Endeavor- MSN Feedhttps://endeavor.org.br5 ferramentas para criar uma empresa que cresce ouvindo os consumidoresSeus clientes estão falando, mas pelas suas costas? Entenda como criar antenas que capturam esses insights -- e, a partir disso, propor mudanças no seu negócio.

Para um negócio continuar evoluindo, é muito importante se conectar cada vez mais com seus clientes. Isso significa estar próximo e ter os ouvidos bem abertos para escutar verdadeiramente não só o que ele acha sobre a empresa, seus produtos e serviços, mas também o que pode ser feito para que ele, além de continuar comprando, fale bem da sua marca para um monte de gente.

Eis aí um diferencial dos negócios que crescem, a proximidade com seus clientes.

Por isso mesmo reunimos algumas ideias do que você pode fazer a partir de hoje, sem muito esforço ou investimento, para criar uma cultura centrada no consumidor.

Equipe de atendimento e vendas

O time que está na linha de frente do seu negócio, em contato direto com o cliente, é uma das fontes mais ricas de escuta das opiniões, necessidades e desejos de quem compra de você. Para aproveitar essas interações da melhor maneira, fique atento a alguns detalhes:

- Antes de mais nada, a equipe precisa entender a importância de ouvir o cliente, qual é o processo que vai inserir na sua rotina para fazer isso de maneira automática e não esporádica, e ainda, o que ele faz depois com as informações obtidas;

- Comece a enxergar cada atendimento como uma fonte de informação estratégica para o negócio. Liderança

Lembro-me de estar em um evento em que um dono de um posto de gasolina que também tinha loja de conveniência estava proferindo uma palestra. Ao final, no momento de perguntas, uma pessoa da plateia perguntou o que ele fazia na sua empresa para ouvir os clientes, qual software ele usava.

A resposta? -- Nenhum software, uso pessoas para isso.

Ele contou que os dois gerentes do posto têm definido que precisam estar todos os dias por pelo menos uma hora na pista do posto e dentro da loja de conveniência. Isso para, literalmente, puxar conversa com seus clientes. Eles perguntam para quem está abastecendo: Por que ele abastece lá? Do que ele gosta no posto? Do que ele não gosta? Qual sugestão de melhoria ele teria? Quando ele não abastece lá, onde acostuma ir e por quê? Conhece a loja de conveniência? De que produtos mais gosta? O que poderia ser oferecido na loja? Quanta informação bacana sai desses momentos de interação com os clientes, concorda? Depois, essas informações são debatidas pelos dois gerentes com o dono em uma reunião semanal, que acontece sempre às segundas pela manhã. Dessa reunião, a partir do que foi ouvido do cliente saem ações, decisões e movimentos que tornam o negócio mais forte e atraente. Mas como priorizar diante de tantas sugestões? No caso deles, a ação é definida a partir da análise do impacto dela nos resultados do negócio versus investimento necessário. Comitê de Clientes

Esse é outro mecanismo bem interessante. O Nordestão, rede de supermercados com 9 lojas em Natal, no Rio Grande do Norte, criou o que eles chamam de conselho de clientes. A equipe de gestão do conselho vai a cada loja conversar com os clientes durante suas compras e convida alguns deles para participar de uma reunião na própria loja. Além dos clientes, que sempre mudam em cada encontro do conselho, participam também membros da diretoria, do marketing, operações de loja, segurança, compras e o gerente geral da loja. A pauta das reuniões gira em torno de ouvir os clientes em relação ao que eles gostam e não gostam na loja, o que pode ser melhorado etc.

Cada loja tem os seus encontros. Quando o encontro termina, uma ata é gerada, organizada por áreas e entregue a cada responsável. Nenhuma crítica ou sugestão fica sem resposta, e os clientes contam que adoram participar. Para o Nordestão, é maravilhoso, pois, além de receber ótimas dicas do que está bom e do que pode ser melhorado, ainda aproxima as pessoas da marca.

O Sebrae do Rio Grande do Norte criou um movimento chamado Sebrae com Você, que tem o objetivo de ouvir seus clientes -- interessados em empreender, microempreendedores e donos de pequenas empresas. Eles organizam um evento com mesas separadas por assuntos como, por exemplo, treinamento e orientação empresarial. Em cada mesa há um consultor do Sebrae que vai atuar como mediador e facilitador de uma papo que vai durar 20 minutos. Há também uma outra pessoa para anotar os principais pontos discutidos. Após os 20 minutos, os participantes de cada mesa mudam para outra mesa em que irão falar por mais 20 minutos sobre um outro tema. Antes de dar início a esse tipo de rodada, eles assistem a uma palestra de 30 minutos sobre a importância de ouvir os seus clientes. E logo em seguida, participam e veem na prática uma forma de ouvi-los. Os empreendedores amam esse evento que serve para que eles ajudem o Sebrae a atendê-los melhor e ainda aprendem dicas bem práticas de como ouvir seus clientes. Sem dúvida, são momentos bem produtivos para todos. Pesquisa online

A rede de hotéis Accor faz pesquisas online constantemente. Um pouco depois do check-out, o hóspede recebe um e-mail perguntando sobre a sua estadia no hotel da rede. As pesquisas respondidas são enviadas para o gerente daquela unidade analisar e responder de imediato a possíveis insatisfações de um hóspede, aumentando as chances de retorno dele ao hotel.

O Outback, rede de restaurantes, também utiliza essa ferramenta para sistematizar o processo de escuta dos clientes. Para comunicá-los sobre isso, a empresa usa um display que fica em cima das mesas de cada restaurante e o cupom fiscal da conta. Lá no cupom, tem o endereço e a senha para acessar o formulário da pesquisa.

Quem também faz algo parecido é a rede de farmácias Duane Reade, em Nova York, que também utiliza seus cupons fiscais para levar o cliente até o seu site e lá responder a pesquisa de satisfação em relação a sua experiência de compra na loja. A marca, que pertence ao Walgreens, sorteia mensalmente um valor em dólares para quem responde a pesquisa como forma de incentivo para os respondentes. A GOL Linhas Aéreas começou a usar mensagens de texto simples para ouvir seus clientes. Após cada viagem o passageiro recebe uma mensagem de texto que pede que ele dê uma nota de 0 a 10 em relação à experiência que teve com a companhia aérea na sua mais recente viagem. “Você recomendaria a GOL a um familiar ou amigo?” A resposta é gratuita e exige apenas uma resposta, sem uma série de campos do questionário para ele preencher. Esse sistema de apenas uma pergunta com a pontuação de 0 a 10 chama-se NPS - Net Promoter  Score (algo como pontuação de promotores da marca). É um sistema bem bacana que já é utilizado por muitas empresas a fim de simplificar o processo de ouvir os clientes e mais ainda, de agir em relação ao que se ouve. Acho bem inteligente, pois nesse mundo maluco e que muda tanto, o cliente está também sem tempo e paciência para responder questionários infinitos e acaba ou não respondendo ou respondendo sem nenhum compromisso em ajudar de verdade. É importante lembrar que a simplicidade é um grande auxiliar na disputa pela atenção dos clientes. Quanto mais simples de responder, melhor! Depois é só fazer contato com quem é detrator e aí sim, encontrar os motivos da sua insatisfação. E, claro, fazer o mesmo com os fãs!

NPS: como as maiores empresas do mundo medem a satisfação de seus clientes

Feedback escrito

A rede de supermercados Whole Foods tem, em suas lojas, um quadro de comentários de clientes que fica logo depois dos caixas. O bacana é que o papel é dividido em duas partes. A de cima onde o cliente coloca seu comentário e a debaixo onde o gerente da loja responde ao comentário. Tudo isso de forma simples, direta e transparente, no próprio mural à vista de todos que entram e saem da loja. A famosa rede de supermercado Stew Leonards (Estados Unidos) até hoje tem um formulário que é entregue pelo caixa ao cliente. Nesse formulário há apenas duas perguntas:

O que você gostou e o que você não gostou no Stew Leonards? Simples assim.

Se houver algo muito significativo de bom ou de ruim na experiência na loja que vale a pena ser dita, o cliente diz. Aí depois é se concentrar nesses pontos. O segredo do sucesso no Stew Leonards e que faz com que as caixas de sugestões com o gosto e não gosto estejam sempre cheias é que lá, nada fica sem resposta.

