Endeavor- MSN Feedhttps://endeavor.org.brInteligência artificial e o futuro dos empregos: como promover o crescimento inclusivoSe a maior parte dos empregos que existem hoje vai se automatizar nos próximos anos, qual é o papel das empresas para gerar impacto social?

Inteligência artificial (IA), automação, Internet das Coisas (IoT) e blockchain: essas são algumas tecnologias disruptivas que estão mudando o mundo. Elas estão reduzindo atritos e diminuindo ineficiências. Criando inovações que ajudam as pessoas a viver mais e melhor. Ajudando áreas carentes no mundo a ter acesso ao microcrédito. E estão possibilitando que as empresas passem a desenvolver novos produtos e serviços que encantam os clientes.

Mas para todas as oportunidades que essas tecnologias oferecem, há também consequências. Na corrida por inovar, automatizar e otimizar seus processos, essa revolução vem com um preço a ser pago. Para as empresas -- e para as pessoas -- o mercado já não é mais o mesmo.

A automação pode criar menos empregos do que os que serão perdidos

A automação trouxe desafios para profissionais com funções tradicionais como operadores de telemarketing, operários de fábrica e digitadores. Agora, até mesmo carreiras consideradas imunes ao risco de desaparecer frente à globalização e à tecnologia, como jornalismo, operação de Bolsa de Valores e radiologia estão passando por um processo de disrupção.

De acordo com o que sugere um artigo de 2016 da The Economist, "o que determina a vulnerabilidade para a automação não é tanto se o trabalho em questão é manual ou de escritório, mas se ele é rotineiro ou não". De acordo com um estudo de 2013 sobre a probabilidade de mais de 700 profissões serem informatizadas, 47% dos trabalhadores nos EUA tinham funções que estavam sob alto risco de serem substituídas por máquinas em um prazo de dez a vinte anos.

Não paramos de ouvir sobre a imensa demanda por profissões das áreas de Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática (STEM). Mas com que velocidade o avanço da Inteligência Artificial vai mudar isso? Chris Devaney, Chief Operating Officer da DataRobot, pode nos dar uma ideia. Ele disse ao ZDNet em um artigo recente que, embora pudesse levar semanas ou meses para um cientista de dados analisar um conjunto de informações, preparar esses dados, e em seguida, aparecer com um algoritmo capaz de fazer previsões, a Inteligência Artificial pode fazer tudo isso em questão de minutos. No entanto, isso requer definir a tarefa em si -- o que, algumas vezes, pode ser algo fora do trivial.

É claro que, assim que profissões do passado desaparecem, novas carreiras surgem. A Inteligência Artificial e outras tecnologias digitais podem substituir o trabalho de rotina, mas vão fortalecer designers, profissionais de inovação e aqueles que desejam provocar uma disrupção e criar a sua própria oportunidade.

No entanto, esses novos papeis ainda serão completamente definidos ou percebidos. "Vamos ver uma significativa extinção de profissões, assim como a criação de novos papeis", diz Neil Jacobstein, presidente de Inteligência Artificial e Robotics Track na Singularity University. "O que importa é a proporção entre posições criadas e profissões que desapareceram. É importante ser prático e proativo quanto a isso. Por exemplo, podemos dar educação gratuita e reciclagem profissional, além de pensar em uma renda básica universal."

Atender às necessidades do cidadão, que não param de crescer

Os governos estão pensando em formas de resolver as possíveis consequências da automação no âmbito social. De acordo com Jeff Wong, global chief innovation officer da EY, os legisladores estão procurando entender e abraçar essa mudança, além de descobrir como se reinventar diante de uma revolução digital.

Na verdade, o corpo legislativo foi desafiado a lidar com diversos processos em curso nos últimos anos. As plataformas de Gig Economy, como o Uber e o Airbnb, colocaram à prova a legislação existente em várias áreas, indo desde a segurança em hotéis, licenças de táxi e até mesmo o pagamento de horas extra.

As disrupções que agora surgem no horizonte -- contratos de blockchain, carros autônomos, algoritmos sendo usados na medicina e outros -- quebrarão ainda mais os paradigmas regulatórios.

Jacobstein argumenta que a lei deveria ser apenas uma das muitas ferramentas do "kit de ferramentas" do governo. Os governos vão também precisar levar em conta certas mudanças na política, como uma renda básica universal -- algo que já está sendo colocado em prática em alguns países, como o Quênia, a Finlândia, a cidade de Utrecht, Holanda, Oakland (Califórnia) e Ontário (Canadá), que já estão experimentando um conceito próximo ao de renda básica universal -- assim como educação gratuita e reciclagem profissional para pessoas que tiveram seus cargos extintos. Jacobstein também argumenta que o aumento de impostos e redistribuição da enorme renda gerada pela automação vai ajudar a melhorar a qualidade de vida das pessoas.

As empresas precisam fazer a transição de "automação ou ser humano" para "automação e ser humano"

A regulamentação e a formulação de políticas, é claro, são duas peças do quebra-cabeça -- mantendo um nível de igualdade e zelando pela qualidade de vida de profissionais que deixaram de existir no mercado com o sumiço de algumas funções. No entanto, eles não podem ficar sozinhos nessa. Cada vez mais, as vozes da comunidade empreendedora vão ter que acordar e se perguntar: "Como eu posso, enquanto empresa responsável, promover o crescimento inclusivo?"

Uma alternativa seria trabalhar em conjunto com o poder legislativo e o governo. Como observa Vanessa Colella, head de Citi Ventures e CIO do grupo Citi, "a oportunidade de negócio, objetivando trabalhar com essas instâncias do poder, não é sair do 'não' para o 'sim'. Ao contrário: é ir do 'não' para o 'como'". Em outras palavras, não se trata de vê-los como oponentes de quem as empresas querem apenas uma coisa (uma aprovação), mas sim como parceiros com quem é possível construir uma parceria e um mindset mais sustentável e relevante.

Dentro de suas próprias empresas, os líderes vão querer pensar em mudanças na política interna, como a duração média de uma semana de trabalho ou o número de dias de uma semana de trabalho. Além disso, as empresas precisam criar uma mudança na cultura organizacional, indo de um "automação ou humano" para um "automação e humano". A evolução da tecnologia digital não deve ser sempre focada em substituir pessoas, mas também pode apostar em grandes parcerias, em que pessoas e serviço automatizado trabalham em conjunto para atingir um objetivo comum. Como sugere o Dr. Jeff Welser, vice-presidente e lab director na IBM Research - Almaden, "o medo de ser substituído por uma máquina precisa ser visto dentro do contexto."

As pessoas devem pensar como a Inteligência Artificial maximiza a capacidade humana, e não como ela substitui profissionais.

Welser sugere que as empresas fariam bem se lembrassem que as pessoas têm uma coisa que a tecnologia nunca terá: uma enorme capacidade para criar. A próxima fase na evolução não vai envolver processos ou tecnologia, mas será sobre o ser humano em si, e a imaginação e criatividade que produz "a próxima grande coisa".

Comprometer-se com um crescimento focado no ser humano

A revolta das pessoas que foram substituídas por máquinas está aumentando. O ponto-chave para as empresas será andar para frente com um propósito além do lucro, em que elas possam contribuir em algo que traga um diferencial para os clientes e para a sociedade. "Você precisa começar a fazer menos perguntas sobre quais táticas eu uso e muito mais perguntas sobre qual é o valor humano que eu estou gerando com o meu negócio", afirma Tim Kobe, fundador e CEO da Eight Inc. "Isso importa? Se não importa, então faça outra coisa".

As empresas devem assumir a responsabilidade pelo crescimento inclusivo que cria um mundo melhor. Os governos sozinhos não podem reequilibrar o mundo do trabalho -- e nem devem.

O que pode ser feito agora?
  • Entenda como deve acontecer a automação no seu setor
  • Colabore com os legisladores para construir uma visão construtiva para os desafios e oportunidades inerentes à disrupção
  • Faça a transição entre "automação ou humano" para "automação e humano"
  • O que fica de reflexão?
  • Leve em consideração ações focadas no ser humano que exploram a criatividade e a imaginação do seu pessoal
  • Trabalhe junto com os governos para desempenhar um papel mais ativo na educação e na reciclagem profissional
  • Assuma a responsabilidade de criar uma história de como a automação pode mudar a vida das pessoas para melhor
  • Para se aprofundar, veja também:

    Indústria 4.0: as oportunidades de negócio de uma revolução que está em curso

    A realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade

    Como medir o impacto social do seu negócio

    ]]>
    https://endeavor.org.br/inteligencia-artificial-e-o-futuro-dos-empregos-como-promover-o-crescimento-inclusivo/https://endeavor.org.br/?p=26956Thu, 19 Oct 2017 11:50:41 +0000Inteligência artificial e o futuro dos empregos: como promover o crescimento inclusivoSe a maior parte dos empregos que existem hoje vai se automatizar nos próximos anos, qual é o papel das empresas para gerar impacto social? Inteligência artificial (IA), automação, Internet das Coisas (IoT) e blockchain: essas são algumas tecnologias disruptivas que estão mudando o mundo. Elas estão reduzindo atritos e diminuindo ineficiências. Criando inovações que ajudam as pessoas ...Endeavor BrasilEYThu, 19 Oct 2017 09:50:41 +0000EYInteligência artificial e o futuro dos empregos: como promover o crescimento inclusivoInteligência artificial e o futuro dos empregos: como promover o crescimento inclusivo
    Eu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócioTer um gênio difícil pode ser ruim para a convivência com as pessoas. Mas, acredite, é pior ainda para o crescimento da sua empresa.

    É bem mais comum ouvir histórias de empreendedores bem-sucedidos com personalidades difíceis do que o contrário. Pessoas que trabalharam próximas a Steve Jobs e Walt Disney contam que o estilo desses líderes, cada um do seu jeito, era bem difícil. Mas, como eles foram bem-sucedidos, muitos ou relevam esse lado da história ou acreditam que precisam ser como eles para chegarem ao sucesso. Não é bem assim.

    A imprensa e a literatura dão preferência absurda para o que dá certo e quase não existe literatura sobre o que deu errado. Mesmo que na vida real histórias assim sejam mais frequentes. Pesquisas mais profundas neste tópico mostram que pessoas muito difíceis de lidar fracassam mais do que sucedem. E por trás dessa característica de “ser difícil” existe  uma causa muito comum à maioria dos empreendedores.

    Empreendedores, em geral, são narcisistas. Esses estudos sugerem alta correlação entre os traços de personalidade de empreendedores e o narcisismo, quando comparados com com outros tipos de profissionais. E isso não é ruim. O narcisismo está associado à autoconfiança e à propensão ao risco, características essenciais para empreender.

    Aguentar as pressões de se abrir um negócio, ir contra o senso comum de amigos e familiares,  insistir em caminhos não trilhados e resistir aos muitos erros e falhas até estabilizar o negócio exige ter muita confiança em si mesmo. Essa autoconfiança é extremamente útil também para garantir confiança a seus seguidores de que é uma pessoa que vale a pena seguir. Então tudo ótimo com o narcisismo.

    Nem tanto.

    Suas fortalezas  são a maior demonstração de suas fraquezas. O outro lado do narcisismo é bem conhecido. Trabalhar para líderes narcisistas é duro. Se para as pessoas de fora da empresa ele é um empreendedor brilhante, de sucesso, muitas vezes cativante (já que transborda autoconfiança), para quem está próximo pode ser um tormento.

    Narcisistas usualmente transferem a responsabilidade de seus erros para os outros (para não impactar sua autoestima), podem ser arrogantes, manipuladores, exploradores, apresentar dificuldade para ouvir e desprezar ou massacrar pessoas que não concordem com eles.

    Um grupo de professores pesquisadores mostram em pesquisa  que, da mesma forma que o narcisismo aumenta a capacidade de liderança dos indivíduos,  doses maiores de narcisismo tendem a  prejudicá-la. Em entrevista para um artigo, um desses professores, Emily Grijalva, comenta que a relação da efetividade de uma liderança com o narcismo funciona em um gráfico como um U invertido, no qual, no início, quanto mais narcisista melhor, até um ponto em que é só ladeira abaixo.

    Então existe tudo aquilo que o narcisismo pode causar na vida de um empreendedor. Por exemplo, existe um processo, talvez inconsciente, em que as pessoas que são contratadas por eles geralmente são submissas -- ou seja, só fazem o que eles querem e sobrevivem o venerando, o que reforça o ciclo de autoveneração. Quando a empresa começa a crescer e o o empreendedor não consegue mais estar perto de tudo, a coesão do negócio começa a se dissipar, já que excesso de narcisismo é pernicioso para grupos. Além disso, ele causa a perda de senso de vulnerabilidade e a insensibilidade para aprender com erros. E não é incomum nesses casos que as decisões sejam tomadas não em prol do futuro do negócio,  mas para proteger sua imagem pessoal.

    Quanto mais mais rapidamente a empresa cresce, maiores podem ser as armadilhas do ego.

    Apenas para esclarecer: narcisismo não necessariamente tem relação com exposição pública. Alguém pode ser narcisista e não gostar de aparecer, mas de viver no mundo que criou para si mesmo.

    Mas o que eu faço com isso tudo?

    Os Comandantes romanos, ao voltarem de um grande triunfo militar, eram recebidos com grandes celebrações públicas. Existem alguns poucos registros históricos que contam que, enquanto o comandante se exibia numa biga (veículo de guerra), atrás dele ficava a figura do Auriga, um escravo que, além de sustentar uma coroa por cima de sua cabeça, ficava sussurrando em seu ouvido: Hominem te memento -- ou traduzindo do latim: lembre-se que é apenas um homem.

    Simbolicamente, era uma forma de lembrar o comandante de sua condição de mortal. Outras referências falam também que era suspirado: Memento mori, ou em português: lembre-se de que morrerá, o que no final, tem o mesmo sentido.

    Empreendedores precisam de Aurigas, ou de pelo menos um Auriga que possa lembrá-lo de que eles não têm razão para tudo e que existem ideias e possibilidades de decisões  tão boas quanto as deles.

    Alguém em quem confie, capacitado, que possa confrontá-lo e lembrá-lo de seus limites. Pode ser um mentor, um coach, um dos seus executivos ou um membro do conselho executivo. Quanto mais institucionalizado melhor, ou seja, executivo, sócio  ou membro do conselho, já que estes estarão sempre próximos.

    O empreendedor precisa ter cuidado ao escolher seu Auriga. Usualmente, leva-se um tempo para se criar uma relação íntima suficiente em que exista o conflito, mas mantenha-se o respeito. Se você, empreendedor, não tem alguém nessa categoria, pense em se expor a mentores, consultores, outros colegas empreendedores e compartilhe suas dificuldades e decisões. Observe quais são aqueles que mais te deixam desconfortável pelo que falam, mas que após um período de desconforto você gostaria de ouvir mais. Após alguns meses de conversa, você notará claramente quais são as pessoas que poderão virar seu Auriga.

    Mas claro, depois de conversar com muitas pessoas, você poderá notar que nada do que te falam faz sentido e não ter  vontade de se aproximar de ninguém. Neste estágio pode ser tarde demais. Sua parte narcisística pode ter te dominado totalmente.

    Veja também os outros artigos da série:

    Como a personalidade do empreendedor afeta o negócio: série de 7 artigos

    Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer?

    Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?

    ]]>
    https://endeavor.org.br/eu-sei-que-sou-dificil-como-conhecer-suas-limitacoes-pode-impactar-o-seu-negocio/https://endeavor.org.br/?p=26860Wed, 11 Oct 2017 23:40:24 +0000Eu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócioTer um gênio difícil pode ser ruim para a convivência com as pessoas. Mas, acredite, é pior ainda para o crescimento da sua empresa. É bem mais comum ouvir histórias de empreendedores bem-sucedidos com personalidades difíceis do que o contrário. Pessoas que trabalharam próximas a Steve Jobs e Walt Disney contam que o estilo desses ...Endeavor BrasilClaudio GarciaTue, 17 Oct 2017 11:11:47 +0000Claudio GarciaEu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócioEu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócio
    [Ferramenta] Por que a Heinz dedica 3 semanas do planejamento estratégico só para fazer perguntas?O planejamento estratégico é um exercício de buscar respostas. Mas, antes, é preciso ter certeza de que você está fazendo as perguntas certas.

    Os empreendedores costumam pensar que o planejamento estratégico é um processo de colocar no papel as ideias que já existem na cabeça. Antes disso, todo planejamento nasce de um questionamento.

    Para começar, o mais importante é, você estando de um lado do rio, ter a certeza de que quer chegar até a outra margem. Essa é a única afirmação que não pode gerar dúvidas. Tendo clareza de onde deseja ir, todo o resto são pontos de interrogação. Como chegar? Em quanto tempo? Quem vai te ajudar? Que recursos você precisa para fazer a travessia? Vai construir uma ponte ou um barco?

    São essas perguntas que o planejamento te ajuda a responder.

    No terceiro artigo da série especial de Planejamento Estratégico para empresas de alto crescimento, Bernardo Hees, CEO da Kraft Heinz e mentor Endeavor, conta como investe energia para encontrar as perguntas certas -- e a partir daí buscar as respostas.

    Acesse os artigos e as ferramentas anteriores:

     

    Antes de planejar, pense bem nas perguntas

    CEO: Bernardo Hees

    Empresa: Kraft Heinz

    Setor: Indústria de alimentos

    Número de funcionários: Mais de 42 mil

    "A função do líder é fazer as perguntas certas. É por isso que o planejamento estratégico que fazemos na Kraft Heinz tem uma característica muito própria: nós dedicamos uma parte do processo a pensar nas perguntas que queremos responder.

    Tudo parte do Sonho Grande:

    Aonde queremos estar em 5 ou 10 anos?

    Esse é o pontapé inicial para qualquer plano que vem a seguir. Dessa definição, precisa sair uma série de perguntas. Esqueça as respostas nesse primeiro momento e tente extrair o máximo de perguntas possível relacionadas a esse sonho grande. Independentemente do tamanho da companhia, vejo que os empreendedores se perdem justamente nessa etapa, pulando logo para as respostas sem gastar um tempo analisando todo o cenário.

    Imagine, por exemplo, que seu Sonho Grande seja:

    "Queremos ser a empresa número 1 no Brasil em uma determinada categoria até 2020."

    Com isso em mente, quais são os questionamentos mais relevantes que sua empresa precisa se fazer para atingir esse objetivo?

    São perguntas como:

    • Como a categoria na qual eu atuo se comporta hoje?
    • Quem são meus principais concorrentes?
    • Eu tenho capacidade produtiva para crescer do jeito que espero?
    • Eu consigo crescer com capital próprio ou vou precisar de investimento?
    • As pessoas que trabalham comigo têm o perfil certo para me ajudar a chegar lá?
    • Como cada área vai interagir e evoluir para chegarmos aonde queremos?

    Na Kraft Heinz, temos um documento com cinco páginas só de perguntas que envolvem a estratégia, o RH, o Comercial, a Operação, o Marketing e o Financeiro. São 21 questões próprias do nosso negócio, mas que também podem te inspirar a pensar nas suas. Deixo disponível aqui a primeira página desse documento para você entender como é o formato. E faço também uma sugestão: reúna-se com a sua equipe de líderes e invista uma tarde apresentando essa ferramenta e propondo a todos pensarem à exaustão nas perguntas relacionados ao sonho grande de vocês.

    Uma vez satisfeitos com as perguntas que criamos, nós definimos "donos" para cada bloco temático. Esses líderes vão interagir com a estratégia e começar a buscar as respostas. Se não tiver um time que pode se dedicar a esse trabalho, a consultoria normalmente ajuda, mas ela entra sempre na fase de "respostas", não na de "perguntas". Começa aqui o momento mão na massa. É preciso coletar dados, fazer análises, benchmarks, comparar mercados, entender macrotendências e agrupar todas essas ideias nas perguntas iniciais que propusemos.

    O processo todo de planejamento da Heinz dura cerca de quatro meses e é feito a cada 3 anos, sendo que as três primeiras semanas são gastas apenas com as perguntas. A cada 15 dias, marcamos uma reunião de checkpoint entre o CEO e os "donos" dos blocos de perguntas para entender o estágio das respostas.

    Como você é a pessoa que melhor conhece sua empresa, é capaz de contribuir com visões diferentes e trazer o plano mais para a realidade, provocando os líderes a checarem os dados para ver se aquela resposta realmente faz sentido.

    Você vai lançar uma pergunta como essa, por exemplo:

    Eu consigo manter o controle financeiro nos próximos cinco anos usando apenas uma planilha de Excel ou preciso, em determinado momento, implementar um sistema de gestão financeira?

    Pode ser que o líder financeiro volte a você com a resposta: Quanto antes implementarmos o sistema, melhor. Essa tem que ser a prioridade!

    E então, como você reage?

    Nesses checkpoints quinzenais, você tem a oportunidade de provocar os líderes a pensarem:

    -- Será que precisamos mesmo de um sistema super complexo agora? Quem disse isso? Que empresa do nosso tamanho já fez isso e funcionou? Que dados comprovam que o novo sistema melhoraria a performance da empresa? Não é melhor eu crescer e o sistema vir atrás do crescimento, do que investir nele antes da hora?

    Tenha em mente que essas respostas vão originar as iniciativas dos próximos anos, por isso elas precisam ter um pé na realidade e outro nas métricas. Você como empreendedor é o maior perguntador. Questione seu time e provoque cada um a sonhar mais com o mínimo de recursos disponível. Assim a sua estratégia vai ganhar forma.

    Independentemente da forma como você decidir conduzir o processo, o importante é que o plano seja o mais simples possível. Nunca deixe que seu time -- e você -- se distraia querendo chegar no estado da arte do planejamento. Ele representa o caminho que a companhia quer seguir, define as macrodireções e os passos que precisamos dar para atingir um objetivo. Mas nenhuma estratégia será boa se a execução não for espetacular.

    A grande sacada dos planos que funcionam é que a estratégia têm que estar embasada na força de execução e no plano de ação. Senão, sua empresa é dividida em dois mundos: o mundo das ideias e o mundo da operação. Quando isso acontece, o mundo da operação sempre fala mais alto pelo grau de urgência, fazendo o plano sair do campo das ideias para morar na gaveta do escritório. E, depois de tanto esforço, esse é o pior fim que um planejamento estratégico pode ter."

    O que dizem os mentores? Por Antonio Napole, da consultoria Kaiser Associates

    O ponto de partida de qualquer planejamento é saber o que move o empreendedor. Não se trata da missão e do propósito do negócio, mas sim do que o fundador realmente quer sentir se aquela empreitada der certo.

    Se a resposta for empreender para aplacar uma vontade material de crescimento e de poder é provável que ele não tenha energia para ir muito longe.

    Mas se for um sonho interior, verdadeiro e grandioso, nós sabemos que as chances de ele dar certo são maiores porque o propósito vira energia para trabalhar muito, por mais tempo.

    Para você fazer uma reflexão, ficam duas provocações:

  • O que faz você levantar todos os dias e ir para a sua empresa?
  •  E o que você está disposto a oferecer de si pra tornar esse sonho real?
  • Além disso, quando você é o empreendedor, é raro que as pessoas discordem de você. Por isso é tão importante compartilhar a estratégia do seu negócio -- e se abrir para ouvir os feedbacks. Não dá para ser o seu sócio porque ele também está dividindo o volante com você.

    É preciso encontrar um copiloto que tenha:

    • Intimidade
    • Disponibilidade
    • Baixo conflito de interesses
    • Vontade genuína de te ajudar

    Para a parceria entre vocês funcionar:

  • Encontre essa pessoa a cada três meses
  • Marque um café e conte o que você está fazendo
  • Compartilhe aquilo que não contaria para mais ninguém.
  • O ideal é que seja alguém de fora, mais velho e talvez até distante do seu mercado. Com disponibilidade de sentar e te ajudar porque já viveu muitos conflitos, mas que hoje não tem nenhuma agenda oculta que pode influenciar as orientações que for te dar. Alguém em quem você pode confiar.

    Nessa websérie, o Empreendedor Endeavor Vitor Torres explica como você pode encontrar o mentor ideal para te ajudar a repensar a estratégia e os novos rumos da sua empresa.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/por-que-heinz-dedica-3-semanas-planejamento-estrategico-para-fazer-perguntas/https://endeavor.org.br/?p=26847Wed, 11 Oct 2017 15:45:47 +0000[Ferramenta] Por que a Heinz dedica 3 semanas do planejamento estratégico só para fazer perguntas?O planejamento estratégico é um exercício de buscar respostas. Mas, antes, é preciso ter certeza de que você está fazendo as perguntas certas. Os empreendedores costumam pensar que o planejamento estratégico é um processo de colocar no papel as ideias que já existem na cabeça. Antes disso, todo planejamento nasce de um questionamento. Para começar, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 16 Oct 2017 10:03:54 +0000Endeavor Brasil[Ferramenta] Por que a Heinz dedica 3 semanas do planejamento estratégico só para fazer perguntas?[Ferramenta] Por que a Heinz dedica 3 semanas do planejamento estratégico só para fazer perguntas?
    Jornada do consumidor: o que o Airbnb aprendeu com a DisneyDurante muito tempo, os fundadores do Airbnb acreditavam que a experiência dos consumidores era centrada na hospedagem. Mas tudo mudou quando um deles leu sobre a produção de “Branca de Neve e os Sete Anões”.

    Você já ouviu falar de Don Norman? Ele é uma dos maiores “engenheiros de usabilidade” da atualidade, professor da Universidade da Califórnia e autor do best-seller O Design do Dia a Dia (Editora Anfiteatro). Seus pensamentos sobre “design centrado no ser humano” são tão relevantes que deram origem à expressão “Norman doors”, ou “portas de Norman”.

    As “portas de Norman” são aquelas que nos confundem. As que têm elementos de design que nos dão sinais errados de usabilidade, de modo que precisam de adesivos para nos orientar. Devemos puxar ou empurrar?

    Uma porta que confunde o usuário é o perfeito resultado daquilo que ocorre quando construímos produtos ou serviços sem levar em conta as reais necessidades das pessoas. Sem pensar na jornada de consumo do que estamos vendendo. O assunto foi tema de uma mentoria coletiva que eu ministrei no programa Radar Santander, uma parceria do Banco Santander com a Endeavor para apoiar negócios inovadores a maximizar seu potencial de crescimento e de impacto.

    A jornada do seu produto tem portas confusas?

    Com as inúmeras possibilidades de escolha que nós temos como consumidores, o que acontece quando vivemos uma experiência ruim? Simples: nós trocamos. Trocamos de aparelho, deixamos de ir a um restaurante, excluímos o app, descartamos uma marca específica, e por aí vai.

    Por isso, deixo a provocação: na jornada que o consumidor terá com o seu produto ou serviço, onde estão as portas que podem confundi-lo? Reflita sobre todo o processo e procure descobrir onde ele pode emperrar.

    Este exercício de pensar com a cabeça do usuário é fundamental. Mas, na prática, o que significa ser uma empresa centrada no usuário? O exemplo do Aribnb ilustra bem isso.

    Airbnb e a importância de uma empresa orientada ao usuário

    Um dos casos que mais gostamos de utilizar nas formações em User Experience Design da Tera -- escola com foco em competências para a economia digital da qual sou fundador -- é o do Airbnb. Criar uma empresa orientada ao usuário significa proporcionar a melhor experiência possível aos seus clientes -- e sempre se perguntar como pode ser melhor. Significa levar os princípios do customer success (sucesso do cliente) a ferro e fogo, não só no atendimento, mas em todas as etapas da jornada e interação das pessoas com a sua marca.

    Brian Chesky, fundador do Airbnb, dá seu próprio testemunho sobre o que seria uma experiência “11 estrelas” para seus clientes.

    “A experiência de 0 a 3 é você chegar a um lugar, tocar na porta e ninguém aparecer. Uma experiência 5 é você bater na porta, entrar e encontrar uma cama. Numa experiência 6, você chega, alguém 0 recebe, tem uma garrafa de vinho e você pensa ‘funcionou super bem, fui bem-recebido, com certeza vou voltar’. Já em uma experiência nota 7, é o Reid Hoffman a recebê-lo numa casa de frente para o mar; ele sabe que você gosta de cozinhar, a cozinha já está lá etc. Uma experiência incrível. A experiência 10 estrelas é uma experiência Beatles, as pessoas o esperando lá fora do aeroporto. Mas a experiência 11 é inimaginável. Vai além de qualquer expectativa. É ter o Reidi Hoffmann e o Elon Musk te recebendo, e contando que você tem uma viagem marcada para a Lua”.

    Vale a reflexão: na sua empresa, o que seria uma experiência 3 estrelas e uma 11? E qual delas você está entregando hoje?

    Para Brian, fundador do Airbnb, uma startup tem dois estágios: criar uma experiência incrível e tornar essa experiência massiva. A inspiração da Disney

    A esse respeito, Brian Chesky não esconde de ninguém de onde veio a inspiração para criar uma experiência memorável para os usuários: Walt Disney. Mais especificamente da releitura do clássico “A Branca de Neve”. De acordo com Chesky, essa foi a primeira vez que um storyboard foi usado em uma animação.

    A partir dali, o executivo pensou em como seria usar esse storyboard para os usuários do Airbnb. Até contrataram gente da Pixar para ajudar. E o storyboard deu fruto à chamada “jornada do consumidor” na empresa.

    Com o roteiro, Chesky e o Airbnb entenderam que o produto real deles era a viagem, e não a hospedagem. E havia muitos elementos da viagem sobre os quais eles não tinham controle. Essa constatação deu origem, por exemplo, ao "Airbnb Bairros", um guia com atrações locais.

    No meu ponto de vista, esse detalhamento da jornada foi um precursor do que a empresa se tornou. A partir dali, o time do Airbnb assumiu que o núcleo da experiência eram as viagens; e, diante disso, começaram a vender um pacote de experiências que inclui a hospedagem, claro, mas que vai muito além.

    As quatro fases da experiência do consumidor com sua empresa

    Usamos a expressão “jornada do consumidor”, mas, no final das contas, estamos falando de CX, ou Customer Experience. E, quando se trata de CX, existem quatro fases que indicam o quanto sua empresa se apropria desse tema:

    1) Desconhecida: você não tem clareza sobre quem é o usuário principal e qual a experiência dele com o produto/serviço. 2) Conhecida: você já sabe quem são os usuários, mas não tem controle sobre as suas experiências. Elas são randômicas e, de certa forma, imprevisíveis. 3) Previsível: você sabe quem é o usuário central, quais são as etapas e tem previsibilidade sobre a experiência; em outras palavras, a experiência está no seu domínio 4) Replicável: cada detalhe da experiência passa a ser parte de um processo replicável, escalável e conhecido por todas as pessoas da empresa.

    O aprendizado mais importante, aqui, é a definição de quem é o usuário central por parte da sua empresa. Aquele sem o qual sua organização não existiria. Depois, você deve identificar, em um nível mais amplo, quais são as etapas pelas quais ele passa. Definir o storyboard da experiência, como o Airbnb fez.

    Para cada etapa, tente identificar sentimentos e dúvidas que podem surgir para o usuário -- as portas que confundem. Quais são as perguntas que ele faz? O que parece óbvio para você, mas é dúvida recorrente entre os clientes?

    Em quarto lugar, crie hipóteses para as expectativas do usuário numa etapa específica. É somente “ok”, satisfatório? É incrível?

    Por fim, quando todos esses processos forem cumpridos, virá outro grande desafio: massificar a experiência, torná-la acessível a um número cada vez maior de usuários. Mas essa é uma porta que deixarei para abrir num futuro artigo -- de preferência, intuitivamente, sem precisar de um adesivo indicando se devo puxar ou empurrar.

    Uma boa jornada só acontece quando você conhece profundamente seu cliente. Com o Mapa de Empatia, descubra o que seu público pensa, sente, ouve e faz. Faça o download gratuito

    Oferecimento:

     ]]>
    https://endeavor.org.br/jornada-consumidor-o-que-o-airbnb-aprendeu-com-disney/https://endeavor.org.br/?p=26838Wed, 11 Oct 2017 13:05:50 +0000Jornada do consumidor: o que o Airbnb aprendeu com a DisneyDurante muito tempo, os fundadores do Airbnb acreditavam que a experiência dos consumidores era centrada na hospedagem. Mas tudo mudou quando um deles leu sobre a produção de “Branca de Neve e os Sete Anões”. Você já ouviu falar de Don Norman? Ele é uma dos maiores “engenheiros de usabilidade” da atualidade, professor da Universidade ...Endeavor BrasilLeandro HerreraWed, 18 Oct 2017 19:31:19 +0000Leandro HerreraJornada do consumidor: o que o Airbnb aprendeu com a DisneyJornada do consumidor: o que o Airbnb aprendeu com a Disney
    Precisamos falar sobre burocracia e produtividade das empresas no BrasilMais do que a perda de tempo para os empreendedores, o impacto das disfunções burocráticas na economia é muito maior do que sequer imaginamos.

    O termo “burocracia" é, quase imediatamente, associado à ideia de ineficiência ou demora. Ele nos remete, em geral, a algo incômodo – como, por exemplo, o excesso de papelada que precisamos providenciar quando desejamos abrir uma empresa. Entretanto, o sentido original da palavra, conforme caracterizado pelo sociólogo alemão Max Weber, sugere que a burocracia não é algo intrinsecamente ruim. Ela é apenas uma forma particular de se organizar as atividades, de modo que não haja espaço para preconceitos ou paternalismo: as regras são claras e devem ser cumpridas por agentes (burocratas) de forma objetiva. Nesse sentido, o que chamamos usualmente de burocracia é, na verdade, um conjunto de “disfunções burocráticas”.

    As disfunções burocráticas impactam negativamente a vida de empresas e indivíduos. Particularmente no caso das empresas, a Endeavor Brasil lançou uma pesquisa em que realiza um diagnóstico sobre a burocracia no ambiente de negócios no país e propõe alguns caminhos para superar nossos desafios.

    Por que esse tema é relevante?

    Processos mais ágeis, transparentes, simples e eficientes contribuem para o aumento da produtividade da economia, e isso garante maiores níveis de renda no futuro.

    De acordo com um estudo publicado por Cavalcanti, Magalhães e Tavares, em 2008, estima-se que se os procedimentos e atrasos fossem reduzidos à metade no Brasil, a renda per capita no longo prazo seria até 25% maior.

    A pesquisa lançada pela Endeavor enfatiza três canais em que o excesso de burocracia pode impactar negativamente a produtividade do país. O primeiro deles diz respeito à abertura de novos negócios. Se as exigências burocráticas são elevadas e em excesso, elas podem se configurar como uma barreira à entrada de novas empresas no mercado.

    Por exemplo, a Printi, empreendimento inovador de gráfica online, demorou 6 meses para consolidar a abertura da empresa, principalmente pelo alto número de processos e a dificuldade de acesso às informações necessárias para realizar a abertura – como comparação, abrir a empresa nos EUA foi rápido e eficiente, pois foi feito digitalmente e o CNPJ foi emitido uma hora após ser solicitado. Quando os custos de entrada são muito altos, há espaço para a manutenção de empresas improdutivas ou tecnologicamente atrasadas, o que contribui para o não crescimento da produtividade da economia como um todo.

    O segundo canal que associa burocracia e redução da produtividade refere-se à operação da empresa. Os empreendedores e gestores no Brasil dedicam uma enorme quantidade de tempo (em torno de 2.000 horas por ano, segundo o Banco Mundial) apenas para lidar com questões burocráticas e com o pagamento de impostos.

    Ao invés de focar na gestão e operação do seu negócio, empreendedores sofrem com a falta de informações e com a complexidade tributária (só o estado do Rio Grande do Sul realizou mais de 500 atualizações do ICMS nos últimos 4 anos). O resultado é que 39% de todas as empresas do país (2,5 milhões de empresas) operam com pelo menos uma pendência de pagamento de tributos federais ou no cumprimento de exigências desses órgãos, segundo levantamento realizado pela empresa de big data Neoway. Quando são consideradas as pendências com a Prefeitura, ironicamente, chega-se a 80% dos escritórios de advocacia e 88% dos escritórios de contabilidade no país – o tipo de ajuda profissional necessária para lidar com questões burocráticas das empresas – com irregularidades em 2017, de acordo com um levantamento realizado pelo IBRACEM.

    Por fim, a burocracia também impacta a produtividade ao criar entraves ao fechamento das empresas. Mais de 3,5 milhões de CNPJs estão ativos na Receita Federal, mas têm baixa probabilidade de estarem efetivamente funcionando, segundo a Neoway. Dentro desse número estão todos os micro, pequenos e médios empresários que não conseguiram fechar sua empresa por alguma pendência com a Receita Federal ou com outro órgão da burocracia estadual ou municipal. Empresas que não “fecharam as portas” formalmente geram um custo de ineficiência para a economia. São recursos paralisados pela situação inconclusiva que poderiam ser realocados em formas mais produtivas, seja em um novo empreendimento ou em um já existente. O dinamismo do ciclo de vida das empresas gera ganhos de produtividade para a economia, sendo importante para a inovação.

    Ao analisar os dados e conversar com diferentes stakeholders que sofrem influência da burocracia, os principais pontos de atenção e recomendações convergem para a necessidade de reduzir as disfunções burocráticas. A ideia por detrás disso é simples: o Estado deve facilitar – e não atrapalhar – os empreendedores. As disfunções burocráticas apenas atrapalham e causam ruídos na trajetória daqueles que buscam criar e sustentar seus negócios. E empreender já é, por si só, suficientemente desafiador.

    Esse artigo foi escrito com a colaboração de Pedro Lipkin e Renata Mendes, da Endeavor Brasil.

    Para se aprofundar, conheça também a nova pesquisa lançada pela Endeavor sobre a Burocracia no Ciclo de Vida das Empresas.

     

    ]]>
    https://endeavor.org.br/precisamos-falar-sobre-burocracia-e-produtividade-das-empresas-brasil/https://endeavor.org.br/?p=26842Tue, 10 Oct 2017 14:40:04 +0000Precisamos falar sobre burocracia e produtividade das empresas no BrasilMais do que a perda de tempo para os empreendedores, o impacto das disfunções burocráticas na economia é muito maior do que sequer imaginamos. O termo “burocracia” é, quase imediatamente, associado à ideia de ineficiência ou demora. Ele nos remete, em geral, a algo incômodo – como, por exemplo, o excesso de papelada que precisamos ...Endeavor BrasilGuilherme FowlerTue, 10 Oct 2017 11:40:04 +0000Guilherme FowlerPrecisamos falar sobre burocracia e produtividade das empresas no BrasilPrecisamos falar sobre burocracia e produtividade das empresas no Brasil
    Eu posso ter limites, mas meu sonho, não: como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mêsEmpreender é um ato de coragem. Mas no meu caso, foi motivado por uma grande fobia.

    Sempre fui muito introvertido, desde criança. Quando eu tinha 16 anos, bem na época de entrada no mercado de trabalho, encontrava todos os entraves comuns à uma pessoa extremamente introvertida. Cheguei a ser diagnosticado com síndrome de fobia social.

    Hoje, percebo como esse momento da minha vida foi determinante para o negócio que acabei montando -- a Solides, empresa especializada em identificar perfis comportamentais usados em processo de contratação, gestão e desenvolvimento de pessoas.

    Até porque, quando comecei, meu campo de empreendimento era totalmente diferente: o de AgriTech (software para o agronegócio). Isso foi lá atrás, quando tinha menos de 20 anos e comecei a desenvolver um software de gestão de bovinos.

    Saindo da Fobia

    Ainda aos 16 anos, tive contato com uma ferramenta norte-americana de mapeamento de perfil. O relatório tinha poucas páginas, mas foi suficiente pra me acender uma centelha de autoconhecimento e identificação dos meus potenciais.

    Foi a partir daquele momento que comecei a estudar sobre comportamento, enquanto fazia meu curso superior de Estatística. Entendendo mais sobre minhas forças e fraquezas fui me orientando profissional, social e academicamente.

    Até ao ponto de criar uma empresa, vender o serviço e conseguir clientes. Que fóbico social faz isso? Do limão, uma limonada

    Mas voltemos à agropecuária: o software de gestão ficou pronto e acabou dando certo. Tornou-se um dos três softwares para controle de pecuária mais vendido Montamos uma empresa que evoluiu bem, e a solução tornou-se um dos três maiores softwares do Brasil de agropecuária.

    O problema é que o mercado era muito limitado. Não havia tanto interesse por parte dos criadores por uma tecnologia assim. E, de minha parte, eu sentia necessidade de criar um software realmente impactante para mapeamento de perfil comportamental.

    Então prossegui com a pesquisa e desenvolvimento de uma ferramenta de análise comportamental, até chegar a um produto que considerei satisfatório. Recorremos à UFMG para validá-lo, e o nível de acuracidade foi de 97,9%. Conclusão: estava na hora de colocá-lo no mercado.

    Fizemos isso rapidamente e começamos a captar clientes também rapidamente. A ponto de, dois anos depois, o que configurava um mercado paralelo -- uma spin-off -- tornar-se o negócio principal. Quanto ao software de pecuária, nós o vendemos para as pessoas que trabalharam com a gente com uma condição especial de pagamento, a partir da geração de caixa do próprio produto. Foi uma forma de reconhecer quem estava ao nosso lado desde o começo -- e também de resolvermos o problema de atuar em dois mercados completamente diferentes.

    Foco total em RH, mas com crescimento linear

    A partir dali, começamos a centrar todos os nossos esforços no segmento de Recursos Humanos. Criamos um portal de RH que hoje tem 300 mil assinantes -- e isso trouxe uma visibilidade muito boa para nós. O problema, naquele momento, eram as estratégias de venda: eram muito antigas e, hoje percebo, não tão efetivas. De 2009 até 2014, crescíamos numa média de 38% ao ano.

    Mas sempre tive cabeça de estatístico e, por isso, o nosso crescimento costumava ser totalmente linear. Esse mindset só começou a mudar quando participamos de dois programas: Scale-Up Endeavor e um curso de Stanford. Foi importante porque começamos a conhecer outros modelos de vendas, e reparamos que dava para crescer de forma exponencial. Que dava para escalar.

     Voo de galinha ou de unicórnio?

    Tanto que, hoje, temos o objetivo de ser um “unicórnio” brasileiro (startups unicórnios são aquelas com valuation igual ou superior a US# 1 bilhão).

    Essa mudança de pensamento foi crucial, porque deixamos de construir uma empresa somente para subsistência para criar um legado profissional.

    Desde então, passamos a rever o modelo de vendas e de marketing, que também era muito antigo. Por exemplo, tínhamos um blog com milhares de assinantes, mas não explorávamos o marketing de conteúdo. Nosso modelo de vendas, até então, era por contratação de teste, e não por recorrência.

    Passamos, então, a fazer inbound marketing e instituímos o modelo de vendas por assinatura. Mudamos totalmente a abordagem de marketing, passando a evangelizar o público, trabalhando a relevância da ferramenta, em vez de promoções pontuais.

    Crescimento de arregalar os olhos

    Essa transformação aconteceu há pouco mais de dois anos, e desde então, a Solides tem crescimento 982% nos últimos 24 meses. Mas nosso sonho é maior. Estamos em busca do "Triple-Triple-Double-Double-Double": triplicamos de tamanho no ano passado e pretendemos triplicar neste ano, também. Todo dia aparece gente nova na empresa; estamos com mais de 40 colaboradores.

    Sabemos também da nossa responsabilidade em devolver ao mundo aquilo que ganhamos. É por isso que criamos um projeto que já ajudou mais de 30.000 jovens de baixa renda no desenvolvimento pessoal para entrada no mercado de trabalho, promovendo o mesmo impacto que eu vivenciei quando adolescente. Os feedbacks são de encher o coração de alegria. E isso acontece também com colaboradores das empresas que atendemos.

    Diante desses números, hoje tenho duas certezas. A primeira é a de que meu Day1 aconteceu no exato momento em que aquela ferramenta de autoconhecimento me ajudou a enxergar algo em mim que nem eu mesmo era capaz de ver.

    E a segunda certeza, que se fortalece a cada dia, é a de que vamos transformar as pessoas por meio do autoconhecimento potencializando o aumento de produtividade nas empresas. Independentemente do crescimento, sei que ainda há muito, muito trabalho pela frente. Mas o sonho é grande o bastante para que a gente não desista de realizá-lo.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/eu-posso-ter-limites-mas-meu-sonho-nao-como-transformei-minha-empresa-numa-scale-que-cresce-11-ao-mes/https://endeavor.org.br/?p=26808Fri, 06 Oct 2017 22:55:42 +0000Eu posso ter limites, mas meu sonho, não: como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mêsEmpreender é um ato de coragem. Mas no meu caso, foi motivado por uma grande fobia. Sempre fui muito introvertido, desde criança. Quando eu tinha 16 anos, bem na época de entrada no mercado de trabalho, encontrava todos os entraves comuns à uma pessoa extremamente introvertida. Cheguei a ser diagnosticado com síndrome de fobia social. ...Endeavor BrasilAlessandro GarciaFri, 06 Oct 2017 19:55:42 +0000Alessandro GarciaEu posso ter limites, mas meu sonho, não: como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mêsEu posso ter limites, mas meu sonho, não: como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mês
    Como medir o desempenho dos seus processosComo Robert S. Kaplan disse: "Se você não pode medir, você não pode gerenciar". No que se refere a processos, ele não poderia estar mais certo.

    Pense nos seus processos como o motor de um carro. Por melhor que esse motor seja, se ele nunca sair da oficina ele não servirá para nada.

    O funcionamento de um processo é bastante parecido com um motor. A partir do momento em que ele é colocado em um carro, o que realmente interessa é saber se ele funciona direito.

    Para medir a performance de um motor existem alguns indicadores importantes, como por exemplo:

    • Quilômetros rodados por litro de combustível;
    • Potência;
    • Níveis de água e óleo;
    • Temperatura;
    • Quilometragem total;

    Com estes indicadores você consegue medir e analisar o desempenho do seu motor. Imagine que você está no banco do motorista dirigindo um carro com o motor que você construiu. Agora pense que você está fazendo isso com os olhos vendados, sem ouvir se o motor está funcionando, sem saber quanto combustível você tem ou a velocidade em que você está.

    Você pode usar a mesma abordagem ao gerenciar um processo. Existem algumas variáveis que você deve medir para analisar o desempenho do seu processo, sua produtividade e identificar a necessidade de melhorias.

    Como medir seus processos?

    Não é possível medir um processo no momento de sua implementação. Ele precisa estar rodando por alguns meses, durante os quais você coletará dados suficientes para começar a analisar sua produtividade e eficiência.

    Apenas após essa analise inicial é que você conseguirá pensar em formas de melhorar seu processo e torná-lo mais competitivo.

    Para entender seu processo mais facilmente, pense nele como uma equação:

    X1+X2+X3 = Y

    Variáveis de resultado (variáveis Y)

    Todo o processo que você construiu serve para guiar seu time na execução de uma determinada atividade com o objetivo de atingir um resultado. Como você poderia saber se está atingindo o resultado sem medir o processo?

    Antes de tudo você precisa determinar a forma de medir o resultado final do seu processo. Esta ou estas variáveis de resultado podem ser determinadas por lucro, unidades produzidas, novos clientes, tickets de helpdesk resolvidos, etc.

    Estas informações geralmente respondem três perguntas:

    • Quanto você produziu?
    • Qual foi a qualidade da entrega?
    • Quanto tempo levou?

    Ao avaliar a eficiência do motor de um carro, por exemplo, você medirá uma série de variáveis, como por exemplo: potência, quilômetros por litro, quanto tempo o carro demora para ir de 0 a 100km/h, dentre outras.

    Veja mais alguns exemplos de variáveis de resultado:

    • Máquina copiadora: quantidade de cópias por hora;
    • Linha de produção: quantidade de peças produzida por hora/dia/mês;
    • Pronto-socorro de um hospital: quantidade de pacientes atendidos por dia;
    • Vendedor: quantidade de novos clientes, renda gerada, margem de lucro.
    Variáveis de execução do processo (variáveis X)

    As variáveis Y são muito legais, elas são o objetivo final do processo, o motivo pelo qual ele existe. O problema é que você não consegue interferir diretamente nelas porque como o próprio nome já diz, elas são o resultado - são apenas dados decorrentes do funcionamento do processo.

    Medir somente o resultado final do processo é o equivalente a ficar parado observando o fim de uma linha de produção: você consegue ver o resultado, mas não consegue analisar os fatores que o afetam.

    Para garantir que o resultado final atinja suas expectativas (ou para interferir nele) você precisa gerenciar todos os elementos que o afetam. É o equivalente a ter um capô transparente para observar o funcionamento do motor do seu carro.

    Ao gerenciar todas as variáveis que interferem no seu processo você consegue prever o resultado. Interferir com uma ou mais variáveis X irá impactar o resultado final Y. Quando você mede e controla de perto as variáveis que afetam seu resultado ele se torna previsível.

    O caso da copiadora:

    Imagine que você é o dono de uma copiadora. Em uma semana específica do mês a performance de uma de suas máquinas copiadoras está abaixo do esperado (variável Y). Ao tentar investigar a situação é provável que você foque primeiramente nas variáveis Y: • Houve um problema com a qualidade das impressões? • Houve um problema com a quantidade de impressões?

    Continuando com a investigação você irá observar os fatores que podem ter afetado as impressões (variáveis X):

    • Tipo do papel;
    • Temperatura do papel;
    • Umidade do papel;
    • Nível do toner;
    • Posição do papel;
    • Jornada de trabalho do operador da copiadora.

    Gerenciando vendedores:

    Fica subentendido que, no que diz respeito à performance de um vendedor, existe uma correlação direta entre a qualidade de seu trabalho (variáveis X) e a quantidade de vendas (variável Y):

    • Vendedores que prospectam mais clientes vendem mais;
    • Vendedores que fazem mais reuniões com clientes vendem mais;
    • Vendedores que enviam mais propostas vendem mais;
    • Vendedores que respondem mais rápido vendem mais.

    Alguns indicadores de vendas mostram claramente que a forma que um vendedor lida com um potencial cliente influencia seu volume de vendas drasticamente:

    • Em média 44% dos vendedores desistem de um cliente após uma tentativa de follow up mesmo que 80% das vendas demandem pelo menos quatro follow ups;
    • Um vendedor tem até 9 vezes mais chances de fechar uma venda quando entra em contato com um potencial cliente dentro dos primeiros 5 minutos após a solicitação de contato;
    • 35% a 50% das vendas são atribuídas a vendedores que respondem mais rápido.

    Se o volume de vendas é a métrica utilizada para analisar o resultado de um vendedor (variável Y), não importa quão otimista você seja ou quantas velas tenha acendido para todos os santos, para garantir que no fim do mês todos os vendedores tenham atingido suas metas é preciso controlar as variáveis de execução do processo (variáveis X) que influenciam o resultado diretamente.

    No caso do vendedor você precisará medir também a quantidade e a qualidade dos insumos bem como avaliar se ele(a) está seguindo todos os passos do processo de acordo com as instruções.

    Variáveis de insumo (variáveis X):

    • Quantidade de leads;
    • Qualidade dos leads.

    Variáveis de execução do processo:

    • Quantidade de ligações feitas;
    • Quantidade de reuniões com clientes;
    • Quantidade de propostas enviadas.

    Caso você ouse ser um pouco mais específico (e aumentar a complexidade da análise):

    • Taxa de conexão (quantidade de contatos efetivos dividida pela quantidade de leads);
    • Quantidade de follow ups por lead;
    • Tempo médio de resposta a solicitações de orçamento;
    • Taxa de conversão (quantidade de vendas dividida pela quantidade de reuniões);
    • Duração média do ciclo de vendas (tempo decorrido entre o primeiro contato e a data de fechamento da venda).

    Variáveis de resultado (variáveis Y):

    • Quantidade de vendas fechadas por mês ($);
    • Quantidade de novos clientes;
    • Ticket médio;
    • Margem de lucro média (fechar vendas pequenas é diferente de fechar com desconto).

    Como você determina as variáveis que interferem na execução do seu processo (X) e representa sua produtividade final (Y)?

    Após desenvolver e implementar seu processo você precisa se fazer as seguintes perguntas:

    • Quais são as variáveis que você pode usar para medir a quantidade e qualidade dos insumos do seu processo?
    • Quais são as variáveis de execução que podem interferir no resultado final?
    • Como você pode gerenciar o impacto de cada variável (lembre dos exemplos da copiadora e dos vendedores);
    • Quais são as variáveis Y que representam a produtividade do seu processo?
    • Quais são as variáveis Y que representam a qualidade do seu resultado?

    Você pode fazer uma relação destas variáveis usando a mesma estrutura usada para criar seu processo, como o exemplo abaixo:

    Veja os outros artigos da série:

    Como criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOC

    A empresa precisa funcionar sem você: um guia para processos simples e eficientes

    ]]>
    https://endeavor.org.br/como-medir-o-desempenho-dos-seus-processos/https://endeavor.org.br/?p=26705Fri, 06 Oct 2017 16:56:14 +0000Como medir o desempenho dos seus processosComo Robert S. Kaplan disse: “Se você não pode medir, você não pode gerenciar”. No que se refere a processos, ele não poderia estar mais certo. Pense nos seus processos como o motor de um carro. Por melhor que esse motor seja, se ele nunca sair da oficina ele não servirá para nada. O funcionamento de ...Endeavor BrasilAlessio AlioncoFri, 06 Oct 2017 13:56:14 +0000Alessio AlioncoComo medir o desempenho dos seus processosComo medir o desempenho dos seus processos
    [Ferramentas] 7 perguntas que todo empreendedor deve fazer sobre o futuroAlgumas provocações te ajudam a enfrentar o final do ano com um novo olhar.

    Surgiu de uma necessidade ou de uma vontade? Foi fruto da inquietação ou de uma oportunidade? Era a melhor alternativa ou a única saída? Seja qual for a razão que o trouxe até aqui, o mais importante é que agora você é um empreendedor. Parabéns! Hoje, 5 de outubro, é o seu dia.

    E nós sabemos: esse não é um trabalho das 9h às 17h. Empreender é um estilo de vida. Ou você se entrega por inteiro ou os resultados podem vir pela metade.

    Por isso, qualquer mudança ou evolução da sua empresa começa por você, empreendedor.

    O propósito do negócio é, antes de tudo, o que faz você levantar da cama todos os dias. A cultura da organização é formada a partir dos seus valores. O crescimento está ligado à sua ambição.

    Sendo assim, reserve um tempo hoje para se questionar sobre a trajetória que você vem construindo. Deixamos aqui algumas provocações -- com ferramentas que o ajudam a encontrar as respostas.

    1) O que você desejava conquistar quando escolheu empreender?

    Para você, empreender é um meio para conquistar o quê? Para muitos é autonomia, crescimento e liberdade. Para outros, é lucro, reconhecimento e poder. Pode ser também uma forma de transformar o mundo e criar algo maior que você. Essa pergunta não tem resposta certa ou errada. O mais importante é continuar se questionando. Até porque empresas abrem, fecham, pivotam. Mas você, empreendedor, precisa ter consciência do seu propósito: isso vai dar energia para continuar a jornada.

    Use a ferramenta de Propósito Pessoal para guiar suas reflexões. Com ela, você será guiado para enxergar as verdadeiras razões que o levaram a empreender (e alinhar essa motivação à missão e à visão da sua empresa).

    2) Qual é a sua verdadeira batalha?

    Nenhuma empresa nasceu para combater um líder de mercado e vencer a concorrência. Esse é o COMO ela atinge o seu propósito. A verdadeira luta está em desafiar as tradições e propor novos modos de viver. Para a MaxMilhas, é desafiar o mito de que viajar é caro e para poucos. Para a Geekie, é mostrar que a educação em escala também pode ser adaptativa e personalizada. Já para o dr.consulta, a luta é para salvar vidas, provando que é possível oferecer acesso à saúde por preços acessíveis.

    E na sua empresa, que batalha vocês querem vencer?

    Essa resposta vai ajudá-lo a responder em seguida mais duas perguntas: onde jogar e como vencer? Esses são os pilares da estratégia.

    Conheça o novo curso de Planejamento Estratégico apresentado pelo mentor Daniel Castello e aprofunde-se em cada uma dessas perguntas para desenhar sua estratégia.

    3) Esse é o melhor uso possível do seu tempo?

    A todo momento fazemos uma escolha: como eu posso usar o tempo que tenho disponível para fazer o melhor que eu puder?

    Escrever um e-mail para a sua gerente de vendas é algo bom. Porém, conversar pessoalmente com ela pode ser muito melhor. Comer sozinho é bom. Mas almoçar com a sua equipe é melhor ainda.

    Existem milhares de coisas que você poderia fazer nesse exato momento. Começar seu planejamento estratégico, rever os números do mês, conversar com um cliente, dar um feedback para uma pessoa da sua equipe...Mas qual é a "melhor" coisa que você poderia fazer agora?

    Tenha isso em mente ao criar sua agenda da semana. E use a Matriz de Gestão do Tempo para priorizar o que é realmente importante para você e o seu negócio.

    4) Que decisões você precisa tomar hoje para construir uma empresa de 100 anos?

    Tudo muda quando você passa a gerir sua empresa para que ela dure 100 anos. O crescimento precisa ser sustentável, mesmo que você tenha que recusar uma demanda imediata de um cliente. A cultura tem que ser forte para sobreviver por diferentes gerações de líderes. A participação do investidor é definida com cautela. E o plano de sucessão é pensado para que a empresa continue crescendo quando você sair da operação.

    Se hoje a sua visão de futuro está muito associada à estratégia do seu negócio, é preciso fazer um Planejamento Estratégico Pessoal. Faça sua análise SWOT pessoal, encontre oportunidades para se desenvolver e trace um plano que possa alinhar as ambições do seu negócio com o que você deseja conquistar no futuro.

    5) Quando foi a última vez que você se sentiu em estado de fluxo?  

    Artistas, músicos e empreendedores costumam se sentir assim. O fluxo é um estado mental de intensa concentração, quando você está tão focado no que faz que perde a noção da hora, do espaço e do mundo. Você abaixa a cabeça para fazer o que precisa ser feito e quando a levanta novamente não sabe se passaram 20 minutos ou duas horas. Nesse estado, você se sente extremamente motivado e usa suas competências e habilidades na máxima potência.

    É natural que o tempo diminua esse estado de fluxo. Mas quem é empreendedor nato não consegue viver por muito tempo longe disso. Por isso, essa ferramenta chamada de Fluxo do Comportamento Empreendedor o ajuda a relembrar que atividades o fazem atingir o estágio máximo das suas habilidades pessoais e a manter a atitude empreendedora.

    6) Sua empresa está pronta para crescer 10 vezes mais?

    Se um cliente batesse na sua porta hoje disposto a comprar 10 vezes mais o volume de mercadorias que ele compra hoje, você teria como entregar? Ou se sua empresa aparecesse em uma grande emissora hoje, o time de atendimento daria conta das ligações?

    Daniel Pereira, fundador da Fala Clara, uma plataforma de mentoria virtual, conta que "escalar não é apenas o resultado de sorte, muito trabalho ou muito dinheiro para investir em marketing. Escalar é uma arte. É saber operar em alta frequência. É saber lidar com alto volume de operações de forma suave e com o menor número de recursos que você puder utilizar. "

    Quem cresce, se prepara, estuda o mercado e estrutura a empresa. Para, então, pisar no acelerador.

    O questionamento sobre o crescimento é tão fundamental que a Endeavor vai dedicar um evento inteiro só para te ajudar a encontrar essa resposta. No dia 27 de outubro, acontece o Scale-Up Summit, um evento online que reúne as empresas que mais crescem no país para colocar negócios e convicções à prova. Lembra da provocação lá de cima para você fazer o "melhor" uso possível do seu tempo? Com certeza, esse será um bom investimento.

    7) Como você vai motivar o lavador de pratos?

    Até aqui nossas provocações foram relacionadas a você e à estratégia da sua empresa. Mas não há estratégia que sobreviva sem um bom time para executá-la. Por isso, a motivação da sua equipe precisa ser preocupação sua.

    Parece simples falar de engajamento quando seu funcionário tem plano de carreira, benefícios e um senso de propósito claro com seu trabalho. Mas, e no caso das profissões mais operacionais, em que essa relação não costuma ser tão direta? Para o consultor americano Bill Keena, só existe uma resposta correta para a pergunta acima.

    "Se meu funcionário está sobrecarregado, eu vou arregaçar as mangas e começar a lavar os pratos junto com ele."

    Está aqui uma boa reflexão: eu sou o tipo de líder que ajuda a lavar a louça ou que aponta para os pratos que estão sujos? Nesse eBook, desconstruímos o mito do Líder Inspirador para trazê-lo à sua realidade com atividades práticas que podem envolver e motivar seu time em direção a um mesmo objetivo.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/7-perguntas-que-todo-empreendedor-deveria-fazer-sobre-o-futuro-2/https://endeavor.org.br/?p=26794Thu, 05 Oct 2017 10:45:53 +0000[Ferramentas] 7 perguntas que todo empreendedor deve fazer sobre o futuroAlgumas provocações te ajudam a enfrentar o final do ano com um novo olhar. Surgiu de uma necessidade ou de uma vontade? Foi fruto da inquietação ou de uma oportunidade? Era a melhor alternativa ou a única saída? Seja qual for a razão que o trouxe até aqui, o mais importante é que agora você é ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 16 Oct 2017 10:27:03 +0000Endeavor Brasil[Ferramentas] 7 perguntas que todo empreendedor deve fazer sobre o futuro[Ferramentas] 7 perguntas que todo empreendedor deve fazer sobre o futuro
    Gerenciando os conflitos entre canais de vendas: a experiência da PuketQuando sua empresa cresce, os conflitos entre canais de vendas só aumentam. E esse é um bom indicador. Descubra o porquê.

    Por muitos anos, gerenciar conflitos de canais fez parte do meu dia a dia. Nas experiências que tive à frente da Hope, Scala, Trifil, Puket e, atualmente, LePostiche, percebi que alguns desafios são comuns ao varejo quando começamos a expandir os canais de vendas.

    Os canais têm o desafio de reduzir a distância entre o fabricante e o consumidor final, criando capilaridade para garantir a disponibilidade do seu produto por meio de uma cobertura geográfica mais ampla. E se você quer crescer, precisa diversificar esses canais, com a sensibilidade de equilibrar os interesses de todos os parceiros -- e os seus -- para garantir que um não canibalize o outro e todos trabalhem pela construção da sua marca.

    Na prática, a relação do fabricante com os canais de vendas é muito sensível. Na Puket, empresa em que atuei como Diretor Comercial por 10 anos, enfrentamos esse desafio de perto. E os aprendizados que tive com essa experiência, compartilho agora com você.

    Mindset industrial

    Quando eu cheguei à Puket, em meados dos anos 2000, a empresa era uma indústria de meias. Nosso principal canal de distribuição era por meio de representantes comerciais que vendiam nossos produtos em lojas multimarcas, supermercados e lojinhas de bairro.

    Na época, atendíamos milhares de PDVs no país, mas éramos uma organização com um mindset essencialmente industrial.

    Entre 2000 e 2001, surgiu a necessidade de trabalharmos melhor o branding da Puket, construindo uma marca de referência. Até para nos diferenciarmos de duas gigantes concorrentes: a Scalina, detentora da marca Trifil, e a Lupo -- indústrias com capacidade de produção vinte vezes maior que a Puket, só para você ter uma ideia.

    Nascia ali a ideia de criarmos a loja da Puket. Inicialmente, pensamos em montar um quiosque por conta da relação custo x benefício por metro quadrado; mas logo descartamos a possibilidade, já que não conseguiríamos mostrar todo o portfólio da marca neste formato.

    Apostamos no conceito de lojas franqueadas com open-front, ou seja, sem vitrine, mais convidativas e abertas. O projeto chegou a ser desenhado pelo arquiteto Marcelo Rosenbaum para que fosse um templo da marca, um espaço para concretizar o posicionamento e criar uma experiência singular aos clientes. Se até então, nosso ponto de venda era compartilhado com outras marcas, agora a loja era inteiramente nossa. Uma conquista que fez todos comemorarem!

    Todos, menos os revendedores.

    Depois de abrir as primeiras lojas, veio o conflito: como as franquias conviveriam com os revendedores sem que um ocupasse o espaço do outro? Era possível criar uma convivência pacífica? Os clientes das lojas multimarcas começaram a entender que eram nossos concorrentes.

    Eles nos confrontavam dizendo: “Você vai querer tirar minha venda com a sua loja”.

    Ali percebemos a importância de estabelecer as regras de convivência desde o início; regras de gestão de canal para que esses conflitos não limitassem nosso crescimento, e todos os parceiros pudessem conviver melhor.

    Não tente evitar o conflito de canais

    Em meados de 2010, tínhamos cerca de 100 franquias, posicionadas nos melhores shoppings do Brasil, e 10 mil revendedoras de varejo sendo lojas multimarcas ou grandes magazines como Renner, C&A, Pernambucanas e Lojas Marisa.

    Com esse número de parceiros, ficava cada vez mais desafiador entender as especificações e regras de cada canal.

    Nunca quisemos fugir dos conflitos, mas sim melhorar a forma como os gerenciamos.

    Sempre acreditei que, se você não tiver conflitos entre canais, significa que não está explorando o mercado no potencial que deveria. É preciso criar uma estratégia para atenuar o atrito entre os parceiros, mas esse é um indicador importante para você saber se está chegando no limite de convivência -- e no limite de cobertura geográfica e capilaridade que sua marca é capaz de ter.

    Quando você sentir que está cada vez mais próximo desse limite, crie uma estratégia de gestão dos canais de vendas.

    Sugiro um passo a passo para você começar:

    1) Estabeleça a intenção estratégica da marca em cada canal

    No caso da franquia, nossa intenção era posicionar a marca para criar diferenciação. Por isso, trabalhamos o branding e a experiência da loja do jeito como entendíamos que deveria ser, com alto nível de controle dos pontos de contato.

    Já os revendedores multimarcas pequenos, as lojas de bairro, nos davam capilaridade. Com os PDVs espalhados pelo país, atendemos do Oiapoque ao Chuí, o que nunca conseguiríamos fazer dependendo apenas das franquias. Porém, o desafio aqui era manter a capilaridade, sem perder a identidade de marca. Isso significou criar formatos diferentes de gôndolas e displays. Desenvolvemos, por exemplo, displays modulares de até 10 metros quadrados, quase como uma mini loja Puket, para magazines locais e lojas de calçado infantil. Também criamos o conceito “Aqui tem Puket” que destacava a marca, em meio a tantas outras.

    Um terceiro canal importante era por meio dos atacadistas. A venda por atacado em grandes regiões comerciais como Bom Retiro e 25 de março nos ajudou a alcançar ainda mais lojas multimarcas, algo que nossos revendedores sozinhos não conseguiriam fazer.

    Por fim, os grandes magazines, como Renner, Riachuelo e Walmart, nos ajudavam a aumentar nossa competitividade, por meio da escala de produção e do grande volume comprado.

    A partir daí, quando você tiver clara a intenção de marca para cada canal…

    2) Defina o portfólio de produtos de cada um

    Assim que desenhamos um mapa contendo os nossos canais de venda -- e seus perfis --, definimos os produtos que estariam disponíveis em cada um deles. O portfólio comum estaria presente em todos os canais, era a espinha dorsal da marca. Já o portfólio de branding seria encontrado apenas nas lojas franqueadas.

    Na prática, dividimos assim:

    Franquias - tinham acesso a todo portfólio Lojas multimarcas - 70% do portfólio Grandes magazines - 20 a 25% do total

    Mas, como garantir que o par de meias vendido na loja do shopping e na loja do bairro teria o mesmo preço?

    3) Gerencie os conflitos de precificação

    O mark-up (o quanto do preço de um produto ou serviço está acima daquilo que ele custa para ser obtido) variava de acordo com cada canal. Nas franquias, é de 2,5%, uma vez que o preço é 100% controlado. Já nos grandes magazines esse mark-up cai para 2%, enquanto que, nos revendedores multimarcas, não temos controle algum.

    O que fazíamos era entregar ao revendedor uma tabela de sugestão. Um verdadeiro acordo de cavalheiros. Caso surgisse uma reclamação de que ele não estava seguindo a política de preços combinada, nós fazíamos a intervenção.

    Na prática, os franqueados eram nossos maiores guardiões. Um franqueado de Campinas, por exemplo, descobria que um lojista fora do shopping estava vendendo mais barato. Então, nossa equipe ia conversar com ele, para convencê-lo a mudar o valor, sob pena limite de parar de vender para ele.

    Nos magazines, a coisa também não é fácil porque a relação de forças é desigual. Geralmente funciona bem, mas às vezes tínhamos dificuldade em fazê-los cumprir algum acordo. Exatamente por isso o portfólio é menor.

    4) Assuma o papel de regulador

    É fato: conflitos não se evitam, mas se gerenciam. E nós sempre acreditamos na força do convencimento, nunca na do “top down”. Até porque não temos capacidade de agir sobre o mercado de maneira impositiva.

    5) Faça a gestão de estoque com planejamento e antecedência

    Para atender a todos os canais sem deixar a mercadoria parada na fábrica, não dá para provisionar o estoque. Você precisa ter certeza do que vai vender, com antecedência.

    Nos canais multimarcas, as vendas são de baixo volume e modelos variados, por isso os representantes pegam pedidos com prazo médio de 30 dias de entrega.

    Já nos magazines, o volume é muito maior e de poucos modelos. É feito, então, um planejamento antecipado de 90 a 120 dias, dependendo do volume. E a relação com eles não tem margem de erro: se você não cumpre a data de entrega combinada, pode até ser penalizado com multas.

    Por fim, os franqueados participam de showrooms trimestrais para conhecer a nova coleção e trabalham com planejamento prévio de demanda.

    6) Desenhe metas desafiadoras, mas nunca ultrapasse sua capacidade produtiva

    Em vez de desenhar a meta e depois entender o que precisamos produzir para alcançá-la, nós fazíamos o contrário. As lideranças sentavam juntas para entender qual era nossa capacidade produtiva possível, não só de maquinário instalado, mas também capital de giro, recursos humanos, revisando a teoria das restrições e todos os gargalos que tínhamos.

    Chegávamos em um número que era de, por exemplo, 15 milhões de pares ao ano.

    A partir desse volume, tínhamos que entender os sublimites. Meia masculina só posso fazer 1 milhão; de bebê posso até 7 milhões, feminina meu limite é 8 milhões…

    Com isso desenhado, nós fazíamos a distribuição entre os canais, formando uma combinação que trouxesse maior margem para a empresa.

    De forma resumida, o desenho de metas envolvia:

    - Limite de produção - Capacidade de absorção de cada canal de vendas - Margem de lucro do portfólio

    Mas, quanto mais combinações surgiam, mais conflitos precisavam ser definidos. Por exemplo, eu consigo vender um volume maior de meia esportiva para magazines, mas se eu fizer uma meia diferenciada para multimarcas, minha margem vai ser muito maior.

    O que conta não é apenas o volume, mas sim o volume com boa margem de lucro.

    7) Organize seu time para cuidar dos relacionamentos com cada canal

    Na época em que trabalhei na Puket, nós tínhamos três divisões:

    Franquias: o Gerente de Operações com seu time trabalhava ajudando o franqueado com estratégia de vendas para garantir o sell-out, ou seja, que ele consiga vender a mercadoria que comprou de nós.

    Multimarcas: tínhamos representantes de vendas, gerentes regionais e um gerente nacional responsáveis pela meta de vendas das lojas multimarcas.

    Magazines: eram seis gerentes de contas, ou seja, pessoas responsáveis pelo relacionamento com as grandes redes. Uma pessoa cuidava da relação com Renner e Riachuelo; outra de Lojas Marisa e Pernambucanas; outra olhava para Pão de Açúcar e Walmart, e assim por diante.

    O exemplo que trago da Puket vi se repetir também em outras marcas de varejo com as quais trabalhei. Seja qual for o segmento ou tamanho de mercado que você ocupe, fique atento também aos três erros mais comuns de quem enfrenta conflitos entre canais.

    1) Falta de transparência

    Na Puket, sempre fomos muito transparentes com todos os parceiros. Principalmente os franqueados: eles sempre souberam quais eram nossas estratégias. Desde o primeiro dia em que pensaram em ter uma franquia sabiam que existiam multicanais e que nosso compromisso era minimizar os possíveis atritos.

    Quando você tenta fingir que está tudo bem e não traz as pessoas para a solução, você terá um crítico, e não um parceiro.

    2) Estratégia de médio e longo prazo

    A visão da franquia e do multicanal é importante para a empresa no longo prazo. Mesmo que, para isso, você tenha que abrir mão de uma venda aqui ou ali.

    Porém, as empresas costumam ter uma visão de curto prazo. Se um grande cliente se coloca contrário a uma estratégia sua, é preciso pesar o impacto disso no futuro da empresa, para que você não se torne refém dele.

    Na Hope, por exemplo, chegamos à conclusão de que não queríamos mais exibir nosso produto em magazines e supermercados. Tomamos uma decisão difícil. Abrimos mão de vender um grande volume para uma grande varejista porque o posicionamento de marca não era saudável usando esse canal.

    O problema é que, durante uma crise, as organizações passam a pensar em curto prazo.

    Certa vez, em uma palestra, perguntaram ao José Galló, da Lojas Renner: o que vocês fizeram para crescer em 2016? E ele respondeu: “Nós não fizemos em 2015 ou em 2016; estamos fazendo há 10 anos”.

    A todos os empreendedores, essa é minha maior recomendação: seja qual for a natureza do seu negócio e da estratégia de vendas, olhe um horizonte maior. E gerenciar os conflitos de canais será parte do caminho de crescimento.

    Para se aprofundar, baixe:

    Planejamento de Vendas Inteligente - O guia para vender mais na hora certa

    Branding: Qual a alma da sua empresa?

    ]]>
    https://endeavor.org.br/gerenciando-os-conflitos-entre-canais-de-vendas-experiencia-da-puket/https://endeavor.org.br/?p=26702Tue, 03 Oct 2017 23:00:12 +0000Gerenciando os conflitos entre canais de vendas: a experiência da PuketQuando sua empresa cresce, os conflitos entre canais de vendas só aumentam. E esse é um bom indicador. Descubra o porquê. Por muitos anos, gerenciar conflitos de canais fez parte do meu dia a dia. Nas experiências que tive à frente da Hope, Scala, Trifil, Puket e, atualmente, LePostiche, percebi que alguns desafios são comuns ao ...Endeavor BrasilCarlos Eduardo PadulaMon, 16 Oct 2017 10:00:04 +0000Carlos Eduardo PadulaGerenciando os conflitos entre canais de vendas: a experiência da PuketGerenciando os conflitos entre canais de vendas: a experiência da Puket
    Mentoria Online com Romero Rodrigues | A real sobre investimentosRomero Rodrigues tira agora a sua dúvida sobre como levantar capital para o seu negócio nesta terça-feira. Você precisa mesmo de um investidor? Como abordar um? E como saber se a negociação é uma furada? Romero é a pessoa ideal para orientar você: o Buscapé Company, empresa fundada por ele, fez mais de 20 aquisições e recebeu 4 rodadas de investimento em 16 anos. Hoje, ele atua como diretor do fundo Redpoint Eventures, o primeiro fundo de capital de risco brasileiro totalmente financiado por firmas do Vale do Silício. Na mentoria online, que você pode assistir acima, tire dúvidas como: - Crescer só com o próprio caixa ou buscar recursos com investidores ou bancos? - É melhor recorrer ao banco ou buscar um investidor? - O que um investidor espera de um negócio? - Qual é o momento e modo certo de abordar um investidor? - Quais os percentuais da empresa você deve ceder em cada nível de investimento? - Como é a vida real após uma rodada de investimento? Aprofunde-se com esses materiais: Como calcular o valor da sua empresa Passo a passo: Pitch para investidores Modelo de Termsheet Guia do acesso a capital]]>https://endeavor.org.br/mentoria-online-com-romero-rodrigues-real-sobre-investimentos/https://endeavor.org.br/?p=26774Tue, 03 Oct 2017 15:41:53 +0000Mentoria Online com Romero Rodrigues | A real sobre investimentosRomero Rodrigues tira agora a sua dúvida sobre como levantar capital para o seu negócio nesta terça-feira. Você precisa mesmo de um investidor? Como abordar um? E como saber se a negociação é uma furada? Romero é a pessoa ideal para orientar você: o Buscapé Company, empresa fundada por ele, fez mais de 20 aquisições ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 05 Oct 2017 17:36:48 +0000Endeavor BrasilMentoria Online com Romero Rodrigues | A real sobre investimentosMentoria Online com Romero Rodrigues | A real sobre investimentosComo é o planejamento estratégico de uma empresa que cresce 30% ao mês?Entenda como o empreendedor Tiago Dalvi usa o planejamento trimestral e o método de OKRs para impulsionar o crescimento da sua empresa, o e-commerce Olist.

    Quando seu negócio não está crescendo, é mais fácil propor uma mudança de caminho. Os números de cada mês te forçam a repensar a rota e experimentar uma nova estratégia.

    Porém, o pior que pode acontecer é sua empresa desacelerar o crescimento lentamente. Você acaba se acostumando com os números menores, culpa a crise, um cliente ou um acontecimento externo e vai parando de sonhar. Todos os seus recursos, se usados na máxima potência, poderiam fazer sua empresa voar alto, mas o seu voo hoje é de galinha.

    No segundo artigo da série especial de Planejamento Estratégico para empresas de alto crescimento, Tiago Dalvi, empreendedor do Olist, conta como encurtou o ciclo de planejamento para ganhar velocidade na tomada de decisão.

    Planejamento é guia para ser consultado todos os dias

    Empreendedor: Tiago Dalvi Empresa: Olist Setor: E-commerce Número de funcionários: 96 Cresce 6 vezes ao ano

    No Olist, nós não tínhamos ideia de como a velocidade de crescimento muda a perspectiva sobre a estratégia. Mas, na prática, muda completamente. Nas Scale-Ups, a velocidade é tão alta que o planejamento não pode ser algo escrito em pedra. Ele se parece mais com riscos na areia que estamos dispostos a mudar quando for preciso.

    Se uma empresa cresce de 8 a 10% por semana, como é o nosso caso, é quase impossível saber o que vai acontecer no fim da semana, imagine no final do ano?

    Por isso, nosso ciclo é mais curto e o acompanhamento do plano acontece mais de perto. Definimos uma meta anual bastante agressiva, assim quebramos em trimestre e depois em semana para acompanhar dia a dia.

    Meta do Ano A meta é como um tiro na lua para inspirar o time a ir além!

    Quando determinamos a meta, não significa que sabemos exatamente o que é preciso para chegar lá, mas, em geral, temos uma ideia de estratégia e vamos descobrindo os detalhes ao longo do caminho.

    Isso porque a inércia tem velocidade. Se dependermos só dela, crescemos 5% ao mês.

    Nosso desafio é confrontar a inércia para crescer mais rápido. Por isso, nos provocamos a crescer 25% ou 30% todo mês. Não que esse número tenha surgido do nada. Não damos espaço para o achismo. Mesmo a meta mais agressiva tem um racional por trás. Planejamento Trimestral

    A cada trimestre definimos quais são os objetivos a serem conquistados nos próximos 90 dias. Normalmente, 20 dias antes de terminar um trimestre, já começamos as discussões para entender o que fez sentido e quais são as prioridades do trimestre seguinte.

    Esses objetivos são divididos por área e por squad. Com isso em mente, envolvemos cada área para que o próprio time pense o que será feito para atingir esse objetivo, por meio dos OKRs.

    Por exemplo:

    Objetivo: Melhorar a experiência dos usuários na plataforma Resultado-chave: Diminuir o tempo de carregamento da página para 2 segundos

    Em geral, trabalhamos com o Conselho do Olist para validar os objetivos estratégicos e, em seguida, levar para a equipe definir seus resultados-chave. Quando o time nos devolve esse exercício, nós fazemos uma provocação para sonharem maior.

    Ninguém nunca fica confortável com os OKRs definidos, e isso é proposital. Esse é o momento de sair da zona de conforto e pensar em todas as maneiras possíveis de estressar os resultados-chave para atingir o objetivo.

    Orçamento

    Para desenhar o orçamento envolvemos também todas as áreas, entendemos as dificuldades do último ano e de cada trimestre, o que foi legal e o que faltou, e colocamos tudo isso na proposta seguinte.

    No primeiro trimestre, sabemos que vamos seguir mais à risca o que foi projetado, mas, a partir daí, é uma loucura. Em 2017, por exemplo, já estamos experimentando a 14ª versão do orçamento.

    Se você não adaptar o orçamento, pode limitar o crescimento.

    Todo dia, o gestor financeiro olha esse orçamento confrontando o resultado com o planejado. Como nós dependemos de entregar resultado para crescer com base no caixa e não apenas em investimento, esse exercício é fundamental. Não podemos confiar que vamos ter dinheiro indefinidamente e que tudo vai dar certo no final. Todas as nossas projeções de orçamento são bastante conservadoras.

    Métricas

    No Olist, nós somos agressivos com as metas, mas muito pé no chão com as métricas.

    Todas as áreas têm acesso à ferramenta de Business Intelligence, sendo que 70% do time sabe fazer uma Query e mexer com banco de dados. No total, temos 250 métricas monitoradas, juntando todas as áreas. Temos cerca de 5 métricas globais que todos na companhia devem saber e acompanhar diariamente. As demais são métricas operacionais e de cada área.

    Rotinas

    Na prática, nossa agenda tem alguns checkpoints semanais que podem servir de inspiração para você também implementar:

    Reunião Gerencial Toda segunda-feira (1 hora) Foco: operação, resultados e momento de recalibrar a rota da semana

    Reunião de Área Uma vez por semana (1 hora) Foco: manter o time atualizado das prioridades

    Town Hall Meeting Toda sexta-feira (45 minutos) Foco: inspirar e fortalecer o time, compartilhar ansiedades e falar de possíveis ajustes de rota.

    Reunião com Conselho Toda terça-feira (30 minutos) Foco: manter o Conselho atualizado, discutir rotas, negociações e burning questions (prioridades e principais desafios).

    Somos muito focados em operação e foi isso nos trouxe até aqui. Por isso, seja qual for o método de planejamento que você escolha utilizar, tem um aprendizado que levo comigo: não existe mágica, nem sorte. Existe sempre um planejamento bem executado.

    O que dizem os mentores? Por Cassio Casseb

    Os achismos podem levar a caminhos errados. Quando a empresa está crescendo, o empreendedor está eufórico. Ele se sente no topo, o que, muitas vezes, faz com que simplesmente passe a 'achar as coisas'. Sem perguntar para alguém com mais experiência, sem fundamentar, sem testar ou embasar suas decisões em dados do ambiente.

    Nesse momento, o empreendedor começa a errar por falta de humildade.

    O planejamento obriga o empreendedor a ver o que é importante e a hierarquizar, assim como o Olist tem feito, baixando o grau de achismo. Com essa perspectiva, mesmo que o dono 'ache' alguma coisa, se não está nas prioridades, nem previsto no orçamento, o time se sente mais encorajado a questionar a decisão.

    O achismo por si só é imprevisível. Ele pode ser a melhor coisa da empresa e, ao mesmo tempo, a pior. Porque o empreendedor, por feeling, pode acertar durante cinco anos, mas errar dois seguidos - e isso pode levar ao fim da empresa.

    Conheça os outros artigos da série especial de Planejamento Estratégico para 2018 clicando aqui e aprofunde-se no tema com o novo curso gratuito de Planejamento Estratégico, apresentado pelo mentor Daniel Castello.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/como-e-o-planejamento-estrategico-de-uma-empresa-que-cresce-30-ao-mes/https://endeavor.org.br/?p=26735Fri, 29 Sep 2017 22:01:19 +0000Como é o planejamento estratégico de uma empresa que cresce 30% ao mês?Entenda como o empreendedor Tiago Dalvi usa o planejamento trimestral e o método de OKRs para impulsionar o crescimento da sua empresa, o e-commerce Olist. Quando seu negócio não está crescendo, é mais fácil propor uma mudança de caminho. Os números de cada mês te forçam a repensar a rota e experimentar uma nova estratégia. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 10 Oct 2017 11:42:22 +0000Endeavor BrasilComo é o planejamento estratégico de uma empresa que cresce 30% ao mês?Como é o planejamento estratégico de uma empresa que cresce 30% ao mês?
    Como o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividadeÉ possível crescer sem perder eficiência? Darci Schneid desconfiava que não. Mas um amplo trabalho de consultoria vem mudando essa percepção -- e a realidade da empresa.

    Você já deve ter lido ou ouvido falar da Sirtec por aqui. Seja por meio deste artigo, que conta a história de seu criador, Darci Roberto Schneid, ou deste, a empresa vem construindo uma linda história no setor de sistemas elétricos -- a ponto de, hoje, ser avaliada como uma das melhores organizações para se trabalhar na região sul do país.

    Só que, assim como acontece com qualquer empresa que cresce de forma consistente, os desafios também mudam de patamar. Um deles, mais recente, dizia respeito à relação crescimento X produtividade. Darci estava apreensivo com a perspectiva de crescer e se tornar menos produtivo.

    A razão do medo era uma só: eficiência. “Nosso negócio é resolver bem o problema dos clientes, construindo e fazendo a manutenção de redes elétricas de forma eficiente”, conta Darci. “No entanto, começamos a perceber que, com o conhecimento e com o método que tínhamos, estávamos chegando a um limite de produção em campo.”

    O limite foi atingido. E agora?

    Dito e feito. Aquele limite previsto por Darci fora atingido, e, diante das dúvidas sobre crescer e manter a qualidade na produção, ele saiu em busca de ajuda. Que veio na forma de um projeto realizado em conjunto com a consultoria Falconi, e que já está dando resultados significativos para a empresa.

    A primeira etapa deste processo foi a identificação dos principais gargalos de crescimento da Sirtec. Ou, como afirma Fausto Pimentel, consultor da Falconi, “o diagnóstico para identificar as lacunas, que são as diferenças entre o resultado atual da empresa e o melhor patamar possível, tendo como referência o mercado em que ela atua”.

    No caso da Sirtec, foram definidos dois desafios principais: a formação de novos líderes e o setor de Operação, cujos processos foram saindo do controle à medida que a empresa crescia.

    Definindo as metas e usando os ciclos PDCA/SDCA

    De posse desses desafios, ou lacunas, vem o momento de definir as metas para resolvê-los. “A meta é o patamar ao qual a empresa precisa chegar para preencher a lacuna”, conta Fausto. Para isso, foram usados dois métodos: o ciclo PDCA, ou Plan-Do-Check-Act/Adjust (Planejar-Fazer-Verificar-Agir, ou Planejar-Fazer-Verificar-Ajustar), e SDCA, ou Standard-Do-Check-Act/Adjust (Padronizar-Fazer-Verificar-Agir/Ajustar).

    Para conhecer mais sobre PDCA, recomendamos a leitura deste nosso artigo. Já o ciclo SDCA implica definir o padrão, definir a meta para aquele padrão, depois aplicá-lo. De acordo com Fausto, aqui “é necessário muito treinamento para checar se o padrão está sendo seguido ou não, e se o resultado foi alcançado”. Isso tudo deve ser monitorado por meio de reuniões periódicas: diárias, semanais, mensais etc.

    Fausto enfatiza que, para se resolver um problema, os dois ciclos são indispensáveis -- primeiro o PDCA, depois o SDCA (planejamento precedendo a parametrização).

    Diminuindo o turnover em áreas estratégicas

    No caso do RH, foi constatado que havia problemas já na contratação. Assim, com o auxílio da Falconi, Darci definiu que, para formar melhor seus líderes, a empresa deveria olhar para aqueles colaboradores que se destacam, encontrar o que eles têm em comum e, a partir daí, criar um perfil ideal de contratação.

    Outro ponto que merecia atenção era o do turnover. É fato que muitas empresas sequer medem a taxa total; no entanto, as lacunas da Sirtec mostraram que o turnover de cargos estratégicos (em que o treinamento requer investimentos importantes) devia ser drasticamente reduzido. Os eletricistas, por exemplo: “o turnover tem que ser zero”, afirma Darci. A empresa então desenvolveu mecanismos de reconhecimento para isso.

    A inspiração que vem da Ambev

    Um exemplo que inspirou a formação de lideranças da Sirtec foi o da Ambev. De acordo com Fausto, no início, todo o processo de recrutamento da empresa tinha oportunidades de melhoria. “Era recorrente a contratação de pessoas ambiciosas para cargos estritamente operacionais”.

    Foi um longo processo, é verdade. “Foram necessários 13 anos para a formação de um pipeline de lideranças na Ambev”, revela Fausto Pimentel. “Foi montado um esquema para se observar os principais talentos e acompanhar o desenvolvimento deles, de modo a parametrizar”. No final, deu muito certo. “Depois de algum tempo, você acaba tendo uma ‘chuva’ de gente boa dentro de casa”.

    Voltando à Sirtec, uma decisão importante, nesse sentido, foi a formação de um time técnico interno que se tornou responsável por disseminar e multiplicar todo o conhecimento do projeto. “Eles criam a inteligência e a repassam para as pessoas”, conta Darci.

    Vender bons serviços = vender bons processos

    Já com relação aos processos, a questão do SDCA foi crucial. Porque, como Darci lembra, “uma empresa de serviço vende processos, e por isso o processo tem que ser impecável, perfeito e padronizado.”

    A constatação foi a de que os processos da Sirtec precisavam ser constantemente melhorados e adaptados, de modo a incluir possíveis alterações de contexto que podem ocorrer (por exemplo, no caso de a instalação ser realizada em terrenos rochosos).

    O treinamento, assim, ganhou ainda mais importância. Fausto lembra que, “sob as mesmas circunstâncias, o colaborador só não cumpre o procedimento se não for bem treinado”. A falta de treinamento levará ao não-cumprimento de um procedimento -- que, por sua vez, fatalmente levará ao insucesso da empresa.

    Outro ponto indispensável para aprimorar os processos é o registro. “O que é essencial tem que estar registrado”, conta Fausto. Assim sendo, “os principais processos têm que estar muito bem desenhados em manuais, vídeos para treinamento etc”, ressalta ele.

    E quanto à resistência do time?

    Todo esse projeto é amplo, complexo e, para ser bem-sucedido, precisa da adesão dos colaboradores. Mas como lidar com a possível -- e muitas vezes inevitável -- resistência?

    Fausto é enfático: “com boa liderança”. De acordo com ele, “não há outra forma. E um bom líder é aquele que bate meta, com o time, fazendo o certo”. Alcançar metas, por exemplo: atribuir metas baseadas em lacunas -- promover o domínio do método pela equipe -- promover a aquisição do conhecimento técnico.

    O consultor da Falconi lembra, também, que resistência se combate com conhecimento. “O papel do líder é dar a demanda, apresentar uma meta bem definida”. E evoca, mais uma vez, a importância da preparação na aquisição desse conhecimento: “o empreendedor tem que gerar fontes de conhecimento como cursos, consultorias, livros e até viagens”.

    Mas o que faz um projeto como esse ser bem-sucedido e aceito pelo time? Para Darci, aí entra o papel do empreendedor. Ele precisa se envolver diretamente para demonstrar para o time o quanto é importante. Assim, com o tempo, quando os resultados começarem a aparecer, os argumentos se fortalecem e fica mais difícil do time resistir à mudança. No fundo, a cultura da empresa tem que ser predisposta a mudar. Se isso acontecer, todo o resto do projeto flui melhor. Para se aprofundar nesse tema de gestão da mudança, sugerimos que conheça o curso Planejamento Estratégico para Empreendedores, entendendo o passo a passo para aplicar um novo projeto dentro do seu negócio.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     ]]>
    https://endeavor.org.br/como-o-ciclo-pdca-ajudou-sirtec-superar-gargalos-de-produtividade/https://endeavor.org.br/?p=26699Fri, 29 Sep 2017 20:21:10 +0000Como o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividadeÉ possível crescer sem perder eficiência? Darci Schneid desconfiava que não. Mas um amplo trabalho de consultoria vem mudando essa percepção — e a realidade da empresa. Você já deve ter lido ou ouvido falar da Sirtec por aqui. Seja por meio deste artigo, que conta a história de seu criador, Darci Roberto Schneid, ou ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 29 Sep 2017 19:18:59 +0000Endeavor BrasilComo o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividadeComo o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividade
    Jornada do empreendedor nas Universidades: como criar uma estratégia completa?Não basta inspirar o aluno e depois abandoná-lo; um bom projeto de Educação Empreendedora precisa contemplar toda a Jornada do Empreendedor. Veja aqui como fazer isso.

    É possível formar um empreendedor? É possível ensinar o empreendedorismo, mostrando caminhos, apontando os maiores desafios e indicando, por meio de exemplos, formas de superá-los?

    Na Endeavor, acreditamos firmemente que sim, é possível. O Movimento de Educação Empreendedora é uma forma de fornalecer este trabalho entre as instituições de ensino. Um movimento que, embora já ocorra há algum tempo, vem ganhando cada vez mais espaço nas universidades.

    Um exemplo desse apoio é a Pesquisa Empreendedorismo nas Universidades Brasileiras 2016, realizada pela Endeavor em 2016. Nela, foram apontados os maiores desafios da área. E, para superá-los, foram definidas três principais recomendações para o desenvolvimento de um bom projeto de Educação Empreendedora.

    Dados que chamam (muito) a nossa atenção

    Os dados da pesquisa mostram o quão importante é dar mais atenção ao assunto. Alguns exemplos:

    • Enquanto 65% dos professores estão satisfeitos com as iniciativas de empreendedorismo nas suas universidades, a média entre alunos é de 36%.
    • Entre 29 possíveis iniciativas de empreendedorismo que poderiam indicar em suas instituições, 5% afirmaram que sua universidade não possuía nenhuma, e 10% afirmaram que só possui uma;
    • O professor é a última pessoa que os alunos procuram para falar sobre o tema, 52% dos alunos não conversam com seus professores sobre negócios.
    • Dentre as disciplinas de empreendedorismo ofertadas nas universidades, 54% fala sobre inspiração para empreender.

    Esses resultados levam a uma conclusão principal: que o projeto de Educação Empreendedora de uma Universidade deve não apenas existir, mas ser completo. Para isso, é necessário apoiar o empreendedor universitário de alto impacto em todas as etapas do seu desenvolvimento, sem deixar buracos. O que implica abordar a chamada “Jornada do Empreendedor” em sua totalidade. Agora vamos falar um pouco mais a respeito disso.

    Preparando o aluno para o caminho a ser traçado

    A Jornada do Empreendedor representa o caminho de desenvolvimento de um empreendedor de alto impacto -- ou seja, aquele responsável por uma Scale-up. E isso abrange todas as etapas: da sensibilização do aluno para o empreendedorismo à abertura efetiva de uma empresa, passando pela gestão do dia a dia e principalmente pelas dores do crescimento.

    O aluno precisa ter consciência desses desafios, que vão exigir diversos tipos de competências e de apoio. E o papel das universidades, nesse sentido, é crucial. As instituições devem fornecer insumos para o desenvolvimento do aluno como empreendedor, garantindo suporte em todas as fases do negócio.

    Caso isso não aconteça, de nada adiantará inspirar jovens a empreender. Aliás, os esforços podem ter resultados inversos: as lacunas no aprendizado podem gerar frustração, e aquele provável empreendedor de alto impacto pode simplesmente perder o ímpeto.

    As três etapas da Jornada Empreendedora e alguns exemplos inspiradores

    Um projeto de ensino que aborde a Jornada completa também deve pensar a educação empreendedora para todos os seus alunos. Pois quem realmente quiser abrir um negócio de alto impacto terá as ferramentas para tanto; e quem não tiver o perfil poderá até abandonar a Jornada depois das primeiras etapas, mas continuará com a possibilidade de aprender com o empreendedorismo, talvez desenvolvendo habilidades para se tornar um intraempreendedor onde estiver.

    A jornada é composta por três blocos principais, com algumas etapas dentro de cada um. São eles: Sensibilização, Ação e Gestão. Falaremos mais sobre cada um deles abaixo, com exemplos de boas práticas.

    1 - Sensibilização: desmistificação e autoconhecimento

    Aqui está a grande maioria das iniciativas de Instituições de Ensino Superior. E não é à toa: trata-se da porta de entrada dos programas de educação empreendedora da Instituição. Ou seja, a boca do funil para o resto da jornada.

    Além disso, a desmistificação é capaz de atingir todos os alunos, não só os empreendedores. Aqui entram grandes eventos de inspiração, cases, viradas empreendedoras, conversas com empreendedores e ex-alunos etc.

    Já os projetos de auto conhecimento podem parecer mais difíceis de construir, mas são igualmente importantes na hora de um aluno identificar seu perfil empreendedor. É o momento de olhar para dentro, com a ajuda de disciplinas.

    Luz, câmera e empreendedorismo (PUC-RIO)

    Na iniciativa da PUC-Rio, os próprios alunos produzem videocasos de empreendedores como alternativa ao TCC. A atividade não só conecta a Instituição com o mercado, mas gera um material inovador de estudo de empreendedorismo dentro das aulas e é capaz de engajar os alunos além do que a Instituição pode imaginar. Este é um ótimo exemplo da importância dos ex-alunos para a educação empreendedora na Universidade.

    Para conhecer os videocasos, é só clicar aqui.

    IBMEC SOCIAL

    Essa inciativa veio dos próprios estudantes do Ibmec MG, que mantém projetos financeiramente sustentáveis de impacto social e forma alunos mais empreendedores e engajados. Além do empreendedorismo “mão na massa” dos projetos geridos na comunidade, a criação da iniciativa por si só é uma atitude empreendedora, cheia de lições.

    Saiba mais sobre o projeto clicando aqui.

    Aprendizado com propósito (UNIPAM)

    Trata-se de uma disciplina de projetos que a UNIPAM criou para que seus alunos resolvam problemas da comunidade por meio do empreendedorismo.

    Além de terem um impacto positivo na cidade, eles são inspirados a buscar seus propósitos, aprendem conceitos de empreendedorismo e desenvolvem competências socioemocionais ao longo do semestre, visivelmente transformados pela experiência. Neste processo, o autoconhecimento está muito presente.

    2 - Ação: oportunidades e início do negócio

    Este é o momento de botar pra fazer. De tirar as ideias do papel, identificar as oportunidades de negócio e construí-lo. Com certeza o público, aqui, será menor do que na etapa anterior; mas quem se sentiu inspirado e capaz de empreender na etapa de sensibilização vai avançar. E vai precisar de apoio.

    Uma grande armadilha, talvez a mais comum, é trabalhar o início da Jornada e parar por aí. Não só de inspiração é feita a Educação Empreendedora, e abandonar o aluno neste momento crítico, no qual ele precisa muito de apoio, pode ser altamente desestimulante.

    O período de ação consiste tanto em entender o mercado e oportunidades de negócio, ou seja, problemas a serem resolvidos; quanto realmente tomar o risco de abrir o seu negócio.

    Conheça iniciativas bem-sucedidas neste campo:

    TCC Startup (UNISUL)

    TCCStartup foi a forma encontrada pela UNISUL (Universidade do Sul de Santa Catarina) para atender à demanda dos alunos em gerar negócios e inovar no Trabalho de Conclusão de Curso. A iniciativa cresceu tanto que a metodologia vai envolvendo cada vez mais a comunidade e outras áreas da Instituição.

    Desafio UNICAMP

    Se sua instituição produz patentes, é provável que muitas delas fiquem na gaveta -- ou melhor, na biblioteca. Para solucionar isso, a UNICAMP lançou um desafio que disponibiliza as patentes da universidade para que os alunos criem ideias de negócio. Assim, a instituição vem conseguindo gerar soluções e valor para a sociedade, com o suporte em mentorias do responsável pela patente, e de pessoas com experiência de mercado.

    Tirando ideias do papel (UNISAL)

    Trata-se de uma iniciativa dinâmica e acessível para todos os alunos, servidores e comunidade em que a instituição está inserida. Em formato de workshop, “Tirando Ideias do Papel” é composto por um tabuleiro enorme para formar empreendedores utilizando a gamificação e o trabalho por meio de projetos. Com ele, não apenas alunos, mas qualquer pessoa da comunidade pode ser capacitada para empreender. A gameficação do ensino e o formato de competição são ótimas dicas de sucesso.

    Saiba mais sobre o projeto clicando aqui.

    3 - Gestão: desafios de estabilização e gestão, desafios de crescimento e empresas de alto impacto

    Na terceira etapa da Jornada Empreendedora, entram todos os desafios de se gerir de fato a empresa no dia a dia, conservando o ritmo de crescimento que vão escalar o negócio. Aqui podem entrar desafios em áreas específicas, que vão exigir busca ativa e um apoio mais personalizado. Sobre este momento, temos os seguintes cases de boas práticas:

    CENTEV – Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa (Universidade Federal de Viçosa)

    O Centev foi criado para alinhar trabalhos de Ideação, Pré incubação e Incubação na Universidade Federal de Viçosa. A instituição, aliás, é referência não apenas em ensino de qualidade, como também no fomento e apoio ao empreendedorismo.

    A UFV teve um papel muito importante no desenvolvimento da cidade e do ecossistema empreendedor local. Para conhecer mais sobre o CENTEV, clique aqui.

    Por fim, para que a Instituição de Ensino seja capaz de pensar toda a Jornada do Empreendedor e planejar seus próximos passes ela deve enxergar o quanto atende esta jornada no seu momento atual. Daí a importância de dois pontos. O primeiro é o mapeamento das iniciativas existentes, o que pode incluir o que é feito institucionalmente por um centro de empreendedorismo, mas também iniciativas descentralizadas de professores e dos próprios alunos. O segundo é a comunicação destas iniciativas para todos os públicos (da direção, aos professores, aos alunos), como ferramenta chave para disseminar o empreendedorismo, engajar e divulgar as iniciativas.

    Assim, temos a Educação Empreendedora como um todo, sendo possível enxergar como e onde aprimorar seus futuros projetos - e o empreendedorismo no país.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/jornada-empreendedor-nas-universidades-como-criar-uma-estrategia-integrada/https://endeavor.org.br/?p=26723Fri, 29 Sep 2017 20:14:34 +0000Jornada do empreendedor nas Universidades: como criar uma estratégia completa?Não basta inspirar o aluno e depois abandoná-lo; um bom projeto de Educação Empreendedora precisa contemplar toda a Jornada do Empreendedor. Veja aqui como fazer isso. É possível formar um empreendedor? É possível ensinar o empreendedorismo, mostrando caminhos, apontando os maiores desafios e indicando, por meio de exemplos, formas de superá-los? Na Endeavor, acreditamos firmemente ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 29 Sep 2017 17:35:26 +0000Endeavor BrasilJornada do empreendedor nas Universidades: como criar uma estratégia completa?Jornada do empreendedor nas Universidades: como criar uma estratégia completa?
    Ninguém cresce sozinho: 5 passos para encontrar o mentor idealO que fazer quando bate aquela dor e você parece irremediavelmente sozinho? Que tal buscar alguém que já passou pela mesma coisa? Veja, nesta websérie, como buscar um mentor.

    Empreender é uma atividade inevitavelmente solitária. Por mais que você tenha um sistema pessoal de suporte, que se cerque de sócios de confiança e que monte um time bem preparado, há desafios da operação que somente você poderá encarar e superar.

    Por mais que acredite no potencial do seu negócio, há momentos em que o crescimento trará dores, dúvidas. E nesses momentos, é provável que você olhe para os lados e não veja a quem recorrer.

    Mas a verdade é que não é bem assim. Ainda que a solidão seja um sentimento recorrente entre empreendedores, a vontade de compartilhar experiências também é. Porque muitos gestores já trilharam esse caminho, e sabem o que fazer para que ele seja menos doloroso e angustiante.

    Gente como Vitor Torres, Empreendedor Endeavor e CEO da Contabilizei. Nessa websérie inédita correalizada com o SEBRAE, ele compartilha aprendizados valiosos para você aplacar a solidão das dores do crescimento por meio da ajuda de mentores. Confira:

    1. O poder de uma xícara de café

    Como transformar uma xícara de um café em uma mentoria? No primeiro episódio, Vitor explica a importância de uma mentoria bem feita, lembrando como ela pode impactar uma jornada empreendedora. Além disso, compartilha sua própria experiência sobre o tema.

    2. Como encontrar (e abordar!) um mentor

    No segundo episódio, Vitor Torres aborda aquela que talvez seja a maior dificuldade para empreendedores em busca de um mentor: justamente a de encontrá-lo. Assim, ele traz dicas práticas de onde procurar e de como abordar a pessoa que poderá ajudá-lo a superar uma dor específica.

    3. Mentoria: o antes, o durante e o depois

    Anotou as dicas de como encontrar e abordar seu mentor? Ótimo! Agora é hora de entender o que faz com que uma mentoria seja bem-sucedida.

    Neste episódio, Vitor fala sobre o papel do empreendedor na preparação para o papo, sobre pontos durante a conversa em si e sobre como fazer o follow-up para garantir novas mentorias.

    4. Quando você não concorda com os conselhos de um mentor

    Aqui, Vitor toca em um ponto irrevogável: o que fazer quando o mentor diz uma coisa e sua intuição diz outra? Como lidar com as orientações com as quais você não concorda? Confira as dicas que vão ajudá-lo a lidar com as porradas e a conciliar a voz da experiência do mentor com o seu instinto.

    5. Posso ser um mentor também?

    Se, após receber mentorias, você se sentir na vontade de retribuir e mentorar alguém, não perca este último episódio da Websérie. Nele, Vitor Torres lista características que você precisa desenvolver para ajudar outros empreendedores a crescer -- e fala sobre como o ecossistema se beneficia quando isso acontece.

    Buscar ajuda para crescer é uma das características de empreendedores de alto impacto!

    Quer saber mais?

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/ninguem-cresce-sozinho-5-passos-para-encontrar-o-mentor-ideal/https://endeavor.org.br/?p=26717Fri, 29 Sep 2017 18:12:45 +0000Ninguém cresce sozinho: 5 passos para encontrar o mentor idealO que fazer quando bate aquela dor e você parece irremediavelmente sozinho? Que tal buscar alguém que já passou pela mesma coisa? Veja, nesta websérie, como buscar um mentor. Empreender é uma atividade inevitavelmente solitária. Por mais que você tenha um sistema pessoal de suporte, que se cerque de sócios de confiança e que monte ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 29 Sep 2017 19:02:39 +0000Endeavor BrasilNinguém cresce sozinho: 5 passos para encontrar o mentor idealNinguém cresce sozinho: 5 passos para encontrar o mentor ideal
    Como ter melhores resultados com vendas por parceirosDepender de parceiros para trazerem o seu resultado de vendas pode ser bastante estressante. Algumas dicas de quem já passou por isso vão te ajudar a melhorar essa relação.

