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É hora de a sua empresa expandir para a América Latina?

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Expansão de mercado na américa latina

O que levar em consideração na hora da expansão para novos mercados e regiões? Ficar no país ou cruzar fronteiras? Minha experiência mostra que, aqui, planejamento estratégico é tudo

Quero compartilhar com vocês a história de uma empreendedora pernambucana que conheço, a Maria Eulália. Empreendedora mesmo, desde pequenina: como a mãe da Maria Eulália sempre foi uma doceira de mancheia, ela começou a ajudá-la na preparação de brigadeiros, beijinhos e quindins. E depois os levava à escola para trocá-los por bonecas e outros brinquedos.

Anos depois, já na faculdade de engenharia, a Maria Eulália se associou a alguns amigos para montar o embrião do que hoje é a Engenhosa, empresa que desenvolve soluções para reduzir o impacto ambiental na construção civil lá de Pernambuco.

E o que surgiu como um experimento acabou virando um baita empreendimento. Porque a Engenhosa foi criada em um momento em que a preocupação com o meio ambiente só fazia aumentar. E cada vez mais construtoras passaram a buscar as soluções de Maria Eulália — que, pouco depois, comprou a parte dos sócios e se tornou a única dona.

Só que, hoje, a nossa heroína vive um impasse. Ela quer expandir, mas tem dúvidas sobre para onde: parte para São Paulo (ou outra região metropolitana do país), ou arrisca a internacionalização para a América Latina? Mais especificamente para o Equador, onde surgiu uma oportunidade?

Meu primeiro conselho é: “pare e reflita”

São muitas as questões que devem entrar na balança, neste momento. Há que se levar em consideração que, no caso da Maria Eulália, o business é específico, pois se trata do mercado de construção — um setor que, atualmente, não vive seus melhores momentos, é fato. Mas sejamos otimistas, assim como a empreendedora.

Meu primeiro conselho para ela seria no sentido de fazer uma profunda reflexão, essencialmente estratégica. E o aspecto inicial é o tamanho do mercado, que, aqui em São Paulo, é enorme.

Por melhor que seja a oportunidade no Equador, este país inteiro talvez corresponda a um bairro da capital paulista. Sem contar o fato de que Maria Eulália tem uma empresa já estabelecida no Brasil, falando a mesma língua, e com mercados de imenso potencial — estrategicamente, isso deve ser considerado.

Os perigos da (falta de) estratégia

Enfatizo este ponto porque, no momento de expandir, tenho percebido que muitas empresas não têm uma estratégia bem definida.

Às vezes, os gestores participam de uma feira no exterior, identificam uma oportunidade e já saem arrumando as malas.

Claro que, dependendo da situação, uma experiência internacional pode ser bem interessante. Mas, no caso da Engenhosa, expandir para São Paulo — ou para outra região metropolitana do país — é muito mais atraente, por inúmeros motivos. Investir no Equador pode até dar algum retorno que de início seja interessante, mas provavelmente será insignificante em relação ao que a empresa pode obter em SP.

Veja também: |EAD| Expansão: a estratégia de crescimento certa para seu negócio

Para entender isso, basta aplicar aquela metodologia de planejamento estratégico: Where to play; how to win (Onde atuar, como vencer).

A primeira questão, Where to play, deve suscitar algumas dúvidas cujas respostas orientam a gestão. No caso da Maria Eulália, seriam: “o que farei? Começo no Nordeste e vou ampliando, para depois chegar a um mercado maior, quando a tecnologia estiver estabelecida?” E a segunda, How to win, diz respeito à execução do plano estabelecido antes.

A estratégia está no livro Playing to Win, How Strategy Really Works (“Jogando para vencer, como a estratégia funciona de verdade”, ainda sem lançamento no Brasil), escrito por Alan G. Lafley, consultor de negócios, e Roger L. Martin, diretor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto. Você pode conhecer mais sobre ele neste artigo.

A importância de resistir às tentações externas

O que quero reiterar, aqui, é que é fundamental que o controle dessa expansão esteja dentro da empresa. Como mencionei, é recorrente que organizações respondam a inputs externos — “vem aqui para a Colômbia, vamos fazer uma parceria!”, e o empreendedor acaba indo. Vai meio que a reboque, atuando de forma passiva.

Novamente, isso não é necessariamente ruim — desde que corresponda a uma profunda reflexão estratégica realizada dentro da empresa.

Porque essa expansão implica ter que montar estruturas de atendimento e de operações consideráveis. Ou seja, o tamanho do mercado tem que ser suficiente para que o volume de negócios faça esses investimentos valerem a pena.