Ao abrir um canal de comunicação com o cliente para ouvi-lo, além de ser simples, tem que haver resposta. A resposta é o estímulo necessário para que o cliente continue ajudando o seu negócio a ser melhor através dos elogios ao que está sendo bem feito (Gosto, 9 ou 10) e as críticas ao que precisa ser melhorado (Não gosto, 0 a 6). Uma coisa super importante no processo de ouvir o cliente e que faz com que ele confie no processo e colabore ainda mais, abrindo o coração, é o retorno em relação ao que ele falou. É claro que nem tudo que o cliente fala vai virar alguma inovação, melhoria ou ação na sua empresa, mas ele saber que foi ouvido e que sua ideia foi implementada é muito bom. E se o que ele falou não se tornar nenhuma ação por parte da empresa, que pelo menos ele saiba o motivo ou pelo menos que a empresa o agradeça por ele ter compartilhado suas ideias, sentimentos etc. Como você percebeu, existem várias maneiras de ouvir os clientes e ouvi-los é uma maneira maravilhosa de deixar a sua marca conectada com eles. E quanto mais conectados estiverem, mais próximos vocês estarão. Na prática, o que você pode fazer?
  • Antes de implementar uma ferramenta, você sabe o que vai fazer com as sugestões dos clientes? Se não tiver uma forma de respondê-los ou analisar as ideias para possivelmente serem implementadas, não crie esse canal. O mais importante de abrir espaço para ouvi-los é saber que pode respondê-los.
  • De todas as ferramentas apresentadas, qual delas é mais simples e rápida de você implementar? Antes de pensar no NPS por mensagem de texto, por exemplo, comece com a caixinha de sugestões ou com a visita às lojas e pontos de venda. E, aos poucos, vá evoluindo na ferramenta.
  • Se você sozinho não consegue estar em todas as lojas ao mesmo tempo, deixe o seu time ser sua fonte de captação dos insights: peça que eles reportem a opinião dos clientes, semanal ou quinzenalmente, chame os atendentes para uma conversa, ouça a linha de frente. E incentive também os gerentes a sair do escritório para exercitar essa escuta ativa. Isso pode impactar não só em melhorias no produto, mas também na assertividade da comunicação e no pitch de vendas.
Para descobrir qual é o estágio de crescimento que se encontra seu negócio e em quais desafios focar para crescer, conheça a nova ferramenta da Endeavor: Quiz Check-Up.  

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https://endeavor.org.br/5-ferramentas-para-criar-uma-empresa-que-cresce-ouvindo-os-consumidores/https://endeavor.org.br/?p=25215Fri, 23 Jun 2017 20:23:12 +00005 ferramentas para criar uma empresa que cresce ouvindo os consumidoresSeus clientes estão falando, mas pelas suas costas? Entenda como criar antenas que capturam esses insights — e, a partir disso, propor mudanças no seu negócio. Para um negócio continuar evoluindo, é muito importante se conectar cada vez mais com seus clientes. Isso significa estar próximo e ter os ouvidos bem abertos para escutar verdadeiramente ...Endeavor BrasilFred AlecrimFri, 23 Jun 2017 17:23:12 +0000Fred Alecrim5 ferramentas para criar uma empresa que cresce ouvindo os consumidores5 ferramentas para criar uma empresa que cresce ouvindo os consumidores
Processo de cobrança: um plano de ação para evitar atrasos e inadimplênciaQuais os erros, acertos e processos mais comuns para evitar que os clientes atrasem o pagamento?

Não tem saída. A cobrança é o momento mais desagradável da jornada de relacionamento com o cliente. O seu desafio nessa etapa é ser agradável, gentil e, ao mesmo tempo, garantir que o pagamento seja feito. Até então você ofereceu valor ao cliente e agora é o momento dele retribuir. Por isso, aqui na Flytour, esse processo é separado em estágios. E começa bem antes da fatura vencer.

Cobrança pré-vencimento

O mercado costuma chamar esse momento de cobrança preventiva ou consultiva, anterior ao vencimento da fatura. É nessa etapa que você pode questionar o cliente sobre eventuais problemas, antes mesmo de vencer. Em uma ligação, o seu time pode fazer a seguinte abordagem:

“Olá, você tem a uma fatura que vai vencer daqui a três dias. Você recebeu? Está tudo certo? Precisa de mais informações?”

O objetivo principal dessa ligação é avisar o cliente de que a fatura vai vencer e descobrir se ele tem a intenção ou não de pagá-la. Nela, você já colhe informações para saber se o valor ainda não foi aprovado internamente, se não chegou à área financeira ou se tem um gargalo no processo que você precisa intervir para que o pagamento aconteça no prazo esperado.

Na prática, não é possível realizar essa ligação para todo cliente atendido. Nas 12 empresas que atendemos dentro do grupo Flytour, por exemplo, não são todos os 6 mil clientes que recebem uma ligação. Faturas pequenas, de menor valor, não passam por essa etapa. Já faturas mais altas, ou de clientes com histórico de atraso no pagamento, passam obrigatoriamente por esse estágio.

Ranking de Pagadores: a lista que define suas prioridades

Para entender quais clientes precisam passar pela etapa de pré-cobrança, é importante separar a carteira fazendo um ranking de pagadores, do cliente que sempre paga no prazo àquele que recorrentemente apresenta problemas de atraso.

Na prática, não existe uma taxa aceitável de atraso que funcione para todas as empresas. O mais importante é entender o real motivo dos atrasos. Em alguns casos, é problema operacional. Em outros, chegamos à conclusão de que o jeito como faturamos não é o melhor para o cliente e adaptamos o processo. Até que ponto posso ser flexível no prazo de pagamento?

Na Flytour, atuamos como consolidadores. Consolidação é ser um distribuidor de bilhete aéreo. O que fazemos é vender direto do inventário para as agências de viagem. Assim, mesmo que exista inadimplência de nossos clientes, temos que pagar o bilhete para a companhia aérea de qualquer maneira.

Para você entender o grau de flexibilidade que pode oferecer para os seus clientes pagarem, faça o cálculo do prazo máximo que pode dar sem afetar seu caixa. Esse cálculo é feito pela relação entre: Disponibilidade de capital vs. Custo do capital

Pode acontecer de você ter o dinheiro para realizar o pagamento dos seus fornecedores. Se tiver caixa e disponibilidade para fazer esse pagamento, pode dar um prazo a mais para o seu cliente pagar você e cobrar pelo custo deste capital, por meio dos juros.

Nessa situação, podemos precificar o prazo de pagamento e as condições de pagamento, cobrando pela flexibilidade oferecida.

Régua de cobrança: e se o pagamento não foi feito?

Esse processo é fundamental para profissionalizar o processo de cobrança na sua empresa. Se você desenhar o que acontece nos dias seguintes ao vencimento e que medidas está disposto a tomar, se o cliente não realizar o pagamento, esclarece os estágios para o time e não precisa agir pontualmente em cada caso que aparecer.

A sua régua pode ser desenhada da seguinte forma:

D = dia do vencimento D+1 = ação imediata após o vencimento D+2 até D+90 = ações planejadas no período de 2 dias, 7 dias, um mês, dois e três meses após o vencimento.

Com a régua definida, que pode envolver e-mails, ligações, e até, em último caso, o departamento jurídico, é importante conhecer a estrutura interna do cliente para saber onde você deve fazer a cobrança. Em alguns casos, é o financeiro quem toma a decisão. Em outros, é o time operacional.

Em que momento envolver o time comercial na cobrança?

Se você deseja envolver o time de Customer Success ou Comercial para facilitar o pagamento, inclua esse estágio apenas no limite da sua régua de cobrança, porque esse contato pode estressar o relacionamento. Em essência, o time comercial deve ter um relacionamento que constrói valor com o cliente. Por isso, em casos extremos, o representante do time comercial visita o cliente, marca um café ou cria novos assuntos e vai até a empresa dele. Lá, ele apresenta as novidades, uma nova forma de pagamento ou algo interessante que não torne a visita constrangedora. A postura dele sempre é de se colocar ao lado do cliente.

Em meio à conversa, vem o questionamento:

"Ah, o pessoal do financeiro comentou que tem um título seu em atraso. O que aconteceu? Fizemos algo de errado? Você precisa que a gente corrija a fatura?" Não significa que envolver o comercial é sinal de que tudo funcione. O que funciona de fato é levar a sério cada estágio da sua régua e revisitá-la com frequência para adaptar para o que mais tem funcionado no dia a dia. A relação do comercial com o cliente sempre é positiva e construtiva, mesmo nos casos de cobrança. E a inadimplência zero, é possível?

Na Flytour, temos um índice de inadimplência bem baixo. Isso porque realizamos uma boa análise de crédito antes de vender. Além disso, temos uma preocupação em trabalhar dentro do modelo que o cliente adota, para sempre facilitar o processo para ele, mesmo que dificulte para nós.

Nosso processo de cobrança começa na avaliação de crédito

Por termos um volume de clientes alto, o time de cobrança na Flytour é formado por 18 pessoas, sendo que 10 trabalham na área de crédito e 25 na área de cobrança para atender as 12 empresas do grupo.

Futuro da cobrança é automatizado

Hoje, três pessoas do time passam o dia verificando quais são as faturas em aberto dos nossos clientes. Para automatizar esse processo, estamos experimentando usar a Cortana, uma assistente virtual inteligente. Ainda estamos em fase de testes, mas o objetivo é que, quando o cliente ligar para o time financeiro, a Cortana possa responder de forma automatizada qual é o limite de crédito que ele tem disponível, se tem faturas em atraso, qual a data, número e valor.