    Muitas empresas têm um dilema sobre vender diretamente ou via parceiros -- distribuidores, revendas ou franquias --, principalmente quando falamos de vendas complexas.

    Tenho vivido um pouco essa experiência ao longo dos anos e vou compartilhar algumas dicas quando a empresa resolve implantar um modelo de venda indireta.

    O primeiro ponto a ser observado é o modelo de remuneração: muitas empresas decidem ir para venda indireta e, ao formatar o modelo, esquecem que irão trabalhar com empreendedores e que a remuneração tem que ser atraente para o parceiro. Explicando melhor, o modelo tem que ser sustentável e gerar um ganho que os motive a vender cada vez mais, caso contrário, a tendência é o modelo não parar de pé e o parceiro procurar outro negócio.

    O maior desafio num modelo desse é engajar o parceiro, e a remuneração é o item número 1 para se conseguir isso. Convivi diretamente com duas empresas no segmento de tecnologia com modelos diferentes, e pude perceber o quão importante é este item. Ele define o sucesso ou o insucesso da empresa, ou quem vai chegar na frente.

    Ainda sobre o modelo de remuneração, caso a empresa cobre um valor recorrente do cliente e repasse um percentual para o parceiro, isso pode gerar acomodação dele. É por isso que a empresa precisa criar mecanismos que continuem motivando o parceiro a vender cada vez mais.

    Outro ponto a observar é qual a capacidade de o parceiro para gerar leads. Partindo do pressuposto de que ele é um bom parceiro, que fecha vendas regularmente, então, se tivermos leads, os fechamentos virão. Aí a pergunta a ser feita é:

    Meu parceiro tem habilidade suficiente para gerar leads qualificados (potenciais clientes que podem, de fato, fazer a compra)?

    Que tal você gerar leads para ele? Minha experiência é que gerar leads para os parceiros é o melhor modelo. Pense nisso.

    Tão importante quanto os itens acima é definir de forma clara e objetiva quais as responsabilidades do parceiro quanto ao atendimento à base de clientes dele. O parceiro tem uma tendência a vender, trazer o cliente e já sair para buscar o próximo. Isso até certo ponto é legítimo, mas ele não pode esquecer de atender esses clientes. Definir uma política de atendimento à base e amarrar isso no contrato de parceria é muito saudável para a relação.

    Meça tudo: como a venda é indireta e não está dentro de casa, muitas vezes deixamos de medir a performance do parceiro e, principalmente, ajudá-lo a entender onde ele está falhando. Será que ele não sabe por que está vendendo pouco? Então, não superestime a capacidade do parceiro em gerenciar seu processo de vendas.

    No contrato, a dica aqui é se preocupar com a forma de saída, o principal problema é quando resolve-se romper a relação, então, devemos deixar muito claros os direitos e deveres de cada um. Por exemplo, o que está pendente de recebimento dos clientes que o parceiro tem direito a receber, serviços pendentes, valores recorrentes quando existe, enfim, tudo que pode gerar stress.

    Por fim, para trabalhar com parceiros é preciso foco e acompanhamento, tenha pessoas para acompanhá-los de forma que eles evoluam continuamente, não só no conhecimento do seu produto, como em gestão, análise de problemas, acompanhamento dos vendedores, etc. Espero que essas orientações te ajudem a construir uma relação mais saudável com os parceiros, em que todo mundo sai ganhando.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Gratuito | Como aumentar suas vendas?

    eBook | Planejamento de Vendas Inteligente

    Máquina de vendas - Crie um processo previsível e escalável para crescer

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/como-ter-melhores-resultados-com-vendas-por-parceiros/https://endeavor.org.br/?p=26173Thu, 28 Sep 2017 12:17:18 +0000Como ter melhores resultados com vendas por parceirosDepender de parceiros para trazerem o seu resultado de vendas pode ser bastante estressante. Algumas dicas de quem já passou por isso vão te ajudar a melhorar essa relação. Muitas empresas têm um dilema sobre vender diretamente ou via parceiros — distribuidores, revendas ou franquias –, principalmente quando falamos de vendas complexas. Tenho vivido um ...Endeavor BrasilSergio Roberto CochelaThu, 28 Sep 2017 13:39:52 +0000Sergio Roberto CochelaComo ter melhores resultados com vendas por parceirosComo ter melhores resultados com vendas por parceiros
    Use as ferramentas de Planejamento Estratégico das empresas que mais crescem no BrasilDescubra como Empreendedores Endeavor de alto crescimento planejam o futuro dos seus negócios -- e baixe com exclusividade as ferramentas que eles usam.

    A velocidade é alta. Tem que ser. Em empresas que querem crescer, cada dia conta. Com um ritmo assim tão acelerado, planejar os próximos 5 anos de um negócio é um grande desafio -- se o cenário muda a cada mês, como ter uma visão tão de longo prazo? Nessa série de artigos, cinco empreendedores e mentores Endeavor contam como conduzem o processo de planejamento estratégico e que ferramentas utilizam. São planilhas, templates e frameworks exclusivos usados para analisar o mercado, conduzir as reuniões semanais e até desenhar as metas.

    Nos próximos dias, você vai conhecer a visão de estratégia e crescimento de:

  • Bruno Balbinot, Empreendedor Endeavor da AMBAR
  • Tiago Dalvi, CEO da Olist
  • Caio Bonatto, Empreendedor Endeavor da TECVERDE
  • Ricardo Buckup, Empreendedor Endeavor da B2
  • Bernardo Hees, CEO da Kraft Heinz
  • Aproveite cada história para fazer a seguinte reflexão: como essas ferramentas poderiam ser usadas na sua empresa? Use livremente o material, faça combinações e crie uma versão só sua de planejamento estratégico, lembrando sempre que foco e consistência são mais importantes que o método.

    Na primeira história da série, Bruno Balbinot da AMBAR conta como simplificou seu planejamento para tudo caber em três folhas de papel.

    Três folhas de papel, e só. Por Bruno Balbinot, da AMBAR

    "Já fiz muita análise SWOT na minha vida. Quando eu trabalhava no setor automotivo, nosso planejamento era nos moldes tradicionais: consultoria contratada, SWOT cruzada e três meses de duração. Mas a velocidade do mundo hoje é tão alta que, se tentássemos seguir esse processo aqui na AMBAR o plano já teria expirado antes mesmo de sair do papel.

    Na minha visão, o planejamento não precisa ser burocrático. Porque quanto mais complexo o processo, mais difícil será para o empreendedor comunicar essa estratégia ao time.

    As ferramentas o ajudam a criar uma estratégia, sem dúvidas. Mas isso é apenas 10% do que você precisa fazer.

    No fundo, a beleza da estratégia está na execução. É desenhar um plano -- e entregar esse plano.

    O que nós fazemos na AMBAR para dar ritmo à estratégia é, literalmente, nunca deixar o plano descansar na gaveta.

    Tem que caber em uma folha de papel

    Carrego comigo todos os dias três folhas de papel, em uma pastinha, que resumem tudo o que queremos para a semana, o semestre e o futuro.

    São elas:

    1) Visão de longo prazo O que queremos realizar nos próximos anos; conquistas e marcos importantes. Nunca defini o horizonte de tempo dessas mudanças porque, na nossa perspectiva, quanto antes realizarmos tudo, melhor. Algumas iniciativas já estão acontecendo, outras estão previstas para o próximo ano. E assim vamos mudando de patamar, sabendo aonde queremos chegar.

    2) Objetivos estratégicos do semestre A cada seis meses, propomos KPIs e entregas importantes para cada um dos quatro pilares:

  • Finanças
  • Mercado
  • Tecnologia e Operações
  • Corporativo
  • Esta é a folha de papel que mais visitamos. A metodologia é inspirada no Balanced Scorecard (BSC), e foi adaptada para mantermos claras quais são as nossas prioridades.

    3) Orçamento Em uma planilha de DRE, definimos todos os ganhos e custos previstos para o ano. Para nós, o orçamento está escrito em pedra. Definiu uma vez, não mexe mais. O que nós fazemos, então, é medir o desvio do planejado para o realizado. O orçamento serve como uma orientação, mas sabemos que não é nele que vamos resolver o problema. É na meta de vendas, que impacta a receita, por exemplo. Ou na produtividade das fábricas, que mexe na linha de custos.

    O mais importante é que tudo o que conversamos e fazemos volta sempre para o plano. Chega ao ponto de ele virar discussão do WhatsApp no grupo de lideranças da AMBAR. Na última segunda, mandei a foto dos objetivos estratégicos questionando um dos itens que estava atrasado e provocando o time a pensar o que seria feito nesta semana para responder a esse objetivo.

    O plano é vivo, para ser consultado, revisto e lembrar todos os dias qual é o nosso foco.

    Se você está começando agora a fazer seu planejamento estratégico ou quer buscar um formato mais simples, tenha em mente apenas uma coisa: o plano precisa caber em uma página.

    A partir daí, é papel do empreendedor relembrar todos os dias qual é o plano.

    Quem se envolve na estratégia?

    Já tentamos envolver mais pessoas no início, trazendo para a conversa quem não era da Estratégia. Mas, na prática, as reuniões não rendiam. Como empreendedor, você tem que conversar com o Conselho, com os clientes e com os funcionários, ter certeza de que ouviu a opinião de todos que estão envolvidos diretamente com seu negócio. Mas quem toma a decisão é você, ao lado do seu time de Estratégia.

    Não é porque queremos fazer as coisas em segredo e esconder o que está sendo discutido pelas lideranças, mas, principalmente, porque não podemos tirar o foco do time da entrega e da execução.

    Já a rotina da liderança é falar de estratégia o tempo todo. Não dá nem tempo de fofocar. Não fazemos uma reunião semanal fixa, mas gastamos 90% do nosso tempo só falando disso. Não tem como errar. Enquanto o time está preocupado com a entrega do ano e as metas de dezembro, nós estamos conversando sobre o próximo passo da empresa e o que queremos para 2018.

    Como comunicar e engajar o time na estratégia?

    Cada bloco da ferramenta Objetivos Estratégicos envolve uma área da operação. Na prática, nós traduzimos para o time o que esperamos para o semestre, sem trazer complexidade. A estratégia de vendas, por exemplo, é resumida pelo resultado esperado em receita. E o time todo só pensa nesse número.

    Mesmo sem entrar nos detalhes da estratégia, os objetivos estratégicos são muito acolhidos pelo time. Isso porque todo mundo está muito conectado com o nosso propósito. Hoje, você pode visitar qualquer canteiro de obras da AMBAR e perguntar a cada um dos funcionários o motivo de ele estar trabalhando ali. A resposta será sempre a mesma: "Estou transformando a construção civil no Brasil e no mundo".

    Se você comunicar bem o seu propósito e a visão de futuro para o time, não precisa de mais nada.

    Mas e quando uma ideia não corresponde ao plano?

    Depois de definidos os objetivos estratégicos do semestre, nós não mudamos mais. Porém, como empreendedor, você precisa ter um espaço na agenda para experimentar coisas fora da estratégia. Viajar para conhecer outros modelos de negócio do seu setor, visitar feiras, conversar com mentores ou até fazer novos benchmarks.

    Eu combinei com o Conselho da AMBAR, por exemplo, que vou dedicar de 20% a 30% do meu tempo só para essas atividades mais experimentais. Pois tenho certeza que elas são as fontes para os próximos insights que vão desenhar o futuro da AMBAR. E isso não pode ficar para depois.

    O que pensam os mentores? Por Antonio Napole, da consultoria Kaiser Associates

    O crescimento dói e pode destruir. Quando a empresa cresce, os problemas crescem em escala. É muito comum que uma empresa recém-adquirida ou que começa a crescer sinta, depois de poucos anos, que o crescimento se esgotou. Ou, se o crescimento acontece de forma desenfreada, o preço vem logo em seguida: a empresa se desestrutura e perde o controle.

    O importante é fazer pequenas paradas, mesmo que não tão profundas, para rever seu planejamento de tempos em tempos. Andando em alta velocidade na estrada, o empreendedor deve corrigir o rumo mais rapidamente. Isso significa que, se você faz seu planejamento anual, é bom a cada 4 meses dar uma pequena parada para ver se está no caminho certo.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/use-ferramentas-de-planejamento-estrategico-das-empresas-que-mais-crescem-brasil/https://endeavor.org.br/?p=26656Tue, 26 Sep 2017 23:33:00 +0000Use as ferramentas de Planejamento Estratégico das empresas que mais crescem no BrasilDescubra como Empreendedores Endeavor de alto crescimento planejam o futuro dos seus negócios — e baixe com exclusividade as ferramentas que eles usam. A velocidade é alta. Tem que ser. Em empresas que querem crescer, cada dia conta. Com um ritmo assim tão acelerado, planejar os próximos 5 anos de um negócio é um grande ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 17 Oct 2017 11:11:05 +0000Endeavor BrasilUse as ferramentas de Planejamento Estratégico das empresas que mais crescem no BrasilUse as ferramentas de Planejamento Estratégico das empresas que mais crescem no Brasil
    Lado a lado com gigantes: conheça o programa que vai acelerar o crescimento da sua empresa de varejoEm parceria inédita, a Endeavor e a BRMALLS estão em busca de empreendedores que estão inovando no varejo brasileiro. Saiba aqui como participar.

    Quão forte é a sua crença na capacidade de inovação da sua empresa? Quão sólida é a sua convicção na transformação que ela pode promover no setor do varejo brasileiro? Se você realmente acredita que seu negócio apresenta alto potencial de crescimento, temos uma ótima notícia: agora você pode ganhar um impulso para escalar seu negócio.

    Estão abertas as inscrições para o programa BRMALLS Partners. Resultado de parceria inédita entre a BRMALLS, com participação em 44 shoppings no país, e a Endeavor, a iniciativa foi criada para selecionar e apoiar empreendedores que estão transformando o varejo brasileiro. Caso sua empresa seja selecionada, você receberá mentorias na rede da Endeavor e terá acesso a aprendizados e experiências de executivos da BRMALLS para acelerar sua trajetória de sucesso. Ou seja, é o momento de você mostrar a que veio.

    Como funciona a seleção?

    Já está funcionando, na verdade. Até 20 de outubro, o BRMALLS Partners buscará 15 varejistas cujos negócios apresentem alto potencial de crescimento -- as empresas conhecidas como scale-ups.

    A inscrição deve ser feita aqui mesmo no portal Endeavor, na página do programa. E a seleção levará em conta uma série de critérios pré-definidos pela Endeavor, bem como os valores da BRMALLS. Por se tratar de uma rede de shoppings, o programa vai priorizar empresas varejistas com o seguinte perfil:

    • Que estejam prontas para expandir em shoppings centers;
    • Que apresentem alto potencial de crescimento;
    • Que tenham um modelo de negócio validado pelo mercado; e
    • Que apresentem um diferencial competitivo claro.
    Como será o programa?

    A duração será de sete meses. Durante o período, os empreendedores selecionados vão mergulhar na metodologia da Endeavor, recebendo orientação por mentores de diversas áreas em um trabalho realizado em conjunto com a BRMALLS.

    O papel da BRMALLS será o de “conectora”; ou seja, o time da empresa vai se envolver nos desafios dos empreendedores selecionados para orientá-los e apoiá-los na condução de seus negócios. O objetivo final é o de contribuir para que as empresas despontem no mercado com uma estrutura mais sólida, superando as dores do crescimento e impulsionando modelos de negócio.

    Essa sinergia será colocada em prática no dia a dia. Cada negócio selecionado terá dois executivos para acompanhá-lo com maior profundidade: um conector da BRMALLS e um mentor da rede Endeavor. O primeiro participará auxiliando no suporte técnico, e o segundo ficará responsável por fazer um diagnóstico dos desafios da empresa e guiar o empreendedor na busca pelos melhores caminhos.

    Juntos, vivendo o ciclo completo de aceleração

    Além do acompanhamento pessoal desses executivos, os empreendedores farão sessões mensais de mentoria coletiva. Nelas, serão discutidos assuntos do interesse de todos, como estratégias de expansão, acesso ao capital, modelos de gestão, entre outros temas fundamentais.

    Por tudo isso, o BRMALLS Partners é uma oportunidade imperdível para que você possa vivenciar o ciclo de aceleração de negócios. Lado a lado com grandes especialistas de mercado, você terá muito mais possibilidades de cumprir aquele imenso potencial da sua empresa. Participe!

    ]]>
    https://endeavor.org.br/lado-lado-com-gigantes-conheca-o-programa-que-vai-acelerar-o-crescimento-da-sua-empresa-de-varejo/https://endeavor.org.br/?p=26501Mon, 25 Sep 2017 16:11:33 +0000Lado a lado com gigantes: conheça o programa que vai acelerar o crescimento da sua empresa de varejoEm parceria inédita, a Endeavor e a BRMALLS estão em busca de empreendedores que estão inovando no varejo brasileiro. Saiba aqui como participar. Quão forte é a sua crença na capacidade de inovação da sua empresa? Quão sólida é a sua convicção na transformação que ela pode promover no setor do varejo brasileiro? Se você ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 25 Sep 2017 14:25:56 +0000Endeavor BrasilLado a lado com gigantes: conheça o programa que vai acelerar o crescimento da sua empresa de varejoLado a lado com gigantes: conheça o programa que vai acelerar o crescimento da sua empresa de varejo
    Como calcular o valor das startupsComo princípio deveríamos calcular o valor das startups da mesma forma como calculamos o valor das empresas maduras. Contudo, a valoração é mais difícil pela maior incerteza com relação ao seu futuro.

    Há risco de startups não conseguirem iniciar suas operações ou de não se desenvolverem. Seus modelos de negócios podem ser copiados ou mesmo não atraírem pessoas e clientes. As incertezas são diversas e tendem a estar associadas a mudanças de mercado ou mesmo à reação de concorrentes.

    Apesar de usarmos matemática para calcularmos o valor das companhias, grande parte do processo esta relacionado à imaginação. Calculamos o valor das companhias imaginando como será o seu futuro em termos de geração de caixa.

    Quando possuímos um histórico ou um comparativo é mais fácil para imaginarmos o que pode acontecer. Porém, valuation (avaliação de empresas) é baseada em uma percepção de futuro, ou seja, não se pode afirmar o que efetivamente vai acontecer.

    Sendo assim, como há risco daquilo que imaginarmos para o futuro não acontecer, não há como afirmarmos com certeza quanto uma empresa realmente vale.

    Um dos maiores mitos em relação à valuation é o de que há um valor justo para as empresas.

    Valor justo não existe, é uma ilusão pois valuation não é uma ferramenta de precisão. O que calculamos é um valor baseado em nossas próprias percepções de futuro em relação à companhia.

    Como percepção é algo muito particular, cada um pode perceber um valor diferente e propor um preço que muitas vezes não atende o valor que imaginamos.

    Mas para que serve valuation? Geralmente as pessoas acreditam que seu objetivo é exclusivamente o de calcular o valor. O real objetivo deveria ser o de calcularmos um intervalo de valor que estaríamos dispostos a negociar nossa companhia. Utilizamos esta ferramenta geralmente quando queremos captar dinheiro de investidores ou mesmo quando queremos vender nossos ativos.

    Companhias valem pela sua capacidade de gerar caixa e não pelo valor do seu patrimônio. Basicamente queremos saber quanto uma empresa vale hoje baseado em como se desenvolverá no futuro. Quanto maior for o seu potencial de geração de caixa e menor os riscos envolvidos, maior é o seu valor.

    O valor muda com frequência, seja a cada evolução operacional, mudança de mercado ou pelo lançamento de um novo projeto, mesmo que este seja apenas uma ideia.

    Quanto maior o crescimento percebido, maior o valor das companhias. Quem cresce mais, vale mais. Geralmente o crescimento está relacionado à capacidade das companhias de se diferenciarem e de manterem seu nível de competitividade.

    Os métodos para avaliação de empresas geralmente utilizam conceitos de matemática, contabilidade e finanças, o que nos faz inferir que são totalmente quantitativos e que bastam apenas números para calcularmos os valores. Entretanto, este é mais um mito sobre valuation, pois apesar de a maioria dos modelos serem quantitativos, a decisão de investimentos pode ser em grande parte qualitativa e principalmente relacionada aos riscos envolvidos no seu desenvolvimento.

    Investidores costumam dizer que avaliar companhias em estágio inicial é parte ciência e parte arte. A arte de calcularmos o valor das empresas está em como determinamos as premissas que usaremos nos modelos matemáticos, sendo que estas premissas podem ser quantitativas, qualitativas e até subjetivas. Evidentemente que todas devem se refletir em números. Contudo, como explicar as premissas de forma realista é das questões mais importantes e fator crítico para a qualidade do valuation.

    Há diversos modelos de avaliação, quantitativos e qualitativos, contudo nenhum deles é perfeito para avaliarmos companhias startup, assim, eles podem ser complementares na análise. Para se avaliar empresas startup, a combinação de modelos pode trazer importante visão, não somente de valor, mas principalmente dos riscos.

    O modelo do fluxo de caixa descontado é dos modelos quantitativos mais utilizados e eficazes para a avaliação de empresas. Consiste em calcular o valor presente de um fluxo de caixa projetado de uma companhia, considerando todo o seu potencial de crescimento. Baixe aqui uma ferramenta exclusiva para fazer o cálculo do valuation a partir do fluxo de caixa descontado.

    O processo de análise começa com a formação de uma história que descreve como a companhia se desenvolverá. Para isso, é importante uma visão sobre o que esta companhia já realizou e como ela está inserida dentro de sua arena competitiva. A história deve conter um cenário de desenvolvimento que considera seus principais direcionadores de valor, ou seja, quais os aspectos e premissas mais importantes que vão determinar o seu desenvolvimento ao longo dos anos.

    Com o cenário de desenvolvimento desenhado, monta-se uma projeção de resultados e de fluxos de caixa futuros da companhia que será descontado por uma taxa que represente o seu custo do capital. Esta taxa de desconto reflete o custo que os investidores e financiadores cobrarão da companhia em função do seu risco. Companhias menos arriscadas requerem menores taxas de desconto.

    Há diversos desafios a serem superados para uma boa avaliação de empresas startup. Conseguir informações confiáveis e estimar taxa de crescimento, tamanho de mercado, taxa de desconto e a margem operacional, são alguns dos desafios a se superar, o que pode inclusive determinar a qualidade da avaliação.

    Muitos acham que o valor das startups não está principalmente associado aos seus resultados, mas à sua capacidade de crescer aceleradamente. Cuidado. Sem resultados no curto prazo, dificilmente as empresas conseguirão atingir a maturidade.

    Começar uma companhia num setor de alto potencial é importantíssimo para atrair investidores, porém não se iluda somente com o enorme valor que as projeções podem apresentar.

    Procure justificar como a empresa executará seu plano de negócios para realmente conseguir criar todo o valor que a avaliação apresentou. Lembre-se: a arte de avaliar bem as companhias está no potencial de imaginarmos o seu futuro, mas é imprescindível que nossa imaginação também preveja uma argumentação consistente, especialmente em relação às premissas utilizadas.

    Para se aprofundar:

    Como calcular o valor da sua empresa

    Valuation: guia completo para calcular o valor da sua empresa

    ]]>
    https://endeavor.org.br/como-calcular-o-valor-das-startups/https://endeavor.org.br/?p=26639Mon, 25 Sep 2017 02:07:56 +0000Como calcular o valor das startupsComo princípio deveríamos calcular o valor das startups da mesma forma como calculamos o valor das empresas maduras. Contudo, a valoração é mais difícil pela maior incerteza com relação ao seu futuro. Há risco de startups não conseguirem iniciar suas operações ou de não se desenvolverem. Seus modelos de negócios podem ser copiados ou mesmo ...Endeavor BrasilRicardo MolloSun, 24 Sep 2017 23:15:36 +0000Ricardo MolloComo calcular o valor das startupsComo calcular o valor das startups
    O segredo das organizações exponenciais? Resolver grandes problemas da humanidadeQuer ser um bilionário? Resolva o problema de um bilhão de pessoas.

    A frase é marca registrada de um dos cofundadores da Singularity University, Peter Diamandis, que a repetiu para os 1.600 participantes da conferência global organizada pela universidade há um mês em São Francisco.

    Vamos a alguns fatos.

    • Hoje, 3 bilhões de pessoas vivem com menos de US$2,5 por dia.
    • Na época de Adam Smith, o país mais rico era 4 vezes mais rico que o país mais pobre; hoje, essa relação é de 250 vezes.
    • Um terço de toda a comida produzida no mundo é desperdiçada: 1,3 bilhão de toneladas por ano.
    • O HIV é a maior causa de morte de mulheres em idade reprodutiva no mundo.

    Empreender é resolver problemas, e os objetivos do milênio estão aí para mostrar que o mundo ainda tem muitos desafios a serem solucionados.

    Pode parecer impossível resolver um problema para tanta gente, mas hoje em dia a tecnologia possibilita a criação de soluções exponenciais.Diamadis relembrou que, antigamente, apenas os reis e rainhas tinham o poder de solucionar o problema de um grande número de pessoas. Hoje, porém, cada um de nós tem o poder de influenciar mudanças.

    Para os fãs dessa universidade futurística, o conceito acima já está batido. Porém, colocar de pé um negócio com tal poder de transformação não é uma tarefa trivial. Por onde começar? Como grandes organizações podem inovar para não apenas sobreviver, mas vencer em um mundo em constante mudança? Qual é a transformação de mindset dos líderes e da cultura que as empresas precisam atualmente? Nesse artigo você irá conferir os principais aprendizados do Singularity Global Summit 2017.

    OS MAIORES PROBLEMAS DA HUMANIDADE SÃO TAMBÉM AS MAIORES OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO

    Para quem quer empreender e não sabe por onde começar, a seguinte notícia é boa: o mundo está repleto de problemas a serem resolvidos. Paul Hawken, renomado ativista ambiental, fez um estudo apresentado em seu livro Drawdown, no qual ele analisou quais são as 100 soluções para o aquecimento global.

    A primeira, segundo o autor, é a comida. O nosso sistema de produção de alimentos hoje é deficiente em várias formas, sendo insustentável no longo prazo. Entre outros problemas, hoje usamos 30% de toda a superfície não congelada da terra para alimentar animais que vão satisfazer nosso desejo por carne. Esse setor produz 15% das emissões de gases de efeito estufa. Duas empresas que estão tentando resolver esse problema se apresentaram no congresso. A ImpactVision oferece informações sobre a qualidade dos alimentos por meio da tecnologia de imagem hiperespectral, e a Memphis Meat produz carne a partir de células animais.

    A sexta solução apresentada é mais inesperada pela maioria. Oferecer ensino para meninas está entre as top 6 maneiras de reduzir o aquecimento global. Isso porque, na visão de Hawken, mulheres com maior escolaridade tendem a ter menos filhos, impactando profundamente a quantidade de recursos necessários do planeta.

    “O aquecimento global não é um vilão que temos que vencer. O aquecimento é um fato, ele existe, e são as nossas ações que influenciam esse fenômeno negativamente ou positivamente. Isso significa que lutar contra o aquecimento global é lutar contra nós mesmos. Nós como seres humanos precisamos das mudanças que levam à reversão do aquecimento global, então endereçar o aquecimento é endereçar as nossas necessidades.”

    A mensagem passada por Hawken foi de que todo sistema morre sem feedback, e o aquecimento global é o nosso feedback. Ele não está acontecendo contra nós, mas para nós. A sociedade tem a oportunidade de rever seus valores e ações como sociedade, e uma forma de começar é pensando em soluções que possam impactar a vida de bilhões de pessoas.

    Preparando sua empresa para o futuro que já bate na porta

    Mas e as empresas já bem estabelecidas? Como elas se inserem no mundo exponencial, em constante mudança?

    Para Clayton Cristensen, autor de O Dilema da Inovação, existem três formas das empresas inovarem para crescer:

    1. Novos mercados: Entrar em novos mercados é uma das opções. No início é caro e complicado, requer pesquisa e desenvolvimento, e pode levar de 5 a 10 anos para trazer resultados financeiros. Um alerta é que muitas empresas caem na armadilha de focar apenas em um mercado consumidor e não enxergam o potencial em novos mercados. Quando está no início, a empresa tem produtos que são acessíveis para clientes com uma determinada faixa de renda, e consequentemente apenas coleta dados sobre essas pessoas ou empresas. Porém, quando o negócio ganha escala e a tecnologia se torna mais barata, por exemplo, o produto se torna acessível à novos consumidores, dos quais a empresa não possui dados e por isso muitas vezes os ignora. O mercado dos novos potenciais consumidores deve ser explorado.

    2. Agregar valor em produtos existentes: Essa forma diz respeito a fazer os produtos existentes se tornarem ainda melhores. Para conseguir adicionar valor, a empresa precisa se conectar melhor aos consumidores e entender quais são as necessidades deles que ainda não foram atendidas. Porém, segundo Christensen, o crescimento potencial dessa vertente não é tão grande quanto do primeiro caminho. 3. Eficiência: O terceiro meio de crescer é se tornar mais eficiente, como cortando custos para acelerar o crescimento. Essa opção tem um ótimo retorno no curto prazo, mas, segundo o autor, não transformará a empresa.

    Porém, para conseguir fazer com que uma estratégia disruptiva tenha sucesso, os gestores precisam saber que as empresas possuem um sistema imunológico -- o maior inimigo da transformação. Pessoas são geralmente muito resistentes à mudança, estão acostumadas com as coisas como elas são e ficam reticentes quando algo desconhecido ameaça o status quo. Esse sistema defensivo, que é político e emocional, é muito forte, e você não vai querer batalhar com ele. A saída é abrir uma nova empresa, ou escalar as extremidades, segundo John Hagel, presidente do conselho da Center of the Edge, uma entidade de pesquisa sobre novas formas de crescimento da Deloitte.

    Hagel aconselha que a inovação comece longe do centro de atenções da organização, e vá crescendo aos poucos. No início a empresa deve investir poucos recursos na nova atividade. Se colocar muito dinheiro de cara, o sistema imunológico irá matá-la. Líderes de outras áreas irão questionar por que a novidade ganha mais atenção, e cobrar resultados que só virão no futuro. Por isso, escale as extremidades e acompanhe os resultados operacionais. Aos poucos essa novidade pode se tornar o novo core. Outro ponto importante sobre as organizações no futuro é que a diversidade será crítica. E não porque está na moda falar em diversidade, mas sim porque a fricção que ela causa é muito rica para a inovação. Quando perguntado sobre o futuro das organizações, Christensen resume que é modular. O core business da empresa atual vai se transformar em uma plataforma, onde diversas soluções de terceiros podem ser acopladas. E fortalecendo a tese de Hagel, a maior transformação necessária é a cultural.

    A cultura exponencial

    Ao contrário de como funciona a gestão na maioria das empresas hoje, para conseguir alavancar o crescimento, os líderes das novas grandes empresas não vão mais comandar e controlar. Em seu livro Organizações Exponenciais, Salim Ismail descreve as ferramentas que uma empresa precisa empregar para conseguir crescer exponencialmente, e dar autonomia para o time é uma delas.

    “A autonomia pode ser descrita como grupos multidisciplinares e autogeridos, operando com autoridade descentralizada” - Salim Ismail, Singularity University

    Descentralização e autonomia são pré-requisitos para inovação, uma vez que permitem respostas rápidas através de maior adaptabilidade e flexibilidade na tomada de decisão. De primeira pode parecer confuso, mas o Google e o Spotify desenvolveram os OKRs e Squads como métodos de gestão para organizar seus times, conceitos que foram disseminados mundo a fora.

    Outra empresa que cresceu tendo como premissa a autonomia dos funcionários foi a Zappos, que transformou a agilidade na tomada de decisão em seu diferencial competitivo. Essa empresa se tornou referência ao apostar em uma cultura forte, onde o time é encorajado a tomar suas próprias decisões, um ponto chave no relacionamento com consumidores cada vez mais exigentes em relação à velocidade e qualidade de atendimento.

    A cultura da Zappos gira em torno de um propósito muito forte “Oferecer o melhor atendimento possível”. São sonhos grandes como esse que atraem a geração millennial, uma geração de mindset muito empreendedor e contrário à autoridade e estruturas hierárquicas rígidas, mais voltadas para eficiência e não para a adaptabilidade. Essa é a “cola” que une o time e dá o direcionamento da empresa, e a maioria das organizações exponenciais têm um propósito como esse: o que Salim chama de MTP - Massive Transformative Purpose (propósito transformador massivo). O MTP do TED, por exemplo, é “Ideas worth spreading”, e o do Google é “Organize the world’s information”. São frases aspiracionais que mostram a essência da visão da empresa, sempre um sonho grande que propõe transformações radicais.

    Além de unir o time para um mesmo objetivo, o MTP tem um valor ainda maior: uma causa grande e aspiracional tem o poder de inspirar uma comunidade, uma tribo de pessoas apaixonadas que começam a operar espontaneamente em torno do mesmo movimento cultural. O engajamento com stakeholders externos à empresa - fans, parceiros, usuários, público em geral - permite que a empresa tenha consumidores mais fiéis e maior acesso à novas ideias. O MTP é o primeiro facilitador do crescimento exponencial.

    SÓ UM MTP NÃO É SUFICIENTE, PARA INOVAR É PRECISO CAPACITAR O TIME

    Inovação dentro da empresa é sobre ensinar seus funcionários para que eles possam se tornar mais inovadores. A dica da palestra de educação corporativa foi: cancele reuniões pouco produtivas e separe esse tempo para seus funcionários se concentrarem em aprender alguma coisa nova!

    Você precisa de uma força de trabalho mais ligada, por isso o dever do time é aprender para acelerar o crescimento – essa estratégia cria uma vantagem competitiva real. Precisamos ser viciados em aprender, assim como somos viciados em Facebook. Precisamos de ferramentas para o aprendizado contínuo, algo que seja prático e fique continuamente alimentando o time (e não só as lideranças) com informação.

    Então a chave é o aprendizado contínuo, e os funcionários mais qualificados para uma vaga não são aqueles com certificados bonitos, mas sim aqueles que mostram resultados de conhecimento aplicados. Educação experimental é sobre saber como aplicar o que você aprendeu, e continuar aprendendo e aplicando continuamente.

    E os líderes estão lá para aprender junto com o time, não para ensinar. Isso porque a única coisa que você pode mudar é a você mesmo. Essa transformação requer uma mudança de mindset para uma cultura de coaching, na qual dar a resposta correta pode não ser o melhor caminho, mas sim, fazer as perguntas certas.

    “Você não deve levar o cavalo até a água e se perguntar por que eles não querem beber. Você tem que fazer o cavalo sentir sede, aí ele encontra seu caminho até a água e bebe dela. Faça seus funcionários sentirem sede!” – Naveen Jain, empreendedor serial, ganhador de diversos prêmios como “Most admired Serial Entrepreneur” pela Silicon India.

    O que levamos do evento

    Imagine a seguinte situação: se uma pessoa cega está andando na rua e cai em um poço e você o estava observando o tempo todo, quem é culpado por ela ter caído?

    Não podemos ser apenas espectadores dos acontecimentos do mundo. Liderar é sobre mudar a você mesmo. É sobre ganhar tanto caráter que as pessoas te admiram e querem ser como você. Gerencie a partir da compaixão e você terá pessoas incansáveis trabalhando com você, compromissadas, e por um longo prazo.

    Nós somos o ser exponencial. E líderes exponenciais abraçam mudanças e também abraçam o maior desafio de todos: mudar a si mesmo.

    Se você quer se aprofundar nesse tema, recomendamos três materiais:

    Livro Organizações Exponenciais, de Salim Ismail

    Curso Online | Como escalar e inovar seu negócio?

    eBook | 5 Conselhos para se tornar um Empreendedor de Impacto

    ]]>
    https://endeavor.org.br/o-segredo-das-organizacoes-exponenciais-resolver-grandes-problemas-da-humanidade/https://endeavor.org.br/?p=26622Fri, 22 Sep 2017 13:16:47 +0000O segredo das organizações exponenciais? Resolver grandes problemas da humanidadeQuer ser um bilionário? Resolva o problema de um bilhão de pessoas. A frase é marca registrada de um dos cofundadores da Singularity University, Peter Diamandis, que a repetiu para os 1.600 participantes da conferência global organizada pela universidade há um mês em São Francisco. Vamos a alguns fatos. Hoje, 3 bilhões de pessoas vivem ...Endeavor BrasilLorena AlvarezFri, 22 Sep 2017 10:16:47 +0000Lorena AlvarezO segredo das organizações exponenciais? Resolver grandes problemas da humanidadeO segredo das organizações exponenciais? Resolver grandes problemas da humanidade
    As 6 melhores newsletters para empreendedores que não têm tempo de ler todas as notíciasSem tempo de olhar o Facebook, o Twitter ou os portais de notícias para se atualizar? Nosso time selecionou seis boletins imperdíveis de empreendedorismo, negócios e investimento para você receber direto no seu e-mail.

    Muita gente não gosta muito de receber e-mails. Cada nova mensagem não lida cria em nós uma ansiedade de ler, responder e arquivar, diminuindo o volume de assuntos não resolvidos do dia. Mas existe um tipo de e-mail que nós amamos: são as newsletters. Os boletins informativos que recebemos geralmente toda semana por e-mail são a fonte mais prática e rápida de nos atualizarmos sobre o seu mercado. Isto, claro, desde que as newsletters sejam produzidas por quem está na linha de frente das tendências e das mudanças pelas quais o mercado passa constantemente.

    Da nossa caixa de emails para a sua

    Foi por isso que criamos essa lista de newsletters, inspirada nos canais que o time da Endeavor acompanha para se manter em dia com as tendências de gestão e empreendedorismo. Alguns empreendedores gostam de abrir e ler assim que um novo e-mail chega, outros guardam para ler no fim de semana com mais calma, fazendo desse um momento só seu de olhar pela janela e descobrir o que tem sido pauta no mundo -- e como essas discussões são refletidas na sua empresa.

    Seja qual for o seu estilo de leitura, confira a seleção!

    Endeavor (em português)

    É claro que a nossa newsletter não ficaria de fora. E da newsletter podemos falar com propriedade, uma vez que ela reúne os melhores conteúdos divulgados em nossa portal. Toda segunda-feira, você recebe pela manhã um e-mail com artigos, vídeos, ferramentas, eBooks e eventos -- todos gratuitos -- para ler durante a semana. Alguns empreendedores já nos contaram, por exemplo, que reservam uma hora na semana só para ler esses materiais, assim não correm o risco de deixá-los esquecidos na caixa de entrada.

    Por que ler?

    Porque a curadoria é realizada com muito cuidado, de empreendedor para empreendedor. São cinco conteúdos por semana, com tempo de leitura identificado em cada material (e, mais recentemente, alguns deles em formato de áudio).

    E o melhor: diferentemente de grande parte das newsletters mais consagradas sobre startups e empreendedorismo, essa é em alto e bom português. Ou seja, conteúdo preparado e selecionado por quem conhece a sua realidade.

    The heretic (em inglês)

    A newsletter é de autoria de um dos principais pensadores do empreendedorismo da atualidade: Pascal Finette, da Singularity University, o think tank do Vale do Silício que oferece cursos de ponta e um revolucionário programa de incubação.

    Por que assinar?

    Palestrante convidado de instituições como Berkeley, Stanford e London Business School, Finette queria ampliar o alcance dos pensamentos, das ideias e dos aprendizados compartilhados em suas apresentações.

    Ocorre que essas ideias estão entre o que há de mais inovador atualmente. Inteligência artificial, robótica, biologia sintética, tecnologias exponenciais… Nada fica de fora do imenso radar de Finette. E é a capacidade de articular essas ideias revolucionárias com as tendências de mercado, com o presente, que torna obrigatória a leitura da newsletter The Heretic.

    Tomasz Tunguz (em inglês)

    Sócio do Redpoint e.Ventures, um dos principais fundos de venture capital da atualidade, Tomasz Tunguz é autor de uma newsletter que já é assinada por mais de 18 mil pessoas.

    Por que assinar?

    Porque Tunguz faz análises ponderadas e aprofundadas de temas que são para lá de quentes hoje em dia, como big data, SaaS e tantos outros relativos a startups. Como investidor de empresas de Software as a Service, o autor aborda desafios desses segmentos (e de outros, também) com um texto leve e bem-humorado.

    De precificação a métricas para SaaS, passando por computação cognitiva e sistemas de algoritmos, há de tudo no boletim de Tunguz. É assinar para ver.

    Betalist (em inglês)

    “Não perca a próxima grande mudança”: esta é a promessa da newsletter do Betalist, a plataforma online que permite que usuários conheçam as mais novas startups de internet do mundo.

    Por que assinar?

    Porque, a julgar pela atualidade e a qualidade do conteúdo do boletim, a promessa é cumprida com folga. Para você ter uma ideia das startups que foram abordadas em edições anteriores da newsletter, alguns exemplos são Pinterest, About.me, Nuji, Fab, Skillshare e IFTTT. É como receber toda semana um e-mail contando que são as grandes promessas do ecossistema empreendedor, e o que elas têm feito para transformar o próprio mercado.

    CB Insights (em inglês)

    Outra newsletter de grande sucesso e crítica e público, com mais de 220 mil pessoas acompanhando. Não poderia ser diferente: a empresa responsável pelo boletim, CB Insights, é referência em desenvolvimento de softwares que antecipam tendências.

    Por que assinar?

    Porque a plataforma da CB Insights analisa, diariamente, milhões de dados sobre o mercado de startups, e a empresa não vê problemas em compartilhar alguns dos preciosos achados que obtém. São informações e tendências super “quentes”, que vêm ajudando muitos empreendedores a preverem oportunidades, estratégias de concorrentes, novos mercados, e por aí vai.

    Fast Company (em inglês)

    A Fast Company provavelmente já é um dos sites favoritados no seu navegador. Com uma editoria focada em gestão, tecnologia, design, liderança e tendências, a revista online transforma os tópicos do momento em material altamente inspirador.

    Por que ler?

    Sabe quando algo vira notícia? Provavelmente já foi citado meses antes na Fast Company. O portal tem a capacidade de falar de assuntos do momento, discutir o impacto da tecnologia nos negócios e apresentar as marcas e empreendedores mais conectados com o chamado "espírito do tempo". Além disso, é possível se inscrever para receber temas específicos -- que vão de liderança a criatividade ou negócios -- na frequência que preferir (diária ou semanal).

    Esse é uma lista colaborativa. Sentiu falta de uma Newsletter que você assina e acompanha semanalmente? Indique nos comentários para incluirmos no texto!

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta Gratuita | Planejamento Estratégico Pessoal

    Mentores recomendam: 5 livros para acelerar o crescimento da sua empresa em 2017

    Caixa de ferramentas: 50 planilhas e templates para ganhar tempo na gestão do seu negócio

    ]]>
    https://endeavor.org.br/6-melhores-newsletters-para-empreendedores-que-nao-tem-tempo-de-ler-todas-noticias/https://endeavor.org.br/?p=24060Fri, 22 Sep 2017 13:03:15 +0000As 6 melhores newsletters para empreendedores que não têm tempo de ler todas as notíciasSem tempo de olhar o Facebook, o Twitter ou os portais de notícias para se atualizar? Nosso time selecionou seis boletins imperdíveis de empreendedorismo, negócios e investimento para você receber direto no seu e-mail. Muita gente não gosta muito de receber e-mails. Cada nova mensagem não lida cria em nós uma ansiedade de ler, responder e arquivar, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 25 Sep 2017 17:27:57 +0000Endeavor BrasilAs 6 melhores newsletters para empreendedores que não têm tempo de ler todas as notíciasAs 6 melhores newsletters para empreendedores que não têm tempo de ler todas as notícias
    Empreendedor, é nossa responsabilidade não perder o futuro de vistaSe o seu sonho é grande, por que limitá-lo a um único negócio? Com essa visão, multiplicamos a AMBAR e criamos novas formas de concretizar nosso propósito.

    James Allen tem uma história interessante. Ele conta que em uma dada reunião, um CEO conhecido dele ficou tão bravo com o time que só pensava nos problemas de curto prazo que colou em uma das cadeiras um aviso.

    Naquela cadeira vazia, estava escrito: "Nosso futuro".

    Assim acontece com muitas empresas. Enquanto cada um está trabalhando duro no presente, ninguém está trabalhando para o futuro. A rotina do negócio, o ritmo de crescimento, as decisões imediatas, as tarefas que são para ontem... Tudo isso leva os empreendedores a olhar para o presente e para o tiro mais curto, sem conseguir expandir a visão para além do horizonte mais próximo.

    Mas é sua responsabilidade não perder o futuro de vista.

    Para isso, você precisa ter uma operação mais estabilizada que o permita olhar para esse outro lado com mais atenção, sem que nenhuma viga desmorone durante o processo. Se a sua operação atual ainda está cambaleante, nem pense em desviar o olhar, por enquanto. Tudo pode vir abaixo, de uma vez, sem sobreviventes. Mas se você sente que o modelo atual já vem se provando, o time está confiante, a receita é previsível e existe espaço para fazer mais, você é a pessoa que deve sentar naquela cadeira e olhar para o futuro.

    Foi assim que fizemos na AMBAR.

    A AMBAR nasceu na indústria de construção civil fornecendo tecnologia construtiva e produtos modulares para serem usados no canteiro de obras. Nossa missão, desde o início, era aumentar a eficiência da construção de casas populares, minimizando os resíduos da obra e ganhando agilidade, além de tornar o processo mais sustentável.

    Mas uma inquietação sempre nos acompanhou. E quanto mais a gente pensava, mais vinha uma certeza: não estava certo. Por exemplo, o jeito como as famílias consomem energia elétrica e água é o mesmo há um século. Era preciso repensar a dinâmica da vida familiar e procurar maneiras de fazer isso de forma mais eficiente para economizar recursos.

    O problema era como fazer isso. A busca por essa resposta fez nascer a SO+LAR, uma joint-venture entre a AMBAR, a Ebes e o Grupo Pacaembu; e a AMBAR Living, um novo braço que oferece tecnologias para beneficiar o morador, depois de a casa ser entregue

    Fazendo as contas

    Nós lemos muito, procuramos benchmarks lá fora, nos provocamos a todo momento. Até que um dia, tivemos uma reunião e a ficha começou a cair. Percebemos que a casa que construímos não tem só o gasto de 100 mil reais para a aquisição, mas tem também um "custo operacional" que ninguém está tentando resolver. São as contas que chegam todo mês para o morador pagar.

    Chamamos o Adilson Liebsch, na época CEO da Ebes, companhia de energia solar parceira nossa, e pedimos para ele fazer uma modelagem financeira, a partir de uma hipótese que tínhamos.

    Nossa intenção era acoplar uma solução de geração de energia solar quando a moradia fosse construída, que pudesse ser paga depois, junto com o financiamento da casa.

    Mas a questão era: o aumento da parcela da casa seria inferior à economia que a tecnologia fosse capaz de gerar?

    Poucos dias depois, o modelo estava na planilha e chegamos aos seguintes números:

    Um sistema de geração de energia solar tem potencial de economizar até R$ 70,00/mês na conta de luz de uma casa do padrão MCMV. O desafio é que ele custa R$ 5.000,00 para ser instalado, valor um pouco distante para as famílias de baixa e média renda. Mas se for financiado junto com a casa, o morador vai sentir que a parcela do financiamento aumentou em R$ 30,00. Como a economia gerada é de R$70, ainda sobram R$40,00 no bolso do morador. Bingo! Tínhamos uma solução em linha com o que esperávamos, ou seja melhorar a qualidade de vida dos moradores usando tecnologia e de quebra ainda liberando renda!

    Além de ser uma solução de energia renovável e limpa, é mais barato para a família produzir a própria energia. Essa era a ideia. E no papel, a conta fechou.

    Mostramos para o Victor Almeida, da Pacaembu, uma das principais construtoras de casas do país, e vimos que os olhos dele brilharam. Pronto! Foi assim que nasceu a parceria entre AMBAR, Ebes e Pacaembu que deu origem à SO+LAR. Levando para a vida real

    A partir daí, o desafio era provar essa hipótese no mundo real. Há dois anos, decidimos fazer um projeto piloto para validar com 124 famílias no interior de São Paulo se a economia seria sentida nas contas, do jeito como a nossa modelagem financeira previa. E os resultados, um ano e meio depois, são ainda maiores do que imaginávamos. Eu poderia mostrar os gráficos e indicadores que acompanhamos na AMBAR, mas para explicar esse impacto, não há nada melhor do que esse vídeo aqui:

    Estava provado. Produzir a própria energia é mais barato.

    Mas ainda dava para fazer mais: ajudar as famílias a economizarem energia buscando outras tecnologias, pois com a conta baixa a tendência era de que elas passassem a usar mais. Dando um próximo passo

    Precisávamos pensar em maneiras de reduzir esse consumo sem afetar a qualidade de vida dentro do lar. Nesse sentido, olhar a conta de luz nos ajudou a definir o caminho: dos R$ 150,00 gastos em média na conta de luz, R$ 30,00 são relativos à iluminação da casa.

    Era por ali que deveríamos começar.

    Descobrimos qual era o padrão mundial de iluminação para moradias, pegamos um medidor de luz e reproduzimos esse padrão nas casas, com a ajuda de engenheiros de iluminação e usando lâmpadas de LED.

    E o resultado foi sentido: as novas lâmpadas passaram a gastar 1/5 do valor gasto pelas lâmpadas normais.

    Descobrimos também que, usando uma tecnologia simples de ser implantada no quadro elétrico das casas, era possível fazer um “raio-X” da conta de luz e saber como é distribuído o consumo entre os principais eletrodomésticos. Abrindo a possibilidade de o morador fazer a gestão do seu consumo.

    A partir do momento em que você sabe para onde os R$ 150,00 da conta de luz estão indo -- chuveiro, luz ou televisão -- sabe onde pode economizar.

    Nossa intenção é que esse monitor seja social. Por trabalharmos com moradias populares, os bairros que entregamos são em grande escala, recebendo de 300 a 400 novas famílias. Com esse número, é possível criar uma base comparativa do morador com o bairro dele para gerar alertas do tipo "no seu bairro, o seu chuveiro é o que mais gasta" ou "nesse bairro, sua conta de luz é a mais cara" ou ainda dicas práticas como "verifique a vedação da sua geladeira ou o termostato, pois ela está consumindo acima da média dos seus vizinhos'.

    Alguns estudos indicam que esse tipo de comparativo chega a diminuir em até 15% o consumo das pessoas, pela simples comparação com seus vizinhos. Embora haja relatos de que este número pode chegar a 30% de economia.

    O Victor Almeida explicou que “será possível comparar o histórico ao longo do ano e observar como essas informações são capazes de influenciar o comportamento das pessoas, criando economias relevantes”. O degrau seguinte que queremos subir é poder educar os moradores a reduzirem ativamente a conta de luz.

    Sonho Grande

    Quando o brasileiro conquista a casa própria, se torna uma esponja, aderente a novos hábitos, conceitos e jeitos de viver, diferentes do que estava acostumado antes. Então, se nós conseguirmos influenciar esses novos comportamentos mais conscientes e eficientes de redução no consumo de recursos, conseguimos mudar a cabeça de uma geração inteira.

    Validada a hipótese da energia elétrica, partimos para o consumo de água. Os experimentos e o desenvolvimento da solução vão até o final desse ano, mas queremos lançar no ano que vem no mesmo bairro onde tudo começou -- com aquelas 124 famílias que confiaram em nós lá no início.

    Mas como olhar para o futuro sem deixar a operação parar?

    Mesmo com tudo isso acontecendo nos últimos três anos, a AMBAR não parou. O time responsável pelas tecnologias de construção das casas, que é o nosso core, continuou trabalhando em ritmo acelerado, com metas compatíveis ao grau de maturidade da operação. Já esse novo projeto é como uma startup.

    Somos em três: eu, o Adilson -- que acabou se juntando ao nosso time -- e o Felipe, responsável pelo desenvolvimento da tecnologia. Na prática, não criamos uma nova estrutura, mas sim buscamos as competências que ainda não temos para acoplar ao que já existe. Para olhar o futuro da empresa, adquirir novos clientes e validar o modelo de negócios, já temos nós três. Agora precisamos de um especialista em data science, big data e desenvolvimento de software que nos ajude a lidar com os dados gerados pelos monitores instalados nas casas.

    Quando olhamos para o passado, o presente e o futuro da AMBAR, não vejo que tudo mudou por completo. Existe um fio condutor que está presente em tudo que fazemos, do canteiro de obras à tecnologia de comparativo de contas. Uma sensação permite que nos motivou no início e agora impulsiona a AMBAR Living é sempre nos perguntarmos: se isso sempre foi feito desse jeito no décadas, ou mesmo séculos, será que não dá para ser diferente?

    Essa é uma pergunta que insistimos em responder, para onde quer que o futuro nos leve.

    Se você quer conhecer os bastidores das empresas que mais crescem no Brasil, participe online do Scale-Up Summit, o mais novo evento da Endeavor para empresas com alto potencial de crescimento. Clique aqui para conhecer a agenda e se inscrever.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/empreendedor-e-sua-responsabilidade-nao-perder-o-futuro-de-vista/https://endeavor.org.br/?p=26432Thu, 21 Sep 2017 17:04:00 +0000Empreendedor, é nossa responsabilidade não perder o futuro de vistaSe o seu sonho é grande, por que limitá-lo a um único negócio? Com essa visão, multiplicamos a AMBAR e criamos novas formas de concretizar nosso propósito. James Allen tem uma história interessante. Ele conta que em uma dada reunião, um CEO conhecido dele ficou tão bravo com o time que só pensava nos problemas ...Endeavor BrasilBruno BalbinotFri, 22 Sep 2017 12:49:44 +0000Bruno BalbinotEmpreendedor, é nossa responsabilidade não perder o futuro de vistaEmpreendedor, é nossa responsabilidade não perder o futuro de vista
    Mentoria Online: tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributáriosEnvie sua pergunta nos comentários e participe online da mentoria. A gente sabe que a burocracia é complexa. São tantos impostos, licitações, obrigações acessórias e autorizações que o empreendedor chega a gastar 85 dias por mês para se manter dentro da lei. E se você não fizer um bom planejamento tributário, toda essa burocracia pode engessar o crescimento do seu negócio.

    Para falar sobre esse tema e esclarecer as suas principais dúvidas, convidamos os empreendedores Vitor Torres, da Contabilizei, e Edivan Costa, da Sedi, para uma Mentoria Online.

    Durante o o bate-papo, vamos conversar sobre:

    • Qual o melhor regime tributário para o seu negócio?
    • Como fazer a traumática transição do Simples?

    Se você tem dúvidas como essa, envie para serem respondidas ao vivo, de empreendedor para empreendedor. Mesmo que hoje essa área da sua empresa esteja na mão de contadores ou equipes jurídicas, acredite: há coisas que você nem sabe que não sabe, e pode levar multa por isso.

    Nessa semana, a Endeavor também lançou um novo estudo de Burocracia no Ciclo de Vidas das Empresas que mapeia os principais entraves na abertura, operação e fechamento dos negócios, propondo soluções do que pode ser feito para simplificar. O impacto na rotina do empreendedor também é sentido na economia. Estima-se, por exemplo, que se os procedimentos e atrasos fossem reduzidos à metade no Brasil, o crescimento da renda per capita no longo prazo seria de 25%. Enquanto a mentoria online não chega, conheça as principais descobertas do estudo, clicando aqui.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/mentoria-online-burocracia-impostos-e-processos/https://endeavor.org.br/?p=26586Thu, 21 Sep 2017 02:15:59 +0000Mentoria Online: tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributáriosEnvie sua pergunta nos comentários e participe online da mentoria. A gente sabe que a burocracia é complexa. São tantos impostos, licitações, obrigações acessórias e autorizações que o empreendedor chega a gastar 85 dias por mês para se manter dentro da lei. E se você não fizer um bom planejamento tributário, toda essa burocracia pode engessar o ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 21 Sep 2017 09:48:29 +0000Endeavor BrasilMentoria Online: tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributáriosMentoria Online: tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributários
    O Melhor Chefe do Mundo: conheça o CEO que deu US$ 27 milhões aos seus funcionáriosConheça a história do empreendedor turco que elevou o reconhecimento de seus funcionários a um padrão inédito. E o melhor: em outubro ele estará em São Paulo para contá-la pessoalmente.

    Em meados de maio de 2015, o turco Nedim Nahmias estava uma pilha de nervos. De acordo com rumores do mercado, a companhia em que trabalhava, Yemeksepeti -- de delivery online -- seria vendida para um grande grupo alemão. E Nahmias tinha motivos para se preocupar, pois já acumulava dez anos de empresa -- começara como atendente de call center e chegou a um cargo executivo.

    A transação acabou se confirmando. Mas Nahmias e os outros 113 colaboradores da Yemeksepeti nem chegaram perto de prever o que aconteceria a seguir: cada um recebeu em média um bônus de US$ 237 mil (R$ 740 mil)  após a venda. Ao todo, foram distribuídos US$ 27 milhões entre a equipe, e Nahmias foi da insegurança à emoção sincera: “Este bônus transformou a vida de muitos de nós”, afirmou à CNN Money.

    E ele sabia do que falava. O bônus foi cerca de 150 vezes o salário médio pago aos profissionais.

    O melhor chefe do mundo?

    A iniciativa veio de Nevzat Aydin, o CEO da Wemeksepeti. Aliás, uma iniciativa movida pela livre e espontânea vontade de reconhecer o esforço dos funcionários na construção da empresa. De acordo com Aydin, a companhia não tinha nenhuma obrigação contratual que impusesse a recompensa após a aquisição por parte da gigante alemã Delivery Hero. O valor da operação foi de US$ 590 milhões.

    Quando questionado sobre os motivos da decisão, Aydin foi enfático: “Se houve sucesso, nós o conquistamos juntos”. E vai além: “A história de sucesso da Yemeksepeti não aconteceu da noite para o dia e muita gente participou dessa jornada com seu trabalho duro e seu talento”, complementa no mesmo artigo da CNN Money.

    De fato, a história foi construída aos poucos. Desde 2000, quando Aydin montou a startup com apenas 50 mil euros ao lado de três colegas, levando-a ao posto de maior provedora de serviços de entrega online do país. E o gesto foi reconhecido como inédito, o primeiro entre as empresas turcas.

    Gritos, lágrimas e cartas

    O próprio Aydin relata a reação de seus colaboradores, invariavelmente comovida: “Alguns funcionários gritaram, outros escreveram cartas de agradecimento”, conta. “Houve emoções fortes, porque você mexe com a vida das pessoas. Elas podem comprar carros, até casas”, completa o CEO, que permaneceu na gestão da Yemeksepeti após a aquisição pelos alemães.

    O pagamento de dividendos em empresas fora do mercado financeiro não é inédito, sem dúvida. Mas dar a colaboradores de salários relativamente modestos quantias que superam a média de Wall Street é extremamente raro. Aliás, Aydin já está até preparado para a fúria dos líderes de outras empresas por ter dado um “mau exemplo”: “Certamente vão nos odiar”, conta, bem-humorado.

    Mas Aydin sabe que, com a iniciativa, quebrou paradigmas. Tudo porque sabe, também, que ninguém é bem-sucedido sozinho. “O sucesso de empresas como Delivery Hero e Yemeksepeti é baseado em culturas organizacionais maravilhosas, em que pessoas sensacionais sempre estão dispostas a ir além pelo negócio”.

    Conheça essa e outras histórias no Scale-up Summit

    E para completar essa história inspiradora, temos uma ótima notícia para você: Nevzat Aydin, que é Empreendedor Endeavor na Turquia, vai desembarcar para contar sua história! Ele é um dos palestrantes confirmados no Scale-Up Summit, novo evento da Endeavor e da EY que acontece no dia 27 de outubro com transmissão ao vivo e online.

    Além de Aydin, Bernardinho, Artur Grynbaum (Presidente do Grupo Boticário), Thomaz Srougi (CEO do Dr. Consulta), Eric Santos (Fundador da Resultados Digitais) e muitos outros nomes que estão na vanguarda da gestão inovadora vão subir ao palco do Hotel Unique para compartilhar suas histórias, suas dores, suas conquistas.

    Não perca este encontro que, como a iniciativa do CEO da Yemeksepeti, promete ser transformador: clique aqui e faça agora mesmo sua inscrição.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/o-melhor-chefe-mundo-conheca-o-ceo-que-deu-us-237-mil-aos-seus-funcionarios/https://endeavor.org.br/?p=26424Tue, 19 Sep 2017 12:35:13 +0000O Melhor Chefe do Mundo: conheça o CEO que deu US$ 27 milhões aos seus funcionáriosConheça a história do empreendedor turco que elevou o reconhecimento de seus funcionários a um padrão inédito. E o melhor: em outubro ele estará em São Paulo para contá-la pessoalmente. Em meados de maio de 2015, o turco Nedim Nahmias estava uma pilha de nervos. De acordo com rumores do mercado, a companhia em que ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 10 Oct 2017 15:40:19 +0000Endeavor BrasilO Melhor Chefe do Mundo: conheça o CEO que deu US$ 27 milhões aos seus funcionáriosO Melhor Chefe do Mundo: conheça o CEO que deu US$ 27 milhões aos seus funcionários
    Plano de carreira ou plano de vida: quando o propósito da marca inclui os seus colaboradoresQual a razão do propósito para as marcas? Antes de influenciar o mundo, comece transformando a vida dos seus colaboradores.

    Na nossa visão, a razão de uma marca existir é, acima de tudo, construir valor para as pessoas, para a sociedade e para o meio ambiente. Não tem nada a ver com idealismo ou filosofia pessoal, nem mesmo filantropia. Mas sim, com a legítima razão pela qual uma marca deveria se manifestar no mundo, uma vez que é capaz de impactar todas as dimensões da nossa vida. Sua função é, portanto, criar produtos que humanizem as relações, eduquem comportamentos e tangibilizem o propósito a que ela se propõe.

    As marcas são verdadeiros organismos vivos com potencial gigantesco de modelar a forma como vivemos. Capazes de influenciar pessoas e inspirar sonhos. Criar e escalar padrões e conexões, comportamentos e mindsets. Podemos compará-las a profetas ditando para onde o mundo vai.

    Mas, para escalar o impacto gerado por uma marca, não basta engajar-se em um propósito legítimo. Ele precisa ser tangível e acessível -- principalmente para os seus colaboradores. O modelo de negócio precisa ser inclusivo, da estratégia ao tático, da experiência ao consumo.

    E para que se tenha uma cultura consistente e autêntica, o acesso ao propósito deve ser o “plano de carreira” da empresa.

    Foi em uma das reuniões que tivemos com o nosso time que surgiu esse importante ponto. Na Urban Farmcy, debatemos com o time a todo momento, em reuniões de diferentes grupos, as soluções e desafios do dia a dia, sempre em busca de desenvolver novas lideranças. Porém, quando perguntamos o quão aderente é o nosso propósito -- redefinir o futuro da alimentação -- à realidade de cada um, identificamos que para muitos não era alcançável. E a principal razão era a questão financeira. Apesar de serem adeptos do que acreditamos, alguns conceitos como agricultura limpa, alimentação nutritiva e ao mesmo tempo saborosa e cultivo de orgânicos pareciam inalcançáveis ao estilo de vida que levavam até então.

    Com base nisso, passamos a questionar:

    Como foi que definimos as remunerações e os degraus de crescimento das pessoas que trabalham em nossa empresa?

    A resposta, obviamente, foi: com base no mercado e objetivos.

    É de se esperar que empresas, especialmente recém-nascidas, tenham como referência os padrões de remuneração e modelos de “planos de carreira” reconhecidos e utilizados há muito tempo. Mas, foi quando nos demos conta que a nossa referência de remuneração e plano de carreira não deveria dialogar com o mercado, mas sim com a acessibilidade ao modelo de vida que propagamos, “vendemos”, de uma alimentação mais inclusiva.

    Pouco me diz saber quanto o atendente do Outback ganha, ou mesmo o chef, subchef ou gerente. Não pode mais ser essa a base referencial dos conhecidos ‘’planos de carreira”. O que aliás, para muitos deve ser muito frustrante saber onde se pode chegar ao término de 10 ou 15 anos de muito trabalho, resultados e dedicação, mesmo que seja ao cargo mais alto.

    A referência para nós, então, passou a ser outra:

    Como tornar acessível o propósito e os produtos da empresa a todas as pessoas do time?

    Refiro-me ao entendimento amplo do propósito e aos impactos gerados por ele. Se nós acreditamos verdadeiramente no que fazemos, como isso também está acessível aos nossos colaboradores, por meio do trabalho e dos benefícios?

    Na Urban, estamos criando um ‘Plano de Vida, para substituir o antigo Plano de Carreira, composto por produtos e serviços mais acessíveis e personalizados para o nosso time. Fizemos algumas parcerias com espaços locais e sempre buscamos algum tipo de participação financeira do colaborador para aumentar engajamento, mesmo que seja simbólica.

    Alguns exemplos do que temos oferecido, para além do horário de trabalho:

    Corpo e Mente: - Aulas de ioga semanais na Sattva Yoga e treinamento funcional três vezes por semana no Estudio Pretto, seguidas de avaliações físicas trimestrais a fim de acompanhar, premiar e orientar as pessoas do nosso time que desejam adquirir um estilo de vida mais saudável.

    A premiação acontece, por exemplo, para os três atletas com maior aumento de massa magra, indo de um mês de treino gratuito a valores que podem ser gastos no consumo de produtos da própria Urban Farmcy.

    Alimentação: - Acesso a frutas orgânicas diretamente do produtor que podem ser consumidas ao longo do dia;

    - Queremos que eles sejam os primeiros Urban Farmers, pessoas que cultivam orgânicos em casa, o que ajudará no incremento do salário.

    Entretenimento e lazer: - Estamos construindo um segundo piso no prédio da Urban com cozinha, sala de estar e entretenimento para as pessoas ficarem nas horas de folga ou quando quiserem. No espaço, têm almofadas, redes, tatames, bolas de Pilates, telão, SmarTV, Netflix, poltronas e jogos de tabuleiro.

    O objetivo de todos esses benefícios é implementar razões sólidas e acessíveis para as pessoas do nosso time incluírem em suas vidas o que acreditamos e propagamos.

    Batizamos esse projeto de B.Hag (Big, Harry, Audacios, Goal) um antigo termo utilizado quando identificamos uma meta grande, cabeluda e audaciosa.

    Ainda não sabemos como, mas a democratização do nosso propósito através dos produtos e modelo de expansão, será vital para a escalabilidade e perenidade da Urban Farmcy. E isso deve começar com o impacto que temos na vida dos nossos colaboradores, traduzindo nossas palavras em ação.

    Não temos as respostas, ainda estamos identificando e formulando as perguntas, mas de algumas coisas estamos confiantes e convictos, dentre elas a certeza do potencial disseminador e transformador das marcas.

    Estamos na busca.

    Para se aprofundar, conheça também a ferramenta de propósito pessoal para empreender, o ponto de partida para você construir um negócio de impacto social, guiado por uma motivação maior do que você mesmo. Baixe clicando aqui.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     ]]>
    https://endeavor.org.br/plano-de-carreira-ou-plano-de-vida-quando-o-proposito-da-marca-inclui-os-seus-colaboradores/https://endeavor.org.br/?p=26562Mon, 18 Sep 2017 22:47:26 +0000Plano de carreira ou plano de vida: quando o propósito da marca inclui os seus colaboradoresQual a razão do propósito para as marcas? Antes de influenciar o mundo, comece transformando a vida dos seus colaboradores. Na nossa visão, a razão de uma marca existir é, acima de tudo, construir valor para as pessoas, para a sociedade e para o meio ambiente. Não tem nada a ver com idealismo ou filosofia ...Endeavor BrasilTobias ChananFri, 29 Sep 2017 17:31:28 +0000Tobias ChananPlano de carreira ou plano de vida: quando o propósito da marca inclui os seus colaboradoresPlano de carreira ou plano de vida: quando o propósito da marca inclui os seus colaboradores
    Proteção do Patrimônio Pessoal: quais medidas o empreendedor deve tomar?Se a sua empresa acumular dívidas ou estiver próxima de fechar, como você pode proteger seus bens familiares e pessoais, de acordo com a lei?

    A prolongada crise econômica atual abre caminho para enfrentarmos a importante e delicada questão da proteção do patrimônio pessoal do empreendedor. Veja nesse artigo quais medidas são fundamentais para todo empreendedor tomar, como forma de se resguardar.

    O sócio da sociedade limitada não tem responsabilidade limitada?

    A sociedade limitada costuma ser o tipo societário adotado por empreendedores. Foi ela que popularizou no Brasil o importante instrumento da limitação da responsabilidade dos sócios ao capital da sociedade. Ao constituir uma sociedade limitada, o empreendedor faz constar do seu contrato social o valor do investimento que será realizado, o capital social. Uma vez registrado o contrato social na Junta Comercial, o capital da sociedade torna-se público, podendo ser consultado por credores, empregados, consumidores e quem mais se relacionar com ela. Desse registro, nasce uma pessoa jurídica, com patrimônio próprio, separado do patrimônio pessoal dos sócios.

    Uma vez constituída, a sociedade ganha vida própria, estabelecendo relações com empregados, fornecedores, clientes, o fisco, bancos e outros. Com o seu desenvolvimento, a empresa deixa de interessar apenas aos sócios que a constituíram ou mesmo a eventuais futuros sócios, passando a ser também do interesse de todos esses atores que com ela se envolvem.

    Cada um deles se beneficia da empresa de acordo com a sua respectiva relação, ou seja, os empregados obtêm trabalho, os fornecedores vendem seus produtos e serviços, os clientes compram os produtos e serviços que desejam, o fisco arrecada tributos, os bancos fornecem produtos e serviços bancários e assim por diante. E muito importante: todos se relacionam com a sociedade conhecendo o valor do seu capital social e, portanto, sabendo o limite até o qual ela se responsabiliza perante eles, dentro das possibilidades do seu próprio patrimônio.

    Assim, se a empresa não dá certo e quebra, o que deveria acontecer, pela legislação societária, é que cada um que se beneficiou dela perderia um pouco, de acordo com a natureza e a extensão do seu envolvimento: os sócios perderiam o investimento que fizeram, os fornecedores deixariam de receber algum pagamento pelos produtos e serviços que venderam, os empregados deixariam de receber alguma remuneração pelo trabalho que realizaram, o Fisco deixaria de arrecadar algum valor em tributos, os bancos perderiam algum valor em produtos e serviços bancários e assim por diante.

    Os créditos a serem recebidos da massa falida da sociedade e a sua ordem de prioridade são previstos pela legislação falimentar e levam em conta a natureza dessas relações, como, por exemplo, a importância da proteção a vítimas de acidente do trabalho e aos empregados no geral, que são considerados credores prioritários. O fundamento jurídico é o da justiça distributiva, em que se busca o equilíbrio de atribuir a cada um o ônus correspondente ao benefício que teve ou procurava ter, observada a natureza das diferentes relações.

    Mas não é isso o que acontece.

    Pouco tempo após a introdução da sociedade limitada no País, os juízes e tribunais brasileiros passaram a ser chamados a julgar casos em que os sócios tinham feito mau uso da limitação de responsabilidade, valendo-se dela como forma de não honrar dívidas pessoais suas ou deixar de cumprir alguma obrigação legal. Nesses casos, os juízes e tribunais passaram, com razão, a aplicar a desconsideração da personalidade jurídica da sociedade para responsabilizar os sócios.

    Em paralelo, o Brasil foi desenvolvendo sistemas jurídicos de proteção dos créditos decorrentes de algumas dessas relações, em especial as relações com os empregados, os consumidores, o Fisco e o meio ambiente. O desenvolvimento desses sistemas de proteção foi uma importante conquista em um país em que tais créditos eram – e ainda são – frequentemente desonrados. Ocorre que, ao ensejo dessa evolução, os juízes e tribunais brasileiros passaram a admitir a desconsideração da personalidade jurídica para responsabilização dos sócios também na mera presença de quaisquer desses créditos, por assim dizer, privilegiados. E, aos poucos, essa possibilidade de desconsideração da personalidade jurídica foi sendo incorporada pela própria legislação, como no Código Civil e no Código de Defesa do Consumidor.

    Como resultado desse processo, o que nós temos hoje, do ponto de jurídico, é o seguinte: pela legislação societária, a regra é a limitação da responsabilidade dos sócios ao valor do capital da sociedade, mas, além dessa limitação poder ser afastada nos casos do seu mau uso pelos sócios, ela também comporta as exceções de mera presença de quaisquer dos citados créditos privilegiados.

    Ora, quem é empreendedor no Brasil sabe que, a menos que existam eventuais obrigações relativas a uma atividade ou setor econômico específico (como obrigações ambientais para empresas do setor químico, por exemplo.), as obrigações tributárias e trabalhistas representam a grande exposição a que está sujeita hoje uma empresa brasileira. Dessa forma, muito embora, do ponto de vista jurídico, os casos em que se admite a desconsideração da personalidade jurídica para fins de responsabilização dos sócios sejam exceções, do ponto de vista econômico, eles são a regra.

    A “miopia” da legislação brasileira

    Como visto, pela legislação brasileira atual, os empregados, o Fisco, os consumidores etc. recebem seus créditos contra a empresa quebrada não apenas até o limite do seu patrimônio, mas também até o do patrimônio pessoal do empreendedor. O objetivo da legislação é proteger referidos atores nas suas relações com a empresa, mas, na realidade, o que acaba acontecendo é justamente o contrário: com tal exposição, os empreendedores se dispõem a ter um nível de atividade empresarial muito menor do que teriam se seu patrimônio pessoal não estivesse em risco e, por consequência, geram muito menos empregos, tributos, produtos e serviços etc.

    Costumamos dizer que a legislação brasileira é “míope” a esse respeito, ou seja, não enxerga de longe: no curto prazo, ela protege o crédito dos empregados, do fisco, dos consumidores etc., mas, no longo prazo, acaba por gerar muito menos oportunidades e renda para eles próprios.

    É preciso olhar ao longe e reconhecer que, com esse sistema jurídico, todos saem perdendo, não só os empreendedores. A quebra da empresa não é punição para o empreendedor

    É importante mencionar também que, pela legislação falimentar moderna, a quebra de uma empresa não é uma punição ao empreendedor que não teve sucesso. Ela é um meio de propiciar o maior aproveitamento possível do que foi construído, inclusive mediante a aquisição dos bons ativos por concorrentes ou outras empresas no mercado, muitas vezes em outros setores da economia ou com diferentes modelos de negócios. É uma forma de sanear e aumentar a eficiência da economia como um todo.

    Na quebra, como dito, o empreendedor já perde todo o investimento que fez, não havendo razão para que seja punido por tentar fazer uma empresa e não conseguir. Aliás, a tentativa e erro é inerente ao processo de construção de uma empresa. Esse processo deve ser incentivado, e não reprimido. A desconsideração da personalidade jurídica para responsabilização do sócio que fez mau uso da limitação de responsabilidade é cabível e esperada. Mas a responsabilização do empreendedor com seu patrimônio pessoal pelos créditos privilegiados, muitas vezes o levando à ruína, é punição desproporcional e desestimula profundamente o empreendedorismo.

    Ainda que muitas vezes não tenha conhecimento pleno ou detalhado da legislação em questão, todo empreendedor “sente” o risco que toma ao construir uma empresa no Brasil e por consequência reduz, quando não abandona, a sua atividade empresarial.

    Enquanto a realidade não muda, o que o empreendedor pode fazer? Proteção de patrimônio pessoal é ilegal?

    O tema da proteção de patrimônio pessoal dos sócios – ou “blindagem patrimonial”, como também é chamado – geralmente remete à ideia do uso de artifícios ou expedientes fraudulentos para evitar o pagamento de dívidas ou obrigações, como o já mencionado acima. Assim, a abordagem do assunto costuma dar margem a interpretações equivocadas, tornando o tema delicado. Entretanto, pensamos que, especialmente no atual momento de prolongada crise econômica, em que muitas empresas passam por sérias dificuldades financeiras, é preciso enfrentar o tema, apontando para os empreendedores o que eles podem ou não fazer.

    Antes de mais nada, o que os empreendedores devem fazer em relação à sua empresa

    É importante o empreendedor dedicar o investimento adequado para a sua empresa, registrando o seu valor como capital social nos atos constitutivos da sociedade. O financiamento da empresa por meio de dívida ou meios mais informais leva à sua subcapitalização, o que pode ser alegada como fundamento de desconsideração da personalidade jurídica para fins de sua responsabilização (com seu patrimônio pessoal).

    Mais importante do que isso ainda é não confundir o patrimônio da empresa com o seu próprio. A confusão desses dois patrimônios é fundamento comum para a desconsideração da personalidade jurídica. Se o próprio empreendedor não respeita a separação entre o patrimônio da sua empresa e o seu patrimônio pessoal, não se pode esperar que os juízes e tribunais irão fazê-lo.

    E, por fim, cumpre mencionar que a pessoa jurídica da empresa não pode, é claro, ser utilizada como forma de evitar o pagamento de obrigações, como nos casos de abandono de pessoas jurídicas endividadas, ou outros casos de fraude à legislação. Como citado acima, esses são casos frequentes de desconsideração da personalidade jurídica para responsabilização com o patrimônio pessoal do sócio.

    Medidas legais de proteção do patrimônio pessoal

    Bem de família

    A maioria das pessoas já ouviu falar que sua residência é considerada bem de família. Esse instituto jurídico faz do imóvel residencial impenhorável por credores. O que nem todo o mundo sabe, contudo, é que é possível averbar na matrícula do imóvel que ele consiste em um bem de família. A averbação faz com que o próprio cartório de Registro de Imóveis impeça a penhora judicial do imóvel por credores.

    Sem ela, a penhora é realizada, e o proprietário deverá levantá-la no curso do processo judicial (em que foi realizada), mediante a apresentação de provas de que se trata de bem de família. Essa averbação pode ter um custo um pouco mais elevado do que o esperado, principalmente nos grandes centros urbanos, mas, tratando-se da tranquilidade de o empreendedor manter a própria casa, pode ser que valha a pena, especialmente se os planos forem de residir no imóvel por um longo período de tempo.

    Doações com cláusulas de incomunicabilidade, impenhorabilidade e inalienabilidade

    Uma medida mais ampla é a doação de bens gravada com as cláusulas restritivas, isto é, incomunicabilidade, impenhorabilidade e inalienabilidade. O empreendedor que sabe que tem um risco elevado de perder seu patrimônio pessoal para os credores da sua empresa pode doá-lo para terceiros, especialmente seus herdeiros, antecipando a sua sucessão. Mesmo com as precauções citadas acima (ausência de subcapitalização da empresa, de confusão patrimonial e de mau uso da personalidade jurídica), o empreendedor normalmente “sabe” se corre o risco real de perder o seu patrimônio pessoal para as dívidas da sua empresa. Nessa situação, a doação com as cláusulas restritivas pode ser a medida adequada (lembrando-se que, em caso de quebra, o investimento feito pelo empreendedor irá se perder).

    A incomunicabilidade é a cláusula pela qual o bem doado fica impedido de ser transferido no futuro para o cônjuge do donatário (quem recebe a doação). O objetivo é que o bem fique na família do doador. A impenhorabilidade é a cláusula pela qual o bem doado fica a salvo de penhora por parte de eventuais credores do donatário.

    Muito embora, seguindo a mesma tendência da jurisprudência da pessoa jurídica, os juízes e tribunais brasileiros vêm decidindo pela sua ineficácia em relação aos créditos privilegiados (contra o donatário, e não o doador). E a inalienabilidade é a cláusula pela qual o bem doado não pode ser vendido. Geralmente limitada a um certo período de tempo, como, por exemplo, o tempo de vida do doador, é muitas vezes adotada como um reforço da impenhorabilidade contra os citados créditos privilegiados, uma vez que a jurisprudência reconhece que um bem inalienável não pode ser penhorado.

    Contudo, a doação não pode ser feita em fraude contra credores, ou seja, quando o doador já tem uma dívida em seu nome. De modo contrário, o credor poderá ingressar com uma ação judicial denominada pauliana, com o objetivo de obter a anulação da doação e reaver o bem no patrimônio do donatário. O prazo decadencial da ação pauliana é de 4 anos, a contar da doação.

    E a doação também não pode ser feita em fraude à execução, isto é, quando o doador tem contra si processo judicial. Se feita em fraude à execução, o juiz poderá considerar a doação ineficaz em relação ao credor e penhorar o bem no patrimônio do donatário. Diferentemente da fraude contra credores, a fraude à execução não está sujeita a prazo decadencial, podendo o juiz reconhecê-la a qualquer momento no processo. E ela pode inclusive trazer consequências penais para o doador.

    Doações para entidades fiduciárias no exterior

    Alternativamente à doação de bens a herdeiros, o empreendedor pode fazer uso de entidades legais fiduciárias no exterior, como trusts e fundações privadas. Geralmente destinados a gerenciar recursos financeiros em favor de seus beneficiários, as entidades fiduciárias costumam ser uma alternativa adequada quando a doação para pessoas naturais não for desejável por qualquer motivo ou que se trate de recursos financeiros que devam ser mantidos sob gestão profissional de um banco ou gestora de investimentos independente.

    Essa é naturalmente uma alternativa que faz sentido para empreendedores que têm bens no exterior e não têm dificuldades em administrar essas entidades legais no dia a dia.

    As mesmas observações feitas em relação à fraude contra credores e à fraude à execução acima aplicam-se às doações para as entidades fiduciárias estrangeiras, além da ressalva de que o empreendedor deve cumprir todas as obrigações fiscais e cambiais correspondentes.

    Outros bens impenhoráveis

    O empreendedor pode ainda fazer uso dos planos de previdência privada. Os recursos mantidos nesses planos podem não trazer altas rentabilidades financeiras, mas gozam de impenhorabilidade, que vem sendo confirmada pelo Superior Tribunal de Justiça – STJ, além de não precisarem ser partilhados por meio de inventário no caso de falecimento do seu titular. É comum assim que sirvam como uma reserva do empreendedor para a situação de quebra, servindo também para que os seus dependentes façam frente a despesas após o seu falecimento.

    Conclusão: planejamento patrimonial

    Como se pode ver, as medidas de proteção de patrimônio pessoal são legais e legitimas quando realizadas em planejamento patrimonial, tendo em vista a exposição do empreendedor a risco. Doações de bens para herdeiros ou entidades fiduciárias já diante de uma dívida ou processo judicial não é mais planejamento, mas fraude ou outro ato repreendido pelo direito. Com os credores defendendo seu direto de crédito com diligência, dificilmente os bens poderão ser preservados.

    Enquanto lutamos para melhorar nosso sistema jurídico, fazendo da limitação da responsabilidade do sócio ao capital social um instrumento de incentivo ao empreendedorismo, é recomendável que o empreendedor avalie bem o risco que a sua empresa representa, tome as precauções para evitar a desconsideração da personalidade jurídica para fins de responsabilização do sócio e, com o máximo de antecedência possível, faça o seu planejamento patrimonial, deixando a salvo ao máximo possível o seu patrimônio pessoal.

    Para se aprofundar nos temas jurídicos mais sensíveis ao seu negócio, sugerimos que conheça o curso online gratuito da Endeavor O Direito na Vida do Empreendedor que trata de temas como aspectos societários, contratuais, trabalhistas, tributários e também de propriedade intelectual. Conheça clicando aqui.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/protecao-patrimonio-pessoal-quais-medidas-o-empreendedor-deve-tomar/https://endeavor.org.br/?p=26414Fri, 15 Sep 2017 01:18:43 +0000Proteção do Patrimônio Pessoal: quais medidas o empreendedor deve tomar?Se a sua empresa acumular dívidas ou estiver próxima de fechar, como você pode proteger seus bens familiares e pessoais, de acordo com a lei? A prolongada crise econômica atual abre caminho para enfrentarmos a importante e delicada questão da proteção do patrimônio pessoal do empreendedor. Veja nesse artigo quais medidas são fundamentais para todo empreendedor ...Endeavor BrasilRenato Giovanini FilhoMon, 18 Sep 2017 19:38:01 +0000Renato Giovanini FilhoProteção do Patrimônio Pessoal: quais medidas o empreendedor deve tomar?Proteção do Patrimônio Pessoal: quais medidas o empreendedor deve tomar?
    Criar uma empresa amada em uma indústria odiada: o desafio da Pitzi no BrasilDaniel Hatkoff chegou ao Brasil sem saber falar português, nem ter ideia de que negócio abriria. Mas foi da sua vontade de criar algo grandioso que nasceu a Pitzi.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Daniel nunca pensou em ser empreendedor. Mas, de certa forma, sempre acreditou no poder das ideias doidas. Aos 11 anos, quando ainda morava em Los Angeles, recebeu a tarefa de entrevistar alguém que respeitasse muito, para contar a história dessa pessoa em um trabalho de escola. A maioria dos seus colegas entrevistou o pai, o avô ou um tio próximo. Mas Daniel tinha alguém diferente em mente: Don Drysdale, o maior jogador de basebol dos Dodgers na época.

    Seria como tentar entrevistar o Neymar, quando você pode simplesmente conversar com um vizinho e entregar o trabalho. Para isso, ele escreveu uma carta contando do projeto da escola, e oferecendo a mesada de um ano inteiro -- o que daria 12 dólares -- para que Don aceitasse o convite. Colocou a carta no Correio e ficou na torcida.

    Um belo dia, o telefone toca. "O Daniel está em casa?" Era Don Drysdale na linha. Ele tinha topado fazer a entrevista no dia seguinte no Estádio dos Dodgers -- e nem pediu a mesada em troca.

    "Foram momentos como esses que me inspiraram a acreditar que vale a pena tentar fazer coisas extraordinárias", conta Daniel.

    "Meus pais sempre me ajudaram a ver que, na pior das hipóteses, você pode não conseguir. Mas existe uma pequena chance de acabar fazendo algo grandioso."

    Descobrindo o Brasil

    Sua formação e suas decisões profissionais levaram Daniel a se tornar um investidor de Private Equity no famoso fundo de investimentos Warburg Pincus. Em um dado momento, o fundo estava analisando as oportunidades de abrir uma filial no Brasil e deixou Daniel encarregado de estudar o mercado. A pergunta que ele deveria responder é:

    "Se você tivesse alguns bilhões de dólares, onde investiria no Brasil?"

    Daniel analisava estudos, olhava as projeções e, cada dia mais, tinha uma certeza: não faltavam oportunidades. O ano era 2010 e o Brasil tinha acabado de sair na capa da The Economist como uma promessa para o mundo.

    "Ficou muito claro que, daqui 50 anos, o Brasil vai ganhar um protagonismo muito maior na economia por diversos fatores. O primeiro é a demografia e o envelhecimento da população, um dos principais elementos de evolução de uma economia. Existe também uma tendência de crescimento na renda dos brasileiros, com a emergência de uma nova classe média. Sem contar os recursos naturais que não exploramos e que são extremamente valiosos."

    Com esse cenário positivo, Daniel se encheu de entusiasmo. Decidiu bater na porta do escritório do líder responsável por essa expansão internacional, com a intenção de se candidatar a ser o "country manager" da operação no Brasil. Ele, ouvindo o relato de Daniel, foi direto ao ponto:

    -- Daniel, você não fala português. Não entende nada da cultura. Não dá, gringos não conseguem fazer negócio no Brasil. Infelizmente, minha resposta é não.

    "Saí de lá bravo. E falei: 'Agora tenho que mostrar que ele está errado. Pedi demissão, arrumei as malas e desembarquei no Brasil."

    Rumo ao Novo Mundo

    "Uma semana depois de pedir demissão, eu pensei: 'Caraca, o que foi que eu fiz?" Não tinha volta. Então o único caminho era seguir em frente. Daniel decidiu passar um tempo em Florianópolis para aprender português. Mas teve que aprender tudo, literalmente, sozinho. Até para tirar o visto de permanência no Brasil, ninguém sabia como ajudá-lo.

    "Eu fazia o que a maioria das pessoas não tinha feito ainda. Conseguir um visto brasileiro para empreender no país… E não existiam pessoas que eu poderia acessar pra entender quais eram os caminhos."

    O que restava a Daniel era estudar. Ele não sabia muito de marketing, então começou a ler vários livros. Não sabia como programar, e aprendeu algumas linguagens para criar o site do seu novo negócio. Ia conhecendo a cultura e aprendendo português, em paralelo. E tudo isso foi fortalecendo a crença de que ele seria capaz de fazer qualquer coisa por aprender.

    Enxergando de longe as oportunidades

    Viajando por dentro de lugares diversos do Brasil, Daniel ia descobrindo algumas coisas que, para quem via de fora, eram bastante chocantes. A primeira era a relação entre marcas e consumidores.

    "A qualidade de muito serviço oferecido no Brasil gerencia a expectativa de forma errada. Por algum motivo, tem muita surpresa negativa e quase nunca surpreende positivamente. O Marketing fala muito e raramente entrega. Nos EUA, se você faz uma promessa e não cumpre, sua marca se queima. Mas aqui os consumidores já se acostumaram com isso."

    Em meio às suas pesquisas, Daniel conheceu algo que nunca tinha visto em nenhum outro lugar, um site em que consumidores poderiam reclamar abertamente do serviço e atendimento das empresas: o Reclame Aqui. Foi aí que ele percebeu como grande parte das empresas era odiada por aqui. Em especial, dois setores figuravam na lista de maior insatisfação: o de telefonia e o de seguros.

    Opa, ali tinha uma oportunidade!

    Somado a isso, ele notou como os celulares no Brasil são muito mais caros que no resto do mundo, chegando a custar três ou quatro vezes mais do que nos EUA. Mas a ironia era que, mesmo custando mais, quase ninguém fazia o seguro contra acidentes, roubos ou defeitos, já que os preços são praticamente proibitivos. Se a tela do seu celular já quebrou, você sabe bem o que acontece: a única solução parece ser deixar na assistência técnica durante 30 ou 60 dias até ter seu aparelho de volta.

    Ser amada em uma indústria com tanta insatisfação

    Foi para solucionar esse problema que nasceu a Pitzi, uma empresa centrada no consumidor que oferece aos clientes um plano de proteção contra acidentes, garantindo o envio do seu telefone perfeito em até 5 dias úteis.

    No começo, era simples: ele recebia o telefone, e se fosse impossível consertar, ia à loja da frente, comprava um novo, entregava ao cliente e depois tentava descobrir como consertá-lo para revender como usado. Com o tempo, foi desenvolvendo a logística reversa, verticalizando a operação e construindo uma fábrica própria que melhorasse a eficiência da sua cadeia. Hoje, além de assegurar contra acidentes, a Pitzi também está ampliando sua proteção contra roubos e furtos em parceria com seguradoras.

    Na prática, a Pitzi é um serviço de assinatura com uma mensalidade que varia de acordo com o modelo do aparelho que repara seu celular em caso de queda, dano ou defeito. O suporte para smartphones é feito sem que os assinantes precisem sair de casa, usando um serviço online para fazer o chamado.

    Fazer uma mudança ou inventar a lâmpada?

    De todos os desafios e dificuldades que Daniel já enfrentou no Brasil, alguns aprendizados ficaram mais fortes.

    "No começo, eu imaginava que criar um novo negócio era como fazer uma mudança de um apartamento para o outro. Muito trabalho a ser feito, mas com esforço você consegue aos poucos e ver o progresso. Você tem que empacotar suas coisas sozinho, colocar tudo no carro, fazer uma viagem, voltar e colocar mais coisas… Até que um dia tudo já foi trocado de um lado para o outro. Um trabalho constante que não pode ser feito por mais ninguém, além de você."

    "Mas, na prática, é muito mais como a descoberta de uma invenção. Para criar uma lâmpada que funcionasse, foi preciso testar milhares de lâmpadas que deram errado. Na história da Pitzi, nós descobrimos três ou quatro lâmpadas, mas, para isso, tivemos que testar milhares de coisas."

    "O segredo é fazer muitos experimentos, ser muito bom em executá-los e ganhar tempo e velocidade, sem perder a qualidade desses testes. Até encontrar uma lâmpada que funcione."

    Mas como você sabe que chegou em algo que realmente tem potencial e indica o caminho certo?

    "É bastante óbvio, como uma explosão. A nossa primeira, por exemplo, foi quando estávamos testando diferentes canais de distribuição. Testamos sites online, assistências técnicas, tudo parecia muito difícil. Até que conseguimos entrar em uma loja física e a Pitzi praticamente se vendeu sozinha. Ali descobrimos nossa primeira lâmpada."

    Ciclo virtuoso

    Para Daniel, empreendedorismo é uma força poderosa para o bem. A maioria das pessoas acredita que empreender é uma forma de ganhar dinheiro e acaba criando um ciclo vicioso em que ganham dinheiro prometendo algo que não podem cumprir. Mas Daniel quer mostrar o poder do ciclo virtuoso -- a criação de uma marca com credibilidade que entregue ao consumidor aquilo que ele espera. Essa reputação ao longo do tempo fortalece também os aspectos financeiros, o que ajuda a inovar mais rápido, vender mais e fazer mais pessoas felizes.

    "Esse é um ciclo muito poderoso, e a Pitzi tem sido exemplo disso. Entramos em um setor comoditizado e estamos, aos poucos, fazendo um bom trabalho, que possa ser reconhecido e crescer. Minha intenção é levar esse ciclo virtuoso também para outros produtos, setores e lugares. Queremos criar uma nova barra de atendimento, qualidade e serviço no Brasil. Se o cliente começa a perceber que dá para ser mais rápido e melhor, não vai aceitar alguém que entregue menos do que isso."

    O tamanho do sonho, a capacidade de realizar algo grandioso e a vontade de transformar a relação entre marcas e empresas no Brasil fizeram de Daniel Hatkoff o mais novo Empreendedor Endeavor, aprovado no 74° Painel Internacional, que aconteceu no último dia 13/9, em Nova York.

    "Se sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho, nós decidimos sonhar grande. Bora fazer algo doido."

    Quer conhecer outras histórias como a de Daniel Hatkoff de empreendedores que crescem e transformam os mercados onde atuam? Baixe o eBook 50 histórias para inspirar sua jornada empreendedora.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/criar-uma-empresa-amada-em-uma-industria-odiada-o-desafio-da-pitzi-brasil/https://endeavor.org.br/?p=26519Wed, 13 Sep 2017 23:07:45 +0000Criar uma empresa amada em uma indústria odiada: o desafio da Pitzi no BrasilDaniel Hatkoff chegou ao Brasil sem saber falar português, nem ter ideia de que negócio abriria. Mas foi da sua vontade de criar algo grandioso que nasceu a Pitzi. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Daniel nunca pensou em ser empreendedor. Mas, de certa ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 02 Oct 2017 13:34:18 +0000Laís GrillettiCriar uma empresa amada em uma indústria odiada: o desafio da Pitzi no BrasilCriar uma empresa amada em uma indústria odiada: o desafio da Pitzi no Brasil
    O segredo de Israel, a “nação das startups”A experiência empreendedora israelense é fértil em aprendizados que valem para países, empresas e pessoas. Afinal, tudo começa com a descoberta de um propósito, de uma razão para existir.

    Com pouco mais de 7 milhões de habitantes, Israel impressiona quando se vê in loco como o país, do tamanho de Sergipe e envolto em conflitos, conseguiu atrair para o seu território as 300 empresas mais importantes do mundo. Repleta de centros de Inovação e de Tecnologia dessas empresas, só perde para o Vale do Silício.

    O primeiro site de pesquisa da Apple fora de Cupertino, por exemplo, foi aberto no país. Microsoft, Mercedes Bens, Coca-Cola e tantas outras têm “postos avançados” em Israel. Mas não são apenas as grandes que estão por lá. Mais surpreendente é o universo de jovens empresas formando um ecossistema, de enorme vitalidade, baseado em Tecnologia e Inovação, que atrai cada vez mais investidores e gera como resultados negócios inovadores em escala mundial.

    Estive em Israel em agosto, com um grupo de empreendedores brasileiros coordenado pela Endeavor, para visitar esses clusters de inovação e constatei que a conversão do país em segunda potência tecnológica do mundo tem a ver com decisões anteriores aos anos 1990, quando realmente começaram os investimentos no setor.

    Registro da visita a Israel coordenada pela Endeavor Brasil

    Pude comprovar o poder de transformação decorrente da união de diferentes agentes sociais em torno de um objetivo comum. No caso israelense, existe um profundo alinhamento a partir de um propósito -- o direito de todo o judeu viver livre e de forma independente -- relacionado a questões que remontam à criação do Estado de Israel, em 1948, e a tensões e conflitos na região desde então.

    Muito cedo, os israelenses perceberam que sempre seriam um país pequeno, com recursos finitos e inimigos em volta, e concluíram que, para sobreviver, teriam de cultivar uma sociedade unida, com clareza quanto ao seu propósito, sustentada por uma alta capacidade de defesa.

    Uma das decisões foi a de que todos os cidadãos deveriam servir à “Defesa” do país, e essa medida, somada às adversidades enfrentadas no princípio da criação do Estado, formaram um povo com forte disposição de empreender. Essa trajetória é contada por Dan Senor e Saul Singer no livro Start-up Nation (Nação Empreendedora, em português), que recomendo a leitura.

    Todos os cidadãos fazem treinamento no exército (três anos, para os homens, e dois anos, para as mulheres) logo ao sair da escola. Depois, ao longo da vida, até os 45 anos de idade, dedicam um mês por ano para uma espécie de atualização junto com os companheiros do grupo original.

    A lógica é que aprendem desde muito jovens a tomar decisões, por mais difíceis que sejam, a serem flexíveis, a questionar a hierarquia e a colaborarem uns com os outros porque, em última instância, o que está em jogo é a vida de cada um e a soberania da nação. Além disso, muitos prestam serviço em unidades onde têm contato com tecnologias que podem, posteriormente, serem empregadas com fins civis, em soluções do cotidiano. E os de melhor desempenho escolar são direcionados para unidades estratégicas do Exército, onde têm uma formação de elite. Entre esses jovens estão boa parte dos empreendedores responsáveis pelo boom das startups israelenses.

    Apaixone-se pelo problema e atue em escala global

    Conversei com Uri Levine, cofundador do Waze, aplicativo que já revolucionou a maneira de nos deslocarmos nas cidades do mundo. Levine é um dos que serviu às forças armadas em uma unidade estratégica que cuida da inteligência e da cibersegurança. Depois de ter vendido o Waze, Levine não parou. Está envolvido em novas startups, que têm a pretensão de resolver outros complexos desafios da vida cotidiana em escala global. Parece um gênio das startups. Mas ele mesmo desfaz essa imagem. Ele próprio fracassou inúmeras vezes antes de o Waze deslanchar. E, para fazer nascer negócios inovadores, diz: "Apaixone-se pelo problema, não pela solução que você encontrou".

    O ecossistema que faz de Israel o nascedouro de novos negócios inclui uma parceria muito afinada entre governo, universidades, centros de pesquisa e potenciais empreendedores. Uma enorme abertura para receber estrangeiros é também uma forma de fomentar esta nação empreendedora. O Instituto Weizmann, por exemplo, convida e financia os melhores pesquisadores internacionais em todas as áreas para desenvolverem seus projetos e empreenderem livremente no país. A contrapartida do sucesso é transformada em royalties para a instituição, realimentando o ciclo de forma muito relevante.

    A experiência israelense é fértil em aprendizados que valem para países, empresas e pessoas. Afinal, tudo começa com a descoberta de um propósito, de uma razão para existir. Além disso, Israel mostra como transformar adversidades em vantagens, reconhecendo limitações, agindo sobre elas, investindo nas pessoas, criando um ambiente de colaboração, aprendendo com os erros e incentivando a tomada decisões, a avaliação de risco e, principalmente, a nunca desistir.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     ]]>
    https://endeavor.org.br/o-segredo-de-israel-nacao-das-startups/https://endeavor.org.br/?p=26525Wed, 13 Sep 2017 16:23:42 +0000O segredo de Israel, a “nação das startups”A experiência empreendedora israelense é fértil em aprendizados que valem para países, empresas e pessoas. Afinal, tudo começa com a descoberta de um propósito, de uma razão para existir. Com pouco mais de 7 milhões de habitantes, Israel impressiona quando se vê in loco como o país, do tamanho de Sergipe e envolto em conflitos, ...Endeavor BrasilNelson Pacheco SirotskyThu, 21 Sep 2017 13:47:29 +0000Nelson Pacheco SirotskyO segredo de Israel, a “nação das startups”O segredo de Israel, a “nação das startups”
    Assessoria de comunicação: crescer organicamente é a estratégia cultivada no VivaRealCrescer organicamente, sem depender de um investimento alto de mídia, é o sonho de qualquer empreendedor. No VivaReal, fizemos desse sonho parte do plano de negócios.

    O Marketing funcionou durante muito tempo como uma regra de três. O investimento em mídia era diretamente proporcional aos números do negócio. Portanto, quanto mais espaços pagos na mídia, mais crescimento. Havia, e ainda há, grandes e intermináveis discussões sobre uso de veículos de massa e a assertividade para atingir o público-alvo. Da mesma forma, há diversas empresas que apostaram em outras estratégias e que estão dando certo.

    Hoje, essa relação é mais fluída e orgânica. Se você é uma startup, por exemplo, precisa encontrar formas alternativas de ‘hackear’ o modelo tradicional de marketing e alcançar seus consumidores sem gastar milhões de reais em mídia. No VivaReal, encontramos diversas formas de Growth Hacking nos nossos 8 anos de vida para atingir mais de 5 milhões de anúncios de imóveis e 18 milhões de visitas no site por mês. Tudo isso conquistado sem investimento em canais de massa como televisão, revistas ou rádio.

    Nós sempre acreditamos em canais orgânicos e conteúdo. Então, mesmo que eu tivesse um caixa infinito, não faria investimentos massivos como a principal estratégia de marketing.

    O investimento em canais orgânicos e geração de conteúdo relevante sempre foi uma orientação desde a fundação do VivaReal. Era essa a mentalidade dos cofundadores (Brian Requarth, Thomas Floracks e Diego Simon): inicialmente oferecer um grande volume de conteúdo relevante por diversos canais (imprensa, blogs, dados, parcerias e muitos outros), ser o principal portal no Brasil em ofertas de imóveis e focar em SEO (sigla para Search Engine Optimization). Depois, desenvolver produtos e soluções para simplificar o trabalho e sucesso dos anunciantes e consumidores. E nos últimos oito anos, o VivaReal compartilha dessa visão.

    Foco no produto para gerar impacto no consumidor

    Entendemos que grandes investimentos na mídia não trazem crescimento sustentável -- inclusive, chegamos a fazer uma campanha com inserções televisivas em horário nobre, e o ROI (Return On Investment), mas não foi tão interessante. De uma forma simplista, nossa estratégia foi criar o maior inventário de imóveis entre os marketplaces imobiliários e ter uma estrutura de SEO que permitisse uma boa indexação entre os buscadores.

    Enquanto o time comercial trazia grandes volumes de anunciantes (corretores, imobiliárias e incorporadoras), focamos também em estratégias de comunicação. Para investir em SEO, foi necessário ter uma equipe de tecnologia de alta performance para que os códigos fossem os ideais na estratégia de otimização do nosso conteúdo para se destacar na busca orgânica do Google.

    Ao mesmo tempo, investimos na criação de conteúdo em nossos blogs. Informações sobre financiamento imobiliário sempre geram grande interesse do anunciante, do consumidor e também é uma tendência identificada pelos buscadores. O resultado de todos esses componentes trabalhando juntos: mais consumidores relacionados com nosso negócio visitando e procurando imóveis.

    O segundo canal orgânico é a área de Relações Públicas, responsável por também gerar muita exposição na mídia do VivaReal e também garantir nossa presença em eventos relevantes relacionados ao nosso modelo de negócio. Investimos com o objetivo de tornar o VivaReal a principal fonte de dados sobre o setor imobiliário brasileiro. Queremos que jornalistas, professores, estudantes, organizações e até órgãos governamentais nos procurem para obter informações sobre o setor.

    Para garantir maior relevância, adquirimos uma empresa de mapeamento de dados geolocalizados do mercado imobiliário, com o intuito de criar informação única e sair na frente. A Geoimovel é líder no monitoramento de dados de lançamentos imobiliários, com o maior e mais completo banco de dados do Brasil. Está presente nas principais regiões metropolitanas e cidades, cobrindo um mercado equivalente a 70% do PIB nacional.

    O VivaReal se preparou como modelo de negócios e também desdobrou isso para a área de Relações Públicas. De nada adianta você fazer um bom trabalho, mas não ser percebido. Para isso, criamos alguns processos que compartilho abaixo.

    1 - Fazendo um diagnóstico

    É fundamental que a empresa entenda o atual posicionamento da marca para exposição na mídia. A partir deste processo, é possível compreender qual a percepção do público-alvo e de influenciadores sobre o negócio e a imagem da companhia.

    Saiba mais sobre essa etapa com o eBook Branding: qual a alma da sua empresa?

    2- Desenhando a estratégia

    Com base nas últimas aparições do VivaReal na imprensa, desenvolvemos um planejamento com as seguintes etapas:

    • Elaboração de plano de ação, incluindo metas, responsáveis, prazos e métricas de sucesso;
    • Priorização e construção de mensagens-chave;
    • Identificação dos stakeholders mais importantes;
    • Definição dos canais de comunicação apropriados para cada público e tema;
    • Alinhamento com porta-vozes.

    3- Criando uma máquina de geração de pautas

    O VivaReal explorou diversos modelos para a área de Relações Públicas. Com a evolução da empresa, entendemos que era interessante internalizar. Atualmente, temos duas pessoas que se dedicam integralmente à área e possuem autonomia para transitar em qualquer setor ou falar com qualquer profissional. Temos o desafio de entender os movimentos do mercado imobiliário, do consumidor e transformá-los em conteúdos relevantes de acordo com cada público.

