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O que Ben Horowitz pode te ensinar sobre gestão

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Cultura é um tema polêmico. Todo CEO diz que faz de tudo para ter uma cultura forte. No Vale do Silício, muitos fundadores e CEOs acham que cultura se resume a escritórios bacanas e benefícios exóticos. No entanto, nós sabemos que cultura é muito mais que isso. É uma série de especificidades da forma como as coisas são feitas na sua empresa e que cumpre com dois objetivos:

1. Distinguir o negócio & suportar a estratégia

A Zappos é conhecida pelo seu atendimento ao cliente desproporcionalmente bom; a Amazon, por sua variedade e preços baixos; a Apple pelo seu design e usabilidade. Sua cultura acaba sendo intimamente ligada à sua estratégia e serve de reforço a ela. Por exemplo, na Amazon as mesas são portas reaproveitadas, o que reforça o valor de frugalidade, o qual é alinhado com a sua estratégia de preços baixos.

2. Filtrar funcionários que se encaixem na sua missão

Grandes companhias têm culturas-culto. Marcel Telles, ex-CEO da Brahma, usava o lema dos fuzileiros navais para caracterizar a cultura da empresa: “the few and the proud”. Carlos Britto, atual CEO da AB InBev, explica que na empresa pouca gente gosta mesmo de trabalhar, mas as que gostam, gostam muito, e não trocam-na por nada.

Leia também: 4 etapas da gestão de pessoas

E o que você pode aprender com isso? Desenhe sua cultura. Ponha sua cultura no papel, mas lembre que ela tem de estar alinhada com sua estratégia. Repita sua cultura cansativamente. Pratique sua cultura. Não deveríamos nem ter de dizer isso, mas é extremamente comum vermos fundadores e CEOs que têm valores muito bacanas, mas que ou não os comunicam bem ou não os praticam. Se quiser se aprofundar, leia o blog post original de Ben Horowitz aqui.

  • Management debt

Ben Horowitz criou uma analogia gerencial ao termo “dívida técnica” que simboliza trade-offs tecnológicos que uma empresa tem de fazer entre vantagens imediatas versus desvantagens futuras. A dívida gerencial não é necessariamente algo ruim. Como alavancagem financeira, ela deve ser incorrida com parcimônia, consciência e planejamento. No entanto, há alguns tipos de dívida gerencial que são mais caras e que devem ser geralmente evitadas. Horowitz explica três grandes tipos de decisões que, em sua opinião, criam essa má dívida gerencial:

1. Duas pessoas dividindo as mesmas responsabilidades

Colocar duas pessoas na mesma “caixinha” é um trade-off sedutor. Um executivo compensa as “fraquezas” do outro e você não precisa gastar tempo e dinheiro desenvolvendo nenhum dos dois, pois eles somados te atendem. Além disso, você mantêm os dois contentes, dado que nenhum foi preterido em relação ao outro pelo cargo. No entanto, como em qualquer família, os executivos podem não ter toda a sintonia e maturidade que uma divisão de cargos dessa requer.

Leia também: [EAD] Gestão de pessoas: como construir uma equipe forte

Nesse caso, os funcionários passam a direcionar pedidos, conversas e problemas, de forma seletiva, com base no comportamento e preferências dos chefes. As responsabilidades ficam mais nebulosas, sabe aquele famoso ditado de que cachorro com vários donos morre de fome? É exatamente isso. Todas as decisões e reuniões importantes que exigem decisões têm de ser feitas com ambos os chefes presentes. A lista é extensa…

2. Dar um aumento a um funcionário que ameaça sair da empresa para outro emprego

Outra decisão extremamente sedutora. Horowitz descreve exatamente o que se sucede e a descrição dele é tão precisa que chega a ser engraçada, então decidimos reproduzi-la na íntegra:

Uma engenheira muito boa decide sair da sua empresa por ter recebido uma oferta melhor. Por vários motivos, você não estava pagando o salário que ela merecia, mas a oferta da outra empresa paga mais do que qualquer um dos engenheiros na sua equipe, sendo que ela nem é a sua melhor engenheira. Mesmo assim, ela está trabalhando em um projeto muito importante e você sabe que não pode perdê-la. Então você cobre a oferta. Você salva o projeto, mas se empilha em dívidas.

Provavelmente você está achando que essa sua contra proposta é secreta, já que ela jurou que não falaria nada para ninguém. Deixe-me te explicar por que isso não vai acontecer. Ela tem amigos na empresa. Quando ela recebeu a oferta de emprego ela consultou os seus amigos.Um deles a aconselhou a aceitar essa proposta e quando ela decidiu ficar, ela teve que explicar pra ele o porquê de não ter aceitado a outra proposta.

