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Caro empreendedor, 50% do tempo do seu vendedor não é gasto com as vendas

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Teoria das restrições aplicada ao processo de vendas

Toda empresa sonha em ter uma “máquina de vendas” azeitada. O desafio é evitar os gargalos que impedem essa máquina de funcionar.

Se você deseja montar uma máquina de vendas eficiente, já parou para pensar em que processo deve mexer para obter os melhores resultados? Seu time está tirando o melhor dos recursos disponíveis? Para vender mais você está em busca de mais oportunidades no funil, ou menos e melhores?

A Teoria das Restrições (TOC — Theory of Constraints) pode te ajudar a responder estas perguntas.

O primeiro e principal passo é conhecer onde está a restrição do sistema. Ela pode estar no mercado ou pode estar dentro de casa; no segundo caso, chamamos a restrição também de gargalo.

Quanto ao mercado, devemos analisar se ele é suficientemente grande para os objetivos da empresa e se não temos nenhum concorrente que domine totalmente o setor, restringindo assim o tamanho dele. Nesse contexto, eliminar um concorrente pode ficar muito caro, principalmente em vendas complexas.

Se o mercado está funcionando perfeitamente, devemos então partir para a análise interna: isto é, o que está me impedindo de vender mais?
Neste caso precisamos conhecer o nosso gargalo, aquele que, se mexermos, vai gerar melhoras em toda a máquina de vendas. Tome cuidado com essa etapa, pois se erramos a análise podemos mexer em algo que não trará ganho.

Uma análise apressada, por exemplo, pode levar à seguinte conclusão: “Como as vendas estão baixas, vamos contratar mais vendedores!” Porém o problema pode estar na baixa geração de oportunidades no funil, ou até no excesso de oportunidades no funil, gerando assim multitarefa danosa para o vendedor.

Aqui podemos ter um conflito. Para vender mais precisamos ter mais oportunidades no funil ou para vender mais precisamos ter menos e melhores oportunidades no funil? Para nos ajudar a resolver esse dilema, usamos outro conceito da teoria das restrições: a árvore de conflito.
Vamos imaginar que o gargalo seja o vendedor.

Dessa forma, devemos eliminar esse gargalo usando os 5 passos da teoria.

1 . Identificar a restrição ou o gargalo

Neste exemplo, é o vendedor.

2. Decidir como explorar a restrição

Aqui temos um excelente exercício: quanto tempo o vendedor passa de fato vendendo? Se o vendedor é a restrição, então 100% do tempo dele deve ser focado nas vendas.

Em uma empresa onde já trabalhei, por exemplo, fizemos uma análise simples e solicitamos aos 3 melhores vendedores da empresa que preenchessem em uma planilha durante duas semanas todas as tarefas que eles executavam. Experimente fazer isso também com os seus vendedores! Na nossa experiência, o resultado foi que eles utilizavam apenas 50% das horas vendendo, enquanto no restante do tempo eles faziam tudo, menos vender. Muitas empresas ainda cometem o erro de utilizar o vendedor para prospectar novas oportunidades, mas vendedor tem que vender, vender, vender…

3. Subordinar todo o resto à decisão acima

O processo de vendas deve correr de forma que o vendedor esteja liberado para vender e ter processos auxiliares que tiram atividades secundárias da mão dele, como a prospecção de novos clientes, o atendimento no pós-venda, a burocracia que envolve a rotina do time, etc…

Em um time mais eficiente, o ideal é ter pessoas focadas apenas na prospecção de novos clientes, por exemplo. Além de ser mais barato, essa equipe vai usar ferramentas e metodologia próprias para prospecção. A partir do interesse do lead — futuro cliente — a oportunidade é passada para o vendedor. Assim o tempo do vendedor é utilizado para o relacionamento mais próximo com potenciais clientes.

É natural que o vendedor tenha a sua rede de relacionamento e que também gere oportunidades a partir dela, mas fazer isso de forma sistemática e proativa pode sair caro para a empresa. Imagine, por exemplo, o tempo do vendedor pegando o telefone todos os dias para tentar marcar uma visita?

4. Elevar a restrição

Agora podemos elevar a restrição, já que ela está devidamente eliminada, ou seja, treinar o vendedor, passar mais leads para ele, trocar o vendedor por baixa performance, ou até mesmo contratar mais vendedores…

5. Se essa restrição foi quebrada, volte ao passo 1 e analise se existe outra restrição como, por exemplo, a geração de oportunidades

Atenção nesse ponto, empreendedor: não deixe que a inércia cause uma restrição ao sistema.

Então, não saia atacando em todas as frentes sem antes conhecer onde está a sua restrição, analise seus processos, encontre os gargalos e aplique a metodologia da TOC. Tenho certeza de que os ganhos serão excepcionais.

Boas vendas!

Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

Correalização:

Logo-Sebrae-SITE (1)

 

, DUO Tecnologia / ProJuris, CEO
Sérgio é empreendedor da área de tecnologia, software e inovação, com mais de 26 anos de experiência nas áreas de desenvolvimento, consultoria, gestão, suporte a clientes e financeiro. Iniciou sua carreira como programador na Datasul. Em 1999, fundou e dirigiu a Futura Soluções em Finanças, franquia da Datasul e, posteriormente, da TOTVS.

Fundou também a EUAX, empresa especializada em gestão de estratégia, projetos e processos, a Drimio, uma rede social focada no engajamento de pessoas através das marcas, a NOUS Software, que desenvolve software para gestão da inovação e a DUO Tecnologia proprietária da marca ProJuris focada em software para departamento Jurídico e Escritórios de Advocacia.

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3 Comentários

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  1. Flávio Maciel - says:

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    Ótimo artigo, Sergio!
    E ficamos felizes de saber que nós da Econodata estamos ajudando a sua ProJuris a justamente ser mais eficiente na atividade de prospecção e liberar tempo dos vendedores.
    Abraços
    Flávio Maciel
    http://www.econodata.com.br

  2. Marcelo Samogin - says:

    1 curtidas
     
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    Muitas empresas deixam que os vendedores decidam pelos negócios, pagando apenas uma comissão sobre o faturamento. Isto é uma armadilha. A estratégia de crescimento ficar nas mãos dos vendedores. Esta foi a disruptura de um cliente nosso do segmento de home centers com cerca de 30 lojas no Brasil. O modelo desenvolvido de remuneração variável mudou a empresa. Marcelo Samogin Diretor da Remunerar

  3. Fabi Bola - says:

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    Terei de discordar do autor. A teoria proposta e a experiência do mesmo parecem estar focadas em meios digitais, mas há de convir que há negócios e negócios. No caso de PE em que verbas são reduzidas e se exigem mais habilidades de um colaborador, tal teoria falha, principalmente em se tratando do varejo. O mesmo vale para concessionárias. O texto coloca o vendedor numa redoma.

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