Endeavor- MSN Feedhttps://endeavor.org.brVocê quer aprender empreendedorismo com o Vale do Silício?Na visão de Peter Thiel, empreendedores precisam se concentrar em criar monopólios (leia este artigo e entenda a “heresia”). Para isso, devem começar resolvendo problemas de um nicho bem pequeno e de forma única. Ir de Zero a Um.

Se você encontrasse Peter Thiel, eu tenho a certeza de que você o desafiaria a explicar melhor o que defendeu em seu livro chamado “De Zero a Um”.  Você pode ler um resumo da obra neste guia lançado recentemente pela Endeavor.

Vale a pena conhecê-lo porque é surpreendente a sua visão.  Vamos lá?

Logo depois do estouro da bolha da internet, em 1999, houve muito medo. Os empreendedores passaram a idolatrar a globalização e a se dedicar mais a competir do que a inovar. E veja que  contradição: eles se tornaram muito mais conservadores!

E mais: Thiel, cofundador do PayPal e investidor de diversas empresas de alta inovação, afirma que, de lá para cá, a humanidade tem muito mais copiado o que deu certo. Mas que há basicamente duas formas de progredir:

  • Vertical
  • Horizontal

No progresso horizontal você melhora os produtos e serviços já existentes. Já no progresso vertical você precisa criar algo novo, que não existia antes.  Provoca uma disrupção que desestabiliza totalmente os concorrentes.

Criar algo novo ou melhorar o que já existe?

Um exemplo de progresso horizontal foi o caso de inúmeras empresas começarem a reproduzir tablets em escala em muitas partes do mundo. Já o progresso vertical foi o caso, por exemplo, do primeiro iPhone, que foi único e ocasionou uma revolução nos smartphones.

O  iPhone  X,  lançado em 2017, recomeça um novo ciclo de inovação que é a de  reconhecer o seu rosto como usuário. Assim, a Apple já se posiciona novamente 2 anos e meio à frente do seu maior competidor.

Mas, distante destes cases especiais, muitos empreendedores passaram a agir como se não restassem mais segredos para se descobrir, mas sim só melhorar o que já havia sido lançado.

Pensando assim, teríamos de crer que já foram solucionadas todas as grandes questões do mundo. E isso é um mito! Está longe de acontecer. E está claro que, há muitas janelas de oportunidade para você, porque se ainda existem problemas é porque estão faltando soluções.

Bem, até aqui eu imagino que você deva estar concordando comigo.

Competir é tudo o que você NÃO deve fazer

Bem, como Thiel pensa muito diferente do mainstream (modo de pensar dominante), ele quer que eu polemize ainda mais.  Mas valerá muito a pena você explorar este tema e refletir sobre suas consequências.

Ele diz: você precisa fazer algo novo, ter um  monopólio! Pode parecer uma “heresia”, mas tem muito sentido, veja:

Para ele, todas as grandes empresas são monopólios, mesmo que elas neguem isso para nós. Ele cita exemplos como o Google, que detém um monopólio no segmento de mecanismo de buscas. E que, sem dúvida, não há concorrência para ele!

Você terá toda a razão se quiser contestar dizendo: o Google está muito distante da minha realidade!!!

Porém, vamos primeiro confirmar a tese de Thiel, depois vamos falar das pequenas startups e ver como isso ajuda você.

Bem, nós temos de reconhecer que o Google não se transformou num monopólio protegido por força de uma regulamentação e que não há impedimentos legais para se competir com ele.

A companhia gosta de anunciar a todos que é uma empresa de tecnologia com grandes ambições em inovação como carros autômatos, dispositivos móveis e computadores portáteis. Mas o que não pode negar é que 95% de sua receita é proveniente de publicidade nas páginas de pesquisa, na qual domina 68% do mercado.

Mas você poderia ainda insistir: É, mas a competição conduz a produtos mais baratos!

Sim, mas você não pode garantir que seriam melhores produtos.

Seguindo ainda o raciocínio de Thiel, a competição acirrada provoca um vai e vem de preços com margens cada vez mais decrescentes. Isso impedirá a formação de capital suficiente para que sua empresa possa financiar fortemente a inovação progressiva e se diferenciar dos outros.

Assim, no caso do Google, eles só conseguiriam se posicionar anos luz à frente de qualquer competidor porque conseguiram escalar e se distanciar rapidamente  para testar hipóteses em vários produtos e serviços.

Se permanecessem competindo gastariam verdadeiras fortunas para se sustentar num ecossistema já estabelecido. Não há dúvidas de que as margens seriam cada vez menores, condicionando a inovação à limitação de recursos para  investimentos.

Se você aceitar esse argumento de Thiel, pode imaginar também que se não fosse o Google um monopólio, não teria oferecido tanto a seus consumidores. Ainda estaria competindo por pequenas melhorias, diferenças triviais, que logo seriam copiadas.

Como fundador do Paypal e bilionário acionista do Facebook, Thiel está seguro ao afirmar que quanto mais você compete, mais você se torna parecido com os outros.

Aconselha você a perseguir o seu sonho de projeto próprio e que renuncie à ideia de copiar as experiências de outros pioneiros. Isso porque eles já aprovaram seus modelos no mercado.

E assim chegamos agora ao porquê do título do livro. Thiel afirma que: se você começar o seu negócio do zero e este for singular, você tem chances de criar um monopólio, portanto foi de 0 (algo que inexistia) a 1 ( que é algo único).

Bem, como não quero que os exemplos de Thiel restem apenas como meras reflexões para você, a pergunta que você deve estar se fazendo é:

Mas, em sendo pequeno, como posso crescer em um ambiente em que tudo parece levar a competição?

Vamos à prática:

  • Crie um monopólio. Comece pequeno, pense grande, cresça rápido!

Você  deve resolver um problema de um nicho bem pequeno. Na qual você perceba uma  microescala mesmo! Numa metáfora, seria como se você optasse por desenvolver soluções a pequenas estradas vicinais, em vez de tentar se posicionar e competir em grandes rodovias, nas quais os grandes já possuem seus ecossistemas estabelecidos. Comece por onde pouca gente conhece.

Veja esses dois exemplos: o Facebook começou apenas com estudantes de Harvard, e a  Amazon dominou primeiro o mercado de livros. Só depois é que expandiu a ponto de se tornar monopolista -- porque e-commerce é sinônimo de Amazon.

Como Thiel está também atento ao que acontece aqui no Brasil, em 2012 apostou suas fichas numa startup pouco conhecida, a Oppa. Esta é um e-commerce de móveis conceituais, criados por jovens designers brasileiros e se que destinava a atender à classe social que emergia no Brasil.  A grande sacada é que móveis populares até então eram funcionais, sem diferenciais em design. E assim,a Oppa é uma espécie de  fast-fashion do mercado de móveis.

A Oppa começou pequena, personalizando seus produtos a este segmento, o que era uma ideia simples que permanecia inexplorada.

Aqui é onde estará também o seu tipping point. Você deve encontrar uma ideia simples, mas que você perceba que cria impactos positivos. Evite adaptar o que já existe, porque o competidor logo copiará. Certifique-se de que está resolvendo problemas de algumas pessoas específicas, concentradas, que são servidas por poucos ou nenhum concorrente (que seja um nicho quase perfeito para você!).

Em dominando esse nicho e consolidando o seu modelo de negócios, vá gradualmente expandindo para mercados afins e ligeiramente maiores. Neste meio, você ficará menos exposto -- e é onde os concorrentes terão mais dificuldades em se posicionar, porque a falta de compreensão plena do nicho será uma forte barreira de entrada para competidores.

1- Acerte  logo de início

Bem, este é um rito que o autor segue e também ajuda você. Ele afirma: “Quando penso em investir numa empresa (no caso dele são as startups), primeiro estudo a equipe de fundadores”.

Não restam dúvidas que olhar para as capacidades técnicas é importante, mas procurar entender o quanto os fundadores se conhecem e quão bem trabalham juntos é fundamental.

Assim, mesmo que você já tenha o seu modelo de negócios baseado na competição -- e eu sei que você pode ser muito bem-sucedido --, pense no que ainda virá. Com o tempo, você deverá ainda investir em inúmeros projetos novos ou até mesmo terá interesse em se aproximar de investidores, que serão seus novos sócios.

Neste caso, procure acertar logo de início, porque escolher sócios errados ou contratar as pessoas inadequadas são decisões dificílimas de corrigir mais tarde. Só bem no início você tem a oportunidade de alinhar as pessoas e estabelecer hábitos organizacionais claros e compartilhados.

E aqui vai mais uma recomendação-chave: prefira aquelas pessoas que complementem você. Caso você seja uma  pessoa mais técnica, dê preferência a que o outro seja mais orientado ao negócio. Diferentes pontos de vista ajudam a fixar uma cultura com mindset de inovação progressiva.

  • Monte equipes com mindset de crescimento  

Tenha um propósito objetivo e monte sua equipe com pessoas que tenham paixão por realizar. E aqui voltamos à essência da sua empresa: procure pessoas que tenham a convicção de que ainda há infinitos segredos para se descobrir e que só se consegue achá-los se procurá-los. Uma boa referência é optar por pessoas com mentalidade do crescimento, que é uma convicção pessoal de constante descoberta.

Em você estando com as pessoas certas, faça de tudo para desenvolvê-las. Os negócios mais valiosos das próximas décadas serão desenvolvidos por empreendedores que  empoderarem as pessoas, mantendo sempre a disposição de evitar que elas se tornem obsoletas.

Ao compartilhar uma cultura de total transparência e o interesse genuíno pelo sucesso do outro,   você mobilizará o seu time para que eles que apostem em mais um requisito fundamental: que a recompensa maior seja consumada somente depois de resultados obtidos.

  • Vendas

As startups, por influência do Vale do Silício, sempre cultuaram fortemente a tecnologia. Entretanto, negligenciaram as vendas, acreditando que seus produtos se venderiam por si só.  Isso é falso!

Se você possui um ótimo produto ou serviço, mas não tem as pessoas certas e uma estratégia de vendas, você não tem um bom negócio. Não subestime esta competência na construção do seu negócio. Pense nisso!

  • Protagonismo do fundador

Uma empresa de destaque é aquela que possui um líder empreendedor que protagoniza uma visão e uma cultura sólidas. O fundador precisa ser capaz de inspirar e extrair o melhor de todos para que concentrem foco (e aqui voltamos à sua essência!!!), em criar valor único em um conjunto limitado de coisas.

Para finalizar, deixo para você pensar:

É claro que você pode sobreviver fazendo melhorias incrementais em produtos e serviços já existentes e progredir de forma horizontal. Mas só dominará mesmo o mercado se conseguir se financiar para conquistar uma posição inovação progressiva.

Para isso, você precisa repensar o seu negócio e resolver problemas do seu consumidor e do seu nicho (lembre-se: que seja pequeno!!!), e de forma única. Vá de Zero a Um!

Esse é o tipo de empresa que você deve se esforçar para construir. E há algumas questões importantes que você pode se perguntar para chegar lá.

Onde há carência de um produto ou serviço que poderia resolver um problema importante para um grupo significativo de pessoas?

Bem, não sei se aconteceu também com você, mas este tema me lembrou muito do vídeo que fiz para você de título: “Competir é tudo o que você não deve fazer”, que examinava a criação de novos espaços no mercado, distantes da concorrência,  do livro “A Estratégia do Oceano Azul”.

Eu espero que você aprecie este também.

Vá em frente!

Texto original apareceu em: impactplayer.com.br.

Para se aprofundar, leia também:

 Como aumentar a produtividade da Inovação?

 Inovação e criatividade: as lições que aprendemos com a Pixar

 4Ps da gestão da inovação para PMEs

 Diagnóstico da inovação para pequenas e médias empresas

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https://endeavor.org.br/de-zero-a-um-voce-quer-aprender-empreendedorismo-com-o-vale-do-silicio/https://endeavor.org.br/?p=27627Thu, 18 Jan 2018 16:09:51 +0000Você quer aprender empreendedorismo com o Vale do Silício?Na visão de Peter Thiel, empreendedores precisam se concentrar em criar monopólios (leia este artigo e entenda a “heresia”). Para isso, devem começar resolvendo problemas de um nicho bem pequeno e de forma única. Ir de Zero a Um. Se você encontrasse Peter Thiel, eu tenho a certeza de que você o desafiaria a explicar ...Endeavor BrasilJoao FranciscoThu, 18 Jan 2018 14:21:11 +0000Joao FranciscoVocê quer aprender empreendedorismo com o Vale do Silício?Você quer aprender empreendedorismo com o Vale do Silício?
Da utopia à realidade: caminhos (possíveis) da nova indústria no BrasilPara que as inovações na indústria sejam sustentáveis, empreendedores devem ter um plano claro: saber quem compra seu produto e qual é o processo de compra, ou a empresa logo estará fora do mercado.

A indústria 4.0 está aí: tecnologias como Big Data e a Internet das Coisas já estão transformando o modo de produção, tornando-o extremamente inteligente. Nos próximos anos, vamos mudar radicalmente o jeito de enxergar o funcionamento de uma indústria e o processo que faz com que um produto chegue até ao consumidor.

Mas, e quanto ao aqui e ao agora? Em que pé estamos, no Brasil, em relação aos estímulos à Indústria 4.0? De que forma grandes empresas e o poder público têm lidado com as novas tecnologias trazidas por startups, com a revolução trazida por conceitos como internet das coisas, computação cognitiva, inteligência artificial etc? E, mais importante, como o empreendedor pode tornar esse negócio industrial digital em algo mais sustentável?

Esse assunto foi tema de uma mentoria coletiva do Programa Scale-Up Indústria, um programa de aceleração da Endeavor, patrocinado  por DHL, Klabin e ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial) e com apoio institucional da Associação Brasileira de Embalagem (ABRE). Eduardo Zancul, professor da Escola Politécnica da USP; Cristiano dos Anjos e Tarcísio de Oliveira, respectivamente vice-presidente e executivo sênior da Schneider Electric, e Marcos Vinicius de Souza, Secretário de Inovação e Novos Negócios do Ministério da Indústria e do Comércio (MDIC), responderam a essas dúvidas dos empreendedores.

Para Cristiano, VP da Schneider, é preciso que quem trabalhe com a Indústria 4.0 entenda “o viés de eficiência e da sustentabilidade do negócio”. De acordo com ele, deve-se “realizar um passo a passo, já que colocar tudo digital de uma vez é quase utópico; é preciso ter um plano claro, saber quem compra seu produto, como esse consumidor compra seu produto, ou a empresa logo estará fora do mercado”.

De olho nos dados

O que significa isto? Que as ideias de antigamente já não bastam. Se antes, um bom carro era aquele que gastava pouco combustível oferecendo o máximo conforto, hoje isso já não é mais suficiente. Os automóveis de hoje precisam indicar a melhor rota em um painel multimídia, conectar-se com o celular, apitar se você não usa o cinto de segurança, e por aí vai.

“O jeito como as pessoas usam os produtos hoje indica aos empreendedores como será o design do futuro”, disse ele. Os dados gerados a cada uso — que vão do modo como você dirige, assiste à televisão, exercita-se e até dorme — devem moldar os produtos que veremos em breve nas prateleiras.

E para que esse processo de implantação seja bem-sucedido (e duradouro), um elemento-chave é a consolidação de um único conjunto de padrões técnicos de comunicação e segurança. Com ele, a troca de informações entre os diferentes tipos de sistemas e dispositivos será assegurada, eliminando-se as restrições relacionadas aos padrões proprietários vigentes. Para conhecer mais sobre estes aspectos técnicos da indústria 4.0, não perca assista a este vídeo do Sebrae.

Da barreira à oportunidade

O pensamento de Tarcísio de Oliveira, também da Schneider, vai pelo mesmo caminho. “Uma pergunta fundamental que fazemos na hora de realizar um diagnóstico para a transformação digital é: qual é a cadeia de valor em que a empresa está?” Para ele, ferramentas básicas, como o Business Canvas, são uma ótima forma de começar.

“Assim, o empreendedor saberá quem são seus fornecedores, seus clientes, seus diferenciais e, principalmente, o que é factível ou não, devido a eventuais barreiras.” Ou seja, o empreendedor conseguirá traçar, com antecedência, os passos fundamentais a serem trabalhados na digitalização da produção.

 Business Model Canvas

Mas é neste momento de análise, afirmou Tarcísio, que as barreiras devem ser vistas como oportunidades. Ele citou, como exemplo, a falta de conectividade no interior do país: “Hoje uma das principais empresas de automação do mundo é brasileira, baseada em Araçatuba, a Solinftec. Para conectar soluções, eles tiveram que criar redes com subestações. Ou seja, transformaram os obstáculos em oportunidades de negócio”.

Customização dos produtos em larga escala

O alto grau de personalização, em uma escala de produção, é uma das mudanças que já estão impactando a indústria nos próximos anos. “E os empreendedores devem ficar atentos a isso”, frisou o professor Eduardo Zancul

Durante um tempo, ter algumas cores disponíveis do mesmo tênis já era o suficiente; agora, queremos customizá-los do nosso jeito. Uma evolução disso é a possibilidade de o consumidor interagir com a marca e sua linha de produção por meio de plataformas digitais que personalizam os produtos, diminuem a distância entre produção e entrega e possibilitam a cocriação.

“É modinha, vai passar”

Outro ponto muito debatido foi o apoio de grandes empresas, de instituições de pesquisa e mesmo do poder público a quem está começando. Foram várias as perguntas a esse respeito, uma vez que, na visão de empreendedores presentes à mentoria, aqui no Brasil essas parcerias ainda são raras.

Para Marcos Vinicius, do MDIC, essa defasagem tem a ver com a visão geral sobre a Indústria 4.0: “Há alguns anos, quando começamos a discussão, ninguém no governo tinha ouvido falar disso. Inclusive escutei de um CEO de uma das maiores empresas brasileiras que ‘era modinha e que ia passar’”.

A partir daí, Marcos mencionou a mudança de concepção em relação ao setor, e as formas como o MDIC tem acelerado pequenas empresas. “Hoje, o melhor instrumento de fomento que temos talvez seja a EMBRAPII (Associação Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial), com recursos destinados à inovação e com centros espalhados pelo país.”

O Secretário também sugeriu que empreendedores participem do Edital de Inovação para a Indústria, do SESI-SENAI, e do qual o SEBRAE passou a participar. A iniciativa é dividida entre várias categorias, com aportes de até R$ 400 mil para cada organização.

A mentalidade da sociedade também tem que avançar

O professor Eduardo Zancul, por sua vez, mencionou iniciativas da POLI-USP, entre elas o InovaLab. “Lá, temos 24 lotes disponíveis para adoção de empresas. Por exemplo, a Samsung criou um laboratório de capacitação tecnológica, onde realizamos treinamentos de startups. Temos também núcleos de pesquisa de Inteligência Artificial que também participam desses centros de capacitação”, menciona ele.

Por outro lado, ele lembra a importância de a sociedade brasileira, como um todo, mudar a concepção a respeito da pesquisa de inovação. “A primeira empresa que adotou um espaço no InovaLab foi uma empresa de inteligência artificial baseada em São Francisco, EUA”, afirma Zancul. “Percebo que a mentalidade das próprias empresas daqui ainda tem que mudar para que de fato a indústria 4.0 se estabeleça. Mas estamos trabalhando para isso”, conclui o professor.

Para se aprofundar, leia também:

A era da Indústria 4.0 está aí. E nossas empresas precisam aprender com startups e scale-ups para entrar nela para valer

Indústria 4.0: as oportunidades de negócio de uma revolução que está em curso

Você já sabe as oportunidades por trás da indústria 4.0 ?

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https://endeavor.org.br/caminhos-possiveis-da-industria-4-0-no-brasil/https://endeavor.org.br/?p=27618Tue, 16 Jan 2018 14:04:24 +0000Da utopia à realidade: caminhos (possíveis) da nova indústria no BrasilPara que as inovações na indústria sejam sustentáveis, empreendedores devem ter um plano claro: saber quem compra seu produto e qual é o processo de compra, ou a empresa logo estará fora do mercado. A indústria 4.0 está aí: tecnologias como Big Data e a Internet das Coisas já estão transformando o modo de produção, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 16 Jan 2018 16:16:45 +0000Endeavor BrasilDa utopia à realidade: caminhos (possíveis) da nova indústria no BrasilDa utopia à realidade: caminhos (possíveis) da nova indústria no Brasil
Qual KPI estratégico mede o futuro da sua empresa?Conheça os riscos e virtudes da criação e do acompanhamento do indicador estratégico, o principal driver da sua empresa.

Já é senso comum entre empreendedores o uso de KPIs (Key Performance Indicators) dentro da empresa para acompanhar o desempenho de processos-chave. Este artigo do Portal Endeavor detalha de forma bastante clara essa questão. Um conjunto adequado de KPIs inteligentemente construídos -- e principalmente acompanhados -- facilita muito a obtenção de um diagnóstico da operação da empresa e também a gestão corporativa. Como diz o artigo, os mais comuns são utilizados para: produtividade, qualidade, capacidade, atendimento, e estratégia.

Por incrível que pareça, em muitas empresas que trabalham eficientemente com KPIs, eu sinto muita falta do último -- e, na minha visão, o principal -- KPI: o indicador estratégico. Observo dois problemas comuns: ou a ausência total do indicador estratégico ou a adoção de indicadores incompletos. Sinceramente, não sei o que é pior.

Indicadores estratégicos incompletos:

Na maioria das vezes, os indicadores estratégicos são desdobrados em metas nas áreas e sub-áreas da empresa. E metas são metas. Uma vez que elas são definidas, os executivos se desdobrarão para cumpri-las e garantir seus bônus. Definir um indicador incompleto, portanto, é um grande risco para a companhia.

Vou exemplificar essa questão com uma observação a distância que faço do mercado de telecomunicações. Minha empresa atende algumas empresas de telecom há alguns anos e observo um certo padrão que pode ser danoso para o negócio. Como sabemos, o mercado de telecom brasileiro sofreu uma consolidação nos últimos anos e a disputa por clientes é acirrada, haja vista a guerra de promoções que vemos todos os dias na mídia.

A primeira tendência dos investidores, portanto, quando expressam seus desejos aos CEOs é algo como: queremos ser líderes; queremos ganhar representatividade no mercado. E assim acontece. Suponhamos que uma empresa de telecom defina exatamente “market share” (participação de mercado) como seu KPI estratégico. Quando isso acontece e vira meta, uma empresa eficiente acaba conseguindo o que quer: ela aumenta o market share. Aumenta em quantidade de clientes, de linhas etc. O problema é que, ao fim de um ciclo, o resultado não é exatamente o esperado. Ao aumentar o market share, a empresa traz para dentro, além de bons clientes, os que não consomem, os que não pagam, os “infiéis”, os que têm várias linhas, as fraudes etc. No final, a empresa ganha market share, mas vê sua lucratividade cair, sua inadimplência aumentar, diversos problemas judiciais com fraude, “churn” (cancelamento) precoce etc.

Um KPI incompleto gera uma distorção na empresa. Um vez que ele é implementado, não é de esperar que o resultado seja diferente.

O que eu acabo observando nas empresas de telecom são ciclos: fase “market share”, fase “lucratividade”, troca de CEO, fase “market share”, fase “lucratividade”, troca de CEO... Tudo isso porque a estratégia foi desenhada -- e medida -- de forma incompleta, e o investidor não conseguiu o que queria, um crescimento sustentável.

Certo. E qual seria o KPI estratégico ideal para uma telecom? Eu não faço ideia. Criar um bom indicador estratégico envolve análise de dados, bom senso e dedicação. Pensando rapidamente, o que posso mencionar é que esse indicador deveria contemplar, se possível: quantidade de clientes, ticket médio e lifetime value (lucro estimado do cliente em todo o seu tempo de vida) no numerador. Tamanho do mercado -- medido de alguma forma inteligente -- no denominador. Provavelmente eu esteja deixando algo de fora. Provavelmente ele possa ser simplificado. Por isso deve-se gastar alguns neurônios nisso.

Ausência de indicador estratégico:

Quando não temos um KPI estratégico, a tendência é termos uma empresa eficiente, mas que não sabe para onde está indo.  Uma empresa com presente, mas sem futuro.

Aqui usarei dois exemplos similares, uma é a ClearSale, empresa da qual sou sócio e a outra é a Confiance Medical, também de Empreendedores Endeavor, na qual participo do conselho consultivo.

Apesar de atuarem em ramos totalmente distintos -- a ClearSale atua em prevenção à fraudes, e a Confiance Medical atua na fabricação de equipamentos para cirurgias por videolaparoscopia --, ambas têm um objetivo  estratégico em comum. Elas querem reduzir, ao longo do tempo, a dependência de um mercado (ou segmento de clientes) e, em função disso, adotam medidas para reduzir esta dependência, criando novos produtos e/ou atuando em segmentos distintos.

Como conselheiro, estou contribuindo com Cristiano e Guarany, Empreendedores Endeavor da Confiance, na adaptação de um KPI estratégico da ClearSale para a Confiance.  A Confiance tem um objetivo estratégico de aumentar a participação no mercado privado, ou seja, diversificar a receita que hoje está concentrada no segmento público. Da mesma forma, a ClearSale está diversificando a sua receita com a venda de fraud application, não somente fraude transacional. Em ambas as empresas, a receita desses novos mercados foi denominada como “receita diversificada”.

O indicador é bastante simples -- como devem ser idealmente os KPIs:  basicamente mede a capacidade de a “receita diversificada” cobrir os custos fixos da empresa e também os custos diretos dos “produtos diversificados”.

Na ClearSale acompanhamos este indicador anualmente e posso dizer que estamos muito próximos de ter uma “segunda empresa”, totalmente diversificada e saudável financeiramente, dentro da mesma companhia. O KPI foi criado de forma que isso aconteça quando ele atingir 100%. Espero que nossos amigos da Confiance consigam evoluir da mesma forma, atingindo a diversificação desejada.

Uma vez criado, o indicador deve ser desdobrado em metas e acompanhado periodicamente nas reuniões executivas e junto ao Conselho. Caso o(s) KPI(s) tenha(m) sido corretamente definidos, a evolução e a conquista dos resultados desejados neste(s) indicador(es) garantem um resultado próspero: significa que você terá criado uma empresa rentável, sustentável, perene, com riscos mitigados e maximizando valor para os acionistas e demais stakeholders.

*Agradeço ao Cristiano, CEO da Confiance, por me deixar compartilhar nossa experiência.

Para se aprofundar, leia também: 

KPI: como medir o que importa no seu negócio

OKR, KPI e metas: transformando objetivos em resultados

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https://endeavor.org.br/qual-kpi-estrategico-mede-o-futuro-da-sua-empresa/https://endeavor.org.br/?p=27612Mon, 15 Jan 2018 20:55:10 +0000Qual KPI estratégico mede o futuro da sua empresa?Conheça os riscos e virtudes da criação e do acompanhamento do indicador estratégico, o principal driver da sua empresa. Já é senso comum entre empreendedores o uso de KPIs (Key Performance Indicators) dentro da empresa para acompanhar o desempenho de processos-chave. Este artigo do Portal Endeavor detalha de forma bastante clara essa questão. Um conjunto ...Endeavor BrasilBernardo LustosaTue, 16 Jan 2018 13:48:14 +0000Bernardo LustosaQual KPI estratégico mede o futuro da sua empresa?Qual KPI estratégico mede o futuro da sua empresa?
Receita previsível: o que aprendemos sobre máquina de vendas com o SalesforceConheça a máquina de vendas que levou a Salesforce a gerar mais US$100 milhões em receita anual recorrente.

Todo mundo que já leu meus textos ou conhece um pouco do meu trabalho sabe o quanto sou fã do Aaron Ross. O cara é uma lenda das vendas. Encontrei com ele em uma edição do RD Summit e contei um pouco sobre o assunto aqui.

Hoje, trouxe um pouco dos fundamentos da maior obra do autor: Predictable Revenue. É com certeza uma das mais influentes no mundo das startups e todos nós temos muito o que aprender com o cara que transformou a Salesforce, maior empresa de CRM do mundo, no que a gente conhece hoje -- uma máquina de hipercrescimento no segmento de tecnologia e SaaS (software como serviço).

O livro dá exemplos de prospecção, geração de leads e melhores práticas de vendas para a nova economia, tudo isso baseando-se nas experiências que levaram a Salesforce a bilhões de dólares em receitas recorrentes. Pronto para saber mais e acelerar as vendas?

O mito das vendas B2B

O maior problema para vender para outras empresas não é o tamanho do seu time de vendas. Aaron desbanca o mito de que basta aumentar a equipe e contratar mais vendedores para crescer. Na verdade, o que tem que crescer é o volume de leads prontos para comprar.

Claro, é preciso atender a demanda. Mas contratar mais gente não significa que mais pessoas estarão interessadas no seu produto automaticamente.

Para mudar esse paradigma, ele desenvolveu o método que ele chamou de cold calling 2.0, e é nisso que o livro foca: As técnicas desenvolvidas e adotadas por ele na Salesforce, mudando processos de venda outbound tradicionais.

O experimento que mudou a Salesforce

Quando a empresa começou, todos os vendedores faziam o processo comercial por completo. Aaron então surgiu com a hipótese de que se eles se especializassem, as vendas poderiam aumentar.

Para comprovar isso antes de fazer qualquer mudança estrutural, ele começou a aplicar a ideia em um time pequeno. Os membros não faziam mais cold calls (ligações para potenciais clientes): Eles focavam no e-mail como sua principal ferramenta de prospecção.

Isso é uma das coisas que mais curto no Predictable Revenue. A missão deste time de vendedores era gerar novas oportunidades qualificadas, a partir de prospects que não tinham mostrado interesse prévio. Depois que as empresas se tornavam leads interessados, outro vendedor fazia o fechamento. Especialização!

O experimento foi bem-sucedido e provou que, quando o time se especializa, a eficiência aumenta. Em sua passagem pela Salesforce, este time foi capaz de gerar mais de US$ 100 milhões em novas receitas.

Pilares do Predictable Revenue

Aaron coloca três pilares como sendo essenciais para quem quer criar receita previsível:

  • Entendimento do seu funil de vendas e da taxa de conversão de cada etapa.
  • Ter clareza do tamanho de contratos que você busca.
  • Definir prazos realistas para atingir seus objetivos.

Você deve abordar este método com um processo padrão, focando em ter algo escalável e replicável.

Cold calling 2.0

Aaron eliminou da Salesforce algo que irritava muito as pessoas: receber uma ligação de vendas inesperada. Ele acreditava que era possível chegar até elas por um processo diferente, que não interrompesse ou atrapalhasse seu dia.

Vejam só algumas características que mudaram absurdamente isso:

  • Na abordagem do Predictable Revenue, apenas um time especializado era responsável por prospectar.
  • Em vez de estar “sempre fechando”, vendedores se perguntam: "Podemos realmente ajudar esta empresa?".
  • No modelo 2.0, a métrica-chave era quantas novas leads qualificadas eram geradas por dia.
  • As ligações vinham a pedido das pessoas, e por isso eram muito mais bem recebidas.
Montando o time

O Predictable propõe a seguinte estrutura de time:

  • Qualificadores: São responsáveis pela primeira fase do processo de vendas. Fazem os primeiros contatos com as leads, tanto na prospecção ativa quanto vindos das ações de marketing.
  • Closers: Uma vez que a lead é qualificada, é hora dos closers colocarem a mão na massa. Ficam responsáveis por vender e fechar negócios.
  • Farmers: são pessoas responsáveis por gerenciar o dia a dia, reter e expandir contas.
E-mails e calls do Predictable Revenue

Um dos pontos mais difíceis em aplicar o cold calling 2.0 é encontrar estratégias inteligentes de abordagem que estejam alinhadas com a necessidade do potencial cliente.

Não adianta, por exemplo, fazer cold calls com empresas que não tenham a dor que seu produto resolve. Faça uma lista das empresas que você consegue ajudar e mande um e-mail simples e curto, sem layouts customizados. Simples e direto, enviado por humanos.

Neste e-mail, pergunte quem é a melhor pessoa naquela organização para conversar sobre o assunto relacionado ao seu produto.

Não deixe de acompanhar os resultados, quantas respostas chegam, e altere o texto de vez em quando para ver qual mensagem funciona melhor.

As camadas da cebola

Aaron descreve o processo de cold calling 2.0 como uma cebola, com camadas que vão sendo retiradas aos poucos. Seu trabalho é retirar a próxima camada até que o fechamento aconteça.

Para isso, ele lista ferramentas que você pode usar:

  • Recomendações – se alguém falou bem, quer dizer que é bom. Garanta que potenciais clientes tenham acesso ao que falam de positivo sobre você.
  • Ferramentas Grátis/Free Trials – Abuse da experimentação do seu produto, ofereça vídeos de treinamento grátis etc.
  • Busca Orgânica – Foque em um bom posicionamento no Google por meio de conteúdo de qualidade. Se você oferecer informações relevantes sobre o negócio do seu lead, é bem mais possível que ele feche. Use seu blog para isso.

Ok, até aqui você viu um pequeno resumo da obra do Aaron. Se ficou curioso, pode ler por completo ou acessar um microbook gratuito no 12Minutos em texto e áudio. Agora, como nada é perfeito, existem algumas coisas que eu, particularmente considero não ideais no livro.

O que não é ideal no Predictable Revenue

Muita gente comete erros na hora de criar um time de prospecção ativa. Eu mesmo cometi vários. Vejam algumas coisas que não considero tão incríveis assim no livro e que você deve saber antes de sair aplicando as técnicas na sua empresa:

O cold calling 2.0 não é para todo mundo. Por mais que a obra tenha explodido o seu cérebro e você queira começar hoje mesmo, é preciso ter cuidado para entender como ela se aplica ao seu contexto. É preciso acompanhar de perto seus custos de aquisição de clientes e tamanho de contrato para saber se o método funciona para você.

Nem sempre é possível especializar. Acredito MUITO no fato de que o modelo funciona, mas primeiro você precisa ter certeza que a conta fecha para sua empresa. Já imaginou ter dois profissionais diferentes para fechar um cliente quando você tem ticket médio baixo? A venda vai ficar mais cara. Você está pronto para isso?

Assim, busque entender como o livro do Aaron se aplica a sua empresa antes de sair montando um time. Procure entender como os fundamentos se aplicam ao seu negócio.

E aí, curtiu? Espero que você consiga compreender quais esforços são ideais para seu negócio e possa implementar um processo outbound de primeira. Se quiser saber mais, acesse o microbook do Predictable Revenue na plataforma do 12Minutos.

Happy selling!

Esse artigo foi escrito pela equipe de conteúdo do 12Minutos, uma plataforma que seleciona, lê e resume livros de não ficção, transformando-os em microbooks e audiobooks.

Para se aprofundar, veja também:

eBook | Máquina de Vendas: como construir um processo previsível, lucrativo e escalável

eBook | Funil de Vendas na Prática: como gerenciar suas vendas

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https://endeavor.org.br/receita-previsivel-o-que-aprendemos-sobre-maquina-de-vendas-com-o-salesforce/https://endeavor.org.br/?p=27107Mon, 08 Jan 2018 17:39:25 +0000Receita previsível: o que aprendemos sobre máquina de vendas com o SalesforceConheça a máquina de vendas que levou a Salesforce a gerar mais US$100 milhões em receita anual recorrente. Todo mundo que já leu meus textos ou conhece um pouco do meu trabalho sabe o quanto sou fã do Aaron Ross. O cara é uma lenda das vendas. Encontrei com ele em uma edição do RD Summit ...Endeavor BrasilDiego GomesFri, 12 Jan 2018 18:51:43 +0000Diego GomesReceita previsível: o que aprendemos sobre máquina de vendas com o SalesforceReceita previsível: o que aprendemos sobre máquina de vendas com o Salesforce
Máquina do tempo: para onde viajam os maiores empreendedores do Brasil?De São Francisco a São Luís, de Berlim a Beer'Sheba: cada viagem é uma experiência temporal.

A ideia de viajar no tempo sempre me fascinou, desde pequeno. Talvez ter assistido à trilogia "De volta para o Futuro" tenha incendiado a minha imaginação. Ou talvez tenha sido a vontade de conhecer outras realidades diferentes daquela que já estamos mergulhados.

Foi em uma das minhas viagens mais recentes que me dei conta: a máquina do tempo já existe! Está ao alcance de todos nós, basta sabermos escolher bem o destino. A essa máquina damos o nome de "avião", mas não se engane. Muito mais do que cruzar oceanos e dar voltas ao mundo, ela nos leva também a viajar pelo tempo.

Cidades como San Francisco, Amsterdã, Tóquio e Tel Aviv são o exemplo de como a tecnologia, as liberdades individuais e a formação e distribuição de riqueza, entre outros aspectos, vão moldar o futuro que todos nós desejamos.

Visitar o Estado de Israel hoje, por exemplo, é como conhecer o Brasil de 2037. Se fizermos bem a nossa lição de casa, o futuro está bem ali diante de nós: um futuro em que o espírito empreendedor é ensinado em casa, o fracasso é visto como parte da jornada e o sonho das pessoas é resolver grandes problemas da humanidade.

A receita para chegar lá, Israel já provou que existe. Cabe a nós visitar esse futuro e aprender com as mentes que ali estão. Mentes brilhantes como a de Shai Agassi, que ficou conhecido pela criação da Better Place, uma startup israelense de carros elétricos que se propôs a resolver o problema da dependência do petróleo para o transporte.

O que torna Shai Agassi um empreendedor serial e resiliente é sua busca incessante por resolver grandes problemas -- com uma capacidade única de quebrá-los em problemas menores para resolver em um horizonte de tempo maior.

Uma prática comum dele, por exemplo, é entrar em contato com as pessoas que fazem apresentações de TED que ele considera inovadoras para conversar e entender melhor as pesquisas e os conceitos apresentados, como cada uma delas tem dedicado sua vida a entender e desvendar um grande problema -- da física à biologia.

De uma dessas conversas, nasceu um novo negócio a que Agassi está se dedicando. Foi vendo um TED que ele conheceu um cientista que estuda o processo de respiração celular com as mitocôndrias e percebeu que aquele poderia ser um caminho para aumentar a longevidade humana e acabar -- por que não? -- com a morte por envelhecimento.

Agassi entrou em contato com o cientista, pegou a máquina do tempo, foi encontrá-lo in loco e meses depois se tornaram sócios.

Se Israel é uma espiada no futuro, alguns estados brasileiros mais pobres nos transportam para o fim do período feudal. Uma compressão de 10 séculos convivendo a poucos quilômetros de distância que colocaria qualquer teoria da relatividade à prova. Nessas regiões, o conhecimento não é acessível, as estruturas sociais são mais conservadoras e a inovação ainda não tem espaço. Está aí a nossa oportunidade: acelerar o progresso e diminuir essa distância no tempo, seja criando novos negócios seja dando oportunidades para a formação de pessoas, mercados e cidades inteiras.

Os primeiros passageiros

O que parece novidade já é uma verdade para muitos empreendedores. De passagem nas mãos e mochila nas costas, tornaram-se viajante do tempo!

Durante o Scale-Up Summit, por exemplo, Thomaz Srougi, do dr.consulta, e André Street, da Stone, compartilharam no palco como viajar é, para eles, uma grande fonte de inspiração e aprendizado. Nos últimos seis anos, Thomaz visita San Francisco, na Califórnia, a cada três meses para "se atualizar". Ou seja, para acompanhar a velocidade de transformação do futuro -- e se preparar para a sua chegada. Já André montou a governança da Stone de tal maneira que consiga trazer de fora novos conceitos e boas práticas ao negócio, como fez no atendimento inspirado em uma empresa de sapatos e no estilo de liderança que viu nos grupos de elite do exército americano.

De tênis e calça jeans, eles passam despercebidos pela maioria. Mas, no fundo, são eles que diminuem a distância entre o nosso país e o futuro!

Os dois são aprendizes da cultura "Ambev", construída por alguns dos maiores viajantes do tempo da nossa era: Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. As visitas a Sam Walton, Jack Welch, Warren Buffett, entre outros, eram todas viagens no tempo disfarçadas de "benchmarks". Já o velho lema "copiar é a melhor invenção" foi durante muitos anos uma bela cortina de fumaça que não deixava as pessoas perceberem que no fundo eles estavam mesmo era viajando no tempo.

Agora, com essa informação em mãos, não hesite na sua próxima viagem. Em vez de escolher um destino parecido com a sua realidade, aproveite a viagem para conhecer as diversas camadas do passado e do futuro que convivem no nosso planeta. Da Índia à Holanda. Da África do Sul ao Japão.

Para que você traga na bagagem histórias e ferramentas que transformem a realidade e mudem completamente o futuro ao seu redor.

Para se aprofundar, veja também:

A luta: o lado difícil das situações difíceis

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https://endeavor.org.br/maquina-tempo-para-onde-viajam-os-maiores-empreendedores-brasil/https://endeavor.org.br/?p=27322Wed, 03 Jan 2018 19:04:20 +0000Máquina do tempo: para onde viajam os maiores empreendedores do Brasil?De São Francisco a São Luís, de Berlim a Beer’Sheba: cada viagem é uma experiência temporal. A ideia de viajar no tempo sempre me fascinou, desde pequeno. Talvez ter assistido à trilogia “De volta para o Futuro” tenha incendiado a minha imaginação. Ou talvez tenha sido a vontade de conhecer outras realidades diferentes daquela que ...Endeavor BrasilLuiz Guilherme ManzanoWed, 03 Jan 2018 17:04:20 +0000Luiz Guilherme ManzanoMáquina do tempo: para onde viajam os maiores empreendedores do Brasil?Máquina do tempo: para onde viajam os maiores empreendedores do Brasil?
Três formas de atrair e reter talentos na era da disrupçãoEmpresas podem se adaptar às mudanças no capital humano, abraçando a flexibilidade, incentivando o intraempreendedorismo e promovendo um senso de propósito.

A era da disrupção digital e da inovação está aí diante de nós. O mundo todo passou por processos de disrupção graças à globalização, o ritmo acelerado da tecnologia e mudanças nos dados demográficos da força de trabalho.

Embora esses avanços tenham criado soluções inovadoras para a forma de trabalharmos, eles também trouxeram novos riscos e desafios para o mundo dos negócios. Isso leva a uma incerteza quanto ao futuro das empresas e à sua capacidade de impulsionar o crescimento. Em particular, a atração e a retenção de talentos são muitas vezes identificadas como um risco competitivo, mesmo nas grandes empresas de tecnologia do Vale do Silício.

A busca pelos melhores talentos sofreu um processo de disrupção especialmente por causa da Gig Economy (Economia do Trabalho Freelancer), em que os colaboradores trabalham de forma flexível (adequadas aos seus horários, habilidades e outras necessidades) e sem vínculo empregatício (por projeto ou como freelancer). Essa tendência por profissionais temporários tem abalado diversos setores, já que muitos talentos com diversas habilidades muito procuradas pelas empresas estão preferindo oportunidades de trabalho freelancer.

De acordo com uma pesquisa realizada pela Upwork and Freelancers Union -- um grupo defensor do movimento freelance nos Estados Unidos -- em 2015, 34% da força de trabalho no país é freelancer. No Reino Unido, a Independent Professionals Association estima que existem atualmente cerca de 4,64 milhões de pessoas que trabalham por conta própria.

Essa mudança no emprego e na forma que trabalhamos pelos últimos 10 anos em parte se deve aos novos profissionais que entram no mercado de trabalho: estima-se que os Millennials serão 72% da força de trabalho até 2025. É inquestionável que a acelerada disrupção e a inovação tecnológica vem impulsionando tudo isso, o que está fundamentalmente mudando a forma como agimos no mundo corporativo e até mesmo como definimos um dia de trabalho.

À medida que vemos, todo ano, recém-formados trocando os seus chapéus e togas por traje social e cases de laptop, devemos nos perguntar alguns pontos importantes: como as empresas encontram e atraem os melhores talentos em um mercado de trabalho que não para de mudar? Como fazer para encontrar pessoas com as competências certas para não só atender as necessidades de hoje, mas também as do futuro? Como vai ser o ambiente de trabalho do futuro e como podemos nos preparar para isso?

Embora seja difícil encontrar soluções para questões tão complexas, existem três pilares que as empresas - desde startups até grandes empresas consolidadas - podem levar em consideração ao alinhar as estratégias de gestão de talentos com o crescimento corporativo.

1. Abrace a flexibilidade

O que mais atrai na Gig Economy é a flexibilidade que ela oferece aos profissionais temporários. Se uma maior flexibilidade é preferível em vez de formas mais tradicionais, então também temos que abraçar a flexibilidade e a agilidade no nosso fluxo de trabalho. Temos que pensar como assegurar aos nossos colegas ter a mesma escolha e independência, possibilitando conciliar trabalho com vida pessoal.

Na EY, somos há muito tempo defensores de ambientes de trabalho flexíveis que variam desde trabalhar remotamente ou fora do tradicional horário de trabalho até acordos formais de trabalho flexível com um expediente reduzido ou sazonal. À medida que a gig economy cresce, vai ser ainda mais importante analisar o que a flexibilidade representa para o seu time e para sua empresa.

2. Incentive o espírito "intraempreendedor"

Recentemente, introduzimos um simples sistema chamado "previsão de tempo livre". A ideia é que cada pessoa do time anote em um calendário compartilhado as noites ou os fins de semana em que eles estão ocupados com compromissos fora do trabalho para que as pessoas saibam quem é a melhor pessoa para entrar em contato numa fase com grande volume de trabalho. Originalmente introduzido no nosso processo de Assurance, a ideia foi tão bem recebida que agora já está presente em outras áreas do negócio também.

O "previsão de tempo livre" é um bom exemplo de como incentivar os colegas a pensar diferente e de forma inovadora. Ao dar poder aos colaboradores de desenvolver soluções criativas, eles conseguem encontrar novas formas de ajudar todas as pessoas da equipe. Trata-se de estimular o "intraempreendedorismo" ou incentivar os colaboradores a agir, a pensar e a se comportar como empreendedores dentro de uma grande empresa.

Uma empresa que incorpora um espírito "intraempreendedor" é capaz de incentivar a inovação, e portanto, aumentar a produtividade e a eficiência. O método também reduz o turnover de colaboradores e ajudar a atrair novos talentos. Talvez a inclusão de profissionais temporários pode ser uma solução que também atraia habilidades antes inexploradas e não disponíveis internamente, assim como um espírito "intraempreendedor" para a empresa.

3. Reconheça a importância do propósito

Abraçar a flexibilidade e o "intraempreendedorismo" internamente são boas soluções para atrair novos talentos. Acima de tudo, ajudam, mas só elas não basta para que as empresas consigam reter pessoas qualificadas.

Um claro senso de propósito pode ajudar as empresas a enfrentar os desafios trazidos pela disrupção. Ele deve fundamentar qualquer nova iniciativa no ambiente de trabalho e qualquer mudança na estratégia do negócio.

De acordo com uma pesquisa recente da EY, feita em colaboração com o Harvard Business Review, a maioria dos executivos entrevistados acredita que empresas guiadas por um propósito são mais sucedidas, entregando produtos e serviços de alta qualidade, realizando transformações no negócio e retendo colaboradores e clientes. Ainda, aproximadamente metade admite que não têm uma estratégia que reflita o seu propósito.

É importante incentivar uma comunicação transparente e constante, numa via de mão dupla com os seus colaboradores sobre a direção para qual a empresa é conduzida e o papel que eles desempenham quando a organização atingir essas metas. Afinal, o seu pessoal é o seu ativo mais importante, os seus grandes advogados e os melhores em recrutar novos indivíduos para a empresa.

Já que a tecnologia e a disrupção reformulam a força de trabalho em todos os setores -- em alguns casos eliminando cargos, em outros mudando a natureza das profissões existentes e criando novas --, é claro que agora é um momento interessante para as empresas aproveitarem as oportunidades que alinham as suas estratégias de gestão de talentos com o crescimento futuro.

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https://endeavor.org.br/tres-formas-de-atrair-e-reter-talentos-na-era-da-disrupcao/https://endeavor.org.br/?p=27530Thu, 21 Dec 2017 19:21:47 +0000Três formas de atrair e reter talentos na era da disrupçãoEmpresas podem se adaptar às mudanças no capital humano, abraçando a flexibilidade, incentivando o intraempreendedorismo e promovendo um senso de propósito. A era da disrupção digital e da inovação está aí diante de nós. O mundo todo passou por processos de disrupção graças à globalização, o ritmo acelerado da tecnologia e mudanças nos dados demográficos ...Endeavor BrasilEYThu, 04 Jan 2018 18:58:35 +0000EYTrês formas de atrair e reter talentos na era da disrupçãoTrês formas de atrair e reter talentos na era da disrupção
eBook | 5 Livros para Empreendedores de Alto Crescimento: as recomendações dos mentores EndeavorQue esses livros te inspirem a passar 2018 vivendo cada dia como se fosse o dia 1!

Mesmo que os anos passem, você precisa manter a mesma energia e o mesmo dinamismo daquele dia, quando abriu as portas pela primeira vez e atendeu o cliente número um. Precisa ter dentro de si a mesma ousadia de quando o futuro era uma página em branco, e tudo o que você queria era transformar aquelas inquietações em um negócio de impacto.

É natural. O calendário sempre vai insistir em virar as folhas e empurrá-lo para viver o dia 2. Parece inevitável. Quanto mais o tempo passa, maior sua empresa fica, mais demoradas são as decisões, mais engessados os processos e mais distante fica qualquer forma de disrupção. Por isso, é tão importante para o empreendedor parar em determinada parte do caminho para recuperar o fôlego. Encher os pulmões de ânimo, vontade e coragem. Para quando tiver que mergulhar novamente na rotina e operação do seu negócio, você tenha dentro de si inspiração suficiente para mais um ano inteiro.

Para te ajudar a se manter sempre no dia 1, fizemos, em parceria com o 12Minutos, uma seleção especial dos livros mais recomendados pelos mentores Endeavor.

São publicações clássicas – algumas sem edição em português - que apresentam os caminhos de crescimento para empresas e empreendedores, da estratégia de expansão à transformação pessoal para acompanhar a velocidade com que tudo acontece.

Cada livro vai te ajudar a:
  • Construir um negócio disruptivo que crie algo inédito no mundo;
  • Aprender a lidar com situações difíceis e crises do seu negócio;
  • Preparar sua empresa e seu time para crescer;
  • Criar uma estratégia de escala e replicabilidade;
  • Lidar com as dores do crescimento acelerado.
  • A cada capítulo, você vai ler um resumo que traduz os conceitos-chave dos livros para a linguagem de quem empreende usando diagramas, esquemas e checklists que facilitem a absorção das ideias. E no final, também encontra uma ferramenta para transformar essas inquietações em ações práticas e reflexões autoguiadas. Que esse guia te ajude a ganhar fôlego suficiente para enxergar sua empresa e sua jornada com mais lucidez, e poder, então, mergulhar novamente na operação com inspiração suficiente para mais um ano inteiro.

    O 12Minutos é uma plataforma que seleciona, lê e resume livros de não ficção, transformando-os em microbooks e audiobooks.

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    https://endeavor.org.br/ebook-5-livros-para-empreendedores-de-alto-crescimento-recomendacoes-dos-mentores-endeavor/https://endeavor.org.br/?p=27550Thu, 21 Dec 2017 16:36:30 +0000eBook | 5 Livros para Empreendedores de Alto Crescimento: as recomendações dos mentores EndeavorQue esses livros te inspirem a passar 2018 vivendo cada dia como se fosse o dia 1! Mesmo que os anos passem, você precisa manter a mesma energia e o mesmo dinamismo daquele dia, quando abriu as portas pela primeira vez e atendeu o cliente número um. Precisa ter dentro de si a mesma ousadia ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 09 Jan 2018 11:06:41 +0000Endeavor BrasileBook | 5 Livros para Empreendedores de Alto Crescimento: as recomendações dos mentores EndeavoreBook | 5 Livros para Empreendedores de Alto Crescimento: as recomendações dos mentores Endeavor
    Para descobrir novas perspectivas: os 10 textos mais lidos de 2017Os melhores artigos de 2017 são como prismas: textos que o ajudam a enxergar sua própria história por uma nova perspectiva.

    Dizem que os melhores textos são como prismas, mais do que espelhos. Enquanto os textos-espelho o fazem enxergar a si mesmo na história contada pelo outro, o texto-prima vai além. Você se vê refletido nas histórias, desafios e relatos de mentores e empreendedores, mas ao mesmo tempo passa a enxergar tudo o que está vivendo por uma nova perspectiva. Assim, é mais fácil encontrar alternativas nunca antes pensadas e soluções que antes se escondiam em um ponto cego da própria mente.

    Em 2017, os textos mais lidos no Portal da Endeavor tinham esse objetivo. Partindo da visão única de um empreendedor para falar de desafios universais, inerentes a todos que decidiram empreender. Indo do desafio à superação, do problema à ferramenta, da experiência ao aprendizado.

    Aproveite para reler esses textos, refletir sobre a sua própria jornada e voltar em 2018 com um novo jeito de enxergar o mundo ao seu redor.

    #1 | Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”

    Lido por 55,540 pessoas Em 2017 tivemos a oportunidade de ouvir algumas lições valiosas de Jorge Paulo Lemann sobre cultura de alta performance e gestão de pessoas.

    Leia em 4 minutos ou Ouça em 2 minutos → #2 | 5 filmes sobre empreendedores reais que você precisa assistir

    Lido por 52,249 pessoas Essa é uma lista de pura inspiração com histórias reais de empreendedores transformadas em filme.

    Leia em 7 minutos ou Ouça em 4 minutos → #3 | Trabalhar duro não é o mesmo que trabalhar de forma inteligente

    Lido por 52.056 pessoas Segundo Steve Blank, o número de horas trabalhadas não indica o grau de produtividade do seu time — e nem o seu. Ele explica o porquê e traz dicas para não cair nessa.

    Leia em 8 minutos ou Ouça em 5 minutos → #4 | Reforma Trabalhista: tudo o que os empreendedores precisam saber Lido por 44.171 pessoas Entenda como as mudanças promovidas pela reforma trabalhista, implementada em novembro, interferem na relação de pequenas empresas com seus empregados (inclui acesso a um guia que mostra em detalhes os efeitos da nova legislação para os empreendedores). Leia em 9 minutos → #5 | 5 passos para criar seu Planejamento Estratégico Pessoal

    Lido por 42.713 pessoas A provocação dessa websérie é a seguinte: você não é uma pessoa dentro da sua empresa e outra fora dela — então por que seu negócio tem um planejamento estratégico, mas sua vida não?

    Leia em 3 minutos → #6 | 4 tendências que vão guiar o mercado de serviços em 2017

    Lido por 36.816 pessoas Lá em janeiro listamos algumas tendências para o setor de serviços em 2017. Será que essas ondas de fato aconteceram durante esse ano?

    Leia em 9 minutos → #7 | 17 atitudes para motivar sua jornada empreendedora

    Lido por 30.919 pessoas Vale também para 2018: “Para ganhar um Ano-Novo que mereça este nome, você, meu caro, tem de merecê-lo. É dentro de você que o Ano Novo cochila e espera desde sempre.”

    Leia em 7 minutos → #8 | Os empreendedores e suas máquinas voadoras Lido por 21.984 pessoas A força do exemplo inspira cada vez mais empreendedores a seguirem em frente e lutarem pelo seu sonho. Leia o texto que é o prefácio do eBook Um Exemplo para Chamar de seu - 50 Histórias de Empreendedores para Você se Inspirar.  Leia em 5 minutos →  #9 | 15 ferramentas de marketing digital que todo empreendedor precisa conhecer

    Lido por 19,728 pessoas Buzzsumo, RD Station, Google Analytics… Ferramentas não faltam para profissionalizar sua estratégia de marketing digital. Aqui você vai entender quais são as mais eficientes para o seu negócio.

    Leia em 16 minutos #10 | Valuation: guia completo para calcular o valor da sua empresa Lido por 16.577 pessoas Esse é um daqueles guias sempre consultados por empreendedores. Traz desde a explicação do que é valution, até a forma de calcular e exemplos práticos para tangibilizar melhor. Leia em 20 minutos → ]]>
    https://endeavor.org.br/para-descobrir-novas-perspectivas-os-10-textos-mais-lidos-de-2017/https://endeavor.org.br/?p=27515Thu, 21 Dec 2017 16:30:14 +0000Para descobrir novas perspectivas: os 10 textos mais lidos de 2017Os melhores artigos de 2017 são como prismas: textos que o ajudam a enxergar sua própria história por uma nova perspectiva. Dizem que os melhores textos são como prismas, mais do que espelhos. Enquanto os textos-espelho o fazem enxergar a si mesmo na história contada pelo outro, o texto-prima vai além. Você se vê refletido ...Endeavor BrasilLaís GrillettiThu, 21 Dec 2017 14:30:14 +0000Laís GrillettiPara descobrir novas perspectivas: os 10 textos mais lidos de 2017Para descobrir novas perspectivas: os 10 textos mais lidos de 2017
    Quando se trata de inovação, o maior risco é um só: não buscá-laNa CPFL, entendemos que a inovação deve permear a cultura de toda a empresa. Por isso, tomamos uma série de decisões estratégicas, como a criação do Programa CPFL Inova.

    Para grandes empresas, investir em inovação pode constituir-se um grande desafio. Refiro-me às organizações com estruturas complexas e processos estabelecidos: é normal que o espaço para ideias inovadoras acabe sendo suprimido. E caso a empresa já exista há muito tempo, tocando as suas operações da mesma forma e, ainda assim, obtendo bons resultados, é compreensível que os gestores considerem a inovação como um risco.

    No entanto, a meu ver, o risco maior é exatamente não agir, é não abrir espaço para a inovação. Porque as empresas menores e mais jovens, com modelos de negócio eficientes e ágeis, fatalmente criarão soluções relevantes e de valor para o mercado, graças às suas estruturas menos burocráticas ou complexas.

    Por isso entendo que as corporações já estabelecidas precisam ter estratégias de atuação muito robustas e uma capacidade de inovar de forma a continuarem relevantes em seus mercados.

    Só assim uma empresa será sustentável no médio e longo prazos. Quero compartilhar, neste espaço, um pouco de experiência da CPFL Energia para mostrar como temos atuado nesse sentido.

    Saindo da zona de conforto

    O grande desafio é dar o primeiro passo -- e isso envolve a transformação da cultura organizacional. Alinhar a visão estratégica da empresa a ações práticas de inovação é fundamental. As iniciativas não podem ser pontuais e desconexas.

    A inovação, sob a ótica financeira, deve ser vista de outra forma: como líder, você precisa deixar de encarar o tema como “mais uma despesa” para percebê-lo como investimento em uma visão estratégica de longo prazo. Para isso, não há outro caminho: é preciso haver direcionamento constante de recursos para fomentar a inovação.

    O board da companhia tem um papel relevante neste processo. A inovação deve ser patrocinada e encabeçada pelos líderes -- até por meio do reconhecimento. Por exemplo: você pode colocar isso em prática atrelando mecanismos de remuneração variável dos gestores a ações e projetos relacionados à inovação. Isso vale inclusive para metas corporativas, que valem para toda a empresa. Isso cria o sinal e o incentivo para toda a organização trabalhar em prol do desenvolvimento de inovações e novos negócios.

    Definindo os objetivos com mais precisão

    A busca por inovação também esbarra na dificuldade de muitas nas empresas na construção de planejamento estratégico que deem o norte por onde essas organizações vão trilhar.

    Assim sendo, tenho convicção de que o segredo para a boa definição de objetivos está na preparação do planejamento estratégico. É preciso discutir e analisar os cenários presentes e futuros do ponto de vista da economia e das tendências de mercado. A partir disso, as lideranças estabelecem as diretrizes estratégicas de cada negócio da companhia, as quais se desdobram em metas e projetos. Isso evita um planejamento genérico e sem foco, os quais poderiam constituir-se em um limitador para a busca da inovação.

    A idade da pedra não acabou por falta de pedras

    Não desperdiçar esforços também é um fator chave de sucesso. O processo de incorporação da inovação em grandes empresas pode ser desgastante; é fundamental, por isso, ter clareza do objetivo estratégico e onde e no que se pretende inovar.

    Nesse sentido, os líderes precisam conhecer a fundo o tipo de necessidade que o produto ou o serviço comercializado pela empresa satisfaz. Devem conhecer bem seus consumidores, sendo capazes de identificar novas demandas e tendências para que as estratégias do mercado se atualizem e sejam mais aderentes aos novos tempos.

    Uma analogia que ajuda entender este processo é a seguinte: a idade da pedra não acabou por falta de pedra, assim como a era do petróleo não vai acabar por falta de petróleo. Ou seja, o que determina o fim do ciclo de um produto são o mercado e as necessidades dos consumidores. E inovar é determinante para que uma empresa acompanhe as mudanças que ocorrem a todo momento. A capacidade, portanto, de “canibalizar” soluções maduras em detrimento do fomento de novas soluções com maior potencial de relevância devem fazer parte do ciclo de vida de uma empresa.

    Cada caso é um caso

    Muitos gestores me perguntam se, para implementar a inovação dentro de uma empresa, é necessário criar um departamento específico, ou se o “espírito inovador” deve ser distribuído entre as áreas.

    A meu ver, depende do estágio de desenvolvimento de cada organização. Para empresas que são iniciantes ou imaturas neste aspecto, é sempre aconselhável que se crie uma área de Inovação, que será responsável por encabeçar e puxar as discussões sobre o assunto.

    Por outro lado, em empresas mais maduras, a existência de uma gerência de inovação não deve ser encarada como o elemento principal para a promoção do tema na cultura organizacional.

    Independentemente da estrutura, insisto: é fundamental que o tema da inovação permeie a cultura da empresa, do board até o “chão de fábrica”. Praticar inovação deve ser um compromisso de todos os colaboradores de uma organização empresarial, e não apenas de uma área ou de um departamento específico.

    Métricas de inovação

    Outra dificuldade é a ausência de indicadores que demonstrem os resultados dos investimentos em inovação. Muitas empresas não possuem instrumentos de controle bem estabelecidos que mostrem os benefícios que essas ações trouxeram para as organizações (custo de projeto, investimento geral, projeções de funding).

    Mas há uma série de métricas que podem ser usadas para contribuir com a mensuração dos resultados. Temos métricas de portfólio de negócios (como share de novos negócios no resultado da empresa), de processo de inovação (como número de soluções desenvolvidas), e de cultura de inovação (como pesquisa de clima), dentre outras. Todas contribuem no sentido de medir os resultados dos esforços da empresa em inovar.

    A importância da aproximação com Scale-ups

    Hoje, fala-se muito em “inovação aberta”, que é o processo de aproximação entre empresas mais maduras e aquelas mais novas, enxutas, com modelos de negócio inovadores com alto potencial de crescimento (Scale-ups).

    A criação do CPFL Inova está inserida neste contexto. Tratou-se de uma decisão estratégica de grande importância para estímulo à inovação dentro da empresa, pois permite uma troca de conhecimento que é determinante para todas as partes envolvidas. Ela complementa outros esforços que a CPFL já possui para evoluir em seus processos e soluções (como por exemplo projetos de P&D).

    Explico: o CPFL Inova é um programa de inovação aberta criado pela CPFL Energia em parceria com a Endeavor. Com duração de sete meses, vamos acelerar até 12 empresas com soluções inovadoras e aplicáveis ao setor de energia e infraestrutura. Ou seja, é a inovação levada a sério e colocada em prática, como deve ser.

    O programa orientará e apoiará os empreendedores para acelerar a expansão de seus negócios, por meio de uma intensa troca de experiências e know-how em conjunto com os mentores da Endeavor e os executivos da CPFL Energia, o maior grupo privado do setor elétrico.

    Se você, empreendedor, tem uma empresa que oferece soluções aplicáveis ao setor de energia e infraestrutura e vê no seu negócio um alto potencial de crescimento, inscreva-se para participar, até dia 31 de janeiro. Queremos contribuir com o desenvolvimento de empresas que olhem para o futuro e queiram fazer parte da transformação do setor elétrico e infraestrutura, gerando uma contribuição positiva para o País.

    Além de networking e do acesso a mentores da Endeavor e executivos da CPFL, os empreendedores das empresas participantes poderão fortalecer parcerias que contribuam para o crescimento acelerado do negócio -- o Grupo CPFL Energia está presente na vida de milhões de pessoas e empresas, com acesso direto aos principais stakeholders do setor.

    E potencial de acesso ao fundo do Grupo CPFL Energia de R$ 10 milhões para o desenvolvimento de projetos de P&D

    Clique aqui e veja os nichos de negócios que estamos buscando e inscreva-se!

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    https://endeavor.org.br/nao-deixe-para-amanha-inovacao-que-voce-pode-implantar-hoje/https://endeavor.org.br/?p=27545Thu, 21 Dec 2017 16:15:21 +0000Quando se trata de inovação, o maior risco é um só: não buscá-laNa CPFL, entendemos que a inovação deve permear a cultura de toda a empresa. Por isso, tomamos uma série de decisões estratégicas, como a criação do Programa CPFL Inova. Para grandes empresas, investir em inovação pode constituir-se um grande desafio. Refiro-me às organizações com estruturas complexas e processos estabelecidos: é normal que o espaço para ...Endeavor BrasilRafael LazzarettiFri, 05 Jan 2018 17:08:16 +0000Rafael LazzarettiQuando se trata de inovação, o maior risco é um só: não buscá-laQuando se trata de inovação, o maior risco é um só: não buscá-la
    Somar forças para multiplicar valor: conheça o projeto que nasceu do encontro de três empreendedores da rede EndeavorQuando Paulo Deitos, do Urbe.me, assistiu à apresentação do Day1 de Caio Bonatto, decidiu realizar algo com a TecVerde. E quando a MaxMilhas também resolveu participar, o projeto ficou ainda mais robusto. 

    A sinergia é uma das forças mais poderosas que existem. No campo do empreendedorismo, é graças a ela que pessoas e empresas se aproximam para aproveitar oportunidades às quais, sozinhas, dificilmente conseguiriam responder. A própria rede da Endeavor sempre foi catalisada pela sinergia -- pela afinidade entre empreendedores, mentores e embaixadores, que compartilham de crenças e valores e defendem a mesma causa.

    Recentemente, tivemos um inspirador exemplo de como essa sinergia dentro da rede pode ser produtiva. Após se conhecerem durante alguns eventos organizados pela Endeavor, três empreendedores -- Paulo Deitos, Beto Justus e Max Oliveira -- reuniram-se para montar um projeto que gera mais valor a todos os envolvidos: suas empresas -- o Urbe.me, a TecVerde e a MaxMilhas --, seus clientes e a sociedade em geral.

    A iniciativa partiu de Paulo, que participou neste ano do Scale-Up Endeavor, um programa de apoio a empreendedores com potencial de alto impacto. Ele é responsável pelo Urbe.me, plataforma de crowdfunding imobiliário “que permite a qualquer pessoa investir no mercado a partir de R$ 1.000”. Fundado no Rio Grande do Sul, o negócio nasceu da ideia de oferecer acesso às melhores margens do mercado imobiliário, sem os riscos envolvidos em uma sociedade. “É muito melhor do que comprar na planta e revender, já que não tem cartório nem imposto de transmissão envolvido”, conta ele.

    O Day1 de um projeto

    E a aproximação com a TecVerde -- empresa de engenharia que tem como missão tornar o setor da construção civil mais industrializado e sustentável --, e a MaxMilhas -- portal para compra e venda de milhas aéreas --, aconteceu durante o Day1 deste ano. Após assistir à apresentação do Empreendedor Endeavor Caio Bonatto, sócio do Beto na TecVerde, Paulo saiu com a forte sensação de que faria sentido realizar algo junto com eles. Até chegou a comentar com o time da Endeavor do Rio Grande do Sul, que viabilizou o contato.

    Mas, no começo, ficou tudo na troca de ideias. As coisas só andaram mesmo no Scale-Up Summit, quando Paulo encontrou Beto e disse que daria “para colocar um projeto no ar em pouco tempo”. No evento, ele encontrou também o pessoal da MaxMilhas, e a sensação de que algo poderia ser feito entre os três ficou ainda mais forte -- embora, naquele momento, Paulo não soubesse exatamente o quê.

    Depois de algumas conversas, a ideia se concretizou: os três montariam um projeto de crowdfunding imobiliário no qual seria possível investir em um projeto da TecVerde, por meio da plataforma do Urbe.me. E as pessoas poderiam entrar no negócio com milhas -- que a MaxMilhas converteria em reais --, bitcoins ou, claro, quantias em dinheiro.

    E como esse processo acontece? O interessado entra no site do Urbe.me e escolhe o projeto da TecVerde, clica em investir e segue os 4 passos do processo de investimento. No final, recebe as opções de como efetivar esse investimento, via reais, milhas ou bitcoins. Se for por milhas (que a maioria tem no cartão de crédito e não sabe o que fazer antes de expirar), é preciso fazer um cadastro no site da MaxMilhas para efetivar a venda das milhas e depositar o valor diretamente no Urbe.me. Ao efetivar o investimento, o usuário recebe um título de dívida atrelado ao empreendimento, e a rentabilidade é baseada no preço de venda das unidades.

    “Uma está gerando negócios para a outra”

    Paulo tem plena consciência da importância da sinergia durante o processo. “Estamos transformando R$ 1 em R$ 3”, diz. Ou seja, uma parceria bem-sucedida, que tem gerado valor para as três empresas envolvidas.

    No caso de Paulo, este já é o sétimo projeto de crowdfunding imobiliário realizado pelo Urbe.me. Isto por conta do modelo disruptivo por meio do qual a empresa opera: “Quando percebemos, estávamos influenciando o mercado de capitais no país. Então, tivemos que negociar com a Comissão de Valores Mobiliários para simplificar os processos, e daí surgiu uma regra que permitiu colocar o crowdfunding no ar mais rapidamente”, conta.

    “Uma baita oportunidade”

    Beto Justus, da TecVerde, concorda plenamente : a geração de valor é para todos. Tanto no que se refere ao acesso a recursos para escalar o negócio quanto em relação ao propósito -- que, para ele, é o grande diferencial. “O aspecto bacana dessa parceria é que ela junta empreendedores que compartilham do mesmo propósito, da mesma causa. E, com isso, foi criado um negócio que permite que esse propósito seja compartilhado com o público em geral”.

    Por isso, a ideia de Paulo veio na hora certa: “O projeto dá uma rentabilidade boa para o cliente do Urbe.me, que é a pessoa física; e, ao mesmo tempo, traz um recurso competitivo em relação aos outros modelos de financiamento com que trabalhamos, e tudo isso de forma ágil”, completa Beto.

    Os empreendedores são unânimes em relação ao papel “conector” da rede de contatos. “Foi graças à sinergia entre os empreendedores que conseguimos enxergar essa oportunidade."

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    https://endeavor.org.br/somar-forcas-para-multiplicar-valor-conheca-o-projeto-que-nasceu-encontro-de-tres-empreendedores-da-rede-endeavor/https://endeavor.org.br/?p=27542Wed, 20 Dec 2017 21:35:54 +0000Somar forças para multiplicar valor: conheça o projeto que nasceu do encontro de três empreendedores da rede EndeavorQuando Paulo Deitos, do Urbe.me, assistiu à apresentação do Day1 de Caio Bonatto, decidiu realizar algo com a TecVerde. E quando a MaxMilhas também resolveu participar, o projeto ficou ainda mais robusto.  A sinergia é uma das forças mais poderosas que existem. No campo do empreendedorismo, é graças a ela que pessoas e empresas se ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 20 Dec 2017 19:44:03 +0000Endeavor BrasilSomar forças para multiplicar valor: conheça o projeto que nasceu do encontro de três empreendedores da rede EndeavorSomar forças para multiplicar valor: conheça o projeto que nasceu do encontro de três empreendedores da rede Endeavor
    Para viver o momento da virada: os 10 vídeos mais vistos de 2017Não existe nada mais extraordinário do que o momento da virada. Pode ser na vida, nos negócios ou no Ano-Novo. Para inspirá-lo nesse período, assista aos vídeos mais vistos no YouTube da Endeavor em 2017.

    A vida de quem empreende é como um eterno salto de trapézio. Quando o balanço parece confortável demais, surge em você uma vontade de dar um novo salto para ver o que o espera ali na frente. É preciso coragem, ânimo e vontade para saltar. Mas no momento em que você flexiona os joelhos, ganha impulso e salta, é como se estivesse cruzando o vazio por um momento. No meio tempo entre soltar a barra detrás para capturar a que está logo à frente, você está suspenso no ar. Esse movimento o tira, literalmente, o chão. E por mais assustador que possa parecer, é o momento perfeito de mudar algumas certezas de lugar, se lançar a novos desafios e enxergar além -- aproveitando a vista lá de cima.

    Os vídeos mais vistos de 2017 são como impulsos para você dar um novo salto. Alguns o inspiram a ganhar o impulso que faltava. Outros o preparam para o trapézio que o espera lá na frente. Seja quais forem seus planos para 2018, que o salto seja leve, alto e o leve sempre para cima e adiante.

    1) Day1 | Paola Carosella: "Os sonhos que eu tenho não têm limite" Visto por 390.824 pessoas

    Paola estava sentada no chão da sala, de madrugada, com uma folha de papel na mão. De um lado, ela escreveu tudo o que tinha até então e o que gostaria de ter dois anos depois. Naquele momento, com uma filha de 2 anos dormindo no quarto, Paola decidiu assumir uma dívida milionária e comprar a parte dos sócios no restaurante que gerenciava. Esse foi o Day1 de Paola Carosella.

    No palco da Sala São Paulo, diante de mais de 50 mil pessoas assistindo ao vivo e online, ela contou a sua história. Com a coragem e sensibilidade de saltar do trapézio sem medo de perder o chão.

    “Minha riqueza vem de olhar para trás e saber que eu sonhei alguma coisa, que consegui fazer, e de olhar para frente e saber que esses sonhos que eu tenho não têm limite e que eu não vou parar.“

    2) Day1 |”O impossível é apenas o começo de todas as possibilidades” – Luiz Seabra Visto por 42.661 pessoas

    No início, a Natura era apenas uma pequena portinha na Rua Oscar Freire, onde antes existira uma borracharia. Mas a visão que Luiz Seabra tinha de criar produtos que tratam da pele, do corpo e do cabelo, mas que falam ao coração, transcendeu o tempo e transformou o pequeno negócio em uma das maiores marcas de cosméticos do mundo.

    No fundo, a profecia de seu amigo Sana Khan estava certa:

    "Eu vejo um trator, que vai se mover muito lentamente no início, mas vai gerar uma força que nada conseguirá deter. Vai alimentar legiões material e espiritualmente. Semear é o seu destino.” Aquela era a Natura. E à frente, semeando a transformação, estava Luiz Seabra.

    3) Day1 | Caio Bonatto: Não existe desculpa para não fazer

    Caio Bonatto e seus sócios tinham todas as desculpas para não sair do lugar: não tinham toda a mão de obra, não tinham todos os recursos financeiros, não dominavam totalmente a tecnologia ou o mercado. Mas eles tinham uma certeza muito grande de aonde queriam chegar: ao sonho.

    Foi ainda na faculdade, numa salinha desarrumada emprestada pelo pai, que ele se juntou a outros 5 amigos para revolucionar a forma como as coisas eram feitas na engenharia. Nunca se sentiram completamente prontos para transformar um setor inteiro, mas isso não importava muito:

    "Se você acredita no que você faz de corpo e alma, é começar e botar pra fazer."

    4) Empreende | Wilson Poit: “Se o negócio quebra, começa de novo" Visto por 32.333 pessoas

    Poit tinha 40 anos quando teve a ideia do negócio que realmente mudou sua vida. A Poit Energia surgiu para fornecer um serviço completo no aluguel de geradores -- do cabeamento aos profissionais de plantão, além das máquinas. Foi com seu pai, quando ainda trabalhava na roça, que aprendeu os valores que o tornariam um empreendedor de impacto.

    “Se o negócio quebra, começa de novo; o pior é aceitar andar de lado a vida inteira”

    5) Controlar tempo é chato, perder dinheiro é muito mais Visto por 28.474 pessoas

    Menos de 40% do tempo dos profissionais é gasto com o que eles foram, efetivamente, contratados para fazer: o restante se perde em reuniões, e-mails, busca e consolidação de informações…

    No primeiro episódio desta websérie, Antonio Carlos Soares, cofundador da Runrun.it, mostra que o desafio do empreendedor é ajudar o time a aumentar esse índice: investir o tempo, esse ativo tão valioso, naquilo que é mais importante, que causa mais impacto. Assim, ganha-se produtividade.

     Criando Equipes Altamente Produtivas

    6) Day1 | Pedro Lima: Empreender é criar valor sem jamais nos esquecermos de onde viemos Visto por 26.295 pessoas

    Pedro Lima tinha 20 anos quando resolveu deixar a faculdade de agronomia e voltar para São Miguel, no Rio Grande do Norte, para cuidar dos negócios do pai.

    Ligou para os dois irmãos mais novos, Paulo e Vicente, e os convenceu a voltar também. Só faltava explicar essa decisão para a dona Joana:

    “Ela chamou a gente de louco. Ligou para os meus irmãos mais velhos, tentou convencer a gente, mas não teve jeito. O grande projeto de vida de mamãe era mandar a gente estudar fora para ter futuro. Mas ao mesmo tempo a gente nunca se afastou muito dos negócios de papai”.

    7) O que é o Planejamento Estratégico Pessoal Visto por 25.419 pessoas

    Você não é uma pessoa dentro da sua empresa e outra fora dela -- então por que seu negócio tem um planejamento estratégico mas sua vida não?

    No primeiro episódio desta websérie, Adir Ribeiro, fundador da Praxis Business, introduz o que é o PEP (Planejamento Estratégico Pessoal) e como uma reflexão sobre seu desenvolvimento pode inspirar seu sucesso.

     Planejamento Estratégico Pessoal

    8) Day1 | José Renato Hopf: "Não sou fundador de nada, sou um engajador de fundadores" Visto por 20.181 pessoas

    Quando José Renato Hopf foi montar a GetNet, sabia que ia precisar trazer gente muito boa para o barco se quisesse brigar com duas gigantes globais.

    Encontrou. Afinal, para uma startup dar certo, é preciso um time de empreendedores. Em pouco mais de uma década, o negócio já valia mais de R$ 1 bilhão.

    Mas desde pequeno ele tem o sonho de mudar o mundo por meio da tecnologia, por isso não descansou depois de vender a empresa. Tratou de engajar outros fundadores para empreender a 4all, uma plataforma digital all-in-one que promete revolucionar o mercado.

    9) Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente” Visto por 20.074 pessoas

    Podem passar os anos, mudar o foco dos investimentos e até o valor das aquisições, mas em uma coisa Jorge Paulo Lemann sempre acreditou: quem faz uma empresa são as pessoas.

    Em conversa com Juliano Seabra, diretor-geral da Endeavor Brasil, e empreendedores convidados, ele conta um pouco mais sobre gerar oportunidades.

    10) A Liderança de Bernardinho: construindo times exponenciais Visto por 20.013 pessoas

    “Quando você tem uma medalha de ouro, ganhar uma de prata é como perder. O mais difícil do sucesso é se manter nele”, contou Bernardinho. Em um bate-papo exclusivo no Scale-Up Summit, o ícone do vôlei também falou sobre os desafios de lidar com a pressão externa, que às vezes passava a imagem de “descontrolado” e, em caso de vitórias, de “líder”. E ele não parou por aí, Bernardinho relatou a batalha com a vaidade, que infecta muitos empreendedores ao longo do caminho.

    “Todos os dias você precisa pisar na vaidade para que ela não te deixe tropeçar”. A vaidade que cega impede que os empreendedores vejam e compreendam seu papel na transformação do Brasil. “Eu já recebi muitos convites que seriam muito interessantes, mas eu fico me perguntando se é a hora de eu sair do Brasil. De virar as costas. Eu não me sentiria bem sabendo que não fiz nada. Ninguém deveria.”

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    https://endeavor.org.br/para-assistir-momento-da-virada-os-10-videos-mais-vistos-de-2017/https://endeavor.org.br/?p=27505Tue, 19 Dec 2017 20:51:13 +0000Para viver o momento da virada: os 10 vídeos mais vistos de 2017Não existe nada mais extraordinário do que o momento da virada. Pode ser na vida, nos negócios ou no Ano-Novo. Para inspirá-lo nesse período, assista aos vídeos mais vistos no YouTube da Endeavor em 2017. A vida de quem empreende é como um eterno salto de trapézio. Quando o balanço parece confortável demais, surge em ...Endeavor BrasilLaís GrillettiWed, 20 Dec 2017 18:39:17 +0000Laís GrillettiPara viver o momento da virada: os 10 vídeos mais vistos de 2017Para viver o momento da virada: os 10 vídeos mais vistos de 2017
    A organização depende muito de mim. Como quebro essa dependência?Existe um caminho para a sua empresa ganhar autonomia. Mas, a verdadeira pergunta a ser feita é: você está preparado?

    A palavra confiança tem sido muito mal usada por gurus, consultores e gestores quando eles tentam colocá-la em uma condição fundamental para a prosperidade das empresas. Você, por exemplo, confiaria o conserto do seu carro a um marceneiro? Ou sua saúde a um mecânico?

    Sem querer ser injusto com a boa intenção e a moral das pessoas, mas todo sistema social (e isso inclui as empresas) precisa de um mínimo de desconfiança instalado para que as coisas funcionem bem. Por exemplo, quando você vai procurar um médico, seu lado desconfiado quer saber onde ele se formou, checa referências com amigos... Governos autorizam universidades a formar médicos. E existem órgãos que fiscalizam sua atuação.

    Ou seja, nós, como indivíduos e membros de uma sociedade introduzimos a desconfiança para que possamos confiar. Se não encontrarmos um mínimo de critérios que atenda às exigências da nossa desconfiança simplesmente não confiamos.

    E funciona da mesma forma para empreendedores. É comum a crítica de que empreendedores não conseguem confiar nas pessoas que estão na suas empresas e que, portanto, tendem a controlar, aprovar e saber de tudo que se passa nelas. Eles não confiam que alguém possa tomar conta da sua criação melhor do que eles mesmos. E no final acabam mantendo pessoas e processos que convivam com essa realidade reforçando esse padrão na cultura de sua empresa.

    Como tudo tem que passar pelo empreendedor (e pela sua desconfiança), essa dependência limita o crescimento da empresa à disponibilidade do empreendedor -- ou ele não consegue ver tudo, e a empresa acaba quebrando por ausência de sua atenção (já que ele é um só).

    Encontrei muitos empreendedores nessa situação. Na maioria das vezes, quando conversávamos, eles se surpreendiam quando eu afirmava que eles realmente tinham que desconfiar que as pessoas poderiam fazer as coisas de forma certa (esperavam mais um discurso a favor da confiança). Mas eu deixava claro que a desconfiança tinha que ser transferida dele, como líder, para a gestão da empresa. Ou seja, teria-se que investir em processos, sistemas e indicadores que permitissem que a gestão do negócio cuidasse da desconfiança, e não o empreendedor.

    Quando bem transferida, a desconfiança continuará existindo, mas a percepção pelas pessoas se reduz significativamente, já que processos e responsabilidades bem definidas diminuem a necessidade de ter que pedir conselhos e aprovações a toda hora como se elas não fossem capazes de executar por si mesmas.

    O primeiro passo nesse sentido é entender como funciona a cabeça do empreendedor. Empreendedores que foram bem-sucedidos geralmente criaram um modelo de negócio que os diferenciam de competidores, ou de alternativas no mercado. E é muito comum que os empreendedores mantenham os detalhes desse processo consigo já que, até que suas empresas se tornassem bem-sucedidas, eles viveram uma sucessão de erros e acertos que só eles conhecem.

    Compreender essa história e o que diferencia o negócio pela ótica do fundador é essencial para se poder desenhar e implementar os processos, sistemas e indicadores que permitirão a execução. Ao transferir a desconfiança do empreendedor para o sistema, se elimina a dependência ou o gargalo antes na figura do empreendedor e se cria escalabilidade (ou capacidade de replicar o modelo) do negócio. Libera-se potencial!

    Mas existem armadilhas nesse caminho e elas estão associadas ao quanto o empreendedor criou vínculos e hábitos emocionais com seu papel. Ele se acostumou a controlar tudo e com o poder que exercia. Assim, mesmo quando se estabelece processos novos, que representam como ele pensava e agia, frequentemente ele mesmo os desrespeita para impor a sua vontade. De forma inconsciente, ter que se submeter a um processo, mesmo que definido ou aceito por ele, significa perder sua posição de autoridade e de alguém que sempre estava por cima de tudo.

    O fato de as pessoas o procurarem menos (já que agora se baseiam nos processos) representa uma lacuna de atenção que o empreendedor estava acostumado. Empreendedores aumentam sua autoconfiança na medida em que são mais bem-sucedidos e não se acostumam com a ideia de que alguém pode fazer algo melhor do que ele.

    Um outro risco vai pelo lado contrário. Gosta-se tanto da brincadeira de estabelecer regras que se exagera e se cria uma burocracia (o extremo da desconfiança). Burocracia torna a empresa lenta, aumenta a tensão entre indivíduos e a percepção de desconfiança vai a níveis patológicos.

    Existe, portanto, um ponto ótimo nesse processo e algumas dicas ajudam a evitar cair na armadilha:

  • Tenho sido um defensor de conselhos consultivos já que eles, quando bem selecionados, criam um instância para se confrontar o empreendedor e garantir a discussão apropriada de temas relevantes ao futuro do negócio. Conselhos consultivos são excelentes para garantir que o empreendedor siga no caminho das suas decisões, como a de por exemplo, continuar no caminho da implementação de processos, sistemas e indicadores de gestão. Muitas vezes um dos conselheiros pode ser a pessoas de confiança do empreendedor a qual ele sente a vontade para discordar e lembrá-lo, de forma indireta, que ele não tem toda a verdade.
  • Ter consultores de gestão experientes para compreender o empreendedor e ajudar na criação de processos, sistemas e indicadores. E envolver a equipe na hora de defini-los já que estes têm muitas vezes informações relevantes de como as coisas são feitas na organização.
  • O aperfeiçoamento da gestão da empresa usualmente implica ter uma estrutura organizacional mais funcional. O processo de definição de uma estrutura organizacional está intrinsecamente ligada ao desenho de processos. No artigo Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer? dou dicas de como esse processo pode acontecer que são também úteis para e se criar processos e indicadores que consideram a história e o diferencial da empresa.
  • Mas também é necessário cuidar do empreendedor. A perda de poder que esse caminho implica, somada a pessoas procurando menos o empreendedor, gera a necessidade de ele mudar o seu comportamento como gestor. Existe uma transformação de poder, onde este passa de um poder por pura autoridade para um poder exercido por meio de acordos e definições. Ele não decide mais sobre tudo a toda hora, mas eventualmente. Coaches ou terapeutas podem ser essenciais para ajudar o empreendedor, se ele aceitar.
  • Se o gestor não se transformar, corre-se o risco de tudo voltar para trás. E a organização, com o passar do tempo, para de acreditar que a transformação é possível. Isso significa limitar o crescimento e limitar as possibilidades de futuro da empresa. Infelizmente, essa possibilidade ocorre constantemente. É uma escolha, na maioria das vezes inconsciente, entre a relevância do empreendedor e o futuro da empresa.

    Veja também os outros artigos da série:

    Como a personalidade do empreendedor afeta o negócio: série de 8 artigos

    Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer?

    Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?

    Eu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócio

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    https://endeavor.org.br/organizacao-depende-muito-de-mim-como-quebro-essa-dependencia/https://endeavor.org.br/?p=27121Tue, 19 Dec 2017 20:24:26 +0000A organização depende muito de mim. Como quebro essa dependência?Existe um caminho para a sua empresa ganhar autonomia. Mas, a verdadeira pergunta a ser feita é: você está preparado? A palavra confiança tem sido muito mal usada por gurus, consultores e gestores quando eles tentam colocá-la em uma condição fundamental para a prosperidade das empresas. Você, por exemplo, confiaria o conserto do seu carro a ...Endeavor BrasilClaudio GarciaFri, 22 Dec 2017 19:20:04 +0000Claudio GarciaA organização depende muito de mim. Como quebro essa dependência?A organização depende muito de mim. Como quebro essa dependência?
    eBook | Estratégia de Crescimento: no que focar em cada fase do seu negócio?O mercado está correndo em uma nova velocidade. As empresas crescem mais rápido, as startups desconstroem mercados inteiros e uma nova lógica de mercado se forma. Como planejar o crescimento da sua empresa e um cenário como esse?

    Nada de grandioso teria sido construído no mundo se as pessoas não estivessem reunidas em grandes grupos, com um mesmo propósito. Ele é a cola que nos une como grupo, família, empresa ou nação. Foi assim que construímos as pirâmides, povoamos o planeta inteiro -- e sonhamos inclusive em povoar outros.

    Com as empresas, o crescimento também é assim. Um negócio de três fundadores passa a ter 15 pessoas, ganha escala e velocidade e, poucos anos depois, já impacta milhares de pessoas, entre funcionários, clientes e parceiros. Esse modelo de crescimento acelerado é chamado por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, de Blitzscaling.

    Ele divide o desenvolvimento dos negócios em diferentes fases, cada uma com seus desafios e marcos a serem alcançados. Assim, as empresas passam pelos estágios de:

    Famílias: Quando a empresa inteira cabe em uma sala;

    Tribos: Foco na execução para escalar o que você já faz muito bem;

    Vilas: Hora de criar um plano de crescimento, contratar rápido e não olhar para trás;

    Cidades: Desafio de ganhar eficiência sem perder a velocidade;

    Nações: a estratégia é global e escalar a cultura é o maior desafio.

    Se foram necessários séculos para que famílias da Mesopotâmia criassem algo similar a uma nação, hoje os empreendedores constroem empresas de impacto global em menos de 10 anos. Essas são as chamadas Scale-Ups: negócios marcados pela alta velocidade.

    Então o que é preciso para o empreendedor formar uma empresa com o mesmo impacto e tamanho de uma Scale-Up?

    Inspirada pela primeira edição do Scale-Up Summit, a Endeavor criou um eBook que reúne os aprendizados das empresas que estão vivenciando na pele os desafios de crescer em alta velocidade: do estágio de famílias ao de nações. A cada capítulo, entenda quais são as estratégias das empresas que mais crescem no Brasil e inspire-se também a construir um grande negócio.

    Mais do que encaixar sua empresa em um dos estágios levando em consideração o faturamento ou o número de clientes B2C, o objetivo desse guia é que você identifique seus desafios e o que precisa superar para subir um degrau e crescer. Com mais clareza desse momento, e enxergando na fala de outros empreendedores a sua realidade, você pode enxergar a estratégia da sua empresa com o olhar de priorização daquilo que é mais urgente ser feito para sua empresa superar as dores de crescimento.

    Prepare-se para a jornada de crescimento!

    Faça o download do eBook clicando aqui ou na imagem abaixo.

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    https://endeavor.org.br/ebook-estrategia-de-crescimento-que-focar-em-cada-fase-seu-negocio/https://endeavor.org.br/?p=27446Tue, 19 Dec 2017 12:26:15 +0000eBook | Estratégia de Crescimento: no que focar em cada fase do seu negócio?O mercado está correndo em uma nova velocidade. As empresas crescem mais rápido, as startups desconstroem mercados inteiros e uma nova lógica de mercado se forma. Como planejar o crescimento da sua empresa e um cenário como esse? Nada de grandioso teria sido construído no mundo se as pessoas não estivessem reunidas em grandes grupos, com um ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 19 Dec 2017 10:26:15 +0000Endeavor BrasileBook | Estratégia de Crescimento: no que focar em cada fase do seu negócio?eBook | Estratégia de Crescimento: no que focar em cada fase do seu negócio?
    Como acelerar o movimento de inovação em saúde no BrasilRaio-X da saúde digital no Brasil: onde estão as oportunidades e quais são os maiores desafios?

    De um lado, prontuários em papel, acompanhamento presencial e dificuldade de acesso às informações do paciente. Do outro, inteligência artificial, telemedicina, testes genéticos e diagnósticos por videoconferência. O mercado de saúde vive um momento único de transição, em que a ineficiência dá lugar à tecnologia; o papel é substituído pelo digital e as camadas de burocracia e lentidão do setor são rompidas pela disrupção.

    Para lidar com um mercado tão grande -- em oportunidades e desafios -- a Lei de Moore é infalível. A disrupção tem acontecido, em alta velocidade e com força exponencial. O fácil acesso às tecnologias digitais, a queda vertiginosa nos custos da inovação e o potencial multifuncional de tecnologias que já estão no nosso bolso tornam essa transformação ainda mais rápida e impetuosa.

    O mercado de saúde digital ainda é relativamente recente no mundo. A primeira aceleradora focada em startups de saúde surgiu nos Estados Unidos apenas em 2010 e no Brasil em 2015. Mas já é possível observar o impacto que essas primeiras sementes plantadas têm na construção de um ecossistema mais forte e consolidado que leve a inovação a um novo patamar -- trazendo o chamado "futuro da saúde" para mais perto de nós.

    Os problemas que abrem espaço para oportunidades

    No empreendedorismo, a lógica sempre é inversa: quanto maior o problema, maior a oportunidade de negócio. Se essa equação estiver correta, não existe setor mais fértil para se empreender do que o de saúde. Além das lacunas do serviço público -- preenchidas por scale-ups como o dr.consulta -- existem oportunidades de negócio presentes na borda de grandes companhias -- hospitais, seguros de saúde, indústria farmacêutica e laboratórios, por exemplo.

    É possível contribuir com o ganho de eficiência nos processos-chave dessas organizações, resolvendo problemas como:

    • Gestão da cadeia de suprimentos, logística e operação
    • Comunicação e relacionamento entre fornecedores, clientes, parceiros e pacientes
    • Estruturação de processos mais enxutos e eficientes
    • Inteligência de mercado gerando dados que levem a insights
    • Gestão da qualidade e minimização de desperdícios
    • Mensuração dos resultados em tempo real para tomada de decisão mais ágil.

    Além disso, Fernando Cembranelli, fundador do Health Innova HUB, aponta duas vantagens para as startups do setor: a possibilidade de nascer global, utilizando tecnologias produzidas regionalmente para resolver grandes problemas de saúde, e ainda, a transição de um modelo de mercado baseado em serviços -- hospitais e clínicas, por exemplo -- para um modelo de desenvolvimento de produto e tecnologia própria -- aplicativos e equipamentos médicos.

    Para conduzir essa transformação, existe um grupo de empreendedores com perfil bastante específico para esse segmento. São profissionais de saúde como médicos, biólogos e veterinários que enxergam a oportunidade de transformar a pesquisa científica em um negócio real. A verdadeira motivação desses empreendedores é mais ligada à oportunidade e ao propósito do que à necessidade e às razões financeiras. Quem empreende na área de saúde, costuma ter um nível de persistência acima da média, tanto pela tolerância ao risco, quanto pelo ímpeto de deixar de lado uma carreira bem remunerada para mudar o status quo daquele mercado.

    Barreiras para escalar

    A primeira delas, apontada por Fernando, é um desconhecimento dos investidores sobre o setor de saúde. A especialidade técnica das inovações e a insegurança jurídica decorrente de um mercado extremamente regulado tornam mais difícil o fluxo de capital no setor. E sem capital, falta combustível para crescer.

    Além disso, o ecossistema é muito novo no Brasil. Se a primeira aceleradora surgiu em 2015, significa que a primeira geração de empreendedores de saúde digital está sendo formada agora. Antes de planejar a estratégia de crescimento, montar um modelo escalável ou buscar mais parceiros, a maioria dos negócios está vivendo o período de validação do modelo, entendendo como monetizar, mapeando os players do mercado, encontrando as ameaças ao próprio negócio e testando suas hipóteses na sua própria cadeia de valor.

    Porém, o ponto mais crítico na perspectiva de Fernando Cembranelli para se formar um ecossistema de saúde digital no Brasil é a desconexão do mercado com a produção científica das universidades. Fernando conta que essa mudança de paradigma aconteceu nos Estados Unidos, na década de 1970.

    Dois pesquisadores da Universidade de Stanford, Bob Swanson e Herbert Boyle, desenvolveram a tecnologia do DNA recombinante. Por meio dela, uma bactéria pode criar uma proteína humana -- insulina, hormônio e anticorpos, por exemplo. Assim, um paciente com diabetes tipo 1 poderia repor a insulina do organismo criada artificialmente. Essa descoberta abriu caminho para o surgimento da biotecnologia.

    A ideia era tão revolucionária que originou a Genentech, uma empresa criada em 1980, mas que só teve seu produto aprovado em 1985, depois de um longo debate sobre a patente. Na época, o dilema estava em associar a criação de um organismo vivo modificado a um dono, um criador.

    Quais seriam os novos limites definidos após essa descoberta? Essa seria uma atitude ética? Estava dentro da lei? Perguntas como essas, que até hoje permeiam os debates científicos, construíram a base da biotecnologia. E sobre a luta de Bob e Herbert, o desfecho foi positivo: eles ganharam o direito à patente, dividindo o valor adquirido entre a Universidade de Stanford, o departamento de pesquisa e os próprios pesquisadores. Até hoje, ela já rendeu mais de $350 milhões de dólares à Universidade que utiliza esse capital para financiar novas pesquisas, criando um ciclo virtuoso de geração e aplicação de conhecimento.

    Essa história comprova como existe uma oportunidade de geração de riquezas que não é bem utilizada pelas universidades brasileiras. Todos os remédios mais modernos que existem são baseados em tecnologia. Mas, na prática, nós não temos processos estruturados de transferência de tecnologia entre a universidade e o mercado. "O profissional de saúde que deseja empreender, acaba saindo da faculdade e começando sem apoio nenhum. Perde-se aí a oportunidade de se criar um ciclo virtuoso."

    Para complementar esse cenário, Fernando comenta que não existe uma infraestrutura jurídica para lidar com as questões de inovação na área da saúde. Quando a ideia nasce na universidade, não há um caminho jurídico claro para entender como tirá-la de lá e colocá-la no mercado. Os acordos chegam a demorar um ano para serem fechados, o que impacta na velocidade de desenvolvimento do produto, em um ciclo muito mais lento do que o de outros setores.

    Por fim, o principal gargalo a ser superado para o mercado de saúde digital se desenvolver é relacionado à mudança de paradigma de médicos, pacientes e outros agentes-chave do ecossistema. Um exemplo dado por Fernando é a startup Omada Health que realiza tratamentos digitais para doenças crônicas como diabetes tipo 2 e problemas cardíacos. Por meio de programas semanais de acompanhamento e mudanças de comportamento, utilizando ferramentas digitais e coaches especialistas, a companhia consegue combater a obesidade e o impacto das doenças crônicas em seus pacientes.

    Isso significa uma transformação em diversas dimensões: na visão do que é um tratamento médico, no papel dos profissionais de saúde e, principalmente, na relação do paciente com a saúde que passa de ser pontual para ser contínua e preventiva.

    Diferente de outros setores, o crescimento de uma empresa do setor de saúde também está relacionado à legitimidade científica que ela obtém. Esse fator chega a afetar até o valuation da companhia. Mesmo que ela tenha apenas 5 clientes, se já foi comprovado por meio de dados e pesquisas científicas que os resultados prometidos com o produto ou serviço são válidos cientificamente, a valoração da companhia pode ser muito maior. Por isso, Fernando acredita que ter um board científico, nas startups com foco terapêutico, é fundamental para construir a reputação da empresa sob os olhos de investidores e potenciais parceiros.

    Exemplos de um ecossistema ainda em formação

    Se as listas de tendências sobre o futuro da saúde parecem distantes de nossa realidade, algumas startups brasileiras são a prova de que a mudança já está bem próxima.

    Alguns exemplos são:

    Gesto: de serviços médicos a Software as a Service

    Fundada pela Empreendedora Endeavor Fabiana Salles, a Gesto usa os dados para escolher os melhores planos de saúde, negociar melhores taxas e prazos, além de gerenciar o custo que as empresas têm com a saúde dos funcionários –isso reduz de 8% a 25% o segundo maior custo delas. Além disso, a Gesto se propõe a cuidar melhor da saúde dos profissionais, garantindo que, quando eles precisarem, sejam atendidos da melhor maneira.

    Magnamed: equipamentos de emergência para hospitais

    Em 2005, os Empreendedores Endeavor Tatsuo Suzuki, Wataru Ueda e Toru Kinjo começaram produzindo ventiladores pulmonares, que oferecem suporte mecânico ao sistema respiratório. Acabaram criando uma plataforma tecnológica nova, num bloco único. Eles desenvolveram um equipamento mais compacto, mais seguro, com custo menor de produção e, justamente por isso, conseguiram fabricar um equipamento mais confiável e com preço mais baixo.

    Hoje, o futuro é promissor: a previsão de crescimento é de pelo menos 50% ao ano, chegando em 2018 faturando cerca de R$ 150 milhões – dez vezes o que faturou em 2014. Dentro de dois anos, provavelmente terão que a procurar outro local para instalar uma fábrica maior.

    Dr.Consulta: clínicas populares mais rápidas que o público e mais baratas que o privado

    Depois de anos em bancos de investimento, grandes empresas e depois como sócio de um grande fundo, Thomaz fez cursos na Universidade de Chicago e Harvard Business School, até voltar ao Brasil preparado para enfrentar o desafio da saúde no país. Sua solução era prover um serviço que fosse tão ou mais eficiente que o sistema privado, porém acessível à população de baixa renda. Em 2011, o primeira centro médico do Dr. Consulta estava operante, validando seu modelo, na favela de Heliópois, em São Paulo.

    O Dr. Consulta é a primeira rede médica de baixo custo e alta qualidade focada na base da pirâmide. Para o futuro, o plano é que o número de centros médicos em São Paulo chegue a 100, com capacidade para atender 3 milhões de pacientes anualmente, até 2018.

    Fortalecendo o ecossistema

    Ao analisar o ecossistema de empresas de saúde digital no Brasil, Fernando acredita que estamos vivendo ainda os primeiros capítulos. "Existem grandes exemplos de empreendedores e startups a serem descobertos, mas o ecossistema precisa se fortalecer primeiro.". É preciso, antes de tudo, reunir o ecossistema que já existe, mas está disperso, conectando mentores e especialistas para auxiliar os empreendedores nos desafios de crescimento; criando pontes entre grandes corporações e startups e disseminando exemplos de empreendedores que estão revolucionando o setor, mesmo com todas as barreiras encontradas.

    Com esse objetivo nasceu o Eurofarma Synapsis, um programa de aceleração criado em parceria com a Endeavor, que vai apoiar 12 empresas em fase de scale-up que terão acesso a conexões com executivos da Eurofarma, mentorias com a rede Endeavor e networking com empreendedores em estágios semelhantes.

    Essas empresas devem estar em fase de crescimento, no momento certo para dar um grande salto de desenvolvimento, ter um modelo de negócios inovador e comprovado pelo mercado e serem lideradas por empreendedores que sonham grande e têm uma visão transformadora sobre o seu setor.

    O programa tem duração de 7 meses e se baseia em 4 pilares:

    1. Aceleração: acompanhamento de um mentor/padrinho especialista no maior desafio de crescimento do seu negócio;

    2. Networking: troca de experiências com uma comunidade de empreendedores que estão à frente de scale-ups e que se ajudam mutuamente a vencer desafios

    3. Conexão Eurofarma: Apoio direto de executivos e conexão com especialistas e unidades de negócios sinérgicas da Eurofarma.

    4. Acesso ao mercado e oportunidade de negócios: oportunidade de desenvolver negócios com a Eurofarma com aplicação da solução internamente ao grupo e também junto à parceiros e mercado.

    Se você se identificou com a proposta ou conhece um empreendedor do setor que se interessaria, indique o programa e faça a inscrição. Essas são as primeiras sementes que podemos plantar para cultivar o ecossistema de saúde digital no país.

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    https://endeavor.org.br/como-acelerar-o-movimento-de-inovacao-em-saude-brasil/https://endeavor.org.br/?p=27489Mon, 18 Dec 2017 14:11:40 +0000Como acelerar o movimento de inovação em saúde no BrasilRaio-X da saúde digital no Brasil: onde estão as oportunidades e quais são os maiores desafios? De um lado, prontuários em papel, acompanhamento presencial e dificuldade de acesso às informações do paciente. Do outro, inteligência artificial, telemedicina, testes genéticos e diagnósticos por videoconferência. O mercado de saúde vive um momento único de transição, em que ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 18 Dec 2017 18:20:33 +0000Laís GrillettiComo acelerar o movimento de inovação em saúde no BrasilComo acelerar o movimento de inovação em saúde no Brasil
    Por que trabalhar na Endeavor pode fazer a diferença na sua carreiraJá pensou em trabalhar na Endeavor? Então veja agora as experiências de quem conhece bem a nossa cultura -- e aproveite que tem programa de seleção rolando!

    De um lado, metas, foco em resultado e um time que trabalha junto para fazer a roda girar. Do outro, empreendedores impactados, criando exemplos e fomentando o ecossistema empreendedor no Brasil. A Endeavor é essa combinação de sonho grande e barriga no balcão; impacto e resultado; autonomia e responsabilidade.

    Acreditamos que o empreendedorismo pode mudar o Brasil e o mundo. Por isso, queremos que cada vez mais empreendedores deem certo e mais gente possa empreender.

    Uma organização feita de, por e para empreendedores. Literalmente. Por trás do trabalho de apoio, aceleração e formação de uma comunidade empreendedora, está um time que trabalha todos os dias para realizar o sonho grande: multiplicar o poder de transformação do empreendedor brasileiro.

    Isis Paleo, gerente do time de Gente & Gestão da Endeavor, conta que “trabalhar na Endeavor é desenvolver responsabilidades muito cedo, ter acesso a uma rede de mentores e empreendedores com quem você aprende todos os dias e, ao mesmo tempo, estar em uma cultura preocupada com o seu desenvolvimento individual. Aqui, você é responsável pelo seu futuro!”

    Conheça as vagas e candidate-se clicando aqui!

    Mas o que é preciso para essa máquina girar? Fomos ouvir o próprio Time Endeavor para capturar esses insights -- e inspirar mais gente a se juntar a nós!

    Tem problema? Vai lá e resolve

    Maria Silvia Trabulsi, formada em Administração de Empresas pela FEA/USP e Ciências Sociais pela PUC/SP, está há três anos na Endeavor -- começou trabalhando com Gestão do Conhecimento, depois cuidou da produção de cursos online do Portal Endeavor, e agora coordena o time de Engajamento de Empreendedores. Ou seja, ela pode falar com propriedade sobre o ambiente de trabalho por aqui, e sobre como tem aprendido com isso.

    Para Maria Silvia, o principal ponto positivo é a filosofia do “tem problema? Vai lá e resolve”. “Este é um pilar da cultura por aqui; somos estimulados a buscar soluções em vez de só relatar os problemas”, conta ela.

    A própria carreira de Maria Silvia vem sendo construída a partir desse princípio: “É menos um plano de carreira definido, tipo analista 1, 2 e 3 e mais a oportunidade de solucionar os desafios que você encontra no caminho.” Tudo o que ela já fez na Endeavor tem a ver com essa perspectiva de encontrar problemas para os quais ninguém está olhando, ir lá e se dedicar a resolver. “E só pude cuidar deles graças à autonomia que sempre tive”, relata.