Aliás, este é outro conselho que daria a Maria Eulália: se for para expandir, tem que ser para ficar. Tem que ser para valer. Não é apenas para realizar um projeto pontual, que não poderá ser replicado. Não se trata de entrar e sair a bel-prazer do empreendedor.

Em suma: a decisão de para onde ir só deve acontecer, entre outras reflexões, após a avaliação do volume de negócios que o destino oferece. 

“Mas em São Paulo o desafio da concorrência é muito maior”, você pode dizer.

Não há dúvidas. Mas, sempre tomando o caso de Maria Eulália como exemplo, vimos que ela conseguiu desenvolver uma tecnologia que foi bem aceita. As soluções de redução no impacto ambiental dela foram cada vez mais requisitada por grandes empresas do Nordeste (muitas das quais atuam no Sudeste, também). Tornaram-se produtos vencedores.

Assim, ela conseguirá ter uma ideia mais precisa do potencial de aceitação do produto na região do próprio país — pelo menos, mais do que se resolvesse partir para o Equador. Em todo caso, também há dispositivos práticos que podem auxiliar neste momento de decisão, como uma boa e velha análise SWOT.

Veja também: [Ferramenta] Análise SWOT 

Quando a expansão não é bem feita

Para entendermos o que acontece quando a expansão sai “pela culatra”, vejamos outro exemplo: o do meu amigo curitibano José Damásio. Ele montou, na capital paranaenseuma empresa de soluções tecnológicas para o setor da agricultura que “bombou”. O Damásio conseguiu estabelecer uma imagem de marca muito sólida entre os agricultores de lá, e foi crescendo para mercados adjacentes.

Então, o empreendedor tomou a decisão de alçar voos mais ambiciosos — e vir para o Estado de São Paulo. Mas sei que essa decisão não foi precedida de muita análise. Não se considerou se o mercado era parecido, se era competitivo ou mais agressivo, e por aí vai.

Assim, a forma escolhida para chegar a São Paulo foi a compra de carteira de clientes. Como a operação da empresa do Damásio era muito rentável e havia dinheiro em caixa, despenderam quantias vultosas na operação: o gasto nessas carteiras ficou em torno de dez milhões de reais.

Acontece que a empresa não conhecia a fundo o processo paulista. Resultado: os clientes foram abandonando as soluções do Damásio, e quase todo esse investimento foi por água abaixo.

Qual foi o erro? Na minha opinião, o fato de que o gestor só viu o potencial de mercado — e mais nada. A decisão de vir a São Paulo provavelmente foi acertada, dado o tamanho do potencial.

Mas todas aquelas perguntas deviam ter entrado nesse processo: “como faço para ir para lá? Como opero? O que os clientes de lá valorizam? Aliás, será que o cliente vai me aceitar?”

Concluindo: não tem um único jeito, plano de expansão geográfica é sempre um desafio. Ainda mais quando temos dúvidas sobre para onde expandir.

Mas, se a estratégia foi solidamente planejada, e as perguntas certas foram devidamente respondidas, é provável que essas dúvidas nem existam. Pelo menos é o que eu diria à Maria Eulália — e é o que digo a você.   

Leia mais:

Que pontos o empreendedor deve avaliar antes de internacionalizar?

Você quer levar seu negócio para o exterior? Veja o que não pode faltar na mala

Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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, Alpha Valorem, Sócio
​Wilson Amaral é sócio da Alpha Valorem, Presidente do Conselho de Administração de Auxiliadora Predial, Membro do Conselho de Administração da Ambar Brasil e Mentor ativo da Endeavor Brasil.
Foi CEO e Membro do Conselho de Administração da Gafisa S/A, tendo conduzido o seu processo de IPO no Brasil e na NYSE. Foi Presidente do Conselho de Administração da Alphaville Urbanismo S/A e da Tenda S/A. Foi CEO e Membro do Conselho de Administração do Grupo Playcenter S/A e do Grupo Artex S/A, Membro do Conselho de Administração da Kuala S/A, Toalia S/A e ABC Supermercados, empresas pertencentes ao portfólio da GP Investimentos.

Foi Membro do Conselho de Administração da Americanas.com e do Conselho Fiscal das Lojas Americanas S/A. Foi Country Manager da DHL Worldwide Express, Sócio-Diretor da Finexia Serviços Financeiros, Diretor Superintendente da Tupy Perfis S/A, Diretor de Marketing e Vendas da Fundição Tupy S/A, Tupy Tubos e Conexões Ltda. e da CLC Alimentos.

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