    Para criação de pautas e atendimento de demandas, a área de relações públicas trabalha em parceria com diversas áreas do VivaReal. Os departamentos de Inteligência de Mercado e Data Analytics são responsáveis por gerar os estudos e pesquisas de mercado. O volume de conteúdos gerados é suficiente para fazermos diversos recortes com dados regionais, econômicos, comportamentais e sazonais, principalmente, no mercado imobiliário. O interessante é que podemos pensar em diferentes modelos como um estudo padrão ou fazer uma parceria com o Deezer para descobrir as cidades mais roqueiras e apontar quanto custa morar nelas.

    Investimos em conteúdos exclusivos, inéditos, amparados por dados e de utilidade pública. Utilizamos essa premissa em todas as metas das empresas do VivaReal, Viva Decora, suahouse e Geoimovel. Esses dados de imprensa precisam ser facilmente acessados por todos do grupo, pois acreditamos na transparência e comunicação da equipe -- inclusive, temos metas compartilhadas. Os press releases perdem a relevância na caixas de e-mails dos jornalistas, entre as dezenas de outros releases que recebem todos os dias. Depois de trabalhar de forma relevante, optamos por fazer disparo da maioria dos materiais para compartilhar e potencializar os resultados.

    Os eventos também são uma ferramenta fundamental para geração de pautas, criação de imagem da marca e construção de reputação. São interessantes para gerar network, gerar citações em conteúdos diante da participação e até mesmo uma entrevista de um jornalista presente com o porta-voz saindo do palco. Planejamos também e realizamos de eventos próprios que podem variar de encontros focais ou até mesmo o Conecta Imobi, maior evento do mercado imobiliário, que reuniu mais de 3 mil pessoas neste ano em São Paulo.

    Não existe uma receita para fazer da assessoria de comunicação, que é um dos principais canais orgânicos para divulgação das empresas. Existem oportunidades  para envelopar os mais diversos conteúdos e estreitar o relacionamento com os jornalistas, influenciadores e contatos comerciais, reforçando a sua marca como especialista e principal fonte do setor. O desafio é entender como fazer isso ser aderente à cultura de sua empresa.

    Para se aprofundar, veja também:

    5 passos fundamentais para mobilizar milhares de pessoas

    Curso gratuito | Marketing Digital para o Empreendedor

    ]]>
    https://endeavor.org.br/assessoria-de-comunicacao-crescer-organicamente-e-estrategia-cultivada-vivareal/https://endeavor.org.br/?p=26513Wed, 13 Sep 2017 11:51:24 +0000Assessoria de comunicação: crescer organicamente é a estratégia cultivada no VivaRealCrescer organicamente, sem depender de um investimento alto de mídia, é o sonho de qualquer empreendedor. No VivaReal, fizemos desse sonho parte do plano de negócios. O Marketing funcionou durante muito tempo como uma regra de três. O investimento em mídia era diretamente proporcional aos números do negócio. Portanto, quanto mais espaços pagos na mídia, ...Endeavor BrasilGabriel PortoWed, 13 Sep 2017 08:51:24 +0000Gabriel PortoAssessoria de comunicação: crescer organicamente é a estratégia cultivada no VivaRealAssessoria de comunicação: crescer organicamente é a estratégia cultivada no VivaReal
    As 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of ThronesCersei, Jon ou Daenerys, qual deles tem a melhor estratégia de batalha para vencer? 

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Ter uma aspiração vencedora, escolher o campo certo para lutar e entrar para vencer. Se esses são os pilares da estratégia de quem concorre ao Trono de Ferro, também são os de todo empreendedor que quer criar um negócio de impacto. Nesse artigo, o paralelo vai além: o que cada um dos futuros líderes tem feito no campo da estratégia para garantir sua vitória -- e o que os empreendedores podem aprender com isso para aplicar no planejamento estratégico de 2018?

    Se você não assistiu à sétima temporada de Game of Thrones e ainda pretende assisti-la, é melhor não ler nenhuma palavra que está logo adiante, ou você vai sofrer spoilers em série. Mas se você está em dia com os episódios, o convido a criar um paralelo entre os últimos acontecimentos da série e o desenho de estratégia de um negócio.

    Ao final da temporada sete, a sensação que fica é a de que finalmente estamos nos encaminhando para o fechamento, e que, ao final da próxima temporada saberemos quem vai ficar com o Trono de Ferro. Isto, claro, se sobrar alguém vivo...

    Se a sexta temporada teve como tema central a consolidação de Cersei, Jon e Daenerys como os grandes concorrentes ao trono, após serem testados duramente em suas habilidades como grandes líderes, esta temporada focou na estratégia – sua definição, seus primeiros movimentos, seus erros e acertos. Foi um belo jogo de xadrez, que colocou à prova a inteligência e a resiliência de cada um dos competidores. A pergunta que fica é se as estratégias de cada um são sólidas e qual é a chance real de saírem vitoriosos ao fim da próxima temporada, no ano que vem. É uma reflexão, no mínimo, interessante de ser feita!

    Vamos lá?

    Toda estratégia tem cinco elementos que determinam o potencial de sucesso dela: (1) uma aspiração vencedora, (2) uma escolha inteligente de campo, (3) a forma como se decide jogar para vencer no campo escolhido, (4) as competências e capacidades que ancoram a capacidade de jogar da forma escolhida e (5) os sistemas de avaliação que nos permitem saber se estamos avançando ou não dentro daquilo que nos propusemos a fazer.

    Cada um dos elementos é necessário para obter sucesso:

    Aspiração Vencedora define nossa métrica de sucesso, nosso sonho grande, aquilo que nos inspira e galvaniza os esforços das pessoas que vêm junto conosco. Sem aspiração não há energia, não há recursos, não há pessoas ao nosso lado com vontade de lutar junto conosco. Aspiração é o que define o porquê da estratégia.

    escolha do campo é normalmente o centro da estratégia. É o que define por onde nos moveremos, que brigas escolhemos comprar, quais priorizamos, e quais decidimos não comprar e deixamos para depois, para um momento mais apropriado.

    Escolhido o campo, temos que ter certeza de que temos o que é necessário para jogar para vencer. Temos que ter uma proposta de valor matadora. Algo que seja superior à abordagem que nossos competidores possuem. Se não encontramos uma forma de jogar para vencer em um campo, a melhor opção é mudar de campo.

    Uma vez definida a proposta de valor que utilizaremos, temos que ter certeza de que conseguimos executá-la com sucesso. Temos que ter certeza de que temos os recursos corretos e que eles estão alocados da melhor forma possível, de que seu arranjo gera de fato uma vantagem competitiva sustentável.

    Quando chega a hora da luta, é essencial que tenhamos acesso a informações analisáveis que nos permitam entender se temos que persistir, voltar atrás, pivotar ou realocar recursos. Isto tem que ser possível durante a execução, enquanto ainda há tempo para corrigir o rumo e atuar de forma alternativa.

    Uma boa estratégia visa ter cada um destes elementos bem construídos e cuidadosamente harmonizados entre si. Isto é o que vai dar propósito, direção, potência e consistência a ela.

    Cada um dos três candidatos ao trono tem uma forma completamente distinta de atuar. É bem interessante analisar a consistência de sua estratégia e seu potencial de sucesso.

    Aspiração Vencedora

    Eles já começam bem diferente. As Aspirações Vencedoras são bem distintas. O que cada um chama de sucesso é diferente.

    Cersei e Daenerys estão lutando pelo trono. Na aspiração vencedora de cada uma está a outra morta no chão e ela mesma reinando os 7 reinos. Mas, mesmo assim elas são muito diferentes em relação ao entorno -- Daenerys está poupando as vilas e a população civil, pois quer ser amada depois de virar rainha e deseja que todos sejam livres (uma vez que tenham se ajoelhado a seus pés). Cersei não é tão exigente com o entorno. Contanto que ela termine no trono e que sua família tenha continuidade, o resto pouco importa. Isto não é uma diferença pequena -- muda radicalmente a forma como se luta. Para Cersei, vale praticamente tudo. Para Daenerys ações que ponham em risco a população civil não são opções viáveis.

    Jon tem outra visão do que significa sucesso. Tendo consciência do potencial destrutivo do exército dos Outros, e tendo uma alma boa, sua prioridade é lutar pelos vivos. Ele sabe que gastar recursos em uma guerra entre os vivos só enfraquece a capacidade de lutar com os mortos. Esta aspiração o coloca em uma situação difícil frente às outras duas, que não entendem sua posição e a tomam como um truque, um engodo. Isso faz com que ele tenha que arriscar sua vida (de novo!) para alterar a percepção das duas da pior forma possível -- provando que os mortos existem por experiência direta. Ele quase morre tentando. Só se salvou porque desta vez os roteiristas apelaram e criaram uma saída que até agora não passou na minha garganta nem na dos fãs mais antigos da série. Melhor fingir que não aconteceu...

    Ter uma aspiração vencedora diferente muda radicalmente a forma como você se posiciona no jogo competitivo. Dependendo daquilo que você chama de sucesso, algumas opções são válidas e outras não. Todo grande estrategista tem que ter clareza de sua aspiração vencedora, daquilo que chama de sucesso.

    Uma boa aspiração vencedora vai ter no centro o impacto de sua vitória sobre a vida de seu cliente. Algo como “os vivos vão ficar vivos”, “o povo será livre sob uma rainha merecedora” ou “minha família triunfará”. Ter esta clareza de propósito torna a tomada de decisão sob pressão mais eficiente e, em estratégia, muitas vezes, velocidade é essencial.

    Escolha do campo

    Consistentes à sua aspiração vencedora, cada um deles decide se posicionar de forma bastante diferente no campo de jogo.

    Jon sabe que os mortos têm que ser enfrentados o mais rápido possível, pois eles têm o inconveniente de transformar os vivos que morrem em batalha em novos soldados dos mortos. Logo é vital impedir que eles cheguem à locais muito populosos, como as cidades de clima ameno do sul. A batalha contra eles deve ser o mais ao norte possível, de preferência ao norte da Muralha. Se impossível, nos campos desertos do Norte. Por isso a pressa dele de reunir homens e armas relevantes para acelerar o enfrentamento.

    Daenerys chegou chegando e achando que ia ser fácil. Trouxe seus mil navios, cedidos por Yara Greyjoy, cheios de Dothrakis, Segundos Filhos e Imaculados com seus três dragões na comissão de frente. Encontrou Dragonstone, seu antigo castelo, abandonado pela concorrência e se posicionou confortavelmente em clima de ‘já ganhou’. Sem se questionar nem por um momento se se posicionar no meio do campo inimigo seria prudente. Arrogância pura. No primeiro movimento já dividiu suas tropas em duas frentes, enviando-as em campanhas óbvias e mal planejadas. Como resultado perdeu seus navios, grande parte de seus homens, perdeu um tempo imenso e permitiu que sua adversária pudesse medi-la de alto a baixo.

    Cersei se posicionou lindamente. Se entocou um Kings Landing, atacou o Sul apenas para angariar fundos (e evitar uma segunda frente inconveniente), fez uma aliança com Euron Greyjoy para bloquear os navios de Daenerys e fingiu que criou resistência ao avanço dos Imaculados apenas para ganhar tempo e aproveitar para testar se a arma criada para matar dragões seria eficaz. Decidiu esperar a luta vir até ela, confiando no desejo de vingança de seus oponentes. Fez tudo certo e saiu vencedora dos primeiros movimentos, embora tivesse a posição mais vulnerável.

    Escolher o campo correto potencializa o uso dos recursos que você tem. É lá que você vai ganhar ou perder o jogo. É importante se posicionar em campos nos quais seja possível vencer. E é essencial dizer não para as batalhas que você não pode vencer ou que custarão caro demais para vencer. Michael Porter ensina que toda boa estratégia tem “trade offs” e que tão importante quanto aquilo que decidimos fazer é o que decidimos não fazer.

    É escolhendo o que não fazer que é possível concentrar recursos para ganhar os jogos que escolhemos jogar. Jogar para vencer

    Aqui mais uma vez, as três estratégias são completamente diferentes.

    Jon sabe que não tem recursos, homens nem armas para vencer sozinho a batalha contra os Outros. Logo, ele depende de uma aliança, nem que de conveniência, com Daenerys. Esta será a única forma de conseguir os homens, os dragões, a matéria prima – Vidro de Dragão – para confeccionar as armas necessárias. E depende de Cersei topar um cessar fogo para dar a ele tempo para vencer a batalha com os Outros antes de eles entrarem em confronto pelo Trono de Ferro. Para obter os recursos de que precisa, ele vai sozinho até Daenerys oferecer aliança e submissão se ela primeiro o ajudar contra os mortos. Já para convencer Cersei, ele captura um dos mortos e vai até ela de forma temerária solicitar a trégua.

    Daenerys deseja a aliança com Jon para não ter que combater em dois flancos, logo não vê mal em ajudá-lo. Além disso, ela intui que Jon pode não ser seu inimigo e que a visão dela de uma terra de homens livres unificada pode ser mais fácil de ser executada com ele a seu lado. Além disso o cara é bonito, corajoso e nobre. Não são mal atributos! A aliança com Jon permite que ela possa unificar seus extraordinários recursos (mais os recursos de Jon) para poder fazer uma guerra concentrada e vencer Cersei com um longo cerco final a Kings Landing. O que ela não esperava é descobrir que os Outros são o inimigo mais urgente a ser vencido. Isto faz ela convergir estrategicamente com Jon, criando o casal Jonerys, aliados durante o dia, amantes durante a noite. Se esta aliança vai sobreviver aos Outros e à Cersei, é tema para os próximos capítulos.

    Cersei está em uma situação bem mais restrita de opções. Para manter o domínio do mar e poder bloquear um cerco naval a Kings Landing, teve que oferecer casamento a Euron Greyjoy no futuro. Acordo que ela não pretende honrar. Cersei ainda precisa da ajuda do Banco de Ferro para contratar mercenários. Para isto teve que atacar os Tyrells para tirar seu dinheiro e assim quitar suas dívidas,, provando ao banco que é confiável como seu pai foi. Cersei ainda conta com o amor de seu irmão e pai de seu futuro filho, seus espiões e a lealdade cega do Montanha para fazer isto acontecer. Mas, sua arma mais formidável mesmo é sua capacidade de pensar fria e egoisticamente, como a grande tirana que é. A jogada de aceitar a trégua e prometer recursos que não vai entregar para que seus inimigos se matem entre si enquanto ela se fortalece para esperar o vencedor é digna de Maquiavel.

    Nos negócios, nos quais não buscamos matar fisicamente nossos competidores, a vitória se dá pela preferência conquistada na mente do consumidor. O que faz com que ganhemos, ou não, essa preferência, é nossa Proposta de Valor. Em uma guerra primitiva como a que estamos analisando, o princípio é o mesmo -- é sempre um jogo de o que eu tenho que oferecer (ou sacrificar) para conquistar os recursos necessários para vencer nos campos que decidi jogar.

    Competências e Capacidades

    Aqui novamente os três são radicalmente diferentes.

    Jon é Jon. Born killer. Born leader. Coração de Stark e sangue de Targaryen. Bonito e carismático. Conhece o território do Norte como ninguém, acima e abaixo da Muralha. Corajoso. Agora tem Vidro de Dragão, os Imaculados, os Dhotrakis, os povos livres, a irmandade do fogo e dois dragões a seu serviço. E Sansa, e Arya, e Bram, e Lady Mormont, e os conselheiros de Daenerys. E Daenerys. Poder de fogo não falta.

    Daenerys, antes de Jon, já tinha o exército mais formidável jamais reunido. Faltava o Norte e a capacidade de lutar no inverno. Faltava. Jon lhe dá mais duas coisas, também muito importantes. Jon lhe dá a benção dos Stark, a terceira grande casa, o que a ajuda a provar que não é uma rainha potencialmente louca e perigosa, como seu pai era. E Jon suaviza sua ira, tornando-a uma estrategista com visão menos emocional, mais sistêmica, avançando o trabalho que Tyrion começou.

    Jon é bom, Daenerys é boa. Jonerys é sensacional. Se não fossem os Outros, a vitória estava dada.

    Cersei não pode ser subestimada nem um segundo. Todos que fizeram isto morreram dolorosamente. Ela tem dinheiro, inteligência, muros altos, apoio do Banco de Ferro e não tem pudor nem limites morais. É a pessoa viva mais perigosa da história toda. Encurralada, é mortal. Grávida então...

    Uma estratégia é consistente quando as competências e as capacidades ancoram perfeitamente a forma de jogar para vencer. A forma de Jonerys jogar (frente única para o Norte contra os Outros e depois frente única para o Sul contra Cersei) requer uma quantidade maciça de recursos e inteligência e liderança. Sem isso seria suicídio!

    Bons empreendedores têm que entender isto -- você precisa ter as competências e as capacidades necessárias para vencer os jogos que decidir jogar. Ou jogar com a sorte. Mas esse último seria amadorismo!

    Sistemas de Gestão

    Aqui os recursos que eles possuem são diferentes, mas razoavelmente equivalentes.

    Cersei tem seus espiões, normalmente crianças e mendigos, praticamente invisíveis, dirigidos por seu tio, seu Mão. O Banco de Ferro também a supre de informações de lugares mais distantes onde ela não tem presença, a partir de sua rede.

    Daenerys também tem sua rede de espiões, montada pelo Mestre dos Segredos, o eunuco Varys. Se Varys coleta informação como ninguém, o anão Tyrion a analisa como ninguém, além de trazer insights privilegiados sobre como Cersei está vendo as situações. Os dois juntos compõem o Watson da época – business intelligence, big data e machine learning!

    Jon não tem redes, mas tem acesso a outras informações, que serão decisivas na guerra por vir -- ele possui Bram, o vidente que consegue criar significado sobre o comportamento dos Outros e ele possui Samwell Tarly, o underdog que virou um erudito, e que, entre outros feitos, curou Jorah Mormont e descobriu as jazidas de Vidro de Dragão. Além de conhecer a real linhagem de Jon...

    Ser capaz de obter, processar, dar significado e usar informação factual como feedback para a tomada de decisão estratégica é essencial. Sem isso, ficamos presos em achismos e em repetições de padrões inconsistentes. Principalmente hoje, por conta da quantidade de informação disponível, da complexidade e velocidade dos ciclos de estratégia.

    Em resumo, as estratégias são sólidas, cada um dos três joga de uma forma consistente com sua aspiração e possui as capacidades necessárias para sustentar sua forma de jogar. Não foi por acaso que emergiram os finalistas nesta história na qual líderes extraordinários pereceram.

    A fusão entre Jon e Daenerys criou uma respeitável megapotência. Cersei não teria qualquer chance em um ataque direto. Mas, o desafio na sua frente é proporcional ao seu tamanho. Além do fato de que toda megaestrutura formada pela fusão de estruturas menores sempre traz dentro de si pontos de fragilidade que podem se manifestar na hora errada. Além do fato de eles agora compartilharem o leito. O que, qualquer dono de empresa familiar pode lhe dizer, nem sempre é uma boa prática!

    Se você tem interesse em se aprofundar por todas as etapas -- da aspiração vencedora ao sistema de gestão -- conheça o novo curso da Endeavor de Planejamento Estratégico para Empreendedores, em que apresento todas as ferramentas de análise de cenário e desenho de estratégia para você aplicar no seu negócio.

     

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/5-licoes-de-estrategia-que-aprendemos-com-game-thrones/https://endeavor.org.br/?p=26459Tue, 12 Sep 2017 13:18:49 +0000As 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of ThronesCersei, Jon ou Daenerys, qual deles tem a melhor estratégia de batalha para vencer?  Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Ter uma aspiração vencedora, escolher o campo certo para lutar e entrar para vencer. Se esses são os pilares da estratégia de quem concorre ...Endeavor BrasilDaniel CastelloMon, 25 Sep 2017 11:01:48 +0000Daniel CastelloAs 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of ThronesAs 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of Thrones
    Varejo: 11 tendências para vender mais em 2018Se você quer atrair e reter mais consumidores no ano que vem, precisa mudar o modo como se relaciona com eles em qualquer ambiente --real ou virtual.

    Para quem trabalha no varejo, há sempre muitas novidades no mercado. Quais delas você precisa considerar? E quais as tendências para 2018? Contamos com a ajuda de Carlos Zilli, conselheiro da Imaginarium, e de Fernando Lucena, sócio-diretor da GS&Friedman, para reunir dicas relevantes. Ligue seus radares e não perca tempo: confira nossa lista e saiba no que ficar de olho.

    Varejo híbrido

    Segundo Zilli, é um desafio cada vez maior reter os consumidores nos pontos de venda. Por isso, as lojas estão criando ambientes onde é possível encontrar produtos de segmentos diferentes. No mesmo local onde se vendem objetos há também roupas e serviços, por exemplo --todos atendendo o mesmo perfil de consumidor. Fazer essa mistura é um desafio, mas é uma tendência já é observada em lugares como Berlim, onde um café pode ser também loja de roupa e de discos para um público específico, que aprecia determinado estilo de visual, música e alimentação. Outro bom exemplo é a norte-americana Urban Outfitters, que vende roupas, sapatos, acessórios, itens de decoração e produtos de beleza, focada em um público jovem.

    Canais alinhados

    De acordo com Lucena, o que existe hoje é um omniconsumidor, um consumidor altamente seletivo, que usa bem a tecnologia para tomar a decisão de compra, que pode ser realizada por inúmeros canais. Já não é mais possível separar o mundo físico do digital -- as pessoas transitam entre eles com naturalidade --, e os canais não podem ser vistos como concorrentes. Pode ser que a pessoa esteja dentro da sua loja física pesquisando o seu site para comparar preços e ver mais opções de um mesmo produto - como cores e tamanhos, no caso de vestuário. Isso acontece porque as lojas têm limitações de espaço. Já a internet é uma prateleira sem fim.

    Também pode ser que o cliente esteja na sua loja por querer testar o produto ao vivo, mesmo que depois ele feche a compra pelo site. Quem não percebeu isso está ficando para trás. A Nike, por exemplo, leva para a loja o seu canal digital e, caso o tênis desejado não esteja em estoque, a compra pode ser feita mesmo assim. “A pessoa compra com a marca. Precisa haver uma consistência nos canais e a boa experiência precisa ser replicada em todos. Tem que ser gostoso comprar na loja e comprar no site”, afirma Lucena. “Para ter um site mal feito, melhor não ter, para não prejudicar a imagem da marca.”

    Mudanças no ponto de venda

    O ponto de venda está mudando de função para ser um ponto de relacionamento. A compra pode ser feita ali mesmo, pela internet ou por um revendedor -- ela é só uma consequência de todo um processo de relacionamento bem conduzido. Isso não significa que a loja física seja apenas um showroom. Nas lojas da Apple, por exemplo, os vendedores não são treinados para vender, mas sim para atender, explicar e tirar dúvidas. Eles atuam como facilitadores. Claro que essa mudança no perfil também precisa vir com uma redefinição de função e do sistema de remuneração.

    Em vez de pagar mais a quem vende mais, é possível remunerar quem traz novos clientes para a loja, quem vende mais para um mesmo cliente e quem recebe mais elogios, por exemplo. Esse tipo de vendedor precisa gostar de gente e gostar de se relacionar – as técnicas de venda são ensinadas. Um outro exemplo interessante de relacionamento em pontos de venda é do grupo de cosméticos Ikesaki, que promove cursos com seus produtos para clientes dentro das lojas.

    No friction

    O no friction se caracteriza pelo fim dos intermediários. Os representantes de vendas, por exemplo, estão sendo substituídos pelo acesso direto do cliente no canal digital ou no contato pelas redes sociais. Nos aeroportos, o uso de totens para check-in dispensa os atendentes. O Uber também é um serviço que elimina o intermediário e conecta diretamente clientes e prestadores de serviço, assim como o aplicativo de delivery iFood ou a plataforma de aluguel de casas Airbnb.

    Vídeo

    Todos nós estamos nos tornando produtores de conteúdo em vídeo. Seja pelo YouTube, Facebook, Snapchat ou Instagram, criamos e compartilhamos pequenos filmes. Todo mundo é ator, todo mundo é roteirista. É preciso ficar atento a essa nova maneira de se comunicar. Você precisará abrir esse canal com os clientes, e os clientes vão falar da sua marca por meio dessas plataformas. Assim como o fast fashion, os vídeos têm um ciclo de vida cada vez mais curto, o que requer cada vez menos uma grande produção e uma maquiagem perfeita.

    Cliente é rei

    Estender o tapete vermelho para os clientes deixou de ser iniciativa só do mercado de luxo. Hoje, toda marca precisa oferecer tratamento diferenciado para criar embaixadores. Uma boa relação com os clientes se refletirá na vida real e nas redes sociais, aumentando a interação com a marca e os comentários positivos.

    Empresa é uma só para quem trabalha e para quem consome

    Não existe mais separação entre a empresa para o cliente e a empresa para o funcionário. Em muitas situações, a mesma pessoa que compra seu produto também participa dos processos de recrutamento e seleção para trabalhar na sua empresa. Portanto, o cuidado com as relações humanas precisa existir em relação aos clientes e aos colaboradores, pois as contradições ficam cada vez mais expostas e transparentes.

    Não significa que todas as empresas precisam fazer como o Google, colocando rede e sala de jogos no escritório – mesmo assim, é bom lembrar que além de ambientes bonitos o Google também tem processos, meritocracia e foco em resultados. O importante é revisitar processos internos e verificar se a companhia se comporta da porta para dentro da mesma forma que se comporta da porta para fora, porque a empresa é uma só para quem trabalha e para quem consome.

    Sustentabilidade

    Produtos sustentáveis e empresas que estejam genuinamente preocupadas com o meio ambiente continuam conquistando a preferência dos clientes. Pesquisas recentes mostram que quem compra prefere opções ecológica e socialmente sustentáveis.

    Uma das tendências para 2017 identificadas pela consultoria TrendWatch é a chamada “captura de capacidade”, que significa encontrar novas fontes de valor ou eliminar qualquer desperdício de recursos. O Reverse Delivery, uma iniciativa brasileira, apareceu entre os exemplos. O projeto, lançado em 2016, aproveita os baús vazios dos motoboys que entregam refeições para coletar doações de comida. Os restaurantes parceiros avisam os clientes do projeto assim que fazem o pedido e quem tem alimentos pode contribuir.

    Mas segundo Lucena, a sustentabilidade é cada vez mais um conceito que não tem a ver apenas com a natureza e com a sociedade. É preciso buscar sustentabilidade nas relações com clientes e com fornecedores. Pensar no amanhã do planeta e dos relacionamentos. Sua empresa quer fazer apenas transações de produtos ou quer criar uma conexão perene com o cliente? Quer espremer o fornecedor o quanto possível por desconto ou quer estabelecer uma relação ganha-ganha de longo prazo?

    Consultoria

    Os consumidores hoje buscam mais soluções do que produtos. “Se você atua na área de moda, por exemplo, pode oferecer uma consultoria de como suas clientes podem se apresentar melhor, o que é diferente de apenas vender uma peça de roupa”, explica Lucena. Para oferecer um bom serviço, é fundamental ter vendedores que não estão apenas interessados em fazer uma transação de compra e venda. Para vender serviços, o elemento humano existe para o relacionamento, educando e orientando o cliente para um melhor uso do produto. “Os clientes querem sempre um pouco mais do seu produto, esgotar as possibilidades que ele oferece. Então, preciso de alguém que me oriente para usufruir.”

    Exigir exclusividade do cliente é cada vez mais difícil

    Quando falamos em fidelidade e programas de relacionamento, o que tentamos exigir dos consumidores é uma relação de exclusividade na hora da compra – faça negócio comigo e com mais ninguém. O problema é que o número de opções, de marcas ou de produtos, aumentou muito, então está cada vez mais difícil exigir essa fidelidade. O relacionamento não precisa deixar de ser cultivado, mas deve ter um sentido de “compre de outro, só não se esqueça de mim”, garantido que em momentos mais convenientes o cliente estará disposto a voltar para sua empresa.

    Por exemplo, quando escolhemos qual pizza comer. Para alguém que mora em São Paulo, há dezenas de opções no mesmo bairro. Se a ideia é apenas comer muito, a escolha pode ser por um rodízio. Mas se a opção for algo de mais qualidade, a escolha pode ser sempre por um restaurante especial, que se diferencie dos demais.

    Experiência virtual

    Segundo a TrendWatching, a economia da experiência vai se fortalecer ainda mais com as experiências de realidade virtual e realidade aumentada. O mundo virtual vai eliminar as barreiras de custo e acessibilidade associadas a muitas experiências no mundo real, tornando o tempo o único fator escasso. Um dos exemplos dessa nova realidade foi o lançamento do Buy+ pelo Alibaba, uma experiência de compra com realidade virtual. Usando um smartphone, os consumidores eram transportados para uma loja da Macy’s em Nova York, onde podiam passear e escolher os produtos nas prateleiras.

    Todas as tendências são indicadores para o caminho que o varejo está seguindo, abraçando a tecnologia e o foco na experiência como seus principais pilares. Se você tem uma solução inovadora de varejo com alto potencial de crescimento, temos também uma recomendação. Conheça o novo programa BRMALLS Partners que vai apoiar varejistas do Brasil inteiro para terem acesso a suporte técnico, troca de experiências e know how para acelerar sua trajetória de sucesso.

    O que é o Programa BRMALLS Partners?

    Já imaginou ter acesso a uma rede de mentores e executivos para ajudar sua empresa a crescer ainda mais e de forma sustentável? Essa é a proposta do Programa BRMALLS Partners, um programa de aceleração da BRMALLS, em parceria com a Endeavor.

    A iniciativa vai apoiar 15 empresas com potencial de alto crescimento que ofereçam uma solução inovadora no setor de varejo e que prezem cada vez mais pela melhoria na experiência do consumidor, gerando uma transformação positiva no país.

    O programa, que terá duração de 7 meses, se baseia em 3 pilares:

    1. Conexão: suporte técnico de altos executivos da BRMALLS para desenvolver seu negócio no mercado varejista em parceria com o grupo;

    2. Networking: troca de experiências com uma comunidade de empreendedores que estão à frente de scale-ups e que se ajudam mutuamente a vencer desafios;

    3. Desenvolvimento: receba o apoio de um mentor Endeavor que irá acompanhar sua empresa no seu principal desafio de crescimento.

    As inscrições vão até o dia 20 de outubro e os selecionados serão divulgados em 31 de outubro. Se você tem interesse, não deixe de conferir os pré-requisitos e fazer sua inscrição clicando aqui.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/varejo-11-tendencias-para-vender-mais-em-2018/https://endeavor.org.br/?p=21488Mon, 11 Sep 2017 19:05:41 +0000Varejo: 11 tendências para vender mais em 2018Se você quer atrair e reter mais consumidores no ano que vem, precisa mudar o modo como se relaciona com eles em qualquer ambiente –real ou virtual. Para quem trabalha no varejo, há sempre muitas novidades no mercado. Quais delas você precisa considerar? E quais as tendências para 2018? Contamos com a ajuda de Carlos ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 25 Sep 2017 11:57:23 +0000Endeavor BrasilVarejo: 11 tendências para vender mais em 2018Varejo: 11 tendências para vender mais em 2018
    Como a Nutty Bavarian foi do lançamento de um produto desconhecido à expansão para os EUAQuando decidimos trazer a marca norte-americana para o país, não tínhamos ideia dos vários desafios que nos esperavam. Mas acreditávamos no produto, e hoje vimos como valeu a pena.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    O ano era 1996, eu tinha acabado de me formar em administração de empresas e estava viajando com a minha família pelos EUA quando resolvemos assistir a um jogo de basquete. Em dado momento, sentimos no ar um aroma delicioso. Tão bom que não conseguimos mais prestar atenção em nada. Durante o intervalo, fomos atrás da origem do cheirinho, e chegamos a um quiosque que vendia castanhas assadas num cone de papel.

    Ali conheci a Nutty Bavarian, rede norte-americana que vende nuts glaceados. E, ainda que não soubesse disso naquele momento, ali começou minha jornada empreendedora. Uma trajetória de muitos obstáculos, é verdade, a começar pelo fato de se tratar do lançamento de um produto completamente novo por aqui.

    Mas, quando realmente acreditamos numa ideia, os obstáculos se tornam desafios, e fazemos de tudo para superá-los. Porque é isso que dá sabor às conquistas -- no nosso caso, um sabor bem adocicado.

    Lançamento: como explicar aos consumidores um produto completamente novo?

    Lá em 1996, o aroma, assim como a ideia, pareceu-me irresistível. Foi minha tia quem comprou o primeiro quiosque e trouxe para o Brasil, mas em seguida resolveu seguir outros caminhos. Meu namorado na época, e hoje meu marido, largou a engenharia e veio me ajudar na operação dos quiosques. Fizemos uma bela dupla, já que ele é bom no que eu não sou, e temos características complementares.

    Na época a marca americana não trabalhava com o modelo de franchising, ela apenas vendia o maquinário e oferecia o direito de uso da marca. Decidimos montar a rede aqui no Brasil e fomos falar com os norte-americanos detentores da marca. No final, saímos da reunião com um contrato de exclusividade do maquinário e da receita.

    Mas havia uma condição: que abríssemos cinco unidades em até cinco anos.

    No lançamento, o maior desafio foi explicar o produto para o público. Não havia nada parecido por aqui. O nome da marca "Nutty Bavarian", ou "O Bavariano Maluco", com um trocadilho da palavra "Nutty" de maluco com "Nuts" do conjunto de castanhas, nozes e amêndoas, não significa nada em português. A palavra "nuts" não tem tradução.

    Saímos então pelos corredores de um shopping center carregando um pote cheio de castanhas misturadas e perguntando para as pessoas o que elas achavam que era nosso produto, mas ninguém fazia ideia. Para nosso desespero, cada uma falava uma coisa diferente: “Isso são sementes, com certeza”; “São grãos, mas não sei de quê.”; “Isso é feijão?” Ouvimos de tudo.

    De uma coisa tivemos certeza, se as pessoas não sabiam o que era, precisavam experimentar para conhecer. Então, começamos a oferecer amostras do produto na frente dos nossos quiosques e, aos poucos, fomos explicando às pessoas que aquele cheirinho gostoso era de “nuts”, assim em inglês mesmo, já que não achamos uma palavra melhor.

    Para mim, era muito estratégico abrir os quiosques rapidamente. Meu pressentimento era de que em breve teríamos concorrentes. E não haveria espaço no shopping para dois pontos de vendas de castanha.

    Aroma delicioso, mas não para todo mundo

    Havia um outro desafio: o aroma. Por incrível que pareça. Alguns lojistas próximos dos quiosques reclamavam, e as administrações dos shoppings acabavam dificultando a nossa vida.

    Aquilo que era o nosso diferencial, acabou se tornando um risco para a continuidade do negócio.

    Passamos anos buscando maneiras de atenuar o cheiro. Pesquisamos e testamos uma série de sistemas de exaustão até chegarmos a um modelo viável. Também mudamos o xarope utilizado na receita, e o aroma ficou mais leve. Conseguimos resolver esse problema, mas só depois de fechar vários quiosques por conta das reclamações.

    Hoje o cheiro é algo atrativo até para os lojistas vizinhos, já que leva mais clientes para a frente da loja deles.

    Rápida expansão: como conseguimos abrir 50 pontos em 5 anos?

    Aliás, no início da operação, fomos descobrindo muita coisa na base da tentativa e do erro. Fomos entendendo do negócio conforme ele se estabelecia. Por exemplo, constatamos que, para funcionar, a operação teria que ser enxuta, com um funcionário por quiosque. O produto era consumido por impulso, então a experiência de compra do cliente tinha que ser simples e rápida, sem complicações.

    A simplicidade da operação foi fundamental para a nossa expansão.

    Também entendemos quão determinante é a localização. Onde os quiosques estão faz toda a diferença, principalmente pelo fluxo de pessoas.

    E aqui aprendemos algo que considero de suma importância:

    Quando um negócio não dá certo, muitas vezes nós culpamos o próprio negócio. Mas, antes, precisamos avaliar se aquela é a melhor localização.

    Alguns pontos nossos não vendiam nada, mas, fazendo algumas análises, descobrimos que o problema era a localização, e não as castanhas. Já houve casos, por exemplo, que movendo o quiosque alguns metros à direita, aumentamos quase três vezes o faturamento daquela unidade.

    É por isso que hoje, antes de abrirmos uma nova franquia, fazemos uma análise de fluxo de pessoas no local, combinada com o valor pago pelo aluguel do shopping.

    Funciona assim:

    O franqueado passa cinco dias da semana, em horários diferentes, contando por 15 minutos o número de pessoas que passaram por aquela esquina na qual ele pretende abrir um quiosque. Desse número total, nós calculamos uma taxa de conversão que pode variar de 0,6% a 1,5%, de acordo com o público que frequenta aquele shopping. Assim, conseguimos chegar em um valor máximo de aluguel que pode ser pago para que o quiosque não dê prejuízo.

    Se o valor do aluguel cobrado pelo shopping for mais alto, a abertura do quiosque torna-se inviável.

    Conhecendo o perfil ideal

    Outra descoberta foi em relação ao perfil do nosso franqueado. No começo, achávamos que seria alguém que usaria o quiosque como renda complementar à de uma profissão que já exercesse. Mas logo percebemos que não era bem assim. Para dar certo, o franqueado tinha que se envolver pra valer. A presença dele era indispensável, porque o funcionário dele precisa ser motivado.

    Nas conversas iniciais, eu sempre comento com os candidatos a franqueados:

    “Em algum momento, sua funcionária vai ficar doente, ou o filho dela vai precisar de cuidados, e ela vai faltar num domingo à tarde. Então você vai ter que ir lá substituí-la. Você está comprometido com isso?”

    É por isso que passamos a priorizar quem demonstre maior envolvimento com o negócio -- e principalmente quem saiba gerir pessoas. Não me refiro somente aos funcionários, mas também aos clientes e também à administração do shopping.

    A disputa acirrada pelos pontos

    Isso porque, por trabalharmos com quiosques, enfrentamos alguns desafios diferentes daqueles de quem tem loja. Primeiro, o ponto, cujo aluguel é relativamente alto. Depois, a disputa por esse ponto com grandes empresas -- por exemplo, imagine que uma fabricante de geladeiras vá lançar uma linha e queira usar aquele espaço no meio do corredor pra fazer merchandising: para ela, o aluguel não é tão alto assim.

    Tem também os comerciantes que querem testar uma loja e abrem um quiosque… Enfim, a concorrência é acirrada. Vem daí a importância de o franqueado saber lidar com o pessoal do shopping. Tem que ter manejo para continuarmos renovando os contratos, que são bem curtos, chegando a serem de cinco meses ou até mensais, em alguns casos.

    Todo esse aprendizado valeu a pena. Conseguimos ir muito além daquelas cinco unidades estabelecidas no contrato que mencionei. A própria empresa pagava seu crescimento, com nossos pontos próprios. E, depois de cinco anos, já tínhamos aberto mais de 50 unidades em shoppings do país.

    Mas logo percebemos que crescer só nesse mercado ficou difícil; precisávamos expandir para outros segmentos -- o que me leva ao terceiro grande desafio.

    Estratégia de canais de distribuição: lojas próprias, franquias, parcerias e revenda

    Embora crescendo com os quiosques, alguns desafios continuavam. Havia a questão do aroma (que, apesar do sistema, ainda nos dava problemas em alguns lugares), o valor do aluguel (que em alguns casos fazia com que a conta não fechasse) ou o baixo fluxo por conta de uma localização ruim. Percebemos que, para crescer mais, precisaríamos ampliar os canais.

    No começo, tentamos abrir uma loja. Mas o custo é maior, e a estrutura, mais complexa. Acabamos realizando um estudo com uma consultoria de canais de vendas para descobrir novos canais para explorarmos. Naquele momento, começamos a tirar o foco só dos quiosques.

    Desbravando novos caminhos

    Quando você já tem uma rede de franqueados é importante que os novos canais não sejam vistos como uma concorrência, mas sim como mais uma fonte de renda. É por isso que todas as alternativas que testamos poderiam também ser aproveitadas pelos franqueados, utilizando os equipamentos no tempo ocioso para aumentar a renda.

    Passamos a produzir nuts para eventos, criamos brindes corporativos e montamos estruturas como trailers, food-trucks etc.

    Começamos também a trabalhar o co-branding. Um exemplo é o sorvete de nozes que criamos com a Los Paleteros; outro são os churros com recheio de creme de nozes, em parceria com a Olha o Churros.

    Além disso, começamos a vender produtos industrializados para a rede Cinemark e também para empórios, cafeterias, hospitais, escolas, e por aí vai. Para cuidar disso tudo, a equipe também se fortaleceu. Hoje organizamos um time tendo um gerente comercial para cuidar de parcerias; um de operações que cuida das franquias e um de expansão, que faz a venda para novos franqueados.

    Mas o futuro nos reservava surpresas. Uma delas, mais difícil: a crise enfrentada pelo país. Mas a outra, promissora: a expansão para além das nossas fronteiras.

    Crise e internacionalização: trabalhando dobrado e empreendendo nos EUA

    Quando a crise econômica se instalou no Brasil, nós sentimos bastante, como todo o varejo. As vendas caíram, mas decidimos trabalhar ainda mais. Começamos a investigar em que poderíamos melhorar, procuramos quem não comprava nosso produto e tentamos estar onde essas pessoas estavam.

    Também procuramos variar os momentos de consumo do nosso produto, de forma a aumentá-los. Queríamos sair do impulso, do consumo imediato, de modo que o produto fosse usado em receitas, fosse oferecido como presente.

    O melhor ponto do Florida Mall

    Por outro lado, nesse movimento surgiu também a oportunidade de abrir uma unidade nos EUA. Graças a uma conjuntura de fatores (alguns familiares nossos se mudaram para a Flórida), conseguimos montar a empresa em dois meses. Tivemos a ideia no Ano-Novo, e no início de março ela estava aberta.

    Então, saímos em busca de um ponto no Florida Mall, movimentado shopping de Orlando. Quando estávamos a caminho da reunião com o pessoal do shopping, passamos por um ponto que nos pareceu perfeito. Pela movimentação, principalmente. Embora houvesse um quiosque lá, fiquei mentalizando como seria incrível montar o nosso ponto ali.

    Quando chegamos à reunião, o gerente do shopping não só adorou a ideia do quiosque, como abriu uma planta e apontou o ponto exato de que tínhamos gostado e disse: “Aqui tenho um quiosque que vai sair. Vocês querem ficar com o ponto?”. Não consegui conter um sorriso: era exatamente o local que queríamos! Ali já achamos que a ideia de expandir poderia dar certo.

    Ah, o aroma também foi uma questão. Só que positiva: lá, o pessoal do shopping disse que os lojistas “iriam adorar” estar por perto do nosso quiosque. Agora, quando soubemos o valor do aluguel, levamos um choque. Era muito alto, mas a decisão tinha que ser tomada. E decidimos fechar. Até porque, naquele momento, já tínhamos percebido como as coisas por lá são mais favoráveis aos empreendedores.

    Porque lá, é tudo “pró-empresário”

    Enquanto aqui gastamos cerca de 80% de tempo e recursos com a parte burocrática e o resto com a operação, lá é o contrário. Por outro lado, é mais difícil ganhar dinheiro nos EUA, por um motivo simples: se é mais fácil para todo mundo, então a concorrência é tremenda. Precisamos garantir excelência, caprichar para valer em serviço e produto para fazer o negócio virar.

    Hoje, já temos seis pontos nos EUA -- três na Flórida, três em Tampa. Os planos para expansão continuam, mas não apenas eles: temos vários estudos em andamento para expandir também para outros canais, e temos aprimorado cada vez mais os processos de gestão da empresa.

    Se você empreende, deixo aqui minha recomendação: busque outros canais de vendas para expandir sua atuação. Veja o mercado criativamente, observe as oportunidades com novos parceiros, co-branding e revenda. Vá além das franquias ou das lojas próprias e faça um planejamento inteligente de vendas. Assim sua marca estará sempre em movimento, buscando novas fontes alternativas de renda e fortalecendo sua presença em mais pontos de contato com o público.

    Foi esse pensamento que sempre guiou a Nutty aqui no Brasil. Porque além de conquistar os corredores dos shoppings no Brasil com o cheirinho de nozes caramelizadas, hoje nós queremos ir além: nosso objetivo agora é conquistar o mundo.

    Para se aprofundar nesse tema e entender quais são os diversos modelos de expansão do mercado, baixe esse novo eBook e conheça empresas como a Nutty Bavarian que apostaram em modelos alternativos e diversificados para nunca parar de crescer.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/como-nutty-bavarian-foi-lancamento-de-um-produto-desconhecido-expansao-para-os-eua/https://endeavor.org.br/?p=26416Mon, 11 Sep 2017 13:22:29 +0000Como a Nutty Bavarian foi do lançamento de um produto desconhecido à expansão para os EUAQuando decidimos trazer a marca norte-americana para o país, não tínhamos ideia dos vários desafios que nos esperavam. Mas acreditávamos no produto, e hoje vimos como valeu a pena. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! O ano era 1996, eu tinha acabado de me ...Endeavor BrasilAdriana AuriemoFri, 22 Sep 2017 10:49:35 +0000Adriana AuriemoComo a Nutty Bavarian foi do lançamento de um produto desconhecido à expansão para os EUAComo a Nutty Bavarian foi do lançamento de um produto desconhecido à expansão para os EUA
    O que aprendi escalando montanhas (até agora)?Entre escalar montanhas e vivenciar uma jornada empreendedora existe mais em comum do que você imagina. Nos dois casos chegar ao topo é o que menos importa.

    Desde que estreei o programa 7CUMES, transmitido pelo Canal Off, que recebo muitos convites para falar sobre Montanhismo. Muitas vezes são pedidos de palestras com conteúdo voltado para a técnica, os equipamentos ou características específicas do esporte. Declino todos esses convites. E explico o porquê.

    Minha experiência no esporte é muito pequena. Até agora, acumulei oito montanhas acima de cinco mil metros, sendo quatro dentro do projeto 7CUMES. Os cursos de escalada que fiz datam de 1993, quando servi o Exército. De resto, trilhas, andanças e longas caminhadas por aqui e ali. Tudo isso me credencia a fazer o que faço, mas não me credencia a falar tecnicamente sobre o assunto. Não me sinto confortável. E sabe por quê? Porque nesse esporte, se você não informa o certo, o errado acontece, e esse errado pode levar a um acidente fatal.

    Guias de montanha são credenciados para tais palestras, e quanto maior a experiência do guia, melhor. Por isso, quando recebo convites para falar desse tema sob essa perspectiva, declino gentilmente, mas digo que posso contar o que o esporte fez por mim e como seus aprendizados podem transformar a vida das pessoas ou auxiliar empresas e projetos.

    Individual x Coletivo

    Esse é um erro comum quando o esporte é visto de fora. Com exceção dos exploradores, que se jogam nas montanhas sozinhos, completamente autônomos, o Montanhismo é um esporte coletivo. Na minha primeira expedição em alta montanha, ao Monte Aconcágua, ponto culminante da América do Sul com 6.962 metros de altitude, isso ficou claro. No Aconcágua, entendi que uma expedição é um organismo vivo que se desloca com um objetivo comum. E, tenha isso em mente, esse objetivo não é chegar ao cume de uma montanha, mas voltar pra casa para contar a história. Quando o individual é deixado de lado, e com ele, a vaidade e o ego, o verdadeiro coletivo surge e tudo fica mais leve. Na alta montanha, a leveza é importante porque erros levam a um acidente. O trabalho dos guias para minimizar o risco do individualismo é intenso. O coletivo precisa sempre estar na mesma página, cumprindo as pequenas metas, os micro-objetivos e cada tarefa necessária para seguir adiante. É nesse cenário que surgiu uma frase que repito sempre: “o coletivo faz sempre melhor que o individual”.

    Competição x Colaboração

    O Montanhismo não é competição. E, na minha expedição à maior montanha do continente africano, isso ficou transparente. Para a jornada do Kilimanjaro e seus 5.895 metros de altitude, nossa expedição precisou de 18 integrantes. Católicos, ateus, agnósticos, muçulmanos, negros, brancos, brasileiros e tanzanianos trabalhando juntos, sem competição. Afinal, na competição você quer aniquilar seus adversários. E a competição nas empresas está cada vez mais parecida com o Coliseu romano. É você contra outro. E apenas um sai vivo. Na montanha, tudo dá errado quando há competição.

    Lembro da primeira vez que li “No Ar Rarefeito”, do jornalista Jon Krakauer, sobre a história da tragédia de 1996 no Everest. A competição está lá. Essa palavra não é usada pelo autor, mas você sente a presença dela em toda a narrativa. Quando você quiser participar de uma expedição comercial, vai ter que responder um questionário fornecido pela empresa. Todas as empresas que prestam esse tipo de serviço tem um. E, em todos eles, o guia que interpreta suas respostas estará procurando traços de colaboração. Pessoas com cultura de colaboração levam fluidez ao ambiente, promovem o bem-estar e fazem com que as fricções diminuam. Nas empresas deveria ser assim. Com as pessoas que amamos, também. Ou com um amigo: faz sentido disputar o posto de mais bem-sucedido da turma?

    Prioridades x Prioridade

    Dois pontos importantes sobre prioridade. Primeiro que esse substantivo é muito diferente de “foco”. E eu gosto de confundir prioridade e foco. O primeiro pode ser definido por “a próxima tarefa a ser feita para que seu objetivo fique cada vez mais próximo”. E, cá entre nós, não há prioridade no plural, não deveria haver “as próximas tarefas”, e isso chega a soar óbvio quando colocamos em perspectiva. Na escalada ao Monte Elbrus, o maior da Europa com 5.642 metros, prioridade sem “s” foi a ordem do dia. Porque o Elbrus é uma montanha “rápida”, quando o tempo permite. Você não monta acampamentos, não carrega barraca e sua ascensão parece básica. Mas se você não conquistar o dia a dia na montanha, até a possibilidade de ataque ao cume, nada feito.

    Por isso, nessa escalada não usamos a frase “temos muitas prioridades hoje”. A prioridade era única, unitária. E a sensação de completar uma prioridade é redentora. Desde então, todos os dias quando acordo, repito comigo a palavra prioridade, sem o “s”. Qual a minha prioridade agora? Levar as meninas na escola. E agora? Treinar. E agora? Escrever este texto. E assim sigo. Isso diminui minha ansiedade e me coloca na trilha do que realmente importa. No montanhismo, não há “prioridades”. E ele me ensinou que na vida também não.

    Simples x Fácil

    Esse aprendizado também vale para complicado x difícil. E eu adoro confundir essas coisas. Estive recentemente no Denali, a maior montanha da América do Norte com 6.194 metros de altitude. Está localizado no Alasca e pertence ao National Park Service, portanto ao jeito estadunidense de fazer as coisas. Lá tudo funciona. Você entra em um site para pedir a permissão de escalada e paga ali mesmo. E no mesmo ambiente tem acesso às regras, aos documentos e literatura sobre o local, tudo em um só lugar.

    Chegando na cidade mais próxima à montanha, o montanhista faz o check-in na base dos Rangers (os guarda-parques de lá) e recebe uma minipalestra, junto com os outros integrantes da expedição, sobre a escalada. A palestra faz tudo parecer simples. É simples mesmo. Os acampamentos são bem demarcados; os caminhos até eles, também. Todo o material está organizado. No entanto, a escalada do Denali foi a coisa mais difícil que já fiz em toda minha vida. Foi simples? Sim. Mas difícil, muito difícil! Quanto mais internalizo a diferença entre esses substantivos, maior a minha capacidade de executar tarefas sem sofrimento ou ansiedade. Simples é bem diferente de fácil, a linha é tênue, entender isso desde cedo, faz muita diferença no dia a dia.

    Agora, uma última reflexão. Todos os aprendizados acima não estão relacionados com a preparação física do esporte. Nenhuma relação com força muscular, capacidade motora ou cardiovascular. Todos eles estão relacionados com o psicológico. Esse fator é o que mais derruba montanhistas e o maior causador de acidentes. Uma decisão errada, e pronto. Por isso, especialistas da montanha dizem, e eu subscrevo, que nesse esporte 30% é preparação física e 70% preparação mental. Não é coincidência que o psicológico transforma a vida de pessoas, e os aprendizados acima podem nos ajudar a enfrentar os desafios profissionais e pessoais que temos pela frente.

    Se você quer se aprofundar nesse tema de autodisciplina, superação e coragem, sugerimos que conheça a ferramenta de Fluxo do Comportamento Empreendedor.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/o-que-aprendi-escalando-montanhas-ate-agora/https://endeavor.org.br/?p=26436Wed, 06 Sep 2017 17:52:31 +0000O que aprendi escalando montanhas (até agora)?Entre escalar montanhas e vivenciar uma jornada empreendedora existe mais em comum do que você imagina. Nos dois casos chegar ao topo é o que menos importa. Desde que estreei o programa 7CUMES, transmitido pelo Canal Off, que recebo muitos convites para falar sobre Montanhismo. Muitas vezes são pedidos de palestras com conteúdo voltado para a ...Endeavor BrasilGustavo ZillerTue, 12 Sep 2017 17:56:47 +0000Gustavo ZillerO que aprendi escalando montanhas (até agora)?O que aprendi escalando montanhas (até agora)?
    Querer ir para Marte é bem melhor do que fazer guerrasA tecnologia bélica foi um dos principais caminhos para criarmos soluções que resolvem problemas do cotidiano das pessoas; no futuro próximo, algo bem mais nobre vai impulsionar a inovação: o desejo de explorar a imensidão do espaço.

    Chegar em casa a noite com aquela fome e poder esquentar em poucos segundos um prato de lasanha no forno de micro-ondas é parte do nosso cotidiano. Registrar os vários momentos da família por meio de fotos digitais, seja com câmeras seja com os smartphones, também é outro hábito que incorporamos rapidamente. E se você está lendo este texto agora, é porque também está conectado à internet.

    O forno micro-ondas, as fotos digitais e a própria internet são resultados de um desenvolvimento tecnológico que foi motivado por um objetivo bélico de conquistar e defender territórios. Além desses três exemplos, temos centenas ou até milhares de exemplos de produtos e serviços que estão disponíveis para a sociedade mas que nasceram a partir da tecnologia militar.

    Com a desculpa de defender seus interesses, as grandes nações investem bilhões de dólares no desenvolvimento de tecnologias bélicas que depois são negociadas e acessadas por grandes corporações, que transformam essas tecnologias em produtos de consumo para o uso civil no dia a dia das pessoas. De um lado, poder contar com orçamentos quase que ilimitados para se desenvolver uma nova tecnologia de fato possibilita grandes avanços que nunca iriam acontecer em uma empresa privada, na qual a pressão pelo controle de custos e a cultura voltada para resultados imediatos acaba impedindo este tipo de desenvolvimento.

    Porém, é um paradoxo perceber que a motivação por matar e ferir acabou sendo um dos principais caminhos para criarmos soluções que facilitam a vida ou resolvem problemas das pessoas no seu cotidiano.

    “Estima-se que até o final da próxima década existirão cerca de 10 mil empresas privadas trabalhando no negócio de se chegar até o espaço.”

    Mas, a partir da evolução das tecnologias, a mesma internet criada para o uso militar está possibilitando o surgimento de empresas que oferecendo soluções inovadoras conseguem, num curto espaço de tempo, acumular grandes somas de dinheiro capazes de financiar os mais visionários projetos. E a motivação de alguns desses empreendedores nada tem a ver com guerras, e sim com o desejo de conquistar o espaço e em especial poder chegar até Marte.

    De acordo com a consultoria New Space Global, existirão até o final da próxima década cerca de 10 mil empresas privadas trabalhando no negócio de se chegar até o espaço. E no desejo desses visionários encontra-se o conhecimento e a disposição necessários para se conseguir resolver grandes e complexos problemas. Empresas como a Blue Origin de Jeff Bezos, fundador da Amazon, a SpaceX, do visionário Elon Musk, a Vulcan Space, de Paul Allen da Microsoft, a Virgin Galactic de Richard Branson e a recente aquisição da SkyBox pelos fundadores da Google, Larry Page e Sergey Brin, são alguns dos principais exemplos da atualidade. O segmento cresce tanto que no Vale do Silício já surgiu a Silicon Valley Space Center, uma empresa que tem por objetivo suportar as startups tecnológicas voltadas para o mercado espacial. E países como China, índia, Inglaterra, Austrália, dentre outros, também já despontam com empresas e startups disputando o mercado espacial em seus vários segmentos. Um mercado que cresce a ponto de já cunhar um novo termo no mundo empresarial: os astropreneurs.

    “Astropreneurs é o nome dado aos empreendedores que exploram o mercado espacial.”

    Desta forma, muitos dos mais brilhantes estudantes que hoje estão nas melhores universidades do mundo terão várias oportunidades para desenvolver suas aptidões e sonhos empreendedores, sem precisar depender somente das agências espaciais governamentais ou das empresas que fazem parte da indústria bélica.

    Veja também: Mini Curso | Forme o time certo para projetos inovadores

    Para cumprir seus objetivos de negócios, essas empresas espaciais enfrentam o desafio de resolver problemas em áreas como energia renovável, baterias de longa duração, transmissão de grandes volumes de dados, uso da inteligência artificial para o transporte autônomo, formas alternativas para se produzir alimentos, água e oxigênio, soluções para proteção contra a radiação solar, materiais flexíveis e ultra resistentes, soluções para a manutenção da saúde em longos períodos no espaço, entre outros.

    “São soluções que depois voltarão para o mercado tradicional na forma de produtos e serviços inovadores que poderão ser vendidos em larga escala.”

    São problemas que, quando forem resolvidos, irão retornar para a sociedade de consumo na forma de soluções que irão contribuir para resolver desde desafios simples do cotidiano até até grandes problemas da humanidade. E muitas dessas soluções inovadoras irão contra o establishment do mercado tradicional, criando novas demandas ao atender as necessidades das pessoas de formas nunca antes pensadas.

    “Aqui no Brasil identificamos menos de dez empresas e startups relacionadas ao mercado espacial.”

    Aqui no Brasil os astropreneurs ainda são raridade, mas já é possível identificar algumas iniciativas, em especial no aquecido mercado mundial de satélites de comunicação. É um mercado que não para de crescer devido à grande demanda de comunicação e transmissão de dados.

    Entre as poucas empresas brasileiras que estão atuando do setor espacial, temos a PION LABS, que é uma startup criada por engenheiros espaciais formados pela Universidade Federal do ABC (UFABC), que chega no mercado com o plano de oferecer um motor-foguete híbrido para vôos suborbitais. O seu plano de negócios, conforme divulgado, prevê o primeiro voo em 2025. Outra empresa, com um tempo de mercado maior, é a Airvantis, que tem como um dos sócios o engenheiro espacial Lucas Fonseca, formado na Escola de Engenharia de São Carlos da USP, trabalhou na Agência Espacial Europeia e participou da missão Rosetta, que teve como objetivo pousar uma sonda no cometa 67P. A Airvantis, em parceria com diversos cientistas de instituições como INPE, ITA, USP, LNLS, Instituto Mauá de Tecnologia e PUC-RS, tem como principal objetivo o desenvolvimento do projeto Garatéa, que quer executar a primeira missão lunar do Brasil. E fechando a pequena órbita do mercado espacial brasileiro também identificamos outras empresas que prestam serviços ou atuam no segmento de educação espacial como Acrux, Zenite Aerospace e Lunus Aeroespacial.

    “O Brasil tem uma das melhores posições geográficas do mundo para o lançamento de foguetes.”

    Também vale destacar que aqui no Brasil temos uma das melhores posições geográficas do mundo para o lançamento de foguetes, localizada na cidade de Alcântara no Maranhão e que está praticamente parada desde o grande acidente de 2003. Uma grande oportunidade que ainda não estamos conseguindo explorar.

    Enquanto o Brasil engatinha na corrida espacial, empresas americanas como a SpaceX já estão “banalizando” o lançamento de foguetes para o espaço, com seus live streamings quase que quinzenais. Na Índia, o desejo pelo espaço é tamanho que o país lançou recentemente uma nova nota de 2 mil rúpias (cerca de R$ 100), na qual a estampa é da famosa sonda Mangalyann, cujo nome oficial é MOM (Mars Orbiter Mission). E até a Nova Zelândia, com a novata Rocket Labs USA, também já mostrou para o que veio e realizou no último mês de maio o seu primeiro lançamento de sucesso. Assista ao vídeo aqui.

    Como vemos, os principais exemplos na corrida espacial atual estão vindo da iniciativa privada, de empresas criadas por novos empreendedores, na sua grande maioria oriundos do mercado de tecnologia. Por isso, aqui no Brasil, é importante que os estudantes e empreendedores interessados em explorar o mercado espacial estudem os diversos segmentos de atuação e não foquem apenas no segmento de lançamentos de foguetes. Como é um mercado em rápida evolução, no qual a redução dos custos é um grande diferencial, é possível termos aqui no Brasil startups que atendam necessidades específicas e possam fazer parte do grupo de fornecedores de empresas espaciais que estão mais consolidadas.

    Aprofunde-se com o curso Ferramentas Práticas para Inovar

    É uma forma dos empreendedores e visionários brasileiros participarem deste mercado e, quem sabe, ajudar a acelerar a posição do Brasil na corrida espacial, sem precisarmos depender somente das iniciativas governamentais.

    “Existem diversos segmentos potenciais, dentro do mercado espacial, que crescem a cada dia e oferecem oportunidades para a criação de novas startups.”

    Sabemos que os 3 principais setores do mercado espacial são a fabricação de satélites, a fabricação de equipamentos de suporte e a indústria de lançamentos. Porém, existem diversos segmentos potenciais que crescem a cada dia e oferecem oportunidades para a criação de novas startups como:

    • Soluções em comunicação
    • Soluções para transporte autônomo
    • Produção de alimentos no espaço
    • Abastecimento de água
    • Roupas espaciais
    • Proteção solar
    • Materiais flexíveis e resistentes
    • Fontes de energias alternativas e renováveis
    • Baterias de longa duração
    • Educação espacial
    • Núcleos de estudos e pesquisas do comportamento humano no espaço
    • Serviços de engenharia de software
    • Soluções para mineração em asteroides
    • Soluções em AR e VR para apoio em pesquisas
    • Técnicas de medicina a distância

    Robótica espacial. Pode ser inocência pensarmos que muitas destas empresas espaciais não irão participar de projetos em parceria com a indústria bélica, mas é muito bom imaginar que caminhamos para um futuro com múltiplas opções e que a conquista do espaço poderá se tornar a grande motivação para os empreendedores investirem seus talentos e dinheiro na busca de soluções que ajudem e evoluam a humanidade.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     

    ]]>
    https://endeavor.org.br/querer-ir-para-marte-e-bem-melhor-que-fazer-guerras/https://endeavor.org.br/?p=26371Tue, 05 Sep 2017 20:25:50 +0000Querer ir para Marte é bem melhor do que fazer guerrasA tecnologia bélica foi um dos principais caminhos para criarmos soluções que resolvem problemas do cotidiano das pessoas; no futuro próximo, algo bem mais nobre vai impulsionar a inovação: o desejo de explorar a imensidão do espaço. Chegar em casa a noite com aquela fome e poder esquentar em poucos segundos um prato de lasanha ...Endeavor BrasilHamilton MattosThu, 21 Sep 2017 13:42:01 +0000Hamilton MattosQuerer ir para Marte é bem melhor do que fazer guerrasQuerer ir para Marte é bem melhor do que fazer guerras
    “Quero fazer em 2 anos mais do que fiz em 13”: o que muda quando você empreende pela segunda vezDestruir criativamente uma empresa em crise pode ser uma alternativa interessante para o empreendedor oxigenar sua trajetória. Conheça minha história na Samplify.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Todo novo negócio é uma folha em branco. Quando começamos a Enox em 2004, não tínhamos grana, planejamento estratégico, sistema de gestão e nem processo de contratação definidos. Tínhamos apenas uma ideia, um sonho e uma enorme vontade de criar nosso próprio negócio. É assim, de forma simples, que nasce uma startup. Com o tempo e a resiliência do empreendedor, a empresa cresce, amadurece e transfere aos seus colaboradores toda a experiência dessa trajetória. E se por algum motivo a empresa fica pra trás, o empreendedor e as pessoas que participaram da aventura saem fortalecidos e com certeza mais capacitados para encarar outros ciclos que a vida tem a nos oferecer.

    A Enox foi minha primeira experiência de trabalho e com ela aprendi a ser empreendedor num país que não valoriza empreendedores.

    Investi na Enox R$ 5 mil para começar um negócio de mídia em banheiro e, apenas com capital próprio, conseguimos gerar mais de R$ 100 milhões em receita ao longo da nossa trajetória. Comecei depois da faculdade e, em 13 anos, construímos uma máquina de relacionamento com o varejo e com praticamente todos as grandes agências e anunciantes do Brasil. Encaro a Enox como um capítulo muito positivo da minha vida e como fonte riquíssima de capacitação, aprendizado e amadurecimento profissional.

    Mas se parasse por aí seria apenas mais uma estatística de empresa que nasceu, cresceu e, um dia, chegou ao fim. Com toda a bagagem construída pelas experiências, sucessos e fracassos que vivemos, enxerguei um outro possível final para o negócio: destruí-lo criativamente e, desse processo, capturar novas ideias e possíveis sonhos para o próximo ciclo de empreendedorismo. Nesse sentido, posso dizer que transformamos o fim da Enox no nascimento de 2 startups diretas, Samplify e Eloopz; e de uma terceira que surgiu no paralelo: o Zipz.

    Diferente do primeiro negócio, em que tudo era novo, empreender pela segunda vez é como começar a escrever um livro com o sumário definido: você já sabe o que quer e o que precisa fazer pra começar melhor.

    Você nunca começa do zero uma nova empresa depois de empreender pela primeira vez. O Day1 de uma 2ª empresa é mais fácil de ser planejado

    A Enox sempre foi um negócio de mídia bastante promissor. Mas como acontece em diversas empresas de rápido crescimento, a relação entre os sócios se alteram e possíveis desalinhamentos aparecem. Enquanto alguns preferem diminuir custo e manter o negócio do mesmo tamanho, outros querem crescer e inventar novas maneiras de acelerar. Isso aconteceu com a gente e, para resolver a questão, em 2013, decidimos comprar dois sócios e assumir uma grande dívida. Com o caixa fragilizado, nossa única opção era trabalhar mais, criar novos produtos e fazer a empresa crescer.

    Mas a crise chegou rápido e sem avisar. O mercado travou, anunciantes deram um passo para trás, a inovação em marketing saiu da agenda e os novos projetos não tinham fôlego para sustentar nossa necessidade de crescer. Para piorar, em 2013, 2014 e 2015, tínhamos investido pesado numa rede nacional de wi-fi grátis e nosso patrocinador de telecom descumpriu o contrato no início de 2016 e praticamente dizimou com nossa capacidade de honrar compromissos com credores, fornecedores e colaboradores. Vivemos um ano de 2016 particularmente tenso. De um lado, a Enox perdia quase todos os seus talentos e colaboradores em ondas e via sua cultura sangrar. De outro, trabalhávamos insanamente para acalmar os ânimos de credores que ameaçavam nos prejudicar e, no paralelo, eu travava uma batalha insana com advogados, mentores e amigos em busca de uma indenização do gigante de Telecom que havia atrapalhado todas as chances de o nosso negócio sobreviver e prosperar. Enquanto a crise tomava conta, muita coisa se passava na minha cabeça.

    Apesar disso, o pensamento dominante era a preocupação do que eu faria depois dessa tempestade perfeita.

    Ao apagar das luzes, como presente de Natal de 2016, a indenização chegou e conseguimos re-estabilizar as contas da Enox e quitar toda a dívida de curto prazo. Era o momento de repensar o negócio e decidir nosso futuro.

    As reflexões que tivemos durante a crise de 2016 nos fizeram enxergar que negócios inovadores são difíceis de dar certo no Brasil.

    No fundo, a gente vivia em um mercado tradicional e paternalista que não valoriza e não investe em inovação.

    Foi por isso que decidimos destruir criativamente a Enox e deixar para trás uma empresa muito legal que talvez tenha nascido fora do seu tempo. Dessa destruição, nasceram 3 novos negócios, todos com o propósito maior de melhorar a experiência do consumidor no mundo real.

    A diferença dessas startups para a Enox é que cada uma nasceu com proposta de valor simples e foco em ser a melhor em apenas uma coisa. A primeira delas é a Eloopz, liderado pelo Rafael Cordeiro, meu sócio na ENOX, e que nasce para digitalizar o modelo de visual merchandising de lojas físicas. A segunda startup é o Zipz, uma plataforma de envio e resgate de ofertas em tempo real que ajuda varejistas a vender melhor dentro da loja e construir inteligência de dados sobre o comportamento de compra do cliente. O CEO do Zipz é meu irmão Bruno, que durante 2 anos esteve nos EUA desenvolvendo essa tecnologia para trazer ao Brasil.

    Já eu, além de sócio do Zipz e da Eloopz, estou à frente da Samplify, uma plataforma digital que quer reinventar o jeito de as empresas de bens de consumo promoverem seus produtos e lançamentos por meio de experimentação e sampling para o consumidor.

    O exercício mais difícil nesse processo é o desapego das coisas do passado

    Nessa transição, eu precisava, acima de tudo, me desprender de alguns conceitos antigos. Quando você empreende, sua empresa parece ser um filho e você faz de tudo para salvá-la, custe o que custar. Mas percebi que precisava deixar esse pensamento pra trás e evoluir como pessoa, profissional e empreendedor.

    Se a Enox foi um grande laboratório de inovação em marketing e capacitação profissional, a Samplify já nasce como plataforma de um modelo de negócio mais maduro.

    Ao me desprender, consegui abandonar processos antigos que nos faziam perder tempo e que não conseguíamos enxergar. Poder construir de novo nos possibilita criar estruturas mais ágeis, mais enxutas e muito mais eficientes para começar uma operação com foco e em alta velocidade.

    Era a primeira semana de 2017 e já tínhamos um novo CNPJ. Um mês depois, o planejamento estratégico e o processo de gestão já estavam desenhados. Hoje, oito meses se passaram e nós já entregamos dez projetos para marcas como Coca-Cola, Bauducco e Unilever. A expectativa é chegar ao fim do primeiro ano com faturamento entre R$ 6 milhões e R$ 8 milhões. E se tudo correr conforme o plano, em dois anos, queremos ultrapassar o faturamento da Enox. Pois é, a empresa ainda é pequena, mas o sonho continua grande!

    Essa velocidade só é possível porque a Samplify está herdando melhores práticas, conhecimento, ferramentas e uma grande carteira de relacionamento construída ao longo de muitos anos. São atalhos que nós pegamos desde o primeiro dia para não errar onde já erramos e conseguir tracionar o crescimento onde sabemos que dá certo, envolvendo todos os aspectos do negócio, da cultura ao processo de contratação.

    Alguns deles, gostaria de compartilhar com você!

    1) A missão, propósito e o modelo de mensuração estão mais sofisticados

    Quando começou, a missão da Enox era gerar receita adicional para o varejo. Hoje, com a Samplify, temos uma equação de valor mais sólida para o mercado que beneficia todos os agentes da nossa cadeia. O consumidor recebe produtos e amostra grátis para testar e experimentar antes de decidir comprar. O varejo consegue melhorar a experiência de compra ao agradar seu cliente com um brinde inusitado. Já a indústria consegue promover seus lançamentos para milhares de consumidores com baixo custo, alta relevância e modelos sofisticados de mensuração de resultados.

    Queremos fazer o sampling ser competitivo com os custos de mídia digital! Nesse aspecto, nosso objetivo é ter um custo por experimentação muito perto do custo por clique de uma palavra chave do Google AdWords ou da visualização completa de um vídeo no YouTube.

    Acabamos de entregar um projeto assim para a Hershey's. Nele, o objetivo era aumentar a venda de chocolates, por meio da experimentação gratuita do produto. Criamos uma logística para entregar 100 mil amostras, por meio de salões de cabeleireiros localizados próximos a supermercados. Desse modo, conseguiríamos mensurar o impacto no volume de vendas do supermercado. Nessa ação que custou cerca de R$ 1 por sampling, criamos uma ferramenta em parceria com a Accera para medir o aumento de vendas nos supermercados da região. E o mais legal foi que o resultado comprovou o que esperávamos: em alguns supermercados próximos aos salões, o volume de vendas diárias dos chocolates chegou a crescer mais de 100% nos 2 meses seguintes. Um sinal positivo de que estamos no caminho certo!

    2) O Processo de contratação agora é digital, rápido e mais rigoroso

    Quando a Enox sofreu uma redução drástica no número de funcionários, chegamos ao final do ano com apenas 20 pessoas. Dessas, mantive um time talentoso e amadureci o modelo de contratação da Samplify: hoje o processo seletivo é bastante exigente, ágil, digital e sem intermediários.

    Só em 2017, já fizemos 3 processos seletivos, todos com 2 semanas de captação. O que mais nos impressionou foi que todos eles tiveram mais de 500 candidatos. Desse total, em cada processo, mais de 50% dos candidatos preencheram uma prova online de conhecimento e testes lógicos com duração aproximada de 30 minutos. Com custo abaixo de R$ 500, criamos um banco de dados e um modelo inteligente para atrair talentos com rapidez e eficiência sem sair do escritório ou contratar empresas para nos ajudar. Aprendemos na raça como os modelos enxutos encurtam caminhos.

    3) A maior herança é a carteira de relacionamento que levamos com a gente

    Na prática, uma startup de tecnologia demora alguns meses ou até mais de um ano para conseguir seu primeiro cliente. Porém, quando você já tem um relacionamento de confiança construído ao longo de anos, mesmo que troque de empresa, a oportunidade de usar esse relacionamento para engrenar uma nova parceria é grande.

    Para capitalizar a Samplify, nós fizemos uma negociação com um cliente antigo que aceitou nos pagar à vista, mesmo antes de realizar o trabalho. Com um bom caixa inicial, conseguimos começar a empresa sem precisar recorrer a linhas de fomento ou fundos de investimento que nos tomariam equity. E o mais legal é que se o cliente for uma empresa reconhecida pelo mercado, a marca dele serve como atestado de credibilidade para você conseguir outros negócios rapidamente.

    4) Processos de gestão não precisam ser complexos, só funcionais

    Para manter agilidade em um trabalho que envolve centenas de pessoas e uma logística complexa, optamos por não usar grandes sistemas. O que temos hoje é suficiente para fazer as coisas andarem. Desenhamos no início do ano uma interface inteligente de gestão de projetos por meio do Trello e replicamos esse modelo a cada novo cliente, sem sofrimento no processo. Para analisar os resultados, usamos o Tableau, uma ferramenta de análise e Business Intelligence que nos ajuda a responder para o cliente qual é o retorno do seu investimento. Outras ferramentas ágeis e eficientes como o Slack, o Invision e o Nutshell (CRM) também foram adotadas desde o nosso primeiro dia.

    Se a proposta de valor do negócio foi simplificada, o jeito de fazer também precisava ser. Para nós, esse foi um salto muito importante para descomplicar as coisas. Na Enox, por exemplo, o briefing do cliente sempre foi um grande estresse. Depois de apresentados os nossos serviços, mesmo que ele tivesse adorado e quisesse contratar, só poderíamos fechar negócio depois de o cliente nos enviar um briefing completo. E normalmente esse briefing pedia informações que ele não tinha na hora e que demoravam semanas, às vezes meses, pra chegar.

    Hoje, na Samplify, o briefing se transformou num simulador de proposta online, demora menos de 5 minutos para ser feito e é preenchido pelo próprio cliente de um jeito self service. Nele, incluímos perguntas como: o número de amostras que a indústria quer distribuir, a região, o tipo de produto, a o centro de distribuição em que ele quer entregar o produto e muito mais. Ao final, o cliente já tem nas mãos o valor total do investimento e recebe o orçamento detalhado no seu e-mail em tempo real. Assim, nosso time de desenvolvimento de negócios entra em contato e a negociação já começa.

    Isso só foi possível porque criamos um time interno de desenvolvimento. Ao todo levamos 90 dias para criar essa plataforma em modo MVP. Uma prova de que, quando investimos o tempo e energia para criar processos mais inteligentes, o retorno é positivo e vem rápido.

    5) Planejamento estratégico desde o dia 1

    Quando você empreende pela segunda vez, tem um único desejo: criar um negócio do jeito que queria ter criado sua primeira empresa, mas não conseguiu por falta de experiência. Os atalhos que você pega, a musculatura que ganha e o sonho que continua grande são molas propulsoras para dar a essa nova empresa a possibilidade de saltos maiores e planos mais audaciosos.

    Tudo o que a Samplify tem no ar hoje é um MVP do que ainda queremos criar. O objetivo maior é fazer dela uma plataforma global de marketing de experimentação e base tecnológica. E é por isso que o plano de crescimento parece tão agressivo. Enquanto a operação está rodando e os primeiros projetos são entregues, eu já estou olhando para o que vai ser a versão 2.0 da plataforma, qual será a evolução do processo de distribuição de amostras para construir a demanda dos nossos clientes e como vamos desenrolar um eventual plano de internacionalização do negócio em 2 ou 3 anos.

    São objetivos que correm em paralelo: um olho na operação e outro na estratégia Os aprendizados dessa trajetória

    O mais interessante de empreender é que, por mais que cada um tenha sua própria história, seus erros e acertos tão particulares, algumas experiências são universais. De tudo que vivi empreendendo a Enox, e dos novos planos que tenho para a Samplify, coleciono alguns aprendizados:

    1) Não descapitalize a empresa para comprar a participação de sócios

    Muitos empreendedores, talvez pelo excesso de otimismo, buscam resolver um problema imediato a partir de expectativas altas de crescimento futuro. No nosso caso, esse otimismo fez a Enox tomar rumos de diversificação do serviço, em busca de uma receita que pudesse cobrir o caixa que estava fragilizado, pela dívida que assumimos ao comprar a participação dos nossos três sócios.

    Antes de tomar uma decisão como essa, consulte seu advogado.

    Lei também: Como conduzir a saída de um sócio da melhor forma possível

    2) Não coloque os principais ovos em uma única cesta

    Se o cliente de Telecom não representasse uma parte tão significativa do nosso negócio, não teríamos enfrentado uma crise tão grande no ano passado. Deixar metade do seu negócio nas mãos de um único cliente é perigoso tanto em termos de caixa quanto de poder de barganha. É importante saber que, na hora da crise e da necessidade de cortar custos, grandes empresas não estão nem aí para sua história, seu relacionamento de anos ou se você é ou não um bom empreendedor.

    3) Foque na simplicidade da oferta e integre tecnologia ao seu produto

    Seja o melhor em uma única coisa e cuide do jeito de trabalhar com as pessoas. Não procure por grandes sistemas, ou processos complexos, simplifique tudo o que puder. Só não esqueça de trazer tecnologia para dentro de casa, pois uma hora você vai precisar. Lembre-se de que ter tecnologia no seu core é fundamental nos dias de hoje. Quem não tiver, vai morrer mais cedo ou mais tarde.

    4) A intuição do empreendedor não pode se perder

    Se você tiver algum conflito de pensamento, siga sempre o seu coração e sua intuição, pois é isso que diferencia o empreendedor das pessoas normais. Buscar ajuda é sempre importante. Quando você tem um problema que não tem capacidade de resolver sozinho -- e é preciso humildade para reconhecer isso! -- a visão dos outros é fundamental. Hoje, eu tenho o hábito de primeiro escutar meus clientes e principalmente as pessoas que estão no meu time, porque são eles que constroem o negócio junto comigo. E no momento em que surgir um desafio maior do que me sinto capaz de solucionar com clientes e colaboradores, sei que posso contar com a rede da Endeavor para me ajudar. Mentoria boa de verdade é aquele que dura meses, às vezes anos...

    5) A resiliência é a característica que diferencia o empreendedor Raramente um negócio vai dar certo logo de cara. São as experiências que você acumula empreendendo que o fazem enxergar oportunidades melhores, jeitos de fazer as coisas com mais agilidade e atalhos mais eficientes para o crescimento. Quando conto minha história, parece que a velocidade de reinvenção foi muito rápida: de dezembro de 2016 para fevereiro de 2017 nós já tínhamos um negócio novo rodando. Mas quem empreende sabe: a gente tem que agir para resolver o hoje e já pensar no amanhã. Mesmo com a crise que enfrentamos no ano passado, eu me perguntava: se fosse criar um novo negócio, como ele seria? Essa incansável vontade de olhar pra frente e querer fazer chama-se resiliência. Foi por causa dela que a Samplify nasceu. Como empreendedor, eu já tenho orgulho de liderar uma startup que em menos de 7 meses já entregou mais de 4 milhões de produtos gratuitos para o consumidor experimentar. E sei que esse é só o começo da nossa nova jornada. O sonho não pode parar!]]>
    https://endeavor.org.br/samplify-quero-fazer-em-2-anos-o-que-fiz-em-13-o-que-muda-quando-voce-empreende-pela-segunda-vez/https://endeavor.org.br/?p=26362Tue, 05 Sep 2017 17:59:49 +0000“Quero fazer em 2 anos mais do que fiz em 13”: o que muda quando você empreende pela segunda vezDestruir criativamente uma empresa em crise pode ser uma alternativa interessante para o empreendedor oxigenar sua trajetória. Conheça minha história na Samplify. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Todo novo negócio é uma folha em branco. Quando começamos a Enox em 2004, não tínhamos grana, ...Endeavor BrasilErnesto VillelaMon, 25 Sep 2017 16:54:41 +0000Ernesto Villela“Quero fazer em 2 anos mais do que fiz em 13”: o que muda quando você empreende pela segunda vez“Quero fazer em 2 anos mais do que fiz em 13”: o que muda quando você empreende pela segunda vez
    Uma companhia aérea que é amada pelos clientes? Conheça a estratégia da JetBlueA JetBlue conseguiu uma proeza: ser querida pelos clientes. Conheça a estratégia de Sucesso do Cliente da empresa. 

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Responda rápido: você gosta de viajar de avião? Se considerarmos a imensa quantidade de pessoas que acham que aviões são estressantes e desconfortáveis, é muito provável que você responda “não”.  Não apenas pelo trajeto em si, mas por todo o processo. Desde a compra das passagens até a recuperação das bagagens.

    É por tudo isso que o caso da JetBlue, uma companhia aérea de baixo custo norte-americana, torna-se ainda mais impressionante. Uma empresa que, contra todas as possibilidades, conquistou não só a preferência dos clientes, mas o amor deles. E tudo graças a um conceito que a companhia soube explorar como nenhuma outra: o de Customer Success. Agora vamos conhecer melhor essa história.

    Amigável desde a origem

    A filosofia do Customer Success dita que o sucesso de uma empresa é indissociável do sucesso de seus clientes. Ou, no caso da JetBlue, da felicidade, da plena satisfação de seus passageiros. Porque, a partir do momento em que foi criada, no ano de 2000, a empresa sempre procurou se posicionar como uma “companhia amigável para os clientes”.

    A afirmação é de Philip Stewart, gerente de comunicação corporativa da empresa. Nesta entrevista para a AOL, ele relata que a JetBlue foi fundada a partir desse princípio -- o slogan daquela época, inclusive, era algo como “recuperando a humanidade nas viagens aéreas”. Naquele momento, tratava-se de um posicionamento muito oportuno, porque realmente havia a impressão de que o atendimento era frio e impessoal.

    Hoje, a JetBlue é um verdadeiro objeto de culto entre seus clientes. E Stewart atribui esse sentimento àquele posicionamento desde o começo, que se tornou a essência da companhia. “A atmosfera amigável, os monitores atrás dos assentos, os petiscos e as bebidas grátis”, lista o gerente; “É todo um conjunto que ajudou a empresa a se destacar desde o início”.

    “Se a experiência for ruim, o passageiro vai contar para nove pessoas”

    Pessoalidade e humanidade são a essência, de fato. O próprio fundador da empresa, o brasileiro naturalizado norte-americano David Neeleman, relata, neste artigo da Fordham University, sobre seus aprendizados a respeito do contato direto com colaboradores e passageiros:

    “Embarcar em um avião, atravessar a cabine e falar com cada pessoa, cada funcionário, me ensinou muito”, conta Neeleman, que também foi o fundador da Azul Linhas Aéreas. “E cada diretor e vice-presidente que voe pela empresa deve fazer o mesmo: conversar com cada cliente” afirma.

    Desse contato veio um aprendizado extraordinário: “Descobrimos que, quando alguém tem uma experiência negativa com a nossa companhia, vai contar a uma média de nove pessoas. E, quando tem uma boa experiência, vai compartilhá-la com uma média de duas pessoas”, comenta Neeleman. Ficou evidente, então, que a empresa deveria investir na experiência dos clientes, tanto a bordo quanto em terra.

    Os três alicerces de uma boa experiência do usuário

    David Neeleman cita, a partir dessa constatação, três princípios de gestão que orientaram toda a operação da JetBlue (e, hoje, da Azul):

  • Orgulho dos colaboradores
  • Execução impecável
  • Curvar-se para trás quando algo der errado
  • O princípio, novamente, é o de focar na satisfação e na felicidade das pessoas. “Quanto mais sua empresa for importante para seus colaboradores e seus clientes, mais bem-sucedida ela será. Simples assim”, conta David Neeleman.

    De acordo com ele, se você trata as pessoas com maior atenção e respeito, você devolve o caráter humano ao serviço; você realmente faz algo diferente. Você pode tornar as coisas melhores para todos. Sucesso para os clientes, sucesso para a empresa.

    Twitter como ferramenta de sucesso com os clientes

    Como essa filosofia é colocada em prática? Bem, são muitos os motivos pelos quais os passageiros adoram a JetBlue. Desde mimos surpresa durante os voos até passagens promocionais (sendo que os valores dos tíquetes da empresa já são de baixo custo), os clientes perdem-se na hora de responder porque escolhem a empresa.

    Mas um ponto é inegociável: o atendimento e o relacionamento. Nesse sentido, o Twitter da JetBlue é um ótimo exemplo de como a empresa lida com as demandas do dia a dia. A conta da empresa costuma ser citada como exemplo de agilidade e inteligência no uso da ferramenta. E não por acaso: cuidando dela estão três times, o de Marketing, o de Comunicação Corporativa e o de Compromisso com o Cliente -- este último sendo uma espécie de SAC, mas que atende pelo Twittter em vez do telefone.

    Um movimento natural

    O foco no Twitter foi um “movimento natural”, conta Laurie Meacham, gerente de Compromisso com o Cliente da empresa, nesta matéria do blog Hubspot. De acordo com ela, é na rede social que a maior parte dos clientes falava com e sobre a empresa -- de agradecimentos pelo espaço entre as poltronas até a atualização dos status de voos.

    Mas a empresa não se atém simplesmente a responder. A equipe de Meacham prioriza respostas a tweets que eles sabem que vão contribuir com valor, muitas vezes adotando medidas que surpreendem os usuários.

    Um exemplo disso foi a forma como a JetBlue respondeu a um cliente chamado Alex, que ia viajar de um aeroporto em Boston. Ele tuitou para a empresa perguntando sobre a política de standby dela -- mais especificamente, sobre o motivo de cobrarem US$ 50 por ele ter pegado um voo mais cedo do que aquele para o qual havia comprado passagem.

    Muito além de uma simples (e ágil) resposta

    A JetBlue respondeu em três minutos, dizendo que a taxa de US$ 50 é para a alteração de um assento confirmado no mesmo dia. Respondeu a dúvida de Alex, que entendeu e não ficou chateado.

    Qualquer outra empresa pararia por aí. Mas não a JetBlue: o funcionário que respondeu ao tweet de Alex mandou a comunicação para o pessoal do aeroporto em Boston. A equipe de lá estudou a foto de perfil de Alex, e então passou a circular pelos terminais até encontrá-lo.

    Meia hora depois, Alex tuitou novamente -- dessa vez, dizendo quão maravilhado estava com o que a JetBlue havia feito para proporcionar um serviço ao cliente excepcional. Junto com o texto, havia uma foto de um kit com brindes oferecidos pela empresa.

    Customer Success para você, empreendedor

    Este é apenas um entre muitos exemplos. São várias as práticas de Customer Success que ajudaram a transformar a JetBlue em uma empresa querida. O caso da empresa é usado como exemplo no curso online Customer Success para Empreendedores, lançado pela Endeavor e pelo SEBRAE. Acesse agora para entender como aumentar a satisfação dos seus clientes e manter um crescimento sustentável das vendas.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/uma-companhia-aerea-que-e-amada-pelos-clientes-conheca-estrategia-da-jetblue/https://endeavor.org.br/?p=26196Tue, 05 Sep 2017 12:30:08 +0000Uma companhia aérea que é amada pelos clientes? Conheça a estratégia da JetBlueA JetBlue conseguiu uma proeza: ser querida pelos clientes. Conheça a estratégia de Sucesso do Cliente da empresa.  Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Responda rápido: você gosta de viajar de avião? Se considerarmos a imensa quantidade de pessoas que acham que aviões são estressantes ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 06 Oct 2017 10:52:51 +0000Endeavor BrasilUma companhia aérea que é amada pelos clientes? Conheça a estratégia da JetBlueUma companhia aérea que é amada pelos clientes? Conheça a estratégia da JetBlue
    Como a retenção de clientes pode ampliar suas vendasO sucesso do cliente é prioridade na sua empresa ou é apenas mais um conceito que você ouve e não aplica?

    Você sente que, por mais que a sua empresa gaste muito tempo na prospecção de clientes,  eles ficam com você por pouco tempo na sua empresa? Parece que a taxa de cancelamento sempre está aumentando e que a retenção nunca sai do lugar? Todos esses sinais podem indicar que já passou da hora de investir em Customer Success, também conhecido como sucesso do cliente: a filosofia de empresas que criam experiências incríveis para seus clientes.

    Nessa semana, participei de uma mentoria online promovida pela Endeavor e pelo Sebrae sobre o tema. Aqui, eu reuni algumas das perguntas feitas pelos empreendedores durante a conversa. Você pode assistir o papo na íntegra no vídeo acima. Se quiser aprofundar ainda mais seu conhecimento, não deixe de se inscrever gratuitamente para o curso online de Customer Success para Empreendedores.

    O que é e quais são os benefícios de Customer Success

    Muitos empreendedores, quando vou falar sobre Customer Success, dizem que já têm uma área  de SAC e de atendimento ao cliente. Mas não se deixe enganar: Customer Success é muito mais do que um departamento -- é uma filosofia, uma estratégia empresarial de orientar seu negócio em torno de seus clientes. De  forma mais prática, umas das principais diferenças é que Customer Success é ativo, você procura seus consumidores, enquanto o atendimento ou ou SAC é reativo.

    Outro grande mito em relação ao Customer Success é a crença de que essa estratégia só faz sentido em empresas de tecnologia. O que eu sempre gosto de perguntar é: você tem um cliente? Se a sua resposta for “sim”, então você precisa garantir o sucesso dele de alguma maneira. Não importa se você é uma floricultura ou uma padaria, pode implementar essa estratégia.

    Em relação aos benefícios, além da redução do churn (taxa de cancelamentos), Customer Success possibilita que empresas vendam mais para uma mesma base de clientes, por meio do cross-sell, técnica  de  vendas  que  estimula  o  cliente  a  adicionar produtos/serviços complementares à compra inicial, e up-sell, técnica  de  vendas  para  incrementar  a  versão  final de um produto ou serviço que um consumidor pretende adquirir.

    Em relação a esse ponto, acho que um dado legal de compartilhar é que quando um cliente chega para conversar com a sua empresa, ele já percorreu 60% da jornada de compra. Isso acontece porque hoje todas as pessoas têm um acesso muito fácil a informações, por isso é muito importante entender que para conseguir fazer cross-sell e up-sell, o perfil do seu vendedor precisa mudar.

    O perfil vendedor que simplesmente quer “empurrar o produto”, sem nem conhecer o cliente, não funciona mais. O vendedor precisa atuar como um agente consultivo, como alguém que vai ajudar o cliente e mostrar o quanto determinado produto ou solução vai agregar a ele. E a área de Customer Success é essencial nessa fase por ter muitos dados sobre as necessidades de cada cliente.

    Como implementar Customer Success?

    Existem quatro grandes etapas para a implementação de Customer Success, que eu detalho dentro do curso. Mas, antes de falar das fases de implementação, vale ressaltar que o quanto você  vai investir em Customer Success varia de acordo com a estratégia do seu negócio. Sua empresa pode querer investir muito ou ir de forma mais conservadora.

    O que vemos hoje no Vale do Silício é a estratégia de “overinvesting”, ou seja, investir muitos recursos nessa estratégia, porque, principalmente na curva inicial de tração, as startups precisam criar histórias de clientes satisfeitos e que façam divulgação boca a boca. Na prática, eles dão muita atenção ao Customer Success. Às vezes, até investem  valores desproporcionais na estratégia para garantir a satisfação dos clientes.

    Um dos maiores desafios durante a implementação da estratégia de Customer Success é a cultura da empresa. Se  o empreendedor não entender que é preciso atuar com um modelo de negócio voltado ao cliente e que essa filosofia deve ser passada por toda a organização, há grandes chances dessa implementação não dar certo. Outro ponto que vejo bastante é que às vezes os empreendedores se apaixonam pelo seu produto ou serviço e se esquecem de que o foco de qualquer negócio deve ser o cliente.

    Além disso, outro desafio é como escalar a área de Customer Success. Para isso, é preciso fazer uma boa segmentação da sua base de clientes, quanto melhor e mais clara ela for a sua, mais fácil será de automatizar partes da jornada do cliente.De forma geral, a maioria das empresas segmentam com base em três aspectos:

    Se você vai começar uma área de CS do zero, uma dica é rodar um projeto piloto com alguns clientes, principalmente se você ainda é uma empresa pequena. Então, em vez se você já sair e montar uma grande estratégia para a empresa inteira, você testa e valida com um grupo menor, vai juntando os aprendizados e depois, com o tempo, escala isso para as outras áreas.

    Habilidades do time de Customer Success

    Pensando na divisão mais tradicional de vendas, costumamos ter dois papéis: o de “hunter”, mais focado em fechar novos negócios e prospectar clientes, e o de “farmer”, responsável pelo relacionamento. Esse segundo perfil está mais alinhado para formar a área de Customer Success ou até mesmo se tornar um Customer Success Manager, pelo perfil mais focado no relacionamento e menos no fechamento de uma venda, como é o caso do hunter, que tem uma postura mais “agressiva”.

    Outros perfis são o de gestor de comunidades, isso é mais comum em B2B, mas também encontramos no B2C, e um profissional de onboarding dos produtos e funções. O onboarding é um processo de relacionamento que tem como objetivo fazer com que o cliente entenda, com profundidade, como seu produto ou serviço funciona e quais são seus benefícios. O onboarding é seguido pelo ongoing, um processo contínuo de relacionamento, com pesquisas e interações, garantindo que, mesmo com a mudança dos clientes, a proposta de valor oferecida pela empresa continua fazendo sentido.

    Se você trabalha com modelo de assinatura, é possível que você tenha alguém olhando para renovação, mas, de uma forma geral, esse é um time multidisciplinar que deve ser apaixonado pelo cliente, e com uma grande capacidade emocional para lidar com todas as reclamações e apontamentos. Essa é uma das principais habilidades dentro de um time de Customer Success.

    A área de Customer Success tem que estar muito conectada com todas as áreas da empresa: com atendimento, porque uma das métricas mais utilizadas para mensurar o sucesso de CS é o número de chamados em aberto; com a área de marketing, principalmente com essas ações de comunidade, para ter mais ferramentas; e com a área técnica, porque CS é uma grande porta de feedback dos clientes: de lá podem sair novas ideias e pontos de melhora do seu produto ou serviço.

    Muita gente que também me pergunta sobre o que é melhor: contratar um Customer Success Manager ou formar um dentro da empresa. Na minha opinião, e levando em consideração o que vemos no Vale do Silício, eu diria que é melhor treinar alguém internamente, porque assim essa pessoa já vai estar mais alinhada com a sua cultura, já vai conhecer seus cliente e produtos. Mas, claro, se você precisa de alguém e tem pouco tempo, não vejo problema em contratar uma pessoa.

    Métricas & dados

    Existem muitas métricas, aqui vou citar algumas, mas no curso exploramos durante um capítulo inteiro como calcular índice de saúde dos clientes:

  • Churn ou abandono/cancelamento da compra
  • Novas vendas por meio de clientes atuais
  • Novos clientes conquistados por referência
  • Outros indicadores que ajudam a área de CS a saber no devem melhorar são o NPS (Net Promoter Score) e chamados na área de atendimento ou até mesmo no Reclame Aqui. Além dessas informações, você precisa acompanhar sempre dados financeiros (quem é o cliente, qual a indústria, qual a receita), de adoção e CRM. Essas métricas devem estar balanceadas também com o que chamamos de leading indicators, ou seja, indicadores que olham para frente e ajudam a prever o atendimento de alguma meta. No caso do B2B, uma boa métrica, que é até muito utilizada pela Netflix é a de adoção.

    É legal também pensar nesses dados em 3 tipos de sistema que você pode estruturar:

  • Registro de informações de clientes
  • Sistema de engajamento
  • Sistema de inteligência
  • Alguns empreendedores me perguntam se Customer Success não é só mais um termo da moha que, daqui alguns anos, ninguém mais vai falar. Com toda certeza, posso afirmar que a estratégia de Customer Success veio para ficar. Existem diversas pesquisas que mostram que os próximos 20 anos são baseadas na Era do Cliente, ou seja, a maior vantagem competitiva das empresas será  a maneira como elas tratam seus consumidores. Se você não estava pensando em Customer Success, a hora de começar é agora. Até a próxima!

    ]]>
    https://endeavor.org.br/mentoria-online-customer-success/https://endeavor.org.br/?p=26380Mon, 04 Sep 2017 19:22:16 +0000Como a retenção de clientes pode ampliar suas vendasO sucesso do cliente é prioridade na sua empresa ou é apenas mais um conceito que você ouve e não aplica? Você sente que, por mais que a sua empresa gaste muito tempo na prospecção de clientes,  eles ficam com você por pouco tempo na sua empresa? Parece que a taxa de cancelamento sempre está ...Endeavor BrasilDaniel HoeThu, 21 Sep 2017 12:16:51 +0000Daniel HoeComo a retenção de clientes pode ampliar suas vendasComo a retenção de clientes pode ampliar suas vendas
    Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?De tudo o que está acontecendo na sua empresa hoje, o que é mais importante você olhar de perto?

    Em uma das mentorias que participei, um empreendedor de uma empresa da área de saúde estava preocupado porque alguém tinha lhe falado que ele precisava realizar um exercício de estratégia. Ele, portanto, queria saber exatamente o que deveria fazer. Pedi que ele esquecesse estratégia por um momento. Perguntei primeiro sobre o seu negócio e quais eram suas preocupações. Logo notei que, de fato, ele não precisava de nenhuma estratégia.

    Sua empresa tinha produtos de altíssima qualidade a preços competitivos e margens atraentes, mas pouquíssimos clientes, já que ele tinha crescido por meio dos relacionamentos pessoais que cultivou em sua carreira como profissional de saúde. O que o preocupava era como ele poderia criar uma força de vendas que pudesse ampliar mercados, trazer novos clientes e aumentar a receita do seu negócio.

    Isso fazia muito sentido. Como ele nunca tinha tido uma equipe de vendas, é fácil imaginar a quantidade de coisas que ele precisava aprender e executar para criar uma: definir perfil de vendedores, estrutura de vendas, um plano de vendas, se é por geografia ou por contas, sistemas de gestão etc. Então, estava claro o que se precisava fazer.

    Fico imaginando o que empresas relativamente pequenas, com recursos limitados, vão fazer com muitas análises e variáveis intermináveis que muitos desses exercícios estratégicos geram. O grande risco é que eles possam distrair a organização de onde ela deveria focar sua energia, nesse caso, uma empresa com menos de 100 funcionários criando uma área nova e fundamental.

    eBook | Planejamento Estratégico: da construção à execução

    Então duas primeiras observações que quero ressaltar, e que os empreendedores devem tomar cuidado:

    1) O que é “pensar mais na estratégia”? Empreendedores devem com certeza refletir se as escolhas que estão fazendo para suas empresas seguem uma lógica coerente, quais os gargalos que têm de ser eliminados e, acima de tudo, se existem o foco e os recursos necessários para executar as ações decorrentes desse raciocínio. Podemos chamar talvez isso de “pensar na estratégia”.

    Mas deve-se evitar achar que isso é a principal tarefa de um empreendedor ou a que ele deve mais ocupar o seu tempo, até porque tenho a segunda recomendação:

    2) Empreendedores de empresas menores, mas com potencial de crescimento, ocupam a maior parte de seus tempos com a execução, por escassez de recursos, e porque se eles quiserem crescer, precisam liderar, cuidar, ter certeza de que seu negócio está tomando o caminho que precisa tomar.

    Empreendedores que conseguiram criar grandes negócios de impacto foram, de certa forma, obcecados com a execução, aprendendo enquanto realizavam, corrigindo rumos enquanto aprendiam.

    É interessante observar que mesmos companhias estabelecidas estão adotando práticas cada vez mais parecidas com as de pequenas empresas com potencial de crescimento. Práticas como o MVP (Minimal Viable Product) são um bom exemplo de como a tradicional "tentativa e erro", muito comum entre empreendedores que cresceram seus negócios, foi estruturada para que grandes corporações sejam flexíveis e inovadoras como as startups.

    Mas toda história tem um outro lado. Voltando ao exemplo do nosso empreendedor de saúde. Acompanhei seu negócio por quase dois anos. Ele era uma apaixonado por criar novos produtos e soluções no seu campo de atuação. Tudo que ele inventava era fantástico. E, como falei, ele tinha clara consciência do que deveria ser o foco de sua organização. Mas ele não conseguia se desvencilhar da sua fascinação em criar novos produtos e, naturalmente, como ocorre com empresas neste estágio de crescimento, a maior parte da atenção se voltava a isso.

    Nesses dois anos, por mais claro que estivesse que a área comercial deveria ter mais atenção, as pessoas contratadas, os sistemas necessários, o foco na evolução da prática de vendas, nunca eram a prioridade. Como resultado, a receita cresceu marginalmente, e os custos aumentaram bastante, devido aos investimentos necessários para produzir e lançar novos produtos.

    Empreendedores, como diz o título dessa série de artigos -- Como a personalidade do empreendedor afeta o negócio --, são a principal causa da limitação do crescimento dos seus negócios, e não necessariamente a estrutura. Organizações como as que citei são extremamente dependentes de seus fundadores, e a cultura dessas empresas reflete a personalidade deles.

    Entenda em que áreas do seu negócio focar para crescer

    Então vem uma nova recomendação:

    3) Não basta mudar a estrutura para pensar mais na estratégia. O empreendedor precisa entender qual deve ser sua atitude para que o foco esteja onde precisa. Exige sacrifícios, como no caso acima, de colocar sua paixão (inovar) em plano diferente por um momento (não precisa parar) até que a organização adquira uma nova competência.

    Obviamente, a estrutura organizacional é fundamental para que a organização cresça de forma sustentável, com recursos alocados e responsabilidades claras para todos da organização. Mas mesmo estruturas organizacionais podem ser distorcidas pelas relações afetivas do empreendedor, como citei no primeiro artigo dessa série (Qual a melhor estrutura organizacional para minha empresa crescer).

    A personalidade e as paixões do empreendedor (e não a estrutura) têm um poder muito maior de tirar o foco daquilo que precisa ser feito na organização -- e não só “pensar na estratégia”.

    Algumas orientações podem “proteger” o empreendedor dele mesmo:

  • Mentores e outros empreendedores são excelentes fontes para se discutir o caminho que a empresa está tomando e entender quais são as escolhas que o negócio possui. Mas a escolha é sempre do empreendedor. Envolver os gestores da empresa na hora de definir as escolhas não garante, mas ajuda muito, caso o empreendedor escolha em focar nas suas escolhas.
  • Desenvolva governança pessoal e na empresa mínima para manter o foco no que é importante. Para a empresa, definir metas, prazos em relação ao foco e ter reuniões regulares para checar a evolução são essenciais. As reuniões mais produtivas são normalmente curtas (até 1 hora) e diretas ao ponto. Para o empreendedor, coloque na sua agenda ligações ou rápidas visitas regulares (se possível diárias) aos gestores-chave para checar se estão precisando de suporte na execução. A intenção não é controlá-los no detalhe e criar clima de desconfiança, mas sim manter o foco e a relevância dele no dia a dia.
  • Dependendo do tamanho da empresa, Conselhos Consultivos são uma ótima opção para manter o empreendedor consciente das prioridades da sua organização (e não só das suas). Obviamente o perfil dos membros é fundamental. Trazer alguém que em toda reunião inventa algo novo a ser implementado pode ser uma armadilha.
  • Para se aprofundar, veja também: Diagnóstico de Crescimento da sua Empresa: faça o teste Ferramenta: Gestão do Tempo para Empreendedores ]]>
    https://endeavor.org.br/sera-que-consigo-estruturar-meu-negocio-para-pensar-mais-na-estrategia/https://endeavor.org.br/?p=26305Mon, 04 Sep 2017 15:09:04 +0000Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?De tudo o que está acontecendo na sua empresa hoje, o que é mais importante você olhar de perto? Em uma das mentorias que participei, um empreendedor de uma empresa da área de saúde estava preocupado porque alguém tinha lhe falado que ele precisava realizar um exercício de estratégia. Ele, portanto, queria saber exatamente o ...Endeavor BrasilClaudio GarciaMon, 04 Sep 2017 12:09:04 +0000Claudio GarciaSerá que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?
    Scale-Up Summit: vem aí o evento em que negócios e convicções são postos à prova!Mais de 10 horas de conteúdo exclusivo com os principais empreendedores do país -- sinta-se desafiado a mudar seu negócio com base na experiência de quem criou empresas que crescem em alta velocidade. 

    No início, crescer parece uma simples soma -- eu preciso ter mais clientes, mais funcionários, mais receita, mais lojas e mais processos. Pisar no acelerador, para frente e para o alto, sem olhar para trás. Porém, o que poucos empreendedores se dão conta é que essa equação envolve outras operações, que correm em paralelo ao crescimento.

    Quando a empresa cresce, os problemas se multiplicam. As decisões que antes ficavam só na sua mão são divididas com os investidores, conselheiros e novos gestores. Por fim, muitos dos hábitos e das práticas que funcionavam antes, quando a empresa cabia em uma sala, precisam ser subtraídos.

