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Abrace o conflito

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Abrace o conflito

As empresas com Founder’s Mentality não apenas aceitam os conflitos, eles se divertem com ele.

Um dos objetivos-chave de todo bom design organizacional deve ser criar conflitos. Isso porque os clientes se beneficiam quando as empresas estão implacavelmente focadas em dar a eles dois tipos de benefícios:

Benefícios da semelhança: os clientes veem enormes benefícios quando as empresas se esforçam constantemente para assemelhar suas ofertas a diferentes consumidores. Isso porque “semelhante”, aqui, significa economia. Eu me importo se uma empresa transforma todos os seus processos de back-office entre os mercados em algo semelhante, pois essa eficiência cria reduções de custo que, idealmente, vão ser repassadas para o meu bolso. Quando eu estou comprando um carro, por exemplo, eu quero sim que alguns aspectos do carro sejam feitos sob medida para mim, mas eu com certeza espero também que os fabricantes de automóveis estejam tentando harmonizar seus componentes o máximo possível para que a redução de custos chegue até mim.

Benefícios da diferença: os clientes também se beneficiam imensamente quando as empresas estão constantemente tentando criar produtos exclusivos para atender aos gostos únicos de cada nicho. Os consumidores, digamos, na Malásia, esperam que as sopas disponíveis combinem com seu paladar cultural, por isso até mesmo uma sopa de tomate aparentemente padrão deve ser apimentada na medida certa para eles. Outro exemplo são as raquetes de tênis. Elas não podem ter tamanho único, pois devem se encaixar tanto na sua mão quanto no seu estilo de jogo. Como consumidor, você quer poder fazer essas escolhas.

A menos que você seja uma empresa de tecnologia grande com um monte de algoritmos sofisticados, trazer aos consumidores o equilíbrio certo entre o semelhante e o diferente é um trabalho árduo.

Muitas empresas adotam uma estrutura organizacional de matriz, em parte para garantir que alguns setores da organização procurem os benefícios do semelhante enquanto outros buscam os benefícios do diferente. Nesse contexto, não é de se estranhar que surjam conflitos.

Para ilustrar um debate típico das grandes empresas, vamos ao exemplo da sopa de tomate:

  • Nossos consumidores gostam da sopa de tomate muito picante e odeiam a nossa embalagem padrão — ela se parece demais com a da marca líder de óleos lubrificantes. Mesma cor, mesma imagem de um poodle” (por que sopa de tomate ou lubrificantes têm a imagem de um poodle no rótulo é uma algo que vou deixar para vocês refletirem sozinhos) – Chefe da Malásia, defendendo as diferenças.
  • “Sim, e é por isso que você tem a opção de escolher entre as sopas picantes que estamos usando para a Tailândia ou para sul da Índia. Mas não podemos nos dar ao luxo de adicionar a complexidade de uma variante só para a Malásia” – Chefe da cadeia logística, defendendo as semelhanças.
  • “Ok, mas o poodle fica. Acabamos de investir 10 milhões de libras em uma campanha global estrelando o poodle e isso será fundamental para os nossos esforços de marketing nos próximos três anos.” – Chefe de Marketing Global para Sopas.

Quer saber quem venceu? Os consumidores da Malásia. Eles vão ganhar ou uma sopa picante, perfeitamente adaptada para o gosto deles, ou algo próximo disso, mas um pouco mais barato. Eles vão conseguir tirar o poodle do rótulo, para não precisarem pensar em lubrificantes quando estiverem tomando suas sopas, ou vão aproveitar os benefícios de um poodle multinacional com uma sopa mais em conta.

Conflitos, em uma organização, são algo muito bom.

Quando tratados do jeito certo, eles criam os debates necessários para garantir que os clientes se beneficiem da melhor mistura possível do diferente e do similar.

As empresas com Founder’s Mentality entendem isso. Sua predisposição para agir e a sua obsessão com a linha de frente asseguram que o conflito não deixe a organização estagnada.