Uma outra iniciativa que estamos desenvolvendo é integrar a ferramenta de Business Intelligence com o processo de cobrança. O projeto inclui a criação de um portal para o cliente acessar, e verificar algumas informações:

  • Quantos títulos ele tem em atraso?
  • Qual o número de dias em atraso desses títulos?
  • Em que estágio ele está na régua de cobrança?
  • Quando vamos cortar o crédito desse cliente?
Quais os erros mais comuns do processo de cobrança que não dá certo?

1) Tentar fazer o processo de cobrança no tempo livre de alguém

O principal deslize é deixar o processo de cobrança em um segundo ou terceiro plano dentro das prioridades do time financeiro. Existe uma tendência muito grande de áreas que não têm uma pessoa dedicada ao processo, mas sim alguém que liga para os clientes na hora vaga.

2) Não ter clareza da régua de cobrança

Se a sua régua de cobrança não tem começo, meio e fim claros para o cliente, ele não sabe quais são as consequências do atraso da fatura.

3) Pessoas diferentes fazendo a cobrança para o mesmo cliente

Em muitos casos, o processo de cobrança cria vínculo e relacionamento. Se a mesma pessoa tiver em contato por e-mail e telefone, por exemplo, tem mais domínio da situação do cliente e sabe qual é a probabilidade de ele pagar ou não.

Quais são os indicadores de um processo de cobrança bem feito?

Na Flytour, trabalhamos com uma métrica que relaciona o número de atrasos com os faturamentos gerados no mês. Assim, entendemos qual é o nível de tolerância nos atrasos do pagamento e desdobramos em ações que visam diminuir esse número ao longo do tempo.

Na prática, o que você pode começar a fazer já?

- Construir a régua de cobrança do seu negócio e implementar o processo com o time envolvido diretamente;

- Começar o processo de lembrete da cobrança pré-vencimento para os clientes com histórico de inadimplência;

- Se possível, dedicar uma pessoa do time financeiro responsável somente pelos processos de cobrança para centralizar as informações, o ponto de contato e a gestão dos indicadores.

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https://endeavor.org.br/processo-de-cobranca-um-plano-de-acao-para-evitar-atrasos-e-inadimplencias/https://endeavor.org.br/?p=25202Thu, 22 Jun 2017 17:45:48 +0000Processo de cobrança: um plano de ação para evitar atrasos e inadimplênciaQuais os erros, acertos e processos mais comuns para evitar que os clientes atrasem o pagamento? Não tem saída. A cobrança é o momento mais desagradável da jornada de relacionamento com o cliente. O seu desafio nessa etapa é ser agradável, gentil e, ao mesmo tempo, garantir que o pagamento seja feito. Até então você ...Endeavor BrasilFabio Jorge CeleguimThu, 22 Jun 2017 14:45:48 +0000Fabio Jorge CeleguimProcesso de cobrança: um plano de ação para evitar atrasos e inadimplênciaProcesso de cobrança: um plano de ação para evitar atrasos e inadimplência
Ataque um problema grande com uma solução forte e o crescimento será natural: o que aprendi no Endeavor RetreatO que as figuras mais importantes do Vale do Silício pensam sobre o futuro dos negócios, do empreendedorismo e os desafios do crescimento? Foi isso que fui descobrir no Endeavor Retreat 2017 -- e voltei para contar.

Depois de todos esses anos frequentando eventos e palestras, o Endeavor Retreat 2017 foi, sem dúvidas, o melhor evento de aprendizado que já participei. O evento reuniu empreendedores de 25 países diferentes entre os dias 1º e 3 de maio no Ritz-Carlton Half Moon Bay, entre San Francisco e o Vale do Silício.

Pela primeira vez, pude ver no mesmo palco gigantes do mercado que, até então, só víamos em revistas como a Fast Company e sites como o Business Insider. Nomes como Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn, Mike Cassidy da Speed e Pascall Finette da Singularity University. Por ter vivido três dias tão intensos, criei para mim mesmo a missão de compartilhar o que aprendi com os empreendedores brasileiros. Para que o impacto que essas ideias tiveram em mim, também ressoe em você. O conteúdo poderia ser dividido em três blocos:
  • Velocidade e Crescimento
  • Liderança
  • Inovação e Futuro
  • Velocidade e Crescimento

    A primeira ideia de Hoffman em seu painel tem a ver com velocidade, mas passa pela cultura da organização. Para ele, nós empreendedores, devemos gastar boa parte do nosso tempo repetindo a missão e os valores da empresa. Essa prática o ajuda a lembrar diariamente que a cultura está em primeiro plano e, depois dela, vêm as outras prioridades do negócio.

    Um outro ponto que o fundador do LinkedIn reforçou é que muitas empresas acabam perdendo o timing de lançar um produto porque só estão dispostas a lançá-lo quando ele for perfeito.

    “Se você não tiver vergonha da primeira versão do seu produto, você o lançou muito tarde”, ele comenta.

    Ao criar um produto disruptivo, é bom sempre ter em mente o clássico conceito do MVP (mínimo produto viável, em português). O mercado muda muito rapidamente, e a concorrência pode estar seguindo esta mesma velocidade. Não perca a chance de lançar um produto no timing certo só porque ele não é perfeito.

    Mike Cassidy, VP do Google, já foi cofundador e CEO de 4 startups: Ruba, Xfire, Direct Hit e Stylus Innovation e é conhecido por sempre apostar em startups inovadoras e vendê-las por milhões de dólares. Sobre a busca por capital, o ponto mais importante dele é:

    Busque investimento quando as condições estiverem favoráveis para você

    A experiência dele diz que as reuniões com investidores e para o fechamento de novas parcerias só são produtivas quando o decisor está presente.

    Outro “truque” ensinado por ele é sempre levar um contrato pronto para ser assinado no momento da reunião, evitando a necessidade de reuniões extras.

    A cartada final é sempre fazer esse tipo de reunião antes do lançamento de produtos. Assim, Cassidy garantia a atenção e o interesse real do investidor ou novo parceiro no projeto apresentado. Ah, e vale sempre lembrar de estudar muito antes da reunião. Nunca chegue com uma informação faltando: não tem nada pior do que não saber responder uma pergunta sobre o seu próprio negócio para quem está disposto a investir nele.

    Liderança

    Das rodadas de investimento, partimos para o tema de liderança com a fala de Ryan Graves, primeiro funcionário e COO da Uber.

    Ele compartilhou em seu painel que, em vez de centralizar o poder, a Uber focou em dar autonomia aos times e disponibilizar toda a experiência acumulada pelas operações espalhadas pelo mundo em um playbook -- uma espécie de guia que reúne todas as informações de como solucionar problemas e gerenciar as centenas de escritórios da empresa. Outra curiosidade é que, no processo de contratação da Uber, existe uma política de priorizar quem já foi empreendedor.

    De acordo com ele, a performance de pessoas que tocam ou já tocaram o próprio negócio é superior à de pessoas que fizeram um MBA, por exemplo.

    Antes de encerrar sua fala, Graves deu uma sugestão a todos os empreendedores que parece óbvia, mas não é tão comum:

    Seja você um dos usuários mais ativos do seu próprio produto.

    Essa é a forma mais eficaz de criar empatia pelo seu usuário e otimizar as funcionalidades do que você entrega.

    Strauss Zelnick também deu uma aula sobre liderança. O CEO e Chairman da Take-Two Interactive Software mostrou que ser líder é estar a serviço do seu time e alinhar os objetivos da empresa com os da equipe, garantindo que todos estejam olhando para a mesma direção.

    Segundo Zelnick, o ego é um característica que não deve ser tolerada no ambiente de trabalho. Quando o líder identifica alguém com esse tipo de comportamento, é importante afastá-lo o mais rápido possível, já que ele se torna um empecilho para o crescimento coletivo do time. Inovação e Futuro

    Um dos painéis mais aguardados do evento falava justamente sobre as transformações que caracterizam o espírito do nosso tempo e contava com uma das figuras mais influentes nesse cenário: Pascall Finette, da Singularity University.

    De todas as inovações que ele trouxe, a que mais me chamou a atenção foi a Cyber Segurança. De acordo com ele, esse tipo de serviço está se tornando exponencialmente mais barato.

    Enquanto o preço do serviço diminui, o interesse das pessoas em se manterem seguras no ambiente digital aumenta.

    Além disso, Finette usa uma equação bem interessante para explicar o ritmo de crescimento de uma startup:

    “Sua taxa de crescimento é igual à magnitude do desafio que você se propõe a solucionar multiplicado pela intensidade do seu ataque.”

    Se o seu negócio ataca um problema muito grande com uma solução robusta, o seu crescimento é natural.