    Mas você já se perguntou se a sua empresa está preparada para subir esse degrau? Como a estratégia da empresa muda à medida que você cresce? E o seu papel como fundador: muda também?

    É nesse ponto, antes de pisar no acelerador, que você começa a se questionar: quais são as decisões-chave e perguntas que eu deveria estar fazendo? E o principal: do que você precisa desapegar para dar o próximo passo?

    Você vai encontrar algumas dessas respostas no Scale-Up Summit: o principal evento brasileiro para empreendedores que querem crescer.

    No palco, empreendedores como você. Falando a real das dores e desafios ao longo da jornada para se construir uma grande empresa. Desafios que podem ser seus. Hoje ou amanhã.

    Scale-Up Summit?

    Quando? 27 de outubro

    Que horas? Das 8h às 19h

    Como participar? Assistindo Online e gratuitamente

    Mais do que um evento, scale-up é um movimento. Para reconhecer em cada empresa que cresce, o potencial de escala e impacto que pode ser replicado em tantos outros negócios. Para falar sobre as dores de crescer, contratar, desapegar e mudar. E também sobre os sonhos de conquistar novos mercados, cidades, países -- e o mundo inteiro.

    A fórmula é simples: reunimos tudo o que aprendemos com o CEO Summit e que fez dele o principal evento de negócios do Brasil, acrescentamos doses cavalares da experiência de ser um empreendedor apoiado pela Endeavor e concebemos um evento genuinamente de, por e para empreendedores, correalizado com a EY.

    Vamos reunir no evento presencial e online as mentes mais brilhantes do país, que estão liderando transformações, rompendo mercados e colocando convicções e negócios à prova!

    Inscreva-se no Scale-Up Summit

    Para quem é o Scale-Up Summit?

    Para empreendedores que:

    • Estão à frente de negócios que crescem ou têm potencial para crescer
    • Têm um sonho grande de impactar e transformar a realidade
    • Querem crescer na mesma velocidade do negócio
    • Têm uma vontade enorme de fazer parte das transformações que estão por vir
    O que há de novo no evento?

    Se você já acompanhou alguma edição online do CEO Summit, sabe: são mais de 10 horas de debates e palestras exclusivas transmitidas ao vivo pela web. Mas no Scale-Up Summit, a proposta vai além: além das palestras do palco principal, quem assiste pela internet também participa com exclusividade das mentorias online.

    Sabe aquele desafio que você está enfrentando, aquela estratégia que está revendo ou o dilema que tem tirado o seu sono? Essa é a sua oportunidade de ouvir a orientação de um mentor. As perguntas enviadas pelo site serão respondidas ao vivo por mentores da rede Endeavor, especialistas nos desafios que impactam as empresas de alto crescimento.

    Além disso, toda a programação do evento está sustentada nas principais dores de crescimento dos empreendedores para você ganhar uma visão 360º de todas as áreas que compõem um negócio escalável.

    Inscreva-se no Scale-Up Summit

    Quem são os confirmados desta edição?

    Artur Grynbaum, presidente do Grupo O Boticário #MarcascomPropósito

    Pode ter acontecido. Em alguma de suas visitas por uma loja de O Boticário, você pode ter esbarrado com o presidente. Isso porque Artur Grynbaum costuma visitar anonimamente as lojas para entender melhor o que as pessoas precisam. Isso é gastar a sola de sapato e colocar a barriga no balcão. Para ele, “A vida acontece do lado de fora do ar-condicionado”.

    Bernardinho, maior nome do vôlei brasileiro #LiderarparaVencer

    Liderar o time, jogar em equipe, entrar para vencer, vestir a camisa... Não faltam expressões para nos lembrar como o mundo das quadras pode ser parecido com o dos negócios. E é sobre essa semelhança que Bernardinho vai falar, com exclusividade, no palco do Scale-Up Summit. Da experiência esportiva, traz na bagagem 28 títulos, entre Olimpíadas e Mundiais. Já fora das quadras, é um dos sócios da eduk, startup que é a “Netflix da educação”, entre outros negócios.

    Nevzat Aydin , Empreendedor Endeavor e Cofundador da Yemeksepeti #OMelhorChefedoMundo

    O nome é um trava-línguas, mas a história desse empreendedor turco merece ser conhecida de perto. Em 2015, ele estampou as capas dos jornais depois de oferecer aos seus funcionários 17 milhões de euros em bônus, após a venda da companhia. O que o fez tomar essa decisão, mesmo sem nenhuma obrigação legal? Por que isso soa loucura e não é uma prática comum nas empresas que são vendidas hoje? É sobre isso que vamos conversar.

    Bel Humberg, fundadora do e-commerce de moda OQVestir #SonhoseSonhaJunto

    Quando decidiu empreender, em 2009, Bel tinha apenas uma convicção: ou o negócio ia dar certo ou ia dar muito certo. Pois a sua profecia se autorrealizou. Cinco anos depois, o OQVestir se tornou referência no segmento de e-commerce de moda, chegando à marca de R$ 100 milhões de faturamento. Mas para ela, “o sucesso em uma empresa acontece quando o sonho deixa de ser só seu e passa a ser de todos”. Um mindset que ela leva para o Scale-Up Summit e que vale de reflexão para quem está crescendo ou quer ver sua empresa crescer.

    Edson Rigonatti, investidor na Astella Investimentos e mentor Endeavor #InvestidorSócio

    Pergunte a qualquer pessoa que trabalha no time da Endeavor. Quem é um bom mentor para falar sobre crescimento e escalabilidade? O Rigonatti. E máquina de vendas? O Rigonatti. Mas eu tenho aqui um desafio de máquina de talentos. O Rigonatti também é a pessoa. Ele se envolve de perto nas empresas em que investe, trazendo a visão de quem conhece a "cozinha" dos negócios mais promissores do país. E vai contar no Scale-Up Summit o que tem aprendido nessas experiências.

    Esse são só alguns dos confirmados no evento. Ao todo, serão mais de 30 empreendedores de impacto e mentores da rede Endeavor participando do evento.

    Como se inscrever?

    O Scale-Up Summit presencial é um evento exclusivo para convidados. Mas a programação completa será transmitida ao vivo e gratuitamente para os inscritos no evento online. Se você se inscrever antecipadamente, receberá uma série de conteúdos de aquecimento do evento. Mas se no dia 27 de outubro você não puder acompanhar o evento o dia inteiro, faça sua inscrição para que enviarmos o conteúdo completo gravado por e-mail.

    Nos vemos no dia 27 de outubro. Até lá!

    ]]>
    https://endeavor.org.br/scale-summit-vem-ai-o-evento-em-que-negocios-e-conviccoes-sao-postos-prova/https://endeavor.org.br/?p=26310Mon, 04 Sep 2017 10:41:54 +0000Scale-Up Summit: vem aí o evento em que negócios e convicções são postos à prova!Mais de 10 horas de conteúdo exclusivo com os principais empreendedores do país — sinta-se desafiado a mudar seu negócio com base na experiência de quem criou empresas que crescem em alta velocidade.  No início, crescer parece uma simples soma — eu preciso ter mais clientes, mais funcionários, mais receita, mais lojas e mais processos. Pisar ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 04 Sep 2017 15:31:20 +0000Endeavor BrasilScale-Up Summit: vem aí o evento em que negócios e convicções são postos à prova!Scale-Up Summit: vem aí o evento em que negócios e convicções são postos à prova!
    Agricultura digital: solução para alimentar um mundo que não para de crescer?A inovação digital pode mudar a agricultura, mas apenas se a confiança for construída por meio de um senso comum de propósito. Você acredita que nós estamos prontos?

    Até 2050, estima-se que a população mundial aumente em quase 40%, chegando a um total de 9,6 bilhões de pessoas. Para conseguir alimentar essa população, que cresce rapidamente, a Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura (FAO) prevê que a indústria agrícola vai precisar produzir uma quantidade de comida 70% maior -- porém o solo adequado e disponível para o cultivo será apenas 5% maior que o atual. Isso significa ter, a mais por ano, aproximadamente, 1 bilhão de toneladas de trigo, arroz e outros cereais, e 200 milhões de toneladas de gado; tudo sendo produzido, praticamente, no mesmo tamanho de terra.

    Isso, aliado às crescentes pressões normativas e ambientais, representa um tremendo desafio para a indústria agrícola global. Uma vez que a maioria da terra apropriada para o cultivo já é usada pelos produtores rurais, esse crescimento deve resultar de rendimentos agrícolas maiores que os níveis atuais.

    A revolução digital na agricultura pode ser a solução para o problema de alimentar o mundo de forma sustentável.

    Capítulo 01 - A próxima revolução agrícola

    A agricultura passou por uma série de revoluções, que trouxeram produtividade, rendimento agrícola e lucratividade a níveis até então inatingíveis. Isso incluiu a introdução e a implantação de uma mecanização no campo entre 1900 e 1930; a revolução verde da década de 60 que presenciou o desenvolvimento de novas variedades de culturas mais resistentes, e o uso de produtos químicos agrícolas; além do aumento de manipulação genética entre 1990 a 2005.

    No entanto, o aumento da agricultura digital poderia representar a mais transformadora e disruptiva de todas elas. A agricultura digital não vai apenas mudar a forma como os agricultores realizem seu trabalho, mas também vai fundamentalmente transformar cada parte da cadeia de valor do agronegócio.

    Com os motores de combustão interna, vieram os primeiros tratores modernos no começo dos anos 1900; logo em seguida, o desenvolvimento de ceifeiras motorizadas e colheitadeiras.

    A revolução verde da década de 60 aumentou o rendimento agrícola nos países em desenvolvimento, introduzindo variedades de cereais de maior rendimento, especialmente trigo e arroz, juntamente com novos fertilizantes e outros produtos químicos, além de novas técnicas de irrigação.

    A engenharia genética significava que os cientistas poderiam desenvolver culturas resistentes a certas pragas, doenças ou condições ambientais. Nos Estados Unidos, até 2014, 94% da soja, 96% do algodão e 93% do milho sofreram algum tipo de modificação genética.

    A revolução agrícola dos últimos tempos permitiu que os agricultores usassem dados para analisar cada parte do processo de produção rural, aumentando de forma ágil o rendimento agrícola e a produtividade, além de reduzir custos.

    Os dados, as tecnologias e o campo

    Um dos elementos fundamentais da agricultura digital é a agricultura de precisão (AP).

    Por muito tempo, os agricultores cultivaram suas safras na base da "tentativa e erro", fazendo com que adquirissem um conhecimento básico sobre as condições climáticas e de solo.

    A introdução da agricultura de precisão permitiu aos agricultores um gerenciamento de informações, baseado na variabilidade do solo e do clima, levando a um aumento significativo de produtividade e também à redução de custos.

    Uma série de novas tecnologias foram introduzidas para analisar melhor tanto a acidez do solo quanto o seu nível de nutrientes, assim como o rendimento das safras ao longo do tempo e as variações climáticas do campo. Desde tratores com GPS, drones com sensores multiespectrais até equipamentos conectados entre si pela Internet das Coisas (IoT) monitorando safras individuais; os produtores agora têm acesso a uma enorme quantidade de informações que ajudam na tomada de decisões com um maior embasamento.

    A indústria agrícola tem começado também a aproveitar o poder que o Big Data pode trazer à operação de uma fazenda. A criação de softwares e algoritmos permite a geração de dados que podem ser usados pelo agricultor de forma estratégica na gestão de sua propriedade, ajudando-o a aumentar o rendimento agrícola, a lucratividade e a sustentabilidade no campo.

    E os investidores estão de olho nisso. De acordo com a AgFunder, mais de US$ 4,6 bilhões foram investidos em tecnologia agrícola no ano de 2015. Grande parte desse investimento foi em softwares e tecnologias, maximizando a agricultura digital - uma combinação de dados e algoritmos sobre cada metro quadrado de uma propriedade rural.

    Capítulo 02 - Transformando a cadeia de valor do agronegócio

    Mas a agricultura digital não se resume à agricultura de precisão -- a revolução digital está mudando toda a cadeia de valor do agronegócio, desde o trabalho na plantação, mensurando a demanda e a distribuição, até a experiência do cliente final.

    "Existe uma grande oportunidade de reinventar vários outros processos, agora no mundo digital", diz Rob Dongoski, Líder EY Global Agribusiness. "A nova era de agricultores é muito mais tecnológica, e alguns até são nativos digitais. Quando eles perguntam ao produtor de sementes em que lugar o seu pedido está, eles trazem um contexto de e-commerce por trás dessa questão e uma expectativa de que eles podem acompanhar as encomendas online".

    "Muitas das expectativas desta nova geração de agricultores vêm, na verdade, de experiências fora da agricultura"

    Rob Dongoski, líder Global Agribusiness, EY

    À medida que o mercado se torna cada vez mais digital, é inevitável que a disrupção continue -- assim como acontece em quase todos os mercados em que as novas tecnologias trazem novas formas de pensamento e de trabalho.

    A agricultura digital e o big data não só afetam o hábito de compra do agricultor, como também mudam a forma que os produtores de sementes e empresas de agroquímicos comercializam e estabelecem o preço de venda de produtos -- são dados mais detalhados, permitindo um planejamento, uma entrega e um entendimento muito mais preciso das principais necessidades do cliente.

    Uma visão mais detalhada sobre todos os processos operacionais dos produtores rurais vai também revolucionar como as empresas envolvidas com a agricultura e a produção alimentícia selecionam e investem o seu pipeline de P&D; fabricam e distribuem produtos; e fazem o gerenciamento de riscos de crédito e outros riscos financeiros.

    E a revolução dos dados também pode ajudar a reduzir o desperdício de alimentos. De acordo com a FAO, cerca de um terço da comida produzida no mundo para o consumo humano anualmente -- aproximadamente 1,3 bilhão de toneladas -- é perdido ou desperdiçado. O aumento das prateleiras digitais e dos armazéns inteligentes significa que os distribuidores podem reagir melhor às mudanças quanto a demanda. Embora os novos sistemas de transporte inteligente, como os carros autônomos e os drones, ofereçam a chance de distribuir comida, saindo da fazenda até a mesa do cliente final, de uma forma muito mais dinâmica.

    Em resumo, quanto mais dados gerados pela agricultura digital, mais os seguintes fatores mudam: as estratégias de negócios, o design de produto, as preferências de clientes e até mesmo as estruturas organizacionais.

    Capítulo 03 - Problemas com as "modernidades"

    Embora os benefícios da agricultura digital sejam atraentes, ela vai de encontro com desafios significativos. Por exemplo, dificuldades ao usar softwares; questões quanto ao uso de dados; formatos de dados de propriedade exclusiva e diferentes; e um retorno sobre o investimento não muito claro. Há também uma incerteza de quem vai ter acesso aos dados do agricultor e o que é possível fazer com isso. Os produtores rurais que são mais modernos têm a consciência de que os dados relativos à sua propriedade poderiam cair nas mãos erradas e serem usados contra eles mesmos.

    Como resultado, o agronegócio tem lutado frequentemente para gerar resultados imediatos e tangíveis, vindos diretamente dos equipamentos e softwares de agricultura digital  -- que, por sua vez, tem provocado um atraso para a aplicação de algumas dessas novas e promissoras tecnologias e técnicas.

    Um dos maiores problemas tem sido a coleta e a padronização dos dados, o que dificultou a implantação por todos os stakeholders.

    "O desafio é que os agricultores não confiam em ninguém que agora tenha acesso aos seus dados. Isso significa que pouquíssimos dados saem da fazenda e dos sensores e vão para aquelas pessoas que realmente seriam capazes de gerar um impacto significativo se os tivessem em mãos"

    Rob Dongoski, líder Global Agribusiness, EY

    Dongoski define as expectativas comerciais que podem limitar o fornecimento de dados:

    "Contaram aos agricultores que os seus dados realmente têm valor. Então, eles estão buscando ser pagos por isso. No entanto, os dados apenas têm valor se eles são usados da forma correta. Primeiro, por si só, os dados apenas têm valor para um agricultor individual. Uma agregação de dados confiável poderia gerar um valor muito maior em toda a cadeia de valor. Segundo, os dados não têm nenhum valor se eles não se convertem em um fim comercial. Você precisa ser capaz de transformar os dados brutos em informação útil que ajuda você a atingir seus objetivos".

    O déficit da confiança

    "É uma questão de confiança, bem como uma falta de harmonização e padronização dos dados em si", explica Dongoski. "O desafio é que os agricultores não confiam em ninguém que agora tenha acesso aos seus dados. Eles querem saber quais as vantagens que eles levam. Isso significa que pouquíssimos dados saem da fazenda e dos sensores e vão para aquelas pessoas que realmente seriam capazes de gerar um impacto significativo se os tivessem em mãos."

    Dongoski acredita que isso só vai mudar quando outras partes da cadeia de valor do agronegócio -- como os produtores de sementes -- arriscarem a "própria pele" e compartilharem tanto o risco quanto o lucro de colocar novos equipamentos agrícolas e digitais nas fazendas. Caso contrário, os produtores rurais vão continuar focando nos possíveis riscos de compartilhar dados sobre suas fazendas em vez das oportunidades. (Por exemplo, um agricultor pode suspeitar que se um produtor de semente afirma que poderia usar os dados do agricultor para ajudá-lo na tarefa de aumentar o seu rendimento, o produtor de sementes usaria isso como um motivo para aumentar o preço da semente no ano que vem).

    Para acabar com a desconfiança que atualmente impede a coleta de dados e a harmonização na escala exigida, uma opção que tem sido discutida no mercado é a criação de um agregador neutro de compartilhamento de dados: um possível terceiro que poderia juntar todos os dados vindos de cada fazenda individual, como forma de beneficiar todos os lados.

    Independente de ter uma proteção contra terceiros ou não, Dongoski argumenta que ainda há uma necessidade de criar algum tipo de garantia para os agricultores de que seus dados estão sendo usados corretamente e de que não vão ser usados para melhorar relações comerciais a nível individual. Um agregador de compartilhamento de dados também ajudaria a abordar as questões de sustentabilidade e segurança alimentar que levam mais tempo para resolver.

    "Se os dados forem aproveitados a nível individual, então é duvidoso dizer que haverá produção de comida suficiente para enfrentar esse desafio", diz Dongoski. "Se unirmos forças como um mercado para resolver as preocupações quanto ao uso dos dados por terceiros, não só vamos produzir mais comida para alimentar mais pessoas, como também teremos mais agricultores lucrativos e mais práticas agrícolas sustentáveis".

    Capítulo 04 - Por um mundo melhor, com a agricultura digital

    Essas são algumas barreiras que a indústria agrícola terá que vencer pelos próximos dois anos, mas os benefícios que a agricultura digital traz superam as desvantagens. As vantagens apresentam grandes oportunidades a todos os grupos de stakeholders agrícolas, gerando uma cadeia de valor agrícola mais dinâmica, mais produtiva e mais econômica.

    E essas melhorias na performance do negócio agrícola também representam uma oportunidade nunca vista de alimentar o mundo de forma sustentável.

    A lacuna que existe entre a agricultura moderna, mais avançada, e a agricultura de subsistência cresce a uma taxa alarmante. Embora o custo para implantar as tecnologias da agricultura de precisão no mundo desenvolvido tenha caído bastante, a fraca infraestrutura de rede e o limitado capital de economias emergentes significam que eles ainda têm um longo caminho pela frente para conseguir se beneficiar da revolução digital na agricultura. Mas isso também significa que eles têm muito a ganhar.

    Com a demanda alimentícia aumentando -- e os desafios que afetam os agricultores mais pobres do mundo também não param de crescer em vista da ameaça de mudanças climáticas --, disseminar os benefícios da agricultura digital não é apenas uma necessidade urgente, mas sim, bom senso.

    "A agricultura de subsistência emprega um número enorme de produtores rurais no mundo. Em alguns países, cerca de 50% da população trabalha na agricultura. Então, se você pode aumentar a produtividade no campo, logo você começa a criar um agricultor que está sempre buscando o lucro. Isso permite a eles não apenas alimentar a sua família, mas que eles tenham um lucro também. Se pudermos ajudá-los a ter um melhor rendimento agrícola, fazendo com que as pessoas sejam mais produtivas no plantio, podemos dar a eles uma libertação econômica", diz Dongoski.

    Se cada agricultor de subsistência fosse mais produtivo, haveria mais comida, capaz de alimentar mais pessoas, assim como mais dinheiro entrando em circulação a nível local à medida que os produtores rurais vendem o excedente produzido. Uma produtividade maior também pode levar a um aumento do tempo de lazer (ou seja, o tempo fora do campo), que pode ser usado para a educação e qualificação profissional -- assim possibilitando à próxima geração um maior acesso ao trabalho.

    Métodos agrícolas mais produtivos também devem levar à uma diminuição de preços. Dongoski explica: "Nos Estados Unidos, menos de 10% da renda familiar é gasto com alimentação, restando 90% para outros produtos, serviços, etc. Em alguns países em desenvolvimento, 90% da renda familiar é gasta com comida, restando muito pouco para despesas relacionadas à moradia ou outros bens e serviços. Ter fornecedores de comida mais 'ricos' não está relacionado apenas à nutrição, tem um potencial para ser um enorme libertador econômico em mercados em desenvolvimento".

    Por fim, o aumento da produtividade agrícola nos mercados emergentes traz benefícios para toda a população empregada. Mais sustentáveis, fazendas produtivas levam a economias que também usam os recursos naturais de forma inteligente, além de ficarem mais produtivas e mais inclusivas.

    Então, a agricultura digital é a solução para alimentar um mundo que não para de crescer?

    Tem todo o potencial para isso. A revolução dos dados pode mudar não só a forma de cultivar, mas também todo a supply chain agrícola. Mas isso não vai trazer uma verdadeira revolução sem harmonização, uma padronização e - acima de tudo - confiança.

    Isso só pode acontecer se pudermos encontrar uma maneira de criar confiança em cada parte da cadeia de valor do agronegócio e unir a indústria em prol de um propósito que vá além do lucro - uma transformação que seja capaz de alimentar o mundo.

    A primeira revolução agrícola, aproximadamente 10000 a.C., permitiu a consolidação da humanidade, levando à formação das primeiras sociedades e civilizações. Essa última revolução digital na agricultura pode ajudar essas sociedades a sobreviver e a prosperar por muito tempo no futuro.

    Estão abertas as inscrições para o Scale-Up Endeavor Agrotech, o programa de aceleração que apoia empreendedores que atuam no setor do agronegócio, com aplicações para o campo ou soluções para a cadeia logística. Você tem um negócio assim? Conheça o programa clicando no banner abaixo e inscreva-se para participar!

    ]]>
    https://endeavor.org.br/agricultura-digital-solucao-para-alimentar-um-mundo-que-nao-para-de-crescer/https://endeavor.org.br/?p=26336Fri, 01 Sep 2017 23:23:18 +0000Agricultura digital: solução para alimentar um mundo que não para de crescer?A inovação digital pode mudar a agricultura, mas apenas se a confiança for construída por meio de um senso comum de propósito. Você acredita que nós estamos prontos? Até 2050, estima-se que a população mundial aumente em quase 40%, chegando a um total de 9,6 bilhões de pessoas. Para conseguir alimentar essa população, que cresce ...Endeavor BrasilEYFri, 01 Sep 2017 20:23:18 +0000EYAgricultura digital: solução para alimentar um mundo que não para de crescer?Agricultura digital: solução para alimentar um mundo que não para de crescer?
    Endeavor Recomenda: materiais para você aprender com a experiência dos outros – e errar menosE se você pudesse ter participado da estratégia do Burger King? Ou ainda vivido a cultura de inovação do Google? Tem mais: e se você pudesse fazer uma pergunta à Abilio Diniz? Com os melhores conteúdos de agosto, você pode.

    Talvez seja do seu tempo. Antigamente, para uma família ostentar conhecimento bastava comprar uma estante de madeira nobre e uma edição da enciclopédia Barsa e deixá-la bem visível na sala de estar. Hoje, o conhecimento saiu das prateleiras e corre livre pelo mundo. Circula pelos corredores de empresas e eventos, se multiplica na troca de experiências e assume as mais diferentes formas: livros, revistas, textos, áudios, vídeos e conversas.

    Mas não que seja fácil encontrá-lo. Muitas vezes, o conhecimento fica preso entre quatro paredes de uma sala de reunião, na cabeça de um empreendedor ou no manual de uma empresa, que ninguém chega a ler. É preciso abrir as portas, deixar fluir os processos, sem medo de compartilhar. É isso que há em comum entre todos os livros, artigos, vídeos e conteúdos que selecionamos esse mês para você ler. Um conhecimento que foi extraído -- feito mineração -- das mentes mais brilhantes do Brasil e do mundo, e que não se encontra facilmente nas prateleiras.

    Que essas ideias cheguem a você e libertem tudo o que vive preso aí dentro da sua cachola -- para ser compartilhado com aqueles que trabalham e convivem com você.

    OS PRINCIPAIS LANÇAMENTOS DO PORTAL ENDEAVOR

    5 filmes sobre empreendedores reais que você precisa assistir

    "Estas histórias estão aqui para mostrar para você em alta definição que é difícil para todo mundo. E que persistir pode trazer resultados incríveis. Esta é uma boa lista para aqueles momentos em que você está pensando em desistir e se compara com algum grande nome dizendo que não vai chegar lá. Acredite: eles também já passaram por isto. "

    Para conferir a lista de filmes, clique aqui.

    Estratégia de expansão: o que o Burger King aprendeu abrindo 500 lojas em 5 anos

    "Dava para crescer mais. Completando a marca de seis anos no Brasil e 100 restaurantes abertos, nós sabíamos que o Burger King tinha potencial de ir mais longe. Era preciso, para isso, colocar o pé no acelerador, mas com uma estratégia de expansão bem planejada e focada na execução que garantisse um crescimento em alta velocidade, sem correr o risco de colisão.

    Conheça os bastidores dessa estratégia, compartilhados por Iuri Miranda, CEO do Burger King Brasil.

    5 dicas essenciais de como dar feedback para desenvolver seu time

    "É certo que dar um feedback não vai ser a tarefa mais prazerosa ou simples do seu dia, mas se você dominar a arte de passar seu recado por três peneiras básicas, logo vai se tornar exemplo para o time todo se ajudar a crescer. "

    Dê o play nos vídeos abaixo e veja as dicas do Empreendedor Endeavor André Ferraz:

    eBook mais baixado do mês

    Máquina de Vendas para Empreendedores: crie um processo previsível e escalável para crescer

    Não depende do vento, da sorte ou de fórmula mágica. Vender pode ser um processo tão eficiente quanto uma máquina de vendas.

    Neste ebook, veja como posicionar seu produto ou serviço para atingir o cliente ideal, relacionar-se com os clientes nas diferentes fases da venda, gerar valor para o cliente durante todo o processo de venda -- mesmo que ele não esteja pronto para comprar ainda e satisfazer melhor os clientes .

    Anote na agenda: eventos e iniciativas que acontecem em agosto

    Dia 5 de setembro, às 10h30

    Mentoria Online | Mentoria Online Customer Success para o Empreendedor

    com Daniel Hoe

    Por que participar?

    Vender mais nem sempre é a solução se você não retém seus clientes. Nessa mentoria online, o mentor Daniel Hoe, diretor de Marketing da Salesforce para América Latina, vai explicar como aumentar a satisfação do seu serviço e manter um crescimento sustentável. Ele vai mostrar como elevar a retenção de clientes, gerando aumento das vendas. Inscreva-se para participar e envie suas perguntas!

    Quero me inscrever na mentoria

    Dia 12 de setembro, o dia inteiro

    GMIC: Global Mobile Internet Conference

    Por que participar?

    O GMIC é um dos maiores e mais influentes eventos de inovação mobile do mundo. Essa é uma oportunidade para empreendedores de tecnologia se conectarem com os líderes da Indústria Mobile na América do Sul, participando de debates, palestras ou da feira de negócios.

    Dia 14 de setembro, às 17h00

    Para crescer, coloque suas convicções à prova! Com Abilio Diniz

    Por que participar?

    Todo empreendedor tem dúvidas. Se essa é a melhor decisão, se seguir por aquele caminho é o mais inteligente, se escalar agora é o momento certo...Mas são raras as vezes que podemos tirar essa dúvida com alguém que já passou por isso. Nessa mentoria, você tem a oportunidade de enviar sua dúvida sobre estratégia e crescimento para ser respondida ao vivo por um dos maiores empreendedores do Brasil.

    Quero participar da mentoria com Abílio

    O QUE ESTAMOS LENDO

    A Jornada do Empreendedor: o herói da nossa Era Por Edson Rigonatti

    Uma jornada é uma busca por um grande desafio que seja pessoal. Neste livro, o mentor da Endeavor, Edson Rigonatti, condensou em 47 passos todos os aprendizados que teve conhecendo de perto empreendedores e negócios de impacto à frente da Astella Investimentos. Lembra o que falamos lá em cima sobre um conhecimento que não é tão comum e fácil de se encontrar? Esse é um dos grandes achados.

    Playing to Win - How Strategy Really Works Por A.G. Lafley e Roger Martin

    Pergunte a qualquer pessoa do time de Apoio a Empreendedores da Endeavor. Para criar o roadmap estratégico dos empreendedores que apoiamos, existe um livro que tem sido nosso guia: Playing to Win. Adaptamos algumas ideias dele para criar um plano de trabalho que ajude os empreendedores a responderem às seguintes perguntas:

    (1) Qual é sua aspiração vencedora? (2) Onde você quer jogar? (3) Como você vai vencer? (4) Quais competências você precisa ter para vencer? (5) Qual sistemas de gestão são necessários para apoiar suas escolhas?

    Todas essas respostas juntas foram o seu plano de trabalho -- para entrar em campo jogando para vencer.

    Como o Google Funciona Por Eric Schimdt e Jonathan Rosenberg

    Imagine a história de uma das maiores empresas do mundo, contada pelo seu CEO? Essa é a proposta desse livro, um clássico que é leitura obrigatória para todos os que estão construindo empresas conectadas com o nosso século. Por meio de histórias e ilustrações muito perspicazes, os capítulos passam por temas como cultura organizacional -- muito além dos escorregadores e das paredes coloridas --, atração e desenvolvimento de talentos, comunicação corporativa, inovação e tomadas de decisão.

    O QUE MAIS NOS ORGULHA

    É difícil entender logo de cara o que a Endeavor faz. Muitos nos conhecem pela atuação com Apoio a Empreendedores, outros pelos conteúdos que publicamos em nosso portal -- às vezes, o público não sabe que somos uma ONG. É por isso que trabalhamos muito nos últimos meses para simplificar essa comunicação. Explicar de um jeito simples quem somos, qual é nosso propósito, o que fazemos e como podemos ajudar os empreendedores.

    Nesse documentário inédito, nós abrimos as portas para contar como funciona a engrenagem da nossa máquina de bons exemplos. É só dar o play e nos contar o que achou!

    ]]>
    https://endeavor.org.br/endeavor-recomenda-os-melhores-lancamentos-e-livros-para-empreendedores-que-querem-crescer/https://endeavor.org.br/?p=26331Fri, 01 Sep 2017 22:31:35 +0000Endeavor Recomenda: materiais para você aprender com a experiência dos outros – e errar menosE se você pudesse ter participado da estratégia do Burger King? Ou ainda vivido a cultura de inovação do Google? Tem mais: e se você pudesse fazer uma pergunta à Abilio Diniz? Com os melhores conteúdos de agosto, você pode. Talvez seja do seu tempo. Antigamente, para uma família ostentar conhecimento bastava comprar uma estante ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 01 Sep 2017 19:32:01 +0000Endeavor BrasilEndeavor Recomenda: materiais para você aprender com a experiência dos outros – e errar menosEndeavor Recomenda: materiais para você aprender com a experiência dos outros – e errar menos
    “Não me vejam como um topo da pirâmide, mas sim como o centro do círculo”Ela não está nas paredes, nos e-mails, nem no site institucional. Mas, quando uma empresa tem uma cultura forte, ela está por toda parte.

    Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Cultura para mim sempre foi um trabalho de gente, não de agenda. É por isso que não é uma coisa que dedico apenas algumas horas da semana, ela está comigo o tempo todo. Tudo o que fazemos é vender essa cultura para o time, para que eles entendam como ela é importante para o sucesso da In Loco. Não é um trabalho de escrever um documento e mandar para as pessoas, é um trabalho de venda. E não dá para parar.

    Não temos os valores no site e na parede, porque acreditamos que as pessoas precisam ter isso dentro delas. Mas o que a gente faz pra repassar os valores?

    Usamos todas as oportunidades de contato com nosso time para reforçar essa mensagem: do momento de contratação ao Happy Hour.

    Assim, para tornar real tudo o que acreditamos, como agimos e o que esperamos das pessoas que vivem na nossa cultura, temos alguns rituais. Eles são meios para transmitirmos nossa mensagem. Podem aumentar ou diminuir de frequência, desaparecer por um tempo ou serem substituídos, mas o importante é garantir que você como empreendedor tenha formas de medir o termômetro do time no dia a dia, nas interações e nas conversas.

    Compartilho com você algumas ideias de rituais que funcionam hoje na In Loco e podem inspirar a sua empresa a desenvolver também.

    De todos eles, o mais simples é uma reunião quinzenal de updates que fazemos com todo o time junto. Ela é super aberta e transparente, falamos de absolutamente tudo o que está acontecendo na empresa. Todo mundo faz as perguntas que quiser, e eu respondo. Ao final dessas reuniões, eu sempre deixo uma mensagem para reforçar algum valor nosso. É a oportunidade que tenho de deixar um recado para todo mundo junto, não dá para deixar passar!

    E a cada dois meses reservo uma tarde para me juntar a cada time da In Loco e entender com eles o que forma a cultura daquela área, quais são os desafios deles e como eu posso ajudá-los. É o momento de tirar dúvidas sobre o negócio, de um jeito mais próximo das pessoas.

    Além disso, também faço um almoço a cada dois meses com a equipe inteira de uma área específica como, por exemplo, a de Customer Success. Nele, sempre começo uma rodada dizendo:

    Me diga um problema que você está tendo.

    Preciso dar velocidade para os times resolverem os problemas. Por isso, eu vou perguntando a um a um na mesa, anotando os problemas. Tem muita gente que naturalmente me puxa para dar feedback, mas, de qualquer forma, eu garanto que tendo esse almoço consigo ser mais rápido em atendê-los e fazer as conexões entre os times e as áreas.

    Como empreendedor, consigo ver o todo e conectar as partes, por isso costumo sair de lá com uma lista de tarefas.

    Eu sempre digo: não me vejam como um topo da pirâmide, mas sim como um centro de círculo

    Por exemplo, se alguém me diz:

    -- Olha, a gente precisa crescer mais o time, preciso de ajuda para acelerar contratação.

    Eu fico com a tarefa de falar com a galera de recrutamento.

    Ou se alguém do time de Vendas reclama que não entendeu a última atualização do produto, eu conecto os dois para falar melhor sobre isso.

    O CEO é, essencialmente, um conector

    Pouco a pouco, quando você tem um segundo e terceiro almoço com a equipe, ela tem muito menos problemas do que a primeira vez porque já descobriu o caminho das pedras pra se conectar e chegar nas outras pessoas. Mas, como o ritmo de contratação é alto e a criação de uma cultura não acaba nunca, faço disso uma rotina para nós não perdermos a agilidade.

    O trabalho não acaba com o fim do expediente

    O Happy Hour também é uma oportunidade de falarmos sobre a cultura. Nós costumamos fazer alguns temáticos, inspirados nos nossos valores. Selecionamos um valor e antes do Happy Hour chegar, escolhemos uma pessoa da empresa que é reconhecida por ele para falar sobre isso.

    Recentemente, o terceiro funcionário da In Loco contou a história dele em um desses Happy Hours.

    Meses antes ele tinha inserido uma falha no sistema que fez a empresa perder quase R$ 1 milhão. Algum tempo depois, ele identificou essa falha e veio me contar, morrendo de medo de ser demitido.

    Mas, ao contrário do que ele imaginava, minha resposta foi: "Parabéns pela coragem, obrigado por ter vindo falar, e agora vamos lá resolver!". Semanas depois, ele foi promovido.

    O que isso representou? O valor de ownership, de ser o dono. Ele cometeu um erro, mas assumiu e resolveu. Isso é uma coisa que só dono faz.

    Quando ele contou isso para todo mundo, a sensação que ficou era: "A cultura dessa empresa é vivida e não está no papel."

    E essas histórias contadas no Happy Hour e pelos corredores são fundamentais para materializar aquilo que está presente nos nossos valores.

    As sextas também são dias especiais aqui na In Loco. A partir das 11h, nós temos o chamado Eleven-se. Uma pessoa fala sobre um desafio específico que está passando no momento e pede ajuda para resolvê-lo. Daí, todo mundo começa a contribuir, seja o cara de vendas, a galera do marketing ou de tecnologia. É aberto para quem quiser participar ou palestrar. E é uma maneira de manter viva a cultura de colaborar com áreas que não são necessariamente a sua.

    Por que às 11h? Porque depois que termina, o pessoal sai para almoçar cheio de ideias pra discutir.

    Além desses eventos que já são marcados na agenda, nós fazemos Meetups com pessoas de fora para palestrar, uma forma de oxigenar as ideias e criar um ambiente mais aberto para a inovação.

    Em paralelo, estamos evoluindo para criar um ambiente ainda melhor de trabalho. Oferecemos, por exemplo, comida de graça para todo mundo que está no escritório. Eles pedem o que querem comer e a gente compra. E também estamos montando um projeto para ter refeitório e um bar para abrir às quintas e sextas à noite. Espaços de troca para todo o time colaborar mais entre si.

    Se você está pensando nos rituais e eventos que reforçam sua cultura, fique tranquilo: o formato é o que menos importa. Se as pessoas conseguem absorver a cultura de forma rápida apenas com uma apresentação, não tem problema. O mais importante é você sentir do time o tempo todo quando é preciso reforçar essas mensagens e qual a melhor forma de você fazer isso.

    A Cultura não é o que consome a maior parte do meu tempo, mas sim a maior parte dos meus pensamentos.

    Não é preciso tentar implantar esses valores na cabeça das pessoas, mas relembrar a cada oportunidade que você tiver o quanto são eles a razão de a empresa ser do jeito que é. Assim, conseguimos garantir que alguns dos valores que fizeram a In Loco dar certo lá no início, quando éramos apenas oito sócios dividindo um quarto para fazer a empresa nascer, permaneçam agora que temos mais 150 pessoas para dividir esse sonho com a gente.

    A In Loco Media tem algumas oportunidades abertas para intraempreendedores que querem conhecer de perto como é trabalhar em uma empresa de alto crescimento. Conheça as oportunidades, compartilhe com seus amigos e candidate-se! Esse pode ser o primeiro passo para você conhecer a rotina de uma empresa de alto impacto e, quem sabe um dia, criar a sua.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Identifique a cultura do seu negócio

    Curso Gratuito | Liderança de dentro para fora: comece liderando a si mesmo

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     ]]>
    https://endeavor.org.br/nao-vejam-como-um-topo-da-piramide-mas-sim-como-o-centro-circulo/https://endeavor.org.br/?p=25723Fri, 01 Sep 2017 15:22:54 +0000“Não me vejam como um topo da pirâmide, mas sim como o centro do círculo”Ela não está nas paredes, nos e-mails, nem no site institucional. Mas, quando uma empresa tem uma cultura forte, ela está por toda parte. Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Cultura para mim sempre foi um trabalho de ...Endeavor BrasilAndré FerrazFri, 22 Sep 2017 14:48:00 +0000André Ferraz“Não me vejam como um topo da pirâmide, mas sim como o centro do círculo”“Não me vejam como um topo da pirâmide, mas sim como o centro do círculo”
    Employer Branding: a estratégia que fez a Netshoes ser uma das melhores empresas para trabalharHá 3 anos, a Netshoes tinha dificuldade de atrair novos talentos. Hoje, ela é uma das 25 empresas dos sonhos para se trabalhar, segundo o LinkedIn. Entenda o que mudou.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    A Netshoes em 2014 vivia uma realidade parecida com a que muitas empresas de alto crescimento vivem hoje: como a companhia tinha crescido rápido, a cultura interna não era muito clara. O trio Missão, Visão e Valores já existia, mas, pela falta de clareza, cada um o interpretava de uma maneira. E se não era claro da porta para dentro, também não era da porta para fora. Por isso, gastávamos muito tempo tentando explicar quem nós éramos, o que nós fazíamos e o que poderíamos oferecer a um candidato para ele se juntar aos 1.800 funcionários que já trabalhavam aqui na época.

    Esse era o nosso ponto de partida: tornar a cultura mais clara internamente, para, então, transformá-la em vitrine para atração de novos talentos. Mas, para construir a reputação da Netshoes como uma marca empregadora -- conceito conhecido como Employer Branding -- tivemos que dar um passo para trás e rever as bases da cultura, para que ela estivesse refletida em tudo o que faríamos a seguir.

    Para isso, nós dividimos o projeto em algumas etapas:

    1) Diagnóstico do jeito de ser da organização 2) Alinhamento desse diagnóstico com a visão do fundador 3) Definição escrita dos valores 4) Comunicação inicial para o time 5) Criação de processos alinhados com esses valores 6) Reforço de cada valor em uma campanha de comunicação interna

    Se você está enfrentando um desafio semelhante e deseja criar um posicionamento para a sua empresa como sendo um bom lugar para se trabalhar, compartilho aqui como esse processo aconteceu na Netshoes. Assim ele pode servir de referência para a sua estratégia de employer branding.

    Qual é o nosso jeito de ser?

    Tudo começa com um diagnóstico que é feito a várias mãos. Chamei cerca de 60 funcionários para conversar e pedi para contarem uma série de histórias que eles viveram na organização. Nessas conversas, eles me diziam quais atitudes e comportamentos ficavam mais evidentes e que representavam bem o jeito de ser da Netshoes.

    Ferramenta | Qual é o jeito de ser da sua empresa?

    Como diretor de RH, eu tinha acabado de entrar na empresa, o que me permitiu agir com mais neutralidade, ouvindo de verdade as histórias e montando o quebra-cabeças da cultura da Netshoes. Se você é o empreendedor, é mais desafiador liderar essa etapa de diagnóstico, sem interferir na postura e até nas histórias contadas pelos funcionários. Minha recomendação é que você encontre um profissional de RH -- um analista, coordenador ou gerente -- ou um consultor que consiga conduzir o processo de forma imparcial, deixando as pessoas confortáveis para falar e colhendo todos os indicadores dos valores que formam a sua cultura.

    Foi assim que conseguimos entender o que guiava a organização:

    • Nós somos rápidos?
    • Agimos como donos do negócio?
    • Somos jovens?
    • Agimos com informalidade?

    Não adianta você dizer que é informal, mas toda a diretoria se vestir de terno e gravata. Ou afirmar que a simplicidade é um dos seus valores, quando os processos são complicados.

    Uma cultura para ser verdadeira precisa ser vivida e sentida

    Por coincidência, em paralelo a esse processo, a Netshoes estava começando a trabalhar também com moda, e não só esporte. Até então, parecia ser muito forte o posicionamento de sermos uma startup feita por apaixonados por esporte, e nosso receio era de que esse pilar enfraquecesse com a mudança do negócio, partindo também para o mercado de lifestyle. A surpresa do diagnóstico foi que, nas conversas que fizemos, a identificação com o esporte não era tão mencionada como um pilar da cultura. O que ficava mais evidente era que o jeito de ser da empresa era formado por um conjunto de comportamentos e atitudes que todo o time compartilhava, e não somente pela paixão pelo esporte.

    Esse é um exemplo de que nem sempre o que comunicamos da porta para fora é o que faz realmente sentido da porta para dentro.

    Passamos 45 dias fazendo essas conversas e, em seguida, marcamos um workshop com alguns gerentes e diretores para aprofundar o que tínhamos descoberto. Fizemos algumas dinâmicas durante um dia inteiro e dali saímos com 10 comportamentos que tinham potencial para virarem os valores.

    Esses valores são alinhados com a mentalidade do fundador?

    Você notou uma coisa? Até então, não tínhamos falado com o fundador, Marcio Kumruian, somente com o time. Foi só quando tivemos esses 10 comportamentos mais bem definidos que eu sentei com o Marcio, contei o que tinha saído do grupo e perguntei o que ele enxergava a partir daquilo. Como ele concordou com todos os valores apresentados, pudemos seguir em frente para traduzi-los com uma nova linguagem.

    Colocando no papel o que já estava vivo pelos corredores

    Na minha visão, dez valores era muita coisa, por isso fizemos um exercício de simplificar e fechar com oito. O ideal é variar entre 5 e 8 porque você consegue ser mais claro e não tem tanta margem para interpretação, mudando de uma área para outra. Na versão final, transformamos nossos valores em hashtags que seriam mais simples e fáceis de serem espalhadas pela organização. Elas podem ser resumidas nesse parágrafo:

    Com uma cultura baseada em #GenteValorizada, buscamos #RomperPadroes e manter o #FocoNoResultado como #DonoDoNegocio. Nosso time trabalha com #Paixao, pois #AquiEuPosso. Para nós, um simples #Descomplica pode garantir um resultado #RapidoComoUmClick.

    Comunicando os valores para o time

    Fizemos questão de criar um processo que apresentaria a cultura para 100% dos funcionários, envolvendo o Marcio nas mais de 20 apresentações que fizemos -- tanto para o escritório, nos centros de distribuição e também para as nossas operações do México e da Argentina. Nós transformamos a garagem em uma réplica do que era a primeira loja física do Netshoes -- onde tudo começou. As pessoas chegavam e viam a fachada da loja, os produtos nas prateleiras, tudo como era no início.

    Ali dentro, tinham as cadeiras para eles sentarem, e nós fazíamos a apresentação dos valores, tirando dúvidas e abrindo espaço para a fala. Era importante naquele momento explicar que comportamentos refletiam ou não refletiam o valor do qual nós falávamos, para não ter problema de dupla interpretação ou falta de clareza.

    Nós montamos um corredor que representava uma linha de tempo invertida, que começava em 2014 e chegava a 2000, quando a empresa foi fundada.

    Conforme nós passávamos pelos principais acontecimentos, o Marcio ia contando histórias que representavam bem nossos valores, um a um. O objetivo dessa retrospectiva era mostrar para o time que esses valores não surgiram do nada, mas que estavam presentes desde o início da história da Netshoes. Agora, com uma hashtag para representar cada um.

    De volta para a rotina

    Muitos empreendedores, durante o processo de revisão da cultura, param na etapa acima. Mas esse trabalho de fortalecimento da marca não acaba quando você apresenta os valores para o time. Para criar realmente uma consistência do que essa nova cultura representava, era preciso que os processos também refletissem esses valores. Assim, nossos processos de avaliação de desempenho e feedbacks passaram a ser conectados com os valores. Dessa forma, o time podia ver no dia a dia as conexões em volta do que nós falávamos, dando mais legitimidade para o nosso trabalho.

    Construção de marca não é da porta pra fora, mas sim da porta pra dentro O time é seu maior multiplicador

    Com as bases da cultura mais claras e também mais sólidas, passamos para o tático. Com a liderança do time de Comunicação Interna -- e o apoio do Marketing e o time de Relações Públicas -- mexemos no site Trabalhe Conosco, publicamos vídeos dos funcionários contando como era trabalhar na Netshoes e também usamos os funcionários em vez dos modelos para estrelar nossas campanhas de recrutamento.

    Passamos então a fazer uma campanha de 45 dias para reforçar cada valor, durante aproximadamente um ano e meio. Para aprofundar o entendimento do que é ter olho de dono, nós fazíamos uma promoção na intranet:

    Conte uma história que você vivenciou aqui na Netshoes que represente bem o que é ser #DonodoNegocio e concorra a uma camiseta personalizada.

    Era fazer isso para recebermos dezenas de histórias. O Whatsapp do RH bombava de tantos vídeos! No final, nós premiávamos até duas pessoas de cada localidade. E elas ficavam tão orgulhosas que postavam nas suas redes sociais quando ganhavam a camiseta usando a hashtag. Na prática, nós tínhamos 1.800 embaixadores da nossa marca para contar ao seu círculo de amigos o que era trabalhar na Netshoes. É uma forma de extrapolar as redes internas e o alcance institucional, para construir nossa reputação como marca empregadora, chegando em muito mais gente.

    Para complementar essa campanha, nós tínhamos uma ferramenta de avaliação de performance em que qualquer pessoa poderia recomendar a outra por ter sido referência em um valor, como a feature de recomendação do LinkedIn. Por exemplo, se eu tive uma reunião com você e achei que você foi exemplo de #foconoresultado, posso contar essa história na ferramenta, o que vai ajudar o seu gestor mais para frente a te dar um bom feedback.

    Hoje essa ferramenta deu lugar ao Workplace do Facebook, que foi lançado recentemente. As pessoas estão curtindo muito porque é um grupo que não tem filtro, nem censura -- e tem muitas hahstags. Fazemos questão de comunicar tudo, seja bom ou ruim. Um tempo atrás, por exemplo, nós trocamos o plano médico. Muitos comentaram que gostaram, mas outros que preferiam o antigo. Para nós, se torna também um espaço de escuta do time.

    Com as bases criadas, a construção foi orgânica

    Com tudo isso acontecendo, as pessoas começaram a olhar para nós e se perguntar: o que está acontecendo ali? Elas ouviam as histórias e queriam saber mais. Por conta desse trabalho, fomos eleitos seis vezes a melhor empresa para trabalhar. Tudo isso de forma orgânica.

    No fundo, nós não estávamos construindo uma cultura para vender, o que nós queríamos era ver as pessoas felizes.

    Se você constrói uma imagem que não corresponde à realidade, já existem formas da pessoa descobrir, antes de entrar na empresa. O Love Mondays, por exemplo, abre espaço para os funcionários contarem anonimamente o lado bom e ruim de trabalhar naquela empresa. O que a gente nunca quis foi criar uma imagem de fora para dentro e um funcionário olhasse e falasse: isso não é verdade.

    Nossa maior preocupação durante o processo cultural é que tudo o que você faz em volta tem que ser alinhado com a cultura.

    Não posso vender um sonho que depois vira pesadelo. Por isso, na prática, o que costuma-se chamar de Employer Value Proposition (proposta de valor para o funcionário) é criado a partir dos valores mais genuínos de uma cultura. É por isso que eu sempre reforço um ponto: não negligencie o trabalho de cultura. É ele que vai te ajudar a atrair bons talentos sem perder a essência que faz sua empresa ser do jeito que é.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Formando Equipes Empreendedores

    Curso Online | Liderança de dentro para fora: como formar equipes de alta performance

    ]]>
    https://endeavor.org.br/employer-branding-estrategia-que-fez-netshoes-ser-uma-das-melhores-empresas-para-trabalhar/https://endeavor.org.br/?p=26225Wed, 30 Aug 2017 23:10:06 +0000Employer Branding: a estratégia que fez a Netshoes ser uma das melhores empresas para trabalharHá 3 anos, a Netshoes tinha dificuldade de atrair novos talentos. Hoje, ela é uma das 25 empresas dos sonhos para se trabalhar, segundo o LinkedIn. Entenda o que mudou. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! A Netshoes em 2014 vivia uma realidade parecida ...Endeavor BrasilSergio PovoaThu, 31 Aug 2017 10:31:45 +0000Sergio PovoaEmployer Branding: a estratégia que fez a Netshoes ser uma das melhores empresas para trabalharEmployer Branding: a estratégia que fez a Netshoes ser uma das melhores empresas para trabalhar
    5 dicas essenciais de como dar feedback para desenvolver seu timeA receita é simples: uma conversa direto ao ponto, com evidências do que aconteceu e altas doses de empatia. Mas na hora, por que é tão difícil dar um feedback?

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Todo mundo já se afetou com o comportamento de alguém. Ou, podemos dar um passo a mais: todo time já teve um resultado afetado pelo comportamento de alguém.

    Nessas horas, há duas opções:

    Deixar passar e, consequentemente, deixar que isso se repita Dar um feedback a esse alguém

    A primeira certamente parece mais fácil, mas admitindo que você é um empreendedor que se preocupa com o crescimento da sua equipe e da sua organização, vai saber que a segunda é a mais adequada. Vamos seguir com ela.

    É certo que dar um feedback não vai ser a tarefa mais prazerosa ou simples do seu dia, mas se você dominar a arte de passar seu recado por três peneiras básicas, logo vai se tornar exemplo para o time todo se ajudar a crescer.

    Elas são a verdade, a bondade e a necessidade. Quando forem sentar para conversar, pense sobre esse feedback:

    • É verdadeiro? Você tem evidências reais disso?
    • É bom para quem escuta, para seu desenvolvimento?
    • É necessário, útil? Vai agregar à pessoa e à empresa?

    Esse é só o início. Aos poucos você pode adotar modelos, processos e ferramentas para criar uma cultura de feedback que faça com que as pessoas sejam cada vez mais protagonistas dentro da empresa e consigam acompanhar sua performance.

    Num ambiente de transparência, no qual todos se sentem responsáveis pelo desenvolvimento uns dos outros, acredite: o movimento é de evolução constante.

    É por isso que Endeavor e SEBRAE lançam essa websérie inédita sobre Cultura de Feedback. Em 5 episódios, André Ferraz, empreendedor da In Loco Media, compartilha dicas para você fortalecer a sua:

    1. O que é feedback: benefícios e modelos

    Para que a evolução seja constante, feedback precisa ser cultura, e não ação pontual. Veja uma introdução sobre as vantagens de se ter uma cultura de feedback e dois modelos básicos para você saber por onde começar.

    2. 6 dicas essenciais de como dar feedback

    Quer ter certeza de que seu feedback será absorvido da melhor forma? A forma como você começa a conversa, as palavras que você usa, o foco que você dá são muito importantes. Entenda algumas boas práticas para garantir o alinhamento com sua equipe.

    3. Refletindo os valores da empresa no feedback

    Imagine que um dos valores da sua empresa é ter cabeça de dono. Um colaborador estourou o orçamento ao tentar resolver uma urgência de um cliente e superar suas expectativas. Outro colaborador do mesmo time prefere fazer apenas o que lhe é mandado.

    Os feedbacks que eles vão receber serão bem diferentes. Talvez o primeiro precise ser alertado sobre aderência ao orçamento, mas mereça um reconhecimento pela cabeça de dono. Já para o segundo, vale um chacoalhão. Afinal, esse é um valor da empresa. E valor se vive -- inclusive na hora de dar feedback.

    4. Como o empreendedor pede feedback ao seu time?

    Empreender é uma atividade solitária, não só hora de tomar decisões, mas também quando a questão é autodesenvolvimento.

    Em um processo formal, analistas recebem feedbacks de coordenadores, que recebem feedbacks de gerentes, que recebem feedbacks de diretores. Mas quem se preocupa com o crescimento do CEO e avalia sua performance?

    Bom, nem tudo precisa ser tão linear assim.

    5. Processos e ferramentas para desenvolvimento do time

    Para estabelecer uma cultura de feedback, você não precisa de processos tão formais. Mas conforme seu time vai ficando mais robusto e dando atenção a seu próprio desenvolvimento, ter uma moldura para que todos possam medir seu progresso é fundamental.

    Conheça alguns processos e ferramentas para aplicar na sua empresa e monitorar a performance do seu time!

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Formação de Equipes Empreendedoras

    eBook | Liderança Inspiradora: como inovar na gestão de pessoas

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/5-dicas-essenciais-de-como-dar-feedback-para-desenvolver-seu-time/https://endeavor.org.br/?p=26274Wed, 30 Aug 2017 22:56:32 +00005 dicas essenciais de como dar feedback para desenvolver seu timeA receita é simples: uma conversa direto ao ponto, com evidências do que aconteceu e altas doses de empatia. Mas na hora, por que é tão difícil dar um feedback? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Todo mundo já se afetou com o comportamento de ...Endeavor BrasilGabriela LevyMon, 09 Oct 2017 17:30:56 +0000Gabriela Levy5 dicas essenciais de como dar feedback para desenvolver seu time5 dicas essenciais de como dar feedback para desenvolver seu time
    Exemplos para o mundo: como ‘nascem’ os Empreendedores EndeavorQuem são, o que fazem e como são escolhidos os Empreendedores Endeavor? Nesse documentário inédito, a Endeavor abre as portas do Painel Internacional de Seleção (ISP) para contar como funciona cada engrenagem da nossa máquina de bons exemplos.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Nós acreditamos na força do exemplo. É por isso que, há 17 anos no Brasil, a Endeavor trabalha para multiplicar o poder transformador brasileiro. Mas se o potencial de um exemplo é grande, o desafio de encontrá-lo é maior ainda.

    Em um país em que mais da metade da população quer empreender, é de se imaginar que essa não seja uma tarefa tão difícil. No entanto, apesar da vontade, os empreendedores brasileiros ainda sonha pequeno. Uma pesquisa feita pela Endeavor no ano passado indicou que a maioria dos empreendedores espera que no futuro suas empresas sejam apenas uma fonte de renda -- e nós, como organização, estamos em busca de empreendedores de alto impacto, que queiram ser as maiores e melhores dos seus setores. De fato, transformar a realidade, o país.

    Porém, mais do que ambição para crescer, o empreendedor brasileiro precisa, cada vez mais, entender seu papel de protagonista. Isso passa por estar à frente de uma empresa que cresce, soluciona problemas da sociedade, gera empregos.

    Mas também significa ser agente ativo do ecossistema empreendedor brasileiro, ajudando outros empreendedores por meio de mentorias, atuando no mercado investindo em novos negócios e também sendo exemplo para aqueles que estão começando ou nem enxergam a carreira empreendedora como possibilidade.

    Fazer com que o Brasil seja reconhecido não apenas pela quantidade de empreendedores, mas pelo poder de transformação deles no mundo, é o desafio da Endeavor.

    E esse é um desafio e tanto. Todo ano, o time da Endeavor avalia mais de 5 mil empresas, de acordo com três critérios:

    Potencial de liderança do empreendedor e seu impacto no ecossistema, seja investindo em outras empresas, mentorando outros empreendedores ou se tornando um grande exemplo multiplicador.

    Momento ideal para receber o apoio da Endeavor: quando estão vivendo um ponto de inflexão-chave na sua trajetória de crescimento.

    Negócios com alto potencial de escala e aceleração, que vão se tornar negócios de alto impacto na geração de receita e empregos, saídas e atração de investimentos.

    Dessas 5 mil avaliadas, apenas 15 chegam à etapa internacional de seleção. Se aprovados, esses empreendedores passam a assumir o papel -- e a responsabilidade -- de serem Empreendedores Endeavor.

    O Empreendedor Endeavor é aquele que está à frente de uma empresa que cresce aceleradamente e multiplica seu impacto. Ele mentora, investe em outras empresas e conta a sua história para inspirar novos empreendedores. São empreendedores que têm o poder de inspirar os brasileiros a criar negócios transformadores e gerar empregos e inovação, deixando um legado para que outros sigam o mesmo caminho.

    O processo passa pelas seguintes fases:

    1. Primeiro contato

    O time da Endeavor faz uma busca ativa de empreendedores, além de contar com indicações da rede, para uma avaliação preliminar com base nas informações disponíveis e entender se faz sentido evoluir para a fase de entrevistas.

    2. Entrevista

    O time da Endeavor entrevista os candidatos para conhecer o negócio e o empreendedor.

    3. Scale-Up Endeavor

    Os empreendedores com alto potencial entram para um dos programas de aceleração, nos quais serão acompanhados por um mentor padrinho e participarão de encontros coletivos focando em seus desafios durante aproximadamente 8 meses. É possível ver quais programas estão com inscrições abertas na página do programa Scale-up Endeavor.

    4. Contato com a rede

    São conduzidas entrevistas entre os candidatos a Empreendedor Endeavor e mentores da rede para analisar em profundidade aspectos como potencial de crescimento, momento e impacto do negócio e do empreendedor.

    6. Painel Local

    Os empreendedores apresentam o seu negócio para uma banca formada por conselheiros e mentores mais engajados da rede Endeavor, para que validem se os candidatos têm potencial para se tornarem Empreendedores Endeavor. Eles então entram na fase de experiência de atendimento e começam a se preparar para o ISP.

    7. International Selection Panel (ISP)

    Encontro internacional com a rede global de mentores da Endeavor, no qual os candidatos são entrevistados, e a rede delibera se eles têm o perfil para serem reconhecidos como Empreendedores Endeavor. Essa é a última etapa do processo e todos os mentores podem participar como observadores. Para que haja aprovação, é preciso que os painelistas tomem uma decisão unânime.

    Após a aprovação, os empreendedores passam a receber formalmente o apoio da Endeavor. O nosso modelo de apoio é sustentado na crença de que são as conexões que mudam a vida dos empreendedores. Por isso, os ajudamos em algumas frentes de trabalho:

    - Aprendendo com quem já fez: ajudamos o empreendedor a ultrapassar os desafios de seu negócio e a se desenvolver como líder, por meio, por exemplo, de conexões com mentores voluntários.

    - Desenvolvendo o time: auxiliamos na busca e desenvolvimento dos talentos que a empresa precisa para continuar crescendo. Temos um banco de talentos online e preparamos, ao longo do ano, fóruns para os times de C-levels dos Empreendedores Endeavor.

    - Fazendo parte de uma comunidade: nosso papel é criar oportunidades para que os empreendedores façam trocas entre si e de fato se sintam parte de uma comunidade, por meio de fóruns de desafios comuns e eventos ao longo do ano.

    - Acesso a uma rede global: Ser um Empreendedor Endeavor é fazer parte de uma comunidade global de empreendedores de alto impacto. Há, por exemplo, oportunidades de cursos em universidades como Harvard e Stanford.

    Desde que a Endeavor chegou ao Brasil, em 2000, foram selecionados 190 Empreendedores Endeavor. Atualmente o portfólio que recebe apoio ativo da organização conta com 55 empresas. Esse grupo, que faturou R$ 1,17 bilhão em 2012, deve terminar 2017 com um faturamento de cerca de R$ 4 bilhões. Um crescimento de 28% ao ano. Um índice e tanto se considerado o momento bastante desafiador da nossa economia.

    Esses empreendedores são a prova de que é possível crescer sem pegar atalhos. Que ser chamado de louco também pode ser um elogio. E, principalmente, de que quando você tem um sonho grande, uma boa capacidade de execução e pessoas ao seu lado para compartilhar a jornada, nada no mundo vai pará-lo.

    Quer ver de perto quem são esses empreendedores? Dê o play no vídeo acima e seja o nosso convidado para conhecer os bastidores do Painel Internacional de Seleção da Endeavor, que aconteceu no Rio de Janeiro, em abril de 2017, e reuniu empreendedores de 12 países diferentes, todos eles conectados pelo menos propósito: multiplicar seu poder de transformação com o apoio da rede Endeavor.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/exemplo-uma-palavra-curta-que-e-capaz-de-causar-uma-revolucao/https://endeavor.org.br/?p=26184Tue, 29 Aug 2017 23:41:32 +0000Exemplos para o mundo: como ‘nascem’ os Empreendedores EndeavorQuem são, o que fazem e como são escolhidos os Empreendedores Endeavor? Nesse documentário inédito, a Endeavor abre as portas do Painel Internacional de Seleção (ISP) para contar como funciona cada engrenagem da nossa máquina de bons exemplos. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 30 Aug 2017 10:01:02 +0000Endeavor BrasilExemplos para o mundo: como ‘nascem’ os Empreendedores EndeavorExemplos para o mundo: como ‘nascem’ os Empreendedores Endeavor
    Sapiens: o que faz a humanidade ser o que ela éEmpreender é também entender sobre pessoas. Você não pode vender nada se não se aprofundar e compreender a humanidade de cada um, o que move, motiva e inspira seu público.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Neste artigo, vamos falar um pouco sobre isso: como aconteceu a evolução da humanidade ao longo do tempo. Você vai perceber que cada era da história nos fez desenvolver uma habilidade diferente, moldando nossa relação com o mundo -- e abrindo caminho para nos tornarmos empreendedores. Seja a capacidade de compartilhar informações, o desenvolvimento das primeiras sociedades ou mesmo a revolução agrícola, foi a soma de todas as disrupções que nos trouxe até aqui.

    Baseamos as palavras a seguir no livro Sapiens, de Yuval Noah Harari. A obra já foi indicada por ninguém menos que Mark Zuckerberg. Merece a leitura!

    Espécies de seres humanos

    Quando pensamos em evolução, a primeira imagem que vem à mente é esta:

    Algo linear, que começa em um macaco até chegar ao ser humano como conhecemos hoje, o Homo sapiens.

    Mas, segundo Yuval, não é bem assim que acontece. Muitas espécies do mesmo gênero viveram no mesmo período de tempo, evoluindo e mudando para se adaptar de acordo com suas eras.

    A humanidade surgiu na África e começou a se dispersar pelo mundo após 5 milhões de anos. Com isso, espécies diferentes começaram a surgir em lugares diferentes. Na Eurásia, por exemplo, durante a Era do Gelo, a humanidade precisou ser mais forte e mais durável do que seus irmãos e irmãs que viviam em outros lugares.

    Isso gerou a evolução dos indivíduos mais resilientes das espécies Homo neanderthalensis e Homo erectus. O Homo erectus evoluiu por ser muito resiliente e durável e conseguiu sobreviver por 2 milhões de anos – um recorde para qualquer espécie humana.

    Já os seres humanos do leste africano continuaram a evoluir em múltiplas novas espécies. Entretanto, a de mais destaque e que teve mais sucesso em termos de resistência foi o Homo sapiens. Eles prosperam até os dias de hoje e se espalharam por todo o mundo.

    Vantagens e desvantagens evolutivas da humanidade

    Yuval investiga a partir daí o que exatamente fez com que o Homo sapiens fosse mais resistente. Uma das coisas mais importantes que diferenciaram o antigo ser humano dos outros animais de quatro membros era sua habilidade de ficar de pé.

    Hoje, o empreendedor com mais chances de sobreviver é aquele que consegue ver mais adiante e absorver as tendências que surgem no horizonte, antes de ser tarde demais.

    Já naquele período, pelo simples motivo de que ficando de pé, o Homo sapiens podia enxergar mais longe e ficar mais atento aos perigos.

    Além disso, estar com as mãos livres significou a possibilidade de lidar com mais tarefas de uma vez.

    Isso sem contar outros aspectos biológicos, como o cérebro maior. Enquanto outros mamíferos tinham cérebros de 200 cm3, o Homo sapiens tinha entre 1200 e 1400 cm3.

    Mesmo assim, o poder cognitivo aumentado veio com um preço a pagar: cerca de 25% da energia total do corpo era voltada para o órgão. Muito mais se comparado com outros animais, que gastavam 8%.

    Outra desvantagem é o fato dos recém nascidos humanos serem muito fracos e desamparados. Outros animais já nascem podendo andar, por exemplo.

    O poder da comunicação

    Porém, apesar dessas vantagens evolutivas, os seres humanos só começaram a subir no ranking do reino animal por volta de 70.000 anos atrás. Tudo por conta da sua capacidade de compartilhar informações. O desenvolvimento da linguagem fez as espécies se reunirem, trocarem e receberem informações de maneira que os outros animais não eram capazes de fazer. Essa mudança é conhecida como a Revolução Cognitiva.

    Entretanto, a linguagem era compartilhada por outras espécies, algo comum no mundo antigo e até mesmo nos dias de hoje. Utilizando gestos, barulhos e outras ações, os animais comunicam informações gerais com seus parentes, como por exemplo informações sobre predadores próximos ou acasalamento.

    Mesmo assim, esse é um formato de comunicação muito básico. Um animal pode usar sua linguagem para deixar outros animais cientes de que há boas frutas para comer, mas ele não pode dar a localização da fruta sem que vá até lá.

    Ferramenta Autoconhecimento para Empreendedores

    O poder da linguagem humana, por outro lado, está em sua complexidade. A discussão, outra habilidade da humanidade, é o que nos faz seres sociáveis e por isso capazes de desenvolver nossa linguagem.

    Esse aspecto tão humano é também uma das principais razões que faz bons negócios sobreviverem ao tempo.

    O empreendedor que é capaz de trocar experiências, participar de uma comunidade, buscar ajuda e expor seus desafios, encontra apoio externo para superar os obstáculos que vê diante de si.

    Revolução da agricultura

    Outro ponto que proporcionou a evolução da humanidade foi a agricultura, que começou há cerca de 10 mil anos. Em torno de 9500 a 8500 antes de Cristo, os humanos no mundo começaram a semear plantas comestíveis e a domesticar os animais. O alimento antes vinha de colheitas das florestas e agora conferia ao humano o estilo de vida de agricultor.

    A mudança foi perigosa para os seres humanos em geral, alterando completamente sua vida diária e incorporando mais trabalho e estresse. Isso porque a quantidade de comida e recursos aumentou, mas levou ao desenvolvimento de hierarquias sociais.

    Assim como em uma empresa de alto crescimento, que passou do estágio de startup para scale-up, a vida começou a ficar mais complexa, pois o jeito como as coisas eram feitas antes não fazia mais sentido a partir de então. Era preciso desenvolver uma nova ordem social ou, na realidade do empreendedor, uma nova estrutura organizacional.

    Veja também: Ferramentas Práticas de Inovação

    Além disso, a humanidade passou a ficar mais sedentária. Um corpo que estava acostumado a andar muitos quilômetros diários atrás de caças agora podia ficar no mesmo lugar e ter comida à vontade.

    A natureza imóvel da fazenda tornou a humanidade muito mais territorialista, lutando contra predadores, pragas e até mesmo contra outros humanos para proteger sua terra. O boom populacional foi tão grande que a humanidade não podia voltar a seus hábitos antigos mesmo que quisesse.

    Em torno de 8.500 A.C, grandes vilas começaram a se formar e, por volta de 2.200 A.C, o primeiro império foi formado com um milhão de pessoas e um exército de cerca de 5.000 soldados.

    Sociedades humanas

    A construção do mundo de hoje demandou e também possibilitou muito aprendizado. No mundo desenvolvido e hierárquico da Revolução da Agricultura, as ações diárias da humanidade se tornaram muito mais complicadas.

    O corpo sabe naturalmente como bocejar, como tossir e como escalar, mas não sabe como respeitar seus líderes, cozinhar uma carne ou como encontrar informação.

    A humanidade precisou aprender a viver em sociedade.

    Para que os ensinamentos conseguidos com muito custo pelos seres humanos não se perdessem, viu-se a necessidade de armazenar informação. A solução era uma série de símbolos significativos, que mais tarde se tornaram conhecidos como "a primeira escrita".

    Nos últimos séculos dos anos Antes de Cristo, a humanidade estava começando a se agrupar em impérios, que estavam se espalhando. Yuval define o império como uma ordem política que governa um grupo de pessoas grande e diverso.

    Se essas mudanças foram boas ou ruins para a humanidade, jamais saberemos. Mas elas não foram as maiores.

    Revolução científica

    Se hoje falamos tanto sobre as organizações exponenciais, a Revolução Científica é o maior exemplo na história da humanidade do que é esse crescimento extraordinário, que nos faz mudar parâmetros, diminuir distâncias e aumentar a velocidade de tudo.

    Imagine que nos últimos 500 anos os seres humanos aumentaram seus níveis de produção de US$ 250 bilhões para US$ 60 trilhões. Também aumentamos nossa ingestão calórica diária de 13 trilhões para 1.500 trilhões. Passamos por outro boom populacional, aumentando de 500 milhões de Sapiens para 7 bilhões.

    A mudança mais radical na maneira de viver e trabalhar dos seres humanos começou há 500 anos. Avanços nas áreas de tecnologia, poderio militar, inovações e descobertas levaram à Revolução Científica.

    Podemos dizer que a partir daí a humanidade consolidou sua dominância sobre o planeta.

    Yuval diz que devemos à ignorância esse avanço. Quando admitimos que não sabíamos nada, passamos a ir atrás de informações.

    A ciência moderna tenta observar o mundo a seu redor, mais do que a ciência antiga fazia. Usamos observações para criar teorias sobre como o mundo funciona. Mas o autor de Sapiens coloca que também devemos esse desenvolvimento à busca pelo poder.

    Ele acredita que as teorias da ciência moderna não são mais desenvolvidas apenas pelo bem da pesquisa.

    Agora, a humanidade investiga coisas com a intenção de usá-las, desenvolvendo novas tecnologias para ajudar a aprender ainda mais sobre o mundo e ajudar a vida humana. Não é mais saber por saber. É saber para aplicar.

    O futuro da humanidade

    Como vimos, nossa capacidade que mais permitiu evolução foi o enfrentamento das imposições da natureza. Vencemos adversidades do clima, alimentos, conhecimento, etc.

    A engenharia robótica é algo que já acontece e sinaliza uma nova revolução. Hoje já temos experimentos em pequenos animais e insetos envolvendo implantes computacionais criados para o aprimoramento, criando seres híbridos orgânicos e biônicos perfeitos.

    A humanidade também consegue ajudar a prolongar ou melhorar a vida com os marcapassos e os aparelhos auditivos. Possuímos também tecnologias que permitem que pessoas amputadas controlem braços robotizados operados por pensamento.

    Mudanças de sexo, partes humanas desenvolvidas em laboratório e muitas outras questões já são normais no mundo, mas as possibilidades de combinações genéticas podem alcançar grandes feitos.

    Na ansiedade de entender o que o futuro nos reserva, muitos consideram que todo o passado e os milhares de anos de história humana não são mais úteis, e não fazem mais sentido diante das transformações atuais. Mas olhar para o retrovisor nos ajuda também a entender como a nossa própria natureza pode explicar o jeito como pensamos, agimos, nos arriscamos e inovamos.

    No fundo, os empreendedores são feitos da mesma matéria de que foi formada a humanidade. Está dentro de nós essa capacidade de enxergar mais adiante, se adaptar, usar nossa mente para encontrar novas soluções, criar laços e se manter inquieto, sempre se perguntando -- o que ainda podemos fazer melhor?

    O que achou das ideias do livro Sapiens? Você pode ler mais sobre ele e escutar um microbook em áudio na plataforma do 12Minutos. Lá, você encontra resumos de clássicos do mundo dos negócios ou apenas relacionadas ao ser humano, como essa.

    Esse artigo foi escrito pela equipe de conteúdo do 12Minutos, uma plataforma que seleciona, lê e resume livros de não ficção, transformando-os em microbooks e audiobooks.

    Para se aprofundar, veja também:

    5 ferramentas para os empreendedores encontrarem seu propósito pessoal

    24 horas é pouco? Veja essas três ferramentas para seu dia durar mais

    ]]>
    https://endeavor.org.br/sapiens-o-que-faz-humanidade-ser-o-que-ela-e/https://endeavor.org.br/?p=26200Tue, 29 Aug 2017 00:18:43 +0000Sapiens: o que faz a humanidade ser o que ela éEmpreender é também entender sobre pessoas. Você não pode vender nada se não se aprofundar e compreender a humanidade de cada um, o que move, motiva e inspira seu público. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Neste artigo, vamos falar um pouco sobre isso: ...Endeavor BrasilDiego GomesThu, 21 Sep 2017 10:23:26 +0000Diego GomesSapiens: o que faz a humanidade ser o que ela éSapiens: o que faz a humanidade ser o que ela é
    Como a SmartFit mantém o sentimento de “dono” contratando 2.200 pessoas por anoA cada ano, contratamos mais de 2.000 pessoas. E o nosso segredo para manter a excelência no nível de atendimento ao cliente pode ser resumido em duas palavras: propósito e missão.

    Recentemente, dei uma mentoria coletiva para a turma de empreendedores do Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com a Endeavor. Foi uma conversa bastante enriquecedora, na qual pude compartilhar algumas lições que aprendi ao longo desses anos à frente da rede de academias SmartFit e da Bio Ritmo. E um dos aprendizados mais significativos -- que suscitou dúvidas não só na mentoria, mas em vários outros eventos de que participo -- diz respeito à preparação de uma equipe que cresce num ritmo vertiginoso.

    Como orientar novos colaboradores, que chegam em grande número,para manter o nível de qualidade do atendimento?

    Acredite, este é um desafio que na Smart Fit conhecemos muito bem. Temos 263 unidades só aqui no Brasil, e 100 em sete países diferentes. Contratamos cerca de 2.200 pessoas por ano e, para reuni-las em torno dos mesmos objetivos, da mesma cultura, precisamos de algo extremamente simples, poderoso, que alinhe toda a equipe no mesmo caminho. É sobre isso que quero falar agora.

    Engajamento rumo ao propósito e à visão

    Tudo, como você deve saber, começa com um propósito. Mas um propósito verdadeiro, de realmente transformar a sociedade -- se você pensar só em dinheiro, é bem provável que não chegue a lugar nenhum.

    Por outro lado, se encontra um propósito sincero e legítimo, você terá uma visão clara. E são ambos, propósito e visão, que poderão engajar o time rumo aos objetivos da empresa, situando os colaboradores de seus papéis para que a missão seja cumprida.

    Lá no começo, claro, nós tínhamos Missão, Visão e Valores, mas nem eu me lembrava direito de quais eram. E isso era indicativo: se eu não me lembrava, como os funcionários se lembrariam? Pior, como se engajariam?

    É aqui que entra aquela simplicidade de que falei -- quanto mais simples o propósito, mais poderoso, mais fácil de gerar envolvimento. Naquele momento, precisávamos achar aquilo que realmente queríamos fazer, de modo que os colaboradores quisessem fazer parte disso, dessa visão.

    Ferramenta | Propósito Pessoal para Empreender

    Chegamos, então, a uma formulação que resume o nosso trabalho: mudar a vida das pessoas democratizando o fitness de alto padrão. Isso é sincero e tem potencial para conectar, gerar compromisso. Mas não foi fácil elaborar esse propósito: demorou anos até encontrarmos a frase ideal.

    Precisa fazer sentido

    Este é outro ponto fundamental. A imensa maioria dos nossos colaboradores é jovem, da chamada geração millenium. Para essa turma, o trabalho precisa “fazer sentido”. É fundamental que gere o sentimento de “dono”. O pessoal precisa querer fazer parte.

    No nosso caso, criamos formas de mostrar que os funcionários -- tanto os que entram como os que já estão aqui -- exercem papel fundamental naquele propósito que mencionei antes. Desde vídeos inspiradores, com depoimentos de pessoas que, em outros tempos, não poderiam acessar o fitness de alto padrão, até em processos de desenvolvimento de líderes, em que priorizamos o lado humano: tudo é feito de forma a transmitir essa cultura. Passá-la adiante é obrigação de todo mundo.

    Valorização sem bônus “monetário”

    Dentro desse processo, o reconhecimento dos profissionais é fator-chave de sucesso. Realizamos a medição do desempenho por meio de NPS (Net Promotion Score, metodologia criada para medir o grau de satisfação e a fidelidade dos consumidores de qualquer tipo de empresa) para cada unidade.

    Isso significa que não tem dinheiro no meio: os profissionais são reconhecidos por fazerem o melhor atendimento ao cliente. A nosso ver, e na nossa estrutura, o critério monetário é mais complicado de ser utilizado como reconhecimento. Afinal, os valores podem mudar rapidamente, de um dia para o outro.

    É evidente que a pessoa deve ter um bom salário. Mas o reconhecimento do cliente acentua aquela questão do “fazer parte”, do “fazer sentido”. E o cuidado com o ser humano também compõe esse processo: o líder da unidade precisa saber da vida do funcionário, de sua história. É aquela história de “walk the talk”: de nada adianta querer mudar a vida das pessoas se isso não vale para a própria estrutura da empresa. Temos que praticar o que pregamos.

    Importância da diversidade

    Um último ponto que quero abordar nesse processo de preparação da equipe é a diversidade. É indispensável atentar para isso, porque a homogeneidade pode trazer problemas. Vem daí a importância de haver esse approach humano, de buscar as histórias das pessoas. Entender de que forma uma pessoa pode contribuir para o negócio,para o propósito, é fundamental.

    Os tímidos, por exemplo: muitas vezes, numa estrutura mais homogênea, acabam sendo solapados. O que pode ser um desperdício, porque eles podem agregar muito ao negócio. Por isso, deve-se estimular a conversa, a aproximação entre as pessoas, para que elas acabem se soltando. Às vezes, o colaborador não é tímido; ele está tímido porque não tem a oportunidade de ser ele mesmo. E, ao não estimular essa abertura, podemos perder um profissional de grande potencial.

    Claro que esses aprendizados que compartilho com você surgiram na base da tentativa e erro. Nós erramos muito antes de começar a acertar, e ter essa consciência faz parte do processo. O que não faz parte é insistir no que não dá certo.

    E este é um último aprendizado que gostaria de compartilhar: o líder deve perguntar muito mais do que falar. Deve entender que todo mundo precisa participar, e o fato de realmente ouvir o que a equipe tem a dizer é que realmente vai gerar engajamento.

    Para se aprofundar, veja também:

    eBook | Formando Equipes Altamente Produtivas

    Crédito da foto: Diário Online do Comércio

    Oferecimento:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/como-smartfit-mantem-o-sentimento-de-dono-contratando-2-200-pessoas-por-ano/https://endeavor.org.br/?p=26233Mon, 28 Aug 2017 20:48:47 +0000Como a SmartFit mantém o sentimento de “dono” contratando 2.200 pessoas por anoA cada ano, contratamos mais de 2.000 pessoas. E o nosso segredo para manter a excelência no nível de atendimento ao cliente pode ser resumido em duas palavras: propósito e missão. Recentemente, dei uma mentoria coletiva para a turma de empreendedores do Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com ...Endeavor BrasilEdgard CoronaMon, 02 Oct 2017 10:05:16 +0000Edgard CoronaComo a SmartFit mantém o sentimento de “dono” contratando 2.200 pessoas por anoComo a SmartFit mantém o sentimento de “dono” contratando 2.200 pessoas por ano
    Depois de ouvir seu cliente, o que você faz?Depois que você capturou as sugestões, elogios e reclamações dos seus clientes, como transforma isso em ação?

    Inovação, validação do que já se faz de bom, ajustes no que pode ser melhorado. Essas são algumas consequências que podem vir para o seu negócio, caso na sua empresa haja um canal aberto para dialogar com o cliente. No artigo anterior, eu falei sobre ferramentas para abrir essa conversa e obter valiosas opiniões e sugestões dos seus clientes.

    Mas só ouvir não faz o efeito que o empreendedor precisa para melhorar os resultados da sua marca. Depois de ouvir, agir!

    Isso mesmo, sem ação, o movimento de ouvir o cliente se torna sem sentido -- e o que é pior: quando uma empresa abre canais para ouvir seus clientes e nada depois acontece, quebra o vínculo e a confiança aberta no momento em que o cliente falou, sugeriu e deu a sua opinião. Com isso, da próxima vez, talvez ele nem queira mais falar nada. Ou seja, você perdeu um dos seus melhores consultores.

    Então, como evitar que isso aconteça e conquistar a atenção, confiança e o relacionamento sincero e verdadeiro do seu melhor consultor, o cliente?

    Responda. Após o uso de cada ferramenta para ouvir seu ciente, dê satisfação, no mínimo, agradeça. O pior que você pode fazer é ficar em silêncio após ouvi-lo. Vale pensar em um agradecimento pela participação e também falar um pouco sobre como funciona o processo na sua empresa.

    O que será feito com as opiniões e sugestões ouvidas?

    Explique o passo a passo para uma sugestão ou opinião se transformar em algo prático no seu negócio. Dessa forma ele saberá que se a sua ideia não virou realidade, há critérios para isso.

    Reconheça. Crie uma forma bacana de reconhecer os clientes que deram sugestões e opiniões que, de alguma forma, melhoraram algo na sua empresa. Mostre e explique o que mudou, o que foi implementado. Ele pode receber o título de mentor de melhorias do seu negócio, por exemplo. Dessa forma ele continuará ajudando e toda vez que entrar em contato com a sua marca, além de cliente estará analisando pontos que podem melhorar para te avisar disso. Bom demais, hein?

    Movimentação. Como gosto de dizer, movimento gera movimento! Não pare nunca de ouvir seus clientes e de fazer coisas para que ele continue querendo ajudar o seu negócio a ser cada vez melhor.

    Na prática, o que deve virar ação?

    O primeiro passo é dividir as informações em categorias, como por exemplo:

  • Elogios
  • Críticas
  • Sugestões
  • Quando o cliente fala, nem sempre ele é racional, logo há uma necessidade de observar com atenção cada fala, cada texto, para identificar os que trazem apenas elogios, aqueles que trazem apenas críticas (sem nenhuma sugestão) e os que trazem sugestões de melhorias e inovações.

    Há casos de em uma mesma conversa com o cliente, sair tudo isso, ao mesmo tempo e agora.

    Daí a importância de extrair de cada depoimento o conteúdo e colocar em suas categorias.

    Baixe também a ferramenta Job to Be Done e entenda qual proposta de valor você entrega ao seu consumidor

    Depois de tudo categorizado, vamos agir! Os elogios devem ser analisados e, quando consistente e detalhados, precisam ser repassados para toda a empresa.

    Elogios

    Nos casos de conter um protagonista, ou seja um funcionário que foi mencionado pelos clientes, este deve ser reconhecido e elogiado com toda atenção e carinho, deixando bem claro o porquê do elogio, e no que ele acertou. Desta forma, fica fácil para ele saber o que deve continuar fazendo para manter a satisfação dos seus clientes.

    Outra coisa importante é que se o elogio for em relação a um funcionário ou ainda a uma filial, loja ou escritório de sua empresa, isso pode ser percebido como oportunidade, pois caso os demais profissionais ou escritórios e lojas não façam a mesma coisa, ele pode virar um exemplo de boas práticas a serem repetidas em toda empresa. Nesse caso, a ação vai ser transformar o motivo de elogio dos cliente em uma prática comum em toda empresa. Isso melhora o padrão de qualidade e a satisfação dos clientes.

    Críticas

    Quando for crítica, o procedimento é igual ao do elogio, só que deve haver muito cuidado. Primeiro, deve-se avaliar se a crítica é consistente e rica em detalhes e se há mais pessoas insatisfeitas com o mesmo ponto. Se sim, é importante fazer uma reunião com as pessoas envolvidas não para criticar, mas para elaborar um plano de ação para evitar que o motivo da crítica volte a acontecer. Onde foi o erro? Devemos melhorar o processo? Foi problema de comportamento? Por fim, deve-se ter o mesmo cuidado para avaliar se o motivo dessa reclamação também acontece em outros setores da empresa e com outros profissionais. Se sim, cuidar para que não m se repita.

    Sugestões

    Quando o caso for de sugestão, é necessário que o empreendedor elabore um processo para tomada de decisão por meio de critérios que ajudem a decidir qual ou quais ideias irão se tornar ação da empresa. Em algumas empresas nas quais faço mentoria vi que há 3 critérios bem comuns nesse caso, são eles:

    Retorno para o negócio (pode ser analisado em termos de mais vendas, mais lucro, mais economia, menos desperdício). A ideia que o cliente deu precisa, depois de implantada, dar retorno para a empresa.

    Viabilidade de Implantação. É possível implantar a ideia do cliente? Há recursos necessários para isso?

    É a cara do seu negócio. Para ser implantada a sugestão precisa ser a cara do seu negócio, ter a ver com a sua estratégia, seu posicionamento etc.

    Passado esse primeiro crivo, chegou a hora de selecionar as ideias por área. Marketing, vendas, gestão e processos e produto/serviços, por exemplo. Essa seleção vai ajudar a definir o comitê de implantação da ideia, ou seja os responsáveis por fazer a ideia virar ação e acompanhar seus resultados. Se seu negócio possui mais de uma loja ou mais de uma filial, acho interessante implantar em formato de projeto piloto, ou seja, escolher um local mais próximo do comitê de implantação para que o acompanhamento seja melhor.

    Se der tudo certo e a ideia atender às expectativas, depois é só espalhar por toda empresa. Se não, cabe ao comitê avaliar se o problema foi a ideia ou a forma o processo de implementação e agir para corrigir ou desistir da ideia. O legal de usar projeto piloto é que o investimento é menos, assim como os risco, afinal antes de espalhar a ideia por toda empresa, escolheu-se um departamento, uma loja, um setor para “testar”. Não esqueça que é importante que essa ideia tenha um plano de ação. Você pode usar o já conhecido 5W2Hs. O que, Por que, Quem, Onde, Quando, Como e Quanto.

    Mas e se houver muitas ideias boas que passaram pelo 3 critérios acima?

    Eu uso na minha empresa e também conheço empresas que usam essa simples matriz de decisão:

    Essa filosofia de construir uma empresa centrada no usuário está bem relacionada com o conceito de Customer Success. Se você não conhece ou quer se aprofundar melhor, conheça o novo curso gratuito da Endeavor

    ]]>
    https://endeavor.org.br/depois-de-ouvir-seu-cliente-o-que-voce-faz-seguir/https://endeavor.org.br/?p=26175Fri, 25 Aug 2017 16:14:18 +0000Depois de ouvir seu cliente, o que você faz?Depois que você capturou as sugestões, elogios e reclamações dos seus clientes, como transforma isso em ação? Inovação, validação do que já se faz de bom, ajustes no que pode ser melhorado. Essas são algumas consequências que podem vir para o seu negócio, caso na sua empresa haja um canal aberto para dialogar com o ...Endeavor BrasilFred AlecrimFri, 25 Aug 2017 15:35:36 +0000Fred AlecrimDepois de ouvir seu cliente, o que você faz?Depois de ouvir seu cliente, o que você faz?
    De 6 startups anuais para 20: como a Universidade de Utah se tornou líder na transferência de tecnologiaEm 2005, a Universidade de Utah criou o TVD - Technology Venture Development, acelerando intensivamente o processo de transferência de tecnologias e a criação de startups acadêmicas. Os resultados dessa iniciativa servem de grande inspiração para as nossas instituições de ensino e universidades de pesquisa.

    Quando falamos sobre uma boa estratégia de educação empreendedora, várias referências vêm à mente. Um das principais é o MIT (Massachusetts Institute of Technology). Além da sua capacidade de criar startups que comercializam as tecnologias de seus alunos, professores e pesquisadores, e que são protegidas por patentes, o MIT ostenta um portfólio de cerca de 30 mil empresas fundadas pela sua rede de ex-alunos, gerando uma receita anual de US$ 1,9 trilhão, o que faz do instituto uma referência quando o assunto é o efeito multiplicador desta rede.

    Mas, se o exemplo do MIT parece distante da realidade das universidades brasileiras, , quero compartilhar o caso de uma instituição que, conforme os dados mostrarão, tem sido extremamente bem-sucedida no campo da transferência da tecnologia. É a experiência da Universidade de Utah, no oeste dos EUA. Grande parte do que vocês vão ler é parte integrante do meu livro “Universidades e Ecossistemas de Empreendedorismo”, publicado pela editora da Unicamp.

    Ao longo de 40 anos, a instituição criou 188 empresas, até 2010, das quais 61% permaneciam ativas no interior do estado. E, em 2005, a universidade implantou um escritório de comercialização de tecnologias para centralizar as atividades de empreendedorismo e inovação, chamado TVD - Technology Venture Development. É sobre esse processo que quero falar agora.

    Mudando a estrutura para transformar o cenário

    A nova estrutura demandou um esforço conjunto de diferentes departamentos da Universidade de Utah. Para dar suporte ao TVD, as funções de comercialização de tecnologias tiveram que ser transferidas da administração da pesquisa (Pró-Reitoria de Pesquisa) para a faculdade de administração da universidade.

    A criação da nova área tinha um objetivo bastante concreto, que era o de alavancar o número de startups criadas pela universidade. Até 2005, essa marca não ultrapassava a de oito empresas/ano -- que passava um pouco da média anual de todas as universidades americanas, que é de aproximadamente seis empresas/ano.

    No topo do ranking

    O objetivo foi atingido com louvor: desde 2006, a Universidade de Utah ocupa as primeiras posições no ranking de geração de startups criadas a partir da pesquisa acadêmica. Em 2010 e 2009, empatou com o MIT no primeiro lugar. Desde então, Utah figura entre as universidades que mais criam startups para comercializar tecnologias patenteadas no sistema de transferência de tecnologias dos Estados Unidos.

    A instituição lidera também o ranking quando se trata de relação entre investimento federal em Pesquisa e Desenvolvimento e o número de startups acadêmicas.

    Atualmente, a Universidade de Utah cria em torno de 20 startups acadêmicas por ano.

    O que levou a essa guinada de performance?

    Isso se deve a um fator principal: o modelo de transferência adotado, que foi baseado em desenvolvimento de produtos, no financiamento por seed money e um processo de gestão empreendedora. Ou seja, um pensamento que se diferencia daquele mais tradicional nas universidades, em que predominava a geração de receita de licenciamentos das tecnologias (royalties).

    O resultado também se deve à combinação de outros fatores importantes: a integração da comercialização de tecnologias à missão da universidade, à presença de um ecossistema ativo, ao desenvolvimento de educação em empreendedorismo, ao desempenho do papel protagonista dos empreendedores e à presença significativa da função empreendedora nos processos de gestão.

    Vejamos agora cada um desses pontos de forma detalhada:

    1) Integração das atividades de transferência de tecnologia à missão da universidade

    A Universidade de Utah assumiu que o ensino do empreendedorismo deve contar com o apoio direto da estrutura de transferência de tecnologia. Além disso, a integração é vista pela ótica da participação formal das atividades de comercialização na missão da universidade.

    2) Modelo orientado a investimento em produtos

    Como vimos, o modelo tem o objetivo de gerar startups por meio de financiamento com seed capital (capital semente). Esse modelo de comercialização é direcionado ao desenvolvimento integral do processo de formação de empresas. Assim, o que importa é que a pesquisa acadêmica pode se transformar em valor econômico e expandir o potencial de impacto da universidade, em sintonia com sua função e missão de produzir educação e pesquisa.

    3) Presença ativa e protagonista no ecossistema

    Outra característica fundamental é que as atividades de transferência de tecnologia são totalmente autofinanciadas; não há recursos provenientes de agências federais.

    E apesar de muitos recursos virem de investidores do Vale do Silício, a colaboração de instituições e organizações foi fundamental para o fortalecimento do ecossistema empreendedor local, no qual a Universidade de Utah exerce papel protagonista.

    4) Integração e engajamento do ecossistema

    O ponto a ser ressaltado aqui é que, além de identificar e incentivar os agentes conectores -- responsáveis por viabilizar novas empresas por meio da interconexão de vários recursos para as startups --, é necessário criar formas de recompensa para esse tipo de função no ecossistema, ainda que planejadas para o longo prazo.

    5) Liderança do processo

    Vale lembrar que, ao longo de todo o processo, os empreendedores exerceram um papel de liderança bastante significativo. Seja por meio da participação em eventos na universidade, seja por meio de mentorias ou mesmo de financiamento, os empreendedores entenderam que sua atuação é indispensável para que as relações entre ensino e prática do empreendedorismo rendam frutos concretos e duradouros.

    2017: a conquista da liderança em transferência de tecnologia nos Estados Unidos

    Mas o que aconteceu com os processos de transferência de tecnologias da Universidade de Utah, desde o planejamento e implementação das ações que vimos acima? Houve continuidade? Eles se mostraram promissores, duradouros e sustentáveis ao longo do tempo?

    Ao que tudo indica, sim.

    Todos estes esforços apresentados têm responsabilidade decisiva para elevar a Universidade de Utah ao posto de número 1 em transferência de tecnologia nos Estados Unidos, de acordo com um ranking formulado pelo Milken Institute e publicado em 2017. O Milken Institute é um centro de pesquisas e estudos que se preocupa, entre outros temas, com o dimensionamento do desempenho das universidades e institutos de pesquisa nos Estados Unidos, em termos de transferência de tecnologia.

    Para chegar ao topo em 2017, a Universidade de Utah ultrapassou outras 229 universidades e institutos de pesquisa, entre elas Columbia, Stanford, universidades da California, MIT e Caltech, em critérios que compuseram um índice que avaliou patenteamento, licenciamento e geração de startups para desenvolver patentes.

    Houve atração de US$ 417,2 milhões em gastos de pesquisa em 2015, posicionando a universidade entre os principais orçamentos de pesquisa das universidades dos Estados Unidos. De 2012 a 2015, Utah gerou US$ 211,8 milhões em receitas de licenciamento, US$ 135,8 mil por milhão em despesas de pesquisa. O TVD (Technology Venture Development) se transformou em TVC (Technology and Venture Commercialization), figurando entre os melhores do sistema americano. Outra nova iniciativa fundamental para o empreendedorismo é o programa Entrepreneurial Faculty Scholars, no qual professores inovadores e empreendedores formulam e implementam experiências de ensino do empreendedorismo transformadoras, tanto para professores/pesquisadores quanto para estudantes.

    Lições Aprendidas

    Uma grande lição que se destaca da experiência de Utah: quando os esforços são direcionados para um projeto consistente e com propósito bem definido, os resultados devem surgir, quase que inevitavelmente.

    Depois de reestruturar suas visões e práticas sobre transferência de tecnologia, numa primeira fase para ampliar sua capacidade de geração de startups, a Universidade de Utah conseguiu consolidar a relação com o mercado e o ecossistema empreendedor. A instituição continuou no fortalecimento de licenciamento de tecnologias para empresas já estabelecidas, sejam elas grandes, médias ou pequenas. Mas ao mesmo tempo, teve consciência de que os esforços para transferir tecnologia para startups também valem a pena.

    Para concluir, fica a provocação: com base da experiência da Universidade de Utah, não seria possível contornar a estrutura muitas vezes excessivamente burocrática de nossas instituições, com a inspiração de unidades organizacionais como o TVD/TVC? Acredito que sim. Organizações empreendedoras têm, em geral, atributos relacionados a proatividade, tolerância a riscos, aceitação de ambientes de incerteza e ações inovadoras.

    Assim, a Universidade de Utah nos apresenta uma gestão estratégica do empreendedorismo, tendo como um dos seus pilares a geração de valor através de startups, em sinergia com os principais agentes do ecossistema. Tal iniciativa, para além de números por si só impressionantes e que contribuíram definitivamente para conquistar a liderança, à frente de gigantes como o MIT ou Stanford, resultou no fortalecimento e no crescimento do ecossistema de empreendedorismo, do qual ela faz parte e é protagonista.

    Claro, os sistemas de transferência de tecnologia das universidades americanas e das universidades brasileiras são absurdamente diferentes. Mas se encararmos a experiência com uma perspectiva de aprendizado e de inspiração, a Universidade de Utah é um exemplo e uma referência que merecem ser conhecidos e seguidos.

    Para se aprofundar, veja também:

    Boas Práticas de Educação Empreendedora: 4 histórias para provocar mudanças

    Curso Online | Ferramentas Práticas de Inovação: inovar para se diferenciar

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     ]]>
    https://endeavor.org.br/de-6-startups-anuais-para-20-como-universidade-de-utah-se-tornou-lider-na-transferencia-de-tecnologia-para-o-mercado/https://endeavor.org.br/?p=26054Fri, 25 Aug 2017 14:49:42 +0000De 6 startups anuais para 20: como a Universidade de Utah se tornou líder na transferência de tecnologiaEm 2005, a Universidade de Utah criou o TVD – Technology Venture Development, acelerando intensivamente o processo de transferência de tecnologias e a criação de startups acadêmicas. Os resultados dessa iniciativa servem de grande inspiração para as nossas instituições de ensino e universidades de pesquisa. Quando falamos sobre uma boa estratégia de educação empreendedora, várias referências ...Endeavor BrasilPaulo LemosFri, 25 Aug 2017 11:49:42 +0000Paulo LemosDe 6 startups anuais para 20: como a Universidade de Utah se tornou líder na transferência de tecnologiaDe 6 startups anuais para 20: como a Universidade de Utah se tornou líder na transferência de tecnologia
    Liderar sob pressão: supere a sensação de sufoco para crescerDurante muito tempo, o empreendedor não pensa em mais nada além do negócio -- e isso pode causar alguns prejuízos lá na frente. Veja aqui o que fazer para lidar melhor com toda essa pressão.

    Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo!

    Em minha atuação como coach, procuro sempre trabalhar um aspecto fundamental de qualquer pessoa: a evolução do "ser". E esse trabalho tem tudo a ver com a forma como estamos programados mentalmente para funcionar, o que chamamos de mindset. Tenho a convicção de que, conforme vamos atualizando e aperfeiçoando o nosso mindset focando em nossos objetivos, obtemos melhores resultados -- em quaisquer áreas de nossa vida.

    Tenho plena convicção de que não adianta trabalharmos o lado profissional sem nos enxergarmos enquanto indivíduos. Pois nossos padrões mentais muitas vezes representam obstáculos ao desenvolvimento.

    Cito um exemplo: quando me torno um líder, em tese, eu deveria desenvolver a habilidade de delegar. Mas na prática não é tão simples assim. Porque por trás do processo, do lado do ser, há um mindset formado por diversos padrões mentais, e nós operamos a partir deles. “De que padrões mentais você está falando, Fabio? Me dá um exemplo?” Bem, imagine que, quando você era jovem, ouvia sempre aquela máxima: “Se quer algo bem feito, faça você mesmo”.

    Ora, é muito provável que esse padrão mental, que compõe seu mindset, contribua para um tipo de comportamento mais centralizador. Com essa programação mental, você terá dificuldades para delegar, porque acredita que o trabalho só será bem feito se você o fizer, e fará de tudo para que isso que você acredita se torne realidade.

    Um problema crônico

    Já que, aqui, pretendo abordar o sufoco e a pressão enfrentados por empreendedores, toda essa introdução tem uma razão: os padrões mentais respondem por grande parte da pressão diária. Uma pressão, aliás, que é extremamente difundida, pois os líderes sentem-se sufocados, pressionados por resultados insatisfatórios ou metas cada vez mais ousadas.

    Antes de analisar as possíveis causas desse problema, quero estabelecer uma relação entre os executivos e os empreendedores. É fato que ambos tenham que executar, e executar muito: no entanto, o empreendedor tem uma visão mais a longo prazo, porque tem um sonho grande para realizar. E, em dado momento, passa a liderar um time que o ajuda nessa realização.

    Quando começa o ciclo da pressão

    A gênese do sufoco costuma estar lá nos primórdios do negócio. Afinal, no início, é natural que o foco do empreendedor esteja totalmente orientado ao business, a fazer a coisa acontecer. É ele quem chega primeiro e sai por último, ocupando-se de tudo o que é atividade, além de pensar na empresa 24 horas por dia, 7 dias por semana. Neste momento, a preocupação é maior com a gestão e com a realização, e não tanto com ele mesmo e com a liderança; o empreendedor só começará a se preocupar com seu desenvolvimento e com o desenvolvimento do time dali a alguns anos, quando o número de pessoas começa a aumentar e os problemas com elas começam a surgir. E é aí que o sufoco começa a ser sentido.

    Porque, pense comigo: o negócio de alta escala que dá certo leva o empreendedor a crescer muito rapidamente, saindo, por exemplo, de cinco para mais de 200 pessoas na equipe em um curto período de tempo. A pressão torna-se inimaginável nesse momento, vinda de várias fontes: do investidor que quer ver retorno, dos colaboradores que dependem do negócio, dos clientes, do crescimento, das mudanças necessárias, e claro, do próprio empreendedor. Porque ninguém mais do que ele quer que o negócio dê certo, para sua própria realização e satisfação das pessoas ao redor.

    Jogando com raça, mas...

    É neste momento também que surgem os maiores medos que todo ser humano pode experimentar: o do fracasso e o da rejeição. Quando nos vemos ameaçados por um dos dois, nossa cabeça simplesmente não para de funcionar, de maquinar.

    Para lutar contra esses medos, de forma inconsciente, sem perceber, começamos a centralizar ainda mais. Passamos a fazer tudo o que está ao nosso alcance sem poupar esforços. E a pressão só aumenta, gerada pela própria intensidade dos pensamentos. Vemo-nos sufocados diariamente, sem falar nas noites de sono, que vão embora. Para usar uma metáfora futebolística, é como quando um atleta joga com muita raça, mas sem inteligência. Por mais que ele se entregue, o corpo e a mente têm um limite; câimbras e até lesões podem ocorrer. No caso do empreendedor, o estresse e o burnout viram uma ameaça real, e muitas vezes só são percebidos quando chegam a limites muito altos.

    Hora de mudar a chave

    Já falamos um bocado sobre os problemas e temos que nos concentrar em alternativas para resolvê-los; está na hora de mudar a chave para solução. A meu ver, a pressão se torna cada vez maior sobre o empreendedor por causa da falta de foco na atualização do mindset e do desenvolvimento do time para o crescimento e a realização desejados. Em um dado momento, ele percebe que a equipe não está redonda, está desentrosada, pois o crescimento aconteceu rapidamente. O líder só pôde olhar para os colaboradores quando os resultados exigiram.

    Pelo que tenho observado, é só neste momento que o empreendedor passa a dar mais atenção ao time que formou. E aí descobre que o desentrosamento tem uma série de causas: ou não foram contratadas as pessoas certas, ou não há sinergia entre elas, ou ele mesmo não está sabendo desenvolver e extrair o máximo de potencial de seus colaboradores, ou ele mesmo como líder trava a própria equipe. No vídeo acima faço algumas perguntas que o empreendedor pode fazer para refletir e entender como melhorar a performance do time.

    Saia na frente, evolua junto com o crescimento do negócio.

    O que fazer? Bem, a sugestão passa, necessariamente, por aquilo que mencionei no início do texto: o desenvolvimento do ser. Isso implica olhar um pouco mais para si mesmo, mesmo quando o negócio exigir uma entrega profissional quase que irrestrita.

    O que tenho visto são muitos empreendedores que recorrem a isso na hora em que as pessoas se tornam o gargalo. Minha dica é a de que o empreendedor comece a fazer um trabalho de autoconhecimento, de desenvolvimento de liderança, desde o início do negócio, para que tenham um crescimento sustentável.

    Nem que a divisão seja de 99% para a empresa e 1% para o lado pessoal; o importante é que haja um cultivo de si para desenvolver novos mindsets e também um tempo dedicado a observar e conhecer as pessoas do seu time. Porque durante o crescimento da empresa vão surgir medos e dúvidas. E se você não conseguir entender e lidar melhor com o seu lado emocional, conhecer melhor como você funciona, como age e reage em determinadas situações, como funcionam os relacionamentos entre as pessoas e não evoluir seus mindsets, certamente você se tornará um gargalo para essa expansão.

