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Dividindo as contas entre a equipe de vendas

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O desafio: buscar um equilíbrio entre despesa de vendas e cobertura de mercado. Não existe uma fórmula, mas pode-se fazer um raciocínio estruturado.

Primeiro deve-se segmentar o mercado.  As formas de segmentação mais usadas são: por tamanho de cliente, por setor de indústria, por linha de produto, por região geográfica e por base instalada.

Após o primeiro passo, pode-se escolher quais segmentos serão atacados primeiro e quais serão deixados para atacar depois. Estratégia é fazer escolhas. Defina um critério de seleção e priorização, que faça sentido principalmente quanto a velocidade de adoção de seu produto. Exemplos: um setor de indústria pode estar pressionado por uma nova norma regulatória; empresas menores são mais rápidas do que as maiores em seus processos de compra, pelo fato da decisão estar na mão do dono; grandes empresas podem ser referências importantes e acelerar as vendas do produto; atacar a base dormente pode ser mais rápido que prospectar clientes novos; uma determinada região geográfica pode ter menos concorrentes, facilitando a tomada de decisão. O importante é focar os recursos onde se tem maior chance de converter o esforço em vendas.

Outro ponto importante de escolha: qual a melhor forma de atender cada segmento? Venda direta ou indireta? Venda direta com vendedor de campo, por televendas ou pela internet? Venda indireta com revenda, comissionamento de agentes ou distribuidores? Entre os principais parâmetros a considerar, estão o estágio do ciclo de vida do produto, as políticas de precificação, a forma como o cliente compra e distribuição geográfica.

Vamos considerar aqui o modelo de venda direta. Para distribuir os vendedores pelas contas que forem selecionadas no primeiro passo, novamente tem que se fazer um balanceamento, em especial na quota de vendas. Se todos vendedores fecham a quota com facilidade, ela não está no nível de desafio correto. Se os melhores vendedores fecham a quota antes do final do ano, pode-se sofisticar o modelo de comissionamento através de aceleradores, para que continuem motivados a vender ainda mais. Se ninguém fecha a quota, baixa o astral de todo o time. Enfim, recomenda-se calcular uma quota por vendedor desafiadora o suficiente para que “estique o elástico”, mas sem “arrebentá-lo”.

Divide-se o volume total de vendas pela quota por vendedor, chegando-se ao número total de vendedores. Se a despesa de vendas ficou muito alta, deve-se refazer os cálculos, com uma quota maior por vendedor e uma quantidade menor de segmentos cobertos. Finalmente, aloque os vendedores em cada segmento selecionado, preferencialmente especializando-os de acordo com o critério de segmentação.

 

Raul Miyazaki é Diretor de Contas Estratégicas de Financial Services da Oracle do Brasil.

 

 

 

 

, Oracle, Diretor

Na Oracle desde 1998, Raul Miyazaki é diretor de Contas Estratégicas de Financial Services da Oracle do Brasil e responsável por atender grandes empresas do setor financeiro, como bancos, seguradoras e empresas de cartões de crédito. Entre suas atribuições está reforçar a atuação da Oracle como fornecedora de soluções completas, integradas e abertas para o mercado financeiro. Anteriormente, o executivo atuou nas áreas de Vendas e Marketing da Oracle do Brasil. Antes de ingressar na Oracle, Miyazaki trabalhou durante seis anos na IBM, onde iniciou sua carreira como trainee, passando por diversos cargos nas áreas de Marketing e Vendas. Seu último cargo foi gerente de Desenvolvimento de Mercado. Ele é formado em Engenharia Elétrica pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) e pós-graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Além disso, tem especialização em Análise e Planejamento de Marketing pela Wharton School da Pennsylvania.

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