    Carinha de startup, velocidade de Scale-Up

    Outro aspecto fundamental de seu trabalho na Endeavor: a experimentação. “Isso venho aprendendo no mundo digital: estamos sempre testando algo novo, e por isso estamos mais suscetíveis a erro. E, se errarmos e aprendermos algo com isso, tudo bem”, relata ela.

    Tem a ver com “a cultura de startup dentro da empresa”. Maria Silvia se refere à área em que atua, mas o pensamento vale para o restante da organização. “Isso faz toda a diferença porque, junto com a autonomia que temos, essa possibilidade de experimentação é muito vantajosa, traz aprendizados incríveis”.

    Sempre em movimento: a chegada de um novo estagiário

    Para Maria Silvia, outro ponto fundamental da Endeavor é a atração de “gente boa”. Ainda que a expressão pareça batida, aqui ela é levada muito a sério. “Quem chega costuma tirar quem já está aqui da zona de conforto”, conta. “É gente boa e nova chegando o tempo todo, trazendo novas perspectivas e complementando o time. Essa dinâmica do time sempre nos coloca em movimento.”

    E, por gente boa, ela não se refere só a qualificação, a MBAs, e tal. Claro que isso é muito importante, mas “o repertório, o perfil empreendedor e pró-ativo contam demais”. No final do dia, é este conjunto que vai definir se a pessoa se encaixa melhor na cultura da Endeavor. Maria Silvia tem uma frase que acredita resumir bem esse processo: “é melhor pedir desculpas do que permissão”.

    Empreendendo junto

    Já Gustavo Marujo, formado em Administração de Empresas pela FEA/USP, coordenador da área de Apoio a Empreendedores, destaca outro ponto que considera um diferencial da Endeavor: a possibilidade “de empreender junto com quem faz”. No caso de Marujo, que está há quatro anos e meio por aqui, a experiência é de mão dupla: de um lado, ele conhece o desafio de gestão dos empreendedores; e, de outro, ele tem contato próximo com as soluções propostas por mentores e embaixadores.

    “Tem muita gente que brinca dizendo que, na Endeavor, você recebe para fazer um MBA”, relata Marujo. “Mas, no fundo, é isso mesmo. São casos reais de empresas que estão passando por desafios de crescimento, e você tem a oportunidade de discutir com pessoas muito experientes sobre como resolver esses problemas. Você acaba aprendendo muito sobre negócio”, completa.

    “Na Endeavor, temos muita autonomia para construir do zero”. E Marujo cita um exemplo de iniciativa da qual ele mesmo participou: “Nós percebemos que muitos aprendizados poderiam ser mais bem documentados para que outros empreendedores os usassem. Então, o que fizemos foi criar um processo consolidado de registro, que prevalece até hoje”. Ele ressalta que, para que isso ocorresse, o contato com a rede de mentores e empreendedores foi fundamental: “tivemos oportunidade de conversar com empresas do porte de uma McKinsey, por exemplo, que enfrentaram a necessidade de gestão do conhecimento. E eles contribuíram muito com a gente”.

    Para completar, ele lembra que, quando se trata de construir e propor, a hierarquia não importa. “Aqui, você sempre tem a oportunidade de realizar. É a atitude de dono, levada muito a sério”, ressalta.

    Trabalhar na Endeavor é, antes de tudo, empreender. Identificar problemas, pensar junto na estratégia, ter cabeça de dono, gastar sola de sapato e experimentar -- sem medo de errar. Se você se identifica com essas ideias, aproveite para participar do Processo Seletivo Estágio Endeavor clicando aqui.

    As vagas estão abertas para todas as áreas da organização -- Apoio a Empreendedores, Comunicação e Eventos, Controladoria e Finanças, Gente & Gestão, Marketing Digital, Pesquisa e Mobilização, Relações Institucionais, Relações Públicas e também para os nossos escritórios regionais de Porto Alegre, Florianópolis, Curitiba, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Fortaleza e Recife.

    Por que trabalhar na Endeavor?

    A Endeavor é o lugar certo para quem:

    • quer crescer com autonomia
    • gosta de ser desafiado
    • bota a mão na massa
    • tem brilho no olho
    • quer transformar o Brasil

    No Programa de Estágio Endeavor, você vai:

    • aprender em alta velocidade
    • ter autonomia com responsabilidade
    • ter contato com as mentes mais brilhantes
    • contribuir para transformar o Brasil

    Se você sonha grande e tem o desejo de empreender um dia, este é um dos poucos lugares que podem te preparar para esse desafio.

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    https://endeavor.org.br/autonomia-para-construir-espaco-para-errar-e-aprender-veja-por-que-trabalhar-na-endeavor-pode-fazer-diferenca-na-sua-carreira-2/https://endeavor.org.br/?p=27486Fri, 15 Dec 2017 19:19:18 +0000Por que trabalhar na Endeavor pode fazer a diferença na sua carreiraJá pensou em trabalhar na Endeavor? Então veja agora as experiências de quem conhece bem a nossa cultura — e aproveite que tem programa de seleção rolando! De um lado, metas, foco em resultado e um time que trabalha junto para fazer a roda girar. Do outro, empreendedores impactados, criando exemplos e fomentando o ecossistema ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 20 Dec 2017 18:46:15 +0000Endeavor BrasilPor que trabalhar na Endeavor pode fazer a diferença na sua carreiraPor que trabalhar na Endeavor pode fazer a diferença na sua carreira
    Da loja no shopping aos maiores marketplaces do país: como o Olist se reinventou 4 vezes sem perder o propósito de vistaTiago Dalvi sempre foi um empreendedor resiliente. E hoje, à frente do Olist, tem usado tudo o que aprendeu empreendendo outros negócios para transformar a vida de PMEs ao redor do Brasil.

    Steve Jobs tinha razão. Ninguém consegue conectar os pontos olhando para frente. Somente quando tudo já aconteceu e nós temos a visão privilegiada do futuro é que entendemos como as situações se conectaram -- e nos trouxeram até onde estamos hoje. Uma ideia que surgiu na faculdade, um contrato fechado que abre caminho para novos ou mesmo um negócio que fecha para outro nascer. Nunca se sabe. O que você está vivendo agora pode prepará-lo para o que ainda está por vir. E a história de Tiago Dalvi é um ótimo exemplo disso.

    Tiago nasceu com o DNA empreendedor. Filho e neto de empreendedores, o fruto não caiu longe do pé. Mas foi só na faculdade de administração, em Curitiba, depois de trabalhar na empresa júnior, que ele encontrou suas maiores inspirações. Em vez de grandes empreendedores da época, donos de companhias gigantes e milionárias, quem realmente inspirava Tiago eram os seus amigos. Colegas de sala da sua idade que recusavam propostas de multinacionais para abrir o seu próprio negócio -- seja ele uma loja de roupas ou uma organização social.

    Tiago começou, naquela época, a trabalhar na Aliança Empreendedora. Lá ele conheceu de perto os desafios dos artesãos brasileiros, pessoas que sabiam como criar peças de design extraordinárias, precificar… Mas não sabiam vender. Enquanto isso, ele começou a bater em algumas portas em Curitiba e percebeu que existia demanda por esses produtos. Faltava alguém para unir esses dois mundos.

    Em 2007, Tiago Dalvi abriu sua primeira loja de produtos feitos à mão em um shopping curitibano: a Solidarium. O sonho era grande -- criar a maior rede de lojas de artesanato do Brasil --, mas logo em seguida a realidade bateu à porta.

    Para Tiago, esse foi o maior investimento em educação que ele poderia fazer. Aprendeu a gerenciar o estoque, fazer escala de funcionários, cuidar da contabilidade… Mas a conta não fechava. E pior: escalar o negócio seria muito complexo e demandaria muito investimento.

    Fechou a loja no início de 2008 e passou três meses estudando quais eram os modelos escaláveis de maior sucesso no Brasil.

    Ligando os pontos

    A resposta parecia clara: os negócios mais escaláveis estavam nas mãos dos grandes varejistas. Eles tinham a capilaridade que Tiago tanto buscava. Portanto, fazer parceria com um deles significava ter acesso a uma rede enorme de canais de vendas para os artesãos com quem trabalhava. Iria de 0 a 100 em pouquíssimo tempo.

    Se o sonho era grande, o desafio era do mesmo tamanho. Tiago precisava mirar em um gigante do setor: o Walmart. A lógica era simples: se conseguisse fechar um acordo comercial com a gigante norte-americana, seria mais fácil abrir as outras portas.

    O problema é que aquela porta parecia trancada a sete chaves. Na época, ninguém respondia e-mail e não existia LinkedIn para tentar uma conexão. Foi em um evento, por acaso, que Tiago conheceu um dos diretores do Walmart. Ele tinha dois minutos para convencê-lo a marcar uma reunião.

    "Nesse momento, é importante ter o pitch afiado, saber vender sua ideia e ter o brilho no olho que vai fazer alguém parar para te ouvir. Meu discurso foi o seguinte: se o Walmart quer desenvolver a comunidade local, porque não dar a oportunidade de artesãos brasileiros apresentarem seus produtos ao público, usando suas lojas como canais?"

    Quinze dias depois, Tiago estava desembarcando em Porto Alegre para uma reunião. Encheu duas malas de produtos, colocou mais de 100 mercadorias na mesa -- 32 foram selecionadas para serem vendidas em uma loja curitibana como experimento. Uma conquista e tanto para um garoto de 23 anos.

    Negócio fechado, agora era questão de tempo até o primeiro pedido chegar. O problema é que ele nunca chegava. Passou um mês e nada, dois meses e nada… Até que Tiago foi visitar a loja para entender o que tinha acontecido. O gerente estava louco atrás dele! Vários pedidos já tinham sido feitos através da plataforma do Walmart para o ERP (Enterprise Resource Planning) da Solidarium, mas ele não tinha ideia do que isso queria dizer. ERP não era uma sigla estranha para ele, mas Tiago nem imaginava que dezenas de pedidos precisavam ser processados em uma plataforma que conectasse o Walmart com a Solidarium. Deixou na loja um pedido de desculpas, feliz com as vendas e saiu com um pedido na mão para ser entregue 20 dias depois.

    A resposta dos consumidores não poderia ser mais positiva! Alguns dos produtos de artesanato viraram campeões de vendas daquela unidade. O sucesso foi bem visto pelo Walmart, que ofereceu mais três lojas nos meses seguintes. E o plano inicial de abrir outras portas, depois de conquistar o Walmart, deu certo. Tiago fechou parceria com Tok&Stok, Mundo Verde e até Lojas Renner.

    A empresa crescia em ritmo vertiginoso, mas a rotina não era nada fácil. Tiago pegava o carro da namorada, buscava os produtos com os artesãos, embalava, etiquetava, colocava no porta-malas e ia para as docas dos varejistas. Lá chegava a esperar, muitas vezes, uma manhã inteira, para entregar os produtos e tabular a nota fiscal. Depois que entregava tudo, subia para a loja e ainda organizava os produtos nas gôndolas. Era uma vida sem ar-condicionado.

    Enxergando o ponto que passou despercebido

    Em 2011, a Solidarium foi selecionada pela Artemisia em um programa de aceleração de negócios sociais. As mentorias e os feedbacks que recebeu ajudaram Tiago a enxergar que o negócio da Solidarium era muito bom, mas o modelo era difícil de escalar por conta da operação.

    No mesmo ano, Tiago conheceu o Unreasonable Institute, uma aceleradora de impacto social, que tinha aberto inscrições para alguns empreendedores serem apoiados no Vale do Silício. Em uma época na qual crowdfunding ainda não era nem conhecido no Brasil, Tiago conseguiu captar investimento de parceiros e amigos para viajar para os Estados Unidos e passar 45 dias por lá. Aquele foi o momento da virada. Lá, Tiago teve o seu primeiro contato com o que eram, de fato, os negócios de internet. Mentores do eBay, Walmart.com e tantos outros negócios deram uma chacoalhada enorme para que ele enxergasse aquilo que não tinha visto até então: tudo o que ele estava tentando fazendo no mundo físico fazia mais sentido no online.

    Naquele momento, os pontos se conectaram.

    Voltando para o Brasil, Tiago decidiu transferir toda a operação física para o digital, criando a Solidarium Online, um e-commerce de venda de produtos de artesanato em que cada artesão teria a sua própria loja. Mas, como criar um negócio digital sem ter nenhuma cabeça de tecnologia? Se a tecnologia era o core business, precisava ser internalizada.

    No primeiro mês, esse novo e-commerce ultrapassou todo o histórico de resultados da operação física. A Solidarium foi de 300 artesãos para 1.000 lojistas em um mês. Com o tempo, chegou a receber 1 milhão de visitantes mensais com 15 mil lojistas cadastrados que ofereciam mais de 300 mil produtos. A operação física foi fechada para que eles pudessem se dedicar apenas ao online.

    Porém, mais uma vez, a conta não fechava. A margem dos produtos era muito baixa. A comissão paga pelo artesão por cada produto vendido se diluía com impostos, intermediadores financeiros e outros gastos da operação. No fim do dia, não sobrava nada.

    Mais uma vez, o aprendizado: se a conta não fecha, é impossível escalar -- mesmo no digital.

    Tiago percebeu que a Solidarium sabia como atrair os vendedores, depois de anos de relacionamento com a comunidade de artesãos, mas o custo de aquisição de clientes finais era extremamente alto. E para piorar: todos os parceiros varejistas que eles tinham cultivado ao longo dos últimos 8 anos estavam migrando para o digital, tornando-se concorrentes extremamente fortes.

    O que poderia ser o fim -- mais uma vez -- foi um renascimento. Tiago via que empresas como o Walmart.com eram excelentes na atração de clientes, mas não tinham estrutura de estoque para armazenar produtos de cauda longa, com alta diversidade e baixa demanda.

    Foi nesse momento que a ficha caiu. Não fazia mais sentido escalar a Solidarium no modelo existente, criando uma plataforma única de e-commerce para artesãos. Ela poderia se tornar a ponte entre lojas do mundo offline e os maiores marketplaces do país -- conectando pequenos lojistas a marketplaces como Mercado Livre, Walmart.com, Submarino, Extra e Americanas. A ideia parecia boa, mas tinha um detalhe: Tiago precisava explicar essa mudança de rota aos investidores que tinham acabado de fechar uma rodada de investimento na Solidarium.

    Quando tudo se encaixa

    Um mês depois de assinar o contrato, Tiago sentou para conversar com cada investidor. "Eu abri o jogo e falei: 'Olha, eu não acredito mais em escalar a Solidarium, mas acredito em outra ideia. Quero contar com vocês, mas se vocês não toparem, eu devolvo o dinheiro.'"

    Eles fizeram a aposta e decidiram manter o investimento. Acreditaram no empreendedor, acima do negócio. Três meses depois, no início de 2015, nascia o Olist, a empresa que desde o dia 1 carrega os aprendizados de uma jornada empreendedora de quase 12 anos. "É impressionante quando você encontra o modelo certo, você simplesmente sente!".

    Na prática, o que faz o modelo de negócio do Olist dar certo é oferecer aos pequenos empreendedores, normalmente sem presença digital, espaço nos grandes marketplaces do país. Para monetizar o serviço, o Olist cobra uma mensalidade para o uso da plataforma, além de uma comissão sobre as vendas feitas pelos lojistas.

    "O que a gente conseguiu e que é muito único no mercado é que não concorremos com ninguém. Nosso modelo de negócio dialoga com todos os players: lojistas, grandes varejistas e consumidores. E, nessa relação, todo mundo sai ganhando."

    Hoje, o empreendedor enxerga que o papel dele mudou. Como empreendedor e CEO do Olist, seus principais desafios são:

  • Ter uma visão de futuro inspiradora: manter o time alinhado, empolgado e motivado;
  • Trazer as melhores pessoas para o time: é impossível escalar sendo uma empresa de uma pessoa só;
  • Não deixar o dinheiro acabar: continuar fazendo tudo isso com um modelo financeiro enxuto.
  • É impossível descobrir hoje como os pontos vão se conectar lá na frente. Por isso, a lição que Tiago aprendeu com toda a história é que nunca devemos escrever o modelo de negócio em pedra.

    Não deu certo a loja, muda. Não deu certo o varejo, muda. Não deu certo o e-commerce, muda.

    O mais importante é que o propósito sempre seja maior do que a vontade de desistir. Teria sido fácil desistir quando a primeira loja do shopping fechou, quando o contato com o Walmart parecia impossível ou quando a Solidarium tinha uma operação muito complexa. Mas tudo isso se conectava em um ponto em comum: a vontade de desenvolver uma comunidade com os maiores lojistas do Brasil.

    E para realizar esse sonho, Tiago agora conta com novas conexões! Nessa semana, ele foi aprovado como o mais novo Empreendedor Endeavor no ISP (International Selection Panel) de Miami.

    A partir de agora, ele tem ao seu alcance uma rede de mentores e empreendedores para ajudá-lo nos desafios de crescimento, enxergando os pontos mais importantes para executar a estratégia e entendendo como tudo se conecta. Mesmo sem a certeza do que pode mudar daqui para frente, Tiago e seu time de 100 Olisters -- que antes nunca tinha passado de 5 na Solidarium -- têm uma única certeza:

    "De agora em diante, a gente vai muito longe. Nossa intenção é construir uma empresa de bilhão. Eu acredito que é questão de tempo. É muito mais uma questão de 'quando' do que 'se vamos'."

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    https://endeavor.org.br/da-loja-shopping-ao-maiores-marketplaces-pais-como-o-olist-se-reinventou-sem-perder-de-vista-o-proposito/https://endeavor.org.br/?p=27475Fri, 15 Dec 2017 19:16:27 +0000Da loja no shopping aos maiores marketplaces do país: como o Olist se reinventou 4 vezes sem perder o propósito de vistaTiago Dalvi sempre foi um empreendedor resiliente. E hoje, à frente do Olist, tem usado tudo o que aprendeu empreendendo outros negócios para transformar a vida de PMEs ao redor do Brasil. Steve Jobs tinha razão. Ninguém consegue conectar os pontos olhando para frente. Somente quando tudo já aconteceu e nós temos a visão privilegiada ...Endeavor BrasilLaís GrillettiWed, 20 Dec 2017 14:40:08 +0000Laís GrillettiDa loja no shopping aos maiores marketplaces do país: como o Olist se reinventou 4 vezes sem perder o propósito de vistaDa loja no shopping aos maiores marketplaces do país: como o Olist se reinventou 4 vezes sem perder o propósito de vista
    6 provocações que todo empreendedor de Fintech deveria se fazerSandoval Martins, CEO do Buscapé Company, e Sylvio de Barros, fundador da Webmotors, participaram da última mentoria coletiva do programa Scale-Up Fintech. Confira as ideias que eles compartilharam sobre estratégia e investimento no contexto de negócios digitais.

    Boas mentorias são aquelas que esclarecem o caminho e apresentam as soluções para as dúvidas mais inquietantes dos empreendedores. Mas as mentorias extraordinárias são aquelas que te provocam a pensar o não pensado -- e muitas vezes te fazem sair com mais perguntas do que respostas. A Mentoria Coletiva que aconteceu no dia 29/11, para a turma do Scale-Up Fintech, se encaixa melhor nessa segunda categoria.

    Confira as provocações dos mentores para a turma de empreendedores e aproveite para fazer também as suas reflexões.

    Quem são os players estabelecidos na borda do que você faz?

    Segundo Sylvio de Barros, as startups surgem na borda das empresas consolidadas. O iCarros, por exemplo, um site de compra e venda de carros, foi criado na borda de três cadeias distintas. Ele é, ao mesmo tempo, um negócio financeiro, de mídia e automotivo. Não está no centro de nada, mas permeia as fronteiras desses três segmentos. É nesse espaço, na lacuna que poucos estão ocupando, que existe a melhor relação de esforço versus resultado.

    Mais importante do que entender se você é uma Fintech ou não, identifique quais mercados e cadeias de valor você está tangenciando. A partir desse mapa, entenda como você se posiciona diante desses outros players e qual é a proposta de valor que tem força suficiente para  diferenciá-lo nesse mercado.

    Você precisa mesmo de investimento ou essa é apenas uma ansiedade por reconhecimento do mercado?

    Uma Fintech de alto potencial não tem problemas para receber um investimento, já que existe uma série de players interessados em apostar em um negócio desse segmento, como comentam os mentores. O grande desafio, segundo Sylvio, é o empreendedor ter a maturidade de esperar o momento certo para aceitar a melhor proposta.

    "Existe uma ansiedade por capital na mão, ou mesmo para dizer que já fez uma captação. Porém, o mais importante, nesse primeiro momento, é segurar a ansiedade porque existe o risco de diluir muito a participação acionária antes da hora."

    Um outro ponto de atenção é que, naturalmente, o investidor vai estimulá-lo a fazer promessas. No momento em que você está vendendo um grande sonho, está se comprometendo a entregar aquilo que diz. Mas a verdade é que cada negócio tem a sua velocidade, um tempo próprio de se estruturar para crescer. E no momento em que você pegou dinheiro, precisa entregar resultados. Sua empresa vai mudar de escala, serão necessários novos processos, novas pessoas e novos controles. A dimensão do crescimento vai ser ser muito maior e, por consequência, as dores do crescimento e o risco também.

    Para identificar se esse é o momento certo de captar, você precisa ter claro dentro de si uma única coisa: "Eu sei exatamente para que vou usar esse dinheiro". Nesse momento, o seu produto já foi validado e você está pronto para injetar anabolizantes que acelerem a escala e a velocidade com que as coisas vão acontecer.

    Fique bastante atento ao tomar essa decisão. Segundo Sandoval, "encontrar um investidor, muitas vezes, é atrasar o momento da verdade. Se a conta não fecha, mas você tem o dinheiro vindo da captação, acaba criando uma fumaça e distorcendo os números da empresa". Quando você "anaboliza" com verba de marketing para captar novos clientes, por exemplo, não consegue determinar com precisão qual é a velocidade de crescimento orgânico do negócio.

    É preciso entender qual dos produtos ou serviços oferecidos gera mais lucratividade, pelo menor investimento. Descobrindo isso, você descobre o seu core business. E é com ele que você vai fazer a diferença no mercado.

    No caso de conflitos com investidores, a diferença entre vocês é cultural ou de objetivos?

    Segundo Sandoval, diferenças culturais são completamente esperadas, em especial para fundos de investimento com bagagens culturais muito diferentes como os chineses e alemães. Mas o verdadeiro conflito surge quando existem diferenças de objetivos.

    É importante para o empreendedor refletir se os conflitos criados com o fundo são de natureza cultural ou estratégica. Para Sandoval, existe uma linguagem que é universal: a dos resultados. O que importa no fim do dia é o resultado que o empreendedor é capaz de entregar. "Prometi crescer X%, cresci X%.". E na linguagem dos números, não existe mal-entendido.

    Onde está a sua escala e qual é o seu gargalo?

    Como fundador, o tempo que você dedica a cada assunto determina a prioridade que ele vai ter para o negócio. Sylvio argumenta que, para as empresas com alto potencial de crescimento:

    Sua prioridade número 1 é produto, número 2 é produto e número 3 é produto.

    A escala é consequência de um bom produto. Se você já tem um bom produto, provoque-se a buscar os gargalos que estão travando o seu crescimento. Eles podem estar no capital, mas também na aquisição de clientes, na estratégia go-to-market ou mesmo na escala do time. Essa visão de gargalos determina suas prioridades.

    Um outro ponto a não perder de vista é sempre acompanhar de perto o custo e o Burn Rate (valor gasto para manter a operação). Se os números não estão bons, eles mudam sua agenda. Porque você precisa se dedicar mais a captar, falar com investidores e preparar o negócio para um novo round, o que te desvia da agenda central de produto.

    Na prática, se você olhar para produto, pessoas e custos, você tem mais liberdade. Sua agenda está menos pautada pelos investimentos, e mais pelo negócio em si. Por isso, provoque-se a ser enxuto, frugal e simples. Crie uma cultura de fazer mais com menos. Essa é a maior liberdade que um empreendedor pode ter para conduzir o próprio negócio.

    Você está olhando para os lados ou para baixo?

    Sylvio de Barros provoca a questionar a eficiência do benchmarking. Quando você passa a olhar muito para o mercado, começa a comparar a sua velocidade com a dos outros. O outro captou, e eu não. Ele fez e eu não fiz. Essas comparações criam aquela ansiedade descrita acima de buscar investidores antes da hora e querer crescer, sem preparar as estruturas.

    É bastante desafiador abaixar a cabeça e fazer. Exige que você acredite na sua convicção e no seu plano estratégico. Mas te ajuda a focar de uma maneira que poucos empreendedores conseguem. Sandoval conta que, com o Buscapé, ele enxerga milhares de possibilidades de pivotar, mas o que ele precisa nesse momento é de foco.

    "Você pode fazer tudo, mas no que vai ser o melhor? Hoje, o Buscapé quer ser o melhor comparador de preços e marketplace de produtos. E essa busca vai nos possibilitar ser o melhor em outra coisa lá na frente. Ser tudo de uma vez, não dá. Você acaba fazendo tudo mais ou menos."

    Nessa linha de pensamento, um outro ponto de atenção trazido por Sylvio de Barros é que o empreendedor precisa executar o mais importante primeiro, e não o mais legal. É muito divertido colocar 20 pessoas pensando nos usos do blockchain para o seu negócio, por exemplo, mas se o seu core business ainda não está funcionando direito, talvez não seja essa a hora de pensar nisso.

    Você deve nascer global ou conquistar o mercado local?

    Sylvio de Barros afirma que um negócio digital já é global por natureza. Sem fazer esforço, você já pode receber visitas ao seu site vindas de outros países nos quais você nunca fez divulgação. O grande ponto é entender qual o esforço colocado nessa expansão e o retorno esperado. Se a plataforma soluciona problemas globais, como o aplicativo Dieta e Saúde, por exemplo, o esforço é baixo. Mas se envolve regulação financeira, como no caso das Fintechs, a complexidade é muito maior.

    Os mentores alertam para que a ambição de ser global não tire o seu foco das possibilidades locais que estão mais ao seu alcance. Ser global não necessariamente o torna o melhor. Revisite sempre o tema, mas com a tranquilidade de saber que pode demorar um tempo até você estar pronto para expandir para além das fronteiras nacionais.

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    https://endeavor.org.br/6-provocacoes-que-todo-empreendedor-de-fintech-deveria-se-fazer/https://endeavor.org.br/?p=27407Fri, 15 Dec 2017 17:46:50 +00006 provocações que todo empreendedor de Fintech deveria se fazerSandoval Martins, CEO do Buscapé Company, e Sylvio de Barros, fundador da Webmotors, participaram da última mentoria coletiva do programa Scale-Up Fintech. Confira as ideias que eles compartilharam sobre estratégia e investimento no contexto de negócios digitais. Boas mentorias são aquelas que esclarecem o caminho e apresentam as soluções para as dúvidas mais inquietantes dos ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 15 Dec 2017 17:24:33 +0000Endeavor Brasil6 provocações que todo empreendedor de Fintech deveria se fazer6 provocações que todo empreendedor de Fintech deveria se fazer
    A fintech que cresceu 7 vezes em 2017: como a Creditas está mudando o mercado de créditos no BrasilSergio Furio chegou ao Brasil sem saber falar português e com uma missão audaciosa: quebrar o monopólio de juros bancários no Brasil. Conheça a história da Creditas.

    Algumas histórias no Brasil soam tão absurdas que parecem até ficção. Quando o espanhol Sergio Furio ouviu de sua namorada brasileira que os juros cobrados no Brasil superam a marca de 200% ao ano, foi exatamente isso que pensou.

    Aquilo era impossível!

    Depois de trabalhar por 12 anos no mercado financeiro, decidiu dedicar duas semanas para pesquisar sobre a realidade do crédito bancário no Brasil. Se todo bom negócio começa resolvendo um grande problema, ali com certeza existia uma oportunidade.

    Até então, empreender não era algo presente na família de Sergio, muito menos na sua cabeça. Mas, quando ele começou a ver colegas do mercado financeiro em Nova York abandonando os bons salários e finos ternos para investir até o último vintém em um negócio próprio, essa vontade começou a crescer.

    O que Sergio mais queria era ganhar velocidade. De 2008 a 2011, liderou um projeto gigante de transformação digital para um banco espanhol que adquiriu um banco americano. Foram cinco anos de projeto e milhões de dólares envolvidos. O problema é que a plataforma pensada em 2008 já não atenderia mais o consumidor de 2012 que teria mudado completamente de hábitos, comportamentos e necessidades. E essas grandes empresas não conseguiam acompanhar a velocidade com que o mundo girava.

    Por outro lado, existiam empresas mais ágeis. Elas eram menores, e viviam abaixo do radar do mercado. Mas com a agilidade que tinham no desenvolvimento do produto e alta capacidade de adaptação, eram capazes de mudar a lógica de sistemas seculares. E era uma empresa assim que Sergio queria construir.

    Passou um fim de semana formatando o modelo de negócios com um amigo empreendedor e voltou para a namorada com uma proposta: virem juntos para o Brasil com a missão de transformar o mercado de crédito por aqui.

    Existiria proposta mais romântica?

    Três meses depois, desembarcaram em São Paulo.

    O objetivo era montar uma plataforma digital de crédito com juros mais amigáveis. Mas, para isso, precisaria transformar toda a cadeia de valor que envolvia:

  • Aquisição de clientes;
  • Processamento do crédito;
  • Aprovação;
  • Formalização;
  • Fechamento.
  • Quebrou o porquinho, reuniu todas as economias e conseguiu juntar aproximadamente R$ 300 mil. Parece muito, mas não dava nem para o começo. Decidiu, então, começar trabalhando com a primeira etapa da cadeia: adquirindo clientes.

    No primeiro mês, pendurou o logo na sala de estar e trabalhou sozinho para formar o time e definir os primeiros passos da estratégia. Contratou dois desenvolvedores e dois jornalistas, alugou um escritório de 5 m² na Berrini e começou a produzir conteúdo digital de educação financeira: nascia ali o BankFacil. A ideia seria criar uma máquina de geração de leads para as instituições financeiras tradicionais.

    Com aquele capital, ele teria 12 meses de vida. Se até lá, o negócio de geração de leads não prosperasse, Sergio teria que buscar alguma alternativa.

    Passaram-se um mês, dois, três… Demorou oito meses até entrar o primeiro real. Foi um choque de realidade. Aquele número projetado no início claramente não seria alcançado. Mas, mesmo com pouca receita, ele acreditava no potencial daquela ideia. Foi aí que tomou a decisão: vendeu o apartamento em Nova York para fazer caixa e garantiu ao BankFacil um tempo maior de vida.

    Esse foi o momento da verdade. De gerador de leads, Sergio partiu para o segundo passo da cadeia de valor: processamento de crédito. Existia uma oportunidade enorme de usar os bens já quitados pelos brasileiros como garantia dos empréstimos realizados, diminuindo com isso o risco e a taxa de juros.

    A ideia era boa, mas já havia um player bastante tradicional no offline que trabalhava como Home Equity: a Brazilian Mortgages. Foi aí que Sergio usou a tecnologia como motor de eficiência, fez uma parceria com eles, e passou a oferecer uma plataforma digital de crédito com garantia. Nesse mesmo período, o BankFacil fez uma fusão com uma empresa que já operava nesse mercado: a GranaAqui.

    Se antes, o portal de conteúdo gerava 5 mil reais de receita por mês, em três meses, o novo serviço já gerava 60 mil. Sergio começou a falar com investidores em agosto de 2013, mas eles achavam que ele era maluco. E tinham razão: o plano era bom, mas ainda tinha muito a ser executado.

    O primeiro investimento veio daqueles que mais acreditavam na ideia: amigos, ex-colegas e alguns executivos do mercado financeiro brasileiro. Eles foram os primeiros a assinar o cheque. Com R$1,5 milhão arrecadado, em outubro daquele ano, Sergio conseguiu focar na operação e pisar no acelerador, sem olhar para os lados -- muito menos para trás.

    Um ano depois, o resultado veio. A receita triplicou, e com ela o primeiro aprendizado: quando você tem um bom negócio, não precisa gastar energia convencendo ninguém disso. Se no início explicar para os investidores o potencial do negócio era desgastante, logo passou a ser muito simples: os resultados falavam pelo empreendedor.

    Na primeira rodada, entraram três fundos com R$ 10 milhões (Redpoint eVentures, Quona Capital e QED Investors), que ajudaram a levar a empresa de 15 para 65 pessoas no ano seguinte. O modelo se tornou um híbrido da eficiência tecnológica com a presença humana. Os novos consultores contratados passaram a ajudar as pessoas a escolher a melhor opção de crédito, educando e explicando sempre com paciência e cuidado: traços pouco comuns nesse mercado.

    Além disso, formou-se ali um ciclo virtuoso: o time de produto e tecnologia conseguia aprender muito mais rápido por causa dessas conversas com os clientes e a plataforma era construída a partir desses insights.

    Em 2015, o BankFacil adicionou um novo produto -- o empréstimo com garantia de veículo -- e começou a avançar em outras partes da cadeia: a análise do crédito, formalização e fechamento. Mas o desafio é que escalar uma empresa que dependa de outros parceiros é muito difícil. Quanto mais autonomia você tem na cadeia inteira, mais liberdade tem de controlar o próprio destino. Em 2016, isso aconteceu. Com um novo investimento de R$15 milhões e a entrada da Kaszek Ventures, o BankFacil passou de distribuir crédito de terceiros a oferecer o próprio crédito, a partir de um modelo de venda de operações para investidores via FIDC’s.

    Ao final de 2016, o time já era de 110 pessoas e a receita cresceu 3 vezes no ano. Em fevereiro desse ano, eles fizeram uma rodada adicional de série B com dois novos investidores (o IFC, do Banco Mundial, e o Naspers Fintech) no valor de R$ 60 milhões para estruturar um fundo de investimento próprio e expandir os dois produtos.

    Esse seria o momento de criar o próprio veículo de crédito, começar a fazer a cobrança e acelerar ainda mais o crescimento. A empresa tinha conseguido completar a ideia inicial: criar uma operação verticalizada para poder otimizar toda a cadeia de crédito. E essa mudança merecia uma nova marca com um posicionamento original. Nascia, então, a Creditas.

    De fevereiro até agora, a empresa cresceu sete vezes de tamanho. A velocidade está alta e a empresa que nasceu para mudar o sistema de juros no Brasil está começando a cumprir sua missão. Uma missão compartilhada por todo time que trabalha por lá: reduzir drasticamente a taxa de juros paga pelos brasileiros e viabilizar um endividamento saudável; para que o Brasil atinja todo o seu potencial

    Como se não bastasse um ano com tantos acontecimentos marcantes, no último dia 11/12, a Creditas anunciou um aporte série C de R$165 milhões -- consolidando a maior rodada de investimento do ano para fintechs no Brasil.

    O time de 285 pessoas cresce em alta velocidade e a receita cresceu sete vezes no ano. O escritório de 5 m² agora ocupa 2.500 m². E os desafios aumentam, na mesma velocidade do crescimento.

    O primeiro é democratizar o acesso ao crédito para todos os brasileiros. É preciso colocar a Creditas no megafone e contar a todos os brasileiros que existe uma alternativa aos 200% de juros das instituições tradicionais. O segundo é lidar com a complexidade operacional, decorrente do crescimento. Com 600 pessoas no time, como manter o mesmo nível de eficiência com o mínimo de custos?

    Para ajudar Sergio Furio e todo o time nesses desafios, agora ele tem uma ajuda a mais: contar com a rede da Endeavor para tomar as melhores decisões, lidar com as dores de crescimento e chegar cada vez mais perto de realizar sua audaciosa missão.

    Na luta contra gigantes, a Creditas tem uma arma secreta: apostar na velocidade. E a resiliência do fundador, para Sergio Furio, é fundamental nesse desafio. Segundo ele, "As empresas não quebram porque ficam sem dinheiro, elas quebram porque ficam sem energia. Quando você tem um fundador com energia alta, você sempre busca um jeito". Só resta a nós desejar -- e trabalhar -- para que nunca falte à Creditas velocidade e energia.

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    https://endeavor.org.br/fintech-que-cresceu-7-vezes-em-2017-como-creditas-esta-revolucionando-o-mercado-de-creditos-brasil/https://endeavor.org.br/?p=27465Thu, 14 Dec 2017 11:26:22 +0000A fintech que cresceu 7 vezes em 2017: como a Creditas está mudando o mercado de créditos no BrasilSergio Furio chegou ao Brasil sem saber falar português e com uma missão audaciosa: quebrar o monopólio de juros bancários no Brasil. Conheça a história da Creditas. Algumas histórias no Brasil soam tão absurdas que parecem até ficção. Quando o espanhol Sergio Furio ouviu de sua namorada brasileira que os juros cobrados no Brasil superam ...Endeavor BrasilLaís GrillettiFri, 15 Dec 2017 14:43:53 +0000Laís GrillettiA fintech que cresceu 7 vezes em 2017: como a Creditas está mudando o mercado de créditos no BrasilA fintech que cresceu 7 vezes em 2017: como a Creditas está mudando o mercado de créditos no Brasil
    Como a Geekie mudou as áreas Comercial, de Marketing e Atendimento para criar uma empresa centrada nos clientesO que define o sucesso da sua empresa? Na Geekie, costumamos dizer que só teremos alcançado o sucesso quando nossos clientes tiverem sucesso usando nossas soluções.

    Essa frase pode parecer óbvia -- uma grande frase de efeito --, mas ela orienta a maneira como trabalhamos, do time de Desenvolvimento de Produto ao Comercial. E, principalmente, foi o que nos levou a criar uma equipe específica responsável pelo Customer Success, ou, como o nome já diz, o sucesso do cliente.

    Esse foi um passo que tomamos em sintonia com o cenário internacional. Em 2016, em uma viagem internacional, encontrei o livro Customer Success - The Definitive Guide, de Lincoln Murphy, pioneiro no desenvolvimento e aplicação desse conceito. Foi uma provocação quanto à forma como nos relacionávamos com nossos clientes, desde antes do momento de compra até o uso efetivo de nossas soluções de tecnologia educacional.

    Em suas reflexões, Murphy pintou uma imagem bem realista do mercado de tecnologia atual:

  • Cada vez mais, startups encontram modelos de negócio de baixa fricção, que facilitam sua entrada; consequentemente, é mais fácil para o cliente experimentar diferentes serviços e ferramentas antes de tomar sua decisão.
  • Por outro lado, essa facilidade também se reflete na saída: ficou fácil, rápido e barato deixar de usar uma solução tecnológica. Assim, nossos clientes hoje têm muito mais poder e muito mais escolha.
  • O custo para se atrair novos clientes é altíssimo, 5 vezes mais do que o de manter um cliente antigo -- e não é possível, ou sábio, tentar compensar uma alta evasão com novos contratos. Pense em um barco furado: por mais que você use um balde para tentar esvaziá-lo, a água continua entrando!
  • A partir daí, comecei a perceber que a questão não era ter ou não uma equipe dedicada ao sucesso do cliente; era, na verdade, quem faria isso primeiro e de forma mais eficiente.

    Hoje, me propus a compartilhar um relato da jornada que levou a Geekie ao que é hoje: uma empresa que olha para as necessidades particulares de cada instituição de ensino, entendendo que cada escola é única.

    Até então, a Geekie funcionava da seguinte maneira:

    O time de Comunicação & Marketing utilizava estratégias de inbound marketing para atrair novos leads (potenciais clientes), educá-los quanto ao uso de tecnologia educacional e a Geekie, e nutri-los até um momento de maturidade para compra;

    O time Comercial assumia esse lead "quente", fazia contatos personalizados e demonstrações, coordenava a compra e implantação nas escolas;

    O time de Suporte lidava com problemas com uma postura reativa, ou seja, atendendo apenas as demandas que chegassem a nós -- em outras palavras, apenas após uma reclamação da escola.

    Esse contexto foi se transformando ao longo dos últimos anos conforme amadurecemos enquanto negócio. Logo, percebemos a necessidade de um time de Atendimento, que continha em si o Suporte, para oferecer um apoio mais estruturado às nossas escolas parceiras.

    Porém, ainda não era o suficiente: ainda estávamos entrando em cena após o problema ter acontecido; o que significa que já havíamos causado algum desconforto ou frustração para nossos clientes. Ao mesmo tempo, percebíamos constantemente que nossas soluções não eram utilizadas em todo seu potencial -- quantos educadores têm familiaridade com plataformas adaptativas, com gráficos e relatórios profundos sobre participação e desempenho dos alunos, com metodologias ativas de aprendizagem por meio de tecnologia na sala de aula? Sem essa expertise, o uso dos produtos Geekie acabava limitado e a escola, insatisfeita.

    O time de Customer Success foi criado a partir dessas dores -- e implicou não só uma visão holística de nossos clientes como uma atitude mais proativa da Geekie: em vez de esperar o problema acontecer, como apoiamos melhores práticas?

    No final de 2015, estruturamos nosso primeiro time de Customer Success, incluindo as áreas de Suporte e Implantação, Atendimento e Pedagógico. A partir daí, assumimos uma nova premissa: precisamos apoiar a escola para que ela alcance as metas dela a partir do uso de nossas soluções. E, como era de se esperar, logo em seguida descobrimos que as metas das escolas divergiam muito entre si e nem sempre eram bem mensuradas… O desafio que nos designamos, portanto, continha algumas etapas:

    Desde antes do momento de compra, já nos primeiros contatos individuais entre Geekie e escola, entender o que a levou a procurar nossas soluções: qual inquietação a despertou, o que ela deseja mudar, o que precisa acontecer para que considere que sua decisão foi acertada e bem-sucedida? Para uma, é a satisfação dos pais e alunos; para outra, o aumento nas notas ou aprovação em vestibulares.

    Em seguida, é preciso alinhar expectativas. Fazemos isso designando um ponto de contato entre a Geekie e a escola (um "capitão do projeto"), que precisa entender profundamente a realidade daquela escola e sugerir um plano de ação com base nessa análise. Tudo o que fazemos, fazemos com transparência, deixando claro em quais áreas nossas soluções mais podem contribuir e deixando claro aquilo em que ainda estamos nos aperfeiçoando.

    Com o plano traçado e aprovado, entramos em um longo período de contatos frequentes, a serem definidos pela escola: podem ser videochamadas, tática que usamos com frequência pelas limitações físicas, mas, ocasionalmente, uma visita presencial é de grande valor! Nesses encontros, acompanhamos os resultados já obtidos, redesenhamos estratégias e levantamos novas demandas da escola que possam ter surgido.

    Essas ações não se limitam aos dados gerados pelo produto! Claro, é possível mapear quando uma turma inteira está tendo um baixo desempenho em matemática ou os professores apresentam baixo uso da ferramenta. Porém, outras tensões surgem somente por meio do relacionamento: daí a importância do acompanhamento constante!

    É possível compreender o valor desse relacionamento observando a história da Geekie com o Colégio Salesiano Sorocaba, que utiliza a plataforma Geekie Lab e a avaliação externa Geekie Teste. No começo do ano passado, em uma reunião inicial com os gestores, o uso de metodologias ativas de aprendizagem surgiu como objetivo número um da escola. Eles queriam terminar 2016 com um time de professores capacitados para trabalhar abordagens inovadoras com tecnologia em sala de aula, com alunos protagonistas no centro do processo de aprendizagem.

    Com essa informação, nosso time de Customer Success pôde elaborar um plano com métricas trimestrais, uma agenda de reuniões com a coordenação e eventos específicos de formação de professores ao longo do ano letivo. Com isso, atingimos um engajamento médio de 80% dos professores na plataforma Geekie Lab, com uso frequente de todas as features oferecidas em sala. Além disso, a escola também ganhou autonomia na leitura dos relatórios gerados pela avaliação, capaz de refletir e implementar as intervenções para aumentar o desempenho dos estudantes.

    Como consequência desse desenvolvimento e relação de parceria, chegamos ao nosso resultado: recentemente, a escola renovou seu contrato e vai continuar usando as soluções da Geekie com confiança e satisfação! Os aprendizados provenientes dessas interações serão levados para os times mais diversos e até mesmo inseridos futuramente na plataforma. Assim, nossa empresa atua constantemente direcionada pela realidade da escola, com a certeza de que isso nos faz crescer, mas, acima de tudo, de que impactamos positivamente cada ambiente escolar pelo qual a Geekie passa.

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    https://endeavor.org.br/como-geekie-mudou-areas-comercial-de-marketing-e-atendimento-para-criar-uma-empresa-centrada-nos-clientes/https://endeavor.org.br/?p=27326Wed, 13 Dec 2017 18:58:44 +0000Como a Geekie mudou as áreas Comercial, de Marketing e Atendimento para criar uma empresa centrada nos clientesO que define o sucesso da sua empresa? Na Geekie, costumamos dizer que só teremos alcançado o sucesso quando nossos clientes tiverem sucesso usando nossas soluções. Essa frase pode parecer óbvia — uma grande frase de efeito –, mas ela orienta a maneira como trabalhamos, do time de Desenvolvimento de Produto ao Comercial. E, principalmente, ...Endeavor BrasilEduardo BontempoThu, 21 Dec 2017 17:04:48 +0000Eduardo BontempoComo a Geekie mudou as áreas Comercial, de Marketing e Atendimento para criar uma empresa centrada nos clientesComo a Geekie mudou as áreas Comercial, de Marketing e Atendimento para criar uma empresa centrada nos clientes
    Mentoria online com Robinson Shiba, do China in BoxO empreendedor da maior rede de franquias de comida oriental da América Latina respondeu ao vivo às perguntas dos empreendedores que acompanharam online.  Robinson Shiba, empreendedor do China in Box e do Gendai, conversa ao vivo com empreendedores sobre os ingredientes para crescer em 2018. É uma oportunidade única de ouvir os aprendizados dele sobre como se preparar para superar os desafios de crescimento e voar no ano que vem. Na mentoria, Shiba vai responder perguntas sobre temas como: - Como o empreendedor deve se preparar pessoalmente para uma jornada em 2018 - Dicas de gestão para preparar o negócio para o crescimento - Tendências de negócios para 2018 Envie sua pergunta! Quer aprender ainda mais com os bastidores das empresas que mais crescem no Brasil e no mundo? Baixe o novo eBook Estratégia de Crescimento, que mostra o que o empreendedor deve focar em cada fase do negócio. ]]>https://endeavor.org.br/mentoria-online-robinson-shiba/https://endeavor.org.br/?p=27442Tue, 12 Dec 2017 20:22:03 +0000Mentoria online com Robinson Shiba, do China in BoxO empreendedor da maior rede de franquias de comida oriental da América Latina respondeu ao vivo às perguntas dos empreendedores que acompanharam online.  Robinson Shiba, empreendedor do China in Box e do Gendai, conversa ao vivo com empreendedores sobre os ingredientes para crescer em 2018. É uma oportunidade única de ouvir os aprendizados dele sobre como ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 14 Dec 2017 10:16:10 +0000Endeavor BrasilMentoria online com Robinson Shiba, do China in BoxMentoria online com Robinson Shiba, do China in BoxTrês atitudes que afetam a reputação da sua empresa (e como evitá-las)Em um mundo conectado, ter uma boa imagem é fundamental. As empresas não podem permitir prejudicar a sua imagem por causa de uma fraca interação com seus stakeholders.

    Um número cada vez maior de empresas está fazendo pesquisas de mercado para descobrir como elas são vistas pelos seus stakeholders -- em essência, são todos os grupos de pessoas que possuem algum tipo de relação com a empresa ou são impactadas por suas ações. Os stakeholders neste contexto são os clientes, os colaboradores, os investidores, a comunidade em que atua, fornecedores, o poder público e a mídia, entre outros.

    Essa pesquisa os ajuda a identificar certas oportunidades de conseguir estar mais próximo deles e a tomar decisões com maior embasamento, o que ajuda a construir a confiança e uma reputação melhor.

    É claro que cada empresa tem os seus problemas quando o assunto é imagem. Mas grandes pesquisas sobre reputação, com base nas visões de centenas de stakeholders estratégicos, revelaram alguns pontos em comum e identificaram algumas lições importantes sobre as características presentes nas empresas que desenvolvem um forte relacionamento com seus stakeholders e os pontos fracos daquelas que pecam nesse quesito.

    Se a sua empresa não está resolvendo os problemas com a colaboração dos seus principais stakeholders, pode ser a hora de se perguntar o motivo. Você está ocupado demais, 'mandão' demais ou olhando demais para o próprio umbigo? Como se constrói uma reputação ruim?

    As empresas com as piores reputações geralmente possuem pelo menos um destes três comportamentos: elas estão ocupadas demais, "mandonas" demais ou olhando demais para o próprio umbigo.

    Organizações ocupadas demais

    Essas empresas não parecem ter tempo para os seus stakeholders. Elas trabalham em um setor econômico dinâmico, lidam com demandas conflitantes e estão ocupadas demais para engajar alguém.

    Elas demonstram uma forte preferência em fazer as coisas do seu jeito, mesmo em áreas que exigem colaboração para garantir que uma solução atenda às necessidades de todos. Quando eles precisam lidar com seus stakeholders, isso acontece depois de um "caso" que compreende resolver as diferenças com a outra parte prejudicada -- e muitas vezes não é pela primeira vez.

    As suas relações com stakeholders são pontuadas por fatos graves, decepções e uma constante perda de confiança.

    Nessas empresas, geralmente faltam líderes talentosos e um estilo de liderança mais estratégico. Além disso, elas tendem a gastar muito tempo "apagando incêndios".

    Essas empresas têm uma maior probabilidade de serem vistas como um outro problema, e não como uma fonte para a resolução de problemas dos stakeholders.

    Uma empresa que descobriu a dificuldade e os riscos de ser ocupada demais para os seus stakeholders foi uma indústria de papel. Ela estava cercada por uma série de problemas preocupantes: disrupção digital, a necessidade de investimento do capital para manter a competitividade em termos de custos e as crescentes demandas dos consumidores por produtos com características ambientais mais fortes.

    Com a empresa focada nestas questões urgentes, as conversas com grupos ambientais e relacionados ao florestamento foram um sofrimento. Isso levou a uma série de questões mal resolvidas, incluindo uma perda de confiança nas comunidades das quais obtinha a matéria prima. Isso acabou resultando em um menor acesso às próprias florestas.

    Organizações mandonas demais

    Essas empresas são geralmente grandes e poderosas e são sugadas pelo próprio poder, conhecimento e metas.

    Elas tendem a fazer apenas um engajamento simbólico com seus stakeholders e têm pouco tempo para ouvir. As suas comunicações com os stakeholders são em grande parte predeterminadas, em uma única direção.

    Internamente, essas empresas se consideram profissionais e dedicadas. Mas, por fora, elas são vistas sem conexão com os diferentes públicos que impactam, limitadas e com zero humildade, porque não conseguem explorar todas as capacidades de seus stakeholders.

    As empresas que são defensivas e que fogem dos seus stakeholders, geralmente subestimam o enorme papel que os stakeholders podem ter. Os seus stakeholders diriam a elas que os verdadeiros líderes pedem conselhos: líderes nunca têm a solução completa.

    Essas empresas podem muito bem ser consideradas uma força em seu setor, mas elas geralmente não estão tão ligadas às questões desse mercado. Essa falta de respeito é entendida por seus stakeholders, que muitas vezes preferem líderes de mercado por reconhecer que eles estão em uma posição privilegiada e de liderança como grandes e responsáveis membros da comunidade.

    Uma empresa que caiu nesta armadilha foi um órgão de saúde pública cujo senso de sua própria importância aumentou depois de uma década de sucesso. A sua primeira campanha ganhou o reconhecimento internacional da agência regulamentadora pelo seu impacto e a mudança de comportamento gerada.

    Mas quando a agência ampliou o leque de problemas de saúde que essa empresa precisava resolver, entrou em conflito com outros organismos de saúde consolidados, e a empresa em questão só agiria se fosse do seu próprio jeito. Isso eventualmente comprometeu a sua própria credibilidade e impactou negativamente o apoio recebido dos seus stakeholders.

    Organizações que olham demais para o próprio umbigo

    Essas empresas frequentemente fazem escolhas que demonstram que elas colocam o próprio interesse na frente de um interesse maior: o de sua comunidade.

    Os produtos e serviços que elas desenvolvem são muitas vezes projetados para atender às suas próprias necessidades, mais do que as necessidades dos seus clientes.

    Os seus relatórios de desempenho são muitas vezes mais egoístas, e não tão informativos, e suas relações com stakeholders são às vezes oportunistas.

    Em casos extremos, elas podem violar as leis. Mas, muito frequentemente, elas se comunicam secretamente ou não chamam muita atenção, garantindo o seu lucro longe da visão pública e prejudicando os demais.

    O comportamento dos líderes dessas empresas é seguido por seus pares e subordinados, todos orientados a atingir os KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho) para ganhar prêmios. Mas quando esses comportamentos finalmente vêm à tona, a comunidade perde a confiança na empresa, e a licença para operar é frequentemente suspensa.

    Por exemplo, uma empresa do governo era muito confiável até que foi forçada a revelar o motivo para os altos níveis de remuneração de seus executivos, estimulados por significativos incentivos para atender os KPIs. Vazamentos de informações revelaram que, para optimizar a sua performance diante dos KPIs, os executivos subestimaram as principais estatísticas de segurança no trabalho.

    Os executivos ganharam dinheiro às custas dos cofres públicos e, possivelmente, da segurança dos colaboradores. A confiança depositada na empresa foi significativamente diluída.

    Como construir uma boa reputação

    Assim como as empresas com uma reputação ruim têm certas características em comum, as empresas que construíram uma boa imagem também possuem aspectos parecidos. Elas tendem a estar muito conectadas aos seus stakeholders, são muito colaborativas e focadas nos principais interesses de todos os grupos de pessoas que têm um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessas empresas.

    Conectadas

    As empresas com uma reputação saudável tendem a ter um bom relacionamento com os seus stakeholders. Elas passam o tempo entendendo quem são, o que eles fazem e quais são as prioridades deles, o que significa que eles compreendem o ponto de vista de cada um.

    Elas designaram líderes para agir como fundamentais pontos de contato com os stakeholders mais importantes. E esses líderes se comunicam de forma proativa e mantêm um diálogo com eles. As suas conversas nem sempre são positivas, mas são construtivas, respeitosas e constantes.

    Uma empresa que mudou de atitude em relação à reputação por meio de melhores relações foi um grande fundo de investimento que já havia sido visto como distante e como "grande demais para ouvir" a comunidade de investimento local.

    O fundo iniciou um projeto de transformação para se reconectar com a comunidade e para contribuir como um líder de opinião em temas de importância para todos os membros. No ano seguinte, os líderes do fundo traçaram a sua abordagem de investimento a partir de uma ampla gama de fóruns do mercado. Os stakeholders do fundo deram valor tanto às conversas quanto à conexão estabelecida. Foi uma significativa virada.

    Colaborativas

    As empresas enfrentam muitos desafios com potencial para impactar stakeholders. No entanto, empresas colaborativas não lutam contra esses desafios por conta própria. Elas têm conversas regulares e construtivas para colaborar com os stakeholders e acreditam na capacidade de parcerias para resolver problemas.

    Uma empresa que adotou uma abordagem colaborativa para mudar de atitude foi um órgão de inovação da indústria com mais de 100 membros. Por muitos anos, havia um campo de batalha entre os grandes membros e o resto da empresa sobre a direção dos fundos de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento), já que pouca inovação foi gerada de verdade.

    Em um esforço para ouvir e aprender com seus membros, a empresa lançou um abrangente programa de entrevistas em profundidade. Isso deu voz a todos os membros e claramente identificou o apetite dos stakeholders por inovação, capital e ambições.

    O interesse maior na frente do interesse próprio

    Empresas que têm relações bem eficazes com seus principais stakeholders tendem a colocar o interesse do mercado na frente do próprio interesse. Essas empresas reconhecem que seus clientes devem representar parcerias valiosas ao longo do tempo.

    Eles podem descrever a sua relação com a empresa como sendo de muita união, porque a empresa está comprometida de forma proativa e dedica um tempo para entender suas diretrizes de negócio, metas estratégicas e planos.

    Haverá ocasiões em que essas relações exigem o "dar e receber" de ambos os lados. Mas tais ocasiões podem servir para reforçar o respeito que cada parte tem com o outro. Juntos, eles se empenham para gerar soluções que atendam ao interesse que ambos compartilham e não o interesse próprio de um único lado.

    Uma empresa que se reorientou a partir de seus clientes para mudar a sua reputação foi um órgão de tesouraria responsável por empréstimos e gestão de ativos junto a agências governamentais. Ele era visto como sendo focado demais em seus próprios interesses, em vez de dar lugar aos interesses de seus clientes.

    Em resposta, o órgão está focando em ser uma empresa sustentável e totalmente alinhada, que entrega soluções abrangentes para seus clientes, aproveitando as capacidades e o comportamento das pessoas.

    Imperativo para agir agora

    Se a sua empresa não está resolvendo os problemas com a colaboração dos seus principais stakeholders, pode ser a hora de se perguntar o motivo. Você está ocupado demais, "mandão" demais ou olhando demais para o próprio umbigo?

    Os seus principais stakeholders são uma fonte informada, dedicada e de pensamento estratégico para possíveis soluções a problemas desafiadores. Ao não escutar, você pode acabar lutando contra esses problemas sozinho.

    Para você se aprofundar, veja também:

    eBook | Como Fazer uma Apresentação de Sucesso

    eBook | Branding: Qual a alma da sua empresa?

    3 truques para transmitir confiança (mesmo estando inseguro)

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    https://endeavor.org.br/tres-atitudes-que-afetam-reputacao-da-sua-empresa-e-como-evita-las/https://endeavor.org.br/?p=27300Mon, 04 Dec 2017 15:57:00 +0000Três atitudes que afetam a reputação da sua empresa (e como evitá-las)Em um mundo conectado, ter uma boa imagem é fundamental. As empresas não podem permitir prejudicar a sua imagem por causa de uma fraca interação com seus stakeholders. Um número cada vez maior de empresas está fazendo pesquisas de mercado para descobrir como elas são vistas pelos seus stakeholders — em essência, são todos os ...Endeavor BrasilEYTue, 12 Dec 2017 19:07:16 +0000EYTrês atitudes que afetam a reputação da sua empresa (e como evitá-las)Três atitudes que afetam a reputação da sua empresa (e como evitá-las)
    Carta aberta ao poder público: chegou a hora de simplificar a vida do empreendedor brasileiroA Burocracia que o empreendedor vive todos os dias no Brasil é um dos maiores obstáculos para o crescimento do país. Chegou a hora de mudar isso.

    Empreender no Brasil não é tarefa fácil: de acordo com o ranking Doing Business do Banco Mundial, o Brasil é considerado um dos piores lugares do mundo para se montar um negócio (125ª. posição de 190 países. Está nas mãos dos gestores públicos a responsabilidade de mudar esse quadro. Não dá mais para esperar.

    Além do desafio de montar e gerenciar um negócio, por aqui, o empreendedor enfrenta o fantasma da burocracia e do peso do Estado na forma de mudanças tributárias diárias, lentidão nos processos de abertura e regularização de empresas e ofertas de um caminho com menos solavancos e mais atalhos para aqueles que aceitarem corromper os agentes públicos. As regras do jogo são tão complexas e mudam tanto que 86% das empresas brasileiras têm pelo menos uma pendência no pagamento de tributos federais ou no cumprimento de exigências desses órgãos, segundo um estudo feito pela Endeavor neste ano. .

    Nós acreditamos que os empreendedores são o motor da transformação que precisa acontecer no Brasil, e que a Burocracia que enfrentam todos os dias é um dos maiores obstáculos para o crescimento do país.

    Para dar luz ao problema da burocracia enfrentado diariamente pelos empreendedores brasileiros e para falar com todos os cidadão que não suportam mais gastar tempo e recursos em tarefas improdutivas -- estamos lançando a campanha Burocracia Para Tudo.

    A frase carrega um duplo sentido. Como todos sabemos, os tentáculos burocráticos alcançam os mais improváveis recantos de nossa vida prática. Há, sem exagero, burocracia em todos os lugares. Por outro lado, a burocracia literalmente para ou emperra as operações de quem empreende ou quer empreender.

    Para além disso, com a campanha, queremos enfrentar também uma das mais nocivas consequências da burocracia: a criação de dificuldades para se vender facilidades. As chicanas, os atalhos, o tradicional “jeitinho”.

    A cada assinatura do abaixo-assinado pelos cidadãos. gestores públicos das esferas federal, estadual e municipal serão pressionados, incomodados por e-mail, a fazer sua parte para resolver o problema, começando pela simplificação dos processos de abertura, regularização e fechamento de empresas. Algumas das medidas que podem ser tomadas são:

    • Integrar órgãos e secretarias para melhorar a gestão dos projetos de desburocratização;
    • Padronizar e melhorar o fluxo de informações na abertura ou fechamento da empresa;
    • Inverter a lógica de regulação e fiscalização sob os servidores públicos, priorizando a confiança na autodeclaração do empreendedor;
    • Acabar com processos em papel, por meio de sistemas online e softwares integrados.

    A cada mensagem recebida, você, gestor público, será lembrado da urgência desse tema. Você pode apenas deletar o e-mail, e tapar os ouvidos para tantos cidadãos que urgem por um ambiente menos burocrático e lento. Ou pode agir como um empreendedor, arregaçar as mangas, e trabalhar para fazer a mudança acontecer. Tomara que você escolha a segunda opção. E o faça rapidamente: quais iniciativas podem ser aplicadas na sua esfera de poder para retirar entraves que atrapalham o desenvolvimento das empresas?

    Às vésperas de um ano tão importante quanto 2018, com eleições para diversos cargos, é fundamental nos posicionarmos. É chegada a hora de solicitarmos um esforço real e concreto de governantes para que a burocracia não atrapalhe o caminho de quem empreende, para que não interfira no crescimento do país. A classe política deve adotar uma causa que beneficiará todos nós.

    Pois temos a convicção de que, no longo prazo, afastar de vez a pedra gigantesca que atrapalha o caminho de qualquer empreendedor brasileiro é muito mais efetivo do que vender furadeiras ou britadeiras -- ou mesmo do que criar desvios clandestinos. Dá um trabalho imenso, sem dúvida; mas trabalho é algo que nunca assustou os brasileiros. Ao contrário da burocracia.

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    https://endeavor.org.br/carta-aberta-ao-poder-publico-chegou-hora-de-simplificar-vida-empreendedor-brasileiro/https://endeavor.org.br/?p=27390Fri, 01 Dec 2017 14:26:02 +0000Carta aberta ao poder público: chegou a hora de simplificar a vida do empreendedor brasileiroA Burocracia que o empreendedor vive todos os dias no Brasil é um dos maiores obstáculos para o crescimento do país. Chegou a hora de mudar isso. Empreender no Brasil não é tarefa fácil: de acordo com o ranking Doing Business do Banco Mundial, o Brasil é considerado um dos piores lugares do mundo para ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 01 Dec 2017 12:27:47 +0000Endeavor BrasilCarta aberta ao poder público: chegou a hora de simplificar a vida do empreendedor brasileiroCarta aberta ao poder público: chegou a hora de simplificar a vida do empreendedor brasileiro
    De empreendedor para investidor: como construir uma relação ganha-ganhaEm uma mentoria coletiva, Fabiana Salles, da Gesto, e Patrick Arippol, do fundo DGF, compartilharam como têm criado uma boa parceria como empreendedora e investidor. Veja agora os principais pontos desta inspiradora conversa.

    Um dos grandes desafios de quem empreende é entender melhor como funcionam as relações com possíveis investidores. E isso, desde o começo: quando buscar investimento? O que um investidor procura numa potencial empresa a ser investida? O que procurar em um investidor para dar certo? Como abordá-lo? Como deve ser a relação diária nas operações?

    Estas são apenas algumas das perguntas que costumam tirar o sono de quem está em busca de um aporte. Mas, recentemente, Fabiana Salles, empreendedora da Gesto, e Patrick Arippol, do fundo DGF, deram algumas respostas valiosas durante uma mentoria coletiva sobre investimento realizada pela Endeavor e pelo Santander para os empreendedores do programa Radar Santander.

    Neste artigo, selecionamos alguns dos principais pontos debatidos, para que você entenda melhor como teve início uma bem-sucedida parceria entre investidor e empresa investida.

    “Será que você me ajuda?”

    Fabiana Salles começou explicando o contexto de seu negócio -- a Gesto Saúde e Tecnologia (GST). A empreendedora comentou sobre como sempre quis ser pioneira no desenvolvimento de soluções para auxiliar grandes companhias e operadoras a gerir de maneira eficiente a saúde de funcionários e toda a cadeia envolvida.

    Ela contou que, quando pivotou a empresa para o modelo SaaS (software como serviço), começou a receber propostas de aquisição do mercado. Mas não se precipitou: queria respondê-las de forma adequada, então procurou um conselheiro. Já naquele momento ela sabia que não queria vender, mas um investimento poderia contribuir muito para a empresa crescer. "Será que você me ajuda?", perguntou ela para o "advisor".

    Na mesma época, começou a frequentar eventos -- foi quando conheceu o Patrick e a DGF. Descobriu a boa reputação do fundo, mas resolveu aprofundar a pesquisa: conversou com as empresas investidas por eles. Só então escolheu trabalhar com o fundo. E a relação tem sido frutífera: “A DGF agrega bastante valor e agora estamos na fase de buscar uma nova série de investimentos”, contou Fabiana. “O Patrick está ajudando, está fazendo as pontes”.

    Equipe fora de série

    Já Patrick começou apresentando seu ponto de vista sobre a parceria. Lembrou que o DGF é um fundo de investimento com dois braços: Venture Capital e Growth, e que investe em poucas empresas.

    Depois, revelou o que chamou a atenção na Gesto: “Uma experiência profunda sobre os desafios do segmento de saúde e uma equipe fora de série”. De acordo com ele, o processo de se construir uma relação entre investidor e investido está muito calcado nessa troca de experiências.

    Hoje, Patrick e o DGF estão muito satisfeitos com o investimento, principalmente por esse caráter de troca. "A gente aprende muito, também. É uma via de duas mãos. A gente quer ajudar nas questões estratégicas, mas nas questões do dia a dia a gente não põe o dedo".

    “Saber que não sabe”

    De acordo com Patrick, o principal componente de sucesso dos investidos é uma característica dos sócios fundadores: a honestidade intelectual. “É saber que não sabe”, conta ele.

    Por um lado, o empreendedor que tem a tenacidade de rapidamente avaliar uma situação de mercado para entender, antes, se precisa mudar completamente ou mudar um pouco. Por outro lado, “tem gente cujo drive é excessivo, gente que não ouve o mercado”, confidencia o investidor. E, por conta disso, a empresa vira um gargalo, porque o empreendedor está fazendo muito mais do que deveria.

    A avaliação do time por parte do investidor

    Para Patrick Arippol, a boa e velha analogia com o matrimônio ainda é muito eficaz. “Você está se juntando pra tentar fazer mais do que as pessoas individualmente -- e é muito dia de chuva e dia de sol, de felicidade e de tristeza”, revela.

    Da parte do fundo, ele compartilha alguns procedimentos: “A gente checa referências, mas não só: a gente se aprofunda e conhece especialmente no contato direto”. Mas nada de acelerar o processo.

    O que fazer nos momentos de “chuva”?

    Já Fabiana Salles conta sobre os momentos mais delicados da “relação”. Talvez o principal tenha sido a pivotagem para o mercado de corretagem: não foi fácil esperar pelo momento certo.

    “Quando a gente fez a primeira captação, eu achava que o mercado de corretagem era muito forte”, conta ela. “Eu era muito questionada sobre os motivos pelos quais não virava uma corretora de seguros”. Alguns dos fundos até vinham e perguntavam a vontade da Fabiana de entrar nesse mercado, mas a resposta era enfática: “nenhuma”.

    Patrick, por sua vez, entendeu que não era o momento. Da parte do DGF, não houve pressão, o que foi muito importante para a Gesto. “Fizemos pivot no final do ano passado, trazendo a corretagem. Ampliou muito o mercado, foi no momento certo”. Tem a ver com o “saber que não sabe”, com ouvir o mercado. “Foi um momento delicado, de tensão, mas a relação com o fundo permitiu que passássemos por ele sem grandes problemas, e com ganhos”.

    O investidor também precisa saber ouvir

    Sobre qual critério de escolha usou na procura pelos fundos, Fabi Salles ecoa Patrick: saber ouvir.

    “Para o investidor, também cabe isso: será que ele sabe te ouvir? Ele não está com você no dia dia, ele não está no seu lugar. Então, essa capacidade de ouvir o empreendedor e entender as dores de cada momento é algo fundamental. De minha parte, puxei um pouco da história das empresas investidas para entender como o potencial investidor agiu nos momentos mais difíceis. Tem alguns casos que são desastrosos, mas felizmente eu ouvi mais histórias positivas”.

    E qual é o momento certo de vender a empresa?

    De acordo com Patrick Arippol, esta é a “pergunta de um milhão de dólares”. Para ele, a questão esbarra na ansiedade de empreendedores, e mesmo de investidores: “Quando fiz a captação da minha startup, eu me frustrei muito, porque os fundos nem tinham entrado e já falavam sobre saída. Achava que tinham um foco excessivo em saída”.

    O investidor afirma que são necessárias disposição e paciência para aguardar o momento certo. “Ter a disposição para encarar e estar junto por pelo menos quatro anos para fazer acontecer. É música pros nossos ouvidos quando os empreendedores falam ‘vamos tocar a vida’, mas tem que ter uma reflexão. Os caminhos de saída são principalmente estratégicos, nunca afobados”.

    Para se aprofundar, veja também:

    Investimento-Anjo: checklist do Empreendedor

    Captação de investimento: como se preparar para fazer um bom negócio para a sua empresa de hoje e de amanhã

    Oferecimento:

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    https://endeavor.org.br/de-empreendedor-para-investidor-como-construir-uma-relacao-ganha-ganha/https://endeavor.org.br/?p=27305Thu, 30 Nov 2017 19:46:29 +0000De empreendedor para investidor: como construir uma relação ganha-ganhaEm uma mentoria coletiva, Fabiana Salles, da Gesto, e Patrick Arippol, do fundo DGF, compartilharam como têm criado uma boa parceria como empreendedora e investidor. Veja agora os principais pontos desta inspiradora conversa. Um dos grandes desafios de quem empreende é entender melhor como funcionam as relações com possíveis investidores. E isso, desde o começo: ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 18 Dec 2017 14:43:19 +0000Endeavor BrasilDe empreendedor para investidor: como construir uma relação ganha-ganhaDe empreendedor para investidor: como construir uma relação ganha-ganha
    O sonho cresce junto com o empreendedor: o que aprendemos com a história de Elon MuskSe hoje Elon Musk é um dos empreendedores com maior potencial de mudar o mundo, o que o fez chegar até aqui? E mais: como nós podemos nos inspirar para que nos tornemos o Elon Musk de outras indústrias?

    Em frente a uma multidão de clientes e colaboradores, ali está ele. Desta vez, com um produto que promete revolucionar seu setor e o mundo de forma definitiva. A cada momento em que ele conta algo novo sobre o que está sendo lançado, precisa parar de falar tamanho o alvoroço e o volume de palmas da multidão emocionada.

    Pode parecer que estamos falando de Steve Jobs quando lançou o iPhone, mas dessa vez quem está no ápice de seu jogo é o empreendedor Elon Musk, que em novembro de 2017 acaba de revelar dois novos produtos:  um carro superesportivo que chega de 0 a 100km/h em 1,9 segundos e um caminhão, ambos 100% elétricos. Este anúncio tem o propósito de popularizar ainda mais veículos elétricos no mundo, torná-los mais acessíveis, autônomos e “sexy” de uma forma que eles nunca foram.

    Elon é um showman improvável, é um pouco gago e um nerd autêntico. É formado em Economia e Física e gosta (muito) de foguetes. Porém, ele não é apenas um nerd.

    Ele é hoje, talvez, a pessoa que tem maior potencial de mudar o mundo com as empresas que cria.

    A maior parte dos empreendedores começa pequeno e não imagina quão longe vai chegar. É difícil tangibilizar exatamente como tudo vai acontecer. Exatamente como começou a história deste empreendedor serial que nasceu na África do Sul de forma simples e nada previsível, bem longe do Vale do Silício, onde reside há mais de duas décadas. Ele emigrou para o Canadá ainda adolescente e, logo em seguida, para os Estados Unidos. Depois de se formar na Universidade da Pennsylvania, foi para San Francisco em um carro velho empreender no ano de 1995.

    Morou em um apartamento que também era o seu escritório e lá criou com alguns amigos uma empresa chamada Zip2, com capital inicial de US$ 28 mil emprestados do pai. A empresa era uma espécie de páginas amarelas virtual, que após alguns anos foi vendida para a Compaq por mais de US$ 307 milhões. Esse foi seu primeiro grande sucesso, dos muitos que teve.

    Metas cada vez maiores

    Quando o tamanho das conquistas muda, muda também o tamanho das metas. Isso é evidente na forma como Elon adaptou seus objetivos ao longo do caminho. Como todos os empreendedores brilhantes, ele sempre criou seus modelos de negócio desconstruindo a forma como as coisas tradicionalmente são feitas, repensando modelos pré-concebidos. Assim, em 1999 constatou que a internet iria revolucionar o sistema bancário, previu a revolução das fintechs muito antes de o termo se tornar “pop".

    Criou a empresa de meio de pagamentos X.com, que se fundiu um ano depois com o Paypal, mudou o paradigma do pagamento online e foi vendida para o eBay por US$ 1,5 bilhão em 2002. Ele era, na época, o maior acionista da empresa, com cerca de 11% de participação. Nesse momento, poderia ter se aposentado ou se tornado um investidor de outras companhias, como muitos o fazem, mas decidiu não só continuar, como dar duas das cartadas mais arriscadas da sua vida. O alvo mudou novamente, dessa vez de forma absurdamente grandiosa!

    Criou em 2002 a SpaceX e em 2003 adquiriu uma startup recém-inaugurada chamada Tesla Motors. Talvez nunca nenhum outro empreendedor na história da humanidade tenha tido a ousadia de traçar logo na fundação da empresa propósitos tão ambiciosos quanto os que Elon Musk definiu para esses novos empreendimentos. E em duas empresas ao mesmo tempo!

    A SpaceX reinventou a maneira como se transporta cargas ao espaço. Diminuiu historicamente o custo dos voos de foguetes, terceirizando fretes para a NASA, Facebook e outras empresas de tecnologia. Fez isso utilizando técnicas de fabricação “lean" (enxuta), que são mais eficientes, e teve a ideia disruptiva de reaproveitar os foguetes fazendo-os pousar de volta ao solo na vertical.

    O custo de “frete” por quilograma enviado à Estação Espacial Internacional hoje de um foguete SpaceX é quase 60% menor que o da NASA. Além disso, a empresa privada enviou mais missões ao espaço em 2017 do que qualquer nação do mundo, incluindo a Rússia. O propósito da SpaceX é quase inacreditável, massivo e, se atingido, muda a história: “Tornar a humanidade uma espécie multiplanetária”.

    Resolver problemas cada vez maiores

    O propósito da Tesla, empresa que fabrica veículos elétricos e opera na área de energia solar e baterias, não poderia ser menos importante. Em 2006 Elon Musk escreveu um MasterPlan (Plano Diretor) para a empresa, que dizia: “O propósito da Tesla Motors (e a razão pela qual estou fundando a empresa) é o de acelerar o movimento de transição de uma economia baseada em mineração e queima de hidrocarbonetos para uma economia solar e elétrica, a qual acredito ser primariamente, apesar de não a única, solução a sustentabilidade.”

    Envolvendo-se cada vez mais com os problemas difíceis de resolver da civilização humana, o sonho se tornou gigante!

    Ao longo da década seguinte após criação das duas empresas, Elon quase perdeu todo o dinheiro que havia feito com o Paypal, pois demorou mais que o esperado a monetizar suas ideias, porém prevaleceu.

    No início da Tesla Motors criou a primeira versão do Roadster, um veículo esportivo 100% elétrico que custava o preço de um Porsche, com o intuito de aos poucos ir criando produtos de maior escala e menor custo. E foi o que aconteceu: nos anos seguintes a Tesla lançou o Modelo S e o Modelo X, menos caros, que hoje são tidos como dois dos melhores carros do mundo em termos de conforto, segurança e tecnologia.

    Como não havia fornecedores disponíveis, aperfeiçoou dentro de casa o processo de fabricação das baterias de Íons de Lítio, o componente mais caro e complexo. Ele diminuiu fortemente seu custo por meio da criação da Gigafactory, uma fábrica de mais de 1,2 milhão de metros quadrados no deserto de Nevada. Com a maior escala, o custo das baterias diminuiu, com o custo mais baixo, houve maior demanda e, portanto, maior escala. Assim, se deu um ciclo virtuoso que permitiu que Elon Musk lançasse um produto que agora compete em preço e design com os veículos a combustão tradicionais produzidos em massa: o Modelo 3.

    Uma das façanhas do lançamento do Modelo 3 foi que, com a popularidade que a Tesla já havia atingido no mundo, a empresa decidiu cobrar US$ 1.000 para cada interessado em reservar uma unidade (Retainer). O resultado, sem que ninguém sequer houvesse visto o novo veículo, foi a reserva de mais de 360 mil unidades. Ou seja, a companhia levantou por volta de US$ 360 milhões antes de apresentar o produto.

    As primeiras unidades seriam entregues apenas em julho de 2017, mais de um ano depois do lançamento. Grande parte dos clientes que pagou pela reserva receberá seu Modelo 3 em 2018. Os caminhões e o novo Roadster começarão a ser entregues apenas após 2019. Esse é o símbolo da confiança que a marca criou.

    A Tesla adiantou em vários anos o crescimento dos setores em que atua. Não fosse por sua popularidade, nossos pais e avós não conversariam no almoço de domingo sobre a inevitabilidade do crescimento da energia solar e dos veículos elétricos!

    Os carros da Tesla fazem updates automáticos durante a noite e aperfeiçoam seus sistemas remotamente. Todos os carros que saem das fábricas hoje já possuem hardware para serem 100% autônomos, podendo viajar de uma cidade a outra sozinhos, hoje só não o fazem pois são limitados pelo software interno, que ainda não está pronto, e pelas leis de trânsito. É por isso que a empresa, que possui cerca de 30 mil funcionários e entregou um pouco mais de 76 mil veículos em 2016, tem valor de mercado maior que a Ford -- que tem mais de 100 anos de história e entregou 6,6 milhões de veículos no ano passado!

    A empresa cumpriu as promessas iniciais do MasterPlan e segue para o futuro não só revolucionando o setor automotivo, mas também o setor energético mundial. Até 2016, a Tesla se chamava “Tesla Motors” e nesse mesmo ano decidiu retirar o “Motors” do seu nome. A razão para isso se deu dez anos antes.

    Em 2006, em uma viagem com dois primos ao festival Burning Man, Elon recomendou que abrissem uma empresa de energia solar fotovoltaica, pois aquele seria o futuro do setor elétrico. Os primos (Lyndon e Peter Rive) levaram a sério a recomendação e criaram a Solar City, empresa que se tornou nos primeiros 5 anos a maior operação de energia solar fotovoltaica dos Estados Unidos, instalando sistemas em mais de 360 mil telhados e empregando mais de 12 mil pessoas.

    Elon investiu Seed Money (capital semente) na criação da SolarCity, era Chairman e o maior acionista da empresa até o momento de sua aquisição (obviamente) pela Tesla em 2016, por US$ 2,6 bilhões. A marca Solar City deixará de existir e se tornará Tesla Energy. Nas lojas da Tesla atualmente já são vendidos sistemas solares fotovoltaicos em conjunto com os veículos. A ideia é que os “postos de gasolina” se tornem carregadores elétricos nas garagens dos clientes, e o “poço de petróleo” migre para seus próprios telhados!

    O sonho sempre tem que crescer independentemente da escala em que nos encontramos. Apesar das metas absurdamente ambiciosas que traçou no passado, Elon Musk continua querendo mudar ainda mais coisas. Ele, que se tornou, nos últimos anos, um dos homens mais ricos do mundo, viaja constantemente em seu jato entre Los Angeles (SpaceX) e São Francisco (Tesla), tem 6 filhos e continua investindo em ideias ainda mais excêntricas, como inteligência artificial, transporte de alta velocidade por túneis a vácuo (Hyperloop).

    E quer fazer seus foguetes transportarem pessoas de um ponto a outro do mundo em minutos (Nova York a Shangai em 39 minutos). Iniciativas que visam cada vez mais revisar a forma tradicional como a humanidade faz as coisas.

    Em uma entrevista recente ao TED ele deixou claro sua forma de pensar quando disse: “Eu não quero ser o salvador de ninguém. Eu só quero pensar no futuro e não me sentir triste”. Amém!

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Objetivos Estratégicos para Scale-Ups

    Checklist do Planejamento Estratégico | 21 perguntas-chave para guiar suas reuniões

    Kit | Como calcular o valor da sua empresa

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    https://endeavor.org.br/o-sonho-cresce-junto-com-o-empreendedor-o-que-aprendemos-com-historia-de-elon-musk/https://endeavor.org.br/?p=27297Tue, 28 Nov 2017 21:19:39 +0000O sonho cresce junto com o empreendedor: o que aprendemos com a história de Elon MuskSe hoje Elon Musk é um dos empreendedores com maior potencial de mudar o mundo, o que o fez chegar até aqui? E mais: como nós podemos nos inspirar para que nos tornemos o Elon Musk de outras indústrias? Em frente a uma multidão de clientes e colaboradores, ali está ele. Desta vez, com um ...Endeavor BrasilJosé Renato ColaferroTue, 12 Dec 2017 19:12:27 +0000José Renato ColaferroO sonho cresce junto com o empreendedor: o que aprendemos com a história de Elon MuskO sonho cresce junto com o empreendedor: o que aprendemos com a história de Elon Musk
    Do Instagram à Rock Content: 5 podcasts que revelam os bastidores de grandes negóciosEscute conversas exclusivas no podcast Canary Cast, do fundo Canary.

    Criar um grande negócio, que gere impacto e tenha uma legião de clientes/consumidores/usuários/fãs é o sonho de muitos dos empreendedores. Só que, nessa jornada, há muitos percalços: pode ser que aquela ideia original não seja bem-recebida pelo mercado, obrigando a empresa a “pivotar” o negócio. Ou pode ser que o mercado nem exista direito na região, fazendo com que os empreendedores tenham a missão de “evangelizar” seu público sobre a validade da solução para um problema que as pessoas ou empresas nem pensavam que tinham. E, no meio disso tudo, é um desafio recrutar gente boa para materializar e executar o sonho.

    A boa notícia é que outros empreendedores já passaram pelas mesmas situações e estão dispostos a compartilhar a experiência. Ouça alguns desses conselhos no Canary Cast, o podcast criado pelo fundo Canary, que tem entre os fundadores os Empreendedores Endeavor Florian Hagenbuch e Mate Pencz.

    Você vai conhecer os bastidores de negócios como Instagram, Rock Content e DogHero, da boca dos próprios empreendedores, além de ouvir dicas sobre investimento e formação de times.

    Confira os episódios e dê o play!

    Mike Krieger (Instagram) -- os bastidores da criação de um fenômeno

    O Instagram, usado hoje por 800 milhões de pessoas por mês, surgiu de um projeto que não deu certo, o app Burbn (algo similar ao Foursquare). Mas não dá para dizer que a experiência é mal sucedida: os empreendedores Kevin Systrom e Mike Krieger perceberam que, se as pessoas não pareciam muito interessadas em fazer “check-in” nos lugares em que estavam, usavam bastante a função de colocar filtros nas fotos e compartilhá-las. Daí surgiu a ideia de fazer o pivot que deu origem ao app.

    Neste bate-papo exclusivo, o brasileiro Mike Krieger compartilha os bastidores do crescimento do app e sua escalada rumo à escala global e dá conselhos sobre desenvolvimento de produto, gente (como atrair talentos sendo uma startup) e investimento.

    “O empreendedor precisa sair do escritório, encarar as pessoas que vão ser seus usuários. O que nos mostrou que o Burbn não estava dando certo foi teste no mercado, sair para conversar.”

    Fernando Gadotti (DogHero) -- os segredos de criar um produto escalável

    Criar um negócio escalável (em que a atividade -- produção, vendas -- cresce sem que os custos aumentem no mesmo ritmo) é o projeto de muitos empreendedores. Por isso, é comum que eles já pensem em automatização e ferramentas tecnológicas. Só que, no início da empresa, dada a falta de recursos (tanto financeiros quanto de gente), é preciso se concentrar justamente em “fazer coisas que não são escaláveis”, como ensina Paul Graham. O que vai ser automatizado e escalável no futuro tem que funcionar muito bem manualmente.

    Neste podcast, o empreendedor Fernando Gadotti, cofundador da DogHero, algo similar a um Airbnb para cachorros, conta como fez isso na prática. Botando a mão na massa.

    Diego Gomes (Rock Content) -- o desafio de implantar um novo setor no Brasil

    Nesta edição do podcast, Diego Gomes, cofundador da Rock Content, a principal empresa de marketing de conteúdo do Brasil, fala sobre o trabalho de praticamente fundar o setor no país. Um dos principais desafios foi atrair profissionais para uma atividade muito nova, com pouquíssima gente qualificada. Daí surgiram dois valores da companhia: aprender o tempo inteiro e também ensinar (tanto as pessoas quanto o mercado em si). A companhia, fundada em 2013, deve terminar o ano com 300 funcionários.

    Ouça a conversa e veja as lições de Diego para formação de time, investimento e a estruturação das vendas de um negócio SaaS (Software as a Service).

    Rodrigo Schmidt (ex-diretor de engenharia do Facebook e Luxe) - como estruturar um time de tecnologia

    Como atrair talentos de tecnologia sendo uma empresa iniciante, sem os benefícios que podem ser oferecidos por uma grande organização? E que tipo de profissionais começar a recrutar: profissionais mais experientes ou apostar em novos talentos, que você possa treinar? E como motivar esse time?

    Rodrigo Schmidt, profissional com passagens por Facebook, Instagram e Luxe, dá dicas preciosas sobre como cuidar do recurso mais precioso do seu negócio: gente.

    Renata Quintini (sócia do fundo Lux) -- o olhar do Vale do Silício sobre investimentos

    Com grande experiência em investimentos em negócios de tecnologia, Renata Quintini compartilha, nesta edição do podcast, conselhos sobre a relação entre investidor e empreendedor. E quais são as possíveis ciladas dessa relação. Por exemplo, quem quem colocou dinheiro no negócio acabe interferindo demais na gestão. “Quem toca a empresa é o empreendedor. Meter-se demais é ruim”, aconselha ela. Veja as dicas dela sobre como iniciar e manter um relacionamento que seja benefício para as duas partes.

    Para se aprofundar, veja também:

    eBook | 5 Conselhos para se tornar um Empreendedor de Alto Impacto

    Ferramenta | Planejamento Estratégico Pessoal

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    https://endeavor.org.br/instagram-rock-content-5-podcasts-que-revelam-os-bastidores-de-grandes-negocios/https://endeavor.org.br/?p=27345Tue, 28 Nov 2017 14:19:50 +0000Do Instagram à Rock Content: 5 podcasts que revelam os bastidores de grandes negóciosEscute conversas exclusivas no podcast Canary Cast, do fundo Canary. Criar um grande negócio, que gere impacto e tenha uma legião de clientes/consumidores/usuários/fãs é o sonho de muitos dos empreendedores. Só que, nessa jornada, há muitos percalços: pode ser que aquela ideia original não seja bem-recebida pelo mercado, obrigando a empresa a “pivotar” o negócio. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 12 Dec 2017 19:30:19 +0000Endeavor BrasilDo Instagram à Rock Content: 5 podcasts que revelam os bastidores de grandes negóciosDo Instagram à Rock Content: 5 podcasts que revelam os bastidores de grandes negócios
    Solitude: o hábito que ajuda empreendedores e negócios a evoluíremComo transformar erros e acertos em aprendizado real que te ajuda a alcançar um novo patamar? Tudo começa com a prática da solitude.

    É impossível desassociar. Para toda empresa crescer, o líder precisa crescer primeiro. Porém, mesmo sabendo disso, falta no dia a dia dos empreendedores algo muito importante que cria as condições para que essa evolução aconteça.

    Primeiro o empreendedor, depois os resultados

    Melhorar resultados, fazer a empresa crescer, buscar a produtividade máxima etc. Esses são alguns desafios empresariais e que acabam se tornando pauta na agenda de quem empreende. O problema é que o crescimento sustentável exige evolução. Quando o empreendedor não evolui, seu modelo mental e seus hábitos acabam segurando, emperrando e limitando o potencial do negócio. Daí a importância de se manter com a mente aberta.

    A maneira de pensar e agir do fundador influenciam diretamente os resultados dos negócios, apesar de poucos perceberem esse impacto direto. A maioria continua olhando pela janela e buscando fora de si e do seu negócio os caminhos, as ferramentas, as soluções e o que for necessário para conseguir retomar o crescimento.

    Essa busca “através da janela” algumas vezes traz resultados, mas esses resultados são voláteis, frágeis e inconsistentes. Por quê? Qualquer nova ferramenta, ideia ou estratégia que venha a ser implementada precisa encontrar no ambiente do negócio bases sólidas, mentes preparadas e hábitos e comportamentos que ativem, potencializem e sustentem os resultados atingidos.

    Empreendedores com mentes fechadas não conseguem enxergar oportunidades e ameaças de maneira clara, por isso são muito mais reativos. Com essa visão, seus negócios não possuem um ambiente sustentável para novas ideias, crescimento e consistência na entrega do que prometem ao mercado. É preciso aprender e evoluir para que o negócio seja puxado pelos líderes. Então, como podemos aumentar as oportunidades de aprender e evoluir?

    Não aprendemos errando nem acertando

    Muita gente diz que aprendemos com os erros. Porém Jason Fried, fundador do Basecamp e autor do livro Reinvente a sua Empresa, diz que aprendemos muito mais acertando do que errando. Isso porque, quando erramos, aprendemos o que não fazer e, quando acertamos, aprendemos o que fazer.

    O que você acha disso?

    Bom, na minha visão, nós não aprendemos nem errando nem acertando. O aprendizado que nos leva à evolução tão necessária para o crescimento dos negócios só acontece de forma profunda quando, ao errarmos ou acertarmos, somos capazes de parar e refletir sobre a situação. Essa reflexão nos leva a entender o que aconteceu e qual a nossa responsabilidade nisso.

    Sem reflexão, o aprendizado fica comprometido.

    Imagine, por exemplo, um dia massa, em que você foi produtivo, conseguiu terminar suas tarefas e ainda conversar com o seu time. Agora, imagine que, ao terminar um dia como esse, você não faça nada. No máximo, comemora e agradece pelo que viveu. O que acontece se você agir assim? Acredite, muitos fazem apenas isso. Antes de responder a essa pergunta, vamos a outro cenário.

    Imagine, nesse caso, que o seu dia foi terrível, nada deu certo, você acabou frustrado e super estressado. O que acontece se simplesmente você reclamar e pedir que jamais tenha um dia como esses novamente?

    A resposta é a mesma para os dois cenários. O que acontece? Absolutamente nada! Isso mesmo, você não está criando nenhuma condição para evitar que dias ruins voltem a acontecer ou que dias bons se repitam cada vez mais. Na verdade, você está lançando cada dia à sorte ou ao azar.

    Na prática, há vários meios para você aprender e evoluir com cada um desses cenários. Não são receitas, nem fórmulas mágicas, mas sim um hábito cultivado a cada dia.

    Um hábito para ajudar na sua evolução

    Descobri há pouco tempo essa prática e, desde então, tem feito parte da minha rotina. Nas pesquisas que fiz para escrever o livro CURA Empresarial, entrevistei alguns empreendedores e profissionais que cultivavam um hábito de grande impacto em suas jornadas. A questão é que eles não nomeavam esse hábito, apenas o repetiam. Foi pesquisando mais que encontrei o que seria uma palavra, mas que na verdade pode ser uma ferramenta de autodesenvolvimento para o empreendedor.

    “A linguagem criou a palavra solidão para expressar a dor de estar sozinho e criou a palavra solitude para expressar a glória de estar sozinho.” Paul Tilich

    Praticar solitude. Isso mesmo. Na solidão, temos o desejo de ter companhia, porém não a encontramos. O empreendedor que gostaria de ter um sócio, por exemplo, mas não encontra ninguém para preencher esse vazio, se sente solitário. E com a solidão, vem a tristeza.

    Por outro lado, estar sozinho não necessariamente gera tristeza e vazio. Quando o empreendedor fica sozinho para colocar a cabeça no lugar, organizar seus pensamentos, refletir sobre o seu negócio e seus comportamentos como líder, está praticando a solitude. Esse momento de pausa passa a ser algo produtivo, saudável e que pode gerar grande aprendizado e evolução, seja refletindo sobre os seus erros e como corrigí-los, seja abrindo caminho para que os acertos de hoje sejam a base das próximas ações.

    Em vez de janela, espelho

    Algumas práticas de mercado como o benchmarking e a análise de concorrência incentivam o empreendedor a buscar inspiração olhando pela janela. A janela mostra o que está acontecendo do lado de fora, mas também é importante que o empreendedor desenvolva o hábito de olhar no espelho.

    “O espelho é a única janela de sua casa que não te mostra o lado de fora.” John Maeda

    O espelho é a janela que nos mostra o lado de dentro. E é isso que o empreendedor precisa desenvolver como hábito para evoluir. Olhar mais para dentro de si, refletir mais, praticar mais solitude de uma maneira intencional, planejada e com objetivos claros de autoavaliação como líder.

    Solitude na Prática

    Você pode praticar a solitude enquanto estiver na academia, no almoço, numa paradinha para o café, no trânsito indo e voltando para casa, após reuniões, eventos etc. Em momentos nos quais você considera importante extrair um aprendizado. Mas, você também pode determinar momentos na rotina para praticar a sua solitude, para colocar as ideias no lugar, pensar, refletir, decidir e depois agir.

    Para começar a praticar, faço uma sugestão de prática para você se inspirar:

  • Determine um momento do dia, preferencialmente no final do dia;
  • Escolha um lugar onde não haja interrupção nem distrações;
  • Pense em momentos importantes do dia: O que aconteceu que você gostou e gostaria que se repetisse? O que aconteceu que você não gostou e gostaria que não mais acontecesse? O que não aconteceu, mas que você adoraria se tivesse acontecido neste dia? Você também pode fazer isso pensando na sua produtividade do dia ou nas metas. O dia foi produtivo? Alcançou suas metas do dia ou da semana?
  • Anote;
  • Por fim, faça a seguinte reflexão: O que deu certo, por que deu certo? Que comportamentos seus contribuíram? O que não deu certo, que comportamentos seus atrapalharam?
  • Escreva o que você aprendeu que pode te ajudar a fazer o dia de amanhã ou a próxima semana melhor.
  • Faça um plano de ação simples: O que você precisa fazer amanhã? O que você precisa evitar amanhã?
  • Repita isso todos os dias, com o passar do tempo você pega a prática. A cada dia ou semana, vá analisando se houve evolução. Você também vai perceber que, em alguns casos, vai ser necessário contar com a ajuda externa: um mentor, amigo ou profissional para ajudar nessa evolução.

    E aí preparado? então aja já!

     Planejamento Estratégico Pessoal - Como tomar decisões alinhadas ao propósito

    5 ferramentas para empreendedores encontrarem seu propósito pessoal

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    https://endeavor.org.br/solitude-o-habito-que-ajuda-empreendedores-e-negocios-evoluirem/https://endeavor.org.br/?p=27269Tue, 28 Nov 2017 13:03:16 +0000Solitude: o hábito que ajuda empreendedores e negócios a evoluíremComo transformar erros e acertos em aprendizado real que te ajuda a alcançar um novo patamar? Tudo começa com a prática da solitude. É impossível desassociar. Para toda empresa crescer, o líder precisa crescer primeiro. Porém, mesmo sabendo disso, falta no dia a dia dos empreendedores algo muito importante que cria as condições para que ...Endeavor BrasilFred AlecrimTue, 12 Dec 2017 19:27:30 +0000Fred AlecrimSolitude: o hábito que ajuda empreendedores e negócios a evoluíremSolitude: o hábito que ajuda empreendedores e negócios a evoluírem
    Conheça as empresas selecionadas para o programa Scale-Up Endeavor AgrotechDoze empresas com alto potencial de crescimento foram escolhidas para o Scale-Up Endeavor Agrotech. Cada uma vai receber mentorias e diagnósticos de desafios, entre outros benefícios.

    Que o agronegócio brasileiro é um território repleto de oportunidades, todo mundo sabe. O país tem tudo para se tornar cada vez mais uma potência no setor. E embora já figuremos entre os primeiros produtores de vários itens, ainda há campo para crescermos muito mais -- principalmente em áreas em que o país ainda tem muito a se desenvolver, como aplicações para o campo e soluções para a cadeia logística.

    Foi para apoiar empreendedores que se dedicam a desenvolver essas áreas que a Endeavor criou o Scale-Up Agrotech. Trata-se de um programa de aceleração que selecionou treze empresas com alto potencial de crescimento que atuam no setor. Elas vão receber apoio por meio de mentorias com a rede e de conexões diretas entre empreendedores em estágios semelhantes.

    Além disso, o programa vai ajudar os empreendedores a diagnosticar os maiores desafios de crescimento. Com isso, será possível definir o mentor ideal que acompanhará a empresa e o seu plano de trabalho ao longo de todo o processo.

    Assim, é com muito orgulho que anunciamos as Scale-Ups selecionadas para o programa, bem como os desafios que elas pretendem solucionar:

    4Vets

    Oportunidade de mercado encontrada

    Distribuidoras de produtos veterinários pagam caro para colocar representantes em todos os lugares que atendem para realizar a venda pessoalmente. Por isso, muitas vezes as visitas não são realizadas com a periodicidade desejada pelo cliente final (pet shops e clinicas veterinárias), e acabam perdendo oportunidades para a concorrência.

    Solução

    A 4Vets oferece, para distribuidoras, a criação de um canal de vendas online, com custos reduzidos em comparação ao representante no campo. A partir de um ambiente online, a empresa oferece também a criação dos conteúdos de marketing, integrando-se com a base de clientes da distribuidora e disponibilizando o portfólio de produtos a partir dos critérios de perfil do cliente.

    SoluBio

    Oportunidade de mercado encontrada

    Doenças de solo, inoculação, doenças foliares e controle da lagartas são grandes problemas na lavoura. E agrotóxicos muitas vezes são caros, perdem o efeito, precisam de doses cada vez maiores. Além disso, alguns países importadores estão dando preferência ou pagando mais por produtos sem resíduos.

    Solução

    A SoluBio desenvolveu uma biofábrica de inox na qual, com um meio de cultura, as bactérias podem ser produzidas para o controle integrado de pragas na lavoura. A empresa oferece uma solução que é esterilizada com ozônio e garante um ambiente de cultura puro, sem contaminações. As bactérias funcionam como bioinseticida e como biofungicida, mas não como herbicidas, e reduzem de 30% a 70% do uso de químicos.

    Agronow

    Oportunidade de mercado encontrada

    Agricultores ainda não contam com uma inteligência que forneça um panorama macro das suas plantações. A falta dessa informação faz com que a produtividade seja menor do que poderia -- e aumenta os custos. Além disso, o fornecimento de crédito é vital para o campo e depende de análises baseadas em critérios de difícil averiguação por parte das instituições credoras.

    Solução

    A Agronow é uma plataforma web projetada para dar, ao produtor rural, informações sobre a produtividade de sua safra em poucos segundos, utilizando para isso imagens captadas via satélite. O tratamento e a conversão da informação em dados é feita por meio de um algoritmo próprio.

    BovControl

    Oportunidade de mercado encontrada

    Acima de tudo, a fome no campo. Segundo a ONU, 805 milhões de pessoas sofrem deste problema no mundo -- e três em cada quatro dessas moram no campo. Metade são pequenos fazendeiros que vivem em terras impróprias, expostos a desastres naturais como secas ou inundações.

    Solução

    Por meio do aplicativo desenvolvido pela BovControl, o produtor coleta dados no campo, seja fazendo o input das informações manualmente seja por hardwares disponíveis. Tais dados são armazenados no celular até que uma conexão esteja disponível, e então são enviados à nuvem, onde são processados e em seguida apresentados em um painel de controle.

    Chipsafer

    Oportunidade de mercado encontrada

    A produtividade do gado, e consequentemente o retorno dos produtores, está diretamente associada à capacidade de percepção de comportamentos fora do normal por parte dos animais -- e à velocidade com que ações são tomadas sobre isso. Ou seja, há uma defasagem entre a constatação e a ação propriamente dita.

    Solução

    A Chipsafer criou uma coleira autorrecarregável para monitorar o comportamento e a posição do gado remotamente, mesmo que não exista conectividade na área. Os dados captados são enviados para a nuvem, onde são processados, e as informações são repassadas automaticamente para qualquer dispositivo ao redor do mundo.

    Datacoper

    Oportunidade de mercado encontrada

    Hoje, o produtor se relaciona com outros players formalmente, mas as informações não são integradas. Cooperativas oferecem pouca visibilidade a seus produtores, há pouca gestão e há dificuldade em agregar mais valor aos cooperados.

    Solução

    A Datacoper criou soluções para empresas que se relacionam com produtores rurais – cooperativas, distribuidores de insumos e indústrias do agronegócio. A empresa oferece diversas soluções com o objetivo de integrar a cadeia como um todo, como: uma plataforma de BI (sob o nome de Vistra), software de CRM, ERP, e um portal de comunicação.

    Fit Instrument

    Oportunidade de mercado encontrada

    Indústrias de óleo vegetal compram o fruto por peso, mas só sabem o teor de óleo quando a extração é feita. Assim, é impossível comprar a matéria-prima com maior qualidade, com valores baseados no teor de óleo ou até mesmo calibrar as máquinas de extração para as condições reais. Da forma como o processo é feito hoje, os rendimentos só podem ser calculados no dia seguinte.

    Solução

    A FIT Instrument desenvolveu o SpecFIT, um equipamento de ressonância magnética de baixo campo para aplicações no agronegócio. Hoje. seu foco é na indústria de óleos vegetais, para a qual conseguem medir o teor de óleo dos frutos de forma não invasiva em 30 segundos.

    InoBram

    Oportunidade de mercado encontrada

    O uso de parâmetros inadequados como temperatura, quantidade de ração etc. no cultivo de animais pode reduzir a produtividade. Além disso, produtores não fazem esse monitoramento -- ou o fazem por meio de funcionários que coletam os dados em campo.

    Solução

    A InoBram é uma empresa de base tecnológica especializada no desenvolvimento de soluções de automação para o setor agroindustrial, para promover bem-estar ao animal e auxiliar o criador a controlar parâmetros do processo. Em seu portfólio, há aproximadamente 40 produtos, como controladores, sondas digitais, balanças etc.

    M2Agro

    Oportunidade de mercado encontrada

    Grande parte da gestão da fazenda é feita no papel ou em planilhas pouco profissionais. Isso aumenta o risco de erros e reduz a capacidade de planejamento dos produtores. Os ERPs disponíveis no mercado não são adequados especificamente para o agronegócio.

    Solução

    A M2Agro criou uma plataforma para gestão de operação e de custos para ‘tirar o papel do campo. Os empreendedores exploraram o nicho da cultura de café, em que a gestão não difere das outras, mas cujo pós-processamento é bastante específico. Algumas ferramentas são planejamento de tarefas, gerenciamento de equipe, registro de comunicação com o campo, geração de relatórios e consolidação de custos.

    Neger Telecom

    Oportunidade de mercado encontrada

    Todas as áreas urbanas do Brasil, quando somadas, equivalem ao tamanho do estados do Sergipe. O produtor precisa primeiro da conectividade para trazer outras tecnologias de desempenho. Mesmo nos EUA, 50% do território ainda não tem conectividade; no Brasil, esse índice gira em torno de 95%.

    Solução

    A Neger trabalha em três frentes diferentes para conectar o produtor rural:

  • O Replicador de sinal para o campo de fácil instalação, que consegue se comunicar com torres de telefonia que estão até 50 quilômetros distante;
  • O Rastreador para o campo que não apenas usa satélites para se localizar mas também para transferir dados, possibilitando que veículos rurais sejam rastreados independentemente da existência de conectividade, proporciona mais segurança para o produtor rural;
  • Os bloqueadores de sinal que começaram a entregar resultados recentemente e são vendidos para governos com utilização principal em presídios, oferecido também em um modelo de mensalidade.
  • SciCrop

    Oportunidade de mercado encontrada

    Dados climáticos causam grande impacto sobre a plantação e são difíceis de serem conseguidos com elevado nível de confiabilidade. Para empresas fornecedoras de crédito, o custo para verificar a veracidade e precisão das informações fornecidas no processo de concessão é muito alto.

    Solução

    A SciCrop utilizou bases de dados coletadas de diversas fontes para oferecer produtos diferentes em frentes distintas, o que aumenta o mercado endereçável. A empresa aplica algoritmos somados às bases de dados para reduzir os riscos e aumentar a assertividade no processo de concessão de crédito.

    Sintecsys

    Oportunidade de mercado encontrada

    Os prejuízos com incêndios são vários, desde a perda da produção até as multas ambientais gigantescas. Sem o sistema de detecção, um foco pode passar despercebido por até 50 minutos, quando já se alastrou de maneira considerável. Incêndios também acarretam em custos com as brigadas e risco pessoal no combate;

    Solução

    A Sintecsys oferece um sistema de vídeo-monitoramento com algoritmo de detecção automática de fumaça para incêndios em plantações e florestas, com identificação da coordenada do foco de incêndio.

    Uma câmera de alta resolução é instalada na torre, e é controlado de uma sala de operações. Quando um foco é detectado, de 5 a 12 minutos após o início do incêndio, um alerta é emitido. Se o operador confirmar o fogo, uma segunda câmera faz a triangulação e indica a posição (precisão do talhão) e a distância, podendo emitir alarme para corpo de bombeiros.

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    https://endeavor.org.br/conheca-empresas-selecionadas-para-o-programa-scale-endeavor-agrotech/https://endeavor.org.br/?p=27286Sun, 26 Nov 2017 10:30:32 +0000Conheça as empresas selecionadas para o programa Scale-Up Endeavor AgrotechDoze empresas com alto potencial de crescimento foram escolhidas para o Scale-Up Endeavor Agrotech. Cada uma vai receber mentorias e diagnósticos de desafios, entre outros benefícios. Que o agronegócio brasileiro é um território repleto de oportunidades, todo mundo sabe. O país tem tudo para se tornar cada vez mais uma potência no setor. E embora ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 20 Dec 2017 18:05:01 +0000Endeavor BrasilConheça as empresas selecionadas para o programa Scale-Up Endeavor AgrotechConheça as empresas selecionadas para o programa Scale-Up Endeavor Agrotech
    Incentivos tributários à inovação tecnológica: como obtê-los?Entenda como você pode se beneficiar da Lei do Bem para fomentar o ecossistema de inovação no Brasil, por meio de incentivos fiscais.