    E ninguém quer ser um gargalo para o crescimento da sua empresa, quer?

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Autoconhecimento para Empreendedores

    Ferramenta | Planejamento Estratégico Pessoal

    ]]>
    https://endeavor.org.br/liderar-sob-pressao-supere-sensacao-de-sufoco-para-crescer/https://endeavor.org.br/?p=26123Wed, 23 Aug 2017 22:55:34 +0000Liderar sob pressão: supere a sensação de sufoco para crescerDurante muito tempo, o empreendedor não pensa em mais nada além do negócio — e isso pode causar alguns prejuízos lá na frente. Veja aqui o que fazer para lidar melhor com toda essa pressão. Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo! Em minha atuação como ...Endeavor BrasilFabio Di GiacomoWed, 30 Aug 2017 09:44:05 +0000Fabio Di GiacomoLiderar sob pressão: supere a sensação de sufoco para crescerLiderar sob pressão: supere a sensação de sufoco para crescer
    Gestão de Produto: como priorizamos o roadmap de iniciativas no Elo7Seu produto precisa de muitas melhorias, mas os recursos são escassos? Descubra como priorizar as iniciativas, com um roadmap de impacto e dinâmico.

    "Quando penso em tudo que quero fazer para o meu produto ser melhor, não sei nem por onde começar."

    Essa é uma reclamação bastante comum de empreendedores à frente de scale-ups (empresas de crescimento contínuo) que vivem no ponto de inflexão de seus negócios: o produto já foi validado pelo mercado, os clientes adoraram, mas agora eles precisam entregar mais. Nesse momento, as expectativas de melhoria sempre são maiores do que a capacidade do time de produto de entregar todas as novas features.

    E, além das priorizações dos grandes projetos, existem as horas gastas com bugs e entregas menores que consomem horas de desenvolvimento, não mudam radicalmente a experiência com o produto, mas são igualmente importantes.

    Reuni-me recentemente com um grupo de empreendedores do programa Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com a Endeavor, para falar sobre gestão de produtos. Na mentoria coletiva, compartilhei o que aprendi nesses 6 anos como empreendedor à frente da gestão de produtos no Elo7.

    Somos um marketplace de produtos artesanais e feitos sob encomenda com mais de 90 mil empreendedores-artesãos vendendo no site para 12 milhões de usuários únicos por mês vindos de todo o Brasil. Nosso público é majoritariamente feminino, e 95% dos artesãos que vendem no site vivem disso ou contam com suas vendas como fonte de renda complementar da família.

    Veja as principais perguntas feitas durante a mentoria e como você também pode criar um roadmap de produtos de alto impacto para sua scale-up.

    O que é um Roadmap de Produto?

    O roadmap é um tipo de plano ou roteiro das principais iniciativas de produto que serão desenvolvidas. A definição dessas iniciativas combina objetivos de negócio de curto e longo prazos com soluções de produtos e tecnologias que ajudam a alcançar esses objetivos.

    Na prática, temos dois documentos que representam o mesmo roadmap: uma versão de alto nível e uma outra versão em formato de planilha para a efetiva priorização das iniciativas. A versão de alto nível, na verdade, é derivada da planilha e serve apenas como ferramenta de comunicação do roadmap em reuniões gerais ou para nosso conselho de acionistas. Ela coloca as iniciativas de produto na linha do tempo agrupadas por trimestre para comunicar o plano dos principais lançamentos e melhorias que, acreditamos, impactarão as métricas fundamentais do negócio.

    A versão em forma de planilha é por onde as discussões sobre priorização realmente acontecem, por isso é a ferramenta que informa tanto o roadmap de alto nível, que é mais resumido e visual, e também o backlog de tarefas detalhadas que serão trabalhadas pelos times de design de produto e engenharia de software. A planilha é o nosso roadmap de fato.

    À primeira vista, o roadmap pode parecer um plano fixo, mas na verdade é bastante dinâmico. É um retrato da visão das prioridades da empresa naquele momento e é constantemente discutido e atualizado.

    O roadmap muda de acordo com as entregas e a evolução constante da visão da empresa sobre seus desafios, oportunidades e objetivos em resposta a isso. Por isso, o roadmap não é um plano tão rígido quanto o nome sugere, mas sim um norte para o caminho que a empresa está seguindo, um documento vivo que serve como base das discussões e comunicação das prioridades de produto para a organização como um todo.

    Não temos uma rotina fixa de atualizações, mas diria que a cada três meses nosso roadmap recebe algum ajuste importante de priorização ou inclusão de novas iniciativas que amadureceram o suficiente para merecerem estar no roadmap.

    Em suma, o roadmap de produtos contém o que você vai construir para atingir os objetivos de negócios da empresa e o porquê deve estar claro para todos, mesmo que não esteja detalhadamente explicado no roadmap.

    Como priorizamos o roadmap do Elo7?

    Há alguns anos, tivemos uma série de lançamentos que não deram os resultados esperados por uma série de razões. O fato de uma iniciativa não dar certo e falhar não é o fim do mundo e, na verdade, faz parte da cultura de testar coisas novas e assumir riscos para inovar e crescer.

    O que nos chamou a atenção foi que, olhando para o portfólio de iniciativas como um todo, tínhamos adotado um roadmap bem mais especulativo do que acreditávamos. Novamente, iniciativas ousadas e de natureza especulativa fazem parte do jogo da inovação e muitas vezes geram disrupções e retornos desproporcionais para quem se arrisca, mas no nosso caso, vimos que arriscamos desnecessariamente em algumas iniciativas e descuidamos do “arroz com feijão” naquele momento.

    Isso fez com que evoluíssemos nossa forma de pensar para um modelo mental muito próximo ao de um portfólio de investimentos. A partir daquele momento, passamos a classificar todas novas iniciativas como certeiras, especulativas ou no meio do caminho. Passamos também a ter essa discussão antes de qualquer ponto de vista sobre prioridade, que normalmente seria o ponto inicial da discussão.

    Este seria um exemplo prático de roadmap no formato que utilizamos para discussões de priorização:

    Você deve ter notado no modelo acima que a primeira coluna é diferente de outros roadmaps que você pode já ter visto: ela trata do grau de certeza das iniciativas. Temos então uma tabela simples que separa o grau de certeza do grau de prioridade de cada iniciativa. Isso significa que, antes de discutirmos o que é mais ou menos importante a ser priorizado, nós nos perguntamos:

    Essa iniciativa é certeira ou especulativa?

    Algumas maneiras que usamos para definir quão certeira é uma iniciativa são: olhar para o sucesso de outras iniciativas ou features semelhantes no mercado, recursos muito pedidos por usuários ou conceitos e ideias novas trazidos pelo time com base em análise de dados ou insights sobre o rumo do mercado, por exemplo.

    Muitas vezes uma iniciativa especulativa, com baixo grau de certeza, é uma ideia original em que não dá para buscar validação em outros lugares. É importante frisar que classificar uma iniciativa como especulativa não é sinônimo de brainstorming (geração de ideias). Se a iniciativa está ali é porque já passou por um crivo e tem conexão clara com a estratégia e objetivos da empresa. Apenas não tem validações suficientes de mercado ou internas para defendermos como sendo altamente certeira.

    Neste roadmap hipotético acima, a discussão do grau de certeza já aconteceu e o time chegou à conclusão de que uma iniciativa tem alto grau de certeza, outra médio e outra baixo. A conclusão natural seria que a prioridade deveria seguir essa mesma ordem, certo? Não necessariamente, na verdade.

    Já priorizamos iniciativas altamente especulativas e inovadoras como o Talk7 (chat que conecta vendedores a compradores) acima de outras bem mais certeiras que seriam uma evolução natural e incremental do Elo7. Claramente, quando invertemos a lógica natural da priorização é porque acreditamos que a oportunidade de uma iniciativa mais especulativa é tão atraente que o risco se justifica.

    Mesmo assim, o fato é que um alto grau de certeza não diz nada a respeito do tamanho da oportunidade, recursos necessários ao seu desenvolvimento ou alinhamento estratégico com outras iniciativas. Responde apenas à pergunta:

    Dada esta iniciativa e estas expectativas de resultados, qual é nosso grau de certeza sobre nossas chances de alcançarmos os resultados esperados?

    É uma pergunta bastante específica e agnóstica; independentemente de como o time definiu a iniciativa ou como chegou à sua projeção de resultados. Fica a critério de cada time como fazer o seu pitch, mas, no final das contas, essa pergunta sempre tem que ser respondida antes de qualquer conversa sobre priorização.

    Antes, quando iniciávamos a conversa pela priorização, parecia que o debate sempre era pessoal: priorizar o meu projeto ou o seu? Pior, como priorizar projetos que não têm nada a ver um com o outro? Por exemplo, um projeto que potencialmente impactará a receita ou um que potencialmente melhorará a satisfação dos clientes? Potencialmente é a palavra-chave.

    Depois, como a pergunta acima é muito estreita, não deixa muita margem de manobra para a expressão inconsciente de desejos ou palco para a performance dos naturalmente mais persuasivos por retórica ou hierarquia.

    Em outras palavras, chegar a esse entendimento antes da discussão de priorização do roadmap nos ajudou a diminuir o viés cognitivo de cada um e, consequentemente, aumentou a efetividade do portfólio de iniciativas como um todo dentro do portfólio de riscos que planejamos assumir.

    Trocando em miúdos, nossa mira ficou mais aguçada

    Olhando para trás, na prática o que fizemos foi guiar cada time para construir uma matriz de oportunidade-risco como pré-requisito da discussão de priorização. De posse dessa matriz com todas as iniciativas mapeadas em seus respectivos quadrantes, ficou muito mais fácil e lógico discutirmos a priorização do roadmap como um todo.

    Criamos esse método há quatro anos e temos feito nossas discussões de roadmap dessa forma desde então.

    Do roadmap ao backlog: como traduzir o plano em tarefas?

    Com essa primeira etapa definida, o desafio agora está em traduzir o roteiro do roadmap em tarefas a serem desenvolvidas por um time. Nesse momento, muitas vezes, as coisas se perdem. No exemplo de roadmap acima, temos uma coluna para o time responsável por cada iniciativa. A forma como organizamos os times merece uma discussão à parte, mas, sim, nossos times têm nomes relacionados à série Game of Thrones ;-)

    Os itens do roadmap são quase como épicos na terminologia de desenvolvimento ágil (projetos maiores que levam mais de um sprint para serem concluídos), mas muitas vezes acabam gerando vários épicos, por isso não são um "de-para" direto. Quando chega o momento de desenvolvimento, um gestor de produtos e o líder de engenharia precisam quebrar a iniciativa em épico(s) e tarefas no backlog (lista das funcionalidades que são almejadas para o produto) e definir um plano de implementação, informado por dificuldade técnica e levando em consideração alguma expectativa de lançamento.

    Nada muito novo aqui no que diz respeito ao processo de organização do backlog (pacote de  funcionalidades a serem implementadas) em épicos e sprints seguindo uma metodologia de desenvolvimento ágil. O ponto a se notar é simplesmente essa conexão entre o roadmap e o backlog, e vice-versa.

    Talvez o ponto mais importante seja que o roadmap é representativo, um norte, mas não exaustivo sobre tudo que fazemos. Muito pelo contrário, já que existem inúmeras tarefas que não são grandes o suficiente para aparecerem no roadmap, mas que no agregado representam pelo menos um terço do nosso esforço de desenvolvimento de tecnologias e produtos

    Na rotina, começam a entrar uma série de pequenas ações, como pequenas melhorias ou bugs e iniciativas menores.

    Como equilibrar, então, o desenvolvimento de pequenas features que chegam por diversos canais com os projetos grandes que estão representados no roadmap?

    Cada time procura avançar com seu roadmap a cada ciclo de desenvolvimento, ou sprint, ao mesmo tempo em que tem liberdade para definir e incluir tarefas que julgue importante para pequenas melhorias de produto ou tecnologia, além da correção de bugs. Não existe uma cobrança hierárquica forte, mas sim um alinhamento com o roadmap e com os objetivos de cada time, que são duas faces da mesma moeda. A partir disso, os times se auto-organizam para atingir seus objetivos e, consequentemente, entregar os resultados buscados por seu roadmap.

    Como evitar o desperdício de tempo e recursos na gestão do produto?

    O que um empreendedor e gestor de produtos menos deseja é desperdiçar recursos. Na minha visão, o maior ofensor no desperdício de recursos é um roadmap mal priorizado, pouco efetivo. Ou seja, no macro é que se perde mais, não no dia a dia, porque os times de desenvolvimento têm técnicas ágeis bastante disseminadas que são eficientes em evitar desperdícios relacionados à produtividade de cada time.

    Dito isso, do meu ponto de vista, existem algumas ações que são “bons” desperdícios. Explico: chamar um desperdício de bom é, obviamente, uma provocação para se ter em mente que nem todo o esforço tem que ter um resultado imediato. Alguns investimentos, muito seletiva e conscientemente, servem ao propósito de se avançar o entendimento do produto mesmo que sejam jogados fora ao longo do caminho ou não cheguem a uma conclusão imediata. Visto de outro modo, um bom desperdício seria um esforço que no mínimo gerou um aprendizado, trouxe um insight útil para se avançar o entendimento sobre alguma iniciativa, seja aumentando assim seu grau de certeza, expandindo a visão do time sobre o tamanho da oportunidade ou, algumas vezes, possibilitando que se enxerguem novas oportunidades.

    Por exemplo, aqui no Elo7 temos uma reunião semanal de produtos onde todos da empresa são convidados. A empresa tem hoje 150 colaboradores e nosso auditório tem espaço para 40 pessoas. Para essa reunião semanal, aparecem pessoas de todos os departamentos da empresa, além de produto e engenharia que já são esperados. Uma hora por semana com todo mundo reunido em uma reunião de produto para discutir um novo conceito ou analisar os resultados de um lançamento recente é um bom investimento, por exemplo, porque gera discussões abertas e francas com múltiplas perspectivas, sem hierarquia e coloca todo mundo na mesma página.

    Das 40 pessoas que geralmente lotam a sala, provavelmente 10 ou até um pouco menos seriam mais do que suficientes para termos representatividade de todas as áreas para as discussões na agenda do dia, mas essa não é uma reunião de alinhamento top-down, e sim de discussões e perspectivas para o roadmap. É aí que vemos o que para de pé e o que ainda precisa de estofo para subir na prioridade. Tampouco é a única conversa que temos sobre produto, muito pelo contrário, porque temos inúmeros canais multidisciplinares de comunicação via Slack além de micro-discussões constantes ao longo dos dias. Em tese não precisaríamos então desse momento, mas ele é extremamente valioso para que cada iniciativa seja exposta a um grupo mais diverso de cabeças e visões.

    Boas e honestas perspectivas pedem diversidade, por isso ter 40 pessoas representando todas as áreas e todos os níveis de senioridade da empresa é um ótimo “desperdício” a meu ver. Um derivado positivo desse ”desperdício” é que evitamos muitas reuniões secundárias e todos que participam desta reunião, além do próprio time que está conduzindo a discussão, se sentem parte da construção do roadmap, dos planos da empresa, e são multiplicadores perante os que não puderam participar.

    Muitas telas e protótipos exploratórios de design, quando você joga muita coisa fora já produzida e só deixa em pé o que interessa também representam um bom investimento porque só entra em desenvolvimento o que já passou por todos os crivos e está maduro para ir para o ar. As telas jogadas fora no caminho servem ao propósito de aprendizado, refinamento e maturação das eleitas para o desenvolvimento.

    Por fim, procrastinar decisões também é uma coisa boa, em alguns casos, porque dá tempo das iniciativas ganharem mais força de defesa, informações de mercado, e amadurecerem seu grau de certeza. Isto, claro, sempre que o timing do mercado permitir. Sempre me surpreendo, porém, com o número de iniciativas que parecem urgentes à primeira vista, mas não o são. Use o tempo a seu favor.

    E se o produto precisa de muitas melhorias, mas os recursos são escassos?

    Esta é quase que uma pergunta existencial para todos os empreendedores e gestores de produto. Pense no contrário: se você tem recursos de sobra e vê poucas oportunidades de melhoria, provavelmente você é um sheik árabe e está entediado com a vida. Verdade seja dita, até os sheiks árabes, que estão com a vida ganha, acordaram para enxergar oportunidades literalmente no meio do deserto, vide Dubai.

    Brincadeiras à parte, o ponto é que se você tem uma lista enorme de melhorias a serem feitas, isso significa que você tem um portfólio rico em oportunidades. E isso é bom, muito bom. O problema real é quando um time não enxerga oportunidades de melhorias e começa a gerar ideias a esmo no modo brainstorming só para cumprir tabela.

    No Elo7, quando percebemos que é isso que está acontecendo, damos um descanso no roadmap desse produto por um tempo e voltamos nossa atenção aos produtos em que temos o problema inicial: excesso de oportunidades de melhorias e recursos limitados. Por quê?

    Porque priorizar entre uma lista rica em oportunidades é um ótimo problema para se ter. Você sabe que ali tem ouro e todos no time colocam foco na discussão do grau de certeza, oportunidade, recursos necessários, desafios técnicos e, finalmente, o que priorizar entre as inúmeras melhorias possíveis.

    Como os recursos são escassos, a barra é alta, e isso significa que se a discussão for franca e intensa, isenta de vieses, o que o time decidir priorizar no roadmap terá sido resultado de um belo processo de depuração com altas chances de dar certo. Daí pra frente é testar, obter feedback, analisar os resultados, melhorar e fazer isso tudo de novo.

    Em suma, uma lista enorme de melhorias significa abundância de oportunidades. É um “problema” a ser buscado enquanto que priorização dentre as inúmeras oportunidades é o problema a ser resolvido, independentemente dos recursos de que você dispõe no momento. A questão é ter método e foco para escolher bem e colocar energia suficiente dentre as eleitas para que tenham o impacto almejado. Com algumas vitórias iniciais, os times ajustam sua mira e encontram sua cadência de atualização do roadmap e definição de prioridades.

    No Elo7, procuramos então nos esmerar na priorização de iniciativas de maior impacto junto aos nossos times enquanto que iniciativas que não atingiram o quadrante certo da matriz oportunidade-risco vão amadurecendo com o tempo e a seu tempo.

    Ficou alguma dúvida sobre priorização de roadmap? Deixe nos comentários para inspirar os próximos artigos!

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta de Gestão de Projetos | 5W2H

    Como a Geekie utiliza design sprints para solucionar problemas em uma semana

    Oferecimento:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/gestao-de-produtos-como-priorizar-o-roadmap-de-iniciativas/https://endeavor.org.br/?p=26149Wed, 23 Aug 2017 13:08:11 +0000Gestão de Produto: como priorizamos o roadmap de iniciativas no Elo7Seu produto precisa de muitas melhorias, mas os recursos são escassos? Descubra como priorizar as iniciativas, com um roadmap de impacto e dinâmico. “Quando penso em tudo que quero fazer para o meu produto ser melhor, não sei nem por onde começar.” Essa é uma reclamação bastante comum de empreendedores à frente de scale-ups (empresas ...Endeavor BrasilGuto AraújoMon, 25 Sep 2017 19:24:05 +0000Guto AraújoGestão de Produto: como priorizamos o roadmap de iniciativas no Elo7Gestão de Produto: como priorizamos o roadmap de iniciativas no Elo7
    “Todo dia tem que parecer o dia 1″: o que aprendemos no Encontro dos Empreendedores Endeavor 2017Seja qual for o tamanho da empresa, uma coisa é certa: sempre tem muita estrada pela frente.

    Jeff Bezos está certo. Para um empreendedor, todo dia tem que ser o dia 1. Mesmo que os anos passem, você precisa manter a mesma energia e dinamismo daquele dia, quando abriu as portas pela primeira vez e atendeu o cliente número um. Precisa ter dentro de si a mesma ousadia de quando o futuro era uma página em branco, e tudo o que você queria era transformar aquelas inquietações em um negócio de impacto.

    Por dentro do Day1 Building, o prédio da Amazon que reforça a filosofia do dia 1.

    Não tem jeito. O mundo vai querer empurrá-lo para viver o dia 2. Quanto maior sua empresa fica, mais demoradas são as decisões, mais engessados os processos e mais distante fica qualquer forma de disrupção. Por isso, é tão importante para o empreendedor se manter nesse estado de alerta contínuo, alimentando cada dia mais essas inquietações do que vem a seguir, e do que pode ser ainda melhor.

    Para que os processos não o atrasem, o crescimento não o deixe mais conservador e o 'sucesso' não o faça parar na metade da jornada.

    Essa foi a mensagem mais forte que quisemos deixar no Encontro de Empreendedores Endeavor deste ano. Reunimos mais de 100 empreendedores em um só lugar e chamamos algumas das pessoas que mais admiramos para mostrarem, por meio de suas histórias, que sempre tem alguém em quem você pode se espelhar para ser melhor.

    Os melhores momentos desse encontro, compartilho nesse texto com você.

    Olhe para fora e veja em quem você pode se inspirar

    O dia que o empreendedor acredita que “chegou lá” marca o começo do seu fim. Porque sempre vai ter alguém para o inspirar a mover adiante.

    No seu Day1, Hernan Kazah, fundador do MercadoLivre, fala exatamente sobre esse momento:

    O empreendedor está o tempo todo à beira do abismo. E quando ele deixa de estar, precisa procurar o próximo desafio.

    Algumas histórias nos fazem enxergar no exemplo de outras pessoas os elementos que nos ajudam a construir o nosso próprio legado. São empreendedores que inovam, arriscam e pensar diferente, nos provocando a pensar: O que eu quero ver na minha biografia daqui a alguns anos? Com qual velocidade posso crescer? De que forma quero impactar o mercado, as pessoas e o mundo?

    O crescimento não precisa ser tímido se o sonho do empreendedor for grande.

    O mais importante é sempre procurar um novo abismo, como na metáfora do Hernan Kazah.

    Você precisa encontrar a sua tribo

    O empreendedor que quer construir um negócio de alto crescimento no Brasil vai sofrer. Não tem jeito. Ou porque não estava preparado quando começou ou por falta de capital, excesso de burocracia, problemas internos, externos… Você sabe que não é um caminho fácil. Por isso, precisa estar amparado por uma rede de pessoas em quem você confia, que respeita, admira e se sente à vontade para se abrir.

    Se você tem um problema grande e não consegue dividir com alguém, só com o próprio espelho, talvez não consiga resolvê-lo.

    O que ficou muito claro no EEE deste ano é que faz muita diferença contar com uma comunidade de empreendedores como você para trocar, aprender todos os dias e o mais importante: não cair na ilusão de achar que você está pronto.

    Empreendedor, vá atrás do seu bando! Qual é o tamanho da sua caixa?

    Sergio Rial, presidente do Santander, tinha um professor de biologia bastante fora da curva, como contou para nós. Em um dos exercícios, ele pediu para os alunos guardarem algumas pulgas em uma caixa de fósforos. Depois de alguns dias, quando eles abriram a caixa de fósforos, nenhuma delas fugiu. Sabe por quê? De tanto pularem dentro da caixa, tentando escapar, e com isso batendo no teto, elas simplesmente pararam de tentar.

    A reflexão que fica dessa história é para nós conseguirmos enxergar qual o tamanho da nossa caixa. E, sempre mantermos viva a capacidade de saltar para fora dela, seja qual for o seu tamanho.

    Assim, mantendo vivo o espírito destemido do risco, o empreendedor pode sempre encontrar pessoas ao seu redor para ajudá-lo a ser melhor, sem deixá-lo cair no precipício. Como o próprio Rial contou no Encontro:

    "A diferença do executivo para o empreendedor é a noção de risco. O empreendedor, na maioria das vezes, não quer ter freio. Mas ter o freio ao seu lado não significa que você precise ser freado. Significa que você tem uma voz que te ajuda a pensar em áreas do seu cérebro que você não tem naturalmente interesse em tocar, isso é fundamental para o sucesso. O que não significa que você tenha que seguir aquela voz."

    Empreender é o equilíbrio entre o lógico e o psicológico

    Inspirado pela fala de Sergio Rial, Antonio Carlos Pipponzi, presidente do Conselho da RaiaDrogasil, contou que o que mais marcou a história deles foi equilibrar dois lados de uma mesma moeda: a gestão dos processos e a gestão das pessoas.

    "Foi o processo de automação do estoque -- essencialmente lógico -- que nos permitiu dar início a um processo essencialmente psicológico, centrado nas pessoas. Entendemos que não seríamos os melhores se tivéssemos o melhor preço. Estaríamos na ponta se tivéssemos os melhores colaboradores, se fôssemos a marca mais querida."

    As maiores realizações não vêm dos processos ou da automação, mas sim da capacidade do empreendedor liderar, inspirar e motivar o seu time, mantendo sempre a energia criadora em movimento. É assim que se constrói uma cultura que respira as inquietações do primeiro dia, que comemora cada pequena conquista e cresce sem perder a essência que a fez ser do jeito que é.

    É nossa responsabilidade mostrar que é possível crescer sem atalhos

    Manter o espírito inquieto, transformador e audacioso é importante da porta para dentro, mas, principalmente, da porta para fora, como Fabio Barbosa, presidente do Conselho da Endeavor, lembrou bem.

    Na sua fala para os Empreendedores Endeavor, a mensagem foi rápida, mas o impacto foi grande:

    "O Brasil vai ser aquilo que nós fizermos dele: com as nossas ações e com as nossas omissões. Vocês empreendedores têm uma responsabilidade muito grande de mostrar que a gente pode dar certo, fazendo a coisa certa do jeito certo. As empresas têm que funcionar do jeito que nós queremos que o país funcione. É por isso que a causa da Endeavor não é a do empreendedorismo, é a do empreendedor que faz a coisa certa do jeito certo. Nós temos que ser a mudança que queremos ver no país.”

    Espero que essas ideias consigam te trazer um pouco do espírito do Encontro dos Empreendedores. Mesmo quando a rotina do negócio começar a ficar pesada, não deixe nunca passar o dia 1.

    Para se aprofundar, veja também:

    Day1 de Hernan Kazah, fundador do Mercado Livre

    50 histórias para inspirar sua jornada empreendedora

    ]]>
    https://endeavor.org.br/todo-dia-tem-que-parecer-o-dia-1-o-que-aprendemos-encontro-dos-empreendedores-endeavor-2017/https://endeavor.org.br/?p=26132Mon, 21 Aug 2017 21:52:58 +0000“Todo dia tem que parecer o dia 1″: o que aprendemos no Encontro dos Empreendedores Endeavor 2017Seja qual for o tamanho da empresa, uma coisa é certa: sempre tem muita estrada pela frente. Jeff Bezos está certo. Para um empreendedor, todo dia tem que ser o dia 1. Mesmo que os anos passem, você precisa manter a mesma energia e dinamismo daquele dia, quando abriu as portas pela primeira vez e ...Endeavor BrasilLuiz Guilherme ManzanoMon, 21 Aug 2017 18:52:58 +0000Luiz Guilherme Manzano“Todo dia tem que parecer o dia 1″: o que aprendemos no Encontro dos Empreendedores Endeavor 2017“Todo dia tem que parecer o dia 1″: o que aprendemos no Encontro dos Empreendedores Endeavor 2017
    Do lógico para o psicológico: como demos foco à gestão de pessoas na Droga RaiaMuito do sucesso da Droga Raia é relacionado à automação de estoque e eficiência operacional. Mas nada disso faria sentido sem um elemento fundamental: o cuidado com as pessoas. 

    Minha atuação á frente da Droga Raia foi pautada por três fases distintas. Primeiro foi a “lógica”, de processos de automação de estoque. Depois, veio a “psicológica”, em que priorizamos a gestão de pessoas e por fim a "estratégica" com o objetivo da conquista de uma liderança verdadeiramente sustentável.

    Recentemente, participei do Encontro dos Empreendedores da Endeavor. Foi uma bela oportunidade de trocar ideias e compartilhar experiências com os jovens empreendedores, que trazem uma energia e uma vontade de realizar contagiantes. De minha parte, procurei partilhar um pouco do que aprendi ao longo dos trinta e cinco anos que vivi à frente da Droga Raia.

    Procurando soluções para um negócio difícil

    Sou engenheiro formado pela Escola Politécnica da USP, mas desde cedo me envolvi no negócio de farmácias da minha família. Meu pai havia comprado a empresa, cujas farmácias em sua maioria levavam o nome Droga Pan. Naquela época, nos anos 70, o varejo de medicamentos no país passava por momentos difíceis, com rentabilidades muito baixas em função de controles de preços e forte presença do atacado na intermediação com a indústria.

    Entrei na empresa em 1977. Cuidava das tarefas mais simples, mas o varejo era quase nada profissionalizado. Um dos nossos grandes problemas era o estoque: tínhamos produtos em excesso nas lojas, sofrendo com validades vencidas. Precisávamos aumentar o giro dos estoques. Os lucros da empresa apareciam sempre nas prateleiras e a empresa carecia de caixa para crescer.

    Então, uma luz se acende quando os primeiros computadores passam a ser fabricados no Brasil. Ali, constatamos a oportunidade de transferir a inteligência da gestão de estoques das filiais para administração central. Era um processo de automação que se iniciava, e que marcou um turning point para a empresa.

    O centro de distribuição, o primeiro que montamos, associado à reposição semiautomática dos estoques propiciou uma forte redução dos níveis de estoque de lojas, gerou recursos e trouxe crescimento.

    Ferramenta | Check-up da gestão de produção e operações Do lógico para o psicológico

    Assim, entre 1980 e 1985, conseguimos triplicar a empresa, indo de 7 para 21 lojas. A partir de 1986, a automação se intensifica: com o surgimento dos terminais de PDV, pudemos reduzir o volume de estoque de 120 para 60 dias. Essa automação foi a grande estratégia da empresa na época, dando-lhe padrões e crescimento, além de ganhos de escala e um posicionamento mais sólido. Ao final da década tínhamos 35 lojas, cinco vezes o número com o qual havíamos iniciado a década.

    Bem, você pode se perguntar o que isso tem a ver com gestão de pessoas. No nosso caso, tem tudo a ver, porque foi o processo de automação -- essencialmente lógico -- que nos permitiu dar início a um processo essencialmente psicológico, centrado nas pessoas.

    Entendemos que não seríamos os melhores se buscássemos apenas ter o melhor preço. Estaríamos na ponta se tivéssemos os melhores funcionários, se fôssemos a marca mais querida. Constatamos a importância de nossas lojas serem “abraçadas” pelas comunidades em que estavam inseridas e que o importante era que os clientes viessem não pelos custos, mas pela oferta completa de valor.

    Olhando o passado para entender o presente e projetar o futuro

    Começamos então um longo processo dirigido à cultura organizacional. Estudamos o passado da empresa para entender os valores que haviam nos levado até ali, definimos o posicionamento da marca, elaboramos programas de treinamento para desenvolver funcionários e trouxemos jovens com segundo grau completo, com muitos sonhos, mas que não tinham dinheiro para fazer uma faculdade e nem experiência para ingressar no mercado de trabalho.

    Nesse contexto, criamos um plano de carreira com regras muito claras. Isso surtiu ótimos efeitos para a marca, porque os jovens entravam com forte aderência à cultura focada no cuidado com as pessoas. Isso facilitou o envolvimento de quem entrava e fortalecia o de quem já estava lá.

    Foi uma evolução natural do processo -- como afirmei, do lógico para o psicológico. Com a automação dos anos 80, conseguimos reduzir custos e estoque; e com o resgate e disseminação da cultura nos anos 90 passamos a colocar as pessoas em primeiro lugar, tanto clientes quanto funcionários, dando assim um passo decisivo para o ingresso no grupo das empresas candidatas a consolidação do mercado.

    O conceito de relacionamento antes da venda surgiu nessa época. E permanece até hoje. Explico: para nós, não importa o quanto será vendido, mas sim quantos relacionamentos teremos. Queremos encantar as pessoas.

    O conceito da relação de troca com nossos colaboradores veio junto: não importava o tempo de permanência de cada colaborador na empresa (o varejo tem uma característica de alta rotatividade): importava sim que cada um saísse melhor do que havia entrado. E isso era uma responsabilidade que eu assumia em todos discursos que fazia junto a meus colaboradores.

    Ferramenta | Como construir a cultura do seu negócio O descompasso em relação ao sonho

    Chegamos aos anos 2000 entre as três primeiras do mercado -- e aí era o momento de enfrentarmos o grande desafio por que passam as empresas familiares: a sucessão.

    Durante as duas décadas anteriores, eu havia conduzido a empresa tendo meus dois irmãos como sócios e parceiros de um grande sonho: o da construção de uma empresa líder e perene.

    Passados mais de 20 anos, era natural que nossas prioridades sofressem mudanças. Entendemos que nesse instante seria fundamental que que sentássemos à mesa e discutíssemos os caminhos futuros com muita clareza e muita verdade, colocando sempre a empresa em primeiro lugar.

    Ficou claro em nossas discussões que continuávamos a compartilhar de nosso sonho, porém com intensidade e disposição a sacrifícios diferentes, o que é perfeitamente natural em uma sociedade.

    Poderíamos perfeitamente ter dito: “vamos parar por aqui?”. Mas, não; nós queríamos continuar a construção, ter o melhor negócio de farmácia do país, e até fora dele. Decidimos então pela saída de meus irmãos, abrindo espaços para uma nova geração, a de seus filhos, que chegava contaminada pela paixão dos pais e uma formação acadêmica muito forte.

    Profissionais e familiares

    Fixamos um conjunto rígido de regras que passava, entre outras obrigações, por trabalhar fora da empresa pelo período mínimo de três anos e concluir o mestrado fora do país. Um a um vários desses jovens foram aceitos por mim na empresa.

    Veio então um dos maiores desafios de minha carreira à frente da empresa: compor o grupo de líderes, sem perder a competência dos profissionais que haviam ajudado a trazer a empresa até aquele patamar, mas sem perder a competência estratégica da nova geração, brilhante e avançada em seus conceitos.

    Da saída de meus irmão em 2002 à tentativa frustrada de uma abertura de capital em 2007, posso dizer que, se de um lado tive com o jovens entrantes um aprendizado no plano estratégico maior que o que havia tido em toda minha carreira, por outro lado, minha incapacidade de lidar com a paixão e a motivação desse mesmo grupo me levou a cometer erros que por muito pouco não destruíram a empresa.

    Hoje, dez anos após o término desse período, tenho claro que a mesma paixão que foi determinante para trazer nosso sonho até aqui foi a grande causa dos tropeços que sofremos nesse período. Avançamos a passos largos demais, promovemos movimentos de saída de nosso mercado de origem cedo demais, criamos um arsenal estratégico fantástico mas quase sempre descolados da capacidade de assimilação das nossas lojas, o verdadeiro palco do nosso negócio.

    Curso Gratuito | Estratégia de expansão para empreendedores: qual a melhor forma de crescer

    Um momento desesperador

    A consequência de tudo isso foi uma tentativa acelerada de abertura de capital em 2007; assumimos pela primeira vez em nossa história recente em elevado endividamento para executar um plano de negócios por demais arrojado e com um plano de crescimento de lojas cujos impactos da operação foram totalmente desprezados.

    O resultado foi que o IPO não saiu. E nos vimos com uma dívida enorme em uma conjuntura econômica que, em 2008, era bem preocupante. A saída foi realizar uma ampla reestruturação, e a partir daí trilhar o caminho que deveria ter sido trilhado antes.

    Qual? Administrar a dívida, em primeiro lugar. Não conseguiríamos fazer isso sem fundos de investimento. E aqui também entram lições que considero importante para o campo da gestão de pessoas, sobre relações com fundos.

    Acabamos trazendo dois fundos. E o convívio foi de grande valia para nós.

    Trouxemos fundos que acreditavam de fato na empresa e na gestão, não impuseram regra alguma e olhavam a gestão num horizonte de longo prazo, da mesma forma que nós olhávamos.

    Ajustamos nossa governança, com a operação efetiva de comitês e consequente apresentação e discussão sistemática dos resultados e dos projetos de desenvolvimento.

    Recolocamos o trem nos trilhos; alongamos e reduzimos gradativamente nossa dívida e, ao mesmo tempo, mantivemos um plano de crescimento ambicioso mas com impactos administráveis para a operação da empresa.

    No final de 2010, dois anos após a entrada dos fundos, conseguimos abrir nosso capital numa arrojada investida se considerarmos o baixo apetite dos investidores à época, mas com muita segurança com relação às promessas que fizemos a cada apresentação por ocasião do road show de abertura do capital.

    Seis meses depois, mesmo com toda a paixão que carregava e carrego até hoje, e mesmo com os abundantes recursos financeiros à mão para finalmente conduzir a empresa ao topo, entendi que a razão deveria prevalecer sobre a paixão. A possibilidade de uma fusão com a nossa principal concorrente elevaria em muito a rentabilidade pelos ganhos de sinergia e aumentaria as chances de perenização da empresa com uma robustez muito maior no mercado de capitais.

    Assim, encerrei minha carreira de CEO na Droga Raia. Hoje, como Presidente do Conselho da nova empresa, continuo sonhando mais alto ainda, na busca de fazer da Raia Drogasil não só uma empresa líder como hoje ela é, mas uma empresa que acima de tudo seja referencia em desenvolver gente para cuidar de gente.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Online | Liderança: como construir equipes de alta performance

    Mentoria Online | Customer Success para Empreendedores

    ]]>
    https://endeavor.org.br/logico-para-o-psicologico-como-automatizamos-o-estoque-para-nos-dedicar-gestao-de-pessoas-na-droga-raia/https://endeavor.org.br/?p=25984Mon, 21 Aug 2017 15:45:40 +0000Do lógico para o psicológico: como demos foco à gestão de pessoas na Droga RaiaMuito do sucesso da Droga Raia é relacionado à automação de estoque e eficiência operacional. Mas nada disso faria sentido sem um elemento fundamental: o cuidado com as pessoas.  Minha atuação á frente da Droga Raia foi pautada por três fases distintas. Primeiro foi a “lógica”, de processos de automação de estoque. Depois, veio a ...Endeavor BrasilAntônio Carlos PipponziMon, 21 Aug 2017 12:45:40 +0000Antônio Carlos PipponziDo lógico para o psicológico: como demos foco à gestão de pessoas na Droga RaiaDo lógico para o psicológico: como demos foco à gestão de pessoas na Droga Raia
    Descubra seus pontos fortes: como desenvolver seus talentos e os de seus lideradosDedique sua energia transformando o bom em excepcional!

    Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo!

    Você sai todos os dias pela manhã para o trabalho. Um pouco parecido com a época em que caminha solitário para a escola -- ainda criança.

    Certos professores eram verdadeiros mestres e nos inspiravam. Mas a maior parte deles sempre esteve muito focado em ressaltar aqueles pontos em que você apresentava uma deficiência. Por exemplo, era muito comum se dizer: “em matemática ou em português você está indo mal e precisa concentrar todo o seu esforço nestas matérias”.

    O foco em corrigir fraquezas levou à negligência aos pontos fortes.

    A maioria das empresas sabe que cada funcionário é diferente do outro, mas não sabe capitalizar essas diferenças. Somos constantemente encorajados a corrigir nossas fraquezas para melhorar nossa produtividade. Assim, as organizações continuam sendo espantosamente ineficientes quando se trata de ajudar a revelar os nossos pontos fortes.

    Sei que você agora me perguntará: ok, mas como mudar este cenário?

    Bem, vamos lá:

    Buckingham e Clifton, autores do livro ‘Descubra Seus Pontos Fortes” afirmam que: somente 20% dos funcionários nas organizações sentem que seus pontos fortes estão sendo utilizados.

    Veja, o autor não menciona, mas vemos Pareto interferindo aqui, não é? 80% dos funcionários gastam seu tempo em torno de superar seus pontos fracos e não de aprimorar seus pontos fortes.

    Exatamente como acontecia com você, solitário, diante do professor na escola a apontar para suas notas vermelhas!

    Hoje, a realidade da maioria das organizações não é diferente daquela. As empresas são construídas sob duas premissas: ambas falsas.

    A primeira é que qualquer um de nós pode adquirir conhecimentos e técnicas para ser ótimo em qualquer tipo de atividade. Isso é falso! E a segunda é que as pessoas progridem mais eficazmente quando corrigem seus pontos fracos. E isso também é falso!

    Guiada pela crença limitante de que o bom é o oposto do mau, a humanidade tem insistido há séculos em sua fixação na culpa e no fracasso.

    É diversa a linguagem e os rótulos que usamos para as dificuldades humanas. Temos nome para inúmeras fraquezas, como neurose, psicose, mania, perfeccionismo, depressão, ansiedade e síndromes variadas. Estranhamente, a linguagem dos pontos fortes é incrivelmente limitada.

    Pense um pouco mais nisso: grande parte das empresas selecionam seus funcionários para programas de treinamento, não para expandir seus pontos fortes, mas para corrigir seus pontos fracos.

    Com o maior tempo gasto naquilo que nós não sabemos fazer bem, ocupamos pouco ou nenhum tempo no que sabemos fazer de melhor. Você deve então, adotar duas premissas novas:

    • A primeira é se conscientizar de que você tem sim talentos únicos e duradouros.
    • E a segunda é que você pode progredir muito mais se aprimorar os seus pontos fortes.

    O segredo é “construir sua carreira empreendedora e vida pessoal ao redor dos seus talentos.”. Concentrar máximo esforço nisso!

    E claro que você irá me perguntar: mas como faço com meus pontos fracos?

    Bem, todos nós temos, e você deve administrá-los! Sejam eles quais forem. Mas lembre-se, não é concentrando toda a sua energia em melhorá-los que você irá se transformar num empreendedor de sucesso, mas sim conquistará um desempenho mediano. E esse foi, dramaticamente, o grande equívoco de grande parte de nossos professores e líderes empresariais até aqui.

    Combine talento natural com conhecimento e habilidades para construir um ponto forte.

    Bem, vamos conhecer mais: o que é um ponto forte?

    Ponto forte = talento + conhecimento + técnicas
    • O talento é uma facilidade natural que você já possui;
    • Já o conhecimento é o que vc aprende com os outros;
    • E a técnica é a maneira como você faz as coisas.

    Olhando para a fórmula, concluímos:

    O segredo está em aprimorar os nossos talentos que são próprios, genuínos, adquirindo conhecimentos e técnicas que vêm dos outros. Porém, para muitos de nós, o medo das fraquezas nos faz desconfiar de que não fomos privilegiados pela natureza.

    Mas, não se preocupe! Há uma infinidade de talentos esperando que você os liberte!

    Antes devo explicar rapidamente como eles foram formados em você:

    A neurociência confirma que os talentos naturais são cruciais para os seus pontos fortes.

    A neurociência diz que no cérebro, os neurônios se comunicam entre si por meio de redes de conexões chamadas sinapses. Temos sinapses fortes e fracas e os talentos se manifestam naquelas sinapses mais fortes. Já nossos pontos fracos são formados de sinapses fracas e com poucas conexões.

    Portanto, veja: como não é possível transformar uma sinapse fraca em forte, focar em corrigir pontos fracos é inútil e frustrante.

    Vamos ver primeiro, como você deve lidar com aquilo que não faz bem?

    Veja este exemplo: Tiger Woods é um dos melhores golfistas de todos os tempos em duas habilidades:

    • Na flexibilidade da rotação do corpo para a primeira pancada e,
    • Nas tacadas muito leves.

    Mas veja: nas tacadas curtas, Woods não é o melhor. Fica aquém de outros profissionais.

    Porém, ao focar sua energia em seu ponto forte dominante – que é a rotação do corpo – Tiger continua sendo o melhor. Um vencedor!

    Então, aqui vão cinco conselhos:

  • Você não precisa ter pontos fortes em todos os aspectos de sua função para ser excelente. Identifique seus talentos mais poderosos e dê foco nisso!
  • Melhore um pouco mais seu ponto fraco. Veja, qual foi o segredo de Tiger Woods? Ele melhorou a sua tacada curta, porém, sabia que nesta ele não seria o melhor. Concentrou muito mais energia em seu talento que era a primeira tacada e rotação do corpo e, por isso, continua sendo um campeão.
  • Una-se a alguém que complemente as suas deficiências. Faça um ganha x ganha com esta pessoa.
  • Pare e pergunte-se: eu realmente preciso estar fazendo esta atividade em que não performo bem? Se for possível, delegue a alguém do seu time que a faça melhor.
  • Descubra seus talentos observando suas respostas a situações diárias.
  • Bem, mas chega de atenção aos pontos fracos, vamos agora saber como explorar nossos talentos.

    Nossos talentos estão escondidos dentro de nossas reações naturais e são, portanto, mais difíceis de detectar e definir. Mas como você pode ter algumas pistas nesses pontos em que você deve mais se concentrar?

    Para identificar seus talentos, você precisa olhar para você mesmo de uma maneira diferente. É como se você se afastasse de sua lente interna para visualizar suas capacidades de fora: olhar para você mesmo como os outros veem você.

    Como mostrei na fórmula, os seus talentos são a chave dos seus pontos fortes. Então, veja estes cinco conselhos para identificá-los:

  • Como você reage aos desafios? Você deve monitorar a sua espontaneidade. A forma como você encara os desafios que o rodeiam, revelam aquilo que você lida bem ou mal.
  • Se você estiver diante de uma escolha, qual a sua tendência? Isso aponta para sua fonte subjacente, escondida, porque não importa o quanto podemos ser mantidos separados daquilo que gostamos: voltaremos sempre às nossas preferências!
  • Você se lembra do que eu falei sobre a escola lá no início deste texto? Pois é, agora nós vamos fazer o oposto: olhar para o que você é melhor!
  • Pergunte a você mesmo: o que eu estudei ou pratiquei que fui capaz de aprender e desenvolver mais rápido? Aqui está mais uma pista: se você domina algo em tempo recorde, há boa chance de que um talento natural esteja chamando por você.
  • O que você faz no seu trabalho que dá mais prazer a você? Esta é mais uma pista para descobrir o seu talento. Se você gosta de realizar um trabalho, você está no caminho certo.
  • Reconheça os talentos de cada funcionário para que eles possam revelar o que fazem de melhor.

    Bem, agora que você já começou a explorar as origens e os sinais dos seus talentos naturais, está na hora de começar a procurá-los em seus funcionários.

    Se você for um líder, construa uma organização baseada em forças.

    Uma gestão de alta performance difere das abordagens convencionais. Em pesquisa que os autores fizeram para o Instituto Gallup, entrevistando gestores de sucesso, foi demonstrado que algumas noções comumente aceitas sobre carreira e gestão são, na verdade, enganosas.

    Há, no mínimo, 34 tipos de talentos relevantes às organizações, mas é ainda muito grande o número de organizações que continuam a perder tempo, dinheiro e recursos se concentrando nas deficiências dos funcionários.

    Reveja os programas de desenvolvimento para que estejam orientados a expandir os pontos fortes, garantindo que estes venham à tona. E mais: crie uma atmosfera positiva e priorize as forças como ponto focal mais procurado em cada reunião e em cada diálogo com sua equipe. É assim que você irá ajudá-los a alcançar alta performance e produtividade, com resultados altamente positivos para a sua organização.

    Vá em frente!

    Texto original apareceu em: https://impactplayer.com.br/.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Planejamento Estratégico Pessoal

    Curso Gratuito | Liderança de dentro para fora: comece liderando a si mesmo

    ]]>
    https://endeavor.org.br/descubra-seus-pontos-fortes-como-desenvolver-seus-talentos-e-os-das-pessoas-que-lidera/https://endeavor.org.br/?p=25718Fri, 18 Aug 2017 17:32:14 +0000Descubra seus pontos fortes: como desenvolver seus talentos e os de seus lideradosDedique sua energia transformando o bom em excepcional! Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo! Você sai todos os dias pela manhã para o trabalho. Um pouco parecido com a época em que caminha solitário para a escola — ainda criança. Certos professores eram verdadeiros mestres ...Endeavor BrasilJoao FranciscoTue, 22 Aug 2017 16:30:37 +0000Joao FranciscoDescubra seus pontos fortes: como desenvolver seus talentos e os de seus lideradosDescubra seus pontos fortes: como desenvolver seus talentos e os de seus liderados
    Bernardinho: “a distância entre o sonho e a realidade chama-se disciplina”Bernardinho: o técnico campeâo do vôlei, também tem muito a ensinar aos empreendedores

    Dono de um estilo de liderança único e icônico, Bernardinho é o maior campeão da história do vôlei e o maior medalhista olímpico brasileiro -- conquistou 7 medalhas em 9 participações nos Jogos, como jogador e depois como líder das seleções feminina e masculina.

    Além de um exemplo de líder nas quadras, Bernardinho também empreende e hoje é sócio da EduK, startup de cursos online, e da rede de restaurantes Delírio Tropical. Para contar sobre essa experiência e o paralelo que existe entre a liderança nas quadras e nos negócios, Bernardinho é um dos confirmados no Scale-Up Summit, evento inédito que acontece no dia 27 de outubro, com transmissão online.

    Conheça a programação e os outros empreendedores confirmados no evento clicando aqui. A inscrição para assistir online é gratuita e você ainda tem acesso a mentorias online com grandes nomes, especialistas em empresas de alto crescimento.

    Não é à toa que antes de empreender, Bernardinho já palestrava pelo Brasil inspirando lideranças e empreendedores. O tema? Lições de gestão que o esporte coletivo traz. Bernardinho frisa algumas semelhanças entre o universo do esporte e da gestão: a necessidade de identificar talentos, motivar continuamente o time, comprometimento do líder e organização com a motivação de cada pessoa do grupo; e principalmente, de se criar um espírito de equipe, de trabalho coletivo, para potencializar o desempenho do grupo.

    Um time unido vai além de um talento individual

    Bernardinho é economista formado pela PUC- Rio, e, como técnico de vôlei já conquistou junto à seleção brasileira de vôlei 30 importantes títulos, dos quais 5 medalhas olímpicas consecutivas.

    “Os problemas que enfrento como treinador de equipes de alta performance são basicamente os mesmos que preocupam todas as pessoas no competitivo ambiente profissional, como, por exemplo, encarar desafios e pressões e trilhar os caminhos da vitória” - afirma em seu livro, Transformando Suor em Ouro.

    Para motivar pessoas é preciso conhecê-las

    A motivação, talvez, seja um dos ingredientes chave para o sucesso de um negócio. Quando um funcionário está motivado, ele dá o seu melhor e veste a camisa da empresa. No artigo Engajamento: 6 dicas para ter sucesso você encontra dicas valiosas para motivar e engajar seu time. 

    Voltando às dicas de Bernardinho, ele frisa que cada pessoa é única e tem seus pontos forte e fracos, seus desejos e angústias. O que motiva um, pode não fazer sentido algum para outro. Então, quando um líder conhece muito bem cada membro da sua equipe, ele consegue traçar estratégias para acionar os botões de cada um.

    “O líder não é apenas o capitão, como se imagina no esporte, mas aquele que dá o exemplo, seja treinando, jogando ou mesmo longe da quadra, o que contribui para o aprimoramento do time”.

    Juntos somos mais fortes: o poder da equipe x talento individual

    Como jogador, Bernardinho compôs a seleção brasileira de vôlei na década de 80. Embora tenha sido reserva, a partir de sua participação e da observação do time pode aprender outra importante lição: quando os jogadores de uma equipe jogam juntos, a equipe vai muito além. A aposta no brilho individual sempre vai perder para a aposta no coletivo e no fazer junto. Uma equipe unida, onde há colaboração e apoio entre todas as partes é infinitamente mais potente do que uma equipe composta por estrelas que não estão unidas.

    Isso vale para você enquanto líder, também. A sua equipe existe para complementar suas competências e somar. Acredite, junto deles, você fará muito mais. Então, cuidado para não ser um líder centralizador. Empoderar o seu time e ouvir suas contribuições pode fazer toda a diferença no dia a dia da sua empresa.

    O que é o verdadeiro sucesso?

    Esta é uma reflexão importante, e que pode fazer todo o sentido no dia a dia de um negócio.  De jogador Bernardinho virou técnico, e assumiu a seleção brasileira feminina de vôlei. Mais uma vez pode tirar importantes lições do esporte para vida: sucesso não é ganhar sempre, mas sim dar o melhor de si e se superar. “Para mim, sucesso é consistência em performance de excelência, é produzir resultados ao longo do tempo".

    Sim, o foco precisa estar nos resultados, mas o processo para se alcançar os resultados também é muito importante. Seu time está motivado? O que está acontecendo para que as metas não sejam alcançadas? Muitas vezes o buraco está muito mais embaixo do que parece, e você, enquanto líder, precisa ter essa visão sistêmica para conseguir apontar caminhos viáveis para se superar desafios.

    Além disso, falhar também é importante. Quanto antes você errar, melhor, pois antes poderá acertar. O ouro está em ter agilidade e capacidade de aprender sempre com os erros e não se deixar abater por eles.

    Faça o que eu faço

    Mais uma lição do técnico para o mundo da gestão: para ser um bom líder, não basta falar o que a equipe deve fazer. É preciso ser o exemplo. Quer que seus funcionários trabalhem mais: então, antes de mais nada, você precisa trabalhar mais. Outra coisa: o líder tem que ser um exemplo para que o grupo se inspire nele. A transparência é um fator fundamental para que você tenha credibilidade e conquiste o respeito da sua equipe.

    Bom, Bernardinho tem muito a ensinar. Mas, o mais importante é que você, enquanto empreendedor, saiba que sempre terá muito o que aprender -- seja com seu time, um bom mentor ou outros empreendedores. Empreender é fazer cada vez mais e melhor aquilo que você achou que não conseguiria fazer.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/bernardinho/https://endeavor.org.br/?p=12335Wed, 16 Aug 2017 18:14:07 +0000Bernardinho: “a distância entre o sonho e a realidade chama-se disciplina”Bernardinho: o técnico campeâo do vôlei, também tem muito a ensinar aos empreendedores Dono de um estilo de liderança único e icônico, Bernardinho é o maior campeão da história do vôlei e o maior medalhista olímpico brasileiro — conquistou 7 medalhas em 9 participações nos Jogos, como jogador e depois como líder das seleções feminina ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 06 Sep 2017 11:40:17 +0000Endeavor BrasilBernardinho: “a distância entre o sonho e a realidade chama-se disciplina”Bernardinho: “a distância entre o sonho e a realidade chama-se disciplina”
    Profissionalizando a gestão: a empresa precisa existir sem vocêSe você tivesse que se afastar hoje da sua empresa, ela pararia de pé?

    Essa é uma situação que já vi acontecer algumas vezes. Mesmo com muitos anos de mercado e um crescimento exponencial, muitos negócios mantêm uma gestão centrada inteiramente nos empreendedores. E esse modelo funciona muito bem por anos, até que um dos sócios -- ou mesmo todos eles -- enxerga que é a hora de buscar novos desafios e não consegue mais estar tão próximo da operação. Nesse momento, ele se depara com um problema:

    O time que ele tem hoje não está preparado para assumir maiores responsabilidades e tocar a empresa sem ele.

    Como mentora, tenho acompanhado alguns empreendedores que passam por desafio semelhante. Meu papel é ajudá-los a criar mecanismos que façam a empresa transcender os próprios fundadores para continuar funcionando mesmo quando eles não estiverem mais por perto. Se você está vivendo uma situação como essa, compartilho aqui o passo a passo que tenho seguido ao mentorar esses empreendedores e que também pode inspirar o novo modelo de gestão da sua empresa.

    Vamos lá?

    Comece com um Diagnóstico Organizacional

    Antes de montar qualquer plano de mudança, é preciso entender a fundo como a equipe se estrutura. Porém o empreendedor, olhando de dentro, não é capaz de fazer isso inteiramente sozinho. Recomendo que, com o auxílio de um mentor, consultor ou profissional de fora, você faça esse diagnóstico da forma mais neutra possível, tirando uma fotografia do estado atual da sua organização.

    Meu primeiro passo, como mentora, é participar de eventos, reuniões com a equipe e clientes ou encontros mensais para conhecer quem são todas as pessoas que formam aquela organização, além de estar lado a lado com os sócios em sessões exclusivas conhecendo o modelo mental deles e procurando desafiá-los a sair da sala, local, mundo, cadeira e zona de conforto. Entrevistamos todos os funcionários com algum grau de liderança, os sócios e outras pessoas de diferentes áreas, cargos e funções. As perguntas são as mesmas para todos eles e, a partir dessa bateria de conversas, saímos desses eventos entendendo melhor o modus operandi daquela empresa: como são as relações de poder, o estilo de liderança, a definição das estratégias, a avaliação das pessoas e também quais os indicadores de sucesso do negócio.

    Em cima disso, descobrimos algumas coisas. A mais comum é que o desafio de gestão está mais relacionado com o empreendedor do que com os funcionários. Normalmente, a gestão é mais centralizadora, interferindo continuamente na operação e ofuscando a força de decisão da equipe. Por outro lado, também é fato que, quando os sócios estão 100% à frente do negócio, eles tendem a contratar pessoas pouco questionadoras. É ai que se apresenta a necessidade de mudança de pessoas.

    O dono costuma entrar o tempo todo nas decisões. E isso diminui a autoridade das outras lideranças.

    Quando o empreendedor quer se afastar da gestão, ele precisa aprender a respeitar o papel dos líderes internos. Falar direto com os funcionários antes de falar com o líder da área é invadir o espaço alheio. Entender o espaço de um e do outro é fundamental.

    Isso é muito difícil porque, na maioria das vezes, dentro deles existem crenças do tipo:

    Se eu não estiver presente, nada anda. Se eu não estiver olhando, não vai acontecer.

    Por outro lado, os líderes internos se sentem sem poder de decisão. Eles dizem:

    -- Não adianta eu querer fazer porque o dono vai querer fazer do jeito dele.

    Essa situação é bem característica de uma gestão doméstica. E costuma funcionar quando o empreendedor consegue olhar de perto para tudo, estar presente em todas as decisões. Porém, quando você se coloca determinadas metas, de crescer, de se profissionalizar, de ampliar... ou até mesmo optar por entrar em outro negócio. Você não pode ter um olhar sobre tudo, precisa encontrar pessoas que olhem sistemicamente o seu negócio.

    O problema é que a vida inteira foi assim. E agora, como mudar esse modelo mental?

    Para se aprofundar, veja também: Liderança: como criar times de alta performance?

    A mudança parte dos empreendedores

    Para os empreendedores entenderem que precisam sair da linha de frente que faz a organização rodar, leva bastante tempo. Em alguns casos, o trabalho chega a durar um ano. Mas o que ajuda é perceber que existem modelos de sucesso em outras organizações que são diferentes do seu. Você como empreendedor não precisa ficar preso à operação. E para provar esse ponto, existem uma série de exemplos de como isso dá certo em outros negócios, principalmente em companhias mais maduras como a Dudalina, a Cacau Show e a Magazine Luiza.

    Em algum momento, depois de conhecer esses exemplos e refletir mais sobre o seu futuro, chega um momento em que você para, olha para os lados e pensa:

    -- Eu quero seguir por essa estrada e eu não tenho a menor ideia se essas pessoas vão conseguir cumprir esse caminho comigo, se vão dar conta de seguir com a empresa um dia sem mim.

    Esse é o ponto de virada. Quando o empreendedor toma consciência de que precisa dar um novo salto na gestão do negócio. E que essa transição só depende dele.

    O time que veio com você até aqui pode não ser o mesmo que vai levá-lo adiante

    Esse é o desafio número um dos empreendedores dispostos a profissionalizar o negócio. É preciso revisar toda a estrutura do time, reavaliando o desempenho e contribuição de cada um para o negócio, por meio de um mapa de potencial versus performance. É preciso descobrir quem vai além.

    A avaliação precisa ser feita com base em metas atingidas e indicadores de desempenho, e não mais por questões de afinidade, relacionamento pessoal, amizade ou tempo de casa.

    Esse raio-X revela quem são os funcionários preparados para fazer parte dessa nova fase da empresa e quem são os que não se encaixam mais.

    Quando essa diferença fica clara, é preciso responder a outra pergunta:

    Vocês querem manter uma relação boa com todo mundo ou querem continuar crescendo?

    Essa é uma pergunta que não tem certo ou errado, e a decisão está nas suas mãos. Porque, por um lado, você não consegue inchar a estrutura deixando no time pessoas que não estão entregando. Mas, por outro, é um desafio grande se desapegar do relacionamento com amigos que estão com você desde o início.

    Para se aprofundar, veja também: Como lidar com as pessoas que não crescem no mesmo ritmo que sua empresa

    E agora, quem toma a decisão?

    O mapeamento dos principais líderes é fundamental para você dar o passo seguinte. Em alguns casos, ele revela que existe, sim, um funcionário preparado para assumir uma liderança maior. E aí o trabalho está em capacitá-lo, comunicar ao time e planejar a sucessão. Porém, na maioria das vezes, o mapeamento nos mostra que ninguém está preparado para assumir um cargo de gerência, diretoria ou presidência. Naturalmente, em empresas de gestão mais centralizada, os profissionais costumam ser executores e não são treinados para tomar decisões que ajudem a empresa a alcançar um novo patamar.

    Nesse momento, o trabalho dos empreendedores é encontrar alguém do mercado capaz de assumir esse desafio. Mas, com uma ressalva: isso só vai funcionar se os sócios estiverem realmente comprometidos com a mudança. Senão, essa pessoa não ganhará legitimidade dentro da organização.

    Uma nova geração de líderes

    Se você não sabe por onde começar, sugiro que pense nas áreas que são essenciais para o funcionamento do seu negócio. Na maioria dos casos são: Gestão da Operação, Finanças e RH. Se você puder trazer gerentes para assumir cada uma dessas verticais, conseguirá seniorizar as decisões mais importantes do negócio, dando a eles autonomia para, aos poucos, gerir a empresa toda.

    Para se aprofundar, baixe a Ferramenta: Formação de Equipes Empreendedoras

    O processo de contratação desses gerentes é o que mais exige tempo e dedicação dos empreendedores. Além da experiência técnica, esses profissionais precisam carregar um DNA bastante parecido com o dos empreendedores, seja no jeito de pensar e agir ou no que consideram certo e errado fazer. Isto é o que chamo de contratação compatível.

    Além disso, o processo também envolve a renovação dos parceiros, com prestadores de serviços mais atualizados, que sejam de verdade parceiros do negócio.

    Sem essa compatibilidade de cultura, você não sentiria confiança de deixar sua empresa na mão de outras pessoas, certo?

    É claro que essa transição não acontece de um dia para o outro. Durante alguns meses, esses líderes continuam fazendo reuniões e reportando a você e aos seus sócios sobre o que está acontecendo no negócio. Caso você tenha um Conselho, a responsabilidade de conduzir as reuniões e manter os conselheiros atualizados continua sendo sua por bastante tempo até vocês sentirem que os gerentes são capazes de fazer essa ponte.

    Como rotina, é recomendável que esses gerentes se reúnem semanalmente para definir e discutir quais são as situações mais críticas que precisam de soluções nos próximos três ou seis meses.

    Afinal, em paralelo a essa mudança, sua empresa continua crescendo e a operação não pode parar. E os líderes que já estavam na empresa?

    Existe ainda um trabalho de capacitação dos gestores. Eles são a camada intermediária entre os novos gerentes e os funcionários da linha de frente. Mapeando o perfil de cada um você também entende quem tem potencial, quem deveria ficar e quem deveria sair. Feito isso, chega o momento de capacitar os gestores para a nova fase que a empresa vai viver.

    É importante reuni-los para reforçar qual o papel que eles têm na organização. Gestores que, até então, eram líderes técnicos, uma capacitação em gestão e desenvolvimento de pessoas focando em liderança inspiradora, formação de times, como avaliar pessoas, feedback e comunicação para que eles estejam mais preparados para contribuir com o que a sua empresa quer se tornar.

    A profissionalização de organização é debaixo para cima, e ao mesmo tempo, de cima para baixo.

    É preciso olhar a organização de forma sistêmica. Você arredonda aqui, ajusta ali e daqui a pouco um outro problema surge...É um trabalho constante.

    O empreendedor sozinho consegue liderar a profissionalização do negócio?

    Pela minha experiência, é difícil que o empreendedor consiga fazer tudo isso sozinho, mas é ele quem precisa tomar a consciência de que é hora de profissionalizar e melhorar a gestão. A partir daí, ele faz uma escolha:

    - Buscar alguém do mercado para capitanear esse processo internamente; - Chamar uma consultoria para auxiliar.

    Os empreendedores, de maneira geral, sabem as respostas. O que eles não sabem é como lidar com a mudança. Eles sabem quem tem potencial, quem não tem... Mas falta a coragem de mexer.

    Você, como idealizador do negócio desde o início, decide quem são as pessoas que estão prontas para crescer, quais são as zonas de conflito e onde estão as pessoas que não tinham mais espaço no negócio. Mas para agir, você vai precisar de apoio.

    Quem lidera a mudança são os empreendedores, mas eles precisam ter gente ao lado para conversar.

    E os resultados?

    Você vai sentir que os indicadores de sucesso são mais qualitativos do que quantitativos.

    A forma mais fácil de ver que a gestão está fluindo melhor é o engajamento do time.

    Os gestores, por exemplo, se mostrarão mais engajados e participativos nas mudanças, com mais autonomia e menos dependentes do que um sócio pensa, ou um gerente acha. Já os gerentes vão, aos poucos, criando uma sintonia própria, interagindo melhor para tomarem as decisões juntos e resolver os desafios dos próximos meses.

    Outro indicador é o turnover (entrada e saída de pessoas) que fatalmente acontecerá. Quando o meio muda, as pessoas também tendem a mudar. Algumas rapidamente se engajam na nova onda, outras buscam outros caminhos. É natural isso acontecer e deve-se esperar por isso, sem sustos, nem se desviar do principal propósito: a expansão e a profissionalização da empresa.

    O outro indicador tem a ver com o resultado do negócio em si: aumento nas vendas, expansão dos negócios, relacionamento com os públicos-chave do negócio -- de conselheiros a clientes. Porque, afinal, todas as mudanças foram feitas para que esses números continuem crescendo.

    Depois de conduzir esse processo, quando tudo parecer estar nos trilhos, você vai conseguir alcançar seu maior objetivo: criar uma empresa com competência para ganhar velocidade e continuar crescendo. Mesmo que você não esteja mais por perto o tempo todo.

    Veja também:

    Ferramenta | Planejamento Estratégico Pessoal

    Autoconhecimento para Empreendedores

    ]]>
    https://endeavor.org.br/profissionalizando-gestao-como-criar-uma-empresa-que-continue-existindo-sem-voce/https://endeavor.org.br/?p=26041Wed, 16 Aug 2017 12:24:18 +0000Profissionalizando a gestão: a empresa precisa existir sem vocêSe você tivesse que se afastar hoje da sua empresa, ela pararia de pé? Essa é uma situação que já vi acontecer algumas vezes. Mesmo com muitos anos de mercado e um crescimento exponencial, muitos negócios mantêm uma gestão centrada inteiramente nos empreendedores. E esse modelo funciona muito bem por anos, até que um dos ...Endeavor BrasilSonia OliveiraWed, 16 Aug 2017 09:24:18 +0000Sonia OliveiraProfissionalizando a gestão: a empresa precisa existir sem vocêProfissionalizando a gestão: a empresa precisa existir sem você
    5 livros e ferramentas para colocar o cliente em primeiro lugar (mesmo)Quando você não está por perto, o que seus clientes falam de você? Preocupar-se com isso é parte da filosofia de Customer Success.

    Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo!

    Caio sempre foi ótimo em fazer novos amigos. Ele parece ser proativo, solícito e confiável. O tipo de pessoa que, depois de um almoço, você sente como se já conhecesse há anos. O problema é que, logo depois de vocês ficarem amigos, ele some. Deixa para responder o WhatsApp dois dias depois, não atende as ligações e, no fundo, não está muito preocupado em saber como você está. Ele é aquela pessoa que está sempre rodeada de gente diferente, mudando de amigos como troca de roupa.

    Alguns empreendedores são exatamente como Caio. Treinam um time inteiro de Vendas para ter o pitch na ponta da língua e convencer os novos clientes de que são proativos, solícitos e confiáveis. Porém, depois de fechado o negócio, desaparecem do radar. O SAC não responde, o 0800 deixa o cliente esperando, o atendente não dá bom dia e todas as promessas iniciais -- a chamada proposta de valor -- não são bem assim como foi dito.

    Isso acontece porque a maioria das empresas se importa mais em vender, do que em servir.

    O que elas não percebem é que essa estratégia sai mais caro do que deveria. Porque mesmo que você tenha um grande número de novos clientes entrando todo mês, o seu funil está furado. Em algum momento, eles vão embora. E, normalmente, vão bater na porta da sua concorrência. É então nesse momento que o empreendedor começa a prestar atenção ao cenário, quando o churn (taxa de cancelamentos) começa a incomodar e parece que a força de vendas não está trabalhando como deveria. Mas não se deixe enganar, talvez o desafio não esteja em gerar novas vendas ou em abrir novos leads, mas sim no seu relacionamento!

    Já parou para pensar que muitas empresas têm uma meta de vendas no ano, mas, quase nenhuma tem um indicador de retenção ou retorno dos clientes?

    As empresas que são centradas no cliente e preocupadas genuinamente em entregar o que as pessoas pedem, gastam menos esforços para reter os clientes atuais -- e ainda multiplicam esse número pela indicação de sua marca a amigos e colegas. Seria como a rodinha de amigos do Caio que não muda mais a todo momento -- e só tende a crescer.

    Nessa seleção, indicamos livros e ferramentas que vão te ajudar a criar uma organização centrada no consumidor e, por consequência, reter os clientes atuais para obter um crescimento sustentável.

    Satisfação Garantida: aprenda a fazer da felicidade um bom negócio, por Tony Hsieh

    Nessa empresa, o chefe paga dois mil dólares para os candidatos desistirem do treinamento se não estiverem satisfeitos. Os clientes amam tanto o serviço que decidem até se casar no escritório. E se alguém ligar para o SAC pedindo uma pizza, eles dão um jeito de entregar -- mesmo sendo um e-commerce de sapatos. Essa é a Zappos, empresa idealizada por Tony Hsieh e referência mundial em uma cultura que coloca "o cliente em primeiro" lugar. Nesse livro, Tony revela como conseguiu escrever essa história -- e como qualquer empreendedor pode fazer o mesmo com seu negócio.

    Por que ler?

    Livros de negócios costumam ser difíceis de ler do começo ao fim, sem cansar. Mas a linguagem de Tony e as experiências que ele compartilha são tão cativantes que você nem vai perceber os capítulos voarem, principalmente do meio para o fim. Não chega a ser um manual, com passo a passo definido, mas ele consegue transmitir os porquês e como essa cultura foi construída do zero, o que por si só já vale a leitura.

    Editora HarperCollins Valor: A partir de R$ 23,16

    Nos Bastidores da Disney, por Tom Connellan

    A Disney conseguiu. Desvendou a magia na prática. Até hoje, ela sabe como ninguém surpreender as pessoas, tirá-las de suas vidas estressantes e ocupadas demais e conduzi-las por experiências repletas de encantamento. Esse é o livro que explica o negócio por trás da magia: como ela cultiva a excelência no atendimento por meio da real atenção aos detalhes, de uma visão bem ampla do que é a concorrência e, acima de tudo, do empoderamento que dão aos funcionários.

    Por que ler?

    Sua leitura é rápida e fluida -- não deve durar mais do que uma viagem de avião. E o mais legal: leva o leitor para um passeio, junto de cinco executivos que estão fazendo um curso no Disney Institute para entender como funciona o modelo de gestão deles. Os aprendizados vão se revelando por uma série de exemplos que eles mesmos vivenciam e mostram ao empreendedor que lê uma relação muito clara: você só será capaz de gerar encantamento nos seus clientes, se antes, puder fazer isso com seus funcionários.

    Editora Saraiva Valor: A partir de R$ 24,95

    The Cult of the Customer: Create an Amazing Customer Experience That Turns Satisfied Customers Into Customer Evangelists, por Shep Hyken

    O "Sucesso do Cliente" não é um departamento, mas sim uma filosofia. E não precisa ser complicada, apenas eficiente. Ao longo do livro, Shep desdobra as 5 fases que são inerentes a uma cultura centrada no consumidor:

    Incerteza: tenha certeza de que a experiência é consistentemente boa, use os indicadores certos para nunca perder isso de vista; Alinhamento: simplifique a visão e a missão da sua empresa para ficar claro qual é o "job to be done" que ela entrega; Experiência: uma boa experiência faz o cliente confiar mais em você e, por consequência, ficar; Cabeça de dono: torne essas experiências previsíveis, de forma que as pessoas possam contar com você; Encantamento: crie uma experiência que é consistentemente melhor que a média.

    Por que ler?

    Os capítulos bem definidos te ajudam a pular para a parte que mais te interessa, caso não tenha tempo de ler por inteiro. Além disso, tem uma série de histórias reais vividas pelo autor que materializam as boas práticas que ele compartilha. Em alguns momentos, pode soar um pouco vago com frases como "faça seus clientes amarem sua marca", mas, no geral, é mais prático e direto ao ponto. Para você fazer aquilo que, no fundo, já sabia, mas nunca tinha colocado em prática.

    Editora John Wiley & Sons Valor: A partir de R$79,90

    Ferramenta Job to be done: você está entregando o que seu consumidor quer?

    Nessa ferramenta, o empreendedor coloca em prática os conceitos vistos nos livros acima, porém com um olhar estratégico para a oferta de serviço: se você quer criar uma empresa centrada no consumidor, aquilo que você oferece hoje é exatamente o que ele precisa?

    Por que usar?

    Nesse canvas, você identifica as necessidades mais intrínsecas que estão por trás da decisão de compra do seu cliente e consegue usá-la para melhorar sua proposta de valor e diferenciação no mercado.

    Faça o download clicando aqui

    A Pergunta Definitiva 2.0, por Fred Reiccheld

    Com tudo isso dito, como você vai saber que o seu cliente está mais satisfeito? A resposta é bem simples.

    Pergunte a eles: “Você nos recomendaria um amigo?”

    Essa pergunta resume a metodologia do NPS - Net Promoter Score, usada pelas maiores empresas do mundo -- como Netflix, Apple e Microsoft. A resposta dela varia de 1 a 10, sendo que:

    De 0 a 6 - são clientes detratores, com grandes chances de não comprarem novamente de você, ou pior, de falarem mal de você para amigos e colegas De 7 a 8 - são clientes neutros, que compram de você, mas a qualquer momento, podem comprar de um concorrente que puder oferecer melhores condições De 9 a 10 - são clientes promotores, que gostam muito do seu serviço a ponto de indicarem para amigos e colegas.

    Por que ler?

    A metodologia é simples, mas o indicador é extremamente realista. Trocando as pesquisas que levam 15 minutos para serem preenchidas por essa pergunta, o empreendedor terá feedbacks mais frequentes e assertivos sobre o serviço ou produto que oferece.

    Editora Elsevier Valor: A partir de R$72,90 (versão em inglês disponível)

    BÔNUS: Mentoria Online Customer Success para o Empreendedor

    Você já ouviu falar em Customer Success? O termo é muito conhecido em companhias de SaaS que passaram a criar times responsáveis pela retenção dos clientes. Porém, o conceito é muito mais amplo e não está restrito a uma área. Ele relaciona o seu sucesso com o sucesso do seu cliente. Afinal, se os objetivos dele forem alcançados com a ajuda do seu serviço, ele vai voltar e comprar cada vez mais de você.

    Por que fazer?

    Vender mais nem sempre é a solução se você não retém seus clientes. Nessa mentoria online, o mentor Daniel Hoe, diretor de Marketing da Salesforce para América Latina, vai explicar como aumentar a satisfação do seu serviço e manter um crescimento sustentável. Ele vai mostrar como elevar a retenção de clientes, gerando aumento das vendas. Inscreva-se para participar e envie suas perguntas!

    Quando acontece? Dia 5 de setembro, a partir das 10h30

    Faça a sua inscrição clicando aqui

    Além desses materiais, vale ficar de olho em algumas empresas que, na visão dos nossos empreendedores, são referência quando o assunto é Customer Success:

    Se, além dos livros, você quiser dar uma olhada em artigos, recomendamos dois portais gringos: Sixteen Ventures, escrito por Lincoln Murphy, um papa do Customer Success, e o For Entrepreneurs, do David Skok, aqui você vai encontrar muitos conteúdos sobre métricas e metas. Ambos os portais são em inglês.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Gratuito | Customer Success para Empreendedores

    Ferramenta Gratuita | Qual é o seu job to be done para seus clientes?

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/customer-success-5-livros-e-ferramentas-para-criar-uma-cultura-em-que-o-cliente-realmente-vem-em-primeiro-lugar/https://endeavor.org.br/?p=25974Tue, 15 Aug 2017 12:48:00 +00005 livros e ferramentas para colocar o cliente em primeiro lugar (mesmo)Quando você não está por perto, o que seus clientes falam de você? Preocupar-se com isso é parte da filosofia de Customer Success. Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo! Caio sempre foi ótimo em fazer novos amigos. Ele parece ser proativo, solícito e confiável. O ...Endeavor BrasilLaís GrillettiTue, 29 Aug 2017 16:32:52 +0000Laís Grilletti5 livros e ferramentas para colocar o cliente em primeiro lugar (mesmo)5 livros e ferramentas para colocar o cliente em primeiro lugar (mesmo)
    Mentoria Online com Abilio Diniz: Empreendedor, coloque suas convicções à prova!e você pudesse, o que perguntaria para Abilio Diniz? No dia 14 de setembro, às 17h, ele estará ao vivo pronto para te responder.

    Todo empreendedor tem dúvidas. Se essa é a melhor decisão, se seguir por aquele caminho é o mais inteligente, se escalar agora é o momento certo...Mas são raras as vezes que podemos tirar essa dúvida com alguém que já passou por isso. Nessa mentoria, você tem a oportunidade de enviar sua dúvida sobre estratégia e crescimento para ser respondida ao vivo por um dos maiores empreendedores do Brasil. Além de conhecer os bastidores de construção do Grupo Pão de Açúcar, entendendo os elementos que criaram escala e fizeram a companhia tracionar para crescer -- a ponto de adquirir a concorrência.

    as, enquanto a mentoria não chega, preparamos essa lista com 5 dicas de liderança, inspirada nas lições que aprendeu e praticou ao longo de sua carreira.

    "A gente é vencedor por opção. Escolhemos o que fazemos na vida"

    1: Ter um propósito maior que o lucro "Pense naquilo que você faz além da atividade principal de sua empresa. Você é capaz de fazer algo além do objetivo do lucro? Pense no que vai acontecer se sua empresa deixar de existir. Se ela acabar, outra ocupará o lugar. Mas ocupará mesmo? É o que eu dizia no GPA e procuro fazer na BRF: a concorrência pode copiar tudo que fazemos, mas nunca vai conseguir copiar aquilo que somos. Aí é nosso diferencial. Se fizermos algo além, quando deixarmos de existir, ninguém nunca vai superar aquilo que nós fomos ou somos"

    2: Tudo só funciona com as pessoas certas

    "Uma gestão eficiente é fundamental para qualquer empresa e gestão se resume em gente e processo, processo e gente", ou seja, monte boas equipes com competências complementares e nas quais você confie, tenha uma cultura organizacional forte e dê feedbaks frequentes para seu time, assim ele se desenvolverá cada vez mais.

    Mais do que isso, é preciso valorizar as pessoas da sua empresa e motivá-las constantemente. "Leve em consideração cada um que trabalha com você e faça com eles se sintam donos do negócio. Integre-os dentro da empresa. Como fazer com que 10 mil pessoas na BRF sintam-se donas? É uma questão de criar cultura.

    3: Seja um líder humano As lideranças são peças fundamentais em negócios vencedores. Serão os líderes que vão puxar o pique da equipe e dar o exemplo. "Eu costumo dizer que líder é aquele homem do terno cinzento - que quase some na multidão, mas é líder, humano, solidário e sabe dividir. Em empresas menores, de até 50 funcionários, ter uma liderança assim faz ainda mais diferença", explica o empresário.

    Mais uma coisa: o líder não tem como saber de tudo, e precisa estar ciente disso. "Esteja pronto para ouvir, aprender, dialogar mais e aceitar a opinião dos outros".

    4: Antecipe-se e tenha equilíbrio Planejar é muito importante. Como você quer estar daqui 10 anos? O que pretende ter realizado? A dica de Abilio Diniz para o empreendedor é que ele deve colocar um objetivo e seguir em frente, sempre com aquele objetivo em mente.

    Além disso, ele frisa que é muito importante, além de ter um objetivo, saber conciliar vida pessoal e particular. "Eu aprendi a conciliar meu papel de gestor, pai, marido, amigo e várias outras atividades profissionais e sociais. Tenha sabedoria para manter tudo em equilíbrio. As pessoas que têm equilíbrio emocional performam melhor", afirma.

    5: Exercite seu corpo, liste prioridades e pratique o autoconhecimento

    Corpo são, mente sã. Você já ouviu esse ditado não é mesmo? E é a mais pura verdade. Você não precisa virar maratonista, mas a atividade física te ajuda a relaxar e ser mais focado. O exercício físico também te ajuda a lidar com o estresse.

    Além disso, o empresário destaca a importância do empreendedor se conhecer. Um empreendedor que se conhece de verdade consegue definir que atividades deve centralizar, e quais deve delegar. Sabe quais são suas limitações, mas também suas habilidades e pontos fortes nos quais se destaca.

    A autoliderança praticada por Abilio Diniz pode ser resumida no "Pratique o autoconhecimento para saber quem está lá dentro de você, porque você se emociona com isso e vibra com aquilo. Assim, você saberá se relacionar melhor com as pessoas com que convive".

    Se você quiser se aprofundar e conhecer de perto os bastidores que fizeram o Pão de Açúcar escalar, crescer e adquirir novas empresas, participe no dia 14 de setembro da Mentoria Online, a partir das 17h.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/abilio-diniz/https://endeavor.org.br/?p=12346Mon, 14 Aug 2017 14:00:21 +0000Mentoria Online com Abilio Diniz: Empreendedor, coloque suas convicções à prova!e você pudesse, o que perguntaria para Abilio Diniz? No dia 14 de setembro, às 17h, ele estará ao vivo pronto para te responder. Todo empreendedor tem dúvidas. Se essa é a melhor decisão, se seguir por aquele caminho é o mais inteligente, se escalar agora é o momento certo…Mas são raras as vezes que ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 15 Sep 2017 08:59:58 +0000Endeavor BrasilMentoria Online com Abilio Diniz: Empreendedor, coloque suas convicções à prova!Mentoria Online com Abilio Diniz: Empreendedor, coloque suas convicções à prova!
    Estratégia de expansão: o que o Burger King aprendeu abrindo 500 lojas em 5 anosPara expandir, tenha em mãos alguns ingredientes: um bom plano, uma execução assertiva e um sonho grande para dar o norte. Essa foi a receita do Burger King para crescer em alta velocidade.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Dava para crescer mais. Completando a marca de seis anos no Brasil e 100 restaurantes abertos, nós sabíamos que o Burger King tinha potencial de ir mais longe. Depois de ser adquirido no final de 2010 pelo Grupo 3G, foi em 2011 que a Burger King Company formou uma joint-venture com o fundo de investimentos Vinci Partners criando uma empresa praticamente nova: o Burger King Brasil.

    Dessa combinação de visão e sonho grande, nasceu uma meta: ter 500 novos restaurantes em 5 anos. Se de 2004 a 2011 foram 108 franquias abertas, de 2011 a 2016, nós queríamos bater cinco vezes esse número. Era preciso, para isso, colocar o pé no acelerador, mas com uma estratégia de expansão bem planejada e focada na execução que garantisse um crescimento em alta velocidade, sem correr o risco de colisão. Os bastidores dessa estratégia, compartilho com você nesse texto.

    Por que aquele mercado naquele momento?

    Na época, nós enxergávamos uma oportunidade enorme no mercado de alimentação fora do lar. Para você entender o contexto, imagine que, em 2011, o Brasil tinha o mesmo índice de alimentação fora do lar que os Estados Unidos na década de 1970!

    Alguns fatores econômicos e sociais como o aumento da participação das mulheres na economia, a dificuldade de mobilidade urbana e o número crescente de pessoas morando sozinhas nos levavam exatamente para esse ponto: as pessoas buscavam alimentação rápida, fora de casa e de qualidade.

    Recomendo a você empreendedor que faça o mesmo para o seu negócio: analise seu mercado e veja o crescimento que você está projetando para a sua empresa. Identifique como seu sonho fala com a demanda que o mercado tem aí fora.

    Um dos pontos-chave nesse período foram as pesquisas frequentes que fazíamos com o consumidor.

    Nosso lema sempre foi: entender o que o consumidor espera é mais importante do que o você quer entregar para ele.

    Dessas pesquisas, descobrimos uma coisa: as pessoas gostavam do nosso produto quando experimentavam, mas a maioria não ia aos restaurantes nem conhecia a marca. Precisávamos, antes de tudo, chegar até elas. Por isso desenhamos uma estratégia de comunicação direcionada para o público-chave, explicando quais eram nossos diferenciais de marca. Daí começamos a expandir o número de lojas para estar mais perto das pessoas e gerar algo importante: a conveniência.

    Com essas duas informações nas mãos: um mercado em expansão e um potencial alto de consumo, partimos para a execução. Éramos doze

    Eu sempre digo: entenda seu negócio, veja o potencial de crescimento, mas tenha as pessoas certas ao seu lado. Em 2011, éramos doze pessoas conectadas por um sonho grande de fazer a empresa crescer. Em um exercício conjunto criamos a Visão, a Missão e os Valores que norteariam nossa jornada. Decidimos que deveria ser algo verdadeiro, comungado e vivido por todos. Então criamos nossos valores básicos: visão de dono, foco no cliente, ética, alegria, meritocracia e simplicidade. E a partir daí começamos a criar a empresa que sonhávamos.

    Mesmo amparados pela companhia global, o BK Brasil em 2011 era como uma scale-up: os planos de crescimento eram audaciosos, a velocidade de expansão muito alta e nós teríamos que crescer nesse mesmo ritmo para liderar todas as mudanças.

    Tivemos a oportunidade de visitar as empresas apoiadas pelos dois investidores, a Vinci e o Grupo 3G, extraindo elementos dessas culturas e adaptando o que funcionaria melhor no negócio de restaurantes. Por exemplo, um dos valores era a meritocracia: você é recompensado pelo que entrega e como entrega. O bônus sempre foi uma prática comum do Grupo 3G, mas como nós íamos traduzir isso para a ponta, para o time que trabalha diretamente no restaurante?

    Decidimos, a partir daí, criar uma nova forma de remuneração dos gerentes de restaurantes. Enquanto um restaurante comum oferece 70% de salário fixo e 30% de comissão variável, nós fizemos o contrário: apenas 30% do salário é fixo e todo o resto é com base nos resultados alcançados por aquele restaurante. Assim, despertamos no gerente o senso de dono e o espírito empreendedor que fazem ele cuidar daquela unidade como se fosse dele, traduzindo isso também para todos os seus funcionários.

    Levou algum tempo para que os gerentes vissem que aquilo era real: quanto mais o restaurante entregasse, mais ele ganhava. Mas os resultados, desde então, comprovam que o modelo está funcionando. Três premissas para o sucesso, repetidas 500 vezes

    Para ganhar velocidade sem nos perdermos na complexidade do projeto, começamos com três premissas.

    Construir: - no local correto; - no tempo planejado; - com o custo previsto.

    1) No local correto

    Nós precisávamos entender quais eram as características de um restaurante bem localizado. Por isso, compramos os dados dos 5.500 municípios brasileiros e começamos a estudar: classe social, número de trabalhadores, geradores de tráfego, escolas, postos de gasolina, shoppings, concorrência, fluxo de pedestre, fluxo de carros, quantas pessoas comiam fora de casa naquela região... Enfim, uma série de dados que poderiam ser cruzados para nos dar uma informação que evitaria o antigo:

    -- Acho que aqui é um bom lugar para abrir um restaurante.

    Esse cruzamento nos ofereceu um mapa com as localizações mais propícias para a expansão e na sequência um recorte de localização que guiaria as decisões de investimento. E, com ele, poderíamos traçar o plano de crescimento por cidade e região.

    2) No tempo planejado

    Um dos grandes diferenciais do plano de expansão foi encarar que abrir um restaurante é um projeto, e como tal deve ser seriamente gerenciado, sem improvisos. Achamos um parceiro com ampla experiência em gerenciamento de grandes projetos que enxergou nosso potencial e resolveu investir na ferramenta para mapear todas as fases de abertura de um restaurante. Todas as fases, mesmo. Desde identificar o ponto, negociar a locação, assinar o contrato, conseguir as licenças, fazer os projetos, contratar as pessoas e treinar, até abrir e entregar as chaves para o responsável de Operações.

    Ao todo, identificamos 1.000 fases que envolvem o projeto de abertura de um restaurante.

    No começo, chegávamos a ter 100 dias de atraso entre a data planejada e o dia de inauguração de uma nova unidade. Com o tempo e essa visão de etapa a etapa, reduzimos esse atraso para 10 dias. Levamos uns 2 anos aprendendo e diminuindo a distância entre os prazos, e hoje podemos dizer que a aderência ao planejado é grande: mais de 90% dos restaurantes são abertos no tempo previsto.

    Se você está em processo de expansão do seu negócio, recomendo que faça esse exercício: tenha uma equipe especializada em gestão de projetos e desenhe o fluxo total do que planeja fazer -- incluindo todas as etapas possíveis -- entre o dia que você decide abrir uma nova loja até o dia da inauguração. É natural que esse fluxo não saia completo logo de início. No nosso caso, levou três anos para entendermos quais eram todas as 1.000 fases e mais como estabelecer o benchmark para cada passo. Este será um processo vivo, que sempre se atualizará no tempo. Mas essa visão de considerar cada loja como um projeto o ajuda a ter mais controle sobre os prazos e recursos utilizados, identificando gargalos que podem atrasar a execução do plano, seja por prazo ou por custo.

    3) Com o custo previsto

    Outra mudança importante para dar velocidade à expansão foi internalizar trabalhos que até então eram feitos por empresas contratadas, como o gerenciamento da obra e a gestão dos projetos.

    Quando começamos a abrir 100 restaurantes por ano, não dava mais para colocar a obra nas mãos de uma empresa de fora. Queríamos a visão de dono no processo. Assim, fizemos um acordo de sociedade com a empresa responsável, internalizamos a construção do restaurante. Essa mudança fez nosso custo cair drasticamente, aumentou o controle financeiro, a aderência aos prazos planejados e aumentou a qualidade de entrega dos restaurantes.

    Se no começo o custo era 15% maior do que o planejado, nos últimos 3 anos, conseguimos chegar até a 5% abaixo do previsto.

    Já a gestão dos projetos era liderada por uma empresa contratada, durante três anos. Foi em 2014 que aprendemos e decidimos criar uma área de Gestão de Projetos dentro da companhia, para olhar para a expansão de forma integrada e com maior controle.

    Estratégia de crescimento

    1) Começamos com lojas próprias

    Até 2011, toda a rede do BK era formada por franquias. No novo plano, vimos que as lojas próprias nos dariam mais controle sob o ritmo de crescimento e o sucesso dos restaurantes. Assim, compramos de alguns dos nossos franqueados algumas unidades estratégicas que nos deram escala e conhecimento operacional e, ao mesmo tempo, começamos a abrir novos restaurantes próprios.

    Essa era a estratégia principal até o início de 2016. Porém, quando a rede cresceu, ficou mais conhecida e ganhou maior competitividade, decidimos retomar também o modelo de franquias. Começamos a ver oportunidades em áreas onde não se justificava ter uma operação própria, por conta da distância e da eficiência operacional. Assim, procuramos bons empreendedores locais que conseguiam operar um número menor de restaurantes e fariam um trabalho regional melhor do que nós daqui de São Paulo.

    Criamos um círculo virtuoso do negócio, e hoje nossos franqueados têm condições de negociação melhores do que em 2010 por conta do tamanho da rede, e conseguem expandir a marca do Burger King para cidades como Manaus, Palmas e Santarém que nós sozinhos teríamos maior dificuldade para operar.

    Se você está exatamente nesse momento de decidir expandir por loja própria ou franquias, cabe uma reflexão: como ter velocidade de crescimento e controle operacional da marca que esta criando para o consumidor? Lógico que entra na equação o acesso ao capital para financiar a abertura de novas lojas.

    Em algumas situações, faz mais sentido aumentar o ritmo de crescimento, financiando com capital próprio e abrindo lojas inteiramente suas para acelerar o conhecimento de marca. Em outras, você pode ter um mix de investimento alavancando com capital externo, sem diminuir seu controle. Há ainda a possibilidade de contar com franqueados que sejam seus braços e "sócios" no processo de crescimento.

    2) Compramos dados para guiar as decisões

    No início do projeto, fizemos um acordo: nenhuma decisão seria tomada sem o embasamento de dados. Das campanhas que colocamos no ar às decisões de produto, tudo teria o apoio de dados e pesquisas. Nenhuma decisão seria baseada no "feeling".

    Hoje, essas ferramentas de desenvolvimento de mercado são internalizadas pelo time de Business Intelligence e alguns institutos de pesquisa são contratados em casos específicos. Mas, independentemente da ferramenta, o mais importante é construir essa cultura, incentivar o time de inteligência de mercado a cruzar as variáveis antes de sair com a conclusão.

    Ao lançarmos uma campanha publicitária, por exemplo, usamos sempre pesquisas com consumidores para medir o impacto de construção de marca e o potencial de vendas da campanha.

    Assim, ao longo do tempo, esse volume de dados vai nos apresentando alguns padrões que podem ser replicados de um restaurante para outro, escalando o que deu certo e o que não deu.

    3) Evoluímos para um modelo preditivo de vendas

    Um desses padrões que encontramos é uma correlação dos dados demográficos, econômicos e geográficos com as vendas de uma unidade. Assim, quando queremos abrir um novo restaurante, imputamos os dados relativos àquela região, e esse modelo de inteligência de mercado nos dá uma previsão das vendas.

    É claro que, em alguns casos, mesmo com esses dados, alguns restaurantes não se saem bem. Em outros casos, acontece exatamente o oposto: o restaurante começa a vender muito mais do que foi previsto. Nas duas situações, o plano de ação é o mesmo: cruzar as variáveis para entender, de um lado, o que não funcionou, e do outro, o que deu muito certo, retroalimentando o modelo.

    Esse acúmulo de aprendizados vai tornando o modelo cada vez mais inteligente e preciso para ser usado de referência na construção de novos restaurantes. Crescer em alta velocidade significa separar a Operação da Expansão

    Quando você cresce muito rápido, tende a misturar operação com crescimento. Mas, você não pode atrapalhar a experiência do consumidor ou a gestão dos colaboradores porque está construindo novos restaurantes em paralelo.

    É por isso que no BK, nós dividimos os dois times:

    O time de Expansão, formado por cerca de 40 pessoas, está preocupado com a localização, o prazo da construção e quanto vai custar um novo restaurante. São essas as métricas de sucesso do trabalho deles. Já o time de Operações, que conta com 9 mil pessoas, está focado em entregar a melhor experiência para o consumidor depois que o restaurante abriu. São eles que gerenciam os colaboradores, a qualidade do serviço e o funcionamento das unidades.

    A operação é o que paga o arroz e feijão hoje, enquanto a expansão está olhando para o que a empresa vai ser amanhã.

    Enquanto o time de Operações tem como meta a lucratividade dos restaurantes em funcionamento, o time de expansão tem outros indicadores. Para eles, a meta não é só o número de restaurantes abertos neste ano, mas também a quantidade de unidades que estão em processo de construção para abrirem no ano seguinte -- nos próximos seis meses ou um ano. Se você começa o ano com apenas 30 restaurantes em processo de abertura, mas sua meta é ter 50, você não vai cumprir o processo -- escolher a melhor localização, maximizar os ganhos e otimizar os custos. Você vai olhar apenas para a velocidade de abertura, no menor tempo possível, o que pode estourar o orçamento previsto, ou pior, abrir unidades em regiões pouco promissoras.

    Um restaurante de rua leva, em média, um ano para ser aberto. Assim, a meta de expansão está relacionada ao número de restaurantes em processo de abertura. Para abrir no ano que vem, você precisa começar a prospectar agora. Mas, por que crescer nessa velocidade?

    Quando olhamos para trás, não encontramos histórico de uma rede de fast-food que expandiu nessa velocidade aqui no Brasil. E isso aconteceu porque tínhamos um sonho grande claro que só seria alcançado por meio do crescimento.

    1) Quando você ganha escala, tem maior poder de negociação

    Nos primeiros restaurantes que abrimos em 2011, nós tínhamos que pagar para conquistar um ponto de venda, tanto para o shopping center, quanto para tirar o outro lojista de lá. Hoje, com o tamanho da marca, muitos shopping olham o Burger King como uma âncora e chegam até a pagar um pedaço da construção para ter um restaurante nosso lá.

    Além disso, o poder de negociação com os fornecedores é muito maior. Lá no início, alguns diziam não ter interesse em fornecer para nós porque o volume era pequeno. Hoje, conseguimos negociar melhores preços porque compramos em escala. Essa é uma vantagem que se reflete no custo do produto e, consequentemente, na sua margem de lucro.

    2) Se você acertar na proposta de valor, sua marca começa a crescer

    Além do poder de barganha, você também passa a ser reconhecido em locais onde não era antes. Hoje, nós conseguimos abrir em cidades mais distantes porque o reconhecimento da marca Burger King já chegou lá.

    Para mensurar o impacto da expansão no fortalecimento da nossa marca, usamos duas métricas:

    Awareness (reconhecimento de marca) que significa: eu conheço o Burger King. Preference (preferência de marca) que significa: entre todas as opções de fast-food, eu prefiro BK.

    Em 2010, quando perguntávamos ao consumidor: você conhece o Burger King? Metade dizia que sim, porém outra metade nem nos conhecia. Hoje, essa mesma pesquisa gera um resultado bem maior: 95% conhecem o Burger King. Agora, o segundo passo é aumentar nossa taxa de preferência. Em São Paulo, para nosso público-chave já temos 25% da preferência e crescendo.

    3) Crescimento rápido gera oportunidade para as pessoas

    Se você tem pessoas boas com você, elas também querem cresce. Gente boa e com potencial nunca se acomoda. E se a empresa cresce, as pessoas crescem junto. Esse círculo virtuoso surge quando você tem espaço para promover aqueles que já estão dentro e abrir as portas para receber gente nova, disposta a construir o negócio com você.

    Para nós, sair de 12 para 10 mil pessoas em cinco anos é reflexo de uma coisa: nossos valores e jeito de ser fazem as pessoas quererem trabalhar com a gente. Se não fosse isso, nunca teríamos reunido tanta gente em tão pouco tempo.

    Quando me perguntam qual o segredo desse crescimento, minha resposta é que não tem segredo. O que fez a diferença foi ter, desde o ponto de partida, gente boa alinhada aos valores e perseguindo o mesmo sonho. Não sei se faríamos a mesma coisa se nossa equipe fosse desalinhada, mas meu palpite é que, sem esse time, nada disso seria possível.

    Para se aprofundar, veja também esses materiais:

    Curso Gratuito | Expansão: a estratégia de crescimento certa para seu negócio

    Kit de Expansão | 6 materiais que vão ajudá-lo a traçar o plano de expansão do seu negócio

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     

     ]]>
    https://endeavor.org.br/estrategia-de-expansao-o-que-o-burger-king-aprendeu-abrindo-500-lojas-em-5-anos/https://endeavor.org.br/?p=25763Mon, 14 Aug 2017 12:22:45 +0000Estratégia de expansão: o que o Burger King aprendeu abrindo 500 lojas em 5 anosPara expandir, tenha em mãos alguns ingredientes: um bom plano, uma execução assertiva e um sonho grande para dar o norte. Essa foi a receita do Burger King para crescer em alta velocidade. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Dava para crescer mais. Completando ...Endeavor BrasilIuri MirandaWed, 27 Sep 2017 10:25:29 +0000Iuri MirandaEstratégia de expansão: o que o Burger King aprendeu abrindo 500 lojas em 5 anosEstratégia de expansão: o que o Burger King aprendeu abrindo 500 lojas em 5 anos
    Todo empreendedor é um PaiSe empreender é uma paternidade, serei avô quando minha filha for empreendedora?

    No artigo que escrevi no dia 1º de abril, citei um comentário que normalmente faço quando falo sobre empreendedorismo para jovens: “Empreender é igual a ultrapassagem e casamento: na dúvida, não vá.”

    Na verdade, costumo acrescentar mais um comparativo: “Empreender também é igual a ter filho: na dúvida, não vá.” E quando estou falando, imediatamente já deixo claro que é uma comparação salvo as devidas proporções, uma vez que na minha opinião nada se compara a paternidade. Entre a minha filha Luisa e a minha empresa ou qualquer outra coisa no mundo, não penso duas vezes e fico com a minha pequena.

    Porém, cada dia mais vejo uma semelhança entre os desafios de ser pai e de ser empreendedor. E se você também vive esses dois papéis vai se identificar com o que estou falando.

    Eu e a minha filha, Luisa Quem disse que será fácil?

    Existem, sim, pessoas que alertam sobre a dificuldade de empreender no Brasil, mas normalmente ouvimos muito mais os casos de sucesso, que por sinal são minoria, até porque quem fracassa normalmente não quer tocar muito no assunto.

    Empreender no Brasil é difícil demais da conta. Sempre que tenho oportunidade de conversar com Empreendedores Endeavor, descubro uma dificuldade diferente, em que cada indústria/setor tem particularidades que você nem imagina.

    Se eu digo que empreender dá muito mais trabalho do que eu podia imaginar, posso dizer também que me trouxe muito mais alegria do que eu poderia prever. Confesso que quando abri a Confiance em 2002, eu não imaginava que pudesse chegar aonde cheguei. Que o meu sonho pudesse influenciar tanta gente, seja os Confiantes (nossos colaboradores), clientes, parceiros ou você que conhece nosso trabalho por meio da Endeavor.

    O mesmo se aplica à paternidade. Confesso que a Luisa, principalmente no primeiro ano, deu dez vezes mais trabalho do que eu imaginava. Por outro lado, a felicidade que ela me proporciona é cem vezes maior! É indescritível, não consigo nem colocar em palavras o que sinto por ela, mas dizer que é fácil, isso não posso dizer.

    Um dos exemplos que mais representam essa dificuldade é a amamentação. Sempre achei uma das práticas mais lindas da maternidade. Toda vez que eu via uma mãe amamentando parecia a coisa mais simples e prática do mundo.

    Mas, então, pergunto: quantas vezes você já ouviu falar sobre “seios rachados” na amamentação? Uma coisa que você considerava mágica até então passa a ser bastante dolorosa. Isso aconteceu com a Sarah, minha esposa, que foi muito guerreira e aguentou firme, muitas vezes com lágrimas nos olhos, amamentando até a Luisa completar 1 ano e 6 meses. Ao ver o sofrimento da Sarah eu me perguntava: “Porque ninguém me alertou sobre isso?” A sorte é que eu, sem querer, comprei um bico de silicone que ajudou muito. Hoje indico isso para toda gestante, precisando ou não.

    E as noites sem dormir? Pode ser que você até tenha sido alertado antes, mas nos primeiros três meses é muito pior do que sequer poderia imaginar. Acordar de três em três horas e esperar 20 minutos para o bebê arrotar é muito difícil, principalmente porque sua vida não para. No auge do cansaço, eu lembro de uma frase do Fernando, meu amigo: “A única coisa que posso dizer é que vai passar.”

    O mais engraçado é que, se é realmente o seu sonho, você vai estar na pior, mas estará super feliz. Para representar o que sinto, lembro sempre da cena do filme Quem Quer Ser um Milionário, quando o personagem Jamal Malik, ainda criança, fica preso no banheiro e só sai quando o banheiro vira, deixando-o completamente sujo. Ainda assim, ele corre todo feliz ao encontro do seu herói… Durante vários momentos da minha vida empreendedora e de pai eu senti isso: estava na merda, mas estava feliz.

    Na paternidade ou no empreendedorismo, não será fácil, mas se é o seu sonho, vai que vale a pena.     A hora certa

    Qual é a hora certa para empreender no Brasil ou para ter filhos?

    Em relação à ter filhos, o meu querido pai sempre me disse:

    “Não espere o mundo ideal para ter filhos, o mundo só se torna realmente ideal depois que eles chegam. Não ter um apartamento próprio não pode ser o motivo para adiar a paternidade, coloque o filho no mundo que as coisas vão dar certo.”

    É claro que o mínimo de estabilidade é importante, não somente a financeira, mas também, e principalmente, a de relacionamento entre os pais que, na minha opinião, é o ponto principal quando falamos de encontrar a hora certa.

    A realidade é bem parecida se você está pensando em empreender. Se esperar a estabilidade econômica brasileira ou achar que precisa de mais conhecimento, a hora de empreender nunca vai chegar.

    É importante também ter o mínimo de estabilidade e conhecer a área em que você vai empreender, mas se você esperar o mundo ideal, assim como na paternidade, vai morrer esperando.

    E para aqueles que acham que já está muito tarde para empreender, vale lembrar de dois empreendedores que mudaram o mundo começando depois dos 50 anos: Ray Kroc, do Mc Donalds, e John Pemberton, da Coca-Cola. Preciso de mais algum exemplo?

    Tome cuidado para não esperar demais e ficar no caminho sem volta! Se você tem o sonho de empreender ou de ser pai, não morra com esse sonho. Eu seria muito frustrado se não tivesse tentado, ousando dizer até que seria infeliz. Porque os sonhos existem para nós corrermos atrás deles, como disse o maestro João Carlos Martins: “Corri atrás dos sonhos, agora eles correm atrás de mim.”

    A única certeza é que não temos certeza de nada

    Qual a garantia que eu tinha em 2002 de que a minha empresa fosse durar 15 anos? Ou talvez 5? Ou talvez 1 ano?

    A jornada empreendedora tem de tudo, menos a garantia de que vai dar certo. Mas é em função dessa incerteza, que eu sempre digo:

    Faça de tudo que estiver ao seu alcance, busque o conhecimento e trabalhe muito, porque, se no final a jornada não der certo, pelo menos você vai deitar com a sensação de que fez tudo que podia para realizar o que sonhou.