    Por fim, tive a oportunidade de conversar também com Benedict Evans, da empresa de Venture Capital a16z, um dos principais influenciadores quando o assunto é mobile. Para ele, nós estamos passando da era em que cedemos dados ativamente para uma nova era onde os doamos passivamente. Quando criamos um perfil em uma rede social, por exemplo, todos os dados que a rede tem sobre o nosso comportamento são baseados nas nossas postagens, interações, amigos e marcas que seguimos. Porém, com o avanço da tecnologia, as empresas não precisam mais que as pessoas forneçam dados de forma ativa. Agora, quando instalamos determinados aplicativos, já concordamos automaticamente em fornecer a nossa localização, nossa galeria de fotos e até o áudio captado pelo microfone interno dos nossos smartphones. Esse novo cenário, no qual as pessoas não têm muito controle sobre os dados que elas fornecem, abre espaço para muitos questionamentos sobre a privacidade do usuário. Por isso, é de extrema importância que as empresas que utilizam dados sensíveis adotem políticas rígidas que protejam a privacidade do usuário, minimizando ao máximo qualquer tipo de questionamento. Na prática, o que você pode fazer?
    • Um dos livros que Ryan Graves sugeriu é o High Output Management, de Andy Grove, para aprofundar na ideia de uma liderança direcionada para as conquistas e o avanço do time e não o seu próprio.
    • A taxa de crescimento de um negócio foi colocada como a relação entre o problema existente no mundo e sua capacidade de oferecer uma solução a ele. O que o crescimento do seu negócio indica? Se ele for positivo, é sinal de que você acertou no alvo e agora só precisa ajustar a cada dia a entrega e execução. Mas se ele estiver negativo ou estagnado, vale a reflexão!
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    https://endeavor.org.br/se-voce-ataca-um-problema-grande-com-uma-solucao-forte-o-crescimento-e-natural-o-que-aprendi-endeavor-retreat-2017/https://endeavor.org.br/?p=25179Thu, 22 Jun 2017 14:29:20 +0000Ataque um problema grande com uma solução forte e o crescimento será natural: o que aprendi no Endeavor RetreatO que as figuras mais importantes do Vale do Silício pensam sobre o futuro dos negócios, do empreendedorismo e os desafios do crescimento? Foi isso que fui descobrir no Endeavor Retreat 2017 — e voltei para contar. Depois de todos esses anos frequentando eventos e palestras, o Endeavor Retreat 2017 foi, sem dúvidas, o melhor ...Endeavor BrasilAndré FerrazThu, 22 Jun 2017 11:30:28 +0000André FerrazAtaque um problema grande com uma solução forte e o crescimento será natural: o que aprendi no Endeavor RetreatAtaque um problema grande com uma solução forte e o crescimento será natural: o que aprendi no Endeavor Retreat
    A empresa precisa funcionar sem você: um guia para processos simples e eficientesUm time não pode depender de seu gestor para funcionar. Entenda como criar processos simples e eficientes para fazer a roda girar, mesmo quando você não estiver presente.

    Para grande parte das pessoas, manter uma empresa funcionando de forma organizada e eficiente é um grande desafio.

    Isso acontece porque a maioria das pessoas está equipada somente a resolver problemas em sua área. Muitos de nós fomos ensinados a ser especialistas em um produto, serviço ou atividade.

    Essa dinâmica funciona muito bem até que, em um determinado momento, você também se torna responsável por organizar e gerir as atividades de outras pessoas e não só as suas. Isso acontece com você como empreendedor e também com os líderes da sua empresa. E é aí é que começa o problema.

    Confira alguns sintomas de que essa produtividade não está funcionando bem:

    - Quando o gestor não está a produtividade do time cai significativamente e/ou as pessoas não são capazes de tomar decisões simples;

    - As atividades do time não seguem nenhum padrão de execução, comprometendo a qualidade do processo;

    - Cada funcionário tem sua forma própria de controlar sua parte do trabalho;

    - Os membros do time não têm certeza do que precisam fazer em cada parte do processo;

    - Prazos estabelecidos são raramente respeitados e é muito difícil controlar o que está atrasado ou os gargalos do processo;

    - Se um funcionário sai de férias, as atividades dele são suspensas temporariamente ou executadas de forma incorreta porque ele é a única pessoa com conhecimento/autonomia/recursos suficientes para a execução;

    - As informações são gerenciadas de forma ineficiente. A falta de controle resulta em informações obsoletas, duplicadas, difíceis de encontrar e incertas.

    Evitar estes problemas e organizar sua empresa é muito mais fácil do que parece. Seu negócio não precisa ser à prova de balas, somente à prova de pessoas.

    Por que seu negócio deve ser à prova de pessoas?

    Isso soa estranho, não é? As pessoas não deveriam ser o maior patrimônio de um negócio. Claro que sim! A qualidade de execução e vantagem competitiva de uma empresa só existem por causa das pessoas!

    Para ter um negócio competitivo, no entanto, é essencial que a empresa, os objetivos e os métodos de execução existam fora da cabeça das pessoas, em um formato acessível para que todos utilizem.

    Imagine uma empresa cujo time de vendas tem 10 funcionários. É quase certo que, cada vez que um dos vendedores entra em contato com um novo cliente potencial ele tenha que responder como o produto/serviço funciona.

    Quando um dos vendedores desenvolve um método excepcional para explicar como o produto funciona, por que não compartilhar com o restante do time para que eles possam usá-lo também?

    Não é um bom sinal quando uma área da sua empresa muda constantemente de acordo com a pessoa a gerenciando.

    Os processos e procedimentos de um departamento não devem mudar para se adaptar à forma de trabalhar de um gerente.

    Você consegue imaginar a loucura que seria se cada cirurgião tivesse sua própria técnica de cirurgia cardíaca? Ou se cada piloto escolhesse pilotar um Boeing 747 da forma que bem entendesse?

    O conhecimento adquirido, os aprendizados e as boas práticas devem ser inerentes à posição e não à pessoa ocupando esta posição.

    As informações, ferramentas e métodos necessários para realizar uma atividade devem estar disponíveis para que todos possam executá-la, independentemente de quem seja.

    Quando a qualidade de execução do seu negócio depende somente da boa fé, experiência e memória das pessoas executando cada tarefa, você está provavelmente desperdiçando oportunidades de se tornar mais competitivo.

    Não mate o mensageiro: você é o gargalo do seu processo!

    Tornar as ferramentas e métodos de execução necessários disponíveis para todos os membros do seu time não é tão difícil, complexo ou caro quanto pode parecer. Na verdade é muito provável que eles obtenham níveis de desempenho melhores com isso.

    Faça com que seja sua missão extrair a informação da sua cabeça (ou do seu gerente) e fazer com que todos os membros do time saibam como cada tarefa deve ser executada, quais os critérios eles devem adotar ao tomar uma decisão e quais são suas expectativas em relação aos resultados de cada função.

    É importante também que seus funcionários saibam como reagir a situações do dia-a-dia e possíveis imprevistos.

    A melhor forma de fazer isso é implementando processos. Para fazer isso sem aumentar a complexidade ou criar obstáculos na sua estrutura organizacional, no entanto, existe uma abordagem correta. É uma regra simples: simplificar.

    Processos existem para ajudar a organizar sua empresa colocando-a em “piloto automático”. Quando todos sabem o quê, como e quando precisam fazer, eles passam a depender o mínimo possível do gestor para executar suas tarefas.

    Coloque seu time no piloto automático

    Se todos os dias as mesmas coisas acontecem e você age exatamente da mesma forma, como é possível que você espere obter resultados diferentes? Citando a famosa frase atribuída a Albert Einstein, "Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes”.

    Ao mudar sua abordagem e padronizar as atividades mais comuns você se torna apto a orientar seu time para que eles executem suas tarefas de forma mais eficiente e autônoma se baseando em processos definidos e playbooks.

    Como você faz isso? Siga os passos a seguir:

    - Liste as atividades que acontecem com uma frequência regular. Você pode categorizá-las pela frequência em que ocorrem (diariamente, semanalmente, mensalmente) ou pelo gatilho para a sua execução (alguma ação do seu time, clientes ou outras condições);

    - Depois de definir as atividades em que você irá focar você deve determinar a forma que cada uma deve ser executada e definir processos. Não esqueça, simplifique!

    - Para atividades mais simples, uma sessão de treinamento é suficiente. Para atividades mais complexas, desenhe o fluxo do processo e use ferramentas de gerenciamento para guiar e acompanhar o desempenho do time;

    - Apresente os padrões de execução estabelecidos para o seu time e peça a eles que sigam o processo. Caso ocorra uma situação diferente das que foram listadas como padrão, instrua seu time a pedir ajuda;

    - Após lidar com essa situação não mapeada, adicione uma solução padrão para lidar com ela em seu processo;

    - Compartilhe a solução com o time;

    - Aproveite a paz e a tranquilidade.

    Seguindo estes passos você conseguirá estruturar suas operações como se fossem linhas de produção em uma fábrica. Algumas dessas linhas funcionarão diariamente, sem parar, como o seu processo de vendas. Outras funcionarão esporadicamente conforme a demanda, como o processo de reembolso de despesas.

    A lição mais importante de tudo isso é que um time não pode depender de seu gestor (ou de qualquer outra pessoa) para funcionar.

