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Crescimento não é igual Desenvolvimento

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É importante entender que são fenômenos distintos entre si – e da real situação dos nossos negócios.

Enquanto a América do Norte ainda se recupera lentamente da crise financeira de 2009 e a Europa ainda se debate para encontrar uma saída viável para a sua crise, os países emergentes apontam para um crescimento menor para o próximo ano.

O Brasil tem conseguido manter-se afastado dos piores aspectos da crise e segue crescendo, apesar dos índices mais moderados que do passado.

Neste estágio, que lições podemos extrair desta experiência de crescimento dos países emergentes para nossos negócios e nossa vidas familiares?

Creio que muitas já se deram conta de que o crescimento e o desenvolvimento são fenômenos distintos. Assim como as economias de países como o Brasil cresceram nos últimos anos, nossos negócios também cresceram rapidamente, de forma até inesperada para muitos de nós.

E embora as economias destes países tenham crescido de forma exuberante, notamos que os problemas sociais continuam, a segurança não melhora e a educação segue em níveis inaceitáveis. Nem mesmo a criminalidade, que era tida como um subproduto da pobreza, mostra queda apesar da economia ter crescido.

E nos nossos negócios? Os negócios cresceram, mas a eficiência continua abaixo do desejável, a qualidade pode até ter piorado e o fluxo de caixa continua apertado? É necessário manter o olhar crítico para dentro das nossas “casas” também, pois o crescimento mascara todas mazelas e cobre as ineficiências estruturais.

É preciso entender que o crescimento e o desenvolvimento são fenômenos distintos também do nosso negócio. Ele pode ter crescido, mas a sua competitividade pode ser a mesma ou até mesmo menor devido ao crescimento do negócio.

É preciso estender o seu olhar crítico para além do DRE e dos indicadores financeiros antes de seguir festejando o crescimento. A sustentabilidade do seu negócio não é assegurada pelo crescimento, mas sim pela melhoria da qualidade da sua performance e pelo desenvolvimento equilibrado de todos aspectos.

Uma forma de analisar se a estrutura da empresa está mais robusta com o crescimento é a simulação do “worst case”, ou “pior cenário”. Muitas vezes uma queda simulada do faturamento e do nível de atividade pode expor de forma visível a sua vulnerabilidade.

A sua competitividade é determinada pelos aspectos menos consistentes e pelas maiores debilidades do seu negócio, mesmo que em outros aspectos a sua empresa seja superior aos concorrentes. O que fazemos quando buscamos uma ação contra o nosso concorrente? Não procuramos seus pontos fracos?

Vale a pena fazer algum tipo de análise crítica, como o SWOT, em que você lista os seus pontos fortes (interno), seus pontos fracos (interno), oportunidades (externo) e riscos (externos), para avaliar as exposições existentes.

Aliás, normalmente um crescimento rápido impõe uma necessidade maior de recursos e cria pressão de capital. As empresas são compelidas a buscar alternativas de capitalização que podem ir do aporte dos acionistas ou sócios, passando por estratégias agressivas de endividamento e até mesmo ao deliberado atraso de pagamentos de impostos e tributos. Cada qual estabelecendo seus custos e seus riscos. Quais foram as suas escolhas?

Muitas vezes a busca do crescimento gera um enfraquecimento temporário da empresa, além da maior dependência ao volume de negócios ou ao faturamento. Uma análise com cenários menos otimistas pode indicar a real situação do seu negócio.

Por isso, o desenvolvimento da sua empresa, para estabelecer novos patamares de eficiência e competitividade é essencial para o restabelecimento da sua sustentabilidade. Grande empresas não são empresas apenas grandes. São empresas que se desenvolvem ao mesmo tempo em que crescem e estabelecem uma posição competitiva superior.

Se, com uma redução moderada do crescimento, você estiver percebendo uma situação menos confortável, verifique se o seu negócio desenvolveu-se adequadamente enquanto cresceu. Pode ser interessante direcionar o seu olhar crítico para esta situação.

Yoshio Kawakami é Presidente da Volvo Construction Equipment Latin America e também escreve no blog yoskaw.blogspot.com

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, Volvo Constr. Eq., Presidente
Yoshio Kawakami é ex-Presidente da Volvo Construction Equipment Latin America, onde foi responsável pela atuação da empresa em um território total equivalente a mais de duas vezes o tamanho da Europa. Sob seu comando desenvolveu o processo de reestruturação, crescimento e desenvolvimento da rede de distribuidores Volvo, assim como a expansão dos pontos de Marketing Hubs, buscando o crescimento contínuo através da excelência em produtos e serviços. Foi Presidente da Cummins Japan, sediada em Tóquio. Formado pela Faculdade de Engenharia Industrial, no curso de Engenharia Mecânica e de Produção e pós-graduado pela ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing e pelo PDG - Programa de Desenvolvimento Gerencial.

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1 Comentário

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  1. Rafael Silva - says:

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    Um dos melhores artigos que tive o prazer em ler. É um retrato da realidade de muitas pequenas empresas que anseiam no crescimento e na busca de aumentar faturamento e não equilibram com o restante da estrutura.

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