    Além das coisas que dependem de nós, ainda temos que lidar com aquelas que são incontroláveis ou tão inesperadas que fogem do nosso alcance. Estou lendo o livro Capitalismo Consciente, escrito por John Mackey, um dos fundadores da Whole Foods, empresa que foi recentemente adquirida pela Amazon, e ele traz um excelente exemplo disso. Em 1981, a empresa dele quase foi destruída por uma enchente, que tinha força para encerrar a história da Whole Foods ali mesmo naquele ano. Isso sem o apoio de todos os stakeholders -- clientes, fornecedores e funcionários -- que, juntos, não deixaram a empresa quebrar.

    Imprevistos podem acontecer, por isso, essa sensação de fazer tudo o que estiver ao nosso alcance tem que ser sempre presente em nossas vidas.

    O mesmo se aplica à minha filha. Quem garante que ela vai ser uma pessoa boa? Faço de tudo para ser, mas garantia 100% eu não tenho. Até porque, além da preocupação com ela se tornar uma pessoa boa, tenho também a preocupação com acontecimentos que fogem do meu controle e também do controle dela, como a violência, por exemplo.

    E é por todos esses fatores que faço tudo que está ao meu alcance para estar sempre do lado dela. Às vezes é difícil, o equilíbrio entre trabalho e família não é fácil, mas eu não abro mão de estar sempre que possível com a minha filha e passar para ela tudo que aprendi.

    Faça o que estiver ao seu alcance, porque a incerteza é certa, então se der errado, você saberá que o seu sono será tranquilo. Liderança pelo Exemplo

    Existem vários estilos de liderança, e a que eu mais acredito é a liderança pelo exemplo. O que aprendi até hoje foi que, tanto os colaboradores quanto os filhos não fazem o que você fala -- eles fazem o que você faz. Por isso, é muito importante, tanto em casa quanto no trabalho, nós mostrarmos por meio de ações, e não apenas palavras, os valores que a família e a empresa têm.

    E se você tem dúvida sobre o que é um valor dentro de uma família ou empresa, posso simplificar dizendo que é algo que você nunca pode deixar de ter, algo inegociável.

    A soma desses valores deve ir de encontro ao nosso propósito.

    Na Confiance o nosso propósito é: Acabar com a cicatriz da cirurgia aberta. Na minha família, o nosso propósito é: Ser feliz.

    Eu respeito as empresas e as pessoas que têm o propósito de ganhar dinheiro, mas acho que esse propósito não tem vida longa, e uma hora ele muda. É claro que eu trabalho muito para ter um bom padrão de vida, mas o dinheiro nunca será mais importante que a felicidade da minha família.

    A experiência de educar um filho tem sido muito desafiadora para mim, e imagino que é para todos os pais -- apesar de ser uma criança, cada uma tem o seu temperamento e sua forma de pensar, o que torna a educação ainda mais difícil. Além disso, os pais dos amigos também podem pensar diferente, então as influências boas e ruins vêm o tempo todo de todos os lados.

    A dificuldade de educar é a mesma de gerir pessoas dentro de uma empresa. Eita coisa difícil, sô!

    Cada um tem a sua forma de pensar, de agir, de reagir. E administrar esses diferentes perfis não é fácil. O crescimento sustentável só é possível se você conseguir lidar com essa diversidade, criando um time realmente unido em prol do propósito da empresa.

    Acredite, os seus colaboradores são o bem mais valioso da sua empresa.

    É fundamental que eles sonhem o seu sonho, como diria o profeta Raul Seixas:

    “Sonho que se sonha só é só um sonho que se sonho só, mas sonho que se sonha junto é realidade.”

    Quando eu pergunto para a Luisa o que ela quer ser quando crescer, ela responde: empreendedora. E é muito comum ela querer “trabalhar” comigo. Algumas vezes, ela diz: “Papai, quero trabalhar com você. Para ser uma grande empreendedora, é preciso trabalhar e estudar muuito né?” Lembrem-se, ela tem só 3 anos, e isso é feito por iniciativa própria, ou melhor, por meio do exemplo que dou para ela.

    O mais legal é que já vejo a Luisa pensando como os pais, porque vira e mexe ela me pergunta: “Você está feliz, papai?”. Naquele momento, se existia algum sentimento de tristeza no meu coração, ele vai embora na mesma hora porque percebo que o meu objetivo está sendo cumprido e que ela, aos poucos, também está descobrindo qual é o dela.

    Suas decisões não afetam mais só você

    No momento em que você está na sala do parto e recebe aquele bebê tão pequenininho no colo, o coração se enche de um amor e um medo tão grandes porque você passa a ter certeza: agora você também é responsável pela vida de outra pessoa. Tudo o que acontecer a partir daquele momento, os riscos, os hábitos e a rotina que tiver e as decisões que tomar, vai influenciar diretamente o bem-estar e o futuro do seu filho.

    Essa é uma responsabilidade que ninguém no mundo pode aliviar. E com o negócio acontece o mesmo. Mesmo que você tenha sua esposa para dividir os problemas -- ou um sócio para compartilhar os desafios -- a responsabilidade final é sua, mesmo que não seja só sua. O empreendedorismo, assim como a paternidade, pode parecer solitário às vezes, e exige de nós um amadurecimento para começar a olhar cada mínima decisão -- do corte de pessoas ao controle de qualidade dos seus produtos. Como elas afetam a vida da sua família, da família dos funcionários, clientes, sócios e parceiros.

    E o que vale para a preocupação, vale também para a emoção de ver as coisas dando certo. Você nunca vai fazer nada sozinho, mas olhar as suas conquistas e saber que tudo aquilo começou com você não tem preço.

    Ver a minha filha fazendo as coisas que faço e ver os Confiantes sonhando o meu sonho traz uma sensação de realização difícil de descrever, afinal o empreendedor e o Pai têm o poder de mudar a vida das pessoas. E quando mudamos para melhor, marcamos essas pessoas para sempre -- o nome disso é: Fazer história.

    E aí, vamos deixar o nosso nome na história de alguém?

    O amor é cego

    Todo empreendedor acredita que o seu produto é o melhor para o seu cliente e que, se as vendas ainda não decolaram, é porque o mercado ainda não entendeu a proposta. E quando o empreendedor é questionado sobre o produto, isso é uma ofensa: “Como alguém pode questionar algo que fiz com tanto carinho?” Esse amor é capaz de cegá-lo a ponto de não enxergar que seu produto pode não atender à real necessidade de seu cliente, e muitas vezes isso pode causar a morte da sua empresa.

    Perguntar para um grupo de empreendedores se eles têm um produto ruim é a mesma coisa que perguntar: “Quem tem filho feio?”. Estou usando essa frase porque ela é clássica, mas quando falo feio não quero dizer de aparência e sim de educação ou bons modos. Dificilmente reconhecemos que estamos dando uma educação errada para os nossos filhos. Fazemos isso sem querer, muitas vezes por excesso de amor, o que acaba nos cegando e impedindo-nos de falar um simples "não" , mesmo sabendo que o não é fundamental para criar limites.

    Na empresa, também precisamos falar "não”. Principalmente quando queremos focar. Como diz Steve Jobs: “Algumas pessoas acham que foco significa dizer sim para a coisa em que você irá se focar. Mas não é nada disso. Significa dizer não às centenas de outras boas ideias que existem. Você precisa selecionar cuidadosamente."

    Permita-se dizer não sempre que necessário.

    Foco e educação: a arte de dizer não

    Depois de tudo que escrevi, você deve estar se perguntando: “Ser pai e empreendedor são coisas incompatíveis, certo?” Afinal, citei tantas dificuldades, os papéis consomem tanto tempo... Porém, quando essas duas coisas fazem parte do seu sonho de vida, elas se tornam uma conexão mágica. Quando você olha para o seu filho, você pensa: “Não vou te decepcionar… Deixa comigo. Papai está aqui.”, e isso o transforma no Super-Homem. Você ganha uma força que não dá para escrever.

    No fim, mantenho o meu recado: só embarque nessas jornadas, principalmente na de pai, se você estiver muito certo do que quer. Repito, será muito mais difícil do que você pode imaginar, mas se faz parte do seu sonho, não desista, tente até o fim, porque é bão demais da conta.

    Aproveito esse dia especial para agradecer o meu Pai por tudo que ele me ensinou e pelo exemplo que foi para mim. Se estou onde estou profissionalmente e principalmente se sou um bom pai para a Luisa é graças aos exemplos que o meu Pai sempre me deu. Muito obrigado por tudo, Pai, você sempre será o meu herói.

    Parabéns para todos os pais e também para todos os empreendedores, porque salvo as devidas proporções, vocês também são Pais!

    ]]>
    https://endeavor.org.br/todo-empreendedor-e-um-pai/https://endeavor.org.br/?p=25858Sat, 12 Aug 2017 14:19:29 +0000Todo empreendedor é um PaiSe empreender é uma paternidade, serei avô quando minha filha for empreendedora? No artigo que escrevi no dia 1º de abril, citei um comentário que normalmente faço quando falo sobre empreendedorismo para jovens: “Empreender é igual a ultrapassagem e casamento: na dúvida, não vá.” Na verdade, costumo acrescentar mais um comparativo: “Empreender também é igual ...Endeavor BrasilCristiano BregaThu, 28 Sep 2017 13:30:31 +0000Cristiano BregaTodo empreendedor é um PaiTodo empreendedor é um Pai
    Boas Práticas de Educação Empreendedora: 4 histórias para provocar mudançasQuem são os exemplos e as iniciativas que estão liderando o Movimento de Educação Empreendedora do Brasil? Conheça essas quatro histórias!

    Todo professor sabe bem disso. A teoria ensina, mas o exemplo move. É por isso que estamos lançando, em correalização com o SEBRAE, a segunda edição das Boas Práticas de Educação Empreendedora: quatro guias sobre iniciativas empreendedoras nas universidades produzidos por quem está inovando no ensino no país.

    Nós já falamos em outros artigos sobre como a jornada do empreendedorismo dentro das universidades ainda é longa. A pesquisa lançada no ano passado traduz em números o que já víamos pelos corredores da maioria das instituições. Por isso, em vez de deixar os dados parecerem que estamos longe do que sonhamos, recorremos aos exemplos que nos inspiram a continuar trabalhando.

    Existem pelo país professores, coordenadores e reitores que acreditam no poder de transformação do empreendedorismo e estão criando projetos com alto potencial de impacto: não só para despertar a vontade de empreender em seus alunos, mas também oferecendo ferramentas para eles tirarem as ideias do papel.

    Na seleção de iniciativas desse ano, queremos contar não só o que é o projeto e o porquê foi criado, mas também como tudo aconteceu: qual foi o racional de construção, como enfrentaram as questões burocráticas para viabilizar as propostas, como conduziram os processos de gestão e execução, quais resultados já estão colhendo como fruto das iniciativas, entre outros.

    Não há nada mais poderoso que o exemplo. Com isso, espera­-se que os profissionais das universidades consigam se identificar com os problemas de outras instituições, compreender o processo de tomada de decisão, além de critérios, desafios, processos e detalhes de sucesso, para conseguir se preparar para replicar ou adaptar modelos semelhantes em suas instituições e comunidades.

    Confira em primeira mão o lançamento da segunda edição das Boas Práticas de Educação Empreendedora:

    Educação empreendedora na prática: Criando negócios com o TCCStartup na Unisul

    O TCC não precisa ser um trabalho que se encerra no último dia do curso. Já imaginou implementar uma alternativa ao trabalho de conclusão de curso tradicional que gere impacto na comunidade e ajude alunos que querem abrir seus negócios?

    Conheça o caso do TCCStartup, que a UNISUL encontrou para atender à demanda dos alunos em gerar negócios na universidade e inovar no Trabalho de Conclusão de Curso. A iniciativa cresceu tanto que sua metodologia vai envolvendo cada vez mais a comunidade e outras áreas da universidade.

    Aprendizado com propósito: O Sonho Grande da Unipam para a sua cidade

    Conheça a disciplina de projetos que a UNIPAM criou para que seus alunos resolvam problemas da comunidade por meio do empreendedorismo. Além de ter um impacto positivo na cidade, eles são inspirados a buscar o seu propósito, aprendem conceitos de empreendedorismo e desenvolvem competências socioemocionais ao longo do semestre.

     Luz, câmera, empreendedorismo: Como a PUC-Rio usou videocasos no TCC para conectar alunos a empreendedores

    Como criar casos reais e regionais de empreendedorismo para debater em sala? Essa foi a provocação que levou o professor Luis Felipe Carvalho a inovar na forma de aplicar o TCC para os seus alunos, transformando o trabalho em uma atividade prática.

    Na PUC Rio, os próprios alunos produzem videocasos de empreendedores como alternativa ao TCC. A atividade não só conecta a instituição com o mercado, mas também gera um acervo de casos que podem ser debatidos dentro da sala de aula, por alunos de outros semestres.

    Faça o download para conhecer esse projeto Empreendedorismo social no Ensino Superior: Como a IBMEC SOCIAL criou projetos sustentáveis de impacto

    Como o empreendedorismo social e sustentável pode contribuir não só para o desenvolvimento dos alunos, mas também da comunidade?

    Conheça a IBMEC Social, uma iniciativa dos próprios estudantes do Ibmec MG, que mantém projetos financeiramente sustentáveis de impacto social e forma alunos mais empreendedores e engajados. Além do empreendedorismo mão na massa dos projetos geridos na comunidade, a criação da iniciativa por si só é uma atitude empreendedora, cheia de lições. Faça o download para conhecer esse projeto

    Para se aprofundar no ensino do empreendedorismo, confira também:

    Pesquisa Ensino dos Empreendedorismos na Universidade 2017

    Portal do Movimento de Educação Empreendedora

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     

    ]]>
    https://endeavor.org.br/boas-praticas-de-educacao-empreendedora-4-historias-para-provocar-mudancas/https://endeavor.org.br/?p=25920Fri, 11 Aug 2017 23:13:04 +0000Boas Práticas de Educação Empreendedora: 4 histórias para provocar mudançasQuem são os exemplos e as iniciativas que estão liderando o Movimento de Educação Empreendedora do Brasil? Conheça essas quatro histórias! Todo professor sabe bem disso. A teoria ensina, mas o exemplo move. É por isso que estamos lançando, em correalização com o SEBRAE, a segunda edição das Boas Práticas de Educação Empreendedora: quatro guias sobre ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 16 Aug 2017 13:04:57 +0000Endeavor BrasilBoas Práticas de Educação Empreendedora: 4 histórias para provocar mudançasBoas Práticas de Educação Empreendedora: 4 histórias para provocar mudanças
    5 filmes sobre empreendedores reais que você precisa assistirEmpreender não é fácil. Nem mesmo na ficção.

    Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo!

    Estas histórias estão aqui para mostrar para você em alta definição que é difícil para todo mundo. E que persistir pode trazer resultados incríveis. Esta é uma boa lista para aqueles momentos em que você está pensando em desistir e se compara com algum grande nome dizendo que não vai chegar lá. Acredite: eles também já passaram por isto.

    Nós pedimos recomendações e recebemos mais de 300 sugestões pelas redes sociais de filmes que marcaram a trajetória dos empreendedores que nos acompanham. Dessa lista, escolhemos os 5 filmes mais citados, baseados em histórias reais. Nossa equipe assistiu e deixou comentários (sem muito spoiler) para incentivar você a ver os que ainda não tiver visto.

    Vamos à lista!

    Fome de Poder

    Neste filme (que originalmente chama The Founder), os irmãos Mc Donald's tinham um negócio inovador, mas não estavam dispostos a expandir. Quem veio com o plano foi Ray Kroc que insistia em levar o negócio para todo o território dos EUA. A estrada foi dura até lá e tem um mix de exemplos e anti-exemplos. Mesmo trazendo um crescimento gigantesco, Kroc se transforma no pior sócio que os irmãos Mc Donalds poderiam encontrar.

    Por que assistir? “Negócios são como guerra. É cachorro comendo cachorro, rato comendo rato. Eu quero me antecipar, eu quero vencer." Bom ficar esperto ao fechar um contrato com alguém que pensa assim, não é mesmo? Depois deste filme, todos ficarão atentos ao negociar com qualquer pessoa. Principalmente, se essa negociação for sobre a venda da sua empresa. Vem comigo, senhora!

    Onde assistir? Na Netflix

    Joy: o nome do sucesso

    Agora sim uma mulher empreendedora! Baseado na história real de Joy Mangano, o filme traz a perspectiva de uma mulher criativa desde pequena que enfrenta um caos familiar enquanto estrutura seu negócio.

    Por que assistir?

    “O mundo não deve nada a você” é a grande lição deste filme. A personagem Joy é aquela empreendedora para se orgulhar. Uma mulher que é sabotada dentro de sua própria casa pela sua própria família. Nem mesmo o ambiente destrutivo que estava rodeada conseguiu impedi-la de criar o seu império.

    Onde assistir?

    No iTunes você vê o filme completo e neste artigo confere as principais lições do filme para empreendedores.

    À procura da Felicidade

    Se você está precisando assistir algo motivador para empreender, esta é a história. Prepare a caixa de lenços para acompanhar os desafios que Chris Gardner, interpretado por Will Smith, enfrentou ao lado de seu filho pequeno na tentativa de melhorar de vida.

    Por que assistir?

    “Nunca deixe que lhe digam que você não pode fazer algo.” Esta é aquela história que faz você pensar “se esse cara conseguiu, eu consigo.” Sem dinheiro, sem casa, abandonado pela esposa, com um filho pequeno para criar. O emprego era promissor, mas exigia que ele não recebesse salário no início. É aí que Gardner mostra o poder da persistência e do trabalho duro.

    Onde assistir?

    No iTunes.

    Jobs

    No começo do filme dá uma vontadezinha de devolver o iPhone. Jobs é genial, mas tem um comportamento bastante peculiar que vai além de andar descalço. A fixação por querer fazer sempre melhor e o domínio dele sobre sobre o negócio podem acabar compensando os deslizes e são inspiradores.

    Por que assistir?

    “Esta é uma ferramenta para o coração. E quando você consegue tocar o coração de alguém, não existem limites.” O personagem Jobs é movido por paixões. Ele é a essência do seu negócio. Desconsiderando o temperamento, o que fica é uma visão estruturada e grandiosa de quem começou numa garagem e sabia onde queria chegar.

    Onde assistir?

    Na Netflix.

    Walt antes do Mickey

    Difícil saber que a história do criador da Disney não foi toda de contos de fadas. Eles precisou de muita criatividade, força de vontade e ajuda dos amigos e da família para chegar lá. Além disso, precisou aprender a ser um empreendedor.

    Por que assistir?

    A frase que guia Walt no filme é seu pai dizendo "Sempre termine o que você começar. E seja lá o que estiver fazendo, faça bem.” Mesmo fazendo bem e dando o seu melhor, fracassar faz parte. Ele sabia que tinha talento e sua equipe era boa. Ainda assim, não ficou livre de quebrar o caixa mais de uma vez.

    Onde assistir?

    Na Netflix.

    Prepare o sofá e a pipoca para se inspirar com essas histórias. Depois comente aqui o que achou deles.

    Créditos da Foto: Yahoo Movies

    Veja também:

    Um exemplo para chamar de seu: 50 histórias de empreendedores para se inspirar

    Os 8 Day1s mais vistos da história para você ouvir como podcast

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/5-filmes-sobre-empreendedores-reais-que-voce-precisa-assistir/https://endeavor.org.br/?p=25743Fri, 11 Aug 2017 14:45:14 +00005 filmes sobre empreendedores reais que você precisa assistirEmpreender não é fácil. Nem mesmo na ficção. Está sem tempo de ler agora? Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo! Estas histórias estão aqui para mostrar para você em alta definição que é difícil para todo mundo. E que persistir pode trazer resultados incríveis. Esta é uma boa lista para aqueles ...Endeavor BrasilRaisa SantosSat, 30 Sep 2017 15:05:19 +0000Raisa Santos5 filmes sobre empreendedores reais que você precisa assistir5 filmes sobre empreendedores reais que você precisa assistir
    Indústria 4.0: as oportunidades de negócio de uma revolução que está em cursoInternet das coisas, manufatura aditiva, produção autônoma: tudo isso deixou de ser tendência do futuro para se tornar diferencial dos negócios. Conheça as oportunidades da Indústria 4.0.

    Se tem uma coisa que as aulas de história nos ensinaram é que a Revolução Industrial, do final do século XVIII, transformou completamente o nosso modo de viver. O consumo em massa, a urbanização e o intenso desenvolvimento tecnológico foram moldados por esse movimento e acelerados a partir de então.

    Nessa evolução, podemos distinguir quatro diferentes Revoluções Industriais, em menos de 180 anos:

    Após cerca de 200 anos, chegamos à era da Indústria 4.0, a 4ª Revolução Indústrial, marcada pela completa descentralização do controle dos processos produtivos e uma proliferação de dispositivos inteligentes interconectados, ao longo de toda a cadeia de produção e logística, como explica o Empreendedor Endeavor José Rizzo neste artigo. 

    O que muda com a Indústria 4.0?

    A emergência de novas tecnologias como Big Data, Internet das Coisas e manufatura aditiva cria as bases para essa nova revolução industrial. E, com ela, surgem uma série de mudanças de paradigma que mudam o jeito de enxergar o funcionamento de uma indústria e o processo que faz um produto chegar até ao consumidor.

    Aumento de produtividade por meio da otimização e automação

    Existe uma série de preocupações que tiram o sono dos empreendedores que trabalham com indústria: economizar recursos, aumentar a lucratividade, reduzir o desperdício, automatizar para prever erros e atrasos, acelerar a produção para trabalhar em função da cadeia de valor, digitalizar fluxos que eram feitos no papel, conseguir intervir rapidamente em casos de problemas da produção, e muito mais. A necessidade é tão grande que a maior parte dos investimentos feitos em internet das coisas (IoT) pela indústria são relacionados a operação, dos processos à logística e gestão do inventário.

    Digitalização dos produtos em um ecossistema interconectado

    Você deve ter notado. Se antigamente, um bom carro era aquele que gastava pouco combustível oferecendo o máximo conforto, hoje isso já não é mais suficiente. Os mais novos automóveis indicam a melhor rota em um painel multimídia, se conectam com seu celular, apitam se você não usa o cinto de segurança e te deixam fazer quase tudo via comando de voz.

    Um produto com mais de 200 anos -- o carro -- agora passa a ser integrado a um novo ecossistema digital com internet, telefonia móvel e GPS.

    Esse movimento é parte do processo de integração em que todos os produtos que existem hoje passam a se conectar por meio de uma rede digital. Já aconteceu com seu carro, celular, televisão, geladeira, relógio e todos os conhecidos wearables. Mas esse é só o começo da revolução.

    Os dados gerados hoje moldam os produtos de amanhã

    O jeito como as pessoas usam os produtos hoje indica aos empreendedores como será o design do futuro. Os dados gerados a cada uso -- que vão do modo como você dirige, assiste televisão, se exercita e até dorme -- vão moldando os produtos que veremos em breve nas prateleiras.

    O resultado disso é que os novos produtos serão inspirados, mais do que nunca, no uso que o consumidor faz hoje dos produtos que tem, em uma abordagem de engenharia e design inteiramente centrada no consumidor.

    Prever o que vai acontecer antes de a linha de produção parar

    O uso dos dados é, por si só, um campo de vasta oportunidade para melhorar a eficiência da indústria.

    Quando Sakishi Toyada criou o sistema de produção da Toyota, surgiu também uma abordagem para lidar com os problemas da linha de produção: os 5 porquês. Se aparecesse um problema que fizesse a produção parar, era preciso perguntar 5 vezes o porquê aquilo aconteceu.

    Nessa abordagem, todos os problemas eram identificados depois do acontecido, até encontrar a causa raiz. Porém, nesse meio tempo, havia desperdício de recursos, riscos de manchar a imagem da marca, pedidos que eram cancelados e produtos que sofriam recall por problemas na produção. Se todo o sistema industrial está conectado e pode ser monitorado, é possível programar alertas, dar o suporte às máquinas antes de falharem, e ainda, monitorar em tempo real e diagnosticar de forma mais rápida os problemas, mesmo que os engenheiros não estejam no chão da fábrica. Com essa visão, abre-se uma oportunidade para os empreendedores na criação de serviços de manutenção inteligente e prevenção de falhas na linha de produção.

    Agora, com os sensores instalados nas fábricas e as análises feitas praticamente em tempo real, é possível fazer a manutenção preditiva dos aparelhos. Customização dos produtos em larga escala

    O alto grau de personalização, em uma escala de produção, também é uma das mudanças que vai impactar diretamente a indústria nos próximos anos. Durante um tempo, ter algumas cores disponíveis do mesmo tênis já era o suficiente; agora nós queremos customizá-los do nosso jeito. Uma evolução disso, é a capacidade do consumidor interagir com a marca e sua linha de produção por meio de plataformas digitais que personalizam os produtos, diminuem a distância entre produção e entrega e possibilitam a cocriação.

    Em várias indústrias, isso já acontece, mas a capacidade de escalar a personalizar no mesmo nível de uma produção massiva ainda é um desafio que a automação industrial se propõe a resolver. Quais os setores mais promissores?

    A capacidade de disrupção da Indústria 4.0 é tão grande que pode afetar todos os setores conhecidos, principalmente no Brasil onde esse movimento ainda é incipiente. O que há de comum entre todos os setores, que combinam a necessidade de implementar os elementos da indústria 4.0 nos seus processos produtivos, é a necessidade de aumentar a produtividade, sem diminuir a qualidade da produção.

    Se tem uma palavra que define essa nova revolução, essa palavra é produtividade. Indústria farmacêutica

    Segundo esse artigo, as portas se abrem nessa indústria por conta da necessidade latente de melhorar os métodos de controle de qualidade e o gerenciamento das atividades da linha de produção. Existe um espaço para o desenvolvimento de tecnologias de análise em tempo real, consumindo menos reagentes, mão de obra e outros recursos, assim como automatizando o processo de controle de qualidade, análise de riscos e investigação de desvios, que hoje são atividades essencialmente manuais.

    Indústria de alimentos

    Enquanto o controle de qualidade é a principal preocupação da indústria farmacêutica, na de alimentos uma das principais oportunidades está no rastreamento dos produtos para os consumidores. A transparência será muito maior de toda cadeia produtiva, em parte porque o fluxo de informações está mais acessível. Assim, em um futuro próximo, o consumidor poderá escanear um código de barras de uma caixa de leite, por exemplo, e descobrir a fazenda onde foi produzido, a distância até sua casa, o meio de transporte e todo processo de industrialização até o leite chegar no supermercado.

    Energia

    Se uma das promessas da indústria 4.0 é economizar recursos energéticos na produção em escala, essa economia passa também pela escolha da fonte de energia. É por isso que fontes alternativas -- como a solar e a eólica -- são cada vez mais estudadas e viabilizadas, de modo que sustentem a necessidade energética das indústrias.

    Agroindústria

    A agricultura de precisão que ajudou a super práticas não sustentáveis de agricultura, é um reflexo das inovações trazidas pela indústria 4.0. Big Data e internet das coisas, combinada com máquinas e sensores mais sofisticados está viabilizando ganhos cada vez maiores em dois sentidos: produtividade e sustentabilidade. O caminho está aberto também para o crescimento da bioeconomia, baseada em recursos biológicos e sustentáveis, com processos limpos e renováveis.

    Indústria de construção civil

    A complexidade dessa indústria faz parecer impossível um processo de digitalização em escala. Porém, as demandas são tão altas quanto a complexidade de atendê-las: processos mais eficientes que desperdicem menos recursos, construções que respeitam o meio ambiente, novos materiais mais resistentes e adaptáveis...Oportunidades não faltam!

    Neste artigo, a consultoria McKinsey listou 5 tendências que podem moldar o setor:

    Pesquisas e geolocalização de alta definição: para evitar discrepâncias entre as condições reais do solo e o escopo do projeto

    Modelagem de Informações de Construção (BIM) em 5-D: a representação digital que hoje integra o projeto, os custos e o cronograma de construção também vai incluir dados geográficos, térmicos e acústicos, por meio da tecnologia de realidade aumentada.

    Colaboração digital e mobilidade: estamos em 2017, mas uma das principais causas de baixa produtividade do setor ainda está relacionada aos processos que são conduzidos no papel como projetos arquitetônicos, registros de equipamentos, pedidos de materiais e relatórios de progresso.

    Internet das coisas e análise avançada: o volume de dados gerados na construção é tão grande que abre caminho para gestão dos materiais e pedidos de suprimentos, construção de estruturas mais inteligentes, eficiência energética e segurança do trabalho.

    Novos materiais de construção: nanomateriais, aerogels, concreto autocurável... A realidade de custo e eficiência dos materiais muda quando entram em cena inovações como a impressora 3-D e os módulos pré-montados, por exemplo.

    Distribuição e logística

    A distribuição não quer ser mais commodity, brigando pelo preço. Ela quer questionar paradigmas para melhorar o fluxo da cadeia produtiva. Estamos falando, por exemplo, da Amazon em 2013, fazendo experimentos de entregas de encomendas por meio de drones. Ou de uma rede interligada de parceiros que não dependa de fronteiras geográficas para fazer negócios.

    E a realidade do Brasil?

    Neste artigo, o Empreendedor Endeavor José Rizzo explica que:

    "A indústria nacional ainda está em grande parte na transição do que seria a Indústria 2.0, caracterizada pela utilização de linhas de montagem e energia elétrica, para a Indústria 3.0 que aplica automação por meio da eletrônica, robótica e programação. A boa notícia é que não precisaremos passar por todo o processo ocorrido nos países desenvolvidos. Podemos e devemos queimar etapas."

    Por que é tão difícil?

    A primeira grande mudança de paradigma está na cultura enraizada no setor que envolve controles físicos de produção, com papéis, formulários e muita burocracia. Digitalizar esses sistemas é o primeiro passo para fazer a transição de era. Além disso, a dificuldade de financiamento das empresas, por conta das elevadíssimas taxas de juros, impede que elas adquiram equipamentos e tecnologia de ponta, adotando a internet das coisas, robôs autônomos e ferramentas de BIG DATA que facilitem o monitoramento do processo fabril.

    Esse ambiente, por mais difícil e hostil que pareça, é terreno fértil para o surgimento de novas empresas. A ruptura tecnológica necessária, a demanda dos consumidores e a competitividade do setor exigem dessas indústrias uma agilidade que elas sozinhas -- pelo tamanho e estrutura organizacional -- não conseguem ter.

    Para competir globalmente, a indústria brasileira precisa saltar etapas. E isso só vai acontecer se ela tiver empresas ágeis, de alto crescimento e com potencial disruptivo para mover esse setor adiante.

    Para acelerar o crescimento de empresas que estão inovando no setor industrial, surgiu o Programa Scale-Up Indústria. O que é o Programa?

    Já imaginou ter acesso a uma rede de mentores e executivos para ajudar sua empresa a crescer ainda mais e de forma sustentável? Essa é a proposta do Programa Scale-Up Indústria, um programa de aceleração da Endeavor, patrocinado pela DHL e Klabin e com apoio institucional da Associação Brasileira de Embalagem (ABRE).

    A iniciativa vai apoiar 20 empresas com potencial de alto crescimento que ofereçam soluções em eficiência e transformação da cadeia da indústria.

    O programa, que terá duração de 7 meses, se baseia em 3 pilares:

    1. Aceleração: acompanhamento de um mentor/padrinho especialista no maior desafio de crescimento do seu negócio; 2. Networking: troca de experiências com uma comunidade de empreendedores que estão à frente de scale-ups e que se ajudam mutuamente a vencer desafios 3. Acesso a Rede Endeavor: mentorias coletivas e evento de speed-dating com patrocinadores do programa sobre temas transversais aos participantes

    As inscrições vão até o dia 21 de agosto, e os selecionados serão divulgados em 28 de agosto. Se você tem interesse, não deixe de conferir os pré-requisitos e fazer sua inscrição clicando aqui.

    Requisitos do Programa

    Estamos em busca de empreendedores que estão à frente de:

    Indústrias:
    • Alimentícia
    • Têxtil
    • Bens de consumo duráveis
    • Bens de consumo não duráveis
    • Construção civil
    • Indústrias de equipamentos
    • Outras indústrias análogas
    Empresas como soluções de eficiência em:
    • Manufatura aditiva
    • Simulação e realidade aumentada
    • Tecnologias de suporte (big data, analytics, etc.)
    • Eficiência energética
    • Previsão de demanda
    • Inteligência artificial
    • Internet das coisas
    • Segurança digital
    • Gestão de estoque e logística
    • Robótica e automação
     

    Se você se identificou com esse perfil e deseja escalar sua empresa para aumentar o impacto na indústria brasileira, ajudando o setor a se desenvolver e se tornar globalmente competitivo, esse programa é para você.

    Facebook Live - Futuro da Indústria: o que esperar da próxima era 

    Quer saber mais sobre as oportunidades que surgem com a Indústria 4.0 no  Brasil? Converse ao vivo nesta terça-feira (15), às 19h, com o Empreendedor Endeavor José Rizzo, da Pollux, uma das empresas de automação mais inovadoras do Brasil. Inscreva-se clicando aqui.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/industria-4-0-oportunidades-de-negocio-de-uma-revolucao-que-esta-em-curso/https://endeavor.org.br/?p=25848Thu, 10 Aug 2017 21:59:21 +0000Indústria 4.0: as oportunidades de negócio de uma revolução que está em cursoInternet das coisas, manufatura aditiva, produção autônoma: tudo isso deixou de ser tendência do futuro para se tornar diferencial dos negócios. Conheça as oportunidades da Indústria 4.0. Se tem uma coisa que as aulas de história nos ensinaram é que a Revolução Industrial, do final do século XVIII, transformou completamente o nosso modo de viver. ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 02 Oct 2017 16:41:45 +0000Laís GrillettiIndústria 4.0: as oportunidades de negócio de uma revolução que está em cursoIndústria 4.0: as oportunidades de negócio de uma revolução que está em curso
    “Pensar em desistir, se disser que não pensa, é mentira”Em uma garagem abandonada, com uma moto usada e trabalhando com sucata: foi assim que Marcius Costa e Marcelo Machado, da Fumajet, começaram a empreender.

    Não tem saída: a dor faz mesmo parte do ato de empreender. Você pode até encontrar quem tenha enfrentado dores mais leves, mas certamente não encontrará quem não as tenha sofrido. Felizmente, para empreendedores como Marcius Costa e Marcelo Machado, nenhum desses obstáculos é páreo para aquela crença inabalável numa ideia, numa oportunidade.

    Os fundadores da Fumajet ilustram bem essa jornada. Ambos tiveram que lidar com dores -- às vezes mais agudas, às vezes menos -- para tirar do papel o sonho grande que cultivavam: uma solução tecnológica que ajudasse a reduzir a incidência de dengue no país. Um propósito e tanto, muito maior do que qualquer obstáculo que pudessem encontrar pelo caminho -- e não foram poucos.

    “Nunca seja funcionário de ninguém”

    Natural do Rio de Janeiro, Marcius traz o empreendedorismo no sangue. O pai empreendia quando a palavra nem existia -- era simplesmente dono do próprio negócio. E desde cedo foi preparando o filho para seguir no mesmo caminho.

    “Lembro-me de algo que ele me falou quando eu tinha cinco anos”, conta o empreendedor, “que foi para que eu não fosse funcionário de ninguém”.

    Além do empreendedorismo, Marcius também cresceu cercado por máquinas. Um dos negócios do pai era o transporte náutico de passageiros até Abrolhos, no sul da Bahia -- e, aos 12 anos, o filho era o responsável pela manutenção das embarcações.

    “Lancha parada era um prejuízo enorme. Então eu tinha que me virar, me enfiava num porão numa temperatura de 50 graus, com os mecânicos, até que a embarcação fosse consertada”.

    Crise e epidemia

    Eram os anos 90, de graves crises econômicas aqui no Brasil. Durante uma delas, a família acabou se mudando para os EUA -- de onde acompanhou outro sério problema enfrentado pelo país: uma epidemia de dengue.

    Diante do cenário preocupante, Marcius e o pai se depararam, nas prateleiras norte-americanas, com algo que acendeu uma luz: as máquinas para controle de mosquitos em jardins, casas etc. Como o produto não era vendido no Brasil, constataram a oportunidade. Então, adquiriram a exclusividade da solução e organizaram a volta ao país.

    Mas aí veio o primeiro baque.

    No momento em que organizaram o novo negócio, o dólar estava “um para um”. Do dia para a noite, a moeda americana passou a valer R$ 4.

    O produto, que antes custava cerca de R$ 100, passou a valer R$ 400. “Os equipamentos ainda estavam navegando para o Brasil, mas o negócio foi inviabilizado”, conta Marcius. “Foi um grande prejuízo para a família”.

    Tirando para valer o “S” de “crise”

    Sentar e chorar? Pelo contrário. “Meu pai teve outra ideia. Já que tínhamos os equipamentos, que eram os termonebulizadores, porque não amarrá-los numa moto e fazer o serviço?” O plano era o de circular pelos locais de maior foco de dengue. A moto poderia circular mesmo onde o acesso era difícil, como vielas e comunidades.

    Marcius não só gostou da ideia como a incrementou: propôs que o próprio motor da moto fosse usado no serviço, para evitar uma adaptação estrutural. Ambos estavam bastante animados com os novos planos, discutindo possibilidades de aprimorar o produto.

    Um novo (e duríssimo) golpe

    Os planos foram novamente interrompidos. “Meu pai foi pego de surpresa por uma doença e faleceu em seis meses”, conta Marcius. E ele não teve apenas que se haver com a dor, mas com a responsabilidade de cuidar da mãe e da irmã. O projeto ficou em stand by.

    Algum tempo depois, a família voltou para o Brasil. Marcius trabalhava com música, naquela época, mas seguia com “a pulga atrás da orelha”. O projeto do pai persistia, mas esbarrava num conhecido problema: financiamento. “Eu tinha a ideia, mas não tinha o capital”. Faltava, também, o conhecimento para desenvolver a solução.

    Assim, o ganha-pão continuava sendo a música. Marcius abriu um pequeno escritório para criar jingles e fazer edição de vídeos. Naquele momento, Marcelo Machado entrou em cena: “Tínhamos um amigo em comum, que disse que o Marcelo estava procurando estágio. Eu não tinha muito dinheiro pra oferecer, mas ele entrou e nós passamos a desenvolver capas de DVD”.

    Dividindo o tempo entre sobrevivência e sonho

    Essa rotina, no entanto, só fez aquela pulga picar mais forte. Nem Marcius nem Marcelo amavam o que faziam. O primeiro se dividia: de dia, trabalhava no escritório, com as edições e as capas. À noite, tocava em barzinhos e restaurantes. “Eu não estava fazendo o que estava dentro de mim”, revela.

    A gota d’água foi a notícia de um novo surto de dengue. Foi quando Marcius -- exausto pela rotina que não era nada gratificante -- deu aquele passo para trás, analisou o cenário e declarou: “Chega, vou partir pro meu sonho. Vou desenvolver uma nova tecnologia de combate à dengue”.

    Essa decisão o levou a dividir a rotina. Pela manhã, Marcius tentava resolver tudo o que fosse possível de seus negócios musicais, para que a tarde fosse dedicada ao sonho. Enquanto isso, Marcelo segurava as pontas no escritório em tempo integral.

    Casa abandonada e moto usada

    Marcius passava as tardes numa garagem. “Consegui o local emprestado com meu cunhado, numa casa abandonada”, relata. A moto também foi arranjada no improviso: “consegui uma usada”. Ele, então, vestia um jaleco e punha-se a soldar e a fazer experimentos.

    “Tudo com sucata, porque eu não tinha dinheiro para fazer do jeito ‘certo’”.

    Foi um período de grande aprendizado para o empreendedor. Principalmente em relação à documentação da inovação: era preciso registrar a patente. Como não tinha recursos para contratar um advogado, o próprio Marcius tocou o processo. Isso foi em 2007; com o documento, o negócio ganhou mais credibilidade.

    Marcius, então, resolveu se envolver mais e mais com o sonho. Mantinha o trabalho pela manhã, “que era para comer”, mas alugou o apartamento em que morava e mudou-se para a garagem. “Tinha um colchão e frigobar, e lá fiquei durante um ano”. Isso o ensinou a dar valor ao tempo e ao dinheiro. “Hoje, dou valor para cada parafuso”.

    Uma relação de equilíbrio

    Nesse ínterim, a relação entre Marcius e Marcelo se fortalecia. De natureza pacata, o segundo muitas vezes era o contrapeso do primeiro, “mais estourado”. Os dois realizaram um acordo societário para o projeto em que estavam trabalhando.

    Mas faltava algo fundamental: um protótipo. A muito custo, conseguiram desenvolver uma primeira versão -- que logo esbarrou em outro grande obstáculo: “o produto não teria um funcionamento adequado se não fosse aprimorado. Não atenderia à regulamentação”.

    Eram tempos árduos, dos quais Marcelo se lembra bem: “Tudo, tudo era difícil. O sentimento de não ter a grana ou ter a grana muito contadinha, muitas vezes não sabíamos se íamos pagar as contas. Era muito duro”.

    “Tem que ir para fora, tem que buscar apoio”

    Para aprimorar o produto -- e a operação --, Marcius foi atrás de “quem pudesse ajudar a resolver”. Chegou à incubadora da PUC-RJ e lá conheceu empreendedores que embarcaram na ideia. Inclusive com inovações que solucionaram problemas que ele imaginou não terem solução.

    “A empresa Ativa, por exemplo, trabalhava com sistema de injeção eletrônica”, conta o empreendedor. “Eles entraram no negócio, e isso eliminou uma barreira muito grande que enfrentávamos. Era um conhecimento que não tínhamos, e o contato com a universidade ajudou muito”.

    Daí, Marcius tirou outro aprendizado fundamental: a necessidade de ir para a rua. “É muito importante o empreendedor não se fechar dentro do escritório, da garagem. Tem que buscar apoio, conhecimento, participar de feiras, congressos. Senão a coisa não anda”.

    Um abismo entre a criação do produto e a primeira venda

    Aos poucos, as coisas começaram a caminhar com certa regularidade. Em 2007, o produto foi para a garagem, já com as inovações das parcerias; em 2009, os dois fundaram a Fumajet e conseguiram, na Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro - FAPERJ, uma verba de R$ 105 mil, que permitiu “transformar um Frankenstein em um produto comercializável”, conta Marcius.

    A primeira venda, no entanto, só aconteceu em 2012. Foram dez motos vendidas, o que deu grande fôlego para os empreendedores.

    “A nota fiscal 01, a primeira, foi um olhar para o outro e falar: conseguimos”, lembra Marcius.

    De todo esse processo, Marcius faz questão de dividir outro aprendizado: o de que a inovação é compartilhada. “Não dá para inovar sozinho. Porque mesmo que você consiga atingir o sucesso com a tecnologia, você precisa de uma rede de parceiros para as coisas acontecerem”.

    “É difícil parar um navio”

    Hoje, após todos esses percalços, Marcius, Marcelo e a Fumajet seguem cada vez mais fortalecidos. O reconhecimento veio, o primeiro investimento veio, e o crescimento também. Atualmente, a tecnologia da Fumajet já gerou seis patentes; em termos de impacto social, mais de dez milhões de pessoas foram atingidas.

    As dores continuam, no entanto. A mais recente é a transição do regime tributário, do Simples Nacional para o Lucro Real, um desafio que Marcius explica com uma boa metáfora: “é fácil parar um barquinho, mas é difícil parar um navio”.

    Só que a vontade de inovar permanece muito maior do que tudo isso: “Continuo com uma vontade muito grande, dentro de mim, de criar impacto. Não só no ecossistema, mas algo que mude pensamentos, paradigmas. Estamos trabalhando nisso, e vamos conseguir”.

    Leia outras histórias da websérie Empreende:

    A coragem de admitir a queda e se reerguer

    “Saber a dor do tombo ajuda muito a olhar para frente e tentar de novo”

    “Se o negócio quebra, começa de novo; o pior é aceitar andar de lado a vida inteira”

    ]]>
    https://endeavor.org.br/fumajet-pensar-em-desistir-se-disser-que-nao-pensa-e-mentira/https://endeavor.org.br/?p=25831Thu, 10 Aug 2017 11:51:20 +0000“Pensar em desistir, se disser que não pensa, é mentira”Em uma garagem abandonada, com uma moto usada e trabalhando com sucata: foi assim que Marcius Costa e Marcelo Machado, da Fumajet, começaram a empreender. Não tem saída: a dor faz mesmo parte do ato de empreender. Você pode até encontrar quem tenha enfrentado dores mais leves, mas certamente não encontrará quem não as tenha ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 10 Aug 2017 08:51:20 +0000Endeavor Brasil“Pensar em desistir, se disser que não pensa, é mentira”“Pensar em desistir, se disser que não pensa, é mentira”
    Mentores Endeavor orientam: 3 materiais para desenhar sua estratégia de vendas do início ao fimExistem milhares de livros sobre vendas disponíveis online. Mas, com tantas técnicas diferentes, quais são aquelas que realmente funcionam? Os mentores da Endeavor respondem.

    Vender pode ser bem estressante. Por trás da simpatia de um bom diretor comercial, costumam ter noites de sono mal dormidas, metas bastante agressivas e uma urgência de fazer o volume de vendas acompanhar o ritmo de crescimento da empresa.

    Quando o fim do ano se aproxima, essa ansiedade é ainda maior: a meta anual parece cada vez mais distante, os números não acompanham o que foi projetado e só um milagre pode fazer a curva do gráfico mudar sua rota.

    Nesse momento, o empreendedor costuma fazer a seguinte associação:

    "Não tem jeito. Se eu preciso dobrar o crescimento e, por consequência, meu volume de vendas, preciso fazer meu time trabalhar duas vezes mais."

    O problema é que fazer o time trabalhar mais, em uma estratégia que não está dando certo, é o mesmo que colocar mais gente para empurrar o carro, em vez de parar para consertar o motor. O efeito imediato é positivo, mas não se sustenta por muito tempo.

    Por isso, antes de continuar fazendo mais do que não vem funcionando, dobrando os esforços por resultados decimais, comece a olhar para o processo de vendas por inteiro -- da prospecção dos clientes ao SAC.

    Pare, dê um passo para trás, tome fôlego e tente descobrir um novo caminho. Você vai observar que, em vez de lutar com todas as forças por um crescimento linear, as vendas podem ser exponenciais.

    É por isso que a Endeavor, em parceria com o Sebrae, está dedicando o mês de agosto para falar sobre estratégia de vendas, do início ao fim. São lançamentos de materiais como eBook, curso online, infográfico, mentoria e artigos que ajudam a desenhar uma estratégia sólida de vendas, para que os resultados de cada mês não dependam só dos ventos, da economia ou da sorte.

    Nesse especial, você vai aprender a:

    - Construir uma máquina de vendas previsível, escalável e lucrativa para sustentar o crescimento da sua empresa; - Criar um processo de vendas com receita previsível, evitando o estresse de imaginar quanto você vai faturar no mês que vem; - Aplicar a filosofia do Customer Success (sucesso do cliente) para aumentar a satisfação e retenção dos seus clientes, além de crescer organicamente por meio da indicação de quem já está com você.

    Fique de olho nos lançamentos e compartilhe com todo seu time de Vendas!

    eBook | Máquina de vendas : Crie um processo previsível e escalável para crescer

    O processo de vendas é como uma sequência de caixas d'água, uma em cima da outra. Como uma cascata de água, se a de cima transbordar, vai recair na caixa que está logo abaixo que vai enchendo, enchendo até transbordar também na seguinte. Nas vendas, também funciona assim: se você conseguir prospectar um bom número de clientes hoje, e souber levá-los por todas as etapas de nutrição do funil, tem mais garantia de que a meta do próximo mês será batida, por exemplo.

    Nesse eBook, você descobre a lógica que faz encher cada uma dessas caixas, a partir de uma visão centrada no cliente, respondendo às seguintes perguntas:

    • Quem é seu cliente ideal?
    • Como atrair mais clientes para o meu negócio?
    • Como criar uma estratégia de geração de leads?
    • Qual é a jornada de compra do seu negócio?
    • Como manter o relacionamento depois da venda?

    Para quem foi feito esse eBook?

    Para empreendedores que desejam criar um processo previsível, escalável e lucrativo de vendas.

    Quem são os especialistas por trás do eBook?

    Conversamos com alguns dos principais mentores da rede da Endeavor especialistas em Vendas como Alberto Couto, Silvio Laban e Mauricio Trad, além de contar o case da ContaAzul, que estruturou os times de Marketing e Vendas para criar um processo mais eficiente de aquisição de novos clientes.

    Curso Gratuito | Customer Success para o Empreendedor Acontece na maioria dos casos. O empreendedor, preocupado em garantir que o funil de vendas funcione perfeitamente e que o volume de vendas seja sempre alto, não se atenta a um detalhe: pode ser que uma das caixas d'água, depois de realizada a venda, esteja furada. Isso significa que o processo de aquisição de clientes é contínuo e até insustentável, porque enquanto tem muita gente olhando para os novos que estão chegando, quase ninguém está prestando atenção nos que já estão dentro.

    Focar na aquisição de novos clientes, sem olhar para o sucesso de quem já está com você é como querer encher a caixa d'água que está furada: o esforço é contínuo e o crescimento penoso.

    Para ajudá-lo nesse desafio, o novo curso da Endeavor e do Sebrae vai te ajudar a:
    • Entender o que é Customer Success na prática e seus benefícios
    • Definir e implementar uma estratégia de Customer Success para o crescimento
    • Montar uma área de Customer Success
    • Entender as métricas e calcular o Índice de Saúde dos seus clientes
    • Mensurar o retorno sobre investimento de Customer Success

    Para quem foi feito esse curso?

    O conteúdo deste curso ajuda o empreendedor que quer aumentar a satisfação dos seus clientes por meio de uma estratégia de Customer Success -- por exemplo, vendendo mais para a mesma base de consumidores.

    Quem são os especialistas por trás do curso?

    Apresentadas por Daniel Hoe, mentor Endeavor e diretor de Marketing da Salesforce para América Latina, as aulas contam também com cases práticos de empreendedores como Daniel Hatkoff, fundador da Pitzi, e Antonio Carlos Soares, Empreendedor Endeavor e cofundador da Runrun.it.

    Como posso me inscrever?

    Para fazer o curso, você precisa ser cadastrado no Portal Endeavor. Clique aqui, faça seu cadastro e tenha acesso ilimitado às aulas.

    Mentoria Online | Como reter seus clientes e vender mais para eles

    Para complementar os aprendizados do curso online, vamos oferecer uma mentoria com Daniel Hoe, mentor do curso de Customer Success, para empreendedores que quiserem tirar suas dúvidas ao vivo e online. É uma oportunidade inédita para empreendedores do Brasil inteiro ouvirem as orientações de um profissional especializado em Sucesso do Cliente para aplicar essas ideias no seu próprio negócio, independentemente do porte e do segmento.

    Para quem foi feita essa mentoria online?

    Para empreendedores que fizeram o curso online de Customer Success e estão em busca de algumas orientações para implementar essa estratégia no próprio negócio.

    Quem são os especialistas por trás da mentoria?

    O bate-papo será com Daniel Hoe, mentor do curso de Customer Success, e diretor de Marketing da Salesforce para América Latina.

    Como posso me inscrever?

    Para ganhar a chance de ter sua pergunta respondida na mentoria online, você precisa fazer o curso de Customer Success e se cadastrar nesse link, enviando sua dúvida. Vamos selecionar algumas dessas perguntas para serem respondidas ao vivo no dia do bate-papo online.

    Quando acontecerá?

    Dia 5 de setembro, a partir das 10h30.

    Para uma estratégia mais completa, com ferramentas que te ajudem a implementar novos processos, sugerimos que conheça também:

    Ferramenta | Planilha de Projeção de Vendas

    eBook | Planejamento de Vendas Inteligente: como vender mais na hora certa

    ]]>
    https://endeavor.org.br/mentores-endeavor-orientam-3-materiais-para-desenhar-sua-estrategia-de-vendas-inicio-ao-fim/https://endeavor.org.br/?p=25811Wed, 09 Aug 2017 22:38:14 +0000Mentores Endeavor orientam: 3 materiais para desenhar sua estratégia de vendas do início ao fimExistem milhares de livros sobre vendas disponíveis online. Mas, com tantas técnicas diferentes, quais são aquelas que realmente funcionam? Os mentores da Endeavor respondem. Vender pode ser bem estressante. Por trás da simpatia de um bom diretor comercial, costumam ter noites de sono mal dormidas, metas bastante agressivas e uma urgência de fazer o volume ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 06 Sep 2017 11:03:21 +0000Endeavor BrasilMentores Endeavor orientam: 3 materiais para desenhar sua estratégia de vendas do início ao fimMentores Endeavor orientam: 3 materiais para desenhar sua estratégia de vendas do início ao fim
    Reforma Trabalhista: tudo o que os empreendedores precisam saberA reforma trabalhista está promovendo mudanças significativas no regime de contratação. Veja aqui como essas alterações interferem na relação de pequenas empresas com seus empregados.

    Recentemente o congresso aprovou uma ampla reforma trabalhista. As mudanças foram sancionadas pelo presidente Michel Temer no último dia 13 de julho, e entram em vigor a partir de novembro -- que é quando termina o prazo legal de 120 dias para a implantação do novo dispositivo.

    A ideia é a de que, até lá, empregadores e empregados entendam bem o que muda de fato, seja em contratos novos ou em contratos já firmados. Como já existem muitos conteúdos tratando das alterações sob o viés das grandes empresas, este artigo é para orientar você, empreendedor(a), que é responsável por uma startup ou por uma scale-up (empresa de crescimento contínuo).

    Afinal, a reforma traz mudanças que vão impactar diretamente a sua operação. E é fundamental que você as conheça para tirar o melhor proveito delas.

    O que muda para as pequenas empresas?

    O fato é que não há, na reforma, uma distinção entre portes de empresas. Mas o que resulta proveitoso para quem é responsável por um pequeno negócio é algo que, de certa maneira, é proveitoso para todos: a flexibilização de forma. Você deve ter ouvido críticas a respeito dessa flexibilização, de como ela implica a revogação de determinados direitos dos trabalhadores. Mas isso é equivocado: o que muda é a forma como esses benefícios serão assegurados, que comporta uma variação que antes não existia.

    A meu ver, a flexibilização é especialmente benéfica para pequenas empresas. Para o modelo de negócio que está em desenvolvimento, a inflexibilidade era um tremendo desafio. O modelo de contrato era muito rígido e universal; uma grande empresa tem mais recursos para se ajustar a regras que não são tão favoráveis. Mas o empreendedor era muito mais sensível.

    Por exemplo: a compensação de jornada de trabalho. Agora, há a possibilidade da compensação em regime de banco de horas individual ser feita em até 6 meses (antes só poderia ser semanal). Isso significa que o pequeno empreendedor tem a possibilidade de fazer um banco de horas sem ter que depender de sindicato para o qual nem sempre uma pequena empresa será prioridade. A pequena empresa pode conseguir acordo de compensação de jornada mediante um acordo individual, o que é muito mais dinâmico e eficaz. A questão do trabalho remoto também foi abordada: até hoje não havia regulamentação específica, o que causava dúvidas e insegurança, e agora há uma regulamentação específica.

    Outro desafio que a legislação antiga para o empreendedor dizia respeito à contratação de executivos. Era muito difícil para empresas de menor porte competir com as grandes multinacionais nesse campo. Mas, agora, há uma série de dispositivos novos que possibilitam a autonomia de vontade em certos contratos de trabalho -- podendo haver até cláusula de arbitragem. Isso proporciona maior amplitude de negociação entre empresas e empregados -- o que também beneficia os empreendedores.

    Enfim, de modo geral, a flexibilização concede, ao pequeno empreendedor, maiores possibilidades de conferir eficiência à gestão a partir da força de trabalho.

    O que muda em questões como férias, banco de horas, jornada de trabalho, imposto sindical e home office?

    Vamos lá!

    Férias

    Regra atual: Fracionamento das férias limitado a casos excepcionais, no máximo em dois períodos, nenhum dos quais pode ser inferior a 10 dias e não sendo permitido o fracionamento para empregados menores de 18 ou maiores de 50 anos.

    Nova regra: Institui que férias poderão ser fracionadas em até três períodos. Um período de no mínimo 14 dias, e nenhum período inferior a cinco dias. Menores de 18 anos e maiores de 50 podem fracionar férias. Veda o início das férias no período de dois dias que antecede feriado ou dia de repouso semanal remunerado.

    Banco de horas

    Regra atual: É obrigatória a negociação com o sindicato, limitada a um período de no máximo 12 meses.

    Nova regra: A negociação ocorre por acordo individual escrito com o empregado, limitado ao prazo máximo de seis meses. A negociação com o sindicato permanece, limitado ao prazo de 12 meses. Horas extra habituais não descaracterizam o banco de horas.

    Jornada de trabalho

    Regra atual: Possível mediante negociação com o sindicato.

    Nova regra: Pode ser negociada diretamente com o empregado.

    Contribuição sindical

    Regra atual: Obrigatória e equivalente a 1 dia de salário por ano

    Nova regra: Estabelece que as contribuições sindicais dos empregados passarão a ser voluntárias mediante autorização expressa do empregado. E que a contribuição sindical da empresa também será opcional.

    Trabalho remoto/home office

    Regra atual: Não há previsão legal.

    Nova regra: Regulamenta a atividade como trabalho predominantemente fora das dependências do empregador. Estabelece contrato escrito. Institui que a responsabilidade pelo fornecimento e manutenção de equipamentos de TI e pelo reembolso de despesas do empregador ao empregado deve ser definida no contrato escrito. Estabelece a possível a mudança de sistema (presencial para home office e vice-versa) por mútuo acordo ou, no caso de mudança do sistema de home office para presencial, por imposição do empregador.

    Falando sobre acordo sindical: o que muda de fato?

    A principal mudança proposta pela reforma é a revogação do imposto sindical. Isso acabou. Mas o mecanismo pelo qual a negociação ocorre permanece o mesmo. Não há uma mudança jurídica nas relações sindicais. Os sindicatos continuam “valorizados”, porque determinados acordos dependem deles.

    As negociações continuam do mesmo modo que sempre foram. Continua existindo a convenção coletiva, estabelecida entre entidades patronais e sindicatos que se reúnem a cada ano para ao menos discutir reajuste salarial. As determinações incluem todos os trabalhadores de um determinada atividade em um determinado território e as empresas dentro do mesmo contexto.

    Mas com a reforma ganha relevo, também, o acordo coletivo, estabelecido entre uma empresa e um sindicato. O que é benéfico aos empreendedores.

    Tome, como exemplo, o setor de tecnologia. Temos startups e pequenas empresas, e as grandes: é o mesmo sindicato que representa todos os trabalhadores. É muito difícil imaginar que esses trabalhadores tenham todos as mesmas necessidades. Haverá necessidades de cláusulas de contrato que interessam mais a grandes empresas, outras a menores.

    Assim, o acordo coletivo permite que uma determinada empresa vá ao sindicato apresentar uma necessidade (banco de horas, por exemplo). Esse acordo pode ser feito entre a empresa e o sindicato.

    O desafio da relevância nas negociações com sindicatos

    Uma consideração que eu gostaria de fazer diz respeito à relevância das pequenas empresas nessa negociação com sindicatos. É uma questão delicada: como o pequeno empresário com dez empregados se torna tão relevante quanto uma empresa com muito mais empregados? O impacto social de um acordo coletivo é maior do que aquele com poucos.

    Fica a impressão de que, embora o pequeno empreendedor possa ir diretamente ao sindicato, seja mais provável que ele ainda vá “de reboque” nas convenções. Assim sendo, uma alternativa interessante é o acordo de compensação individual de 30 dias ou o banco de horas individual.

    De que forma os empreendedores podem se beneficiar com essas mudanças?

    O empreendedorismo se beneficia na medida em passa a poder ajustar o contrato de trabalho à sua realidade de negócio. A reforma corrige uma extemporaneidade, que era o pressuposto de que todos os negócios são iguais, ou de que todos os empregadores têm os mesmos desafios.

    Assim, a grande virtude da reforma é permitir algumas customizações do contrato. Flexibilizar, nesse caso, não implica perda de direitos. O que muda é como isso será definido.

    Para conhecer todas as mudanças propostas pela reforma, confira essa tabela que elaboramos na Veirano Advogados e disponibilizamos a todos os empreendedores que acompanham a Endeavor.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Gratuito | Direito na Vida do Empreendedor

    Planejamento Tributário na prática: eBook gratuito

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/reforma-trabalhista-tudo-o-que-os-empreendedores-precisam-saber/https://endeavor.org.br/?p=25790Wed, 09 Aug 2017 13:40:39 +0000Reforma Trabalhista: tudo o que os empreendedores precisam saberA reforma trabalhista está promovendo mudanças significativas no regime de contratação. Veja aqui como essas alterações interferem na relação de pequenas empresas com seus empregados. Recentemente o congresso aprovou uma ampla reforma trabalhista. As mudanças foram sancionadas pelo presidente Michel Temer no último dia 13 de julho, e entram em vigor a partir de novembro ...Endeavor BrasilJosé Carlos WahleWed, 09 Aug 2017 10:40:39 +0000José Carlos WahleReforma Trabalhista: tudo o que os empreendedores precisam saberReforma Trabalhista: tudo o que os empreendedores precisam saber
    Como criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOCUm novo processo não precisa ser complexo e super detalhado. Veja como esquematizá-lo

    Primeiramente, não se subestime. Até a menor empresa do mundo tem processos. Não importa se você produz um produto ou oferece um serviço, você tem pelo menos um processo (mesmo que ainda não saiba disso).

    Eles podem ser desorganizados, instáveis, implícitos ou existentes apenas dentro da cabeça das pessoas, mas eles estão lá.

    Você pode não saber como descrevê-los, mas, lá no fundo, eles existem. O segredo da boa execução é saber como tornar estes processos mais organizados e eficientes.

    Muitas pessoas cometem o erro de lidar com processos como se fossem projetos. Por causa disso eles acabam escolhendo as métricas, ferramentas e abordagem.

    Você sabe quais são as principais diferenças entre projetos e processos?

    • Projetos são finitos: eles têm começo, meio e fim. Projetos são eventos definidos como construir uma casa, lançar um novo projeto, organizar uma festa. Eles são únicos e eventualmente devem terminar.
    • Processos são contínuos: eles são cíclicos, acontecem de novo e de novo, e de novo. Ao chegar ao fim, você volta para o começo e inicia novamente. Quanto mais você executa um processo, mais você aprende sobre ele e o melhora. Fabricar carros, importar mercadorias, fazer pizzas…depois de fazer a mesma coisa mais de 100 vezes é de se imaginar que você seja bom nisso. Foi de acordo com essa filosofia que a Toyota chegou o mais perto possível da perfeição em termos de execução.
    Como os processos funcionam?

    Em teoria, um processo é uma série de passos sequenciais usados por uma pessoa ou time para alcançar um resultado desejado. Na vida real, existem diversas abordagens diferentes para representar como um processo funciona.

    BPMN e Fluxogramas, também conhecidos como os vilões da gestão

    A abordagem mais conhecida (e popular) para o gerenciamento de processos é o design de workflows usando fluxogramas/diagramas de acordo com a metodologia BPMN. Veja o exemplo abaixo:

    Na minha honesta opinião, essa abordagem é um crime contra a gestão de processos. Eu não sou especificamente contra a metodologia em si, mas posso dizer com relativa certeza que ela é o motivo pelo qual tantas pessoas detestam gestão de processos.

    Esta metodologia é complexa demais para a grande maioria dos times operacionais. Pedir a uma pessoa "normal" que desenhe um processo usando um fluxograma e notação BPM é o mesmo que pedir para uma criança de 10 anos estacionar sua Lamborghini.

    Posso apostar que 90% desses fluxogramas terminam suas vidas abandonados no fundo de uma gaveta ou jogados no lixo. Ninguém, além do criador do fluxograma, consegue entendê-lo. Eles não são instrutivos ou práticos. Eles não são, definitivamente, a melhor forma de gerenciar operações diárias.

    Imagine um cenário em que, para fins experimentais, você reunisse diversos membros de um time e solicitasse que cada um deles fizesse, individualmente, um fluxograma de um de seus processos. É quase 100% certo que nenhum seria igual a outro. Nenhum mesmo, sem exceções.

    Ok, então como você pode representar seu processo?

    Eu sou particularmente fã de uma abordagem simplificada baseada na abordagem SIPOC. A sigla significa suppliers (fornecedores), inputs (insumos), process (processo), outputs (resultados) e customers (clientes).

    Veja um exemplo de um processo bem simples gerenciado conforme o SIPOC:

    Você pode simplificar ainda mais removendo o S (fornecedor) e o C (clientes) e chamá-lo de IPO.

    Como mapear seu processo usando essa abordagem simplificada?

    Para simplificar o processo e torná-lo mais didático, vamos usar um exemplo da vida real. Um processo bastante comum no qual você já foi o resultado e pode ser (ou será futuramente) um insumo. Estamos falando do processo mais antigo do mundo:

    Voilá! Simples assim. Se as pessoas não insistissem em complicar as coisas desenhando um mapa enorme com emaranhados de linhas e flechas, o problema estaria resolvido.

    Quanto mais simples e intuitiva for a representação de um processo, maior a possibilidade de que as pessoas o entendam e, consequentemente, o executem de forma mais eficiente para atingir os resultados esperados.

    Caso você sinta a necessidade especificar detalhes para garantir a execução do processo, atenha-se a essa abordagem fácil de entender. Por exemplo:

    Como você já deve ter percebido, estou usando os exemplos mais simples possíveis, mas essa abordagem funciona perfeitamente para situações mais complexas como processos de negócios. A complexidade dos processos torna tudo ainda mais interessante!

    Brincadeiras à parte, agora você tem dois desafios: como representar seu processo de forma simplificada e como garantir que seu time irá executá-lo como planejado.

    Estes três elementos (insumos, processo e resultado) serão o ponto de partida para guiar a execução.

    Vamos entender um pouco mais sobre cada parte dessa representação:

    Insumos (input)

    Os insumos representam os elementos necessários para começar seu processo. Matéria-prima, equipamentos, infraestrutura, pessoas etc.

    Em uma empresa de tecnologia na qual os insumos possivelmente são informações, por exemplo, quanto melhores os dados, maior sua capacidade de resolver a situação eficientemente.

    Veja o que acontece quando alguém reporta um bug, por exemplo:

    Um vendedor encontrou um bug e criou uma demanda de correção diretamente no backlog do time de desenvolvimento. Ele o descreveu como "encontrei um bug no sign-up; ele não está funcionando em algumas ocasiões". Não é de se surpreender que desenvolvedores tenham ressalvas quanto aos times de atendimento ao cliente, não é?

    Insumos ruins geram uma execução ruim. Confira algumas das consequências possíveis:

    • O bug não é priorizado pelo time técnico (devido à falta de informação) e demora muito para ser corrigido;
    • O responsável pela correção demora muito mais tempo tentando encontrar e replicar o cenário em que ele ocorreu;
    • O time técnico para de trabalhar em uma funcionalidade importante e complexa para consertar um bug de baixa prioridade;
    • O time técnico para de trabalhar em uma funcionalidade que impactaria 100% dos usuários para resolver um bug que impactaria no máximo 5%;

    Para melhorar a qualidade e velocidade de execução deste processo, você precisa melhorar a qualidade dos insumos. Essa empresa poderia ter um processo estruturado para reportar bugs com um simples formulário no qual o time respondesse às seguintes perguntas:

    • Qual é o bug?
    • Onde ele acontece?
    • Em que situações?
    • Afeta quantas pessoas?
    • Qual a severidade/prioridade?

    Outro exemplo simples de melhoria de processos é o bom e velho processo de reembolso. O que seria gerenciado precariamente via e-mail pode ser muito mais organizado, didático e intuitivo:

    Como definir os insumos de um processo?

    Para definir os insumos de um processo eu recomendo explorar o conhecimento da pessoa (ou pessoas) responsáveis por executá-lo. Pergunte "O que você precisa para iniciar o processo? O que poderia facilitar seu trabalho? O que economizaria tempo?".

    Importante: não demande informações demais ou que não adicionem valor ao processo.

    Processo e execução

    Misture os ingredientes, prepare, asse e sirva. Os passos da execução são muito parecidos com os passos de uma receita de bolo.

    Detalhes nunca são demais, desde que eles sejam relevantes! Quanto mais detalhada for a informação, maiores as chances de executar o processo sem erros, atrasos ou desperdício.

    Quão detalhada deve ser cada instrução?

    O nível de detalhamento de cada passo deve levar 3 coisas em consideração:

  • Experiência (quão experiente é a pessoa executando a atividade);
  • Impacto no resultado final (em termos de qualidade, tempo e dinheiro);
  • Risco envolvido.
  • No exemplo culinário, não deveria ser necessário informar um sous chef como ele deveria ligar o forno ou separar as claras das gemas. Quando falando sobre a preparação de um prato específico, no entanto, seria interessante informar a temperatura exata e o tempo de forno.

    Dicas para mapear os passos da execução:

    Investigue o histórico de erros: caso tenha problemas recorrentes com a execução de um certo passo do seu processo, talvez seja um sinal de que você precise detalhar melhor sua execução;

    Analise como cada passo impacta o resultado: descubra quais variáveis podem afetar a qualidade do resultado do seu processo. Se uma variável causa um grande impacto talvez seja válido incluir instruções específicas sobre sua execução;

    Vendedores de uma loja de shopping não precisam ser treinados para saber em qual temperatura deixar o ar condicionado para que a temperatura esteja agradável. Não há necessidade alguma de um procedimento de verificação da temperatura de hora em hora.

    Caso você trabalhe em um frigorífico, no entanto, essa simples rotina pode te salvar de grandes prejuízos.

    Resultados (output)

    O output de um processo é o resultado obtido após a execução de um processo. Se um time não tem uma definição clara do resultado esperado de seu processo não é possível analisar seu desempenho.

    Existem muitas (muitas mesmo) pessoas que focam somente na execução de suas atividades sem se preocupar em saber o motivo (objetivo) pelo qual as executam.

    Outro erro comum é que, quando os gestores resolvem descrever um processo eles fornecem muitos detalhes sobre a atividade em si mas acabam esquecendo de informar qual o resultado esperado.

    O resultado esperado deve ser claro em relação a 3 aspectos:

  • Tempo;
  • Qualidade;
  • Custo.
  • Quando estes três elementos não são definidos e informados ao time, erros e ineficiência tendem a acontecer:

    • Em um restaurante os pratos chegam frios à mesa, e os clientes reclamam;
    • Um designer entrega um trabalho excelente 2 semanas após a data de entrega acertada;
    • Empreiteiros entregam uma obra, mas deixam o local da construção sujo e com detritos;
    • Vendedores demoram muito a enviar uma proposta e perdem o timing da venda;
    • Etc.

    No caso do restaurante, as expectativas em relação ao prato eram claras: ele deveria ser servido na temperatura e ponto de cozimento corretos. Deveria chegar à mesa em menos de 15 minutos com a quantidade correta de comida.

    Um vendedor deve trabalhar focado em atingir suas metas. Ele precisa, no entanto, realizar suas vendas em uma determinada região, oferecendo descontos dentro de uma margem determinada e estabelecendo datas de entrega viáveis tanto para sua empresa quanto para o cliente.

    Quando as expectativas em relação à atividade são claras, você terá que se esforçar muito menos para explicar cada passo da execução.

    Dica importante: foque no que é, não no que deveria ser.

    Gestores tendem a mapear processos da forma que eles gostariam que eles fossem em vez de mostrar como eles realmente são. Não cometa esse erro.

    Não importa se um processo é simples e imperfeito. O processo existente é o que precisa ser mapeado e monitorado para que possa melhorar.

    Apenas após o processo estar bem estabelecido e todos os membros da equipe estarem executando sem resistência é que você deve propor melhorias. Fazendo isso, você poderá contar com dados reais para comparar o antes e depois.

    Fique ligado na próxima semana para os artigo final da série: Como medir o desempenho dos seus processos

    Veja os outros artigos da série:

    A empresa precisa funcionar sem você: um guia para processos simples e eficientes

    O que a Budweiser, a Heinz e o Burger King têm a ensinar sobre processos de alta eficiência?

    ]]>
    https://endeavor.org.br/como-criar-processos-mais-eficientes-use-metodologia-sipoc/https://endeavor.org.br/?p=25735Wed, 09 Aug 2017 13:00:05 +0000Como criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOCUm novo processo não precisa ser complexo e super detalhado. Veja como esquematizá-lo Primeiramente, não se subestime. Até a menor empresa do mundo tem processos. Não importa se você produz um produto ou oferece um serviço, você tem pelo menos um processo (mesmo que ainda não saiba disso). Eles podem ser desorganizados, instáveis, implícitos ou ...Endeavor BrasilAlessio AlioncoWed, 09 Aug 2017 12:05:29 +0000Alessio AlioncoComo criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOCComo criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOC
    Você quer crescer, mas não tem braços suficientes? Aqui estão 7 ferramentas imperdíveis — e gratuitasNinguém precisa tanto de ajuda quanto empreendedores no começo de um negócio. Se este é seu caso, você pode contar com essas ferramentas da Endeavor. É baixar e começar a usar agora mesmo.

    O primeiro a chegar, o último a sair. Passar café enquanto entrevista um candidato. Finalizar um relatório ao mesmo tempo em que prospecta um novo cliente. Aperfeiçoar um produto enquanto fecha o caixa do mês. Enfim, bater escanteio e correr para cabecear: a vida de empreendedor é tudo, menos entediante. É um desafio atrás do outro, principalmente quando o negócio está em fase de crescimento.

    E nesse momento, toda ajuda é bem vinda. Ainda mais se essa ajuda vier de ferramentas práticas, para baixar e começar a utilizar agora mesmo. Por isso, preparamos uma lista com sete ferramentas aqui da Endeavor que não podem faltar na sua operação diária -- uma solução para cada área do negócio, para ajudá-lo a focar no que realmente importa: criar cada vez mais valor.

    São elas:

    1 - Quiz Check-Up

    Startups, Scale-Ups, empresas já consolidadas... Todo mundo tem problemas, independentemente do estágio do negócio. E você sabe como é: para cada etapa, vem um novo desafio.

    Mas você já colocou no papel todos os problemas da sua empresa? E já parou para pensar em qual dor você deveria focar agora? O Quiz Chek-up traz essas respostas de forma simples, para que você reflita sobre os maiores desafios da sua operação.

    Primeiro você preenche um perfil do negócio. Depois, aponta quais problemas mais impactam sua empresa. Por fim, nós cruzamos essas informações e enviamos um diagnóstico com sugestão dos melhores conteúdos para o seu momento em cada área estratégica.

    Faça o Check-Up gratuitamente

    2 - Orçamento Base Zero

    Essa é uma das ferramentas de gestão financeira mais úteis para empreendedores de primeira viagem.

    Com o Orçamento Base Zero, é possível:

    • visualizar os principais gastos da empresa;
    • estabelecer metas de corte;
    • priorizar os custos fundamentais para o funcionamento do negócio;
    • eliminar os supérfluos

    Ela é indicada para pequenas e médias empresas em operação há pelo menos um ano fiscal. É útil porque ajuda o empresário a conhecer os principais gastos, estabelecer metas de corte e priorizar os custos fundamentais para o funcionamento do negócio.

    Faça o download gratuito do Orçamento Base Zero

    3 - Planilha para projeção de vendas

    A planilha para projeção de vendas é uma ferramenta essencial para o planejamento estratégico da sua empresa. Ela te ajuda a colocar os pés no chão para que você analise os dados com mais objetividade.

    Na planilha, você:

    • consegue incluir os nomes dos principais produtos geradores de receitas;
    • elabora uma estimativa de vendas de unidades por mês e o valor de cada unidade.

    Faça o download gratuito da Planilha de Vendas

    4 - Planejamento Estratégico Pessoal

    Muito se ouve sobre o planejamento estratégico de empresas. Mas e o planejamento da vida de quem toca essas empresas? Você, por exemplo: como sabe que está caminhando para a direção certa, aquela que realmente faz sentido com seus valores e missão?

    A ferramenta PEP foi criada para te orientar nesse sentido.

    Com essa ferramenta você vai:

    • Definir quais são seus valores e missão pessoal;
    • Identificar seus pontos fortes e fracos por meio da análise SWOT;
    • Criar um plano de metas pessoais.

    Faça o download gratuito da ferramenta de Planejamento Pessoal

    5 - Job to be done

    Com a ferramenta, você sabe exatamente o que um produto ou serviço executa para um cliente. Ela:

    • Permite que você entenda por que expandir a compreensão do empreendedor a respeito do que se vende (e do que o seu cliente está comprando) é premissa para construção de negócios sólidos;
    • É indicada para empreendedores e executivos de empresas de todos os portes;
    • É útil porque contribui para que o consumidor aumente sua percepção do valor de um produto ou serviço e, consequentemente, para o crescimento das vendas.

    Faça o download e descubra qual é o seu Job to Be Done

    6 - Diagnóstico de Gestão e Operação

    Como você sabe bem, no início das atividades, empreendedores são aqueles que fazem de tudo. Essa ferramenta fornece um check-up que pode te ajudar nas funções críticas do negócio. Porque o Diagnóstico de Gestão e Operação:

    • Apresenta um panorama da gestão de produção e operações que deve ser visto como uma ferramenta de autodiagnóstico. Senso crítico e visão sistêmica são pontos importantes para uma boa avaliação dos dados;
    • É indicado para organizações de pequeno porte, especialmente as ligadas à indústria;
    • É útil porque permite tomar decisões a respeito do quadro ideal de colaboradores, através de uma avaliação rápida sobre quem deve ser promovido, treinado, receber uma nova chance e quem deve ser sumariamente demitido.

    Faça o diagnóstico gratuito de gestão e operação

    7 - Formação de Equipes Empreendedoras É impossível construir um negócio sólido sem uma equipe competente. Mais do que ter uma grande ideia ou muito dinheiro para investir, empreendedores deveriam almejar ter uma grande equipe. Mas, como ter as pessoas certas, nos lugares certos e com a motivação certa?
    • Indicada para empresas em fase de pré-lançamento e aquelas que querem formar equipes mais integradas com a visão do empreendedor.
    • É útil porque ajuda a achar as pessoas certas para os lugares certos, determinando quais são os postos-chave e os indivíduos mais indicados para preenchê-los.

    Faça o download da ferramenta para formação de equipes empreendedoras

    Além das ferramentas indicadas, veja também:

    6 Ferramentas para dar um gás nas vendas e fechar o ano no azul

    5 ferramentas para empreendedores encontrarem seu propósito pessoal

    ]]>
    https://endeavor.org.br/voce-quer-crescer-mas-nao-tem-bracos-suficientes-aqui-estao-7-ferramentas-imperdiveis-e-gratuitas/https://endeavor.org.br/?p=25781Tue, 08 Aug 2017 20:15:20 +0000Você quer crescer, mas não tem braços suficientes? Aqui estão 7 ferramentas imperdíveis — e gratuitasNinguém precisa tanto de ajuda quanto empreendedores no começo de um negócio. Se este é seu caso, você pode contar com essas ferramentas da Endeavor. É baixar e começar a usar agora mesmo. O primeiro a chegar, o último a sair. Passar café enquanto entrevista um candidato. Finalizar um relatório ao mesmo tempo em que ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 08 Aug 2017 17:21:54 +0000Endeavor BrasilVocê quer crescer, mas não tem braços suficientes? Aqui estão 7 ferramentas imperdíveis — e gratuitasVocê quer crescer, mas não tem braços suficientes? Aqui estão 7 ferramentas imperdíveis — e gratuitas
    Como conduzir a saída de um sócio da melhor forma possívelMuitas vezes, o fim é inevitável, mas não precisa terminar em briga. Entenda como conduzir a saída de um sócio de forma amigável -- e sem fazer seus funcionários sofrerem com isso.

    Os empreendedores têm uma característica muito comum: a de pouco olhar para trás e só olhar para frente. É por isso que, muitas vezes, a busca por um sócio é ocasional. Ele escolhe alguém que está do lado e acaba compondo uma sociedade com quem ele tem afinidade, seja emocional ou financeira. No caso da primeira, é na base da amizade e empatia. Já da segunda é o famoso "tenho uma ideia e ele tem o dinheiro".

    Essas motivações iniciais acabam enfraquecendo ao longo do tempo. Lá no início até fazia sentido ter esse cofundador do seu lado para unir esforços na construção da empresa. Mas, à medida que o tempo passa, aquela intenção inicial vira um ponto de interrogação:

    Será que esse é o melhor sócio que eu poderia ter nesse momento?

    Esse questionamento normalmente surge quando existe um conflito de ideias sobre o futuro da empresa. "Eu quero buscar investimento, ele quer usar somente capital próprio". "Eu quero crescer, ele quer permanecer desse tamanho". Há uma quebra naquela sensação de que o sócio atual é o ideal.

    A sociedade fez sentido até aqui, mas daqui para frente talvez eu precise de um sócio com mais dinheiro ou mais conhecimento de mercado.

    Nesse momento, como você comunica isso para ele? Procura primeiro um advogado ou senta e conversa abertamente com seu sócio? Quais as práticas mais recomendadas para conduzir essa saída de forma que não afete sua empresa?

    Na minha experiência com direito societário e como mentor dos empreendedores apoiados pela Endeavor, coletei uma série de aprendizados ao longo do tempo que podem te ajudá-lo a responder essas perguntas, caso você esteja passando pelo mesmo desafio. Compartilho as situações mais comuns nesse artigo para que, se você está em processo de desligamento do seu sócio, saiba qual o melhor passo a passo para fazer isso de forma transparente, ética e mais racional.

    Tudo começa com o alinhamento de expectativas

    Na maioria dos casos que acompanho, a principal razão de desentendimento entre os sócios é causada pela falta de alinhamento.

    "Eu espero que ele faça uma coisa, ele não faz e eu fico chateado"

    Quando a relação começa a se deteriorar, até as pequenas coisas ganham uma dimensão maior como, por exemplo, apegar-se ao número de horas que um trabalha mais que o outro.

    "Estou aqui desde as 7 da manhã, e ele só chegou às 10h."

    Além disso, muitos empreendedores não preparam sua sucessão de forma correta, combinando como vão incluir (e se vão incluir) a esposa e os filhos em algum momento na empresa. Em muitos casos, começa a surgir uma pressão dentro de casa para que o filho assuma alguma posição na empresa, ou que a esposa seja responsável por uma das áreas. Por exemplo, o filho acabou de se formar em marketing e a esposa insiste para que ele seja contratado, ou que a agência dele atenda a empresa.

    Se esse jogo não estiver combinado entre os sócios, pode atrapalhar muito a sinergia que eles criaram até então.

    Leia também: O que aprendi sobre conflitos familiares na Dudalina

    Uma vez, recebi no meu escritório um acionista reclamando que o sócio não contribua para o negócio. Três dias depois, esse outro sócio veio nos procurar falando a mesma coisa do primeiro. Veja só que alinhamento!

    Ferramenta Gratuita | Alinhamento dos sócios em 4 dimensões

    Decidimos que acabou. O que fazemos a seguir?

    Mesmo com esse alinhamento, chega uma hora que não tem mais jeito: a sociedade acabou. Se o caso é realmente esse, existem duas alternativas para um empreendedor sair da sociedade:

    - Vendendo sua parte aos outros sócios ou a terceiros; - Ação de dissolução parcial da sociedade, ou seja, indo para a justiça.

    Vamos começar falando da primeira situação!

    Vendendo sua parte aos outros sócios ou a terceiros: tente sempre construir uma saída amigável

    Se tem uma coisa que você precisa ter em mente é: tente ao máximo resolver isso dentro do escritório, de maneira racional.

    Infelizmente, alguns empreendedores são orientados à briga quando surge um problema societário. Mas nós sabemos as consequências de uma briga judicial. É como um divórcio ou uma ação trabalhista. Muitas vezes, o advogado fala que você vai ganhar milhões, mas normalmente o processo é extremamente desgastante, lento e nada lucrativo para nenhum dos lados, só para o próprio advogado.

    É por isso que eu acredito muito que a racionalidade é a saída para resolver esses conflitos. Existem duas situações.

    Na primeira, você vira para o seu sócio e diz:

    "Quero que você saia porque não gosto mais de você."

    Isso não funciona, não para de pé. Mas é diferente se você usa fatos e dados na sua argumentação:

    "Você não está entregando, sua área tem dado menos resultados nos últimos cinco anos, você extrapola o orçamento todo ano, tem contratado errado, a taxa de turnover é mais alta que a média na sua área..."

    Assim você torna a saída mais justificável.

    Uma vez acompanhei o caso de dois sócios que estavam brigando. O que era majoritário e detinha quase 90% da empresa não queria mais ter ao seu lado o minoritário. Já o minoritário tinha como sonho ser executivo de uma empresa na Europa. Apesar dos dois quererem se separar, a negociação começou com muita emoção na mesa.

    O majoritário dizia:

    -- Não quero mais porque você é incompetente.

    O outro sócio rebatia:

    -- Desse jeito você vai quebrar a empresa...

    Enfim, nós entramos na história para chegar em um consenso em relação ao número: quanto valia a saída do minoritário e quanto o majoritário conseguiria pagar por ela. No final, faltou uma diferença muito pequena entre o valor que um queria e que o outro estava disposto a pagar. Mas a questão emocional era tão forte que o minoritário entrou com uma ação contra o sócio e contra a própria sociedade. O que só vai deixar a relação societária e a empresa ainda mais fragilizadas.

    Em uma outra situação, dois sócios também estavam enfrentando essa separação com alto nível de emocionalidade. Nós mostramos para os dois lados o que a irracionalidade causaria:

    - Pontos negativos e positivos de uma ação judicial; - Derretimento do ativo; - Prejuízo no clima interno dos colaboradores.

    Na maioria dos casos, quando a situação é bem ruim, um sócio começa a tentar prejudicar o outro na frente dos colaboradores. O ambiente de trabalho se torna completamente destrutivo, ao ponto de eles ficarem até sem se falar, ou se sentarem de costas um para o outro.

    Nesse caso que mencionei, um dos sócios queria receber muito mais do que a empresa valia e o outro queria pagar muito menos.

    O que fizemos, então?

    Definimos um acordo comum: ninguém é maior do que a empresa. Ela é maior do que todo mundo.

    Por meio de uma negociação pesada e profunda, chegamos a um denominador comum, com pagamento parcelado. É natural que os dois acharam que não foi suficiente, mas eles conseguiram chegar em um número real de quanto valia a empresa, não de quanto eles achavam que ela valia.

    E se eu não tenho dinheiro para comprar a parte do meu sócio?

    Existem outras formas de realizar o pagamento, sem ser com dinheiro. O mais importante é que quem vai sair saiba o que quer fazer a seguir. Se você quer abrir um novo negócio, por exemplo, não adianta sair sem receber o pagamento pela sua parte.

    Certa vez, em um caso que acompanhei, combinamos o pagamento quando entrasse um investimento futuro, que estava planejado. Em outra situação, um dos imóveis da operação foi transferido para o sócio e a empresa passou a alugá-lo para continuar usando. Existe ainda a opção de vender esse imóvel para um terceiro para pagar os sócios.

    Independentemente da forma como você escolhe pagar o seu sócio, o mais importante é não querer se livrar dele a qualquer preço.

    Se você não tem caixa ou não tem como se endividar sem comprometer o crescimento da sua empresa, não faça isso. Afinal, você não pode quebrar sua empresa só para pagar seu sócio.

    Tem uma história bastante significativa que vivi em que os dois sócios estavam em conflito, um deles queria que o outro saísse a qualquer preço e para isso, pagou um valor maior do que a empresa ou ele poderiam arcaar. O problema é que ele não conseguiu pagar porque a empresa não gerava recursos suficientes para realizar esse pagamento. Foi, então, que tivemos que rediscutir o valor e as formas de pagamento, voltando à fase inicial da conversa, mesmo com o contrato já assinado.

    A empresa acabou entrando em recuperação judicial. O próprio empreendedor supervalorizou o poder dele de gerir o negócio para crescer, acreditando que quem atrapalhava, na verdade, era o outro sócio. Hoje, eles estão brigando na justiça para definir o novo valor e como esse pagamento vai ser feito, sendo que a própria saúde da empresa já está comprometida.

    Se a saída não é amigável, o que acontece?

    No segundo caso, se não há um consenso entre as duas partes sobre a saída de um dos sócios, o valor pago ou a forma de pagamento, a situação acaba em uma ação judicial. Nela, quem aprova ou não a saída da sociedade e quanto vale essa saída é o juiz, o que torna tudo mais difícil e demorado.

    Hoje existem inúmeras discussões judiciais para avaliar quanto vale a participação de quem sai. Normalmente, esse valor é definido no contrato social da empresa e é relacionado ao patrimônio líquido, mas também há inúmeras discussões sobre o tema. Nesses casos, o juiz pode entender que, mesmo que isso tenha sido definido inicialmente, poderia existir uma alteração quanto à valoração da empresa.

    Para os empreendedores e para a saúde do negócio, essa ação judicial é a pior coisa que pode acontecer. Quem sai só recebe anos depois. E quem fica enfrenta uma ação judicial que dificulta a contratação de executivos, o plano de crescimento e até o recebimento de novos investimentos. Além disso, ela afeta o clima da empresa, a estabilidade emocional dos empreendedores e o plano estratégico do negócio, já que tudo depende da resolução desse problema.

    Como lidar com o time durante a separação dos sócios?

    O ideal é começar as conversas sem envolver o time, tentando manter o máximo de neutralidade nas reuniões coletivas e na interação com os colaboradores. Se a negociação não for muito dura, dá para manter em salas fechadas até chegar em uma resolução definitiva e ser comunicada de uma vez para o time. Nesses casos, os sócios ainda têm uma relação minimamente cordial e os dois juntos entram em um acordo de que um deles só vai sair quando a empresa conseguir um investidor. E aí, juntos, eles vão em busca do investidor.

    Quem eu procuro primeiro: meu sócio ou um advogado?

    Minha recomendação é que você procure alguém neutro para ser orientado sobre a melhor maneira de fazer essa saída do seu sócio. Se você conversar direto com ele, cedo demais, com os argumentos errados -- e muitas vezes emocionais -- pode causar uma briga e não conseguir mais voltar atrás, tendo que ir para a justiça como única opção.

    Ainda tem dúvidas sobre esse processo de saída dos sócios? Deixe nos comentários para inspirar a produção dos nossos próximos artigos!

    Veja também:

    Curso Gratuito | Como construir a empresa certa para os clientes certos

    5 cláusulas que protegem os sócios em temas espinhosos do negócio

    ]]>
    https://endeavor.org.br/como-conduzir-saida-de-um-socio-da-melhor-forma-possivel/https://endeavor.org.br/?p=25749Mon, 07 Aug 2017 12:48:40 +0000Como conduzir a saída de um sócio da melhor forma possívelMuitas vezes, o fim é inevitável, mas não precisa terminar em briga. Entenda como conduzir a saída de um sócio de forma amigável — e sem fazer seus funcionários sofrerem com isso. Os empreendedores têm uma característica muito comum: a de pouco olhar para trás e só olhar para frente. É por isso que, muitas ...Endeavor BrasilMichel Zavagna GralhaMon, 07 Aug 2017 09:48:40 +0000Michel Zavagna GralhaComo conduzir a saída de um sócio da melhor forma possívelComo conduzir a saída de um sócio da melhor forma possível
    Empreendedor, você é o Chief Meaning Officer do seu negócio!Empreendedor é, antes de mais nada, aquele que transforma a realidade ao seu redor.

    O papel de um empreendedor é ser o Chief Meaning Officer: aquele que dá significado às coisas. Não precisa ser uma pessoa pública, apenas alguém que se comunica bem.

    E lembre-se: a melhor comunicação é o exemplo. O exemplo arrasta! Cultura não é o que você prega, é o que você tolera e o exemplo que você dá

    A cultura é, essencialmente, um conjunto de crenças, criadas a partir dos seus valores. Porém, o que você prega, mas não faz, não vale nada. E se você prega, alguém não faz, mas você tolera, também não adianta. Toda hora que nós violentamos nossos valores, nós nos prejudicamos muito e nem nos damos conta. Mas o time sempre vê. Quando você tolera algo fora da cultura, o time percebe porque aquilo ali é normalmente uma coisa que já vinha acontecendo em outras situações, fica em evidência quando acontece com você e todo mundo percebe que você não tomou nenhuma providência.

    Por isso, sempre que precisar mandar alguém embora, por exemplo, chame seu time e explique o porquê. Na hora de promover ou demitir, conte para as pessoas os motivos dessa decisão. Principalmente se a empresa tem uma entrega clara de resultados, você pode ser direto e explicar que essa pessoa violou determinado valor, ou não entregou aquele resultado que era esperado dela. Não tenha vergonha de contar o porquê. É nesse momento que você define o que arrasta: o exemplo.

    Você diz no que acredita e o que tolera, dá os exemplos por meio das promoções e demissões e, ao longo de muitos anos, constrói uma cultura.

    Gosto muito da ideia de sócio porque é a partir da combinação da cabeça de um com a cabeça do outro que nasce uma coisa nova. Ali, é o momento da descoberta. Nessa fase, é importante ter um empreendedor forte que saiba fazer os ''chamados'': "Tentamos isso aqui... mas chega!" ou "Tenta mais uma vez, vai por esse lado, ou por aquele..."

    Os Missionários e a Missão

    Sempre acreditei em uma coisa: a missão vai chamar o missionário. Se você tem uma missão audaciosa, não chame ninguém para trabalhar para você, conte o que você faz.

    Todo empreendedor já faz algo espetacular: transformar vento e suor em negócio.

    Por isso, contrate empreendedores que vão transformar a realidade, pensar em coisas novas. Dedique tempo para estudar benchmarks para o seu time, olhar para coisas novas, criar uma tropa de elite. No dia a dia, você vai ser um grande juiz: vai decidir tirar alguém, vai determinar para qual direção estão indo e também pregar para todo o time o porquê vocês estão indo nessa direção. Esse é um exercício de repetição. É preciso, por exemplo, fazer debriefing de tudo (reflexão após um projeto), principalmente se algo que não deu certo. As pessoas precisam aprender a falar dos próprios erros.

    E como bom líder, não se esqueça: a culpa é sua, o mérito é do time. Recrutamento não é função do RH

    Você como empreendedor do negócio é a melhor pessoa para comunicar o que faz, por que faz e como faz. Vá às faculdades, conte as suas histórias. Vá focado onde você acha que tem gente boa para o seu negócio, fale sobre o trabalho, sobre o time e sobre o que querem construir. Na primeira vez, não vai ter ninguém. Na segunda, vão uns três ou quatro. Mas, aos poucos, isso vai crescendo. E significa basicamente ir lá e pregar o que você acredita.

    O mais importante é conscientizar os gestores das áreas de que a missão deles é atrair e selecionar os melhores: isso tem que ser parte da cultura.

    Hoje, na Stone, nós desenvolvemos um Programa de Seleção que recebe mais de 70 mil candidatos e acontece duas vezes por ano. A maneira que encontrei para continuar próximo é participar de todas as etapas de seleção. Eu começo falando, passo um vídeo institucional, repito nossos valores. Parece uma igreja, por causa da pregação, mas é exatamente isso: você fala o que acredita e as pessoas vão se atraindo por isso.

    Para guiar nosso processo seletivo, criamos um framework para avaliar as pessoas com três pilares: - Inteligência - Integridade - Energia

    Eles são indissociáveis. - Não adianta ser íntegro e inteligente, se não tiver iniciativa e vontade. - Mas também não dá para ter iniciativa sem saber o que se está fazendo. - E o mais importante: não podemos aceitar alguém que é inteligente, com uma energia alta, mas sem integridade.

    Efeito Multiplicador

    Além de contratar novas pessoas para o time, esse processo seletivo cumpre um outro objetivo: ensinar a moçada nova na liderança e entrevistar e selecionar. Na hora das entrevistas, tem mais três ou quatro pessoas comigo na mesa e mais de 30 assistindo lá atrás. Assim, eles veem na prática como nós escolhemos as pessoas.

    Quando um candidato sai, nós falamos: vamos contratar por causa disso... Ou não vamos contratar por conta daquilo.

    E depois, sabe o que é mais forte? Pega as pessoas que passaram pelo processo todo de recrutamento, assistiram às entrevistas e coloca também para participar da mesa. Se tudo der certo, na segunda ou terceira edição desse programa, a pessoa que foi contratada já está ali na mesa entrevistando também.

    Uma das razões de termos criado um programa semestral de contratação era para eu ter 8 interações com o time e conseguir participar de todas as etapas do processo. Além disso, essa é uma forma de unificar as entrevistas porque, quando você menos vê, está todo mundo entrevistando sem padrão. Quando o time vê o jeito como os sócios contratam, sabe como repetir isso nas próximas rodadas.

    Aí você consegue chegar em um estágio que é um sonho: quando a empresa não depende mais de você. A Cultura está presente na rotina e nos rituais

    Eu acredito muito na força dos rituais. Seja de passagem para reconhecer as pessoas ou dar promoções, seja os mais cotidianos para fortalecer o senso coletivo.

    Para facilitar a comunicação do que a gente quer passar para o time, nós também montamos uma produtora dentro da companhia para gravar os vídeos.

    Além disso, toda sexta-feira tem um bate-papo com a galera. É um ambiente que as pessoas levantam, mandam perguntas, às vezes até anônimas. Posso até te dar um exemplo de uma que aconteceu recentemente.

    No escritório de São Paulo tem um andar que é um pouco mais elevado, uma espécie de mezanino. Na ânsia de juntar os líderes mais jovens juntos, colocamos todos eles lá. Aí, em um desses bate-papos, veio a pergunta:

    -- O que vocês acham do Olimpo?

    O time não gostava de ver os líderes em um andar mais elevado porque antes eles conseguiam ouvir o que conversavam. As pessoas sugam da fonte, ouvem nosso papo, nossas discussões, e vão adaptando isso ao mundo deles. Mas se você é a combustão que faz nascer aquela cultura, o melhor é estar perto de todo mundo.

    Todo mundo mesmo

    Não dá para ter jabuti em árvore: a recepcionista, por exemplo, tem que ser uma pessoa como todas as outras na companhia. Elas não precisam ser bonitinhas. Não é essa a mensagem que queremos passar. Nós queremos jovens que querem vencer, crescer e que vejam o trabalho como forma de conseguirem isso.

    É por isso que montamos um programa de formação para as recepcionistas. Elas precisam ler 4 livros em 6 meses. E nós vamos tomar a lição, discutir esses livros com elas. Entre os livros, estão:

    Paixão por Vencer, do Jack Welch

    Satisfação Garantida, do Tony Hsieh

    Como o Google Funciona, do Eric Schmidt

    E o quarto livro elas podem escolher.

    Nós estamos criando pessoas para tocarem a companhia, por isso nós tomamos a lição.

    Esse artigo foi inspirado na transcrição da Mentoria Coletiva dada por André Street para a turma de empreendedores do Scale-Up Fintech da Endeavor.

    Para se aprofundar, veja também:

    Conheça a empresa que criou seu próprio modo de recrutar uma tropa de líderes

    “Estamos aqui para salvar vidas”: como o dr.consulta usa cultura para engajar o time

    ]]>
    https://endeavor.org.br/empreendedor-voce-e-o-chief-meaning-officer-seu-negocio/https://endeavor.org.br/?p=25664Mon, 07 Aug 2017 11:23:07 +0000Empreendedor, você é o Chief Meaning Officer do seu negócio!Empreendedor é, antes de mais nada, aquele que transforma a realidade ao seu redor. O papel de um empreendedor é ser o Chief Meaning Officer: aquele que dá significado às coisas. Não precisa ser uma pessoa pública, apenas alguém que se comunica bem. E lembre-se: a melhor comunicação é o exemplo. O exemplo arrasta! Cultura ...Endeavor BrasilAndré StreetFri, 11 Aug 2017 09:28:04 +0000André StreetEmpreendedor, você é o Chief Meaning Officer do seu negócio!Empreendedor, você é o Chief Meaning Officer do seu negócio!
    Marketing digital: 8 coisas que você precisa fazer agoraConfira as principais lições deixadas para os empreendedores no RD Summit 2016, no aquecimento para o evento desse ano que já tem data marcada: 18, 19 e 20 de outubro. 

    Atrair, converter, fechar e encantar. Por trás de cada fase do famoso funil de inbound marketing existem técnicas, processos e pequenos hacks que são capazes de impulsionar o crescimento da sua empresa, por meio das vendas.

    Mas, em meio a tanto conteúdo técnico, uma lição nós aprendemos: quem quiser fazer marketing digital de verdade, de alta performance e grande impacto, precisa entender antes de mais nada do comportamento humano.

    Confira as principais descobertas do RD Summit, evento organizado pela Resultados Digitais!

    1) Se você não entende as pessoas, paga mais caro pelo marketing que faz

    Comece olhando para as pessoas. Essa dica simples foi dada por Wil Reynolds, fundador da SEER Interactive, no começo da sua palestra. Para ele, quando você muda a visão de "eu preciso de mais cliques" para "o que o meu público pensa no momento do clique", é capaz de criar anúncios que falem melhor com as pessoas, conectados com a motivação e a emoção de cada uma delas.

    Se você se concentrar na intenção por trás de uma pesquisa no Google, por exemplo, em vez de olhar somente para o volume de buscas, pode aproveitar melhor a primeira chance que tem de dizer que entende o consumidor. E é isso que vai diferenciá-lo entre tantas abas abertas no navegador de alguém.

    Faça uma rápida revisão do que existe na internet sobre a sua empresa, dos anúncios de AdWords aos disparos de e-mail.

    Será que o que a sua marca diz se conecta verdadeiramente com as pessoas?

    Se você chegou a pensar duas vezes e não tem certeza da resposta, chegou a hora de revisar essa comunicação. Porque a lógica é simples: se você não entende a intenção das pessoas, paga mais caro pelo clique.

    2) Seja um especialista em contar pequenas histórias

    Escrever textos persuasivos quando se tem liberdade de tamanho é tarefa simples. Porém, fazer isso com os 140 caracteres do Twitter, as limitações de SEO do Google ou a legenda do Facebook exige uma habilidade diferente. Para Wil Reynolds, você precisa saber contar boas histórias em poucas palavras. Ao mudar o foco de quem escreve para quem lê, você usa a experiência dos usuários para dar o contexto à comunicação.

    E ele dá um bom exemplo do que é isso na prática.

    Em um site de venda de produtos usados, um livro era oferecido por diferentes vendedores pelo mesmo preço e praticamente no mesmo estado. O que diferenciaria a compra de um ou de outro? O texto de duas linhas escrito logo abaixo. O primeiro dizia "condições próximas de um livro novo". Já o segundo indicava:"sua compra cria novos empregos e transforma vidas, muito obrigado". E você, qual dos dois livros compraria?

    No segundo exemplo, eles usaram um pequeno espaço de comunicação e ressignificaram o ato de compra do seu produto.

    Dê valor aos pequenos espaços de texto que você tem, aos micromomentos de atenção das pessoas e ao uso de histórias curtas que podem criar conexões com quem lê. Quanto mais humano for o seu texto, mais você vai falar com as pessoas, enquanto todas as outras marcas ainda conversam só com o Google.

    Todo ponto de contato é uma oportunidade, otimize cada um deles!

    3) Não peça seus clientes em casamento antes do primeiro encontro

    Neil Patel, um dos maiores especialistas em Growth Hacking do mundo, começou sua palestra sem muitos rodeios. Apontando para uma das pessoas da plateia, perguntou: "Você quer casar comigo?" Assim, sem nem mesmo saber o nome. Parece loucura? Pois esse foi um jeito de explicar como as empresas têm se comportado no ambiente digital: antes de o usuário entender o que a marca faz, já é abordado por uma comunicação que se concentra na venda, para fechar o negócio antes mesmo do primeiro encontro.

    Em uma visão complementar, Wil Reynolds mostra que as pessoas preferem aprender sozinhas sobre um tema, um conceito ou um produto, antes de tomar uma decisão de compra ou confiar no papo do vendedor. Essa desconfiança com tudo o que é promocional traz um novo desafio para os profissionais de marketing:

    O conteúdo que você cria, o texto da sua Landing Page ou os anúncios que você faz para pessoas que ainda não o conhecem são como um primeiro encontro ou já são um verdadeiro pedido de casamento?

    Concentre-se na informação ao seu público, na vontade genuína de responder todas as suas dúvidas e tornar as informações claras, acessíveis e objetivas. Esse contato inicial vai construindo uma relação de confiança, credibilidade e reputação para a sua marca. Exatamente o que você precisa para criar um relacionamento sério com seus futuros clientes.

    4)  Não foque nas atividades, foque nos resultados.

    No time de marketing digital da sua empresa o importante é trabalhar muitas horas, virar noites e trabalhar nos finais de semana, ou entregar resultados? Se você deseja criar uma cultura de resultados, pare de se preocupar com as iniciativas e atividades, e comece a olhar para as métricas. O número de fãs no Facebook, os e-mails disparados no mês ou até os eBooks criados não valem de nada se não estiverem associados a uma métrica de sucesso. Falando em sucesso, você tem clareza do que isso significa para o digital? Parece simples responder, mas Felipe Castro, palestrante do RD Summit e mentor Endeavor, afirma que a maioria das empresas não tem clareza do que significa sucesso para as iniciativas que implementam. Isso também acontece com você?

    Se sim, vale a pena conhecer o modelo de OKRs: uma forma de medir resultados-chave baseados em valor, não em atividades. Definindo, por exemplo, que sua empresa precisa chegar em 2 mil leads por mês, o time pode decidir se vai trabalhar aumentando o tráfego do site, a taxa de conversão da landing page, lançando um novo eBook ou refinando a segmentação daquela campanha de AdWords que está no ar, por exemplo. Isso garante que sejam experimentadas várias alternativas, sem compromisso com o erro, desde que o objetivo seja cativante o bastante para que todos se engajem pelo resultado.

    Mas, falando nas atividades que já fazem parte da rotina do time, como você pode transformá-las em valor real para o negócio? Felipe Castro sugere uma pequena fórmula. Toda vez que surgir a ideia de uma nova ação, passe por esse filtro.

    Se tivermos sucesso com _______________ (ex: a nova campanha), teremos mais _______________ (ex: satisfação dos clientes) e/ou menos _______________ (ex: churn).