    O Brasil tem um sistema tributário reconhecidamente falho no tratamento do investimento produtivo, com escassos mecanismos de fomento. Nesse cenário tão adverso à iniciativa privada, é imprescindível não desperdiçar os raros incentivos que a legislação proporciona, como é o caso da Lei no. 11.196/2005, conhecida como a Lei do Bem, que institui diversos benefícios fiscais para as atividades relacionadas à inovação tecnológica.

    Os incentivos fiscais da Lei no. 11.196/2005

    São eles:

    a) Exclusão, na determinação do lucro real para cálculo do Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) e da base de cálculo da Contribuição Social sobre Lucro Líquido (CSLL), do valor correspondente entre 60% a 80% da soma dos dispêndios efetuados com inovação. Ou seja, todas as despesas com mão de obra, serviços de terceiros e material de consumo utilizado em testes e/ou construção de protótipos ligados diretamente aos projetos inovadores;

    b) Depreciação integral e imediata dos equipamentos comprados para a pesquisa e o desenvolvimento da inovação; c) Amortização acelerada dos bens ativos diferidos; d) Crédito do Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) sobre remessas ao exterior; e) Redução de 50% do IPI para estabelecimento industrial ou equiparado.

    A respeito das remessas ao exterior para empresas tributadas pelo lucro real, a lei assegura redução de carga tributária de IRPJ, CSLL, IPI e IRRF. No caso de empresas tributadas pelo lucro presumido, prevê-se a redução de IPI e IRRF sobre remessas ao exterior.

    Na prática, se a empresa cumpre as condições previstas na Lei no. 11.196/2005, é possível obter um benefício efetivo de até 27% calculado sobre as despesas realizadas com inovação tecnológica. Entre as exigências legais, está o cadastramento dos projetos de pesquisa no Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), com o envio periódico de informações sobre a evolução dos programas de pesquisa, desenvolvimento tecnológico e inovação.

    Um ponto que merece atenção é a exigência de que o aproveitamento do benefício fiscal deve ser feito durante o ano-calendário em que as despesas foram realizadas, sem possibilidade de diferimento ou aproveitamento posterior. Ou seja, a efetiva obtenção do benefício fiscal exige a avaliação das operações da empresa em relação aos projetos passíveis de gerar os créditos fiscais.

    Benefícios para quais inovações?

    A legislação estabelece renúncias fiscais tanto para as inovações de produto como para as inovações relativas ao processo produtivo. Ou seja, pode-se ter direito ao benefício fiscal da inovação tecnológica mesmo que não haja um produto novo. Na verdade, o objetivo da Lei no. 11.196/2005 é incentivar o surgimento de novas funcionalidades tanto nos produtos como nos processos produtivos. Pode ser, por exemplo, o incremento de qualidade ou de produtividade a um determinado processo de produção. O importante é que o resultado do projeto de inovação possa ser de fato percebido, seja no produto, seja no processo.

    Vale mencionar que a inovação apta a receber o benefício fiscal pode ser desenvolvida por outra empresa ou outra instituição. Ou seja, a legislação não incentiva apenas que as empresas inovem internamente, mas também que contratem outras empresas para a pesquisa e o desenvolvimento de novas funcionalidades em seus produtos e processos.

    Requisitos para o aproveitamento dos benefícios fiscais

    A primeira condição para aproveitar os benefícios fiscais da Lei do Bem é a empresa ser tributada pelo Lucro Real, que é definido pelo art. 6º do Decreto-lei no. 1.598/77 como o “lucro líquido do exercício ajustado pelas adições, exclusões ou compensações prescritas ou autorizadas pela legislação tributária”. Empresas com prejuízo fiscal não podem usufruir dos benefícios da Lei no. 11.196/2005.

    A segunda condição é a comprovação da existência de inovação tecnológica, desenvolvida no Brasil por profissionais brasileiros. O objetivo é averiguar se a mudança no produto ou no processo, produzida no âmbito de um processo de pesquisa e desenvolvimento de inovação, condiz com o conceito de inovação tecnológica definido pelo ordenamento jurídico.

    Segundo o art. 2º do Decreto no. 5.798/2006, que regulamenta a Lei no. 11.196/2005, inovação tecnológica é “a concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado”.

    Em relação à pesquisa tecnológica e ao desenvolvimento de inovação, o Decreto no. 5.798/2006 elenca três tipos de atividade: de pesquisa (básica e aplicada), de desenvolvimento (experimental e industrial) e de apoio técnico.

    Na comprovação da inovação junto ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), é necessário incluir uma descrição do projeto, com o detalhamento das ideias e objetivos, e uma informação sobre a métrica dos ganhos, com cronograma, fluxo “antes / depois” e relato do que gerou qualidade/competitividade. Também devem ser incluídos no processo uma planilha de horas de profissionais, os relatórios das tarefas de pesquisa e desenvolvimento, bem como os contratos e notas fiscais de terceiros.

    Na apresentação do relatório de projetos ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), deve-se atender à seguinte metodologia: histórico do produto ou processo produtivo, características do novo produto ou novo processo produtivo, concepção e implantação.

    Para se aprofundar, veja também:

    Tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributários

    Curso Online | Ferramentas Práticas para Inovar

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    https://endeavor.org.br/incentivos-tributarios-inovacao-tecnologica-como-obte-los/https://endeavor.org.br/?p=27099Tue, 21 Nov 2017 10:12:30 +0000Incentivos tributários à inovação tecnológica: como obtê-los?Entenda como você pode se beneficiar da Lei do Bem para fomentar o ecossistema de inovação no Brasil, por meio de incentivos fiscais. O Brasil tem um sistema tributário reconhecidamente falho no tratamento do investimento produtivo, com escassos mecanismos de fomento. Nesse cenário tão adverso à iniciativa privada, é imprescindível não desperdiçar os raros incentivos ...Endeavor BrasilRenato Giovanini FilhoTue, 21 Nov 2017 08:12:30 +0000Renato Giovanini FilhoIncentivos tributários à inovação tecnológica: como obtê-los?Incentivos tributários à inovação tecnológica: como obtê-los?
    Você delega ou “delarga”? Veja como aprimorar uma habilidade fundamental para a sua liderançaMuitos líderes confundem delegar com transferir responsabilidades ou passar uma tarefa de forma rápida, o que pode ser nocivo para o negócio como um todo. Por isso, separei algumas dicas que considero essenciais para aperfeiçoar esse processo.

    Delegar passando algo para alguém de qualquer jeito é fácil, mas delegar com eficácia não é algo tão fácil assim. Na minha visão, trata-se de uma das habilidades mais complexas a serem desenvolvidas em um líder, porém uma das mais essenciais e fundamentais para o crescimento das pessoas e da organização.

    No meu entendimento, a habilidade em si não é tão difícil de ser aprendida. Agora, o que está por trás, aquilo que sabota de forma inconsciente, isso sim, é algo que requer sua atenção total, empreendedor. E é disso que quero falar neste espaço.

    Vejo a delegação como o seguinte processo: "O de passar algo a ser feito para alguém, em forma de desafio, para que essa pessoa se desenvolva e cresça com isso, compartilhando com ela a responsabilidade pelo resultado do que é feito". Isto é importante lembrar, porque muita gente acaba confundindo, acreditando que delegar é passar a responsabilidade, e isso pode levar à armadilha de delargar, tipo, eu passo a responsabilidade e depois eu cobro. Ora, quando transferimos uma tarefa para um colaborador, não deixamos de ser responsáveis por ela.

    Contratar já é delegar

    Entendo a atividade de delegar também, como uma das primeiras e mais importantes habilidades que devem ser desenvolvidas por qualquer empreendedor. Porque na medida em que o negócio cresce e que você começa a contratar as pessoas, você está delegando algo, você já está transferindo um conjunto de atribuições -- compartilhando a responsabilidade com essa pessoa para o novo cargo, a nova função.

    Por exemplo, quando contrata uma pessoa para o departamento financeiro: você delega uma série de atividades da área, mas a responsabilidade pelo todo continua sendo sua.

    E para que o ato de delegar ocorra da melhor forma possível, acredito que quatro passos fundamentais devam ser respeitados:

    1 - É preciso ter clareza do que se vai pedir, da tarefa a ser delegada; Este ponto muitas vezes deixa margens a dúvidas, pois sem clareza do que deseja, quando a pessoa retornar com a atividade realizada, pode ser que não atenda o que era necessário, e você pode dizer: "Não era bem isso que eu queria ou estava pensando."

    2 - É preciso saber exatamente quem poderá executar essa tarefa; saber qual a pessoa certa para aquele job; nesse caso, se cairmos na armadilha de escolher quem está mais disponível, em vez de quem está mais preparado para atividade, corremos o risco de desmotivar a pessoa e nos frustramos com o resultado.

    3 - Deixar claro quais são os recursos e os limites para essa pessoa. Retomando o exemplo da área financeira: o colaborador precisa saber até onde pode ir. Até onde tem pode atuar, dentro de limitações ou regras. Como exemplo, seguir os valores da empresa, as leis, ter um orçamento definido, o tamanho do time que a pessoa terá à disposição, etc.

    Deixar tudo isso claro é fundamental para que o seu processo de delegação tenha margens menores para erro. E um ponto que destaco aqui, como quarto passo, são os encontros periódicos com seus “delegados” para o follow-up, para se fazer um alinhamento. De quanto em quanto tempo vocês vão se encontrar para azeitar as atividades e para que você tome pulso do andamento?

    Quando não cumprimos qualquer um desses passos, a nossa delegação corre o risco de não ser tão eficaz. Delegou? Então deixe seus colaboradores trabalharem

    Então, cumpridas essas etapas, de ter clareza do que, saber quem e quais os limites, vem outro aspecto fundamental da delegação: dar autonomia, para somente alinhar alguns pontos nas reuniões de follow-up. É super importante deixar que seu time se sinta à vontade para tocar o trabalho, para que possam usar todo o seu potencial. Uma grande dica é delegar o QUE precisa ser feito e deixar o COMO deve ser feito com a pessoa, dando liberdade para ela usar os recursos que ela tem disponível dentro dos limites pré-estabelecidos.

    Agora, isso depende de um ponto delicado: a confiança. Que, claro, sofre a influência da complexidade da tarefa a ser delegada.

    A meu ver, existem dois tipos de confiança -- o quanto confiamos no caráter de uma pessoa, e nesse caso, se não existe esse tipo de confiança, não faz sentido ter essa pessoa no time; e o quanto confiamos na sua capacidade para realizar algo, no seu potencial para superar um desafio específico. Neste caso, precisamos ter consciência sobre o tempo de cada um, para que possamos delegar a tarefa certa para a pessoa certa, para um resultado de qualidade no prazo desejado. Afinal, pode ser que ela não consiga agora, mas que daqui algum tempo ela consiga, pelo fato de ter desenvolvido determinadas habilidades, e o desafio de algo novo é um ótimo caminho para isso.

    Agora, quando você confia, quando dá um desafio para a pessoa certa de que ela poderá cumpri-lo, todos saem ganhando. A pessoa, cresce com a superação; você, como próprio líder, terá mais tempo livre para se dedicar a pontos estratégicos; e a empresa, crescerá também com o crescimento de todos.

    Por trás da confiança, há uma fator determinante que é ainda mais profundo: o nosso mindset, que é a forma como estamos programados para funcionar, e ele é formado por um conjunto de crenças e valores que podem favorecer ou dificultar, neste caso, o nosso processo de delegação.

    E posso afirmar por experiência própria: a maioria dos líderes “empaca” por causa do mindset. Por não se conhecerem direito, permitem que os seus padrões mentais sabotem a delegação. Por isso, não tenho dúvidas de que o ponto-chave para um processo mais efetivo vai além de desenvolver a Habilidade, é necessário chegar a níveis mais profundos de autoconhecimento.

    Quando não nos conhecemos bem, sem perceber, experimentamos sentimentos nocivos diante do ato de delegar. Insegurança, falta de confiança, preocupação, frustração, etc. E muitas vezes sequer imaginamos a origem desses sentimentos; não fazemos ideia.

    Acredito que aí resida a diferença entre o delegar, de fato, e o que chamo de “delargar”. Acredito também que delegação é um processo de investimento de tempo, pois ao dedicar atenção para todos esses pontos, procurando se conhecer mais, tenho certeza que você conseguirá aprimorar o seu processo de delegação, gerando um ganha-ganha-ganha -- Quando compartilho a responsabilidade, gero um desafio para alguém, tenho como resultado, ganho do meu tempo além do meu crescimento, o da pessoa e consequentemente o crescimento do meu negócio.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Online | Liderança de dentro para fora: como criar times de alta performance

    eBook | Liderança Inspiradora: inovando na gestão de pessoas

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    https://endeavor.org.br/voce-delega-ou-delarga-veja-como-aprimorar-uma-habilidade-fundamental-para-sua-lideranca/https://endeavor.org.br/?p=27104Mon, 20 Nov 2017 10:32:52 +0000Você delega ou “delarga”? Veja como aprimorar uma habilidade fundamental para a sua liderançaMuitos líderes confundem delegar com transferir responsabilidades ou passar uma tarefa de forma rápida, o que pode ser nocivo para o negócio como um todo. Por isso, separei algumas dicas que considero essenciais para aperfeiçoar esse processo. Delegar passando algo para alguém de qualquer jeito é fácil, mas delegar com eficácia não é algo tão ...Endeavor BrasilFabio Di GiacomoTue, 21 Nov 2017 16:16:45 +0000Fabio Di GiacomoVocê delega ou “delarga”? Veja como aprimorar uma habilidade fundamental para a sua liderançaVocê delega ou “delarga”? Veja como aprimorar uma habilidade fundamental para a sua liderança
    Semana Global do Empreendedorismo: mais de 1.000 atividades espalhadas pelo BrasilDe 13 a 19 de novembro, o mundo inteiro só vai falar sobre Empreendedorismo. E você é nosso convidado para participar do debate.

    Olhe ao seu redor. O celular que está no seu bolso. A cadeira que você senta. O prédio onde você está. E até as roupas que você usa. As maiores invenções do mundo foram criadas por empreendedores. Homens e mulheres de todas as idades, épocas e partes do mundo, dispostos a imaginar o que parecia impossível -- e torná-lo real.

    O empreendedor é um ser revolucionário por natureza: alguém que, a despeito dos muitos percalços do caminho, cria diariamente o novo. Questiona as antigas formas de pensar, agir e fazer, e cria soluções inteligentes que mudam a vida das pessoas. Se há 17 anos, empreendedorismo não constava nem no dicionário português, hoje é ferramenta de transformação.

    Essa revolução já começou! E esse é o nosso convite para você também fazer parte dela.

    Conheça o movimento da SGE e participe das atividades que acontecem durante todo o mês de novembro.

    O que é a Semana Global do Empreendedorismo?

    A SGE é um movimento global presente em mais de 160 países que reúne as pessoas para falar do empreendedorismo como motor para o desenvolvimento econômico e social. Pouco se sabe sobre o futuro do nosso planeta, mas tudo indica que ele será moldado por aqueles que empreendem.

    Entre os dias 13 e 19 de novembro, todas as pessoas que também acreditam nessa causa se conectam em eventos, workshops, atividades e debates para encontrar maneiras práticas e viáveis de transformar o Brasil por meio do empreendedorismo. Podem ser iniciativas isoladas ou grandes coletivos, cada um em um lugar diferente do país -- das capitais ao interior -- promovendo e engajando a comunidade local para construirmos cidades mais empreendedoras.

    Como posso participar?

    No site da Semana Global do Empreendedorismo, você vai encontrar o Calendário de Atividades do mês e pode filtrar por formato de evento, data ou cidade. As atividades variam de competições de grande porte a encontros de redes menores, como oportunidades para conectar participantes a potenciais colaboradores, mentores e até mesmo investidores, inspirando o debate e abrindo novas oportunidades de networking.

    Destaques da Agenda Day1: quatro histórias empreendedoras para te inspirar a seguir em frente

    Quando? 23 de novembro, às 9h30

    Quanto? Gratuito

    Onde? Transmissão Online no Portal da Endeavor

    Por que participar? Muitos dizem que o ano já acabou, que o Natal está logo ali e 2018 está batendo à porta. Mas quem empreende sabe: ainda tem muito 2017 pela frente! Por isso, antes de começarem as retrospectivas que nos fazem olhar para trás, queremos convidá-lo a continuar seguindo em frente. Conheça quatro histórias de empreendedores e empreendedoras que sempre tiveram energia para continuar em frente, mesmo quando as montanhas pareciam ficar cada vez maiores. E inspire-se a ir muito além na sua jornada!

    Inscrições pelo site

    Semana de Impacto do Impact Hub Beagá Quando? De 13 a 17 de novembro, a partir das 18h30. Quanto? Cada meetup tem o ingresso de R$ 15,00 e o evento completo de cinco dias sai por R$50,00. O dinheiro arrecadado será usado exclusivamente para a produção dos eventos. Onde? Impact Hub de Belo Horizonte Por que participar? Essa semana quer propor um novo olhar sob as empresas. São workshops, pitchs, meetups e happy hours que irão tratar exclusivamente de empresas, ações e ideias que causam impacto socioambiental em Belo Horizonte. Na agenda, os temas vão de investimento e mindfulness até criação de negócios inspirados pelas Metas do Milênio.

    Inscrições e mais informações nesse link.

    Fórum de Educação Empreendedora

    Quando?

    23/11 - Mato Grosso do Sul

    23/11 - Acre

    24/11 - Rio Grande do Sul

    Quanto? Gratuito

    Por que participar?

    O fórum de Educação Empreendedora é uma solução educacional voltada para a formação contínua dos professores e demais profissionais da educação capacitados para trabalharem com os cursos do Sebrae para a educação básica. O evento tem por foco a promoção do desenvolvimento contínuo dos participantes, bem como estabelecer uma rede social de encontros planejados que reúnem diversos representantes da área educacional.

    Inscrições pelo site do SEBRAE.

    SEBRAE PE: Semana de atividades na Prefeitura

    Quando? De 13 a 17 de novembro

    Quanto? Gratuito

    Onde? Estacionamento da Prefeitura | Av. Cais do Apolo, 925, bairro do Recife.

    Por que participar? São atividades práticas que acontecem das 8h às 17h todos os dias da semana e que falam de temas variados como vendas pelo Whatsapp e Instagram, Controle Financeiro e Planejamento de Vida para Empreendedores.

    Inscrições gratuitas no local.

    Fórum Brasileiro de Microempreendedorismo

    Quando? 24/11, das 9:30 às 12:50

    Quanto? Gratuito

    Onde? Transmissão Online

    Inscreva-se aqui para assistir online

    Por que participar?

    O evento, que é uma iniciativa do Bank of America Merrill Lynch e Aliança Empreendedora, busca reconhecer, conectar, inspirar efortalecer o ecossistema de apoio ao microempreendedor. A programação inclui o lançamento da pesquisa do primeiro Mapa do Apoio ao Microempreendedor Brasileiro e o Mapa Digital, além disso, terá um momento de Painel Inspiração onde serão discutidos as diversas temáticas relevantes que integram o cenário de microempreendedorismo no Brasil, como: empreendedorismo feminino, empreendedorismo jovem, afro-empreendedorismo e empreendedorismo rural e floresta.

    Feira de Miniempresas do Company of the Year

    Quando? 28/11, das 10h00 às 17h00

    Onde? Shopping Eldorado – São Paulo/ SP

    Por que participar?

    O Company of the Year é uma premiação anual da Junior Achievement que escolhe as melhores Miniempresas das Américas (Canadá, América Latina e Caribe) – e que a cada ano é realizada em um país diferente. Esse ano a cidade escolhida para sediar o evento é São Paulo. Jovens de 15 países (entre eles México, Canadá, Jamaica, Brasil e Granada) estarão na Feira de Miniempresas e terão a oportunidade de mostrar para o público suas soluções e ideias inovadoras.

    Aberto ao público

    Veja mais atividades diretamente no Calendário da Semana Global do Empreendedorismo.

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    https://endeavor.org.br/semana-global-empreendedorismo-mais-de-1-000-atividades-espalhadas-pelo-brasil/https://endeavor.org.br/?p=27231Mon, 13 Nov 2017 22:18:07 +0000Semana Global do Empreendedorismo: mais de 1.000 atividades espalhadas pelo BrasilDe 13 a 19 de novembro, o mundo inteiro só vai falar sobre Empreendedorismo. E você é nosso convidado para participar do debate. Olhe ao seu redor. O celular que está no seu bolso. A cadeira que você senta. O prédio onde você está. E até as roupas que você usa. As maiores invenções do ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 16 Nov 2017 13:17:35 +0000Endeavor BrasilSemana Global do Empreendedorismo: mais de 1.000 atividades espalhadas pelo BrasilSemana Global do Empreendedorismo: mais de 1.000 atividades espalhadas pelo Brasil
    Day1 na Semana Global do Empreendedorismo: acredite, ainda há muito por virAssista online e gratuitamente ao principal evento de inspiração para empreendedores: o Day1 especial da Semana Global do Empreendedorismo, no dia 23 de novembro, a partir das 9h30.

    Muitos dizem que o ano já acabou, que o Natal está logo ali e 2018 está batendo à porta. Mas quem empreende sabe: ainda tem muito 2017 pela frente! Por isso, antes de começarem as retrospectivas que nos fazem olhar para trás, queremos convidá-lo a continuar seguindo em frente.

    No dia 23 de novembro, a partir das 9h30, em comemoração à Semana Global do Empreendedorismo, acontece mais uma edição do Day1: o evento de histórias empreendedoras da Endeavor.

    Nele, sobem ao palco empreendedores que sempre tiveram energia para continuar em frente, mesmo quando as montanhas pareciam ficar cada vez maiores. Eles poderiam ter estacionado em várias partes da jornada, principalmente quando eram chamados de loucos, ou quando os outros diziam que eles já tinham "chegado lá". Mas escolheram seguir. Talvez porque enxergassem no horizonte um sonho grande a se realizar. Ou talvez porque concordassem com o que Guimarães Rosa dizia: "O real não está nem na saída e nem na chegada; ele se dispõe para a gente é no meio da travessia."

    O que é o Day1?

    O Day1 é o dia que chacoalha a nossa vida. Que nos faz perder o equilíbrio por um instante e quase cair para trás. Uma situação, um clique ou uma certeza que nos tira do prumo e nos coloca na jornada em busca de algo maior. Desse dia em diante, não queremos mais cruzar os braços e permanecer por muito tempo no mesmo lugar. Muito menos desistir para voltar atrás. Depois de viver o Day1, você só consegue andar em uma direção: para frente. Se ele o faz ter certeza de que está no caminho certo, é hora de apertar o passo. Mas se indica que você pegou a direção errada, esse é o convite para você mudar de rota.

    Quem são os confirmados do Day1?

    Adriana Barbosa Empreendedora da Feira Preta

    Depois de perder o emprego em uma gravadora, Adriana começou a vender roupas em feiras de rua. Aí teve uma ideia: criar um negócio que desse visibilidade e protagonismo aos empreendedores negros. Criou, então, a Feira Preta.

    Darci Schneid Empreendedor Endeavor da Sirtec

    Darci nasceu em uma cidade sem luz elétrica, em que picolé só se comia em dias de inverno. Saiu do interior do Rio Grande do Sul, de cidade em cidade, perseguindo sua vocação de empreendedor. E hoje, a Sirtec leva energia elétrica para as famílias que não têm.

    Lito Rodriguez Empreendedor Endeavor da Drywash

    Antes de completar 20 anos, Lito foi demitido da empresa do próprio pai. Mas o que poderia ser um evento traumático foi pra ele o impulso para seguir em frente. Saiu de lá com uma certeza: a de que ele nasceu para empreender.

    Como participar?

    Inscreva-se nesse link para assistir online e ao vivo à transmissão online no dia 23 de novembro, a partir das 9h30.

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    https://endeavor.org.br/day1-na-semana-global-empreendedorismo-acredite-ainda-ha-muito-por-vir/https://endeavor.org.br/?p=27154Wed, 08 Nov 2017 20:24:13 +0000Day1 na Semana Global do Empreendedorismo: acredite, ainda há muito por virAssista online e gratuitamente ao principal evento de inspiração para empreendedores: o Day1 especial da Semana Global do Empreendedorismo, no dia 23 de novembro, a partir das 9h30. Muitos dizem que o ano já acabou, que o Natal está logo ali e 2018 está batendo à porta. Mas quem empreende sabe: ainda tem muito 2017 ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 21 Nov 2017 11:23:26 +0000Endeavor BrasilDay1 na Semana Global do Empreendedorismo: acredite, ainda há muito por virDay1 na Semana Global do Empreendedorismo: acredite, ainda há muito por vir
    Tendências de consumo e varejo para 2018BRMALLS Partners, programa de aceleração para scale-ups liderado pela BRMALLS, em parceria com a Endeavor. Conheça as tendências que vão impactar os setores de consumo e varejo em 2018. É uma oportunidade de ouvir alguns dos maiores nomes do setor! A programação traz nomes com uma vasta bagagem de negócios, além de um Day1 inédito:
    • Bernardo Ouro Preto, cofundador do grupo St. Marche
    • Caito Maia, fundador da Chilli Beans
    • Guilherme Azevedo, cofundador do dr.consulta
    • Luiz Marinho, sócio-diretor da GS&Malls
    • Roberto Bielawski, fundador da rede de restaurantes Viena, Ráscal e Cortés
    • Day1 com Mario Chady, fundador do Grupo Trigo, holding do Spoleto, Koni Stores, Domino’s e Gurumê.
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    https://endeavor.org.br/ao-vivo-tendencias-de-consumo-e-varejo-para-2018/https://endeavor.org.br/?p=27136Tue, 07 Nov 2017 22:38:06 +0000Tendências de consumo e varejo para 2018Assista ao lançamento do BRMALLS Partners, programa de aceleração para scale-ups liderado pela BRMALLS, em parceria com a Endeavor. Conheça as tendências que vão impactar os setores de consumo e varejo em 2018. É uma oportunidade de ouvir alguns dos maiores nomes do setor! A programação traz nomes com uma vasta bagagem de negócios, além ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 08 Dec 2017 14:55:39 +0000Endeavor BrasilTendências de consumo e varejo para 2018Tendências de consumo e varejo para 2018
    Como inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?Impacto social, autonomia e colaboração são os principais componentes de uma cultura guiada por um propósito que promove a inovação disruptiva.

    Empresas inovadoras se beneficiam de um ciclo de feedback positivo: elas têm um propósito bem definido que atrai profissionais criativos, e a sua cultura "única" faz toda a equipe se apaixonar, aumentando a capacidade de inovar em cada um. O impacto social do trabalho, a adrenalina de resolver problemas desafiadores, o senso de autonomia, o entusiasmo em colaborar e o desenvolvimento de habilidades são ingredientes fundamentais para uma cultura que promove a inovação disruptiva.

    Receitas, lucros e pipelines de vendas são essenciais para a existência de uma empresa, mas quando você olha para a cultura organizacional das empresas mais inovadoras do mundo, esses raramente estão entre os principais objetivos. As empresas com alto grau de inovação muitas vezes têm ambições mais nobres e um propósito maior que energiza e unifica a equipe. Elas olham para além da simples geração de lucros, objetivando criar valor para todos os seus stakeholders.

    Diferentes estratégias para motivar a equipe -- o que o autor Daniel Pink chama de "Management 2.0" -- são ultrapassadas e simplistas, guiando-se pela lógica do que os americanos definem como "stick and carrot approach" ("sistema da cenoura e do porrete"). Esse sistema de recompensas e punições se refere a uma metáfora bastante usada no mundo corporativo. No século XIX, para fazer um "burro" andar, as pessoas conduziam o animal na base de prêmios ou da força: segurar uma cenoura à frente dele, estimulando-o a ganhar um "prêmio" se fizesse o que o condutor pedisse ou batendo com um chicote, punindo o animal se não obedecesse. Assim, as empresas dão bônus, comissões ou qualquer vantagem material para uma boa performance (as cenouras) e podem demitir, rebaixar ou punir as pessoas por conta de erros (os porretes).

    Mas como o trabalho moderno ficou mais complexo, esse método têm se tornado tão obsoletos quanto o aparelho de fax. Para profissionais criativos, o dinheiro é raramente a principal motivação, e eles frequentemente desprezam a figura de autoridade, em vez de se encolher com medo de uma punição. A inovação requer que as pessoas busquem lá no fundo de si mesmas, incentivadas por um interesse que é intrínseco ao trabalho. "A inovação requer um esforço do próprio colaborador", afirma Tammy Erickson, Executive Fellow em Comportamento Organizacional na London Business School.

    "Você não pode me forçar a inovar. Você não pode dizer: 'Eu exijo que você inove'. Se eu fizer isso, irei buscar lá dentro de mim".

    Para atrair pessoas inovadoras e inspirá-las a buscar a motivação dentro de si, as empresas precisam entender os diferentes caminhos que motivam as pessoas, e precisam dar a elas um senso de propósito autêntico e global que mantém a equipe comprometida, apaixonada e com energia. Não existe uma abordagem única, conta Tammy. "Aceitamos que, no marketing de consumo, todo mundo quer algo um pouco diferente, mas caímos nessa ridícula ideia de que os colaboradores são motivados pela mesma coisa. Não é o que acontece quando somos clientes, e nem como funcionários".

    Como as pessoas podem reconhecer um propósito por trás do seu trabalho? Tammy acredita que há cinco tipos de profissionais. Para o primeiro tipo, o trabalho nunca será uma prioridade. Eles podem ser bons funcionários -- muitas vezes responsáveis e trabalhadores --, mas o seu foco está em outro lugar; estão pensando na família, muitas vezes; ou até em hobbies e outros passatempos mais "criativos". Muitas vezes, são ótimos para cargos do tipo "plug-in, plug-out" (liga/desliga), especialmente os administrativos ou aqueles relativos a back-office. Eles geralmente trabalham duro porque o seu trabalho traz segurança para sua vida pessoal, sua principal fonte de significado. Mas eles raramente são as pessoas criativas de que os "disruptores" mais precisam.

    "Tem outra categoria de pessoas que são muito preocupadas com a causa social do seu trabalho", explica Tammy. "Estou fazendo algo que está mudando o mundo, algo que tenha significado, estou construindo algo que vai ficar na história?" Programadores, tecnólogos, arquitetos e engenheiros são alguns exemplos desse tipo.

    O terceiro grupo é motivado por um senso de estabilidade e progresso, e isso vem à tona quando as empresas lhe oferecem um plano bem definido para se desenvolver e crescer profissionalmente com o passar do tempo. O quarto tipo tem um forte espírito de equipe, motivando-se pela colaboração dos outros, e o quinto é o grupo dos "tomadores de risco". "Eles querem ver que estão desafiando limites. Eles reconhecem que a sua queda pode ser grande, mas eles são atraídos pela ideia de que a vitória é enorme", ela conta.

    Não é uma surpresa dizer que os tipos "engajado para mudar o mundo" e o "tomador de risco" são essenciais para os disruptores. São as figuras que desafiam as regras, provocam a disrupção internamente na empresa e, geralmente, "causam barulho", como diz Seth Godin, o autor de livros best-sellers sobre negócios e empreendedorismo.

    Você sabe reconhecer cada tipo logo que vê. Edward Twiddy, chief innovation officer do Atom Bank, um banco digital no Reino Unido, diz que existe um determinado tipo de personalidade que consegue promover a inovação. "Podemos descobri-los imediatamente quando eles surgem", ele afirma. "São aqueles que estão loucos para quebrar as regras e veem novos jeitos de fazer melhor".

    Edward diz que uma de suas melhores contratações foi uma jovem que antes trabalhava para um pequeno serviço de táxi focado no deslocamento de passageiros até pubs e casas noturnas. Ela reformulou o negócio, criando um programa de treinamento para motoristas, limpando os carros e registrando-os como veículos corporativos, e por fim, expandindo a frota de 7 para 150 táxis. Quando ela deixou essa empresa em busca de um emprego na área financeira, Edward a contratou como líder da equipe de atendimento ao cliente, apesar de ela quase não ter experiência no setor bancário. "É o tipo de talento que você deseja ter no seu time".

    Propósito na frente do lucro

    Os cínicos podem rir só de ouvir falar em "propósito" e "significado" no mundo dos negócios. As pessoas trabalham por causa de um salário, eles vão dizer, e para pagá-las, as empresas buscam o lucro. Se o trabalho tem um significado, isso passa a ser algo secundário.

    O contrário pode ser verdade. Em algumas das empresas ou grupos mais bem sucedidos e disruptivos do mundo, o propósito vem bem antes do lucro. De acordo com Daniel Pink, em seu livro best-seller, Drive, a Wikipedia, o WordPress e o Firefox foram desenvolvidos por voluntários, sem qualquer tipo de remuneração ou por meio de modelos de código aberto, em que muitos dos principais contribuidores não receberam nada por isso, nem mesmo reconhecimento.

    Eles estavam interessados na natureza do problema, no processo de colaboração, ou na visão utópica que a tecnologia tem (isso com certeza é verdade para pais da internet, como Tim Burners Lee). Em resumo, todos esses objetivos que Tammy e os demais falaram são elementos motivadores intrínsecos. E os seus resultados estão longe de ser algo trivial: a Wikipedia é atualmente a enciclopédia que as pessoas mais usam no mundo, o WordPress é usado por um quarto dos sites da internet, e o Apache, o servidor web mais usado no mundo, é desenvolvido e mantido por uma comunidade aberta de desenvolvedores.

    Meritocracia e Transparência

    Embora o framework dos cinco tipos de pessoas seja um conhecimento útil, é verdade também que o fato de as pessoas possuírem certas necessidades em comum é fundamental para uma cultura organizacional saudável que extrai o melhor de cada pessoa. Uma dessas necessidades é a autonomia.

    Hierarquias rígidas não têm o mesmo encanto, por isso as empresas inovadoras constroem uma estrutura mais aberta e meritocrática.

    Quando Darren Childs assumiu o cargo de CEO da UKTV em 2010, um dos seus principais objetivos era construir uma cultura corporativa que gerasse um fluxo de boas ideias regularmente. Isso significava mudar radicalmente a estrutura organizacional e o dia a dia da operação da empresa. Darren acabou com uma estrutura que era mais tradicional, hierárquica e controladora, o que, em suas palavras, "tem mais a ver com a revolução industrial do que a 'revolução digital'", defendendo um ambiente mais aberto e colaborativo em que todos trabalham para discutir e trazer ideias.

    "O novo ambiente permite colaboração e ideias que vêm de qualquer lugar", diz Darren. "Um dos caminhos para promovermos a disrupção do mercado é cada vez mais ter grandes ideias criativas".

    A transformação da cultura corporativa valeu a pena. Durante a sua gestão, a UKTV lançou novos canais, produtos de programação não-linear e de vídeo on-demand, criou uma série de programas de sucesso e fez parcerias, como as operadoras de TV paga europeias BT e Sky do Reino Unido (não é a mesma do Brasil). Audiência, faturamento e lucro dispararam, provando que 2015 foi o ano mais bem sucedido nos 23 anos de história da UKTV. "A nossa cultura é o maior colaborador do nosso sucesso financeiro", diz Dareen. "Focar na cultura organizacional é uma das coisas mais importantes que um líder pode fazer para mudar performance e resultados".

    É também um dos maiores desafios de inovação que os líderes empresariais enfrentam atualmente. As culturas corporativas muito enraizadas prejudicam os esforços de inovação e tentam "agradar" quando estão diante de uma disrupção. Os líderes de negócio estão tentando diversas estratégias para reinventar sua cultura e melhorar o processo de inovação. Empresas como Cisco, Coca-Cola e GE lançaram programas de "startups internas", em que equipes trabalham em uma "bolha empreendedora" para estimular a criatividade. Outras, incluindo a Booz Allen e a UKTV, lançaram concursos no estilo do programa Shark Tank, em que funcionários fazem um pitch de ideias para melhorar o negócio e a melhor delas recebe apoio e financiamento.

    "Grandes ideias podem vir de qualquer lugar", diz Dareen, que observa que mais de 70% dos seus colaboradores inscreveram suas ideias no programa trimestral da empresa, o "Innovation Pot", um fundo que já financiou diversos projetos de sucesso.

    Um exemplo que vale a pena destacar é uma campanha para mídias sociais para estreia do programa Most Haunted, em 2015, um reality show sobre caçadores de fantasma. Um colaborador sugeriu que eles fizessem um live dos bastidores do programa no canal do YouTube da emissora, ao longo da atração ao vivo. Essa segunda janela atraiu cerca de um milhão de visualizações e gerou 14 milhões de tuítes, de acordo com Darren, fazendo com que fosse uma das maiores iniciativas em redes sociais que a empresa já realizou. É uma confirmação, ele diz, de que uma grande inovação não está restrita aos cargos C-level. "Todos na UKTV sabem que podem contribuir com ideias e que eles serão recompensados por suas contribuições. Isso os habilita a pensar diferente em prol da empresa e propicia um novo aprendizado para todos nós".

    O reconhecimento é um segundo atributo de uma cultura organizacional que pode impulsionar os disruptores. À medida que as empresas aumentem e o trabalho passe a ficar naturalmente mais complexo, as pessoas podem começar a sentir que estão perdidas dentro de uma máquina -- correndo o risco de estar perto de uma cultura do tipo "clock-in, clock-out" (batendo ponto), algo de que os disruptores e inovadores fogem. Ajudar os indivíduos a ver o impacto direto do seu trabalho é vital para uma cultura de inovação. As empresas devem encontrar constantemente maneiras de dar reconhecimento às pessoas pelo trabalho que elas fazem, diz Darren.

    "A maior lição que aprendemos com a construção de uma cultura inovadora é que você não deve fazer projetos tão grandes a ponto de perder a contribuição de cada indivíduo", diz Edward.

    Ao contrário: quebre cada projeto em partes menores, possibilitando que as pessoas tenham uma "atitude de dono" em relação ao seu trabalho, deixando elas experimentarem diversas ideias rapidamente. Ele acredita que isso ajudou a cultura de inovação da empresa desde a plataforma lúdica desenvolvida por suas equipes até as ferramentas de identificação biométrica - em vez dos aplicativos de banco tradicionais.

    Principais descobertas
    • Inovação e propósito andam de mãos dadas. Para atrair e reter pessoas inovadoras, as empresas precisam de um senso de propósito global e autêntico que mantém a equipe com energia, comprometida e apaixonada pelo que faz.
    • É provável que surjam novas ideias ao dar voz aos colaboradores por meio de concursos.
    • Um desafio da empresa moderna é que sua equipe, e suas ideias, podem se "perder”. Ajudar cada um a ver o impacto direto de seu trabalho, seja em termos de produtos ou serviços, é vital para uma cultura de inovação.
    Para se aprofundar, veja também: eBook Gestão da Inovação Curso Gratuito |  Ferramentas Práticas para Inovar ]]>
    https://endeavor.org.br/como-inspirar-sua-equipe-inovacao/https://endeavor.org.br/?p=27051Tue, 07 Nov 2017 15:44:27 +0000Como inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?Impacto social, autonomia e colaboração são os principais componentes de uma cultura guiada por um propósito que promove a inovação disruptiva. Empresas inovadoras se beneficiam de um ciclo de feedback positivo: elas têm um propósito bem definido que atrai profissionais criativos, e a sua cultura “única” faz toda a equipe se apaixonar, aumentando a capacidade ...Endeavor BrasilEYTue, 07 Nov 2017 13:44:27 +0000EYComo inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?Como inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?
    Precisamos nos tornar cofundadores do Brasil: o que o empreendedor aprende em IsraelIsrael tinha tudo para dar errado. Mas foi sua cultura empreendedora que fez dela uma ‘startup nation’.

    • Viajei para Israel recentemente para entender a fundo o que levou um país pequeno que lutou muito a se tornar a nação mais empreendedora e inovadora do mundo. Berço de startups como Waze, e tendo 60% do seu território ocupado pelo deserto, Israel é a prova do que o ser humano é capaz de fazer quando quer construir algo com significado.

    É provável que existam mais startups em Israel do que padarias no Brasil, além do país ter mais empresas na Nasdaq do que qualquer outra nação no mundo.

    Mas por que Israel? A explicação está na história recente do país, que foi fundado em 1948 e precisava ser construído do zero e de forma rápida. Quando seus criadores assumiram a empreitada, todo mundo sabia que só existia uma chance. Eles teriam de enfrentar a hostilidade dos países ao redor e a concorrência dos árabes para tomar posse do território, sem margem para errar. Só tinham uma chance de fazer o país dar certo. E precisavam agir rápido para não perdê-la.

    Esse sentimento de medo gera um alto senso de urgência, o que é muito positivo também pra quem está empreendendo. A sensação de que essa é sua única chance de fazer o negócio dar certo, cria uma vontade enorme de fazer, em vez de ficar planejando. No fundo, o sentimento de perda -- para o concorrente, por exemplo -- nos faz tomar decisões mais rápidas, colocar em movimento nossas ideias e aprender com a execução.

    Com isso, toda a população teve que se envolver na construção de escolas, estradas, estrutura de governo, entre outras coisas.

    Quando as pessoas são cofundadoras de um país, criar uma empresa fica muito mais fácil.

    O mais interessante é perceber que a formação cultural do país impulsiona os valores que fomentam o empreendedorismo, por meio de duas instituições: o exército e a religião.

    A guerra contínua gera um amadurecimento rápido dos jovens empreendedores. Para sempre estarem preparados, todos (homens e mulheres) têm de ficar no mínimo 3 anos em treinamento militar pesado no exército. Como resultado disso, os jovens de 17 anos são expostos à complexidade da vida e, quando saem dessa experiência, estão prontos para a guerra e também para o mundo brutal e competitivo que vivemos. É nesse momento, que os valores são enraizados e moldam a visão de mundo dos israelenses.

    Valores que são, essencialmente, empreendedores:

    • Cumpra sua missão, independentemente de como vai fazer;
    • Faça mais do que planeja;
    • A morte está sempre perto, por isso, seja intenso na sua vida.

    Além disso, o judaísmo como religião dominante do país promove a cultura do questionamento. Se hoje, eles são considerados os empreendedores mais inovadores do mundo, em parte, isso se deve à liberdade de questionar qualquer modelo existente. Por um lado, isso é extremamente positivo porque cria ambientes abertos à inovação. Por outro, essa característica impede que eles conduzam o negócio até a fase de escala e crescimento. É muito comum que os empreendedores israelenses desenvolvam e testem uma nova solução, para depois, vendê-la a uma organização maior que vai dar escala global. O melhor exemplo disso é o Waze que só atingiu o mercado global, depois de ter sido adquirido pelo Google.

    Uma das empresas que nós conhecemos, liderada por Shai Agassi, é exemplo disso. O empreendedor que já trabalhou com Steve Jobs, presidiu a SAP e foi um dos inventores do carro elétrico, agora investe em uma startup que tem como objetivo prolongar a existência humana. Isso mesmo, ele aposta suas fichas em uma empresa que quer nos tornar imortais.

    O que mais me marcou na conversa que tivemos com Shai é o profundo interesse que ele tem em resolver os problemas da humanidade. Se o nosso maior exemplo de empreendedor ambicioso é Elon Musk, Shai Agassi é a prova de que existem mais pessoas pelo mundo sonhando com um futuro completamente diferente para a humanidade. Ter ele como referência me encheu ainda mais de confiança para realizar o sonho grande da ACESSO: Criar um novo Google a partir do Brasil. Quem disse que será impossível?

    O que mais me encanta dessa viagem para Israel é trazer na bagagem atitudes e comportamentos de um povo com uma história completamente diferente da nossa, mas que nos serve de inspiração e referência. Na minha visão, temos que nos tornar bons copiadores. Mentalmente, nós podemos copiar os efeitos de pessoas e culturas que admiramos, mesmo não tendo vivido as causas. O próprio Jorge Paulo Lemann conta que não construiu nada do zero: a cultura da Ambev foi totalmente inspirada no que ele viu funcionar no Walmart e no Goldman Sachs, por exemplo. É desse caldeirão cultural que podemos construir uma cultura mais empreendedora por aqui.

    Precisamos plantar em nossos próprios ecossistemas as pequenas sementes que podem mudar o nosso país. E quem sabe, assim, também nos tornarmos cofundadores do Brasil.

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    https://endeavor.org.br/precisamos-nos-tornar-cofundadores-brasil-o-que-o-empreendedor-aprende-em-israel/https://endeavor.org.br/?p=26811Wed, 01 Nov 2017 12:29:32 +0000Precisamos nos tornar cofundadores do Brasil: o que o empreendedor aprende em IsraelIsrael tinha tudo para dar errado. Mas foi sua cultura empreendedora que fez dela uma ‘startup nation’. Viajei para Israel recentemente para entender a fundo o que levou um país pequeno que lutou muito a se tornar a nação mais empreendedora e inovadora do mundo. Berço de startups como Waze, e tendo 60% do seu ...Endeavor BrasilDiego Torres MartinsMon, 06 Nov 2017 17:47:07 +0000Diego Torres MartinsPrecisamos nos tornar cofundadores do Brasil: o que o empreendedor aprende em IsraelPrecisamos nos tornar cofundadores do Brasil: o que o empreendedor aprende em Israel
    “Você só perde para você mesmo”: 12 lições do Scale-Up Summit 2017Se até os anos 2000, a palavra "empreendedorismo" não existia no dicionário, o Scale-Up Summit, do último dia 27/10, deu a ela um novo significado. Confira os aprendizados do evento e veja como é possível ressignificar o seu papel na transformação do Brasil.

    Depois de 10 horas de conteúdo inédito, ao longo de 13 painéis e 4 mentorias online, não seria possível ter um sono tranquilo. As ideias compartilhadas ao longo do Scale-Up Summit, para mais de 1.000 pessoas presencialmente, e 35 mil assistindo online, ganharam uma nova dimensão de significados, estímulo e responsabilidade, por todos aqueles que movem o Brasil para a frente.

    Ficou claro que o crescimento só acontece quando você tem gente boa ao seu lado. Que o propósito é combustível para ganhar velocidade. E o empreendedor é aquela pessoa movida pelo desafio, mas impulsionada pela sua capacidade de gerar oportunidades.

    Se você perdeu algum pedaço do Scale-Up Summit, pode assistir na íntegra ao evento dando play no vídeo acima. Todo o evento foi inspirado no conceito de Blitzscaling, um framework desenvolvido por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, que explica o crescimento exponencial das maiores empresas do mundo. Nele, todas as empresas começam como Famílias e, ao crescerem, vão assumindo o tamanho de Tribos, Vilas, Cidades e Nações.

    Ao longo dos painéis, você vai identificar as dores e desafios de cada empreendedor ao mudar de estágio e se preparar para o próximo passo. Desafios que também podem ser os seus. São ideias que provocam incêndios no pensamento, o fazem rever a estratégia, repensar seu modelo de negócio e refletir sobre o seu impacto no mundo.

    Você está preparado? Então, vamos a elas!

    "São os fundadores resilientes de hoje que criam as empresas épicas de amanhã." Por Geoff Ralston, da Y Combinator

    O que faz com que algumas poucas empresas tornem-se negócios de US$ 1 bilhão? São as pessoas, a cultura, a solução? Geoff, da aceleradora de negócios Y Combinator, investe em diversas empresas, em setores diferentes, e tenta, há anos, responder essa mesma pergunta. O americano conversou com fundadores, especialistas do mercado e acadêmicos até descobrir o que procurava. Uma simples palavra, mas com uma força enorme: resiliência.

    A capacidade de ver o lado meio cheio do copo, de fazer mais com menos e de ir além, quando mais ninguém acredita. Empresas como AirBnb e Dropbox são exemplos disso. Elas transformaram momentos de crise em oportunidades e deram a volta por cima. Estando ao lado de empresas como essa que Geoff entendeu que “toda startup vai quebrar em algo, é parte do processo, o que diferencia os grandes é como você lida com esse fracasso”.

    "O que você faz depois de errar é o que separa o empreendedor da pessoa comum." Por Bruno Balbinot, da AMBAR, e Guille Freire, da Trocafone.

    Ler os livros mais recomendados sobre modelos de negócio, completar o canvas, estudar casos de empresas de sucesso. Tudo isso vai ajudá-lo, mas nada substitui a prática. Guille e Bruno viveram na pele as dificuldade de transferir todo seu conhecimento para a vida real, na qual os e-mails não param de chegar e os clientes não são tão óbvios. Os erros foram grandes, mas necessários para que as empresas crescesse e atingisse outro patamar.

    Mas, de acordo com Bruno, são as pedras no meio do caminho que formam os empreendedores: “Você erra o tempo todo, sem parar. O que você faz quando algo dá errado e a diferença entre o empreendedor e o cara normal.” Guille aproveitou o gancho e compartilhou um de seus maiores erros: não ter pensando na cultura desde os primeiros dias da empresa.

    “No MIT, eu aprendi que tínhamos que criar cultura, missão e valores. Mas, na realidade, quando você começa a empreender, você tem tantas preocupações que essa vira a última prioridade. Não olhamos para isso por dois anos e agora vemos o quão errado isso foi”.

    "É preciso colocar olhos novos em crenças antigas." Por Cris Junqueira, do Nubank, e Eric Santos, da Resultados Digitais

    A Nubank teve que contratar, em um mês, 40 novos funcionários. A realidade da RD não é diferente: a empresa mais do que duplicou seu time nos últimos meses. Em meio a um crescimento tão acelerado, encontrar boas pessoas e manter sua cultura é fundamental, mas não é nada fácil. Cris e Eric ainda estão construindo seu caminho, mas eles já têm experiências boas e ruins para compartilhar:

    "O Nubank tem um pouco mais de 4 anos. Se você tira uma foto a cada seis meses, é uma empresa diferente. Mas a essência do que carregamos tem que permanecer. É por isso que cuidamos com muito carinho. Hoje, as pessoas nos dão parabéns e nós ficamos felizes. Mas sabemos que estamos só no começo. Tem tanta estrada pela frente que não nos sentimos ainda prontos. Essa é uma mentalidade que queremos manter."

    Já Eric conta que, no desafio de atrair novos talentos para manter a velocidade de crescimento, existe um equilíbrio fino entre conhecimento técnico e talento.

    “Não importa o quanto vai demorar, você precisa contratar alguém excepcional. Eu ouvi um podcast com o Mark Zuckerberg em que ele fala algo que eu concordei muito: ‘Contrate apenas as pessoas para as quais você trabalharia". Se você escolher qualquer pessoa, você só vai perder tempo.”

    "Se eu for inútil, significa que o time estará indo muito bem." Por André Street, da Stone, e Thomaz Srougi, do dr.consulta

    André e Thomaz são donos de mentes inquietas que não se conformam com o status quo das coisas. Os dois estão à frente de empresas que crescem rapidamente. Eles vivem com um pé no futuro e o outro no passado, olhando como arrumar os erros cometidos durante essa jornada.

    Os empreendedores falaram sobre cultura, propósito e gente, os temas que mantêm os dois acordados durante a noite. Depois da conversa, uma premissa ficou clara: por mais que você queira fazer as coisas do seu jeito, sozinho você não pode ir longe.

    É preciso encontrar pessoas para levar seu sonho além e também trazer novas visões sobre seu negócio, como pontuou André Street: “Dos negócios passados para hoje, aumentei a minha fé na capacidade que um time tem de transformar realidades. Você pega pessoas que são boas e junta com outras boas e faz um negócio extraordinário”.

    "A gente gosta de falar na companhia de transformação. Na indústria de meio de pagamento que entramos, pensamos não sob ótica de melhoria, mas sob a perspectiva de transformação. Às vezes, você soma uma pessoa com outra, às vezes nem ela tinha dimensão que, como time, tinha capacidade de criar tanta coisa."

    "A empresa inteira vira uma usina de contribuição para que você atinja um determinado resultado." Por Edgard Corona, do Grupo Bio Ritmo, e Marcio Kumruian, da Netshoes

    Edgard Corona é fundador do Grupo Bio Ritmo, que cresce 30% ao ano. Márcio é fundador da Netshoes, que neste ano abriu seu capital na Bolsa de Nova York, com valor de mercado aproximado de US$ 467 milhões. O segredo por trás desse crescimento? A falta de conformidade, a crença de que é nosso dever fazer diferente. A conversa, que passou pelos desafios da expansão, o papel do fundador ao longo do crescimento e como errar de forma efetiva, trouxe uma mensagem clara: você não pode se conformar e fazer mais do mesmo.

    Seja no desenvolvimento da sua empresa ou na mudança que você deseja para o Brasil, é preciso se preparar, estudar e botar a mão na massa. Na visão dos fundadores, o papel do empreendedor não pode ser dissociado do de cidadão. Ser, ou não ser, agente de transformação é o que vai ditar o futuro.

    "O único caminho para o país avançar é o empreendedorismo." Por Artur Grynbaum, do Grupo Boticário

    Criar e gerir uma empresa-nação é um desafio do tamanho do sonho: gigante. Artur teve no comércio dos pais uma grande escola. De lá até a presidência do Grupo Boticário, ele aprendeu muito sobre a diferença e necessidade de se assumir o papel de gestor e de empreendedor, ao longo do caminho. Das lições aprendidas, Artur destacou quatro:

    “Quando você vê sua responsabilidade de impactar toda essa turma, não só gerando empregos, mas na perspectiva de vida, o papel de ser empreendedor assume uma importância muito maior.”

    “O processo de demissão é extremamente dolorido. Você precisa tratar as pessoas com todo carinho. A verdade é que todo mundo tem medo de apertar o botão, mas a vida é feita de ciclos.”

    “Eu ouço muito os empreendedores falando que tem medo de arriscar porque isso pode colocar a marca deles em risco. Para mim isso não faz sentido, é como se você tivesse feito um gol na Copa do Mundo e depois disso decidisse nunca mais jogar por medo.”

    “Continue a empreender num negócio chamado Brasil. Por mais que você não goste de política, eu aprendi que o silêncio é uma forma de aceitação. Não podemos terceirizar a solução, precisamos pensar: como podemos sair dessa?”

    Quando a empresa assume esse tamanho, é muito fácil para o empreendedor ser engolido. É por isso que no Grupo Boticário, todo novo funcionário recebe no primeiro dia de trabalho um book com o jeito de ser da empresa. Essa é uma forma de perpetuar o espírito empreendedor mesmo com milhares de funcionários. E é uma boa prática que pode funcionar também para a sua empresa, independentemente do tamanho que tiver.

    "Faça seus funcionários verem a empresa como uma segunda casa."

    Por Pedro Chiamulera, da Clearsale, e Nevzat Aydın, Empreendedor Endeavor da Turquia

    Nevzat recebeu o carinhoso título de melhor chefe do mundo depois de doar aos seus funcionários parte do dinheiro que ganhou com a venda da sua empresa. Você pode pensar que ele recebeu o título simplesmente por conta do dinheiro, mas não foi só isso. O empreendedor turco conseguiu criar uma cultura de pessoas apaixonadas, tanto que mesmo depois da venda da empresa 15% dos funcionários continuaram trabalhando por lá. “Eles são felizes, sentem-se confortáveis, o escritório é uma segunda casa para eles”, contou Nevzat.

    Em meio às risadas, o empreendedor compartilhou quais foram os passos para construir uma cultura que tem como lema "ganhar e compartilhar sempre". O primeiro passo é se desenvolver como líder, estar aberto a novas ideias e ouvir sempre seus funcionários. O segundo é criar momentos de interação entre seus funcionários, para que eles se tornem amigos e sintam-se confortáveis no ambiente de trabalho. Por último, ser justo, não importa qual for o cenário, porque é isso que vai fazer com que seus colaboradores tornem-se fiéis.

    “Se um funcionário dizia que ia sair porque precisava de mais dinheiro, eu nunca oferecia um aumento. Porque eu sei que tenho que ser justo com os meus funcionários. E isso gera lealdade”, compartilhou.

    "As razões número 1, 2 e 3 do investidor são: o empreendedor, o empreendedor e o empreendedor. " Por Verônica Serra, da Pacific Investimentos, Patrick Airppol, da DFG Investimentos, e Marcos Toledo, da Canary

    É comum vermos empreendedores perguntando como conseguir investimento, mas já parou para pensar que talvez a pergunta certa seja por que eu preciso de capital? Entender a real necessidade de uma injeção de recursos na sua empresa faz muita diferença, porque o que a maioria dos empreendedores não vê é que essa decisão impacta diretamente no futuro do negócio. Além disso, mais do que o dinheiro, é importante pensar em quem vai entrar na jornada com você, e como esse investidor pode ajudá-lo no processo.

    "Mesmo que a empresa seja legal, se o empreendedor não tem afinidade com você, não adianta. Mais do que isso, precisa ser alguém apaixonado, engajado e comprometido com o negócio. Nós olhamos o alinhamento de interesses dessa empresa e do investidor. Depois, olhamos a empresa e o time."

    "Você só perde para você mesmo." Por Ricardo Roldão, do Roldão Atacadista

    A história de Ricardo Roldão não pode ser contada sem antes falarmos de seu pai, João Roldão. O português que atravessou o mar e chegou ao Brasil, sozinho, aos 11 anos guiou os passos do empreendedor em seus momentos mais difíceis. Quando decidiu entrar de cabeça nos negócios, Ricardo passou 4 dias sem faturar, vendeu mais do que poderia pagar e teve que virar as noites pensando em soluções.

    Eram nessas horas que a voz de seu pai soava forte em sua cabeça:

    "Eu não atravessei o oceno sozinho aos 11 anos de idade para temer o futuro."

    Roldão, hoje, é um gigante do varejo, mas tudo começou com um fusca que vendia linguiça por toda a Freguesia do Ó, na zona norte de São Paulo. Mas como o empreendedor gosta de lembrar, se você não for lá e arriscar, “a única pessoa que vai perder é você mesmo”.

    "A tecnologia não muda, o que precisa mudar é o mindset."

    Por Sérgio Rial, do Santander

    Bancários, na maioria das vezes, não gostam de riscos. Empreendedores, por outro lado, vivem na corda-bamba do futuro. Dois perfis bem diferentes que precisam dialogar cada vez mais. Sergio Rial, presidente do Santander, sabe que esse relacionamento precisa melhorar.

    Ele vê que o futuro está nessa troca, nas pessoas conseguirem se colocar no lugar as outras. No empreendedor entender a aversão à risco do bancário e do bancário entender que um sonho sem números também pode ser uma oportunidade sólida. E dessa mudança no olhar, surge um novo cenário porque, como disse Rial:

    “O empreendedor vê aquilo que o executivo não é capaz de ver, e essa é a mágica da conciliação do coração com o cérebro, que fará a mudança."

    "Time a gente constrói a partir de compartilhamento de valores."

    Por Pedro Passos, da Natura, e Fabio Schvartsman, da Vale

    Pode parecer clichê, mas você será muito mais produtivo e feliz se estiver em um ambiente que compartilha dos seus valores. É importante que a empresa que você trabalha tenha os mesmo valores que os seus. "Com isso vem uma energia nova que contamina todo o grupo, e é isso que nos faz vibrar nas segundas-feiras”, disse Pedro Passos. Para o fundador da Natura, você precisa sempre sentir prazer naquilo que faz, porque isso vai proporcionar novos aprendizados a cada dia.

    Para Fábio, da Vale, além dos valores, a integridade é inegociável. Some isso a um bom time, que leva seu sonho adiante sem que você precise dar as coordenadas. “Eu penso que meu verdadeiro legado é legítimo quando a empresa que trabalhei por tantos anos continua bem e continua melhorando. Se ela depende de mim para funcionar, é porque tem algo errado.”

    "É muito mais difícil mudar a cultura das pessoas do que melhorar seu desempenho."

    Por Bernardinho, ícone do vôlei

    “Quando você tem uma medalha de ouro, ganhar uma de prata é como perder. O mais difícil do sucesso é se manter nele”, contou Bernardinho. O ícone do vôlei também trouxe os desafios de lidar com a pressão externa que às vezes o pintava de “o descontrolado” e em casos de vitórias como o “líder”. E ele não parou por aí, Bernardinho relatou a batalha com a vaidade, que infecta muitos empreendedores ao longo do caminho.

    “Todos os dias você precisa pisar na vaidade para que ela não te deixe tropeçar”. A vaidade que cega impede que os empreendedores vejam e compreendam seu papel na transformação do Brasil. “Eu já recebi muitos convites que seriam muito interessantes, mas eu fico me perguntando se é a hora de eu sair do Brasil. De virar as costas. Eu não me sentiria bem sabendo que não fiz nada. Ninguém deveria.”

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    https://endeavor.org.br/voce-perde-para-voce-mesmo-12-licoes-scale-summit-2017/https://endeavor.org.br/?p=27075Mon, 30 Oct 2017 21:17:31 +0000“Você só perde para você mesmo”: 12 lições do Scale-Up Summit 2017Se até os anos 2000, a palavra “empreendedorismo” não existia no dicionário, o Scale-Up Summit, do último dia 27/10, deu a ela um novo significado. Confira os aprendizados do evento e veja como é possível ressignificar o seu papel na transformação do Brasil. Depois de 10 horas de conteúdo inédito, ao longo de 13 painéis ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 07 Dec 2017 15:52:44 +0000Endeavor Brasil“Você só perde para você mesmo”: 12 lições do Scale-Up Summit 2017“Você só perde para você mesmo”: 12 lições do Scale-Up Summit 2017
    A era da Indústria 4.0 está aí. E nossas empresas precisam aprender com startups e scale-ups para entrar nela para valerBoa parte da indústria brasileira -- que ainda é avessa ao risco -- resiste a atualizar processos e a entrar para valer na era da digitalização. Mas não tenho dúvidas de que a aproximação com startups e scale-ups pode alterar esse cenário.

    O mundo, definitivamente, está em um caminho sem volta rumo à Indústria 4.0. Ou seja, rumo a uma completa descentralização do controle dos processos produtivos graças à proliferação de dispositivos inteligentes. É o caminho natural para aumentar a competitividade e a produtividade do setor. Só que, neste processo, o Brasil ainda está alguns passos atrás. Aqui, quero refletir sobre as causas de tal retrocesso e sobre como tirar essa preocupante diferença.

    O atraso brasileiro diante da integração das tecnologias físicas e digitais em todas as etapas de desenvolvimento de um produto é evidente. Mas a boa notícia é que, por outro lado, o país encontra-se num momento de transição importante e extremamente sensível para a adoção de uma nova forma de inovar: a conexão com startups pela indústria tradicional.

    O cenário é positivo, com números representativos de indústrias visionárias que já compram de startups e de indústrias pragmáticas que já estão se preparando para a conexão. De acordo com o relatório do Panorama da Conexão Startup Indústria, lançado pela ABDI em setembro último, do universo de 408 indústrias pesquisadas, 22% já negociaram (compra e venda) com startups e 21% delas estão se preparando para iniciar processos comerciais com startups.

    O fato é que as startups estão invadindo positivamente a indústria tradicional. A inovação é hoje uma necessidade competitiva e de sobrevivência para as empresas do mundo moderno, que está muito dinâmico: são mudanças fortes e constantes e em um tempo cada vez menor, fruto de uma época da inovação disruptiva sequencial. Para continuar ou tornar-se relevante, a empresa precisa ser focada e flexível o suficiente para se adaptar e se reinventar continuamente. Um bom exemplo desse novo modelo é a GE, uma gigante tradicional que adotou metodologias leans, baseadas nos comportamentos das startups.

    Nesse sentido, aplicar o conceito da indústria 4.0 é indispensável para que o setor produtivo brasileiro ganhe produtividade. Por isso, são urgentes a disseminação desses novos conceitos e a capacitação das indústrias que representam setores transversais e estratégicos, indutores de produtividade e de inovação.

    Aproximar startups e scale-ups de indústrias para acelerar o processo

    Acreditamos que a conexão entre indústrias e startups é a melhor forma de alavancar a inovação e a competitividade da indústria nacional. Tanto que criamos o Programa Nacional Conexão Startup Indústria, com o objetivo de testar e validar um novo modelo de inovação aberta no Brasil.

    Considerado pelo movimento 100 Open Startups como o terceiro maior programa de Corporate Startup Engagement (CSE) no Brasil, o Conexão Startup Indústria inaugura um novo jeito de fazer política pública, pensando de forma disruptiva. Basicamente, a iniciativa que conta com um investimento de R$ 50 milhões, ao longo de três anos, cria um ambiente de negócios entre indústrias e startups, focando na integração digital de diferentes passos da cadeia de valor dos produtos industriais.

    Desde a sua construção e ao longo das etapas, o programa tem confirmado que essa associação acelera o processo de inovação na indústria. No ambiente cada vez mais incerto que estamos vivendo -- em que novas tecnologias, novos modelos de negócio e novas metodologias surgem a todo o momento -- essa aproximação é fundamental. Porque são as startups as organizações que melhor têm lidado com esse cenário de mudanças.

    Desde a sua construção e ao longo das etapas, o programa tem confirmado que essa associação acelera o processo de inovação na indústria. No ambiente cada vez mais incerto que estamos vivendo -- em que novas tecnologias, novos modelos de negócio e novas metodologias surgem a todo o momento -- essa aproximação é fundamental. Porque são as startups as organizações que melhor têm lidado com esse cenário de mudanças.

    O desafio de quebrar paradigmas

    Uma das mudanças mais importantes que precisamos observar é a quebra de paradigmas. Indústrias mais consolidadas ainda estão presas a questões como controles físicos de produção, com papéis, formulários e procedimentos, às vezes, afogados em burocracia.

    Também neste sentido, a associação entre empresas consolidadas e startups contribuiria imensamente. Isso porque a digitalização está transformando o futuro da indústria, exigindo das empresas maduras flexibilidade na definição de novos modelos de negócios, novas competências, novas práticas digitais e novos processos de gestão. E as empresas nascentes de base tecnológica ajudam nesse processo por trazerem, acima de tudo, uma mudança de mindset.

    Não é uma relação de cliente e fornecedor, apenas, mas de colaboração, participação e aprendizado mútuo. O próprio ato de conexão já exige, das indústrias, uma flexibilização dos processos de contratação, da sua compliance e de compras. As relações passam a ser mais interativas, com vários pontos de validação feitos por meio de MVPs (Produto Mínimo Viável). E as metodologias de gestão de projetos e atividades tornam-se muito mais ágeis.

    Setores em que essa conexão já acontece para valer

    Todo o setor produtivo nacional poderá se beneficiar da associação com startups. Prova disso é que praticamente todos os segmentos industriais estão representados no Programa Nacional Conexão Startup Indústria. Foram submetidos 49 cadastros por indústrias dos segmentos aeronáutico, alimentício, química, bens de capital, eletrônica, farmacêutica, metalurgia, construção civil, cosméticos, energia, mineração, papel e celulose, têxtil e outros.

    Obviamente, cada setor tem o seu ritmo no ciclo de adoção da inovação. Das indústrias inscritas no Conexão Startup Indústria, 16% são entusiastas ou visionárias (as primeiras que assumem riscos ou compradores iniciais) e o restante são pragmáticas, conservadoras ou céticas (aguardam o movimento de outras indústrias referência para tomar alguma ação).

    Obstáculos para a aproximação entre startups e scale-ups

    Talvez o maior empecilho para que ocorra a conexão com startups seja a aversão da indústria ao risco. Eu diria que é o ponto nevrálgico. Enquanto uma startup assume 100% do risco do negócio, os segmentos da indústria preferem manter métodos de gestão antigos, desatualizados, na base do “em time que está ganhando, não se mexe”. O problema é que, quando se mexe, o time pode ganhar muito mais.

    Outro obstáculo é o fato de que os programas de apoio existentes não procuram um comprometimento real das empresas. Acredito que esse comprometimento deve ser encarado como uma relação comercial entre as partes. A ABDI tem se posicionado para partilhar esse risco com as indústrias para que os gestores de inovação, por meio de cases de sucesso, consigam sensibilizar o seu board sobre o risco associado a projetos e programas de inovação e o ganho de valor para a manutenção da competitividade no presente e para enfrentar os desafios futuros.

    Os empreendedores não devem estar preocupados com a simples venda do seu produto, por mais disruptivo que seja, mas, sim, com a identificação dos problemas e das demandas das indústrias. Por isso, devem co-desenvolver soluções que, ao mesmo tempo, tragam novas tecnologias, processos, mindsets, metodologias, modelos de negócios em uma relação de troca com a indústria.

    Caminhos para acelerar a associação

    Existem inúmeros programas de apoio à inovação no Brasil que já abordam essa relação entre grandes corporações com startups. Porém, como disse, há baixo comprometimento das partes.

    Nesse contexto, torna-se clara a conduta que deve ser adotada: a de fortalecer ações que resultem em maior engajamento de indústrias e de startups, a exemplo de iniciativas como o ScaleUp Indústria, da Endeavor, e o Programa Nacional Conexão Startup Indústria, da ABDI. São ações que demonstram que há, sim, um forte interesse das indústrias em explorar a conexão com startups, em busca de produtividade, eficiência e competitividade.

    Concluo com uma reflexão sobre aquele que considero o principal desafio: acesso ao mercado. Nós precisamos nos especializar cada vez mais em fornecer inteligência e conhecimento, atuando como uma “ponte”, um elo entre os diversos agentes do ecossistema de inovação brasileiro para melhorar o ambiente e dar aos empreendedores condições adequadas e competitivas para realizar negócios.

    São inúmeros os desafios pela frente. No entanto, investindo na associação entre empresas consolidadas e aquelas que melhor entendem e atuam nesse contexto, acredito que a indústria brasileira poderá se preparar melhor para a transformação digital. E que, enfim, poderá aproveitar todas as oportunidades que o novo contexto oferece.

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    https://endeavor.org.br/era-da-industria-4-0-esta-ai-e-nossas-empresas-precisam-aprender-com-startups-e-scale-ups-como-entrar-nela-para-valer/https://endeavor.org.br/?p=27062Thu, 26 Oct 2017 12:48:25 +0000A era da Indústria 4.0 está aí. E nossas empresas precisam aprender com startups e scale-ups para entrar nela para valerBoa parte da indústria brasileira — que ainda é avessa ao risco — resiste a atualizar processos e a entrar para valer na era da digitalização. Mas não tenho dúvidas de que a aproximação com startups e scale-ups pode alterar esse cenário. O mundo, definitivamente, está em um caminho sem volta rumo à Indústria 4.0. ...Endeavor BrasilGuto FerreiraThu, 26 Oct 2017 12:57:37 +0000Guto FerreiraA era da Indústria 4.0 está aí. E nossas empresas precisam aprender com startups e scale-ups para entrar nela para valerA era da Indústria 4.0 está aí. E nossas empresas precisam aprender com startups e scale-ups para entrar nela para valer
    4 ferramentas de planejamento estratégico para priorizar as ações de maior impactoÉ natural que o planejamento inche e se torne mais complexo, quando a empresa cresce. Por isso, algumas ferramentas te ajudam a sintetizar a estratégia e olhar para o que mais importa. 

    Planejar é um exercício para quem sonha grande. Você imagina aonde quer chegar e escolhe quais caminhos precisa pegar para alcançar seu objetivo. Mas planejar também significa desbravar sua própria trilha, andar em terrenos diferentes para descobrir novos destinos.

    Na prática, o planejamento estratégico o ajuda a resolver três questões:

  • Diminui aquela sensação de que você mata um leão por dia e vive apagando incêndios;
  • Traz foco no que é preciso ser feito hoje para chegar aonde você deseja;
  • Coloca a pessoa certa na função certa.
  • No quarto artigo da série especial de Planejamento Estratégico para empresas de alto crescimento, Caio Bonatto, empreendedor da TECVERDE, conta como usa ferramentas diferentes para traçar a estratégia, comunicar ao time e deixá-la sempre à mão para ser revista e adaptada à realidade de crescimento que a empresa vive.

    Planejamento Estratégico começa com... a estratégia!

    Empreendedor: Caio Bonatto Empresa: TECVERDE Setor: Construção Civil

    "O pior erro de uma scale-up (empresa em crescimento contínuo) é tentar engessar o planejamento para se adequar a um método. Na minha visão, quando a empresa cresce, parece com uma lagarta que nasce no casulo. A cada troca de casulo, vai crescendo até virar uma borboleta. Mas imagine você se planejando para a mesma casca de casulo todo ano? Desse jeito, nunca vai virar uma borboleta. É preciso adequar sua forma ao estágio de crescimento que está vivendo.

    É por isso que, nos últimos cinco anos, nós já experimentamos três modelos diferentes de planejamento e estamos a cada ano os aprimorando. O mais recente é inspirado no livro Scaling-Up, de Verne Harnish. Ao longo do livro, ele apresenta diversos templates e frameworks que te ajudam a conduzir o planejamento estratégico.

    Para adaptar à realidade da TECVERDE, temos usado, essencialmente, o framework das Sete Camadas da Estratégia e o Planejamento Estratégico em uma Página, com foco também na geração de capital para acelerar nosso crescimento usando o Ciclo Completo de Capital e O Poder do Um. A seguir, você pode baixar as quatro ferramentas, entender como usar cada uma e adaptá-las à realidade do seu próprio negócio.

    Sete Camadas da Estratégia

    Sem uma estratégia para dominar sua indústria, você pode passar vários anos gerando pouca tração no mercado. Por isso, antes de partir para a visão do ano seguinte, definimos alguns pilares:

  • Palavras que te pertencem
  • Território e Promessa de Marca
  • Garantia da Promessa da Marca: qual é o mecanismo catalítico?
  • Estratégia descrita em uma só frase: qual a chave para ganhar dinheiro em 2018?
  • Fator-X: qual é a sua vantagem oculta?
  • Lucro por X: o impulsionador do lucro
  • BHAG: Objetivo Grande, Cabeludo e Audacioso
  • Planejamento Estratégico em uma Página

    Depois de desenhar a estratégia macro do seu negócio, esse template te ajuda a sintetizar os principais elementos do ano ou dos próximos 5 anos para consultar com frequência e não perder de vista. Nele, são formadas sete colunas que respondem às seguintes perguntas:

    • O que devo ou não devo fazer?
    • Por que nós existimos?
    • Onde estaremos daqui a 3 ou 5 anos?
    • Que resultados preciso alcançar nos próximos 12 meses?
    • Como chegar a essa visão, em um horizonte de 90 dias?
    • Se conquistarmos a meta, como vamos comemorar?
    • Como cada um do time colabora com o plano?

     Estratégia financeira para crescer com capital próprio

    Para complementar a estratégia, faça o exercício do Ciclo Completo de Capital, procurando novos caminhos que acelerem a geração de dinheiro em caixa, a partir dos quatro ciclos:

  • Ciclo de Vendas
  • Ciclo de Inventário
  • Ciclo de Entrega
  • Ciclo de Faturamento e Pagamento
  • É útil porque explora o ciclo de vendas, inventário, entrega, fatura e pagamento encontrando lacunas e oportunidades para aumentar a eficiência operacional.

    O Poder do Um: 7 alavancas financeiras para melhorar seu fluxo de caixa Você já parou para pensar qual seria o impacto no seu caixa se aumentasse em 1% a sua margem de lucro? Ou se diminuísse em 1% seus gastos operacionais? Essa é a lógica do Poder do Um: calcular a mudança no fluxo de caixa da empresa se forem realizadas pequenas mudanças em sete alavancas financeiras.
    • Preço
    • Volume
    • Custos diretos
    • Despesas operacionais
    • Contas a receber
    • Inventário
    • Contas a pagar

    Essas são algumas das ferramentas que fazem sentido para nós hoje. Mas, independentemente do método, existem seis pontos que para mim são fundamentais para todo empreendedor refletir.

    1)Alinhamento

    Procure um alinhamento muito profundo entre a visão de longo prazo (o sonho grande) e o curto prazo (rotina do time).

    2) Comunicação

    Use ferramentas que otimizem a comunicação. Quando a empresa cresce, os problemas de comunicação aumentam exponencialmente.

    3) Capital

    Não trabalhe com a premissa de que você precisa de dinheiro do mercado. Planeje seu ciclo de capital e use o dinheiro do próprio negócio para crescer.

    4) Donos

    Quem é responsável pelo quê dentro da empresa? Deixe claro as expectativas, entregas e os resultados.

    5) Simplifique

    No primeiro ano, nós definimos metas para todo mundo, do CEO ao estagiário. Criamos uma ferramenta robusta, mas não conseguimos rodar.

    Não conseguíamos:

    • gerar informações suficientes para ter a visão dos números;
    • acompanhar as pessoas individualmente;
    • comunicar as expectativas sobre o trabalho delas.

    Hoje, reduzimos quem é responsável por cada meta para envolver as pessoas aos poucos. Nossa intenção é retomar o momento em que toda a empresa tem metas individuais, mas, garantindo que a comunicação do propósito e do porquê de tudo que fazemos venha em primeiro lugar.

    6) Todo dia é Day1

    Seja qual for o seu plano, ele nunca pode te limitar a se reinventar. No início, você faz isso de forma instintiva. Mas, quando se torna uma grande organização, precisa de método para forçar isso, e não ficar à mercê da sorte. É sua responsabilidade como empreendedor manter esse espírito presente na sua empresa e criar um método que dê consistência ao espírito de renovação."

     O que dizem os mentores? Por Cassio Casseb

    Sem planejamento, cada dia é uma prioridade diferente e o time já não sabe o que fazer primeiro. Nas empresas em que o exercício de visão e planejamento não é claro, cada hora um assunto é prioridade, de acordo com os comandos do dono. A reação do time, nesses casos, é fazer o que o dono pede já que as prioridades não são hierarquizadas, o que acaba criando uma 'gestão por espasmos', sem estabilidade e visão de médio prazo.

    Na prática, eu já vi mais empresas quebrarem quando iam bem, do que quando iam mal. Isso porque o empreendedor não olhou para os pontos fracos e para as ameaças com antecipação, ou ainda, ficou tão eufórico com o sucesso que foi além das suas possibilidades.

    No final do ano passado, por exemplo, quando o Banco Central ameaçava diminuir os 30 dias de pagamento dos cartões de crédito, algumas fintechs quase fecharam as portas. Elas projetavam crescer mais de 100% nos próximos cinco anos e talvez não imaginassem como essa decisão do governo poderia colocar tudo a perder.

    Sugiro, com isso, que o empreendedor faça uma análise SWOT simples da sua empresa. Sente um dia e veja como explorar cada ponto para fortalecer ou mitigar o que estiver diante de você. Esse exercício de olhar o interno e o externo precisa ser feito, seja qual for o método de planejamento que você usar.

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    https://endeavor.org.br/4-ferramentas-para-criar-uma-estrategia-com-foco-e-priorizacao/https://endeavor.org.br/?p=26980Tue, 24 Oct 2017 14:20:34 +00004 ferramentas de planejamento estratégico para priorizar as ações de maior impactoÉ natural que o planejamento inche e se torne mais complexo, quando a empresa cresce. Por isso, algumas ferramentas te ajudam a sintetizar a estratégia e olhar para o que mais importa.  Planejar é um exercício para quem sonha grande. Você imagina aonde quer chegar e escolhe quais caminhos precisa pegar para alcançar seu objetivo. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 08 Dec 2017 15:12:34 +0000Endeavor Brasil4 ferramentas de planejamento estratégico para priorizar as ações de maior impacto4 ferramentas de planejamento estratégico para priorizar as ações de maior impacto
    Tudo o que você precisa saber sobre Comunicação e Marketing para startups, por Steve BlankPúblico, mensagem, mídia e mensageiro: se você dominar bem esses quatro elementos da comunicação e souber usar o Canvas de Proposta de Valor, está aí sua melhor estratégia de marketing.

    Estava tomando um café com a CEO de uma startup que tinha acabado de nascer, ouvindo sobre a sua dificuldade de se comunicar com os clientes potenciais. Ela estava de licença da Universidade de Stanford, onde era professora universitária, mas agora vendia um software SaaS para grandes empresas e estava sendo bombardeada com diversas opiniões da sua equipe sobre comunicação e marketing.

    "Meus engenheiros dizem que nosso site é muito old school, e precisamos estar no Facebook, no Twitter e no Instagram; o meu VP de Vendas diz que estamos gastando nossa verba de marketing, e mesmo assim, não atingimos o público certo. E meus diretores continuam me dando sugestões e dicas de como falar sobre nosso produto e nossa empresa. Como decidir qual caminho seguir?"

    Ela se assustou quando eu a lembrei de que ela participou do National Science Foundation Innovation Corps, um programa que estimula o empreendedorismo no meio científico. "Triste e inestimável" foram as palavras dela. Eu a lembrei de que a resposta estava nas ferramentas do Lean Startup que ela aprendeu durante as aulas -- a descoberta do cliente, o modelo de negócio e o canvas de proposta de valor.

    Veja só:

    Defina qual é a Missão do seu Departamento de Marketing

    As empresas frequentemente confundem táticas de comunicação ("O que minha página precisa ter ou eu devo usar Facebook/Instagram/Twitter?") com estratégia. Uma estratégia de comunicação responde à pergunta: "Por que estamos fazendo essas ações?".

    Por exemplo, nossa meta poderia ser:

  • Gerar demanda para nossos produtos e canalizá-la para os nossos canais de vendas
  • Conscientizar os clientes potenciais sobre a nossa empresa e sobre a marca
  • Criar uma conscientização com foco em captação de investimentos (venture capital, investidor-anjo, parceiros)
  • Sensibilizar potenciais compradores da sua empresa
  • Público(s), Mensagem, Mídia, Mensageiro

    Assim que você entende o porquê de criar uma estratégia de comunicação, logo você descobre como usar isso. O como demanda apenas quatro passos:

  • Entender o(s) seu(s) público(s)
  • Criar uma mensagem para aquele público específico
  • Escolher a mídia que você quer que as pessoas leiam/vejam/ouçam
  • Escolher o mensageiro que você quer que leve a sua mensagem ao seu público.
  • 1º Passo: Quem é o Público?

    Público significa: quem especificamente você quer alcançar com as suas mensagens. São todas as pessoas do mundo? Todas pessoas de uma cidade? Clientes potenciais como, por exemplo, as pessoas que gostam de determinados jogos? Ou certos profissionais, como gerentes de produto ou gerentes de programas, CIOs, etc? Investidores de risco que podem se interessar pelo seu negócio? Outras empresas que desejam adquiri-lo?

    O que muitas vezes causa confusão é o fato de querer se comunicar com diversos públicos. Então, volte à sua estratégia: você está tentando alcançar potenciais clientes ou potenciais investidores e compradores? São públicos muito diferentes: cada um deles precisa ter a sua própria mensagem, mídia e mensageiros.

    Se você está vendendo um produto a uma empresa, por exemplo, o público é o consumidor do seu produto? Ou o chefe da empresa? A pessoa que cuida do orçamento? O CEO?

    Como você descobre quem é o seu público? Acontece que se você fizer a descoberta do cliente e usar o canvas de proposta de valor, você consegue conhecer bastante coisa sobre cada cliente. O primeiro passo é colocar todos os canvas e de proposta de valor na mesa para relembrar de que essas são as pessoas que você precisa atingir.

    Como você percebe qual desses clientes é o mais importante? Qual tem menor importância? Se você falar com os clientes, você vai ter uma ideia de quem está envolvido no processo de compra. Quem é o consumidor do produto? Quem tem a tomada de decisão? Quem recomenda? Quem pode sabotar? À medida que você mapeia o que você aprender sobre o papel de cada um desses clientes no processo de compra, os processos de comunicação, marketing e vendas podem definir qual dos clientes é o principal público de suas mensagens. (E eles podem definir se tem algum público secundário que você pode atingir). Geralmente há várias pessoas, envolvidas com o processo de vendas, que vale a pena influenciar.

    Se você está tentando alcançar potenciais compradores ou investidores, o processo de descoberta do cliente é o mesmo.

    Invista tempo na construção dos canvas de proposta de valor para esses públicos.

    2º Passo: Qual é a Mensagem?

    A mensagem é aquilo que você entrega ao público que você escolheu. Ela responde três perguntas:

  • Por que o público deve dar importância?
  • O que você está oferecendo?
  • Qual é o call to action?
  • Depois de fazer com que seu público leia sua mensagem, o que vem em seguida? Qual é o call to action? Você quer que eles baixem uma demonstração do produto, agendem uma ligação do comercial, visitem uma loja física ou um site, baixem um aplicativo, "cliquem aqui para saber mais", deem o seu endereço de e-mails, etc? A sua mensagem precisa incluir um call to action específico.

    Outras coisas para ter em mente quanto a mensagens:

    Contexto da mensagem

    Hoje, uma mensagem que faz todo o sentido e motiva a mídia a falar de você, implorando aos seus clientes para comprarem o seu produto, pode ficar "velha" ano que vem -- sendo que dois anos atrás era vista como algo incrível. Ao criar suas mensagens, lembre-se de que todas elas funcionam dentro de um contexto que tem uma data de validade. Netbooks, TVs 3D, aulas online, provocando a disrupção do ensino superior tradicional; todos tiveram o seu momento. Tenha certeza de que o contexto da sua mensagem é atual e revise as suas mensagens periodicamente para ver se elas ainda funcionam.

    Mensagens que "grudam"

    As mensagens também precisam ser memoráveis -- "grudar". Por quê? Porque quanto mais a mensagem gruda na nossa mente, maior a sua capacidade de gerar mudanças. Não queremos apenas que as pessoas mudem o seu comportamento de compra; também queremos mudar a forma de pensar. (Para os pais da engenharia, isso é um conceito difícil de assimilar, já que eles entendem que basta dizer aos clientes as características do produto que fazem dele mais rápido, mais barato etc. para ter sucesso).

    Pense: se dissessem que você estaria pagando por um peixe morto e frio, enrolado em algas, talvez você não ficasse com tanta vontade de comer o alimento. Mas a partir do momento que isso tem o nome de sushi, as pessoas começam a fazer fila para comer.

    O mesmo acontece com um hambúrguer. Você provavelmente deve comer bastante, mas se a mensagem do McDonald's fosse "vaca morta, sacrificada por milhões, triturada por trabalhadores que ganham um salário mínimo, então, moída em forma de hambúrguer, congelada em rodelas sólidas, e reaquecida quando você pede", em vez de "amo muito tudo isso", as vendas poderiam ser um pouco menores.

    Produto x Mensagens Institucionais

    Existe uma diferença entre as mensagens sobre o seu produto e as mensagens sobre a sua empresa. Às vezes, o cliente precisa ouvir sobre o que a sua empresa faz antes de ouvir você falando sobre os seus produtos. Por exemplo, para atacar um concorrente que tinha produtos mais fortes no quesito velocidade, a Intel deixou de lado essa questão para criar uma marca de valor. Eles fizeram a campanha "Intel Inside".

    A Apple estava tentando se reerguer, lembrando às pessoas o que ela representava com a campanha publicitária "Think Different" (Pense Diferente).

    Tanto a Apple quanto a Intel estavam vendendo uma tecnologia complicada, mas simplificaram a mensagem para ter um grande apelo emocional. Tanto Intel Inside quando Think Different viraram mensagens institucionais que "grudam".

    3º Passo: Mídia

    Mídia significa qual o meio de comunicação que cada pessoa do público-alvo lê/ouve/assiste a. Pode ser impresso (jornais/revistas), internet (site, podcasts etc.), mídia eletrônica (TV, rádio, etc.) ou redes sociais (Facebook, Twitter, etc.). Na descoberta do cliente, você perguntou aos prospects como eles têm acesso à informação sobre novas empresas e novos produtos. (Se não fez ainda, volte lá e faça isso!) A mídia que os seus clientes potenciais te disseram que usam deve estar no topo do seu "radar" de opções de mídia.

    A mídia online que a sua empresa controla (seu site institucional, página no Facebook, Twitter, Instagram, etc.) deveria ser o primeiro lugar de experimentação para encontrar o seu público e sua mensagem.

    Normalmente, você escolhe diversos meios de comunicação para atingir cada público. Provavelmente cada público lê uma mídia diferente (clientes potenciais leem algo muito diferente de potenciais investidores). Você vai necessitar de uma estratégia de mídia -- um plano que descreve o mix de mídias e o seu uso. Esse plano deve incluir o tipo de mídia (impresso, internet, mídia eletrônica) e a indicação específica de quais os sites, blogs, revistas, etc.

    4º Passo: Mensageiros

    Os Mensageiros são indivíduos com alto status e são muito valorizados, além de ter influência sobre o(s) seu(s) público(s). Os mensageiros comunicam e amplificam a mensagem para o seu público por meio da mídia que você escolheu.

    Existem quatro tipo de mensageiros: jornalistas, experts, os evangelistas e os conectores.

    Cada público vai ter o seu próprio conjunto de mensageiros.

    Os jornalistas são pagos por um determinado meio para escrever notícias. Com quais jornalistas você deveria falar vem de descobrir qual mídia o seu público disse que lê. A sua meta é identificar quem são os jornalistas da mídia que o seu público lê e sobre o que eles escrevem, e perceber por que eles deveriam falar de você. (Resposta errada: porque temos um novo produto. Resposta muito errada: porque o meu CEO quer estar na capa da publicação X ou Y).

    Os experts conhecem o seu mercado ou o seu produto em detalhes, e todos confiam na opinião deles. Os experts podem ser analistas de mercado em empresas de pesquisa privada (Gartner, NPD, AMR), analistas de pesquisa em Wall Street (Morghan Stanley, Goldman Sachs), consultores que atendem o seu mercado ou blogueiros com muitos seguidores. Os experts podem ainda ser potenciais clientes que comandam grupos de consumidores a que outros clientes recorrem, quando precisam de um conselho. (Hoje em dia alguns repórteres são experts - avaliadores de produto na Tech Section of the Wall Street Journal, ou a Technology section of the New York Times).

    Os evangelistas são descarados "líderes de torcida" e vendedores do seu produto, e se você estiver criando um novo mercado, da sua visão institucional. Eles falam para todo mundo como o seu produto é bom e os recursos ilimitados dele e do seu mercado. Embora teoricamente tenham menos credibilidade que os experts, os evangelists têm duas vantagens: normalmente, eles estão pagando clientes e é incrível como são entusiasmados com aquilo que dizem. (Evangelists não são clientes que vão fazer uma indicação. Uma indicação de cliente é algo que você tem que pressionar para conseguir; um evangelist é alguém que não pode sair do telefone).

    Conectores são os indivíduos que parecem conhecer todo mundo. Cada mercado tem alguns. Eles podem ser blogueiros que explicam o estado geral do seu setor econômico e escrevem colunas de jornal ou revista. Eles podem ser pessoas que organizam e fazem conferências onde os principais líderes do mercado se reúnem. Geralmente, eles próprios são os líderes de mercado.

    Os fundadores sempre me perguntam se eles deveriam contratar uma agência de relações públicas. Eu digo a eles, "A questão não é se. A questão é quando?". Influenciar os mensageiros é algo que as empresas de relações públicas sabem fazer. Eles podem ter uma linguagem própria para dizer quem são os mensageiros (por exemplo, "influenciadores") e como eles os administram (por exemplo, "information chain"), mas uma vez que você der uma primeira passada pelo ciclo: público > mensagem > mídia > mensageiro, uma empresa de relações públicas competente pode agregar um grande valor a isso.

    A Descoberta do Cliente Nunca Para

    Entender o(s) seu(s) público(s) é importante não apenas para as startups, mas para empresas que já vendem produtos. Isso ajuda você a estar atualizado sobre os clientes, a ter ideias para suprir outras necessidades do seu público e a criar novos produtos. Além disso, o ciclo: público > mensagem > mídia > mensageiro direciona perfeitamente esse aprendizado para obter, manter e aumentar os clientes. Hoje, ferramentas de Automação de Marketing (Customer Analytics, SEO, plataformas de CRM) mostram o histórico de comportamento do cliente em relação a quais mensagens funcionam em determinada mídia.

    Comunicação como uma multiplicadora de forças
    • CEOs inteligentes tratam a comunicação como um multiplicador de vendas, uma ferramenta para aumentar drasticamente o valuation e um veículo para ter compradores fazendo fila na porta. Já os CEOs não tão bem-sucedidos tratam isso como uma tática que pode ser transferida para outros.
    • Contratar uma agência de relações públicas cedo demais é um sinal de que o CEO está tratando isso como um "problema dos outros". Em uma startup, o primeiro passo para entender Público, Mensagem, Mídia, Mensageiro pode ser somente feito com CEO/fundadores engajados.
    • Uma forma de as startups serem notadas é conseguir publicidade para um produto que ainda não existe. Mas não seja vítima da sua própria distorção da realidade, exagerando na divulgação de um produto que nunca pode ser feito (pense no caso Tesla x Theranos).
    • Descobrir quem são os possíveis públicos, quais mensagens enviar, e qual mídia usar, é algo impressionante no começo. É tentar alcançar todos os públicos com uma única mensagem e um único meio. Isso é uma saída para uma estratégia de negócio. Use a Descoberta do Cliente, e seus clientes vão ensiná-lo quem são, o que dizer a eles e como alcançá-los.
    Lições aprendidas
    • Comunicação e Marketing = Público, Mensagem, Mídia, Mensageiro
    • Use o Value Proposition Canvas para entender quem é o seu público
    • Crie mensagens para corresponder àquilo que seu público já te disse
    • Escolha a mídia que eles dizem que leem
    • Encontre os mensageiros certos para amplificar sua mensagem

    Para se aprofundar, conheça também o curso online gratuito de Marketing Digital da Endeavor, apresentado pelo mentor Vitor Peçanha, fundador da Rock Content.

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    https://endeavor.org.br/tudo-o-que-voce-precisa-saber-sobre-comunicacao-e-marketing/https://endeavor.org.br/?p=26853Tue, 24 Oct 2017 13:59:19 +0000Tudo o que você precisa saber sobre Comunicação e Marketing para startups, por Steve BlankPúblico, mensagem, mídia e mensageiro: se você dominar bem esses quatro elementos da comunicação e souber usar o Canvas de Proposta de Valor, está aí sua melhor estratégia de marketing. Estava tomando um café com a CEO de uma startup que tinha acabado de nascer, ouvindo sobre a sua dificuldade de se comunicar com os ...Endeavor BrasilSteve BlankTue, 24 Oct 2017 11:59:19 +0000Steve BlankTudo o que você precisa saber sobre Comunicação e Marketing para startups, por Steve BlankTudo o que você precisa saber sobre Comunicação e Marketing para startups, por Steve Blank
    Inteligência artificial e o futuro dos empregos: como promover o crescimento inclusivoSe a maior parte dos empregos que existem hoje vai se automatizar nos próximos anos, qual é o papel das empresas para gerar impacto social?

    Inteligência artificial (IA), automação, Internet das Coisas (IoT) e blockchain: essas são algumas tecnologias disruptivas que estão mudando o mundo. Elas estão reduzindo atritos e diminuindo ineficiências. Criando inovações que ajudam as pessoas a viver mais e melhor. Ajudando áreas carentes no mundo a ter acesso ao microcrédito. E estão possibilitando que as empresas passem a desenvolver novos produtos e serviços que encantam os clientes.

    Mas para todas as oportunidades que essas tecnologias oferecem, há também consequências. Na corrida por inovar, automatizar e otimizar seus processos, essa revolução vem com um preço a ser pago. Para as empresas -- e para as pessoas -- o mercado já não é mais o mesmo.

    A automação pode criar menos empregos do que os que serão perdidos

    A automação trouxe desafios para profissionais com funções tradicionais como operadores de telemarketing, operários de fábrica e digitadores. Agora, até mesmo carreiras consideradas imunes ao risco de desaparecer frente à globalização e à tecnologia, como jornalismo, operação de Bolsa de Valores e radiologia estão passando por um processo de disrupção.

    De acordo com o que sugere um artigo de 2016 da The Economist, "o que determina a vulnerabilidade para a automação não é tanto se o trabalho em questão é manual ou de escritório, mas se ele é rotineiro ou não". De acordo com um estudo de 2013 sobre a probabilidade de mais de 700 profissões serem informatizadas, 47% dos trabalhadores nos EUA tinham funções que estavam sob alto risco de serem substituídas por máquinas em um prazo de dez a vinte anos.

    Não paramos de ouvir sobre a imensa demanda por profissões das áreas de Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática (STEM). Mas com que velocidade o avanço da Inteligência Artificial vai mudar isso? Chris Devaney, Chief Operating Officer da DataRobot, pode nos dar uma ideia. Ele disse ao ZDNet em um artigo recente que, embora pudesse levar semanas ou meses para um cientista de dados analisar um conjunto de informações, preparar esses dados, e em seguida, aparecer com um algoritmo capaz de fazer previsões, a Inteligência Artificial pode fazer tudo isso em questão de minutos. No entanto, isso requer definir a tarefa em si -- o que, algumas vezes, pode ser algo fora do trivial.

    É claro que, assim que profissões do passado desaparecem, novas carreiras surgem. A Inteligência Artificial e outras tecnologias digitais podem substituir o trabalho de rotina, mas vão fortalecer designers, profissionais de inovação e aqueles que desejam provocar uma disrupção e criar a sua própria oportunidade.

    No entanto, esses novos papeis ainda serão completamente definidos ou percebidos. "Vamos ver uma significativa extinção de profissões, assim como a criação de novos papeis", diz Neil Jacobstein, presidente de Inteligência Artificial e Robotics Track na Singularity University. "O que importa é a proporção entre posições criadas e profissões que desapareceram. É importante ser prático e proativo quanto a isso. Por exemplo, podemos dar educação gratuita e reciclagem profissional, além de pensar em uma renda básica universal."

    Atender às necessidades do cidadão, que não param de crescer

    Os governos estão pensando em formas de resolver as possíveis consequências da automação no âmbito social. De acordo com Jeff Wong, global chief innovation officer da EY, os legisladores estão procurando entender e abraçar essa mudança, além de descobrir como se reinventar diante de uma revolução digital.

    Na verdade, o corpo legislativo foi desafiado a lidar com diversos processos em curso nos últimos anos. As plataformas de Gig Economy, como o Uber e o Airbnb, colocaram à prova a legislação existente em várias áreas, indo desde a segurança em hotéis, licenças de táxi e até mesmo o pagamento de horas extra.

    As disrupções que agora surgem no horizonte -- contratos de blockchain, carros autônomos, algoritmos sendo usados na medicina e outros -- quebrarão ainda mais os paradigmas regulatórios.

    Jacobstein argumenta que a lei deveria ser apenas uma das muitas ferramentas do "kit de ferramentas" do governo. Os governos vão também precisar levar em conta certas mudanças na política, como uma renda básica universal -- algo que já está sendo colocado em prática em alguns países, como o Quênia, a Finlândia, a cidade de Utrecht, Holanda, Oakland (Califórnia) e Ontário (Canadá), que já estão experimentando um conceito próximo ao de renda básica universal -- assim como educação gratuita e reciclagem profissional para pessoas que tiveram seus cargos extintos. Jacobstein também argumenta que o aumento de impostos e redistribuição da enorme renda gerada pela automação vai ajudar a melhorar a qualidade de vida das pessoas.

    As empresas precisam fazer a transição de "automação ou ser humano" para "automação e ser humano"

    A regulamentação e a formulação de políticas, é claro, são duas peças do quebra-cabeça -- mantendo um nível de igualdade e zelando pela qualidade de vida de profissionais que deixaram de existir no mercado com o sumiço de algumas funções. No entanto, eles não podem ficar sozinhos nessa. Cada vez mais, as vozes da comunidade empreendedora vão ter que acordar e se perguntar: "Como eu posso, enquanto empresa responsável, promover o crescimento inclusivo?"

    Uma alternativa seria trabalhar em conjunto com o poder legislativo e o governo. Como observa Vanessa Colella, head de Citi Ventures e CIO do grupo Citi, "a oportunidade de negócio, objetivando trabalhar com essas instâncias do poder, não é sair do 'não' para o 'sim'. Ao contrário: é ir do 'não' para o 'como'". Em outras palavras, não se trata de vê-los como oponentes de quem as empresas querem apenas uma coisa (uma aprovação), mas sim como parceiros com quem é possível construir uma parceria e um mindset mais sustentável e relevante.

    Dentro de suas próprias empresas, os líderes vão querer pensar em mudanças na política interna, como a duração média de uma semana de trabalho ou o número de dias de uma semana de trabalho. Além disso, as empresas precisam criar uma mudança na cultura organizacional, indo de um "automação ou humano" para um "automação e humano". A evolução da tecnologia digital não deve ser sempre focada em substituir pessoas, mas também pode apostar em grandes parcerias, em que pessoas e serviço automatizado trabalham em conjunto para atingir um objetivo comum. Como sugere o Dr. Jeff Welser, vice-presidente e lab director na IBM Research - Almaden, "o medo de ser substituído por uma máquina precisa ser visto dentro do contexto."

    As pessoas devem pensar como a Inteligência Artificial maximiza a capacidade humana, e não como ela substitui profissionais.

    Welser sugere que as empresas fariam bem se lembrassem que as pessoas têm uma coisa que a tecnologia nunca terá: uma enorme capacidade para criar. A próxima fase na evolução não vai envolver processos ou tecnologia, mas será sobre o ser humano em si, e a imaginação e criatividade que produz "a próxima grande coisa".

    Comprometer-se com um crescimento focado no ser humano

    A revolta das pessoas que foram substituídas por máquinas está aumentando. O ponto-chave para as empresas será andar para frente com um propósito além do lucro, em que elas possam contribuir em algo que traga um diferencial para os clientes e para a sociedade. "Você precisa começar a fazer menos perguntas sobre quais táticas eu uso e muito mais perguntas sobre qual é o valor humano que eu estou gerando com o meu negócio", afirma Tim Kobe, fundador e CEO da Eight Inc. "Isso importa? Se não importa, então faça outra coisa".

    As empresas devem assumir a responsabilidade pelo crescimento inclusivo que cria um mundo melhor. Os governos sozinhos não podem reequilibrar o mundo do trabalho -- e nem devem.

    O que pode ser feito agora?
  • Entenda como deve acontecer a automação no seu setor
  • Colabore com os legisladores para construir uma visão construtiva para os desafios e oportunidades inerentes à disrupção
  • Faça a transição entre "automação ou humano" para "automação e humano"
  • O que fica de reflexão?
  • Leve em consideração ações focadas no ser humano que exploram a criatividade e a imaginação do seu pessoal
  • Trabalhe junto com os governos para desempenhar um papel mais ativo na educação e na reciclagem profissional
  • Assuma a responsabilidade de criar uma história de como a automação pode mudar a vida das pessoas para melhor
  • Para se aprofundar, veja também:

    Indústria 4.0: as oportunidades de negócio de uma revolução que está em curso

    A realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade

    Como medir o impacto social do seu negócio

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    https://endeavor.org.br/inteligencia-artificial-e-o-futuro-dos-empregos-como-promover-o-crescimento-inclusivo/https://endeavor.org.br/?p=26956Thu, 19 Oct 2017 11:50:41 +0000Inteligência artificial e o futuro dos empregos: como promover o crescimento inclusivoSe a maior parte dos empregos que existem hoje vai se automatizar nos próximos anos, qual é o papel das empresas para gerar impacto social? Inteligência artificial (IA), automação, Internet das Coisas (IoT) e blockchain: essas são algumas tecnologias disruptivas que estão mudando o mundo. Elas estão reduzindo atritos e diminuindo ineficiências. Criando inovações que ajudam as pessoas ...Endeavor BrasilEYMon, 06 Nov 2017 17:58:52 +0000EYInteligência artificial e o futuro dos empregos: como promover o crescimento inclusivoInteligência artificial e o futuro dos empregos: como promover o crescimento inclusivo
    Eu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócioTer um gênio difícil pode ser ruim para a convivência com as pessoas. Mas, acredite, é pior ainda para o crescimento da sua empresa.

    É bem mais comum ouvir histórias de empreendedores bem-sucedidos com personalidades difíceis do que o contrário. Pessoas que trabalharam próximas a Steve Jobs e Walt Disney contam que o estilo desses líderes, cada um do seu jeito, era bem difícil. Mas, como eles foram bem-sucedidos, muitos ou relevam esse lado da história ou acreditam que precisam ser como eles para chegarem ao sucesso. Não é bem assim.

    A imprensa e a literatura dão preferência absurda para o que dá certo e quase não existe literatura sobre o que deu errado. Mesmo que na vida real histórias assim sejam mais frequentes. Pesquisas mais profundas neste tópico mostram que pessoas muito difíceis de lidar fracassam mais do que sucedem. E por trás dessa característica de “ser difícil” existe  uma causa muito comum à maioria dos empreendedores.

    Empreendedores, em geral, são narcisistas. Esses estudos sugerem alta correlação entre os traços de personalidade de empreendedores e o narcisismo, quando comparados com com outros tipos de profissionais. E isso não é ruim. O narcisismo está associado à autoconfiança e à propensão ao risco, características essenciais para empreender.

    Aguentar as pressões de se abrir um negócio, ir contra o senso comum de amigos e familiares,  insistir em caminhos não trilhados e resistir aos muitos erros e falhas até estabilizar o negócio exige ter muita confiança em si mesmo. Essa autoconfiança é extremamente útil também para garantir confiança a seus seguidores de que é uma pessoa que vale a pena seguir. Então tudo ótimo com o narcisismo.

    Nem tanto.

    Suas fortalezas  são a maior demonstração de suas fraquezas. O outro lado do narcisismo é bem conhecido. Trabalhar para líderes narcisistas é duro. Se para as pessoas de fora da empresa ele é um empreendedor brilhante, de sucesso, muitas vezes cativante (já que transborda autoconfiança), para quem está próximo pode ser um tormento.

    Narcisistas usualmente transferem a responsabilidade de seus erros para os outros (para não impactar sua autoestima), podem ser arrogantes, manipuladores, exploradores, apresentar dificuldade para ouvir e desprezar ou massacrar pessoas que não concordem com eles.

    Um grupo de professores pesquisadores mostram em pesquisa  que, da mesma forma que o narcisismo aumenta a capacidade de liderança dos indivíduos,  doses maiores de narcisismo tendem a  prejudicá-la. Em entrevista para um artigo, um desses professores, Emily Grijalva, comenta que a relação da efetividade de uma liderança com o narcismo funciona em um gráfico como um U invertido, no qual, no início, quanto mais narcisista melhor, até um ponto em que é só ladeira abaixo.

    Então existe tudo aquilo que o narcisismo pode causar na vida de um empreendedor. Por exemplo, existe um processo, talvez inconsciente, em que as pessoas que são contratadas por eles geralmente são submissas -- ou seja, só fazem o que eles querem e sobrevivem o venerando, o que reforça o ciclo de autoveneração. Quando a empresa começa a crescer e o o empreendedor não consegue mais estar perto de tudo, a coesão do negócio começa a se dissipar, já que excesso de narcisismo é pernicioso para grupos. Além disso, ele causa a perda de senso de vulnerabilidade e a insensibilidade para aprender com erros. E não é incomum nesses casos que as decisões sejam tomadas não em prol do futuro do negócio,  mas para proteger sua imagem pessoal.

    Quanto mais mais rapidamente a empresa cresce, maiores podem ser as armadilhas do ego.

    Apenas para esclarecer: narcisismo não necessariamente tem relação com exposição pública. Alguém pode ser narcisista e não gostar de aparecer, mas de viver no mundo que criou para si mesmo.

    Mas o que eu faço com isso tudo?

    Os Comandantes romanos, ao voltarem de um grande triunfo militar, eram recebidos com grandes celebrações públicas. Existem alguns poucos registros históricos que contam que, enquanto o comandante se exibia numa biga (veículo de guerra), atrás dele ficava a figura do Auriga, um escravo que, além de sustentar uma coroa por cima de sua cabeça, ficava sussurrando em seu ouvido: Hominem te memento -- ou traduzindo do latim: lembre-se que é apenas um homem.