    Caso sua operação não funcione como deveria na ausência do gestor ou outros membros da equipe, seus processos não estão funcionando como deveriam.

    Comece devagar: implemente uma mudança de cada vez

    Processos eficientes nunca são implementados simultaneamente em toda uma empresa ou mesmo em um time inteiro. Para começar, escolha um departamento, depois um time dentro deste departamento e, por último, escolha uma pessoa deste time.

    Depois de fazer isso, escolha o processo mais fácil de modificar e que envolva o menor número de pessoas e a menor complexidade possível.

    Somente quando o processo estiver implementado e rodando de forma estável, sem resistência alguma, é que você poderá propor melhorias.

    Após obter evidências concretas de que as mudanças trouxeram melhorias (qualidade, tempo de execução ou custo) você poderá prosseguir e padronizar outros processos.

    Por que um caso de cada vez?

    Quando você decide mudar e implementar um novo processo você estará inevitavelmente tirando as pessoas de sua zona de conforto. Isso tende a causar dúvidas, incerteza e medo que, por sua vez, pode causar resistência.

    Você precisará estar disponível 24/7 para assegurar que a implementação está ocorrendo da melhor forma possível e apagar eventuais incêndios. Por essas e outras razões não seria muito sábio ter mais pessoas do que você pode lidar dependendo de você.

    Além disso, ao implementar uma mudança por vez você poderá reunir casos de sucesso para usar como exemplo e incentivo para que o time implemente mais mudanças no futuro.

    Outra coisa que você deve evitar são reclamações decorrentes de sugestões de melhoria apresentadas sem evidência do impacto que elas terão na qualidade do processo.

    Resumindo: comece devagar e implemente um processo de cada vez para obter o efeito dominó.

    E na prática, o que eu posso fazer?

    1) Comece com uma reflexão rápida: as áreas e os processos na sua empresa mudam quando muda o gestor? Se sim, esse é o sinal de que você precisa desenhar processos que sejam, de fato, à prova de pessoas;

    2) A partir daí, comece o exercício de processos com algo simples: pode ser o reembolso para gastos do time; uma demanda interna do marketing que passa por um briefing ou a formalização de um processo que antes acontecia no improviso. Se você pudesse desenhá-lo em etapas, usando uma folha em branco e uma caneta, qual seria o primeiro passo? E o seguinte? De forma linear, faz sentido? Pulou algum estágio importante? E o resultado é do jeito que você esperava?

    Pronto, fale com o time envolvido e faça o teste na próxima semana. Se rodar bem, faça o mesmo com outras áreas e aumente o grau de complexidade aos poucos. Mas lembre-se: simplifique e não burocratize. Quando está complicado demais, estamos indo na direção errado. O jeito é pegar uma nova folha e desenhar de novo até fluir sem esforço.

    Fique ligado nas próximas semanas para os demais artigos da série:

    - Como criar processos eficientes - Como medir o desempenho dos seus processos

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta para gestão de projetos 5W2H

    Ferramenta Mapa Mental para Empreendedores

    eBook | Criando Equipes Altamente Produtivas

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    https://endeavor.org.br/processos-simples-e-eficientes-guia-de-organizacao-para-empreendedores/https://endeavor.org.br/?p=25095Tue, 20 Jun 2017 20:05:41 +0000A empresa precisa funcionar sem você: um guia para processos simples e eficientesUm time não pode depender de seu gestor para funcionar. Entenda como criar processos simples e eficientes para fazer a roda girar, mesmo quando você não estiver presente. Para grande parte das pessoas, manter uma empresa funcionando de forma organizada e eficiente é um grande desafio. Isso acontece porque a maioria das pessoas está equipada ...Endeavor BrasilAlessio AlioncoTue, 20 Jun 2017 17:05:41 +0000Alessio AlioncoA empresa precisa funcionar sem você: um guia para processos simples e eficientesA empresa precisa funcionar sem você: um guia para processos simples e eficientes
    “Transformar a vida de uma pessoa é bom, mudar a de mais de meio milhão é incrível”O Grupo Prepara é hoje 5 vezes maior do que quando seu fundador, Rogério Gabriel, se tornou Empreendedor Endeavor: a história dele mostra a força da união entre sonho grande e capacidade de execução. Nesta semana, a empresa anunciou a compra de marcas tradicionais de educação profissionalizante que pertenciam à Pearson.

    9 de junho de 2011, o dia em que Rogério Gabriel e Endeavor se conheceram.

    Tínhamos estudado as redes de educação que cresciam pelo sistema de franquias, e a Prepara chamava muita atenção já naquela época, pelo crescimento acelerado e por estar posicionada entre as melhores do setor mesmo com poucos anos de fundação. Estávamos tentando contato com o Rogério havia semanas e fomos para a feira da ABF (Associação Brasileira de Franchising) focados em bater no estande da Prepara à sua procura. No começo ele reagiu desconfiado, não conhecia muito bem o trabalho da Endeavor e deve ter achado tudo aquilo muito estranho. "Quem são essas pessoas me convidando para participar de um processo seletivo? Quem é essa Endeavor? ONG de apoio a empreendedores?" foram algumas das perguntas que certamente passaram pela sua cabeça. Como estava muito ocupado recebendo potenciais franqueados e vendendo o sonho grande da Prepara, que um dia seria uma das maiores redes não só de ensino, mas de franquias do Brasil, ele sugeriu que a gente o encontrasse na unidade Santana, em São Paulo, no dia 21 de junho, às 16h. Ele faria uma apresentação mais íntima para alguns candidatos a franqueados, uma ótima oportunidade para conhecer melhor o negócio e depois conversar com ele com mais calma. Fomos encontrá-lo novamente nesse dia, ouvimos atentamente cada detalhe da apresentação. Conforme o Rogério foi apresentando, fomos nos encantando cada vez mais! (Acho que só não comprei uma unidade da Prepara por que não tinha nenhum dinheiro guardado). Nesse dia tivemos uma forte intuição de que estávamos diante de um futuro Empreendedor Endeavor. Imagina a nossa felicidade: analisamos milhares de empresas por ano em todo Brasil para encontrar em média 12 cujos empreendedores receberão nosso apoio. Dias como aquele eram muito raros! Rogério conheceu melhor o trabalho da Endeavor e conseguimos vencer sua desconfiança inicial. Nos próximos meses foram inúmeras conversas com mentores da Endeavor, que sabatinaram o Rogério até que ele chegou até a última etapa nacional do nosso processo seletivo. Iria apresentar seu negócio para o conselho da Endeavor, composto por Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira, Pedro Passos, Laercio Cosentino, Fabio Barbosa, entre outros.. Rogério foi muito bem! Lembro como se fosse ontem.. Ao final da apresentação Beto e Jorge cochicharam: "Ele vai crescer demais" um dizia, enquanto o outro respondia "E nem vai precisar de investimento!". Ver a opinião daquela banca tão qualificada só reforçava nossa confiança no Rogério e ele em construir o sonho da Prepara. Etapa nacional vencida, começamos a nos preparar para a etapa internacional, o ISP (International Selection Panel), que seria de 8 a 10 de maio de 2012. Como de esperado, Rogério foi aprovado com folga, de forma unânime pelos 6 painelistas do mundo todo que o avaliaram. Começava oficialmente ali a relação entre Endeavor, Rogério e Prepara. De lá para cá foram centenas de horas de mentoria, eventos, viagens... Rogério sempre foi muito dedicado. Talvez como os melhores alunos da Prepara, que encontraram a prosperidade no estudo e no trabalho, ele foi construindo seu caminho aprendendo com quem já fez, ao mesmo tempo botando para fazer tudo aquilo que tinha ouvido. Era só uma questão de tempo para que surgisse uma oportunidade que o permitisse dar um grande salto.

    “O principal aprendizado nesse período de relação com a Endeavor é que o sonho é grande mesmo e ele é possível. E como fazer uma boa execução para o sonho não ficar só no sonho”, conta o Rogério.

    Curiosamente, marcando 6 anos de aniversário dessa relação com a Endeavor, a oportunidade apareceu. E como bom "aluno" que foi nos últimos anos, Rogério estava preparado e a aproveitou.

    Nesta segunda-feira (19), a Prepara anunciou a compra das tradicionais marcas Microlins, People e SOS, que pertenciam à Pearson Education. Com o negócio, surge a MoveEdu, uma das maiores redes de escolas de cursos livres profissionalizantes do mundo, com mais de 1.200 franquias espalhadas por todo o Brasil. A MoveEdu vai atender diferentes perfis de público e de necessidade dos profissionais por meio das marcas Prepara Cursos, Ensina Mais, English Talk, Pingu's English Microlins, S.O.S e People. A empresa ajuda cerca de meio milhão de alunos a se capacitarem e estarem mais preparados para o mercado de trabalho. Com isso, o Rogério se mantém em sua missão de transformar o Brasil, e até outros mercados, por meio da educação. Com o negócio, a MoveEdu é, hoje, 5 vezes maior do que em 2012, quando o Rogério se tornou Empreendedor Endeavor. “Nesse período estruturamos nossas marcas e melhoramos muito a gestão. Se não tivéssemos passado por esse processo de profissionalização, de ter uma estrutura organizacional clara, mas ao mesmo tempo dar mais autonomia aos profissionais, mais poder de ação, não teríamos condições de ‘digerir’ essa aquisição”, conta o empreendedor. Mantemos o sentimento de 9 de junho de 2011: estamos apenas no começo! Rogério mantém aquele sonho grande:

    “Nossa missão-base é transformar o Brasil por meio da educação, por isso realmente temos que ter volume. Transformar a vida de uma pessoa é bom, mudar a de mais de meio milhão é incrível.”