    Tente usar essa pequena frase com as campanhas digitais que você está trabalhando agora e veja se todas elas atendem aos objetivos esperados, ou se são apenas esforços, sem resultados claros.

    5) Não resolva  problemas de processos  com pessoas

    Toda vez que sua empresa enfrenta um desafio de execução, o que você faz? Contrata uma nova pessoa para desempenhar esse papel ou procura automatizar os processos?

    No Brasil, grande parte das empresas tem o costume de resolver problemas de processos usando pessoas. O crescimento acelerado de uma empresa muitas vezes exige que o time fique mais inchado para dar conta das demandas porque "falta braço". Porém, já existem organizações que são referência de alto impacto, mesmo formadas por times enxutos. Um dos segredos? Automatização dos processos.

    Quem explica o que é isso na prática é Elton Miranda, cofundador da Contentools, uma empresa marketing de conteúdo brasileira.

    Para a máquina de crescimento continuar enxuta e ágil, existem dezenas de ferramentas e softwares que ajudam a automatizar e otimizar os processos para ganhar eficiência e deixar o time se dedicar mais à estratégia do que à execução de tarefas básicas.

    Uma boa dica é começar com uma ferramenta que integre diferentes apps, como o Zapier. Esse serviço online é capaz de integrar mais de 500 apps diferentes, como Gmail, Dropbox e Slack, sem precisar chamar um desenvolvedor.

    Além disso, uma ótima recomendação para o gerenciamento de tarefas individuais e coletivas é o uso de softwares como o Asana ou o Trello, ferramentas de colaboração online que melhoram a produtividade de times e a execução de projetos.

    Você também pode automatizar a jornada do seu consumidor, da aquisição à retenção, usando o software PiPZ. Já para trabalhar com outbound sales a dica de Miranda é o Growbots, uma ferramenta de inteligência artificial para vendas. Uma outra dica é uma ferramenta capaz de identificar quem está usando a tecnologia do seu concorrente: a Similar Tech. Com essa informação, você é capaz de mapear o alcance dos seus competidores e ao mesmo tempo ganhar agilidade na geração de novos leads.

    Essa lista rápida de serviços online é só a ponta do iceberg. Comece revisando os processos com mais gargalos da sua empresa. Busque ferramentas para solucionar cada um desses gargalos: é provável que elas já existam. Afinal, você não é o primeiro a enfrentar esse desafio.

    Mas não pare por aí. Crie uma cultura de busca contínua por ferramentas e softwares que otimizem o trabalho do seu time e reserve um orçamento anual para investir nesses serviços. Porém, se a lista de softwares for maior do que o seu orçamento é capaz de pagar, priorize aquele que promete resolver a maior dor da sua empresa, e que, se solucionado, vai apresentar um ganho de produtividade enorme.

    Para se aprofundar nesse tema, conheça também o eBook sobre Automação de Processos, a dica final de Elton Miranda na sua palestra.

    6) Conteúdo memorável não se faz copiando o que já existe

    Existem mais de 271 milhões de blogs e sites brigando pelo clique e pela atenção das pessoas. E depois que as práticas de marketing de conteúdo se popularizaram, ficou ainda mais difícil transformar o ruído em informação.

    Foi por isso que Henrique Carvalho, do Viver de Blog, dedicou sua palestra a explicar como transformar os 20% de esforços em marketing de conteúdo em 80% dos seus resultados.

    Começando por conhecer quem é seu público. Entender as motivações, os porquês e o que o leva a uma tomada de decisão vai aprofundar a sua visão de conteúdos que conversam com ele --usando a mesma linguagem e falando de assuntos comuns.

    Descubra quais são os livros, as músicas e os filmes favoritos do seu público. Reserve um tempo para procurar os livros mais lidos por ele na Amazon. Leia as críticas e tente identificar os medos, as emoções e as dúvidas das pessoas que escrevem --e o que elas de fato encontraram de resposta naquele livro. Isso pode inspirar a construção do seu posicionamento, da sua voz e da proposta única de valor do seu conteúdo.

    Com isso definido, deixe claro qual é a frequência de publicação do seu conteúdo. E cumpra com esse combinado. Afinal, a consistência é a disciplina da frequência. Mas não comece querendo estar presente em todos os canais. O equilibrador de pratos não começou com 20 objetos na mão.

    Dedique-se muito a uma única peça de conteúdo, antes de mais nada.Henrique contou que chegou a produzir 38 títulos diferentes para um determinado post. No final, o time conseguiu gerar mais de 33 mil leads. De fato, conteúdos memoráveis não nascem do dia para a noite.

    Para se aprofundar nesse tema, Henrique deixou algumas recomendações de livros, como Story Wars para falar de storytelling, Made to Stick e Contagious para você entender os mecanismos das ideias contagiosas e também Scrum: A Arte de Fazer o Dobro de Trabalho na Metade do Tempo.

    7) Um disparo de e-mail marketing para uma lista muito grande nem sempre é a estratégia mais eficiente

    Enviar um e-mail marketing nunca foi tão simples. E talvez por isso se manter relevante na caixa de entrada das pessoas seja um desafio cada vez maior. Para Scott Heimes, da SendGrid, os e-mails deveriam seguir 4 regras básicas: contexto e timing, relevância do conteúdo para a segmentação escolhida, personalização da mensagem para evitar o tom robótico da maioria dos e-mails e, por fim, regionalidade para gerar identificação.

    Mas esse é só o primeiro passo de uma estratégia segura de e-mail marketing. Para se manter relevante na caixa de entrada das pessoas, seus e-mails precisam atingir boas taxas de abertura e clique, com consistência. Quanto menor for a a taxa de abertura ao longo do tempo, menos os algoritmos dos provedores de e-mail (Gmail, Hotmail, UOL...) vão entregar suas mensagens na caixa de entrada de seu público.

    Por isso, se um disparo de e-mail para milhares de pessoas parece uma ótima ideia, Scott nos faz repensar essa estratégia. Se você focar na base de engajados --pessoas que já abriram seus e-mails nos últimos 3 ou 6 meses--, sua relevância vai aumentando e, por consequência, a entregabilidade dos seus e-mails também.

    E você já pode trabalhar hoje mesmo com uma estratégia dessas, começando pela higienização das listas de contatos da sua empresa. Scott sugere que você diminua a frequência de disparos para quem não abre ou clica nos seus e-mails. E mais: não envie nada para os 5% mais inativos da sua base.

    Já para construir uma boa reputação, peça permissão para enviar e-mails para a sua base, incluindo sempre um opt-in nos formulários, e crie uma central de preferências de e-mails, divididos por temas, interesses ou serviços --que facilitem sua segmentação. Deixe também um workflow ativado de boas-vindas para os novos leads que explique o que você faz e como pode ajudá-los. E, por fim, facilite o descadastramento da sua base para quem não estiver interessado.

    São essas práticas que vão garantir a construção de uma reputação para o seu IP e a melhora contínua na performance de entrega e engajamento dos seus e-mails. E se você quer compartilhar essas ideias com o seu time de Marketing Digital, recomendamos que conheça o blog do Scott.

    8) O futuro do design digital é centrado na conversão, mas os designers não foram educados para isso

    Nunca comece uma campanha de marketing sem uma landing page dedicada. Essa é a mensagem principal que Oli Gardner, fundador do Unbounce deixou na sua palestra no RD Summit. Se a dica parece simples, os exemplos que ele dá só reforçam que os profissionais de Marketing ainda não entenderam isso.

    Milhões de pesquisas acabam em péssimas experiências para o usuário: ele não acha o que busca, se confunde com o excesso de links da página ou ainda não entende bem o que a empresa faz. Para Oli, a solução está na entrega de uma experiência encantadora usando o design centrado na conversão.

    Comece eliminando todos os links que vão competir pela atenção do usuário, e deixe apenas aquele que você deseja que ele clique. Na Landing Page abaixo, por exemplo, existem 80 links diferentes, entre o menu e o rodapé, que distraem o usuário do único botão que importa: o Inscreva-se Agora.

    A taxa de atenção ideal de uma Landing Page deveria ser 1:1, em que o seu objetivo corresponda a uma única possibilidade de clique, sem outras distrações.

    Na prática, a taxa de conversão aumenta a medida que a taxa de atenção diminui. Como no exemplo abaixo, quando os links em azul foram eliminados da Landing Page, mantendo apenas o botão laranja, o CTR aumentou em 42%.

    Por isso, antes de investir em campanhas de Google AdWords, Facebook Ads ou banners, sempre crie uma landing page especial para esses objetivos. Use o design para trazer contexto e clareza na proposta da sua LP. Olhe para as imagens que usa, principalmente se forem de banco de imagens: sozinhas, sem o acompanhamento do texto, elas dizem o que a sua empresa faz?

    Trabalhe com a hierarquia de informações e valorize o título e o subtítulo da sua página: são eles que definem se o usuário vai continuar lendo ou vai fechar essa aba do navegador. E se quiser testar o grau de clareza da sua comunicação, Oli recomenda que você use o Usability Hub, uma comunidade de feedbacks onde as pessoas têm 5 segundos para ver sua Landing Page e responder sobre o que ela se trata. Se a taxa de acerto for baixa, é hora de mudar alguns elementos.

    Compartilhe essas ideias com o seu time de comunicação e design, incluindo o curso online do Oli focado na construção de Landing Pages, e o eBook de design centrado no usuário. 

    ]]>
    https://endeavor.org.br/marketing-digital-licoes-rd-summit/https://endeavor.org.br/?p=20738Fri, 04 Aug 2017 15:47:02 +0000Marketing digital: 8 coisas que você precisa fazer agoraConfira as principais lições deixadas para os empreendedores no RD Summit 2016, no aquecimento para o evento desse ano que já tem data marcada: 18, 19 e 20 de outubro.  Atrair, converter, fechar e encantar. Por trás de cada fase do famoso funil de inbound marketing existem técnicas, processos e pequenos hacks que são capazes ...Endeavor BrasilLaís GrillettiFri, 01 Sep 2017 15:13:46 +0000Laís GrillettiMarketing digital: 8 coisas que você precisa fazer agoraMarketing digital: 8 coisas que você precisa fazer agora
    Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer?Se a estrutura organizacional é reflexo da visão de mundo do empreendedor, como mudar o próprio mindset para estruturar uma empresa pronta para crescer?

    É interessante como somos iludidos a pensar que mudar a estrutura organizacional pode resolver todos os nossos problemas. Lembro-me de quando um empreendedor me procurou com a tradicional demanda:

    “Preciso crescer e a forma como estou estruturado hoje não me permite fazer isso.”

    No fundo, ele estava certo: a forma como ele estava estruturado nunca permitiria à sua empresa crescer como gostaria. Até porque, diferentemente dos tradicionais “amigogramas” ou “personogramas” de empreendedores que estava acostumado a ver, a empresa dele estava até que bem organizada. As estruturas de suporte -- como Finanças, RH e Jurídico -- eram bem definidas, assim como Vendas, Marketing, Logística e Produção.

    Mas no final, segundo ele, nada funcionava.

    Logo após as primeiras perguntas ficou claro que o que ele estava procurando era alguém -- no caso eu -- que validasse o que estava na sua mente, um novo “personograma”. Ele aceitou a dica de outro empreendedor e acabou estruturando sua empresa de acordo com as tradicionais práticas de gestão, sem olhar para a transformação pessoal que seria necessária para ele mesmo aceitar as mudanças.

    O que aconteceu? A empresa quase parou de funcionar.

    A cultura de empresas geridas por empreendedores é um reflexo de suas personalidades e visão de mundo. E as estruturas organizacionais, normalmente, também são consequências dessa visão.

    Nas mentorias que participo, sempre peço para visitar a empresa e conversar com as pessoas para entender a estrutura in loco.

    Para mim, essa sempre foi a melhor forma de compreender não só o negócio, mas de mergulhar no mundo interior do empreendedor.

    O que eu via, geralmente, era uma projeção de como o empreendedor via o mundo, enxergava o seu negócio e se organizava para dar certo. Até então, tudo o que era prioridade, os detalhes e “insights” que transformavam as empresas em algo único, levavam esses empreendedores a chegar onde estão, porém, não os ajudariam a partir para um novo estágio de crescimento.

    Entender essa realidade é o ponto-chave para pensar a estrutura desse tipo de organização.

    Como sua personalidade e maneira de ver o mundo estão intrinsecamente associadas à forma como a empresa funciona, rompê-la significa romper com a estrutura psicológica do empreendedor que se vê na sua criação.

    Como no caso acima, mover uma organização para uma estrutura padrão de mercado traz consigo o risco de quebrar a lógica do empreendedor e, mais do que isso, põe em risco elementos que trazem diferenciação para a empresa -- que foram definidos e organizados de acordo com o processo interior do empreendedor e não estão explícitos em processos, como no caso de uma empresa estabelecida e mais madura.

    Estabelecer uma estrutura organizacional, nesse caso, significa compreender como seu criador a organizou ao longo do tempo, agregando conceitos de gestão já provados, mas que respeitem ou melhorem a intenção do que foi criado . Não é uma tarefa tão simples e requer alguma experiência com organizações. Mas seguem algumas dicas que podem ser úteis quando você estiver enfrentando um desafio parecido: Primeiro, compreenda o negócio sob a ótica do empreendedor.

    Se você é o empreendedor, peça ajuda a profissionais e consultores para gastarem um tempo entendendo seu negócio e depois o explicando para você.  Empreendedores sabem intuitivamente detalhes relevantes de como operam, mas têm dificuldade de explicitá-los. Por isso, pessoas não próximas podem ajudá-los bastante a explicar e enxergar suas próprias criações.

    Desenhe o que existe hoje.

    Ou peça para desenharem, se você é o empreendedor, a estrutura organizacional que está atualmente funcionando e que explica a lógica de como a organização opera. Não se preocupe com o que virá, usualmente é uma loucura.

    Conte essa história.

    Ou peça para contarem, se você for o empreendedor, como se fosse uma estória, a lógica do negócio, usando o organograma que foi desenhado. Esse geralmente é um momento de revelações em que, muitas vezes, o próprio empreendedor percebe falhas e equívocos e tem insights, favorecendo o resto do trabalho.

    Se a explicação fizer sentido para todos, estamos no caminho certo.

    Comece, então, a mapear:

    Os pontos críticos: aqueles que merecem atenção para manter os diferenciais da empresa e que fizeram ela ser o que é; ou que são gargalos de crescimento e que estejam subdimensionados no sistema;

    Áreas convergentes: áreas que requerem habilidades semelhantes ou que lidam com um mesmo público e que, normalmente, operam de forma diferente.

    Comece a desenhar uma nova estrutura que :

    • Contenha o roteiro definido acima
    • Inclua os insights já acolhidos pelos empreendedores que estão à frente do negócio:
    • Inclua práticas de gestão bem-sucedidas e que possam impulsionar os diferenciais e reduzir gargalos;
    • E que possa ser convertido em processos, com claras definições de responsabilidade e indicadores de performance.
    • Fique atento para entender que partes da estrutura terão uma transição mais difícil e quais são os pontos que exigirão mudanças de hábitos do empreendedor (e da turma operando atualmente que também lutará para manter o status quo).

    No final, a estrutura organizacional deve fazer sentido para o empreendedor. Ele tem que sentir que a estória original está ali e ter consciência do que requer mudança de seus hábitos e dos da sua equipe. Uma outra conversa é como fazer essa estrutura funcionar da forma como elaborada. Mudanças são bem conhecidas pela resistência que trazem para aceitá-las. Papo para um outro artigo. Até a próxima!

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Gratuito | Liderança: como formar times de alta performance

    eBook Gratuito | 5 Passos para Construir Uma Grande Equipe

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     

    ]]>
    https://endeavor.org.br/qual-melhor-estrutura-organizacional-para-minha-empresa-crescer/https://endeavor.org.br/?p=25656Thu, 03 Aug 2017 22:04:27 +0000Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer?Se a estrutura organizacional é reflexo da visão de mundo do empreendedor, como mudar o próprio mindset para estruturar uma empresa pronta para crescer? É interessante como somos iludidos a pensar que mudar a estrutura organizacional pode resolver todos os nossos problemas. Lembro-me de quando um empreendedor me procurou com a tradicional demanda: “Preciso crescer ...Endeavor BrasilClaudio GarciaWed, 16 Aug 2017 13:02:37 +0000Claudio GarciaQual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer?Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer?
    Como a personalidade do empreendedor afeta o negócio: série de 8 artigosMuitos dos desafios das empresas de alto crescimento são relacionados à personalidade do fundador. Essa é uma série de artigos que olha para esses desafios, pela lente do empreendedor.

    Personalidades têm uma grande influência em como interagimos com o mundo. Por exemplo, pessoas afetivas se motivam por meio de suas relações, enquanto pessoas pragmáticas, por meio da execução de tarefas. Não é diferente com os empreendedores. Vários estudos mostram que eles geralmente possuem traços de personalidade bem definidos que os tornam propensos a empreender. Um tradicional empreendedor bem-sucedido, usualmente, aceitou riscos e teve um grau de persistência e dedicação com seu negócio que claramente o diferenciam do restante do mundo, em termos de personalidade.

    Mas enaltecer as forças, muitas vezes, pode ser contraprodutivo se não olharmos o para o outro lado.

    Traços fortes de personalidade são excelentes sinais para identificar os pontos fracos de alguém.

    Pessoas extremamente racionais, por exemplo, podem ser lentas ao se prenderem demais em detalhes. Afetivos podem unir pessoas e criar coesão, mas lidam mal com a tomada de decisões que impactem os mais próximos. Pessoas reflexivas respiram criatividade e imaginação, mas podem não ser disciplinadas o suficiente para poder colocar suas ideias na prática.

    Então, é fácil imaginar que muitas das enaltecidas capacidades de empreendedores (vastamente exploradas por milhares de livros) são intimamente conectadas com uma “sombra”, ou, com fraquezas que, frequentemente, criam situações capazes de reduzir o impacto dos próprios empreendedores, limitando o crescimento ou até, em muitos casos, descontinuando seus negócios.

    Essa série de artigos foca em compreender e definir alguns caminhos para problemas comuns que os empreendedores enfrentam quando seus negócios crescem e que estão essencialmente ligados à personalidade e à forma como eles enxergam o mundo. O que aparentemente é visto como um problema de gestão, está na verdade conectado com quem os empreendedores são, seus comportamentos, atitudes, hábitos e crenças.

    Para superá-los, não bastam modelos e técnicas de gestão, se não considerarmos a origem e a razão desses problemas existirem.

    Espero que se divirtam!

    Confira os artigos já publicados da série:

    - Qual a melhor estrutura organizacional para minha empresa crescer?

    - Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?

    - Eu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócio

    E os que serão publicados nas próximas semanas:

    - Quando devo trazer um número 2 para minha empresa?

    - O que faço com pessoas leais que não estão acompanhando o crescimento do meu negócio?

    - A organização depende muito de mim. Como quebro essa dependência?

    - Stock options: quando elas podem ser uma armadilha?

    - Eu preciso de um investidor em meu negócio?

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta Gratuita | Propósito Pessoal para Empreender

    Curso Gratuito | Liderança: Como desenvolver times de alta performance?

    ]]>
    https://endeavor.org.br/como-personalidade-empreendedor-afeta-o-negocio-serie-de-7-artigos/https://endeavor.org.br/?p=25651Thu, 03 Aug 2017 20:18:34 +0000Como a personalidade do empreendedor afeta o negócio: série de 8 artigosMuitos dos desafios das empresas de alto crescimento são relacionados à personalidade do fundador. Essa é uma série de artigos que olha para esses desafios, pela lente do empreendedor. Personalidades têm uma grande influência em como interagimos com o mundo. Por exemplo, pessoas afetivas se motivam por meio de suas relações, enquanto pessoas pragmáticas, por meio ...Endeavor BrasilClaudio GarciaTue, 17 Oct 2017 11:20:58 +0000Claudio GarciaComo a personalidade do empreendedor afeta o negócio: série de 8 artigosComo a personalidade do empreendedor afeta o negócio: série de 8 artigos
    Endeavor recomenda: os melhores artigos, livros e podcasts do mêsJulho foi mês de reciclagem: de propósitos, ideias, conceitos, sonhos e metas. Para começar o segundo semestre ainda mais focados na nossa missão: multiplicar empreendedores que transformam o Brasil.

    Quando buscamos empreendedores para serem apoiados e destravarem seu potencial de crescimento -- no chamado ponto de inflexão -- fazemos, muitas vezes, uma aposta. O processo de conhecer o negócio, a trajetória do empreendedor, o propósito e os planos de crescimento é uma grande investigação em busca de indícios para entendermos se essa empresa que cresceu muito até aqui vai continuar se desenvolvendo no mesmo ritmo para impactar sua região, gerar novos empregos e movimentar a economia.

    O grande desafio é exatamente esse: como continuar crescendo de forma sustentável para que seu voo seja como o de um unicórnio e não como o de uma galinha? Enquanto o segundo é baixo e em linha reta, estagnando em determinado estágio de crescimento, o primeiro é para cima e para frente, escalando e impactando mais pessoas a cada ano.

    De um lado, existe a ciência por trás de todo bom negócio: um modelo de negócios replicável, com boa capacidade de execução, pronto para escalar e com diferencial competitivo saudável. Mas, do outro lado, empreender também é uma arte: de ter um empreendedor capaz de superar as próprias limitações, ser resiliente e liderar um negócio de alto crescimento.

    É a combinação dos dois -- ciência e arte -- que faz nascer uma empresa de impacto.

    Por isso, esse mês reunimos o melhor dos conteúdos do Portal Endeavor, com indicações de livros e podcasts do time e da rede da Endeavor para você fazer a sua própria alquimia.

    Aproveite!

    OS MAIS VISTOS DO MÊS NO PORTAL ENDEAVOR

    Planilhas, esquemas, métodos e matrizes: 10 ferramentas mais baixadas por empreendedores com desafios de crescimento

    "Elas foram selecionadas de um conjunto de mais de 100 materiais que estão disponíveis na nossa página de Downloads e incluem ferramentas como matriz de gestão do tempo, plano de marketing, planilha para projeção de vendas e um mapa de empatia para empreendedores. "

    Para conferir a lista e fazer o download gratuito dos materiais, clique aqui.

    Nova Websérie | 5 passos para ser mais produtivo hoje

    "Você tem pelo menos 30 e-mails não lidos? Já usou a frase “seria bom se ele(a) também participasse dessa reunião”? Fica constantemente até as 21h ou 22h no escritório?

    Se você disse sim a alguma dessas perguntas, temos um alerta para você: dá pra ser mais produtivo."

    Dê o play nos vídeos abaixo e veja as dicas do Empreendedor Endeavor Antonio Carlos Soares:

    Valuation: guia completo para calcular o valor da sua empresa

    Se você já assistiu ao programa Shark Tank, deve ter visto isso acontecer: a ideia é boa e o negócio parece promissor, mas na hora de dizer quanto vale a empresa, o empreendedor lança números estratosféricos. E os investidores caem na gargalhada.

    Afinal, quanto vale o seu negócio? Essa é a pergunta que o mentor Rodrigo Ventura de Oliveira, sócio da Bzplan Gestão de Investimentos, responde nesse artigo especial com exemplos práticos, fórmulas e tudo o que você sempre quis saber sobre valuation, mas nunca encontrou ninguém para explicar.

    Ferramenta mais baixada: Planejamento Estratégico Pessoal

    Você não é uma pessoa dentro da sua empresa e outra fora dela — então por que seu negócio tem um planejamento estratégico, mas sua vida não? Qualquer objetivo, quando passado colocado no papel (ou numa planilha), tem mais chances de ser concretizado.

    Esta ferramenta ajuda o empreendedor a desenvolver seu autoconhecimento, metrificar seus sonhos e visualizar o progresso dos indicadores que o levarão até eles. Assista também à websérie sobre o assunto: 

    Anote na agenda: eventos e iniciativas que acontecem em agosto

    28 de agosto a 10 de outubro

    Programa de Formação Startup Factory -- Silicon Valley Mindset

    O programa de capacitação é direcionado para jovens empreendedores em busca de formação empresarial e conexão com aceleradoras, mentores e investidores do ecossistema e que queiram operar no Brasil com o mindset do Vale do Silício. Nele, o empreendedor e investidor-anjo Carlos H. Moreira Jr. vai apresentar uma jornada por todo o ecossistema das startups, passando pelos fatores críticos que levam ao sucesso, a partir da sua experiência.

    Conheça a programação clicando nesse link.

    16 e 17 de agosto

    Fire 2017: o evento para quem trabalha com internet

    Em poucas palavras, o evento é direcionado para toda e qualquer pessoa que precise de vídeos ou internet no dia a dia e tenha vontade de usar a rede para fazer sua empresa crescer. Já são confirmados nomes como Fernanda Cerávolo, diretora do YouTube, David Vélez: CEO do Nubank e Neil Patel, especialista em growth hacking.

    Conheça a programação clicando nesse link.

    31 de agosto

    SP Conecta | InvesteSP

    Aceleradoras, empresas, financiadoras, academia, instituições de fomento, associações e governo em um só lugar: esse é o objetivo da SP Conecta. Nela, todas as instituições abrem as portas para atender gratuitamente os empreendedores, além de contar com uma programação de painéis e palestras e de sediar a etapa regional brasileira da Startup Worldcup 2018.

    Nesse ano, o foco do evento é na internacionalização de negócios, com a presença de diversas câmaras de comércio e organizações diplomáticas estrangeiras que têm interesse em desenvolver ações conjuntas com empreendedores brasileiros.

    Conheça a programação clicando nesse link.

    O QUE ESTAMOS LENDO

    Quando uma pessoa nova entra no time da Endeavor, começa a descobrir que alguns livros funcionam como verdadeiras guias para orientar o nosso trabalho. São livros que antes, talvez, passariam despercebidos na livraria, mas que são recomendados pelos mentores e empreendedores da nossa rede como fundamentais para qualquer pessoa que deseja criar uma empresa de impacto.

    Entre eles, estão alguns clássicos que queremos compartilhar com você:

    Grow to Greatness: Smart Growth for Entrepreneurial Businesses

    Por Edward D. Hess

    A verdade é essa: a maioria das startups vai dar errado. Aqueles que consegue sobreviver, enfrentam, então, um segundo desafio, ainda maior: como crescer. Esse livro foca nas questões-chave que todo empreendedor deve responder para criar uma empresa que cresce. E suas ideias têm inspirado tanto o trabalho de Apoio a Empreendedores Endeavor quanto o programa de aceleração Scale-Up Endeavor.

    De zero a um: O que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício

    Por Peter Thiel, cofundador do PayPal

    Uma coisa é certa: o próximo Mark Zuckerberg não criará uma rede social. Cada inovação é única, não há como identificar em termos concretos como ser inovador. Toda inovação vai de 0 a 1. Porém, mesmo que não seja possível ensinar alguém a inovar, nesse livro, o autor ensina você a fazer perguntas que o levem a encontrar valor em lugares inesperados. O resto é com você.

    Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change

    Por Chris Zook

    Talvez se reinventar a todo momento não seja a chave para vencer. Pelo menos é o que os autores de Repeatability argumentam nesse livro. Para eles, negócios de impacto conseguem avançar porque mantêm a simplicidade na sua essência. Eles não se afastam, nem descartam rapidamente o modelo de negócios em busca de uma inovação radical. Em vez disso, seus empreendedores criam um modelo de negócios replicável que produz melhoria contínua e permite a essa empresa se adaptar rapidamente sem sucumbir à complexidade.

    O lado difícil das situações difíceis: Como construir um negócio quando não existem respostas prontas

    Por Ben Horowitz

    Poucos são aqueles que falam sobre o que é empreendedor de maneira tão honesta e transparente quanto Ben o faz nesse livro. A partir da sua própria experiência, ele compartilha os aprendizados que teve criando, gerindo, vendendo e investindo em empresas de tecnologia por mais de 30 anos. O início de cada capítulo já é uma amostra de como esse livro é diferente: no lugar de uma frase que faz referência a um guru dos negócios, Horowitz escolheu incluir trechos de suas músicas preferidas e que traduzem bem cada etapa da vida de um empreendedor.

    O QUE ESTAMOS OUVINDO

    Podcast Masters of Scale

    Imagine ir para o escritório ou voltar para casa todos os dias, ouvindo o que pensam os maiores empreendedores do mundo? Essa é a sensação que você tem ao ouvir o novo podcast de Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn. Nele, figuras como o CEO do Netflix, do Facebook e do Airbnb, por exemplo, falam como suas empresas cresceram, do nada a uma escala global. Como um detetive, Hoffman começa cada episódio com uma teoria sobre o que faz as empresas crescerem. E, ao conversar com cada empreendedor, vai confirmando ou desconstruindo o que pensa, por meio da troca e das experiências que cada um compartilha.

    Se o áudio em inglês parecer um obstáculo, é possível fazer o download da transcrição do podcast e traduzir pelo Google para acompanhar as entrevistas.

    Que todos esses materiais inspirem suas reflexões e te ajudem a construir uma empresa com potencial de voo alto, quem sabe o próximo unicórnio brasileiro? Boa sorte!

    Se você perdeu, veja também:

    Novo diagnóstico de empresas Quiz Check-Up: descubra o estágio de crescimento do seu negócio

    100 ferramentas e eBooks para empreendedores que querem crescer

    ]]>
    https://endeavor.org.br/endeavor-recomenda-os-melhores-artigos-livros-e-podcasts-mes/https://endeavor.org.br/?p=25617Tue, 01 Aug 2017 22:59:43 +0000Endeavor recomenda: os melhores artigos, livros e podcasts do mêsJulho foi mês de reciclagem: de propósitos, ideias, conceitos, sonhos e metas. Para começar o segundo semestre ainda mais focados na nossa missão: multiplicar empreendedores que transformam o Brasil. Quando buscamos empreendedores para serem apoiados e destravarem seu potencial de crescimento — no chamado ponto de inflexão — fazemos, muitas vezes, uma aposta. O processo ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 08 Aug 2017 17:22:33 +0000Endeavor BrasilEndeavor recomenda: os melhores artigos, livros e podcasts do mêsEndeavor recomenda: os melhores artigos, livros e podcasts do mês
    A luta: o lado difícil das situações difíceisComo apenas um capítulo de um bom livro pode melhorar nossa forma de pensar.

    Recentemente li um artigo do Portal Endeavor com uma lista dos melhores livros para empreendedores. Gostei do título e a descrição do livro “O Lado Difícil das Situações Difíceis”, escrito por um americano chamado Ben Horowitz. Foi um dos livros mais sinceros e cheio de insights que li sobre negócios.

    O autor passou por situações realmente complexas ao longo da sua carreira como empreendedor, com “altos e baixos” importantes. Abriu uma empresa de TI em 1999 chamada Loudcloud, que depois se tornou a Opsware, teve que passar pela crise da bolha pontocom em 2000, contratar e demitir muita gente e quase faliu, várias vezes. O importante é que ele aprendeu com os fracassos e escreveu um livro contendo lições valiosas.

    Participo do programa Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com a Endeavor, e em um dos encontros estávamos eu e outro empreendedor, que (também) deve ter passado por diversos desafios, trocando sugestões sobre livros. Lembramo-nos então de um capítulo do livro do Horowitz que nos marcou muito. Fez pensar sobre como alguém pode traduzir tão bem o sentimento pelo qual todos os empreendedores com anos de bagagem passam, não raro, diversas vezes.

    A sessão do capítulo 4 que nos marcou é intitulada “A Luta” (The Struggle, em inglês).

    Fala, basicamente, sobre o estado peculiar em que nos encontramos naquele momento em que tudo está tão ruim que o único sentimento que temos é que tudo vai definitivamente por água abaixo.

    Tende a funcionar assim para todo mundo: você inicia seu negócio, ou melhor, sua “startup”, com a expectativa de tornar o mundo um lugar melhor, criar um modelo de negócios disruptivo diferente de todos os outros do setor, transformando a vida dos stakeholders da empresa -- não se esquecendo de ganhar bastante dinheiro ao longo do processo. Pinta a parede da sala de reuniões com uma cor descolada, compra uma máquina de café Nespresso e investe num logo em letra caixa para causar uma excelente primeira impressão aos visitantes.

    Mas, um tempo depois, a programação começa a sair do trilho e não conseguimos nem lembrar como era aquele sentimento de felicidade do início.

    Como o próprio Ben Horowitz conta, você subitamente percebe que o produto não é assim perfeito como achava, o mercado não reagiu tão bem, as metas não são batidas, a economia está com problemas. Você fica sem caixa e, de repente, se encontra no estado de “Luta” (the Struggle).

    Esse é o momento em que você se questiona por que abriu o negócio, sua mãe lhe pergunta por que ainda insiste em fazer isso e você não sabe a resposta, tem ódio das decisões que tomou no passado. É a terra dos “corações partidos”, entre outros requintes de crueldade, muito familiares a quem já esteve por lá.

    Mas o importante é que o estado é de Luta, não é fracasso. Ainda não. Só será fracasso se formos fracos e desistirmos. Se formos fortes, sairemos melhores do outro lado.

    Dicas dadas pelo autor e por esse que lhes escreve

    Uma das ideias que considerei geniais no livro (além da evidente honestidade do autor) foi o fato de dar dicas bastante táticas sobre os diversos momentos do empreendedor. Por exemplo, realmente funciona compartilhar com a equipe o momento pelo qual a sua empresa está passando -- acredite, os colaboradores não vão desistir e muitas vezes vão se engajar mais ainda.

    Além disso, há sempre uma próxima jogada. O autor explica esse raciocínio, demonstrando que

    O “jogo” não é de Dama, mas sim de Xadrez em Três Dimensões. Ou seja, é complexo, longo e não se resolve através de poucas decisões. Há sempre uma próxima jogada, mesmo que ela não seja óbvia.

    Aliás, raiva, tristeza e pena de si mesmo vão, no mínimo, piorar as suas decisões e deixá-lo mais longe de solucionar seus problemas. Também não ponha a culpa em fatores externos, no governo, no mercado ou nos outros. Terceirizar a responsabilidade não ajuda em nada e o torna mais impotente diante da situação.

    Quando transcender o estado de luta, vai perceber que você possui mais da matéria que compõe os grandes líderes, vai encarar situações mais críticas sem se deixar abalar muito e lembrar-se cada vez mais que sempre há uma perspectiva diferente. Passar pela luta diferencia os “homens dos meninos”.

    É fundamental manter-se focado, trabalhar muito e usar sua criatividade para buscar saídas. Você não está sozinho, todos os grandes já passaram pela mesma situação, e prevaleceram.

    Por que você deve ler o livro

    Spoiler Alert! Ben Horowitz passou por todas as dificuldades citadas e no final foi muitíssimo bem-sucedido. Ele conseguiu abrir capital da empresa em um momento de descrédito total no setor de tecnologia e, depois de alguns anos, vendeu a empresa por mais de US$ 1,6 bilhão para a HP. Criou um fundo de Venture Capital chamado Andreessen Horowitz, um dos mais ativos hoje nos Estados Unidos, com participação em empresas como Airbnb, Facebook, Skype e outras de muita projeção.

    Vale a pena ler o livro todo, pois, além de ser uma leitura extremamente fluida e com outros insights, trata também de fases positivas e conta a história da empresa desde o início até o momento da venda.

    A principal lição é que devemos sempre carregar conosco a capacidade de resiliência. Acredite, esses momentos podem demorar, mas passam e o tornam mais competente. Portanto, aconteça o que acontecer, nunca, nunca mesmo, desista. Lembre-se que, se você perseverar, poderá ter o privilégio de realizar os sonhos que carrega desde o começo!

    Para se aprofundar, veja também:

    Day1 2017 | Todo empreendedor de sucesso tem o seu

    Ferramenta | Propósito pessoal para Empreender

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/luta-o-lado-dificil-das-situacoes-dificeis/https://endeavor.org.br/?p=25640Tue, 01 Aug 2017 22:06:42 +0000A luta: o lado difícil das situações difíceisComo apenas um capítulo de um bom livro pode melhorar nossa forma de pensar. Recentemente li um artigo do Portal Endeavor com uma lista dos melhores livros para empreendedores. Gostei do título e a descrição do livro “O Lado Difícil das Situações Difíceis”, escrito por um americano chamado Ben Horowitz. Foi um dos livros mais ...Endeavor BrasilJosé Renato ColaferroTue, 01 Aug 2017 19:06:42 +0000José Renato ColaferroA luta: o lado difícil das situações difíceisA luta: o lado difícil das situações difíceis
    Precisa ser startup para ter um plano de disrupção?É possível um modelo de negócios disruptivo nascer dentro de uma companhia tradicional. Mas, para isso, muita coisa precisa mudar.

    Todos nós sabemos a história da ágil startup que derruba os titãs de mercado. Afetadas pelos processos de disrupção que nascem da convergência entre tecnologia, globalização e demografia, as grandes empresas estão lentas demais, focadas demais nos clientes de alto valor do momento e investindo demais em sistemas tradicionais, típicos de corporações com grande fatia de mercado.

    Mas e se pudéssemos inverter o jogo e, em vez disso, focar naquilo que leva uma grande empresa a empreender a sua disrupção, criar um modelo de negócio inovador, capaz de substituir os antigos modelos tradicionalmente existentes no mercado?

    Enquanto o fato de uma outra grande empresa promover a disrupção continua sendo uma ameaça urgente, falhar na hora de crescer pode representar um desafio disruptivo também urgente para as grandes corporações globais, uma vez que estamos no

    Apesar de a ameaça de disrupção por um outro negócio manter-se urgente, falhar em crescer pode representar um desafio igualmente urgente às maiores empresas do mundo, à medida que entramos no sétimo ano consecutivo de estagnação econômica global*.

    Hoje em dia, uma empresa tradicional permanece na lista das 500 maiores empresas do mundo feita pela revista Fortune por apenas 15 anos.

    A disrupção clássica é a responsável por algumas dessas mudanças de posição no ranking. Mas também leva ao fracasso de algumas empresas, que não conseguem atingir a crescente barra de desempenho financeiro necessária para entrar na lista.

    Em vez de falar sobre como evitar que outra empresa provoque a disrupção do seu mercado, vamos analisar o que leva uma grande empresa a tirar vantagem da disrupção e a ter um crescimento brutal. Estamos falando de exemplos clássicos como esses:

    Década de 80: a Intel se afasta dos chips de memória em favor de microprocessadores sob a liderança de Andy Grove.

    Década de 90: decisão da Nokia em focar em telefonia móvel e infraestrutura de rede celular para prestadores de serviços de comunicação (CSPs).

    Anos 2000: lançamento do iTunes pela Apple em 2001 e do iPhone em 2007; também a expansão do Netflix como mídia de streaming em 2007 e sua entrada na criação de conteúdo em 2013.

    Convocando mentes inovadoras

    Para compreender esta questão de estar preparado para disrupção, fizemos um painel virtual global reunindo 15 Chief Innovation Officers, acadêmicos e formadores de opinião em uma plataforma de crowdsourcing.

    Pedimos aos participantes do painel para abordar a seguinte questão:

    Quais são as características organizacionais mais importantes que fazem com que uma grande empresa global seja disruptiva?

    Dada a pressão por uma rentabilidade imediata, a "mentalidade de legado", cargos com funções já estabelecidas e os mesmos talentos na maioria das grandes empresas, é pouco provável ou até impossível que a inovação disruptiva aconteça nas mesmas circunstâncias de sempre.

    Para fazer com que uma grande empresa fuja deste limitado quadro, os integrantes do painel indicam diversos fatores -- sob o âmbito de temas, como as capacidades de liderança, cultura, práticas de inovação e olhar para fora do seu mercado.

    Liderança: forma a cultura de inovação, capacita e faz as perguntas certas

    O ponto de partida para a inovação disruptiva é a liderança, que dá ao restante da empresa a confiança para assumir riscos e fazer descobertas, defendendo, comemorando e premiando os esforços em prol da disrupção. As iniciativas de disrupção devem ser priorizadas, por meio de executivos seniores padrinhos e capacitando equipes para alcançar os objetivos de disrupção de forma independente.

    Antes de tudo, os líderes devem "fazer a pergunta certa, e identificar os fatores que estão por trás da questão", para levar a empresa a construir os planos de ação corretos.

    Cultura: diversa, aberta, focada no cliente

    Uma cultura que valoriza a diversidade de pensamento, bagagem e experiência de vida -- além das tradicionais definições de diversidade -- é essencial para a geração de ideias, e a criatividade que funciona como combustível para a disrupção. Abertura, confiança e transparência contribuem para trocas, além da tomada de risco. A velocidade deve ter um valor maior que a perfeição. Um compromisso de tratar o fracasso como um inevitável resultado de experimentação, proporcionando uma oportunidade de aprendizado -- "abraçar o fracasso" -- possibilita o desenvolvimento ágil de produtos e reforça outros importantes fatores culturais.

    Esses fatores devem ser acompanhados por um intenso foco em ouvir o cliente em uma comunidade global altamente interligada e em constante movimento, em que a tecnologia leva a transparência a todos os níveis Estruturas de inovação: separados e interligados globalmente

    É importante pensar em uma unidade de negócios disruptiva, eliminando obstáculos institucionais ao separá-la da empresa principal. Essa "separação" vai desde o escritório e a gestão, até as metas e também a estrutura hierárquica. No entanto, a unidade disruptiva deve interagir com o restante da empresa para que, em determinado momento, aconteça a reintegração, trazendo as inovações disruptivas para dentro da empresa.

    A habilidade para criar um novo modelo de negócio depende da habilidade de colocar junto as ideias, as capacidades e as tecnologias diferentes ou novas.

    Alcançar isso requer que as pessoas que pensam diferente estejam juntas. Por este motivo, é uma habilidade chave criar uma rede de inovação e a capacidade de orquestrar tudo isso.

    Estabeleça redes em silos tradicionais dentro da empresa e de forma global, capacitando as pessoas para se identificarem e se conectarem a descobertas com as quais enxergam alguma relação.

    Da mesma forma, ficou mais difícil para as empresas promoverem a disrupção por conta própria devido à convergência de mercados. "É um jogo de ecossistemas. Não temos chance de sucesso se enfrentarmos a disrupção sozinhos", diz um dos participantes do painel. Criar e gerir ecossistemas de sócios e colaboradores vai se tornar uma crescente e importante função fundamental da inovação.

    Procurando fora: olhando além

    As melhores ideias geralmente vêm de empresas, pessoas ou mercados com diferentes experiências, motivações, perspectivas e conhecimento. Ou seja, ideias disruptivas e inovações provavelmente virão de fora do seu mercado principal.

    Para entender os sinais fracos de mudança e oportunidade, uma empresa deve olhar além do mercado, da geografia e de áreas profissionais.

    Isso envolve  parceria além dos limites da indústria, fazendo um planejamento de cenários, envolvendo-se com startups globalmente e explorando o meio acadêmico

    Procure soluções além das competências tradicionais e das áreas de negócio. "O mundo é o laboratório da inovação", comenta um dos integrantes do painel.

    Disrupção é uma jornada

    Começar a disrupção do seu modelo de negócio é bastante complicado, e o prazo costuma ser longo e imprevisível. Por isso, a maioria das inovações precisa de sustentação ou que sejam graduais. Até as inovações disruptivas são geralmente fruto de anos de experimentação e repetição para tornar as empresas prontas para o mercado.

    Em vez de definir uma meta explícita de disrupção, esteja focado em enxergar além e na necessidade mais profunda do cliente.

    Conceitos como diversidade, redes, inovação aberta, ecossistemas, autonomia e estruturas especiais de incubação continuam essenciais para quem quer criar um negócio disruptivo. No entanto, o contexto de negócio se transformou. O mundo é agora massivamente conectado. As transformações digitais estão diluindo as fronteiras da indústria. As ideias são a nova unidade de valor. Como resultado, as empresas devem flexibilizar os recursos e os conceitos de inovação em novas direções, implementá-los de forma rápida e levá-los para toda a empresa, impulsionando tecnologias, como o crowdsourcing e as plataformas abertas.

    O que considerar durante a jornada, para estar pronto para a disrupção:

    • Seja uma empresa disruptiva. A disrupção é uma jornada que envolve ativar as características organizacionais que permitem novas descobertas, a tomada de riscos e a inovação necessária para obter vantagens.
    • A disrupção começa no topo. O CEO deve permitir que a empresa seja disruptiva, ao moldar os valores e também os fatores que permitem que ela esteja pronta para a disrupção.
    • Cultura e talentos superam a estratégia. A disrupção depende do desenvolvimento da cultura que atrai, retém e capacita o talento capaz de tanto participar do modelo de negócio já existente quanto promover a disrupção dele.
    • Sinfonia, não um solo. Como as empresas tornam-se mais abertas a fatores externos, a habilidade para orquestrar as redes de inovação e os sócios de ecossistemas torna-se um diferencial disruptivo.

    * Fonte: Global Economic Outlook 2017.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Gratuito | Ferramentas práticas de Inovação: inovar para se diferenciar

    Ferramenta Gratuita | Design Thinking

    ]]>
    https://endeavor.org.br/precisa-ser-startup-para-ter-um-plano-de-disrupcao/https://endeavor.org.br/?p=25602Tue, 01 Aug 2017 11:41:57 +0000Precisa ser startup para ter um plano de disrupção?É possível um modelo de negócios disruptivo nascer dentro de uma companhia tradicional. Mas, para isso, muita coisa precisa mudar. Todos nós sabemos a história da ágil startup que derruba os titãs de mercado. Afetadas pelos processos de disrupção que nascem da convergência entre tecnologia, globalização e demografia, as grandes empresas estão lentas demais, focadas demais ...Endeavor BrasilEYTue, 01 Aug 2017 08:41:57 +0000EYPrecisa ser startup para ter um plano de disrupção?Precisa ser startup para ter um plano de disrupção?
    Posicionamento de marca: navegar é precisoEntenda como criar um posicionamento de marca inspirado na essência e nos valores que fazem sua empresa ser o que ela é.

    Navegar é preciso. Quando Fernando Pessoa escreveu essa frase, todos a interpretaram ao pé da letra: o gajo está nos dizendo para seguir em frente, seguir navegando. Mas, como todo bom poeta, Fernando Pessoa era sutil e nos sugeria algo mais profundo: quem navega precisa saber o que está fazendo, ter precisão. Claro que o Fernando usa neste verso a navegação como uma analogia ao viver.

    Na comunicação, como na vida, a precisão é de vital importância. Mas como ser preciso sem um norte, sem uma meta?

    Se o grande, se não o único, objetivo da comunicação corporativa é melhorar a percepção de valor da marca junto a seu público, antes precisamos definir esse valor.

    O valor percebido de uma marca para seu cliente deriva de dois fatores:

  • A estratégia de posicionamento da marca;
  • A experiência de uso, que traduz na prática o posicionamento.
  • O segundo fator, experiência de uso, nada tem a ver com comunicação. Tem a ver com a boa execução dos processos que concretizam o posicionamento, como, por exemplo: inovação, preço, atendimento, flexibilidade, proximidade etc.

    A estratégia de posicionamento é a base de sustentação da comunicação corporativa.

    Posicionar-se, trocando em miúdos, significa explicar para o mercado quais são os valores da marca que justificam comprar da gente e não de nosso concorrente. Ou, porque pagar mais caro por aquilo que oferecemos, em troca de uma performance melhor. E entenda-se performance de forma ampla, como tudo aquilo que um cliente ganha quando transaciona com nossa marca. O posicionamento, na verdade, é o último step de um trabalho de branding, que elabora um plano que evidencie os valores da marca para seu mercado.

    Antes do posicionamento é preciso pensar na essência da sua marca.

    A essência é a alma da marca, aquilo que é imutável e não depende do mercado ou dos concorrentes.

    A essência de uma marca é como a essência de uma pessoa, sua personalidade. A proposta de valor amarra os valores constantes da essência, de uma maneira racional. A proposta de valor não é tão estável quanto a essência, mas é muito mais que o posicionamento. E, finalmente, o posicionamento é a tradução da proposta para o mercado, escrita para ser convincente em função do posicionamento dos concorrentes. O posicionamento é dinâmico e pode ser alterado em função do contexto do mercado, mas sempre respeitando a essência e expressando claramente a proposta de valor.

    Veja também: eBook Branding: Qual é a alma da sua empresa?

    Agora, passemos da teoria à prática. “Meu carro vale 10 mil, mas eu vou te vender por 8 mil”. Não, isso não é uma proposta de valor. A proposta de valor é um statement (declaração) que deveria justificar porque um cliente deveria comprar de sua empresa. Dar desconto é a alternativa daqueles que não sabem explicar o valor do negócio. Nada melhor que um exemplo para entendermos mais claramente.

    A empresa escolhida em nosso exemplo é uma montadora, que se posicionou para vender carros híbridos de médio porte, para famílias. Como a empresa foi pioneira nesse segmento, ela consegue oferecer preços competitivos, para veículos híbridos com tecnologia de ponta e baixo custo de propriedade (consumo de energia + manutenção). Em itálico a proposta de valor que a marca quer passar para o mercado.

    Essa montadora poderia expressar seu posicionamento com da seguinte forma:

    “Somos pioneiros e líderes de mercado em carros híbridos para famílias, com ótima tecnologia (bateria mais durável e rápida de carregar) e baixos custos de manutenção.”

    É um bom posicionamento, mas ele olha “para dentro”, focando apenas nos valores que a empresa quer passar. Ou seja, dá para melhorar.

    Existe uma base conceitual para se construir um posicionamento atraente para o público. Comece por perguntar o que o mercado PRECISA. O posicionamento deveria endereçar algumas questões:

    • QUEM são nossos target buyers (público potencial consumidor)?
    • QUAIS de seus problemas e necessidades vamos resolver?
    • POR QUE nossa empresa é a melhor alternativa?

    A estrutura eficaz (partes e focos) poderia ser:

    "Para aqueles que ......... (clientes alvo) necessitam de.... (alternativas correntes), nós oferecemos...... (objeto da inovação) que provê..... (capacidade de resolver problemas e necessidades detectados) e de forma única..... (diferenciais da inovação proposta)".

    Nesse modelo como ficaria o posicionamento de nossa montadora?

    “Para aqueles que buscam um veículo para a família (clientes alvo), nós oferecemos a linha HIB-X, a primeira van para a família híbrida do mercado (objeto da inovação), que, além do preço atraente e do baixo custo de propriedade (capacidade de resolver problemas e necessidades detectados), oferece também a vantagem da bateria mais durável do mercado, com o menor tempo de recarga (diferenciais da inovação proposta).”

    Fica mais atraente para o consumidor, não fica?

    Vamos agora do exemplo teórico para um caso real. Recentemente, como mentor da Endeavor, auxiliei uma empresa scale-up a achar um posicionamento competitivo para seu negócio. A empresa, super técnica e focada em segurança da informação para entidades governamentais e grandes corporações privadas, pensava em apoiar seu posicionamento primordialmente no valor da “excelência técnica”.

    Aí eu fiz uma reflexão com o CEO: -- Se você fizer da excelência técnica seu 1º valor, vai se nivelar por baixo (pelo preconceito com uma marca brasileira) em relação a seus competidores maiores e globais. Por outro lado, se sua marca se posicionar mais com base na exclusividade, na intimidade com o cliente, do que na a excelência técnica, a pegada de "problem solver" (resolvedor de problemas) em segurança da informação pode ser seu diferencial competitivo.

    Isso resultou em um statement de posicionamento para o mercado completamente distinto:

    “A Empresa X é um problem solver em segurança da informação. Nosso propósito é assegurar a nossos clientes um ambiente seguro para sua operação. Para isso, oferecemos soluções sob medida, na forma de projetos integrados com hardware, software e serviços, com tecnologia de ponta a preços competitivos. Seja por razões de compliance, ou aversão a riscos, somos seu parceiro de confiança, sempre próximo e disponível para garantir a segurança e a continuidade de seu negócio.”

    Atenção para os negritos, que são os valores que queremos destacar!

    O exemplo de posicionamento acima se foca nas dores críticas dos clientes-alvo, destacando as diferenças de valor proporcionados pela Empresa X em relação a seus concorrentes. Mas, tudo isso tem que ser feito de forma sutil, de forma implícita, não explicita.

    No seu caso, suponhamos que sua empresa tenha o desafio de construir um posicionamento competitivo. Por onde você pode começar?

  • Comece refletindo sobre a essência da sua marca e listando seus principais atributos;
  • Continue com a criação da proposta de valor e teste-a com seu público interno. Se seus colaboradores não entenderem o diferencial competitivo, volte para a prancheta e pense de novo;
  • Depois, tendo construído uma PV competitiva, refine o statement, traduzindo-o num texto de posicionamento que explicite claramente os valores de sua marca para o consumidor;
  • Daí para frente, esse posicionamento deve se tornar uma referência para todo e qualquer tipo de comunicação que você faça com seu público.
  • E lembre-se dos dois erros mais comuns cometidos na construção desse posicionamento:

    • Achar que apenas inovação diferencia nosso negócio. Existem outros valores que, dependendo do perfil do cliente, também são valorizados: custo, acessibilidade (viabilização), serviços agregados, segurança (passada pela marca) etc.
    • Olhar apenas para dentro (o que temos para oferecer), sem entender quais são as necessidades do público e o que ele valoriza na hora da aquisição.

    Quem já cruzou uma via férrea deve ter reparado no aviso padrão ao lado da cancela: Pare, Olhe e Escute. Pois é, essa mesma recomendação se aplica totalmente ao processo de construção de uma boa proposta de valor e um posicionamento eficaz para nosso negócio.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta Gratuita | Plano de Marketing para Empreendedores

    Curso Gratuito | Marketing Digital para Empreendedores

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/posicionamento-de-marca-navegar-e-preciso/https://endeavor.org.br/?p=25540Mon, 31 Jul 2017 12:12:56 +0000Posicionamento de marca: navegar é precisoEntenda como criar um posicionamento de marca inspirado na essência e nos valores que fazem sua empresa ser o que ela é. Navegar é preciso. Quando Fernando Pessoa escreveu essa frase, todos a interpretaram ao pé da letra: o gajo está nos dizendo para seguir em frente, seguir navegando. Mas, como todo bom poeta, Fernando ...Endeavor BrasilAugusto PintoTue, 01 Aug 2017 17:17:31 +0000Augusto PintoPosicionamento de marca: navegar é precisoPosicionamento de marca: navegar é preciso
    Universidades devem ser espaços de conexões para o empreendedorismoPor onde estão espalhados os empreendedores no país? Qual é o papel das universidades no desenvolvimento do ecossistema? Essas são algumas das perguntas que nortearam um grande projeto de mapeamento do empreendedorismo do Brasil.

    As universidades são agentes-chave no ecossistema empreendedor, sem sombra de dúvidas. Essa conexão gera efeitos positivos tanto para a IES, recebendo apoio, desenvolvendo os alunos e instigando a inovação, quanto para o ecossistema, que se beneficia do conhecimento gerado e da mão de obra qualificada. Inspirado pela conversa que tivemos na Rodada de Educação Empreendedora, uma iniciativa do Movimento Educação  Empreendedora -- e que você pode assistir dando play no vídeo acima -- quero compartilhar com você um projeto que estou envolvido e traduz bem como essa relação entre universidade e mercado pode extrapolar algumas fronteiras e criar projetos com verdadeiro potencial inovador.

    Há cerca de quatro meses, tiramos do papel um projeto intitulado Mapped in Brasil. A ideia surgiu após identificarmos algumas demandas bastante latentes. A primeira teve origem nas instituições de ensino: é a carência de informações sobre o empreendedorismo. Diante dessa necessidade, estruturamos o mapeamento de modo que ele funcione também como uma fonte de pesquisa acadêmica sobre o empreendedorismo. Deste modo, com as informações, seria possível obter mais subsídios para políticas públicas.

    A segunda demanda é a de que os próprios empreendedores brasileiros precisam enxergar-se, ver-se na robustez que acreditamos existir no ecossistema nacional. É fundamental que notem o quão vasto é esse ecossistema e que identifiquem os principais centros empreendedores do país, distribuídos por regiões.

    E a terceira demanda é a necessidade de apresentar internacionalmente o empreendedorismo brasileiro. Nesse sentido, usamos como referência uma iniciativa adotada por Israel já há alguns anos. Ainda que hoje o sistema de mapeamento esteja desatualizado, ele foi capaz de mostrar, a quem está fora do país, tudo o que acontece de interessante por lá, incentivando relações econômicas internacionais -- que é um de nossos objetivos, também.

    Como funciona?

    A plataforma apresenta, no mapa do Brasil, a localização de startups, aceleradoras, espaços de coworking, grupos de investidores-anjo, núcleos de pesquisa e todas as organizações ligadas ao empreendedorismo. E é atualizada em tempo real.

    Empresas de diversos tipos podem se submeter. O cadastro é realizado rapidamente pelo site, e o sistema funciona por meio de open crowdsourcing -- ou seja, todo mundo tem acesso a todas as informações, sem restrição. Nossa única intervenção é a curadoria dos pontos: recebemos os pedidos de inclusão no mapa e fazemos uma breve seleção, para assegurar que as organizações se enquadrem no perfil do empreendedorismo.

    Temos cerca de 900 pontos e, em várias categorias, como venture capital e aceleradoras, já mapeamos quase 100% das organizações. Em outras, como é o caso de incubadoras, chegamos a 70%.

    O papel das universidades na descoberta das vocações regionais

    Mesmo em estágio inicial, o Mapped in Brasil tem mostrado a regionalização do empreendedorismo. Por exemplo: quando se trata de venture capitalists e investidores-anjo, a incidência é muito maior em São Paulo. Pelo contexto econômico e de infraestrutura, é bem pouco provável que isso se transfira a outras regiões, sem a ajuda de políticas públicas.

    Uma das conclusões que chegamos, fruto inclusive de pesquisas anteriores, é a de que cada região do país deve buscar sua vocação empreendedora. Essa busca deve considerar suas próprias especificidades regionais, os aspectos em que o ecossistema possa se especializar e pelos quais possa ser reconhecido.

    Aqui, o papel das universidades é fundamental. Tomemos como exemplo o que ocorre em algumas regiões do Canadá, em que instituições realizam extensas pesquisas sobre nanotecnologia enquanto outra se especializa em tecnologia marinha: o ecossistema empreendedor funciona a partir disso, alimentando-se dessa vocação. Assim, as universidades devem tomar a iniciativa na busca pela vocação de uma região.

    Relações entre as universidades e o empreendedorismo

    A propósito de universidades: para além de ser uma fonte de informações acadêmicas, o Mapped in Brasil também pretende apontar as conexões entre instituições de ensino e o ecossistema.

    E eu gostaria de refletir brevemente sobre a natureza dessas relações. A meu ver, elas acontecem de formas direta e indireta. A forma mais direta se dá pelos núcleos e centros de pesquisa e de tecnologia dentro das instituições. É fundamental que haja ensino de empreendedorismo como elemento de incentivo.

    E, de forma indireta, temos as incubadoras -- a maior parte delas é ligada às universidades. São 221 pontos, de norte a sul do país. A propósito, no próximo ano queremos criar indicadores a partir desse mapeamento para apresentar a densidade regional dentro do ecossistema.

    A universidade como espaço de conexões

    Por outro lado, entendo que as relações entre empreendedorismo e universidades não podem se restringir às salas de aula. As instituições de ensino precisam abrir espaços e promover conexões para que o ecossistema cresça e se fortaleça.

    A própria GV é exemplo disso: fomos pioneiros no ensino de empreendedorismo, mas, hoje, o sistema se expandiu para muito além das salas de aula. Temos, por exemplo, um grupo de anjos formado somente por ex-alunos (GVAngels). Temos, também, a aceleradora (GVentures), que recebe empresas cujos empreendedores (ou ao menos um dos sócios) seja aluno ou ex-aluno. Os ex-alunos também atuam como mentores e palestrantes.

    E à medida que a aceleradora e o grupo de anjos vão crescendo, fazemos conexões com outras aceleradoras e com potenciais empreendedores. Acredito ser este o principal papel da universidade: o de atuar como um espaço de conexões e de criações -- que é o que tornará o nosso ecossistema cada vez mais robusto.

    Para se aprofundar, veja também:

    Educação Empreendedora: Kit para liderar as transformações na sua instituição de ensino

    Pesquisa | Empreendedorismo nas Universidades Brasileiras 2016

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     ]]>
    https://endeavor.org.br/diferencas-regionais-e-universidades-como-hub-veja-o-que-revelou-o-maior-mapeamento-empreendedorismo-brasil/https://endeavor.org.br/?p=25545Fri, 28 Jul 2017 21:04:14 +0000Universidades devem ser espaços de conexões para o empreendedorismoPor onde estão espalhados os empreendedores no país? Qual é o papel das universidades no desenvolvimento do ecossistema? Essas são algumas das perguntas que nortearam um grande projeto de mapeamento do empreendedorismo do Brasil. As universidades são agentes-chave no ecossistema empreendedor, sem sombra de dúvidas. Essa conexão gera efeitos positivos tanto para a IES, recebendo ...Endeavor BrasilGilberto SarfatiSat, 29 Jul 2017 10:14:06 +0000Gilberto SarfatiUniversidades devem ser espaços de conexões para o empreendedorismoUniversidades devem ser espaços de conexões para o empreendedorismo
    “Estamos aqui para salvar vidas”: como o dr.consulta usa cultura para engajar o timeDizemos que quem trabalha no dr.consulta é herói – porque quem salva vida é herói. Não é para qualquer pessoa mergulhar nesse tamanho de responsabilidade. Exige muito senso de urgência, resolutividade, agilidade, capacidade de decidir rápido. Herói tem que ter senso de dono, ao extremo.

    Desde o início do dr.consulta, na comunidade de Heliópolis, em São Paulo, nos propusermos a prestar serviços de saúde de uma forma diferente: oferecer acesso rápido, muito qualificado, resolutivo, e sem grande ônus. Para tornar essa proposta realidade, tivemos que reunir gente muito singular, dentro da mesma cultura. Médicos, atendentes, técnicos de enfermagem, enfermeiros, engenheiros, gestores e analistas. Perfis bem diferentes uns dos outros, mas que fácil e rapidamente assimilaram a nossa cultura. Com o tempo, o desafio de gente aumentou exponencialmente.

    Os 10 heróis de Heliópolis se transformaram em 2.000 hoje, 6 anos depois

    Achar esse perfil de gente, e que vai prosperar nessa cultura singular, dá muito trabalho. E não é para ser diferente.

    Na nossa cultura, tudo parte da meritocracia

    Nossa cultura é baseada em meritocracia. Quem bate meta, junto com o time, agindo de acordo com nossos valores, tem a oportunidade de virar sócio. Sócio é aquela pessoa com quem você escolhe ir "para a guerra". A sociedade está ligada a um “sentimento de dono” muito estabelecido. O dono vive e faz fazer acontecer os valores e as atitudes do dia a dia que compõem a cultura do dr.consulta. Hoje já são mais de 30 sócios eleitos por meritocracia, inclusive médicos.

    Para ajudar na formação dessa cultura, adotamos uma série de iniciativas no dia-a-dia, que compartilharei aqui.

    Uma delas é a distribuição do livro Extreme Ownership: How U.S. Navy Seals Lead and Win, para todos os futuros líderes entram no dr.consulta.

    O livro conta como uma unidade de SEALs, tropa de elite da marinha norte-americana, atingiu resultados extraordinários na Guerra do Iraque aplicando alguns princípios de liderança. Foi uma leitura que causou tanto impacto em nós que, no ano passado, levamos todo o C-level para San Diego, para participar do curso ministrado pelos próprios autores do livro. Usamos a experiência para criar o manual de cultura do dr.consulta, o LIVE (Liderar para Vencer), que pode ser baixado aqui.

    Porém, antes de embarcar, fizemos uma tarefa de casa: levantamos informações sobre como nossos heróis enxergavam o dr.consulta, e como o viam em 5 anos. Voltamos da viagem com as bases do nosso manual LIVE: o que fazemos? Por que fazemos? Nosso DNA, Valores e Atitudes.

    Desde então, o treinamento no manual LIVE faz parte no onboarding de todo heróis que entram no dr.consulta.

    Algumas regras de combate do Manual LIVE

    Uma delas é a chamada KISS: Keep It Simple and Stupid. Tem a ver com o tradicional “ir direto ao ponto”. A gente vive e estimula isso. Por exemplo: se a pessoa chega a uma reunião com 50 slides para apresentar, não tem reunião. Porque ninguém tem tempo para perder; tem que começar pelo fim. Estamos aqui para salvar vidas.

    É papel dos líderes praticar KISS o tempo todo. E isso é do CEO para baixo. Se o CEO não pratica, não acontece. É papel da liderança praticar o exemplo o tempo todo. Só assim todos na empresa conseguem entender.

    Fazer perfeito, mas devagar, não adianta

    Uma atitude central do dr.consulta é o senso de urgência. Estamos numa guerra para salvar vidas. O importante é executar rápido, com a máxima qualidade possível. Preferimos entregar 95% perfeito agora, a entregar 100%, depois. Os soldados precisam entender a missão

    Retomando o exemplo dos Navy Seals, quero apontar para uma impressão que costumamos ter dos militares. Parece que o comandante ordena, e os soldados abaixam a cabeça, obedecem com um ‘sim senhor!’ e executam. Certo?

    Errado. Aprendemos com os Navy Seals que os líderes explicam os motivos pelos quais as missões devem ocorrer. E uma vez que o time entende, assume total responsabilidade pelo todo. Cada um sabe muito bem qual o seu papel.

    Uma cultura extrema de ordens promove a tirania, onde prospera a obediência, e não o sentimento de dono.

    FACA

    Uma outra regra de combate do Manuel LIVE é a aplicação da “FACA”, sigla para “Fato, Causa e Ação”.

    É uma metodologia baseada no PDCA (Plan-Do-Check-Act). Uma proposta de ação deve ser precedida do entendimento do problema e a identificação da sua causa-raiz. Não existe “eu acho”. Existem fatos, dados e priorização das ações com o maior resultado esperado.

    Afinal, estamos falando do único ativo que é absolutamente finito: tempo. O restante a gente administra. Mas o tempo tem que ser tratado com todo o respeito e o cuidado. Ainda mais em se tratando do tempo de quem está aqui para salvar vidas. Ou seja, não é aceitável que talento do dr.consulta simplesmente diga: “A qualidade caiu porque no centro médico X os pacientes reclamaram”. A abordagem correta é: Quantos pacientes estão reclamando? Sobre o quê? Qual a representatividade estatística disso? É uma prioridade ? Se sim, qual a causa? Qual é a ação ? Qual o resultado quantitativo esperado ? Como aplicar essas ideias na sua empresa?

    Independente do porte do seu negócio ou da área de atuação, todo empreendedor tem uma causa pela qual lutar, todo negócio nasce com um objetivo maior. Assim como fizemos com o Manual LIVE, experimente colocar no papel os valores, atitudes e porquês que fazem sua empresa ser o que é. Divida com seu time, ouça os feedbacks e, principalmente, garanta que o que está no papel seja um reflexo real da realidade da sua empresa para que ele seja visto com valor. Boa sorte na sua missão!

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta Gratuita | Livro de Cultura para Pequenos Negócios

    Curso Gratuito | Como desenvolver times de alta performance

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     ]]>
    https://endeavor.org.br/estamos-aqui-para-salvar-vidas-como-o-dr-consulta-usa-cultura-para-salvar-vidas/https://endeavor.org.br/?p=25578Fri, 28 Jul 2017 20:49:31 +0000“Estamos aqui para salvar vidas”: como o dr.consulta usa cultura para engajar o timeDizemos que quem trabalha no dr.consulta é herói – porque quem salva vida é herói. Não é para qualquer pessoa mergulhar nesse tamanho de responsabilidade. Exige muito senso de urgência, resolutividade, agilidade, capacidade de decidir rápido. Herói tem que ter senso de dono, ao extremo. Desde o início do dr.consulta, na comunidade de Heliópolis, em ...Endeavor BrasilGuilherme AzevedoMon, 31 Jul 2017 07:36:44 +0000Guilherme Azevedo“Estamos aqui para salvar vidas”: como o dr.consulta usa cultura para engajar o time“Estamos aqui para salvar vidas”: como o dr.consulta usa cultura para engajar o time
    Brasil – a coragem de acender a luz, por Fábio BarbosaLimpar o país é tarefa grandiosa demais para um indivíduo, mas se cada um fizer a sua parte a tarefa fica mais fácil. 

    Temos todos ouvido lamentações sobre as notícias de corrupção que estão diariamente nos jornais e como isso envergonha o país. Gosto de olhar por outra perspectiva. O que está sendo feito no Brasil é acender a luz, algo de muita coragem que poucas sociedades ousaram fazer. O que está sendo trazido à tona parece ser uma gama de comportamentos indevidos que foram praticados e tolerados por muito tempo, dentro do espírito de que “é assim mesmo”. Colocar estes assuntos à vista de todos é uma evolução muito positiva e até motivo de orgulho.

    Não achemos que a corrupção e os desvios, mesmo na extensão que estamos agora sabendo, só acontecem no Brasil como dizem muitos, até cabisbaixos. Isso não corresponde à verdade. O que é único e louvável é a determinação com que se está agora lidando com esse assunto.

    Os maiores protagonistas desta grande e vasta limpeza são os juízes, integrantes da Polícia Federal, procuradores do Ministério Público, imprensa, entre outros. Foram eles, por meio das diversas delações premiadas e as informações a partir delas obtidas, que conseguiram desnudar o véu que encobria situações endêmicas de corrupção, antes de conhecimento apenas de seus operadores diretamente envolvidos.

    Porém, nada disso teria ido adiante se não fosse o forte apoio da sociedade, ou seja, de todos nós.

    Mas nosso trabalho não se encerra somente com esse apoio, há coisas concretas que precisamos e podemos fazer, colaborando coletiva e individualmente. Como, por exemplo, redobrar a atenção nas nossas atitudes do dia a dia para evitarmos e também condenarmos os pequenos delitos que nos tentam. Limpar o país é tarefa grandiosa demais para um indivíduo, mas se cada um fizer a sua parte a tarefa fica mais fácil. Como diz o ditado: “Se cada um varrer a sua calçada, o país estará limpo”.

    Não podemos perder essa oportunidade preciosa de iniciarmos uma nova era. Depende de nós.

    Uma sociedade saudável só se constrói se estivermos calçados em valores sólidos e sempre agindo com total transparência.

    O caminho começa pela priorização da Educação de qualidade, que engloba não apenas conhecimento mas também Valores e Princípios. Jornada longa, mas que será frutífera.

    Faz-se necessário destacar que essa limpeza toda é necessária, mas ainda não será suficiente. Precisamos também garantir os próximos passos concretos na construção do país que queremos, que é termos uma sociedade que assegure a cada um de seus cidadãos a oportunidade de poder lutar por uma vida digna. É só isso. É tudo isso.

    O caminho passa por reformas estruturantes (previdenciária, política e trabalhista), equilíbrio das contas públicas, investimentos privados em infraestrutura, micro reformas que assegurem ganhos de produtividade, dentre outras prioridades que precisamos ver endereçadas. É essa visão do que precisa ser feito e priorizado, calçada em valores éticos, que nos levará a ter o Brasil que queremos.

    Vejo motivo para otimismo sim. Vejo mudanças em várias frentes. Estarmos discutindo valores, educação e reformas é um grande avanço pois há poucos anos seria impensável. Vejo confirmada a tese que defendo há algum tempo, de que se a minha geração não deixou um Brasil melhor para os nossos filhos, ela deixou filhos melhores para o nosso Brasil. Os jovens de hoje têm maior consciência ambiental, ética e social.

    Por isso, me anima muito ver que nosso país está começando a mudar e -- definitivamente -- tem jeito.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/brasil-coragem-de-acender-luz-por-fabio-barbosa/https://endeavor.org.br/?p=25570Thu, 27 Jul 2017 21:26:54 +0000Brasil – a coragem de acender a luz, por Fábio BarbosaLimpar o país é tarefa grandiosa demais para um indivíduo, mas se cada um fizer a sua parte a tarefa fica mais fácil.  Temos todos ouvido lamentações sobre as notícias de corrupção que estão diariamente nos jornais e como isso envergonha o país. Gosto de olhar por outra perspectiva. O que está sendo feito no ...Endeavor BrasilFábio BarbosaThu, 27 Jul 2017 20:08:35 +0000Fábio BarbosaBrasil – a coragem de acender a luz, por Fábio BarbosaBrasil – a coragem de acender a luz, por Fábio Barbosa
    Quando o time não cabe mais em uma sala: gestão de pessoas para empresas de alto crescimentoSergio Povoa, diretor de RH da Netshoes, e Daniel Castello, mentor Endeavor, participaram da última mentoria coletiva do programa Radar Santander. Confira as ideias que eles compartilharam sobre gestão de pessoas.

    "No financeiro, chega o fim do mês e você fecha o balanço, bate orçamento, confere os números. No comercial, tem meta de vendas para bater. Já em TI, sua vida é regida por projetos. Mas, com pessoas, meu amigo, não tem jeito: pessoas são um campo aberto. Não vem com manual."

    Foi assim que começou a primeira mentoria coletiva do programa Radar Santander, uma parceria do Banco Santander com a Endeavor para apoiar negócios inovadores a maximizar seu potencial de crescimento e de impacto, tornado-se scale-ups (companhias de crescimento contínuo).

    Os empreendedores já tinham bloqueado a agenda: uma manhã inteira para falar sobre gestão de pessoas. Na roda de conversa, Sergio Povoa, diretor de RH da Netshoes, e Daniel Castello, mentor Endeavor, compartilhando cada qual sua experiência para ajudar nos principais desafios que surgiam na conversa. Uma verdadeira troca entre amigos.

    Afinal, não há nada mais valioso em uma empresa do que as pessoas. Mas também não há nada mais difícil. Sem elas, sua empresa não cresce, escala. À medida que o negócio se desenvolve, sua prioridade passa a ser cultura organizacional, engajamento, remuneração e comunicação, todos esses assuntos novos para o empreendedor que sempre viveu lado a lado com a operação.

    Veja quais foram as perguntas que mais geraram discussão na mentoria e também qual a visão dos mentores para solucionar esses desafios.

    Quando existe uma preocupação genuína com as pessoas, mas nem todos os funcionários conseguem visualizar isso, como eu descubro se estou passando a mensagem certa?

    Sérgio Povoa - "Quando comecei a fazer o trabalho de cultura na Netshoes, identificando os valores latentes da companhia, e deixando isso claro para todo mundo, fizemos questão de incluir essa preocupação com as pessoas como um dos valores. Fizemos uma apresentação da cultura para todo mundo, em grupos de 100 em 100 pessoas, mostrando vídeos desde a inauguração da loja física. Isso para mostrar que não estávamos inventando algo do zero, mas sim que já existia uma cultura ali presente de olho do dono, nós só demos um nome para ela.

    Mas você precisa ficar atento para a formação dos líderes: eles destroem o ambiente se não forem bem formados. O exemplo começa lá de cima, da alta direção: "Você não olha no olho dos funcionários e diz que se preocupa com as pessoas?' Se você não tem essa sensibilidade coloque como braço direito alguém que tenha. Tudo bem se você não consegue ter esse cuidado, mas junte-se com alguém que pode te ajudar nisso, não negligencie de maneira nenhuma.

    Como você identifica os valores do seu negócio e manifesta isso para as pessoas que trabalham com você?

    Sergio Povoa - Nesse projeto de cultura, me reuni com as pessoas de diferentes níveis hierárquicos, áreas e tempo de empresa e elas foram contando histórias. Nessas histórias, eu perguntava o que ia aparecendo de padrão. Que a gente é rápido? Que eu tenho autonomia para tomar uma decisão? Os valores iam aparecendo naturalmente. De lá, saíram 10 valores, mas como parecia muito, sintetizamos em 8.

    O importante é que os valores sejam verdadeiros para quem faz parte da cultura.

    Cada valor virou uma hashtag. Por exemplo, se a reunião está longa, alguém vira e fala: #RapidoComoUmClick. Se a ideia parece maluca e uma outra pessoa quer censurar, nós soltamos o #AquiEuPosso. Tem também o #FoconoResultado e o #DonodoNegócio que são formas mais rápidas de espalhar entre 2.400 o que pensamos e acreditamos em comum.

    A manutenção desses valores acontece quando você presta atenção nas pequenas coisas.

    Tem muita coisa implícita. Você quer falar que é simples e informal, mas a diretoria vai de terno e gravata? Se você é informal, você está relaxado. É por isso que nós aceitamos bermuda e roupas casuais.

    Quando fizemos o IPO em abril desse ano e tivemos que ir para Nova York, ficamos na dúvida: vamos de terno ou tênis? Se formos de tênis, vão falar que a empresa não é séria. Mas não podemos passar a mensagem para os nossos funcionários de que a organização mudou só porque abriu capital. Nessa época, fizemos transmissões ao vivo com telões instalados no estacionamento de todas as unidades de negócio. Nós falávamos que estávamos em Nova York os representando, mas que todo mundo estava junto e merecia comemorar essa conquista.

    Tem que ser "walk the talk", ou seja, cumprir aquilo que se diz. Cheguei uma vez a uma empresa em que o empreendedor dizia ser inovador. Quando perguntei quando aconteceu a última inovação, ele falou: 1984. A gente estava em 2010. A organização inteira estava rindo dele e só ele não percebeu.

    Não tenha vergonha se o DNA da sua empresa não é o que está na moda. Se for um ambiente de pressão, de entrega de resultados, tudo bem. O seu funcionário vai saber o que esperar e a decisão é dele de entrar ou não na organização.

    No início, a seleção de pessoas é feita por indicação, não tem ainda uma estratégia de contratação. Mas aí a startup aloca parte da energia dela lidando com gestão de gente porque selecionou errado lá atrás. Será que vale a pena ter um processo seletivo bem estruturado desde o início?

    Sergio Povoa - A startup é como uma caixinha. Às vezes, a gente quer pegar a caixona do mercado, de políticas, cultura e regras e tentar encaixar nela. Não tem necessidade. Não precisa fazer avaliação de desempenho a cada seis meses se a empresa acabou de nascer. Imagina você gastar um tempão criando esse processo e daqui seis meses acabou o caixa e a empresa fechou? Tem que começar com o mínimo para que, quando a empresa chegar a 120 pessoas, você não olhe para os lados e perceba que tem que contratar tudo de novo.

    A reflexão é: o que é o mínimo que eu não posso negligenciar para começar a construir uma cultura positiva? Comece refletindo qual é o DNA da empresa. Não existe ainda uma cultura desenhada, mas você já sabe o que tolera ou não. Isso já é cultura. "O primeiro erro eu tolero, o segundo já não tolero" ou "Não quero gente pelo dinheiro, quero pelo propósito."

    Quando você tem 20 pessoas, pode juntar todo mundo em uma sala e falar: "Nosso propósito é esse, queremos chegar ali... "

    Se você faz uma entrevista sem saber o que buscar, o cara o impressiona com o que ele traz do mercado. Não se deixe cair no canto da sereia. Na contratação, não olhe para as pessoas pela cápsula, aquele conjunto de habilidades que está escrito no currículo. Veja se ele é um cara que fala de pessoas. Se costuma admitir os próprios erros. E se nas histórias que ele conta estão implícitos os valores que você acredita serem fundamentais.

    Para atrair as pessoas, você pode vender o risco sim, mas também o propósito. Quando me ligaram da Netshoes pela primeira vez, eu entendia tão pouco da companhia que falei que não queria trabalhar com sapatos. Mas, quando sentei para conversar, o Marcio Kumruian, fundador da  companhia, me mostrou qual é a cultura de lá e me convenceu a aceitar o desafio. É por isso que você precisa ter um discurso de elevador de cinco minutos na ponta da língua: o que a sua empresa será em 5 anos? Porque tem gente interessada em investir nela? Tem que vender a perspectiva de crescimento dele com você.

    Quando chega um líder de fora da empresa, como fazer para que uma pessoa de dentro não se sinta desvalorizada?

    Sergio Povoa - Quando temos uma vaga, as pessoas sabem. Chegam à minha mesa e falam que querem concorrer a ela. Em alguns casos, elas são incluídas no processo seletivo. Em outros, eu explico por que elas não estão preparadas. O processo é transparente, a pessoa pode até não concordar, mas sabe exatamente o porquê não está concorrendo para a vaga.

    Por outro lado, quem chega, chega assustado. No primeiro mês, ele quer saber onde é a mesa dele, onde ele come e quem são os amigos dele. Ele tem que se sentir bem recebido. A gente acha que quem vem do mercado está super preparado, mas essa pessoa precisa de um dia de integração.

    Na Netshoes, antes de começar, ele entra em uma plataforma virtual, começa a colocar vídeos, participa dos fóruns e interage com quem está na empresa. Assim eles chegam com menos medo e são acolhidos pelos outros que têm mais tempo de casa.

    A comunicação interna me preocupa muito. Nós começamos a colocar televisão corporativa, comunicado por e-mail, mas não sinto que atinge as pessoas porque é bastante passivo. Como posso melhorar a comunicação do que mais importa para o time?

    Sergio Povoa - Se a empresa não tem mais 20 pessoas que você reúne em uma sala e fala de uma vez, precisa criar outras formas de comunicação. O problema é que, com o crescimento, aumentam as camadas de comunicação entre o empreendedor e as pessoas da operação. Normalmente, é aí que aparece a figura do líder que começa a atrapalhar. Você fala uma coisa, ele diz que entendeu, mas quando traduz para baixo, traduz do jeito dele. Na Netshoes, nós tentamos diminuir ao máximo essas camadas de comunicação para a mensagem chegar inteira. Para isso, usamos nossa Rede Social interna, o que nos dá mais agilidade na comunicação sem filtros. Se o Marcio quer falar, gravamos direto com ele para não chegar na ponta com uma mensagem inversa do que pretendíamos.

    Além disso, é preciso segmentar a comunicação. Existem diversas maneiras de comunicar o mesmo conteúdo para os diferentes públicos, detalhando o necessário sobre o que pode afetá-los no dia a dia. Quando fizemos o IPO, por exemplo, o Marcio tinha a preocupação de que a empresa estava mais fria depois de abrir capital. Mas, para o cara de logística. muitas vezes, no dia seguinte, nada mudou na rotina dele. A companhia inteira entendeu que o momento era diferente de crescimento, que ia trazer governança e novos processos. Mas a alta direção foi quem mais sentiu porque era a mais impactada pelas mudanças.

    Minha empresa cresceu e eu sinto que cada unidade de negócio tem uma cultura diferente. Como manter uma cultura única que seja transversal a todas elas?

    Daniel Castello - Não precisa ter uma cultura única. precisa ter os valores que fizeram a empresa crescer lá no começo e vão permanecer com ela. Aquela energia que existia no início entre os fundadores e os primeiros funcionários, as piadas internas e o senso de "panelinha" pode não ser exatamente o mesmo. Mas os valores fundamentais que fizeram a empresa ser o que é não podem se perder.

    Quando uma empresa nasce, os valores são os valores do dono. Por definição. A empresa e você são a mesma coisa. Mas, algumas coisas que são um valor para você não são assim tão úteis para a empresa. Com o caminho, você vai perceber quais são os valores úteis inegociáveis. E esses você não pode perder de jeito nenhum.

    No processo seletivo, faça um filtro daquilo que quer proteger. Se hoje sua empresa cresce via diversidade, com uma representatividade maior de mulheres, negros e homossexuais, por exemplo, proteja isso. Identifique na entrevista se esse cara vai ajudar a aumentar a tolerância ou tensionar ainda mais as diferenças. Se tensionar, não contrate. Isso significa filtrar as pessoas por afinidade cultural. Se não tem fit cultural, não adianta saber programar. Aqui você elimina sem dó. Teste durante a seleção quando o cara mais foi cooperativo na vida dele. Peça para ele contar histórias de quando ele e a equipe dele falharam porque não foram cooperativos. Um cara que é cooperativo, mas podia ser mais, você não contrata. Se isso é inegociável na sua empresa, não contrate.

    Já estamos na terceira empresa, mas, de uns tempos para cá, tenho sentido que as pessoas que trabalham comigo estão com medo de arriscar. Elas perderam aquela mentalidade de testar e errar rápido. O que eu posso fazer?

    Daniel Castello - Essa é uma armadilha comum do sucesso. Quando você começa a primeira startup, não tem nada a perder. Mas depois da segunda e da terceira que deram certo você tem muito mais em jogo: reputação, imagem e até dinheiro. É preciso lembrar como era ser uma startup, fazer MVP, se arriscar, criar hipóteses, testar, pivotar, refinar... Voltar a se comportar como antes, quando dava certo. As pessoas estão com medo de falhar por isso ficam postergando, buscando a excelência, para lançar só quando está pronto.

    Volte na história de sucesso. "Nas duas startups que a gente se deu bem, como a gente funcionava como grupo? O que fez a gente ter sucesso?" Deixando claro com histórias reais, será que vocês estão fazendo isso hoje?

    A experiência traz um preciosismo, que impede as coisas de andarem. Eles estão com muita teoria e fazendo diferente do que deu certo antes. Com a idade, é natural que a gente evolua. Em vez de passar 16 horas trabalhando por dia, passamos 8 bem trabalhadas. Em vez de pivotar 18 vezes, foram só 3. Mas ainda não sabemos nem aprendemos tudo.

    Os líderes da minha empresa têm dificuldade de demitir. Será que é uma crença de que a pessoa vai melhorar ou uma dificuldade de desapegar?

    Daniel Castello - Por que é tão difícil divorciar? É um campo emocionalmente comprometido com um monte de expectativas que criamos e que não aconteceram. Mas isso não é casamento. A emoção não precisa estar em primeiro plano. A decisão é objetiva.

    "O que a gente esperava desse cara que ele não está entregando? Ele merece uma segunda chance?" Não demore nessa avaliação. Não espere passar seis meses para dar o feedback e mais seis meses para uma segunda chance, tem que ser rápido.

    No feedback, tem que fica claro o que a pessoa precisa fazer e como você vai ajudá-la a fazer. Depois, você volta e entende: está no mesmo patamar que estava ou melhorou a qualidade da entrega?

    Se o líder está comprometido emocionalmente, você, como empreendedor, tem que ajudá-lo a avaliar racionalmente. Se você deu feedback, ofereceu uma segunda chance, ajudou, deu suporte, fez tudo e não adiantou, é hora de conversar.

    Porém você só consegue fazer um processo de feedback bem feito com um contrato bem feito. Se o empreendedor não definiu antes a coisa certa a fazer, como vai cobrar os funcionários? O contrato de trabalho é uma conversa que registra: o que eu espero de você, o que você espera de mim, o que significa um cartão amarelo e um cartão vermelho na organização.

    Quando os técnicos se transformam em líderes, como eu posso ajudá-los nessa transição?

    Daniel Castello - Na maioria das vezes, esses contratos não são refeitos. Sem uma preparação de gestão e de visão de negócio, invariavelmente, esse cara falha. Para o empreendedor, parece que a trilha de carreira daquele funcionário é óbvia, mas nem sempre isso está claro para ele. Antigamente, nas empresas dos anos 1980, as pessoas passavam anos na mesma função, vendo o chefe trabalhar. Assim, quando viravam gestoras, sabiam exatamente o que copiar e como agir. Hoje, essa relação é fluida. As pessoas não entendem direito que a função mudou radicalmente.

    Sair de técnico para líder é mudar de profissão

    Tem que treinar e recontratar, como se fosse do zero, porque pouquíssimas pessoas têm aptidão natural para liderança. E é aí que chegamos no centro da conversa:

    Uma empresa para crescer vai mudar de configuração

    Cada área vai evoluir de jeitos diferentes e cada pessoa tem um ritmo de aprendizado diferente. O que as pessoas mais negligenciam é administrar o aprendizado.

    Os empreendedores dizem:

    -- O meu financeiro não dá mais conta do tamanho que eu cheguei. Achei que ele era bom, contratei lá atrás, investi nele, cresceu comigo, mas agora ficou pequeno para a empresa. Vou ter que deixar ele ir.

    Mas, por que não falou com ele antes para que ele pudesse se desenvolver no caminho? Por que ele vai perder o emprego e você vai ter que colocar alguém de fora numa posição essencial?

    Porque o empreendedor não se preocupou em educar as pessoas para dar o salto de escala.

    Cada salto de escala é um salto de crescimento. As pessoas têm que saltar junto, mas não significa que precisam fazer sozinhas, elas podem ser educadas para fazer. Chega uma hora que você sozinho não consegue gerenciar a empresa inteira. Nessa hora, você precisa de líderes das funções que traduzem a estratégia para a execução. Esses líderes podem ser preparados desde já.

    Você tem um desafio específico de gestão de pessoas? Deixe nos comentários como sugestão de tema para a próxima mentoria online!

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta Gratuita | Identifique qual é a sua cultura organizacional

    Curso Gratuito | Liderança: Como desenvolver times de alta performance

    Oferecimento:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/quando-o-time-nao-cabe-mais-em-uma-sala-gestao-de-pessoas-para-empresas-de-alto-crescimento/https://endeavor.org.br/?p=25493Wed, 26 Jul 2017 18:19:24 +0000Quando o time não cabe mais em uma sala: gestão de pessoas para empresas de alto crescimentoSergio Povoa, diretor de RH da Netshoes, e Daniel Castello, mentor Endeavor, participaram da última mentoria coletiva do programa Radar Santander. Confira as ideias que eles compartilharam sobre gestão de pessoas. “No financeiro, chega o fim do mês e você fecha o balanço, bate orçamento, confere os números. No comercial, tem meta de vendas para ...Endeavor BrasilLaís GrillettiThu, 03 Aug 2017 18:42:58 +0000Laís GrillettiQuando o time não cabe mais em uma sala: gestão de pessoas para empresas de alto crescimentoQuando o time não cabe mais em uma sala: gestão de pessoas para empresas de alto crescimento
    A maior escola é a rua: como buscar referências para o seu negócioPara Henry Visconde, da Eurobike, o empreendedor precisa “ir para a rua” e manter o radar sempre ativo para obter os melhores aprendizados para seu negócio. E, às vezes, estar pronto para “pauladas” e aprendizados.

    Para mim, no mundo dos negócios existem algumas máximas que jamais vão mudar. Uma delas é “comece fazendo bem feito desde o início”. A meu ver, trata-se de uma verdade absoluta -- até porque, se o negócio não começar acertadinho e for crescendo, dará um trabalho danado arrumar tudo lá na frente. E não só isso: começar fazendo bem feito é mais barato, também.

    Por bem feito, refiro-me à adequação às questões legais e burocráticas do nosso país. Sim, o famigerado custo-Brasil. Dá trabalho, eu sei, mas minha experiência com a Eurobike, rede de concessionárias especializada em veículos premium do Brasil, mostra que esse é o melhor caminho. Isso e a questão do profissionalismo da gestão: é indispensável que o empreendedor fique muito atento à governança, que saiba separar o lado pessoal do profissional, para que a empresa realmente cresça de forma sustentável e saudável.

    “Mas o que isso tem a ver com referências para um negócio, Henry?”

    Absolutamente tudo. Resolvi começar o texto com essas duas reflexões porque, como disse, considero-os aprendizados fundamentais para qualquer empreendedor que esteja começando. E não foram aprendizados adquiridos em alguma escola, ou em algum curso específico; aprendi na rua, mesmo, mantendo-me sempre atento a tudo o que considerava importante para o meu negócio.

    É por isso que acabo sendo “chato” com startups. Pego no pé em relação aos processos, que têm que estar bem estruturados desde o comecinho. Porque, a meu ver, não há mais espaço para um começo equivocado. Qual será o modelo, como vai funcionar, quantos funcionários, como será a gestão, e por aí vai: sempre faço essas perguntas para os empreendedores que estão começando. E sou rígido com as respostas. Porque sei que, se não está bem embasado, a operação vai se perder.

    Então se você tem uma ideia fantástica, vá para a rua validar como ela vai funcionar na prática: busque alguém, por exemplo alguém que tenha um negócio correlato ao seu e que possa fazer o papel de advogado do diabo, questionar. E esteja pronto para “tomar porrada”. Às vezes, o jovem não tem a humildade de ouvir e aprender. E as pauladas do dia a dia dão muito aprendizado.

    Minha experiência com a Eurobike

    Com “ir para a rua”, quero dizer que deve-se manter a antena sempre muito aberta.

    No varejo, por exemplo, o líder precisa aparecer, ou precisa criar um modelo de gestão por meio do qual tenha “embaixadores” que o representem nas unidades.

    De minha parte, eu ia para as oficinas e os show rooms acompanhar os atendimentos. Via o cliente reclamar, via o técnico cometendo equívocos, e fui entendendo todo esse processo. Tudo isso foi incorporado ao meu modelo de gestão, das formas mais diversas possíveis.

    Por exemplo: os orçamentos passaram a ser feitos da forma mais transparente possível, para que os clientes tivessem certeza de que estávamos jogando limpo, sempre. Esse contato direto com o cliente, a meu ver, é indispensável para segurá-lo, para que ele retorne.

    Radar ativo sempre, em qualquer lugar

    Na prática, as referências para o seu negócio podem surgir em qualquer lugar. Quando viajo, procuro ficar em lugares corriqueiros, como cafés e restaurantes, observando a circulação de pessoas, vendo como as coisas funcionam. Dessa experiência veio, por exemplo, a ideia de criar um café dentro da loja da Eurobike de São Paulo -- um lugar gostoso de ficar, como essas em que as pessoas ficam horas trabalhando. Um lugar para incrementar a experiência com a marca: o cliente ganha um voucher para ficar lá enquanto o carro passa por inspeção e manutenção. Pode parecer bobo, mas muda a forma como ele percebe a obrigação de levar o carro para a inspeção.

    Também considero fundamental estarmos atentos àquilo que empresas de outros setores fazem bem. Por exemplo, quando fui tirar sangue no Laboratório Fleury, perguntei à enfermeira sobre o motivo de o atendimento ser tão bom. Ela encheu a boca para dizer que sente orgulho da empresa.

    As lojas da Apple também sempre foram modelos a serem perseguidos, pelo atendimento simplificado, pela ausência de burocracia do processo.

    Nesses casos, nunca tive vergonha: se gostei (ou se não gostei), vou lá e comento, pergunto como é feito, porque é feito assim. Ah, e não posso me esquecer do fundamental: leituras. Muitas, muitas leituras. Isso aprendi com meu pai, que era um cara bastante antenado e lia de tudo. Temos que conhecer as experiências de outros gestores, de outras marcas, mas não só; ler jornais, revistas, romances, e tudo o que possa contribuir com insights para incrementar aquela ideia e aquele modelo de negócio de que falamos.

    Entender mais para atender melhor

    Retomando a importância de ir para a rua: quando passei a ficar no show room, ao lado do vendedor, aí, sim, entendi para valer o cliente e a operação. E pude estruturar a gestão para atender melhor. Comecei a ver coisas que, se continuasse dentro do escritório, não enxergaria, para melhorar a experiência que a marca oferecia.

    Por fim, acredito que, no fundo, temos que saber vender e gostar do produto que vendemos. Se vendo carro, preciso ser louco por carros, ou não terei o drive necessário para me dedicar. Eu nunca tinha vendido veículos, mas gostava deles. Então, fui me colocar ao lado de quem sabia vender, de quem estava ralando no dia a dia. E aprendi algo que nem as escolas, nem os escritórios poderiam me ensinar.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Gratuito | Ferramentas Práticas de Inovação

    Planejamento Estratégico Pessoal | Tome decisões alinhadas com seu propósito

    Quiz Check-Up | Faça o diagnóstico e descubra o estágio de crescimento da sua empresa

    ]]>
    https://endeavor.org.br/maior-escola-e-rua-como-buscar-referencias-para-o-seu-negocio/https://endeavor.org.br/?p=25498Mon, 24 Jul 2017 12:28:50 +0000A maior escola é a rua: como buscar referências para o seu negócioPara Henry Visconde, da Eurobike, o empreendedor precisa “ir para a rua” e manter o radar sempre ativo para obter os melhores aprendizados para seu negócio. E, às vezes, estar pronto para “pauladas” e aprendizados. Para mim, no mundo dos negócios existem algumas máximas que jamais vão mudar. Uma delas é “comece fazendo bem feito ...Endeavor BrasilHenry ViscondeMon, 24 Jul 2017 09:28:50 +0000Henry ViscondeA maior escola é a rua: como buscar referências para o seu negócioA maior escola é a rua: como buscar referências para o seu negócio
    5 passos para ser mais produtivo hoje"Tempo é dinheiro" nunca fez tanto sentido -- entenda como otimizá-lo nesta websérie inédita sobre produtividade. Assinale as alternativas que se encaixam com sua realidade empreendedora:
    • Tenho pelo menos 30 e-mails não lidos na minha caixa de entrada
    • Só penso em ações de curto prazo -- nada de médio ou longo
    • Já usei a frase "seria bom se ele(a) também participasse dessa reunião"
    • Já terminei uma conversa tendo que marcar outra, porque nada foi decidido
    • Às vezes quero encontrar uma informação mas não sei se ela está no e-mail, CRM, Skype, Hangouts, Slack, Whatsapp, Trello, Asana, no meu caderno de anotações ou no post-it que deixei em cima da mesa
    • Fico constantemente até as 21h ou 22h no escritório
    • Já fiz uma lista de tarefas e cheguei ao fim do dia sem ter riscado nenhuma delas
    • Minha agenda tem apenas compromissos que combinei com outras pessoas
    Se você marcou pelo menos uma das afirmações acima, temos um alerta para você: Dá pra ser mais produtivo. A boa notícia é que você não está sozinho. O trabalho é muito, as horas são poucas e gestão de tempo acaba se tornando um desafio duplo para o empreendedor, que precisa gerir a sua própria produtividade e a do seu time. É por isso que a Endeavor e o Sebrae prepararam uma websérie de 5 episódios com recomendações valiosas para você ganhar eficiência na sua rotina e poder se dedicar ao que é mais estratégico para o negócio. Afinal, tempo é um ativo caro -- se não for bem controlado, custa. Muito. Quem dá as dicas é o Antonio Carlos Soares, Empreendedor Endeavor e cofundador do Runrun.it: 1. Controlar tempo é chato, perder dinheiro é muito mais Só 39% do tempo dos profissionais é gasto com o que eles foram, efetivamente, contratados para fazer: o restante se perde em reuniões, e-mails, busca e consolidação de informações… grandes vilões da produtividade -- sua e da sua empresa -- quando mal geridas. 2. A reunião não precisa durar uma hora Reuniões também são trabalho e não precisam significar perda de tempo. Mas, para torná-la mais produtivas, é preciso adotar algumas boas práticas. Veja quais mudanças você precisa fazer na sua empresa para ganhar, e não perder, tempo em reuniões. 3. Como gerir e-mails de forma eficiente Qual foi a última vez que você viu sua caixa de e-mails zerada? Gerir as dezenas de mensagens que chegam todos os dias é um dos grandes desafios dos empreendedores. E, acredite, você gasta mais tempo com eles do que deveria. 4. Qual é a prioridade da sua empresa? Tem tanta coisa pra fazer que ninguém sabe o que fazer primeiro. O urgente rouba o espaço do importante e aquela meta estabelecida no início do ano acaba empoeirada enquanto o time equilibra pratinhos. Soa familiar? Pois o exercício de priorização começa por você e por dizer alguns "nãos". 5. Como se organizar melhor É uma triste verdade: o dia só tem 24 horas e você pode usar bem menos que isso para tocar seu negócio. Às vezes parece que precisamos de mais tempo, mas é possível começar a arrumar a bagunça na sua agenda de forma simples, mesmo quando parece que não tem mais volta.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/produtividade-5-passos-para-ser-mais-produtivo-hoje/https://endeavor.org.br/?p=25480Fri, 21 Jul 2017 22:01:01 +00005 passos para ser mais produtivo hoje“Tempo é dinheiro” nunca fez tanto sentido — entenda como otimizá-lo nesta websérie inédita sobre produtividade. Assinale as alternativas que se encaixam com sua realidade empreendedora: Tenho pelo menos 30 e-mails não lidos na minha caixa de entrada Só penso em ações de curto prazo — nada de médio ou longo Já usei a frase ...Endeavor BrasilGabriela LevyMon, 24 Jul 2017 08:13:35 +0000Gabriela Levy5 passos para ser mais produtivo hoje5 passos para ser mais produtivo hoje
    Problemas com fluxo de caixa: o que fazer quando sua empresa está enfrentando uma crise financeiraSua conta não fecha no final do mês? Descubra o que fazer se seu negócio enfrenta problemas de fluxo de caixa.

    Acontece com muita gente. O negócio parecia bem, as vendas aumentavam a cada mês, dinheiro entra, dinheiro sai... Mas chegou a hora em que o dinheiro acabou. O caixa fica no vermelho e a solução parece por vezes ser a mais óbvia: reduzir custos. Demitir pessoas nem sempre dá, porque a rescisão custa. Mudar o plano de saúde, cortar o copinho plástico do escritório ajudam, mas muitas vezes escondem um desafio maior: o empreendedor tem problemas estruturais de fluxo de caixa.

    Minha experiência com gestão de caixa sob estresse foi no susto. Onze anos trabalhando em uma multinacional, posso dizer que o que eu mais tinha era disponibilidade de recursos. Porém, quando fui para uma empresa de médio porte que fazia terceirização de serviços, tive que aprender na prática o que era viver com o caixa no vermelho. No início, foi bastante assustador: a situação parecia irreversível, não tinha mais de onde tirar dinheiro para cobrir as despesas, e cheguei a dormir noites sem saber como pagaria fornecedores no dia seguinte.

    Com o tempo, fui ganhando musculatura para lidar com esse desafio e uso esses aprendizados nas mentorias que faço com alguns empreendedores apoiados pela Endeavor. Reuni neste artigo um passo a passo para te orientar nesse desafio, caso você também esteja com problemas de fluxo de caixa.

    Por que estou com problemas com fluxo de caixa?

    Idealmente, todo o empreendedor precisar trabalhar para identificar os problemas de fluxo de caixa o quanto antes, por meio do planejamento. No entanto, o jeito mais óbvio de percebermos os problemas com o fluxo de caixa é a falta de dinheiro em si. Chega um dia em que você não consegue honrar os compromissos e começa a atrasar os primeiros pagamentos. Com uma sistemática de planejamento e visualização antecipada dos problemas, não resolvemos a situação em si, mas fabricamos tempo para tomar uma série de medidas de ajuste.

    Antes de seguir, é importante termos clareza de qual (is) cenário (s) estamos vivendo:

    1) "O negócio “para de pé”, é economicamente viável, mas sofre temporariamente de problema financeiro."

    Se você ainda não o fez, sugiro começar com a projeção de um fluxo de caixa para os próximos três ou quatro meses e se deparar com a quantificação do real problema. Nos mundos da psicologia e da gestão, estar face a face com ele é um importante passo para começar a resolvê-lo. Enfiar a cabeça dentro de um buraco, entrar em senso de negação ou colocar as fichas em algum evento incerto podem ser apenas a terceirização do problema ao acaso.

    Ninguém melhor para resolver esse problema tático do que o esforço conjunto do empreendedor e sua equipe.

    2) "Desconfio que o problema seja mais grave, porque tenho indícios de que a conta nunca fecha."

    Essa é uma situação mais séria, que vai além da capacidade de gestão do time financeiro e envolve diretamente o empreendedor e o modelo de negócios da empresa. Os problemas de viabilidade econômica podem acontecer com qualquer empresa ao longo de sua vida, não só com as mais novas que ainda estão em fase de validação do negócio.

    A empresa onde trabalhei, por exemplo, já tinha 17 anos de mercado, um faturamento de US$ 250 milhões por ano. Mas a conta não fechava. Ao longo de uma década ela foi pedalando: entrava dinheiro, fechava novos contratos, crescia e abraçava novas linhas de crédito para sustentar a operação.

    Mas a rentabilidade era baixa e o risco altíssimo. Ela foi crescendo, se endividando...Até que uma hora a corda estourou.

    Enxergar se essa situação também acontece no seu negócio é um enorme desafio porque o empreendedor é o primeiro a defender com todas as forças sua empresa. Esse senso de autonegação faz a pessoa perder a capacidade objetiva de olhar o mercado e reinventar o negócio criando um modelo mais sustentável financeiramente.

    O empreendedor precisa entender o mercado, seus competidores e se sua proposta de valor é adequada para gerar vendas -- em algum aspecto do produto ou serviço deve haver diferenciação suficiente para fisgar o seu cliente. Logo, realismo em torno do desenho do produto ou serviço, a começar pela precificação, é vital para um negócio sustentável e que se refletirá na rentabilidade da empresa. O outro lado dessa moeda mora na estrutura eficiente de operação da empresa, no qual o consumo de recursos deve ser na medida certa para a entrega da proposta de valor.

    Se o problema de fluxo de caixa na sua empresa for apenas tático, será muito mais fácil de resolver. Nesse texto, você encontra algumas ações práticas para adotar e melhorar a saúde do seu caixa. Mas, se for também estrutural, relacionado com a viabilidade do negócio, vai depender de você se reinventar.

    Para se aprofundar, veja também: Pivot: 10 formas de dar um 180° no seu negócio

    Prever o futuro antes do dinheiro acabar

    Você precisa saber meses antes que vai faltar dinheiro para ter tempo de fazer alguma coisa a respeito. Porque se já faltou e a data de vencimento é amanhã, suas opções se tornarão mais restritas (se ainda houver!), como pegar um "dinheiro caro" para pagar com urgência as contas prestes a vencer.

    É necessário fazer planejamento! Não precisa ser uma projeção anual se a natureza da sua empresa for pouco previsível e os clientes não forem regulares. Faça uma projeção de caixa para os próximos 3 ou 4 meses. Ainda parece muito tempo? Comece, então, prevendo as próximas 4 semanas. O mais importante é ganhar alguma margem de antecipação porque, com o tempo, você fará melhores escolhas e, sobretudo, não começará a colocar sua reputação em risco.

    Quando você faz um fluxo de caixa com certo horizonte, consegue prever com alguma dose de realismo se existe problema à vista.

    Assim, você tem tempo de discutir com seus sócios o que é prioridade negociar para fazer as contas fecharem.

