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O que nos faria líderes admirados e eficazes como Alexandre, o Grande?

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O que lhe faria um líder admirado e eficaz como Alexandre, o Grande?

Você tenta entender os outros antes de tentar fazer com que eles te entendam? Sabia que existe uma correlação forte entre o relacionamento que tem com seu pai e a maneira como constrói seu negócio? Entenda porque questões como essas são essenciais para você se tornar um líder eficaz. 

A regra de ouro da reciprocidade — “trate os outros da mesma forma como gostaria de ser tratado” — é antiga e bem aceita. Mas, ela não é suficiente quando queremos alcançar o sucesso nos negócios e na vida. Isso porque o sucesso não tem a ver só com você: ele requer outros. Você precisa ajudar os outros a alcançarem os sonhos deles, se você quiser atingir o seu. Precisa se conectar às memórias e desejos deles. Sendo assim, a regra deveria ser mais parecida com “trate os outros da forma como eles gostariam de ser tratados por você” — que foi o que um sábio pai fez para escolher um mentor para seu filho há mais de 2300 anos.

Alexandre, o Grande, poderia ter sido um boêmio, divertindo-se com a sua habilidade física e beleza e adorado por aqueles atraídos por sua riqueza e poder. Contudo, seu pai, o rei Felipe, tinha outras expectativas, e chamou não um rei ou guerreiro, mas sim um filósofo famoso para instruir Alexandre. “Aristóteles”, o rei ordenou, “ensine meu filho a liderar”.

Levado ao grande salão, Aristóteles começou: “Se você não quer ser um tirano, saiba que os homens e mulheres fora das nossas fronteiras não são animais para serem abatidos e humilhados. Esse pensamento só leva a ressentimento, revoltas e guerra sem fim”.

“Lidere a partir do seu coração e mente, e ouça o coração e a mente deles”

Alexandre tinha trabalhado para se tornar um mestre da espada, mas Aristóteles o ensinou a ter gratidão e admiração, especialmente em relação a quem ele derrotou. “Ouça os povos que você conquista. Eles querem ser respeitados e ter sua sabedoria e sua história reconhecidas. Aprenda sobre a sua grandeza, seus deuses e seus costumes. Dessa forma, eles vão aprender a confiar em você”.

“Aprenda com os anciãos desses povos. Discuta sobre como eles podem prosperar no seu império. Eles vão levantar suas cabeças e abrir seus corações para construir um novo mundo com você. Eles serão gratos, e você vai ganhar a única verdadeira imortalidade que existe: a da vida que se somou a mais vida.”

Foi assim que Alexandre aprendeu sobre a liderança com Aristóteles: ethos, logos e pathoscaráter, lógica e compaixão —, não apenas a “lógica” (ou competência) manifesta pela espada. E era assim que esse bravo guerreiro agia. Ele largava a espada assim que terminava a conquista. Mostrava a tolerância e o respeito e era admirado — e até amado — por aqueles que vencia. Aos 33 anos, ele reinava sobre todo o mundo conhecido.

A história de Alexandre nos lembra de que a competência, a força e a inteligência são apenas a ficha para poder entrar no jogo. As pessoas respeitam a inteligência, o foco da maior parte da educação. Mas, como o ex-CEO da General Electric, Jack Welch, observou:

“Nós aprendemos a erguer a mão para responder cada pergunta. O problema é que a liderança e a construção de uma organização têm a ver é com ajudar outros a erguerem suas mãos e responderem a perguntas”.

Na minha experiência, o que distingue aqueles que alcançam posições de cúpula em uma estrutura organizacional ou constroem grandes organizações é a vontade de ajudar os outros a alcançarem seus objetivos. Eles ensinam, ouvem e desenvolvem pessoas.

No Calvert Investments, a maior família de fundos de investimento socialmente responsáveis do país, a CEO veterana Barbara Krumsiek administra 12,5 bilhões de dólares em quarenta fundos, liderando várias centenas de pessoas. Ela gosta de não ter tarefa em sua mesa, pois assim pode se ​​concentrar em reunir sua equipe e o trabalho nas mesas deles.