    Para se aprofundar, veja também:

    A fórmula para ensinar é não ter fórmula: a empresa que está revolucionando a educação tradicional

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    https://endeavor.org.br/transformar-vida-de-uma-pessoa-e-bom-mudar-de-mais-de-meio-milhao-e-incrivel/https://endeavor.org.br/?p=25160Mon, 19 Jun 2017 18:33:58 +0000“Transformar a vida de uma pessoa é bom, mudar a de mais de meio milhão é incrível”O Grupo Prepara é hoje 5 vezes maior do que quando seu fundador, Rogério Gabriel, se tornou Empreendedor Endeavor: a história dele mostra a força da união entre sonho grande e capacidade de execução. Nesta semana, a empresa anunciou a compra de marcas tradicionais de educação profissionalizante que pertenciam à Pearson. 9 de junho de ...Endeavor BrasilLuiz Guilherme ManzanoTue, 20 Jun 2017 08:32:57 +0000Luiz Guilherme Manzano“Transformar a vida de uma pessoa é bom, mudar a de mais de meio milhão é incrível”“Transformar a vida de uma pessoa é bom, mudar a de mais de meio milhão é incrível”
    Jorge Paulo Lemann tira 8 dúvidas de empreendedores brasileirosSe você pudesse ter sua pergunta respondida por Jorge Paulo Lemann, o que perguntaria? Alguns empreendedores apoiados pela Endeavor tiveram essa oportunidade. Confira aqui as respostas que Jorge Paulo deu.

    No que Jorge Paulo Lemann gostaria de empreender se estivesse começando hoje? Como ele decide seus investimentos? O que ele enxerga como força ou como fraqueza no Brasil? Neste ano, empreendedores brasileiros apoiados pela Endeavor tiveram a oportunidade de fazer essas perguntas para um de seus colegas mais notórios.

    “Educação e empreendedorismo são as duas coisas que fazem um país crescer”, contou à plateia o sócio do fundo 3G Capital.

    Aqui, nós selecionamos algumas dessas respostas.

    1) De um tempo pra cá, você tem investido em setores de tecnologia: foi fazer um curso na Singularity e, recentemente, se tornou investidor do Snapchat. Como você tem convivido com modelos de cultura e gestão tão diferentes?

    "Se eu fosse jovem, iria pra Califórnia e depois voltaria pro Brasil pra inovar na área de tecnologia, como fiz algumas décadas atrás com o setor financeiro, que estava começando no Brasil 50 anos atrás. Eu adoraria ser um empreendedor de tecnologia, mas não tive tempo de morar em Israel ou na Califórnia. Acabei indo para setores mais antiquados, principalmente de consumo.

    Usando como base a Brahma, expandimos dentro desse ramo no exterior. Mas por ser um negócio antiquado, já foi disruptado pelas craft beers . Isso nos deixou espertos, acabamos comprando algumas companhias deste ramo e hoje nós somos craft beers em outros países.

    "Adoraria ser um empreendedor de tecnologia"

    2) Se vc fosse empreender do zero, com US$ 1 milhão na conta, quais seriam os primeiros passos que você tomaria para criar o negócio? Quais seriam as primeiras decisões?

    “Se eu estivesse começando hoje, iria fazer algo tecnológico, para dar um salto grande. Você tem que escolher um negócio que dê para escalar.

    Eu descobri que é difícil fazer algo sozinho: se você tem o time certo, vai mais longe, tem que tentar atrair as melhores pessoas.”

    3) Como funciona o processo de decisão da aquisição de novas empresas?

    "Na Ambev, por ser uma companhia muito grande, com Conselho Administrativo, até hoje a decisão era sempre fazer mais do que já tem sido feito. Por isso o caminho da aquisição foi natural.

    Nós sempre acreditamos em fazer negócios parecidos e similares, e não ficar testando muita coisa.

    No caso da 3G que é separado da Ambev, Heinz, Burger King, Kraft: tudo é comida. Nesse setor, tem muita coisa dando sopa. É questão de escolher o que se encaixa melhor, parece mais promissor e tem o melhor preço.

    Tem muitas possibilidades, mas acabamos de sair de uma fusão da Kraft com a Heinz. Nós só fazemos uma coisa de cada vez, não somos um fundo típico de Private Equity que investe em várias coisas, para diversificar. Em primeiro lugar, metade do dinheiro das aquisições é dinheiro nosso, de casa. A outra metade é de gente que já investe conosco, sócios de longa data. Não existe dinheiro institucional, por exemplo, ou de fundo de pensão. O lado bom é que não temos que dar muitas explicações, podemos fazer o que quisermos quando a oportunidade aparecer. Nós só fazemos quando temos a equipe certa que pode ir para lá tocar."

    4) Se você fosse fazer uma análise SWOT do Brasil -- deixando de lado as forças e fraquezas que já vemos todo dia -- que oportunidades e forças ainda encontramos por aqui?

    "A grande oportunidade é no ramo de consumo, somos 200 milhões de pessoas que estão sempre consumindo alguma coisa. A outra oportunidade é que as coisas aqui não são bem tocadas, então quase tudo que você olha, encontra a chance de tocar um pouco melhor. Além disso, alguns negócios são muito antiquados, sem tecnologia. Quando você olha lá para fora, vê as tecnologias que poderia aplicar aqui.

    Uma força importante que o Brasil tem é o trabalhador. As pessoas que você consegue atrair são muito boas, de qualidade equivalente a qualquer um do exterior. Por outro lado, a única desvantagem do país é o ponto de oscilação: melhora, piora, melhora piora...

    Outra desvantagem é que não existe dinheiro barato. Aquela possibilidade de fazer negócio com base em empréstimo ou crédito que existe muito lá fora, não existe aqui. Os juros no Brasil são os mais altos do mundo e não tem dinheiro disponível. Se os juros fossem mais baratos, esse país dava uma guinada colossal.”

    5) Na sua visão, qual é a real percepção do investidor lá de fora em relação ao Brasil?

    "Existe dinheiro lá fora sobrando em todo lugar. O investidor está desesperado porque o mercado de ações está relativamente alto e ele está em busca de coisas novas e diferentes. Aí está uma baita oportunidade.

    Para o investidor estrangeiro, o Brasil é um lugar de altos e baixos, perigoso. Não é a venda mais fácil, mas procurando, tem dinheiro.

    Eu sou investidor, por exemplo, de uma escola no Rio de Janeiro chamada Eleva, que tem crescido bem. Nos últimos anos, já são mais de 50 escolas e 35 mil alunos. E o que me deixa surpreso é a quantidade de pessoas que aparece com interesse em um negócio de educação. Tendo uma história boa e um track record legal, dá para captar."

    6) Os mentores sempre me dizem que eu preciso de um gestor e de um presidente porque eu tenho o espírito mais inventor e empreendedor. Mas, já estou no terceiro CEO, eles são cada vez melhores, mas não são amigos do risco. O que eu posso fazer?

    "O sujeito que topa o risco em geral é empreendedor. Já o que não gosta, segue carreira executiva. Você tem que ser a pessoa que empurra e cria incentivos para ele ter disposição de tomar riscos. Dê o incentivo certo e ele vai correr atrás."

    "Nosso negócio é gente"

     

    7) Qual que é a característica que você mais admira no seus sócios Marcel Telles e Beto Sicupira?

    “Eu, se tenho um pouco de visão, de bolar coisas maiores ou diferentes, eu não sou o craque da administração, do cara que sabe segurar os parafusos, ou que sabe fazer as coisas funcionarem e acontecerem, certo. Os dois são muito melhores que eu nisso. O Beto gosta de cuidar de avião, de barco, de cuidar de qualquer coisa, botar ordem. O Beto é um militar, na realidade, ele gosta de ordem. Eu já gosto mais de inventar alguma maluquice, então tem esse complemento. O Marcel também, ótimo administrador, incentivador das pessoas, de ver o que é importante, então funciona bem porque complementamos um ao outro, cada um respeita o que o outro é muito bom e sem dúvida juntos conseguimos fazer muito mais. Eu acho que qualquer negócio precisa de gente diferente, também.

    Se você tenta fazer um negócio e todo mundo é igualzinho, não funciona. Tem que ter complementaridade, as pessoas têm que ter características diferentes e somar.”