    Simbolicamente, era uma forma de lembrar o comandante de sua condição de mortal. Outras referências falam também que era suspirado: Memento mori, ou em português: lembre-se de que morrerá, o que no final, tem o mesmo sentido.

    Empreendedores precisam de Aurigas, ou de pelo menos um Auriga que possa lembrá-lo de que eles não têm razão para tudo e que existem ideias e possibilidades de decisões  tão boas quanto as deles.

    Alguém em quem confie, capacitado, que possa confrontá-lo e lembrá-lo de seus limites. Pode ser um mentor, um coach, um dos seus executivos ou um membro do conselho executivo. Quanto mais institucionalizado melhor, ou seja, executivo, sócio  ou membro do conselho, já que estes estarão sempre próximos.

    O empreendedor precisa ter cuidado ao escolher seu Auriga. Usualmente, leva-se um tempo para se criar uma relação íntima suficiente em que exista o conflito, mas mantenha-se o respeito. Se você, empreendedor, não tem alguém nessa categoria, pense em se expor a mentores, consultores, outros colegas empreendedores e compartilhe suas dificuldades e decisões. Observe quais são aqueles que mais te deixam desconfortável pelo que falam, mas que após um período de desconforto você gostaria de ouvir mais. Após alguns meses de conversa, você notará claramente quais são as pessoas que poderão virar seu Auriga.

    Mas claro, depois de conversar com muitas pessoas, você poderá notar que nada do que te falam faz sentido e não ter  vontade de se aproximar de ninguém. Neste estágio pode ser tarde demais. Sua parte narcisística pode ter te dominado totalmente.

    Veja também os outros artigos da série:

    Como a personalidade do empreendedor afeta o negócio: série de 8 artigos

    Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer?

    Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?

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    https://endeavor.org.br/eu-sei-que-sou-dificil-como-conhecer-suas-limitacoes-pode-impactar-o-seu-negocio/https://endeavor.org.br/?p=26860Wed, 11 Oct 2017 23:40:24 +0000Eu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócioTer um gênio difícil pode ser ruim para a convivência com as pessoas. Mas, acredite, é pior ainda para o crescimento da sua empresa. É bem mais comum ouvir histórias de empreendedores bem-sucedidos com personalidades difíceis do que o contrário. Pessoas que trabalharam próximas a Steve Jobs e Walt Disney contam que o estilo desses ...Endeavor BrasilClaudio GarciaMon, 23 Oct 2017 09:29:33 +0000Claudio GarciaEu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócioEu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócio
    [Ferramenta] Por que a Heinz dedica 3 semanas do planejamento estratégico só para fazer perguntas?O planejamento estratégico é um exercício de buscar respostas. Mas, antes, é preciso ter certeza de que você está fazendo as perguntas certas.

    Os empreendedores costumam pensar que o planejamento estratégico é um processo de colocar no papel as ideias que já existem na cabeça. Antes disso, todo planejamento nasce de um questionamento.

    Para começar, o mais importante é, você estando de um lado do rio, ter a certeza de que quer chegar até a outra margem. Essa é a única afirmação que não pode gerar dúvidas. Tendo clareza de onde deseja ir, todo o resto são pontos de interrogação. Como chegar? Em quanto tempo? Quem vai te ajudar? Que recursos você precisa para fazer a travessia? Vai construir uma ponte ou um barco?

    São essas perguntas que o planejamento te ajuda a responder.

    No terceiro artigo da série especial de Planejamento Estratégico para empresas de alto crescimento, Bernardo Hees, CEO da Kraft Heinz e mentor Endeavor, conta como investe energia para encontrar as perguntas certas -- e a partir daí buscar as respostas.

    Acesse os artigos e as ferramentas anteriores:

     

    Antes de planejar, pense bem nas perguntas

    CEO: Bernardo Hees

    Empresa: Kraft Heinz

    Setor: Indústria de alimentos

    Número de funcionários: Mais de 42 mil

    "A função do líder é fazer as perguntas certas. É por isso que o planejamento estratégico que fazemos na Kraft Heinz tem uma característica muito própria: nós dedicamos uma parte do processo a pensar nas perguntas que queremos responder.

    Tudo parte do Sonho Grande:

    Aonde queremos estar em 5 ou 10 anos?

    Esse é o pontapé inicial para qualquer plano que vem a seguir. Dessa definição, precisa sair uma série de perguntas. Esqueça as respostas nesse primeiro momento e tente extrair o máximo de perguntas possível relacionadas a esse sonho grande. Independentemente do tamanho da companhia, vejo que os empreendedores se perdem justamente nessa etapa, pulando logo para as respostas sem gastar um tempo analisando todo o cenário.

    Imagine, por exemplo, que seu Sonho Grande seja:

    "Queremos ser a empresa número 1 no Brasil em uma determinada categoria até 2020."

    Com isso em mente, quais são os questionamentos mais relevantes que sua empresa precisa se fazer para atingir esse objetivo?

    São perguntas como:

    • Como a categoria na qual eu atuo se comporta hoje?
    • Quem são meus principais concorrentes?
    • Eu tenho capacidade produtiva para crescer do jeito que espero?
    • Eu consigo crescer com capital próprio ou vou precisar de investimento?
    • As pessoas que trabalham comigo têm o perfil certo para me ajudar a chegar lá?
    • Como cada área vai interagir e evoluir para chegarmos aonde queremos?

    Na Kraft Heinz, temos um documento com cinco páginas só de perguntas que envolvem a estratégia, o RH, o Comercial, a Operação, o Marketing e o Financeiro. São 21 questões próprias do nosso negócio, mas que também podem te inspirar a pensar nas suas. Deixo disponível aqui a primeira página desse documento para você entender como é o formato. E faço também uma sugestão: reúna-se com a sua equipe de líderes e invista uma tarde apresentando essa ferramenta e propondo a todos pensarem à exaustão nas perguntas relacionados ao sonho grande de vocês.

    Uma vez satisfeitos com as perguntas que criamos, nós definimos "donos" para cada bloco temático. Esses líderes vão interagir com a estratégia e começar a buscar as respostas. Se não tiver um time que pode se dedicar a esse trabalho, a consultoria normalmente ajuda, mas ela entra sempre na fase de "respostas", não na de "perguntas". Começa aqui o momento mão na massa. É preciso coletar dados, fazer análises, benchmarks, comparar mercados, entender macrotendências e agrupar todas essas ideias nas perguntas iniciais que propusemos.

    O processo todo de planejamento da Heinz dura cerca de quatro meses e é feito a cada 3 anos, sendo que as três primeiras semanas são gastas apenas com as perguntas. A cada 15 dias, marcamos uma reunião de checkpoint entre o CEO e os "donos" dos blocos de perguntas para entender o estágio das respostas.

    Como você é a pessoa que melhor conhece sua empresa, é capaz de contribuir com visões diferentes e trazer o plano mais para a realidade, provocando os líderes a checarem os dados para ver se aquela resposta realmente faz sentido.

    Você vai lançar uma pergunta como essa, por exemplo:

    Eu consigo manter o controle financeiro nos próximos cinco anos usando apenas uma planilha de Excel ou preciso, em determinado momento, implementar um sistema de gestão financeira?

    Pode ser que o líder financeiro volte a você com a resposta: Quanto antes implementarmos o sistema, melhor. Essa tem que ser a prioridade!

    E então, como você reage?

    Nesses checkpoints quinzenais, você tem a oportunidade de provocar os líderes a pensarem:

    -- Será que precisamos mesmo de um sistema super complexo agora? Quem disse isso? Que empresa do nosso tamanho já fez isso e funcionou? Que dados comprovam que o novo sistema melhoraria a performance da empresa? Não é melhor eu crescer e o sistema vir atrás do crescimento, do que investir nele antes da hora?

    Tenha em mente que essas respostas vão originar as iniciativas dos próximos anos, por isso elas precisam ter um pé na realidade e outro nas métricas. Você como empreendedor é o maior perguntador. Questione seu time e provoque cada um a sonhar mais com o mínimo de recursos disponível. Assim a sua estratégia vai ganhar forma.

    Independentemente da forma como você decidir conduzir o processo, o importante é que o plano seja o mais simples possível. Nunca deixe que seu time -- e você -- se distraia querendo chegar no estado da arte do planejamento. Ele representa o caminho que a companhia quer seguir, define as macrodireções e os passos que precisamos dar para atingir um objetivo. Mas nenhuma estratégia será boa se a execução não for espetacular.

    A grande sacada dos planos que funcionam é que a estratégia têm que estar embasada na força de execução e no plano de ação. Senão, sua empresa é dividida em dois mundos: o mundo das ideias e o mundo da operação. Quando isso acontece, o mundo da operação sempre fala mais alto pelo grau de urgência, fazendo o plano sair do campo das ideias para morar na gaveta do escritório. E, depois de tanto esforço, esse é o pior fim que um planejamento estratégico pode ter."

    O que dizem os mentores? Por Antonio Napole, da consultoria Kaiser Associates

    O ponto de partida de qualquer planejamento é saber o que move o empreendedor. Não se trata da missão e do propósito do negócio, mas sim do que o fundador realmente quer sentir se aquela empreitada der certo.

    Se a resposta for empreender para aplacar uma vontade material de crescimento e de poder é provável que ele não tenha energia para ir muito longe.

    Mas se for um sonho interior, verdadeiro e grandioso, nós sabemos que as chances de ele dar certo são maiores porque o propósito vira energia para trabalhar muito, por mais tempo.

    Para você fazer uma reflexão, ficam duas provocações:

  • O que faz você levantar todos os dias e ir para a sua empresa?
  •  E o que você está disposto a oferecer de si pra tornar esse sonho real?
  • Além disso, quando você é o empreendedor, é raro que as pessoas discordem de você. Por isso é tão importante compartilhar a estratégia do seu negócio -- e se abrir para ouvir os feedbacks. Não dá para ser o seu sócio porque ele também está dividindo o volante com você.

    É preciso encontrar um copiloto que tenha:

    • Intimidade
    • Disponibilidade
    • Baixo conflito de interesses
    • Vontade genuína de te ajudar

    Para a parceria entre vocês funcionar:

  • Encontre essa pessoa a cada três meses
  • Marque um café e conte o que você está fazendo
  • Compartilhe aquilo que não contaria para mais ninguém.
  • O ideal é que seja alguém de fora, mais velho e talvez até distante do seu mercado. Com disponibilidade de sentar e te ajudar porque já viveu muitos conflitos, mas que hoje não tem nenhuma agenda oculta que pode influenciar as orientações que for te dar. Alguém em quem você pode confiar.

    Nessa websérie, o Empreendedor Endeavor Vitor Torres explica como você pode encontrar o mentor ideal para te ajudar a repensar a estratégia e os novos rumos da sua empresa.

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    https://endeavor.org.br/por-que-heinz-dedica-3-semanas-planejamento-estrategico-para-fazer-perguntas/https://endeavor.org.br/?p=26847Wed, 11 Oct 2017 15:45:47 +0000[Ferramenta] Por que a Heinz dedica 3 semanas do planejamento estratégico só para fazer perguntas?O planejamento estratégico é um exercício de buscar respostas. Mas, antes, é preciso ter certeza de que você está fazendo as perguntas certas. Os empreendedores costumam pensar que o planejamento estratégico é um processo de colocar no papel as ideias que já existem na cabeça. Antes disso, todo planejamento nasce de um questionamento. Para começar, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 08 Dec 2017 15:12:54 +0000Endeavor Brasil[Ferramenta] Por que a Heinz dedica 3 semanas do planejamento estratégico só para fazer perguntas?[Ferramenta] Por que a Heinz dedica 3 semanas do planejamento estratégico só para fazer perguntas?
    Jornada do consumidor: o que o Airbnb aprendeu com a DisneyDurante muito tempo, os fundadores do Airbnb acreditavam que a experiência dos consumidores era centrada na hospedagem. Mas tudo mudou quando um deles leu sobre a produção de “Branca de Neve e os Sete Anões”.

    Você já ouviu falar de Don Norman? Ele é uma dos maiores “engenheiros de usabilidade” da atualidade, professor da Universidade da Califórnia e autor do best-seller O Design do Dia a Dia (Editora Anfiteatro). Seus pensamentos sobre “design centrado no ser humano” são tão relevantes que deram origem à expressão “Norman doors”, ou “portas de Norman”.

    As “portas de Norman” são aquelas que nos confundem. As que têm elementos de design que nos dão sinais errados de usabilidade, de modo que precisam de adesivos para nos orientar. Devemos puxar ou empurrar?

    Uma porta que confunde o usuário é o perfeito resultado daquilo que ocorre quando construímos produtos ou serviços sem levar em conta as reais necessidades das pessoas. Sem pensar na jornada de consumo do que estamos vendendo. O assunto foi tema de uma mentoria coletiva que eu ministrei no programa Radar Santander, uma parceria do Banco Santander com a Endeavor para apoiar negócios inovadores a maximizar seu potencial de crescimento e de impacto.

    A jornada do seu produto tem portas confusas?

    Com as inúmeras possibilidades de escolha que nós temos como consumidores, o que acontece quando vivemos uma experiência ruim? Simples: nós trocamos. Trocamos de aparelho, deixamos de ir a um restaurante, excluímos o app, descartamos uma marca específica, e por aí vai.

    Por isso, deixo a provocação: na jornada que o consumidor terá com o seu produto ou serviço, onde estão as portas que podem confundi-lo? Reflita sobre todo o processo e procure descobrir onde ele pode emperrar.

    Este exercício de pensar com a cabeça do usuário é fundamental. Mas, na prática, o que significa ser uma empresa centrada no usuário? O exemplo do Aribnb ilustra bem isso.

    Airbnb e a importância de uma empresa orientada ao usuário

    Um dos casos que mais gostamos de utilizar nas formações em User Experience Design da Tera -- escola com foco em competências para a economia digital da qual sou fundador -- é o do Airbnb. Criar uma empresa orientada ao usuário significa proporcionar a melhor experiência possível aos seus clientes -- e sempre se perguntar como pode ser melhor. Significa levar os princípios do customer success (sucesso do cliente) a ferro e fogo, não só no atendimento, mas em todas as etapas da jornada e interação das pessoas com a sua marca.

    Brian Chesky, fundador do Airbnb, dá seu próprio testemunho sobre o que seria uma experiência “11 estrelas” para seus clientes.

    “A experiência de 0 a 3 é você chegar a um lugar, tocar na porta e ninguém aparecer. Uma experiência 5 é você bater na porta, entrar e encontrar uma cama. Numa experiência 6, você chega, alguém 0 recebe, tem uma garrafa de vinho e você pensa ‘funcionou super bem, fui bem-recebido, com certeza vou voltar’. Já em uma experiência nota 7, é o Reid Hoffman a recebê-lo numa casa de frente para o mar; ele sabe que você gosta de cozinhar, a cozinha já está lá etc. Uma experiência incrível. A experiência 10 estrelas é uma experiência Beatles, as pessoas o esperando lá fora do aeroporto. Mas a experiência 11 é inimaginável. Vai além de qualquer expectativa. É ter o Reidi Hoffmann e o Elon Musk te recebendo, e contando que você tem uma viagem marcada para a Lua”.

    Vale a reflexão: na sua empresa, o que seria uma experiência 3 estrelas e uma 11? E qual delas você está entregando hoje?

    Para Brian, fundador do Airbnb, uma startup tem dois estágios: criar uma experiência incrível e tornar essa experiência massiva. A inspiração da Disney

    A esse respeito, Brian Chesky não esconde de ninguém de onde veio a inspiração para criar uma experiência memorável para os usuários: Walt Disney. Mais especificamente da releitura do clássico “A Branca de Neve”. De acordo com Chesky, essa foi a primeira vez que um storyboard foi usado em uma animação.

    A partir dali, o executivo pensou em como seria usar esse storyboard para os usuários do Airbnb. Até contrataram gente da Pixar para ajudar. E o storyboard deu fruto à chamada “jornada do consumidor” na empresa.

    Com o roteiro, Chesky e o Airbnb entenderam que o produto real deles era a viagem, e não a hospedagem. E havia muitos elementos da viagem sobre os quais eles não tinham controle. Essa constatação deu origem, por exemplo, ao "Airbnb Bairros", um guia com atrações locais.

    No meu ponto de vista, esse detalhamento da jornada foi um precursor do que a empresa se tornou. A partir dali, o time do Airbnb assumiu que o núcleo da experiência eram as viagens; e, diante disso, começaram a vender um pacote de experiências que inclui a hospedagem, claro, mas que vai muito além.

    As quatro fases da experiência do consumidor com sua empresa

    Usamos a expressão “jornada do consumidor”, mas, no final das contas, estamos falando de CX, ou Customer Experience. E, quando se trata de CX, existem quatro fases que indicam o quanto sua empresa se apropria desse tema:

    1) Desconhecida: você não tem clareza sobre quem é o usuário principal e qual a experiência dele com o produto/serviço. 2) Conhecida: você já sabe quem são os usuários, mas não tem controle sobre as suas experiências. Elas são randômicas e, de certa forma, imprevisíveis. 3) Previsível: você sabe quem é o usuário central, quais são as etapas e tem previsibilidade sobre a experiência; em outras palavras, a experiência está no seu domínio 4) Replicável: cada detalhe da experiência passa a ser parte de um processo replicável, escalável e conhecido por todas as pessoas da empresa.

    O aprendizado mais importante, aqui, é a definição de quem é o usuário central por parte da sua empresa. Aquele sem o qual sua organização não existiria. Depois, você deve identificar, em um nível mais amplo, quais são as etapas pelas quais ele passa. Definir o storyboard da experiência, como o Airbnb fez.

    Para cada etapa, tente identificar sentimentos e dúvidas que podem surgir para o usuário -- as portas que confundem. Quais são as perguntas que ele faz? O que parece óbvio para você, mas é dúvida recorrente entre os clientes?

    Em quarto lugar, crie hipóteses para as expectativas do usuário numa etapa específica. É somente “ok”, satisfatório? É incrível?

    Por fim, quando todos esses processos forem cumpridos, virá outro grande desafio: massificar a experiência, torná-la acessível a um número cada vez maior de usuários. Mas essa é uma porta que deixarei para abrir num futuro artigo -- de preferência, intuitivamente, sem precisar de um adesivo indicando se devo puxar ou empurrar.

    Uma boa jornada só acontece quando você conhece profundamente seu cliente. Com o Mapa de Empatia, descubra o que seu público pensa, sente, ouve e faz. Faça o download gratuito

    Oferecimento:

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    https://endeavor.org.br/jornada-consumidor-o-que-o-airbnb-aprendeu-com-disney/https://endeavor.org.br/?p=26838Wed, 11 Oct 2017 13:05:50 +0000Jornada do consumidor: o que o Airbnb aprendeu com a DisneyDurante muito tempo, os fundadores do Airbnb acreditavam que a experiência dos consumidores era centrada na hospedagem. Mas tudo mudou quando um deles leu sobre a produção de “Branca de Neve e os Sete Anões”. Você já ouviu falar de Don Norman? Ele é uma dos maiores “engenheiros de usabilidade” da atualidade, professor da Universidade ...Endeavor BrasilLeandro HerreraWed, 18 Oct 2017 19:31:19 +0000Leandro HerreraJornada do consumidor: o que o Airbnb aprendeu com a DisneyJornada do consumidor: o que o Airbnb aprendeu com a Disney
    Precisamos falar sobre burocracia e produtividade das empresas no BrasilMais do que a perda de tempo para os empreendedores, o impacto das disfunções burocráticas na economia é muito maior do que sequer imaginamos.

    O termo “burocracia" é, quase imediatamente, associado à ideia de ineficiência ou demora. Ele nos remete, em geral, a algo incômodo – como, por exemplo, o excesso de papelada que precisamos providenciar quando desejamos abrir uma empresa. Entretanto, o sentido original da palavra, conforme caracterizado pelo sociólogo alemão Max Weber, sugere que a burocracia não é algo intrinsecamente ruim. Ela é apenas uma forma particular de se organizar as atividades, de modo que não haja espaço para preconceitos ou paternalismo: as regras são claras e devem ser cumpridas por agentes (burocratas) de forma objetiva. Nesse sentido, o que chamamos usualmente de burocracia é, na verdade, um conjunto de “disfunções burocráticas”.

    As disfunções burocráticas impactam negativamente a vida de empresas e indivíduos. Particularmente no caso das empresas, a Endeavor Brasil lançou uma pesquisa em que realiza um diagnóstico sobre a burocracia no ambiente de negócios no país e propõe alguns caminhos para superar nossos desafios.

    Por que esse tema é relevante?

    Processos mais ágeis, transparentes, simples e eficientes contribuem para o aumento da produtividade da economia, e isso garante maiores níveis de renda no futuro.

    De acordo com um estudo publicado por Cavalcanti, Magalhães e Tavares, em 2008, estima-se que se os procedimentos e atrasos fossem reduzidos à metade no Brasil, a renda per capita no longo prazo seria até 25% maior.

    A pesquisa lançada pela Endeavor enfatiza três canais em que o excesso de burocracia pode impactar negativamente a produtividade do país. O primeiro deles diz respeito à abertura de novos negócios. Se as exigências burocráticas são elevadas e em excesso, elas podem se configurar como uma barreira à entrada de novas empresas no mercado.

    Por exemplo, a Printi, empreendimento inovador de gráfica online, demorou 6 meses para consolidar a abertura da empresa, principalmente pelo alto número de processos e a dificuldade de acesso às informações necessárias para realizar a abertura – como comparação, abrir a empresa nos EUA foi rápido e eficiente, pois foi feito digitalmente e o CNPJ foi emitido uma hora após ser solicitado. Quando os custos de entrada são muito altos, há espaço para a manutenção de empresas improdutivas ou tecnologicamente atrasadas, o que contribui para o não crescimento da produtividade da economia como um todo.

    O segundo canal que associa burocracia e redução da produtividade refere-se à operação da empresa. Os empreendedores e gestores no Brasil dedicam uma enorme quantidade de tempo (em torno de 2.000 horas por ano, segundo o Banco Mundial) apenas para lidar com questões burocráticas e com o pagamento de impostos.

    Ao invés de focar na gestão e operação do seu negócio, empreendedores sofrem com a falta de informações e com a complexidade tributária (só o estado do Rio Grande do Sul realizou mais de 500 atualizações do ICMS nos últimos 4 anos). O resultado é que 39% de todas as empresas do país (2,5 milhões de empresas) operam com pelo menos uma pendência de pagamento de tributos federais ou no cumprimento de exigências desses órgãos, segundo levantamento realizado pela empresa de big data Neoway. Quando são consideradas as pendências com a Prefeitura, ironicamente, chega-se a 80% dos escritórios de advocacia e 88% dos escritórios de contabilidade no país – o tipo de ajuda profissional necessária para lidar com questões burocráticas das empresas – com irregularidades em 2017, de acordo com um levantamento realizado pelo IBRACEM.

    Por fim, a burocracia também impacta a produtividade ao criar entraves ao fechamento das empresas. Mais de 3,5 milhões de CNPJs estão ativos na Receita Federal, mas têm baixa probabilidade de estarem efetivamente funcionando, segundo a Neoway. Dentro desse número estão todos os micro, pequenos e médios empresários que não conseguiram fechar sua empresa por alguma pendência com a Receita Federal ou com outro órgão da burocracia estadual ou municipal. Empresas que não “fecharam as portas” formalmente geram um custo de ineficiência para a economia. São recursos paralisados pela situação inconclusiva que poderiam ser realocados em formas mais produtivas, seja em um novo empreendimento ou em um já existente. O dinamismo do ciclo de vida das empresas gera ganhos de produtividade para a economia, sendo importante para a inovação.

    Ao analisar os dados e conversar com diferentes stakeholders que sofrem influência da burocracia, os principais pontos de atenção e recomendações convergem para a necessidade de reduzir as disfunções burocráticas. A ideia por detrás disso é simples: o Estado deve facilitar – e não atrapalhar – os empreendedores. As disfunções burocráticas apenas atrapalham e causam ruídos na trajetória daqueles que buscam criar e sustentar seus negócios. E empreender já é, por si só, suficientemente desafiador.

    Esse artigo foi escrito com a colaboração de Pedro Lipkin e Renata Mendes, da Endeavor Brasil.

    Para se aprofundar, conheça também a nova pesquisa lançada pela Endeavor sobre a Burocracia no Ciclo de Vida das Empresas.

     

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    https://endeavor.org.br/precisamos-falar-sobre-burocracia-e-produtividade-das-empresas-brasil/https://endeavor.org.br/?p=26842Tue, 10 Oct 2017 14:40:04 +0000Precisamos falar sobre burocracia e produtividade das empresas no BrasilMais do que a perda de tempo para os empreendedores, o impacto das disfunções burocráticas na economia é muito maior do que sequer imaginamos. O termo “burocracia” é, quase imediatamente, associado à ideia de ineficiência ou demora. Ele nos remete, em geral, a algo incômodo – como, por exemplo, o excesso de papelada que precisamos ...Endeavor BrasilGuilherme FowlerTue, 10 Oct 2017 11:40:04 +0000Guilherme FowlerPrecisamos falar sobre burocracia e produtividade das empresas no BrasilPrecisamos falar sobre burocracia e produtividade das empresas no Brasil
    Eu posso ter limites, mas meu sonho, não: como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mêsEmpreender é um ato de coragem. Mas no meu caso, foi motivado por uma grande fobia.

    Sempre fui muito introvertido, desde criança. Quando eu tinha 16 anos, bem na época de entrada no mercado de trabalho, encontrava todos os entraves comuns à uma pessoa extremamente introvertida. Cheguei a ser diagnosticado com síndrome de fobia social.

    Hoje, percebo como esse momento da minha vida foi determinante para o negócio que acabei montando -- a Solides, empresa especializada em identificar perfis comportamentais usados em processo de contratação, gestão e desenvolvimento de pessoas.

    Até porque, quando comecei, meu campo de empreendimento era totalmente diferente: o de AgriTech (software para o agronegócio). Isso foi lá atrás, quando tinha menos de 20 anos e comecei a desenvolver um software de gestão de bovinos.

    Saindo da Fobia

    Ainda aos 16 anos, tive contato com uma ferramenta norte-americana de mapeamento de perfil. O relatório tinha poucas páginas, mas foi suficiente pra me acender uma centelha de autoconhecimento e identificação dos meus potenciais.

    Foi a partir daquele momento que comecei a estudar sobre comportamento, enquanto fazia meu curso superior de Estatística. Entendendo mais sobre minhas forças e fraquezas fui me orientando profissional, social e academicamente.

    Até ao ponto de criar uma empresa, vender o serviço e conseguir clientes. Que fóbico social faz isso? Do limão, uma limonada

    Mas voltemos à agropecuária: o software de gestão ficou pronto e acabou dando certo. Tornou-se um dos três softwares para controle de pecuária mais vendido Montamos uma empresa que evoluiu bem, e a solução tornou-se um dos três maiores softwares do Brasil de agropecuária.

    O problema é que o mercado era muito limitado. Não havia tanto interesse por parte dos criadores por uma tecnologia assim. E, de minha parte, eu sentia necessidade de criar um software realmente impactante para mapeamento de perfil comportamental.

    Então prossegui com a pesquisa e desenvolvimento de uma ferramenta de análise comportamental, até chegar a um produto que considerei satisfatório. Recorremos à UFMG para validá-lo, e o nível de acuracidade foi de 97,9%. Conclusão: estava na hora de colocá-lo no mercado.

    Fizemos isso rapidamente e começamos a captar clientes também rapidamente. A ponto de, dois anos depois, o que configurava um mercado paralelo -- uma spin-off -- tornar-se o negócio principal. Quanto ao software de pecuária, nós o vendemos para as pessoas que trabalharam com a gente com uma condição especial de pagamento, a partir da geração de caixa do próprio produto. Foi uma forma de reconhecer quem estava ao nosso lado desde o começo -- e também de resolvermos o problema de atuar em dois mercados completamente diferentes.

    Foco total em RH, mas com crescimento linear

    A partir dali, começamos a centrar todos os nossos esforços no segmento de Recursos Humanos. Criamos um portal de RH que hoje tem 300 mil assinantes -- e isso trouxe uma visibilidade muito boa para nós. O problema, naquele momento, eram as estratégias de venda: eram muito antigas e, hoje percebo, não tão efetivas. De 2009 até 2014, crescíamos numa média de 38% ao ano.

    Mas sempre tive cabeça de estatístico e, por isso, o nosso crescimento costumava ser totalmente linear. Esse mindset só começou a mudar quando participamos de dois programas: Scale-Up Endeavor e um curso de Stanford. Foi importante porque começamos a conhecer outros modelos de vendas, e reparamos que dava para crescer de forma exponencial. Que dava para escalar.

     Voo de galinha ou de unicórnio?

    Tanto que, hoje, temos o objetivo de ser um “unicórnio” brasileiro (startups unicórnios são aquelas com valuation igual ou superior a US# 1 bilhão).

    Essa mudança de pensamento foi crucial, porque deixamos de construir uma empresa somente para subsistência para criar um legado profissional.

    Desde então, passamos a rever o modelo de vendas e de marketing, que também era muito antigo. Por exemplo, tínhamos um blog com milhares de assinantes, mas não explorávamos o marketing de conteúdo. Nosso modelo de vendas, até então, era por contratação de teste, e não por recorrência.

    Passamos, então, a fazer inbound marketing e instituímos o modelo de vendas por assinatura. Mudamos totalmente a abordagem de marketing, passando a evangelizar o público, trabalhando a relevância da ferramenta, em vez de promoções pontuais.

    Crescimento de arregalar os olhos

    Essa transformação aconteceu há pouco mais de dois anos, e desde então, a Solides tem crescimento 982% nos últimos 24 meses. Mas nosso sonho é maior. Estamos em busca do "Triple-Triple-Double-Double-Double": triplicamos de tamanho no ano passado e pretendemos triplicar neste ano, também. Todo dia aparece gente nova na empresa; estamos com mais de 40 colaboradores.

    Sabemos também da nossa responsabilidade em devolver ao mundo aquilo que ganhamos. É por isso que criamos um projeto que já ajudou mais de 30.000 jovens de baixa renda no desenvolvimento pessoal para entrada no mercado de trabalho, promovendo o mesmo impacto que eu vivenciei quando adolescente. Os feedbacks são de encher o coração de alegria. E isso acontece também com colaboradores das empresas que atendemos.

    Diante desses números, hoje tenho duas certezas. A primeira é a de que meu Day1 aconteceu no exato momento em que aquela ferramenta de autoconhecimento me ajudou a enxergar algo em mim que nem eu mesmo era capaz de ver.

    E a segunda certeza, que se fortalece a cada dia, é a de que vamos transformar as pessoas por meio do autoconhecimento potencializando o aumento de produtividade nas empresas. Independentemente do crescimento, sei que ainda há muito, muito trabalho pela frente. Mas o sonho é grande o bastante para que a gente não desista de realizá-lo.

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    https://endeavor.org.br/eu-posso-ter-limites-mas-meu-sonho-nao-como-transformei-minha-empresa-numa-scale-que-cresce-11-ao-mes/https://endeavor.org.br/?p=26808Fri, 06 Oct 2017 22:55:42 +0000Eu posso ter limites, mas meu sonho, não: como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mêsEmpreender é um ato de coragem. Mas no meu caso, foi motivado por uma grande fobia. Sempre fui muito introvertido, desde criança. Quando eu tinha 16 anos, bem na época de entrada no mercado de trabalho, encontrava todos os entraves comuns à uma pessoa extremamente introvertida. Cheguei a ser diagnosticado com síndrome de fobia social. ...Endeavor BrasilAlessandro GarciaFri, 06 Oct 2017 19:55:42 +0000Alessandro GarciaEu posso ter limites, mas meu sonho, não: como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mêsEu posso ter limites, mas meu sonho, não: como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mês
    Como medir o desempenho dos seus processosComo Robert S. Kaplan disse: "Se você não pode medir, você não pode gerenciar". No que se refere a processos, ele não poderia estar mais certo.

    Pense nos seus processos como o motor de um carro. Por melhor que esse motor seja, se ele nunca sair da oficina ele não servirá para nada.

    O funcionamento de um processo é bastante parecido com um motor. A partir do momento em que ele é colocado em um carro, o que realmente interessa é saber se ele funciona direito.

    Para medir a performance de um motor existem alguns indicadores importantes, como por exemplo:

    • Quilômetros rodados por litro de combustível;
    • Potência;
    • Níveis de água e óleo;
    • Temperatura;
    • Quilometragem total;

    Com estes indicadores você consegue medir e analisar o desempenho do seu motor. Imagine que você está no banco do motorista dirigindo um carro com o motor que você construiu. Agora pense que você está fazendo isso com os olhos vendados, sem ouvir se o motor está funcionando, sem saber quanto combustível você tem ou a velocidade em que você está.

    Você pode usar a mesma abordagem ao gerenciar um processo. Existem algumas variáveis que você deve medir para analisar o desempenho do seu processo, sua produtividade e identificar a necessidade de melhorias.

    Como medir seus processos?

    Não é possível medir um processo no momento de sua implementação. Ele precisa estar rodando por alguns meses, durante os quais você coletará dados suficientes para começar a analisar sua produtividade e eficiência.

    Apenas após essa analise inicial é que você conseguirá pensar em formas de melhorar seu processo e torná-lo mais competitivo.

    Para entender seu processo mais facilmente, pense nele como uma equação:

    X1+X2+X3 = Y

    Variáveis de resultado (variáveis Y)

    Todo o processo que você construiu serve para guiar seu time na execução de uma determinada atividade com o objetivo de atingir um resultado. Como você poderia saber se está atingindo o resultado sem medir o processo?

    Antes de tudo você precisa determinar a forma de medir o resultado final do seu processo. Esta ou estas variáveis de resultado podem ser determinadas por lucro, unidades produzidas, novos clientes, tickets de helpdesk resolvidos, etc.

    Estas informações geralmente respondem três perguntas:

    • Quanto você produziu?
    • Qual foi a qualidade da entrega?
    • Quanto tempo levou?

    Ao avaliar a eficiência do motor de um carro, por exemplo, você medirá uma série de variáveis, como por exemplo: potência, quilômetros por litro, quanto tempo o carro demora para ir de 0 a 100km/h, dentre outras.

    Veja mais alguns exemplos de variáveis de resultado:

    • Máquina copiadora: quantidade de cópias por hora;
    • Linha de produção: quantidade de peças produzida por hora/dia/mês;
    • Pronto-socorro de um hospital: quantidade de pacientes atendidos por dia;
    • Vendedor: quantidade de novos clientes, renda gerada, margem de lucro.
    Variáveis de execução do processo (variáveis X)

    As variáveis Y são muito legais, elas são o objetivo final do processo, o motivo pelo qual ele existe. O problema é que você não consegue interferir diretamente nelas porque como o próprio nome já diz, elas são o resultado - são apenas dados decorrentes do funcionamento do processo.

    Medir somente o resultado final do processo é o equivalente a ficar parado observando o fim de uma linha de produção: você consegue ver o resultado, mas não consegue analisar os fatores que o afetam.

    Para garantir que o resultado final atinja suas expectativas (ou para interferir nele) você precisa gerenciar todos os elementos que o afetam. É o equivalente a ter um capô transparente para observar o funcionamento do motor do seu carro.

    Ao gerenciar todas as variáveis que interferem no seu processo você consegue prever o resultado. Interferir com uma ou mais variáveis X irá impactar o resultado final Y. Quando você mede e controla de perto as variáveis que afetam seu resultado ele se torna previsível.

    O caso da copiadora:

    Imagine que você é o dono de uma copiadora. Em uma semana específica do mês a performance de uma de suas máquinas copiadoras está abaixo do esperado (variável Y). Ao tentar investigar a situação é provável que você foque primeiramente nas variáveis Y: • Houve um problema com a qualidade das impressões? • Houve um problema com a quantidade de impressões?

    Continuando com a investigação você irá observar os fatores que podem ter afetado as impressões (variáveis X):

    • Tipo do papel;
    • Temperatura do papel;
    • Umidade do papel;
    • Nível do toner;
    • Posição do papel;
    • Jornada de trabalho do operador da copiadora.

    Gerenciando vendedores:

    Fica subentendido que, no que diz respeito à performance de um vendedor, existe uma correlação direta entre a qualidade de seu trabalho (variáveis X) e a quantidade de vendas (variável Y):

    • Vendedores que prospectam mais clientes vendem mais;
    • Vendedores que fazem mais reuniões com clientes vendem mais;
    • Vendedores que enviam mais propostas vendem mais;
    • Vendedores que respondem mais rápido vendem mais.

    Alguns indicadores de vendas mostram claramente que a forma que um vendedor lida com um potencial cliente influencia seu volume de vendas drasticamente:

    • Em média 44% dos vendedores desistem de um cliente após uma tentativa de follow up mesmo que 80% das vendas demandem pelo menos quatro follow ups;
    • Um vendedor tem até 9 vezes mais chances de fechar uma venda quando entra em contato com um potencial cliente dentro dos primeiros 5 minutos após a solicitação de contato;
    • 35% a 50% das vendas são atribuídas a vendedores que respondem mais rápido.

    Se o volume de vendas é a métrica utilizada para analisar o resultado de um vendedor (variável Y), não importa quão otimista você seja ou quantas velas tenha acendido para todos os santos, para garantir que no fim do mês todos os vendedores tenham atingido suas metas é preciso controlar as variáveis de execução do processo (variáveis X) que influenciam o resultado diretamente.

    No caso do vendedor você precisará medir também a quantidade e a qualidade dos insumos bem como avaliar se ele(a) está seguindo todos os passos do processo de acordo com as instruções.

    Variáveis de insumo (variáveis X):

    • Quantidade de leads;
    • Qualidade dos leads.

    Variáveis de execução do processo:

    • Quantidade de ligações feitas;
    • Quantidade de reuniões com clientes;
    • Quantidade de propostas enviadas.

    Caso você ouse ser um pouco mais específico (e aumentar a complexidade da análise):

    • Taxa de conexão (quantidade de contatos efetivos dividida pela quantidade de leads);
    • Quantidade de follow ups por lead;
    • Tempo médio de resposta a solicitações de orçamento;
    • Taxa de conversão (quantidade de vendas dividida pela quantidade de reuniões);
    • Duração média do ciclo de vendas (tempo decorrido entre o primeiro contato e a data de fechamento da venda).

    Variáveis de resultado (variáveis Y):

    • Quantidade de vendas fechadas por mês ($);
    • Quantidade de novos clientes;
    • Ticket médio;
    • Margem de lucro média (fechar vendas pequenas é diferente de fechar com desconto).

    Como você determina as variáveis que interferem na execução do seu processo (X) e representa sua produtividade final (Y)?

    Após desenvolver e implementar seu processo você precisa se fazer as seguintes perguntas:

    • Quais são as variáveis que você pode usar para medir a quantidade e qualidade dos insumos do seu processo?
    • Quais são as variáveis de execução que podem interferir no resultado final?
    • Como você pode gerenciar o impacto de cada variável (lembre dos exemplos da copiadora e dos vendedores);
    • Quais são as variáveis Y que representam a produtividade do seu processo?
    • Quais são as variáveis Y que representam a qualidade do seu resultado?

    Você pode fazer uma relação destas variáveis usando a mesma estrutura usada para criar seu processo, como o exemplo abaixo:

    Veja os outros artigos da série:

    Como criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOC

    A empresa precisa funcionar sem você: um guia para processos simples e eficientes

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    https://endeavor.org.br/como-medir-o-desempenho-dos-seus-processos/https://endeavor.org.br/?p=26705Fri, 06 Oct 2017 16:56:14 +0000Como medir o desempenho dos seus processosComo Robert S. Kaplan disse: “Se você não pode medir, você não pode gerenciar”. No que se refere a processos, ele não poderia estar mais certo. Pense nos seus processos como o motor de um carro. Por melhor que esse motor seja, se ele nunca sair da oficina ele não servirá para nada. O funcionamento de ...Endeavor BrasilAlessio AlioncoFri, 08 Dec 2017 15:21:18 +0000Alessio AlioncoComo medir o desempenho dos seus processosComo medir o desempenho dos seus processos
    [Ferramentas] 7 perguntas que todo empreendedor deve fazer sobre o futuroAlgumas provocações te ajudam a enfrentar o final do ano com um novo olhar.

    Surgiu de uma necessidade ou de uma vontade? Foi fruto da inquietação ou de uma oportunidade? Era a melhor alternativa ou a única saída? Seja qual for a razão que o trouxe até aqui, o mais importante é que agora você é um empreendedor. Parabéns! Hoje, 5 de outubro, é o seu dia.

    E nós sabemos: esse não é um trabalho das 9h às 17h. Empreender é um estilo de vida. Ou você se entrega por inteiro ou os resultados podem vir pela metade.

    Por isso, qualquer mudança ou evolução da sua empresa começa por você, empreendedor.

    O propósito do negócio é, antes de tudo, o que faz você levantar da cama todos os dias. A cultura da organização é formada a partir dos seus valores. O crescimento está ligado à sua ambição.

    Sendo assim, reserve um tempo hoje para se questionar sobre a trajetória que você vem construindo. Deixamos aqui algumas provocações -- com ferramentas que o ajudam a encontrar as respostas.

    1) O que você desejava conquistar quando escolheu empreender?

    Para você, empreender é um meio para conquistar o quê? Para muitos é autonomia, crescimento e liberdade. Para outros, é lucro, reconhecimento e poder. Pode ser também uma forma de transformar o mundo e criar algo maior que você. Essa pergunta não tem resposta certa ou errada. O mais importante é continuar se questionando. Até porque empresas abrem, fecham, pivotam. Mas você, empreendedor, precisa ter consciência do seu propósito: isso vai dar energia para continuar a jornada.

    Use a ferramenta de Propósito Pessoal para guiar suas reflexões. Com ela, você será guiado para enxergar as verdadeiras razões que o levaram a empreender (e alinhar essa motivação à missão e à visão da sua empresa).

    2) Qual é a sua verdadeira batalha?

    Nenhuma empresa nasceu para combater um líder de mercado e vencer a concorrência. Esse é o COMO ela atinge o seu propósito. A verdadeira luta está em desafiar as tradições e propor novos modos de viver. Para a MaxMilhas, é desafiar o mito de que viajar é caro e para poucos. Para a Geekie, é mostrar que a educação em escala também pode ser adaptativa e personalizada. Já para o dr.consulta, a luta é para salvar vidas, provando que é possível oferecer acesso à saúde por preços acessíveis.

    E na sua empresa, que batalha vocês querem vencer?

    Essa resposta vai ajudá-lo a responder em seguida mais duas perguntas: onde jogar e como vencer? Esses são os pilares da estratégia.

    Conheça o novo curso de Planejamento Estratégico apresentado pelo mentor Daniel Castello e aprofunde-se em cada uma dessas perguntas para desenhar sua estratégia.

    3) Esse é o melhor uso possível do seu tempo?

    A todo momento fazemos uma escolha: como eu posso usar o tempo que tenho disponível para fazer o melhor que eu puder?

    Escrever um e-mail para a sua gerente de vendas é algo bom. Porém, conversar pessoalmente com ela pode ser muito melhor. Comer sozinho é bom. Mas almoçar com a sua equipe é melhor ainda.

    Existem milhares de coisas que você poderia fazer nesse exato momento. Começar seu planejamento estratégico, rever os números do mês, conversar com um cliente, dar um feedback para uma pessoa da sua equipe...Mas qual é a "melhor" coisa que você poderia fazer agora?

    Tenha isso em mente ao criar sua agenda da semana. E use a Matriz de Gestão do Tempo para priorizar o que é realmente importante para você e o seu negócio.

    4) Que decisões você precisa tomar hoje para construir uma empresa de 100 anos?

    Tudo muda quando você passa a gerir sua empresa para que ela dure 100 anos. O crescimento precisa ser sustentável, mesmo que você tenha que recusar uma demanda imediata de um cliente. A cultura tem que ser forte para sobreviver por diferentes gerações de líderes. A participação do investidor é definida com cautela. E o plano de sucessão é pensado para que a empresa continue crescendo quando você sair da operação.

    Se hoje a sua visão de futuro está muito associada à estratégia do seu negócio, é preciso fazer um Planejamento Estratégico Pessoal. Faça sua análise SWOT pessoal, encontre oportunidades para se desenvolver e trace um plano que possa alinhar as ambições do seu negócio com o que você deseja conquistar no futuro.

    5) Quando foi a última vez que você se sentiu em estado de fluxo?  

    Artistas, músicos e empreendedores costumam se sentir assim. O fluxo é um estado mental de intensa concentração, quando você está tão focado no que faz que perde a noção da hora, do espaço e do mundo. Você abaixa a cabeça para fazer o que precisa ser feito e quando a levanta novamente não sabe se passaram 20 minutos ou duas horas. Nesse estado, você se sente extremamente motivado e usa suas competências e habilidades na máxima potência.

    É natural que o tempo diminua esse estado de fluxo. Mas quem é empreendedor nato não consegue viver por muito tempo longe disso. Por isso, essa ferramenta chamada de Fluxo do Comportamento Empreendedor o ajuda a relembrar que atividades o fazem atingir o estágio máximo das suas habilidades pessoais e a manter a atitude empreendedora.

    6) Sua empresa está pronta para crescer 10 vezes mais?

    Se um cliente batesse na sua porta hoje disposto a comprar 10 vezes mais o volume de mercadorias que ele compra hoje, você teria como entregar? Ou se sua empresa aparecesse em uma grande emissora hoje, o time de atendimento daria conta das ligações?

    Daniel Pereira, fundador da Fala Clara, uma plataforma de mentoria virtual, conta que "escalar não é apenas o resultado de sorte, muito trabalho ou muito dinheiro para investir em marketing. Escalar é uma arte. É saber operar em alta frequência. É saber lidar com alto volume de operações de forma suave e com o menor número de recursos que você puder utilizar. "

    Quem cresce, se prepara, estuda o mercado e estrutura a empresa. Para, então, pisar no acelerador.

    O questionamento sobre o crescimento é tão fundamental que a Endeavor vai dedicar um evento inteiro só para te ajudar a encontrar essa resposta. No dia 27 de outubro, acontece o Scale-Up Summit, um evento online que reúne as empresas que mais crescem no país para colocar negócios e convicções à prova. Lembra da provocação lá de cima para você fazer o "melhor" uso possível do seu tempo? Com certeza, esse será um bom investimento.

    7) Como você vai motivar o lavador de pratos?

    Até aqui nossas provocações foram relacionadas a você e à estratégia da sua empresa. Mas não há estratégia que sobreviva sem um bom time para executá-la. Por isso, a motivação da sua equipe precisa ser preocupação sua.

    Parece simples falar de engajamento quando seu funcionário tem plano de carreira, benefícios e um senso de propósito claro com seu trabalho. Mas, e no caso das profissões mais operacionais, em que essa relação não costuma ser tão direta? Para o consultor americano Bill Keena, só existe uma resposta correta para a pergunta acima.

    "Se meu funcionário está sobrecarregado, eu vou arregaçar as mangas e começar a lavar os pratos junto com ele."

    Está aqui uma boa reflexão: eu sou o tipo de líder que ajuda a lavar a louça ou que aponta para os pratos que estão sujos? Nesse eBook, desconstruímos o mito do Líder Inspirador para trazê-lo à sua realidade com atividades práticas que podem envolver e motivar seu time em direção a um mesmo objetivo.

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    https://endeavor.org.br/7-perguntas-que-todo-empreendedor-deveria-fazer-sobre-o-futuro-2/https://endeavor.org.br/?p=26794Thu, 05 Oct 2017 10:45:53 +0000[Ferramentas] 7 perguntas que todo empreendedor deve fazer sobre o futuroAlgumas provocações te ajudam a enfrentar o final do ano com um novo olhar. Surgiu de uma necessidade ou de uma vontade? Foi fruto da inquietação ou de uma oportunidade? Era a melhor alternativa ou a única saída? Seja qual for a razão que o trouxe até aqui, o mais importante é que agora você é ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 08 Dec 2017 15:14:07 +0000Endeavor Brasil[Ferramentas] 7 perguntas que todo empreendedor deve fazer sobre o futuro[Ferramentas] 7 perguntas que todo empreendedor deve fazer sobre o futuro
    Gerenciando os conflitos entre canais de vendas: a experiência da PuketQuando sua empresa cresce, os conflitos entre canais de vendas só aumentam. E esse é um bom indicador. Descubra o porquê.

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    Por muitos anos, gerenciar conflitos de canais fez parte do meu dia a dia. Nas experiências que tive à frente da Hope, Scala, Trifil, Puket e, atualmente, LePostiche, percebi que alguns desafios são comuns ao varejo quando começamos a expandir os canais de vendas.

    Os canais têm o desafio de reduzir a distância entre o fabricante e o consumidor final, criando capilaridade para garantir a disponibilidade do seu produto por meio de uma cobertura geográfica mais ampla. E se você quer crescer, precisa diversificar esses canais, com a sensibilidade de equilibrar os interesses de todos os parceiros -- e os seus -- para garantir que um não canibalize o outro e todos trabalhem pela construção da sua marca.

    Na prática, a relação do fabricante com os canais de vendas é muito sensível. Na Puket, empresa em que atuei como Diretor Comercial por 10 anos, enfrentamos esse desafio de perto. E os aprendizados que tive com essa experiência, compartilho agora com você.

    Mindset industrial

    Quando eu cheguei à Puket, em meados dos anos 2000, a empresa era uma indústria de meias. Nosso principal canal de distribuição era por meio de representantes comerciais que vendiam nossos produtos em lojas multimarcas, supermercados e lojinhas de bairro.

    Na época, atendíamos milhares de PDVs no país, mas éramos uma organização com um mindset essencialmente industrial.

    Entre 2000 e 2001, surgiu a necessidade de trabalharmos melhor o branding da Puket, construindo uma marca de referência. Até para nos diferenciarmos de duas gigantes concorrentes: a Scalina, detentora da marca Trifil, e a Lupo -- indústrias com capacidade de produção vinte vezes maior que a Puket, só para você ter uma ideia.

    Nascia ali a ideia de criarmos a loja da Puket. Inicialmente, pensamos em montar um quiosque por conta da relação custo x benefício por metro quadrado; mas logo descartamos a possibilidade, já que não conseguiríamos mostrar todo o portfólio da marca neste formato.

    Apostamos no conceito de lojas franqueadas com open-front, ou seja, sem vitrine, mais convidativas e abertas. O projeto chegou a ser desenhado pelo arquiteto Marcelo Rosenbaum para que fosse um templo da marca, um espaço para concretizar o posicionamento e criar uma experiência singular aos clientes. Se até então, nosso ponto de venda era compartilhado com outras marcas, agora a loja era inteiramente nossa. Uma conquista que fez todos comemorarem!

    Todos, menos os revendedores.

    Depois de abrir as primeiras lojas, veio o conflito: como as franquias conviveriam com os revendedores sem que um ocupasse o espaço do outro? Era possível criar uma convivência pacífica? Os clientes das lojas multimarcas começaram a entender que eram nossos concorrentes.

    Eles nos confrontavam dizendo: “Você vai querer tirar minha venda com a sua loja”.

    Ali percebemos a importância de estabelecer as regras de convivência desde o início; regras de gestão de canal para que esses conflitos não limitassem nosso crescimento, e todos os parceiros pudessem conviver melhor.

    Não tente evitar o conflito de canais

    Em meados de 2010, tínhamos cerca de 100 franquias, posicionadas nos melhores shoppings do Brasil, e 10 mil revendedoras de varejo sendo lojas multimarcas ou grandes magazines como Renner, C&A, Pernambucanas e Lojas Marisa.

    Com esse número de parceiros, ficava cada vez mais desafiador entender as especificações e regras de cada canal.

    Nunca quisemos fugir dos conflitos, mas sim melhorar a forma como os gerenciamos.

    Sempre acreditei que, se você não tiver conflitos entre canais, significa que não está explorando o mercado no potencial que deveria. É preciso criar uma estratégia para atenuar o atrito entre os parceiros, mas esse é um indicador importante para você saber se está chegando no limite de convivência -- e no limite de cobertura geográfica e capilaridade que sua marca é capaz de ter.

    Quando você sentir que está cada vez mais próximo desse limite, crie uma estratégia de gestão dos canais de vendas.

    Sugiro um passo a passo para você começar:

    1) Estabeleça a intenção estratégica da marca em cada canal

    No caso da franquia, nossa intenção era posicionar a marca para criar diferenciação. Por isso, trabalhamos o branding e a experiência da loja do jeito como entendíamos que deveria ser, com alto nível de controle dos pontos de contato.

    Já os revendedores multimarcas pequenos, as lojas de bairro, nos davam capilaridade. Com os PDVs espalhados pelo país, atendemos do Oiapoque ao Chuí, o que nunca conseguiríamos fazer dependendo apenas das franquias. Porém, o desafio aqui era manter a capilaridade, sem perder a identidade de marca. Isso significou criar formatos diferentes de gôndolas e displays. Desenvolvemos, por exemplo, displays modulares de até 10 metros quadrados, quase como uma mini loja Puket, para magazines locais e lojas de calçado infantil. Também criamos o conceito “Aqui tem Puket” que destacava a marca, em meio a tantas outras.

    Um terceiro canal importante era por meio dos atacadistas. A venda por atacado em grandes regiões comerciais como Bom Retiro e 25 de março nos ajudou a alcançar ainda mais lojas multimarcas, algo que nossos revendedores sozinhos não conseguiriam fazer.

    Por fim, os grandes magazines, como Renner, Riachuelo e Walmart, nos ajudavam a aumentar nossa competitividade, por meio da escala de produção e do grande volume comprado.

    A partir daí, quando você tiver clara a intenção de marca para cada canal…

    2) Defina o portfólio de produtos de cada um

    Assim que desenhamos um mapa contendo os nossos canais de venda -- e seus perfis --, definimos os produtos que estariam disponíveis em cada um deles. O portfólio comum estaria presente em todos os canais, era a espinha dorsal da marca. Já o portfólio de branding seria encontrado apenas nas lojas franqueadas.

    Na prática, dividimos assim:

    Franquias - tinham acesso a todo portfólio Lojas multimarcas - 70% do portfólio Grandes magazines - 20 a 25% do total

    Mas, como garantir que o par de meias vendido na loja do shopping e na loja do bairro teria o mesmo preço?

    3) Gerencie os conflitos de precificação

    O mark-up (o quanto do preço de um produto ou serviço está acima daquilo que ele custa para ser obtido) variava de acordo com cada canal. Nas franquias, é de 2,5%, uma vez que o preço é 100% controlado. Já nos grandes magazines esse mark-up cai para 2%, enquanto que, nos revendedores multimarcas, não temos controle algum.

    O que fazíamos era entregar ao revendedor uma tabela de sugestão. Um verdadeiro acordo de cavalheiros. Caso surgisse uma reclamação de que ele não estava seguindo a política de preços combinada, nós fazíamos a intervenção.

    Na prática, os franqueados eram nossos maiores guardiões. Um franqueado de Campinas, por exemplo, descobria que um lojista fora do shopping estava vendendo mais barato. Então, nossa equipe ia conversar com ele, para convencê-lo a mudar o valor, sob pena limite de parar de vender para ele.

    Nos magazines, a coisa também não é fácil porque a relação de forças é desigual. Geralmente funciona bem, mas às vezes tínhamos dificuldade em fazê-los cumprir algum acordo. Exatamente por isso o portfólio é menor.

    4) Assuma o papel de regulador

    É fato: conflitos não se evitam, mas se gerenciam. E nós sempre acreditamos na força do convencimento, nunca na do “top down”. Até porque não temos capacidade de agir sobre o mercado de maneira impositiva.

    5) Faça a gestão de estoque com planejamento e antecedência

    Para atender a todos os canais sem deixar a mercadoria parada na fábrica, não dá para provisionar o estoque. Você precisa ter certeza do que vai vender, com antecedência.

    Nos canais multimarcas, as vendas são de baixo volume e modelos variados, por isso os representantes pegam pedidos com prazo médio de 30 dias de entrega.

    Já nos magazines, o volume é muito maior e de poucos modelos. É feito, então, um planejamento antecipado de 90 a 120 dias, dependendo do volume. E a relação com eles não tem margem de erro: se você não cumpre a data de entrega combinada, pode até ser penalizado com multas.

    Por fim, os franqueados participam de showrooms trimestrais para conhecer a nova coleção e trabalham com planejamento prévio de demanda.

    6) Desenhe metas desafiadoras, mas nunca ultrapasse sua capacidade produtiva

    Em vez de desenhar a meta e depois entender o que precisamos produzir para alcançá-la, nós fazíamos o contrário. As lideranças sentavam juntas para entender qual era nossa capacidade produtiva possível, não só de maquinário instalado, mas também capital de giro, recursos humanos, revisando a teoria das restrições e todos os gargalos que tínhamos.

    Chegávamos em um número que era de, por exemplo, 15 milhões de pares ao ano.

    A partir desse volume, tínhamos que entender os sublimites. Meia masculina só posso fazer 1 milhão; de bebê posso até 7 milhões, feminina meu limite é 8 milhões…

    Com isso desenhado, nós fazíamos a distribuição entre os canais, formando uma combinação que trouxesse maior margem para a empresa.

    De forma resumida, o desenho de metas envolvia:

    - Limite de produção - Capacidade de absorção de cada canal de vendas - Margem de lucro do portfólio

    Mas, quanto mais combinações surgiam, mais conflitos precisavam ser definidos. Por exemplo, eu consigo vender um volume maior de meia esportiva para magazines, mas se eu fizer uma meia diferenciada para multimarcas, minha margem vai ser muito maior.

    O que conta não é apenas o volume, mas sim o volume com boa margem de lucro.

    7) Organize seu time para cuidar dos relacionamentos com cada canal

    Na época em que trabalhei na Puket, nós tínhamos três divisões:

    Franquias: o Gerente de Operações com seu time trabalhava ajudando o franqueado com estratégia de vendas para garantir o sell-out, ou seja, que ele consiga vender a mercadoria que comprou de nós.

    Multimarcas: tínhamos representantes de vendas, gerentes regionais e um gerente nacional responsáveis pela meta de vendas das lojas multimarcas.

    Magazines: eram seis gerentes de contas, ou seja, pessoas responsáveis pelo relacionamento com as grandes redes. Uma pessoa cuidava da relação com Renner e Riachuelo; outra de Lojas Marisa e Pernambucanas; outra olhava para Pão de Açúcar e Walmart, e assim por diante.

    O exemplo que trago da Puket vi se repetir também em outras marcas de varejo com as quais trabalhei. Seja qual for o segmento ou tamanho de mercado que você ocupe, fique atento também aos três erros mais comuns de quem enfrenta conflitos entre canais.

    1) Falta de transparência

    Na Puket, sempre fomos muito transparentes com todos os parceiros. Principalmente os franqueados: eles sempre souberam quais eram nossas estratégias. Desde o primeiro dia em que pensaram em ter uma franquia sabiam que existiam multicanais e que nosso compromisso era minimizar os possíveis atritos.

    Quando você tenta fingir que está tudo bem e não traz as pessoas para a solução, você terá um crítico, e não um parceiro.

    2) Estratégia de médio e longo prazo

    A visão da franquia e do multicanal é importante para a empresa no longo prazo. Mesmo que, para isso, você tenha que abrir mão de uma venda aqui ou ali.

    Porém, as empresas costumam ter uma visão de curto prazo. Se um grande cliente se coloca contrário a uma estratégia sua, é preciso pesar o impacto disso no futuro da empresa, para que você não se torne refém dele.

    Na Hope, por exemplo, chegamos à conclusão de que não queríamos mais exibir nosso produto em magazines e supermercados. Tomamos uma decisão difícil. Abrimos mão de vender um grande volume para uma grande varejista porque o posicionamento de marca não era saudável usando esse canal.

    O problema é que, durante uma crise, as organizações passam a pensar em curto prazo.

    Certa vez, em uma palestra, perguntaram ao José Galló, da Lojas Renner: o que vocês fizeram para crescer em 2016? E ele respondeu: “Nós não fizemos em 2015 ou em 2016; estamos fazendo há 10 anos”.

    A todos os empreendedores, essa é minha maior recomendação: seja qual for a natureza do seu negócio e da estratégia de vendas, olhe um horizonte maior. E gerenciar os conflitos de canais será parte do caminho de crescimento.

    Para se aprofundar, baixe:

    Planejamento de Vendas Inteligente - O guia para vender mais na hora certa

    Branding: Qual a alma da sua empresa?

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    https://endeavor.org.br/gerenciando-os-conflitos-entre-canais-de-vendas-experiencia-da-puket/https://endeavor.org.br/?p=26702Tue, 03 Oct 2017 23:00:12 +0000Gerenciando os conflitos entre canais de vendas: a experiência da PuketQuando sua empresa cresce, os conflitos entre canais de vendas só aumentam. E esse é um bom indicador. Descubra o porquê. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Por muitos anos, gerenciar conflitos de canais fez parte do meu dia a dia. Nas experiências que tive ...Endeavor BrasilCarlos Eduardo PadulaWed, 29 Nov 2017 00:07:13 +0000Carlos Eduardo PadulaGerenciando os conflitos entre canais de vendas: a experiência da PuketGerenciando os conflitos entre canais de vendas: a experiência da Puket
    Mentoria Online com Romero Rodrigues | A real sobre investimentosTivemos um bate-papo com o Romero Rodrigues sobre como levantar capital para o seu negócio. Você precisa mesmo de um investidor? Como abordar um? E como saber se a negociação é uma furada? Romero é a pessoa ideal para orientar você: o Buscapé Company, empresa fundada por ele, fez mais de 20 aquisições e recebeu 4 rodadas de investimento em 16 anos. Hoje, ele atua como diretor do fundo Redpoint Eventures, o primeiro fundo de capital de risco brasileiro totalmente financiado por firmas do Vale do Silício. Na mentoria online, que você pode assistir acima, tire dúvidas como: - Crescer só com o próprio caixa ou buscar recursos com investidores ou bancos? - É melhor recorrer ao banco ou buscar um investidor? - O que um investidor espera de um negócio? - Qual é o momento e modo certo de abordar um investidor? - Quais os percentuais da empresa você deve ceder em cada nível de investimento? - Como é a vida real após uma rodada de investimento? Aprofunde-se com esses materiais: Passo a passo: Pitch para investidores Modelo de Termsheet Guia do acesso a capital]]>https://endeavor.org.br/mentoria-online-com-romero-rodrigues-real-sobre-investimentos/https://endeavor.org.br/?p=26774Tue, 03 Oct 2017 15:41:53 +0000Mentoria Online com Romero Rodrigues | A real sobre investimentosTivemos um bate-papo com o Romero Rodrigues sobre como levantar capital para o seu negócio. Você precisa mesmo de um investidor? Como abordar um? E como saber se a negociação é uma furada? Romero é a pessoa ideal para orientar você: o Buscapé Company, empresa fundada por ele, fez mais de 20 aquisições e recebeu ...Endeavor BrasilRomero RodriguesFri, 08 Dec 2017 15:26:56 +0000Romero RodriguesMentoria Online com Romero Rodrigues | A real sobre investimentosMentoria Online com Romero Rodrigues | A real sobre investimentosComo é o planejamento estratégico de uma empresa que cresce 30% ao mês?Entenda como o empreendedor Tiago Dalvi usa o planejamento trimestral e o método de OKRs para impulsionar o crescimento da sua empresa, o e-commerce Olist.

    Quando seu negócio não está crescendo, é mais fácil propor uma mudança de caminho. Os números de cada mês te forçam a repensar a rota e experimentar uma nova estratégia.

    Porém, o pior que pode acontecer é sua empresa desacelerar o crescimento lentamente. Você acaba se acostumando com os números menores, culpa a crise, um cliente ou um acontecimento externo e vai parando de sonhar. Todos os seus recursos, se usados na máxima potência, poderiam fazer sua empresa voar alto, mas o seu voo hoje é de galinha.

    No segundo artigo da série especial de Planejamento Estratégico para empresas de alto crescimento, Tiago Dalvi, empreendedor do Olist, conta como encurtou o ciclo de planejamento para ganhar velocidade na tomada de decisão.

    Planejamento é guia para ser consultado todos os dias

    Empreendedor: Tiago Dalvi Empresa: Olist Setor: E-commerce Número de funcionários: 96 Cresce 6 vezes ao ano

    No Olist, nós não tínhamos ideia de como a velocidade de crescimento muda a perspectiva sobre a estratégia. Mas, na prática, muda completamente. Nas Scale-Ups, a velocidade é tão alta que o planejamento não pode ser algo escrito em pedra. Ele se parece mais com riscos na areia que estamos dispostos a mudar quando for preciso.

    Se uma empresa cresce de 8 a 10% por semana, como é o nosso caso, é quase impossível saber o que vai acontecer no fim da semana, imagine no final do ano?

    Por isso, nosso ciclo é mais curto e o acompanhamento do plano acontece mais de perto. Definimos uma meta anual bastante agressiva, assim quebramos em trimestre e depois em semana para acompanhar dia a dia.

    Meta do Ano A meta é como um tiro na lua para inspirar o time a ir além!

    Quando determinamos a meta, não significa que sabemos exatamente o que é preciso para chegar lá, mas, em geral, temos uma ideia de estratégia e vamos descobrindo os detalhes ao longo do caminho.

    Isso porque a inércia tem velocidade. Se dependermos só dela, crescemos 5% ao mês.

    Nosso desafio é confrontar a inércia para crescer mais rápido. Por isso, nos provocamos a crescer 25% ou 30% todo mês. Não que esse número tenha surgido do nada. Não damos espaço para o achismo. Mesmo a meta mais agressiva tem um racional por trás. Planejamento Trimestral

    A cada trimestre definimos quais são os objetivos a serem conquistados nos próximos 90 dias. Normalmente, 20 dias antes de terminar um trimestre, já começamos as discussões para entender o que fez sentido e quais são as prioridades do trimestre seguinte.

    Esses objetivos são divididos por área e por squad. Com isso em mente, envolvemos cada área para que o próprio time pense o que será feito para atingir esse objetivo, por meio dos OKRs.

    Por exemplo:

    Objetivo: Melhorar a experiência dos usuários na plataforma Resultado-chave: Diminuir o tempo de carregamento da página para 2 segundos

    Em geral, trabalhamos com o Conselho do Olist para validar os objetivos estratégicos e, em seguida, levar para a equipe definir seus resultados-chave. Quando o time nos devolve esse exercício, nós fazemos uma provocação para sonharem maior.

    Ninguém nunca fica confortável com os OKRs definidos, e isso é proposital. Esse é o momento de sair da zona de conforto e pensar em todas as maneiras possíveis de estressar os resultados-chave para atingir o objetivo.

    Orçamento

    Para desenhar o orçamento envolvemos também todas as áreas, entendemos as dificuldades do último ano e de cada trimestre, o que foi legal e o que faltou, e colocamos tudo isso na proposta seguinte.

    No primeiro trimestre, sabemos que vamos seguir mais à risca o que foi projetado, mas, a partir daí, é uma loucura. Em 2017, por exemplo, já estamos experimentando a 14ª versão do orçamento.

    Se você não adaptar o orçamento, pode limitar o crescimento.

    Todo dia, o gestor financeiro olha esse orçamento confrontando o resultado com o planejado. Como nós dependemos de entregar resultado para crescer com base no caixa e não apenas em investimento, esse exercício é fundamental. Não podemos confiar que vamos ter dinheiro indefinidamente e que tudo vai dar certo no final. Todas as nossas projeções de orçamento são bastante conservadoras.

    Métricas

    No Olist, nós somos agressivos com as metas, mas muito pé no chão com as métricas.

    Todas as áreas têm acesso à ferramenta de Business Intelligence, sendo que 70% do time sabe fazer uma Query e mexer com banco de dados. No total, temos 250 métricas monitoradas, juntando todas as áreas. Temos cerca de 5 métricas globais que todos na companhia devem saber e acompanhar diariamente. As demais são métricas operacionais e de cada área.

    Rotinas

    Na prática, nossa agenda tem alguns checkpoints semanais que podem servir de inspiração para você também implementar:

    Reunião Gerencial Toda segunda-feira (1 hora) Foco: operação, resultados e momento de recalibrar a rota da semana

    Reunião de Área Uma vez por semana (1 hora) Foco: manter o time atualizado das prioridades

    Town Hall Meeting Toda sexta-feira (45 minutos) Foco: inspirar e fortalecer o time, compartilhar ansiedades e falar de possíveis ajustes de rota.

    Reunião com Conselho Toda terça-feira (30 minutos) Foco: manter o Conselho atualizado, discutir rotas, negociações e burning questions (prioridades e principais desafios).

    Somos muito focados em operação e foi isso nos trouxe até aqui. Por isso, seja qual for o método de planejamento que você escolha utilizar, tem um aprendizado que levo comigo: não existe mágica, nem sorte. Existe sempre um planejamento bem executado.

    O que dizem os mentores? Por Cassio Casseb

    Os achismos podem levar a caminhos errados. Quando a empresa está crescendo, o empreendedor está eufórico. Ele se sente no topo, o que, muitas vezes, faz com que simplesmente passe a 'achar as coisas'. Sem perguntar para alguém com mais experiência, sem fundamentar, sem testar ou embasar suas decisões em dados do ambiente.

    Nesse momento, o empreendedor começa a errar por falta de humildade.

    O planejamento obriga o empreendedor a ver o que é importante e a hierarquizar, assim como o Olist tem feito, baixando o grau de achismo. Com essa perspectiva, mesmo que o dono 'ache' alguma coisa, se não está nas prioridades, nem previsto no orçamento, o time se sente mais encorajado a questionar a decisão.

    O achismo por si só é imprevisível. Ele pode ser a melhor coisa da empresa e, ao mesmo tempo, a pior. Porque o empreendedor, por feeling, pode acertar durante cinco anos, mas errar dois seguidos - e isso pode levar ao fim da empresa.

    Conheça os outros artigos da série especial de Planejamento Estratégico para 2018 clicando aqui e aprofunde-se no tema com o novo curso gratuito de Planejamento Estratégico, apresentado pelo mentor Daniel Castello.

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    https://endeavor.org.br/como-e-o-planejamento-estrategico-de-uma-empresa-que-cresce-30-ao-mes/https://endeavor.org.br/?p=26735Fri, 29 Sep 2017 22:01:19 +0000Como é o planejamento estratégico de uma empresa que cresce 30% ao mês?Entenda como o empreendedor Tiago Dalvi usa o planejamento trimestral e o método de OKRs para impulsionar o crescimento da sua empresa, o e-commerce Olist. Quando seu negócio não está crescendo, é mais fácil propor uma mudança de caminho. Os números de cada mês te forçam a repensar a rota e experimentar uma nova estratégia. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 13 Dec 2017 23:14:38 +0000Endeavor BrasilComo é o planejamento estratégico de uma empresa que cresce 30% ao mês?Como é o planejamento estratégico de uma empresa que cresce 30% ao mês?
    Como o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividadeÉ possível crescer sem perder eficiência? Darci Schneid desconfiava que não. Mas um amplo trabalho de consultoria vem mudando essa percepção -- e a realidade da empresa.

    Você já deve ter lido ou ouvido falar da Sirtec por aqui. Seja por meio deste artigo, que conta a história de seu criador, Darci Roberto Schneid, ou deste, a empresa vem construindo uma linda história no setor de sistemas elétricos -- a ponto de, hoje, ser avaliada como uma das melhores organizações para se trabalhar na região sul do país.

    Só que, assim como acontece com qualquer empresa que cresce de forma consistente, os desafios também mudam de patamar. Um deles, mais recente, dizia respeito à relação crescimento X produtividade. Darci estava apreensivo com a perspectiva de crescer e se tornar menos produtivo.

    A razão do medo era uma só: eficiência. “Nosso negócio é resolver bem o problema dos clientes, construindo e fazendo a manutenção de redes elétricas de forma eficiente”, conta Darci. “No entanto, começamos a perceber que, com o conhecimento e com o método que tínhamos, estávamos chegando a um limite de produção em campo.”

    O limite foi atingido. E agora?

    Dito e feito. Aquele limite previsto por Darci fora atingido, e, diante das dúvidas sobre crescer e manter a qualidade na produção, ele saiu em busca de ajuda. Que veio na forma de um projeto realizado em conjunto com a consultoria Falconi, e que já está dando resultados significativos para a empresa.

    A primeira etapa deste processo foi a identificação dos principais gargalos de crescimento da Sirtec. Ou, como afirma Fausto Pimentel, consultor da Falconi, “o diagnóstico para identificar as lacunas, que são as diferenças entre o resultado atual da empresa e o melhor patamar possível, tendo como referência o mercado em que ela atua”.

    No caso da Sirtec, foram definidos dois desafios principais: a formação de novos líderes e o setor de Operação, cujos processos foram saindo do controle à medida que a empresa crescia.

    Definindo as metas e usando os ciclos PDCA/SDCA

    De posse desses desafios, ou lacunas, vem o momento de definir as metas para resolvê-los. “A meta é o patamar ao qual a empresa precisa chegar para preencher a lacuna”, conta Fausto. Para isso, foram usados dois métodos: o ciclo PDCA, ou Plan-Do-Check-Act/Adjust (Planejar-Fazer-Verificar-Agir, ou Planejar-Fazer-Verificar-Ajustar), e SDCA, ou Standard-Do-Check-Act/Adjust (Padronizar-Fazer-Verificar-Agir/Ajustar).

    Para conhecer mais sobre PDCA, recomendamos a leitura deste nosso artigo. Já o ciclo SDCA implica definir o padrão, definir a meta para aquele padrão, depois aplicá-lo. De acordo com Fausto, aqui “é necessário muito treinamento para checar se o padrão está sendo seguido ou não, e se o resultado foi alcançado”. Isso tudo deve ser monitorado por meio de reuniões periódicas: diárias, semanais, mensais etc.

    Fausto enfatiza que, para se resolver um problema, os dois ciclos são indispensáveis -- primeiro o PDCA, depois o SDCA (planejamento precedendo a parametrização).

    Diminuindo o turnover em áreas estratégicas

    No caso do RH, foi constatado que havia problemas já na contratação. Assim, com o auxílio da Falconi, Darci definiu que, para formar melhor seus líderes, a empresa deveria olhar para aqueles colaboradores que se destacam, encontrar o que eles têm em comum e, a partir daí, criar um perfil ideal de contratação.

    Outro ponto que merecia atenção era o do turnover. É fato que muitas empresas sequer medem a taxa total; no entanto, as lacunas da Sirtec mostraram que o turnover de cargos estratégicos (em que o treinamento requer investimentos importantes) devia ser drasticamente reduzido. Os eletricistas, por exemplo: “o turnover tem que ser zero”, afirma Darci. A empresa então desenvolveu mecanismos de reconhecimento para isso.

    A inspiração que vem da Ambev

    Um exemplo que inspirou a formação de lideranças da Sirtec foi o da Ambev. De acordo com Fausto, no início, todo o processo de recrutamento da empresa tinha oportunidades de melhoria. “Era recorrente a contratação de pessoas ambiciosas para cargos estritamente operacionais”.

    Foi um longo processo, é verdade. “Foram necessários 13 anos para a formação de um pipeline de lideranças na Ambev”, revela Fausto Pimentel. “Foi montado um esquema para se observar os principais talentos e acompanhar o desenvolvimento deles, de modo a parametrizar”. No final, deu muito certo. “Depois de algum tempo, você acaba tendo uma ‘chuva’ de gente boa dentro de casa”.

    Voltando à Sirtec, uma decisão importante, nesse sentido, foi a formação de um time técnico interno que se tornou responsável por disseminar e multiplicar todo o conhecimento do projeto. “Eles criam a inteligência e a repassam para as pessoas”, conta Darci.

    Vender bons serviços = vender bons processos

    Já com relação aos processos, a questão do SDCA foi crucial. Porque, como Darci lembra, “uma empresa de serviço vende processos, e por isso o processo tem que ser impecável, perfeito e padronizado.”

    A constatação foi a de que os processos da Sirtec precisavam ser constantemente melhorados e adaptados, de modo a incluir possíveis alterações de contexto que podem ocorrer (por exemplo, no caso de a instalação ser realizada em terrenos rochosos).

    O treinamento, assim, ganhou ainda mais importância. Fausto lembra que, “sob as mesmas circunstâncias, o colaborador só não cumpre o procedimento se não for bem treinado”. A falta de treinamento levará ao não-cumprimento de um procedimento -- que, por sua vez, fatalmente levará ao insucesso da empresa.

    Outro ponto indispensável para aprimorar os processos é o registro. “O que é essencial tem que estar registrado”, conta Fausto. Assim sendo, “os principais processos têm que estar muito bem desenhados em manuais, vídeos para treinamento etc”, ressalta ele.

    E quanto à resistência do time?

    Todo esse projeto é amplo, complexo e, para ser bem-sucedido, precisa da adesão dos colaboradores. Mas como lidar com a possível -- e muitas vezes inevitável -- resistência?

    Fausto é enfático: “com boa liderança”. De acordo com ele, “não há outra forma. E um bom líder é aquele que bate meta, com o time, fazendo o certo”. Alcançar metas, por exemplo: atribuir metas baseadas em lacunas -- promover o domínio do método pela equipe -- promover a aquisição do conhecimento técnico.

    O consultor da Falconi lembra, também, que resistência se combate com conhecimento. “O papel do líder é dar a demanda, apresentar uma meta bem definida”. E evoca, mais uma vez, a importância da preparação na aquisição desse conhecimento: “o empreendedor tem que gerar fontes de conhecimento como cursos, consultorias, livros e até viagens”.

    Mas o que faz um projeto como esse ser bem-sucedido e aceito pelo time? Para Darci, aí entra o papel do empreendedor. Ele precisa se envolver diretamente para demonstrar para o time o quanto é importante. Assim, com o tempo, quando os resultados começarem a aparecer, os argumentos se fortalecem e fica mais difícil do time resistir à mudança. No fundo, a cultura da empresa tem que ser predisposta a mudar. Se isso acontecer, todo o resto do projeto flui melhor. Para se aprofundar nesse tema de gestão da mudança, sugerimos que conheça o curso Planejamento Estratégico para Empreendedores, entendendo o passo a passo para aplicar um novo projeto dentro do seu negócio.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     ]]>
    https://endeavor.org.br/como-o-ciclo-pdca-ajudou-sirtec-superar-gargalos-de-produtividade/https://endeavor.org.br/?p=26699Fri, 29 Sep 2017 20:21:10 +0000Como o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividadeÉ possível crescer sem perder eficiência? Darci Schneid desconfiava que não. Mas um amplo trabalho de consultoria vem mudando essa percepção — e a realidade da empresa. Você já deve ter lido ou ouvido falar da Sirtec por aqui. Seja por meio deste artigo, que conta a história de seu criador, Darci Roberto Schneid, ou ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 29 Sep 2017 19:18:59 +0000Endeavor BrasilComo o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividadeComo o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividade
    Jornada do empreendedor nas Universidades: como criar uma estratégia completa?Não basta inspirar o aluno e depois abandoná-lo; um bom projeto de Educação Empreendedora precisa contemplar toda a Jornada do Empreendedor. Veja aqui como fazer isso.

    É possível formar um empreendedor? É possível ensinar o empreendedorismo, mostrando caminhos, apontando os maiores desafios e indicando, por meio de exemplos, formas de superá-los?

    Na Endeavor, acreditamos firmemente que sim, é possível. O Movimento de Educação Empreendedora é uma forma de fornalecer este trabalho entre as instituições de ensino. Um movimento que, embora já ocorra há algum tempo, vem ganhando cada vez mais espaço nas universidades.

    Um exemplo desse apoio é a Pesquisa Empreendedorismo nas Universidades Brasileiras 2016, realizada pela Endeavor em 2016. Nela, foram apontados os maiores desafios da área. E, para superá-los, foram definidas três principais recomendações para o desenvolvimento de um bom projeto de Educação Empreendedora.

    Dados que chamam (muito) a nossa atenção

    Os dados da pesquisa mostram o quão importante é dar mais atenção ao assunto. Alguns exemplos:

    • Enquanto 65% dos professores estão satisfeitos com as iniciativas de empreendedorismo nas suas universidades, a média entre alunos é de 36%.
    • Entre 29 possíveis iniciativas de empreendedorismo que poderiam indicar em suas instituições, 5% afirmaram que sua universidade não possuía nenhuma, e 10% afirmaram que só possui uma;
    • O professor é a última pessoa que os alunos procuram para falar sobre o tema, 52% dos alunos não conversam com seus professores sobre negócios.
    • Dentre as disciplinas de empreendedorismo ofertadas nas universidades, 54% fala sobre inspiração para empreender.

    Esses resultados levam a uma conclusão principal: que o projeto de Educação Empreendedora de uma Universidade deve não apenas existir, mas ser completo. Para isso, é necessário apoiar o empreendedor universitário de alto impacto em todas as etapas do seu desenvolvimento, sem deixar buracos. O que implica abordar a chamada “Jornada do Empreendedor” em sua totalidade. Agora vamos falar um pouco mais a respeito disso.

    Preparando o aluno para o caminho a ser traçado

    A Jornada do Empreendedor representa o caminho de desenvolvimento de um empreendedor de alto impacto -- ou seja, aquele responsável por uma Scale-up. E isso abrange todas as etapas: da sensibilização do aluno para o empreendedorismo à abertura efetiva de uma empresa, passando pela gestão do dia a dia e principalmente pelas dores do crescimento.

    O aluno precisa ter consciência desses desafios, que vão exigir diversos tipos de competências e de apoio. E o papel das universidades, nesse sentido, é crucial. As instituições devem fornecer insumos para o desenvolvimento do aluno como empreendedor, garantindo suporte em todas as fases do negócio.

    Caso isso não aconteça, de nada adiantará inspirar jovens a empreender. Aliás, os esforços podem ter resultados inversos: as lacunas no aprendizado podem gerar frustração, e aquele provável empreendedor de alto impacto pode simplesmente perder o ímpeto.

    As três etapas da Jornada Empreendedora e alguns exemplos inspiradores

    Um projeto de ensino que aborde a Jornada completa também deve pensar a educação empreendedora para todos os seus alunos. Pois quem realmente quiser abrir um negócio de alto impacto terá as ferramentas para tanto; e quem não tiver o perfil poderá até abandonar a Jornada depois das primeiras etapas, mas continuará com a possibilidade de aprender com o empreendedorismo, talvez desenvolvendo habilidades para se tornar um intraempreendedor onde estiver.

    A jornada é composta por três blocos principais, com algumas etapas dentro de cada um. São eles: Sensibilização, Ação e Gestão. Falaremos mais sobre cada um deles abaixo, com exemplos de boas práticas.

    1 - Sensibilização: desmistificação e autoconhecimento

    Aqui está a grande maioria das iniciativas de Instituições de Ensino Superior. E não é à toa: trata-se da porta de entrada dos programas de educação empreendedora da Instituição. Ou seja, a boca do funil para o resto da jornada.

    Além disso, a desmistificação é capaz de atingir todos os alunos, não só os empreendedores. Aqui entram grandes eventos de inspiração, cases, viradas empreendedoras, conversas com empreendedores e ex-alunos etc.

    Já os projetos de auto conhecimento podem parecer mais difíceis de construir, mas são igualmente importantes na hora de um aluno identificar seu perfil empreendedor. É o momento de olhar para dentro, com a ajuda de disciplinas.

    Luz, câmera e empreendedorismo (PUC-RIO)

    Na iniciativa da PUC-Rio, os próprios alunos produzem videocasos de empreendedores como alternativa ao TCC. A atividade não só conecta a Instituição com o mercado, mas gera um material inovador de estudo de empreendedorismo dentro das aulas e é capaz de engajar os alunos além do que a Instituição pode imaginar. Este é um ótimo exemplo da importância dos ex-alunos para a educação empreendedora na Universidade.

    Para conhecer os videocasos, é só clicar aqui.

    IBMEC SOCIAL

    Essa inciativa veio dos próprios estudantes do Ibmec MG, que mantém projetos financeiramente sustentáveis de impacto social e forma alunos mais empreendedores e engajados. Além do empreendedorismo “mão na massa” dos projetos geridos na comunidade, a criação da iniciativa por si só é uma atitude empreendedora, cheia de lições.

    Saiba mais sobre o projeto clicando aqui.

    Aprendizado com propósito (UNIPAM)

    Trata-se de uma disciplina de projetos que a UNIPAM criou para que seus alunos resolvam problemas da comunidade por meio do empreendedorismo.

    Além de terem um impacto positivo na cidade, eles são inspirados a buscar seus propósitos, aprendem conceitos de empreendedorismo e desenvolvem competências socioemocionais ao longo do semestre, visivelmente transformados pela experiência. Neste processo, o autoconhecimento está muito presente.

    2 - Ação: oportunidades e início do negócio

    Este é o momento de botar pra fazer. De tirar as ideias do papel, identificar as oportunidades de negócio e construí-lo. Com certeza o público, aqui, será menor do que na etapa anterior; mas quem se sentiu inspirado e capaz de empreender na etapa de sensibilização vai avançar. E vai precisar de apoio.

    Uma grande armadilha, talvez a mais comum, é trabalhar o início da Jornada e parar por aí. Não só de inspiração é feita a Educação Empreendedora, e abandonar o aluno neste momento crítico, no qual ele precisa muito de apoio, pode ser altamente desestimulante.

    O período de ação consiste tanto em entender o mercado e oportunidades de negócio, ou seja, problemas a serem resolvidos; quanto realmente tomar o risco de abrir o seu negócio.

    Conheça iniciativas bem-sucedidas neste campo:

    TCC Startup (UNISUL)

    TCCStartup foi a forma encontrada pela UNISUL (Universidade do Sul de Santa Catarina) para atender à demanda dos alunos em gerar negócios e inovar no Trabalho de Conclusão de Curso. A iniciativa cresceu tanto que a metodologia vai envolvendo cada vez mais a comunidade e outras áreas da Instituição.

    Desafio UNICAMP

    Se sua instituição produz patentes, é provável que muitas delas fiquem na gaveta -- ou melhor, na biblioteca. Para solucionar isso, a UNICAMP lançou um desafio que disponibiliza as patentes da universidade para que os alunos criem ideias de negócio. Assim, a instituição vem conseguindo gerar soluções e valor para a sociedade, com o suporte em mentorias do responsável pela patente, e de pessoas com experiência de mercado.

    Tirando ideias do papel (UNISAL)

    Trata-se de uma iniciativa dinâmica e acessível para todos os alunos, servidores e comunidade em que a instituição está inserida. Em formato de workshop, “Tirando Ideias do Papel” é composto por um tabuleiro enorme para formar empreendedores utilizando a gamificação e o trabalho por meio de projetos. Com ele, não apenas alunos, mas qualquer pessoa da comunidade pode ser capacitada para empreender. A gameficação do ensino e o formato de competição são ótimas dicas de sucesso.

    Saiba mais sobre o projeto clicando aqui.

    3 - Gestão: desafios de estabilização e gestão, desafios de crescimento e empresas de alto impacto

    Na terceira etapa da Jornada Empreendedora, entram todos os desafios de se gerir de fato a empresa no dia a dia, conservando o ritmo de crescimento que vão escalar o negócio. Aqui podem entrar desafios em áreas específicas, que vão exigir busca ativa e um apoio mais personalizado. Sobre este momento, temos os seguintes cases de boas práticas:

    CENTEV – Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa (Universidade Federal de Viçosa)

    O Centev foi criado para alinhar trabalhos de Ideação, Pré incubação e Incubação na Universidade Federal de Viçosa. A instituição, aliás, é referência não apenas em ensino de qualidade, como também no fomento e apoio ao empreendedorismo.

    A UFV teve um papel muito importante no desenvolvimento da cidade e do ecossistema empreendedor local. Para conhecer mais sobre o CENTEV, clique aqui.

    Por fim, para que a Instituição de Ensino seja capaz de pensar toda a Jornada do Empreendedor e planejar seus próximos passes ela deve enxergar o quanto atende esta jornada no seu momento atual. Daí a importância de dois pontos. O primeiro é o mapeamento das iniciativas existentes, o que pode incluir o que é feito institucionalmente por um centro de empreendedorismo, mas também iniciativas descentralizadas de professores e dos próprios alunos. O segundo é a comunicação destas iniciativas para todos os públicos (da direção, aos professores, aos alunos), como ferramenta chave para disseminar o empreendedorismo, engajar e divulgar as iniciativas.

    Assim, temos a Educação Empreendedora como um todo, sendo possível enxergar como e onde aprimorar seus futuros projetos - e o empreendedorismo no país.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/jornada-empreendedor-nas-universidades-como-criar-uma-estrategia-integrada/https://endeavor.org.br/?p=26723Fri, 29 Sep 2017 20:14:34 +0000Jornada do empreendedor nas Universidades: como criar uma estratégia completa?Não basta inspirar o aluno e depois abandoná-lo; um bom projeto de Educação Empreendedora precisa contemplar toda a Jornada do Empreendedor. Veja aqui como fazer isso. É possível formar um empreendedor? É possível ensinar o empreendedorismo, mostrando caminhos, apontando os maiores desafios e indicando, por meio de exemplos, formas de superá-los? Na Endeavor, acreditamos firmemente ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 29 Sep 2017 17:35:26 +0000Endeavor BrasilJornada do empreendedor nas Universidades: como criar uma estratégia completa?Jornada do empreendedor nas Universidades: como criar uma estratégia completa?
    Ninguém cresce sozinho: 5 passos para encontrar o mentor idealO que fazer quando bate aquela dor e você parece irremediavelmente sozinho? Que tal buscar alguém que já passou pela mesma coisa? Veja, nesta websérie, como buscar um mentor.

    Empreender é uma atividade inevitavelmente solitária. Por mais que você tenha um sistema pessoal de suporte, que se cerque de sócios de confiança e que monte um time bem preparado, há desafios da operação que somente você poderá encarar e superar.

    Por mais que acredite no potencial do seu negócio, há momentos em que o crescimento trará dores, dúvidas. E nesses momentos, é provável que você olhe para os lados e não veja a quem recorrer.

    Mas a verdade é que não é bem assim. Ainda que a solidão seja um sentimento recorrente entre empreendedores, a vontade de compartilhar experiências também é. Porque muitos gestores já trilharam esse caminho, e sabem o que fazer para que ele seja menos doloroso e angustiante.

    Gente como Vitor Torres, Empreendedor Endeavor e CEO da Contabilizei. Nessa websérie inédita correalizada com o SEBRAE, ele compartilha aprendizados valiosos para você aplacar a solidão das dores do crescimento por meio da ajuda de mentores. Confira:

    1. O poder de uma xícara de café

    Como transformar uma xícara de um café em uma mentoria? No primeiro episódio, Vitor explica a importância de uma mentoria bem feita, lembrando como ela pode impactar uma jornada empreendedora. Além disso, compartilha sua própria experiência sobre o tema.

    2. Como encontrar (e abordar!) um mentor

    No segundo episódio, Vitor Torres aborda aquela que talvez seja a maior dificuldade para empreendedores em busca de um mentor: justamente a de encontrá-lo. Assim, ele traz dicas práticas de onde procurar e de como abordar a pessoa que poderá ajudá-lo a superar uma dor específica.

    3. Mentoria: o antes, o durante e o depois

    Anotou as dicas de como encontrar e abordar seu mentor? Ótimo! Agora é hora de entender o que faz com que uma mentoria seja bem-sucedida.

    Neste episódio, Vitor fala sobre o papel do empreendedor na preparação para o papo, sobre pontos durante a conversa em si e sobre como fazer o follow-up para garantir novas mentorias.

    4. Quando você não concorda com os conselhos de um mentor

    Aqui, Vitor toca em um ponto irrevogável: o que fazer quando o mentor diz uma coisa e sua intuição diz outra? Como lidar com as orientações com as quais você não concorda? Confira as dicas que vão ajudá-lo a lidar com as porradas e a conciliar a voz da experiência do mentor com o seu instinto.

    5. Posso ser um mentor também?

    Se, após receber mentorias, você se sentir na vontade de retribuir e mentorar alguém, não perca este último episódio da Websérie. Nele, Vitor Torres lista características que você precisa desenvolver para ajudar outros empreendedores a crescer -- e fala sobre como o ecossistema se beneficia quando isso acontece.

    Buscar ajuda para crescer é uma das características de empreendedores de alto impacto!

    Quer saber mais?

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/ninguem-cresce-sozinho-5-passos-para-encontrar-o-mentor-ideal/https://endeavor.org.br/?p=26717Fri, 29 Sep 2017 18:12:45 +0000Ninguém cresce sozinho: 5 passos para encontrar o mentor idealO que fazer quando bate aquela dor e você parece irremediavelmente sozinho? Que tal buscar alguém que já passou pela mesma coisa? Veja, nesta websérie, como buscar um mentor. Empreender é uma atividade inevitavelmente solitária. Por mais que você tenha um sistema pessoal de suporte, que se cerque de sócios de confiança e que monte ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 29 Sep 2017 19:02:39 +0000Endeavor BrasilNinguém cresce sozinho: 5 passos para encontrar o mentor idealNinguém cresce sozinho: 5 passos para encontrar o mentor ideal
    Como ter melhores resultados com vendas por parceirosDepender de parceiros para trazerem o seu resultado de vendas pode ser bastante estressante. Algumas dicas de quem já passou por isso vão te ajudar a melhorar essa relação.

    Muitas empresas têm um dilema sobre vender diretamente ou via parceiros -- distribuidores, revendas ou franquias --, principalmente quando falamos de vendas complexas.

    Tenho vivido um pouco essa experiência ao longo dos anos e vou compartilhar algumas dicas quando a empresa resolve implantar um modelo de venda indireta.

    O primeiro ponto a ser observado é o modelo de remuneração: muitas empresas decidem ir para venda indireta e, ao formatar o modelo, esquecem que irão trabalhar com empreendedores e que a remuneração tem que ser atraente para o parceiro. Explicando melhor, o modelo tem que ser sustentável e gerar um ganho que os motive a vender cada vez mais, caso contrário, a tendência é o modelo não parar de pé e o parceiro procurar outro negócio.

    O maior desafio num modelo desse é engajar o parceiro, e a remuneração é o item número 1 para se conseguir isso. Convivi diretamente com duas empresas no segmento de tecnologia com modelos diferentes, e pude perceber o quão importante é este item. Ele define o sucesso ou o insucesso da empresa, ou quem vai chegar na frente.

    Ainda sobre o modelo de remuneração, caso a empresa cobre um valor recorrente do cliente e repasse um percentual para o parceiro, isso pode gerar acomodação dele. É por isso que a empresa precisa criar mecanismos que continuem motivando o parceiro a vender cada vez mais.

    Outro ponto a observar é qual a capacidade de o parceiro para gerar leads. Partindo do pressuposto de que ele é um bom parceiro, que fecha vendas regularmente, então, se tivermos leads, os fechamentos virão. Aí a pergunta a ser feita é:

    Meu parceiro tem habilidade suficiente para gerar leads qualificados (potenciais clientes que podem, de fato, fazer a compra)?

    Que tal você gerar leads para ele? Minha experiência é que gerar leads para os parceiros é o melhor modelo. Pense nisso.

    Tão importante quanto os itens acima é definir de forma clara e objetiva quais as responsabilidades do parceiro quanto ao atendimento à base de clientes dele. O parceiro tem uma tendência a vender, trazer o cliente e já sair para buscar o próximo. Isso até certo ponto é legítimo, mas ele não pode esquecer de atender esses clientes. Definir uma política de atendimento à base e amarrar isso no contrato de parceria é muito saudável para a relação.

    Meça tudo: como a venda é indireta e não está dentro de casa, muitas vezes deixamos de medir a performance do parceiro e, principalmente, ajudá-lo a entender onde ele está falhando. Será que ele não sabe por que está vendendo pouco? Então, não superestime a capacidade do parceiro em gerenciar seu processo de vendas.

    No contrato, a dica aqui é se preocupar com a forma de saída, o principal problema é quando resolve-se romper a relação, então, devemos deixar muito claros os direitos e deveres de cada um. Por exemplo, o que está pendente de recebimento dos clientes que o parceiro tem direito a receber, serviços pendentes, valores recorrentes quando existe, enfim, tudo que pode gerar stress.

    Por fim, para trabalhar com parceiros é preciso foco e acompanhamento, tenha pessoas para acompanhá-los de forma que eles evoluam continuamente, não só no conhecimento do seu produto, como em gestão, análise de problemas, acompanhamento dos vendedores, etc. Espero que essas orientações te ajudem a construir uma relação mais saudável com os parceiros, em que todo mundo sai ganhando.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Gratuito | Como aumentar suas vendas?

    eBook | Planejamento de Vendas Inteligente

    Máquina de vendas - Crie um processo previsível e escalável para crescer

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/como-ter-melhores-resultados-com-vendas-por-parceiros/https://endeavor.org.br/?p=26173Thu, 28 Sep 2017 12:17:18 +0000Como ter melhores resultados com vendas por parceirosDepender de parceiros para trazerem o seu resultado de vendas pode ser bastante estressante. Algumas dicas de quem já passou por isso vão te ajudar a melhorar essa relação. Muitas empresas têm um dilema sobre vender diretamente ou via parceiros — distribuidores, revendas ou franquias –, principalmente quando falamos de vendas complexas. Tenho vivido um ...Endeavor BrasilSergio Roberto CochelaThu, 28 Sep 2017 13:39:52 +0000Sergio Roberto CochelaComo ter melhores resultados com vendas por parceirosComo ter melhores resultados com vendas por parceiros
    Use as ferramentas de Planejamento Estratégico das empresas que mais crescem no BrasilDescubra como Empreendedores Endeavor de alto crescimento planejam o futuro dos seus negócios -- e baixe com exclusividade as ferramentas que eles usam.

    A velocidade é alta. Tem que ser. Em empresas que querem crescer, cada dia conta. Com um ritmo assim tão acelerado, planejar os próximos 5 anos de um negócio é um grande desafio -- se o cenário muda a cada mês, como ter uma visão tão de longo prazo? Nessa série de artigos, quatro empreendedores e mentores Endeavor contam como conduzem o processo de planejamento estratégico e que ferramentas utilizam. São planilhas, templates e frameworks exclusivos usados para analisar o mercado, conduzir as reuniões semanais e até desenhar as metas.

    Nessa série, você vai conhecer a visão de estratégia e crescimento de:

  • Bruno Balbinot, Empreendedor Endeavor da AMBAR
  • Tiago Dalvi, CEO da Olist
  • Caio Bonatto, Empreendedor Endeavor da TECVERDE
  • Bernardo Hees, CEO da Kraft Heinz
  • Aproveite cada história para fazer a seguinte reflexão: como essas ferramentas poderiam ser usadas na sua empresa? Use livremente o material, faça combinações e crie uma versão só sua de planejamento estratégico, lembrando sempre que foco e consistência são mais importantes que o método.

    Na primeira história da série, Bruno Balbinot da AMBAR conta como simplificou seu planejamento para tudo caber em três folhas de papel.

    Três folhas de papel, e só. Por Bruno Balbinot, da AMBAR

    "Já fiz muita análise SWOT na minha vida. Quando eu trabalhava no setor automotivo, nosso planejamento era nos moldes tradicionais: consultoria contratada, SWOT cruzada e três meses de duração. Mas a velocidade do mundo hoje é tão alta que, se tentássemos seguir esse processo aqui na AMBAR o plano já teria expirado antes mesmo de sair do papel.

    Na minha visão, o planejamento não precisa ser burocrático. Porque quanto mais complexo o processo, mais difícil será para o empreendedor comunicar essa estratégia ao time.

    As ferramentas o ajudam a criar uma estratégia, sem dúvidas. Mas isso é apenas 10% do que você precisa fazer.

    No fundo, a beleza da estratégia está na execução. É desenhar um plano -- e entregar esse plano.

    O que nós fazemos na AMBAR para dar ritmo à estratégia é, literalmente, nunca deixar o plano descansar na gaveta.

    Tem que caber em uma folha de papel

    Carrego comigo todos os dias três folhas de papel, em uma pastinha, que resumem tudo o que queremos para a semana, o semestre e o futuro.

    São elas:

    1) Visão de longo prazo O que queremos realizar nos próximos anos; conquistas e marcos importantes. Nunca defini o horizonte de tempo dessas mudanças porque, na nossa perspectiva, quanto antes realizarmos tudo, melhor. Algumas iniciativas já estão acontecendo, outras estão previstas para o próximo ano. E assim vamos mudando de patamar, sabendo aonde queremos chegar.

    2) Objetivos estratégicos do semestre A cada seis meses, propomos KPIs e entregas importantes para cada um dos quatro pilares:

  • Finanças
  • Mercado
  • Tecnologia e Operações
  • Corporativo
  • Esta é a folha de papel que mais visitamos. A metodologia é inspirada no Balanced Scorecard (BSC), e foi adaptada para mantermos claras quais são as nossas prioridades.

    3) Orçamento Em uma planilha de DRE, definimos todos os ganhos e custos previstos para o ano. Para nós, o orçamento está escrito em pedra. Definiu uma vez, não mexe mais. O que nós fazemos, então, é medir o desvio do planejado para o realizado. O orçamento serve como uma orientação, mas sabemos que não é nele que vamos resolver o problema. É na meta de vendas, que impacta a receita, por exemplo. Ou na produtividade das fábricas, que mexe na linha de custos.

    O mais importante é que tudo o que conversamos e fazemos volta sempre para o plano. Chega ao ponto de ele virar discussão do WhatsApp no grupo de lideranças da AMBAR. Na última segunda, mandei a foto dos objetivos estratégicos questionando um dos itens que estava atrasado e provocando o time a pensar o que seria feito nesta semana para responder a esse objetivo.

    O plano é vivo, para ser consultado, revisto e lembrar todos os dias qual é o nosso foco.

    Se você está começando agora a fazer seu planejamento estratégico ou quer buscar um formato mais simples, tenha em mente apenas uma coisa: o plano precisa caber em uma página.

    A partir daí, é papel do empreendedor relembrar todos os dias qual é o plano.

    Quem se envolve na estratégia?

    Já tentamos envolver mais pessoas no início, trazendo para a conversa quem não era da Estratégia. Mas, na prática, as reuniões não rendiam. Como empreendedor, você tem que conversar com o Conselho, com os clientes e com os funcionários, ter certeza de que ouviu a opinião de todos que estão envolvidos diretamente com seu negócio. Mas quem toma a decisão é você, ao lado do seu time de Estratégia.

    Não é porque queremos fazer as coisas em segredo e esconder o que está sendo discutido pelas lideranças, mas, principalmente, porque não podemos tirar o foco do time da entrega e da execução.

    Já a rotina da liderança é falar de estratégia o tempo todo. Não dá nem tempo de fofocar. Não fazemos uma reunião semanal fixa, mas gastamos 90% do nosso tempo só falando disso. Não tem como errar. Enquanto o time está preocupado com a entrega do ano e as metas de dezembro, nós estamos conversando sobre o próximo passo da empresa e o que queremos para 2018.

    Como comunicar e engajar o time na estratégia?

    Cada bloco da ferramenta Objetivos Estratégicos envolve uma área da operação. Na prática, nós traduzimos para o time o que esperamos para o semestre, sem trazer complexidade. A estratégia de vendas, por exemplo, é resumida pelo resultado esperado em receita. E o time todo só pensa nesse número.

    Mesmo sem entrar nos detalhes da estratégia, os objetivos estratégicos são muito acolhidos pelo time. Isso porque todo mundo está muito conectado com o nosso propósito. Hoje, você pode visitar qualquer canteiro de obras da AMBAR e perguntar a cada um dos funcionários o motivo de ele estar trabalhando ali. A resposta será sempre a mesma: "Estou transformando a construção civil no Brasil e no mundo".

    Se você comunicar bem o seu propósito e a visão de futuro para o time, não precisa de mais nada.

    Mas e quando uma ideia não corresponde ao plano?

    Depois de definidos os objetivos estratégicos do semestre, nós não mudamos mais. Porém, como empreendedor, você precisa ter um espaço na agenda para experimentar coisas fora da estratégia. Viajar para conhecer outros modelos de negócio do seu setor, visitar feiras, conversar com mentores ou até fazer novos benchmarks.

    Eu combinei com o Conselho da AMBAR, por exemplo, que vou dedicar de 20% a 30% do meu tempo só para essas atividades mais experimentais. Pois tenho certeza que elas são as fontes para os próximos insights que vão desenhar o futuro da AMBAR. E isso não pode ficar para depois.

    O que pensam os mentores? Por Antonio Napole, da consultoria Kaiser Associates

    O crescimento dói e pode destruir. Quando a empresa cresce, os problemas crescem em escala. É muito comum que uma empresa recém-adquirida ou que começa a crescer sinta, depois de poucos anos, que o crescimento se esgotou. Ou, se o crescimento acontece de forma desenfreada, o preço vem logo em seguida: a empresa se desestrutura e perde o controle.

    O importante é fazer pequenas paradas, mesmo que não tão profundas, para rever seu planejamento de tempos em tempos. Andando em alta velocidade na estrada, o empreendedor deve corrigir o rumo mais rapidamente. Isso significa que, se você faz seu planejamento anual, é bom a cada 4 meses dar uma pequena parada para ver se está no caminho certo.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/use-ferramentas-de-planejamento-estrategico-das-empresas-que-mais-crescem-brasil/https://endeavor.org.br/?p=26656Tue, 26 Sep 2017 23:33:00 +0000Use as ferramentas de Planejamento Estratégico das empresas que mais crescem no BrasilDescubra como Empreendedores Endeavor de alto crescimento planejam o futuro dos seus negócios — e baixe com exclusividade as ferramentas que eles usam. A velocidade é alta. Tem que ser. Em empresas que querem crescer, cada dia conta. Com um ritmo assim tão acelerado, planejar os próximos 5 anos de um negócio é um grande ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 08 Dec 2017 15:14:24 +0000Endeavor BrasilUse as ferramentas de Planejamento Estratégico das empresas que mais crescem no BrasilUse as ferramentas de Planejamento Estratégico das empresas que mais crescem no Brasil
    Lado a lado com gigantes: conheça o programa que vai acelerar o crescimento da sua empresa de varejoEm parceria inédita, a Endeavor e a BRMALLS estão em busca de empreendedores que estão inovando no varejo brasileiro. Saiba aqui como participar.

    Quão forte é a sua crença na capacidade de inovação da sua empresa? Quão sólida é a sua convicção na transformação que ela pode promover no setor do varejo brasileiro? Se você realmente acredita que seu negócio apresenta alto potencial de crescimento, temos uma ótima notícia: agora você pode ganhar um impulso para escalar seu negócio.

    Estão abertas as inscrições para o programa BRMALLS Partners. Resultado de parceria inédita entre a BRMALLS, com participação em 44 shoppings no país, e a Endeavor, a iniciativa foi criada para selecionar e apoiar empreendedores que estão transformando o varejo brasileiro. Caso sua empresa seja selecionada, você receberá mentorias na rede da Endeavor e terá acesso a aprendizados e experiências de executivos da BRMALLS para acelerar sua trajetória de sucesso. Ou seja, é o momento de você mostrar a que veio.

    Como funciona a seleção?

