. Se isso acontecer, todo o resto do projeto flui melhor.

Para se aprofundar nesse tema de gestão da mudança, sugerimos que conheça o curso Planejamento Estratégico para Empreendedores, entendendo o passo a passo para aplicar um novo projeto dentro do seu negócio.

*Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

Correalização:

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