    O que Lemann admira em Beto Sicupira e Marcel Telles

    8) Qual é o papel dos empreendedores em relação às políticas públicas e à política?

    "Empreender é uma das coisas mais importantes no Brasil. Educação e empreendedorismo são as duas coisas que fazem um país crescer. Não adianta só educar porque você acaba sem empregos. E precisa de um empreendedor para criar esses empregos. A própria China só deslanchou quando desenvolveu o empreendedorismo. Tem que ser como o Wilson Poit, da Poit Energia que foi para a SP Negócios ajudar. Se mais gente fizer isso, vai mudar! Eu tenho incentivado bastante os jovens bolsistas da Fundação Estudar a olharem para o serviço público e vejo que tem mais gente interessada hoje do que antigamente.

    Outro dia eu estava em um lugar que reunia os alunos das melhores universidades, como Harvard e MIT. Em um determinado momento, foi feita uma provocação: "Pessoal, quem tem interesse em ingressar na política, vem aqui no palco para tirarmos uma foto. Daqui a 10 anos vamos comparar e saber se alguém de fato seguiu carreira pública.” Tinham 400 pessoas na plateia e todas elas subiram ao palco.”

    "Empreendedorismo e educação fazem um país"

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Pitch para Investidores: descubra qual é o Passo a Passo

    Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”

    Financiando seu sonho: a melhor forma de buscar recursos para seu negócio

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    https://endeavor.org.br/jorge-paulo-lemann-responde-6-duvidas-dos-empreendedores-brasileiros/https://endeavor.org.br/?p=24066Sun, 18 Jun 2017 12:58:27 +0000Jorge Paulo Lemann tira 8 dúvidas de empreendedores brasileirosSe você pudesse ter sua pergunta respondida por Jorge Paulo Lemann, o que perguntaria? Alguns empreendedores apoiados pela Endeavor tiveram essa oportunidade. Confira aqui as respostas que Jorge Paulo deu. No que Jorge Paulo Lemann gostaria de empreender se estivesse começando hoje? Como ele decide seus investimentos? O que ele enxerga como força ou como ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilSun, 18 Jun 2017 13:02:13 +0000Endeavor BrasilJorge Paulo Lemann tira 8 dúvidas de empreendedores brasileirosJorge Paulo Lemann tira 8 dúvidas de empreendedores brasileiros
    Ouça as 8 mentorias online para empreendedores mais ‘pops’ de 2017 e seus principais aprendizadosOs desafios que surgem durante o dia a dia dos empreendedores são os mais diversos possíveis. Selecionamos aqui as 8 mentorias mais vistas em 2017 para ajuá-lo com alguns deles

    Empreender é, muitas vezes, arregaçar as mangas e ir sem medo do que se pode encontrar no caminho. E você não precisa estar sozinho nessa jornada. Além de seus sócios, você pode contar com a ajuda de mentores e empreendedores da Endeavor que compartilham aprendizados sobre diversos temas!

    Para facilitar, separamos aqui as 8 mentorias online mais vistas em 2017, que abordam desde planejamento estratégico até modelos de gestão. Você pode assisti-las no YouTube ou baixar no formato de podcast e ouvir quando tiver aquela brecha no dia. Vamos à lista?

    1. Como desenvolver sua estratégia de crescimento, mesmo em momentos de crise

    Francisco Valim, que já foi CEO de diversas empresas, como Oi e Net, compartilha suas visões sobre a crise, além de dar dicas sobre como desenvolver uma estratégia de crescimento, independentemente do momento econômico. Dentre os pontos abordados, destacamos quatro: como evitar que a crise chegue à empresa; como aproveitar o potencial brasileiro de baixa competitividade; como priorizar a alocação de recursos e como fomentar uma cultura de atenção às pessoas e inovação

    2. Planejamento Estratégico: Erros e Acertos

    Planejamento estratégico é sempre um tema sensível aos empreendedores. Além da clareza no passo a passo, é preciso ter, ou desenvolver, as habilidades e ferramentas necessárias para tirar tudo do papel e implementar no dia a dia da empresa. Para ajudá-lo com isso, nesta mentoria online você irá aprender com a história --e os erros-- de Ricardo Roldão, fundador do Atacadista Roldão, e Gabriel Cherubini, ex-presidente da Yoki. Ambos compartilham quais foram suas maiores dificuldades em relação ao planejamento e quais as soluções para elas.

    3. Como montar uma máquina de aquisição de clientes

    Construir uma máquina de vendas não é algo simples, ainda mais quando você divide sua atenção com os outros desafios do seu negócio. Neste bate-papo, convidamos Eric Santos, fundador da Resultados Digitais, para compartilhar um pouco da sua experiência sobre a construção de uma máquina de vendas e aquisição de clientes, tema que o empreendedor entende bastante --a Resultados Digitais foi de 30 a 2.000 clientes e 10 a 160 funcionários em menos de 3 anos.

    4. Planejamento Estratégico: do plano à execução Lembra que falamos sobre a importância do planejamento estratégico? Pois é, o tema é tão relevante que está mais uma vez em nossa lista. Neste bate-papo, Antônio Napole, especialista no assunto, traz o passo a passo e o lado mais prático do planejamento estratégico. Além dos conceitos que todo empreendedor precisa saber, Napole traz exemplos e dicas que ajudam a ilustrar os desafios mais comuns que as empresas encontrar na hora de partir para a execução e monitorar resultados. 5. As grandes empresas começam pequenas: a história da Dauper

    Raul Matos, empreendedor da Dauper, começou a sua jornada ainda muito novo, lá pelos seus 13/14 anos. Hoje, com mais de 25 anos de experiência e um negócio escalável nas mãos, os desafios são bem diferentes, mas ainda reais. Nesta mentoria, Raul compartilha seus aprendizados sobre a criação de um negócio escalável e responde perguntas ao vivo de outros empreendedores!

    6. Growth Hacking: Atraia mais clientes com menos recursos

    Se há alguns anos você procurava por um VP de Marketing, hoje a tendência é encontrar um Growth Hacker. Ou, em outras palavras, aquela pessoa que tira os melhores insights a partir dos dados . Neste bate-papo, Póvoa, professor e empreendedor da Movile, traz oportunidades fora da caixa e de baixo custo para atrair e fidelizar seus clientes para crescer mais rápido.

    7. Empreendendo com Marcelo Tas: use sua essência e faça a diferença

    Você pode conhecer o lado mais artístico de Marcelo Tas, mas, ainda na faculdade ele foi picado pelo vírus do empreendedorismo e, acredite ou não, nunca teve carteira de trabalho assinada. Fundador da produtora Supernormal e empreendedor na Donaranha, agência digital, Tas compartilhou, neste bate-papo, os aprendizados que teve durante a sua jornada e as dificuldades de conseguir separar o peso do seu nome de seus negócios. Depois de assistir a essa conversa --ou ouvi-la--, você também vai estar munido de informações e referências para se preparar melhor e fazer bonito na hora de tirar sua ideia do papel.

    8. Gestão: da Toyota ao Netflix, como escolher o modelo certo para a sua empresa?

    Modelo de gestão ou modelo de negócio? Se você ainda tem essa dúvida, não se preocupe, depois dessa mentoria você vai entender o que cada um dos termos significa e qual a sua importância nos negócios. Além disso, dentre os pontos abordados, estão: quais são os modelos de gestão existentes, boas práticas de como manter uma gestão descentralizada, mas ainda sim organizada, além de descobrir os principais pontos de avaliação na hora de escolher um modelo para sua empresa.

    E se depois dessas mentorias você quiser uma dose de inspiração, não deixe de baixar nossa lista de podcasts com os Day1 mais vistos de 2016! Você também pode se inscrever para assistir ao Day1 Online de forma gratuita. Em 2017, você verá, no palco 7 histórias de empreendedores que sonharam grande, desafiaram o que parecia impossível e criaram negócios de impacto.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/8-mentorias-online-mais-vistas-em-2017-e-seus-principais-aprendizados/https://endeavor.org.br/?p=24113Wed, 14 Jun 2017 21:59:27 +0000Ouça as 8 mentorias online para empreendedores mais ‘pops’ de 2017 e seus principais aprendizadosOs desafios que surgem durante o dia a dia dos empreendedores são os mais diversos possíveis. Selecionamos aqui as 8 mentorias mais vistas em 2017 para ajuá-lo com alguns deles Empreender é, muitas vezes, arregaçar as mangas e ir sem medo do que se pode encontrar no caminho. E você não precisa estar sozinho nessa jornada. Além ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 14 Jun 2017 19:00:50 +0000Endeavor BrasilOuça as 8 mentorias online para empreendedores mais ‘pops’ de 2017 e seus principais aprendizadosOuça as 8 mentorias online para empreendedores mais ‘pops’ de 2017 e seus principais aprendizados
    Colaborativa e baseada na confiança: 7 TEDs que explicam a nova economiaA competitividade deu lugar à colaboração, e a tecnologia nos permite confiar em quem não conhecemos. Conheça negócios que estão desenhando o futuro da economia colaborativa. 