    Já está funcionando, na verdade. Até 20 de outubro, o BRMALLS Partners buscará 15 varejistas cujos negócios apresentem alto potencial de crescimento -- as empresas conhecidas como scale-ups.

    A inscrição deve ser feita aqui mesmo no portal Endeavor, na página do programa. E a seleção levará em conta uma série de critérios pré-definidos pela Endeavor, bem como os valores da BRMALLS. Por se tratar de uma rede de shoppings, o programa vai priorizar empresas varejistas com o seguinte perfil:

    • Que estejam prontas para expandir em shoppings centers;
    • Que apresentem alto potencial de crescimento;
    • Que tenham um modelo de negócio validado pelo mercado; e
    • Que apresentem um diferencial competitivo claro.
    Como será o programa?

    A duração será de sete meses. Durante o período, os empreendedores selecionados vão mergulhar na metodologia da Endeavor, recebendo orientação por mentores de diversas áreas em um trabalho realizado em conjunto com a BRMALLS.

    O papel da BRMALLS será o de “conectora”; ou seja, o time da empresa vai se envolver nos desafios dos empreendedores selecionados para orientá-los e apoiá-los na condução de seus negócios. O objetivo final é o de contribuir para que as empresas despontem no mercado com uma estrutura mais sólida, superando as dores do crescimento e impulsionando modelos de negócio.

    Essa sinergia será colocada em prática no dia a dia. Cada negócio selecionado terá dois executivos para acompanhá-lo com maior profundidade: um conector da BRMALLS e um mentor da rede Endeavor. O primeiro participará auxiliando no suporte técnico, e o segundo ficará responsável por fazer um diagnóstico dos desafios da empresa e guiar o empreendedor na busca pelos melhores caminhos.

    Juntos, vivendo o ciclo completo de aceleração

    Além do acompanhamento pessoal desses executivos, os empreendedores farão sessões mensais de mentoria coletiva. Nelas, serão discutidos assuntos do interesse de todos, como estratégias de expansão, acesso ao capital, modelos de gestão, entre outros temas fundamentais.

    Por tudo isso, o BRMALLS Partners é uma oportunidade imperdível para que você possa vivenciar o ciclo de aceleração de negócios. Lado a lado com grandes especialistas de mercado, você terá muito mais possibilidades de cumprir aquele imenso potencial da sua empresa. Participe!

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    https://endeavor.org.br/lado-lado-com-gigantes-conheca-o-programa-que-vai-acelerar-o-crescimento-da-sua-empresa-de-varejo/https://endeavor.org.br/?p=26501Mon, 25 Sep 2017 16:11:33 +0000Lado a lado com gigantes: conheça o programa que vai acelerar o crescimento da sua empresa de varejoEm parceria inédita, a Endeavor e a BRMALLS estão em busca de empreendedores que estão inovando no varejo brasileiro. Saiba aqui como participar. Quão forte é a sua crença na capacidade de inovação da sua empresa? Quão sólida é a sua convicção na transformação que ela pode promover no setor do varejo brasileiro? Se você ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 25 Sep 2017 14:25:56 +0000Endeavor BrasilLado a lado com gigantes: conheça o programa que vai acelerar o crescimento da sua empresa de varejoLado a lado com gigantes: conheça o programa que vai acelerar o crescimento da sua empresa de varejo
    Como calcular o valor das startupsComo princípio deveríamos calcular o valor das startups da mesma forma como calculamos o valor das empresas maduras. Contudo, a valoração é mais difícil pela maior incerteza com relação ao seu futuro.

    Há risco de startups não conseguirem iniciar suas operações ou de não se desenvolverem. Seus modelos de negócios podem ser copiados ou mesmo não atraírem pessoas e clientes. As incertezas são diversas e tendem a estar associadas a mudanças de mercado ou mesmo à reação de concorrentes.

    Apesar de usarmos matemática para calcularmos o valor das companhias, grande parte do processo esta relacionado à imaginação. Calculamos o valor das companhias imaginando como será o seu futuro em termos de geração de caixa.

    Quando possuímos um histórico ou um comparativo é mais fácil para imaginarmos o que pode acontecer. Porém, valuation (avaliação de empresas) é baseada em uma percepção de futuro, ou seja, não se pode afirmar o que efetivamente vai acontecer.

    Sendo assim, como há risco daquilo que imaginarmos para o futuro não acontecer, não há como afirmarmos com certeza quanto uma empresa realmente vale.

    Um dos maiores mitos em relação à valuation é o de que há um valor justo para as empresas.

    Valor justo não existe, é uma ilusão pois valuation não é uma ferramenta de precisão. O que calculamos é um valor baseado em nossas próprias percepções de futuro em relação à companhia.

    Como percepção é algo muito particular, cada um pode perceber um valor diferente e propor um preço que muitas vezes não atende o valor que imaginamos.

    Mas para que serve valuation? Geralmente as pessoas acreditam que seu objetivo é exclusivamente o de calcular o valor. O real objetivo deveria ser o de calcularmos um intervalo de valor que estaríamos dispostos a negociar nossa companhia. Utilizamos esta ferramenta geralmente quando queremos captar dinheiro de investidores ou mesmo quando queremos vender nossos ativos.

    Companhias valem pela sua capacidade de gerar caixa e não pelo valor do seu patrimônio. Basicamente queremos saber quanto uma empresa vale hoje baseado em como se desenvolverá no futuro. Quanto maior for o seu potencial de geração de caixa e menor os riscos envolvidos, maior é o seu valor.

    O valor muda com frequência, seja a cada evolução operacional, mudança de mercado ou pelo lançamento de um novo projeto, mesmo que este seja apenas uma ideia.

    Quanto maior o crescimento percebido, maior o valor das companhias. Quem cresce mais, vale mais. Geralmente o crescimento está relacionado à capacidade das companhias de se diferenciarem e de manterem seu nível de competitividade.

    Os métodos para avaliação de empresas geralmente utilizam conceitos de matemática, contabilidade e finanças, o que nos faz inferir que são totalmente quantitativos e que bastam apenas números para calcularmos os valores. Entretanto, este é mais um mito sobre valuation, pois apesar de a maioria dos modelos serem quantitativos, a decisão de investimentos pode ser em grande parte qualitativa e principalmente relacionada aos riscos envolvidos no seu desenvolvimento.

    Investidores costumam dizer que avaliar companhias em estágio inicial é parte ciência e parte arte. A arte de calcularmos o valor das empresas está em como determinamos as premissas que usaremos nos modelos matemáticos, sendo que estas premissas podem ser quantitativas, qualitativas e até subjetivas. Evidentemente que todas devem se refletir em números. Contudo, como explicar as premissas de forma realista é das questões mais importantes e fator crítico para a qualidade do valuation.

    Há diversos modelos de avaliação, quantitativos e qualitativos, contudo nenhum deles é perfeito para avaliarmos companhias startup, assim, eles podem ser complementares na análise. Para se avaliar empresas startup, a combinação de modelos pode trazer importante visão, não somente de valor, mas principalmente dos riscos.

    O modelo do fluxo de caixa descontado é dos modelos quantitativos mais utilizados e eficazes para a avaliação de empresas. Consiste em calcular o valor presente de um fluxo de caixa projetado de uma companhia, considerando todo o seu potencial de crescimento. Baixe aqui uma ferramenta exclusiva para fazer o cálculo do valuation a partir do fluxo de caixa descontado.

    O processo de análise começa com a formação de uma história que descreve como a companhia se desenvolverá. Para isso, é importante uma visão sobre o que esta companhia já realizou e como ela está inserida dentro de sua arena competitiva. A história deve conter um cenário de desenvolvimento que considera seus principais direcionadores de valor, ou seja, quais os aspectos e premissas mais importantes que vão determinar o seu desenvolvimento ao longo dos anos.

    Com o cenário de desenvolvimento desenhado, monta-se uma projeção de resultados e de fluxos de caixa futuros da companhia que será descontado por uma taxa que represente o seu custo do capital. Esta taxa de desconto reflete o custo que os investidores e financiadores cobrarão da companhia em função do seu risco. Companhias menos arriscadas requerem menores taxas de desconto.

    Há diversos desafios a serem superados para uma boa avaliação de empresas startup. Conseguir informações confiáveis e estimar taxa de crescimento, tamanho de mercado, taxa de desconto e a margem operacional, são alguns dos desafios a se superar, o que pode inclusive determinar a qualidade da avaliação.

    Muitos acham que o valor das startups não está principalmente associado aos seus resultados, mas à sua capacidade de crescer aceleradamente. Cuidado. Sem resultados no curto prazo, dificilmente as empresas conseguirão atingir a maturidade.

    Começar uma companhia num setor de alto potencial é importantíssimo para atrair investidores, porém não se iluda somente com o enorme valor que as projeções podem apresentar.

    Procure justificar como a empresa executará seu plano de negócios para realmente conseguir criar todo o valor que a avaliação apresentou. Lembre-se: a arte de avaliar bem as companhias está no potencial de imaginarmos o seu futuro, mas é imprescindível que nossa imaginação também preveja uma argumentação consistente, especialmente em relação às premissas utilizadas.

    Para se aprofundar:

    Como calcular o valor da sua empresa

    Valuation: guia completo para calcular o valor da sua empresa

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    https://endeavor.org.br/como-calcular-o-valor-das-startups/https://endeavor.org.br/?p=26639Mon, 25 Sep 2017 02:07:56 +0000Como calcular o valor das startupsComo princípio deveríamos calcular o valor das startups da mesma forma como calculamos o valor das empresas maduras. Contudo, a valoração é mais difícil pela maior incerteza com relação ao seu futuro. Há risco de startups não conseguirem iniciar suas operações ou de não se desenvolverem. Seus modelos de negócios podem ser copiados ou mesmo ...Endeavor BrasilRicardo MolloTue, 24 Oct 2017 16:48:13 +0000Ricardo MolloComo calcular o valor das startupsComo calcular o valor das startups
    O segredo das organizações exponenciais? Resolver grandes problemas da humanidadeQuer ser um bilionário? Resolva o problema de um bilhão de pessoas.

    A frase é marca registrada de um dos cofundadores da Singularity University, Peter Diamandis, que a repetiu para os 1.600 participantes da conferência global organizada pela universidade há um mês em São Francisco.

    Vamos a alguns fatos.

    • Hoje, 3 bilhões de pessoas vivem com menos de US$2,5 por dia.
    • Na época de Adam Smith, o país mais rico era 4 vezes mais rico que o país mais pobre; hoje, essa relação é de 250 vezes.
    • Um terço de toda a comida produzida no mundo é desperdiçada: 1,3 bilhão de toneladas por ano.
    • O HIV é a maior causa de morte de mulheres em idade reprodutiva no mundo.

    Empreender é resolver problemas, e os objetivos do milênio estão aí para mostrar que o mundo ainda tem muitos desafios a serem solucionados.

    Pode parecer impossível resolver um problema para tanta gente, mas hoje em dia a tecnologia possibilita a criação de soluções exponenciais.Diamadis relembrou que, antigamente, apenas os reis e rainhas tinham o poder de solucionar o problema de um grande número de pessoas. Hoje, porém, cada um de nós tem o poder de influenciar mudanças.

    Para os fãs dessa universidade futurística, o conceito acima já está batido. Porém, colocar de pé um negócio com tal poder de transformação não é uma tarefa trivial. Por onde começar? Como grandes organizações podem inovar para não apenas sobreviver, mas vencer em um mundo em constante mudança? Qual é a transformação de mindset dos líderes e da cultura que as empresas precisam atualmente? Nesse artigo você irá conferir os principais aprendizados do Singularity Global Summit 2017.

    OS MAIORES PROBLEMAS DA HUMANIDADE SÃO TAMBÉM AS MAIORES OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO

    Para quem quer empreender e não sabe por onde começar, a seguinte notícia é boa: o mundo está repleto de problemas a serem resolvidos. Paul Hawken, renomado ativista ambiental, fez um estudo apresentado em seu livro Drawdown, no qual ele analisou quais são as 100 soluções para o aquecimento global.

    A primeira, segundo o autor, é a comida. O nosso sistema de produção de alimentos hoje é deficiente em várias formas, sendo insustentável no longo prazo. Entre outros problemas, hoje usamos 30% de toda a superfície não congelada da terra para alimentar animais que vão satisfazer nosso desejo por carne. Esse setor produz 15% das emissões de gases de efeito estufa. Duas empresas que estão tentando resolver esse problema se apresentaram no congresso. A ImpactVision oferece informações sobre a qualidade dos alimentos por meio da tecnologia de imagem hiperespectral, e a Memphis Meat produz carne a partir de células animais.

    A sexta solução apresentada é mais inesperada pela maioria. Oferecer ensino para meninas está entre as top 6 maneiras de reduzir o aquecimento global. Isso porque, na visão de Hawken, mulheres com maior escolaridade tendem a ter menos filhos, impactando profundamente a quantidade de recursos necessários do planeta.

    “O aquecimento global não é um vilão que temos que vencer. O aquecimento é um fato, ele existe, e são as nossas ações que influenciam esse fenômeno negativamente ou positivamente. Isso significa que lutar contra o aquecimento global é lutar contra nós mesmos. Nós como seres humanos precisamos das mudanças que levam à reversão do aquecimento global, então endereçar o aquecimento é endereçar as nossas necessidades.”

    A mensagem passada por Hawken foi de que todo sistema morre sem feedback, e o aquecimento global é o nosso feedback. Ele não está acontecendo contra nós, mas para nós. A sociedade tem a oportunidade de rever seus valores e ações como sociedade, e uma forma de começar é pensando em soluções que possam impactar a vida de bilhões de pessoas.

    Preparando sua empresa para o futuro que já bate na porta

    Mas e as empresas já bem estabelecidas? Como elas se inserem no mundo exponencial, em constante mudança?

    Para Clayton Cristensen, autor de O Dilema da Inovação, existem três formas das empresas inovarem para crescer:

    1. Novos mercados: Entrar em novos mercados é uma das opções. No início é caro e complicado, requer pesquisa e desenvolvimento, e pode levar de 5 a 10 anos para trazer resultados financeiros. Um alerta é que muitas empresas caem na armadilha de focar apenas em um mercado consumidor e não enxergam o potencial em novos mercados. Quando está no início, a empresa tem produtos que são acessíveis para clientes com uma determinada faixa de renda, e consequentemente apenas coleta dados sobre essas pessoas ou empresas. Porém, quando o negócio ganha escala e a tecnologia se torna mais barata, por exemplo, o produto se torna acessível à novos consumidores, dos quais a empresa não possui dados e por isso muitas vezes os ignora. O mercado dos novos potenciais consumidores deve ser explorado.

    2. Agregar valor em produtos existentes: Essa forma diz respeito a fazer os produtos existentes se tornarem ainda melhores. Para conseguir adicionar valor, a empresa precisa se conectar melhor aos consumidores e entender quais são as necessidades deles que ainda não foram atendidas. Porém, segundo Christensen, o crescimento potencial dessa vertente não é tão grande quanto do primeiro caminho. 3. Eficiência: O terceiro meio de crescer é se tornar mais eficiente, como cortando custos para acelerar o crescimento. Essa opção tem um ótimo retorno no curto prazo, mas, segundo o autor, não transformará a empresa.

    Porém, para conseguir fazer com que uma estratégia disruptiva tenha sucesso, os gestores precisam saber que as empresas possuem um sistema imunológico -- o maior inimigo da transformação. Pessoas são geralmente muito resistentes à mudança, estão acostumadas com as coisas como elas são e ficam reticentes quando algo desconhecido ameaça o status quo. Esse sistema defensivo, que é político e emocional, é muito forte, e você não vai querer batalhar com ele. A saída é abrir uma nova empresa, ou escalar as extremidades, segundo John Hagel, presidente do conselho da Center of the Edge, uma entidade de pesquisa sobre novas formas de crescimento da Deloitte.

    Hagel aconselha que a inovação comece longe do centro de atenções da organização, e vá crescendo aos poucos. No início a empresa deve investir poucos recursos na nova atividade. Se colocar muito dinheiro de cara, o sistema imunológico irá matá-la. Líderes de outras áreas irão questionar por que a novidade ganha mais atenção, e cobrar resultados que só virão no futuro. Por isso, escale as extremidades e acompanhe os resultados operacionais. Aos poucos essa novidade pode se tornar o novo core. Outro ponto importante sobre as organizações no futuro é que a diversidade será crítica. E não porque está na moda falar em diversidade, mas sim porque a fricção que ela causa é muito rica para a inovação. Quando perguntado sobre o futuro das organizações, Christensen resume que é modular. O core business da empresa atual vai se transformar em uma plataforma, onde diversas soluções de terceiros podem ser acopladas. E fortalecendo a tese de Hagel, a maior transformação necessária é a cultural.

    A cultura exponencial

    Ao contrário de como funciona a gestão na maioria das empresas hoje, para conseguir alavancar o crescimento, os líderes das novas grandes empresas não vão mais comandar e controlar. Em seu livro Organizações Exponenciais, Salim Ismail descreve as ferramentas que uma empresa precisa empregar para conseguir crescer exponencialmente, e dar autonomia para o time é uma delas.

    “A autonomia pode ser descrita como grupos multidisciplinares e autogeridos, operando com autoridade descentralizada” - Salim Ismail, Singularity University

    Descentralização e autonomia são pré-requisitos para inovação, uma vez que permitem respostas rápidas através de maior adaptabilidade e flexibilidade na tomada de decisão. De primeira pode parecer confuso, mas o Google e o Spotify desenvolveram os OKRs e Squads como métodos de gestão para organizar seus times, conceitos que foram disseminados mundo a fora.

    Outra empresa que cresceu tendo como premissa a autonomia dos funcionários foi a Zappos, que transformou a agilidade na tomada de decisão em seu diferencial competitivo. Essa empresa se tornou referência ao apostar em uma cultura forte, onde o time é encorajado a tomar suas próprias decisões, um ponto chave no relacionamento com consumidores cada vez mais exigentes em relação à velocidade e qualidade de atendimento.

    A cultura da Zappos gira em torno de um propósito muito forte “Oferecer o melhor atendimento possível”. São sonhos grandes como esse que atraem a geração millennial, uma geração de mindset muito empreendedor e contrário à autoridade e estruturas hierárquicas rígidas, mais voltadas para eficiência e não para a adaptabilidade. Essa é a “cola” que une o time e dá o direcionamento da empresa, e a maioria das organizações exponenciais têm um propósito como esse: o que Salim chama de MTP - Massive Transformative Purpose (propósito transformador massivo). O MTP do TED, por exemplo, é “Ideas worth spreading”, e o do Google é “Organize the world’s information”. São frases aspiracionais que mostram a essência da visão da empresa, sempre um sonho grande que propõe transformações radicais.

    Além de unir o time para um mesmo objetivo, o MTP tem um valor ainda maior: uma causa grande e aspiracional tem o poder de inspirar uma comunidade, uma tribo de pessoas apaixonadas que começam a operar espontaneamente em torno do mesmo movimento cultural. O engajamento com stakeholders externos à empresa - fans, parceiros, usuários, público em geral - permite que a empresa tenha consumidores mais fiéis e maior acesso à novas ideias. O MTP é o primeiro facilitador do crescimento exponencial.

    SÓ UM MTP NÃO É SUFICIENTE, PARA INOVAR É PRECISO CAPACITAR O TIME

    Inovação dentro da empresa é sobre ensinar seus funcionários para que eles possam se tornar mais inovadores. A dica da palestra de educação corporativa foi: cancele reuniões pouco produtivas e separe esse tempo para seus funcionários se concentrarem em aprender alguma coisa nova!

    Você precisa de uma força de trabalho mais ligada, por isso o dever do time é aprender para acelerar o crescimento – essa estratégia cria uma vantagem competitiva real. Precisamos ser viciados em aprender, assim como somos viciados em Facebook. Precisamos de ferramentas para o aprendizado contínuo, algo que seja prático e fique continuamente alimentando o time (e não só as lideranças) com informação.

    Então a chave é o aprendizado contínuo, e os funcionários mais qualificados para uma vaga não são aqueles com certificados bonitos, mas sim aqueles que mostram resultados de conhecimento aplicados. Educação experimental é sobre saber como aplicar o que você aprendeu, e continuar aprendendo e aplicando continuamente.

    E os líderes estão lá para aprender junto com o time, não para ensinar. Isso porque a única coisa que você pode mudar é a você mesmo. Essa transformação requer uma mudança de mindset para uma cultura de coaching, na qual dar a resposta correta pode não ser o melhor caminho, mas sim, fazer as perguntas certas.

    “Você não deve levar o cavalo até a água e se perguntar por que eles não querem beber. Você tem que fazer o cavalo sentir sede, aí ele encontra seu caminho até a água e bebe dela. Faça seus funcionários sentirem sede!” – Naveen Jain, empreendedor serial, ganhador de diversos prêmios como “Most admired Serial Entrepreneur” pela Silicon India.

    O que levamos do evento

    Imagine a seguinte situação: se uma pessoa cega está andando na rua e cai em um poço e você o estava observando o tempo todo, quem é culpado por ela ter caído?

    Não podemos ser apenas espectadores dos acontecimentos do mundo. Liderar é sobre mudar a você mesmo. É sobre ganhar tanto caráter que as pessoas te admiram e querem ser como você. Gerencie a partir da compaixão e você terá pessoas incansáveis trabalhando com você, compromissadas, e por um longo prazo.

    Nós somos o ser exponencial. E líderes exponenciais abraçam mudanças e também abraçam o maior desafio de todos: mudar a si mesmo.

    Se você quer se aprofundar nesse tema, recomendamos três materiais:

    Livro Organizações Exponenciais, de Salim Ismail

    Curso Online | Como escalar e inovar seu negócio?

    eBook | 5 Conselhos para se tornar um Empreendedor de Impacto

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    https://endeavor.org.br/o-segredo-das-organizacoes-exponenciais-resolver-grandes-problemas-da-humanidade/https://endeavor.org.br/?p=26622Fri, 22 Sep 2017 13:16:47 +0000O segredo das organizações exponenciais? Resolver grandes problemas da humanidadeQuer ser um bilionário? Resolva o problema de um bilhão de pessoas. A frase é marca registrada de um dos cofundadores da Singularity University, Peter Diamandis, que a repetiu para os 1.600 participantes da conferência global organizada pela universidade há um mês em São Francisco. Vamos a alguns fatos. Hoje, 3 bilhões de pessoas vivem ...Endeavor BrasilLorena AlvarezFri, 22 Sep 2017 10:16:47 +0000Lorena AlvarezO segredo das organizações exponenciais? Resolver grandes problemas da humanidadeO segredo das organizações exponenciais? Resolver grandes problemas da humanidade
    As 6 melhores newsletters para empreendedores que não têm tempo de ler todas as notíciasSem tempo de olhar o Facebook, o Twitter ou os portais de notícias para se atualizar? Nosso time selecionou seis boletins imperdíveis de empreendedorismo, negócios e investimento para você receber direto no seu e-mail.

    Muita gente não gosta muito de receber e-mails. Cada nova mensagem não lida cria em nós uma ansiedade de ler, responder e arquivar, diminuindo o volume de assuntos não resolvidos do dia. Mas existe um tipo de e-mail que nós amamos: são as newsletters. Os boletins informativos que recebemos geralmente toda semana por e-mail são a fonte mais prática e rápida de nos atualizarmos sobre o seu mercado. Isto, claro, desde que as newsletters sejam produzidas por quem está na linha de frente das tendências e das mudanças pelas quais o mercado passa constantemente.

    Da nossa caixa de emails para a sua

    Foi por isso que criamos essa lista de newsletters, inspirada nos canais que o time da Endeavor acompanha para se manter em dia com as tendências de gestão e empreendedorismo. Alguns empreendedores gostam de abrir e ler assim que um novo e-mail chega, outros guardam para ler no fim de semana com mais calma, fazendo desse um momento só seu de olhar pela janela e descobrir o que tem sido pauta no mundo -- e como essas discussões são refletidas na sua empresa.

    Seja qual for o seu estilo de leitura, confira a seleção!

    Endeavor (em português)

    É claro que a nossa newsletter não ficaria de fora. E da newsletter podemos falar com propriedade, uma vez que ela reúne os melhores conteúdos divulgados em nossa portal. Toda segunda-feira, você recebe pela manhã um e-mail com artigos, vídeos, ferramentas, eBooks e eventos -- todos gratuitos -- para ler durante a semana. Alguns empreendedores já nos contaram, por exemplo, que reservam uma hora na semana só para ler esses materiais, assim não correm o risco de deixá-los esquecidos na caixa de entrada.

    Por que ler?

    Porque a curadoria é realizada com muito cuidado, de empreendedor para empreendedor. São cinco conteúdos por semana, com tempo de leitura identificado em cada material (e, mais recentemente, alguns deles em formato de áudio).

    E o melhor: diferentemente de grande parte das newsletters mais consagradas sobre startups e empreendedorismo, essa é em alto e bom português. Ou seja, conteúdo preparado e selecionado por quem conhece a sua realidade.

    The heretic (em inglês)

    A newsletter é de autoria de um dos principais pensadores do empreendedorismo da atualidade: Pascal Finette, da Singularity University, o think tank do Vale do Silício que oferece cursos de ponta e um revolucionário programa de incubação.

    Por que assinar?

    Palestrante convidado de instituições como Berkeley, Stanford e London Business School, Finette queria ampliar o alcance dos pensamentos, das ideias e dos aprendizados compartilhados em suas apresentações.

    Ocorre que essas ideias estão entre o que há de mais inovador atualmente. Inteligência artificial, robótica, biologia sintética, tecnologias exponenciais… Nada fica de fora do imenso radar de Finette. E é a capacidade de articular essas ideias revolucionárias com as tendências de mercado, com o presente, que torna obrigatória a leitura da newsletter The Heretic.

    Tomasz Tunguz (em inglês)

    Sócio do Redpoint e.Ventures, um dos principais fundos de venture capital da atualidade, Tomasz Tunguz é autor de uma newsletter que já é assinada por mais de 18 mil pessoas.

    Por que assinar?

    Porque Tunguz faz análises ponderadas e aprofundadas de temas que são para lá de quentes hoje em dia, como big data, SaaS e tantos outros relativos a startups. Como investidor de empresas de Software as a Service, o autor aborda desafios desses segmentos (e de outros, também) com um texto leve e bem-humorado.

    De precificação a métricas para SaaS, passando por computação cognitiva e sistemas de algoritmos, há de tudo no boletim de Tunguz. É assinar para ver.

    Betalist (em inglês)

    “Não perca a próxima grande mudança”: esta é a promessa da newsletter do Betalist, a plataforma online que permite que usuários conheçam as mais novas startups de internet do mundo.

    Por que assinar?

    Porque, a julgar pela atualidade e a qualidade do conteúdo do boletim, a promessa é cumprida com folga. Para você ter uma ideia das startups que foram abordadas em edições anteriores da newsletter, alguns exemplos são Pinterest, About.me, Nuji, Fab, Skillshare e IFTTT. É como receber toda semana um e-mail contando que são as grandes promessas do ecossistema empreendedor, e o que elas têm feito para transformar o próprio mercado.

    CB Insights (em inglês)

    Outra newsletter de grande sucesso e crítica e público, com mais de 220 mil pessoas acompanhando. Não poderia ser diferente: a empresa responsável pelo boletim, CB Insights, é referência em desenvolvimento de softwares que antecipam tendências.

    Por que assinar?

    Porque a plataforma da CB Insights analisa, diariamente, milhões de dados sobre o mercado de startups, e a empresa não vê problemas em compartilhar alguns dos preciosos achados que obtém. São informações e tendências super “quentes”, que vêm ajudando muitos empreendedores a preverem oportunidades, estratégias de concorrentes, novos mercados, e por aí vai.

    Fast Company (em inglês)

    A Fast Company provavelmente já é um dos sites favoritados no seu navegador. Com uma editoria focada em gestão, tecnologia, design, liderança e tendências, a revista online transforma os tópicos do momento em material altamente inspirador.

    Por que ler?

    Sabe quando algo vira notícia? Provavelmente já foi citado meses antes na Fast Company. O portal tem a capacidade de falar de assuntos do momento, discutir o impacto da tecnologia nos negócios e apresentar as marcas e empreendedores mais conectados com o chamado "espírito do tempo". Além disso, é possível se inscrever para receber temas específicos -- que vão de liderança a criatividade ou negócios -- na frequência que preferir (diária ou semanal).

    Esse é uma lista colaborativa. Sentiu falta de uma Newsletter que você assina e acompanha semanalmente? Indique nos comentários para incluirmos no texto!

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta Gratuita | Planejamento Estratégico Pessoal

    Mentores recomendam: 5 livros para acelerar o crescimento da sua empresa em 2017

    Caixa de ferramentas: 50 planilhas e templates para ganhar tempo na gestão do seu negócio

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    https://endeavor.org.br/6-melhores-newsletters-para-empreendedores-que-nao-tem-tempo-de-ler-todas-noticias/https://endeavor.org.br/?p=24060Fri, 22 Sep 2017 13:03:15 +0000As 6 melhores newsletters para empreendedores que não têm tempo de ler todas as notíciasSem tempo de olhar o Facebook, o Twitter ou os portais de notícias para se atualizar? Nosso time selecionou seis boletins imperdíveis de empreendedorismo, negócios e investimento para você receber direto no seu e-mail. Muita gente não gosta muito de receber e-mails. Cada nova mensagem não lida cria em nós uma ansiedade de ler, responder e arquivar, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilSat, 25 Nov 2017 11:01:38 +0000Endeavor BrasilAs 6 melhores newsletters para empreendedores que não têm tempo de ler todas as notíciasAs 6 melhores newsletters para empreendedores que não têm tempo de ler todas as notícias
    Empreendedor, é nossa responsabilidade não perder o futuro de vistaSe o seu sonho é grande, por que limitá-lo a um único negócio? Com essa visão, multiplicamos a AMBAR e criamos novas formas de concretizar nosso propósito.

    James Allen tem uma história interessante. Ele conta que em uma dada reunião, um CEO conhecido dele ficou tão bravo com o time que só pensava nos problemas de curto prazo que colou em uma das cadeiras um aviso.

    Naquela cadeira vazia, estava escrito: "Nosso futuro".

    Assim acontece com muitas empresas. Enquanto cada um está trabalhando duro no presente, ninguém está trabalhando para o futuro. A rotina do negócio, o ritmo de crescimento, as decisões imediatas, as tarefas que são para ontem... Tudo isso leva os empreendedores a olhar para o presente e para o tiro mais curto, sem conseguir expandir a visão para além do horizonte mais próximo.

    Mas é sua responsabilidade não perder o futuro de vista.

    Para isso, você precisa ter uma operação mais estabilizada que o permita olhar para esse outro lado com mais atenção, sem que nenhuma viga desmorone durante o processo. Se a sua operação atual ainda está cambaleante, nem pense em desviar o olhar, por enquanto. Tudo pode vir abaixo, de uma vez, sem sobreviventes. Mas se você sente que o modelo atual já vem se provando, o time está confiante, a receita é previsível e existe espaço para fazer mais, você é a pessoa que deve sentar naquela cadeira e olhar para o futuro.

    Foi assim que fizemos na AMBAR.

    A AMBAR nasceu na indústria de construção civil fornecendo tecnologia construtiva e produtos modulares para serem usados no canteiro de obras. Nossa missão, desde o início, era aumentar a eficiência da construção de casas populares, minimizando os resíduos da obra e ganhando agilidade, além de tornar o processo mais sustentável.

    Mas uma inquietação sempre nos acompanhou. E quanto mais a gente pensava, mais vinha uma certeza: não estava certo. Por exemplo, o jeito como as famílias consomem energia elétrica e água é o mesmo há um século. Era preciso repensar a dinâmica da vida familiar e procurar maneiras de fazer isso de forma mais eficiente para economizar recursos.

    O problema era como fazer isso. A busca por essa resposta fez nascer a SO+LAR, uma joint-venture entre a AMBAR, a Ebes e o Grupo Pacaembu; e a AMBAR Living, um novo braço que oferece tecnologias para beneficiar o morador, depois de a casa ser entregue

    Fazendo as contas

    Nós lemos muito, procuramos benchmarks lá fora, nos provocamos a todo momento. Até que um dia, tivemos uma reunião e a ficha começou a cair. Percebemos que a casa que construímos não tem só o gasto de 100 mil reais para a aquisição, mas tem também um "custo operacional" que ninguém está tentando resolver. São as contas que chegam todo mês para o morador pagar.

    Chamamos o Adilson Liebsch, na época CEO da Ebes, companhia de energia solar parceira nossa, e pedimos para ele fazer uma modelagem financeira, a partir de uma hipótese que tínhamos.

    Nossa intenção era acoplar uma solução de geração de energia solar quando a moradia fosse construída, que pudesse ser paga depois, junto com o financiamento da casa.

    Mas a questão era: o aumento da parcela da casa seria inferior à economia que a tecnologia fosse capaz de gerar?

    Poucos dias depois, o modelo estava na planilha e chegamos aos seguintes números:

    Um sistema de geração de energia solar tem potencial de economizar até R$ 70,00/mês na conta de luz de uma casa do padrão MCMV. O desafio é que ele custa R$ 5.000,00 para ser instalado, valor um pouco distante para as famílias de baixa e média renda. Mas se for financiado junto com a casa, o morador vai sentir que a parcela do financiamento aumentou em R$ 30,00. Como a economia gerada é de R$70, ainda sobram R$40,00 no bolso do morador. Bingo! Tínhamos uma solução em linha com o que esperávamos, ou seja melhorar a qualidade de vida dos moradores usando tecnologia e de quebra ainda liberando renda!

    Além de ser uma solução de energia renovável e limpa, é mais barato para a família produzir a própria energia. Essa era a ideia. E no papel, a conta fechou.

    Mostramos para o Victor Almeida, da Pacaembu, uma das principais construtoras de casas do país, e vimos que os olhos dele brilharam. Pronto! Foi assim que nasceu a parceria entre AMBAR, Ebes e Pacaembu que deu origem à SO+LAR. Levando para a vida real

    A partir daí, o desafio era provar essa hipótese no mundo real. Há dois anos, decidimos fazer um projeto piloto para validar com 124 famílias no interior de São Paulo se a economia seria sentida nas contas, do jeito como a nossa modelagem financeira previa. E os resultados, um ano e meio depois, são ainda maiores do que imaginávamos. Eu poderia mostrar os gráficos e indicadores que acompanhamos na AMBAR, mas para explicar esse impacto, não há nada melhor do que esse vídeo aqui:

    Estava provado. Produzir a própria energia é mais barato.

    Mas ainda dava para fazer mais: ajudar as famílias a economizarem energia buscando outras tecnologias, pois com a conta baixa a tendência era de que elas passassem a usar mais. Dando um próximo passo

    Precisávamos pensar em maneiras de reduzir esse consumo sem afetar a qualidade de vida dentro do lar. Nesse sentido, olhar a conta de luz nos ajudou a definir o caminho: dos R$ 150,00 gastos em média na conta de luz, R$ 30,00 são relativos à iluminação da casa.

    Era por ali que deveríamos começar.

    Descobrimos qual era o padrão mundial de iluminação para moradias, pegamos um medidor de luz e reproduzimos esse padrão nas casas, com a ajuda de engenheiros de iluminação e usando lâmpadas de LED.

    E o resultado foi sentido: as novas lâmpadas passaram a gastar 1/5 do valor gasto pelas lâmpadas normais.

    Descobrimos também que, usando uma tecnologia simples de ser implantada no quadro elétrico das casas, era possível fazer um “raio-X” da conta de luz e saber como é distribuído o consumo entre os principais eletrodomésticos. Abrindo a possibilidade de o morador fazer a gestão do seu consumo.

    A partir do momento em que você sabe para onde os R$ 150,00 da conta de luz estão indo -- chuveiro, luz ou televisão -- sabe onde pode economizar.

    Nossa intenção é que esse monitor seja social. Por trabalharmos com moradias populares, os bairros que entregamos são em grande escala, recebendo de 300 a 400 novas famílias. Com esse número, é possível criar uma base comparativa do morador com o bairro dele para gerar alertas do tipo "no seu bairro, o seu chuveiro é o que mais gasta" ou "nesse bairro, sua conta de luz é a mais cara" ou ainda dicas práticas como "verifique a vedação da sua geladeira ou o termostato, pois ela está consumindo acima da média dos seus vizinhos'.

    Alguns estudos indicam que esse tipo de comparativo chega a diminuir em até 15% o consumo das pessoas, pela simples comparação com seus vizinhos. Embora haja relatos de que este número pode chegar a 30% de economia.

    O Victor Almeida explicou que “será possível comparar o histórico ao longo do ano e observar como essas informações são capazes de influenciar o comportamento das pessoas, criando economias relevantes”. O degrau seguinte que queremos subir é poder educar os moradores a reduzirem ativamente a conta de luz.

    Sonho Grande

    Quando o brasileiro conquista a casa própria, se torna uma esponja, aderente a novos hábitos, conceitos e jeitos de viver, diferentes do que estava acostumado antes. Então, se nós conseguirmos influenciar esses novos comportamentos mais conscientes e eficientes de redução no consumo de recursos, conseguimos mudar a cabeça de uma geração inteira.

    Validada a hipótese da energia elétrica, partimos para o consumo de água. Os experimentos e o desenvolvimento da solução vão até o final desse ano, mas queremos lançar no ano que vem no mesmo bairro onde tudo começou -- com aquelas 124 famílias que confiaram em nós lá no início.

    Mas como olhar para o futuro sem deixar a operação parar?

    Mesmo com tudo isso acontecendo nos últimos três anos, a AMBAR não parou. O time responsável pelas tecnologias de construção das casas, que é o nosso core, continuou trabalhando em ritmo acelerado, com metas compatíveis ao grau de maturidade da operação. Já esse novo projeto é como uma startup.

    Somos em três: eu, o Adilson -- que acabou se juntando ao nosso time -- e o Felipe, responsável pelo desenvolvimento da tecnologia. Na prática, não criamos uma nova estrutura, mas sim buscamos as competências que ainda não temos para acoplar ao que já existe. Para olhar o futuro da empresa, adquirir novos clientes e validar o modelo de negócios, já temos nós três. Agora precisamos de um especialista em data science, big data e desenvolvimento de software que nos ajude a lidar com os dados gerados pelos monitores instalados nas casas.

    Quando olhamos para o passado, o presente e o futuro da AMBAR, não vejo que tudo mudou por completo. Existe um fio condutor que está presente em tudo que fazemos, do canteiro de obras à tecnologia de comparativo de contas. Uma sensação permite que nos motivou no início e agora impulsiona a AMBAR Living é sempre nos perguntarmos: se isso sempre foi feito desse jeito no décadas, ou mesmo séculos, será que não dá para ser diferente?

    Essa é uma pergunta que insistimos em responder, para onde quer que o futuro nos leve.

    Se você quer conhecer os bastidores das empresas que mais crescem no Brasil, participe online do Scale-Up Summit, o mais novo evento da Endeavor para empresas com alto potencial de crescimento. Clique aqui para conhecer a agenda e se inscrever.

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    https://endeavor.org.br/empreendedor-e-sua-responsabilidade-nao-perder-o-futuro-de-vista/https://endeavor.org.br/?p=26432Thu, 21 Sep 2017 17:04:00 +0000Empreendedor, é nossa responsabilidade não perder o futuro de vistaSe o seu sonho é grande, por que limitá-lo a um único negócio? Com essa visão, multiplicamos a AMBAR e criamos novas formas de concretizar nosso propósito. James Allen tem uma história interessante. Ele conta que em uma dada reunião, um CEO conhecido dele ficou tão bravo com o time que só pensava nos problemas ...Endeavor BrasilBruno BalbinotThu, 04 Jan 2018 18:54:12 +0000Bruno BalbinotEmpreendedor, é nossa responsabilidade não perder o futuro de vistaEmpreendedor, é nossa responsabilidade não perder o futuro de vista
    Mentoria Online: tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributáriosA gente sabe que a burocracia é complexa. São tantos impostos, licitações, obrigações acessórias e autorizações que o empreendedor chega a gastar 85 dias por mês para se manter dentro da lei. E se você não fizer um bom planejamento tributário, toda essa burocracia pode engessar o crescimento do seu negócio.

    Para falar sobre esse tema e esclarecer as suas principais dúvidas, convidamos os empreendedores Vitor Torres, da Contabilizei, e Edivan Costa, da Sedi, para uma Mentoria Online.

    Durante o o bate-papo, transmitido em setembro deste ano, os empreendedores falam sobre:

    • Qual o melhor regime tributário para o seu negócio?
    • Como fazer a traumática transição do Simples?

    Neste ano, a Endeavor também lançou um novo estudo de Burocracia no Ciclo de Vidas das Empresas que mapeia os principais entraves na abertura, operação e fechamento dos negócios, propondo soluções do que pode ser feito para simplificar. O impacto na rotina do empreendedor também é sentido na economia. Estima-se, por exemplo, que se os procedimentos e atrasos fossem reduzidos à metade no Brasil, o crescimento da renda per capita no longo prazo seria de 25%. Conheça as principais descobertas do estudo, clicando aqui.

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    https://endeavor.org.br/mentoria-online-burocracia-impostos-e-processos/https://endeavor.org.br/?p=26586Thu, 21 Sep 2017 02:15:59 +0000Mentoria Online: tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributáriosA gente sabe que a burocracia é complexa. São tantos impostos, licitações, obrigações acessórias e autorizações que o empreendedor chega a gastar 85 dias por mês para se manter dentro da lei. E se você não fizer um bom planejamento tributário, toda essa burocracia pode engessar o crescimento do seu negócio. Para falar sobre esse tema e ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 06 Nov 2017 08:49:02 +0000Endeavor BrasilMentoria Online: tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributáriosMentoria Online: tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributários
    O Melhor Chefe do Mundo: conheça o CEO que deu US$ 27 milhões aos seus funcionáriosConheça a história do empreendedor turco que elevou o reconhecimento de seus funcionários a um padrão inédito. E o melhor: em outubro ele estará em São Paulo para contá-la pessoalmente.

    Em meados de maio de 2015, o turco Nedim Nahmias estava uma pilha de nervos. De acordo com rumores do mercado, a companhia em que trabalhava, Yemeksepeti -- de delivery online -- seria vendida para um grande grupo alemão. E Nahmias tinha motivos para se preocupar, pois já acumulava dez anos de empresa -- começara como atendente de call center e chegou a um cargo executivo.

    A transação acabou se confirmando. Mas Nahmias e os outros 113 colaboradores da Yemeksepeti nem chegaram perto de prever o que aconteceria a seguir: cada um recebeu em média um bônus de US$ 237 mil (R$ 740 mil)  após a venda. Ao todo, foram distribuídos US$ 27 milhões entre a equipe, e Nahmias foi da insegurança à emoção sincera: “Este bônus transformou a vida de muitos de nós”, afirmou à CNN Money.

    E ele sabia do que falava. O bônus foi cerca de 150 vezes o salário médio pago aos profissionais.

    O melhor chefe do mundo?

    A iniciativa veio de Nevzat Aydin, o CEO da Wemeksepeti. Aliás, uma iniciativa movida pela livre e espontânea vontade de reconhecer o esforço dos funcionários na construção da empresa. De acordo com Aydin, a companhia não tinha nenhuma obrigação contratual que impusesse a recompensa após a aquisição por parte da gigante alemã Delivery Hero. O valor da operação foi de US$ 590 milhões.

    Quando questionado sobre os motivos da decisão, Aydin foi enfático: “Se houve sucesso, nós o conquistamos juntos”. E vai além: “A história de sucesso da Yemeksepeti não aconteceu da noite para o dia e muita gente participou dessa jornada com seu trabalho duro e seu talento”, complementa no mesmo artigo da CNN Money.

    De fato, a história foi construída aos poucos. Desde 2000, quando Aydin montou a startup com apenas 50 mil euros ao lado de três colegas, levando-a ao posto de maior provedora de serviços de entrega online do país. E o gesto foi reconhecido como inédito, o primeiro entre as empresas turcas.

    Gritos, lágrimas e cartas

    O próprio Aydin relata a reação de seus colaboradores, invariavelmente comovida: “Alguns funcionários gritaram, outros escreveram cartas de agradecimento”, conta. “Houve emoções fortes, porque você mexe com a vida das pessoas. Elas podem comprar carros, até casas”, completa o CEO, que permaneceu na gestão da Yemeksepeti após a aquisição pelos alemães.

    O pagamento de dividendos em empresas fora do mercado financeiro não é inédito, sem dúvida. Mas dar a colaboradores de salários relativamente modestos quantias que superam a média de Wall Street é extremamente raro. Aliás, Aydin já está até preparado para a fúria dos líderes de outras empresas por ter dado um “mau exemplo”: “Certamente vão nos odiar”, conta, bem-humorado.

    Mas Aydin sabe que, com a iniciativa, quebrou paradigmas. Tudo porque sabe, também, que ninguém é bem-sucedido sozinho. “O sucesso de empresas como Delivery Hero e Yemeksepeti é baseado em culturas organizacionais maravilhosas, em que pessoas sensacionais sempre estão dispostas a ir além pelo negócio”.

    Conheça essa e outras histórias no Scale-up Summit

    E para completar essa história inspiradora, temos uma ótima notícia para você: Nevzat Aydin, que é Empreendedor Endeavor na Turquia, vai desembarcar para contar sua história! Ele é um dos palestrantes confirmados no Scale-Up Summit, novo evento da Endeavor e da EY que acontece no dia 27 de outubro com transmissão ao vivo e online.

    Além de Aydin, Bernardinho, Artur Grynbaum (Presidente do Grupo Boticário), Thomaz Srougi (CEO do Dr. Consulta), Eric Santos (Fundador da Resultados Digitais) e muitos outros nomes que estão na vanguarda da gestão inovadora vão subir ao palco do Hotel Unique para compartilhar suas histórias, suas dores, suas conquistas.

    Não perca este encontro que, como a iniciativa do CEO da Yemeksepeti, promete ser transformador: clique aqui e faça agora mesmo sua inscrição.

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    https://endeavor.org.br/o-melhor-chefe-mundo-conheca-o-ceo-que-deu-us-237-mil-aos-seus-funcionarios/https://endeavor.org.br/?p=26424Tue, 19 Sep 2017 12:35:13 +0000O Melhor Chefe do Mundo: conheça o CEO que deu US$ 27 milhões aos seus funcionáriosConheça a história do empreendedor turco que elevou o reconhecimento de seus funcionários a um padrão inédito. E o melhor: em outubro ele estará em São Paulo para contá-la pessoalmente. Em meados de maio de 2015, o turco Nedim Nahmias estava uma pilha de nervos. De acordo com rumores do mercado, a companhia em que ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 10 Oct 2017 15:40:19 +0000Endeavor BrasilO Melhor Chefe do Mundo: conheça o CEO que deu US$ 27 milhões aos seus funcionáriosO Melhor Chefe do Mundo: conheça o CEO que deu US$ 27 milhões aos seus funcionários
    Plano de carreira ou plano de vida: quando o propósito da marca inclui os seus colaboradoresQual a razão do propósito para as marcas? Antes de influenciar o mundo, comece transformando a vida dos seus colaboradores.

    Na nossa visão, a razão de uma marca existir é, acima de tudo, construir valor para as pessoas, para a sociedade e para o meio ambiente. Não tem nada a ver com idealismo ou filosofia pessoal, nem mesmo filantropia. Mas sim, com a legítima razão pela qual uma marca deveria se manifestar no mundo, uma vez que é capaz de impactar todas as dimensões da nossa vida. Sua função é, portanto, criar produtos que humanizem as relações, eduquem comportamentos e tangibilizem o propósito a que ela se propõe.

    As marcas são verdadeiros organismos vivos com potencial gigantesco de modelar a forma como vivemos. Capazes de influenciar pessoas e inspirar sonhos. Criar e escalar padrões e conexões, comportamentos e mindsets. Podemos compará-las a profetas ditando para onde o mundo vai.

    Mas, para escalar o impacto gerado por uma marca, não basta engajar-se em um propósito legítimo. Ele precisa ser tangível e acessível -- principalmente para os seus colaboradores. O modelo de negócio precisa ser inclusivo, da estratégia ao tático, da experiência ao consumo.

    E para que se tenha uma cultura consistente e autêntica, o acesso ao propósito deve ser o “plano de carreira” da empresa.

    Foi em uma das reuniões que tivemos com o nosso time que surgiu esse importante ponto. Na Urban Farmcy, debatemos com o time a todo momento, em reuniões de diferentes grupos, as soluções e desafios do dia a dia, sempre em busca de desenvolver novas lideranças. Porém, quando perguntamos o quão aderente é o nosso propósito -- redefinir o futuro da alimentação -- à realidade de cada um, identificamos que para muitos não era alcançável. E a principal razão era a questão financeira. Apesar de serem adeptos do que acreditamos, alguns conceitos como agricultura limpa, alimentação nutritiva e ao mesmo tempo saborosa e cultivo de orgânicos pareciam inalcançáveis ao estilo de vida que levavam até então.

    Com base nisso, passamos a questionar:

    Como foi que definimos as remunerações e os degraus de crescimento das pessoas que trabalham em nossa empresa?

    A resposta, obviamente, foi: com base no mercado e objetivos.

    É de se esperar que empresas, especialmente recém-nascidas, tenham como referência os padrões de remuneração e modelos de “planos de carreira” reconhecidos e utilizados há muito tempo. Mas, foi quando nos demos conta que a nossa referência de remuneração e plano de carreira não deveria dialogar com o mercado, mas sim com a acessibilidade ao modelo de vida que propagamos, “vendemos”, de uma alimentação mais inclusiva.

    Pouco me diz saber quanto o atendente do Outback ganha, ou mesmo o chef, subchef ou gerente. Não pode mais ser essa a base referencial dos conhecidos ‘’planos de carreira”. O que aliás, para muitos deve ser muito frustrante saber onde se pode chegar ao término de 10 ou 15 anos de muito trabalho, resultados e dedicação, mesmo que seja ao cargo mais alto.

    A referência para nós, então, passou a ser outra:

    Como tornar acessível o propósito e os produtos da empresa a todas as pessoas do time?

    Refiro-me ao entendimento amplo do propósito e aos impactos gerados por ele. Se nós acreditamos verdadeiramente no que fazemos, como isso também está acessível aos nossos colaboradores, por meio do trabalho e dos benefícios?

    Na Urban, estamos criando um ‘Plano de Vida, para substituir o antigo Plano de Carreira, composto por produtos e serviços mais acessíveis e personalizados para o nosso time. Fizemos algumas parcerias com espaços locais e sempre buscamos algum tipo de participação financeira do colaborador para aumentar engajamento, mesmo que seja simbólica.

    Alguns exemplos do que temos oferecido, para além do horário de trabalho:

    Corpo e Mente: - Aulas de ioga semanais na Sattva Yoga e treinamento funcional três vezes por semana no Estudio Pretto, seguidas de avaliações físicas trimestrais a fim de acompanhar, premiar e orientar as pessoas do nosso time que desejam adquirir um estilo de vida mais saudável.

    A premiação acontece, por exemplo, para os três atletas com maior aumento de massa magra, indo de um mês de treino gratuito a valores que podem ser gastos no consumo de produtos da própria Urban Farmcy.

    Alimentação: - Acesso a frutas orgânicas diretamente do produtor que podem ser consumidas ao longo do dia;

    - Queremos que eles sejam os primeiros Urban Farmers, pessoas que cultivam orgânicos em casa, o que ajudará no incremento do salário.

    Entretenimento e lazer: - Estamos construindo um segundo piso no prédio da Urban com cozinha, sala de estar e entretenimento para as pessoas ficarem nas horas de folga ou quando quiserem. No espaço, têm almofadas, redes, tatames, bolas de Pilates, telão, SmarTV, Netflix, poltronas e jogos de tabuleiro.

    O objetivo de todos esses benefícios é implementar razões sólidas e acessíveis para as pessoas do nosso time incluírem em suas vidas o que acreditamos e propagamos.

    Batizamos esse projeto de B.Hag (Big, Harry, Audacios, Goal) um antigo termo utilizado quando identificamos uma meta grande, cabeluda e audaciosa.

    Ainda não sabemos como, mas a democratização do nosso propósito através dos produtos e modelo de expansão, será vital para a escalabilidade e perenidade da Urban Farmcy. E isso deve começar com o impacto que temos na vida dos nossos colaboradores, traduzindo nossas palavras em ação.

    Não temos as respostas, ainda estamos identificando e formulando as perguntas, mas de algumas coisas estamos confiantes e convictos, dentre elas a certeza do potencial disseminador e transformador das marcas.

    Estamos na busca.

    Para se aprofundar, conheça também a ferramenta de propósito pessoal para empreender, o ponto de partida para você construir um negócio de impacto social, guiado por uma motivação maior do que você mesmo. Baixe clicando aqui.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/plano-de-carreira-ou-plano-de-vida-quando-o-proposito-da-marca-inclui-os-seus-colaboradores/https://endeavor.org.br/?p=26562Mon, 18 Sep 2017 22:47:26 +0000Plano de carreira ou plano de vida: quando o propósito da marca inclui os seus colaboradoresQual a razão do propósito para as marcas? Antes de influenciar o mundo, comece transformando a vida dos seus colaboradores. Na nossa visão, a razão de uma marca existir é, acima de tudo, construir valor para as pessoas, para a sociedade e para o meio ambiente. Não tem nada a ver com idealismo ou filosofia ...Endeavor BrasilTobias ChananFri, 29 Sep 2017 17:31:28 +0000Tobias ChananPlano de carreira ou plano de vida: quando o propósito da marca inclui os seus colaboradoresPlano de carreira ou plano de vida: quando o propósito da marca inclui os seus colaboradores
    Proteção do Patrimônio Pessoal: quais medidas o empreendedor deve tomar?Se a sua empresa acumular dívidas ou estiver próxima de fechar, como você pode proteger seus bens familiares e pessoais, de acordo com a lei?

    A prolongada crise econômica atual abre caminho para enfrentarmos a importante e delicada questão da proteção do patrimônio pessoal do empreendedor. Veja nesse artigo quais medidas são fundamentais para todo empreendedor tomar, como forma de se resguardar.

    O sócio da sociedade limitada não tem responsabilidade limitada?

    A sociedade limitada costuma ser o tipo societário adotado por empreendedores. Foi ela que popularizou no Brasil o importante instrumento da limitação da responsabilidade dos sócios ao capital da sociedade. Ao constituir uma sociedade limitada, o empreendedor faz constar do seu contrato social o valor do investimento que será realizado, o capital social. Uma vez registrado o contrato social na Junta Comercial, o capital da sociedade torna-se público, podendo ser consultado por credores, empregados, consumidores e quem mais se relacionar com ela. Desse registro, nasce uma pessoa jurídica, com patrimônio próprio, separado do patrimônio pessoal dos sócios.

    Uma vez constituída, a sociedade ganha vida própria, estabelecendo relações com empregados, fornecedores, clientes, o fisco, bancos e outros. Com o seu desenvolvimento, a empresa deixa de interessar apenas aos sócios que a constituíram ou mesmo a eventuais futuros sócios, passando a ser também do interesse de todos esses atores que com ela se envolvem.

    Cada um deles se beneficia da empresa de acordo com a sua respectiva relação, ou seja, os empregados obtêm trabalho, os fornecedores vendem seus produtos e serviços, os clientes compram os produtos e serviços que desejam, o fisco arrecada tributos, os bancos fornecem produtos e serviços bancários e assim por diante. E muito importante: todos se relacionam com a sociedade conhecendo o valor do seu capital social e, portanto, sabendo o limite até o qual ela se responsabiliza perante eles, dentro das possibilidades do seu próprio patrimônio.

    Assim, se a empresa não dá certo e quebra, o que deveria acontecer, pela legislação societária, é que cada um que se beneficiou dela perderia um pouco, de acordo com a natureza e a extensão do seu envolvimento: os sócios perderiam o investimento que fizeram, os fornecedores deixariam de receber algum pagamento pelos produtos e serviços que venderam, os empregados deixariam de receber alguma remuneração pelo trabalho que realizaram, o Fisco deixaria de arrecadar algum valor em tributos, os bancos perderiam algum valor em produtos e serviços bancários e assim por diante.

    Os créditos a serem recebidos da massa falida da sociedade e a sua ordem de prioridade são previstos pela legislação falimentar e levam em conta a natureza dessas relações, como, por exemplo, a importância da proteção a vítimas de acidente do trabalho e aos empregados no geral, que são considerados credores prioritários. O fundamento jurídico é o da justiça distributiva, em que se busca o equilíbrio de atribuir a cada um o ônus correspondente ao benefício que teve ou procurava ter, observada a natureza das diferentes relações.

    Mas não é isso o que acontece.

    Pouco tempo após a introdução da sociedade limitada no País, os juízes e tribunais brasileiros passaram a ser chamados a julgar casos em que os sócios tinham feito mau uso da limitação de responsabilidade, valendo-se dela como forma de não honrar dívidas pessoais suas ou deixar de cumprir alguma obrigação legal. Nesses casos, os juízes e tribunais passaram, com razão, a aplicar a desconsideração da personalidade jurídica da sociedade para responsabilizar os sócios.

    Em paralelo, o Brasil foi desenvolvendo sistemas jurídicos de proteção dos créditos decorrentes de algumas dessas relações, em especial as relações com os empregados, os consumidores, o Fisco e o meio ambiente. O desenvolvimento desses sistemas de proteção foi uma importante conquista em um país em que tais créditos eram – e ainda são – frequentemente desonrados. Ocorre que, ao ensejo dessa evolução, os juízes e tribunais brasileiros passaram a admitir a desconsideração da personalidade jurídica para responsabilização dos sócios também na mera presença de quaisquer desses créditos, por assim dizer, privilegiados. E, aos poucos, essa possibilidade de desconsideração da personalidade jurídica foi sendo incorporada pela própria legislação, como no Código Civil e no Código de Defesa do Consumidor.

    Como resultado desse processo, o que nós temos hoje, do ponto de jurídico, é o seguinte: pela legislação societária, a regra é a limitação da responsabilidade dos sócios ao valor do capital da sociedade, mas, além dessa limitação poder ser afastada nos casos do seu mau uso pelos sócios, ela também comporta as exceções de mera presença de quaisquer dos citados créditos privilegiados.

    Ora, quem é empreendedor no Brasil sabe que, a menos que existam eventuais obrigações relativas a uma atividade ou setor econômico específico (como obrigações ambientais para empresas do setor químico, por exemplo.), as obrigações tributárias e trabalhistas representam a grande exposição a que está sujeita hoje uma empresa brasileira. Dessa forma, muito embora, do ponto de vista jurídico, os casos em que se admite a desconsideração da personalidade jurídica para fins de responsabilização dos sócios sejam exceções, do ponto de vista econômico, eles são a regra.

    A “miopia” da legislação brasileira

    Como visto, pela legislação brasileira atual, os empregados, o Fisco, os consumidores etc. recebem seus créditos contra a empresa quebrada não apenas até o limite do seu patrimônio, mas também até o do patrimônio pessoal do empreendedor. O objetivo da legislação é proteger referidos atores nas suas relações com a empresa, mas, na realidade, o que acaba acontecendo é justamente o contrário: com tal exposição, os empreendedores se dispõem a ter um nível de atividade empresarial muito menor do que teriam se seu patrimônio pessoal não estivesse em risco e, por consequência, geram muito menos empregos, tributos, produtos e serviços etc.

    Costumamos dizer que a legislação brasileira é “míope” a esse respeito, ou seja, não enxerga de longe: no curto prazo, ela protege o crédito dos empregados, do fisco, dos consumidores etc., mas, no longo prazo, acaba por gerar muito menos oportunidades e renda para eles próprios.

    É preciso olhar ao longe e reconhecer que, com esse sistema jurídico, todos saem perdendo, não só os empreendedores. A quebra da empresa não é punição para o empreendedor

    É importante mencionar também que, pela legislação falimentar moderna, a quebra de uma empresa não é uma punição ao empreendedor que não teve sucesso. Ela é um meio de propiciar o maior aproveitamento possível do que foi construído, inclusive mediante a aquisição dos bons ativos por concorrentes ou outras empresas no mercado, muitas vezes em outros setores da economia ou com diferentes modelos de negócios. É uma forma de sanear e aumentar a eficiência da economia como um todo.

    Na quebra, como dito, o empreendedor já perde todo o investimento que fez, não havendo razão para que seja punido por tentar fazer uma empresa e não conseguir. Aliás, a tentativa e erro é inerente ao processo de construção de uma empresa. Esse processo deve ser incentivado, e não reprimido. A desconsideração da personalidade jurídica para responsabilização do sócio que fez mau uso da limitação de responsabilidade é cabível e esperada. Mas a responsabilização do empreendedor com seu patrimônio pessoal pelos créditos privilegiados, muitas vezes o levando à ruína, é punição desproporcional e desestimula profundamente o empreendedorismo.

    Ainda que muitas vezes não tenha conhecimento pleno ou detalhado da legislação em questão, todo empreendedor “sente” o risco que toma ao construir uma empresa no Brasil e por consequência reduz, quando não abandona, a sua atividade empresarial.

    Enquanto a realidade não muda, o que o empreendedor pode fazer? Proteção de patrimônio pessoal é ilegal?

    O tema da proteção de patrimônio pessoal dos sócios – ou “blindagem patrimonial”, como também é chamado – geralmente remete à ideia do uso de artifícios ou expedientes fraudulentos para evitar o pagamento de dívidas ou obrigações, como o já mencionado acima. Assim, a abordagem do assunto costuma dar margem a interpretações equivocadas, tornando o tema delicado. Entretanto, pensamos que, especialmente no atual momento de prolongada crise econômica, em que muitas empresas passam por sérias dificuldades financeiras, é preciso enfrentar o tema, apontando para os empreendedores o que eles podem ou não fazer.

    Antes de mais nada, o que os empreendedores devem fazer em relação à sua empresa

    É importante o empreendedor dedicar o investimento adequado para a sua empresa, registrando o seu valor como capital social nos atos constitutivos da sociedade. O financiamento da empresa por meio de dívida ou meios mais informais leva à sua subcapitalização, o que pode ser alegada como fundamento de desconsideração da personalidade jurídica para fins de sua responsabilização (com seu patrimônio pessoal).

    Mais importante do que isso ainda é não confundir o patrimônio da empresa com o seu próprio. A confusão desses dois patrimônios é fundamento comum para a desconsideração da personalidade jurídica. Se o próprio empreendedor não respeita a separação entre o patrimônio da sua empresa e o seu patrimônio pessoal, não se pode esperar que os juízes e tribunais irão fazê-lo.

    E, por fim, cumpre mencionar que a pessoa jurídica da empresa não pode, é claro, ser utilizada como forma de evitar o pagamento de obrigações, como nos casos de abandono de pessoas jurídicas endividadas, ou outros casos de fraude à legislação. Como citado acima, esses são casos frequentes de desconsideração da personalidade jurídica para responsabilização com o patrimônio pessoal do sócio.

    Medidas legais de proteção do patrimônio pessoal

    Bem de família

    A maioria das pessoas já ouviu falar que sua residência é considerada bem de família. Esse instituto jurídico faz do imóvel residencial impenhorável por credores. O que nem todo o mundo sabe, contudo, é que é possível averbar na matrícula do imóvel que ele consiste em um bem de família. A averbação faz com que o próprio cartório de Registro de Imóveis impeça a penhora judicial do imóvel por credores.

    Sem ela, a penhora é realizada, e o proprietário deverá levantá-la no curso do processo judicial (em que foi realizada), mediante a apresentação de provas de que se trata de bem de família. Essa averbação pode ter um custo um pouco mais elevado do que o esperado, principalmente nos grandes centros urbanos, mas, tratando-se da tranquilidade de o empreendedor manter a própria casa, pode ser que valha a pena, especialmente se os planos forem de residir no imóvel por um longo período de tempo.

    Doações com cláusulas de incomunicabilidade, impenhorabilidade e inalienabilidade

    Uma medida mais ampla é a doação de bens gravada com as cláusulas restritivas, isto é, incomunicabilidade, impenhorabilidade e inalienabilidade. O empreendedor que sabe que tem um risco elevado de perder seu patrimônio pessoal para os credores da sua empresa pode doá-lo para terceiros, especialmente seus herdeiros, antecipando a sua sucessão. Mesmo com as precauções citadas acima (ausência de subcapitalização da empresa, de confusão patrimonial e de mau uso da personalidade jurídica), o empreendedor normalmente “sabe” se corre o risco real de perder o seu patrimônio pessoal para as dívidas da sua empresa. Nessa situação, a doação com as cláusulas restritivas pode ser a medida adequada (lembrando-se que, em caso de quebra, o investimento feito pelo empreendedor irá se perder).

    A incomunicabilidade é a cláusula pela qual o bem doado fica impedido de ser transferido no futuro para o cônjuge do donatário (quem recebe a doação). O objetivo é que o bem fique na família do doador. A impenhorabilidade é a cláusula pela qual o bem doado fica a salvo de penhora por parte de eventuais credores do donatário.

    Muito embora, seguindo a mesma tendência da jurisprudência da pessoa jurídica, os juízes e tribunais brasileiros vêm decidindo pela sua ineficácia em relação aos créditos privilegiados (contra o donatário, e não o doador). E a inalienabilidade é a cláusula pela qual o bem doado não pode ser vendido. Geralmente limitada a um certo período de tempo, como, por exemplo, o tempo de vida do doador, é muitas vezes adotada como um reforço da impenhorabilidade contra os citados créditos privilegiados, uma vez que a jurisprudência reconhece que um bem inalienável não pode ser penhorado.

    Contudo, a doação não pode ser feita em fraude contra credores, ou seja, quando o doador já tem uma dívida em seu nome. De modo contrário, o credor poderá ingressar com uma ação judicial denominada pauliana, com o objetivo de obter a anulação da doação e reaver o bem no patrimônio do donatário. O prazo decadencial da ação pauliana é de 4 anos, a contar da doação.

    E a doação também não pode ser feita em fraude à execução, isto é, quando o doador tem contra si processo judicial. Se feita em fraude à execução, o juiz poderá considerar a doação ineficaz em relação ao credor e penhorar o bem no patrimônio do donatário. Diferentemente da fraude contra credores, a fraude à execução não está sujeita a prazo decadencial, podendo o juiz reconhecê-la a qualquer momento no processo. E ela pode inclusive trazer consequências penais para o doador.

    Doações para entidades fiduciárias no exterior

    Alternativamente à doação de bens a herdeiros, o empreendedor pode fazer uso de entidades legais fiduciárias no exterior, como trusts e fundações privadas. Geralmente destinados a gerenciar recursos financeiros em favor de seus beneficiários, as entidades fiduciárias costumam ser uma alternativa adequada quando a doação para pessoas naturais não for desejável por qualquer motivo ou que se trate de recursos financeiros que devam ser mantidos sob gestão profissional de um banco ou gestora de investimentos independente.

    Essa é naturalmente uma alternativa que faz sentido para empreendedores que têm bens no exterior e não têm dificuldades em administrar essas entidades legais no dia a dia.

    As mesmas observações feitas em relação à fraude contra credores e à fraude à execução acima aplicam-se às doações para as entidades fiduciárias estrangeiras, além da ressalva de que o empreendedor deve cumprir todas as obrigações fiscais e cambiais correspondentes.

    Outros bens impenhoráveis

    O empreendedor pode ainda fazer uso dos planos de previdência privada. Os recursos mantidos nesses planos podem não trazer altas rentabilidades financeiras, mas gozam de impenhorabilidade, que vem sendo confirmada pelo Superior Tribunal de Justiça – STJ, além de não precisarem ser partilhados por meio de inventário no caso de falecimento do seu titular. É comum assim que sirvam como uma reserva do empreendedor para a situação de quebra, servindo também para que os seus dependentes façam frente a despesas após o seu falecimento.

    Conclusão: planejamento patrimonial

    Como se pode ver, as medidas de proteção de patrimônio pessoal são legais e legitimas quando realizadas em planejamento patrimonial, tendo em vista a exposição do empreendedor a risco. Doações de bens para herdeiros ou entidades fiduciárias já diante de uma dívida ou processo judicial não é mais planejamento, mas fraude ou outro ato repreendido pelo direito. Com os credores defendendo seu direto de crédito com diligência, dificilmente os bens poderão ser preservados.

    Enquanto lutamos para melhorar nosso sistema jurídico, fazendo da limitação da responsabilidade do sócio ao capital social um instrumento de incentivo ao empreendedorismo, é recomendável que o empreendedor avalie bem o risco que a sua empresa representa, tome as precauções para evitar a desconsideração da personalidade jurídica para fins de responsabilização do sócio e, com o máximo de antecedência possível, faça o seu planejamento patrimonial, deixando a salvo ao máximo possível o seu patrimônio pessoal.

    Para se aprofundar nos temas jurídicos mais sensíveis ao seu negócio, sugerimos que conheça o curso online gratuito da Endeavor O Direito na Vida do Empreendedor que trata de temas como aspectos societários, contratuais, trabalhistas, tributários e também de propriedade intelectual. Conheça clicando aqui.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/protecao-patrimonio-pessoal-quais-medidas-o-empreendedor-deve-tomar/https://endeavor.org.br/?p=26414Fri, 15 Sep 2017 01:18:43 +0000Proteção do Patrimônio Pessoal: quais medidas o empreendedor deve tomar?Se a sua empresa acumular dívidas ou estiver próxima de fechar, como você pode proteger seus bens familiares e pessoais, de acordo com a lei? A prolongada crise econômica atual abre caminho para enfrentarmos a importante e delicada questão da proteção do patrimônio pessoal do empreendedor. Veja nesse artigo quais medidas são fundamentais para todo empreendedor ...Endeavor BrasilRenato Giovanini FilhoMon, 18 Sep 2017 19:38:01 +0000Renato Giovanini FilhoProteção do Patrimônio Pessoal: quais medidas o empreendedor deve tomar?Proteção do Patrimônio Pessoal: quais medidas o empreendedor deve tomar?
    Criar uma empresa amada em uma indústria odiada: o desafio da Pitzi no BrasilDaniel Hatkoff chegou ao Brasil sem saber falar português, nem ter ideia de que negócio abriria. Mas foi da sua vontade de criar algo grandioso que nasceu a Pitzi.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Daniel nunca pensou em ser empreendedor. Mas, de certa forma, sempre acreditou no poder das ideias doidas. Aos 11 anos, quando ainda morava em Los Angeles, recebeu a tarefa de entrevistar alguém que respeitasse muito, para contar a história dessa pessoa em um trabalho de escola. A maioria dos seus colegas entrevistou o pai, o avô ou um tio próximo. Mas Daniel tinha alguém diferente em mente: Don Drysdale, o maior jogador de basebol dos Dodgers na época.

    Seria como tentar entrevistar o Neymar, quando você pode simplesmente conversar com um vizinho e entregar o trabalho. Para isso, ele escreveu uma carta contando do projeto da escola, e oferecendo a mesada de um ano inteiro -- o que daria 12 dólares -- para que Don aceitasse o convite. Colocou a carta no Correio e ficou na torcida.

    Um belo dia, o telefone toca. "O Daniel está em casa?" Era Don Drysdale na linha. Ele tinha topado fazer a entrevista no dia seguinte no Estádio dos Dodgers -- e nem pediu a mesada em troca.

    "Foram momentos como esses que me inspiraram a acreditar que vale a pena tentar fazer coisas extraordinárias", conta Daniel.

    "Meus pais sempre me ajudaram a ver que, na pior das hipóteses, você pode não conseguir. Mas existe uma pequena chance de acabar fazendo algo grandioso."

    Descobrindo o Brasil

    Sua formação e suas decisões profissionais levaram Daniel a se tornar um investidor de Private Equity no famoso fundo de investimentos Warburg Pincus. Em um dado momento, o fundo estava analisando as oportunidades de abrir uma filial no Brasil e deixou Daniel encarregado de estudar o mercado. A pergunta que ele deveria responder é:

    "Se você tivesse alguns bilhões de dólares, onde investiria no Brasil?"

    Daniel analisava estudos, olhava as projeções e, cada dia mais, tinha uma certeza: não faltavam oportunidades. O ano era 2010 e o Brasil tinha acabado de sair na capa da The Economist como uma promessa para o mundo.

    "Ficou muito claro que, daqui 50 anos, o Brasil vai ganhar um protagonismo muito maior na economia por diversos fatores. O primeiro é a demografia e o envelhecimento da população, um dos principais elementos de evolução de uma economia. Existe também uma tendência de crescimento na renda dos brasileiros, com a emergência de uma nova classe média. Sem contar os recursos naturais que não exploramos e que são extremamente valiosos."

    Com esse cenário positivo, Daniel se encheu de entusiasmo. Decidiu bater na porta do escritório do líder responsável por essa expansão internacional, com a intenção de se candidatar a ser o "country manager" da operação no Brasil. Ele, ouvindo o relato de Daniel, foi direto ao ponto:

    -- Daniel, você não fala português. Não entende nada da cultura. Não dá, gringos não conseguem fazer negócio no Brasil. Infelizmente, minha resposta é não.

    "Saí de lá bravo. E falei: 'Agora tenho que mostrar que ele está errado. Pedi demissão, arrumei as malas e desembarquei no Brasil."

    Rumo ao Novo Mundo

    "Uma semana depois de pedir demissão, eu pensei: 'Caraca, o que foi que eu fiz?" Não tinha volta. Então o único caminho era seguir em frente. Daniel decidiu passar um tempo em Florianópolis para aprender português. Mas teve que aprender tudo, literalmente, sozinho. Até para tirar o visto de permanência no Brasil, ninguém sabia como ajudá-lo.

    "Eu fazia o que a maioria das pessoas não tinha feito ainda. Conseguir um visto brasileiro para empreender no país… E não existiam pessoas que eu poderia acessar pra entender quais eram os caminhos."

    O que restava a Daniel era estudar. Ele não sabia muito de marketing, então começou a ler vários livros. Não sabia como programar, e aprendeu algumas linguagens para criar o site do seu novo negócio. Ia conhecendo a cultura e aprendendo português, em paralelo. E tudo isso foi fortalecendo a crença de que ele seria capaz de fazer qualquer coisa por aprender.

    Enxergando de longe as oportunidades

    Viajando por dentro de lugares diversos do Brasil, Daniel ia descobrindo algumas coisas que, para quem via de fora, eram bastante chocantes. A primeira era a relação entre marcas e consumidores.

    "A qualidade de muito serviço oferecido no Brasil gerencia a expectativa de forma errada. Por algum motivo, tem muita surpresa negativa e quase nunca surpreende positivamente. O Marketing fala muito e raramente entrega. Nos EUA, se você faz uma promessa e não cumpre, sua marca se queima. Mas aqui os consumidores já se acostumaram com isso."

    Em meio às suas pesquisas, Daniel conheceu algo que nunca tinha visto em nenhum outro lugar, um site em que consumidores poderiam reclamar abertamente do serviço e atendimento das empresas: o Reclame Aqui. Foi aí que ele percebeu como grande parte das empresas era odiada por aqui. Em especial, dois setores figuravam na lista de maior insatisfação: o de telefonia e o de seguros.

    Opa, ali tinha uma oportunidade!

    Somado a isso, ele notou como os celulares no Brasil são muito mais caros que no resto do mundo, chegando a custar três ou quatro vezes mais do que nos EUA. Mas a ironia era que, mesmo custando mais, quase ninguém fazia o seguro contra acidentes, roubos ou defeitos, já que os preços são praticamente proibitivos. Se a tela do seu celular já quebrou, você sabe bem o que acontece: a única solução parece ser deixar na assistência técnica durante 30 ou 60 dias até ter seu aparelho de volta.

    Ser amada em uma indústria com tanta insatisfação

    Foi para solucionar esse problema que nasceu a Pitzi, uma empresa centrada no consumidor que oferece aos clientes um plano de proteção contra acidentes, garantindo o envio do seu telefone perfeito em até 5 dias úteis.

    No começo, era simples: ele recebia o telefone, e se fosse impossível consertar, ia à loja da frente, comprava um novo, entregava ao cliente e depois tentava descobrir como consertá-lo para revender como usado. Com o tempo, foi desenvolvendo a logística reversa, verticalizando a operação e construindo uma fábrica própria que melhorasse a eficiência da sua cadeia. Hoje, além de assegurar contra acidentes, a Pitzi também está ampliando sua proteção contra roubos e furtos em parceria com seguradoras.

    Na prática, a Pitzi é um serviço de assinatura com uma mensalidade que varia de acordo com o modelo do aparelho que repara seu celular em caso de queda, dano ou defeito. O suporte para smartphones é feito sem que os assinantes precisem sair de casa, usando um serviço online para fazer o chamado.

    Fazer uma mudança ou inventar a lâmpada?

    De todos os desafios e dificuldades que Daniel já enfrentou no Brasil, alguns aprendizados ficaram mais fortes.

    "No começo, eu imaginava que criar um novo negócio era como fazer uma mudança de um apartamento para o outro. Muito trabalho a ser feito, mas com esforço você consegue aos poucos e ver o progresso. Você tem que empacotar suas coisas sozinho, colocar tudo no carro, fazer uma viagem, voltar e colocar mais coisas… Até que um dia tudo já foi trocado de um lado para o outro. Um trabalho constante que não pode ser feito por mais ninguém, além de você."

    "Mas, na prática, é muito mais como a descoberta de uma invenção. Para criar uma lâmpada que funcionasse, foi preciso testar milhares de lâmpadas que deram errado. Na história da Pitzi, nós descobrimos três ou quatro lâmpadas, mas, para isso, tivemos que testar milhares de coisas."

    "O segredo é fazer muitos experimentos, ser muito bom em executá-los e ganhar tempo e velocidade, sem perder a qualidade desses testes. Até encontrar uma lâmpada que funcione."

    Mas como você sabe que chegou em algo que realmente tem potencial e indica o caminho certo?

    "É bastante óbvio, como uma explosão. A nossa primeira, por exemplo, foi quando estávamos testando diferentes canais de distribuição. Testamos sites online, assistências técnicas, tudo parecia muito difícil. Até que conseguimos entrar em uma loja física e a Pitzi praticamente se vendeu sozinha. Ali descobrimos nossa primeira lâmpada."

    Ciclo virtuoso

    Para Daniel, empreendedorismo é uma força poderosa para o bem. A maioria das pessoas acredita que empreender é uma forma de ganhar dinheiro e acaba criando um ciclo vicioso em que ganham dinheiro prometendo algo que não podem cumprir. Mas Daniel quer mostrar o poder do ciclo virtuoso -- a criação de uma marca com credibilidade que entregue ao consumidor aquilo que ele espera. Essa reputação ao longo do tempo fortalece também os aspectos financeiros, o que ajuda a inovar mais rápido, vender mais e fazer mais pessoas felizes.

    "Esse é um ciclo muito poderoso, e a Pitzi tem sido exemplo disso. Entramos em um setor comoditizado e estamos, aos poucos, fazendo um bom trabalho, que possa ser reconhecido e crescer. Minha intenção é levar esse ciclo virtuoso também para outros produtos, setores e lugares. Queremos criar uma nova barra de atendimento, qualidade e serviço no Brasil. Se o cliente começa a perceber que dá para ser mais rápido e melhor, não vai aceitar alguém que entregue menos do que isso."

    O tamanho do sonho, a capacidade de realizar algo grandioso e a vontade de transformar a relação entre marcas e empresas no Brasil fizeram de Daniel Hatkoff o mais novo Empreendedor Endeavor, aprovado no 74° Painel Internacional, que aconteceu no último dia 13/9, em Nova York.

    "Se sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho, nós decidimos sonhar grande. Bora fazer algo doido."

    Quer conhecer outras histórias como a de Daniel Hatkoff de empreendedores que crescem e transformam os mercados onde atuam? Baixe o eBook 50 histórias para inspirar sua jornada empreendedora.

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    https://endeavor.org.br/criar-uma-empresa-amada-em-uma-industria-odiada-o-desafio-da-pitzi-brasil/https://endeavor.org.br/?p=26519Wed, 13 Sep 2017 23:07:45 +0000Criar uma empresa amada em uma indústria odiada: o desafio da Pitzi no BrasilDaniel Hatkoff chegou ao Brasil sem saber falar português, nem ter ideia de que negócio abriria. Mas foi da sua vontade de criar algo grandioso que nasceu a Pitzi. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Daniel nunca pensou em ser empreendedor. Mas, de certa ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 02 Oct 2017 13:34:18 +0000Laís GrillettiCriar uma empresa amada em uma indústria odiada: o desafio da Pitzi no BrasilCriar uma empresa amada em uma indústria odiada: o desafio da Pitzi no Brasil
    O segredo de Israel, a “nação das startups”A experiência empreendedora israelense é fértil em aprendizados que valem para países, empresas e pessoas. Afinal, tudo começa com a descoberta de um propósito, de uma razão para existir.

    Com pouco mais de 7 milhões de habitantes, Israel impressiona quando se vê in loco como o país, do tamanho de Sergipe e envolto em conflitos, conseguiu atrair para o seu território as 300 empresas mais importantes do mundo. Repleta de centros de Inovação e de Tecnologia dessas empresas, só perde para o Vale do Silício.

    O primeiro site de pesquisa da Apple fora de Cupertino, por exemplo, foi aberto no país. Microsoft, Mercedes Bens, Coca-Cola e tantas outras têm “postos avançados” em Israel. Mas não são apenas as grandes que estão por lá. Mais surpreendente é o universo de jovens empresas formando um ecossistema, de enorme vitalidade, baseado em Tecnologia e Inovação, que atrai cada vez mais investidores e gera como resultados negócios inovadores em escala mundial.

    Estive em Israel em agosto, com um grupo de empreendedores brasileiros coordenado pela Endeavor, para visitar esses clusters de inovação e constatei que a conversão do país em segunda potência tecnológica do mundo tem a ver com decisões anteriores aos anos 1990, quando realmente começaram os investimentos no setor.

    Registro da visita a Israel coordenada pela Endeavor Brasil

    Pude comprovar o poder de transformação decorrente da união de diferentes agentes sociais em torno de um objetivo comum. No caso israelense, existe um profundo alinhamento a partir de um propósito -- o direito de todo o judeu viver livre e de forma independente -- relacionado a questões que remontam à criação do Estado de Israel, em 1948, e a tensões e conflitos na região desde então.

    Muito cedo, os israelenses perceberam que sempre seriam um país pequeno, com recursos finitos e inimigos em volta, e concluíram que, para sobreviver, teriam de cultivar uma sociedade unida, com clareza quanto ao seu propósito, sustentada por uma alta capacidade de defesa.

    Uma das decisões foi a de que todos os cidadãos deveriam servir à “Defesa” do país, e essa medida, somada às adversidades enfrentadas no princípio da criação do Estado, formaram um povo com forte disposição de empreender. Essa trajetória é contada por Dan Senor e Saul Singer no livro Start-up Nation (Nação Empreendedora, em português), que recomendo a leitura.

    Todos os cidadãos fazem treinamento no exército (três anos, para os homens, e dois anos, para as mulheres) logo ao sair da escola. Depois, ao longo da vida, até os 45 anos de idade, dedicam um mês por ano para uma espécie de atualização junto com os companheiros do grupo original.

    A lógica é que aprendem desde muito jovens a tomar decisões, por mais difíceis que sejam, a serem flexíveis, a questionar a hierarquia e a colaborarem uns com os outros porque, em última instância, o que está em jogo é a vida de cada um e a soberania da nação. Além disso, muitos prestam serviço em unidades onde têm contato com tecnologias que podem, posteriormente, serem empregadas com fins civis, em soluções do cotidiano. E os de melhor desempenho escolar são direcionados para unidades estratégicas do Exército, onde têm uma formação de elite. Entre esses jovens estão boa parte dos empreendedores responsáveis pelo boom das startups israelenses.

    Apaixone-se pelo problema e atue em escala global

    Conversei com Uri Levine, cofundador do Waze, aplicativo que já revolucionou a maneira de nos deslocarmos nas cidades do mundo. Levine é um dos que serviu às forças armadas em uma unidade estratégica que cuida da inteligência e da cibersegurança. Depois de ter vendido o Waze, Levine não parou. Está envolvido em novas startups, que têm a pretensão de resolver outros complexos desafios da vida cotidiana em escala global. Parece um gênio das startups. Mas ele mesmo desfaz essa imagem. Ele próprio fracassou inúmeras vezes antes de o Waze deslanchar. E, para fazer nascer negócios inovadores, diz: "Apaixone-se pelo problema, não pela solução que você encontrou".

    O ecossistema que faz de Israel o nascedouro de novos negócios inclui uma parceria muito afinada entre governo, universidades, centros de pesquisa e potenciais empreendedores. Uma enorme abertura para receber estrangeiros é também uma forma de fomentar esta nação empreendedora. O Instituto Weizmann, por exemplo, convida e financia os melhores pesquisadores internacionais em todas as áreas para desenvolverem seus projetos e empreenderem livremente no país. A contrapartida do sucesso é transformada em royalties para a instituição, realimentando o ciclo de forma muito relevante.

    A experiência israelense é fértil em aprendizados que valem para países, empresas e pessoas. Afinal, tudo começa com a descoberta de um propósito, de uma razão para existir. Além disso, Israel mostra como transformar adversidades em vantagens, reconhecendo limitações, agindo sobre elas, investindo nas pessoas, criando um ambiente de colaboração, aprendendo com os erros e incentivando a tomada decisões, a avaliação de risco e, principalmente, a nunca desistir.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/o-segredo-de-israel-nacao-das-startups/https://endeavor.org.br/?p=26525Wed, 13 Sep 2017 16:23:42 +0000O segredo de Israel, a “nação das startups”A experiência empreendedora israelense é fértil em aprendizados que valem para países, empresas e pessoas. Afinal, tudo começa com a descoberta de um propósito, de uma razão para existir. Com pouco mais de 7 milhões de habitantes, Israel impressiona quando se vê in loco como o país, do tamanho de Sergipe e envolto em conflitos, ...Endeavor BrasilNelson Pacheco SirotskyThu, 21 Sep 2017 13:47:29 +0000Nelson Pacheco SirotskyO segredo de Israel, a “nação das startups”O segredo de Israel, a “nação das startups”
    Assessoria de comunicação: crescer organicamente é a estratégia cultivada no VivaRealCrescer organicamente, sem depender de um investimento alto de mídia, é o sonho de qualquer empreendedor. No VivaReal, fizemos desse sonho parte do plano de negócios.

    O Marketing funcionou durante muito tempo como uma regra de três. O investimento em mídia era diretamente proporcional aos números do negócio. Portanto, quanto mais espaços pagos na mídia, mais crescimento. Havia, e ainda há, grandes e intermináveis discussões sobre uso de veículos de massa e a assertividade para atingir o público-alvo. Da mesma forma, há diversas empresas que apostaram em outras estratégias e que estão dando certo.

    Hoje, essa relação é mais fluída e orgânica. Se você é uma startup, por exemplo, precisa encontrar formas alternativas de ‘hackear’ o modelo tradicional de marketing e alcançar seus consumidores sem gastar milhões de reais em mídia. No VivaReal, encontramos diversas formas de Growth Hacking nos nossos 8 anos de vida para atingir mais de 5 milhões de anúncios de imóveis e 18 milhões de visitas no site por mês. Tudo isso conquistado sem investimento em canais de massa como televisão, revistas ou rádio.

    Nós sempre acreditamos em canais orgânicos e conteúdo. Então, mesmo que eu tivesse um caixa infinito, não faria investimentos massivos como a principal estratégia de marketing.

    O investimento em canais orgânicos e geração de conteúdo relevante sempre foi uma orientação desde a fundação do VivaReal. Era essa a mentalidade dos cofundadores (Brian Requarth, Thomas Floracks e Diego Simon): inicialmente oferecer um grande volume de conteúdo relevante por diversos canais (imprensa, blogs, dados, parcerias e muitos outros), ser o principal portal no Brasil em ofertas de imóveis e focar em SEO (sigla para Search Engine Optimization). Depois, desenvolver produtos e soluções para simplificar o trabalho e sucesso dos anunciantes e consumidores. E nos últimos oito anos, o VivaReal compartilha dessa visão.

    Foco no produto para gerar impacto no consumidor

    Entendemos que grandes investimentos na mídia não trazem crescimento sustentável -- inclusive, chegamos a fazer uma campanha com inserções televisivas em horário nobre, e o ROI (Return On Investment), mas não foi tão interessante. De uma forma simplista, nossa estratégia foi criar o maior inventário de imóveis entre os marketplaces imobiliários e ter uma estrutura de SEO que permitisse uma boa indexação entre os buscadores.

    Enquanto o time comercial trazia grandes volumes de anunciantes (corretores, imobiliárias e incorporadoras), focamos também em estratégias de comunicação. Para investir em SEO, foi necessário ter uma equipe de tecnologia de alta performance para que os códigos fossem os ideais na estratégia de otimização do nosso conteúdo para se destacar na busca orgânica do Google.

    Ao mesmo tempo, investimos na criação de conteúdo em nossos blogs. Informações sobre financiamento imobiliário sempre geram grande interesse do anunciante, do consumidor e também é uma tendência identificada pelos buscadores. O resultado de todos esses componentes trabalhando juntos: mais consumidores relacionados com nosso negócio visitando e procurando imóveis.

    O segundo canal orgânico é a área de Relações Públicas, responsável por também gerar muita exposição na mídia do VivaReal e também garantir nossa presença em eventos relevantes relacionados ao nosso modelo de negócio. Investimos com o objetivo de tornar o VivaReal a principal fonte de dados sobre o setor imobiliário brasileiro. Queremos que jornalistas, professores, estudantes, organizações e até órgãos governamentais nos procurem para obter informações sobre o setor.

    Para garantir maior relevância, adquirimos uma empresa de mapeamento de dados geolocalizados do mercado imobiliário, com o intuito de criar informação única e sair na frente. A Geoimovel é líder no monitoramento de dados de lançamentos imobiliários, com o maior e mais completo banco de dados do Brasil. Está presente nas principais regiões metropolitanas e cidades, cobrindo um mercado equivalente a 70% do PIB nacional.

    O VivaReal se preparou como modelo de negócios e também desdobrou isso para a área de Relações Públicas. De nada adianta você fazer um bom trabalho, mas não ser percebido. Para isso, criamos alguns processos que compartilho abaixo.

    1 - Fazendo um diagnóstico

    É fundamental que a empresa entenda o atual posicionamento da marca para exposição na mídia. A partir deste processo, é possível compreender qual a percepção do público-alvo e de influenciadores sobre o negócio e a imagem da companhia.

    Saiba mais sobre essa etapa com o eBook Branding: qual a alma da sua empresa?

    2- Desenhando a estratégia

    Com base nas últimas aparições do VivaReal na imprensa, desenvolvemos um planejamento com as seguintes etapas:

    • Elaboração de plano de ação, incluindo metas, responsáveis, prazos e métricas de sucesso;
    • Priorização e construção de mensagens-chave;
    • Identificação dos stakeholders mais importantes;
    • Definição dos canais de comunicação apropriados para cada público e tema;
    • Alinhamento com porta-vozes.

    3- Criando uma máquina de geração de pautas

    O VivaReal explorou diversos modelos para a área de Relações Públicas. Com a evolução da empresa, entendemos que era interessante internalizar. Atualmente, temos duas pessoas que se dedicam integralmente à área e possuem autonomia para transitar em qualquer setor ou falar com qualquer profissional. Temos o desafio de entender os movimentos do mercado imobiliário, do consumidor e transformá-los em conteúdos relevantes de acordo com cada público.

    Para criação de pautas e atendimento de demandas, a área de relações públicas trabalha em parceria com diversas áreas do VivaReal. Os departamentos de Inteligência de Mercado e Data Analytics são responsáveis por gerar os estudos e pesquisas de mercado. O volume de conteúdos gerados é suficiente para fazermos diversos recortes com dados regionais, econômicos, comportamentais e sazonais, principalmente, no mercado imobiliário. O interessante é que podemos pensar em diferentes modelos como um estudo padrão ou fazer uma parceria com o Deezer para descobrir as cidades mais roqueiras e apontar quanto custa morar nelas.

    Investimos em conteúdos exclusivos, inéditos, amparados por dados e de utilidade pública. Utilizamos essa premissa em todas as metas das empresas do VivaReal, Viva Decora, suahouse e Geoimovel. Esses dados de imprensa precisam ser facilmente acessados por todos do grupo, pois acreditamos na transparência e comunicação da equipe -- inclusive, temos metas compartilhadas. Os press releases perdem a relevância na caixas de e-mails dos jornalistas, entre as dezenas de outros releases que recebem todos os dias. Depois de trabalhar de forma relevante, optamos por fazer disparo da maioria dos materiais para compartilhar e potencializar os resultados.

    Os eventos também são uma ferramenta fundamental para geração de pautas, criação de imagem da marca e construção de reputação. São interessantes para gerar network, gerar citações em conteúdos diante da participação e até mesmo uma entrevista de um jornalista presente com o porta-voz saindo do palco. Planejamos também e realizamos de eventos próprios que podem variar de encontros focais ou até mesmo o Conecta Imobi, maior evento do mercado imobiliário, que reuniu mais de 3 mil pessoas neste ano em São Paulo.

    Não existe uma receita para fazer da assessoria de comunicação, que é um dos principais canais orgânicos para divulgação das empresas. Existem oportunidades  para envelopar os mais diversos conteúdos e estreitar o relacionamento com os jornalistas, influenciadores e contatos comerciais, reforçando a sua marca como especialista e principal fonte do setor. O desafio é entender como fazer isso ser aderente à cultura de sua empresa.

    Para se aprofundar, veja também:

    5 passos fundamentais para mobilizar milhares de pessoas

    Curso gratuito | Marketing Digital para o Empreendedor

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    https://endeavor.org.br/assessoria-de-comunicacao-crescer-organicamente-e-estrategia-cultivada-vivareal/https://endeavor.org.br/?p=26513Wed, 13 Sep 2017 11:51:24 +0000Assessoria de comunicação: crescer organicamente é a estratégia cultivada no VivaRealCrescer organicamente, sem depender de um investimento alto de mídia, é o sonho de qualquer empreendedor. No VivaReal, fizemos desse sonho parte do plano de negócios. O Marketing funcionou durante muito tempo como uma regra de três. O investimento em mídia era diretamente proporcional aos números do negócio. Portanto, quanto mais espaços pagos na mídia, ...Endeavor BrasilGabriel PortoWed, 13 Sep 2017 08:51:24 +0000Gabriel PortoAssessoria de comunicação: crescer organicamente é a estratégia cultivada no VivaRealAssessoria de comunicação: crescer organicamente é a estratégia cultivada no VivaReal
    As 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of ThronesCersei, Jon ou Daenerys, qual deles tem a melhor estratégia de batalha para vencer? 

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    Ter uma aspiração vencedora, escolher o campo certo para lutar e entrar para vencer. Se esses são os pilares da estratégia de quem concorre ao Trono de Ferro, também são os de todo empreendedor que quer criar um negócio de impacto. Nesse artigo, o paralelo vai além: o que cada um dos futuros líderes tem feito no campo da estratégia para garantir sua vitória -- e o que os empreendedores podem aprender com isso para aplicar no planejamento estratégico de 2018?

    Se você não assistiu à sétima temporada de Game of Thrones e ainda pretende assisti-la, é melhor não ler nenhuma palavra que está logo adiante, ou você vai sofrer spoilers em série. Mas se você está em dia com os episódios, o convido a criar um paralelo entre os últimos acontecimentos da série e o desenho de estratégia de um negócio.

    Ao final da temporada sete, a sensação que fica é a de que finalmente estamos nos encaminhando para o fechamento, e que, ao final da próxima temporada saberemos quem vai ficar com o Trono de Ferro. Isto, claro, se sobrar alguém vivo...

    Se a sexta temporada teve como tema central a consolidação de Cersei, Jon e Daenerys como os grandes concorrentes ao trono, após serem testados duramente em suas habilidades como grandes líderes, esta temporada focou na estratégia – sua definição, seus primeiros movimentos, seus erros e acertos. Foi um belo jogo de xadrez, que colocou à prova a inteligência e a resiliência de cada um dos competidores. A pergunta que fica é se as estratégias de cada um são sólidas e qual é a chance real de saírem vitoriosos ao fim da próxima temporada, no ano que vem. É uma reflexão, no mínimo, interessante de ser feita!

    Vamos lá?

    Toda estratégia tem cinco elementos que determinam o potencial de sucesso dela: (1) uma aspiração vencedora, (2) uma escolha inteligente de campo, (3) a forma como se decide jogar para vencer no campo escolhido, (4) as competências e capacidades que ancoram a capacidade de jogar da forma escolhida e (5) os sistemas de avaliação que nos permitem saber se estamos avançando ou não dentro daquilo que nos propusemos a fazer.

    Cada um dos elementos é necessário para obter sucesso:

    Aspiração Vencedora define nossa métrica de sucesso, nosso sonho grande, aquilo que nos inspira e galvaniza os esforços das pessoas que vêm junto conosco. Sem aspiração não há energia, não há recursos, não há pessoas ao nosso lado com vontade de lutar junto conosco. Aspiração é o que define o porquê da estratégia.

    escolha do campo é normalmente o centro da estratégia. É o que define por onde nos moveremos, que brigas escolhemos comprar, quais priorizamos, e quais decidimos não comprar e deixamos para depois, para um momento mais apropriado.

    Escolhido o campo, temos que ter certeza de que temos o que é necessário para jogar para vencer. Temos que ter uma proposta de valor matadora. Algo que seja superior à abordagem que nossos competidores possuem. Se não encontramos uma forma de jogar para vencer em um campo, a melhor opção é mudar de campo.

    Uma vez definida a proposta de valor que utilizaremos, temos que ter certeza de que conseguimos executá-la com sucesso. Temos que ter certeza de que temos os recursos corretos e que eles estão alocados da melhor forma possível, de que seu arranjo gera de fato uma vantagem competitiva sustentável.

    Quando chega a hora da luta, é essencial que tenhamos acesso a informações analisáveis que nos permitam entender se temos que persistir, voltar atrás, pivotar ou realocar recursos. Isto tem que ser possível durante a execução, enquanto ainda há tempo para corrigir o rumo e atuar de forma alternativa.

    Uma boa estratégia visa ter cada um destes elementos bem construídos e cuidadosamente harmonizados entre si. Isto é o que vai dar propósito, direção, potência e consistência a ela.

    Cada um dos três candidatos ao trono tem uma forma completamente distinta de atuar. É bem interessante analisar a consistência de sua estratégia e seu potencial de sucesso.

    Aspiração Vencedora

    Eles já começam bem diferente. As Aspirações Vencedoras são bem distintas. O que cada um chama de sucesso é diferente.

    Cersei e Daenerys estão lutando pelo trono. Na aspiração vencedora de cada uma está a outra morta no chão e ela mesma reinando os 7 reinos. Mas, mesmo assim elas são muito diferentes em relação ao entorno -- Daenerys está poupando as vilas e a população civil, pois quer ser amada depois de virar rainha e deseja que todos sejam livres (uma vez que tenham se ajoelhado a seus pés). Cersei não é tão exigente com o entorno. Contanto que ela termine no trono e que sua família tenha continuidade, o resto pouco importa. Isto não é uma diferença pequena -- muda radicalmente a forma como se luta. Para Cersei, vale praticamente tudo. Para Daenerys ações que ponham em risco a população civil não são opções viáveis.

    Jon tem outra visão do que significa sucesso. Tendo consciência do potencial destrutivo do exército dos Outros, e tendo uma alma boa, sua prioridade é lutar pelos vivos. Ele sabe que gastar recursos em uma guerra entre os vivos só enfraquece a capacidade de lutar com os mortos. Esta aspiração o coloca em uma situação difícil frente às outras duas, que não entendem sua posição e a tomam como um truque, um engodo. Isso faz com que ele tenha que arriscar sua vida (de novo!) para alterar a percepção das duas da pior forma possível -- provando que os mortos existem por experiência direta. Ele quase morre tentando. Só se salvou porque desta vez os roteiristas apelaram e criaram uma saída que até agora não passou na minha garganta nem na dos fãs mais antigos da série. Melhor fingir que não aconteceu...

    Ter uma aspiração vencedora diferente muda radicalmente a forma como você se posiciona no jogo competitivo. Dependendo daquilo que você chama de sucesso, algumas opções são válidas e outras não. Todo grande estrategista tem que ter clareza de sua aspiração vencedora, daquilo que chama de sucesso.

    Uma boa aspiração vencedora vai ter no centro o impacto de sua vitória sobre a vida de seu cliente. Algo como “os vivos vão ficar vivos”, “o povo será livre sob uma rainha merecedora” ou “minha família triunfará”. Ter esta clareza de propósito torna a tomada de decisão sob pressão mais eficiente e, em estratégia, muitas vezes, velocidade é essencial.

    Escolha do campo

    Consistentes à sua aspiração vencedora, cada um deles decide se posicionar de forma bastante diferente no campo de jogo.

    Jon sabe que os mortos têm que ser enfrentados o mais rápido possível, pois eles têm o inconveniente de transformar os vivos que morrem em batalha em novos soldados dos mortos. Logo é vital impedir que eles cheguem à locais muito populosos, como as cidades de clima ameno do sul. A batalha contra eles deve ser o mais ao norte possível, de preferência ao norte da Muralha. Se impossível, nos campos desertos do Norte. Por isso a pressa dele de reunir homens e armas relevantes para acelerar o enfrentamento.

    Daenerys chegou chegando e achando que ia ser fácil. Trouxe seus mil navios, cedidos por Yara Greyjoy, cheios de Dothrakis, Segundos Filhos e Imaculados com seus três dragões na comissão de frente. Encontrou Dragonstone, seu antigo castelo, abandonado pela concorrência e se posicionou confortavelmente em clima de ‘já ganhou’. Sem se questionar nem por um momento se se posicionar no meio do campo inimigo seria prudente. Arrogância pura. No primeiro movimento já dividiu suas tropas em duas frentes, enviando-as em campanhas óbvias e mal planejadas. Como resultado perdeu seus navios, grande parte de seus homens, perdeu um tempo imenso e permitiu que sua adversária pudesse medi-la de alto a baixo.

    Cersei se posicionou lindamente. Se entocou um Kings Landing, atacou o Sul apenas para angariar fundos (e evitar uma segunda frente inconveniente), fez uma aliança com Euron Greyjoy para bloquear os navios de Daenerys e fingiu que criou resistência ao avanço dos Imaculados apenas para ganhar tempo e aproveitar para testar se a arma criada para matar dragões seria eficaz. Decidiu esperar a luta vir até ela, confiando no desejo de vingança de seus oponentes. Fez tudo certo e saiu vencedora dos primeiros movimentos, embora tivesse a posição mais vulnerável.

    Escolher o campo correto potencializa o uso dos recursos que você tem. É lá que você vai ganhar ou perder o jogo. É importante se posicionar em campos nos quais seja possível vencer. E é essencial dizer não para as batalhas que você não pode vencer ou que custarão caro demais para vencer. Michael Porter ensina que toda boa estratégia tem “trade offs” e que tão importante quanto aquilo que decidimos fazer é o que decidimos não fazer.

    É escolhendo o que não fazer que é possível concentrar recursos para ganhar os jogos que escolhemos jogar. Jogar para vencer

    Aqui mais uma vez, as três estratégias são completamente diferentes.

    Jon sabe que não tem recursos, homens nem armas para vencer sozinho a batalha contra os Outros. Logo, ele depende de uma aliança, nem que de conveniência, com Daenerys. Esta será a única forma de conseguir os homens, os dragões, a matéria prima – Vidro de Dragão – para confeccionar as armas necessárias. E depende de Cersei topar um cessar fogo para dar a ele tempo para vencer a batalha com os Outros antes de eles entrarem em confronto pelo Trono de Ferro. Para obter os recursos de que precisa, ele vai sozinho até Daenerys oferecer aliança e submissão se ela primeiro o ajudar contra os mortos. Já para convencer Cersei, ele captura um dos mortos e vai até ela de forma temerária solicitar a trégua.

    Daenerys deseja a aliança com Jon para não ter que combater em dois flancos, logo não vê mal em ajudá-lo. Além disso, ela intui que Jon pode não ser seu inimigo e que a visão dela de uma terra de homens livres unificada pode ser mais fácil de ser executada com ele a seu lado. Além disso o cara é bonito, corajoso e nobre. Não são mal atributos! A aliança com Jon permite que ela possa unificar seus extraordinários recursos (mais os recursos de Jon) para poder fazer uma guerra concentrada e vencer Cersei com um longo cerco final a Kings Landing. O que ela não esperava é descobrir que os Outros são o inimigo mais urgente a ser vencido. Isto faz ela convergir estrategicamente com Jon, criando o casal Jonerys, aliados durante o dia, amantes durante a noite. Se esta aliança vai sobreviver aos Outros e à Cersei, é tema para os próximos capítulos.

    Cersei está em uma situação bem mais restrita de opções. Para manter o domínio do mar e poder bloquear um cerco naval a Kings Landing, teve que oferecer casamento a Euron Greyjoy no futuro. Acordo que ela não pretende honrar. Cersei ainda precisa da ajuda do Banco de Ferro para contratar mercenários. Para isto teve que atacar os Tyrells para tirar seu dinheiro e assim quitar suas dívidas,, provando ao banco que é confiável como seu pai foi. Cersei ainda conta com o amor de seu irmão e pai de seu futuro filho, seus espiões e a lealdade cega do Montanha para fazer isto acontecer. Mas, sua arma mais formidável mesmo é sua capacidade de pensar fria e egoisticamente, como a grande tirana que é. A jogada de aceitar a trégua e prometer recursos que não vai entregar para que seus inimigos se matem entre si enquanto ela se fortalece para esperar o vencedor é digna de Maquiavel.

    Nos negócios, nos quais não buscamos matar fisicamente nossos competidores, a vitória se dá pela preferência conquistada na mente do consumidor. O que faz com que ganhemos, ou não, essa preferência, é nossa Proposta de Valor. Em uma guerra primitiva como a que estamos analisando, o princípio é o mesmo -- é sempre um jogo de o que eu tenho que oferecer (ou sacrificar) para conquistar os recursos necessários para vencer nos campos que decidi jogar.

    Competências e Capacidades

    Aqui novamente os três são radicalmente diferentes.

    Jon é Jon. Born killer. Born leader. Coração de Stark e sangue de Targaryen. Bonito e carismático. Conhece o território do Norte como ninguém, acima e abaixo da Muralha. Corajoso. Agora tem Vidro de Dragão, os Imaculados, os Dhotrakis, os povos livres, a irmandade do fogo e dois dragões a seu serviço. E Sansa, e Arya, e Bram, e Lady Mormont, e os conselheiros de Daenerys. E Daenerys. Poder de fogo não falta.

    Daenerys, antes de Jon, já tinha o exército mais formidável jamais reunido. Faltava o Norte e a capacidade de lutar no inverno. Faltava. Jon lhe dá mais duas coisas, também muito importantes. Jon lhe dá a benção dos Stark, a terceira grande casa, o que a ajuda a provar que não é uma rainha potencialmente louca e perigosa, como seu pai era. E Jon suaviza sua ira, tornando-a uma estrategista com visão menos emocional, mais sistêmica, avançando o trabalho que Tyrion começou.