    Fluxo de caixa é matemática simples: só pode sair aquilo que entrou

    Seja realista nas previsões de entradas e muito mais ainda ao cobrá-las

    O controle de contas a pagar e a receber tem dinâmicas totalmente diferentes. Por um lado, a saída de caixa será mais previsível. Você sabe que precisa pagar todo mês os salários dos funcionários, os encargos, impostos, aluguel e fornecedores. Porém, as entradas não são tão previsíveis assim. Há o risco da inadimplência e de atraso de seus clientes, então é importante que o conhecimento e dados do histórico sejam usados na projeção. Fluxo de caixa tem que ser uma peça de realismo, e não de desejos de que algo funcione.

    Recomendo, então, que entradas arriscadas sejam retiradas do fluxo e mantidas à parte dentro da lista de ações e medidas para o time.

    Aliás, quanto menor for sua margem de lucro, mais importante será ter um grau de certeza alto de pagamento dos clientes. Se um negócio de serviços, por exemplo, tem uma margem de 10 a 15%, e apenas 80% de previsibilidade do pagamento, essa combinação já é suficientemente explosiva para a conta não fechar ao final do mês.

    Nesse caso, será mais necessário ainda estruturar um processo de cobrança com regras claras, definindo por um lado que flexibilidade de prazos será oferecida ao cliente mas em quais momentos as devidas medidas administrativas e judiciais serão tomadas. É recomendável que alguém do time exerça a função de primeiro nível de cobrança, já que ela é vital para o fôlego do seu negócio, mas não tira o foco do empreendedor de outras importantes questões.

    Leia também: Processo de cobrança: um plano de ação para evitar atrasos e inadimplência

    Não tenha vergonha de negociar

    Quando vemos momentos difíceis no horizonte, a reação mais usual que observei entre empreendedores (e eu mesmo a tive ao início do meu ciclo de gestão de caixa sob estresse) é esgotar primeiramente as alternativas de endividamento a curto prazo, desde a antecipação de recebíveis até recorrer a um empréstimo. A reação é lógica por um lado, mas muitas vezes insuficiente. Interessante também é pontuar os pensamentos por detrás deste comportamento -- “Eu, empreendedor ou gestor, resolverei o tema internamente e não deixarei transparecer nenhum tipo de dificuldade aos nossos parceiros e colaboradores”.

    Entretanto, dependendo do porte do problema de caixa, quanto mais cedo o empreendedor sentar e negociar com seus parceiros de negócio, melhor. Podem ser seus prestadores de serviço, fornecedores e até mesmo o proprietário do prédio que você aluga. A maioria dos empreendedores fica reticente em fazer isso por não quererem transparecer algum problema de solidez, mas se o recurso for bem usado, você e seus parceiros passarão pela turbulência e, ainda de quebra, terão a relação de confiança fortalecida. O famoso "combinado não sai caro" se encaixa muito bem aqui.

    É interessante se colocar nos sapatos de seus parceiros -- o pior para eles é haver expectativa de um pagamento seu, e sem uma comunicação prévia não receber nada. Do lado do fornecedor, também é importante fidelizar o cliente. Então, ele vai fazer o que for preciso para mantê-lo como cliente ativo, de acordo com a disponibilidade de capital e o fôlego financeiro dele.

    Novamente, na minha experiência, quando você faz isso com antecedência suficiente, quem está do outro lado se torna muito receptivo. Depois de sair daquela empresa de prestação de serviços, fui trabalhar em um hospital que tinha uma situação de caixa sensível às vésperas do 13º salário --e, ao mesmo tempo tinha que garantir a normalidade de serviços e suprimentos. Comecei no final de outubro a negociar com os parceiros uma janela de tempo até janeiro, garantindo um fluxo mínimo de pagamento que tinha certeza que cumpriríamos (olha aí a importância do fluxo de caixa novamente!).

    Ao final passamos pelo período juntos, com feedback positivo de vários deles quando viram que cumprimos o combinado. A negociação evitou que nós tivéssemos problemas com o fornecimento dos equipamentos e também um excesso de cobranças no momento errado, que tiram a tranquilidade de qualquer pessoa.

    Essa atitude de negociação deixou a reputação do hospital mais fortalecida porque transpareceu maturidade de gestão.

    Se precisar atrasar, priorize o que tem menor risco para o negócio

    Você tem uma série contas na mesa e precisa decidir qual delas priorizar, já que não consegue pagar todas. Nesse caso, escolha pagar primeiro aquilo que tem o maior risco de interromper o funcionamento da sua operação. Recomendo que, quanto maior sua operação for, mais pessoas de outras partes da empresa sejam envolvidas, porque uma cabeça só será insuficiente para ponderar todas as possíveis consequências. Isso implica comunicação sólida e positiva aos colaboradores que serão envolvidos neste "comitê de pagamentos".

    Tente ao máximo conjugar esta ação com a anterior, garantindo boa comunicação com os parceiros possíveis.

    Aumentar as vendas nem sempre é a solução

    Se lá em cima nós dissemos que fluxo de caixa é uma matemática simples de entrada e saída de dinheiro, uma forma de atacar o problema é aumentando a entrada de capital, certo?

    A estratégia de gerar mais caixa sempre passa por aumentar o volume de vendas, mas essa nem sempre é a decisão mais eficiente para o curto prazo. Em alguns casos, acredite, é mais importante vender menos.

    Boa parte das vendas demanda algum capital de giro, o que você poderá não ter. Ainda pior: se você caminhar para contratos com risco de inadimplência e baixa rentabilidade, pois você pode comprometer ainda mais o funcionamento da empresa. Você aumenta a demanda de mão de obra, matéria prima ou suprimentos para garantir aquela entrega e não tem segurança de que o pagamento vai ser realizado no tempo que você precisa.

    Nesses casos, pode ser mais importante você limpar seu portfólio de clientes para diminuir o risco. Você pode diminuir o número de contratos, equacionando quem são os clientes com margem baixa e risco alto de inadimplência para, então, decidir abrir mão deles.

    Por outro lado, para compensar esse movimento de enxugamento de carteira (e de entradas) será preciso reestruturar os gastos da empresa.

    Reestruturação de gastos

    Se você mexeu no volume de vendas e no número de clientes, precisa compensar isso reestruturando os gastos para a operação ficar mais enxuta. Na prática, significa desde a troca de fornecedores, plano de saúde até o local de seu escritório para diminuir os gastos totais.

    Essa reestruturação se divide em coisas que custam e outras que não custam. Por exemplo, mandar pessoas embora custa. Se você não tem caixa, não poderá mexer nisso no curto prazo. Mas poderá rever contratos de fornecimento de insumos e de serviços, pedir condições melhores sobretudo se forem contratos mais antigos e gerar espaço gradual em caixa para medidas de redução de gastos que custem.

    Lembre-se que se o mercado está mais volátil nos últimos dois anos, e os parceiros estarão mais abertos para negociar. Como é a rotina do financeiro quando o caixa está no vermelho?

    Se a situação realmente é grave, não dá para o gestor financeiro tomar as decisões sozinho. Quanto mais graves as decisões, mais frequentes precisam ser as conversas dele com os empreendedores. Na primeira experiência que tive, nós fazíamos uma ou duas conversas por semana porque não tínhamos dinheiro para pagar todo mundo. As decisões do que seria pago ou não eram feitas por um comitê, formado por líderes de outros times, porque uma cabeça sozinha não consegue mais pensar em todas as consequências de uma conta não paga.

    Alguns membros desse comitê podem ser eleitos inclusive o "padrinho" de comunicação com determinados parceiros -- portanto, não se esqueça de alinhar o discurso entre todos, tendo certeza de que o tom e mensagem estão ajustados.

    Se o gestor financeiro ficar sozinho, vai tomar más decisões. Em grupo, ele terá uma visão mais ampla da situação para priorizar melhor, minimizando o risco para o negócio. E como ficam as pessoas?

    O mais difícil no processo de reestruturação de custos é quando ela chega aos funcionários da empresa. Vários empreendedores e gestores esgotam as alternativas externas, antes de seguir com cortes de funcionários.

    Nessa fase, a transparência é essencial. É muito importante colocar todo mundo na mesma página, para que todos entrem em um modo de 'vacas magras', economizando ao máximo: do porteiro ao empreendedor.

    Se puder, evite a todo custo mexer nos benefícios dos funcionários porque isso afeta a percepção do clima da empresa, diminui o engajamento das pessoas e aumenta o medo e a insegurança. Antecipe-se a essa decisão para cortar gente, se for preciso, quando você ainda tem dinheiro em caixa.

    Na minha opinião, é mais importante garantir que quem está dentro está feliz do que tentar preservar todo mundo sem oferecer um ambiente, benefícios e estrutura que as façam felizes lá dentro.

    Para se aprofundar, veja também: Demissão: um percurso que exige cuidados redobrados

    Nesse momento, o papel do líder é trabalhar a moral das pessoas. Esteja presente na empresa, seja visto pelos corredores, converse com as pessoas, faça reuniões e comunicados frequentes. As pessoas pedem por isso e, quanto menos veem os líderes por perto, mais sozinhas se sentem com receio do que pode acontecer.

    É em momentos de crise que o empreendedor tem como maior responsabilidade assumir o leme do barco e dar o seu melhor para fazer ele não afundar.

    Na prática, o que eu posso fazer?

    - Se você tem problemas de caixa, faça antes de tudo a reflexão: esse problema é tático, por conta da inadimplência dos clientes ou baixa nas vendas,; ou estrutural, por conta da viabilidade econômica de sua empresa?

    - Se a resposta for de nível tático, faça o planejamento e a projeção do caixa; desenhe um processo de cobranças; não tenha medo de negociar com os fornecedores e reestruture os gastos para a operação ficar mais enxuta;

    - Se o problema for estrutural, revisite seu modelo de negócios. Para isso, tenha ao seu lado um gerente financeiro ou CFO capaz de te dar suporte estratégico na tomada de decisão.

    Veja também:

    Curso Gratuito | Finanças Básicas para Empreendedores

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/problemas-com-fluxo-de-caixa-o-que-fazer-quando-sua-empresa-esta-enfrentando-uma-crise-financeira/https://endeavor.org.br/?p=25465Thu, 20 Jul 2017 18:46:20 +0000Problemas com fluxo de caixa: o que fazer quando sua empresa está enfrentando uma crise financeiraSua conta não fecha no final do mês? Descubra o que fazer se seu negócio enfrenta problemas de fluxo de caixa. Acontece com muita gente. O negócio parecia bem, as vendas aumentavam a cada mês, dinheiro entra, dinheiro sai… Mas chegou a hora em que o dinheiro acabou. O caixa fica no vermelho e a ...Endeavor BrasilMarcio PionkowskiMon, 21 Aug 2017 13:32:56 +0000Marcio PionkowskiProblemas com fluxo de caixa: o que fazer quando sua empresa está enfrentando uma crise financeiraProblemas com fluxo de caixa: o que fazer quando sua empresa está enfrentando uma crise financeira
    Empreendedores e investidores precisam sair dos lados opostos da mesa, formando um único timeHoje, quando um empreendedor precisa buscar investimentos, ainda existe a cultura do “nós contra eles”. Mas isso é péssimo, tanto para o investido quanto para o investidor. Precisamos jogar juntos pelo negócio e pelo país.

    Imagine um jovem empreendedor brasileiro que tenha uma ideia inovadora. Primeiro, ele vai atrás da família, dos amigos, e depois de bancos, em busca de recursos para colocar a empresa de pé. Sozinho, sem muito aconselhamento, vai tentando, arduamente, vencer as dificuldades de validar e colocar seu projeto para rodar, quando se dá conta de que o dinheiro não será o bastante. A situação do caixa é desesperadora, ele não tem recursos para pagar seus três ou quatro funcionários, está com uma dívida enorme, em meio aos juros proibitivos do nosso país.

    Só então é que ele vai atrás de investimento. O problema é que, nessa situação difícil, o investidor, mesmo sendo um anjo, pode querer uma porcentagem grande do negócio. O que significa que, logo no começo de sua caminhada, o empreendedor poderá ter sua participação diluída demais. O anjo fica com uma parcela que julga justa pelo risco que está correndo, depois mais para frente, um fundo de Venture Capital tira mais uma boa parcela do bolo. Qual será a motivação do criador da ideia para continuar investindo tempo, suor e lágrimas no crescimento do negócio se ele deixar de ter controle do negócio que ele criou?

    Infelizmente, o quadro não é incomum. A indústria de venture capital às vezes é agressiva demais na relação risco/retorno com os empreendedores -- o que, dependendo do tamanho do negócio, pode gerar desmotivação e frustração por parte deles, do “outro lado da mesa”. O que boa parte dos investidores não enxerga é que com isso todos perdem.

    Aliás, eis aí uma noção que já temos que mudar: a de que existem dois lados da mesa nessa história.

    Investidores e empreendedores precisam trabalhar juntos, lado a lado, para criar valor. Ambos precisam se desarmar e buscar a confiança mútua e o fair-play, ingredientes sem os quais é melhor não ter jogo. E agora, a partir da minha experiência nessa relação com empreendedores, quero refletir sobre alguns pontos que considero fundamentais no acesso ao capital.

    O empreendedor pode (e deve) captar mais cedo

    A questão com os empreendedores jovens chama mais a atenção. A meu ver, o desafio deles de captar é muito mais difícil. Eles enfrentam mais dificuldades porque geralmente acreditam que podem fazer tudo sozinhos, contando somente com a ajuda da família e amigos, com pouca experiência e conhecimento para tocar um negócio.

    Além do aspecto financeiro e da dificuldade de estruturação do negócio, o empreendedor tem que acessar gente que pensa diferente e que vão testar a sua ideia exaustivamente.

    Recomendo que o empreendedor esteja aberto a receber apoio. Com isso, tem chance de errar menos.

    Amigo da faculdade, família; todo mundo pensa igual. Mas ele precisa de alguém que o tire da zona de conforto.

    Assim, vejo que o nosso trabalho é ajudar esse empreendedor desde o começo, sugerindo caminhos, direções e controles para que ele não se endivide desnecessariamente e consiga se estruturar melhor, aumentando a possibilidade de sucesso no seu empreendimento.

    Tem também os empreendedores mais experientes. Quem já empreendeu costuma querer ajudar, seja pela criação de networking ou mesmo por um investimento-anjo. Quem já empreendeu está disposto a assumir mais risco, e o jovem empreendedor pode aproveitar isso.

    A disputa tem que ser na bola, e não na canela

    Outro ponto que considero fundamental é que o capital tem que ser amigável. Nas conversas com empreendedores, devemos procurar ser justos, alinhar interesses, propósitos e objetivos. É algo que vai além do valuation. Deixar de estar em “lados diferentes”.

    Claro que não são conversas muito fáceis. Há regras rígidas a serem seguidas e o retorno financeiro é sempre um objetivo, mas deve ser priorizado o retorno para a sociedade.

    Nesse sentido, acredito que falte, hoje, capital amigável. E por amigável me refiro à ideia de criar valor juntos. E isso passa por uma mudança na lógica de valuation: muda-se de quanto a empresa vale hoje, que pode ser irrelevante, para o quanto de valor pode ser criado em conjunto.

    No Kviv Ventures, queremos nos posicionar como um fundo de capital amigável. E isso não significa que não queiramos resultados. Significa que pode fazer sentido, em vez de espremer no valuation agora, ganhar um desconto sobre a série A, quando for realizada no futuro, por exemplo.

    Explico-me: imagine que vou negociar com você o valor da empresa, por exemplo, R$ 1.

    O que é melhor? Ficar com 20% de R$ 1 ou se dedicar a transformar R$ 1 em R$ 3, e ter 30% de desconto numa próxima captação?

    Pode até custar mais caro o investimento, porém o interesse com o empreendedor fica alinhado e se compartilha riqueza.

    A importância de se pensar em longo prazo

    Outro ponto muito importante é que Venture Capital não é renda fixa. Quase todo mundo costuma comparar o custo de oportunidade da renda fixa com investimento em startup, que possui risco e retorno muito diferentes. Uma pergunta que ouço bastante é: "A renda fixa me rendeu 12% ano passado; e o fundo de venture capital, vai render quanto?”.

    Isso revela uma visão de curto prazo e uma alta aversão a risco. Porque o verdadeiro retorno de um VC vem no longo prazo. Perde-se no começo para eventualmente ganhar lá na frente, retornos muitos superiores a uma renda fixa, mas as pessoas ainda estão muito presas ao momento.

    Buscamos pessoas, não ideias

    Outro aprendizado que adquiri com o tempo é o de que os cenários mudam, mas pessoas, na maioria das vezes não. Empreendedores costumam ser apaixonados por suas ideias, inebriados por elas -- mas as condições de mercado e as premissas podem mudar muito rapidamente. Isso pode exigir mudanças na ideia, no plano e no modelo de negócios.

    Aí, a chance de desencontro é altíssima: o investidor enxergando uma coisa, o empreendedor procurando por outra... tem tudo para dar errado. Volta-se a estar em lados opostos. É por isso que costumamos olhar mais para o dono (a pessoa) das ideias e menos para as próprias ideias.

    Por que apoiar jovens empreendedores e suas ideias?

    Até agora, falei sobre os problemas que costumam resultar da inexperiência dos jovens empreendedores. Pode até parecer que não queremos apoiá-los, mas é o exato oposto: fiz essas reflexões para ajudá-los a se preparar melhor para captar investimentos, num momento tão importante de seus negócios.

    Por que nós -- e me refiro ao país -- precisamos dessa “ingenuidade” dos jovens, que olham sempre o copo meio cheio? É essa ingenuidade que vai, aos poucos, cobrir a imensa lacuna de demandas do Brasil.

    Acredito que esses empreendedores vão conseguir fazer a diferença; são eles que farão o negócio funcionar. E, com um número maior de empresas se formando e contratando 50, 100 pessoas cada, formaremos uma sociedade mais produtiva e forte.

    O propósito do capital de risco

    Quero concluir com uma breve reflexão sobre algo de que os jovens empreendedores precisam entender bem: propósito. Tê-lo bem claro certamente vai atrair contatos e oportunidades que ajudarão a construir sua trajetória.

    Meu avô, Samuel Klein, por exemplo, mal sabia ler e escrever. Mas muita gente o ajudou a empreender, principalmente os clientes. Porque ele tinha um propósito alinhado com seus "fregueses", que o fazia seguir firme no negócio.

    Nós também temos o nosso -- que é ajudar o país a empreender, a ser mais inovador, mais competitivo. É confortável estar na renda fixa, mas só o capital de risco vai ajudar o país a voltar a ser uma terra de oportunidades -- a mesma que acolheu meu avô depois dele passar por campos de concentração.

    E acreditar na força do capital de risco significa, claro, acreditar na força dos empreendedores. É por isso que sempre fez parte de nossa filosofia investir neles. E acredito que o caminho é esse!

    Para se aprofundar, veja também:

    Captação de investimento: como se preparar para fazer um bom negócio para a sua empresa de hoje e de amanhã

    Curso Gratuito | Financiando seu sonho: a melhor forma de buscar recursos para seu negócio

    ]]>
    https://endeavor.org.br/empreendedores-e-investidores-precisam-sair-dos-lados-opostos-da-mesa-formando-um-unico-time/https://endeavor.org.br/?p=25469Thu, 20 Jul 2017 18:36:13 +0000Empreendedores e investidores precisam sair dos lados opostos da mesa, formando um único timeHoje, quando um empreendedor precisa buscar investimentos, ainda existe a cultura do “nós contra eles”. Mas isso é péssimo, tanto para o investido quanto para o investidor. Precisamos jogar juntos pelo negócio e pelo país. Imagine um jovem empreendedor brasileiro que tenha uma ideia inovadora. Primeiro, ele vai atrás da família, dos amigos, e depois ...Endeavor BrasilRaphael KleinThu, 20 Jul 2017 16:00:48 +0000Raphael KleinEmpreendedores e investidores precisam sair dos lados opostos da mesa, formando um único timeEmpreendedores e investidores precisam sair dos lados opostos da mesa, formando um único time
    Como Fazer um Plano de Vendas para Vencer na Crise? Veja 4 Estratégias de Crescimento para 2018Ao fazer o seu planejamento estratégico para 2018, use estas dicas para montar seu plano de vendas e acelerar o seu crescimento.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    No clássico filme Campo dos Sonhos,o protagonista recebe a inspiração de uma voz imaginária: "se você construir, eles virão". Esta frase ficou famosa no mundo dos negócios e acabou virando um lema para várias startups e empreendedores: concentre-se no desenvolvimento do seu produto e os clientes virão. Se você é aquele empreendedor que vê Vendas e Marketing como um mal necessário ou se você está sofrendo com as turbulências na economia, nunca foi tão importante ter um foco especial em vendas e ser produtivo para converter qualquer oportunidade de negócio em receita.

    Um bom plano de vendas deve ser curto, simples e direto ao ponto. Ele deve conter essencialmente os seus objetivos e metas de receita e as ações para conquistar novos clientes e crescer as vendas a partir dos clientes existentes.

    Estratégia 1: Defina sua Meta

    Este é um elemento crítico do plano de vendas pois definirá o seu ritmo de crescimento e a sua cadência de acompanhamento periódica de novas vendas.  Estes são os principais pontos que você deve considerar ao determinar suas metas de vendas:

        • Dado o seu planejamento estratégico e as oportunidades de negócios, qual a meta de crescimento que faz sentido para sua empresa?
        • Qual o mix de vendas de clientes existentes vs. vendas de novos clientes que suportará este crescimento?
        • Quais as restrições de capacidade do seu negócio? Por exemplo: se você planeja crescer 50% e isso significa contratar mais vendedores, você tem os recursos financeiros para aumentar o seu headcount?

    Estratégia 2: Ajuste o Funil

    O funil de vendas é um dos recursos mais importantes em gestão e planejamento de vendas e marketing.  Essencialmente, o seu funil informa quão bem a sua empresa converte leads em clientes potenciais e, mais importante, clientes potenciais em clientes reais.

    Construa um plano que permita a automação do seu funil de vendas para que você consiga gerir o volume sem perder o relacionamento personalizado com cada lead. Além disso, é fundamental que você consiga gerenciar as taxas de conversão entre os diferentes estágios do seu ciclo de vendas.

    O mais importante na fase de planejamento de vendas é dimensionar o seu funil de vendas para a meta de crescimento estipulada e então identificar potenciais gargalos de vendas e marketing.

    Alguns exemplos comuns de gargalos:

        • Geração de leads: quantos leads você precisa gerar? Você terá os recursos de marketing necessários para isso, tais como orçamento de publicidade online/tradicional, canais de prospecção ativa etc.
        • Qualificação: qual a taxa de conversão de leads para oportunidade de negócios que você precisará? Como ela se compara com o seu histórico de conversão?
        • Dimensionamento do Time de Vendas: você tem a equipe necessária para gerir (e fechar!) todas as oportunidades?

    Saiba mais sobre funil de vendas nestes artigos aqui e aqui.

    Estratégia 3: Crescimento por Novos Clientes

    Sua empresa tem dois motores de crescimento: fazer upsell/cross-sell nos atuais clientes e conquistar clientes novos. Na definição das suas metas você já estimou a taxa de novas vendas que deverão vir de novos clientes. Estes são os principais pontos a serem considerados para conquistar novos clientes:

        • Comece definindo o seu mercado-alvo e mapeando os canais de marketing apropriados para conectar-se com esta audiência como, por exemplo, mídias sociais, marketing online, marketing de conteúdo, feiras e eventos ou teleprospecção.
        • Use o seu funil de vendas para determinar quais os melhores leads (ou seja, aqueles com maior taxa de conversão) e concentre recursos nestes canais.
        • Use indicações de clientes existentes - não só para dar credibilidade e validação ao seu produto, mas também peça aos seus clientes que indiquem outras empresas ou pessoas que teriam interesse no que você vende.
        • Incentive a sua força de vendas a conquistar novos clientes. Você pode fazer isso com premiações por clientes novos ou comissionamento diferenciado.
        • Construa um painel de controle de atividades relacionadas a novos clientes que mostre indicadores como quantidade de cold calls realizados, quantidade de reuniões com clientes em potencial, propostas enviadas etc.

    Estratégia 4: Crescimento por Clientes Existentes

    Conquistar novos clientes é ótimo e dá o oxigênio necessário para a sua empresa crescer. Porém, é também a forma mais cara de crescer.

    Portanto, em tempos de crise, é fundamental que você tenha uma boa estratégia de fidelização de clientes e crescimento baseado em clientes existentes. Estes são os aspectos fundamentais que você deve considerar:

        • Invista na satisfação dos seus clientes e ouça atentamente o feedback deles sobre seus produtos e serviços. Você pode usar pesquisas de satisfação e focus groups para  ter dados estruturados sobre a percepção de seus clientes.
        • Análise de "Gap": faça um mapeamento de seus clientes atuais e identifique quais produtos você pode vender para cada um deles.
        • Desenvolva ações de relacionamento com os seus clientes existentes e aproveite para aprofundar o seu conhecimento sobre os clientes.
        • Tenha um sistema de automação, como um CRM, que permita que você gerencie volume de clientes com atendimento personalizado.
        • Assim como para clientes novos, construa um painel de controle de atividades relacionadas a clientes existentes que mostre indicadores como quantidade de visitas, quantidade de ligações, propostas enviadas etc. Estes painéis também o ajudarão a entender quais representantes de vendas têm mais perfil de cuidar de clientes da base ou para conquistar novos clientes.

    Em 2018 os empreendedores brasileiros estarão concentrados em aumentar a produtividade de vendas das suas empresas. Para isso, é fundamental investir em planejamento e automação. Estas são algumas dicas práticas para você elaborar o seu plano de vendas de 2018 e bater as suas metas de crescimento e lembre-se , “se você vender, eles virão”. Bons negócios!

    * Escrito por Daniel Hoe, do Salesforce

    Entenda mais sobre o assunto após ver estes conteúdos relacionados:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/plano-de-vendas-webinar/https://endeavor.org.br/?p=15018Wed, 19 Jul 2017 18:05:00 +0000Como Fazer um Plano de Vendas para Vencer na Crise? Veja 4 Estratégias de Crescimento para 2018Ao fazer o seu planejamento estratégico para 2018, use estas dicas para montar seu plano de vendas e acelerar o seu crescimento. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! No clássico filme Campo dos Sonhos,o protagonista recebe a inspiração de uma voz imaginária: “se você ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 02 Oct 2017 12:12:42 +0000Endeavor BrasilComo Fazer um Plano de Vendas para Vencer na Crise? Veja 4 Estratégias de Crescimento para 2018Como Fazer um Plano de Vendas para Vencer na Crise? Veja 4 Estratégias de Crescimento para 2018
    Transformando o ensino de empreendedorismo: transferência de tecnologia no Ensino SuperiorMentoria online de educação empreendedora mostra como traduzir o conhecimento científico e tecnológico em ações e projetos para a sociedade. Nesta terça-feira (18), a Endeavor e o SEBRAE promoveram mais uma mentoria online sobre educação empreendedora, que busca mostrar caminhos para transformar o ensino de empreendedorismo no Brasil. Nesta edição, vamos falar sobre inovação e transferência de tecnologia no Ensino Superior. Nesta mentoria, vamos contar com a presença de: Rogério Abranches, do INATEL: finalista do Prêmio de Educação Empreendedora 2017. Rogério é gerente da Incubadora de Empresas do Instituto Nacional de Telecomunicações (Inatel) e coordenador do Núcleo de Empreendedorismo e Inovação da Instituição (NEmp). Já foi Presidente da Rede Mineira de Inovação (RMI) e conselheiro da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC). Paulo Lemos, da UNICAMP: ele é empreendedor, mentor, educador e pesquisador em empreendedorismo e inovação. É também doutor em Política Científica e Tecnológica pela UNICAMP e publicou o livro Universidades e Ecossistemas de Empreendedorismo, referência no assunto. É professor da Escola de Extensão da Unicamp na parceria com a Coursera e da Casa do Saber-SP e avaliador científico do EGEPE e da ANEGEPE (Associação Nacional de Estudos em Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas).]]>https://endeavor.org.br/educaca-empreendedora-inovacao-transferencia-tecnologia-ensino-superior/https://endeavor.org.br/?p=25451Tue, 18 Jul 2017 11:50:31 +0000Transformando o ensino de empreendedorismo: transferência de tecnologia no Ensino SuperiorMentoria online de educação empreendedora mostra como traduzir o conhecimento científico e tecnológico em ações e projetos para a sociedade. Nesta terça-feira (18), a Endeavor e o SEBRAE promoveram mais uma mentoria online sobre educação empreendedora, que busca mostrar caminhos para transformar o ensino de empreendedorismo no Brasil. Nesta edição, vamos falar sobre inovação e transferência ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 21 Aug 2017 13:31:29 +0000Endeavor BrasilTransformando o ensino de empreendedorismo: transferência de tecnologia no Ensino SuperiorTransformando o ensino de empreendedorismo: transferência de tecnologia no Ensino SuperiorGerenciamento de riscos: como tornar uma crise em oportunidadeDuas companhias desesperadas mostram como elas usaram o gerenciamento de riscos para se recuperar de eventos que poderiam tê-las destruído.

    A maioria dos líderes de negócios segue um princípio quando se trata de gerenciamento de riscos: analisá-los e tentar mitigá-los. Mas a estratégia correta de gerenciamento de riscos pode determinar quão bem, ou quão mal, uma companhia reage quando a crise estoura. Uma estratégia que aceita certos elementos do risco --em vez de apenas fugir dele-- pode não apenas transformar os desafios e as crises em oportunidades: pode ser fundamental para o crescimento de longo prazo e o sucesso de uma empresa.

    Os negócios estão progredindo bem quando se trata ao alinhamento entre o gerenciamento de risco e os objetivos de negócios, indicou um estudo de 2015 da EY, There’s no reward without risk (Não há prêmio sem risco). 97% das empresas que participaram do relatório dizem que fizeram progressos em alinhar melhor os níveis de risco com o potencial de ganhos. Entretanto, uma análise aprofundada mostra que apenas 16% delas consideram que a ligação entre o risco e o atingimento de objetivos de negócios é próxima o suficiente para efetiva e eficientemente responder a fatores negativos podem surgir e crescer rapidamente, incluindo mudanças na economia, mudanças tecnológicas e a cibersegurança.

    A diferença de atitude em relação ao gerenciamento de riscos e o atingimento de objetivos é surpreendente quando se considera que há numerosos ganhos de crescimento vindos da implementação desse tipo de prática -- mesmo depois de uma crise. Isso é ilustrado pela Empresas Carozzi, uma empresa exportadora de bens de consumo chilena.

    Crise é uma oportunidade: uma fênix vinda das chamas

    Fundada em 1898, a empresa familiar enfrentou em 2010 um de seus desafios mais incomuns: um incêndio que destruiu completamente sua fábrica de 300 mil metros quadrados em Santiago. O fogo custou à empresa 100% da capacidade de produção de massas da unidade.

    Em uma verdadeira resposta ao risco, o presidente do Conselho da Carozzi, Gonzalo Bofill, concentrou-se no que viria a seguir. Ele não paralisou a produção ou entrou em pânico. Na noite do incêndio, disse a um gerente confiável:

    “Não é hora de chorar. É hora de controlar o fogo e começar a trabalhar.”

    Bofill disse que ele viu o incêndio como uma oportunidade de construir a empresa de seus sonhos. Ele colocou medidas de gerenciamento de risco em prática para expandir seu mercado e permitir que a companhia compita a nível global -- e mitigar o risco ao reduzir os custos operacionais por meio de melhoras de infraestrutura e da tecnologia.

    Naquela noite, ele, em conjunto um grupo de colaboradores, trabalhou arduamente até as 3h da madrugada para desenhar o plano de ação. Ele começou a planejar comitês, líderes de time, projetos e logística necessários para executar aquela visão e também escreveu uma carta para os 10 mil funcionários da Carozzi explicando o que aconteceu e como a companhia seguiria em frente.

    Esse movimento se provou crucial na estratégia de gerenciamento de riscos, já que Carozzi precisava da confiança e do apoio do banco, além da companhia de seguro.

    Transformando risco em crescimento: o plano

    A visão para a reinvenção foi executada por meio de múltiplas iniciativas, explica Bofill, incluindo pegar US$ 500 mil emprestado de bancos. “Foi realmente uma transformação em todos os aspectos da operação, não apenas em edificações, mas em tecnologia e em procedimentos rumo à forma que temos hoje -- um competidor diferente”, ele diz.

    Parte da estratégia de risco incluiu levar a empresa a um novo grupo competitivo para que pudesse disputar com negócios multinacionais. A companhia implementou a robótica e a automação para aumentar a eficiência e reduzir o custo geral de produção -- além de expandir seu mercado por meio da aquisição de uma empresa de comida para pets em 2011 para diversificar os produtos que oferecia e se diferenciar de concorrentes -- tudo enquanto uma nova fábrica era construída.

    Outra medida-chave de gerenciamento de riscos foi Carozzi ter conseguido reduzir seus custos operacionais ao recuperar a confiança da empresa de seguros. Como Bofill conta, depois do incêndio, a taxa cresceu. A empresa foi considerada de alto risco. “Tivemos de reduzir os valores que eles pediram que nós pagássemos”, diz ele.

    Para mudar essa percepção, um grupo emissários de Carozzi foi à Europa -- onde a seguradora tinha sede -- e explicou os planos de crescimento, as mudanças e a criação de valor. Os executivos “acreditaram no que queríamos fazer”, ele conta, e em três anos os valores voltaram ao normal.

    Apesar de o gerenciamento de riscos ter se ganhado mais prioridade nas empresas -- especialmente depois do colapso das hipotecas subprime --, ainda há progresso a ser feito. Há uma “percepção generalizada de que o gerenciamento de risco prejudica a inovação e não é compatível com um ambiente de alto crescimento”, segundo David Sommer, professor de gerenciamento de riscos na St. Mary’s University, em San Antonio, Texas.

    “Isso está longe de ser verdade”, ele diz.

    “Um bom gerenciamento de riscos maximiza a chance de crescimento bem-sucedido, sustentável. É preciso otimizar o risco e enfrentá-lo de olhos abertos, tendo convicção de que você está mais bem posicionado para responder a eventos adversos e explorar os que são positivos.”

    Implementando uma estratégia de risco para crescer após a crise

    Crises geralmente se tornam uma oportunidade dourada para agir sobre os pontos fracos de uma companhia. Para Chris Mittelstaedt, CEO da Fruit Guys, uma empresa de entrega de frutas por assinatura, a resposta para a crise foi a criação de seu modelo de gerenciamento de riscos.

    Mittelstaedt começou seu negócio em seu apartamento, em San Francisco, em 1998. A empresa rapidamente decolou, com muitos clientes da crescente comunidade de tecnologia, e atingiu US$ 1 milhão em vendas em 2000. “O que eu não analisei na época foi uma perspectiva de pior cenário possível”, ele conta.

    Em 2000, o estouro da bolha das empresas “.com” reduziu seu negócio à metade. De repente, sua jovem companhia estava alavancada em excesso depois que ele pegou US$ 85 mil emprestados do banco para comprar uma frota de caminhões refrigerados para expandir a operação. Sua mulher havia dado à luz gêmeos recentemente.

    Por experimentar momentos difíceis, ele conseguiu ver os riscos que ele não havia considerado apropriadamente. Entre eles, o fato de a empresa não ter a infraestrutura para expandir para além do local. E também confiar demais na economia da região -- então quando ela ficou problemática, o negócio ficou também.

    Uma das estratégias que ele adotou depois do estouro das “.com” foi evitar dívida bancária adicional -- Mittelstaedt emprestou dinheiro de sua família para manter o negócio girando. Ele também expandiu o negócio para outras regiões do país para que seu negócio não ficasse apenas da saúde da economia local.

    Para ampliar sua estratégia de risco, depois de conquistar clientes principalmente no setor privado, Mittelstaedt diversificou sua carteira ao buscar clientes institucionais com diferentes ciclos de orçamento. Até hoje, sua companhia está estável e crescendo, com 135 funcionários pelo país.

    Risco: uma oportunidade para crescer

    “Fogo abençoado”, diz Bofill, ao analisar o passado. O incêndio de 2010 foi um movimento de pivotagem na Carozzi e em sua habilidade de escalar. “O modo como colocamos muitas forças adicionais na nossa cultura depois do incêndio foi incrível… as pessoas queriam que a Carozzi fosse diferente. Hoje, somos uma companhia muito lucrativa e sólida.”

    O gerenciamento de risco facilita o crescimento e identifica todos os riscos que companhias enfrentam. Ele considera os piores cenários possíveis para estimular o crescimento responsável.

    “Empresas que são bem-sucedidas em lidar com a adversidade têm uma visão holística do gerenciamento de risco e integraram o pensamento sobre o assunto em toda a sua cultura, então são menos suscetíveis a serem pegas de surpresa”, segundo Sommer. “Elas não estão apenas pensando sobre seus grandes planos, mas sim pensando sobre todas as coisas que podem ocorrer e afetar negativamente esses projetos.”

    Ao usar processos de gerenciamento de riscos e estruturas para identificar e mitigar um amplo panorama de possíveis efeitos negativos, mesmo que o que surgir depois não for um dos cenários mais temidos, seu negócio estará em uma posição mais forte para responder à crise e crescer.

    Para se aprofundar, veja também:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/gerenciamento-de-riscos/https://endeavor.org.br/?p=25403Thu, 13 Jul 2017 17:20:25 +0000Gerenciamento de riscos: como tornar uma crise em oportunidadeDuas companhias desesperadas mostram como elas usaram o gerenciamento de riscos para se recuperar de eventos que poderiam tê-las destruído. A maioria dos líderes de negócios segue um princípio quando se trata de gerenciamento de riscos: analisá-los e tentar mitigá-los. Mas a estratégia correta de gerenciamento de riscos pode determinar quão bem, ou quão mal, ...Endeavor BrasilEYThu, 13 Jul 2017 14:20:25 +0000EYGerenciamento de riscos: como tornar uma crise em oportunidadeGerenciamento de riscos: como tornar uma crise em oportunidade
    Estratégia de SEO: tendências e um passo a passo para sua empresa aparecer no topoQuem não está no Google, praticamente não existe. Por isso, para você se antecipar, listamos algumas tendências de SEO e dicas imperdíveis de otimização de conteúdo.

    Antes de começarmos, uma rápida pergunta: como você chegou a este artigo? Se foi porque visita o nosso portal com frequência e o título te atraiu, agradecemos a preferência! Torcemos para que o conteúdo te ajude e para que você continue voltando sempre.

    Agora, se você fez uma busca no Google ou em outra ferramenta e encontrou o texto, isso se deve justamente a uma estratégia de SEO, sigla para Search Engine Optimization. Ou seja, o trabalho de entender os algoritmos de busca e otimizar a presença online de conteúdos para que eles fiquem mais amigáveis em relação aos buscadores. Tal trabalho permite que esses conteúdos se posicionem melhor nos resultados de busca. Em outras palavras, tornam-nos mais relevantes e visíveis -- como este texto ficou para você.

    Neste artigo, Alexandre Kavinsky, especialista em performance digital, oferece uma elucidativa introdução sobre as práticas de SEO. Caso você não esteja familiarizado(a) com o assunto, a leitura é altamente recomendável.

    O que aconteceu recentemente e o que vem por aí

    Agora, queremos compartilhar algumas das principais tendências atuais de Search Engine Optimization. “Ah, mas isso só interessa a quem trabalha com marketing digital”, você pode afirmar. Sem dúvida, o pessoal do marketing é o grande interessado no assunto. Mas você, como empreendedor(a), também deve ficar por dentro, porque o SEO é uma forma muito eficaz -- e barata -- de sua marca ganhar relevância e prestígio.

    Neste artigo da Moz, empresa especializada em SEO sediada em Seattle (EUA), temos um detalhado panorama de tudo o que mudou recentemente na busca do Google (inclusive com uma imagem que mostra os principais movimentos do Google no ano passado).

    Na base do “conhecer o passado para prever o futuro”, podemos listar algumas tendências que você precisa conhecer. São elas:

    1 - Só o mobile importa...

    É fato: o Google está num caminho sem volta para o mundo mobile. A priorização do mobile nas indexações parece ser a consequência inevitável dos esforços recentes da empresa -- quase todos exclusivamente dedicados a forçar a mudança de mindset do desktop para dispositivos mobile.

    2 - ... o que leva à priorização de buscas personalizadas

    Apesar de os links continuarem essenciais para o ranqueamento de conteúdos, as inovações do Google são também quase que totalmente dedicadas a buscas preditivas e personalizadas. Se considerarmos que os dispositivos mobile são profundamente pessoais, isso faz todo o sentido.

    3 - Pesquisa por voz deve ser a próxima fronteira

    Pelo mesmo motivo mencionado acima, buscas por mecanismos de voz constituem uma importância tendência de SEO. Até porque o Bing, que adota uma estratégia de negócio diferente daquela do Google, pode surgir como um grande concorrente nesse território.

    4 - A importância da pesquisa local deve aumentar

    Em um mundo essencialmente mobile, pesquisas locais tendem a ganhar ainda mais relevância. Isso justificaria uma atualização de algoritmo como o Possum, no final de 2016, que impactou diretamente os resultados por localização (na sua maioria os que aparecem no Google Maps) e os filtros do que aparece ou não para alguém de acordo com o endereço dessa pessoa que está pesquisando. Essa tendência é importante para qualquer negócio com loja física, seja própria ou franquia, em especial para aqueles que oferecem produtos de consumo rápido, já que a decisão de compra do consumidor pode acontecer em uma simples busca no Google por "cafeteria na Paulista", por exemplo.

    5 - Marketing de vídeo e imagem também em alta

    Algumas aquisições de startups feitas recentemente pelo Google -- como a MoodStock, startup francesa de reconhecimento facial e a EyeFluence, especializada em tecnologia de interação pelos olhos -- sugerem que a companhia dará cada vez mais atenção ao marketing de vídeo e de imagens. Isso talvez ocorra porque, quando se trata de monetização de vídeos e imagens, o YouTube está enfrentando dificuldades na concorrência com o Facebook.

    Um passo a passo para você montar a melhor estratégia de SEO o quanto antes

    Não há dúvidas de que você precise estar por dentro dessas tendências. No entanto, elas são exatamente isso -- tendências, que aos poucos devem estabelecer-se como realidade no marketing digital.

    Agora, o que é preciso fazer para ranquear melhor seus conteúdos ainda hoje? Também com base em análises recentes (como este do portal GetStarted), separamos algumas dicas indispensáveis para que você consiga montar sua estratégia de SEO.

    1 - Foque no link building (criação interna de links para os seus conteúdos)

    Existem três fatores principais para o ranqueamento de conteúdos. Os principais deles, apesar das mudanças recentes, ainda são os links internos do seu conteúdo.

    Isso porque o Google tem priorizado como nunca o valor dos links, e os sites a que remetem. Os algoritmos medem o valor desses links por meio dos domínios dos quais eles vêm, bem como das páginas nesses domínios a eles relacionadas.

    Há, inclusive, métricas para essa avaliação: Domain Authority (DA) e Page Authority (PA), que são baseadas numa escala de zero a 100.

    Quanto maior o número, melhor a autoridade de domínio (DA) do seu site, ou seja, o domínio www.suaempresa.com.br é reconhecido pelos robôs do Google como um canal que produz conteúdo relevante. Da mesma forma, cada página de conteúdo novo (PA) que é criada ganha uma nota que vai aumentando na medida em que esse link é referenciado por outros sites. Assim sendo, quando for trabalhar os backlinks em seu conteúdo (links de outros sites que apontam para o seu), priorize domínios e páginas com altos DA e PA. Isso certamente vai aprimorar o ranqueamento do seu conteúdo no Google.

    2. Dedique atenção total também à qualidade do conteúdo

    O Google, por meio de seu algoritmo, está cada vez mais focado em oferecer aos usuários conteúdo de fato relevante. Isso significa que somente um bom trabalho de link building não é o bastante: o conteúdo precisa ser de muita qualidade.

    O lado bom disso é que, se os seus conteúdos forem realmente bons, podem ficar bem ranqueados mesmo que você não tenha os melhores backlinks. Por exemplo: se você produz ótimo conteúdo para palavras-chave pouco procuradas ou extensas, você poderá se beneficiar desse fator.

    E lembre-se: conteúdo é um fator on-page -- ou seja, faz parte das técnicas de otimização voltada para o seu site ou o seu blog. E, para o Google, um conteúdo otimizado é um texto bem argumentativo, explicativo, direto e com palavras-chave.

    3. Não se esqueça do RankBrain

    “Mas eu nem sei o que é isso!”

    Sem problemas, nós explicamos: RankBrain é o sistema de computação cognitiva e inteligência artificial do Google. É usado para fornecer os melhores resultados de busca para os usuários, pois se atualiza automaticamente e “aprende” com as pesquisas realizadas.

    Por exemplo: quando usuários procuram por um item específico e são atraídos ao terceiro resultado em vez do primeiro, o RankBrain realiza a troca: o terceiro vai para o topo, e o primeiro cai.

    Ninguém ainda sabe, ao certo, tudo o que o RankBrain é capaz de fazer. Mas seus objetivo é o de aprimorar a experiência geral do usuário e providenciar os melhores resultados para toda e qualquer busca.

    Por que é importante para você? Porque é mais um motivo para seu conteúdo ser bem caprichado.

    Se você focar em oferecer o melhor texto possível para as palavras-chaves em que quer ranquear, então você vai conseguir ranquear. Isso significa conteúdo de primeira com ao menos 500 palavras, que forneçam respostas relevantes para as buscas realizadas. 4. Aprofunde seus conhecimentos com um curso

    Uma última dica imperdível para finalizar: o curso Marketing Digital para Empreendedores, uma correalização Endeavor e Sebrae. Ministrado por Vitor Peçanha, cofundador da Rock Content, o curso é online e gratuito. Com ele, você:

    • Entende quais são os diferenciais do Marketing Digital
    • Define uma estratégia de Marketing Digital na sua empresa
    • Entende como Inbound Marketing te ajuda a alcançar resultados
    • Conhece o conceito de Vendarketing: o alinhamento de marketing e vendas
    • Define e mensura métricas
    • Monta um departamento de Marketing Digital

    Agora que você já está por dentro das novidades e das melhores práticas de SEO, que tal colocá-las em ação? Sua empresa só tem a ganhar!

    Para se aprofundar, veja também:

    eBook | Marketing Digital para Empreendedores

    15 ferramentas de marketing digital que todo empreendedor precisa conhecer

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/estrategia-de-seo-novas-tendencias-e-um-passo-a-passo-para-seu-conteudo-aparecer-no-topo/https://endeavor.org.br/?p=25632Wed, 12 Jul 2017 21:28:08 +0000Estratégia de SEO: tendências e um passo a passo para sua empresa aparecer no topoQuem não está no Google, praticamente não existe. Por isso, para você se antecipar, listamos algumas tendências de SEO e dicas imperdíveis de otimização de conteúdo. Antes de começarmos, uma rápida pergunta: como você chegou a este artigo? Se foi porque visita o nosso portal com frequência e o título te atraiu, agradecemos a preferência! ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 01 Aug 2017 18:30:03 +0000Endeavor BrasilEstratégia de SEO: tendências e um passo a passo para sua empresa aparecer no topoEstratégia de SEO: tendências e um passo a passo para sua empresa aparecer no topo
    Quando um criativo em construção precisa virar um empreendedor prontoOs desafios de usar o que você tem de melhor para criar negócios de impacto -- mesmo que para isso precise largar a caneta e abrir o Excel.

    Quando comecei minha pequena carreira, tinha certeza de uma coisa: o que eu fazia melhor era criar histórias, invencionismos, reproduzir diálogos com um ar hiperbólico, contracenar comigo mesma numa viagem mental. Gostava de ler, de folhear o catálogo, decorar os sobrenomes que não apareciam em mais mais de duas casas na minha cidade (existiam o catálogo de NOMES e o de ENDEREÇOS), e imaginar de onde tinham vindo. Marques havia muitos, Ferreiras nem pensar. Mas quantos Babadopolos existiam no Ceará? E os Boyadjian? E os Xenofonte? Ficava horas tentando montar mapas, e guardava comigo uma história de infância: "Mariana aprendeu a ler com 4 anos e escrever com 5", repetia mamãe, a todo mundo, a quem podia contar. Isso me deu a ilusão de que poderia desde cedo ganhar algum dinheiro com isso, com escrever.

    Comecei cedo a vender texto. Cartinhas, free lancers de publicidade, textos para sites que nunca mudavam -- era 1999 e nada era mais estático, caro e,portanto obrigatoriamente durável, que um site. Assim fui redatora em agência de publicidade, projetista em agência de promoção, lavei louça, fui garçonete (como o texto foi útil nessas experiências, viu?). Acumulei experiências de formalidade (não as tinha) trabalhando no serviço público com eventos e cerimonial, aprendi a compor uma mesa, a escrever um script para qualquer tipo de evento. Sou cofundadora de uma revista da qual tenho o maior orgulho, até. Chama-se Vós.

    Mas aí me deparei com um problema, recentemente: como o criativo se dedica a ser só criativo num mercado que paga por execução, mas não paga por ideia?

    No ano passado levei uma facada (simbólica, perdão) de alguém em quem confio muito, quando disse:

    -- Cuidado, Mariana, que ideia boa todo mundo tem.

    E foi aí que descobri que não dava para simplesmente viver criando e se cercando de gente organizada e metódica que colocava as coisas para frente e dava corpo ao que era imaginado antes em algumas reuniões.

    Era preciso aprender a liderar, executar, ir a campo, pensar na prática, organizar uma planilha minimamente, fazer conta, demitir, contratar.

    Fui impelida a empreender, caí numa piscina e alguém gritou lá atrás, num megafone: VAI.

    Lascada era pouco. Eu iria me afogar dali em 50 metros se não fizesse alguma coisa. Não fiz. Mas antes de me afogar, achei uma borda qualquer e saí da piscina. Um ano depois, me vi de novo na mesma situação, e foi quando, já trabalhando na Catarina Mina e na Mosaico Branding, conheci algumas iniciativas, podcasts, grupos de trabalho, que poderiam sim auxiliar nessa transformação. O primeiro passo era eu não me achar "velha" para ser transformada, e nem achar que, se nasci para ser criativa, não tenho poder de execução ou não posso liderar. Isso tudo é uma grande mentira (pelo menos é do que estou tentando me convencer para ir em frente).

    Recentemente, começamos a fazer parte de um programa de aceleração de empresas da Endeavor (eu a mais necessitada, óbvio, já que Celina tem mais vivências em gestão) chamado Scale-Up, um conjunto de encontros de mentorias com empreendedores mais experientes, trocas, discussões, e principalmente networking -- uma palavra que eu não suportava ouvir. Hoje me vejo no entendimento de que networking nada mais é que a realização do encontro profissional, um elo que pode ser criado entre dois semelhantes que não se encontrariam na mesma energia caso um programa destes não existisse.

    Tem sido um prazer surpreendente. A impressão que eu tenho é de que caí de novo na piscina funda, mas agora com gente de todo jeito nadando comigo. E alguns técnicos na beirinha que, infelizmente, não estão ali para impedir que eu me afogue (eu ainda posso me afogar), mas que gritarão até o fim quando a execução do movimento tiver capenga, torta e me atrapalhando a chegar do outro lado. São pessoas que, como eu, não se acham velhas para buscar uma transformação ou uma melhoria em suas vidas ou seus negócios. Nunca me senti tão impelida, convidada mesmo, a ter um negócio meu. Uma iniciativa que traduzisse o que eu espero do "mercado" em serviço ou produto, e que fosse posta no mundo, pronta, para viver independente de mim. Quem diria.

    Na última mentoria coletiva que tivemos, procurei o mentor, no final da reunião. Era João Cunha, do Sistema Ari de Sá de ensino.

    Contei brevemente meu drama maior: -- Sou uma criativa em formação e agora preciso, quero, e me desafiei a virar executiva.

    Ele perguntou: -- E você ainda escreve?

    Respondi: -- Todos os textos da empresa.

    O semblante enigmático dele não segurou o mistério: em breve, terei de soltar a mão. Será? Ou a empresa é pequena e neste momento todo mundo nada na mesma raia? Não soubemos a resposta. O que me move nesse momento é justamente a falta de respostas certas. Mas tem uma coisa em mim que não apaga. Porque eu posso estar completamente lisa, mas eu sempre sempre sempre vou pagar pra ver.

    Hoje já começo a me familiarizar com as planilhas, mas o bom mesmo é ter uma sócia que equilibra. Ela tem o pé no chão, eu a cabeça nas nuvens. Apesar de ter o DNA de um criativo e ter estudado comunicação e se formado dentro de agência de publicidade, tem a verve gestora aflorada, e é bem mais organizada nas tarefas e na execução. Sou a mente criativa que insiste em voar.

    No Programa Scale-Up, aprendi, em poucos encontros, que devo seguir fazendo o que faço melhor, e, claro, tentando corrigir o que me atrapalha, mas nunca deixando de focar no que pode me fazer brilhar. Com os amigos, os grupos focais, as mentorias coletivas, os encontros, fica claro que, independente de segmento, todos que fazem parte do programa enfrentam dores parecidas, e que podemos crescer juntos para que ao final possamos sonhar grande, sonhar sólido. Creio que isso acontecerá.

    Por enquanto seguimos fazendo que acreditamos, trabalhando na primeira empresa de moda de custos abertos do Brasil, e tentando entender quão grande pode ser a nossa parte na perpetuação das linguagens artesanais no Brasil. Uma gota talvez. Mas uma gota robusta que pode sim fazer uma diferença danada na piscina doida que resolvi chamar de mundo.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

        ]]>
    https://endeavor.org.br/quando-um-criativo-em-construcao-precisa-virar-um-empreendedor-pronto/https://endeavor.org.br/?p=25247Wed, 12 Jul 2017 17:46:55 +0000Quando um criativo em construção precisa virar um empreendedor prontoOs desafios de usar o que você tem de melhor para criar negócios de impacto — mesmo que para isso precise largar a caneta e abrir o Excel. Quando comecei minha pequena carreira, tinha certeza de uma coisa: o que eu fazia melhor era criar histórias, invencionismos, reproduzir diálogos com um ar hiperbólico, contracenar comigo ...Endeavor BrasilMariana MarquesFri, 14 Jul 2017 09:46:50 +0000Mariana MarquesQuando um criativo em construção precisa virar um empreendedor prontoQuando um criativo em construção precisa virar um empreendedor pronto
    A heresia das métricas: o que muda quando a marca é parte do resultado de marketing?Quando o valor de marca entra na conta, o que muda no retorno de investimento em marketing?

    Quando o marketing direto era uma questão tribal e seus guerreiros e assistentes estavam constantemente no campo de batalha contra os conhecidos 'Mad Men' (publicitários dos anos 1960), era uma heresia até mesmo considerar que qualquer ação de marketing que não tivesse um “call to action” mensurável fosse puro desperdício. Esses "mercadores de imagens" tinham o monopólio de todo o prestígio e todo o dinheiro. E eles podiam gargalhar da eterna questão atribuída ao Lorde Leverhulme e muitos outros: “Eu sei que metade do meu gasto em propaganda está sendo desperdiçado, mas ninguém consegue me dizer qual metade”.

    Muito antes de termos computadores capazes de combinar todos os números, nossa tribo DM (Data Marketing) se vangloriava de que podíamos determinar exatamente se o dinheiro do anunciante estava sendo bem gasto, distribuindo o total de despesas publicitárias em cada meio ou mesmo em cada anúncio específico, analisando o número de vendas mensuráveis que eram geradas.

    Quando uma campanha estava em andamento, o primeiro lugar para parar quando alguém chegava ao escritório pela manhã era a sala de correspondência porque era lá onde as ordens estavam.

    Até a última década do século XX, o conceito de valoração do brand equity (ativos de marca), não existia. Se você era dono da Coca-Cola ou da Nescafé, o que a marca "valia" era medido quase em sua totalidade pelas vendas e lucros gerados no mercado. Em 2006, "The Journal of Consumer Marketing" publicou um importante artigo acadêmico, "Measuring Customer-Based Brand Equity", tendo um argumento convincente de que o brand equity influencia o desempenho financeiro de forma positiva". Até mesmo os mais conservadores profissionais de marketing direto tiveram que reconhecer essa realidade, mesmo que achassem conveniente ignorá-la no próprio trabalho.

    Recentemente, eu estava trabalhando em um projeto para apresentar os resultados de uma grande campanha multimídia a uma empresa. Minha recomendação era de que essa campanha fosse expandida e, para defender esse ponto, foi feita uma análise do retorno sobre o investimento em marketing (ROMI). Uma estratégia multimídia, combinando mídia impressa e campanha digital, convidava o leitor/usuário para uma página inicial atraente que contava a história do anunciante e oferecia a ele avançar um próximo passo nessa jornada ao se registrar para receber uma série gratuita de conteúdos e vídeos.

    Usando o modelo de resposta de uma mídia padrão, foi fácil colocar os custos para cada um dos visitantes e de quem se registrasse. Para os R$ 60.000,00 do anunciante, ele teve 5300 visitas e desse número, 2060 pessoas se registraram para receber o conteúdo adicional. Embora o cliente tenha estabelecido que o lifetime value de um consumidor seria em média R$ 250,00, uma vez que não houve venda direta do produto (embora um cupom de incentivo pudesse estimular uma venda, etc.), o problema era como mostrar ao anunciante o valor real obtido com o seu dinheiro.

    Para valorizar a campanha, tivemos que partir do conceito de que apenas uma porcentagem dos inscritos era de "consumidores". Então, construímos uma tabela simples de "sensibilidades", variando possíveis porcentagens de conversão e estabelecendo a soma de todos os custos que seriam necessários para efetuar a conversão se o cliente desejasse promover uma conversão direta. Olhando para o número de vendas prováveis da tabela de sensibilidades, mesmo sendo conservador e dizendo que apenas 40% ou 824 se tornariam compradores, o custo por venda de R$ 54,88 seria aceitável: um custo menor seria melhor.

    Tem um velho ditado que diz: "A heresia de uma era se torna a ortodoxia da próxima"

    Se no passado, era uma heresia do marketing direto atribuir qualquer valor à frequência que um consumidor tinha contato com a mensagem de uma marca, caso isso não pudesse ser identificado como uma venda mensurável; talvez precisássemos revisitar isso e em nossa nova era digital, isso se transforme em ortodoxia.

    Dito isto, como podemos de forma aceitável e justa determinar o valor agregado de uma marca: qual preço devemos colocar em cada cabeça?

    A economia ensina que o valor de algo é o que um comprador está preparado e disposto a pagar por aquilo. Se um comprador interessado estiver preparado para pagar R$ 5,00 por mil disparos para enviar e-mails, então é realmente uma heresia dizer que esse tipo de comunicação tem um valor positivo ao transmitir a mensagem da marca -- contribuindo para o brand equity -- para uma audiência selecionada de forma criteriosa? Perceba que no resumo dos resultados da campanha, conforme acima, geramos um valor de 20 milhões de impressões da marca a R$ 60.000, quase todo o valor que o anunciante pagou pela campanha. Adicionando isso ao hipotético R$ 206.000 de receita obtida com as vendas, significa que o ROMI é de 3,9 vezes.

    Talvez eu possa ser um candidato herege maduro para servir de churrasquinho para os meus colegas mais conservadores de marketing direto, mas cheguei à conclusão de que a comunicação que melhora o Brand Equity deve ser considerada como tal e que esse valor deve fazer parte e ser adicionado à equação do marketing orientado por dados.

    O que você pode fazer agora?

    Com essas ideias em mente, compartilhe este artigo com o seu CMO e tente revisar alguns dos seus investimentos em publicidade neste trimestre, procurando olhar por essa perspectiva. Qual seria o seu ROMI nesse caso?

    ]]>
    https://endeavor.org.br/heresia-das-metricas-o-que-muda-quando-marca-e-parte-resultado-de-marketing/https://endeavor.org.br/?p=25720Mon, 10 Jul 2017 01:22:25 +0000A heresia das métricas: o que muda quando a marca é parte do resultado de marketing?Quando o valor de marca entra na conta, o que muda no retorno de investimento em marketing? Quando o marketing direto era uma questão tribal e seus guerreiros e assistentes estavam constantemente no campo de batalha contra os conhecidos ‘Mad Men’ (publicitários dos anos 1960), era uma heresia até mesmo considerar que qualquer ação de ...Endeavor BrasilPeter RosenwaldWed, 09 Aug 2017 11:48:33 +0000Peter RosenwaldA heresia das métricas: o que muda quando a marca é parte do resultado de marketing?A heresia das métricas: o que muda quando a marca é parte do resultado de marketing?
    As 10 ferramentas mais baixadas por empreendedores com desafios de crescimentoPlanilhas, esquemas, métodos e matrizes...Confira as ferramentas mais baixadas por empreendedores e faça o download!

    Empreendedor que está à frente do negócio muitas vezes não tem tempo para teoria. Precisa de ferramentas práticas, para baixar e começar a aplicar no negócio, ganhando agilidade e facilitando a operação.

    Por isso, selecionamos as 10 ferramentas mais baixadas pelos empreendedores no Portal Endeavor em uma lista especial. Elas foram selecionadas de um conjunto de mais de 100 materiais que estão disponíveis na nossa página de Downloads.  Nessa seleção, estão planilhas e matrizes que vão ajudá-lo com desafios relacionados a gestão de tempo e de projetos, marketing e vendas, planejamento estratégico e criação de novos modelos de negócio.

    Confira o ranking!

    Para se tornar mais produtivo

    5W2H: um plano de ação para empreendedores Se você precisa colocar um plano em ação, essa ferramenta é um verdadeiro checklist a cumprir antes de iniciar um novo projeto. Com ela, você responde às seguintes perguntas:

    • O que (What) deve ser feito? • Por que (Why) deve ser implementado? • Quem (Who) é o responsável pela ação? • Onde (Where) deve ser executado? • Quando (When) deve ser implementado? • Como (How) deve ser conduzido? • Quanto (How much) vai custar a implementação?

    Matriz de gestão do tempo Na velocidade de um negócio que cresce, muitas vezes é difícil diferenciar o que é urgente do que é importante. A rotina suga as energias do empreendedor para o que é imediato e operacional, deixando de lado o tempo que ele deveria dedicar às decisões estratégicas.

    Com essa matriz, você preenche quatro quadrantes incluindo tudo o que é:

    - Não importante e urgente - Importante e urgente - Importante e não urgente - Não importante e não urgente

    Para cada quadrante, existe uma ação a ser tomada, desde "faça imediatamente", até "elimine da sua lista".

    5S para empreendedores Você já deve ter ouvido falar deles como uma das técnicas mais populares de gestão de qualidade que existe, certo? Ele funciona como uma filosofia para manter o local de trabalho, a empresa e até a vida pessoal mais organizada e eficiente, por meio da disciplina. Nele, cada palavra tem um significado específico: Seiri - Classificar Seiton - Organizar Seisô - Limpar Seiketsu - Padronizar Shitsuke - Manter Nesse checklist, você imprime e preenche para descobrir qual é o estágio de organização e disciplina da sua organização e de seus colaboradores. Para desenhar estratégia de Marketing e Vendas Plano de marketing para empreendedores A lógica AIDALA pode ser aplicada ao seu negócio como um plano de marketing guiado para a formação de clientes mais leais à sua marca. A partir das perguntas feitas em cada etapa, você pode tomar decisões a respeito dos 4 Ps (Preço, Praça, Promoção e Produto). As seis etapas correspondem a:
    • Atenção
    • Interesse
    • Desejo
    • Ação
    • Lealdade
    • Apóstolo
    Utilize o formulário para desenvolver uma base crescente de clientes leais e apóstolos. Inicialmente, reflita sobre o posicionamento do seu negócio. E, em seguida, em cada parte da AIDALA, você pode tomar decisões a respeito dos 4Ps. Planilha para projeção de vendas Os empreendedores costumam ser bem otimistas em relação à projeção de vendas da sua empresa. É por isso que essa ferramenta permite ao empreendedor fazer algumas reflexões antes de definir o volume de vendas projetado no ano. Questionamentos sobre:
    • Sazonalidade do produto;
    • Comparativos de outras empresas do mesmo setor;
    • Curva de aprendizagem;
    Ao final das reflexões, você saberá se está sendo otimista ou pessimista demais na previsão, com orientações para criar um plano de ação que reflita os resultados esperados definindo o que será feito, quem serão os responsáveis e que produtos são as maiores apostas. Captação de clientes: grandes contas Para facilitar a criação de um processo consistente de venda para grandes clientes, essa ferramenta oferece uma sugestão de roteiro, desde o preparo para o contato com o executivo da grande empresa até a gestão da carteira de clientes. Entre as etapas, estão:
    • Estratégia de clientes de grande porte
    • Priorização das empresas-alvo
    • Inteligência competitiva
    • Lista de tomadores de decisão
    • Discurso de venda (pitch) e roteiro de venda persuasiva
    • Checklist de manutenção dos clientes já conquistados
    Se você trabalha com prestação de serviços, ter uma lista de clientes grandes é um carimbo de credibilidade que você pode usar para abrir novas portas. Porém, como todo negócio, existe o risco de incluir todos os ovos em uma mesma cesta. Nesse caso, entenda também como criar uma estratégia balanceada de clientes sem ter uma grande dependência de um ou outro. Para pensar (ou repensar) a estratégia do negócio Business Model Canvas Se você não sabe exatamente como será o seu negócio, quais serão as principais partes e como a empresa funcionará, ou ainda, precisa explicar para um investir todos esses detalhes, o Canvas é uma forma visual e simplificada de apresentar o modelo de negócios da sua empresa. Nele, você vai incluir informações sobre:
    • Segmentos de clientes
    • Proposta de valor
    • Canais
    • Relacionamento com o cliente
    • Fontes de receitas
    • Recursos-chave
    • Atividades-chave
    • Parcerias-chave
    • Estrutura de custos
    O mais interessante da ferramenta é construir respostas integradas já que o que é escrito em um quadrante deve fazer sentido com todo o resto. Isso obriga o empreendedor a visualizar seu negócio de forma sistêmica e integrada. Por ser mais visual, permite que outras pessoas (especialistas, mentores, investidores) comentem as respostas dos empreendedores de forma mais abrangente. Design thinking para pequenas e médias empresas Em sua definição mais básica, design thinking é inovação centrada no usuário. A metodologia tem como objetivo principal desenvolver experiências de consumo que sejam:
    • Desejáveis pelo consumidor
    • Rentáveis para o negócio
    • Viáveis tecnologicamente
    Para isso, ela se divide em quatro etapas: indicação, inspiração, ideação e implementação. Parece simples, mas se a ideia não passar pelos três pontos acima, raramente sobrevive à fase de implementação. Por isso, use o esquema para ganhar agilidade na proposição de ideias do seu negócio e faça do design thinking uma forma de pensar na sua empresa. Job to be done para empreendedores Todo produto resolve um problema do consumidor. No caso de um Milk Shake comprado no Drive Thru, por exemplo, mais do que matar a fome, ele é uma forma conveniente de comer enquanto se dirige, além de trazer alegria (conforto emocional) que seria diferente de uma barrinha de cereal, por exemplo.

    O cliente não compra o produto apenas pela função prática, muitas vezes existem motivações intrínsecas, emocionais e subjetivas que podem ser utilizadas pela própria marca como diferencial na hora da venda.

    Para descobrir qual é o job to be done da sua empresa:

    • Defina o produto ou serviço que deseja trabalhar;
    • Descubra todas as tarefas que seu produto executa para o cliente;
    • Priorize os jobs que aumentam suas vendas;
    • Aprenda com outras soluções que resolvem os mesmos problemas que você;
    • Crie uma experiência de consumo em torno disso;
    • Valide a experiência com o cliente e coloque para rodar!
    Mapa de empatia para empreendedores Se os melhores produtos são aqueles criados a partir da perspectiva do cliente, use esse mapa visual para orientar o brainstorming de criação de novos produtos. Hoje, ela serve de apoio para entender o que o cliente:
    • Diz
    • Faz
    • Pensa
    • Sente
    • Ouve

    E também quais são suas dores e dificuldades ao consumi-lo e o que poderia ser feito para superar suas expectativas por meio de ganhos adicionais.

    Definição de metas para pequenas e médias empresas Se algo não é medido, dificilmente pode ser gerido. Por isso, mesmo em um pequeno negócio, é importante definir indicadores de sucesso para mensurar a evolução da empresa a cada dia. A solução apresentada nessa ferramenta é uma versão simplificada para quem está começando a definir métricas de negócio e pode ser aplicada de forma rápida por empreendedores que estão dando os primeiros passos de gestão por resultados. Nela, você vai:
    • Definir do objetivo, indicador e meta;
    • Revisar a meta pela visão SMART;
    • Aplicar o 5W2H nas metas.

    Para se aprofundar, veja também:

    100 ferramentas e eBooks para empreendedores que querem crescer

    6 Ferramentas para fazer seu Planejamento Estratégico em 2017

    10 ferramentas para validar e executar novas ideias

    ]]>
    https://endeavor.org.br/10-ferramentas-mais-baixadas-por-empreendedores-com-desafios-de-crescimento/https://endeavor.org.br/?p=25336Fri, 07 Jul 2017 22:10:00 +0000As 10 ferramentas mais baixadas por empreendedores com desafios de crescimentoPlanilhas, esquemas, métodos e matrizes…Confira as ferramentas mais baixadas por empreendedores e faça o download! Empreendedor que está à frente do negócio muitas vezes não tem tempo para teoria. Precisa de ferramentas práticas, para baixar e começar a aplicar no negócio, ganhando agilidade e facilitando a operação. Por isso, selecionamos as 10 ferramentas mais baixadas ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 10 Jul 2017 21:38:20 +0000Laís GrillettiAs 10 ferramentas mais baixadas por empreendedores com desafios de crescimentoAs 10 ferramentas mais baixadas por empreendedores com desafios de crescimento
    Como a Geekie utiliza design sprints para solucionar problemas em uma semanaCinco dias: esse é o tempo que a Geekie leva para identificar um problema, testar possíveis soluções e aprender com os usuários. Descubra como ganhar essa agilidade também na sua empresa.

    Apenas alguns poucos parceiros que acompanharam a Geekie de perto se lembram de que a empresa começou com um time de seis pessoas trabalhando em um galpão. Cinco anos depois, nosso endereço mudou, nossa equipe se multiplicou e nossas soluções escalaram, atingindo mais de 5 milhões de estudantes em todo o Brasil -- porém, como era de se esperar, o crescimento significou um novo desafio para a gestão.

    Não demoramos a perceber os sinais: as reuniões começaram a se arrastar por horas, muita dificuldade na tomada de decisões e, consequentemente, o próprio desenvolvimento de nossas plataformas era atrasado. Para uma startup de tecnologia educacional, essa realidade representava um risco grave de não atendermos ao ritmo do mercado.

    Na busca por metodologias ágeis para gerir nossos projetos, os design sprints se destacaram pela rapidez e qualidade com que nos permitiram solucionar problemas de nossos usuários. Hoje, quero focar nessa abordagem em particular e o que aprendemos com ela dentro da Geekie.

    O planejamento para um sprint

    Na corrida, o sprint é o momento em que o atleta corre o mais rapidamente possível para percorrer uma curta distância -- normalmente, na reta final para atingir seu objetivo.

    Na Geekie, nossos engenheiros, como atletas, trabalham em uma semana de ritmo intenso para solucionar um problema relevante.

    Executamos sprints de uma ou duas semanas de duração, sempre com uma visão clara de qual a linha de chegada ao final daquele período -- pode ser um aprendizado, um protótipo validado, a resposta para um problema, os próximos passos para o time ou o produto. É importante que a meta não seja nem abstrata demais nem pequena e detalhada demais, para que haja foco, produtividade e relevância no processo.

    Já rodamos, por exemplo, sprints para entender a rotina do professor em sala de aula, como desenvolver uma tarefa via aplicativo, como trabalhar com os dados gerados por nossa avaliação e até mesmo como permitir o acesso offline à nossa plataforma.

    Também definimos quem executará os papéis-chave ao longo do sprint: o decisor e o facilitador.

    • Decisor: é o encarregado de tomar decisões difíceis que possam atravancar a reunião. Quando o time atinge um impasse que o impede de continuar, o decisor pode tanto escolher entre as opções apresentadas quanto resolver avançar sem endereçar aquela questão (caso julgue que ela não é relevante para o resultado do sprint).
    • Facilitador: é a pessoa responsável por fazer o pré-work do sprint, delineando a agenda a ser seguida e o tempo gasto em cada ação. Durante a semana, cabe ao facilitador mediar o trabalho e as discussões do time para garantir que o planejamento seja cumprido.

    Ter o objetivo e papéis definidos fez toda a diferença para mantermos o foco em nossos encontros, assim como a dinâmica e o nível de energia da equipe. Afinal, a rotina do sprint é exaustiva e é papel da gestão apoiar e garantir que a equipe permaneça saudável. Além disso, escolhemos também um guardião da metodologia, cuja responsabilidade é prestar atenção aos detalhes, principalmente enquanto o hábito ainda não criou raízes -- um atraso de cinco minutos pode parecer insignificante, mas, quando somado a uma série de pequenos desvios, vai comprometer os resultados.

    Um lema que levamos aqui dentro é que "a disciplina nas pequenas coisas traz benefícios nas grandes coisas" A rotina de um sprint semanal

    É claro que certos rituais são adaptados de empresa para empresa, mas, como base para criar nossa rotina de sprints semanais, utilizamos o material SPRINT - How to solve big problems and test new ideas in just 5 days, de Jake Knapp. Vale a pena ler atentamente o conteúdo completo, em que o autor lista desde os materiais necessários durante o sprint (post-its, canetas, lousa, fita adesiva, folhas A4, marcadores, cronômetro) até uma agenda detalhada da semana.

    Porém, para que você consiga visualizar com clareza como acontecem nossas dinâmicas, resolvi ir além de uma lista de tarefas e mergulhar em um case real. Há poucas semanas, um time de geekies contendo desenvolvedores, designers e consultores pedagógicos (um total de seis pessoas) rodou um sprint com o seguinte objetivo final: "Como podemos dar a cara do professor ao conteúdo da plataforma?". Nesse caso, já tínhamos uma hipótese, nascida de investigações anteriores e que gostaríamos de validar: a de que o professor veria valor em subir conteúdo próprio para a plataforma Geekie.

    Segunda-feira

    Começamos com o nosso objetivo escrito na parede e a agenda dos próximos cinco dias, para que todos tivessem visibilidade de todo o processo. Então, em conjunto, listamos nossas sprint questions, as dúvidas, incertezas, riscos, hipóteses… Tudo o que ainda não estava claro para nós acerca do tema. Esse é o momento de ser pessimista; dessa forma, conseguimos antecipar possíveis problemas na solução. Trabalhamos pensando em algo que não queremos que aconteça e transformando isso em uma questão ("o professor não vai voltar para a plataforma depois de acessar um conteúdo externo" vira "quais vantagens o professor terá enviando conteúdo via plataforma?", por exemplo).

    Em seguida, fazemos o mapa da jornada do nosso usuário por nossa solução, colocando nosso objetivo como etapa final. À tarde, conversamos com especialistas -- no caso, professores, mas também há ocasiões em que conversamos com outros profissionais -- para entender o problema por todos os ângulos. No final do dia, nossas sprint questions são transformadas em oportunidades: em post-its, o time escreve quais problemas pode resolver. Eles são agrupados de acordo com a temática e passam por votação; dessa forma, se tornam visíveis os maiores desafios.

    Terça-feira

    Não necessariamente vamos resolver todo o mapa em um único sprint -- é comum escolher apenas uma ou algumas etapas dele. Então, na terça-feira, buscamos referências (dentro e fora de nossa empresa) de outros produtos ou soluções que resolvam problemas semelhantes.

    Durante a tarde, cada um elabora um storyboard, ou uma solução em três quadros, que podem ser explicados com palavras-chave ou desenhos. Não precisam ser desenhos bonitos, o importante é que eles sejam autoexplicativos -- afinal, a votação é feita sem apresentações; o time pendura as ideias na parede, circula pela sala e coloca um adesivo nas escolhidas.

    Quarta-feira

    É hora de tomar decisões e criar um protótipo. Esse é o momento da verdade do sprint, que exige o maior fôlego de nossos atletas -- ele já consegue ver a linha de chegada!

    Aqui, storyboard final é elaborado, de acordo com os mais votados do dia anterior. Nosso time desenvolveu algumas poucas telas para que os professores interagissem com o conteúdo da plataforma, acrescentando anotações, destacando trechos da aula ou colando um link externo. Ao mesmo tempo, é importante que uma ou duas pessoas do time fiquem encarregadas de marcar as entrevistas de validação do dia seguinte e pensar no roteiro de perguntas para validação.

    Quinta-feira

    Na Geekie, as quintas-feiras são dia de validar nossas hipóteses, protótipos e soluções. Cinco é o número-chave: com cinco entrevistados, já somos capazes de traçar padrões. Conversamos muito com educadores parceiros, que já possuem alguma familiaridade com nossas plataformas. Entretanto, é bom encaixar na mistura ou dois detratores (por exemplo, professores muito resistentes à tecnologia, que não necessariamente vão se animar com a ideia que apresentamos).

    Aliás, aqui vai um conselho fundamental: procure por pessoas que vão questionar, contestar e apontar falhas em suas ideias.

    É melhor descobrir agora os motivos que podem levar a sua solução a fracassar, em vez de mais adiante, quando ela estiver no mercado.

    Considere cada crítica um aprendizado e melhoria em potencial!

    Sexta-feira

    Por fim, fazemos um wrap-up com o time, compartilhando os aprendizados dessa jornada. É nesse momento que vamos decidir nossos próximos passos -- será que validamos nossa solução ou precisamos de mais um sprint para explorar o problema na próxima semana? Tudo bem se a decisão for continuar investigando.

    Nesse sprint, validamos a solução do conteúdo extra como caminho para "deixar a plataforma com a cara do professor". Ainda assim, levantamos pontas soltas que não puderam ser trabalhadas até então para que fossem alvo de um olhar mais atento no futuro: detalhes quanto ao formato dos conteúdos, fluxo e visão do aluno entre elas.

    É claro que ainda estamos aprendendo -- e que a cultura da empresa está em constante aprimoramento. Mas já pudemos notar que os sprints otimizaram nosso trabalho em diversos aspectos, das reuniões mais eficientes, ao contato mais próximo com nosso usuário, até a certeza de que invalidar algumas ideias é tão importante quanto validar outras! O maior cuidado é, enquanto trabalhamos em nossos desafios semanais, manter também nosso time de atletas com um olho no longo prazo: vencer não apenas os próximos 100 metros, mas a grande corrida, oferecendo tecnologia educacional verdadeiramente transformadora.

    Na prática, o que você pode fazer?

    Experimente esse formato de design sprint na próxima semana. Escolha um problema que você está há tempos querendo solucionar e reúna um time pequeno, com autonomia e capacidade de execução para fazer o experimento. Siga o roteiro acima e faça o balanço ao final da semana: você ganhou mais agilidade? Se sim, replique para outros projetos e boa sorte!

    Para se aprofundar, veja também:

    Você vai até seu cliente só para validar suas ideias ou para criar algo realmente novo?

    Ferramenta | Design Thinking para Pequenas Empresas

    ]]>
    https://endeavor.org.br/como-geekie-utiliza-design-sprints-para-solucionar-problemas-em-uma-semana/https://endeavor.org.br/?p=25370Fri, 07 Jul 2017 21:38:40 +0000Como a Geekie utiliza design sprints para solucionar problemas em uma semanaCinco dias: esse é o tempo que a Geekie leva para identificar um problema, testar possíveis soluções e aprender com os usuários. Descubra como ganhar essa agilidade também na sua empresa. Apenas alguns poucos parceiros que acompanharam a Geekie de perto se lembram de que a empresa começou com um time de seis pessoas trabalhando ...Endeavor BrasilClaudio SassakiFri, 07 Jul 2017 18:38:40 +0000Claudio SassakiComo a Geekie utiliza design sprints para solucionar problemas em uma semanaComo a Geekie utiliza design sprints para solucionar problemas em uma semana
    Watson next? O que esperar da “era cognitiva” para os próximos anosO uso de inteligência artificial para dados não estruturados é uma realidade, mas quem vai revolucionar o mercado é você.

    Como líder de inovação e estratégia em uma empresa com mais de quarenta data scientists e que trabalha elementos avançados de machine learning para prevenção à fraude, muita gente me procura para entender melhor o que está se passando atualmente na área de inteligência artificial.

    De vez em quando eu topo com gente realmente apavorada com o que este futuro nos reserva em termos da substituição dos humanos por máquinas, desemprego etc. Se você também tem dessas preocupações, recomendo que leia esse artigo até o fim. Pode ser que daqui até a última linha sua percepção sobre a inteligência artificial nesta nova era mude. Porém, se você já é mais familiarizado com o tema, vá direto ao último parágrafo antes das recomendações práticas para entender quais mudanças práticas devemos experimentar no mercado pelos próximos 10 anos, a começar de agora.

    Recentemente eu fui muito bem recebido no escritório de São Paulo da IBM* e fui apresentado institucionalmente ao Watson, a tecnologia da IBM pioneira no que ela batizou de “era cognitiva” e que vem gerando todo este dueto entre encantamento e apavoramento que observo em algumas pessoas com quem converso. Então vamos dar respostas objetivas para algumas perguntas simples.

    Atualmente o computador pensa? Não. Há motivos para se preocupar? Sim.

    O que é a era cognitiva? Já há alguns anos em que um computador “treinado” consegue predizer comportamentos e dar respostas mais precisas que humanos para perguntas específicas e para as quais há um grande histórico para aprendizagem. Alguns exemplos passam por propensão à compra, recomendação de produtos, avaliação de risco de inadimplência etc. Além da maior capacidade de processamento, do maior volume de dados disponíveis e da facilidade de construção de modelos de inteligência artificial, o que há de novo é que as fontes das variáveis observadas são “não estruturadas”, incluindo textos, falas, imagens etc.

    Além disso, a capacidade de alimentação dos sistemas cresceu muito com usuários em todo o mundo servindo de “professores” das máquinas e também aumentou muito a capacidade de processamento. Isso torna possível hoje uma gama de funcionalidades que não eram possíveis no passado, como “ver” imagens e identificar o conteúdo, “compreender” textos livres.

     No vídeo acima há uma explicação bem interessante do funcionamento destas técnicas. Um detalhe importantíssimo que muitas vezes causa confusão: o computador só aprende, só identifica, só vê aquilo que foi treinado para ver.  Como há muita gente ensinando muita coisa e tudo isso pode ser combinado, existe uma impressão que o computador está pensando. Em caso de dúvida, pense sempre que:

    “Se o computador realmente pensasse, você poderia pedir para ele construir o ERP da sua empresa.”

    Aí teríamos um computador que pensa. Eu posso afirmar que nada disso existe hoje e não estamos perto de algo assim.

    Por outro lado, há razões sérias para se preocupar com alguns empregos que não requerem altos níveis de qualificação, desde que envolvam determinadas características.

    Trabalhos repetitivos nos quais, a partir da entrada de dados não estruturados, tem-se uma resposta certa, ou “uma resposta melhor”, estão em risco.

    Serviços de atendimento ao consumidor estão condenados a uma redução brutal de humanos. Grandes bancos já automatizaram  a grande maioria do seu atendimento, deixando para os humanos somente os casos em que a máquina não identifica corretamente a dúvida do usuário.  Estima-se que isso aconteça em 15% das vezes. De maneira análoga, porteiros, recepcionistas, inspetores, auditores simples estão todos ameaçados. Mesmo algumas funções especializadas, como algumas aplicações do direito e da medicina, serão impactadas. Há um grande espaço para futurismo aqui e dentro desta linha de trabalhos repetitivos, tudo o que você imaginar realmente sofrer mudanças no futuro.

    Antony Goldbloom descreve bem  no TED abaixo os tipos de funções que sofrerão mudanças e a razão por trás dessa transição.

    Em termos econômicos, não há nada, nenhuma regra que garanta que a oferta de empregos seja do mesmo tamanho que a população produtiva. Neste sentido, há um risco de crise global do emprego nas próximas décadas e concentração de renda cada vez maior nas empresas detentoras da tecnologia. Estes são problemas em que não vejo que o capitalismo, na forma em que existe hoje, seja capaz de enfrentar. Isso é tema para outro artigo...

    Concentrando-me na próxima década, o grande divisor de águas que o Watson e seus primos trarão para o mercado tecnológico não são os de suas funcionalidades “semi-cognitivas”, que já se imaginava que fossem possíveis em breve. A grande mudança que observaremos virá da democratização das tecnologias. Leitura de texto, compreensão da fala e interpretação de textos eram tecnologias restritas às empresas com estruturas gigantescas de pesquisa e desenvolvimento, mas agora estão disponíveis ao usuário comum.

    Não é necessário sequer ser um programador para construir um projeto que use estes componentes, e hoje eles podem ser, separados ou conjuntamente, utilizados em empresas de todos os portes, pagando centavos pelo uso destas ferramentas. Essa democratização causará um efeito parecido com o que ocorreu quando os computadores deixaram de ser mainframes e desceram para baixa plataforma. Na ocasião, houve uma explosão de empresas de software com funcionalidades diversas para atender à nova realidade. Com a facilidade de aplicações dos componentes não estruturados, acredito que haverá uma explosão de startups focadas em explorar suas funcionalidades para resolver problemas, pequenos e grandes, que até então não tinham solução.

    A própria IBM já tem um programa de aceleração de startups direcionadas para o trabalho com o Watson. Este é somente um incentivo, não há nada que impeça sua empresa de usar os componentes não estando ligada a qualquer programa.

    Na prática, o que você pode fazer?

    1) Entenda. Separe o que é ficção científica e o que são possibilidades concretas para agora. A própria IBM já criou algumas aplicações-exemplo do Watson e, por analogia, fica fácil saber o que é possível fazer e o que não é. Não é difícil, nem para os mais leigos.

    2) Mude seu mindset. Isso não é mais futurismo e, sim, algo que você já pode usar na sua empresa num projeto para o mês que vem, gerando oportunidades reais de corte de custos ou exploração de oportunidades que antes eram impossíveis de serem trabalhadas.

    3) Identifique as mudanças do seu mercado, riscos para seu negócio e antecipe as tendências do que obviamente está por vir com as novas possibilidades.

    As possibilidades são muitas e a corrida costuma ser vencida por quem sai na frente. Empreendedores, mais uma vez, as oportunidades estão na mesa e a hora é de vocês!

    *Agradeço ao David Dias pela receptividade e pela atenção dispensada na visita.

    ]]>
    https://endeavor.org.br/inteligencia-artificial-watson-next-o-que-esperar-da-era-cognitiva-para-os-proximos-anos/https://endeavor.org.br/?p=25332Thu, 06 Jul 2017 17:32:40 +0000Watson next? O que esperar da “era cognitiva” para os próximos anosO uso de inteligência artificial para dados não estruturados é uma realidade, mas quem vai revolucionar o mercado é você. Como líder de inovação e estratégia em uma empresa com mais de quarenta data scientists e que trabalha elementos avançados de machine learning para prevenção à fraude, muita gente me procura para entender melhor o que ...Endeavor BrasilBernardo LustosaThu, 06 Jul 2017 14:32:40 +0000Bernardo LustosaWatson next? O que esperar da “era cognitiva” para os próximos anosWatson next? O que esperar da “era cognitiva” para os próximos anos
    Como me tornei um Empreendedor EndeavorEmpreender é um ato de egoísmo solidário, montanha-russa entre sucesso e fracasso, misto de medo e coragem. Empreender é ser louco o suficiente para apostar num sonho improvável. Neste texto, vou contar como a parceria com a Endeavor tem me ajudado a alçar voos mais altos com a MaxMilhas.

    Ao contrário de vários relatos que escuto de colegas, minha trajetória no empreendedorismo não se deu somente pela vontade de ter um negócio próprio e fugir à lógica tradicional do mercado. Eu me descobri empreendedor ao perceber uma inquietação constante: querer entregar o melhor de mim para obter resultados improváveis!

    O “start” foi encontrar, em mim, o propósito de fazer algo que impactasse a vida de mais pessoas. Estranho, mas, sim, um ato de egoísmo. Ser relevante no mundo se fazia necessário para a minha própria história. Porém, não era apenas um problema meu que tentaria resolver. Só faria sentido se realmente fizesse a diferença na vida das pessoas. Queria ser útil e, para ser, precisaria resolver um problema já existente.

    Comecei de forma despretensiosa, como quem não quer nada mais do que fazer. Como tantas vezes joguei futebol, vôlei, tênis etc, jogava apenas por jogar. E quando comecei a empreender, um pouco sem querer, percebi que, na verdade, tinha sido um empreendedor por toda minha vida.

    A importância das aceleradoras

    Descobri que estava construindo uma startup depois de muitos meses já de empresa, quando recebemos o prêmio INFO Start 2013 da Exame, carinhosamente denominado de “Startup promissora do ano”, no fim de nosso primeiro ano de operação. Assim que entrei nesse mundo, tive um apoio que não imaginaria.

    Primeiramente ao entrar no Programa Startup Brasil do Governo Federal, no início de 2014, sendo acelerado pela 21212 Digital Accelerator. Achei bizarro como existia um grupo de pessoas super inteligentes e experientes dispostos e motivados a nos ajudar com nossos desafios. Eu, que desde novo tinha aprendido a aprender, não ia perder a oportunidade de evoluir com tanta gente incrível. Não deixei para eles apenas algumas ações de minha recém-nascida empresa, mas, também, gratidão por todo o apoio. Também não encontrei apenas sócios ali, mas um networking fenomenal para um engenheiro de produção qualquer nascido no interior.

    Não sabia o que de fato poderia tirar daquele ecossistema, até que veio algo ainda maior: quando, o meu hoje grande amigo, Paulo Monteiro me falou da Endeavor. Até então, não conhecia essa organização que tanto tinha a ver comigo.

    A Endeavor, acima de tudo, acredita no propósito das pessoas e as ajudam a transformar, de pouco em pouco, loucura em realidade. Era perfeito pra mim. O ingresso na Endeavor

    Confesso que, quando comecei a interagir com a Endeavor, nem passava pela minha cabeça um dia me tornar um “Empreendedor Endeavor”. Para mim, aquilo era apenas para os grandes. Ou seja, muito distante da minha realidade começando do zero, com quase zero dinheiro e total inocência diante do desafio.

    Aliás, a melhor qualidade de um empreendedor de começo de jornada é o desconhecimento do que há por vir.

    Ouvi o grande empreendedor Daniel Fonseca da Moip dizer isso em uma palestra e não tem como não concordar mais. Se soubesse de todas as dificuldades que estavam por vir, dificilmente teria, de fato, começado.

    Não apenas inocente, mas humilde, transparente e com sede de conhecimento, ingressei, ainda em 2014, no primeiro programa da Endeavor: o Startup Networking em São Paulo. Comecei a interagir com aquela gente. Mais uma vez, uma gente muito diferente que investia, em mim, seu conhecimento. Eles apostaram em mim e eu tinha que fazer acontecer para que tudo aquilo fizesse sentido.

    Desde o começo, fui totalmente focado em resolver os problemas de meu negócio e, como já tinha aprendido com a “manufatura enxuta” na Vale -- um agradecimento especial ao diretor Efrem Daumas, que me deu essa oportunidade, a única forma de resolver um problema é expondo esse problema. Assim fiz em minhas mentorias na Endeavor. Não estava ali para “vender” a minha empresa e, sim, para usar do conhecimento e apoio daqueles mentores para superar meus desafios. Aliás, foram muitos mentores sensacionais e não poderia escrever sobre isso sem deixar meus agradecimentos a todos eles, em especial ao Ronaldo Cunha e Edson Rigonatti, dois gigantes que me fizeram enxergar além.

    O processo para me tornar Empreendedor Endeavor

    Em 2016, me chamaram para participar de outro programa: o Scale-Up Endeavor e, então, depois de dois anos interagindo com os mentores e com gerentes de conta sensacionais do time da Endeavor, como o Vinicius Bergamini, um cara novo impressionantemente inteligente e dedicado que fez toda a diferença, fui selecionado para me aventurar no painel local.

    O Painel de Seleção Local é a entrevista com seis mentores/empreendedores para avaliar se você tem potencial para se tornar empreendedor Endeavor. Eles analisam você, sua empresa e o time que você está construindo, afinal de contas, o maior desafio de qualquer empreendedor é formar um time do tamanho do desafio que ele tem.

    Essa talvez seja a etapa mais difícil.

    Não basta ter vontade para ser aprovado, mas tem que provar que tem capacidade de construir um negócio de alto impacto na sociedade.

    É sempre difícil ser avaliado, mas, mais uma vez, usei desse momento para aprender. Não me preocupei com uma possível reprovação. Estar ali, aprendendo, já era muito valioso. Deu certo e, mais importante que o “sim” que levei de volta ao escritório, foram os pontos de melhoria que eu tinha identificado durante o processo.

    Oito meses depois, em maio de 2017, fui para o Painel de Seleção Internacional, no meu caso, em Londres. Ali, seis mentores/empreendedores da Endeavor de diferentes partes do mundo iriam me avaliar. Naquele momento, o desafio não era apenas explicar o meu negócio mas conseguir ultrapassar as barreiras linguísticas e culturais para conseguir, de fato, mostrar qual negócio tínhamos e, principalmente, aprender com aquela gente. Novamente, uma gente diferente que cedeu seu tempo para ajudar na formação de empreendedores ao redor do mundo.

    Confesso: foi tenso. Não sabia como pessoas de diferentes nacionalidades iriam interpretar o nosso negócio. Já conhecia a Endeavor o suficiente para, dentro de mim, ter certeza que seria aprovado. Mas o jogo só termina quando acaba, então, o frio na barriga sempre existe. Quando me deram a notícia da aprovação, fiquei feliz, afinal de contas é muito trabalho envolvido para participar de um painel desses. Mas, quando fui comunicar ao time da MaxMilhas que tínhamos nos tornado Empreendedores Endeavor, fiquei emocionado. Mesmo sendo egocêntrico (cada um com seus defeitos, não vale me criticar), a gratidão, honra e alguns outros sentimentos que não existem no dicionário que tenho por essa equipe que constrói a cada dia esse sonho comigo, “quase” me fez chorar.

    E como essa parceria impactou a minha empresa de fato?

    A MaxMilhas criou um negócio disruptivo, com operação nunca realizada por ninguém no mundo, num mercado ainda não regulamentado e bastante improvável de dar certo. Pois é, somos dependentes de uma tecnologia complexa, estamos diante de canais de marketing caros e com um fluxo financeiro desafiador. Com mais de 100 pessoas na equipe, movimentando bilhões de milhas, milhões de reais todo mês e eu, um “ex” engenheiro, sendo CEO de uma empresa com essa dimensão. Será que EU estava pronto? Fácil de entender que não.

    É aí que a Endeavor veio me ajudar. Enxergar os gaps e os pontos fracos da minha própria empresa.

    Qual caminho seguir quando são tantas opções? Como tomar aquela decisão tão difícil quando é a única opção?

    Mentores da Endeavor me ajudaram a enxergar quando é necessário contratar (não apenas “quando”, mas me ajudaram a de fato contratar, me conectando com pessoas incríveis que depois vieram a fazer parte de nossa equipe, como a Tahiana D'Egmont -- nossa atual CMO) e quando é necessário desligar, apesar da dor que isso envolve. Ajudaram-me a construir uma cultura proprietária e verdadeira que faz de nossa equipe única e unida, a posicionar a empresa diante milhões de possíveis clientes desconfiados com a inovação e como eu tenho que me desenvolver para seguir a frente de uma organização em constante mutação como a nossa. Sem palavras para agradecer à Endeavor.

    Hoje, a MaxMilhas é muito mais que um propósito sonhado por mim. São os sonhos e o suor de 115 Ases (assim como nos chamamos na MaxMilhas - entenda mais) que crescem a cada dia, mais de meio milhão de viagens e mais de 5 bilhões de milhas que viraram dinheiro no bolso de brasileiros que enfrentaram essa crise dos últimos anos. Queremos consolidar e liderar um novo segmento de mercado: da compra de passagens aéreas por meio da venda de milhas; e nos tornar mais do que uma grande empresa, uma empresa de grande impacto na vida das pessoas.

    A Endeavor não me ajudou apenas com os aprendizados de como tocar o meu negócio, também me alimentou com essa vontade de ajudar outros a crescerem e apostarem em seus propósitos. Nem sempre consigo ajudar como gostaria, pois meu negócio, mesmo depois de cinco anos, ainda está apenas no começo e me demanda muito tempo. Temos ainda que fazer com que milhões de pessoas viajem no Brasil, na América, no Planeta Terra e, depois de 2030, com ajuda de nosso visionário Elon Musk, quem sabe em Marte :)

    O melhor da jornada de empreender é entender que estamos sempre no começo.

    Texto originalmente publicado no LinkedIn Pulse

    Para conhecer melhor a história de Max, veja também:

    Todo negócio começa de uma inquietação: como a MaxMilhas mudou o mercado de milhas no país

    ]]>
    https://endeavor.org.br/como-tornei-um-empreendedor-endeavor/https://endeavor.org.br/?p=25324Wed, 05 Jul 2017 17:47:04 +0000Como me tornei um Empreendedor EndeavorEmpreender é um ato de egoísmo solidário, montanha-russa entre sucesso e fracasso, misto de medo e coragem. Empreender é ser louco o suficiente para apostar num sonho improvável. Neste texto, vou contar como a parceria com a Endeavor tem me ajudado a alçar voos mais altos com a MaxMilhas. Ao contrário de vários relatos que ...Endeavor BrasilMax OliveiraFri, 14 Jul 2017 18:06:53 +0000Max OliveiraComo me tornei um Empreendedor EndeavorComo me tornei um Empreendedor Endeavor
    Empreendedores Endeavor estão contratando: conheça as vagasJá imaginou trabalhar em um local liderado por pessoas inspiradoras e com vontade de crescer? Conheça as vagas disponíveis nas empresas apoiadas pela Endeavor e candidate-se!

    A Endeavor tem a missão de criar condições para que os empreendedores exerçam seu papel de transformadores no Brasil e no mundo — (hoje, apoiamos diretamente 179 empreendedores, que estão à frente de 94 empresas). E, por mais que o empreendedor tenha um sonho grande, ele não vai muito longe se não tiver ao seu lado um time engajado, com brilho nos olhos e disposto a construir esse sonho com ele.

    É por isso que a Endeavor acaba de lançar uma iniciativa, ainda em fase de experimentação, para acelerar essas conexões.

    O objetivo é conectar profissionais que querem crescer a empresas de alto crescimento.

    "São empresas que crescem em um ritmo acelerado, inovam e buscam revolucionar seus mercados, a partir da visão e do sonho de seus fundadores. Nesse ritmo, elas abrem espaço para o profissional crescer e experimentar bastante", afirma Marina Turner, que lidera o projeto na Endeavor.

    Uma característica bastante comum nos times dos empreendedores Endeavor é o comportamento intraempreendedor. "Profissionais proativos, inquietos e questionadores costumam se adaptar mais rápido às mudanças de uma empresa em ritmo de crescimento, garantindo excelência na operação e compromisso com todas as entregas. Isso significa que essa pessoa, além de atender aos requisitos básicos das vagas, precisa ser também um pouco empreendedora."

    Já são mais de 100 vagas disponíveis na plataforma, de áreas que vão de marketing a tecnologia, passando por finanças, operações e vendas. Fora do eixo Sudeste, existem vagas também no Sul do Brasil e no Nordeste atualizadas semanalmente para incluir novas oportunidades abertas.

    Conheça as oportunidades, compartilhe com seus amigos e candidate-se! Esse pode ser o primeiro passo para você conhecer a rotina de uma empresa de alto impacto e, quem sabe um dia, criar a sua.

    CONHEÇA AS VAGAS

    ]]>
    https://endeavor.org.br/empreendedores-endeavor-estao-contratando-conheca-vagas/https://endeavor.org.br/?p=21520Wed, 05 Jul 2017 12:47:04 +0000Empreendedores Endeavor estão contratando: conheça as vagasJá imaginou trabalhar em um local liderado por pessoas inspiradoras e com vontade de crescer? Conheça as vagas disponíveis nas empresas apoiadas pela Endeavor e candidate-se! A Endeavor tem a missão de criar condições para que os empreendedores exerçam seu papel de transformadores no Brasil e no mundo — (hoje, apoiamos diretamente 179 empreendedores, que ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 21 Aug 2017 13:25:32 +0000Endeavor BrasilEmpreendedores Endeavor estão contratando: conheça as vagasEmpreendedores Endeavor estão contratando: conheça as vagas
    Empreender é saber a hora de fazer sua jogada: como a Sempre Sementes está mudando a agricultura sem fazer barulhoQuando o mercado agrícola brasileiro foi inundado por concorrentes multinacionais, Fernando fez o que parecia improvável: ele esperou a hora certa de agir.

    O DNA empreendedor corre no sangue de Fernando Prezzotto desde pequeno. Aos 13 anos, ele já trabalhava no negócio de agricultura da família, no interior de Santa Catarina. Ao longo do tempo, foi ajudando na produção e comercialização de sementes de soja por todo país. Lá, foi conhecendo as oportunidades do setor, a tecnologia envolvida e todo o processo produtivo de um setor que hoje representa mais de 25% do PIB brasileiro.

    Ainda adolescente, costumava viajar pelo interior conhecendo fazendas, lavouras e colheitas. Foi em uma dessas viagens, antes mesmo de completar 18 anos, que seus olhos se abriram para o potencial do milho. Nessas visitas a clientes para negociar a produção da soja, Fernando ia investigando quais oportunidades estavam escondidas ali, em meio às fileiras de grãos da plantação. Ele observou que as marcas de sementes de milho eram bastante valorizadas pelos produtores, pelas revendas agrícolas e pelas cooperativas. Em uma dessas conversas, descobriu também que a semente do milho híbrido tinha uma proteção natural, como se viesse criptografada. Por conta disso, a cada nova safra, o produtor tinha que comprar novas sementes.

    Voltou para casa com aquelas ideias na cabeça e uma vontade enorme de conhecer melhor esse mercado. Fernando conta que aquele foi seu Day1. "Minha curiosidade era muito grande e o interesse sobre as sementes de milho só crescia. Foi aí que decidi montar um time de pesquisa para estudar a genética do milho e um dia poder competir nesse mercado. Nesse dia, o sonho e a vontade começaram a virar um negócio." Mas com o Brasil inteiro para desbravar, Fernando sabia que não podia andar sozinho num mercado de extensão continental. Era preciso trabalhar em rede. Foi nesse período que o empreendedor se associou à ABRASEM, a Associação Brasileira de Sementes. Lá, passou a ter contato com os principais empreendedores do agronegócio, conheceu de perto as regulamentações do setor e ainda desenvolveu uma perspectiva nacional do mercado, o que ampliou seus horizontes e também seu sonho como empreendedor.

    Com o Brasil diante dele, chegava o momento de se afastar do negócio da família para criar a própria história.

    Trocar a soja pelo milho. Não que o mercado estivesse livre para a semeadura, pelo contrário. Em 2007, o uso de transgênicos havia sido legalizado para a cultura do milho no Brasil, o que intensificou a presença de gigantes mundiais como Monsanto e a Syngenta, que chegavam com tecnologias próprias, marcas fortes, muito capital e poder para conquistar o mercado inteiro por meio de aquisições e parcerias.

    Nesse cenário, o que você faria se estivesse na pele de Fernando? Lutaria com todas as forças por uma fatia minúscula do mercado, talvez. Ou até procuraria um nicho que não era interessante para essas grandes marcas. Fernando, ao contrário, esperou. Naquela briga de gigantes, ele sairia perdendo. Por isso, em vez de competir de frente, voltou para o laboratório, em 2008. Começou a estudar sementes híbridas geneticamente modificadas para criar produtos e desenvolver uma tecnologia ainda mais competitiva. E, em paralelo, continuava vendendo sementes convencionais.

    "Esses foram, com certeza, os anos mais difíceis da nossa história. Nossas sementes não tinham biotecnologia como as outras marcas do mercado e, por isso, nossos produtos tinham pouca aceitação entre os produtores rurais. Pensamos em desistir algumas vezes. Mas continuamos persistindo, em busca de melhorias que nos tornassem mais competitivos." Nesse período, Fernando detinha uma parcela mínima de clientes que compravam suas sementes convencionais, sem modificação genética, e contava na unha o que precisava para sustentar as pesquisas por mais alguns anos, usando apenas capital próprio. Mas, enfim, com resiliência e muitos anos de trabalho, os produtos e tecnologias estavam prontos para competir. Recentemente, a Sempre aproveitou as movimentações do mercado e lançou, então, suas sementes de milho transgênico especialmente adaptadas ao clima brasileiro. Além disso, sua proximidade com os fazendeiros, desde as viagens que fazia na adolescência, fez nascer uma cultura na Sempre Sementes centrada no produtor. O atendimento ao cliente, por exemplo, é muito mais próximo e empático do que nas outras companhias. Na prática, o agricultor pode reduzir em até 40% o custo com sementes de milho e, em alguns casos, aumentar a produtividade em até 30%, chegando a triplicar a rentabilidade da sua lavoura de milho. Hoje, a Sempre Sementes, com sede em Chapecó (SC), emprega mais de 200 pessoas.

    Mesmo com essa ruptura no mercado, Fernando carrega consigo um sonho ainda maior, inspirado por aqueles que desbravaram a agricultura no país.

    "Quando eu viajava pelo interior do Brasil, eu via a revolução que os produtores agrícolas fizeram. Até os anos 1980, o Centro-Oeste não produzia nada, eram regiões inférteis, em meio ao Cerrado. Diziam que ali nada poderia ser plantado. Mas, com o passar do tempo e o desenvolvimento de novas tecnologias, os produtores venceram essas barreiras. Eles tinham dificuldades com a logística, pouco conhecimento, mas eram empreendedores. E conseguiram transformar o Brasil num dos maiores países agrícolas do mundo."

    Nessa trajetória, a força da rede que ajudou Fernando a dar os primeiros passos em 1998, continuou com ele desde então. Hoje, temos orgulho de contar que Fernando é o mais novo Empreendedor Endeavor. Que a rede continue ampliando seus horizontes e mostrando novas oportunidades para além das plantações já desbravadas. "Uma fazenda não é algo simples, cheia de elementos fora do seu controle. O clima, o preço dos