Ele disse que não contaria para ninguém, mas acabou ficando irritado ao saber que ela teve que ameaçar sair da empresa para receber um aumento. Então, ele decide conta a história, sem citar o nome da amiga, já que jurou não falar sobre o assunto. E agora todos os engenheiros sabem que a melhor maneira de conseguirem um aumento é ameaçar sair da empresa.

Vai demorar um pouco até que todo o débito seja pago.

3.  Falta de um processo estruturado de gestão de performance e feedback

Gostaria que Horowitz viesse ao Brasil e visse a quantidade de empresas com mais de 200 funcionários que não têm processos de gestão de performance. Aposto que 95% dos CEOs brasileiros acha que faz um grande trabalho nesse sentido. Os outros 5% são os que fazem bem feito. Os juros começarão a incomodar quando os primeiros sinais de má performance começarem a aparecer.

Empresas que praticam performance management têm de conhecer as novas práticas que suportam profissionais criativos, como o Agile Performance Management.

  • Management quality assurance

Management Quality Assurance fala sobre a função da área de RH em uma empresa de alta-performance. De maneira muito sintética, Horowitz resume a importância e função da área como sendo o controle de qualidade de gestão da empresa. Faz sentido, não?

Gestão de pessoas é a função de cada líder da empresa. Se você tem funcionários respondendo pra você, sua função é basicamente cuidar deles. Isso significa desenvolver suas carreiras, aumentar sua produtividade, treiná-los, reter os melhores, demitir os que não melhoram e assim por diante. Mas muitos “gestores” não fazem nada disso, e acham que a função do RH é fazer o seu trabalho.

A função do RH não é gerir pessoas, é ter certeza que todos os gestores de pessoas da empresa estão fazendo o seu trabalho direito e estabelecer melhores práticas e benchmarks para que isso aconteça.

O RH deve garantir que os processos de gente e gestão funcionam, seguindo o ciclo-de-vida de um funcionário da empresa. Portanto, começa com recrutamento e seleção, passa por compensation, treinamento, onboarding, gestão de performance e as atividades de suporte à cultura.

Leia também: Por onde começar a trabalhar o RH do  seu negócio?

Os grandes RHs, segundo Ben, são excelentes no desenho de processos, na diplomacia e influência necessárias para persuadir gestores a melhorarem suas práticas, no conhecimento profundo das indústrias em que suas empresas atuam, serem conselheiros de confiança do CEO, e entenderem as entrelinhas. Horowitz segue, mais uma vez, os mandamentos de Andy Grove, e reafirma a necessidade de treinamento como atividade-chave de líderes, inclusive e principalmente, CEOs. O grande argumento usado por Horowitz, e Grove é matemático e calcula o superávit de produtividade derivado de um bom esforço de treinamento:

Até hoje, não conheci nenhum CEO brasileiro que se dedica, com alguma frequência mínima, ao treinamento dos seus liderados. Frequentemente a atividade é delegada a prestadores de serviço externos ou a profissionais da empresa que, apesar de serem conhecedores do assunto tratado, têm, naturalmente, muito menos leverage e capacidade de persuasão do que o CEO.

O treinamento pode ser dividido em duas categorias principais: funcional e de gestão. Claro que pode-se argumentar que a função de um diretor ou vice-presidente é justamente a gestão de pessoas, mas vamos argumentar, para fins de facilidade, que o treinamento funcional = técnico. Ninguém melhor para dar treinamento técnico do que o chefe dos técnicos. Portanto, você como CXO deve incentivar todos os gestores da sua empresa a treinarem seus funcionários de maneira sistemática.

Leia também: Lições de gestão do visionário Bill Gates

Uma das dicas dadas por Horowitz é congelar novas contratações até que todos os funcionários recém-contratados da empresa tenham sido devidamente treinados às suas funções. O treinamento gerencial, por sua vez, deve ser conduzido pelo CEO e seus reportes diretos, com a condição de que sejam estes bons gestores de pessoas. E se o seu CEO não é um líder de pessoas, fuja. Começar pelo CEO é fundamental, pois dá o tom e o exemplo para que toda a empresa siga o mesmo caminho.

Consigo ouvir as resistências. “Mas eu? Eu não tenho tempo pra treinamentos!” Claro que não. Por isso que tem tanta coisa quebrada na sua empresa. Depois de tudo isso, é hora de colocar em prática as dicas do Ben e mudar de uma vez por todas a cultura da sua empresa.

O conteúdo original você encontra aqui.

, Qulture.Rocks, Fundador
Francisco H. de Mello é fundador da Qulture.Rocks, startup que quer revolucionar a forma com que funcionários dão e recebem feedback no trabalho, e autor do livro The 3G Way: Dream, People, and Culture, livro que descreve o estilo de gestão dos empresários Jorge Paulo Lemann e Marcel Telles, e que figura entre os mais vendidos da Amazon em estratégia e negócios.

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    Por que é tão importante para o gestor financeiro conhecer as leis tributárias? E qual papel nas negociação?

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