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Quebra de confiança: dá para superar?

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Leia sugestões para avaliar e manejar melhor um caso de quebra de confiança e não deixar que essa situação delicada afete a gestão de sua empresa

Entre as inúmeras citações que realçam a importância da confiança nas relações humanas, há uma clássica que, pela simplicidade, permanece sendo minha preferida: “Leva-se anos para se construir uma relação de confiança e apenas segundos para destruí-la”. Essa frase, adaptada de um texto de William Shakespeare, é válida para qualquer esfera da vida. E é especialmente verdadeira no ambiente de trabalho.

A falta de confiança é absolutamente contraproducente, pois leva a um gasto de energia que poderia ser utilizada em outros aspectos do negócio. Nas empresas que costumam fazer avaliações de clima, a postura “armada” de gestores e do time configura o que hoje chamamos de “ralo de energia”.  E é para estancar este desperdício que quero compartilhar alguns aprendizados que venho acumulando ao longo da minha experiência.

Integridade x Competência

Um episódio de quebra de confiança em um colaborador tem tipicamente duas origens: falta de integridade ou de competência. Identificar em qual dos dois casos ocorreu a ruptura é fundamental para determinar se devemos oferecer uma segunda chance. É muito diferente lidar com um CFO que “arredonda” valores para reter parte do dinheiro do que com um diretor que falhou em um projeto. Se há provas concretas de que o episódio ocorreu por causa de desvios de caráter, oferecer a segunda chance é um erro.

Mesmo se os desvios descobertos forem pequenos, caso uma atitude não seja tomada, a percepção de impunidade pode levar a danos bem mais significativos no futuro.

A melhor forma de lidar com um problema de ética de qualquer natureza é aplicar uma punição compatível. As provas, além de coletadas e minunciosamente analisadas, devem ser apresentadas de maneira clara. Assim, a atitude mais dura trará um componente exemplar importante.

No entanto, se for constatado que a falha ocorreu por incompetência do colaborador, é importante considerar as circunstâncias do erro. Falhas como um atraso de relatório ou um erro em uma apresentação merecem, na maior parte das vezes, uma segunda chance. O importante, nesses eventos, para evitar que se repitam, é vincular a chance a uma orientação rigorosa. Outras chances podem ser dadas, dependendo do caso; afinal, a competência é passível de ser aprimorada, mas a integridade não.

É fundamental que a análise parta sempre de dados concretos e não de sentimentos, o que evita falhas de julgamento e senso de injustiça entre os demais colaboradores.

O colaborador é tão bom que até perdoo alguns deslizes”

Essa é uma atitude bem perigosa e infelizmente bastante comum. São vários os casos de gestores que, pela competência do colaborador, perdoam ou relativizam pequenos desvios de integridade. “Ah, mas ninguém é perfeito”, argumentam. Só que essa postura, no médio e longo prazo, é letal. A pior pessoa define o que é aceitável e comportamentos antiéticos tendem a tornar-se recorrentes. Além de continuar a cometer erros, o colaborador criar um mau exemplo para toda a equipe dentro da empresa e generaliza a falha de integridade. Este é um ciclo que tem que ser interrompido. Decisão difícil, mas que acaba definindo regras do que é certo e errado para a equipe.

A importância da comunicação

Se por um lado é importante ser rigoroso nesses episódios, também é necessário calibrar a medida da reação, já que é mais comum errar por ser severo do que por ser leniente. Ainda mais importante é garantir a adequada comunicação à equipe das decisões envolvendo o incidente. Existe uma componente de ética que limita o que deve ser comunicado. Contudo, se a equipe não for envolvida, dissemina-se entre os colaboradores uma sensação de excesso de severidade, e essa situação pode ter o efeito contrário ao desejado.

Um exemplo entre vários semelhantes que já ouvi: “Há alguns anos, descobri um caso de desvio ético em minha empresa, o qual avaliei como grave. Depois de muita apuração, um ou mais colaboradores foram demitidos. Porém, algum tempo depois, fui percebendo que mais nada chegava a mim. As informações corriam pela empresa, mas paravam antes que eu tomasse conhecimento. Descobri que as pessoas estavam morrendo de medo, pois o motivo daquelas demissões não foi comunicado devidamente ao restante da equipe”.