Barbara conhece sua equipe individualmente. Ela ajusta seus métodos de comunicação e motivação para cada pessoa.”Temos pessoas inteligentes fazendo coisas fantásticas. É meu trabalho certificar que todos estejam sendo bem-cuidados. Para isso, eu me comunico com cada um da forma que melhor funciona para eles. Isso pode ser em papel, por e-mail, em particular ou em pequenos grupos”.

Barbara tolera um alto grau de discordância: “a cordialidade não significa que eu só vou tomar decisões que todos apoiam. O que é importante é que todo mundo sinta que foi ouvido e que eu comunique meus desejos e decisões para eles de forma a permitir-lhes ouvir o que estou dizendo do jeito mais eficiente”.

Como líder nos negócios e na vida, cada movimento seu — o que você faz (e não faz), o que você diz (e não diz), e como você faz e diz isso — são vistos e processados por outros. Quando minha sensível filha, Amanda, sofreu por estar tão longe de sua família quando seu avô faleceu, o que eu deveria ter feito? Eu não acho que um telefonema apressado, enquanto eu me preocupava mais com o que estava fazendo e sentindo do que com ela, comunicou o que eu, seu pai, queria.

E seja pagando o jantar — algo que meu pai e Marilyn sempre fizeram — ou dominando a conversa com o rabino, eu não honrei minha madrasta e a dor que ela devia estar sentindo por ter acabado de perder seu melhor amigo há mais de meio século. Eu aparecia uma vez por ano, mais ou menos, enquanto Marilyn dedicou sua vida ao meu pai. Ela estava perdida em suas lembranças, e eu era o único com quem ela poderia compartilhá-las naquele dia. Mas eu não me mostrei disponível.

Nós ficamos tão ocupados olhando para nosso próprio umbigo que é fácil nos esquecermos das necessidades dos outros e da nossa influência sobre eles.

Mas grandes emprendedores e grandes líderes não se esquecem. Industrialista, empreendedor, visionário social e pai de um império de 75 bilhões de dólares, Konosuke Matsushita era tão reverenciado no Japão como o Imperador. E era tão ocupado quanto. Mas ele sempre tinha tempo para ensinar seus executivos, dando o exemplo sobre a importância do cuidado e compaixão pelos outros e de ver através dos olhos de outra pessoa.

Um dia, Matsushita foi almoçar com seus executivos em um restaurante local de Osaka. Após a sua entrada, as pessoas pararam para reverenciar e reconhecer esse grande homem. Ele honrou as boas-vindas e se sentou em uma mesa escolhida pelo gerente.

Matsushita comeu apenas metade do que havia no prato. Ele chamou o chef, que apareceu em um instante, abalado. O grandioso balançou a cabeça e disse: “Eu achei que se você visse que eu só tinha comido metade da minha refeição, você pensaria que eu não havia gostado da comida ou da sua preparação. Mas nada poderia ser menos verdadeiro. A comida e preparação estavam excelentes. Eu só estou velho e não consigo comer tanto quanto costumava. Eu queria que você soubesse isso e queria te agradecer pessoalmente” (anedota retirada de Matsushita Leadership).

Você entende, antes de tentar ser entendido? Você tira um tempo para ouvir e aprender sobre os outros, ou está mais focado em sua própria agenda?

“Há dois tipos de pessoa no mundo: as que entram em uma sala e dizem ‘aqui estou eu’ e as que entram e dizem ‘aí está você’” - Abigail Van Buren

Mark Albion é empreendedor serial e autor.

Artigo originalmente publicado no blog do Unreasonable Institute

Leia mais:

[Day 1] Flávio Augusto: Quando você vive o “nós”, seu “eu” é recompensado.

[eBook] Liderança Inspiradora: Como Inovar na Gestão de Pessoas

[Ferramenta] 4 tipos de colaboradores de Jack Welch

O Unreasonable Institute é um programa de 5 semanas para empreendedores que estão solucionando os maiores problemas do mundo. São doze empreendedores de todas as partes do mundo que vão para o Colorado, nos EUA, onde eles são conectados com mentores e investidores e têm acesso aos recursos necessários para escalar seu impacto.

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