    Jon é bom, Daenerys é boa. Jonerys é sensacional. Se não fossem os Outros, a vitória estava dada.

    Cersei não pode ser subestimada nem um segundo. Todos que fizeram isto morreram dolorosamente. Ela tem dinheiro, inteligência, muros altos, apoio do Banco de Ferro e não tem pudor nem limites morais. É a pessoa viva mais perigosa da história toda. Encurralada, é mortal. Grávida então...

    Uma estratégia é consistente quando as competências e as capacidades ancoram perfeitamente a forma de jogar para vencer. A forma de Jonerys jogar (frente única para o Norte contra os Outros e depois frente única para o Sul contra Cersei) requer uma quantidade maciça de recursos e inteligência e liderança. Sem isso seria suicídio!

    Bons empreendedores têm que entender isto -- você precisa ter as competências e as capacidades necessárias para vencer os jogos que decidir jogar. Ou jogar com a sorte. Mas esse último seria amadorismo!

    Sistemas de Gestão

    Aqui os recursos que eles possuem são diferentes, mas razoavelmente equivalentes.

    Cersei tem seus espiões, normalmente crianças e mendigos, praticamente invisíveis, dirigidos por seu tio, seu Mão. O Banco de Ferro também a supre de informações de lugares mais distantes onde ela não tem presença, a partir de sua rede.

    Daenerys também tem sua rede de espiões, montada pelo Mestre dos Segredos, o eunuco Varys. Se Varys coleta informação como ninguém, o anão Tyrion a analisa como ninguém, além de trazer insights privilegiados sobre como Cersei está vendo as situações. Os dois juntos compõem o Watson da época – business intelligence, big data e machine learning!

    Jon não tem redes, mas tem acesso a outras informações, que serão decisivas na guerra por vir -- ele possui Bram, o vidente que consegue criar significado sobre o comportamento dos Outros e ele possui Samwell Tarly, o underdog que virou um erudito, e que, entre outros feitos, curou Jorah Mormont e descobriu as jazidas de Vidro de Dragão. Além de conhecer a real linhagem de Jon...

    Ser capaz de obter, processar, dar significado e usar informação factual como feedback para a tomada de decisão estratégica é essencial. Sem isso, ficamos presos em achismos e em repetições de padrões inconsistentes. Principalmente hoje, por conta da quantidade de informação disponível, da complexidade e velocidade dos ciclos de estratégia.

    Em resumo, as estratégias são sólidas, cada um dos três joga de uma forma consistente com sua aspiração e possui as capacidades necessárias para sustentar sua forma de jogar. Não foi por acaso que emergiram os finalistas nesta história na qual líderes extraordinários pereceram.

    A fusão entre Jon e Daenerys criou uma respeitável megapotência. Cersei não teria qualquer chance em um ataque direto. Mas, o desafio na sua frente é proporcional ao seu tamanho. Além do fato de que toda megaestrutura formada pela fusão de estruturas menores sempre traz dentro de si pontos de fragilidade que podem se manifestar na hora errada. Além do fato de eles agora compartilharem o leito. O que, qualquer dono de empresa familiar pode lhe dizer, nem sempre é uma boa prática!

    Se você tem interesse em se aprofundar por todas as etapas -- da aspiração vencedora ao sistema de gestão -- conheça o novo curso da Endeavor de Planejamento Estratégico para Empreendedores, em que apresento todas as ferramentas de análise de cenário e desenho de estratégia para você aplicar no seu negócio.

     

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/5-licoes-de-estrategia-que-aprendemos-com-game-thrones/https://endeavor.org.br/?p=26459Tue, 12 Sep 2017 13:18:49 +0000As 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of ThronesCersei, Jon ou Daenerys, qual deles tem a melhor estratégia de batalha para vencer?  Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Ter uma aspiração vencedora, escolher o campo certo para lutar e entrar para vencer. Se esses são os pilares da estratégia de quem concorre ...Endeavor BrasilDaniel CastelloMon, 25 Sep 2017 11:01:48 +0000Daniel CastelloAs 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of ThronesAs 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of Thrones
    Varejo: 11 tendências para vender mais em 2018Se você quer atrair e reter mais consumidores no ano que vem, precisa mudar o modo como se relaciona com eles em qualquer ambiente --real ou virtual.

    Para quem trabalha no varejo, há sempre muitas novidades no mercado. Quais delas você precisa considerar? E quais as tendências para 2018? Contamos com a ajuda de Carlos Zilli, conselheiro da Imaginarium, e de Fernando Lucena, sócio-diretor da GS&Friedman, para reunir dicas relevantes. Ligue seus radares e não perca tempo: confira nossa lista e saiba no que ficar de olho.

    Varejo híbrido

    Segundo Zilli, é um desafio cada vez maior reter os consumidores nos pontos de venda. Por isso, as lojas estão criando ambientes onde é possível encontrar produtos de segmentos diferentes. No mesmo local onde se vendem objetos há também roupas e serviços, por exemplo --todos atendendo o mesmo perfil de consumidor. Fazer essa mistura é um desafio, mas é uma tendência já é observada em lugares como Berlim, onde um café pode ser também loja de roupa e de discos para um público específico, que aprecia determinado estilo de visual, música e alimentação. Outro bom exemplo é a norte-americana Urban Outfitters, que vende roupas, sapatos, acessórios, itens de decoração e produtos de beleza, focada em um público jovem.

    Canais alinhados

    De acordo com Lucena, o que existe hoje é um omniconsumidor, um consumidor altamente seletivo, que usa bem a tecnologia para tomar a decisão de compra, que pode ser realizada por inúmeros canais. Já não é mais possível separar o mundo físico do digital -- as pessoas transitam entre eles com naturalidade --, e os canais não podem ser vistos como concorrentes. Pode ser que a pessoa esteja dentro da sua loja física pesquisando o seu site para comparar preços e ver mais opções de um mesmo produto - como cores e tamanhos, no caso de vestuário. Isso acontece porque as lojas têm limitações de espaço. Já a internet é uma prateleira sem fim.

    Também pode ser que o cliente esteja na sua loja por querer testar o produto ao vivo, mesmo que depois ele feche a compra pelo site. Quem não percebeu isso está ficando para trás. A Nike, por exemplo, leva para a loja o seu canal digital e, caso o tênis desejado não esteja em estoque, a compra pode ser feita mesmo assim. “A pessoa compra com a marca. Precisa haver uma consistência nos canais e a boa experiência precisa ser replicada em todos. Tem que ser gostoso comprar na loja e comprar no site”, afirma Lucena. “Para ter um site mal feito, melhor não ter, para não prejudicar a imagem da marca.”

    Mudanças no ponto de venda

    O ponto de venda está mudando de função para ser um ponto de relacionamento. A compra pode ser feita ali mesmo, pela internet ou por um revendedor -- ela é só uma consequência de todo um processo de relacionamento bem conduzido. Isso não significa que a loja física seja apenas um showroom. Nas lojas da Apple, por exemplo, os vendedores não são treinados para vender, mas sim para atender, explicar e tirar dúvidas. Eles atuam como facilitadores. Claro que essa mudança no perfil também precisa vir com uma redefinição de função e do sistema de remuneração.

    Em vez de pagar mais a quem vende mais, é possível remunerar quem traz novos clientes para a loja, quem vende mais para um mesmo cliente e quem recebe mais elogios, por exemplo. Esse tipo de vendedor precisa gostar de gente e gostar de se relacionar – as técnicas de venda são ensinadas. Um outro exemplo interessante de relacionamento em pontos de venda é do grupo de cosméticos Ikesaki, que promove cursos com seus produtos para clientes dentro das lojas.

    No friction

    O no friction se caracteriza pelo fim dos intermediários. Os representantes de vendas, por exemplo, estão sendo substituídos pelo acesso direto do cliente no canal digital ou no contato pelas redes sociais. Nos aeroportos, o uso de totens para check-in dispensa os atendentes. O Uber também é um serviço que elimina o intermediário e conecta diretamente clientes e prestadores de serviço, assim como o aplicativo de delivery iFood ou a plataforma de aluguel de casas Airbnb.

    Vídeo

    Todos nós estamos nos tornando produtores de conteúdo em vídeo. Seja pelo YouTube, Facebook, Snapchat ou Instagram, criamos e compartilhamos pequenos filmes. Todo mundo é ator, todo mundo é roteirista. É preciso ficar atento a essa nova maneira de se comunicar. Você precisará abrir esse canal com os clientes, e os clientes vão falar da sua marca por meio dessas plataformas. Assim como o fast fashion, os vídeos têm um ciclo de vida cada vez mais curto, o que requer cada vez menos uma grande produção e uma maquiagem perfeita.

    Cliente é rei

    Estender o tapete vermelho para os clientes deixou de ser iniciativa só do mercado de luxo. Hoje, toda marca precisa oferecer tratamento diferenciado para criar embaixadores. Uma boa relação com os clientes se refletirá na vida real e nas redes sociais, aumentando a interação com a marca e os comentários positivos.

    Empresa é uma só para quem trabalha e para quem consome

    Não existe mais separação entre a empresa para o cliente e a empresa para o funcionário. Em muitas situações, a mesma pessoa que compra seu produto também participa dos processos de recrutamento e seleção para trabalhar na sua empresa. Portanto, o cuidado com as relações humanas precisa existir em relação aos clientes e aos colaboradores, pois as contradições ficam cada vez mais expostas e transparentes.

    Não significa que todas as empresas precisam fazer como o Google, colocando rede e sala de jogos no escritório – mesmo assim, é bom lembrar que além de ambientes bonitos o Google também tem processos, meritocracia e foco em resultados. O importante é revisitar processos internos e verificar se a companhia se comporta da porta para dentro da mesma forma que se comporta da porta para fora, porque a empresa é uma só para quem trabalha e para quem consome.

    Sustentabilidade

    Produtos sustentáveis e empresas que estejam genuinamente preocupadas com o meio ambiente continuam conquistando a preferência dos clientes. Pesquisas recentes mostram que quem compra prefere opções ecológica e socialmente sustentáveis.

    Uma das tendências para 2017 identificadas pela consultoria TrendWatch é a chamada “captura de capacidade”, que significa encontrar novas fontes de valor ou eliminar qualquer desperdício de recursos. O Reverse Delivery, uma iniciativa brasileira, apareceu entre os exemplos. O projeto, lançado em 2016, aproveita os baús vazios dos motoboys que entregam refeições para coletar doações de comida. Os restaurantes parceiros avisam os clientes do projeto assim que fazem o pedido e quem tem alimentos pode contribuir.

    Mas segundo Lucena, a sustentabilidade é cada vez mais um conceito que não tem a ver apenas com a natureza e com a sociedade. É preciso buscar sustentabilidade nas relações com clientes e com fornecedores. Pensar no amanhã do planeta e dos relacionamentos. Sua empresa quer fazer apenas transações de produtos ou quer criar uma conexão perene com o cliente? Quer espremer o fornecedor o quanto possível por desconto ou quer estabelecer uma relação ganha-ganha de longo prazo?

    Consultoria

    Os consumidores hoje buscam mais soluções do que produtos. “Se você atua na área de moda, por exemplo, pode oferecer uma consultoria de como suas clientes podem se apresentar melhor, o que é diferente de apenas vender uma peça de roupa”, explica Lucena. Para oferecer um bom serviço, é fundamental ter vendedores que não estão apenas interessados em fazer uma transação de compra e venda. Para vender serviços, o elemento humano existe para o relacionamento, educando e orientando o cliente para um melhor uso do produto. “Os clientes querem sempre um pouco mais do seu produto, esgotar as possibilidades que ele oferece. Então, preciso de alguém que me oriente para usufruir.”

    Exigir exclusividade do cliente é cada vez mais difícil

    Quando falamos em fidelidade e programas de relacionamento, o que tentamos exigir dos consumidores é uma relação de exclusividade na hora da compra – faça negócio comigo e com mais ninguém. O problema é que o número de opções, de marcas ou de produtos, aumentou muito, então está cada vez mais difícil exigir essa fidelidade. O relacionamento não precisa deixar de ser cultivado, mas deve ter um sentido de “compre de outro, só não se esqueça de mim”, garantido que em momentos mais convenientes o cliente estará disposto a voltar para sua empresa.

    Por exemplo, quando escolhemos qual pizza comer. Para alguém que mora em São Paulo, há dezenas de opções no mesmo bairro. Se a ideia é apenas comer muito, a escolha pode ser por um rodízio. Mas se a opção for algo de mais qualidade, a escolha pode ser sempre por um restaurante especial, que se diferencie dos demais.

    Experiência virtual

    Segundo a TrendWatching, a economia da experiência vai se fortalecer ainda mais com as experiências de realidade virtual e realidade aumentada. O mundo virtual vai eliminar as barreiras de custo e acessibilidade associadas a muitas experiências no mundo real, tornando o tempo o único fator escasso. Um dos exemplos dessa nova realidade foi o lançamento do Buy+ pelo Alibaba, uma experiência de compra com realidade virtual. Usando um smartphone, os consumidores eram transportados para uma loja da Macy’s em Nova York, onde podiam passear e escolher os produtos nas prateleiras.

    Todas as tendências são indicadores para o caminho que o varejo está seguindo, abraçando a tecnologia e o foco na experiência como seus principais pilares. Se você tem uma solução inovadora de varejo com alto potencial de crescimento, temos também uma recomendação. Conheça o novo programa BRMALLS Partners que vai apoiar varejistas do Brasil inteiro para terem acesso a suporte técnico, troca de experiências e know how para acelerar sua trajetória de sucesso.

    O que é o Programa BRMALLS Partners?

    Já imaginou ter acesso a uma rede de mentores e executivos para ajudar sua empresa a crescer ainda mais e de forma sustentável? Essa é a proposta do Programa BRMALLS Partners, um programa de aceleração da BRMALLS, em parceria com a Endeavor.

    A iniciativa vai apoiar 15 empresas com potencial de alto crescimento que ofereçam uma solução inovadora no setor de varejo e que prezem cada vez mais pela melhoria na experiência do consumidor, gerando uma transformação positiva no país.

    O programa, que terá duração de 7 meses, se baseia em 3 pilares:

    1. Conexão: suporte técnico de altos executivos da BRMALLS para desenvolver seu negócio no mercado varejista em parceria com o grupo;

    2. Networking: troca de experiências com uma comunidade de empreendedores que estão à frente de scale-ups e que se ajudam mutuamente a vencer desafios;

    3. Desenvolvimento: receba o apoio de um mentor Endeavor que irá acompanhar sua empresa no seu principal desafio de crescimento.

    As inscrições vão até o dia 20 de outubro e os selecionados serão divulgados em 31 de outubro. Se você tem interesse, não deixe de conferir os pré-requisitos e fazer sua inscrição clicando aqui.

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    https://endeavor.org.br/varejo-11-tendencias-para-vender-mais-em-2018/https://endeavor.org.br/?p=21488Mon, 11 Sep 2017 19:05:41 +0000Varejo: 11 tendências para vender mais em 2018Se você quer atrair e reter mais consumidores no ano que vem, precisa mudar o modo como se relaciona com eles em qualquer ambiente –real ou virtual. Para quem trabalha no varejo, há sempre muitas novidades no mercado. Quais delas você precisa considerar? E quais as tendências para 2018? Contamos com a ajuda de Carlos ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 25 Sep 2017 11:57:23 +0000Endeavor BrasilVarejo: 11 tendências para vender mais em 2018Varejo: 11 tendências para vender mais em 2018
    Como a Nutty Bavarian foi do lançamento de um produto desconhecido à expansão para os EUAQuando decidimos trazer a marca norte-americana para o país, não tínhamos ideia dos vários desafios que nos esperavam. Mas acreditávamos no produto, e hoje vimos como valeu a pena.

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    O ano era 1996, eu tinha acabado de me formar em administração de empresas e estava viajando com a minha família pelos EUA quando resolvemos assistir a um jogo de basquete. Em dado momento, sentimos no ar um aroma delicioso. Tão bom que não conseguimos mais prestar atenção em nada. Durante o intervalo, fomos atrás da origem do cheirinho, e chegamos a um quiosque que vendia castanhas assadas num cone de papel.

    Ali conheci a Nutty Bavarian, rede norte-americana que vende nuts glaceados. E, ainda que não soubesse disso naquele momento, ali começou minha jornada empreendedora. Uma trajetória de muitos obstáculos, é verdade, a começar pelo fato de se tratar do lançamento de um produto completamente novo por aqui.

    Mas, quando realmente acreditamos numa ideia, os obstáculos se tornam desafios, e fazemos de tudo para superá-los. Porque é isso que dá sabor às conquistas -- no nosso caso, um sabor bem adocicado.

    Lançamento: como explicar aos consumidores um produto completamente novo?

    Lá em 1996, o aroma, assim como a ideia, pareceu-me irresistível. Foi minha tia quem comprou o primeiro quiosque e trouxe para o Brasil, mas em seguida resolveu seguir outros caminhos. Meu namorado na época, e hoje meu marido, largou a engenharia e veio me ajudar na operação dos quiosques. Fizemos uma bela dupla, já que ele é bom no que eu não sou, e temos características complementares.

    Na época a marca americana não trabalhava com o modelo de franchising, ela apenas vendia o maquinário e oferecia o direito de uso da marca. Decidimos montar a rede aqui no Brasil e fomos falar com os norte-americanos detentores da marca. No final, saímos da reunião com um contrato de exclusividade do maquinário e da receita.

    Mas havia uma condição: que abríssemos cinco unidades em até cinco anos.

    No lançamento, o maior desafio foi explicar o produto para o público. Não havia nada parecido por aqui. O nome da marca "Nutty Bavarian", ou "O Bavariano Maluco", com um trocadilho da palavra "Nutty" de maluco com "Nuts" do conjunto de castanhas, nozes e amêndoas, não significa nada em português. A palavra "nuts" não tem tradução.

    Saímos então pelos corredores de um shopping center carregando um pote cheio de castanhas misturadas e perguntando para as pessoas o que elas achavam que era nosso produto, mas ninguém fazia ideia. Para nosso desespero, cada uma falava uma coisa diferente: “Isso são sementes, com certeza”; “São grãos, mas não sei de quê.”; “Isso é feijão?” Ouvimos de tudo.

    De uma coisa tivemos certeza, se as pessoas não sabiam o que era, precisavam experimentar para conhecer. Então, começamos a oferecer amostras do produto na frente dos nossos quiosques e, aos poucos, fomos explicando às pessoas que aquele cheirinho gostoso era de “nuts”, assim em inglês mesmo, já que não achamos uma palavra melhor.

    Para mim, era muito estratégico abrir os quiosques rapidamente. Meu pressentimento era de que em breve teríamos concorrentes. E não haveria espaço no shopping para dois pontos de vendas de castanha.

    Aroma delicioso, mas não para todo mundo

    Havia um outro desafio: o aroma. Por incrível que pareça. Alguns lojistas próximos dos quiosques reclamavam, e as administrações dos shoppings acabavam dificultando a nossa vida.

    Aquilo que era o nosso diferencial, acabou se tornando um risco para a continuidade do negócio.

    Passamos anos buscando maneiras de atenuar o cheiro. Pesquisamos e testamos uma série de sistemas de exaustão até chegarmos a um modelo viável. Também mudamos o xarope utilizado na receita, e o aroma ficou mais leve. Conseguimos resolver esse problema, mas só depois de fechar vários quiosques por conta das reclamações.

    Hoje o cheiro é algo atrativo até para os lojistas vizinhos, já que leva mais clientes para a frente da loja deles.

    Rápida expansão: como conseguimos abrir 50 pontos em 5 anos?

    Aliás, no início da operação, fomos descobrindo muita coisa na base da tentativa e do erro. Fomos entendendo do negócio conforme ele se estabelecia. Por exemplo, constatamos que, para funcionar, a operação teria que ser enxuta, com um funcionário por quiosque. O produto era consumido por impulso, então a experiência de compra do cliente tinha que ser simples e rápida, sem complicações.

    A simplicidade da operação foi fundamental para a nossa expansão.

    Também entendemos quão determinante é a localização. Onde os quiosques estão faz toda a diferença, principalmente pelo fluxo de pessoas.

    E aqui aprendemos algo que considero de suma importância:

    Quando um negócio não dá certo, muitas vezes nós culpamos o próprio negócio. Mas, antes, precisamos avaliar se aquela é a melhor localização.

    Alguns pontos nossos não vendiam nada, mas, fazendo algumas análises, descobrimos que o problema era a localização, e não as castanhas. Já houve casos, por exemplo, que movendo o quiosque alguns metros à direita, aumentamos quase três vezes o faturamento daquela unidade.

    É por isso que hoje, antes de abrirmos uma nova franquia, fazemos uma análise de fluxo de pessoas no local, combinada com o valor pago pelo aluguel do shopping.

    Funciona assim:

    O franqueado passa cinco dias da semana, em horários diferentes, contando por 15 minutos o número de pessoas que passaram por aquela esquina na qual ele pretende abrir um quiosque. Desse número total, nós calculamos uma taxa de conversão que pode variar de 0,6% a 1,5%, de acordo com o público que frequenta aquele shopping. Assim, conseguimos chegar em um valor máximo de aluguel que pode ser pago para que o quiosque não dê prejuízo.

    Se o valor do aluguel cobrado pelo shopping for mais alto, a abertura do quiosque torna-se inviável.

    Conhecendo o perfil ideal

    Outra descoberta foi em relação ao perfil do nosso franqueado. No começo, achávamos que seria alguém que usaria o quiosque como renda complementar à de uma profissão que já exercesse. Mas logo percebemos que não era bem assim. Para dar certo, o franqueado tinha que se envolver pra valer. A presença dele era indispensável, porque o funcionário dele precisa ser motivado.

    Nas conversas iniciais, eu sempre comento com os candidatos a franqueados:

    “Em algum momento, sua funcionária vai ficar doente, ou o filho dela vai precisar de cuidados, e ela vai faltar num domingo à tarde. Então você vai ter que ir lá substituí-la. Você está comprometido com isso?”

    É por isso que passamos a priorizar quem demonstre maior envolvimento com o negócio -- e principalmente quem saiba gerir pessoas. Não me refiro somente aos funcionários, mas também aos clientes e também à administração do shopping.

    A disputa acirrada pelos pontos

    Isso porque, por trabalharmos com quiosques, enfrentamos alguns desafios diferentes daqueles de quem tem loja. Primeiro, o ponto, cujo aluguel é relativamente alto. Depois, a disputa por esse ponto com grandes empresas -- por exemplo, imagine que uma fabricante de geladeiras vá lançar uma linha e queira usar aquele espaço no meio do corredor pra fazer merchandising: para ela, o aluguel não é tão alto assim.

    Tem também os comerciantes que querem testar uma loja e abrem um quiosque… Enfim, a concorrência é acirrada. Vem daí a importância de o franqueado saber lidar com o pessoal do shopping. Tem que ter manejo para continuarmos renovando os contratos, que são bem curtos, chegando a serem de cinco meses ou até mensais, em alguns casos.

    Todo esse aprendizado valeu a pena. Conseguimos ir muito além daquelas cinco unidades estabelecidas no contrato que mencionei. A própria empresa pagava seu crescimento, com nossos pontos próprios. E, depois de cinco anos, já tínhamos aberto mais de 50 unidades em shoppings do país.

    Mas logo percebemos que crescer só nesse mercado ficou difícil; precisávamos expandir para outros segmentos -- o que me leva ao terceiro grande desafio.

    Estratégia de canais de distribuição: lojas próprias, franquias, parcerias e revenda

    Embora crescendo com os quiosques, alguns desafios continuavam. Havia a questão do aroma (que, apesar do sistema, ainda nos dava problemas em alguns lugares), o valor do aluguel (que em alguns casos fazia com que a conta não fechasse) ou o baixo fluxo por conta de uma localização ruim. Percebemos que, para crescer mais, precisaríamos ampliar os canais.

    No começo, tentamos abrir uma loja. Mas o custo é maior, e a estrutura, mais complexa. Acabamos realizando um estudo com uma consultoria de canais de vendas para descobrir novos canais para explorarmos. Naquele momento, começamos a tirar o foco só dos quiosques.

    Desbravando novos caminhos

    Quando você já tem uma rede de franqueados é importante que os novos canais não sejam vistos como uma concorrência, mas sim como mais uma fonte de renda. É por isso que todas as alternativas que testamos poderiam também ser aproveitadas pelos franqueados, utilizando os equipamentos no tempo ocioso para aumentar a renda.

    Passamos a produzir nuts para eventos, criamos brindes corporativos e montamos estruturas como trailers, food-trucks etc.

    Começamos também a trabalhar o co-branding. Um exemplo é o sorvete de nozes que criamos com a Los Paleteros; outro são os churros com recheio de creme de nozes, em parceria com a Olha o Churros.

    Além disso, começamos a vender produtos industrializados para a rede Cinemark e também para empórios, cafeterias, hospitais, escolas, e por aí vai. Para cuidar disso tudo, a equipe também se fortaleceu. Hoje organizamos um time tendo um gerente comercial para cuidar de parcerias; um de operações que cuida das franquias e um de expansão, que faz a venda para novos franqueados.

    Mas o futuro nos reservava surpresas. Uma delas, mais difícil: a crise enfrentada pelo país. Mas a outra, promissora: a expansão para além das nossas fronteiras.

    Crise e internacionalização: trabalhando dobrado e empreendendo nos EUA

    Quando a crise econômica se instalou no Brasil, nós sentimos bastante, como todo o varejo. As vendas caíram, mas decidimos trabalhar ainda mais. Começamos a investigar em que poderíamos melhorar, procuramos quem não comprava nosso produto e tentamos estar onde essas pessoas estavam.

    Também procuramos variar os momentos de consumo do nosso produto, de forma a aumentá-los. Queríamos sair do impulso, do consumo imediato, de modo que o produto fosse usado em receitas, fosse oferecido como presente.

    O melhor ponto do Florida Mall

    Por outro lado, nesse movimento surgiu também a oportunidade de abrir uma unidade nos EUA. Graças a uma conjuntura de fatores (alguns familiares nossos se mudaram para a Flórida), conseguimos montar a empresa em dois meses. Tivemos a ideia no Ano-Novo, e no início de março ela estava aberta.

    Então, saímos em busca de um ponto no Florida Mall, movimentado shopping de Orlando. Quando estávamos a caminho da reunião com o pessoal do shopping, passamos por um ponto que nos pareceu perfeito. Pela movimentação, principalmente. Embora houvesse um quiosque lá, fiquei mentalizando como seria incrível montar o nosso ponto ali.

    Quando chegamos à reunião, o gerente do shopping não só adorou a ideia do quiosque, como abriu uma planta e apontou o ponto exato de que tínhamos gostado e disse: “Aqui tenho um quiosque que vai sair. Vocês querem ficar com o ponto?”. Não consegui conter um sorriso: era exatamente o local que queríamos! Ali já achamos que a ideia de expandir poderia dar certo.

    Ah, o aroma também foi uma questão. Só que positiva: lá, o pessoal do shopping disse que os lojistas “iriam adorar” estar por perto do nosso quiosque. Agora, quando soubemos o valor do aluguel, levamos um choque. Era muito alto, mas a decisão tinha que ser tomada. E decidimos fechar. Até porque, naquele momento, já tínhamos percebido como as coisas por lá são mais favoráveis aos empreendedores.

    Porque lá, é tudo “pró-empresário”

    Enquanto aqui gastamos cerca de 80% de tempo e recursos com a parte burocrática e o resto com a operação, lá é o contrário. Por outro lado, é mais difícil ganhar dinheiro nos EUA, por um motivo simples: se é mais fácil para todo mundo, então a concorrência é tremenda. Precisamos garantir excelência, caprichar para valer em serviço e produto para fazer o negócio virar.

    Hoje, já temos seis pontos nos EUA -- três na Flórida, três em Tampa. Os planos para expansão continuam, mas não apenas eles: temos vários estudos em andamento para expandir também para outros canais, e temos aprimorado cada vez mais os processos de gestão da empresa.

    Se você empreende, deixo aqui minha recomendação: busque outros canais de vendas para expandir sua atuação. Veja o mercado criativamente, observe as oportunidades com novos parceiros, co-branding e revenda. Vá além das franquias ou das lojas próprias e faça um planejamento inteligente de vendas. Assim sua marca estará sempre em movimento, buscando novas fontes alternativas de renda e fortalecendo sua presença em mais pontos de contato com o público.

    Foi esse pensamento que sempre guiou a Nutty aqui no Brasil. Porque além de conquistar os corredores dos shoppings no Brasil com o cheirinho de nozes caramelizadas, hoje nós queremos ir além: nosso objetivo agora é conquistar o mundo.

    Para se aprofundar nesse tema e entender quais são os diversos modelos de expansão do mercado, baixe esse novo eBook e conheça empresas como a Nutty Bavarian que apostaram em modelos alternativos e diversificados para nunca parar de crescer.

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    https://endeavor.org.br/como-nutty-bavarian-foi-lancamento-de-um-produto-desconhecido-expansao-para-os-eua/https://endeavor.org.br/?p=26416Mon, 11 Sep 2017 13:22:29 +0000Como a Nutty Bavarian foi do lançamento de um produto desconhecido à expansão para os EUAQuando decidimos trazer a marca norte-americana para o país, não tínhamos ideia dos vários desafios que nos esperavam. Mas acreditávamos no produto, e hoje vimos como valeu a pena. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! O ano era 1996, eu tinha acabado de me ...Endeavor BrasilAdriana AuriemoSat, 09 Dec 2017 09:05:34 +0000Adriana AuriemoComo a Nutty Bavarian foi do lançamento de um produto desconhecido à expansão para os EUAComo a Nutty Bavarian foi do lançamento de um produto desconhecido à expansão para os EUA
    O que aprendi escalando montanhas (até agora)?Entre escalar montanhas e vivenciar uma jornada empreendedora existe mais em comum do que você imagina. Nos dois casos chegar ao topo é o que menos importa.

    Desde que estreei o programa 7CUMES, transmitido pelo Canal Off, que recebo muitos convites para falar sobre Montanhismo. Muitas vezes são pedidos de palestras com conteúdo voltado para a técnica, os equipamentos ou características específicas do esporte. Declino todos esses convites. E explico o porquê.

    Minha experiência no esporte é muito pequena. Até agora, acumulei oito montanhas acima de cinco mil metros, sendo quatro dentro do projeto 7CUMES. Os cursos de escalada que fiz datam de 1993, quando servi o Exército. De resto, trilhas, andanças e longas caminhadas por aqui e ali. Tudo isso me credencia a fazer o que faço, mas não me credencia a falar tecnicamente sobre o assunto. Não me sinto confortável. E sabe por quê? Porque nesse esporte, se você não informa o certo, o errado acontece, e esse errado pode levar a um acidente fatal.

    Guias de montanha são credenciados para tais palestras, e quanto maior a experiência do guia, melhor. Por isso, quando recebo convites para falar desse tema sob essa perspectiva, declino gentilmente, mas digo que posso contar o que o esporte fez por mim e como seus aprendizados podem transformar a vida das pessoas ou auxiliar empresas e projetos.

    Individual x Coletivo

    Esse é um erro comum quando o esporte é visto de fora. Com exceção dos exploradores, que se jogam nas montanhas sozinhos, completamente autônomos, o Montanhismo é um esporte coletivo. Na minha primeira expedição em alta montanha, ao Monte Aconcágua, ponto culminante da América do Sul com 6.962 metros de altitude, isso ficou claro. No Aconcágua, entendi que uma expedição é um organismo vivo que se desloca com um objetivo comum. E, tenha isso em mente, esse objetivo não é chegar ao cume de uma montanha, mas voltar pra casa para contar a história. Quando o individual é deixado de lado, e com ele, a vaidade e o ego, o verdadeiro coletivo surge e tudo fica mais leve. Na alta montanha, a leveza é importante porque erros levam a um acidente. O trabalho dos guias para minimizar o risco do individualismo é intenso. O coletivo precisa sempre estar na mesma página, cumprindo as pequenas metas, os micro-objetivos e cada tarefa necessária para seguir adiante. É nesse cenário que surgiu uma frase que repito sempre: “o coletivo faz sempre melhor que o individual”.

    Competição x Colaboração

    O Montanhismo não é competição. E, na minha expedição à maior montanha do continente africano, isso ficou transparente. Para a jornada do Kilimanjaro e seus 5.895 metros de altitude, nossa expedição precisou de 18 integrantes. Católicos, ateus, agnósticos, muçulmanos, negros, brancos, brasileiros e tanzanianos trabalhando juntos, sem competição. Afinal, na competição você quer aniquilar seus adversários. E a competição nas empresas está cada vez mais parecida com o Coliseu romano. É você contra outro. E apenas um sai vivo. Na montanha, tudo dá errado quando há competição.

    Lembro da primeira vez que li “No Ar Rarefeito”, do jornalista Jon Krakauer, sobre a história da tragédia de 1996 no Everest. A competição está lá. Essa palavra não é usada pelo autor, mas você sente a presença dela em toda a narrativa. Quando você quiser participar de uma expedição comercial, vai ter que responder um questionário fornecido pela empresa. Todas as empresas que prestam esse tipo de serviço tem um. E, em todos eles, o guia que interpreta suas respostas estará procurando traços de colaboração. Pessoas com cultura de colaboração levam fluidez ao ambiente, promovem o bem-estar e fazem com que as fricções diminuam. Nas empresas deveria ser assim. Com as pessoas que amamos, também. Ou com um amigo: faz sentido disputar o posto de mais bem-sucedido da turma?

    Prioridades x Prioridade

    Dois pontos importantes sobre prioridade. Primeiro que esse substantivo é muito diferente de “foco”. E eu gosto de confundir prioridade e foco. O primeiro pode ser definido por “a próxima tarefa a ser feita para que seu objetivo fique cada vez mais próximo”. E, cá entre nós, não há prioridade no plural, não deveria haver “as próximas tarefas”, e isso chega a soar óbvio quando colocamos em perspectiva. Na escalada ao Monte Elbrus, o maior da Europa com 5.642 metros, prioridade sem “s” foi a ordem do dia. Porque o Elbrus é uma montanha “rápida”, quando o tempo permite. Você não monta acampamentos, não carrega barraca e sua ascensão parece básica. Mas se você não conquistar o dia a dia na montanha, até a possibilidade de ataque ao cume, nada feito.

    Por isso, nessa escalada não usamos a frase “temos muitas prioridades hoje”. A prioridade era única, unitária. E a sensação de completar uma prioridade é redentora. Desde então, todos os dias quando acordo, repito comigo a palavra prioridade, sem o “s”. Qual a minha prioridade agora? Levar as meninas na escola. E agora? Treinar. E agora? Escrever este texto. E assim sigo. Isso diminui minha ansiedade e me coloca na trilha do que realmente importa. No montanhismo, não há “prioridades”. E ele me ensinou que na vida também não.

    Simples x Fácil

    Esse aprendizado também vale para complicado x difícil. E eu adoro confundir essas coisas. Estive recentemente no Denali, a maior montanha da América do Norte com 6.194 metros de altitude. Está localizado no Alasca e pertence ao National Park Service, portanto ao jeito estadunidense de fazer as coisas. Lá tudo funciona. Você entra em um site para pedir a permissão de escalada e paga ali mesmo. E no mesmo ambiente tem acesso às regras, aos documentos e literatura sobre o local, tudo em um só lugar.

    Chegando na cidade mais próxima à montanha, o montanhista faz o check-in na base dos Rangers (os guarda-parques de lá) e recebe uma minipalestra, junto com os outros integrantes da expedição, sobre a escalada. A palestra faz tudo parecer simples. É simples mesmo. Os acampamentos são bem demarcados; os caminhos até eles, também. Todo o material está organizado. No entanto, a escalada do Denali foi a coisa mais difícil que já fiz em toda minha vida. Foi simples? Sim. Mas difícil, muito difícil! Quanto mais internalizo a diferença entre esses substantivos, maior a minha capacidade de executar tarefas sem sofrimento ou ansiedade. Simples é bem diferente de fácil, a linha é tênue, entender isso desde cedo, faz muita diferença no dia a dia.

    Agora, uma última reflexão. Todos os aprendizados acima não estão relacionados com a preparação física do esporte. Nenhuma relação com força muscular, capacidade motora ou cardiovascular. Todos eles estão relacionados com o psicológico. Esse fator é o que mais derruba montanhistas e o maior causador de acidentes. Uma decisão errada, e pronto. Por isso, especialistas da montanha dizem, e eu subscrevo, que nesse esporte 30% é preparação física e 70% preparação mental. Não é coincidência que o psicológico transforma a vida de pessoas, e os aprendizados acima podem nos ajudar a enfrentar os desafios profissionais e pessoais que temos pela frente.

    Se você quer se aprofundar nesse tema de autodisciplina, superação e coragem, sugerimos que conheça a ferramenta de Fluxo do Comportamento Empreendedor.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/o-que-aprendi-escalando-montanhas-ate-agora/https://endeavor.org.br/?p=26436Wed, 06 Sep 2017 17:52:31 +0000O que aprendi escalando montanhas (até agora)?Entre escalar montanhas e vivenciar uma jornada empreendedora existe mais em comum do que você imagina. Nos dois casos chegar ao topo é o que menos importa. Desde que estreei o programa 7CUMES, transmitido pelo Canal Off, que recebo muitos convites para falar sobre Montanhismo. Muitas vezes são pedidos de palestras com conteúdo voltado para a ...Endeavor BrasilGustavo ZillerTue, 12 Sep 2017 17:56:47 +0000Gustavo ZillerO que aprendi escalando montanhas (até agora)?O que aprendi escalando montanhas (até agora)?
    Querer ir para Marte é bem melhor do que fazer guerrasA tecnologia bélica foi um dos principais caminhos para criarmos soluções que resolvem problemas do cotidiano das pessoas; no futuro próximo, algo bem mais nobre vai impulsionar a inovação: o desejo de explorar a imensidão do espaço.

    Chegar em casa a noite com aquela fome e poder esquentar em poucos segundos um prato de lasanha no forno de micro-ondas é parte do nosso cotidiano. Registrar os vários momentos da família por meio de fotos digitais, seja com câmeras seja com os smartphones, também é outro hábito que incorporamos rapidamente. E se você está lendo este texto agora, é porque também está conectado à internet.

    O forno micro-ondas, as fotos digitais e a própria internet são resultados de um desenvolvimento tecnológico que foi motivado por um objetivo bélico de conquistar e defender territórios. Além desses três exemplos, temos centenas ou até milhares de exemplos de produtos e serviços que estão disponíveis para a sociedade mas que nasceram a partir da tecnologia militar.

    Com a desculpa de defender seus interesses, as grandes nações investem bilhões de dólares no desenvolvimento de tecnologias bélicas que depois são negociadas e acessadas por grandes corporações, que transformam essas tecnologias em produtos de consumo para o uso civil no dia a dia das pessoas. De um lado, poder contar com orçamentos quase que ilimitados para se desenvolver uma nova tecnologia de fato possibilita grandes avanços que nunca iriam acontecer em uma empresa privada, na qual a pressão pelo controle de custos e a cultura voltada para resultados imediatos acaba impedindo este tipo de desenvolvimento.

    Porém, é um paradoxo perceber que a motivação por matar e ferir acabou sendo um dos principais caminhos para criarmos soluções que facilitam a vida ou resolvem problemas das pessoas no seu cotidiano.

    “Estima-se que até o final da próxima década existirão cerca de 10 mil empresas privadas trabalhando no negócio de se chegar até o espaço.”

    Mas, a partir da evolução das tecnologias, a mesma internet criada para o uso militar está possibilitando o surgimento de empresas que oferecendo soluções inovadoras conseguem, num curto espaço de tempo, acumular grandes somas de dinheiro capazes de financiar os mais visionários projetos. E a motivação de alguns desses empreendedores nada tem a ver com guerras, e sim com o desejo de conquistar o espaço e em especial poder chegar até Marte.

    De acordo com a consultoria New Space Global, existirão até o final da próxima década cerca de 10 mil empresas privadas trabalhando no negócio de se chegar até o espaço. E no desejo desses visionários encontra-se o conhecimento e a disposição necessários para se conseguir resolver grandes e complexos problemas. Empresas como a Blue Origin de Jeff Bezos, fundador da Amazon, a SpaceX, do visionário Elon Musk, a Vulcan Space, de Paul Allen da Microsoft, a Virgin Galactic de Richard Branson e a recente aquisição da SkyBox pelos fundadores da Google, Larry Page e Sergey Brin, são alguns dos principais exemplos da atualidade. O segmento cresce tanto que no Vale do Silício já surgiu a Silicon Valley Space Center, uma empresa que tem por objetivo suportar as startups tecnológicas voltadas para o mercado espacial. E países como China, índia, Inglaterra, Austrália, dentre outros, também já despontam com empresas e startups disputando o mercado espacial em seus vários segmentos. Um mercado que cresce a ponto de já cunhar um novo termo no mundo empresarial: os astropreneurs.

    “Astropreneurs é o nome dado aos empreendedores que exploram o mercado espacial.”

    Desta forma, muitos dos mais brilhantes estudantes que hoje estão nas melhores universidades do mundo terão várias oportunidades para desenvolver suas aptidões e sonhos empreendedores, sem precisar depender somente das agências espaciais governamentais ou das empresas que fazem parte da indústria bélica.

    Veja também: Mini Curso | Forme o time certo para projetos inovadores

    Para cumprir seus objetivos de negócios, essas empresas espaciais enfrentam o desafio de resolver problemas em áreas como energia renovável, baterias de longa duração, transmissão de grandes volumes de dados, uso da inteligência artificial para o transporte autônomo, formas alternativas para se produzir alimentos, água e oxigênio, soluções para proteção contra a radiação solar, materiais flexíveis e ultra resistentes, soluções para a manutenção da saúde em longos períodos no espaço, entre outros.

    “São soluções que depois voltarão para o mercado tradicional na forma de produtos e serviços inovadores que poderão ser vendidos em larga escala.”

    São problemas que, quando forem resolvidos, irão retornar para a sociedade de consumo na forma de soluções que irão contribuir para resolver desde desafios simples do cotidiano até até grandes problemas da humanidade. E muitas dessas soluções inovadoras irão contra o establishment do mercado tradicional, criando novas demandas ao atender as necessidades das pessoas de formas nunca antes pensadas.

    “Aqui no Brasil identificamos menos de dez empresas e startups relacionadas ao mercado espacial.”

    Aqui no Brasil os astropreneurs ainda são raridade, mas já é possível identificar algumas iniciativas, em especial no aquecido mercado mundial de satélites de comunicação. É um mercado que não para de crescer devido à grande demanda de comunicação e transmissão de dados.

    Entre as poucas empresas brasileiras que estão atuando do setor espacial, temos a PION LABS, que é uma startup criada por engenheiros espaciais formados pela Universidade Federal do ABC (UFABC), que chega no mercado com o plano de oferecer um motor-foguete híbrido para vôos suborbitais. O seu plano de negócios, conforme divulgado, prevê o primeiro voo em 2025. Outra empresa, com um tempo de mercado maior, é a Airvantis, que tem como um dos sócios o engenheiro espacial Lucas Fonseca, formado na Escola de Engenharia de São Carlos da USP, trabalhou na Agência Espacial Europeia e participou da missão Rosetta, que teve como objetivo pousar uma sonda no cometa 67P. A Airvantis, em parceria com diversos cientistas de instituições como INPE, ITA, USP, LNLS, Instituto Mauá de Tecnologia e PUC-RS, tem como principal objetivo o desenvolvimento do projeto Garatéa, que quer executar a primeira missão lunar do Brasil. E fechando a pequena órbita do mercado espacial brasileiro também identificamos outras empresas que prestam serviços ou atuam no segmento de educação espacial como Acrux, Zenite Aerospace e Lunus Aeroespacial.

    “O Brasil tem uma das melhores posições geográficas do mundo para o lançamento de foguetes.”

    Também vale destacar que aqui no Brasil temos uma das melhores posições geográficas do mundo para o lançamento de foguetes, localizada na cidade de Alcântara no Maranhão e que está praticamente parada desde o grande acidente de 2003. Uma grande oportunidade que ainda não estamos conseguindo explorar.

    Enquanto o Brasil engatinha na corrida espacial, empresas americanas como a SpaceX já estão “banalizando” o lançamento de foguetes para o espaço, com seus live streamings quase que quinzenais. Na Índia, o desejo pelo espaço é tamanho que o país lançou recentemente uma nova nota de 2 mil rúpias (cerca de R$ 100), na qual a estampa é da famosa sonda Mangalyann, cujo nome oficial é MOM (Mars Orbiter Mission). E até a Nova Zelândia, com a novata Rocket Labs USA, também já mostrou para o que veio e realizou no último mês de maio o seu primeiro lançamento de sucesso. Assista ao vídeo aqui.

    Como vemos, os principais exemplos na corrida espacial atual estão vindo da iniciativa privada, de empresas criadas por novos empreendedores, na sua grande maioria oriundos do mercado de tecnologia. Por isso, aqui no Brasil, é importante que os estudantes e empreendedores interessados em explorar o mercado espacial estudem os diversos segmentos de atuação e não foquem apenas no segmento de lançamentos de foguetes. Como é um mercado em rápida evolução, no qual a redução dos custos é um grande diferencial, é possível termos aqui no Brasil startups que atendam necessidades específicas e possam fazer parte do grupo de fornecedores de empresas espaciais que estão mais consolidadas.

    Aprofunde-se com o curso Ferramentas Práticas para Inovar

    É uma forma dos empreendedores e visionários brasileiros participarem deste mercado e, quem sabe, ajudar a acelerar a posição do Brasil na corrida espacial, sem precisarmos depender somente das iniciativas governamentais.

    “Existem diversos segmentos potenciais, dentro do mercado espacial, que crescem a cada dia e oferecem oportunidades para a criação de novas startups.”

    Sabemos que os 3 principais setores do mercado espacial são a fabricação de satélites, a fabricação de equipamentos de suporte e a indústria de lançamentos. Porém, existem diversos segmentos potenciais que crescem a cada dia e oferecem oportunidades para a criação de novas startups como:

    • Soluções em comunicação
    • Soluções para transporte autônomo
    • Produção de alimentos no espaço
    • Abastecimento de água
    • Roupas espaciais
    • Proteção solar
    • Materiais flexíveis e resistentes
    • Fontes de energias alternativas e renováveis
    • Baterias de longa duração
    • Educação espacial
    • Núcleos de estudos e pesquisas do comportamento humano no espaço
    • Serviços de engenharia de software
    • Soluções para mineração em asteroides
    • Soluções em AR e VR para apoio em pesquisas
    • Técnicas de medicina a distância

    Robótica espacial. Pode ser inocência pensarmos que muitas destas empresas espaciais não irão participar de projetos em parceria com a indústria bélica, mas é muito bom imaginar que caminhamos para um futuro com múltiplas opções e que a conquista do espaço poderá se tornar a grande motivação para os empreendedores investirem seus talentos e dinheiro na busca de soluções que ajudem e evoluam a humanidade.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     

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    https://endeavor.org.br/querer-ir-para-marte-e-bem-melhor-que-fazer-guerras/https://endeavor.org.br/?p=26371Tue, 05 Sep 2017 20:25:50 +0000Querer ir para Marte é bem melhor do que fazer guerrasA tecnologia bélica foi um dos principais caminhos para criarmos soluções que resolvem problemas do cotidiano das pessoas; no futuro próximo, algo bem mais nobre vai impulsionar a inovação: o desejo de explorar a imensidão do espaço. Chegar em casa a noite com aquela fome e poder esquentar em poucos segundos um prato de lasanha ...Endeavor BrasilHamilton MattosThu, 21 Sep 2017 13:42:01 +0000Hamilton MattosQuerer ir para Marte é bem melhor do que fazer guerrasQuerer ir para Marte é bem melhor do que fazer guerras
    “Quero fazer em 2 anos mais do que fiz em 13”: o que muda quando você empreende pela segunda vezDestruir criativamente uma empresa em crise pode ser uma alternativa interessante para o empreendedor oxigenar sua trajetória. Conheça minha história na Samplify.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Todo novo negócio é uma folha em branco. Quando começamos a Enox em 2004, não tínhamos grana, planejamento estratégico, sistema de gestão e nem processo de contratação definidos. Tínhamos apenas uma ideia, um sonho e uma enorme vontade de criar nosso próprio negócio. É assim, de forma simples, que nasce uma startup. Com o tempo e a resiliência do empreendedor, a empresa cresce, amadurece e transfere aos seus colaboradores toda a experiência dessa trajetória. E se por algum motivo a empresa fica pra trás, o empreendedor e as pessoas que participaram da aventura saem fortalecidos e com certeza mais capacitados para encarar outros ciclos que a vida tem a nos oferecer.

    A Enox foi minha primeira experiência de trabalho e com ela aprendi a ser empreendedor num país que não valoriza empreendedores.

    Investi na Enox R$ 5 mil para começar um negócio de mídia em banheiro e, apenas com capital próprio, conseguimos gerar mais de R$ 100 milhões em receita ao longo da nossa trajetória. Comecei depois da faculdade e, em 13 anos, construímos uma máquina de relacionamento com o varejo e com praticamente todos as grandes agências e anunciantes do Brasil. Encaro a Enox como um capítulo muito positivo da minha vida e como fonte riquíssima de capacitação, aprendizado e amadurecimento profissional.

    Mas se parasse por aí seria apenas mais uma estatística de empresa que nasceu, cresceu e, um dia, chegou ao fim. Com toda a bagagem construída pelas experiências, sucessos e fracassos que vivemos, enxerguei um outro possível final para o negócio: destruí-lo criativamente e, desse processo, capturar novas ideias e possíveis sonhos para o próximo ciclo de empreendedorismo. Nesse sentido, posso dizer que transformamos o fim da Enox no nascimento de 2 startups diretas, Samplify e Eloopz; e de uma terceira que surgiu no paralelo: o Zipz.

    Diferente do primeiro negócio, em que tudo era novo, empreender pela segunda vez é como começar a escrever um livro com o sumário definido: você já sabe o que quer e o que precisa fazer pra começar melhor.

    Você nunca começa do zero uma nova empresa depois de empreender pela primeira vez. O Day1 de uma 2ª empresa é mais fácil de ser planejado

    A Enox sempre foi um negócio de mídia bastante promissor. Mas como acontece em diversas empresas de rápido crescimento, a relação entre os sócios se alteram e possíveis desalinhamentos aparecem. Enquanto alguns preferem diminuir custo e manter o negócio do mesmo tamanho, outros querem crescer e inventar novas maneiras de acelerar. Isso aconteceu com a gente e, para resolver a questão, em 2013, decidimos comprar dois sócios e assumir uma grande dívida. Com o caixa fragilizado, nossa única opção era trabalhar mais, criar novos produtos e fazer a empresa crescer.

    Mas a crise chegou rápido e sem avisar. O mercado travou, anunciantes deram um passo para trás, a inovação em marketing saiu da agenda e os novos projetos não tinham fôlego para sustentar nossa necessidade de crescer. Para piorar, em 2013, 2014 e 2015, tínhamos investido pesado numa rede nacional de wi-fi grátis e nosso patrocinador de telecom descumpriu o contrato no início de 2016 e praticamente dizimou com nossa capacidade de honrar compromissos com credores, fornecedores e colaboradores. Vivemos um ano de 2016 particularmente tenso. De um lado, a Enox perdia quase todos os seus talentos e colaboradores em ondas e via sua cultura sangrar. De outro, trabalhávamos insanamente para acalmar os ânimos de credores que ameaçavam nos prejudicar e, no paralelo, eu travava uma batalha insana com advogados, mentores e amigos em busca de uma indenização do gigante de Telecom que havia atrapalhado todas as chances de o nosso negócio sobreviver e prosperar. Enquanto a crise tomava conta, muita coisa se passava na minha cabeça.

    Apesar disso, o pensamento dominante era a preocupação do que eu faria depois dessa tempestade perfeita.

    Ao apagar das luzes, como presente de Natal de 2016, a indenização chegou e conseguimos re-estabilizar as contas da Enox e quitar toda a dívida de curto prazo. Era o momento de repensar o negócio e decidir nosso futuro.

    As reflexões que tivemos durante a crise de 2016 nos fizeram enxergar que negócios inovadores são difíceis de dar certo no Brasil.

    No fundo, a gente vivia em um mercado tradicional e paternalista que não valoriza e não investe em inovação.

    Foi por isso que decidimos destruir criativamente a Enox e deixar para trás uma empresa muito legal que talvez tenha nascido fora do seu tempo. Dessa destruição, nasceram 3 novos negócios, todos com o propósito maior de melhorar a experiência do consumidor no mundo real.

    A diferença dessas startups para a Enox é que cada uma nasceu com proposta de valor simples e foco em ser a melhor em apenas uma coisa. A primeira delas é a Eloopz, liderado pelo Rafael Cordeiro, meu sócio na ENOX, e que nasce para digitalizar o modelo de visual merchandising de lojas físicas. A segunda startup é o Zipz, uma plataforma de envio e resgate de ofertas em tempo real que ajuda varejistas a vender melhor dentro da loja e construir inteligência de dados sobre o comportamento de compra do cliente. O CEO do Zipz é meu irmão Bruno, que durante 2 anos esteve nos EUA desenvolvendo essa tecnologia para trazer ao Brasil.

    Já eu, além de sócio do Zipz e da Eloopz, estou à frente da Samplify, uma plataforma digital que quer reinventar o jeito de as empresas de bens de consumo promoverem seus produtos e lançamentos por meio de experimentação e sampling para o consumidor.

    O exercício mais difícil nesse processo é o desapego das coisas do passado

    Nessa transição, eu precisava, acima de tudo, me desprender de alguns conceitos antigos. Quando você empreende, sua empresa parece ser um filho e você faz de tudo para salvá-la, custe o que custar. Mas percebi que precisava deixar esse pensamento pra trás e evoluir como pessoa, profissional e empreendedor.

    Se a Enox foi um grande laboratório de inovação em marketing e capacitação profissional, a Samplify já nasce como plataforma de um modelo de negócio mais maduro.

    Ao me desprender, consegui abandonar processos antigos que nos faziam perder tempo e que não conseguíamos enxergar. Poder construir de novo nos possibilita criar estruturas mais ágeis, mais enxutas e muito mais eficientes para começar uma operação com foco e em alta velocidade.

    Era a primeira semana de 2017 e já tínhamos um novo CNPJ. Um mês depois, o planejamento estratégico e o processo de gestão já estavam desenhados. Hoje, oito meses se passaram e nós já entregamos dez projetos para marcas como Coca-Cola, Bauducco e Unilever. A expectativa é chegar ao fim do primeiro ano com faturamento entre R$ 6 milhões e R$ 8 milhões. E se tudo correr conforme o plano, em dois anos, queremos ultrapassar o faturamento da Enox. Pois é, a empresa ainda é pequena, mas o sonho continua grande!

    Essa velocidade só é possível porque a Samplify está herdando melhores práticas, conhecimento, ferramentas e uma grande carteira de relacionamento construída ao longo de muitos anos. São atalhos que nós pegamos desde o primeiro dia para não errar onde já erramos e conseguir tracionar o crescimento onde sabemos que dá certo, envolvendo todos os aspectos do negócio, da cultura ao processo de contratação.

    Alguns deles, gostaria de compartilhar com você!

    1) A missão, propósito e o modelo de mensuração estão mais sofisticados

    Quando começou, a missão da Enox era gerar receita adicional para o varejo. Hoje, com a Samplify, temos uma equação de valor mais sólida para o mercado que beneficia todos os agentes da nossa cadeia. O consumidor recebe produtos e amostra grátis para testar e experimentar antes de decidir comprar. O varejo consegue melhorar a experiência de compra ao agradar seu cliente com um brinde inusitado. Já a indústria consegue promover seus lançamentos para milhares de consumidores com baixo custo, alta relevância e modelos sofisticados de mensuração de resultados.

    Queremos fazer o sampling ser competitivo com os custos de mídia digital! Nesse aspecto, nosso objetivo é ter um custo por experimentação muito perto do custo por clique de uma palavra chave do Google AdWords ou da visualização completa de um vídeo no YouTube.

    Acabamos de entregar um projeto assim para a Hershey's. Nele, o objetivo era aumentar a venda de chocolates, por meio da experimentação gratuita do produto. Criamos uma logística para entregar 100 mil amostras, por meio de salões de cabeleireiros localizados próximos a supermercados. Desse modo, conseguiríamos mensurar o impacto no volume de vendas do supermercado. Nessa ação que custou cerca de R$ 1 por sampling, criamos uma ferramenta em parceria com a Accera para medir o aumento de vendas nos supermercados da região. E o mais legal foi que o resultado comprovou o que esperávamos: em alguns supermercados próximos aos salões, o volume de vendas diárias dos chocolates chegou a crescer mais de 100% nos 2 meses seguintes. Um sinal positivo de que estamos no caminho certo!

    2) O Processo de contratação agora é digital, rápido e mais rigoroso

    Quando a Enox sofreu uma redução drástica no número de funcionários, chegamos ao final do ano com apenas 20 pessoas. Dessas, mantive um time talentoso e amadureci o modelo de contratação da Samplify: hoje o processo seletivo é bastante exigente, ágil, digital e sem intermediários.

    Só em 2017, já fizemos 3 processos seletivos, todos com 2 semanas de captação. O que mais nos impressionou foi que todos eles tiveram mais de 500 candidatos. Desse total, em cada processo, mais de 50% dos candidatos preencheram uma prova online de conhecimento e testes lógicos com duração aproximada de 30 minutos. Com custo abaixo de R$ 500, criamos um banco de dados e um modelo inteligente para atrair talentos com rapidez e eficiência sem sair do escritório ou contratar empresas para nos ajudar. Aprendemos na raça como os modelos enxutos encurtam caminhos.

    3) A maior herança é a carteira de relacionamento que levamos com a gente

    Na prática, uma startup de tecnologia demora alguns meses ou até mais de um ano para conseguir seu primeiro cliente. Porém, quando você já tem um relacionamento de confiança construído ao longo de anos, mesmo que troque de empresa, a oportunidade de usar esse relacionamento para engrenar uma nova parceria é grande.

    Para capitalizar a Samplify, nós fizemos uma negociação com um cliente antigo que aceitou nos pagar à vista, mesmo antes de realizar o trabalho. Com um bom caixa inicial, conseguimos começar a empresa sem precisar recorrer a linhas de fomento ou fundos de investimento que nos tomariam equity. E o mais legal é que se o cliente for uma empresa reconhecida pelo mercado, a marca dele serve como atestado de credibilidade para você conseguir outros negócios rapidamente.

    4) Processos de gestão não precisam ser complexos, só funcionais

    Para manter agilidade em um trabalho que envolve centenas de pessoas e uma logística complexa, optamos por não usar grandes sistemas. O que temos hoje é suficiente para fazer as coisas andarem. Desenhamos no início do ano uma interface inteligente de gestão de projetos por meio do Trello e replicamos esse modelo a cada novo cliente, sem sofrimento no processo. Para analisar os resultados, usamos o Tableau, uma ferramenta de análise e Business Intelligence que nos ajuda a responder para o cliente qual é o retorno do seu investimento. Outras ferramentas ágeis e eficientes como o Slack, o Invision e o Nutshell (CRM) também foram adotadas desde o nosso primeiro dia.

    Se a proposta de valor do negócio foi simplificada, o jeito de fazer também precisava ser. Para nós, esse foi um salto muito importante para descomplicar as coisas. Na Enox, por exemplo, o briefing do cliente sempre foi um grande estresse. Depois de apresentados os nossos serviços, mesmo que ele tivesse adorado e quisesse contratar, só poderíamos fechar negócio depois de o cliente nos enviar um briefing completo. E normalmente esse briefing pedia informações que ele não tinha na hora e que demoravam semanas, às vezes meses, pra chegar.

    Hoje, na Samplify, o briefing se transformou num simulador de proposta online, demora menos de 5 minutos para ser feito e é preenchido pelo próprio cliente de um jeito self service. Nele, incluímos perguntas como: o número de amostras que a indústria quer distribuir, a região, o tipo de produto, a o centro de distribuição em que ele quer entregar o produto e muito mais. Ao final, o cliente já tem nas mãos o valor total do investimento e recebe o orçamento detalhado no seu e-mail em tempo real. Assim, nosso time de desenvolvimento de negócios entra em contato e a negociação já começa.

    Isso só foi possível porque criamos um time interno de desenvolvimento. Ao todo levamos 90 dias para criar essa plataforma em modo MVP. Uma prova de que, quando investimos o tempo e energia para criar processos mais inteligentes, o retorno é positivo e vem rápido.

    5) Planejamento estratégico desde o dia 1

    Quando você empreende pela segunda vez, tem um único desejo: criar um negócio do jeito que queria ter criado sua primeira empresa, mas não conseguiu por falta de experiência. Os atalhos que você pega, a musculatura que ganha e o sonho que continua grande são molas propulsoras para dar a essa nova empresa a possibilidade de saltos maiores e planos mais audaciosos.

    Tudo o que a Samplify tem no ar hoje é um MVP do que ainda queremos criar. O objetivo maior é fazer dela uma plataforma global de marketing de experimentação e base tecnológica. E é por isso que o plano de crescimento parece tão agressivo. Enquanto a operação está rodando e os primeiros projetos são entregues, eu já estou olhando para o que vai ser a versão 2.0 da plataforma, qual será a evolução do processo de distribuição de amostras para construir a demanda dos nossos clientes e como vamos desenrolar um eventual plano de internacionalização do negócio em 2 ou 3 anos.

    São objetivos que correm em paralelo: um olho na operação e outro na estratégia Os aprendizados dessa trajetória

    O mais interessante de empreender é que, por mais que cada um tenha sua própria história, seus erros e acertos tão particulares, algumas experiências são universais. De tudo que vivi empreendendo a Enox, e dos novos planos que tenho para a Samplify, coleciono alguns aprendizados:

    1) Não descapitalize a empresa para comprar a participação de sócios

    Muitos empreendedores, talvez pelo excesso de otimismo, buscam resolver um problema imediato a partir de expectativas altas de crescimento futuro. No nosso caso, esse otimismo fez a Enox tomar rumos de diversificação do serviço, em busca de uma receita que pudesse cobrir o caixa que estava fragilizado, pela dívida que assumimos ao comprar a participação dos nossos três sócios.

    Antes de tomar uma decisão como essa, consulte seu advogado.

    Lei também: Como conduzir a saída de um sócio da melhor forma possível

    2) Não coloque os principais ovos em uma única cesta

    Se o cliente de Telecom não representasse uma parte tão significativa do nosso negócio, não teríamos enfrentado uma crise tão grande no ano passado. Deixar metade do seu negócio nas mãos de um único cliente é perigoso tanto em termos de caixa quanto de poder de barganha. É importante saber que, na hora da crise e da necessidade de cortar custos, grandes empresas não estão nem aí para sua história, seu relacionamento de anos ou se você é ou não um bom empreendedor.

    3) Foque na simplicidade da oferta e integre tecnologia ao seu produto

    Seja o melhor em uma única coisa e cuide do jeito de trabalhar com as pessoas. Não procure por grandes sistemas, ou processos complexos, simplifique tudo o que puder. Só não esqueça de trazer tecnologia para dentro de casa, pois uma hora você vai precisar. Lembre-se de que ter tecnologia no seu core é fundamental nos dias de hoje. Quem não tiver, vai morrer mais cedo ou mais tarde.

    4) A intuição do empreendedor não pode se perder

    Se você tiver algum conflito de pensamento, siga sempre o seu coração e sua intuição, pois é isso que diferencia o empreendedor das pessoas normais. Buscar ajuda é sempre importante. Quando você tem um problema que não tem capacidade de resolver sozinho -- e é preciso humildade para reconhecer isso! -- a visão dos outros é fundamental. Hoje, eu tenho o hábito de primeiro escutar meus clientes e principalmente as pessoas que estão no meu time, porque são eles que constroem o negócio junto comigo. E no momento em que surgir um desafio maior do que me sinto capaz de solucionar com clientes e colaboradores, sei que posso contar com a rede da Endeavor para me ajudar. Mentoria boa de verdade é aquele que dura meses, às vezes anos...

    5) A resiliência é a característica que diferencia o empreendedor Raramente um negócio vai dar certo logo de cara. São as experiências que você acumula empreendendo que o fazem enxergar oportunidades melhores, jeitos de fazer as coisas com mais agilidade e atalhos mais eficientes para o crescimento. Quando conto minha história, parece que a velocidade de reinvenção foi muito rápida: de dezembro de 2016 para fevereiro de 2017 nós já tínhamos um negócio novo rodando. Mas quem empreende sabe: a gente tem que agir para resolver o hoje e já pensar no amanhã. Mesmo com a crise que enfrentamos no ano passado, eu me perguntava: se fosse criar um novo negócio, como ele seria? Essa incansável vontade de olhar pra frente e querer fazer chama-se resiliência. Foi por causa dela que a Samplify nasceu. Como empreendedor, eu já tenho orgulho de liderar uma startup que em menos de 7 meses já entregou mais de 4 milhões de produtos gratuitos para o consumidor experimentar. E sei que esse é só o começo da nossa nova jornada. O sonho não pode parar! Quer conhecer mais sobre a Samplify? Veja a entrevista dada à GloboNews, no programa Conta Corrente.]]>
    https://endeavor.org.br/samplify-quero-fazer-em-2-anos-o-que-fiz-em-13-o-que-muda-quando-voce-empreende-pela-segunda-vez/https://endeavor.org.br/?p=26362Tue, 05 Sep 2017 17:59:49 +0000“Quero fazer em 2 anos mais do que fiz em 13”: o que muda quando você empreende pela segunda vezDestruir criativamente uma empresa em crise pode ser uma alternativa interessante para o empreendedor oxigenar sua trajetória. Conheça minha história na Samplify. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Todo novo negócio é uma folha em branco. Quando começamos a Enox em 2004, não tínhamos grana, ...Endeavor BrasilErnesto VillelaSun, 22 Oct 2017 11:41:28 +0000Ernesto Villela“Quero fazer em 2 anos mais do que fiz em 13”: o que muda quando você empreende pela segunda vez“Quero fazer em 2 anos mais do que fiz em 13”: o que muda quando você empreende pela segunda vez
    Uma companhia aérea que é amada pelos clientes? Conheça a estratégia da JetBlueA JetBlue conseguiu uma proeza: ser querida pelos clientes. Conheça a estratégia de Sucesso do Cliente da empresa. 

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Responda rápido: você gosta de viajar de avião? Se considerarmos a imensa quantidade de pessoas que acham que aviões são estressantes e desconfortáveis, é muito provável que você responda “não”.  Não apenas pelo trajeto em si, mas por todo o processo. Desde a compra das passagens até a recuperação das bagagens.

    É por tudo isso que o caso da JetBlue, uma companhia aérea de baixo custo norte-americana, torna-se ainda mais impressionante. Uma empresa que, contra todas as possibilidades, conquistou não só a preferência dos clientes, mas o amor deles. E tudo graças a um conceito que a companhia soube explorar como nenhuma outra: o de Customer Success. Agora vamos conhecer melhor essa história.

    Amigável desde a origem

    A filosofia do Customer Success dita que o sucesso de uma empresa é indissociável do sucesso de seus clientes. Ou, no caso da JetBlue, da felicidade, da plena satisfação de seus passageiros. Porque, a partir do momento em que foi criada, no ano de 2000, a empresa sempre procurou se posicionar como uma “companhia amigável para os clientes”.

    A afirmação é de Philip Stewart, gerente de comunicação corporativa da empresa. Nesta entrevista para a AOL, ele relata que a JetBlue foi fundada a partir desse princípio -- o slogan daquela época, inclusive, era algo como “recuperando a humanidade nas viagens aéreas”. Naquele momento, tratava-se de um posicionamento muito oportuno, porque realmente havia a impressão de que o atendimento era frio e impessoal.

    Hoje, a JetBlue é um verdadeiro objeto de culto entre seus clientes. E Stewart atribui esse sentimento àquele posicionamento desde o começo, que se tornou a essência da companhia. “A atmosfera amigável, os monitores atrás dos assentos, os petiscos e as bebidas grátis”, lista o gerente; “É todo um conjunto que ajudou a empresa a se destacar desde o início”.

    “Se a experiência for ruim, o passageiro vai contar para nove pessoas”

    Pessoalidade e humanidade são a essência, de fato. O próprio fundador da empresa, o brasileiro naturalizado norte-americano David Neeleman, relata, neste artigo da Fordham University, sobre seus aprendizados a respeito do contato direto com colaboradores e passageiros:

    “Embarcar em um avião, atravessar a cabine e falar com cada pessoa, cada funcionário, me ensinou muito”, conta Neeleman, que também foi o fundador da Azul Linhas Aéreas. “E cada diretor e vice-presidente que voe pela empresa deve fazer o mesmo: conversar com cada cliente” afirma.

    Desse contato veio um aprendizado extraordinário: “Descobrimos que, quando alguém tem uma experiência negativa com a nossa companhia, vai contar a uma média de nove pessoas. E, quando tem uma boa experiência, vai compartilhá-la com uma média de duas pessoas”, comenta Neeleman. Ficou evidente, então, que a empresa deveria investir na experiência dos clientes, tanto a bordo quanto em terra.

    Os três alicerces de uma boa experiência do usuário

    David Neeleman cita, a partir dessa constatação, três princípios de gestão que orientaram toda a operação da JetBlue (e, hoje, da Azul):

  • Orgulho dos colaboradores
  • Execução impecável
  • Curvar-se para trás quando algo der errado
  • O princípio, novamente, é o de focar na satisfação e na felicidade das pessoas. “Quanto mais sua empresa for importante para seus colaboradores e seus clientes, mais bem-sucedida ela será. Simples assim”, conta David Neeleman.

    De acordo com ele, se você trata as pessoas com maior atenção e respeito, você devolve o caráter humano ao serviço; você realmente faz algo diferente. Você pode tornar as coisas melhores para todos. Sucesso para os clientes, sucesso para a empresa.

    Twitter como ferramenta de sucesso com os clientes

    Como essa filosofia é colocada em prática? Bem, são muitos os motivos pelos quais os passageiros adoram a JetBlue. Desde mimos surpresa durante os voos até passagens promocionais (sendo que os valores dos tíquetes da empresa já são de baixo custo), os clientes perdem-se na hora de responder porque escolhem a empresa.

    Mas um ponto é inegociável: o atendimento e o relacionamento. Nesse sentido, o Twitter da JetBlue é um ótimo exemplo de como a empresa lida com as demandas do dia a dia. A conta da empresa costuma ser citada como exemplo de agilidade e inteligência no uso da ferramenta. E não por acaso: cuidando dela estão três times, o de Marketing, o de Comunicação Corporativa e o de Compromisso com o Cliente -- este último sendo uma espécie de SAC, mas que atende pelo Twittter em vez do telefone.

    Um movimento natural

    O foco no Twitter foi um “movimento natural”, conta Laurie Meacham, gerente de Compromisso com o Cliente da empresa, nesta matéria do blog Hubspot. De acordo com ela, é na rede social que a maior parte dos clientes falava com e sobre a empresa -- de agradecimentos pelo espaço entre as poltronas até a atualização dos status de voos.

    Mas a empresa não se atém simplesmente a responder. A equipe de Meacham prioriza respostas a tweets que eles sabem que vão contribuir com valor, muitas vezes adotando medidas que surpreendem os usuários.

    Um exemplo disso foi a forma como a JetBlue respondeu a um cliente chamado Alex, que ia viajar de um aeroporto em Boston. Ele tuitou para a empresa perguntando sobre a política de standby dela -- mais especificamente, sobre o motivo de cobrarem US$ 50 por ele ter pegado um voo mais cedo do que aquele para o qual havia comprado passagem.

    Muito além de uma simples (e ágil) resposta

    A JetBlue respondeu em três minutos, dizendo que a taxa de US$ 50 é para a alteração de um assento confirmado no mesmo dia. Respondeu a dúvida de Alex, que entendeu e não ficou chateado.

    Qualquer outra empresa pararia por aí. Mas não a JetBlue: o funcionário que respondeu ao tweet de Alex mandou a comunicação para o pessoal do aeroporto em Boston. A equipe de lá estudou a foto de perfil de Alex, e então passou a circular pelos terminais até encontrá-lo.

    Meia hora depois, Alex tuitou novamente -- dessa vez, dizendo quão maravilhado estava com o que a JetBlue havia feito para proporcionar um serviço ao cliente excepcional. Junto com o texto, havia uma foto de um kit com brindes oferecidos pela empresa.

    Customer Success para você, empreendedor

    Este é apenas um entre muitos exemplos. São várias as práticas de Customer Success que ajudaram a transformar a JetBlue em uma empresa querida. O caso da empresa é usado como exemplo no curso online Customer Success para Empreendedores, lançado pela Endeavor e pelo SEBRAE. Acesse agora para entender como aumentar a satisfação dos seus clientes e manter um crescimento sustentável das vendas.

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    https://endeavor.org.br/uma-companhia-aerea-que-e-amada-pelos-clientes-conheca-estrategia-da-jetblue/https://endeavor.org.br/?p=26196Tue, 05 Sep 2017 12:30:08 +0000Uma companhia aérea que é amada pelos clientes? Conheça a estratégia da JetBlueA JetBlue conseguiu uma proeza: ser querida pelos clientes. Conheça a estratégia de Sucesso do Cliente da empresa.  Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Responda rápido: você gosta de viajar de avião? Se considerarmos a imensa quantidade de pessoas que acham que aviões são estressantes ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 31 Oct 2017 17:12:53 +0000Endeavor BrasilUma companhia aérea que é amada pelos clientes? Conheça a estratégia da JetBlueUma companhia aérea que é amada pelos clientes? Conheça a estratégia da JetBlue
    Como a retenção de clientes pode ampliar suas vendasO sucesso do cliente é prioridade na sua empresa ou é apenas mais um conceito que você ouve e não aplica?

    Você sente que, por mais que a sua empresa gaste muito tempo na prospecção de clientes,  eles ficam com você por pouco tempo na sua empresa? Parece que a taxa de cancelamento sempre está aumentando e que a retenção nunca sai do lugar? Todos esses sinais podem indicar que já passou da hora de investir em Customer Success, também conhecido como sucesso do cliente: a filosofia de empresas que criam experiências incríveis para seus clientes.

    Nessa semana, participei de uma mentoria online promovida pela Endeavor e pelo Sebrae sobre o tema. Aqui, eu reuni algumas das perguntas feitas pelos empreendedores durante a conversa. Você pode assistir o papo na íntegra no vídeo acima. Se quiser aprofundar ainda mais seu conhecimento, não deixe de se inscrever gratuitamente para o curso online de Customer Success para Empreendedores.

    O que é e quais são os benefícios de Customer Success

    Muitos empreendedores, quando vou falar sobre Customer Success, dizem que já têm uma área  de SAC e de atendimento ao cliente. Mas não se deixe enganar: Customer Success é muito mais do que um departamento -- é uma filosofia, uma estratégia empresarial de orientar seu negócio em torno de seus clientes. De  forma mais prática, umas das principais diferenças é que Customer Success é ativo, você procura seus consumidores, enquanto o atendimento ou ou SAC é reativo.

    Outro grande mito em relação ao Customer Success é a crença de que essa estratégia só faz sentido em empresas de tecnologia. O que eu sempre gosto de perguntar é: você tem um cliente? Se a sua resposta for “sim”, então você precisa garantir o sucesso dele de alguma maneira. Não importa se você é uma floricultura ou uma padaria, pode implementar essa estratégia.

    Em relação aos benefícios, além da redução do churn (taxa de cancelamentos), Customer Success possibilita que empresas vendam mais para uma mesma base de clientes, por meio do cross-sell, técnica  de  vendas  que  estimula  o  cliente  a  adicionar produtos/serviços complementares à compra inicial, e up-sell, técnica  de  vendas  para  incrementar  a  versão  final de um produto ou serviço que um consumidor pretende adquirir.

    Em relação a esse ponto, acho que um dado legal de compartilhar é que quando um cliente chega para conversar com a sua empresa, ele já percorreu 60% da jornada de compra. Isso acontece porque hoje todas as pessoas têm um acesso muito fácil a informações, por isso é muito importante entender que para conseguir fazer cross-sell e up-sell, o perfil do seu vendedor precisa mudar.

    O perfil vendedor que simplesmente quer “empurrar o produto”, sem nem conhecer o cliente, não funciona mais. O vendedor precisa atuar como um agente consultivo, como alguém que vai ajudar o cliente e mostrar o quanto determinado produto ou solução vai agregar a ele. E a área de Customer Success é essencial nessa fase por ter muitos dados sobre as necessidades de cada cliente.

    Como implementar Customer Success?

    Existem quatro grandes etapas para a implementação de Customer Success, que eu detalho dentro do curso. Mas, antes de falar das fases de implementação, vale ressaltar que o quanto você  vai investir em Customer Success varia de acordo com a estratégia do seu negócio. Sua empresa pode querer investir muito ou ir de forma mais conservadora.

    O que vemos hoje no Vale do Silício é a estratégia de “overinvesting”, ou seja, investir muitos recursos nessa estratégia, porque, principalmente na curva inicial de tração, as startups precisam criar histórias de clientes satisfeitos e que façam divulgação boca a boca. Na prática, eles dão muita atenção ao Customer Success. Às vezes, até investem  valores desproporcionais na estratégia para garantir a satisfação dos clientes.

    Um dos maiores desafios durante a implementação da estratégia de Customer Success é a cultura da empresa. Se  o empreendedor não entender que é preciso atuar com um modelo de negócio voltado ao cliente e que essa filosofia deve ser passada por toda a organização, há grandes chances dessa implementação não dar certo. Outro ponto que vejo bastante é que às vezes os empreendedores se apaixonam pelo seu produto ou serviço e se esquecem de que o foco de qualquer negócio deve ser o cliente.

    Além disso, outro desafio é como escalar a área de Customer Success. Para isso, é preciso fazer uma boa segmentação da sua base de clientes, quanto melhor e mais clara ela for a sua, mais fácil será de automatizar partes da jornada do cliente.De forma geral, a maioria das empresas segmentam com base em três aspectos:

    Se você vai começar uma área de CS do zero, uma dica é rodar um projeto piloto com alguns clientes, principalmente se você ainda é uma empresa pequena. Então, em vez se você já sair e montar uma grande estratégia para a empresa inteira, você testa e valida com um grupo menor, vai juntando os aprendizados e depois, com o tempo, escala isso para as outras áreas.

    Habilidades do time de Customer Success

    Pensando na divisão mais tradicional de vendas, costumamos ter dois papéis: o de “hunter”, mais focado em fechar novos negócios e prospectar clientes, e o de “farmer”, responsável pelo relacionamento. Esse segundo perfil está mais alinhado para formar a área de Customer Success ou até mesmo se tornar um Customer Success Manager, pelo perfil mais focado no relacionamento e menos no fechamento de uma venda, como é o caso do hunter, que tem uma postura mais “agressiva”.

    Outros perfis são o de gestor de comunidades, isso é mais comum em B2B, mas também encontramos no B2C, e um profissional de onboarding dos produtos e funções. O onboarding é um processo de relacionamento que tem como objetivo fazer com que o cliente entenda, com profundidade, como seu produto ou serviço funciona e quais são seus benefícios. O onboarding é seguido pelo ongoing, um processo contínuo de relacionamento, com pesquisas e interações, garantindo que, mesmo com a mudança dos clientes, a proposta de valor oferecida pela empresa continua fazendo sentido.

    Se você trabalha com modelo de assinatura, é possível que você tenha alguém olhando para renovação, mas, de uma forma geral, esse é um time multidisciplinar que deve ser apaixonado pelo cliente, e com uma grande capacidade emocional para lidar com todas as reclamações e apontamentos. Essa é uma das principais habilidades dentro de um time de Customer Success.

    A área de Customer Success tem que estar muito conectada com todas as áreas da empresa: com atendimento, porque uma das métricas mais utilizadas para mensurar o sucesso de CS é o número de chamados em aberto; com a área de marketing, principalmente com essas ações de comunidade, para ter mais ferramentas; e com a área técnica, porque CS é uma grande porta de feedback dos clientes: de lá podem sair novas ideias e pontos de melhora do seu produto ou serviço.

    Muita gente que também me pergunta sobre o que é melhor: contratar um Customer Success Manager ou formar um dentro da empresa. Na minha opinião, e levando em consideração o que vemos no Vale do Silício, eu diria que é melhor treinar alguém internamente, porque assim essa pessoa já vai estar mais alinhada com a sua cultura, já vai conhecer seus cliente e produtos. Mas, claro, se você precisa de alguém e tem pouco tempo, não vejo problema em contratar uma pessoa.

    Métricas & dados

    Existem muitas métricas, aqui vou citar algumas, mas no curso exploramos durante um capítulo inteiro como calcular índice de saúde dos clientes:

  • Churn ou abandono/cancelamento da compra
  • Novas vendas por meio de clientes atuais
  • Novos clientes conquistados por referência
  • Outros indicadores que ajudam a área de CS a saber no devem melhorar são o NPS (Net Promoter Score) e chamados na área de atendimento ou até mesmo no Reclame Aqui. Além dessas informações, você precisa acompanhar sempre dados financeiros (quem é o cliente, qual a indústria, qual a receita), de adoção e CRM. Essas métricas devem estar balanceadas também com o que chamamos de leading indicators, ou seja, indicadores que olham para frente e ajudam a prever o atendimento de alguma meta. No caso do B2B, uma boa métrica, que é até muito utilizada pela Netflix é a de adoção.

    É legal também pensar nesses dados em 3 tipos de sistema que você pode estruturar:

  • Registro de informações de clientes
  • Sistema de engajamento
  • Sistema de inteligência
  • Alguns empreendedores me perguntam se Customer Success não é só mais um termo da moha que, daqui alguns anos, ninguém mais vai falar. Com toda certeza, posso afirmar que a estratégia de Customer Success veio para ficar. Existem diversas pesquisas que mostram que os próximos 20 anos são baseadas na Era do Cliente, ou seja, a maior vantagem competitiva das empresas será  a maneira como elas tratam seus consumidores. Se você não estava pensando em Customer Success, a hora de começar é agora. Até a próxima!

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    https://endeavor.org.br/mentoria-online-customer-success/https://endeavor.org.br/?p=26380Mon, 04 Sep 2017 19:22:16 +0000Como a retenção de clientes pode ampliar suas vendasO sucesso do cliente é prioridade na sua empresa ou é apenas mais um conceito que você ouve e não aplica? Você sente que, por mais que a sua empresa gaste muito tempo na prospecção de clientes,  eles ficam com você por pouco tempo na sua empresa? Parece que a taxa de cancelamento sempre está ...Endeavor BrasilDaniel HoeThu, 21 Sep 2017 12:16:51 +0000Daniel HoeComo a retenção de clientes pode ampliar suas vendasComo a retenção de clientes pode ampliar suas vendas
    Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?De tudo o que está acontecendo na sua empresa hoje, o que é mais importante você olhar de perto?

    Em uma das mentorias que participei, um empreendedor de uma empresa da área de saúde estava preocupado porque alguém tinha lhe falado que ele precisava realizar um exercício de estratégia. Ele, portanto, queria saber exatamente o que deveria fazer. Pedi que ele esquecesse estratégia por um momento. Perguntei primeiro sobre o seu negócio e quais eram suas preocupações. Logo notei que, de fato, ele não precisava de nenhuma estratégia.

    Sua empresa tinha produtos de altíssima qualidade a preços competitivos e margens atraentes, mas pouquíssimos clientes, já que ele tinha crescido por meio dos relacionamentos pessoais que cultivou em sua carreira como profissional de saúde. O que o preocupava era como ele poderia criar uma força de vendas que pudesse ampliar mercados, trazer novos clientes e aumentar a receita do seu negócio.

    Isso fazia muito sentido. Como ele nunca tinha tido uma equipe de vendas, é fácil imaginar a quantidade de coisas que ele precisava aprender e executar para criar uma: definir perfil de vendedores, estrutura de vendas, um plano de vendas, se é por geografia ou por contas, sistemas de gestão etc. Então, estava claro o que se precisava fazer.

    Fico imaginando o que empresas relativamente pequenas, com recursos limitados, vão fazer com muitas análises e variáveis intermináveis que muitos desses exercícios estratégicos geram. O grande risco é que eles possam distrair a organização de onde ela deveria focar sua energia, nesse caso, uma empresa com menos de 100 funcionários criando uma área nova e fundamental.

    eBook | Planejamento Estratégico: da construção à execução

    Então duas primeiras observações que quero ressaltar, e que os empreendedores devem tomar cuidado:

    1) O que é “pensar mais na estratégia”? Empreendedores devem com certeza refletir se as escolhas que estão fazendo para suas empresas seguem uma lógica coerente, quais os gargalos que têm de ser eliminados e, acima de tudo, se existem o foco e os recursos necessários para executar as ações decorrentes desse raciocínio. Podemos chamar talvez isso de “pensar na estratégia”.

    Mas deve-se evitar achar que isso é a principal tarefa de um empreendedor ou a que ele deve mais ocupar o seu tempo, até porque tenho a segunda recomendação:

    2) Empreendedores de empresas menores, mas com potencial de crescimento, ocupam a maior parte de seus tempos com a execução, por escassez de recursos, e porque se eles quiserem crescer, precisam liderar, cuidar, ter certeza de que seu negócio está tomando o caminho que precisa tomar.

    Empreendedores que conseguiram criar grandes negócios de impacto foram, de certa forma, obcecados com a execução, aprendendo enquanto realizavam, corrigindo rumos enquanto aprendiam.

    É interessante observar que mesmos companhias estabelecidas estão adotando práticas cada vez mais parecidas com as de pequenas empresas com potencial de crescimento. Práticas como o MVP (Minimal Viable Product) são um bom exemplo de como a tradicional "tentativa e erro", muito comum entre empreendedores que cresceram seus negócios, foi estruturada para que grandes corporações sejam flexíveis e inovadoras como as startups.

    Mas toda história tem um outro lado. Voltando ao exemplo do nosso empreendedor de saúde. Acompanhei seu negócio por quase dois anos. Ele era uma apaixonado por criar novos produtos e soluções no seu campo de atuação. Tudo que ele inventava era fantástico. E, como falei, ele tinha clara consciência do que deveria ser o foco de sua organização. Mas ele não conseguia se desvencilhar da sua fascinação em criar novos produtos e, naturalmente, como ocorre com empresas neste estágio de crescimento, a maior parte da atenção se voltava a isso.

    Nesses dois anos, por mais claro que estivesse que a área comercial deveria ter mais atenção, as pessoas contratadas, os sistemas necessários, o foco na evolução da prática de vendas, nunca eram a prioridade. Como resultado, a receita cresceu marginalmente, e os custos aumentaram bastante, devido aos investimentos necessários para produzir e lançar novos produtos.

    Empreendedores, como diz o título dessa série de artigos -- Como a personalidade do empreendedor afeta o negócio --, são a principal causa da limitação do crescimento dos seus negócios, e não necessariamente a estrutura. Organizações como as que citei são extremamente dependentes de seus fundadores, e a cultura dessas empresas reflete a personalidade deles.

    Entenda em que áreas do seu negócio focar para crescer

    Então vem uma nova recomendação:

    3) Não basta mudar a estrutura para pensar mais na estratégia. O empreendedor precisa entender qual deve ser sua atitude para que o foco esteja onde precisa. Exige sacrifícios, como no caso acima, de colocar sua paixão (inovar) em plano diferente por um momento (não precisa parar) até que a organização adquira uma nova competência.

    Obviamente, a estrutura organizacional é fundamental para que a organização cresça de forma sustentável, com recursos alocados e responsabilidades claras para todos da organização. Mas mesmo estruturas organizacionais podem ser distorcidas pelas relações afetivas do empreendedor, como citei no primeiro artigo dessa série (Qual a melhor estrutura organizacional para minha empresa crescer).

    A personalidade e as paixões do empreendedor (e não a estrutura) têm um poder muito maior de tirar o foco daquilo que precisa ser feito na organização -- e não só “pensar na estratégia”.

    Algumas orientações podem “proteger” o empreendedor dele mesmo:

  • Mentores e outros empreendedores são excelentes fontes para se discutir o caminho que a empresa está tomando e entender quais são as escolhas que o negócio possui. Mas a escolha é sempre do empreendedor. Envolver os gestores da empresa na hora de definir as escolhas não garante, mas ajuda muito, caso o empreendedor escolha em focar nas suas escolhas.
  • Desenvolva governança pessoal e na empresa mínima para manter o foco no que é importante. Para a empresa, definir metas, prazos em relação ao foco e ter reuniões regulares para checar a evolução são essenciais. As reuniões mais produtivas são normalmente curtas (até 1 hora) e diretas ao ponto. Para o empreendedor, coloque na sua agenda ligações ou rápidas visitas regulares (se possível diárias) aos gestores-chave para checar se estão precisando de suporte na execução. A intenção não é controlá-los no detalhe e criar clima de desconfiança, mas sim manter o foco e a relevância dele no dia a dia.
  • Dependendo do tamanho da empresa, Conselhos Consultivos são uma ótima opção para manter o empreendedor consciente das prioridades da sua organização (e não só das suas). Obviamente o perfil dos membros é fundamental. Trazer alguém que em toda reunião inventa algo novo a ser implementado pode ser uma armadilha.
  • Para se aprofundar, veja também: Diagnóstico de Crescimento da sua Empresa: faça o teste Ferramenta: Gestão do Tempo para Empreendedores ]]>
    https://endeavor.org.br/sera-que-consigo-estruturar-meu-negocio-para-pensar-mais-na-estrategia/https://endeavor.org.br/?p=26305Mon, 04 Sep 2017 15:09:04 +0000Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?De tudo o que está acontecendo na sua empresa hoje, o que é mais importante você olhar de perto? Em uma das mentorias que participei, um empreendedor de uma empresa da área de saúde estava preocupado porque alguém tinha lhe falado que ele precisava realizar um exercício de estratégia. Ele, portanto, queria saber exatamente o ...Endeavor BrasilClaudio GarciaMon, 04 Sep 2017 12:09:04 +0000Claudio GarciaSerá que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?
    Scale-Up Summit: vem aí o evento em que negócios e convicções são postos à prova!Mais de 10 horas de conteúdo exclusivo com os principais empreendedores do país -- sinta-se desafiado a mudar seu negócio com base na experiência de quem criou empresas que crescem em alta velocidade. 

    No início, crescer parece uma simples soma -- eu preciso ter mais clientes, mais funcionários, mais receita, mais lojas e mais processos. Pisar no acelerador, para frente e para o alto, sem olhar para trás. Porém, o que poucos empreendedores se dão conta é que essa equação envolve outras operações, que correm em paralelo ao crescimento.

    Quando a empresa cresce, os problemas se multiplicam. As decisões que antes ficavam só na sua mão são divididas com os investidores, conselheiros e novos gestores. Por fim, muitos dos hábitos e das práticas que funcionavam antes, quando a empresa cabia em uma sala, precisam ser subtraídos.

    Mas você já se perguntou se a sua empresa está preparada para subir esse degrau? Como a estratégia da empresa muda à medida que você cresce? E o seu papel como fundador: muda também?

    É nesse ponto, antes de pisar no acelerador, que você começa a se questionar: quais são as decisões-chave e perguntas que eu deveria estar fazendo? E o principal: do que você precisa desapegar para dar o próximo passo?

    Você vai encontrar algumas dessas respostas no Scale-Up Summit: o principal evento brasileiro para empreendedores que querem crescer.

    No palco, empreendedores como você. Falando a real das dores e desafios ao longo da jornada para se construir uma grande empresa. Desafios que podem ser seus. Hoje ou amanhã.

    Scale-Up Summit?

    Quando? 27 de outubro

    Que horas? Das 8h às 19h

    Como participar? Assistindo Online e gratuitamente

    Mais do que um evento, scale-up é um movimento. Para reconhecer em cada empresa que cresce, o potencial de escala e impacto que pode ser replicado em tantos outros negócios. Para falar sobre as dores de crescer, contratar, desapegar e mudar. E também sobre os sonhos de conquistar novos mercados, cidades, países -- e o mundo inteiro.

    A fórmula é simples: reunimos tudo o que aprendemos com o CEO Summit e que fez dele o principal evento de negócios do Brasil, acrescentamos doses cavalares da experiência de ser um empreendedor apoiado pela Endeavor e concebemos um evento genuinamente de, por e para empreendedores, correalizado com a EY.

    Vamos reunir no evento presencial e online as mentes mais brilhantes do país, que estão liderando transformações, rompendo mercados e colocando convicções e negócios à prova!

    Inscreva-se no Scale-Up Summit

    Para quem é o Scale-Up Summit?

    Para empreendedores que:

    • Estão à frente de negócios que crescem ou têm potencial para crescer
    • Têm um sonho grande de impactar e transformar a realidade
    • Querem crescer na mesma velocidade do negócio
    • Têm uma vontade enorme de fazer parte das transformações que estão por vir
    O que há de novo no evento?

    Se você já acompanhou alguma edição online do CEO Summit, sabe: são mais de 10 horas de debates e palestras exclusivas transmitidas ao vivo pela web. Mas no Scale-Up Summit, a proposta vai além: além das palestras do palco principal, quem assiste pela internet também participa com exclusividade das mentorias online.

    Sabe aquele desafio que você está enfrentando, aquela estratégia que está revendo ou o dilema que tem tirado o seu sono? Essa é a sua oportunidade de ouvir a orientação de um mentor. As perguntas enviadas pelo site serão respondidas ao vivo por mentores da rede Endeavor, especialistas nos desafios que impactam as empresas de alto crescimento.

    Além disso, toda a programação do evento está sustentada nas principais dores de crescimento dos empreendedores para você ganhar uma visão 360º de todas as áreas que compõem um negócio escalável.

    Inscreva-se no Scale-Up Summit

    Quem são os confirmados desta edição?

    Artur Grynbaum, presidente do Grupo O Boticário #MarcascomPropósito

    Pode ter acontecido. Em alguma de suas visitas por uma loja de O Boticário, você pode ter esbarrado com o presidente. Isso porque Artur Grynbaum costuma visitar anonimamente as lojas para entender melhor o que as pessoas precisam. Isso é gastar a sola de sapato e colocar a barriga no balcão. Para ele, “A vida acontece do lado de fora do ar-condicionado”.

    Bernardinho, maior nome do vôlei brasileiro #LiderarparaVencer

    Liderar o time, jogar em equipe, entrar para vencer, vestir a camisa... Não faltam expressões para nos lembrar como o mundo das quadras pode ser parecido com o dos negócios. E é sobre essa semelhança que Bernardinho vai falar, com exclusividade, no palco do Scale-Up Summit. Da experiência esportiva, traz na bagagem 28 títulos, entre Olimpíadas e Mundiais. Já fora das quadras, é um dos sócios da eduk, startup que é a “Netflix da educação”, entre outros negócios.

    Nevzat Aydin , Empreendedor Endeavor e Cofundador da Yemeksepeti #OMelhorChefedoMundo

    O nome é um trava-línguas, mas a história desse empreendedor turco merece ser conhecida de perto. Em 2015, ele estampou as capas dos jornais depois de oferecer aos seus funcionários 17 milhões de euros em bônus, após a venda da companhia. O que o fez tomar essa decisão, mesmo sem nenhuma obrigação legal? Por que isso soa loucura e não é uma prática comum nas empresas que são vendidas hoje? É sobre isso que vamos conversar.

    Bel Humberg, fundadora do e-commerce de moda OQVestir #SonhoseSonhaJunto

    Quando decidiu empreender, em 2009, Bel tinha apenas uma convicção: ou o negócio ia dar certo ou ia dar muito certo. Pois a sua profecia se autorrealizou. Cinco anos depois, o OQVestir se tornou referência no segmento de e-commerce de moda, chegando à marca de R$ 100 milhões de faturamento. Mas para ela, “o sucesso em uma empresa acontece quando o sonho deixa de ser só seu e passa a ser de todos”. Um mindset que ela leva para o Scale-Up Summit e que vale de reflexão para quem está crescendo ou quer ver sua empresa crescer.

    Edson Rigonatti, investidor na Astella Investimentos e mentor Endeavor #InvestidorSócio

    Pergunte a qualquer pessoa que trabalha no time da Endeavor. Quem é um bom mentor para falar sobre crescimento e escalabilidade? O Rigonatti. E máquina de vendas? O Rigonatti. Mas eu tenho aqui um desafio de máquina de talentos. O Rigonatti também é a pessoa. Ele se envolve de perto nas empresas em que investe, trazendo a visão de quem conhece a "cozinha" dos negócios mais promissores do país. E vai contar no Scale-Up Summit o que tem aprendido nessas experiências.

    Esse são só alguns dos confirmados no evento. Ao todo, serão mais de 30 empreendedores de impacto e mentores da rede Endeavor participando do evento.

    Como se inscrever?

    O Scale-Up Summit presencial é um evento exclusivo para convidados. Mas a programação completa será transmitida ao vivo e gratuitamente para os inscritos no evento online. Se você se inscrever antecipadamente, receberá uma série de conteúdos de aquecimento do evento. Mas se no dia 27 de outubro você não puder acompanhar o evento o dia inteiro, faça sua inscrição para que enviarmos o conteúdo completo gravado por e-mail.

    Nos vemos no dia 27 de outubro. Até lá!

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    https://endeavor.org.br/scale-summit-vem-ai-o-evento-em-que-negocios-e-conviccoes-sao-postos-prova/https://endeavor.org.br/?p=26310Mon, 04 Sep 2017 10:41:54 +0000Scale-Up Summit: vem aí o evento em que negócios e convicções são postos à prova!Mais de 10 horas de conteúdo exclusivo com os principais empreendedores do país — sinta-se desafiado a mudar seu negócio com base na experiência de quem criou empresas que crescem em alta velocidade.  No início, crescer parece uma simples soma — eu preciso ter mais clientes, mais funcionários, mais receita, mais lojas e mais processos. Pisar ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 04 Sep 2017 15:31:20 +0000Endeavor BrasilScale-Up Summit: vem aí o evento em que negócios e convicções são postos à prova!Scale-Up Summit: vem aí o evento em que negócios e convicções são postos à prova!
    Agricultura digital: solução para alimentar um mundo que não para de crescer?A inovação digital pode mudar a agricultura, mas apenas se a confiança for construída por meio de um senso comum de propósito. Você acredita que nós estamos prontos?

    Até 2050, estima-se que a população mundial aumente em quase 40%, chegando a um total de 9,6 bilhões de pessoas. Para conseguir alimentar essa população, que cresce rapidamente, a Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura (FAO) prevê que a indústria agrícola vai precisar produzir uma quantidade de comida 70% maior -- porém o solo adequado e disponível para o cultivo será apenas 5% maior que o atual. Isso significa ter, a mais por ano, aproximadamente, 1 bilhão de toneladas de trigo, arroz e outros cereais, e 200 milhões de toneladas de gado; tudo sendo produzido, praticamente, no mesmo tamanho de terra.

    Isso, aliado às crescentes pressões normativas e ambientais, representa um tremendo desafio para a indústria agrícola global. Uma vez que a maioria da terra apropriada para o cultivo já é usada pelos produtores rurais, esse crescimento deve resultar de rendimentos agrícolas maiores que os níveis atuais.

    A revolução digital na agricultura pode ser a solução para o problema de alimentar o mundo de forma sustentável.

    Capítulo 01 - A próxima revolução agrícola

    A agricultura passou por uma série de revoluções, que trouxeram produtividade, rendimento agrícola e lucratividade a níveis até então inatingíveis. Isso incluiu a introdução e a implantação de uma mecanização no campo entre 1900 e 1930; a revolução verde da década de 60 que presenciou o desenvolvimento de novas variedades de culturas mais resistentes, e o uso de produtos químicos agrícolas; além do aumento de manipulação genética entre 1990 a 2005.

    No entanto, o aumento da agricultura digital poderia representar a mais transformadora e disruptiva de todas elas. A agricultura digital não vai apenas mudar a forma como os agricultores realizem seu trabalho, mas também vai fundamentalmente transformar cada parte da cadeia de valor do agronegócio.

    Com os motores de combustão interna, vieram os primeiros tratores modernos no começo dos anos 1900; logo em seguida, o desenvolvimento de ceifeiras motorizadas e colheitadeiras.

    A revolução verde da década de 60 aumentou o rendimento agrícola nos países em desenvolvimento, introduzindo variedades de cereais de maior rendimento, especialmente trigo e arroz, juntamente com novos fertilizantes e outros produtos químicos, além de novas técnicas de irrigação.

    A engenharia genética significava que os cientistas poderiam desenvolver culturas resistentes a certas pragas, doenças ou condições ambientais. Nos Estados Unidos, até 2014, 94% da soja, 96% do algodão e 93% do milho sofreram algum tipo de modificação genética.

    A revolução agrícola dos últimos tempos permitiu que os agricultores usassem dados para analisar cada parte do processo de produção rural, aumentando de forma ágil o rendimento agrícola e a produtividade, além de reduzir custos.

    Os dados, as tecnologias e o campo

    Um dos elementos fundamentais da agricultura digital é a agricultura de precisão (AP).

    Por muito tempo, os agricultores cultivaram suas safras na base da "tentativa e erro", fazendo com que adquirissem um conhecimento básico sobre as condições climáticas e de solo.

    A introdução da agricultura de precisão permitiu aos agricultores um gerenciamento de informações, baseado na variabilidade do solo e do clima, levando a um aumento significativo de produtividade e também à redução de custos.

    Uma série de novas tecnologias foram introduzidas para analisar melhor tanto a acidez do solo quanto o seu nível de nutrientes, assim como o rendimento das safras ao longo do tempo e as variações climáticas do campo. Desde tratores com GPS, drones com sensores multiespectrais até equipamentos conectados entre si pela Internet das Coisas (IoT) monitorando safras individuais; os produtores agora têm acesso a uma enorme quantidade de informações que ajudam na tomada de decisões com um maior embasamento.

    A indústria agrícola tem começado também a aproveitar o poder que o Big Data pode trazer à operação de uma fazenda. A criação de softwares e algoritmos permite a geração de dados que podem ser usados pelo agricultor de forma estratégica na gestão de sua propriedade, ajudando-o a aumentar o rendimento agrícola, a lucratividade e a sustentabilidade no campo.

    E os investidores estão de olho nisso. De acordo com a AgFunder, mais de US$ 4,6 bilhões foram investidos em tecnologia agrícola no ano de 2015. Grande parte desse investimento foi em softwares e tecnologias, maximizando a agricultura digital - uma combinação de dados e algoritmos sobre cada metro quadrado de uma propriedade rural.

    Capítulo 02 - Transformando a cadeia de valor do agronegócio

    Mas a agricultura digital não se resume à agricultura de precisão -- a revolução digital está mudando toda a cadeia de valor do agronegócio, desde o trabalho na plantação, mensurando a demanda e a distribuição, até a experiência do cliente final.

    "Existe uma grande oportunidade de reinventar vários outros processos, agora no mundo digital", diz Rob Dongoski, Líder EY Global Agribusiness. "A nova era de agricultores é muito mais tecnológica, e alguns até são nativos digitais. Quando eles perguntam ao produtor de sementes em que lugar o seu pedido está, eles trazem um contexto de e-commerce por trás dessa questão e uma expectativa de que eles podem acompanhar as encomendas online".

    "Muitas das expectativas desta nova geração de agricultores vêm, na verdade, de experiências fora da agricultura"

    Rob Dongoski, líder Global Agribusiness, EY

    À medida que o mercado se torna cada vez mais digital, é inevitável que a disrupção continue -- assim como acontece em quase todos os mercados em que as novas tecnologias trazem novas formas de pensamento e de trabalho.

    A agricultura digital e o big data não só afetam o hábito de compra do agricultor, como também mudam a forma que os produtores de sementes e empresas de agroquímicos comercializam e estabelecem o preço de venda de produtos -- são dados mais detalhados, permitindo um planejamento, uma entrega e um entendimento muito mais preciso das principais necessidades do cliente.

    Uma visão mais detalhada sobre todos os processos operacionais dos produtores rurais vai também revolucionar como as empresas envolvidas com a agricultura e a produção alimentícia selecionam e investem o seu pipeline de P&D; fabricam e distribuem produtos; e fazem o gerenciamento de riscos de crédito e outros riscos financeiros.

    E a revolução dos dados também pode ajudar a reduzir o desperdício de alimentos. De acordo com a FAO, cerca de um terço da comida produzida no mundo para o consumo humano anualmente -- aproximadamente 1,3 bilhão de toneladas -- é perdido ou desperdiçado. O aumento das prateleiras digitais e dos armazéns inteligentes significa que os distribuidores podem reagir melhor às mudanças quanto a demanda. Embora os novos sistemas de transporte inteligente, como os carros autônomos e os drones, ofereçam a chance de distribuir comida, saindo da fazenda até a mesa do cliente final, de uma forma muito mais dinâmica.

    Em resumo, quanto mais dados gerados pela agricultura digital, mais os seguintes fatores mudam: as estratégias de negócios, o design de produto, as preferências de clientes e até mesmo as estruturas organizacionais.

    Capítulo 03 - Problemas com as "modernidades"

    Embora os benefícios da agricultura digital sejam atraentes, ela vai de encontro com desafios significativos. Por exemplo, dificuldades ao usar softwares; questões quanto ao uso de dados; formatos de dados de propriedade exclusiva e diferentes; e um retorno sobre o investimento não muito claro. Há também uma incerteza de quem vai ter acesso aos dados do agricultor e o que é possível fazer com isso. Os produtores rurais que são mais modernos têm a consciência de que os dados relativos à sua propriedade poderiam cair nas mãos erradas e serem usados contra eles mesmos.

    Como resultado, o agronegócio tem lutado frequentemente para gerar resultados imediatos e tangíveis, vindos diretamente dos equipamentos e softwares de agricultura digital  -- que, por sua vez, tem provocado um atraso para a aplicação de algumas dessas novas e promissoras tecnologias e técnicas.

    Um dos maiores problemas tem sido a coleta e a padronização dos dados, o que dificultou a implantação por todos os stakeholders.

    "O desafio é que os agricultores não confiam em ninguém que agora tenha acesso aos seus dados. Isso significa que pouquíssimos dados saem da fazenda e dos sensores e vão para aquelas pessoas que realmente seriam capazes de gerar um impacto significativo se os tivessem em mãos"

    Rob Dongoski, líder Global Agribusiness, EY

    Dongoski define as expectativas comerciais que podem limitar o fornecimento de dados:

    "Contaram aos agricultores que os seus dados realmente têm valor. Então, eles estão buscando ser pagos por isso. No entanto, os dados apenas têm valor se eles são usados da forma correta. Primeiro, por si só, os dados apenas têm valor para um agricultor individual. Uma agregação de dados confiável poderia gerar um valor muito maior em toda a cadeia de valor. Segundo, os dados não têm nenhum valor se eles não se convertem em um fim comercial. Você precisa ser capaz de transformar os dados brutos em informação útil que ajuda você a atingir seus objetivos".

    O déficit da confiança

    "É uma questão de confiança, bem como uma falta de harmonização e padronização dos dados em si", explica Dongoski. "O desafio é que os agricultores não confiam em ninguém que agora tenha acesso aos seus dados. Eles querem saber quais as vantagens que eles levam. Isso significa que pouquíssimos dados saem da fazenda e dos sensores e vão para aquelas pessoas que realmente seriam capazes de gerar um impacto significativo se os tivessem em mãos."