Naquele momento, entendi o quão distante estava do time e como precisava me reaproximar. Dessa forma, me programei para interagir mais com os colaboradores, explicar o porquê de minhas decisões e fazer com que percebessem os valores da empresa.  Aos poucos, consegui descontruir aquele medo.

Avalie se isto não está acontecendo com você. Tenha em sua governança momentos formais e informais para se aproximar do time e assegurar que o que está vendo é um reflexo adequado da realidade. Acertar nesse aspecto significa transmitir aos colaboradores um senso de justiça.

Ensinamentos vêm de toda parte

Aproximar-se e ouvir também é importante para aprender. Dou um exemplo: há muitos anos, estava almoçando em um restaurante quando vi que alguém tinha deixado, na mesa ao lado, um papel contendo anotações que podiam ser confidenciais. Naquele momento, eu me coloquei no lugar daquela pessoa e fiquei preocupada com os papéis que eram colocados no lixo da minha empresa.

Abordei a copeira do escritório e expliquei detalhadamente sobre confidencialidade e o risco de anotações corporativas caírem em mãos erradas. A resposta dela foi um aprendizado:

“Dona Fátima, já fiz todo o ‘caminho do lixo’. Sei que, se o papel está limpo, eles vendem. Então, sempre que encontro papeis rabiscados, misturo com comida, para ser descartado”.

Fiquei impressionada com o senso de confidencialidade dela e me perguntei se a urgência da confidencialidade estava extensivamente comunicada em todos os níveis da minha empresa. Aprendi que é fundamental estabelecer uma cultura de confiança de portas fechadas na empresa (tenho certeza de que nada sai daqui), ou seja, estimular os colaboradores, de todos os escalões, a cuidar das informações internas com carinho, já que um vazamento pode ser prejudicial ao negócio e colocar em risco seu próprio emprego.

Aliás, o vazamento de informações é um dos fatores mais comuns de quebra de confiança. Trata-se de mais uma situação em que é fundamental avaliar a intenção do autor do vazamento – um desvio de integridade ou competência – e reagir de acordo.

Como não deixar o trauma afetar futuras contratações?

Os gestores, por serem humanos, são fortemente influenciados por suas experiências passadas. E frequentemente reagem a traumas construindo dogmas. Episódios de quebra de confiança são típicos exemplos dessas situações e acabam por prejudicar, entre outras coisas, a avaliação de novos candidatos para uma posição. O mais usual é que um candidato que possua um perfil parecido com alguém que já tenha causado problemas provoque resistência no gestor.

Candidatos competentes recebem avaliações negativas baseadas no repertório emocional do gestor e a empresa perde, e muito, ao desperdiçar talentos.  Nesses casos, meu conselho é objetivo: “lide com o que está na sua frente de fato, não com o que está na sua cabeça”.

As referências também são fundamentais. Elas ajudam a atenuar um trauma causado pela quebra de confiança, já que se trata da opinião isenta de outra pessoa que conhece melhor aquela que você pretende contratar, e pode dividir com você exemplos que comprovam excelência ou levantam pontos a observar.

Em suma, o maior aprendizado é: seja em qualquer aspecto da vida, estamos sujeitos a decepções — mesmo vindas daqueles de quem menos as esperamos. O importante é buscar sempre o senso de justiça, de maneira racional, comunicá-lo bem entre os colaboradores, para superar esses processos e sair ainda mais forte deles.

É o que ensina Ernest Hemingway na minha segunda citação preferida sobre a confiança: “A melhor forma de descobrir se você pode confiar em alguém é confiando nessa pessoa.”

, INWI Consulting, Sócia fundadora
Fátima Zorzato é Sócia fundadora da Russell Reynolds Associates Brasil. Especializada em projetos de executive search e executive assessment para Board of Directors e CEO’s e projetos de sucessão. Baseada em São Paulo, ela conduziu projetos de busca de CEOs, Presidentes, Gerentes Gerais, e Diretores Funcionais no Brasil e América Latina. Também conduziu pesquisas Internacionais para clientes globais.

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