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Gestão de mudança: a lição invertida dos aeroportos brasileiros

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intel final

A gestão de mudança deve ser feita depois de analisar todas as variáveis e exige muito planejamento, mas não é isso que temos visto por aí.

É uma segunda-feira fria de inverno. Você acorda cedo, muito cedo. Com a precisão de quem já fez isso inúmeras vezes, toma banho e sai para o aeroporto ainda no escuro. Deixa o café para a sala de embarque, onde certamente terá alguns minutos livres. Chega no aeroporto para o velho ritual de sempre, mas encontra o caos. Filas estranhamente longas no check-in, pessoas irritadas, uma fila grotesca para entrar na sala de embarque. De repente, bate o pânico – será que vou perder meu voo? Ainda com sono, se pergunta, “O que aconteceu? Qual é o motivo de toda esta confusão? ”

Esta foi a experiência de muita gente depois de, em uma sexta-feira, 15 de julho deste ano, a ANAC anunciar que a partir da segunda-feira, 18 de julho, também conhecido como próximo dia útil, uma série de protocolos de inspeção de passageiros e bagagens seriam relevantemente alterados. Não vou entrar no mérito de se as medidas eram corretas ou não, não entendo o suficiente sobre segurança e antiterrorismo para julgar a eficácia ou a urgência da adoção das medidas, mas posso afirmar, sem medo de errar, que poucas vezes vi um processo mais grosseiro de gestão de mudança.

Achei que valia a pena discutir isso, pois se não pudemos escapar das consequências desta experiência, pelo menos podemos aprender com ela. E, toda empresa, mais cedo ou mais tarde, vai passar por algo parecido. Primeiro vamos entender a parte mais relevante da mudança em si:

A partir daquela segunda-feira todos os passageiros que fossem embarcar em voos domésticos seriam vistoriados na entrada do ambiente de embarque de uma forma mais rigorosa, equivalente ao procedimento utilizado nos voos internacionais. Basicamente, a partir de então, os notebooks deveriam ser retirados da mala e passados separados pelo scanner, as malas de mão poderiam ser vistoriadas manualmente por agentes de segurança e os passageiros também poderiam sofrer revista, inclusive crianças. Além disso, cintos e sapatos deveriam ser retirados e também passados pelo scanner.

  • O impacto operacional da mudança

O primeiro impacto óbvio era que o tempo de checagem por pessoa iria aumentar, pois as pessoas teriam que tirar o cinto, os sapatos, colocar o notebook em uma bandeja separada e depois recoloca-lo no lugar, recolocar os sapatos e o cinto. O segundo impacto é que seriam requeridas mais bandejas por ponto de checagem e/ou uma reposição mais frequente das bandejas à posição de partida no início da esteira. O terceiro impacto é que para poder implantar a revista seria necessário que em todas as estações de checagem existissem agentes dos dois sexos disponíveis para fazer a revista durante todo o tempo. E que estes agentes fossem treinados no procedimento. Isto requeria que todas as escalas de pessoal tivessem que ser revistas. Com impacto óbvio para o custo da operação.

O quarto impacto é que isto geraria filas enormes nos aeroportos, principalmente durante o início da curva de aprendizado. O que geraria potencialmente que passageiros perdessem seus voos e que se elevasse muito o grau de estresse e desconforto durante todo o processo. Até que o sistema se ajustasse, os passageiros foram aconselhados pela imprensa a chegar pelo menos uma hora antes do que era requerido pelo processo anterior. O que gerava ainda mais estresse e desconforto, além de um custo gigantesco de prejuízo aos passageiros na forma de horas improdutivas no aeroporto.

  • O custo de tudo

Apenas como provocação: em uma semana voam 2 milhões de pessoas em voos domésticos no Brasil. Se o salário médio destas pessoas for de 5 salários mínimos e cada um deles perdeu uma hora na brincadeira, o prejuízo na primeira semana para o país foi de 62 milhões de reais, apenas em horas paradas. Ficou claro? Perdemos, na estimativa mais conservadora e simplista possível, mais de 60 milhões de reais em apenas um indicador porque resolveram mudar as regras de forma atabalhoada sem se preocupar com o impacto que isso geraria sobre as pessoas que trabalham ou são servidas pelo processo.

O que podemos aprender com esta história?

Mudanças em processos e procedimentos operacionais acontecem todos os dias em todas as empresas. Todo o tempo buscamos formas melhores, mais seguras, mais rápidas, mais baratas de fazer as coisas e isso é ótimo, mas não podemos esquecer que toda mudança traz um custo em dinheiro, tempo e desconforto para ser implementada.

É responsabilidade de quem está liderando a mudança tentar ao máximo minimizar esses impactos.

Nesse caso, obviamente, poderia ter sido feito um teste piloto em alguns aeroportos para medir o impacto sobre o tempo no procedimento. Isso teria permitido dimensionar adequadamente a quantidade de recursos físicos como bandejas e organizadores de fila e a quantidade de pessoas necessárias em cada turno em cada posição. Provavelmente com um custo e uma margem de erro muito menor. 

Nas semanas anteriores à implantação da mudança todos os passageiros habituais poderiam ter sido comunicados dos detalhes da mudança, de forma que no dia inicial já estivessem esperando o que iria acontecer e que tivessem, com conforto, se preparado para chegar no aeroporto com mais tempo de antecedência. E que pudessem programar seu fluxo no aeroporto de forma mais confortável também, refletindo sobre o melhor momento para comer, ir no banheiro, trabalhar durante sua jornada.

Daria para escrever páginas com recomendações de como fazer isto de forma melhor – comunicação prévia, sinalização, treinamento, testes, orientações práticas, um carrinho de café e pão de queijo para vender na fila – mas, no fundo a recomendação seria apenas uma: preocupar-se genuinamente com o impacto que suas decisões têm sobre seus consumidores e trabalhar duro para minimizar este impacto. Eu duvido que uma empresa em um cenário competitivo tivesse esse mesmo descuido com seus consumidores. O preço a pagar seria muito alto. Apenas a arrogância vinda do monopólio serve de desculpa para algo desta dimensão.

, Consultor
Consultor e Palestrante nas áreas de Estratégia e Gestão de Pessoas. Começou sua carreira na área de TI, fundando em 1989 a startup Iris do Brasil, vendida em 1997 para a ADP Systems. Foi Diretor da Gestech Consultoria Empresarial, Diretor Corporativo de RH da Gazeta Mercantil, Diretor de Tecnologia da ADP Brasil e Vice-Presidente Executivo da ABRH Nacional. Como consultor liderou dezenas de projetos de transformação, tendo entre seus clientes: Syngenta, Baxter, GRSA, Gruppo Campari, Grupo Santander, AON Affinity, Banco Daimler-Chrysler, Mapfre Seguros, Grupo Telefónica, Martin-Brower, McLane, Termomecânica, UAB Motors e FIEP. Consultor Associado na Tempo Zero e na Galunion. Consultor Certificado DISC eTalent. Membro do CORHALE, na ABRH Nacional. Conselheiro da ABRH-SP e da Sobratt.

http://danielcastello.com.br

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