    Dongoski acredita que isso só vai mudar quando outras partes da cadeia de valor do agronegócio -- como os produtores de sementes -- arriscarem a "própria pele" e compartilharem tanto o risco quanto o lucro de colocar novos equipamentos agrícolas e digitais nas fazendas. Caso contrário, os produtores rurais vão continuar focando nos possíveis riscos de compartilhar dados sobre suas fazendas em vez das oportunidades. (Por exemplo, um agricultor pode suspeitar que se um produtor de semente afirma que poderia usar os dados do agricultor para ajudá-lo na tarefa de aumentar o seu rendimento, o produtor de sementes usaria isso como um motivo para aumentar o preço da semente no ano que vem).

    Para acabar com a desconfiança que atualmente impede a coleta de dados e a harmonização na escala exigida, uma opção que tem sido discutida no mercado é a criação de um agregador neutro de compartilhamento de dados: um possível terceiro que poderia juntar todos os dados vindos de cada fazenda individual, como forma de beneficiar todos os lados.

    Independente de ter uma proteção contra terceiros ou não, Dongoski argumenta que ainda há uma necessidade de criar algum tipo de garantia para os agricultores de que seus dados estão sendo usados corretamente e de que não vão ser usados para melhorar relações comerciais a nível individual. Um agregador de compartilhamento de dados também ajudaria a abordar as questões de sustentabilidade e segurança alimentar que levam mais tempo para resolver.

    "Se os dados forem aproveitados a nível individual, então é duvidoso dizer que haverá produção de comida suficiente para enfrentar esse desafio", diz Dongoski. "Se unirmos forças como um mercado para resolver as preocupações quanto ao uso dos dados por terceiros, não só vamos produzir mais comida para alimentar mais pessoas, como também teremos mais agricultores lucrativos e mais práticas agrícolas sustentáveis".

    Capítulo 04 - Por um mundo melhor, com a agricultura digital

    Essas são algumas barreiras que a indústria agrícola terá que vencer pelos próximos dois anos, mas os benefícios que a agricultura digital traz superam as desvantagens. As vantagens apresentam grandes oportunidades a todos os grupos de stakeholders agrícolas, gerando uma cadeia de valor agrícola mais dinâmica, mais produtiva e mais econômica.

    E essas melhorias na performance do negócio agrícola também representam uma oportunidade nunca vista de alimentar o mundo de forma sustentável.

    A lacuna que existe entre a agricultura moderna, mais avançada, e a agricultura de subsistência cresce a uma taxa alarmante. Embora o custo para implantar as tecnologias da agricultura de precisão no mundo desenvolvido tenha caído bastante, a fraca infraestrutura de rede e o limitado capital de economias emergentes significam que eles ainda têm um longo caminho pela frente para conseguir se beneficiar da revolução digital na agricultura. Mas isso também significa que eles têm muito a ganhar.

    Com a demanda alimentícia aumentando -- e os desafios que afetam os agricultores mais pobres do mundo também não param de crescer em vista da ameaça de mudanças climáticas --, disseminar os benefícios da agricultura digital não é apenas uma necessidade urgente, mas sim, bom senso.

    "A agricultura de subsistência emprega um número enorme de produtores rurais no mundo. Em alguns países, cerca de 50% da população trabalha na agricultura. Então, se você pode aumentar a produtividade no campo, logo você começa a criar um agricultor que está sempre buscando o lucro. Isso permite a eles não apenas alimentar a sua família, mas que eles tenham um lucro também. Se pudermos ajudá-los a ter um melhor rendimento agrícola, fazendo com que as pessoas sejam mais produtivas no plantio, podemos dar a eles uma libertação econômica", diz Dongoski.

    Se cada agricultor de subsistência fosse mais produtivo, haveria mais comida, capaz de alimentar mais pessoas, assim como mais dinheiro entrando em circulação a nível local à medida que os produtores rurais vendem o excedente produzido. Uma produtividade maior também pode levar a um aumento do tempo de lazer (ou seja, o tempo fora do campo), que pode ser usado para a educação e qualificação profissional -- assim possibilitando à próxima geração um maior acesso ao trabalho.

    Métodos agrícolas mais produtivos também devem levar à uma diminuição de preços. Dongoski explica: "Nos Estados Unidos, menos de 10% da renda familiar é gasto com alimentação, restando 90% para outros produtos, serviços, etc. Em alguns países em desenvolvimento, 90% da renda familiar é gasta com comida, restando muito pouco para despesas relacionadas à moradia ou outros bens e serviços. Ter fornecedores de comida mais 'ricos' não está relacionado apenas à nutrição, tem um potencial para ser um enorme libertador econômico em mercados em desenvolvimento".

    Por fim, o aumento da produtividade agrícola nos mercados emergentes traz benefícios para toda a população empregada. Mais sustentáveis, fazendas produtivas levam a economias que também usam os recursos naturais de forma inteligente, além de ficarem mais produtivas e mais inclusivas.

    Então, a agricultura digital é a solução para alimentar um mundo que não para de crescer?

    Tem todo o potencial para isso. A revolução dos dados pode mudar não só a forma de cultivar, mas também todo a supply chain agrícola. Mas isso não vai trazer uma verdadeira revolução sem harmonização, uma padronização e - acima de tudo - confiança.

    Isso só pode acontecer se pudermos encontrar uma maneira de criar confiança em cada parte da cadeia de valor do agronegócio e unir a indústria em prol de um propósito que vá além do lucro - uma transformação que seja capaz de alimentar o mundo.

    A primeira revolução agrícola, aproximadamente 10000 a.C., permitiu a consolidação da humanidade, levando à formação das primeiras sociedades e civilizações. Essa última revolução digital na agricultura pode ajudar essas sociedades a sobreviver e a prosperar por muito tempo no futuro.

    Estão abertas as inscrições para o Scale-Up Endeavor Agrotech, o programa de aceleração que apoia empreendedores que atuam no setor do agronegócio, com aplicações para o campo ou soluções para a cadeia logística. Você tem um negócio assim? Conheça o programa clicando no banner abaixo e inscreva-se para participar!

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    https://endeavor.org.br/agricultura-digital-solucao-para-alimentar-um-mundo-que-nao-para-de-crescer/https://endeavor.org.br/?p=26336Fri, 01 Sep 2017 23:23:18 +0000Agricultura digital: solução para alimentar um mundo que não para de crescer?A inovação digital pode mudar a agricultura, mas apenas se a confiança for construída por meio de um senso comum de propósito. Você acredita que nós estamos prontos? Até 2050, estima-se que a população mundial aumente em quase 40%, chegando a um total de 9,6 bilhões de pessoas. Para conseguir alimentar essa população, que cresce ...Endeavor BrasilEYFri, 01 Sep 2017 20:23:18 +0000EYAgricultura digital: solução para alimentar um mundo que não para de crescer?Agricultura digital: solução para alimentar um mundo que não para de crescer?
    Endeavor Recomenda: materiais para você aprender com a experiência dos outros – e errar menosE se você pudesse ter participado da estratégia do Burger King? Ou ainda vivido a cultura de inovação do Google? Tem mais: e se você pudesse fazer uma pergunta à Abilio Diniz? Com os melhores conteúdos de agosto, você pode.

    Talvez seja do seu tempo. Antigamente, para uma família ostentar conhecimento bastava comprar uma estante de madeira nobre e uma edição da enciclopédia Barsa e deixá-la bem visível na sala de estar. Hoje, o conhecimento saiu das prateleiras e corre livre pelo mundo. Circula pelos corredores de empresas e eventos, se multiplica na troca de experiências e assume as mais diferentes formas: livros, revistas, textos, áudios, vídeos e conversas.

    Mas não que seja fácil encontrá-lo. Muitas vezes, o conhecimento fica preso entre quatro paredes de uma sala de reunião, na cabeça de um empreendedor ou no manual de uma empresa, que ninguém chega a ler. É preciso abrir as portas, deixar fluir os processos, sem medo de compartilhar. É isso que há em comum entre todos os livros, artigos, vídeos e conteúdos que selecionamos esse mês para você ler. Um conhecimento que foi extraído -- feito mineração -- das mentes mais brilhantes do Brasil e do mundo, e que não se encontra facilmente nas prateleiras.

    Que essas ideias cheguem a você e libertem tudo o que vive preso aí dentro da sua cachola -- para ser compartilhado com aqueles que trabalham e convivem com você.

    OS PRINCIPAIS LANÇAMENTOS DO PORTAL ENDEAVOR

    5 filmes sobre empreendedores reais que você precisa assistir

    "Estas histórias estão aqui para mostrar para você em alta definição que é difícil para todo mundo. E que persistir pode trazer resultados incríveis. Esta é uma boa lista para aqueles momentos em que você está pensando em desistir e se compara com algum grande nome dizendo que não vai chegar lá. Acredite: eles também já passaram por isto. "

    Para conferir a lista de filmes, clique aqui.

    Estratégia de expansão: o que o Burger King aprendeu abrindo 500 lojas em 5 anos

    "Dava para crescer mais. Completando a marca de seis anos no Brasil e 100 restaurantes abertos, nós sabíamos que o Burger King tinha potencial de ir mais longe. Era preciso, para isso, colocar o pé no acelerador, mas com uma estratégia de expansão bem planejada e focada na execução que garantisse um crescimento em alta velocidade, sem correr o risco de colisão.

    Conheça os bastidores dessa estratégia, compartilhados por Iuri Miranda, CEO do Burger King Brasil.

    5 dicas essenciais de como dar feedback para desenvolver seu time

    "É certo que dar um feedback não vai ser a tarefa mais prazerosa ou simples do seu dia, mas se você dominar a arte de passar seu recado por três peneiras básicas, logo vai se tornar exemplo para o time todo se ajudar a crescer. "

    Dê o play nos vídeos abaixo e veja as dicas do Empreendedor Endeavor André Ferraz:

    eBook mais baixado do mês

    Máquina de Vendas para Empreendedores: crie um processo previsível e escalável para crescer

    Não depende do vento, da sorte ou de fórmula mágica. Vender pode ser um processo tão eficiente quanto uma máquina de vendas.

    Neste ebook, veja como posicionar seu produto ou serviço para atingir o cliente ideal, relacionar-se com os clientes nas diferentes fases da venda, gerar valor para o cliente durante todo o processo de venda -- mesmo que ele não esteja pronto para comprar ainda e satisfazer melhor os clientes .

    Anote na agenda: eventos e iniciativas que acontecem em agosto

    Dia 5 de setembro, às 10h30

    Mentoria Online | Mentoria Online Customer Success para o Empreendedor

    com Daniel Hoe

    Por que participar?

    Vender mais nem sempre é a solução se você não retém seus clientes. Nessa mentoria online, o mentor Daniel Hoe, diretor de Marketing da Salesforce para América Latina, vai explicar como aumentar a satisfação do seu serviço e manter um crescimento sustentável. Ele vai mostrar como elevar a retenção de clientes, gerando aumento das vendas. Inscreva-se para participar e envie suas perguntas!

    Quero me inscrever na mentoria

    Dia 12 de setembro, o dia inteiro

    GMIC: Global Mobile Internet Conference

    Por que participar?

    O GMIC é um dos maiores e mais influentes eventos de inovação mobile do mundo. Essa é uma oportunidade para empreendedores de tecnologia se conectarem com os líderes da Indústria Mobile na América do Sul, participando de debates, palestras ou da feira de negócios.

    Dia 14 de setembro, às 17h00

    Para crescer, coloque suas convicções à prova! Com Abilio Diniz

    Por que participar?

    Todo empreendedor tem dúvidas. Se essa é a melhor decisão, se seguir por aquele caminho é o mais inteligente, se escalar agora é o momento certo...Mas são raras as vezes que podemos tirar essa dúvida com alguém que já passou por isso. Nessa mentoria, você tem a oportunidade de enviar sua dúvida sobre estratégia e crescimento para ser respondida ao vivo por um dos maiores empreendedores do Brasil.

    Quero participar da mentoria com Abílio

    O QUE ESTAMOS LENDO

    A Jornada do Empreendedor: o herói da nossa Era Por Edson Rigonatti

    Uma jornada é uma busca por um grande desafio que seja pessoal. Neste livro, o mentor da Endeavor, Edson Rigonatti, condensou em 47 passos todos os aprendizados que teve conhecendo de perto empreendedores e negócios de impacto à frente da Astella Investimentos. Lembra o que falamos lá em cima sobre um conhecimento que não é tão comum e fácil de se encontrar? Esse é um dos grandes achados.

    Playing to Win - How Strategy Really Works Por A.G. Lafley e Roger Martin

    Pergunte a qualquer pessoa do time de Apoio a Empreendedores da Endeavor. Para criar o roadmap estratégico dos empreendedores que apoiamos, existe um livro que tem sido nosso guia: Playing to Win. Adaptamos algumas ideias dele para criar um plano de trabalho que ajude os empreendedores a responderem às seguintes perguntas:

    (1) Qual é sua aspiração vencedora? (2) Onde você quer jogar? (3) Como você vai vencer? (4) Quais competências você precisa ter para vencer? (5) Qual sistemas de gestão são necessários para apoiar suas escolhas?

    Todas essas respostas juntas foram o seu plano de trabalho -- para entrar em campo jogando para vencer.

    Como o Google Funciona Por Eric Schimdt e Jonathan Rosenberg

    Imagine a história de uma das maiores empresas do mundo, contada pelo seu CEO? Essa é a proposta desse livro, um clássico que é leitura obrigatória para todos os que estão construindo empresas conectadas com o nosso século. Por meio de histórias e ilustrações muito perspicazes, os capítulos passam por temas como cultura organizacional -- muito além dos escorregadores e das paredes coloridas --, atração e desenvolvimento de talentos, comunicação corporativa, inovação e tomadas de decisão.

    O QUE MAIS NOS ORGULHA

    É difícil entender logo de cara o que a Endeavor faz. Muitos nos conhecem pela atuação com Apoio a Empreendedores, outros pelos conteúdos que publicamos em nosso portal -- às vezes, o público não sabe que somos uma ONG. É por isso que trabalhamos muito nos últimos meses para simplificar essa comunicação. Explicar de um jeito simples quem somos, qual é nosso propósito, o que fazemos e como podemos ajudar os empreendedores.

    Nesse documentário inédito, nós abrimos as portas para contar como funciona a engrenagem da nossa máquina de bons exemplos. É só dar o play e nos contar o que achou!

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    https://endeavor.org.br/endeavor-recomenda-os-melhores-lancamentos-e-livros-para-empreendedores-que-querem-crescer/https://endeavor.org.br/?p=26331Fri, 01 Sep 2017 22:31:35 +0000Endeavor Recomenda: materiais para você aprender com a experiência dos outros – e errar menosE se você pudesse ter participado da estratégia do Burger King? Ou ainda vivido a cultura de inovação do Google? Tem mais: e se você pudesse fazer uma pergunta à Abilio Diniz? Com os melhores conteúdos de agosto, você pode. Talvez seja do seu tempo. Antigamente, para uma família ostentar conhecimento bastava comprar uma estante ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 01 Sep 2017 19:32:01 +0000Endeavor BrasilEndeavor Recomenda: materiais para você aprender com a experiência dos outros – e errar menosEndeavor Recomenda: materiais para você aprender com a experiência dos outros – e errar menos
    “Não me vejam como um topo da pirâmide, mas sim como o centro do círculo”Ela não está nas paredes, nos e-mails, nem no site institucional. Mas, quando uma empresa tem uma cultura forte, ela está por toda parte.

    Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Cultura para mim sempre foi um trabalho de gente, não de agenda. É por isso que não é uma coisa que dedico apenas algumas horas da semana, ela está comigo o tempo todo. Tudo o que fazemos é vender essa cultura para o time, para que eles entendam como ela é importante para o sucesso da In Loco. Não é um trabalho de escrever um documento e mandar para as pessoas, é um trabalho de venda. E não dá para parar.

    Não temos os valores no site e na parede, porque acreditamos que as pessoas precisam ter isso dentro delas. Mas o que a gente faz pra repassar os valores?

    Usamos todas as oportunidades de contato com nosso time para reforçar essa mensagem: do momento de contratação ao Happy Hour.

    Assim, para tornar real tudo o que acreditamos, como agimos e o que esperamos das pessoas que vivem na nossa cultura, temos alguns rituais. Eles são meios para transmitirmos nossa mensagem. Podem aumentar ou diminuir de frequência, desaparecer por um tempo ou serem substituídos, mas o importante é garantir que você como empreendedor tenha formas de medir o termômetro do time no dia a dia, nas interações e nas conversas.

    Compartilho com você algumas ideias de rituais que funcionam hoje na In Loco e podem inspirar a sua empresa a desenvolver também.

    De todos eles, o mais simples é uma reunião quinzenal de updates que fazemos com todo o time junto. Ela é super aberta e transparente, falamos de absolutamente tudo o que está acontecendo na empresa. Todo mundo faz as perguntas que quiser, e eu respondo. Ao final dessas reuniões, eu sempre deixo uma mensagem para reforçar algum valor nosso. É a oportunidade que tenho de deixar um recado para todo mundo junto, não dá para deixar passar!

    E a cada dois meses reservo uma tarde para me juntar a cada time da In Loco e entender com eles o que forma a cultura daquela área, quais são os desafios deles e como eu posso ajudá-los. É o momento de tirar dúvidas sobre o negócio, de um jeito mais próximo das pessoas.

    Além disso, também faço um almoço a cada dois meses com a equipe inteira de uma área específica como, por exemplo, a de Customer Success. Nele, sempre começo uma rodada dizendo:

    Me diga um problema que você está tendo.

    Preciso dar velocidade para os times resolverem os problemas. Por isso, eu vou perguntando a um a um na mesa, anotando os problemas. Tem muita gente que naturalmente me puxa para dar feedback, mas, de qualquer forma, eu garanto que tendo esse almoço consigo ser mais rápido em atendê-los e fazer as conexões entre os times e as áreas.

    Como empreendedor, consigo ver o todo e conectar as partes, por isso costumo sair de lá com uma lista de tarefas.

    Eu sempre digo: não me vejam como um topo da pirâmide, mas sim como um centro de círculo

    Por exemplo, se alguém me diz:

    -- Olha, a gente precisa crescer mais o time, preciso de ajuda para acelerar contratação.

    Eu fico com a tarefa de falar com a galera de recrutamento.

    Ou se alguém do time de Vendas reclama que não entendeu a última atualização do produto, eu conecto os dois para falar melhor sobre isso.

    O CEO é, essencialmente, um conector

    Pouco a pouco, quando você tem um segundo e terceiro almoço com a equipe, ela tem muito menos problemas do que a primeira vez porque já descobriu o caminho das pedras pra se conectar e chegar nas outras pessoas. Mas, como o ritmo de contratação é alto e a criação de uma cultura não acaba nunca, faço disso uma rotina para nós não perdermos a agilidade.

    O trabalho não acaba com o fim do expediente

    O Happy Hour também é uma oportunidade de falarmos sobre a cultura. Nós costumamos fazer alguns temáticos, inspirados nos nossos valores. Selecionamos um valor e antes do Happy Hour chegar, escolhemos uma pessoa da empresa que é reconhecida por ele para falar sobre isso.

    Recentemente, o terceiro funcionário da In Loco contou a história dele em um desses Happy Hours.

    Meses antes ele tinha inserido uma falha no sistema que fez a empresa perder quase R$ 1 milhão. Algum tempo depois, ele identificou essa falha e veio me contar, morrendo de medo de ser demitido.

    Mas, ao contrário do que ele imaginava, minha resposta foi: "Parabéns pela coragem, obrigado por ter vindo falar, e agora vamos lá resolver!". Semanas depois, ele foi promovido.

    O que isso representou? O valor de ownership, de ser o dono. Ele cometeu um erro, mas assumiu e resolveu. Isso é uma coisa que só dono faz.

    Quando ele contou isso para todo mundo, a sensação que ficou era: "A cultura dessa empresa é vivida e não está no papel."

    E essas histórias contadas no Happy Hour e pelos corredores são fundamentais para materializar aquilo que está presente nos nossos valores.

    As sextas também são dias especiais aqui na In Loco. A partir das 11h, nós temos o chamado Eleven-se. Uma pessoa fala sobre um desafio específico que está passando no momento e pede ajuda para resolvê-lo. Daí, todo mundo começa a contribuir, seja o cara de vendas, a galera do marketing ou de tecnologia. É aberto para quem quiser participar ou palestrar. E é uma maneira de manter viva a cultura de colaborar com áreas que não são necessariamente a sua.

    Por que às 11h? Porque depois que termina, o pessoal sai para almoçar cheio de ideias pra discutir.

    Além desses eventos que já são marcados na agenda, nós fazemos Meetups com pessoas de fora para palestrar, uma forma de oxigenar as ideias e criar um ambiente mais aberto para a inovação.

    Em paralelo, estamos evoluindo para criar um ambiente ainda melhor de trabalho. Oferecemos, por exemplo, comida de graça para todo mundo que está no escritório. Eles pedem o que querem comer e a gente compra. E também estamos montando um projeto para ter refeitório e um bar para abrir às quintas e sextas à noite. Espaços de troca para todo o time colaborar mais entre si.

    Se você está pensando nos rituais e eventos que reforçam sua cultura, fique tranquilo: o formato é o que menos importa. Se as pessoas conseguem absorver a cultura de forma rápida apenas com uma apresentação, não tem problema. O mais importante é você sentir do time o tempo todo quando é preciso reforçar essas mensagens e qual a melhor forma de você fazer isso.

    A Cultura não é o que consome a maior parte do meu tempo, mas sim a maior parte dos meus pensamentos.

    Não é preciso tentar implantar esses valores na cabeça das pessoas, mas relembrar a cada oportunidade que você tiver o quanto são eles a razão de a empresa ser do jeito que é. Assim, conseguimos garantir que alguns dos valores que fizeram a In Loco dar certo lá no início, quando éramos apenas oito sócios dividindo um quarto para fazer a empresa nascer, permaneçam agora que temos mais 150 pessoas para dividir esse sonho com a gente.

    A In Loco Media tem algumas oportunidades abertas para intraempreendedores que querem conhecer de perto como é trabalhar em uma empresa de alto crescimento. Conheça as oportunidades, compartilhe com seus amigos e candidate-se! Esse pode ser o primeiro passo para você conhecer a rotina de uma empresa de alto impacto e, quem sabe um dia, criar a sua.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Identifique a cultura do seu negócio

    Curso Gratuito | Liderança de dentro para fora: comece liderando a si mesmo

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/nao-vejam-como-um-topo-da-piramide-mas-sim-como-o-centro-circulo/https://endeavor.org.br/?p=25723Fri, 01 Sep 2017 15:22:54 +0000“Não me vejam como um topo da pirâmide, mas sim como o centro do círculo”Ela não está nas paredes, nos e-mails, nem no site institucional. Mas, quando uma empresa tem uma cultura forte, ela está por toda parte. Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Cultura para mim sempre foi um trabalho de ...Endeavor BrasilAndré FerrazFri, 22 Sep 2017 14:48:00 +0000André Ferraz“Não me vejam como um topo da pirâmide, mas sim como o centro do círculo”“Não me vejam como um topo da pirâmide, mas sim como o centro do círculo”
    Employer Branding: a estratégia que fez a Netshoes ser uma das melhores empresas para trabalharHá 3 anos, a Netshoes tinha dificuldade de atrair novos talentos. Hoje, ela é uma das 25 empresas dos sonhos para se trabalhar, segundo o LinkedIn. Entenda o que mudou.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    A Netshoes em 2014 vivia uma realidade parecida com a que muitas empresas de alto crescimento vivem hoje: como a companhia tinha crescido rápido, a cultura interna não era muito clara. O trio Missão, Visão e Valores já existia, mas, pela falta de clareza, cada um o interpretava de uma maneira. E se não era claro da porta para dentro, também não era da porta para fora. Por isso, gastávamos muito tempo tentando explicar quem nós éramos, o que nós fazíamos e o que poderíamos oferecer a um candidato para ele se juntar aos 1.800 funcionários que já trabalhavam aqui na época.

    Esse era o nosso ponto de partida: tornar a cultura mais clara internamente, para, então, transformá-la em vitrine para atração de novos talentos. Mas, para construir a reputação da Netshoes como uma marca empregadora -- conceito conhecido como Employer Branding -- tivemos que dar um passo para trás e rever as bases da cultura, para que ela estivesse refletida em tudo o que faríamos a seguir.

    Para isso, nós dividimos o projeto em algumas etapas:

    1) Diagnóstico do jeito de ser da organização 2) Alinhamento desse diagnóstico com a visão do fundador 3) Definição escrita dos valores 4) Comunicação inicial para o time 5) Criação de processos alinhados com esses valores 6) Reforço de cada valor em uma campanha de comunicação interna

    Se você está enfrentando um desafio semelhante e deseja criar um posicionamento para a sua empresa como sendo um bom lugar para se trabalhar, compartilho aqui como esse processo aconteceu na Netshoes. Assim ele pode servir de referência para a sua estratégia de employer branding.

    Qual é o nosso jeito de ser?

    Tudo começa com um diagnóstico que é feito a várias mãos. Chamei cerca de 60 funcionários para conversar e pedi para contarem uma série de histórias que eles viveram na organização. Nessas conversas, eles me diziam quais atitudes e comportamentos ficavam mais evidentes e que representavam bem o jeito de ser da Netshoes.

    Ferramenta | Qual é o jeito de ser da sua empresa?

    Como diretor de RH, eu tinha acabado de entrar na empresa, o que me permitiu agir com mais neutralidade, ouvindo de verdade as histórias e montando o quebra-cabeças da cultura da Netshoes. Se você é o empreendedor, é mais desafiador liderar essa etapa de diagnóstico, sem interferir na postura e até nas histórias contadas pelos funcionários. Minha recomendação é que você encontre um profissional de RH -- um analista, coordenador ou gerente -- ou um consultor que consiga conduzir o processo de forma imparcial, deixando as pessoas confortáveis para falar e colhendo todos os indicadores dos valores que formam a sua cultura.

    Foi assim que conseguimos entender o que guiava a organização:

    • Nós somos rápidos?
    • Agimos como donos do negócio?
    • Somos jovens?
    • Agimos com informalidade?

    Não adianta você dizer que é informal, mas toda a diretoria se vestir de terno e gravata. Ou afirmar que a simplicidade é um dos seus valores, quando os processos são complicados.

    Uma cultura para ser verdadeira precisa ser vivida e sentida

    Por coincidência, em paralelo a esse processo, a Netshoes estava começando a trabalhar também com moda, e não só esporte. Até então, parecia ser muito forte o posicionamento de sermos uma startup feita por apaixonados por esporte, e nosso receio era de que esse pilar enfraquecesse com a mudança do negócio, partindo também para o mercado de lifestyle. A surpresa do diagnóstico foi que, nas conversas que fizemos, a identificação com o esporte não era tão mencionada como um pilar da cultura. O que ficava mais evidente era que o jeito de ser da empresa era formado por um conjunto de comportamentos e atitudes que todo o time compartilhava, e não somente pela paixão pelo esporte.

    Esse é um exemplo de que nem sempre o que comunicamos da porta para fora é o que faz realmente sentido da porta para dentro.

    Passamos 45 dias fazendo essas conversas e, em seguida, marcamos um workshop com alguns gerentes e diretores para aprofundar o que tínhamos descoberto. Fizemos algumas dinâmicas durante um dia inteiro e dali saímos com 10 comportamentos que tinham potencial para virarem os valores.

    Esses valores são alinhados com a mentalidade do fundador?

    Você notou uma coisa? Até então, não tínhamos falado com o fundador, Marcio Kumruian, somente com o time. Foi só quando tivemos esses 10 comportamentos mais bem definidos que eu sentei com o Marcio, contei o que tinha saído do grupo e perguntei o que ele enxergava a partir daquilo. Como ele concordou com todos os valores apresentados, pudemos seguir em frente para traduzi-los com uma nova linguagem.

    Colocando no papel o que já estava vivo pelos corredores

    Na minha visão, dez valores era muita coisa, por isso fizemos um exercício de simplificar e fechar com oito. O ideal é variar entre 5 e 8 porque você consegue ser mais claro e não tem tanta margem para interpretação, mudando de uma área para outra. Na versão final, transformamos nossos valores em hashtags que seriam mais simples e fáceis de serem espalhadas pela organização. Elas podem ser resumidas nesse parágrafo:

    Com uma cultura baseada em #GenteValorizada, buscamos #RomperPadroes e manter o #FocoNoResultado como #DonoDoNegocio. Nosso time trabalha com #Paixao, pois #AquiEuPosso. Para nós, um simples #Descomplica pode garantir um resultado #RapidoComoUmClick.

    Comunicando os valores para o time

    Fizemos questão de criar um processo que apresentaria a cultura para 100% dos funcionários, envolvendo o Marcio nas mais de 20 apresentações que fizemos -- tanto para o escritório, nos centros de distribuição e também para as nossas operações do México e da Argentina. Nós transformamos a garagem em uma réplica do que era a primeira loja física do Netshoes -- onde tudo começou. As pessoas chegavam e viam a fachada da loja, os produtos nas prateleiras, tudo como era no início.

    Ali dentro, tinham as cadeiras para eles sentarem, e nós fazíamos a apresentação dos valores, tirando dúvidas e abrindo espaço para a fala. Era importante naquele momento explicar que comportamentos refletiam ou não refletiam o valor do qual nós falávamos, para não ter problema de dupla interpretação ou falta de clareza.

    Nós montamos um corredor que representava uma linha de tempo invertida, que começava em 2014 e chegava a 2000, quando a empresa foi fundada.

    Conforme nós passávamos pelos principais acontecimentos, o Marcio ia contando histórias que representavam bem nossos valores, um a um. O objetivo dessa retrospectiva era mostrar para o time que esses valores não surgiram do nada, mas que estavam presentes desde o início da história da Netshoes. Agora, com uma hashtag para representar cada um.

    De volta para a rotina

    Muitos empreendedores, durante o processo de revisão da cultura, param na etapa acima. Mas esse trabalho de fortalecimento da marca não acaba quando você apresenta os valores para o time. Para criar realmente uma consistência do que essa nova cultura representava, era preciso que os processos também refletissem esses valores. Assim, nossos processos de avaliação de desempenho e feedbacks passaram a ser conectados com os valores. Dessa forma, o time podia ver no dia a dia as conexões em volta do que nós falávamos, dando mais legitimidade para o nosso trabalho.

    Construção de marca não é da porta pra fora, mas sim da porta pra dentro O time é seu maior multiplicador

    Com as bases da cultura mais claras e também mais sólidas, passamos para o tático. Com a liderança do time de Comunicação Interna -- e o apoio do Marketing e o time de Relações Públicas -- mexemos no site Trabalhe Conosco, publicamos vídeos dos funcionários contando como era trabalhar na Netshoes e também usamos os funcionários em vez dos modelos para estrelar nossas campanhas de recrutamento.

    Passamos então a fazer uma campanha de 45 dias para reforçar cada valor, durante aproximadamente um ano e meio. Para aprofundar o entendimento do que é ter olho de dono, nós fazíamos uma promoção na intranet:

    Conte uma história que você vivenciou aqui na Netshoes que represente bem o que é ser #DonodoNegocio e concorra a uma camiseta personalizada.

    Era fazer isso para recebermos dezenas de histórias. O Whatsapp do RH bombava de tantos vídeos! No final, nós premiávamos até duas pessoas de cada localidade. E elas ficavam tão orgulhosas que postavam nas suas redes sociais quando ganhavam a camiseta usando a hashtag. Na prática, nós tínhamos 1.800 embaixadores da nossa marca para contar ao seu círculo de amigos o que era trabalhar na Netshoes. É uma forma de extrapolar as redes internas e o alcance institucional, para construir nossa reputação como marca empregadora, chegando em muito mais gente.

    Para complementar essa campanha, nós tínhamos uma ferramenta de avaliação de performance em que qualquer pessoa poderia recomendar a outra por ter sido referência em um valor, como a feature de recomendação do LinkedIn. Por exemplo, se eu tive uma reunião com você e achei que você foi exemplo de #foconoresultado, posso contar essa história na ferramenta, o que vai ajudar o seu gestor mais para frente a te dar um bom feedback.

    Hoje essa ferramenta deu lugar ao Workplace do Facebook, que foi lançado recentemente. As pessoas estão curtindo muito porque é um grupo que não tem filtro, nem censura -- e tem muitas hahstags. Fazemos questão de comunicar tudo, seja bom ou ruim. Um tempo atrás, por exemplo, nós trocamos o plano médico. Muitos comentaram que gostaram, mas outros que preferiam o antigo. Para nós, se torna também um espaço de escuta do time.

    Com as bases criadas, a construção foi orgânica

    Com tudo isso acontecendo, as pessoas começaram a olhar para nós e se perguntar: o que está acontecendo ali? Elas ouviam as histórias e queriam saber mais. Por conta desse trabalho, fomos eleitos seis vezes a melhor empresa para trabalhar. Tudo isso de forma orgânica.

    No fundo, nós não estávamos construindo uma cultura para vender, o que nós queríamos era ver as pessoas felizes.

    Se você constrói uma imagem que não corresponde à realidade, já existem formas da pessoa descobrir, antes de entrar na empresa. O Love Mondays, por exemplo, abre espaço para os funcionários contarem anonimamente o lado bom e ruim de trabalhar naquela empresa. O que a gente nunca quis foi criar uma imagem de fora para dentro e um funcionário olhasse e falasse: isso não é verdade.

    Nossa maior preocupação durante o processo cultural é que tudo o que você faz em volta tem que ser alinhado com a cultura.

    Não posso vender um sonho que depois vira pesadelo. Por isso, na prática, o que costuma-se chamar de Employer Value Proposition (proposta de valor para o funcionário) é criado a partir dos valores mais genuínos de uma cultura. É por isso que eu sempre reforço um ponto: não negligencie o trabalho de cultura. É ele que vai te ajudar a atrair bons talentos sem perder a essência que faz sua empresa ser do jeito que é.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Formando Equipes Empreendedores

    Curso Online | Liderança de dentro para fora: como formar equipes de alta performance

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    https://endeavor.org.br/employer-branding-estrategia-que-fez-netshoes-ser-uma-das-melhores-empresas-para-trabalhar/https://endeavor.org.br/?p=26225Wed, 30 Aug 2017 23:10:06 +0000Employer Branding: a estratégia que fez a Netshoes ser uma das melhores empresas para trabalharHá 3 anos, a Netshoes tinha dificuldade de atrair novos talentos. Hoje, ela é uma das 25 empresas dos sonhos para se trabalhar, segundo o LinkedIn. Entenda o que mudou. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! A Netshoes em 2014 vivia uma realidade parecida ...Endeavor BrasilSergio PovoaThu, 31 Aug 2017 10:31:45 +0000Sergio PovoaEmployer Branding: a estratégia que fez a Netshoes ser uma das melhores empresas para trabalharEmployer Branding: a estratégia que fez a Netshoes ser uma das melhores empresas para trabalhar
    5 dicas essenciais de como dar feedback para desenvolver seu timeA receita é simples: uma conversa direto ao ponto, com evidências do que aconteceu e altas doses de empatia. Mas na hora, por que é tão difícil dar um feedback?

    Todo mundo já se afetou com o comportamento de alguém. Ou, podemos dar um passo a mais: todo time já teve um resultado afetado pelo comportamento de alguém.

    Nessas horas, há duas opções:

    Deixar passar e, consequentemente, deixar que isso se repita Dar um feedback a esse alguém

    A primeira certamente parece mais fácil, mas admitindo que você é um empreendedor que se preocupa com o crescimento da sua equipe e da sua organização, vai saber que a segunda é a mais adequada. Vamos seguir com ela.

    É certo que dar um feedback não vai ser a tarefa mais prazerosa ou simples do seu dia, mas se você dominar a arte de passar seu recado por três peneiras básicas, logo vai se tornar exemplo para o time todo se ajudar a crescer.

    Elas são a verdade, a bondade e a necessidade. Quando forem sentar para conversar, pense sobre esse feedback:

    • É verdadeiro? Você tem evidências reais disso?
    • É bom para quem escuta, para seu desenvolvimento?
    • É necessário, útil? Vai agregar à pessoa e à empresa?

    Esse é só o início. Aos poucos você pode adotar modelos, processos e ferramentas para criar uma cultura de feedback que faça com que as pessoas sejam cada vez mais protagonistas dentro da empresa e consigam acompanhar sua performance.

    Num ambiente de transparência, no qual todos se sentem responsáveis pelo desenvolvimento uns dos outros, acredite: o movimento é de evolução constante.

    É por isso que Endeavor e SEBRAE lançam essa websérie inédita sobre Cultura de Feedback. Em 5 episódios, André Ferraz, empreendedor da In Loco Media, compartilha dicas para você fortalecer a sua:

    1. O que é feedback: benefícios e modelos

    Para que a evolução seja constante, feedback precisa ser cultura, e não ação pontual. Veja uma introdução sobre as vantagens de se ter uma cultura de feedback e dois modelos básicos para você saber por onde começar.

    2. 6 dicas essenciais de como dar feedback

    Quer ter certeza de que seu feedback será absorvido da melhor forma? A forma como você começa a conversa, as palavras que você usa, o foco que você dá são muito importantes. Entenda algumas boas práticas para garantir o alinhamento com sua equipe.

    3. Refletindo os valores da empresa no feedback

    Imagine que um dos valores da sua empresa é ter cabeça de dono. Um colaborador estourou o orçamento ao tentar resolver uma urgência de um cliente e superar suas expectativas. Outro colaborador do mesmo time prefere fazer apenas o que lhe é mandado.

    Os feedbacks que eles vão receber serão bem diferentes. Talvez o primeiro precise ser alertado sobre aderência ao orçamento, mas mereça um reconhecimento pela cabeça de dono. Já para o segundo, vale um chacoalhão. Afinal, esse é um valor da empresa. E valor se vive -- inclusive na hora de dar feedback.

    4. Como o empreendedor pede feedback ao seu time?

    Empreender é uma atividade solitária, não só hora de tomar decisões, mas também quando a questão é autodesenvolvimento.

    Em um processo formal, analistas recebem feedbacks de coordenadores, que recebem feedbacks de gerentes, que recebem feedbacks de diretores. Mas quem se preocupa com o crescimento do CEO e avalia sua performance?

    Bom, nem tudo precisa ser tão linear assim.

    5. Processos e ferramentas para desenvolvimento do time

    Para estabelecer uma cultura de feedback, você não precisa de processos tão formais. Mas conforme seu time vai ficando mais robusto e dando atenção a seu próprio desenvolvimento, ter uma moldura para que todos possam medir seu progresso é fundamental.

    Conheça alguns processos e ferramentas para aplicar na sua empresa e monitorar a performance do seu time!

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Formação de Equipes Empreendedoras

    eBook | Liderança Inspiradora: como inovar na gestão de pessoas

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/5-dicas-essenciais-de-como-dar-feedback-para-desenvolver-seu-time/https://endeavor.org.br/?p=26274Wed, 30 Aug 2017 22:56:32 +00005 dicas essenciais de como dar feedback para desenvolver seu timeA receita é simples: uma conversa direto ao ponto, com evidências do que aconteceu e altas doses de empatia. Mas na hora, por que é tão difícil dar um feedback? Todo mundo já se afetou com o comportamento de alguém. Ou, podemos dar um passo a mais: todo time já teve um resultado afetado pelo comportamento ...Endeavor BrasilGabriela LevyTue, 07 Nov 2017 09:44:06 +0000Gabriela Levy5 dicas essenciais de como dar feedback para desenvolver seu time5 dicas essenciais de como dar feedback para desenvolver seu time
    Exemplos para o mundo: como ‘nascem’ os Empreendedores EndeavorQuem são, o que fazem e como são escolhidos os Empreendedores Endeavor? Nesse documentário inédito, a Endeavor abre as portas do Painel Internacional de Seleção (ISP) para contar como funciona cada engrenagem da nossa máquina de bons exemplos.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Nós acreditamos na força do exemplo. É por isso que, há 17 anos no Brasil, a Endeavor trabalha para multiplicar o poder transformador brasileiro. Mas se o potencial de um exemplo é grande, o desafio de encontrá-lo é maior ainda.

    Em um país em que mais da metade da população quer empreender, é de se imaginar que essa não seja uma tarefa tão difícil. No entanto, apesar da vontade, os empreendedores brasileiros ainda sonha pequeno. Uma pesquisa feita pela Endeavor no ano passado indicou que a maioria dos empreendedores espera que no futuro suas empresas sejam apenas uma fonte de renda -- e nós, como organização, estamos em busca de empreendedores de alto impacto, que queiram ser as maiores e melhores dos seus setores. De fato, transformar a realidade, o país.

    Porém, mais do que ambição para crescer, o empreendedor brasileiro precisa, cada vez mais, entender seu papel de protagonista. Isso passa por estar à frente de uma empresa que cresce, soluciona problemas da sociedade, gera empregos.

    Mas também significa ser agente ativo do ecossistema empreendedor brasileiro, ajudando outros empreendedores por meio de mentorias, atuando no mercado investindo em novos negócios e também sendo exemplo para aqueles que estão começando ou nem enxergam a carreira empreendedora como possibilidade.

    Fazer com que o Brasil seja reconhecido não apenas pela quantidade de empreendedores, mas pelo poder de transformação deles no mundo, é o desafio da Endeavor.

    E esse é um desafio e tanto. Todo ano, o time da Endeavor avalia mais de 5 mil empresas, de acordo com três critérios:

    Potencial de liderança do empreendedor e seu impacto no ecossistema, seja investindo em outras empresas, mentorando outros empreendedores ou se tornando um grande exemplo multiplicador.

    Momento ideal para receber o apoio da Endeavor: quando estão vivendo um ponto de inflexão-chave na sua trajetória de crescimento.

    Negócios com alto potencial de escala e aceleração, que vão se tornar negócios de alto impacto na geração de receita e empregos, saídas e atração de investimentos.

    Dessas 5 mil avaliadas, apenas 15 chegam à etapa internacional de seleção. Se aprovados, esses empreendedores passam a assumir o papel -- e a responsabilidade -- de serem Empreendedores Endeavor.

    O Empreendedor Endeavor é aquele que está à frente de uma empresa que cresce aceleradamente e multiplica seu impacto. Ele mentora, investe em outras empresas e conta a sua história para inspirar novos empreendedores. São empreendedores que têm o poder de inspirar os brasileiros a criar negócios transformadores e gerar empregos e inovação, deixando um legado para que outros sigam o mesmo caminho.

    O processo passa pelas seguintes fases:

    1. Primeiro contato

    O time da Endeavor faz uma busca ativa de empreendedores, além de contar com indicações da rede, para uma avaliação preliminar com base nas informações disponíveis e entender se faz sentido evoluir para a fase de entrevistas.

    2. Entrevista

    O time da Endeavor entrevista os candidatos para conhecer o negócio e o empreendedor.

    3. Scale-Up Endeavor

    Os empreendedores com alto potencial entram para um dos programas de aceleração, nos quais serão acompanhados por um mentor padrinho e participarão de encontros coletivos focando em seus desafios durante aproximadamente 8 meses. É possível ver quais programas estão com inscrições abertas na página do programa Scale-up Endeavor.

    4. Contato com a rede

    São conduzidas entrevistas entre os candidatos a Empreendedor Endeavor e mentores da rede para analisar em profundidade aspectos como potencial de crescimento, momento e impacto do negócio e do empreendedor.

    6. Painel Local

    Os empreendedores apresentam o seu negócio para uma banca formada por conselheiros e mentores mais engajados da rede Endeavor, para que validem se os candidatos têm potencial para se tornarem Empreendedores Endeavor. Eles então entram na fase de experiência de atendimento e começam a se preparar para o ISP.

    7. International Selection Panel (ISP)

    Encontro internacional com a rede global de mentores da Endeavor, no qual os candidatos são entrevistados, e a rede delibera se eles têm o perfil para serem reconhecidos como Empreendedores Endeavor. Essa é a última etapa do processo e todos os mentores podem participar como observadores. Para que haja aprovação, é preciso que os painelistas tomem uma decisão unânime.

    Após a aprovação, os empreendedores passam a receber formalmente o apoio da Endeavor. O nosso modelo de apoio é sustentado na crença de que são as conexões que mudam a vida dos empreendedores. Por isso, os ajudamos em algumas frentes de trabalho:

    - Aprendendo com quem já fez: ajudamos o empreendedor a ultrapassar os desafios de seu negócio e a se desenvolver como líder, por meio, por exemplo, de conexões com mentores voluntários.

    - Desenvolvendo o time: auxiliamos na busca e desenvolvimento dos talentos que a empresa precisa para continuar crescendo. Temos um banco de talentos online e preparamos, ao longo do ano, fóruns para os times de C-levels dos Empreendedores Endeavor.

    - Fazendo parte de uma comunidade: nosso papel é criar oportunidades para que os empreendedores façam trocas entre si e de fato se sintam parte de uma comunidade, por meio de fóruns de desafios comuns e eventos ao longo do ano.

    - Acesso a uma rede global: Ser um Empreendedor Endeavor é fazer parte de uma comunidade global de empreendedores de alto impacto. Há, por exemplo, oportunidades de cursos em universidades como Harvard e Stanford.

    Desde que a Endeavor chegou ao Brasil, em 2000, foram selecionados 190 Empreendedores Endeavor. Atualmente o portfólio que recebe apoio ativo da organização conta com 55 empresas. Esse grupo, que faturou R$ 1,17 bilhão em 2012, deve terminar 2017 com um faturamento de cerca de R$ 4 bilhões. Um crescimento de 28% ao ano. Um índice e tanto se considerado o momento bastante desafiador da nossa economia.

    Esses empreendedores são a prova de que é possível crescer sem pegar atalhos. Que ser chamado de louco também pode ser um elogio. E, principalmente, de que quando você tem um sonho grande, uma boa capacidade de execução e pessoas ao seu lado para compartilhar a jornada, nada no mundo vai pará-lo.

    Quer ver de perto quem são esses empreendedores? Dê o play no vídeo acima e seja o nosso convidado para conhecer os bastidores do Painel Internacional de Seleção da Endeavor, que aconteceu no Rio de Janeiro, em abril de 2017, e reuniu empreendedores de 12 países diferentes, todos eles conectados pelo menos propósito: multiplicar seu poder de transformação com o apoio da rede Endeavor.

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    https://endeavor.org.br/exemplo-uma-palavra-curta-que-e-capaz-de-causar-uma-revolucao/https://endeavor.org.br/?p=26184Tue, 29 Aug 2017 23:41:32 +0000Exemplos para o mundo: como ‘nascem’ os Empreendedores EndeavorQuem são, o que fazem e como são escolhidos os Empreendedores Endeavor? Nesse documentário inédito, a Endeavor abre as portas do Painel Internacional de Seleção (ISP) para contar como funciona cada engrenagem da nossa máquina de bons exemplos. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 02 Nov 2017 14:47:18 +0000Endeavor BrasilExemplos para o mundo: como ‘nascem’ os Empreendedores EndeavorExemplos para o mundo: como ‘nascem’ os Empreendedores Endeavor
    Sapiens: o que faz a humanidade ser o que ela éEmpreender é também entender sobre pessoas. Você não pode vender nada se não se aprofundar e compreender a humanidade de cada um, o que move, motiva e inspira seu público.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Neste artigo, vamos falar um pouco sobre isso: como aconteceu a evolução da humanidade ao longo do tempo. Você vai perceber que cada era da história nos fez desenvolver uma habilidade diferente, moldando nossa relação com o mundo -- e abrindo caminho para nos tornarmos empreendedores. Seja a capacidade de compartilhar informações, o desenvolvimento das primeiras sociedades ou mesmo a revolução agrícola, foi a soma de todas as disrupções que nos trouxe até aqui.

    Baseamos as palavras a seguir no livro Sapiens, de Yuval Noah Harari. A obra já foi indicada por ninguém menos que Mark Zuckerberg. Merece a leitura!

    Espécies de seres humanos

    Quando pensamos em evolução, a primeira imagem que vem à mente é esta:

    Algo linear, que começa em um macaco até chegar ao ser humano como conhecemos hoje, o Homo sapiens.

    Mas, segundo Yuval, não é bem assim que acontece. Muitas espécies do mesmo gênero viveram no mesmo período de tempo, evoluindo e mudando para se adaptar de acordo com suas eras.

    A humanidade surgiu na África e começou a se dispersar pelo mundo após 5 milhões de anos. Com isso, espécies diferentes começaram a surgir em lugares diferentes. Na Eurásia, por exemplo, durante a Era do Gelo, a humanidade precisou ser mais forte e mais durável do que seus irmãos e irmãs que viviam em outros lugares.

    Isso gerou a evolução dos indivíduos mais resilientes das espécies Homo neanderthalensis e Homo erectus. O Homo erectus evoluiu por ser muito resiliente e durável e conseguiu sobreviver por 2 milhões de anos – um recorde para qualquer espécie humana.

    Já os seres humanos do leste africano continuaram a evoluir em múltiplas novas espécies. Entretanto, a de mais destaque e que teve mais sucesso em termos de resistência foi o Homo sapiens. Eles prosperam até os dias de hoje e se espalharam por todo o mundo.

    Vantagens e desvantagens evolutivas da humanidade

    Yuval investiga a partir daí o que exatamente fez com que o Homo sapiens fosse mais resistente. Uma das coisas mais importantes que diferenciaram o antigo ser humano dos outros animais de quatro membros era sua habilidade de ficar de pé.

    Hoje, o empreendedor com mais chances de sobreviver é aquele que consegue ver mais adiante e absorver as tendências que surgem no horizonte, antes de ser tarde demais.

    Já naquele período, pelo simples motivo de que ficando de pé, o Homo sapiens podia enxergar mais longe e ficar mais atento aos perigos.

    Além disso, estar com as mãos livres significou a possibilidade de lidar com mais tarefas de uma vez.

    Isso sem contar outros aspectos biológicos, como o cérebro maior. Enquanto outros mamíferos tinham cérebros de 200 cm3, o Homo sapiens tinha entre 1200 e 1400 cm3.

    Mesmo assim, o poder cognitivo aumentado veio com um preço a pagar: cerca de 25% da energia total do corpo era voltada para o órgão. Muito mais se comparado com outros animais, que gastavam 8%.

    Outra desvantagem é o fato dos recém nascidos humanos serem muito fracos e desamparados. Outros animais já nascem podendo andar, por exemplo.

    O poder da comunicação

    Porém, apesar dessas vantagens evolutivas, os seres humanos só começaram a subir no ranking do reino animal por volta de 70.000 anos atrás. Tudo por conta da sua capacidade de compartilhar informações. O desenvolvimento da linguagem fez as espécies se reunirem, trocarem e receberem informações de maneira que os outros animais não eram capazes de fazer. Essa mudança é conhecida como a Revolução Cognitiva.

    Entretanto, a linguagem era compartilhada por outras espécies, algo comum no mundo antigo e até mesmo nos dias de hoje. Utilizando gestos, barulhos e outras ações, os animais comunicam informações gerais com seus parentes, como por exemplo informações sobre predadores próximos ou acasalamento.

    Mesmo assim, esse é um formato de comunicação muito básico. Um animal pode usar sua linguagem para deixar outros animais cientes de que há boas frutas para comer, mas ele não pode dar a localização da fruta sem que vá até lá.

    Ferramenta Autoconhecimento para Empreendedores

    O poder da linguagem humana, por outro lado, está em sua complexidade. A discussão, outra habilidade da humanidade, é o que nos faz seres sociáveis e por isso capazes de desenvolver nossa linguagem.

    Esse aspecto tão humano é também uma das principais razões que faz bons negócios sobreviverem ao tempo.

    O empreendedor que é capaz de trocar experiências, participar de uma comunidade, buscar ajuda e expor seus desafios, encontra apoio externo para superar os obstáculos que vê diante de si.

    Revolução da agricultura

    Outro ponto que proporcionou a evolução da humanidade foi a agricultura, que começou há cerca de 10 mil anos. Em torno de 9500 a 8500 antes de Cristo, os humanos no mundo começaram a semear plantas comestíveis e a domesticar os animais. O alimento antes vinha de colheitas das florestas e agora conferia ao humano o estilo de vida de agricultor.

    A mudança foi perigosa para os seres humanos em geral, alterando completamente sua vida diária e incorporando mais trabalho e estresse. Isso porque a quantidade de comida e recursos aumentou, mas levou ao desenvolvimento de hierarquias sociais.

    Assim como em uma empresa de alto crescimento, que passou do estágio de startup para scale-up, a vida começou a ficar mais complexa, pois o jeito como as coisas eram feitas antes não fazia mais sentido a partir de então. Era preciso desenvolver uma nova ordem social ou, na realidade do empreendedor, uma nova estrutura organizacional.

    Veja também: Ferramentas Práticas de Inovação

    Além disso, a humanidade passou a ficar mais sedentária. Um corpo que estava acostumado a andar muitos quilômetros diários atrás de caças agora podia ficar no mesmo lugar e ter comida à vontade.

    A natureza imóvel da fazenda tornou a humanidade muito mais territorialista, lutando contra predadores, pragas e até mesmo contra outros humanos para proteger sua terra. O boom populacional foi tão grande que a humanidade não podia voltar a seus hábitos antigos mesmo que quisesse.

    Em torno de 8.500 A.C, grandes vilas começaram a se formar e, por volta de 2.200 A.C, o primeiro império foi formado com um milhão de pessoas e um exército de cerca de 5.000 soldados.

    Sociedades humanas

    A construção do mundo de hoje demandou e também possibilitou muito aprendizado. No mundo desenvolvido e hierárquico da Revolução da Agricultura, as ações diárias da humanidade se tornaram muito mais complicadas.

    O corpo sabe naturalmente como bocejar, como tossir e como escalar, mas não sabe como respeitar seus líderes, cozinhar uma carne ou como encontrar informação.

    A humanidade precisou aprender a viver em sociedade.

    Para que os ensinamentos conseguidos com muito custo pelos seres humanos não se perdessem, viu-se a necessidade de armazenar informação. A solução era uma série de símbolos significativos, que mais tarde se tornaram conhecidos como "a primeira escrita".

    Nos últimos séculos dos anos Antes de Cristo, a humanidade estava começando a se agrupar em impérios, que estavam se espalhando. Yuval define o império como uma ordem política que governa um grupo de pessoas grande e diverso.

    Se essas mudanças foram boas ou ruins para a humanidade, jamais saberemos. Mas elas não foram as maiores.

    Revolução científica

    Se hoje falamos tanto sobre as organizações exponenciais, a Revolução Científica é o maior exemplo na história da humanidade do que é esse crescimento extraordinário, que nos faz mudar parâmetros, diminuir distâncias e aumentar a velocidade de tudo.

    Imagine que nos últimos 500 anos os seres humanos aumentaram seus níveis de produção de US$ 250 bilhões para US$ 60 trilhões. Também aumentamos nossa ingestão calórica diária de 13 trilhões para 1.500 trilhões. Passamos por outro boom populacional, aumentando de 500 milhões de Sapiens para 7 bilhões.

    A mudança mais radical na maneira de viver e trabalhar dos seres humanos começou há 500 anos. Avanços nas áreas de tecnologia, poderio militar, inovações e descobertas levaram à Revolução Científica.

    Podemos dizer que a partir daí a humanidade consolidou sua dominância sobre o planeta.

    Yuval diz que devemos à ignorância esse avanço. Quando admitimos que não sabíamos nada, passamos a ir atrás de informações.

    A ciência moderna tenta observar o mundo a seu redor, mais do que a ciência antiga fazia. Usamos observações para criar teorias sobre como o mundo funciona. Mas o autor de Sapiens coloca que também devemos esse desenvolvimento à busca pelo poder.

    Ele acredita que as teorias da ciência moderna não são mais desenvolvidas apenas pelo bem da pesquisa.

    Agora, a humanidade investiga coisas com a intenção de usá-las, desenvolvendo novas tecnologias para ajudar a aprender ainda mais sobre o mundo e ajudar a vida humana. Não é mais saber por saber. É saber para aplicar.

    O futuro da humanidade

    Como vimos, nossa capacidade que mais permitiu evolução foi o enfrentamento das imposições da natureza. Vencemos adversidades do clima, alimentos, conhecimento, etc.

    A engenharia robótica é algo que já acontece e sinaliza uma nova revolução. Hoje já temos experimentos em pequenos animais e insetos envolvendo implantes computacionais criados para o aprimoramento, criando seres híbridos orgânicos e biônicos perfeitos.

    A humanidade também consegue ajudar a prolongar ou melhorar a vida com os marcapassos e os aparelhos auditivos. Possuímos também tecnologias que permitem que pessoas amputadas controlem braços robotizados operados por pensamento.

    Mudanças de sexo, partes humanas desenvolvidas em laboratório e muitas outras questões já são normais no mundo, mas as possibilidades de combinações genéticas podem alcançar grandes feitos.

    Na ansiedade de entender o que o futuro nos reserva, muitos consideram que todo o passado e os milhares de anos de história humana não são mais úteis, e não fazem mais sentido diante das transformações atuais. Mas olhar para o retrovisor nos ajuda também a entender como a nossa própria natureza pode explicar o jeito como pensamos, agimos, nos arriscamos e inovamos.

    No fundo, os empreendedores são feitos da mesma matéria de que foi formada a humanidade. Está dentro de nós essa capacidade de enxergar mais adiante, se adaptar, usar nossa mente para encontrar novas soluções, criar laços e se manter inquieto, sempre se perguntando -- o que ainda podemos fazer melhor?

    O que achou das ideias do livro Sapiens? Você pode ler mais sobre ele e escutar um microbook em áudio na plataforma do 12Minutos. Lá, você encontra resumos de clássicos do mundo dos negócios ou apenas relacionadas ao ser humano, como essa.

    Esse artigo foi escrito pela equipe de conteúdo do 12Minutos, uma plataforma que seleciona, lê e resume livros de não ficção, transformando-os em microbooks e audiobooks.

    Para se aprofundar, veja também:

    5 ferramentas para os empreendedores encontrarem seu propósito pessoal

    24 horas é pouco? Veja essas três ferramentas para seu dia durar mais

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    https://endeavor.org.br/sapiens-o-que-faz-humanidade-ser-o-que-ela-e/https://endeavor.org.br/?p=26200Tue, 29 Aug 2017 00:18:43 +0000Sapiens: o que faz a humanidade ser o que ela éEmpreender é também entender sobre pessoas. Você não pode vender nada se não se aprofundar e compreender a humanidade de cada um, o que move, motiva e inspira seu público. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Neste artigo, vamos falar um pouco sobre isso: ...Endeavor BrasilDiego GomesThu, 02 Nov 2017 13:01:34 +0000Diego GomesSapiens: o que faz a humanidade ser o que ela éSapiens: o que faz a humanidade ser o que ela é
    Como a SmartFit mantém o sentimento de “dono” contratando 2.200 pessoas por anoA cada ano, contratamos mais de 2.000 pessoas. E o nosso segredo para manter a excelência no nível de atendimento ao cliente pode ser resumido em duas palavras: propósito e missão.

    Recentemente, dei uma mentoria coletiva para a turma de empreendedores do Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com a Endeavor. Foi uma conversa bastante enriquecedora, na qual pude compartilhar algumas lições que aprendi ao longo desses anos à frente da rede de academias SmartFit e da Bio Ritmo. E um dos aprendizados mais significativos -- que suscitou dúvidas não só na mentoria, mas em vários outros eventos de que participo -- diz respeito à preparação de uma equipe que cresce num ritmo vertiginoso.

    Como orientar novos colaboradores, que chegam em grande número,para manter o nível de qualidade do atendimento?

    Acredite, este é um desafio que na Smart Fit conhecemos muito bem. Temos 263 unidades só aqui no Brasil, e 100 em sete países diferentes. Contratamos cerca de 2.200 pessoas por ano e, para reuni-las em torno dos mesmos objetivos, da mesma cultura, precisamos de algo extremamente simples, poderoso, que alinhe toda a equipe no mesmo caminho. É sobre isso que quero falar agora.

    Engajamento rumo ao propósito e à visão

    Tudo, como você deve saber, começa com um propósito. Mas um propósito verdadeiro, de realmente transformar a sociedade -- se você pensar só em dinheiro, é bem provável que não chegue a lugar nenhum.

    Por outro lado, se encontra um propósito sincero e legítimo, você terá uma visão clara. E são ambos, propósito e visão, que poderão engajar o time rumo aos objetivos da empresa, situando os colaboradores de seus papéis para que a missão seja cumprida.

    Lá no começo, claro, nós tínhamos Missão, Visão e Valores, mas nem eu me lembrava direito de quais eram. E isso era indicativo: se eu não me lembrava, como os funcionários se lembrariam? Pior, como se engajariam?

    É aqui que entra aquela simplicidade de que falei -- quanto mais simples o propósito, mais poderoso, mais fácil de gerar envolvimento. Naquele momento, precisávamos achar aquilo que realmente queríamos fazer, de modo que os colaboradores quisessem fazer parte disso, dessa visão.

    Ferramenta | Propósito Pessoal para Empreender

    Chegamos, então, a uma formulação que resume o nosso trabalho: mudar a vida das pessoas democratizando o fitness de alto padrão. Isso é sincero e tem potencial para conectar, gerar compromisso. Mas não foi fácil elaborar esse propósito: demorou anos até encontrarmos a frase ideal.

    Precisa fazer sentido

    Este é outro ponto fundamental. A imensa maioria dos nossos colaboradores é jovem, da chamada geração millenium. Para essa turma, o trabalho precisa “fazer sentido”. É fundamental que gere o sentimento de “dono”. O pessoal precisa querer fazer parte.

    No nosso caso, criamos formas de mostrar que os funcionários -- tanto os que entram como os que já estão aqui -- exercem papel fundamental naquele propósito que mencionei antes. Desde vídeos inspiradores, com depoimentos de pessoas que, em outros tempos, não poderiam acessar o fitness de alto padrão, até em processos de desenvolvimento de líderes, em que priorizamos o lado humano: tudo é feito de forma a transmitir essa cultura. Passá-la adiante é obrigação de todo mundo.

    Valorização sem bônus “monetário”

    Dentro desse processo, o reconhecimento dos profissionais é fator-chave de sucesso. Realizamos a medição do desempenho por meio de NPS (Net Promotion Score, metodologia criada para medir o grau de satisfação e a fidelidade dos consumidores de qualquer tipo de empresa) para cada unidade.

    Isso significa que não tem dinheiro no meio: os profissionais são reconhecidos por fazerem o melhor atendimento ao cliente. A nosso ver, e na nossa estrutura, o critério monetário é mais complicado de ser utilizado como reconhecimento. Afinal, os valores podem mudar rapidamente, de um dia para o outro.

    É evidente que a pessoa deve ter um bom salário. Mas o reconhecimento do cliente acentua aquela questão do “fazer parte”, do “fazer sentido”. E o cuidado com o ser humano também compõe esse processo: o líder da unidade precisa saber da vida do funcionário, de sua história. É aquela história de “walk the talk”: de nada adianta querer mudar a vida das pessoas se isso não vale para a própria estrutura da empresa. Temos que praticar o que pregamos.

    Importância da diversidade

    Um último ponto que quero abordar nesse processo de preparação da equipe é a diversidade. É indispensável atentar para isso, porque a homogeneidade pode trazer problemas. Vem daí a importância de haver esse approach humano, de buscar as histórias das pessoas. Entender de que forma uma pessoa pode contribuir para o negócio,para o propósito, é fundamental.

    Os tímidos, por exemplo: muitas vezes, numa estrutura mais homogênea, acabam sendo solapados. O que pode ser um desperdício, porque eles podem agregar muito ao negócio. Por isso, deve-se estimular a conversa, a aproximação entre as pessoas, para que elas acabem se soltando. Às vezes, o colaborador não é tímido; ele está tímido porque não tem a oportunidade de ser ele mesmo. E, ao não estimular essa abertura, podemos perder um profissional de grande potencial.

    Claro que esses aprendizados que compartilho com você surgiram na base da tentativa e erro. Nós erramos muito antes de começar a acertar, e ter essa consciência faz parte do processo. O que não faz parte é insistir no que não dá certo.

    E este é um último aprendizado que gostaria de compartilhar: o líder deve perguntar muito mais do que falar. Deve entender que todo mundo precisa participar, e o fato de realmente ouvir o que a equipe tem a dizer é que realmente vai gerar engajamento.

    Para se aprofundar, veja também:

    eBook | Formando Equipes Altamente Produtivas

    Crédito da foto: Diário Online do Comércio

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    https://endeavor.org.br/como-smartfit-mantem-o-sentimento-de-dono-contratando-2-200-pessoas-por-ano/https://endeavor.org.br/?p=26233Mon, 28 Aug 2017 20:48:47 +0000Como a SmartFit mantém o sentimento de “dono” contratando 2.200 pessoas por anoA cada ano, contratamos mais de 2.000 pessoas. E o nosso segredo para manter a excelência no nível de atendimento ao cliente pode ser resumido em duas palavras: propósito e missão. Recentemente, dei uma mentoria coletiva para a turma de empreendedores do Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com ...Endeavor BrasilEdgard CoronaMon, 02 Oct 2017 10:05:16 +0000Edgard CoronaComo a SmartFit mantém o sentimento de “dono” contratando 2.200 pessoas por anoComo a SmartFit mantém o sentimento de “dono” contratando 2.200 pessoas por ano
    Depois de ouvir seu cliente, o que você faz?Depois que você capturou as sugestões, elogios e reclamações dos seus clientes, como transforma isso em ação?

    Inovação, validação do que já se faz de bom, ajustes no que pode ser melhorado. Essas são algumas consequências que podem vir para o seu negócio, caso na sua empresa haja um canal aberto para dialogar com o cliente. No artigo anterior, eu falei sobre ferramentas para abrir essa conversa e obter valiosas opiniões e sugestões dos seus clientes.

    Mas só ouvir não faz o efeito que o empreendedor precisa para melhorar os resultados da sua marca. Depois de ouvir, agir!

    Isso mesmo, sem ação, o movimento de ouvir o cliente se torna sem sentido -- e o que é pior: quando uma empresa abre canais para ouvir seus clientes e nada depois acontece, quebra o vínculo e a confiança aberta no momento em que o cliente falou, sugeriu e deu a sua opinião. Com isso, da próxima vez, talvez ele nem queira mais falar nada. Ou seja, você perdeu um dos seus melhores consultores.

    Então, como evitar que isso aconteça e conquistar a atenção, confiança e o relacionamento sincero e verdadeiro do seu melhor consultor, o cliente?

    Responda. Após o uso de cada ferramenta para ouvir seu ciente, dê satisfação, no mínimo, agradeça. O pior que você pode fazer é ficar em silêncio após ouvi-lo. Vale pensar em um agradecimento pela participação e também falar um pouco sobre como funciona o processo na sua empresa.

    O que será feito com as opiniões e sugestões ouvidas?

    Explique o passo a passo para uma sugestão ou opinião se transformar em algo prático no seu negócio. Dessa forma ele saberá que se a sua ideia não virou realidade, há critérios para isso.

    Reconheça. Crie uma forma bacana de reconhecer os clientes que deram sugestões e opiniões que, de alguma forma, melhoraram algo na sua empresa. Mostre e explique o que mudou, o que foi implementado. Ele pode receber o título de mentor de melhorias do seu negócio, por exemplo. Dessa forma ele continuará ajudando e toda vez que entrar em contato com a sua marca, além de cliente estará analisando pontos que podem melhorar para te avisar disso. Bom demais, hein?

    Movimentação. Como gosto de dizer, movimento gera movimento! Não pare nunca de ouvir seus clientes e de fazer coisas para que ele continue querendo ajudar o seu negócio a ser cada vez melhor.

    Na prática, o que deve virar ação?

    O primeiro passo é dividir as informações em categorias, como por exemplo:

  • Elogios
  • Críticas
  • Sugestões
  • Quando o cliente fala, nem sempre ele é racional, logo há uma necessidade de observar com atenção cada fala, cada texto, para identificar os que trazem apenas elogios, aqueles que trazem apenas críticas (sem nenhuma sugestão) e os que trazem sugestões de melhorias e inovações.

    Há casos de em uma mesma conversa com o cliente, sair tudo isso, ao mesmo tempo e agora.

    Daí a importância de extrair de cada depoimento o conteúdo e colocar em suas categorias.

    Baixe também a ferramenta Job to Be Done e entenda qual proposta de valor você entrega ao seu consumidor

    Depois de tudo categorizado, vamos agir! Os elogios devem ser analisados e, quando consistente e detalhados, precisam ser repassados para toda a empresa.

    Elogios

    Nos casos de conter um protagonista, ou seja um funcionário que foi mencionado pelos clientes, este deve ser reconhecido e elogiado com toda atenção e carinho, deixando bem claro o porquê do elogio, e no que ele acertou. Desta forma, fica fácil para ele saber o que deve continuar fazendo para manter a satisfação dos seus clientes.

    Outra coisa importante é que se o elogio for em relação a um funcionário ou ainda a uma filial, loja ou escritório de sua empresa, isso pode ser percebido como oportunidade, pois caso os demais profissionais ou escritórios e lojas não façam a mesma coisa, ele pode virar um exemplo de boas práticas a serem repetidas em toda empresa. Nesse caso, a ação vai ser transformar o motivo de elogio dos cliente em uma prática comum em toda empresa. Isso melhora o padrão de qualidade e a satisfação dos clientes.

    Críticas

    Quando for crítica, o procedimento é igual ao do elogio, só que deve haver muito cuidado. Primeiro, deve-se avaliar se a crítica é consistente e rica em detalhes e se há mais pessoas insatisfeitas com o mesmo ponto. Se sim, é importante fazer uma reunião com as pessoas envolvidas não para criticar, mas para elaborar um plano de ação para evitar que o motivo da crítica volte a acontecer. Onde foi o erro? Devemos melhorar o processo? Foi problema de comportamento? Por fim, deve-se ter o mesmo cuidado para avaliar se o motivo dessa reclamação também acontece em outros setores da empresa e com outros profissionais. Se sim, cuidar para que não m se repita.

    Sugestões

    Quando o caso for de sugestão, é necessário que o empreendedor elabore um processo para tomada de decisão por meio de critérios que ajudem a decidir qual ou quais ideias irão se tornar ação da empresa. Em algumas empresas nas quais faço mentoria vi que há 3 critérios bem comuns nesse caso, são eles:

    Retorno para o negócio (pode ser analisado em termos de mais vendas, mais lucro, mais economia, menos desperdício). A ideia que o cliente deu precisa, depois de implantada, dar retorno para a empresa.

    Viabilidade de Implantação. É possível implantar a ideia do cliente? Há recursos necessários para isso?

    É a cara do seu negócio. Para ser implantada a sugestão precisa ser a cara do seu negócio, ter a ver com a sua estratégia, seu posicionamento etc.

    Passado esse primeiro crivo, chegou a hora de selecionar as ideias por área. Marketing, vendas, gestão e processos e produto/serviços, por exemplo. Essa seleção vai ajudar a definir o comitê de implantação da ideia, ou seja os responsáveis por fazer a ideia virar ação e acompanhar seus resultados. Se seu negócio possui mais de uma loja ou mais de uma filial, acho interessante implantar em formato de projeto piloto, ou seja, escolher um local mais próximo do comitê de implantação para que o acompanhamento seja melhor.

    Se der tudo certo e a ideia atender às expectativas, depois é só espalhar por toda empresa. Se não, cabe ao comitê avaliar se o problema foi a ideia ou a forma o processo de implementação e agir para corrigir ou desistir da ideia. O legal de usar projeto piloto é que o investimento é menos, assim como os risco, afinal antes de espalhar a ideia por toda empresa, escolheu-se um departamento, uma loja, um setor para “testar”. Não esqueça que é importante que essa ideia tenha um plano de ação. Você pode usar o já conhecido 5W2Hs. O que, Por que, Quem, Onde, Quando, Como e Quanto.

    Mas e se houver muitas ideias boas que passaram pelo 3 critérios acima?

    Eu uso na minha empresa e também conheço empresas que usam essa simples matriz de decisão:

    Essa filosofia de construir uma empresa centrada no usuário está bem relacionada com o conceito de Customer Success. Se você não conhece ou quer se aprofundar melhor, conheça o novo curso gratuito da Endeavor

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    https://endeavor.org.br/depois-de-ouvir-seu-cliente-o-que-voce-faz-seguir/https://endeavor.org.br/?p=26175Fri, 25 Aug 2017 16:14:18 +0000Depois de ouvir seu cliente, o que você faz?Depois que você capturou as sugestões, elogios e reclamações dos seus clientes, como transforma isso em ação? Inovação, validação do que já se faz de bom, ajustes no que pode ser melhorado. Essas são algumas consequências que podem vir para o seu negócio, caso na sua empresa haja um canal aberto para dialogar com o ...Endeavor BrasilFred AlecrimFri, 25 Aug 2017 15:35:36 +0000Fred AlecrimDepois de ouvir seu cliente, o que você faz?Depois de ouvir seu cliente, o que você faz?
    De 6 startups anuais para 20: como a Universidade de Utah se tornou líder na transferência de tecnologiaEm 2005, a Universidade de Utah criou o TVD - Technology Venture Development, acelerando intensivamente o processo de transferência de tecnologias e a criação de startups acadêmicas. Os resultados dessa iniciativa servem de grande inspiração para as nossas instituições de ensino e universidades de pesquisa.

    Quando falamos sobre uma boa estratégia de educação empreendedora, várias referências vêm à mente. Um das principais é o MIT (Massachusetts Institute of Technology). Além da sua capacidade de criar startups que comercializam as tecnologias de seus alunos, professores e pesquisadores, e que são protegidas por patentes, o MIT ostenta um portfólio de cerca de 30 mil empresas fundadas pela sua rede de ex-alunos, gerando uma receita anual de US$ 1,9 trilhão, o que faz do instituto uma referência quando o assunto é o efeito multiplicador desta rede.

    Mas, se o exemplo do MIT parece distante da realidade das universidades brasileiras, , quero compartilhar o caso de uma instituição que, conforme os dados mostrarão, tem sido extremamente bem-sucedida no campo da transferência da tecnologia. É a experiência da Universidade de Utah, no oeste dos EUA. Grande parte do que vocês vão ler é parte integrante do meu livro “Universidades e Ecossistemas de Empreendedorismo”, publicado pela editora da Unicamp.

    Ao longo de 40 anos, a instituição criou 188 empresas, até 2010, das quais 61% permaneciam ativas no interior do estado. E, em 2005, a universidade implantou um escritório de comercialização de tecnologias para centralizar as atividades de empreendedorismo e inovação, chamado TVD - Technology Venture Development. É sobre esse processo que quero falar agora.

    Mudando a estrutura para transformar o cenário

    A nova estrutura demandou um esforço conjunto de diferentes departamentos da Universidade de Utah. Para dar suporte ao TVD, as funções de comercialização de tecnologias tiveram que ser transferidas da administração da pesquisa (Pró-Reitoria de Pesquisa) para a faculdade de administração da universidade.

    A criação da nova área tinha um objetivo bastante concreto, que era o de alavancar o número de startups criadas pela universidade. Até 2005, essa marca não ultrapassava a de oito empresas/ano -- que passava um pouco da média anual de todas as universidades americanas, que é de aproximadamente seis empresas/ano.

    No topo do ranking

    O objetivo foi atingido com louvor: desde 2006, a Universidade de Utah ocupa as primeiras posições no ranking de geração de startups criadas a partir da pesquisa acadêmica. Em 2010 e 2009, empatou com o MIT no primeiro lugar. Desde então, Utah figura entre as universidades que mais criam startups para comercializar tecnologias patenteadas no sistema de transferência de tecnologias dos Estados Unidos.

    A instituição lidera também o ranking quando se trata de relação entre investimento federal em Pesquisa e Desenvolvimento e o número de startups acadêmicas.

    Atualmente, a Universidade de Utah cria em torno de 20 startups acadêmicas por ano.

    O que levou a essa guinada de performance?

    Isso se deve a um fator principal: o modelo de transferência adotado, que foi baseado em desenvolvimento de produtos, no financiamento por seed money e um processo de gestão empreendedora. Ou seja, um pensamento que se diferencia daquele mais tradicional nas universidades, em que predominava a geração de receita de licenciamentos das tecnologias (royalties).

    O resultado também se deve à combinação de outros fatores importantes: a integração da comercialização de tecnologias à missão da universidade, à presença de um ecossistema ativo, ao desenvolvimento de educação em empreendedorismo, ao desempenho do papel protagonista dos empreendedores e à presença significativa da função empreendedora nos processos de gestão.

    Vejamos agora cada um desses pontos de forma detalhada:

    1) Integração das atividades de transferência de tecnologia à missão da universidade

    A Universidade de Utah assumiu que o ensino do empreendedorismo deve contar com o apoio direto da estrutura de transferência de tecnologia. Além disso, a integração é vista pela ótica da participação formal das atividades de comercialização na missão da universidade.

    2) Modelo orientado a investimento em produtos

    Como vimos, o modelo tem o objetivo de gerar startups por meio de financiamento com seed capital (capital semente). Esse modelo de comercialização é direcionado ao desenvolvimento integral do processo de formação de empresas. Assim, o que importa é que a pesquisa acadêmica pode se transformar em valor econômico e expandir o potencial de impacto da universidade, em sintonia com sua função e missão de produzir educação e pesquisa.

    3) Presença ativa e protagonista no ecossistema

    Outra característica fundamental é que as atividades de transferência de tecnologia são totalmente autofinanciadas; não há recursos provenientes de agências federais.

    E apesar de muitos recursos virem de investidores do Vale do Silício, a colaboração de instituições e organizações foi fundamental para o fortalecimento do ecossistema empreendedor local, no qual a Universidade de Utah exerce papel protagonista.

    4) Integração e engajamento do ecossistema

    O ponto a ser ressaltado aqui é que, além de identificar e incentivar os agentes conectores -- responsáveis por viabilizar novas empresas por meio da interconexão de vários recursos para as startups --, é necessário criar formas de recompensa para esse tipo de função no ecossistema, ainda que planejadas para o longo prazo.

    5) Liderança do processo

    Vale lembrar que, ao longo de todo o processo, os empreendedores exerceram um papel de liderança bastante significativo. Seja por meio da participação em eventos na universidade, seja por meio de mentorias ou mesmo de financiamento, os empreendedores entenderam que sua atuação é indispensável para que as relações entre ensino e prática do empreendedorismo rendam frutos concretos e duradouros.

    2017: a conquista da liderança em transferência de tecnologia nos Estados Unidos

    Mas o que aconteceu com os processos de transferência de tecnologias da Universidade de Utah, desde o planejamento e implementação das ações que vimos acima? Houve continuidade? Eles se mostraram promissores, duradouros e sustentáveis ao longo do tempo?

    Ao que tudo indica, sim.

    Todos estes esforços apresentados têm responsabilidade decisiva para elevar a Universidade de Utah ao posto de número 1 em transferência de tecnologia nos Estados Unidos, de acordo com um ranking formulado pelo Milken Institute e publicado em 2017. O Milken Institute é um centro de pesquisas e estudos que se preocupa, entre outros temas, com o dimensionamento do desempenho das universidades e institutos de pesquisa nos Estados Unidos, em termos de transferência de tecnologia.

    Para chegar ao topo em 2017, a Universidade de Utah ultrapassou outras 229 universidades e institutos de pesquisa, entre elas Columbia, Stanford, universidades da California, MIT e Caltech, em critérios que compuseram um índice que avaliou patenteamento, licenciamento e geração de startups para desenvolver patentes.

    Houve atração de US$ 417,2 milhões em gastos de pesquisa em 2015, posicionando a universidade entre os principais orçamentos de pesquisa das universidades dos Estados Unidos. De 2012 a 2015, Utah gerou US$ 211,8 milhões em receitas de licenciamento, US$ 135,8 mil por milhão em despesas de pesquisa. O TVD (Technology Venture Development) se transformou em TVC (Technology and Venture Commercialization), figurando entre os melhores do sistema americano. Outra nova iniciativa fundamental para o empreendedorismo é o programa Entrepreneurial Faculty Scholars, no qual professores inovadores e empreendedores formulam e implementam experiências de ensino do empreendedorismo transformadoras, tanto para professores/pesquisadores quanto para estudantes.

    Lições Aprendidas

    Uma grande lição que se destaca da experiência de Utah: quando os esforços são direcionados para um projeto consistente e com propósito bem definido, os resultados devem surgir, quase que inevitavelmente.

    Depois de reestruturar suas visões e práticas sobre transferência de tecnologia, numa primeira fase para ampliar sua capacidade de geração de startups, a Universidade de Utah conseguiu consolidar a relação com o mercado e o ecossistema empreendedor. A instituição continuou no fortalecimento de licenciamento de tecnologias para empresas já estabelecidas, sejam elas grandes, médias ou pequenas. Mas ao mesmo tempo, teve consciência de que os esforços para transferir tecnologia para startups também valem a pena.

    Para concluir, fica a provocação: com base da experiência da Universidade de Utah, não seria possível contornar a estrutura muitas vezes excessivamente burocrática de nossas instituições, com a inspiração de unidades organizacionais como o TVD/TVC? Acredito que sim. Organizações empreendedoras têm, em geral, atributos relacionados a proatividade, tolerância a riscos, aceitação de ambientes de incerteza e ações inovadoras.

    Assim, a Universidade de Utah nos apresenta uma gestão estratégica do empreendedorismo, tendo como um dos seus pilares a geração de valor através de startups, em sinergia com os principais agentes do ecossistema. Tal iniciativa, para além de números por si só impressionantes e que contribuíram definitivamente para conquistar a liderança, à frente de gigantes como o MIT ou Stanford, resultou no fortalecimento e no crescimento do ecossistema de empreendedorismo, do qual ela faz parte e é protagonista.

    Claro, os sistemas de transferência de tecnologia das universidades americanas e das universidades brasileiras são absurdamente diferentes. Mas se encararmos a experiência com uma perspectiva de aprendizado e de inspiração, a Universidade de Utah é um exemplo e uma referência que merecem ser conhecidos e seguidos.

    Para se aprofundar, veja também:

    Boas Práticas de Educação Empreendedora: 4 histórias para provocar mudanças

    Curso Online | Ferramentas Práticas de Inovação: inovar para se diferenciar

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/de-6-startups-anuais-para-20-como-universidade-de-utah-se-tornou-lider-na-transferencia-de-tecnologia-para-o-mercado/https://endeavor.org.br/?p=26054Fri, 25 Aug 2017 14:49:42 +0000De 6 startups anuais para 20: como a Universidade de Utah se tornou líder na transferência de tecnologiaEm 2005, a Universidade de Utah criou o TVD – Technology Venture Development, acelerando intensivamente o processo de transferência de tecnologias e a criação de startups acadêmicas. Os resultados dessa iniciativa servem de grande inspiração para as nossas instituições de ensino e universidades de pesquisa. Quando falamos sobre uma boa estratégia de educação empreendedora, várias referências ...Endeavor BrasilPaulo LemosFri, 25 Aug 2017 11:49:42 +0000Paulo LemosDe 6 startups anuais para 20: como a Universidade de Utah se tornou líder na transferência de tecnologiaDe 6 startups anuais para 20: como a Universidade de Utah se tornou líder na transferência de tecnologia
    Liderar sob pressão: supere a sensação de sufoco para crescerDurante muito tempo, o empreendedor não pensa em mais nada além do negócio -- e isso pode causar alguns prejuízos lá na frente. Veja aqui o que fazer para lidar melhor com toda essa pressão.

    Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo!

    Em minha atuação como coach, procuro sempre trabalhar um aspecto fundamental de qualquer pessoa: a evolução do "ser". E esse trabalho tem tudo a ver com a forma como estamos programados mentalmente para funcionar, o que chamamos de mindset. Tenho a convicção de que, conforme vamos atualizando e aperfeiçoando o nosso mindset focando em nossos objetivos, obtemos melhores resultados -- em quaisquer áreas de nossa vida.

    Tenho plena convicção de que não adianta trabalharmos o lado profissional sem nos enxergarmos enquanto indivíduos. Pois nossos padrões mentais muitas vezes representam obstáculos ao desenvolvimento.

    Cito um exemplo: quando me torno um líder, em tese, eu deveria desenvolver a habilidade de delegar. Mas na prática não é tão simples assim. Porque por trás do processo, do lado do ser, há um mindset formado por diversos padrões mentais, e nós operamos a partir deles. “De que padrões mentais você está falando, Fabio? Me dá um exemplo?” Bem, imagine que, quando você era jovem, ouvia sempre aquela máxima: “Se quer algo bem feito, faça você mesmo”.

    Ora, é muito provável que esse padrão mental, que compõe seu mindset, contribua para um tipo de comportamento mais centralizador. Com essa programação mental, você terá dificuldades para delegar, porque acredita que o trabalho só será bem feito se você o fizer, e fará de tudo para que isso que você acredita se torne realidade.

    Um problema crônico

    Já que, aqui, pretendo abordar o sufoco e a pressão enfrentados por empreendedores, toda essa introdução tem uma razão: os padrões mentais respondem por grande parte da pressão diária. Uma pressão, aliás, que é extremamente difundida, pois os líderes sentem-se sufocados, pressionados por resultados insatisfatórios ou metas cada vez mais ousadas.

    Antes de analisar as possíveis causas desse problema, quero estabelecer uma relação entre os executivos e os empreendedores. É fato que ambos tenham que executar, e executar muito: no entanto, o empreendedor tem uma visão mais a longo prazo, porque tem um sonho grande para realizar. E, em dado momento, passa a liderar um time que o ajuda nessa realização.

    Quando começa o ciclo da pressão

    A gênese do sufoco costuma estar lá nos primórdios do negócio. Afinal, no início, é natural que o foco do empreendedor esteja totalmente orientado ao business, a fazer a coisa acontecer. É ele quem chega primeiro e sai por último, ocupando-se de tudo o que é atividade, além de pensar na empresa 24 horas por dia, 7 dias por semana. Neste momento, a preocupação é maior com a gestão e com a realização, e não tanto com ele mesmo e com a liderança; o empreendedor só começará a se preocupar com seu desenvolvimento e com o desenvolvimento do time dali a alguns anos, quando o número de pessoas começa a aumentar e os problemas com elas começam a surgir. E é aí que o sufoco começa a ser sentido.

    Porque, pense comigo: o negócio de alta escala que dá certo leva o empreendedor a crescer muito rapidamente, saindo, por exemplo, de cinco para mais de 200 pessoas na equipe em um curto período de tempo. A pressão torna-se inimaginável nesse momento, vinda de várias fontes: do investidor que quer ver retorno, dos colaboradores que dependem do negócio, dos clientes, do crescimento, das mudanças necessárias, e claro, do próprio empreendedor. Porque ninguém mais do que ele quer que o negócio dê certo, para sua própria realização e satisfação das pessoas ao redor.

    Jogando com raça, mas...

    É neste momento também que surgem os maiores medos que todo ser humano pode experimentar: o do fracasso e o da rejeição. Quando nos vemos ameaçados por um dos dois, nossa cabeça simplesmente não para de funcionar, de maquinar.

    Para lutar contra esses medos, de forma inconsciente, sem perceber, começamos a centralizar ainda mais. Passamos a fazer tudo o que está ao nosso alcance sem poupar esforços. E a pressão só aumenta, gerada pela própria intensidade dos pensamentos. Vemo-nos sufocados diariamente, sem falar nas noites de sono, que vão embora. Para usar uma metáfora futebolística, é como quando um atleta joga com muita raça, mas sem inteligência. Por mais que ele se entregue, o corpo e a mente têm um limite; câimbras e até lesões podem ocorrer. No caso do empreendedor, o estresse e o burnout viram uma ameaça real, e muitas vezes só são percebidos quando chegam a limites muito altos.

    Hora de mudar a chave

    Já falamos um bocado sobre os problemas e temos que nos concentrar em alternativas para resolvê-los; está na hora de mudar a chave para solução. A meu ver, a pressão se torna cada vez maior sobre o empreendedor por causa da falta de foco na atualização do mindset e do desenvolvimento do time para o crescimento e a realização desejados. Em um dado momento, ele percebe que a equipe não está redonda, está desentrosada, pois o crescimento aconteceu rapidamente. O líder só pôde olhar para os colaboradores quando os resultados exigiram.

    Pelo que tenho observado, é só neste momento que o empreendedor passa a dar mais atenção ao time que formou. E aí descobre que o desentrosamento tem uma série de causas: ou não foram contratadas as pessoas certas, ou não há sinergia entre elas, ou ele mesmo não está sabendo desenvolver e extrair o máximo de potencial de seus colaboradores, ou ele mesmo como líder trava a própria equipe. No vídeo acima faço algumas perguntas que o empreendedor pode fazer para refletir e entender como melhorar a performance do time.

    Saia na frente, evolua junto com o crescimento do negócio.

    O que fazer? Bem, a sugestão passa, necessariamente, por aquilo que mencionei no início do texto: o desenvolvimento do ser. Isso implica olhar um pouco mais para si mesmo, mesmo quando o negócio exigir uma entrega profissional quase que irrestrita.

    O que tenho visto são muitos empreendedores que recorrem a isso na hora em que as pessoas se tornam o gargalo. Minha dica é a de que o empreendedor comece a fazer um trabalho de autoconhecimento, de desenvolvimento de liderança, desde o início do negócio, para que tenham um crescimento sustentável.

    Nem que a divisão seja de 99% para a empresa e 1% para o lado pessoal; o importante é que haja um cultivo de si para desenvolver novos mindsets e também um tempo dedicado a observar e conhecer as pessoas do seu time. Porque durante o crescimento da empresa vão surgir medos e dúvidas. E se você não conseguir entender e lidar melhor com o seu lado emocional, conhecer melhor como você funciona, como age e reage em determinadas situações, como funcionam os relacionamentos entre as pessoas e não evoluir seus mindsets, certamente você se tornará um gargalo para essa expansão.

    E ninguém quer ser um gargalo para o crescimento da sua empresa, quer?

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Autoconhecimento para Empreendedores

    Ferramenta | Planejamento Estratégico Pessoal

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    https://endeavor.org.br/liderar-sob-pressao-supere-sensacao-de-sufoco-para-crescer/https://endeavor.org.br/?p=26123Wed, 23 Aug 2017 22:55:34 +0000Liderar sob pressão: supere a sensação de sufoco para crescerDurante muito tempo, o empreendedor não pensa em mais nada além do negócio — e isso pode causar alguns prejuízos lá na frente. Veja aqui o que fazer para lidar melhor com toda essa pressão. Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo! Em minha atuação como ...Endeavor BrasilFabio Di GiacomoWed, 30 Aug 2017 09:44:05 +0000Fabio Di GiacomoLiderar sob pressão: supere a sensação de sufoco para crescerLiderar sob pressão: supere a sensação de sufoco para crescer
    Gestão de Produto: como priorizamos o roadmap de iniciativas no Elo7Seu produto precisa de muitas melhorias, mas os recursos são escassos? Descubra como priorizar as iniciativas, com um roadmap de impacto e dinâmico.

    "Quando penso em tudo que quero fazer para o meu produto ser melhor, não sei nem por onde começar."

    Essa é uma reclamação bastante comum de empreendedores à frente de scale-ups (empresas de crescimento contínuo) que vivem no ponto de inflexão de seus negócios: o produto já foi validado pelo mercado, os clientes adoraram, mas agora eles precisam entregar mais. Nesse momento, as expectativas de melhoria sempre são maiores do que a capacidade do time de produto de entregar todas as novas features.

    E, além das priorizações dos grandes projetos, existem as horas gastas com bugs e entregas menores que consomem horas de desenvolvimento, não mudam radicalmente a experiência com o produto, mas são igualmente importantes.

    Reuni-me recentemente com um grupo de empreendedores do programa Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com a Endeavor, para falar sobre gestão de produtos. Na mentoria coletiva, compartilhei o que aprendi nesses 6 anos como empreendedor à frente da gestão de produtos no Elo7.

    Somos um marketplace de produtos artesanais e feitos sob encomenda com mais de 90 mil empreendedores-artesãos vendendo no site para 12 milhões de usuários únicos por mês vindos de todo o Brasil. Nosso público é majoritariamente feminino, e 95% dos artesãos que vendem no site vivem disso ou contam com suas vendas como fonte de renda complementar da família.

    Veja as principais perguntas feitas durante a mentoria e como você também pode criar um roadmap de produtos de alto impacto para sua scale-up.

    O que é um Roadmap de Produto?

    O roadmap é um tipo de plano ou roteiro das principais iniciativas de produto que serão desenvolvidas. A definição dessas iniciativas combina objetivos de negócio de curto e longo prazos com soluções de produtos e tecnologias que ajudam a alcançar esses objetivos.

    Na prática, temos dois documentos que representam o mesmo roadmap: uma versão de alto nível e uma outra versão em formato de planilha para a efetiva priorização das iniciativas. A versão de alto nível, na verdade, é derivada da planilha e serve apenas como ferramenta de comunicação do roadmap em reuniões gerais ou para nosso conselho de acionistas. Ela coloca as iniciativas de produto na linha do tempo agrupadas por trimestre para comunicar o plano dos principais lançamentos e melhorias que, acreditamos, impactarão as métricas fundamentais do negócio.

    A versão em forma de planilha é por onde as discussões sobre priorização realmente acontecem, por isso é a ferramenta que informa tanto o roadmap de alto nível, que é mais resumido e visual, e também o backlog de tarefas detalhadas que serão trabalhadas pelos times de design de produto e engenharia de software. A planilha é o nosso roadmap de fato.

    À primeira vista, o roadmap pode parecer um plano fixo, mas na verdade é bastante dinâmico. É um retrato da visão das prioridades da empresa naquele momento e é constantemente discutido e atualizado.

    O roadmap muda de acordo com as entregas e a evolução constante da visão da empresa sobre seus desafios, oportunidades e objetivos em resposta a isso. Por isso, o roadmap não é um plano tão rígido quanto o nome sugere, mas sim um norte para o caminho que a empresa está seguindo, um documento vivo que serve como base das discussões e comunicação das prioridades de produto para a organização como um todo.

    Não temos uma rotina fixa de atualizações, mas diria que a cada três meses nosso roadmap recebe algum ajuste importante de priorização ou inclusão de novas iniciativas que amadureceram o suficiente para merecerem estar no roadmap.

    Em suma, o roadmap de produtos contém o que você vai construir para atingir os objetivos de negócios da empresa e o porquê deve estar claro para todos, mesmo que não esteja detalhadamente explicado no roadmap.

    Como priorizamos o roadmap do Elo7?

    Há alguns anos, tivemos uma série de lançamentos que não deram os resultados esperados por uma série de razões. O fato de uma iniciativa não dar certo e falhar não é o fim do mundo e, na verdade, faz parte da cultura de testar coisas novas e assumir riscos para inovar e crescer.

    O que nos chamou a atenção foi que, olhando para o portfólio de iniciativas como um todo, tínhamos adotado um roadmap bem mais especulativo do que acreditávamos. Novamente, iniciativas ousadas e de natureza especulativa fazem parte do jogo da inovação e muitas vezes geram disrupções e retornos desproporcionais para quem se arrisca, mas no nosso caso, vimos que arriscamos desnecessariamente em algumas iniciativas e descuidamos do “arroz com feijão” naquele momento.

    Isso fez com que evoluíssemos nossa forma de pensar para um modelo mental muito próximo ao de um portfólio de investimentos. A partir daquele momento, passamos a classificar todas novas iniciativas como certeiras, especulativas ou no meio do caminho. Passamos também a ter essa discussão antes de qualquer ponto de vista sobre prioridade, que normalmente seria o ponto inicial da discussão.

    Este seria um exemplo prático de roadmap no formato que utilizamos para discussões de priorização:

    Você deve ter notado no modelo acima que a primeira coluna é diferente de outros roadmaps que você pode já ter visto: ela trata do grau de certeza das iniciativas. Temos então uma tabela simples que separa o grau de certeza do grau de prioridade de cada iniciativa. Isso significa que, antes de discutirmos o que é mais ou menos importante a ser priorizado, nós nos perguntamos:

    Essa iniciativa é certeira ou especulativa?

    Algumas maneiras que usamos para definir quão certeira é uma iniciativa são: olhar para o sucesso de outras iniciativas ou features semelhantes no mercado, recursos muito pedidos por usuários ou conceitos e ideias novas trazidos pelo time com base em análise de dados ou insights sobre o rumo do mercado, por exemplo.

    Muitas vezes uma iniciativa especulativa, com baixo grau de certeza, é uma ideia original em que não dá para buscar validação em outros lugares. É importante frisar que classificar uma iniciativa como especulativa não é sinônimo de brainstorming (geração de ideias). Se a iniciativa está ali é porque já passou por um crivo e tem conexão clara com a estratégia e objetivos da empresa. Apenas não tem validações suficientes de mercado ou internas para defendermos como sendo altamente certeira.

    Neste roadmap hipotético acima, a discussão do grau de certeza já aconteceu e o time chegou à conclusão de que uma iniciativa tem alto grau de certeza, outra médio e outra baixo. A conclusão natural seria que a prioridade deveria seguir essa mesma ordem, certo? Não necessariamente, na verdade.

    Já priorizamos iniciativas altamente especulativas e inovadoras como o Talk7 (chat que conecta vendedores a compradores) acima de outras bem mais certeiras que seriam uma evolução natural e incremental do Elo7. Claramente, quando invertemos a lógica natural da priorização é porque acreditamos que a oportunidade de uma iniciativa mais especulativa é tão atraente que o risco se justifica.

    Mesmo assim, o fato é que um alto grau de certeza não diz nada a respeito do tamanho da oportunidade, recursos necessários ao seu desenvolvimento ou alinhamento estratégico com outras iniciativas. Responde apenas à pergunta:

    Dada esta iniciativa e estas expectativas de resultados, qual é nosso grau de certeza sobre nossas chances de alcançarmos os resultados esperados?

    É uma pergunta bastante específica e agnóstica; independentemente de como o time definiu a iniciativa ou como chegou à sua projeção de resultados. Fica a critério de cada time como fazer o seu pitch, mas, no final das contas, essa pergunta sempre tem que ser respondida antes de qualquer conversa sobre priorização.

    Antes, quando iniciávamos a conversa pela priorização, parecia que o debate sempre era pessoal: priorizar o meu projeto ou o seu? Pior, como priorizar projetos que não têm nada a ver um com o outro? Por exemplo, um projeto que potencialmente impactará a receita ou um que potencialmente melhorará a satisfação dos clientes? Potencialmente é a palavra-chave.

    Depois, como a pergunta acima é muito estreita, não deixa muita margem de manobra para a expressão inconsciente de desejos ou palco para a performance dos naturalmente mais persuasivos por retórica ou hierarquia.

    Em outras palavras, chegar a esse entendimento antes da discussão de priorização do roadmap nos ajudou a diminuir o viés cognitivo de cada um e, consequentemente, aumentou a efetividade do portfólio de iniciativas como um todo dentro do portfólio de riscos que planejamos assumir.

    Trocando em miúdos, nossa mira ficou mais aguçada

    Olhando para trás, na prática o que fizemos foi guiar cada time para construir uma matriz de oportunidade-risco como pré-requisito da discussão de priorização. De posse dessa matriz com todas as iniciativas mapeadas em seus respectivos quadrantes, ficou muito mais fácil e lógico discutirmos a priorização do roadmap como um todo.

    Criamos esse método há quatro anos e temos feito nossas discussões de roadmap dessa forma desde então.

    Do roadmap ao backlog: como traduzir o plano em tarefas?

    Com essa primeira etapa definida, o desafio agora está em traduzir o roteiro do roadmap em tarefas a serem desenvolvidas por um time. Nesse momento, muitas vezes, as coisas se perdem. No exemplo de roadmap acima, temos uma coluna para o time responsável por cada iniciativa. A forma como organizamos os times merece uma discussão à parte, mas, sim, nossos times têm nomes relacionados à série Game of Thrones ;-)

    Os itens do roadmap são quase como épicos na terminologia de desenvolvimento ágil (projetos maiores que levam mais de um sprint para serem concluídos), mas muitas vezes acabam gerando vários épicos, por isso não são um "de-para" direto. Quando chega o momento de desenvolvimento, um gestor de produtos e o líder de engenharia precisam quebrar a iniciativa em épico(s) e tarefas no backlog (lista das funcionalidades que são almejadas para o produto) e definir um plano de implementação, informado por dificuldade técnica e levando em consideração alguma expectativa de lançamento.

    Nada muito novo aqui no que diz respeito ao processo de organização do backlog (pacote de  funcionalidades a serem implementadas) em épicos e sprints seguindo uma metodologia de desenvolvimento ágil. O ponto a se notar é simplesmente essa conexão entre o roadmap e o backlog, e vice-versa.

    Talvez o ponto mais importante seja que o roadmap é representativo, um norte, mas não exaustivo sobre tudo que fazemos. Muito pelo contrário, já que existem inúmeras tarefas que não são grandes o suficiente para aparecerem no roadmap, mas que no agregado representam pelo menos um terço do nosso esforço de desenvolvimento de tecnologias e produtos

    Na rotina, começam a entrar uma série de pequenas ações, como pequenas melhorias ou bugs e iniciativas menores.

    Como equilibrar, então, o desenvolvimento de pequenas features que chegam por diversos canais com os projetos grandes que estão representados no roadmap?

    Cada time procura avançar com seu roadmap a cada ciclo de desenvolvimento, ou sprint, ao mesmo tempo em que tem liberdade para definir e incluir tarefas que julgue importante para pequenas melhorias de produto ou tecnologia, além da correção de bugs. Não existe uma cobrança hierárquica forte, mas sim um alinhamento com o roadmap e com os objetivos de cada time, que são duas faces da mesma moeda. A partir disso, os times se auto-organizam para atingir seus objetivos e, consequentemente, entregar os resultados buscados por seu roadmap.

    Como evitar o desperdício de tempo e recursos na gestão do produto?

    O que um empreendedor e gestor de produtos menos deseja é desperdiçar recursos. Na minha visão, o maior ofensor no desperdício de recursos é um roadmap mal priorizado, pouco efetivo. Ou seja, no macro é que se perde mais, não no dia a dia, porque os times de desenvolvimento têm técnicas ágeis bastante disseminadas que são eficientes em evitar desperdícios relacionados à produtividade de cada time.

    Dito isso, do meu ponto de vista, existem algumas ações que são “bons” desperdícios. Explico: chamar um desperdício de bom é, obviamente, uma provocação para se ter em mente que nem todo o esforço tem que ter um resultado imediato. Alguns investimentos, muito seletiva e conscientemente, servem ao propósito de se avançar o entendimento do produto mesmo que sejam jogados fora ao longo do caminho ou não cheguem a uma conclusão imediata. Visto de outro modo, um bom desperdício seria um esforço que no mínimo gerou um aprendizado, trouxe um insight útil para se avançar o entendimento sobre alguma iniciativa, seja aumentando assim seu grau de certeza, expandindo a visão do time sobre o tamanho da oportunidade ou, algumas vezes, possibilitando que se enxerguem novas oportunidades.

    Por exemplo, aqui no Elo7 temos uma reunião semanal de produtos onde todos da empresa são convidados. A empresa tem hoje 150 colaboradores e nosso auditório tem espaço para 40 pessoas. Para essa reunião semanal, aparecem pessoas de todos os departamentos da empresa, além de produto e engenharia que já são esperados. Uma hora por semana com todo mundo reunido em uma reunião de produto para discutir um novo conceito ou analisar os resultados de um lançamento recente é um bom investimento, por exemplo, porque gera discussões abertas e francas com múltiplas perspectivas, sem hierarquia e coloca todo mundo na mesma página.

    Das 40 pessoas que geralmente lotam a sala, provavelmente 10 ou até um pouco menos seriam mais do que suficientes para termos representatividade de todas as áreas para as discussões na agenda do dia, mas essa não é uma reunião de alinhamento top-down, e sim de discussões e perspectivas para o roadmap. É aí que vemos o que para de pé e o que ainda precisa de estofo para subir na prioridade. Tampouco é a única conversa que temos sobre produto, muito pelo contrário, porque temos inúmeros canais multidisciplinares de comunicação via Slack além de micro-discussões constantes ao longo dos dias. Em tese não precisaríamos então desse momento, mas ele é extremamente valioso para que cada iniciativa seja exposta a um grupo mais diverso de cabeças e visões.

    Boas e honestas perspectivas pedem diversidade, por isso ter 40 pessoas representando todas as áreas e todos os níveis de senioridade da empresa é um ótimo “desperdício” a meu ver. Um derivado positivo desse ”desperdício” é que evitamos muitas reuniões secundárias e todos que participam desta reunião, além do próprio time que está conduzindo a discussão, se sentem parte da construção do roadmap, dos planos da empresa, e são multiplicadores perante os que não puderam participar.

    Muitas telas e protótipos exploratórios de design, quando você joga muita coisa fora já produzida e só deixa em pé o que interessa também representam um bom investimento porque só entra em desenvolvimento o que já passou por todos os crivos e está maduro para ir para o ar. As telas jogadas fora no caminho servem ao propósito de aprendizado, refinamento e maturação das eleitas para o desenvolvimento.

    Por fim, procrastinar decisões também é uma coisa boa, em alguns casos, porque dá tempo das iniciativas ganharem mais força de defesa, informações de mercado, e amadurecerem seu grau de certeza. Isto, claro, sempre que o timing do mercado permitir. Sempre me surpreendo, porém, com o número de iniciativas que parecem urgentes à primeira vista, mas não o são. Use o tempo a seu favor.

    E se o produto precisa de muitas melhorias, mas os recursos são escassos?

    Esta é quase que uma pergunta existencial para todos os empreendedores e gestores de produto. Pense no contrário: se você tem recursos de sobra e vê poucas oportunidades de melhoria, provavelmente você é um sheik árabe e está entediado com a vida. Verdade seja dita, até os sheiks árabes, que estão com a vida ganha, acordaram para enxergar oportunidades literalmente no meio do deserto, vide Dubai.

    Brincadeiras à parte, o ponto é que se você tem uma lista enorme de melhorias a serem feitas, isso significa que você tem um portfólio rico em oportunidades. E isso é bom, muito bom. O problema real é quando um time não enxerga oportunidades de melhorias e começa a gerar ideias a esmo no modo brainstorming só para cumprir tabela.

    No Elo7, quando percebemos que é isso que está acontecendo, damos um descanso no roadmap desse produto por um tempo e voltamos nossa atenção aos produtos em que temos o problema inicial: excesso de oportunidades de melhorias e recursos limitados. Por quê?

    Porque priorizar entre uma lista rica em oportunidades é um ótimo problema para se ter. Você sabe que ali tem ouro e todos no time colocam foco na discussão do grau de certeza, oportunidade, recursos necessários, desafios técnicos e, finalmente, o que priorizar entre as inúmeras melhorias possíveis.

    Como os recursos são escassos, a barra é alta, e isso significa que se a discussão for franca e intensa, isenta de vieses, o que o time decidir priorizar no roadmap terá sido resultado de um belo processo de depuração com altas chances de dar certo. Daí pra frente é testar, obter feedback, analisar os resultados, melhorar e fazer isso tudo de novo.

