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B2B: Diversificando o portfólio de clientes

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Quais os riscos de se ter uma proporção alta da receita proveniente de poucos clientes e como desenvolver uma estratégia adequada para o go to market?

Diversificar portfólio e expandir mercado é o desejo de praticamente 100% das empresas que têm uma alta proporção de sua receita baseada em poucos clientes. Mais que um desejo, essa é mudança saudável, mas que precisa ser conduzida com muito cuidado e planejamento, para não comprometer resultados e, consequentemente, faturamento.

O primeiro passo a ser tomado é a blindagem da base já estabelecida, pois é fundamental que a empresa retenha a receita advinda dessa carteira, ganhando assim fôlego e tempo para a desenhar sua expansão. Para isso, faça uma análise profunda do relacionamento e da satisfação do seu cliente, avaliando se há – e, em caso positivo – quais são os riscos de perdê-lo. Após esse mapeamento, que precisa ser criterioso, tome todas as ações necessárias para minimizar as ameaças encontradas.

Depois de finalizada essa etapa – plano de curto prazo – é hora de partir para o planejamento de médio prazo: mudar o cenário atual, diminuindo a dependência da empresa de uma base restrita de clientes para uma carteira mais ampla e diversificada. Para isso algumas metas precisam ser traçadas, a começar pela definição do mercado e do porte das empresas para os quais você irá direcionar seus esforços. Nesse ponto, uma análise minuciosa de mercado precisa ser feita – estou focado em uma única vertical? Qual o potencial de aceitação que meu produto possui em novas searas? Quem são meus potenciais clientes? Quais são minhas vantagens competitivas? Estou pronto para atender um aumento significativo de demanda?

E tenha em mente uma premissa básica para quem buscar expandir portfólio e atuação – não há como crescer sem investir. Se sua iniciativa envolver um número pequeno de novos clientes, suas estruturas de vendas e marketing, por exemplo, podem ser mantidas ou, no máximo, exigir uma pequena adaptação. Agora, se o foco for um aumento significativo da base, primeiro é preciso arrumar a casa, ou toda sua estratégia pode ser inviabilizada por incapacidade interna de atendimento.

A área de vendas é uma das primeiras a ser reformulada, pois ela é a responsável pelo go to market e precisa suportar a expansão planejada. Se, depois de finalizada a análise de mercado, ficar definido que o foco de ataque são companhias de médio porte, a empresa tem dois caminhos – preparar uma estrutura de canais ou reforçar o time interno de vendedores. Ambas as opções possuem prós e contras, e, qualquer uma das decisões precisa vir cercada de uma série de cuidados.

A escolha foi investir em canais? Certo. Então vamos ao que precisa ser avaliado. Primeiro, é importante criar um programa de canais bem estruturado, com regras claras. É interessante que o programa contemple, com uma série de benefícios, os canais mais comprometidos, fato que irá impactar diretamente seus resultados. Após a estruturação desse programa, é hora de atrair os canais identificados como mais aderentes à sua oferta. A partir daí, vem a fase do treinamento e capacitação – o canal que vai representar sua empresa precisa estar totalmente alinhado ao seu business plan, conhecer a oferta em detalhes e realmente fazer o trabalho como seu time interno faria. Para driblar problemas como falta de comprometimento, por exemplo, é importante que o canal também tenha vantagens com a parceria, ou seja, a relação deve ser interessante para os dois lados – a empresa precisa ter competência para suportar o canal que, em contrapartida, deve ser competente para prestar um atendimento satisfatório.

Agora, se a decisão tomada não foi por uma estrutura de canais, mas sim pela expansão do time interno de vendas, o cuidado está na escolha do profissional. Esse modelo tem como principal benefício o controle que a empresa tem sobre todo o processo – desde a contratação do vendedor até a gestão da operação – outro ponto forte é a velocidade em que se chega ao ciclo de venda e, consequentemente, ao resultado.

Para montar um time de vendas vencedor é preciso mesclar dois perfis bem distintos e igualmente importantes – o hunter e o farmer – e selecionar bem para qual cliente direcionar cada profissional. Se o foco for atender um número restrito de empresas o profissional indicado é o farmer. Esse profissional tem tempo de trabalhar a empresa, estar próximo ao cliente, evangelizar e, a partir do conhecimento aprofundado, gerar novas demandas e oportunidades, realizando a chamada venda consultiva. Já o profissional que tem perfil caçador é indicado para atender um número maior de clientes. Ele entra nas companhias, mapeia as oportunidades e se mantém focado nelas, muitas vezes não tem a chance de tecer um relacionamento tão próximo, age de maneira mais rápida e tem senso de oportunidade aguçado.

Agora, se o mercado a ser atacado for o de grandes empresas, esses dois perfis precisam estar presentes em um mesmo profissional. As vendas para companhias de grande porte costumam ter um histórico mais longo, demoram a se concretizar, por esse motivo é fundamental ter uma margem que permita ficar por meses – algumas vezes mais de um ano – em negociação. É complicado iniciar um relacionamento com uma empresa desse perfil, o não é sempre a resposta que temos primeiro. Por isso o profissional que parte para esse desafio precisa ter características tanto de hunter como de farmer. Como? O seu lado fazendeiro irá semear o relacionamento, cuidar do cliente para, lá na frente, colher a venda. Ao passo que, seu lado caçador garante a persistência diante da recusa, a busca por caminhos alternativos, novas estratégias de abordagem, ou seja, a caça – propriamente dita – ao cliente.

Focamos até aqui, em detalhes, somente a estrutura de vendas, porém não podemos deixar de ter em mente que uma empresa, especialmente B2B, é uma máquina de fazer resultados – deles depende a sua sobrevivência. O ponto-chave, então, é enxergar cada área dentro da empresa como uma engrenagem que, todas juntas, garantem seu perfeito funcionamento. Todos os departamentos devem estar alinhados e bem azeitados, para que a expansão se desenvolva de maneira saudável e sustentável.

Carlos André é Presidente para a América Latina da Software AG.

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, Tibco, Presidente
Carlos André é executivo, empreendedor, otimista e exigente por natureza. Formado por grandes instituições de ensino no Brasil e no mundo, empenha-se cada dia em buscar novas estratégias que fomentem o crescimento das empresas onde atua.

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