Os incumbentes e burocratas, no entanto, aprendem a odiar o conflito. E isso é irônico, já que as suas organizações são muitas vezes paralisadas por ele.

É assim que o conflito dá errado:

1. O conflito se torna pessoal: não é mais uma discussão sobre diferença e semelhança, destinada a beneficiar ao cliente, é uma luta entre João e Maria. É preciso vencer e é preciso perder, e o resultado produz ondas de choque que repercutem muito além da decisão específica que está sendo debatida.

2. O conflito é visto como “pouco profissional”: grandes organizações muitas vezes são governadas pelo Deus do Cronograma, que se preocupa mais com a gestão do tempo do que com os problemas dos clientes. Nesse caso, não dá para defender energicamente o diferente ou similar de forma eficaz, para iniciar um conflito, porque isso levaria as reuniões para fora do programado. Conversas reais entre adultos dissidentes são algo a ser repreendido porque fogem do que está na agenda.

3. Os vampiros de energia tomam o controle: o problema não é apenas que João e Maria não estão levantando as questões certas, é que a equipe de João e equipe de Maria estão levando a briga para todas as camadas, todos os dias. Seria ótimo se o debate sobre a sopa mencionado anteriormente acontecesse realmente da forma como eu o descrevi. Mas as coisas não são bem assim. De fato, são muito piores. A questão do poodle vai apodrecer por meses nos níveis mais baixos, com batalhas de design de embalagem explodindo a todo momento. A questão da pimenta — seja ela para a Malásia, Tailândia ou sul da Índia — envolverá centenas de pessoas nas três organizações regionais de cadeia logística, duas companhias de marketing e alguns grupos de pesquisa de mercado. Essas batalhas, travadas nas entranhas da empresa, sugam a vida de todos os envolvidos.

Em suma, a superfície da água parece calma para essas grandes organizações, mas alcateias de lobos estão guerreando nos níveis mais profundos.

Para tornar o conflito produtivo, ele precisa ser encorajado no lugar e momento correto e, em seguida, resolvido, antes que vá longe demais.

Um CEO de uma empresa turca contou sua história para a gente: “Nós amamos conflitos. Nós compreendemos o seu papel. Temos uma reunião toda segunda-feira com a nossa equipe completa de liderança, e eu sempre espero grandes lutas”.

Recentemente, a empresa descobriu que alguns de seus produtos tinham sido embalados em cores que não condiziam com as suas especificações. “Ficamos presos em uma situação em que tínhamos duas opções: ou descartávamos esse lote, porque ele não se encaixava nos padrões da marca, ou deixávamos esse detalhe passar para evitar a perda”, disse o CEO. “Isso foi um problemão. Teríamos que escolher entre decepcionar nossos consumidores ou os nossos parceiros de distribuição.”

À medida que a discussão avançava, no entanto, uma coisa começou a irritar o CEO mais do que a embalagem: um gerente muito complacente. “Nosso chefe de marketing estava sendo razoável demais. Ele se assustou com as consequências da perda do lote e já começou a tentar explicar que a diferença na cor não era tão ruim assim”, contou o CEO. “Eu fiquei furioso. Durante uma pausa, eu disse que ele não estava fazendo o trabalho dele. Afinal, se ele não ia ficar do lado do consumidor nessa reunião, então eu não sabia para que ele tinha vindo.”

Na visão desse CEO, uma reunião de segunda-feira sem um debate acalorado — e uma resolução — é um esforço em vão. “No final das contas, nós executamos nossas decisões como uma equipe integrada”, disse ele. “Mas quando nós estamos tomando essas decisões, eu exijo que haja conflito. Senão, não estaríamos fazendo jus aos nossos clientes.”

Os conflitos não são o problema. Se existe um problema, ele sempre está na velocidade e no espírito com que os conflitos são resolvidos.

Artigo originalmente publicado no blog da Bain & Company

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, Bain & Company, Sócio
James Allen é sócio do escritório de Londres da Bain & Company e co-líder da prática global de estratégia da Bain

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