    Em suma, uma lista enorme de melhorias significa abundância de oportunidades. É um “problema” a ser buscado enquanto que priorização dentre as inúmeras oportunidades é o problema a ser resolvido, independentemente dos recursos de que você dispõe no momento. A questão é ter método e foco para escolher bem e colocar energia suficiente dentre as eleitas para que tenham o impacto almejado. Com algumas vitórias iniciais, os times ajustam sua mira e encontram sua cadência de atualização do roadmap e definição de prioridades.

    No Elo7, procuramos então nos esmerar na priorização de iniciativas de maior impacto junto aos nossos times enquanto que iniciativas que não atingiram o quadrante certo da matriz oportunidade-risco vão amadurecendo com o tempo e a seu tempo.

    Ficou alguma dúvida sobre priorização de roadmap? Deixe nos comentários para inspirar os próximos artigos!

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta de Gestão de Projetos | 5W2H

    Como a Geekie utiliza design sprints para solucionar problemas em uma semana

    Oferecimento:

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    https://endeavor.org.br/gestao-de-produtos-como-priorizar-o-roadmap-de-iniciativas/https://endeavor.org.br/?p=26149Wed, 23 Aug 2017 13:08:11 +0000Gestão de Produto: como priorizamos o roadmap de iniciativas no Elo7Seu produto precisa de muitas melhorias, mas os recursos são escassos? Descubra como priorizar as iniciativas, com um roadmap de impacto e dinâmico. “Quando penso em tudo que quero fazer para o meu produto ser melhor, não sei nem por onde começar.” Essa é uma reclamação bastante comum de empreendedores à frente de scale-ups (empresas ...Endeavor BrasilGuto AraújoMon, 25 Sep 2017 19:24:05 +0000Guto AraújoGestão de Produto: como priorizamos o roadmap de iniciativas no Elo7Gestão de Produto: como priorizamos o roadmap de iniciativas no Elo7
    “Todo dia tem que parecer o dia 1″: o que aprendemos no Encontro dos Empreendedores Endeavor 2017Seja qual for o tamanho da empresa, uma coisa é certa: sempre tem muita estrada pela frente.

    Jeff Bezos está certo. Para um empreendedor, todo dia tem que ser o dia 1. Mesmo que os anos passem, você precisa manter a mesma energia e dinamismo daquele dia, quando abriu as portas pela primeira vez e atendeu o cliente número um. Precisa ter dentro de si a mesma ousadia de quando o futuro era uma página em branco, e tudo o que você queria era transformar aquelas inquietações em um negócio de impacto.

    Por dentro do Day1 Building, o prédio da Amazon que reforça a filosofia do dia 1.

    Não tem jeito. O mundo vai querer empurrá-lo para viver o dia 2. Quanto maior sua empresa fica, mais demoradas são as decisões, mais engessados os processos e mais distante fica qualquer forma de disrupção. Por isso, é tão importante para o empreendedor se manter nesse estado de alerta contínuo, alimentando cada dia mais essas inquietações do que vem a seguir, e do que pode ser ainda melhor.

    Para que os processos não o atrasem, o crescimento não o deixe mais conservador e o 'sucesso' não o faça parar na metade da jornada.

    Essa foi a mensagem mais forte que quisemos deixar no Encontro de Empreendedores Endeavor deste ano. Reunimos mais de 100 empreendedores em um só lugar e chamamos algumas das pessoas que mais admiramos para mostrarem, por meio de suas histórias, que sempre tem alguém em quem você pode se espelhar para ser melhor.

    Os melhores momentos desse encontro, compartilho nesse texto com você.

    Olhe para fora e veja em quem você pode se inspirar

    O dia que o empreendedor acredita que “chegou lá” marca o começo do seu fim. Porque sempre vai ter alguém para o inspirar a mover adiante.

    No seu Day1, Hernan Kazah, fundador do MercadoLivre, fala exatamente sobre esse momento:

    O empreendedor está o tempo todo à beira do abismo. E quando ele deixa de estar, precisa procurar o próximo desafio.

    Algumas histórias nos fazem enxergar no exemplo de outras pessoas os elementos que nos ajudam a construir o nosso próprio legado. São empreendedores que inovam, arriscam e pensar diferente, nos provocando a pensar: O que eu quero ver na minha biografia daqui a alguns anos? Com qual velocidade posso crescer? De que forma quero impactar o mercado, as pessoas e o mundo?

    O crescimento não precisa ser tímido se o sonho do empreendedor for grande.

    O mais importante é sempre procurar um novo abismo, como na metáfora do Hernan Kazah.

    Você precisa encontrar a sua tribo

    O empreendedor que quer construir um negócio de alto crescimento no Brasil vai sofrer. Não tem jeito. Ou porque não estava preparado quando começou ou por falta de capital, excesso de burocracia, problemas internos, externos… Você sabe que não é um caminho fácil. Por isso, precisa estar amparado por uma rede de pessoas em quem você confia, que respeita, admira e se sente à vontade para se abrir.

    Se você tem um problema grande e não consegue dividir com alguém, só com o próprio espelho, talvez não consiga resolvê-lo.

    O que ficou muito claro no EEE deste ano é que faz muita diferença contar com uma comunidade de empreendedores como você para trocar, aprender todos os dias e o mais importante: não cair na ilusão de achar que você está pronto.

    Empreendedor, vá atrás do seu bando! Qual é o tamanho da sua caixa?

    Sergio Rial, presidente do Santander, tinha um professor de biologia bastante fora da curva, como contou para nós. Em um dos exercícios, ele pediu para os alunos guardarem algumas pulgas em uma caixa de fósforos. Depois de alguns dias, quando eles abriram a caixa de fósforos, nenhuma delas fugiu. Sabe por quê? De tanto pularem dentro da caixa, tentando escapar, e com isso batendo no teto, elas simplesmente pararam de tentar.

    A reflexão que fica dessa história é para nós conseguirmos enxergar qual o tamanho da nossa caixa. E, sempre mantermos viva a capacidade de saltar para fora dela, seja qual for o seu tamanho.

    Assim, mantendo vivo o espírito destemido do risco, o empreendedor pode sempre encontrar pessoas ao seu redor para ajudá-lo a ser melhor, sem deixá-lo cair no precipício. Como o próprio Rial contou no Encontro:

    "A diferença do executivo para o empreendedor é a noção de risco. O empreendedor, na maioria das vezes, não quer ter freio. Mas ter o freio ao seu lado não significa que você precise ser freado. Significa que você tem uma voz que te ajuda a pensar em áreas do seu cérebro que você não tem naturalmente interesse em tocar, isso é fundamental para o sucesso. O que não significa que você tenha que seguir aquela voz."

    Empreender é o equilíbrio entre o lógico e o psicológico

    Inspirado pela fala de Sergio Rial, Antonio Carlos Pipponzi, presidente do Conselho da RaiaDrogasil, contou que o que mais marcou a história deles foi equilibrar dois lados de uma mesma moeda: a gestão dos processos e a gestão das pessoas.

    "Foi o processo de automação do estoque -- essencialmente lógico -- que nos permitiu dar início a um processo essencialmente psicológico, centrado nas pessoas. Entendemos que não seríamos os melhores se tivéssemos o melhor preço. Estaríamos na ponta se tivéssemos os melhores colaboradores, se fôssemos a marca mais querida."

    As maiores realizações não vêm dos processos ou da automação, mas sim da capacidade do empreendedor liderar, inspirar e motivar o seu time, mantendo sempre a energia criadora em movimento. É assim que se constrói uma cultura que respira as inquietações do primeiro dia, que comemora cada pequena conquista e cresce sem perder a essência que a fez ser do jeito que é.

    É nossa responsabilidade mostrar que é possível crescer sem atalhos

    Manter o espírito inquieto, transformador e audacioso é importante da porta para dentro, mas, principalmente, da porta para fora, como Fabio Barbosa, presidente do Conselho da Endeavor, lembrou bem.

    Na sua fala para os Empreendedores Endeavor, a mensagem foi rápida, mas o impacto foi grande:

    "O Brasil vai ser aquilo que nós fizermos dele: com as nossas ações e com as nossas omissões. Vocês empreendedores têm uma responsabilidade muito grande de mostrar que a gente pode dar certo, fazendo a coisa certa do jeito certo. As empresas têm que funcionar do jeito que nós queremos que o país funcione. É por isso que a causa da Endeavor não é a do empreendedorismo, é a do empreendedor que faz a coisa certa do jeito certo. Nós temos que ser a mudança que queremos ver no país.”

    Espero que essas ideias consigam te trazer um pouco do espírito do Encontro dos Empreendedores. Mesmo quando a rotina do negócio começar a ficar pesada, não deixe nunca passar o dia 1.

    Para se aprofundar, veja também:

    Day1 de Hernan Kazah, fundador do Mercado Livre

    50 histórias para inspirar sua jornada empreendedora

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    https://endeavor.org.br/todo-dia-tem-que-parecer-o-dia-1-o-que-aprendemos-encontro-dos-empreendedores-endeavor-2017/https://endeavor.org.br/?p=26132Mon, 21 Aug 2017 21:52:58 +0000“Todo dia tem que parecer o dia 1″: o que aprendemos no Encontro dos Empreendedores Endeavor 2017Seja qual for o tamanho da empresa, uma coisa é certa: sempre tem muita estrada pela frente. Jeff Bezos está certo. Para um empreendedor, todo dia tem que ser o dia 1. Mesmo que os anos passem, você precisa manter a mesma energia e dinamismo daquele dia, quando abriu as portas pela primeira vez e ...Endeavor BrasilLuiz Guilherme ManzanoMon, 21 Aug 2017 18:52:58 +0000Luiz Guilherme Manzano“Todo dia tem que parecer o dia 1″: o que aprendemos no Encontro dos Empreendedores Endeavor 2017“Todo dia tem que parecer o dia 1″: o que aprendemos no Encontro dos Empreendedores Endeavor 2017
    Do lógico para o psicológico: como demos foco à gestão de pessoas na Droga RaiaMuito do sucesso da Droga Raia é relacionado à automação de estoque e eficiência operacional. Mas nada disso faria sentido sem um elemento fundamental: o cuidado com as pessoas. 

    Minha atuação á frente da Droga Raia foi pautada por três fases distintas. Primeiro foi a “lógica”, de processos de automação de estoque. Depois, veio a “psicológica”, em que priorizamos a gestão de pessoas e por fim a "estratégica" com o objetivo da conquista de uma liderança verdadeiramente sustentável.

    Recentemente, participei do Encontro dos Empreendedores da Endeavor. Foi uma bela oportunidade de trocar ideias e compartilhar experiências com os jovens empreendedores, que trazem uma energia e uma vontade de realizar contagiantes. De minha parte, procurei partilhar um pouco do que aprendi ao longo dos trinta e cinco anos que vivi à frente da Droga Raia.

    Procurando soluções para um negócio difícil

    Sou engenheiro formado pela Escola Politécnica da USP, mas desde cedo me envolvi no negócio de farmácias da minha família. Meu pai havia comprado a empresa, cujas farmácias em sua maioria levavam o nome Droga Pan. Naquela época, nos anos 70, o varejo de medicamentos no país passava por momentos difíceis, com rentabilidades muito baixas em função de controles de preços e forte presença do atacado na intermediação com a indústria.

    Entrei na empresa em 1977. Cuidava das tarefas mais simples, mas o varejo era quase nada profissionalizado. Um dos nossos grandes problemas era o estoque: tínhamos produtos em excesso nas lojas, sofrendo com validades vencidas. Precisávamos aumentar o giro dos estoques. Os lucros da empresa apareciam sempre nas prateleiras e a empresa carecia de caixa para crescer.

    Então, uma luz se acende quando os primeiros computadores passam a ser fabricados no Brasil. Ali, constatamos a oportunidade de transferir a inteligência da gestão de estoques das filiais para administração central. Era um processo de automação que se iniciava, e que marcou um turning point para a empresa.

    O centro de distribuição, o primeiro que montamos, associado à reposição semiautomática dos estoques propiciou uma forte redução dos níveis de estoque de lojas, gerou recursos e trouxe crescimento.

    Ferramenta | Check-up da gestão de produção e operações Do lógico para o psicológico

    Assim, entre 1980 e 1985, conseguimos triplicar a empresa, indo de 7 para 21 lojas. A partir de 1986, a automação se intensifica: com o surgimento dos terminais de PDV, pudemos reduzir o volume de estoque de 120 para 60 dias. Essa automação foi a grande estratégia da empresa na época, dando-lhe padrões e crescimento, além de ganhos de escala e um posicionamento mais sólido. Ao final da década tínhamos 35 lojas, cinco vezes o número com o qual havíamos iniciado a década.

    Bem, você pode se perguntar o que isso tem a ver com gestão de pessoas. No nosso caso, tem tudo a ver, porque foi o processo de automação -- essencialmente lógico -- que nos permitiu dar início a um processo essencialmente psicológico, centrado nas pessoas.

    Entendemos que não seríamos os melhores se buscássemos apenas ter o melhor preço. Estaríamos na ponta se tivéssemos os melhores funcionários, se fôssemos a marca mais querida. Constatamos a importância de nossas lojas serem “abraçadas” pelas comunidades em que estavam inseridas e que o importante era que os clientes viessem não pelos custos, mas pela oferta completa de valor.

    Olhando o passado para entender o presente e projetar o futuro

    Começamos então um longo processo dirigido à cultura organizacional. Estudamos o passado da empresa para entender os valores que haviam nos levado até ali, definimos o posicionamento da marca, elaboramos programas de treinamento para desenvolver funcionários e trouxemos jovens com segundo grau completo, com muitos sonhos, mas que não tinham dinheiro para fazer uma faculdade e nem experiência para ingressar no mercado de trabalho.

    Nesse contexto, criamos um plano de carreira com regras muito claras. Isso surtiu ótimos efeitos para a marca, porque os jovens entravam com forte aderência à cultura focada no cuidado com as pessoas. Isso facilitou o envolvimento de quem entrava e fortalecia o de quem já estava lá.

    Foi uma evolução natural do processo -- como afirmei, do lógico para o psicológico. Com a automação dos anos 80, conseguimos reduzir custos e estoque; e com o resgate e disseminação da cultura nos anos 90 passamos a colocar as pessoas em primeiro lugar, tanto clientes quanto funcionários, dando assim um passo decisivo para o ingresso no grupo das empresas candidatas a consolidação do mercado.

    O conceito de relacionamento antes da venda surgiu nessa época. E permanece até hoje. Explico: para nós, não importa o quanto será vendido, mas sim quantos relacionamentos teremos. Queremos encantar as pessoas.

    O conceito da relação de troca com nossos colaboradores veio junto: não importava o tempo de permanência de cada colaborador na empresa (o varejo tem uma característica de alta rotatividade): importava sim que cada um saísse melhor do que havia entrado. E isso era uma responsabilidade que eu assumia em todos discursos que fazia junto a meus colaboradores.

    Ferramenta | Como construir a cultura do seu negócio O descompasso em relação ao sonho

    Chegamos aos anos 2000 entre as três primeiras do mercado -- e aí era o momento de enfrentarmos o grande desafio por que passam as empresas familiares: a sucessão.

    Durante as duas décadas anteriores, eu havia conduzido a empresa tendo meus dois irmãos como sócios e parceiros de um grande sonho: o da construção de uma empresa líder e perene.

    Passados mais de 20 anos, era natural que nossas prioridades sofressem mudanças. Entendemos que nesse instante seria fundamental que que sentássemos à mesa e discutíssemos os caminhos futuros com muita clareza e muita verdade, colocando sempre a empresa em primeiro lugar.

    Ficou claro em nossas discussões que continuávamos a compartilhar de nosso sonho, porém com intensidade e disposição a sacrifícios diferentes, o que é perfeitamente natural em uma sociedade.

    Poderíamos perfeitamente ter dito: “vamos parar por aqui?”. Mas, não; nós queríamos continuar a construção, ter o melhor negócio de farmácia do país, e até fora dele. Decidimos então pela saída de meus irmãos, abrindo espaços para uma nova geração, a de seus filhos, que chegava contaminada pela paixão dos pais e uma formação acadêmica muito forte.

    Profissionais e familiares

    Fixamos um conjunto rígido de regras que passava, entre outras obrigações, por trabalhar fora da empresa pelo período mínimo de três anos e concluir o mestrado fora do país. Um a um vários desses jovens foram aceitos por mim na empresa.

    Veio então um dos maiores desafios de minha carreira à frente da empresa: compor o grupo de líderes, sem perder a competência dos profissionais que haviam ajudado a trazer a empresa até aquele patamar, mas sem perder a competência estratégica da nova geração, brilhante e avançada em seus conceitos.

    Da saída de meus irmão em 2002 à tentativa frustrada de uma abertura de capital em 2007, posso dizer que, se de um lado tive com o jovens entrantes um aprendizado no plano estratégico maior que o que havia tido em toda minha carreira, por outro lado, minha incapacidade de lidar com a paixão e a motivação desse mesmo grupo me levou a cometer erros que por muito pouco não destruíram a empresa.

    Hoje, dez anos após o término desse período, tenho claro que a mesma paixão que foi determinante para trazer nosso sonho até aqui foi a grande causa dos tropeços que sofremos nesse período. Avançamos a passos largos demais, promovemos movimentos de saída de nosso mercado de origem cedo demais, criamos um arsenal estratégico fantástico mas quase sempre descolados da capacidade de assimilação das nossas lojas, o verdadeiro palco do nosso negócio.

    Curso Gratuito | Estratégia de expansão para empreendedores: qual a melhor forma de crescer

    Um momento desesperador

    A consequência de tudo isso foi uma tentativa acelerada de abertura de capital em 2007; assumimos pela primeira vez em nossa história recente em elevado endividamento para executar um plano de negócios por demais arrojado e com um plano de crescimento de lojas cujos impactos da operação foram totalmente desprezados.

    O resultado foi que o IPO não saiu. E nos vimos com uma dívida enorme em uma conjuntura econômica que, em 2008, era bem preocupante. A saída foi realizar uma ampla reestruturação, e a partir daí trilhar o caminho que deveria ter sido trilhado antes.

    Qual? Administrar a dívida, em primeiro lugar. Não conseguiríamos fazer isso sem fundos de investimento. E aqui também entram lições que considero importante para o campo da gestão de pessoas, sobre relações com fundos.

    Acabamos trazendo dois fundos. E o convívio foi de grande valia para nós.

    Trouxemos fundos que acreditavam de fato na empresa e na gestão, não impuseram regra alguma e olhavam a gestão num horizonte de longo prazo, da mesma forma que nós olhávamos.

    Ajustamos nossa governança, com a operação efetiva de comitês e consequente apresentação e discussão sistemática dos resultados e dos projetos de desenvolvimento.

    Recolocamos o trem nos trilhos; alongamos e reduzimos gradativamente nossa dívida e, ao mesmo tempo, mantivemos um plano de crescimento ambicioso mas com impactos administráveis para a operação da empresa.

    No final de 2010, dois anos após a entrada dos fundos, conseguimos abrir nosso capital numa arrojada investida se considerarmos o baixo apetite dos investidores à época, mas com muita segurança com relação às promessas que fizemos a cada apresentação por ocasião do road show de abertura do capital.

    Seis meses depois, mesmo com toda a paixão que carregava e carrego até hoje, e mesmo com os abundantes recursos financeiros à mão para finalmente conduzir a empresa ao topo, entendi que a razão deveria prevalecer sobre a paixão. A possibilidade de uma fusão com a nossa principal concorrente elevaria em muito a rentabilidade pelos ganhos de sinergia e aumentaria as chances de perenização da empresa com uma robustez muito maior no mercado de capitais.

    Assim, encerrei minha carreira de CEO na Droga Raia. Hoje, como Presidente do Conselho da nova empresa, continuo sonhando mais alto ainda, na busca de fazer da Raia Drogasil não só uma empresa líder como hoje ela é, mas uma empresa que acima de tudo seja referencia em desenvolver gente para cuidar de gente.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Online | Liderança: como construir equipes de alta performance

    Mentoria Online | Customer Success para Empreendedores

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    https://endeavor.org.br/logico-para-o-psicologico-como-automatizamos-o-estoque-para-nos-dedicar-gestao-de-pessoas-na-droga-raia/https://endeavor.org.br/?p=25984Mon, 21 Aug 2017 15:45:40 +0000Do lógico para o psicológico: como demos foco à gestão de pessoas na Droga RaiaMuito do sucesso da Droga Raia é relacionado à automação de estoque e eficiência operacional. Mas nada disso faria sentido sem um elemento fundamental: o cuidado com as pessoas.  Minha atuação á frente da Droga Raia foi pautada por três fases distintas. Primeiro foi a “lógica”, de processos de automação de estoque. Depois, veio a ...Endeavor BrasilAntônio Carlos PipponziMon, 21 Aug 2017 12:45:40 +0000Antônio Carlos PipponziDo lógico para o psicológico: como demos foco à gestão de pessoas na Droga RaiaDo lógico para o psicológico: como demos foco à gestão de pessoas na Droga Raia
    Descubra seus pontos fortes: como desenvolver seus talentos e os de seus lideradosDedique sua energia transformando o bom em excepcional!

    Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo!

    Você sai todos os dias pela manhã para o trabalho. Um pouco parecido com a época em que caminha solitário para a escola -- ainda criança.

    Certos professores eram verdadeiros mestres e nos inspiravam. Mas a maior parte deles sempre esteve muito focado em ressaltar aqueles pontos em que você apresentava uma deficiência. Por exemplo, era muito comum se dizer: “em matemática ou em português você está indo mal e precisa concentrar todo o seu esforço nestas matérias”.

    O foco em corrigir fraquezas levou à negligência aos pontos fortes.

    A maioria das empresas sabe que cada funcionário é diferente do outro, mas não sabe capitalizar essas diferenças. Somos constantemente encorajados a corrigir nossas fraquezas para melhorar nossa produtividade. Assim, as organizações continuam sendo espantosamente ineficientes quando se trata de ajudar a revelar os nossos pontos fortes.

    Sei que você agora me perguntará: ok, mas como mudar este cenário?

    Bem, vamos lá:

    Buckingham e Clifton, autores do livro ‘Descubra Seus Pontos Fortes” afirmam que: somente 20% dos funcionários nas organizações sentem que seus pontos fortes estão sendo utilizados.

    Veja, o autor não menciona, mas vemos Pareto interferindo aqui, não é? 80% dos funcionários gastam seu tempo em torno de superar seus pontos fracos e não de aprimorar seus pontos fortes.

    Exatamente como acontecia com você, solitário, diante do professor na escola a apontar para suas notas vermelhas!

    Hoje, a realidade da maioria das organizações não é diferente daquela. As empresas são construídas sob duas premissas: ambas falsas.

    A primeira é que qualquer um de nós pode adquirir conhecimentos e técnicas para ser ótimo em qualquer tipo de atividade. Isso é falso! E a segunda é que as pessoas progridem mais eficazmente quando corrigem seus pontos fracos. E isso também é falso!

    Guiada pela crença limitante de que o bom é o oposto do mau, a humanidade tem insistido há séculos em sua fixação na culpa e no fracasso.

    É diversa a linguagem e os rótulos que usamos para as dificuldades humanas. Temos nome para inúmeras fraquezas, como neurose, psicose, mania, perfeccionismo, depressão, ansiedade e síndromes variadas. Estranhamente, a linguagem dos pontos fortes é incrivelmente limitada.

    Pense um pouco mais nisso: grande parte das empresas selecionam seus funcionários para programas de treinamento, não para expandir seus pontos fortes, mas para corrigir seus pontos fracos.

    Com o maior tempo gasto naquilo que nós não sabemos fazer bem, ocupamos pouco ou nenhum tempo no que sabemos fazer de melhor. Você deve então, adotar duas premissas novas:

    • A primeira é se conscientizar de que você tem sim talentos únicos e duradouros.
    • E a segunda é que você pode progredir muito mais se aprimorar os seus pontos fortes.

    O segredo é “construir sua carreira empreendedora e vida pessoal ao redor dos seus talentos.”. Concentrar máximo esforço nisso!

    E claro que você irá me perguntar: mas como faço com meus pontos fracos?

    Bem, todos nós temos, e você deve administrá-los! Sejam eles quais forem. Mas lembre-se, não é concentrando toda a sua energia em melhorá-los que você irá se transformar num empreendedor de sucesso, mas sim conquistará um desempenho mediano. E esse foi, dramaticamente, o grande equívoco de grande parte de nossos professores e líderes empresariais até aqui.

    Combine talento natural com conhecimento e habilidades para construir um ponto forte.

    Bem, vamos conhecer mais: o que é um ponto forte?

    Ponto forte = talento + conhecimento + técnicas
    • O talento é uma facilidade natural que você já possui;
    • Já o conhecimento é o que vc aprende com os outros;
    • E a técnica é a maneira como você faz as coisas.

    Olhando para a fórmula, concluímos:

    O segredo está em aprimorar os nossos talentos que são próprios, genuínos, adquirindo conhecimentos e técnicas que vêm dos outros. Porém, para muitos de nós, o medo das fraquezas nos faz desconfiar de que não fomos privilegiados pela natureza.

    Mas, não se preocupe! Há uma infinidade de talentos esperando que você os liberte!

    Antes devo explicar rapidamente como eles foram formados em você:

    A neurociência confirma que os talentos naturais são cruciais para os seus pontos fortes.

    A neurociência diz que no cérebro, os neurônios se comunicam entre si por meio de redes de conexões chamadas sinapses. Temos sinapses fortes e fracas e os talentos se manifestam naquelas sinapses mais fortes. Já nossos pontos fracos são formados de sinapses fracas e com poucas conexões.

    Portanto, veja: como não é possível transformar uma sinapse fraca em forte, focar em corrigir pontos fracos é inútil e frustrante.

    Vamos ver primeiro, como você deve lidar com aquilo que não faz bem?

    Veja este exemplo: Tiger Woods é um dos melhores golfistas de todos os tempos em duas habilidades:

    • Na flexibilidade da rotação do corpo para a primeira pancada e,
    • Nas tacadas muito leves.

    Mas veja: nas tacadas curtas, Woods não é o melhor. Fica aquém de outros profissionais.

    Porém, ao focar sua energia em seu ponto forte dominante – que é a rotação do corpo – Tiger continua sendo o melhor. Um vencedor!

    Então, aqui vão cinco conselhos:

  • Você não precisa ter pontos fortes em todos os aspectos de sua função para ser excelente. Identifique seus talentos mais poderosos e dê foco nisso!
  • Melhore um pouco mais seu ponto fraco. Veja, qual foi o segredo de Tiger Woods? Ele melhorou a sua tacada curta, porém, sabia que nesta ele não seria o melhor. Concentrou muito mais energia em seu talento que era a primeira tacada e rotação do corpo e, por isso, continua sendo um campeão.
  • Una-se a alguém que complemente as suas deficiências. Faça um ganha x ganha com esta pessoa.
  • Pare e pergunte-se: eu realmente preciso estar fazendo esta atividade em que não performo bem? Se for possível, delegue a alguém do seu time que a faça melhor.
  • Descubra seus talentos observando suas respostas a situações diárias.
  • Bem, mas chega de atenção aos pontos fracos, vamos agora saber como explorar nossos talentos.

    Nossos talentos estão escondidos dentro de nossas reações naturais e são, portanto, mais difíceis de detectar e definir. Mas como você pode ter algumas pistas nesses pontos em que você deve mais se concentrar?

    Para identificar seus talentos, você precisa olhar para você mesmo de uma maneira diferente. É como se você se afastasse de sua lente interna para visualizar suas capacidades de fora: olhar para você mesmo como os outros veem você.

    Como mostrei na fórmula, os seus talentos são a chave dos seus pontos fortes. Então, veja estes cinco conselhos para identificá-los:

  • Como você reage aos desafios? Você deve monitorar a sua espontaneidade. A forma como você encara os desafios que o rodeiam, revelam aquilo que você lida bem ou mal.
  • Se você estiver diante de uma escolha, qual a sua tendência? Isso aponta para sua fonte subjacente, escondida, porque não importa o quanto podemos ser mantidos separados daquilo que gostamos: voltaremos sempre às nossas preferências!
  • Você se lembra do que eu falei sobre a escola lá no início deste texto? Pois é, agora nós vamos fazer o oposto: olhar para o que você é melhor!
  • Pergunte a você mesmo: o que eu estudei ou pratiquei que fui capaz de aprender e desenvolver mais rápido? Aqui está mais uma pista: se você domina algo em tempo recorde, há boa chance de que um talento natural esteja chamando por você.
  • O que você faz no seu trabalho que dá mais prazer a você? Esta é mais uma pista para descobrir o seu talento. Se você gosta de realizar um trabalho, você está no caminho certo.
  • Reconheça os talentos de cada funcionário para que eles possam revelar o que fazem de melhor.

    Bem, agora que você já começou a explorar as origens e os sinais dos seus talentos naturais, está na hora de começar a procurá-los em seus funcionários.

    Se você for um líder, construa uma organização baseada em forças.

    Uma gestão de alta performance difere das abordagens convencionais. Em pesquisa que os autores fizeram para o Instituto Gallup, entrevistando gestores de sucesso, foi demonstrado que algumas noções comumente aceitas sobre carreira e gestão são, na verdade, enganosas.

    Há, no mínimo, 34 tipos de talentos relevantes às organizações, mas é ainda muito grande o número de organizações que continuam a perder tempo, dinheiro e recursos se concentrando nas deficiências dos funcionários.

    Reveja os programas de desenvolvimento para que estejam orientados a expandir os pontos fortes, garantindo que estes venham à tona. E mais: crie uma atmosfera positiva e priorize as forças como ponto focal mais procurado em cada reunião e em cada diálogo com sua equipe. É assim que você irá ajudá-los a alcançar alta performance e produtividade, com resultados altamente positivos para a sua organização.

    Vá em frente!

    Texto original apareceu em: https://impactplayer.com.br/.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Planejamento Estratégico Pessoal

    Curso Gratuito | Liderança de dentro para fora: comece liderando a si mesmo

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    https://endeavor.org.br/descubra-seus-pontos-fortes-como-desenvolver-seus-talentos-e-os-das-pessoas-que-lidera/https://endeavor.org.br/?p=25718Fri, 18 Aug 2017 17:32:14 +0000Descubra seus pontos fortes: como desenvolver seus talentos e os de seus lideradosDedique sua energia transformando o bom em excepcional! Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo! Você sai todos os dias pela manhã para o trabalho. Um pouco parecido com a época em que caminha solitário para a escola — ainda criança. Certos professores eram verdadeiros mestres ...Endeavor BrasilJoao FranciscoTue, 22 Aug 2017 16:30:37 +0000Joao FranciscoDescubra seus pontos fortes: como desenvolver seus talentos e os de seus lideradosDescubra seus pontos fortes: como desenvolver seus talentos e os de seus liderados
    Bernardinho: “a distância entre o sonho e a realidade chama-se disciplina”Bernardinho: o técnico campeâo do vôlei, também tem muito a ensinar aos empreendedores

    Dono de um estilo de liderança único e icônico, Bernardinho é o maior campeão da história do vôlei e o maior medalhista olímpico brasileiro -- conquistou 7 medalhas em 9 participações nos Jogos, como jogador e depois como líder das seleções feminina e masculina.

    Além de um exemplo de líder nas quadras, Bernardinho também empreende e hoje é sócio da EduK, startup de cursos online, e da rede de restaurantes Delírio Tropical. Para contar sobre essa experiência e o paralelo que existe entre a liderança nas quadras e nos negócios, Bernardinho é um dos confirmados no Scale-Up Summit, evento inédito que acontece no dia 27 de outubro, com transmissão online.

    Conheça a programação e os outros empreendedores confirmados no evento clicando aqui. A inscrição para assistir online é gratuita e você ainda tem acesso a mentorias online com grandes nomes, especialistas em empresas de alto crescimento.

    Não é à toa que antes de empreender, Bernardinho já palestrava pelo Brasil inspirando lideranças e empreendedores. O tema? Lições de gestão que o esporte coletivo traz. Bernardinho frisa algumas semelhanças entre o universo do esporte e da gestão: a necessidade de identificar talentos, motivar continuamente o time, comprometimento do líder e organização com a motivação de cada pessoa do grupo; e principalmente, de se criar um espírito de equipe, de trabalho coletivo, para potencializar o desempenho do grupo.

    Um time unido vai além de um talento individual

    Bernardinho é economista formado pela PUC- Rio, e, como técnico de vôlei já conquistou junto à seleção brasileira de vôlei 30 importantes títulos, dos quais 5 medalhas olímpicas consecutivas.

    “Os problemas que enfrento como treinador de equipes de alta performance são basicamente os mesmos que preocupam todas as pessoas no competitivo ambiente profissional, como, por exemplo, encarar desafios e pressões e trilhar os caminhos da vitória” - afirma em seu livro, Transformando Suor em Ouro.

    Para motivar pessoas é preciso conhecê-las

    A motivação, talvez, seja um dos ingredientes chave para o sucesso de um negócio. Quando um funcionário está motivado, ele dá o seu melhor e veste a camisa da empresa. No artigo Engajamento: 6 dicas para ter sucesso você encontra dicas valiosas para motivar e engajar seu time. 

    Voltando às dicas de Bernardinho, ele frisa que cada pessoa é única e tem seus pontos forte e fracos, seus desejos e angústias. O que motiva um, pode não fazer sentido algum para outro. Então, quando um líder conhece muito bem cada membro da sua equipe, ele consegue traçar estratégias para acionar os botões de cada um.

    “O líder não é apenas o capitão, como se imagina no esporte, mas aquele que dá o exemplo, seja treinando, jogando ou mesmo longe da quadra, o que contribui para o aprimoramento do time”.

    Juntos somos mais fortes: o poder da equipe x talento individual

    Como jogador, Bernardinho compôs a seleção brasileira de vôlei na década de 80. Embora tenha sido reserva, a partir de sua participação e da observação do time pode aprender outra importante lição: quando os jogadores de uma equipe jogam juntos, a equipe vai muito além. A aposta no brilho individual sempre vai perder para a aposta no coletivo e no fazer junto. Uma equipe unida, onde há colaboração e apoio entre todas as partes é infinitamente mais potente do que uma equipe composta por estrelas que não estão unidas.

    Isso vale para você enquanto líder, também. A sua equipe existe para complementar suas competências e somar. Acredite, junto deles, você fará muito mais. Então, cuidado para não ser um líder centralizador. Empoderar o seu time e ouvir suas contribuições pode fazer toda a diferença no dia a dia da sua empresa.

    O que é o verdadeiro sucesso?

    Esta é uma reflexão importante, e que pode fazer todo o sentido no dia a dia de um negócio.  De jogador Bernardinho virou técnico, e assumiu a seleção brasileira feminina de vôlei. Mais uma vez pode tirar importantes lições do esporte para vida: sucesso não é ganhar sempre, mas sim dar o melhor de si e se superar. “Para mim, sucesso é consistência em performance de excelência, é produzir resultados ao longo do tempo".

    Sim, o foco precisa estar nos resultados, mas o processo para se alcançar os resultados também é muito importante. Seu time está motivado? O que está acontecendo para que as metas não sejam alcançadas? Muitas vezes o buraco está muito mais embaixo do que parece, e você, enquanto líder, precisa ter essa visão sistêmica para conseguir apontar caminhos viáveis para se superar desafios.

    Além disso, falhar também é importante. Quanto antes você errar, melhor, pois antes poderá acertar. O ouro está em ter agilidade e capacidade de aprender sempre com os erros e não se deixar abater por eles.

    Faça o que eu faço

    Mais uma lição do técnico para o mundo da gestão: para ser um bom líder, não basta falar o que a equipe deve fazer. É preciso ser o exemplo. Quer que seus funcionários trabalhem mais: então, antes de mais nada, você precisa trabalhar mais. Outra coisa: o líder tem que ser um exemplo para que o grupo se inspire nele. A transparência é um fator fundamental para que você tenha credibilidade e conquiste o respeito da sua equipe.

    Bom, Bernardinho tem muito a ensinar. Mas, o mais importante é que você, enquanto empreendedor, saiba que sempre terá muito o que aprender -- seja com seu time, um bom mentor ou outros empreendedores. Empreender é fazer cada vez mais e melhor aquilo que você achou que não conseguiria fazer.

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    https://endeavor.org.br/bernardinho/https://endeavor.org.br/?p=12335Wed, 16 Aug 2017 18:14:07 +0000Bernardinho: “a distância entre o sonho e a realidade chama-se disciplina”Bernardinho: o técnico campeâo do vôlei, também tem muito a ensinar aos empreendedores Dono de um estilo de liderança único e icônico, Bernardinho é o maior campeão da história do vôlei e o maior medalhista olímpico brasileiro — conquistou 7 medalhas em 9 participações nos Jogos, como jogador e depois como líder das seleções feminina ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 06 Sep 2017 11:40:17 +0000Endeavor BrasilBernardinho: “a distância entre o sonho e a realidade chama-se disciplina”Bernardinho: “a distância entre o sonho e a realidade chama-se disciplina”
    Profissionalizando a gestão: a empresa precisa existir sem vocêSe você tivesse que se afastar hoje da sua empresa, ela pararia de pé?

    Essa é uma situação que já vi acontecer algumas vezes. Mesmo com muitos anos de mercado e um crescimento exponencial, muitos negócios mantêm uma gestão centrada inteiramente nos empreendedores. E esse modelo funciona muito bem por anos, até que um dos sócios -- ou mesmo todos eles -- enxerga que é a hora de buscar novos desafios e não consegue mais estar tão próximo da operação. Nesse momento, ele se depara com um problema:

    O time que ele tem hoje não está preparado para assumir maiores responsabilidades e tocar a empresa sem ele.

    Como mentora, tenho acompanhado alguns empreendedores que passam por desafio semelhante. Meu papel é ajudá-los a criar mecanismos que façam a empresa transcender os próprios fundadores para continuar funcionando mesmo quando eles não estiverem mais por perto. Se você está vivendo uma situação como essa, compartilho aqui o passo a passo que tenho seguido ao mentorar esses empreendedores e que também pode inspirar o novo modelo de gestão da sua empresa.

    Vamos lá?

    Comece com um Diagnóstico Organizacional

    Antes de montar qualquer plano de mudança, é preciso entender a fundo como a equipe se estrutura. Porém o empreendedor, olhando de dentro, não é capaz de fazer isso inteiramente sozinho. Recomendo que, com o auxílio de um mentor, consultor ou profissional de fora, você faça esse diagnóstico da forma mais neutra possível, tirando uma fotografia do estado atual da sua organização.

    Meu primeiro passo, como mentora, é participar de eventos, reuniões com a equipe e clientes ou encontros mensais para conhecer quem são todas as pessoas que formam aquela organização, além de estar lado a lado com os sócios em sessões exclusivas conhecendo o modelo mental deles e procurando desafiá-los a sair da sala, local, mundo, cadeira e zona de conforto. Entrevistamos todos os funcionários com algum grau de liderança, os sócios e outras pessoas de diferentes áreas, cargos e funções. As perguntas são as mesmas para todos eles e, a partir dessa bateria de conversas, saímos desses eventos entendendo melhor o modus operandi daquela empresa: como são as relações de poder, o estilo de liderança, a definição das estratégias, a avaliação das pessoas e também quais os indicadores de sucesso do negócio.

    Em cima disso, descobrimos algumas coisas. A mais comum é que o desafio de gestão está mais relacionado com o empreendedor do que com os funcionários. Normalmente, a gestão é mais centralizadora, interferindo continuamente na operação e ofuscando a força de decisão da equipe. Por outro lado, também é fato que, quando os sócios estão 100% à frente do negócio, eles tendem a contratar pessoas pouco questionadoras. É ai que se apresenta a necessidade de mudança de pessoas.

    O dono costuma entrar o tempo todo nas decisões. E isso diminui a autoridade das outras lideranças.

    Quando o empreendedor quer se afastar da gestão, ele precisa aprender a respeitar o papel dos líderes internos. Falar direto com os funcionários antes de falar com o líder da área é invadir o espaço alheio. Entender o espaço de um e do outro é fundamental.

    Isso é muito difícil porque, na maioria das vezes, dentro deles existem crenças do tipo:

    Se eu não estiver presente, nada anda. Se eu não estiver olhando, não vai acontecer.

    Por outro lado, os líderes internos se sentem sem poder de decisão. Eles dizem:

    -- Não adianta eu querer fazer porque o dono vai querer fazer do jeito dele.

    Essa situação é bem característica de uma gestão doméstica. E costuma funcionar quando o empreendedor consegue olhar de perto para tudo, estar presente em todas as decisões. Porém, quando você se coloca determinadas metas, de crescer, de se profissionalizar, de ampliar... ou até mesmo optar por entrar em outro negócio. Você não pode ter um olhar sobre tudo, precisa encontrar pessoas que olhem sistemicamente o seu negócio.

    O problema é que a vida inteira foi assim. E agora, como mudar esse modelo mental?

    Para se aprofundar, veja também: Liderança: como criar times de alta performance?

    A mudança parte dos empreendedores

    Para os empreendedores entenderem que precisam sair da linha de frente que faz a organização rodar, leva bastante tempo. Em alguns casos, o trabalho chega a durar um ano. Mas o que ajuda é perceber que existem modelos de sucesso em outras organizações que são diferentes do seu. Você como empreendedor não precisa ficar preso à operação. E para provar esse ponto, existem uma série de exemplos de como isso dá certo em outros negócios, principalmente em companhias mais maduras como a Dudalina, a Cacau Show e a Magazine Luiza.

    Em algum momento, depois de conhecer esses exemplos e refletir mais sobre o seu futuro, chega um momento em que você para, olha para os lados e pensa:

    -- Eu quero seguir por essa estrada e eu não tenho a menor ideia se essas pessoas vão conseguir cumprir esse caminho comigo, se vão dar conta de seguir com a empresa um dia sem mim.

    Esse é o ponto de virada. Quando o empreendedor toma consciência de que precisa dar um novo salto na gestão do negócio. E que essa transição só depende dele.

    O time que veio com você até aqui pode não ser o mesmo que vai levá-lo adiante

    Esse é o desafio número um dos empreendedores dispostos a profissionalizar o negócio. É preciso revisar toda a estrutura do time, reavaliando o desempenho e contribuição de cada um para o negócio, por meio de um mapa de potencial versus performance. É preciso descobrir quem vai além.

    A avaliação precisa ser feita com base em metas atingidas e indicadores de desempenho, e não mais por questões de afinidade, relacionamento pessoal, amizade ou tempo de casa.

    Esse raio-X revela quem são os funcionários preparados para fazer parte dessa nova fase da empresa e quem são os que não se encaixam mais.

    Quando essa diferença fica clara, é preciso responder a outra pergunta:

    Vocês querem manter uma relação boa com todo mundo ou querem continuar crescendo?

    Essa é uma pergunta que não tem certo ou errado, e a decisão está nas suas mãos. Porque, por um lado, você não consegue inchar a estrutura deixando no time pessoas que não estão entregando. Mas, por outro, é um desafio grande se desapegar do relacionamento com amigos que estão com você desde o início.

    Para se aprofundar, veja também: Como lidar com as pessoas que não crescem no mesmo ritmo que sua empresa

    E agora, quem toma a decisão?

    O mapeamento dos principais líderes é fundamental para você dar o passo seguinte. Em alguns casos, ele revela que existe, sim, um funcionário preparado para assumir uma liderança maior. E aí o trabalho está em capacitá-lo, comunicar ao time e planejar a sucessão. Porém, na maioria das vezes, o mapeamento nos mostra que ninguém está preparado para assumir um cargo de gerência, diretoria ou presidência. Naturalmente, em empresas de gestão mais centralizada, os profissionais costumam ser executores e não são treinados para tomar decisões que ajudem a empresa a alcançar um novo patamar.

    Nesse momento, o trabalho dos empreendedores é encontrar alguém do mercado capaz de assumir esse desafio. Mas, com uma ressalva: isso só vai funcionar se os sócios estiverem realmente comprometidos com a mudança. Senão, essa pessoa não ganhará legitimidade dentro da organização.

    Uma nova geração de líderes

    Se você não sabe por onde começar, sugiro que pense nas áreas que são essenciais para o funcionamento do seu negócio. Na maioria dos casos são: Gestão da Operação, Finanças e RH. Se você puder trazer gerentes para assumir cada uma dessas verticais, conseguirá seniorizar as decisões mais importantes do negócio, dando a eles autonomia para, aos poucos, gerir a empresa toda.

    Para se aprofundar, baixe a Ferramenta: Formação de Equipes Empreendedoras

    O processo de contratação desses gerentes é o que mais exige tempo e dedicação dos empreendedores. Além da experiência técnica, esses profissionais precisam carregar um DNA bastante parecido com o dos empreendedores, seja no jeito de pensar e agir ou no que consideram certo e errado fazer. Isto é o que chamo de contratação compatível.

    Além disso, o processo também envolve a renovação dos parceiros, com prestadores de serviços mais atualizados, que sejam de verdade parceiros do negócio.

    Sem essa compatibilidade de cultura, você não sentiria confiança de deixar sua empresa na mão de outras pessoas, certo?

    É claro que essa transição não acontece de um dia para o outro. Durante alguns meses, esses líderes continuam fazendo reuniões e reportando a você e aos seus sócios sobre o que está acontecendo no negócio. Caso você tenha um Conselho, a responsabilidade de conduzir as reuniões e manter os conselheiros atualizados continua sendo sua por bastante tempo até vocês sentirem que os gerentes são capazes de fazer essa ponte.

    Como rotina, é recomendável que esses gerentes se reúnem semanalmente para definir e discutir quais são as situações mais críticas que precisam de soluções nos próximos três ou seis meses.

    Afinal, em paralelo a essa mudança, sua empresa continua crescendo e a operação não pode parar. E os líderes que já estavam na empresa?

    Existe ainda um trabalho de capacitação dos gestores. Eles são a camada intermediária entre os novos gerentes e os funcionários da linha de frente. Mapeando o perfil de cada um você também entende quem tem potencial, quem deveria ficar e quem deveria sair. Feito isso, chega o momento de capacitar os gestores para a nova fase que a empresa vai viver.

    É importante reuni-los para reforçar qual o papel que eles têm na organização. Gestores que, até então, eram líderes técnicos, uma capacitação em gestão e desenvolvimento de pessoas focando em liderança inspiradora, formação de times, como avaliar pessoas, feedback e comunicação para que eles estejam mais preparados para contribuir com o que a sua empresa quer se tornar.

    A profissionalização de organização é debaixo para cima, e ao mesmo tempo, de cima para baixo.

    É preciso olhar a organização de forma sistêmica. Você arredonda aqui, ajusta ali e daqui a pouco um outro problema surge...É um trabalho constante.

    O empreendedor sozinho consegue liderar a profissionalização do negócio?

    Pela minha experiência, é difícil que o empreendedor consiga fazer tudo isso sozinho, mas é ele quem precisa tomar a consciência de que é hora de profissionalizar e melhorar a gestão. A partir daí, ele faz uma escolha:

    - Buscar alguém do mercado para capitanear esse processo internamente; - Chamar uma consultoria para auxiliar.

    Os empreendedores, de maneira geral, sabem as respostas. O que eles não sabem é como lidar com a mudança. Eles sabem quem tem potencial, quem não tem... Mas falta a coragem de mexer.

    Você, como idealizador do negócio desde o início, decide quem são as pessoas que estão prontas para crescer, quais são as zonas de conflito e onde estão as pessoas que não tinham mais espaço no negócio. Mas para agir, você vai precisar de apoio.

    Quem lidera a mudança são os empreendedores, mas eles precisam ter gente ao lado para conversar.

    E os resultados?

    Você vai sentir que os indicadores de sucesso são mais qualitativos do que quantitativos.

    A forma mais fácil de ver que a gestão está fluindo melhor é o engajamento do time.

    Os gestores, por exemplo, se mostrarão mais engajados e participativos nas mudanças, com mais autonomia e menos dependentes do que um sócio pensa, ou um gerente acha. Já os gerentes vão, aos poucos, criando uma sintonia própria, interagindo melhor para tomarem as decisões juntos e resolver os desafios dos próximos meses.

    Outro indicador é o turnover (entrada e saída de pessoas) que fatalmente acontecerá. Quando o meio muda, as pessoas também tendem a mudar. Algumas rapidamente se engajam na nova onda, outras buscam outros caminhos. É natural isso acontecer e deve-se esperar por isso, sem sustos, nem se desviar do principal propósito: a expansão e a profissionalização da empresa.

    O outro indicador tem a ver com o resultado do negócio em si: aumento nas vendas, expansão dos negócios, relacionamento com os públicos-chave do negócio -- de conselheiros a clientes. Porque, afinal, todas as mudanças foram feitas para que esses números continuem crescendo.

    Depois de conduzir esse processo, quando tudo parecer estar nos trilhos, você vai conseguir alcançar seu maior objetivo: criar uma empresa com competência para ganhar velocidade e continuar crescendo. Mesmo que você não esteja mais por perto o tempo todo.

    Veja também:

    Ferramenta | Planejamento Estratégico Pessoal

    Autoconhecimento para Empreendedores

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    https://endeavor.org.br/profissionalizando-gestao-como-criar-uma-empresa-que-continue-existindo-sem-voce/https://endeavor.org.br/?p=26041Wed, 16 Aug 2017 12:24:18 +0000Profissionalizando a gestão: a empresa precisa existir sem vocêSe você tivesse que se afastar hoje da sua empresa, ela pararia de pé? Essa é uma situação que já vi acontecer algumas vezes. Mesmo com muitos anos de mercado e um crescimento exponencial, muitos negócios mantêm uma gestão centrada inteiramente nos empreendedores. E esse modelo funciona muito bem por anos, até que um dos ...Endeavor BrasilSonia OliveiraWed, 16 Aug 2017 09:24:18 +0000Sonia OliveiraProfissionalizando a gestão: a empresa precisa existir sem vocêProfissionalizando a gestão: a empresa precisa existir sem você
    5 livros e ferramentas para colocar o cliente em primeiro lugar (mesmo)Quando você não está por perto, o que seus clientes falam de você? Preocupar-se com isso é parte da filosofia de Customer Success.

    Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo!

    Caio sempre foi ótimo em fazer novos amigos. Ele parece ser proativo, solícito e confiável. O tipo de pessoa que, depois de um almoço, você sente como se já conhecesse há anos. O problema é que, logo depois de vocês ficarem amigos, ele some. Deixa para responder o WhatsApp dois dias depois, não atende as ligações e, no fundo, não está muito preocupado em saber como você está. Ele é aquela pessoa que está sempre rodeada de gente diferente, mudando de amigos como troca de roupa.

    Alguns empreendedores são exatamente como Caio. Treinam um time inteiro de Vendas para ter o pitch na ponta da língua e convencer os novos clientes de que são proativos, solícitos e confiáveis. Porém, depois de fechado o negócio, desaparecem do radar. O SAC não responde, o 0800 deixa o cliente esperando, o atendente não dá bom dia e todas as promessas iniciais -- a chamada proposta de valor -- não são bem assim como foi dito.

    Isso acontece porque a maioria das empresas se importa mais em vender, do que em servir.

    O que elas não percebem é que essa estratégia sai mais caro do que deveria. Porque mesmo que você tenha um grande número de novos clientes entrando todo mês, o seu funil está furado. Em algum momento, eles vão embora. E, normalmente, vão bater na porta da sua concorrência. É então nesse momento que o empreendedor começa a prestar atenção ao cenário, quando o churn (taxa de cancelamentos) começa a incomodar e parece que a força de vendas não está trabalhando como deveria. Mas não se deixe enganar, talvez o desafio não esteja em gerar novas vendas ou em abrir novos leads, mas sim no seu relacionamento!

    Já parou para pensar que muitas empresas têm uma meta de vendas no ano, mas, quase nenhuma tem um indicador de retenção ou retorno dos clientes?

    As empresas que são centradas no cliente e preocupadas genuinamente em entregar o que as pessoas pedem, gastam menos esforços para reter os clientes atuais -- e ainda multiplicam esse número pela indicação de sua marca a amigos e colegas. Seria como a rodinha de amigos do Caio que não muda mais a todo momento -- e só tende a crescer.

    Nessa seleção, indicamos livros e ferramentas que vão te ajudar a criar uma organização centrada no consumidor e, por consequência, reter os clientes atuais para obter um crescimento sustentável.

    Satisfação Garantida: aprenda a fazer da felicidade um bom negócio, por Tony Hsieh

    Nessa empresa, o chefe paga dois mil dólares para os candidatos desistirem do treinamento se não estiverem satisfeitos. Os clientes amam tanto o serviço que decidem até se casar no escritório. E se alguém ligar para o SAC pedindo uma pizza, eles dão um jeito de entregar -- mesmo sendo um e-commerce de sapatos. Essa é a Zappos, empresa idealizada por Tony Hsieh e referência mundial em uma cultura que coloca "o cliente em primeiro" lugar. Nesse livro, Tony revela como conseguiu escrever essa história -- e como qualquer empreendedor pode fazer o mesmo com seu negócio.

    Por que ler?

    Livros de negócios costumam ser difíceis de ler do começo ao fim, sem cansar. Mas a linguagem de Tony e as experiências que ele compartilha são tão cativantes que você nem vai perceber os capítulos voarem, principalmente do meio para o fim. Não chega a ser um manual, com passo a passo definido, mas ele consegue transmitir os porquês e como essa cultura foi construída do zero, o que por si só já vale a leitura.

    Editora HarperCollins Valor: A partir de R$ 23,16

    Nos Bastidores da Disney, por Tom Connellan

    A Disney conseguiu. Desvendou a magia na prática. Até hoje, ela sabe como ninguém surpreender as pessoas, tirá-las de suas vidas estressantes e ocupadas demais e conduzi-las por experiências repletas de encantamento. Esse é o livro que explica o negócio por trás da magia: como ela cultiva a excelência no atendimento por meio da real atenção aos detalhes, de uma visão bem ampla do que é a concorrência e, acima de tudo, do empoderamento que dão aos funcionários.

    Por que ler?

    Sua leitura é rápida e fluida -- não deve durar mais do que uma viagem de avião. E o mais legal: leva o leitor para um passeio, junto de cinco executivos que estão fazendo um curso no Disney Institute para entender como funciona o modelo de gestão deles. Os aprendizados vão se revelando por uma série de exemplos que eles mesmos vivenciam e mostram ao empreendedor que lê uma relação muito clara: você só será capaz de gerar encantamento nos seus clientes, se antes, puder fazer isso com seus funcionários.

    Editora Saraiva Valor: A partir de R$ 24,95

    The Cult of the Customer: Create an Amazing Customer Experience That Turns Satisfied Customers Into Customer Evangelists, por Shep Hyken

    O "Sucesso do Cliente" não é um departamento, mas sim uma filosofia. E não precisa ser complicada, apenas eficiente. Ao longo do livro, Shep desdobra as 5 fases que são inerentes a uma cultura centrada no consumidor:

    Incerteza: tenha certeza de que a experiência é consistentemente boa, use os indicadores certos para nunca perder isso de vista; Alinhamento: simplifique a visão e a missão da sua empresa para ficar claro qual é o "job to be done" que ela entrega; Experiência: uma boa experiência faz o cliente confiar mais em você e, por consequência, ficar; Cabeça de dono: torne essas experiências previsíveis, de forma que as pessoas possam contar com você; Encantamento: crie uma experiência que é consistentemente melhor que a média.

    Por que ler?

    Os capítulos bem definidos te ajudam a pular para a parte que mais te interessa, caso não tenha tempo de ler por inteiro. Além disso, tem uma série de histórias reais vividas pelo autor que materializam as boas práticas que ele compartilha. Em alguns momentos, pode soar um pouco vago com frases como "faça seus clientes amarem sua marca", mas, no geral, é mais prático e direto ao ponto. Para você fazer aquilo que, no fundo, já sabia, mas nunca tinha colocado em prática.

    Editora John Wiley & Sons Valor: A partir de R$79,90

    Ferramenta Job to be done: você está entregando o que seu consumidor quer?

    Nessa ferramenta, o empreendedor coloca em prática os conceitos vistos nos livros acima, porém com um olhar estratégico para a oferta de serviço: se você quer criar uma empresa centrada no consumidor, aquilo que você oferece hoje é exatamente o que ele precisa?

    Por que usar?

    Nesse canvas, você identifica as necessidades mais intrínsecas que estão por trás da decisão de compra do seu cliente e consegue usá-la para melhorar sua proposta de valor e diferenciação no mercado.

    Faça o download clicando aqui

    A Pergunta Definitiva 2.0, por Fred Reiccheld

    Com tudo isso dito, como você vai saber que o seu cliente está mais satisfeito? A resposta é bem simples.

    Pergunte a eles: “Você nos recomendaria um amigo?”

    Essa pergunta resume a metodologia do NPS - Net Promoter Score, usada pelas maiores empresas do mundo -- como Netflix, Apple e Microsoft. A resposta dela varia de 1 a 10, sendo que:

    De 0 a 6 - são clientes detratores, com grandes chances de não comprarem novamente de você, ou pior, de falarem mal de você para amigos e colegas De 7 a 8 - são clientes neutros, que compram de você, mas a qualquer momento, podem comprar de um concorrente que puder oferecer melhores condições De 9 a 10 - são clientes promotores, que gostam muito do seu serviço a ponto de indicarem para amigos e colegas.

    Por que ler?

    A metodologia é simples, mas o indicador é extremamente realista. Trocando as pesquisas que levam 15 minutos para serem preenchidas por essa pergunta, o empreendedor terá feedbacks mais frequentes e assertivos sobre o serviço ou produto que oferece.

    Editora Elsevier Valor: A partir de R$72,90 (versão em inglês disponível)

    BÔNUS: Mentoria Online Customer Success para o Empreendedor

    Você já ouviu falar em Customer Success? O termo é muito conhecido em companhias de SaaS que passaram a criar times responsáveis pela retenção dos clientes. Porém, o conceito é muito mais amplo e não está restrito a uma área. Ele relaciona o seu sucesso com o sucesso do seu cliente. Afinal, se os objetivos dele forem alcançados com a ajuda do seu serviço, ele vai voltar e comprar cada vez mais de você.

    Por que fazer?

    Vender mais nem sempre é a solução se você não retém seus clientes. Nessa mentoria online, o mentor Daniel Hoe, diretor de Marketing da Salesforce para América Latina, vai explicar como aumentar a satisfação do seu serviço e manter um crescimento sustentável. Ele vai mostrar como elevar a retenção de clientes, gerando aumento das vendas. Inscreva-se para participar e envie suas perguntas!

    Quando acontece? Dia 5 de setembro, a partir das 10h30

    Faça a sua inscrição clicando aqui

    Além desses materiais, vale ficar de olho em algumas empresas que, na visão dos nossos empreendedores, são referência quando o assunto é Customer Success:

    Se, além dos livros, você quiser dar uma olhada em artigos, recomendamos dois portais gringos: Sixteen Ventures, escrito por Lincoln Murphy, um papa do Customer Success, e o For Entrepreneurs, do David Skok, aqui você vai encontrar muitos conteúdos sobre métricas e metas. Ambos os portais são em inglês.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Gratuito | Customer Success para Empreendedores

    Ferramenta Gratuita | Qual é o seu job to be done para seus clientes?

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/customer-success-5-livros-e-ferramentas-para-criar-uma-cultura-em-que-o-cliente-realmente-vem-em-primeiro-lugar/https://endeavor.org.br/?p=25974Tue, 15 Aug 2017 12:48:00 +00005 livros e ferramentas para colocar o cliente em primeiro lugar (mesmo)Quando você não está por perto, o que seus clientes falam de você? Preocupar-se com isso é parte da filosofia de Customer Success. Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo! Caio sempre foi ótimo em fazer novos amigos. Ele parece ser proativo, solícito e confiável. O ...Endeavor BrasilLaís GrillettiFri, 08 Dec 2017 15:14:48 +0000Laís Grilletti5 livros e ferramentas para colocar o cliente em primeiro lugar (mesmo)5 livros e ferramentas para colocar o cliente em primeiro lugar (mesmo)
    Mentoria Online com Abilio Diniz: Empreendedor, coloque suas convicções à prova!Se você pudesse, o que perguntaria para Abilio Diniz? No dia 14 de setembro, às 17h, ele estará ao vivo pronto para te responder.

    Todo empreendedor tem dúvidas. Se essa é a melhor decisão, se seguir por aquele caminho é o mais inteligente, se escalar agora é o momento certo...Mas são raras as vezes que podemos tirar essa dúvida com alguém que já passou por isso. Nessa mentoria, você tem a oportunidade de enviar sua dúvida sobre estratégia e crescimento para ser respondida ao vivo por um dos maiores empreendedores do Brasil. Além de conhecer os bastidores de construção do Grupo Pão de Açúcar, entendendo os elementos que criaram escala e fizeram a companhia tracionar para crescer -- a ponto de adquirir a concorrência.

    as, enquanto a mentoria não chega, preparamos essa lista com 5 dicas de liderança, inspirada nas lições que aprendeu e praticou ao longo de sua carreira.

    "A gente é vencedor por opção. Escolhemos o que fazemos na vida"

    1: Ter um propósito maior que o lucro "Pense naquilo que você faz além da atividade principal de sua empresa. Você é capaz de fazer algo além do objetivo do lucro? Pense no que vai acontecer se sua empresa deixar de existir. Se ela acabar, outra ocupará o lugar. Mas ocupará mesmo? É o que eu dizia no GPA e procuro fazer na BRF: a concorrência pode copiar tudo que fazemos, mas nunca vai conseguir copiar aquilo que somos. Aí é nosso diferencial. Se fizermos algo além, quando deixarmos de existir, ninguém nunca vai superar aquilo que nós fomos ou somos"

    2: Tudo só funciona com as pessoas certas

    "Uma gestão eficiente é fundamental para qualquer empresa e gestão se resume em gente e processo, processo e gente", ou seja, monte boas equipes com competências complementares e nas quais você confie, tenha uma cultura organizacional forte e dê feedbaks frequentes para seu time, assim ele se desenvolverá cada vez mais.

    Mais do que isso, é preciso valorizar as pessoas da sua empresa e motivá-las constantemente. "Leve em consideração cada um que trabalha com você e faça com eles se sintam donos do negócio. Integre-os dentro da empresa. Como fazer com que 10 mil pessoas na BRF sintam-se donas? É uma questão de criar cultura.

    3: Seja um líder humano As lideranças são peças fundamentais em negócios vencedores. Serão os líderes que vão puxar o pique da equipe e dar o exemplo. "Eu costumo dizer que líder é aquele homem do terno cinzento - que quase some na multidão, mas é líder, humano, solidário e sabe dividir. Em empresas menores, de até 50 funcionários, ter uma liderança assim faz ainda mais diferença", explica o empresário.

    Mais uma coisa: o líder não tem como saber de tudo, e precisa estar ciente disso. "Esteja pronto para ouvir, aprender, dialogar mais e aceitar a opinião dos outros".

    4: Antecipe-se e tenha equilíbrio Planejar é muito importante. Como você quer estar daqui 10 anos? O que pretende ter realizado? A dica de Abilio Diniz para o empreendedor é que ele deve colocar um objetivo e seguir em frente, sempre com aquele objetivo em mente.

    Além disso, ele frisa que é muito importante, além de ter um objetivo, saber conciliar vida pessoal e particular. "Eu aprendi a conciliar meu papel de gestor, pai, marido, amigo e várias outras atividades profissionais e sociais. Tenha sabedoria para manter tudo em equilíbrio. As pessoas que têm equilíbrio emocional performam melhor", afirma.

    5: Exercite seu corpo, liste prioridades e pratique o autoconhecimento

    Corpo são, mente sã. Você já ouviu esse ditado não é mesmo? E é a mais pura verdade. Você não precisa virar maratonista, mas a atividade física te ajuda a relaxar e ser mais focado. O exercício físico também te ajuda a lidar com o estresse.

    Além disso, o empresário destaca a importância do empreendedor se conhecer. Um empreendedor que se conhece de verdade consegue definir que atividades deve centralizar, e quais deve delegar. Sabe quais são suas limitações, mas também suas habilidades e pontos fortes nos quais se destaca.

    A autoliderança praticada por Abilio Diniz pode ser resumida no "Pratique o autoconhecimento para saber quem está lá dentro de você, porque você se emociona com isso e vibra com aquilo. Assim, você saberá se relacionar melhor com as pessoas com que convive".

    Se você quiser se aprofundar e conhecer de perto os bastidores que fizeram o Pão de Açúcar escalar, crescer e adquirir novas empresas, participe no dia 14 de setembro da Mentoria Online, a partir das 17h.

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    https://endeavor.org.br/abilio-diniz/https://endeavor.org.br/?p=12346Mon, 14 Aug 2017 14:00:21 +0000Mentoria Online com Abilio Diniz: Empreendedor, coloque suas convicções à prova!Se você pudesse, o que perguntaria para Abilio Diniz? No dia 14 de setembro, às 17h, ele estará ao vivo pronto para te responder. Todo empreendedor tem dúvidas. Se essa é a melhor decisão, se seguir por aquele caminho é o mais inteligente, se escalar agora é o momento certo…Mas são raras as vezes que ...Endeavor BrasilAbílio DinizFri, 08 Dec 2017 15:27:07 +0000Abílio DinizMentoria Online com Abilio Diniz: Empreendedor, coloque suas convicções à prova!Mentoria Online com Abilio Diniz: Empreendedor, coloque suas convicções à prova!
    Estratégia de expansão: o que o Burger King aprendeu abrindo 500 lojas em 5 anosPara expandir, tenha em mãos alguns ingredientes: um bom plano, uma execução assertiva e um sonho grande para dar o norte. Essa foi a receita do Burger King para crescer em alta velocidade.

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    Dava para crescer mais. Completando a marca de seis anos no Brasil e 100 restaurantes abertos, nós sabíamos que o Burger King tinha potencial de ir mais longe. Depois de ser adquirido no final de 2010 pelo Grupo 3G, foi em 2011 que a Burger King Company formou uma joint-venture com o fundo de investimentos Vinci Partners criando uma empresa praticamente nova: o Burger King Brasil.

    Dessa combinação de visão e sonho grande, nasceu uma meta: ter 500 novos restaurantes em 5 anos. Se de 2004 a 2011 foram 108 franquias abertas, de 2011 a 2016, nós queríamos bater cinco vezes esse número. Era preciso, para isso, colocar o pé no acelerador, mas com uma estratégia de expansão bem planejada e focada na execução que garantisse um crescimento em alta velocidade, sem correr o risco de colisão. Os bastidores dessa estratégia, compartilho com você nesse texto.

    Por que aquele mercado naquele momento?

    Na época, nós enxergávamos uma oportunidade enorme no mercado de alimentação fora do lar. Para você entender o contexto, imagine que, em 2011, o Brasil tinha o mesmo índice de alimentação fora do lar que os Estados Unidos na década de 1970!

    Alguns fatores econômicos e sociais como o aumento da participação das mulheres na economia, a dificuldade de mobilidade urbana e o número crescente de pessoas morando sozinhas nos levavam exatamente para esse ponto: as pessoas buscavam alimentação rápida, fora de casa e de qualidade.

    Recomendo a você empreendedor que faça o mesmo para o seu negócio: analise seu mercado e veja o crescimento que você está projetando para a sua empresa. Identifique como seu sonho fala com a demanda que o mercado tem aí fora.

    Um dos pontos-chave nesse período foram as pesquisas frequentes que fazíamos com o consumidor.

    Nosso lema sempre foi: entender o que o consumidor espera é mais importante do que o você quer entregar para ele.

    Dessas pesquisas, descobrimos uma coisa: as pessoas gostavam do nosso produto quando experimentavam, mas a maioria não ia aos restaurantes nem conhecia a marca. Precisávamos, antes de tudo, chegar até elas. Por isso desenhamos uma estratégia de comunicação direcionada para o público-chave, explicando quais eram nossos diferenciais de marca. Daí começamos a expandir o número de lojas para estar mais perto das pessoas e gerar algo importante: a conveniência.

    Com essas duas informações nas mãos: um mercado em expansão e um potencial alto de consumo, partimos para a execução. Éramos doze

    Eu sempre digo: entenda seu negócio, veja o potencial de crescimento, mas tenha as pessoas certas ao seu lado. Em 2011, éramos doze pessoas conectadas por um sonho grande de fazer a empresa crescer. Em um exercício conjunto criamos a Visão, a Missão e os Valores que norteariam nossa jornada. Decidimos que deveria ser algo verdadeiro, comungado e vivido por todos. Então criamos nossos valores básicos: visão de dono, foco no cliente, ética, alegria, meritocracia e simplicidade. E a partir daí começamos a criar a empresa que sonhávamos.

    Mesmo amparados pela companhia global, o BK Brasil em 2011 era como uma scale-up: os planos de crescimento eram audaciosos, a velocidade de expansão muito alta e nós teríamos que crescer nesse mesmo ritmo para liderar todas as mudanças.

    Tivemos a oportunidade de visitar as empresas apoiadas pelos dois investidores, a Vinci e o Grupo 3G, extraindo elementos dessas culturas e adaptando o que funcionaria melhor no negócio de restaurantes. Por exemplo, um dos valores era a meritocracia: você é recompensado pelo que entrega e como entrega. O bônus sempre foi uma prática comum do Grupo 3G, mas como nós íamos traduzir isso para a ponta, para o time que trabalha diretamente no restaurante?

    Decidimos, a partir daí, criar uma nova forma de remuneração dos gerentes de restaurantes. Enquanto um restaurante comum oferece 70% de salário fixo e 30% de comissão variável, nós fizemos o contrário: apenas 30% do salário é fixo e todo o resto é com base nos resultados alcançados por aquele restaurante. Assim, despertamos no gerente o senso de dono e o espírito empreendedor que fazem ele cuidar daquela unidade como se fosse dele, traduzindo isso também para todos os seus funcionários.

    Levou algum tempo para que os gerentes vissem que aquilo era real: quanto mais o restaurante entregasse, mais ele ganhava. Mas os resultados, desde então, comprovam que o modelo está funcionando. Três premissas para o sucesso, repetidas 500 vezes

    Para ganhar velocidade sem nos perdermos na complexidade do projeto, começamos com três premissas.

    Construir: - no local correto; - no tempo planejado; - com o custo previsto.

    1) No local correto

    Nós precisávamos entender quais eram as características de um restaurante bem localizado. Por isso, compramos os dados dos 5.500 municípios brasileiros e começamos a estudar: classe social, número de trabalhadores, geradores de tráfego, escolas, postos de gasolina, shoppings, concorrência, fluxo de pedestre, fluxo de carros, quantas pessoas comiam fora de casa naquela região... Enfim, uma série de dados que poderiam ser cruzados para nos dar uma informação que evitaria o antigo:

    -- Acho que aqui é um bom lugar para abrir um restaurante.

    Esse cruzamento nos ofereceu um mapa com as localizações mais propícias para a expansão e na sequência um recorte de localização que guiaria as decisões de investimento. E, com ele, poderíamos traçar o plano de crescimento por cidade e região.

    2) No tempo planejado

    Um dos grandes diferenciais do plano de expansão foi encarar que abrir um restaurante é um projeto, e como tal deve ser seriamente gerenciado, sem improvisos. Achamos um parceiro com ampla experiência em gerenciamento de grandes projetos que enxergou nosso potencial e resolveu investir na ferramenta para mapear todas as fases de abertura de um restaurante. Todas as fases, mesmo. Desde identificar o ponto, negociar a locação, assinar o contrato, conseguir as licenças, fazer os projetos, contratar as pessoas e treinar, até abrir e entregar as chaves para o responsável de Operações.

    Ao todo, identificamos 1.000 fases que envolvem o projeto de abertura de um restaurante.

    No começo, chegávamos a ter 100 dias de atraso entre a data planejada e o dia de inauguração de uma nova unidade. Com o tempo e essa visão de etapa a etapa, reduzimos esse atraso para 10 dias. Levamos uns 2 anos aprendendo e diminuindo a distância entre os prazos, e hoje podemos dizer que a aderência ao planejado é grande: mais de 90% dos restaurantes são abertos no tempo previsto.

    Se você está em processo de expansão do seu negócio, recomendo que faça esse exercício: tenha uma equipe especializada em gestão de projetos e desenhe o fluxo total do que planeja fazer -- incluindo todas as etapas possíveis -- entre o dia que você decide abrir uma nova loja até o dia da inauguração. É natural que esse fluxo não saia completo logo de início. No nosso caso, levou três anos para entendermos quais eram todas as 1.000 fases e mais como estabelecer o benchmark para cada passo. Este será um processo vivo, que sempre se atualizará no tempo. Mas essa visão de considerar cada loja como um projeto o ajuda a ter mais controle sobre os prazos e recursos utilizados, identificando gargalos que podem atrasar a execução do plano, seja por prazo ou por custo.

    3) Com o custo previsto

    Outra mudança importante para dar velocidade à expansão foi internalizar trabalhos que até então eram feitos por empresas contratadas, como o gerenciamento da obra e a gestão dos projetos.

    Quando começamos a abrir 100 restaurantes por ano, não dava mais para colocar a obra nas mãos de uma empresa de fora. Queríamos a visão de dono no processo. Assim, fizemos um acordo de sociedade com a empresa responsável, internalizamos a construção do restaurante. Essa mudança fez nosso custo cair drasticamente, aumentou o controle financeiro, a aderência aos prazos planejados e aumentou a qualidade de entrega dos restaurantes.

    Se no começo o custo era 15% maior do que o planejado, nos últimos 3 anos, conseguimos chegar até a 5% abaixo do previsto.

    Já a gestão dos projetos era liderada por uma empresa contratada, durante três anos. Foi em 2014 que aprendemos e decidimos criar uma área de Gestão de Projetos dentro da companhia, para olhar para a expansão de forma integrada e com maior controle.

    Estratégia de crescimento

    1) Começamos com lojas próprias

    Até 2011, toda a rede do BK era formada por franquias. No novo plano, vimos que as lojas próprias nos dariam mais controle sob o ritmo de crescimento e o sucesso dos restaurantes. Assim, compramos de alguns dos nossos franqueados algumas unidades estratégicas que nos deram escala e conhecimento operacional e, ao mesmo tempo, começamos a abrir novos restaurantes próprios.

    Essa era a estratégia principal até o início de 2016. Porém, quando a rede cresceu, ficou mais conhecida e ganhou maior competitividade, decidimos retomar também o modelo de franquias. Começamos a ver oportunidades em áreas onde não se justificava ter uma operação própria, por conta da distância e da eficiência operacional. Assim, procuramos bons empreendedores locais que conseguiam operar um número menor de restaurantes e fariam um trabalho regional melhor do que nós daqui de São Paulo.

    Criamos um círculo virtuoso do negócio, e hoje nossos franqueados têm condições de negociação melhores do que em 2010 por conta do tamanho da rede, e conseguem expandir a marca do Burger King para cidades como Manaus, Palmas e Santarém que nós sozinhos teríamos maior dificuldade para operar.

    Se você está exatamente nesse momento de decidir expandir por loja própria ou franquias, cabe uma reflexão: como ter velocidade de crescimento e controle operacional da marca que esta criando para o consumidor? Lógico que entra na equação o acesso ao capital para financiar a abertura de novas lojas.

    Em algumas situações, faz mais sentido aumentar o ritmo de crescimento, financiando com capital próprio e abrindo lojas inteiramente suas para acelerar o conhecimento de marca. Em outras, você pode ter um mix de investimento alavancando com capital externo, sem diminuir seu controle. Há ainda a possibilidade de contar com franqueados que sejam seus braços e "sócios" no processo de crescimento.

    2) Compramos dados para guiar as decisões

    No início do projeto, fizemos um acordo: nenhuma decisão seria tomada sem o embasamento de dados. Das campanhas que colocamos no ar às decisões de produto, tudo teria o apoio de dados e pesquisas. Nenhuma decisão seria baseada no "feeling".

    Hoje, essas ferramentas de desenvolvimento de mercado são internalizadas pelo time de Business Intelligence e alguns institutos de pesquisa são contratados em casos específicos. Mas, independentemente da ferramenta, o mais importante é construir essa cultura, incentivar o time de inteligência de mercado a cruzar as variáveis antes de sair com a conclusão.

    Ao lançarmos uma campanha publicitária, por exemplo, usamos sempre pesquisas com consumidores para medir o impacto de construção de marca e o potencial de vendas da campanha.

    Assim, ao longo do tempo, esse volume de dados vai nos apresentando alguns padrões que podem ser replicados de um restaurante para outro, escalando o que deu certo e o que não deu.

    3) Evoluímos para um modelo preditivo de vendas

    Um desses padrões que encontramos é uma correlação dos dados demográficos, econômicos e geográficos com as vendas de uma unidade. Assim, quando queremos abrir um novo restaurante, imputamos os dados relativos àquela região, e esse modelo de inteligência de mercado nos dá uma previsão das vendas.

    É claro que, em alguns casos, mesmo com esses dados, alguns restaurantes não se saem bem. Em outros casos, acontece exatamente o oposto: o restaurante começa a vender muito mais do que foi previsto. Nas duas situações, o plano de ação é o mesmo: cruzar as variáveis para entender, de um lado, o que não funcionou, e do outro, o que deu muito certo, retroalimentando o modelo.

    Esse acúmulo de aprendizados vai tornando o modelo cada vez mais inteligente e preciso para ser usado de referência na construção de novos restaurantes. Crescer em alta velocidade significa separar a Operação da Expansão

    Quando você cresce muito rápido, tende a misturar operação com crescimento. Mas, você não pode atrapalhar a experiência do consumidor ou a gestão dos colaboradores porque está construindo novos restaurantes em paralelo.

    É por isso que no BK, nós dividimos os dois times:

    O time de Expansão, formado por cerca de 40 pessoas, está preocupado com a localização, o prazo da construção e quanto vai custar um novo restaurante. São essas as métricas de sucesso do trabalho deles. Já o time de Operações, que conta com 9 mil pessoas, está focado em entregar a melhor experiência para o consumidor depois que o restaurante abriu. São eles que gerenciam os colaboradores, a qualidade do serviço e o funcionamento das unidades.

    A operação é o que paga o arroz e feijão hoje, enquanto a expansão está olhando para o que a empresa vai ser amanhã.

    Enquanto o time de Operações tem como meta a lucratividade dos restaurantes em funcionamento, o time de expansão tem outros indicadores. Para eles, a meta não é só o número de restaurantes abertos neste ano, mas também a quantidade de unidades que estão em processo de construção para abrirem no ano seguinte -- nos próximos seis meses ou um ano. Se você começa o ano com apenas 30 restaurantes em processo de abertura, mas sua meta é ter 50, você não vai cumprir o processo -- escolher a melhor localização, maximizar os ganhos e otimizar os custos. Você vai olhar apenas para a velocidade de abertura, no menor tempo possível, o que pode estourar o orçamento previsto, ou pior, abrir unidades em regiões pouco promissoras.

    Um restaurante de rua leva, em média, um ano para ser aberto. Assim, a meta de expansão está relacionada ao número de restaurantes em processo de abertura. Para abrir no ano que vem, você precisa começar a prospectar agora. Mas, por que crescer nessa velocidade?

    Quando olhamos para trás, não encontramos histórico de uma rede de fast-food que expandiu nessa velocidade aqui no Brasil. E isso aconteceu porque tínhamos um sonho grande claro que só seria alcançado por meio do crescimento.

    1) Quando você ganha escala, tem maior poder de negociação

    Nos primeiros restaurantes que abrimos em 2011, nós tínhamos que pagar para conquistar um ponto de venda, tanto para o shopping center, quanto para tirar o outro lojista de lá. Hoje, com o tamanho da marca, muitos shopping olham o Burger King como uma âncora e chegam até a pagar um pedaço da construção para ter um restaurante nosso lá.

    Além disso, o poder de negociação com os fornecedores é muito maior. Lá no início, alguns diziam não ter interesse em fornecer para nós porque o volume era pequeno. Hoje, conseguimos negociar melhores preços porque compramos em escala. Essa é uma vantagem que se reflete no custo do produto e, consequentemente, na sua margem de lucro.

    2) Se você acertar na proposta de valor, sua marca começa a crescer

    Além do poder de barganha, você também passa a ser reconhecido em locais onde não era antes. Hoje, nós conseguimos abrir em cidades mais distantes porque o reconhecimento da marca Burger King já chegou lá.

    Para mensurar o impacto da expansão no fortalecimento da nossa marca, usamos duas métricas:

    Awareness (reconhecimento de marca) que significa: eu conheço o Burger King. Preference (preferência de marca) que significa: entre todas as opções de fast-food, eu prefiro BK.

    Em 2010, quando perguntávamos ao consumidor: você conhece o Burger King? Metade dizia que sim, porém outra metade nem nos conhecia. Hoje, essa mesma pesquisa gera um resultado bem maior: 95% conhecem o Burger King. Agora, o segundo passo é aumentar nossa taxa de preferência. Em São Paulo, para nosso público-chave já temos 25% da preferência e crescendo.

    3) Crescimento rápido gera oportunidade para as pessoas

    Se você tem pessoas boas com você, elas também querem cresce. Gente boa e com potencial nunca se acomoda. E se a empresa cresce, as pessoas crescem junto. Esse círculo virtuoso surge quando você tem espaço para promover aqueles que já estão dentro e abrir as portas para receber gente nova, disposta a construir o negócio com você.

    Para nós, sair de 12 para 10 mil pessoas em cinco anos é reflexo de uma coisa: nossos valores e jeito de ser fazem as pessoas quererem trabalhar com a gente. Se não fosse isso, nunca teríamos reunido tanta gente em tão pouco tempo.

    Quando me perguntam qual o segredo desse crescimento, minha resposta é que não tem segredo. O que fez a diferença foi ter, desde o ponto de partida, gente boa alinhada aos valores e perseguindo o mesmo sonho. Não sei se faríamos a mesma coisa se nossa equipe fosse desalinhada, mas meu palpite é que, sem esse time, nada disso seria possível.

    Para se aprofundar, veja também esses materiais:

    Curso Gratuito | Expansão: a estratégia de crescimento certa para seu negócio

    Kit de Expansão | 6 materiais que vão ajudá-lo a traçar o plano de expansão do seu negócio

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     

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    https://endeavor.org.br/estrategia-de-expansao-o-que-o-burger-king-aprendeu-abrindo-500-lojas-em-5-anos/https://endeavor.org.br/?p=25763Mon, 14 Aug 2017 12:22:45 +0000Estratégia de expansão: o que o Burger King aprendeu abrindo 500 lojas em 5 anosPara expandir, tenha em mãos alguns ingredientes: um bom plano, uma execução assertiva e um sonho grande para dar o norte. Essa foi a receita do Burger King para crescer em alta velocidade. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Dava para crescer mais. Completando ...Endeavor BrasilIuri MirandaWed, 27 Sep 2017 10:25:29 +0000Iuri MirandaEstratégia de expansão: o que o Burger King aprendeu abrindo 500 lojas em 5 anosEstratégia de expansão: o que o Burger King aprendeu abrindo 500 lojas em 5 anos
    Todo empreendedor é um PaiSe empreender é uma paternidade, serei avô quando minha filha for empreendedora?

    No artigo que escrevi no dia 1º de abril, citei um comentário que normalmente faço quando falo sobre empreendedorismo para jovens: “Empreender é igual a ultrapassagem e casamento: na dúvida, não vá.”

    Na verdade, costumo acrescentar mais um comparativo: “Empreender também é igual a ter filho: na dúvida, não vá.” E quando estou falando, imediatamente já deixo claro que é uma comparação salvo as devidas proporções, uma vez que na minha opinião nada se compara a paternidade. Entre a minha filha Luisa e a minha empresa ou qualquer outra coisa no mundo, não penso duas vezes e fico com a minha pequena.

    Porém, cada dia mais vejo uma semelhança entre os desafios de ser pai e de ser empreendedor. E se você também vive esses dois papéis vai se identificar com o que estou falando.

    Eu e a minha filha, Luisa Quem disse que será fácil?

    Existem, sim, pessoas que alertam sobre a dificuldade de empreender no Brasil, mas normalmente ouvimos muito mais os casos de sucesso, que por sinal são minoria, até porque quem fracassa normalmente não quer tocar muito no assunto.

    Empreender no Brasil é difícil demais da conta. Sempre que tenho oportunidade de conversar com Empreendedores Endeavor, descubro uma dificuldade diferente, em que cada indústria/setor tem particularidades que você nem imagina.

    Se eu digo que empreender dá muito mais trabalho do que eu podia imaginar, posso dizer também que me trouxe muito mais alegria do que eu poderia prever. Confesso que quando abri a Confiance em 2002, eu não imaginava que pudesse chegar aonde cheguei. Que o meu sonho pudesse influenciar tanta gente, seja os Confiantes (nossos colaboradores), clientes, parceiros ou você que conhece nosso trabalho por meio da Endeavor.

    O mesmo se aplica à paternidade. Confesso que a Luisa, principalmente no primeiro ano, deu dez vezes mais trabalho do que eu imaginava. Por outro lado, a felicidade que ela me proporciona é cem vezes maior! É indescritível, não consigo nem colocar em palavras o que sinto por ela, mas dizer que é fácil, isso não posso dizer.

    Um dos exemplos que mais representam essa dificuldade é a amamentação. Sempre achei uma das práticas mais lindas da maternidade. Toda vez que eu via uma mãe amamentando parecia a coisa mais simples e prática do mundo.

    Mas, então, pergunto: quantas vezes você já ouviu falar sobre “seios rachados” na amamentação? Uma coisa que você considerava mágica até então passa a ser bastante dolorosa. Isso aconteceu com a Sarah, minha esposa, que foi muito guerreira e aguentou firme, muitas vezes com lágrimas nos olhos, amamentando até a Luisa completar 1 ano e 6 meses. Ao ver o sofrimento da Sarah eu me perguntava: “Porque ninguém me alertou sobre isso?” A sorte é que eu, sem querer, comprei um bico de silicone que ajudou muito. Hoje indico isso para toda gestante, precisando ou não.

    E as noites sem dormir? Pode ser que você até tenha sido alertado antes, mas nos primeiros três meses é muito pior do que sequer poderia imaginar. Acordar de três em três horas e esperar 20 minutos para o bebê arrotar é muito difícil, principalmente porque sua vida não para. No auge do cansaço, eu lembro de uma frase do Fernando, meu amigo: “A única coisa que posso dizer é que vai passar.”

    O mais engraçado é que, se é realmente o seu sonho, você vai estar na pior, mas estará super feliz. Para representar o que sinto, lembro sempre da cena do filme Quem Quer Ser um Milionário, quando o personagem Jamal Malik, ainda criança, fica preso no banheiro e só sai quando o banheiro vira, deixando-o completamente sujo. Ainda assim, ele corre todo feliz ao encontro do seu herói… Durante vários momentos da minha vida empreendedora e de pai eu senti isso: estava na merda, mas estava feliz.

    Na paternidade ou no empreendedorismo, não será fácil, mas se é o seu sonho, vai que vale a pena.     A hora certa

    Qual é a hora certa para empreender no Brasil ou para ter filhos?

    Em relação à ter filhos, o meu querido pai sempre me disse:

    “Não espere o mundo ideal para ter filhos, o mundo só se torna realmente ideal depois que eles chegam. Não ter um apartamento próprio não pode ser o motivo para adiar a paternidade, coloque o filho no mundo que as coisas vão dar certo.”

    É claro que o mínimo de estabilidade é importante, não somente a financeira, mas também, e principalmente, a de relacionamento entre os pais que, na minha opinião, é o ponto principal quando falamos de encontrar a hora certa.

    A realidade é bem parecida se você está pensando em empreender. Se esperar a estabilidade econômica brasileira ou achar que precisa de mais conhecimento, a hora de empreender nunca vai chegar.

    É importante também ter o mínimo de estabilidade e conhecer a área em que você vai empreender, mas se você esperar o mundo ideal, assim como na paternidade, vai morrer esperando.

    E para aqueles que acham que já está muito tarde para empreender, vale lembrar de dois empreendedores que mudaram o mundo começando depois dos 50 anos: Ray Kroc, do Mc Donalds, e John Pemberton, da Coca-Cola. Preciso de mais algum exemplo?

    Tome cuidado para não esperar demais e ficar no caminho sem volta! Se você tem o sonho de empreender ou de ser pai, não morra com esse sonho. Eu seria muito frustrado se não tivesse tentado, ousando dizer até que seria infeliz. Porque os sonhos existem para nós corrermos atrás deles, como disse o maestro João Carlos Martins: “Corri atrás dos sonhos, agora eles correm atrás de mim.”

    A única certeza é que não temos certeza de nada

    Qual a garantia que eu tinha em 2002 de que a minha empresa fosse durar 15 anos? Ou talvez 5? Ou talvez 1 ano?

    A jornada empreendedora tem de tudo, menos a garantia de que vai dar certo. Mas é em função dessa incerteza, que eu sempre digo:

    Faça de tudo que estiver ao seu alcance, busque o conhecimento e trabalhe muito, porque, se no final a jornada não der certo, pelo menos você vai deitar com a sensação de que fez tudo que podia para realizar o que sonhou.

    Além das coisas que dependem de nós, ainda temos que lidar com aquelas que são incontroláveis ou tão inesperadas que fogem do nosso alcance. Estou lendo o livro Capitalismo Consciente, escrito por John Mackey, um dos fundadores da Whole Foods, empresa que foi recentemente adquirida pela Amazon, e ele traz um excelente exemplo disso. Em 1981, a empresa dele quase foi destruída por uma enchente, que tinha força para encerrar a história da Whole Foods ali mesmo naquele ano. Isso sem o apoio de todos os stakeholders -- clientes, fornecedores e funcionários -- que, juntos, não deixaram a empresa quebrar.

    Imprevistos podem acontecer, por isso, essa sensação de fazer tudo o que estiver ao nosso alcance tem que ser sempre presente em nossas vidas.

    O mesmo se aplica à minha filha. Quem garante que ela vai ser uma pessoa boa? Faço de tudo para ser, mas garantia 100% eu não tenho. Até porque, além da preocupação com ela se tornar uma pessoa boa, tenho também a preocupação com acontecimentos que fogem do meu controle e também do controle dela, como a violência, por exemplo.

    E é por todos esses fatores que faço tudo que está ao meu alcance para estar sempre do lado dela. Às vezes é difícil, o equilíbrio entre trabalho e família não é fácil, mas eu não abro mão de estar sempre que possível com a minha filha e passar para ela tudo que aprendi.

    Faça o que estiver ao seu alcance, porque a incerteza é certa, então se der errado, você saberá que o seu sono será tranquilo. Liderança pelo Exemplo

    Existem vários estilos de liderança, e a que eu mais acredito é a liderança pelo exemplo. O que aprendi até hoje foi que, tanto os colaboradores quanto os filhos não fazem o que você fala -- eles fazem o que você faz. Por isso, é muito importante, tanto em casa quanto no trabalho, nós mostrarmos por meio de ações, e não apenas palavras, os valores que a família e a empresa têm.

    E se você tem dúvida sobre o que é um valor dentro de uma família ou empresa, posso simplificar dizendo que é algo que você nunca pode deixar de ter, algo inegociável.

    A soma desses valores deve ir de encontro ao nosso propósito.

    Na Confiance o nosso propósito é: Acabar com a cicatriz da cirurgia aberta. Na minha família, o nosso propósito é: Ser feliz.

    Eu respeito as empresas e as pessoas que têm o propósito de ganhar dinheiro, mas acho que esse propósito não tem vida longa, e uma hora ele muda. É claro que eu trabalho muito para ter um bom padrão de vida, mas o dinheiro nunca será mais importante que a felicidade da minha família.

    A experiência de educar um filho tem sido muito desafiadora para mim, e imagino que é para todos os pais -- apesar de ser uma criança, cada uma tem o seu temperamento e sua forma de pensar, o que torna a educação ainda mais difícil. Além disso, os pais dos amigos também podem pensar diferente, então as influências boas e ruins vêm o tempo todo de todos os lados.

    A dificuldade de educar é a mesma de gerir pessoas dentro de uma empresa. Eita coisa difícil, sô!

    Cada um tem a sua forma de pensar, de agir, de reagir. E administrar esses diferentes perfis não é fácil. O crescimento sustentável só é possível se você conseguir lidar com essa diversidade, criando um time realmente unido em prol do propósito da empresa.

    Acredite, os seus colaboradores são o bem mais valioso da sua empresa.

    É fundamental que eles sonhem o seu sonho, como diria o profeta Raul Seixas:

    “Sonho que se sonha só é só um sonho que se sonho só, mas sonho que se sonha junto é realidade.”

    Quando eu pergunto para a Luisa o que ela quer ser quando crescer, ela responde: empreendedora. E é muito comum ela querer “trabalhar” comigo. Algumas vezes, ela diz: “Papai, quero trabalhar com você. Para ser uma grande empreendedora, é preciso trabalhar e estudar muuito né?” Lembrem-se, ela tem só 3 anos, e isso é feito por iniciativa própria, ou melhor, por meio do exemplo que dou para ela.

    O mais legal é que já vejo a Luisa pensando como os pais, porque vira e mexe ela me pergunta: “Você está feliz, papai?”. Naquele momento, se existia algum sentimento de tristeza no meu coração, ele vai embora na mesma hora porque percebo que o meu objetivo está sendo cumprido e que ela, aos poucos, também está descobrindo qual é o dela.

    Suas decisões não afetam mais só você

    No momento em que você está na sala do parto e recebe aquele bebê tão pequenininho no colo, o coração se enche de um amor e um medo tão grandes porque você passa a ter certeza: agora você também é responsável pela vida de outra pessoa. Tudo o que acontecer a partir daquele momento, os riscos, os hábitos e a rotina que tiver e as decisões que tomar, vai influenciar diretamente o bem-estar e o futuro do seu filho.

    Essa é uma responsabilidade que ninguém no mundo pode aliviar. E com o negócio acontece o mesmo. Mesmo que você tenha sua esposa para dividir os problemas -- ou um sócio para compartilhar os desafios -- a responsabilidade final é sua, mesmo que não seja só sua. O empreendedorismo, assim como a paternidade, pode parecer solitário às vezes, e exige de nós um amadurecimento para começar a olhar cada mínima decisão -- do corte de pessoas ao controle de qualidade dos seus produtos. Como elas afetam a vida da sua família, da família dos funcionários, clientes, sócios e parceiros.

    E o que vale para a preocupação, vale também para a emoção de ver as coisas dando certo. Você nunca vai fazer nada sozinho, mas olhar as suas conquistas e saber que tudo aquilo começou com você não tem preço.

    Ver a minha filha fazendo as coisas que faço e ver os Confiantes sonhando o meu sonho traz uma sensação de realização difícil de descrever, afinal o empreendedor e o Pai têm o poder de mudar a vida das pessoas. E quando mudamos para melhor, marcamos essas pessoas para sempre -- o nome disso é: Fazer história.

    E aí, vamos deixar o nosso nome na história de alguém?

    O amor é cego

    Todo empreendedor acredita que o seu produto é o melhor para o seu cliente e que, se as vendas ainda não decolaram, é porque o mercado ainda não entendeu a proposta. E quando o empreendedor é questionado sobre o produto, isso é uma ofensa: “Como alguém pode questionar algo que fiz com tanto carinho?” Esse amor é capaz de cegá-lo a ponto de não enxergar que seu produto pode não atender à real necessidade de seu cliente, e muitas vezes isso pode causar a morte da sua empresa.

    Perguntar para um grupo de empreendedores se eles têm um produto ruim é a mesma coisa que perguntar: “Quem tem filho feio?”. Estou usando essa frase porque ela é clássica, mas quando falo feio não quero dizer de aparência e sim de educação ou bons modos. Dificilmente reconhecemos que estamos dando uma educação errada para os nossos filhos. Fazemos isso sem querer, muitas vezes por excesso de amor, o que acaba nos cegando e impedindo-nos de falar um simples "não" , mesmo sabendo que o não é fundamental para criar limites.

    Na empresa, também precisamos falar "não”. Principalmente quando queremos focar. Como diz Steve Jobs: “Algumas pessoas acham que foco significa dizer sim para a coisa em que você irá se focar. Mas não é nada disso. Significa dizer não às centenas de outras boas ideias que existem. Você precisa selecionar cuidadosamente."

    Permita-se dizer não sempre que necessário.

    Foco e educação: a arte de dizer não

    Depois de tudo que escrevi, você deve estar se perguntando: “Ser pai e empreendedor são coisas incompatíveis, certo?” Afinal, citei tantas dificuldades, os papéis consomem tanto tempo... Porém, quando essas duas coisas fazem parte do seu sonho de vida, elas se tornam uma conexão mágica. Quando você olha para o seu filho, você pensa: “Não vou te decepcionar… Deixa comigo. Papai está aqui.”, e isso o transforma no Super-Homem. Você ganha uma força que não dá para escrever.

    No fim, mantenho o meu recado: só embarque nessas jornadas, principalmente na de pai, se você estiver muito certo do que quer. Repito, será muito mais difícil do que você pode imaginar, mas se faz parte do seu sonho, não desista, tente até o fim, porque é bão demais da conta.

    Aproveito esse dia especial para agradecer o meu Pai por tudo que ele me ensinou e pelo exemplo que foi para mim. Se estou onde estou profissionalmente e principalmente se sou um bom pai para a Luisa é graças aos exemplos que o meu Pai sempre me deu. Muito obrigado por tudo, Pai, você sempre será o meu herói.

    Parabéns para todos os pais e também para todos os empreendedores, porque salvo as devidas proporções, vocês também são Pais!

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    https://endeavor.org.br/todo-empreendedor-e-um-pai/https://endeavor.org.br/?p=25858Sat, 12 Aug 2017 14:19:29 +0000Todo empreendedor é um PaiSe empreender é uma paternidade, serei avô quando minha filha for empreendedora? No artigo que escrevi no dia 1º de abril, citei um comentário que normalmente faço quando falo sobre empreendedorismo para jovens: “Empreender é igual a ultrapassagem e casamento: na dúvida, não vá.” Na verdade, costumo acrescentar mais um comparativo: “Empreender também é igual ...Endeavor BrasilCristiano BregaThu, 28 Sep 2017 13:30:31 +0000Cristiano BregaTodo empreendedor é um PaiTodo empreendedor é um Pai
    Boas Práticas de Educação Empreendedora: 4 histórias para provocar mudançasQuem são os exemplos e as iniciativas que estão liderando o Movimento de Educação Empreendedora do Brasil? Conheça essas quatro histórias!

    Todo professor sabe bem disso. A teoria ensina, mas o exemplo move. É por isso que estamos lançando, em correalização com o SEBRAE, a segunda edição das Boas Práticas de Educação Empreendedora: quatro guias sobre iniciativas empreendedoras nas universidades produzidos por quem está inovando no ensino no país.

    Nós já falamos em outros artigos sobre como a jornada do empreendedorismo dentro das universidades ainda é longa. A pesquisa lançada no ano passado traduz em números o que já víamos pelos corredores da maioria das instituições. Por isso, em vez de deixar os dados parecerem que estamos longe do que sonhamos, recorremos aos exemplos que nos inspiram a continuar trabalhando.

    Existem pelo país professores, coordenadores e reitores que acreditam no poder de transformação do empreendedorismo e estão criando projetos com alto potencial de impacto: não só para despertar a vontade de empreender em seus alunos, mas também oferecendo ferramentas para eles tirarem as ideias do papel.

    Na seleção de iniciativas desse ano, queremos contar não só o que é o projeto e o porquê foi criado, mas também como tudo aconteceu: qual foi o racional de construção, como enfrentaram as questões burocráticas para viabilizar as propostas, como conduziram os processos de gestão e execução, quais resultados já estão colhendo como fruto das iniciativas, entre outros.

    Não há nada mais poderoso que o exemplo. Com isso, espera­-se que os profissionais das universidades consigam se identificar com os problemas de outras instituições, compreender o processo de tomada de decisão, além de critérios, desafios, processos e detalhes de sucesso, para conseguir se preparar para replicar ou adaptar modelos semelhantes em suas instituições e comunidades.

    Confira em primeira mão o lançamento da segunda edição das Boas Práticas de Educação Empreendedora:

    Educação empreendedora na prática: Criando negócios com o TCCStartup na Unisul

    O TCC não precisa ser um trabalho que se encerra no último dia do curso. Já imaginou implementar uma alternativa ao trabalho de conclusão de curso tradicional que gere impacto na comunidade e ajude alunos que querem abrir seus negócios?

    Conheça o caso do TCCStartup, que a UNISUL encontrou para atender à demanda dos alunos em gerar negócios na universidade e inovar no Trabalho de Conclusão de Curso. A iniciativa cresceu tanto que sua metodologia vai envolvendo cada vez mais a comunidade e outras áreas da universidade.

    Aprendizado com propósito: O Sonho Grande da Unipam para a sua cidade

    Conheça a disciplina de projetos que a UNIPAM criou para que seus alunos resolvam problemas da comunidade por meio do empreendedorismo. Além de ter um impacto positivo na cidade, eles são inspirados a buscar o seu propósito, aprendem conceitos de empreendedorismo e desenvolvem competências socioemocionais ao longo do semestre.

     Luz, câmera, empreendedorismo: Como a PUC-Rio usou videocasos no TCC para conectar alunos a empreendedores

    Como criar casos reais e regionais de empreendedorismo para debater em sala? Essa foi a provocação que levou o professor Luis Felipe Carvalho a inovar na forma de aplicar o TCC para os seus alunos, transformando o trabalho em uma atividade prática.

    Na PUC Rio, os próprios alunos produzem videocasos de empreendedores como alternativa ao TCC. A atividade não só conecta a instituição com o mercado, mas também gera um acervo de casos que podem ser debatidos dentro da sala de aula, por alunos de outros semestres.

    Faça o download para conhecer esse projeto Empreendedorismo social no Ensino Superior: Como a IBMEC SOCIAL criou projetos sustentáveis de impacto

    Como o empreendedorismo social e sustentável pode contribuir não só para o desenvolvimento dos alunos, mas também da comunidade?

    Conheça a IBMEC Social, uma iniciativa dos próprios estudantes do Ibmec MG, que mantém projetos financeiramente sustentáveis de impacto social e forma alunos mais empreendedores e engajados. Além do empreendedorismo mão na massa dos projetos geridos na comunidade, a criação da iniciativa por si só é uma atitude empreendedora, cheia de lições. Faça o download para conhecer esse projeto

    Para se aprofundar no ensino do empreendedorismo, confira também:

    Pesquisa Ensino dos Empreendedorismos na Universidade 2017

    Portal do Movimento de Educação Empreendedora

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     

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    https://endeavor.org.br/boas-praticas-de-educacao-empreendedora-4-historias-para-provocar-mudancas/https://endeavor.org.br/?p=25920Fri, 11 Aug 2017 23:13:04 +0000Boas Práticas de Educação Empreendedora: 4 histórias para provocar mudançasQuem são os exemplos e as iniciativas que estão liderando o Movimento de Educação Empreendedora do Brasil? Conheça essas quatro histórias! Todo professor sabe bem disso. A teoria ensina, mas o exemplo move. É por isso que estamos lançando, em correalização com o SEBRAE, a segunda edição das Boas Práticas de Educação Empreendedora: quatro guias sobre ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 16 Aug 2017 13:04:57 +0000Endeavor BrasilBoas Práticas de Educação Empreendedora: 4 histórias para provocar mudançasBoas Práticas de Educação Empreendedora: 4 histórias para provocar mudanças
    5 filmes sobre empreendedores reais que você precisa assistirEmpreender não é fácil. Nem mesmo na ficção.

    Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo!

    Estas histórias estão aqui para mostrar para você em alta definição que é difícil para todo mundo. E que persistir pode trazer resultados incríveis. Esta é uma boa lista para aqueles momentos em que você está pensando em desistir e se compara com algum grande nome dizendo que não vai chegar lá. Acredite: eles também já passaram por isto.

    Nós pedimos recomendações e recebemos mais de 300 sugestões pelas redes sociais de filmes que marcaram a trajetória dos empreendedores que nos acompanham. Dessa lista, escolhemos os 5 filmes mais citados, baseados em histórias reais. Nossa equipe assistiu e deixou comentários (sem muito spoiler) para incentivar você a ver os que ainda não tiver visto.

    Vamos à lista!

    Fome de Poder

    Neste filme (que originalmente chama The Founder), os irmãos Mc Donald's tinham um negócio inovador, mas não estavam dispostos a expandir. Quem veio com o plano foi Ray Kroc que insistia em levar o negócio para todo o território dos EUA. A estrada foi dura até lá e tem um mix de exemplos e anti-exemplos. Mesmo trazendo um crescimento gigantesco, Kroc se transforma no pior sócio que os irmãos Mc Donalds poderiam encontrar.

    Por que assistir? “Negócios são como guerra. É cachorro comendo cachorro, rato comendo rato. Eu quero me antecipar, eu quero vencer." Bom ficar esperto ao fechar um contrato com alguém que pensa assim, não é mesmo? Depois deste filme, todos ficarão atentos ao negociar com qualquer pessoa. Principalmente, se essa negociação for sobre a venda da sua empresa. Vem comigo, senhora!

    Onde assistir? Na Netflix

    Joy: o nome do sucesso

    Agora sim uma mulher empreendedora! Baseado na história real de Joy Mangano, o filme traz a perspectiva de uma mulher criativa desde pequena que enfrenta um caos familiar enquanto estrutura seu negócio.

    Por que assistir?

    “O mundo não deve nada a você” é a grande lição deste filme. A personagem Joy é aquela empreendedora para se orgulhar. Uma mulher que é sabotada dentro de sua própria casa pela sua própria família. Nem mesmo o ambiente destrutivo que estava rodeada conseguiu impedi-la de criar o seu império.

    Onde assistir?

    No iTunes você vê o filme completo e neste artigo confere as principais lições do filme para empreendedores.

    À procura da Felicidade

    Se você está precisando assistir algo motivador para empreender, esta é a história. Prepare a caixa de lenços para acompanhar os desafios que Chris Gardner, interpretado por Will Smith, enfrentou ao lado de seu filho pequeno na tentativa de melhorar de vida.

    Por que assistir?

    “Nunca deixe que lhe digam que você não pode fazer algo.” Esta é aquela história que faz você pensar “se esse cara conseguiu, eu consigo.” Sem dinheiro, sem casa, abandonado pela esposa, com um filho pequeno para criar. O emprego era promissor, mas exigia que ele não recebesse salário no início. É aí que Gardner mostra o poder da persistência e do trabalho duro.

    Onde assistir?

    No iTunes.

    Jobs

    No começo do filme dá uma vontadezinha de devolver o iPhone. Jobs é genial, mas tem um comportamento bastante peculiar que vai além de andar descalço. A fixação por querer fazer sempre melhor e o domínio dele sobre sobre o negócio podem acabar compensando os deslizes e são inspiradores.

    Por que assistir?

    “Esta é uma ferramenta para o coração. E quando você consegue tocar o coração de alguém, não existem limites.” O personagem Jobs é movido por paixões. Ele é a essência do seu negócio. Desconsiderando o temperamento, o que fica é uma visão estruturada e grandiosa de quem começou numa garagem e sabia onde queria chegar.

    Onde assistir?

    Na Netflix.

    Walt antes do Mickey

    Difícil saber que a história do criador da Disney não foi toda de contos de fadas. Eles precisou de muita criatividade, força de vontade e ajuda dos amigos e da família para chegar lá. Além disso, precisou aprender a ser um empreendedor.

    Por que assisti