    Não faz muito tempo. No início desse século, o termo "economia colaborativa" ainda nem existia. E, hoje, esse movimento sai da lista de tendências para inspirar o modelo de negócios de muitas empresas. A velocidade de absorção do mercado é tão alta que, enquanto muitos teóricos procuram definições mais apuradas para diferenciar o que é economia compartilhada, colaborativa, on-demand e até economia das pessoas, os empreendedores já enxergam essa realidade, e criam negócios cada vez mais conectados com o espírito do nosso tempo.

    Mas, se você ainda tem dúvidas sobre o que faz um negócio dialogar com essa nova economia, Rachel Botsman, autora do livro What's Mine is Yours: How Collaborative Consumption Is Changing The Way We Live, diz que um negócio da economia colaborativa é criado a partir de um sistema econômico de redes e mercados descentralizados que combina necessidades e posses, ignorando os intermediários tradicionais. Na prática, são negócios como o Etsy, um site conecta diretamente vendedores a compradores de produtos artesanais; e o Kickstarter, que usa o poder coletivo de financiamento (crowdfunding) para lançar projetos inovadores.

    Para você entender melhor essas mudanças e o novo ecossistema de negócios que têm sido criados a partir delas, selecionamos 7 vídeos do TED (originalmente em inglês – mas todos possuem legendas, basta ativá-las no ícone de configuração no vídeo) sobre a nova economia.

    Nós paramos de confiar nas instituições e começamos a confiar em estranhos

    Nesse TED, a própria Rachel Botsman explica o que tem mudado na nossa percepção de confiança ao longo do tempo. Se antes, nós acreditávamos mais em instituições como o governo, a igreja e os bancos, hoje essa confiança está nos outros, na maioria estranhos, em plataformas como Airbnb, Uber e por meio de tecnologias como o blockchain. Nós fazemos isso quando lemos as críticas de um produto antes de comprá-lo no e-commerce; quando marcamos uma carona por meio de um aplicativo sem conhecer o motorista e também quando marcamos um encontro no Tinder com alguém completamente desconhecido. Esse comportamento tem potencial de mudar a relação entre as pessoas e afetar também o seu negócio. Seja bem-vindo à era da confiança!

    Como o Airbnb é desenhado para instigar a confiança

    Joe Gebbia, cofundador do Airbnb, aposta sua empresa inteira na crença de que as pessoas podem confiar umas nas outras a ponto de se hospedarem em suas casas. Mas, como ele trabalha para superar a tendência humana de considerar o estranho sinal de perigo? Por meio do design. Nesse TED, ele explica como a experiência do hóspede e do anfitrião é desenhada para fortalecer o senso de comunidade e conexão em vez de isolamento e separação. Uma aula de design de experiência!

    Com licença, posso alugar seu carro?

    Ouça diretamente de uma empreendedora da economia colaborativa o que significa essa nova economia. Dez anos atrás, Robin Chase fundou a Zipcar nos EUA, uma das maiores empresas de compartilhamento de carros do mundo. Agora ela está explorando um novo nível de colaboração: Buzzcar, uma startup francesa que permite às pessoas alugar o próprio carro a outras. A visão de uma empreendedora que vive os efeitos dessa economia, ao mesmo tempo, que ajuda a moldá-la.

    A nova economia do código aberto

    Nesse TED, o especialista Yochai Benkler explica como projetos colaborativos, tais como a Wikipedia e o Linux, sinalizam um novo estágio de organização social. Hoje nós temos ferramentas de comunicação nas mãos do mundo inteiro e criatividade e experiências humanas -- que são tão únicas quanto os negócios que elas podem construir um dia.

    Somos todos makers

    O mundo foi construído por empreendedores -- figuras curiosas, entusiasmadas, inventoras, que a partir de suas gambiarras começaram indústrias do zero. Nesse vídeo, Dale Dougherty enche de entusiasmo aqueles de espírito empreendedor: ele apresenta novas ferramentas que estão ao nosso alcance, como impressoras 3D com preços mais acessíveis e até satélites feitos em casa. Uma inspiração para mover sua energia criativa adiante.

    Instituição versus Colaboração

    A proposta dessa palestra é bastante disruptiva. Clay Shirky nos mostra como grupos pequenos vão formar redes menores nas quais cada integrante se "empodera" e exerce um papel fundamental. Nesse cenário, a cooperação é mais fluida e substitui um planejamento mais rígido.

    Como o Arduino está transformando a imaginação em código aberto Massimo Banzi ajudou a inventar o Arduino, uma plataforma de prototipagem eletrônica de hardware livre, que inspirou milhares de pessoas ao redor do mundo para a fazer as coisas mais legais que elas podem imaginar -- de brinquedos a satélites. Porque, como ele mesmo diz, "você não precisa da permissão de ninguém para fazer algo incrível." Para se aprofundar, veja também:

    Entenda por que se atualizar sobre a nova era da economia compartilhada

    Ferramenta | Encontre o seu propósito pessoal para empreender ]]>
    https://endeavor.org.br/colaborativa-e-baseada-na-confianca-7-teds-que-explicam-nova-economia/https://endeavor.org.br/?p=25084Wed, 14 Jun 2017 19:44:18 +0000Colaborativa e baseada na confiança: 7 TEDs que explicam a nova economiaA competitividade deu lugar à colaboração, e a tecnologia nos permite confiar em quem não conhecemos. Conheça negócios que estão desenhando o futuro da economia colaborativa.  Não faz muito tempo. No início desse século, o termo “economia colaborativa” ainda nem existia. E, hoje, esse movimento sai da lista de tendências para inspirar o modelo de negócios ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 19 Jun 2017 10:46:26 +0000Laís GrillettiColaborativa e baseada na confiança: 7 TEDs que explicam a nova economiaColaborativa e baseada na confiança: 7 TEDs que explicam a nova economia
    Day1 | “Não sou fundador de nada, sou um engajador de fundadores” – José Renato Hopf, GetNetPara o fundador da GetNet  e da 4All, ninguém chega lá sozinho, empreender é engajar pessoas e a transformação deve sempre ser compartilhada. Conheça aqui a inspiradora história que trouxe esses aprendizados. Você já ouviu falar na expressão inglesa “burn a bridge” (“queimar uma ponte”)? Significa que, pela nossa própria escolha, destruímos a única possibilidade de retroceder e eliminamos o caminho pelo qual viemos, não havendo mais chance de volta. Só poderemos seguir em frente.

     Em sua apresentação no Day1, o empreendedor José Renato Hopf falou sobre “caminhos sem volta”, ainda que utilizando outra metáfora: a da navegação. Mas o criador da GetNet não fez coro à maioria, que associa a condução de uma empresa ao comando de uma embarcação. Ele foi na contramão: para além do famoso “todo mundo no mesmo barco”, Zé Renato acredita que, quando o desafio é muito grande, o time todo deve “ir para a ilha e queimar o barco, estar dedicado de corpo e alma para que aquilo dê certo”.

     “Tudo o que eu construí na minha vida, pessoal e profissional, foi com muitas pessoas.”

     “A tecnologia vai mudar as empresas, vai mudar o mundo”

    Não, Zé Renato não é piromaníaco; mas curioso, sim. Desde criança, ele procurava saber como as coisas funcionavam. E a grande paixão era a História: “Eu lia tudo que caía na minha mão sobre História do mundo, sobre geopolítica”.

    Esse fascínio fazia o garoto Zé sonhar com as relações internacionais. E um primeiro desejo foi o de lançar-se ao mar da diplomacia: “Ficava imaginando os diplomatas negociando na ONU, tentando resolver aqueles conflitos entre países”.

    Só que, já jovem, Zé Renato também queria a independência. E percebeu que a carreira de diplomata talvez demorasse muito a lhe proporcionar isso. Então, começou a prestar atenção ao mundo corporativo, à lógica das empresas.

     O primeiro vislumbre da ilha

    A independência veio, em parte, quando Zé Renato estava para concluir o colégio. Os pais se mudaram para o Rio, ele ficou em Porto Alegre e foi morar com o irmão mais velho -- uma mudança que, hoje, ele sabe ter sido fundamental para o empreendedor que viria a se tornar.

    "Meu irmão estava estudando processamento de dados e comecei a me interessar pelas ideias por trás da informática”. Aquilo era muito novo na época, mas foi o bastante para que o jovem Zé tivesse um primeiro vislumbre da ilha para a qual partiria. “Um dia pensei comigo: ‘taí, é para aí que o mundo vai. A tecnologia vai mudar as empresas".

    Por outro lado, ele também era apressado, queria cortar caminho. Então, na hora do vestibular, prestou para dois cursos: administração e informática. Como ele pressentia que uma grande mudança iria ocorrer “queria estar lá dentro".

    Caminho do meio

    Passado o calor do momento, logo bateu a consciência. Ele começou a ter dúvidas sobre conseguir dar conta dos dois cursos. Foi quando descobriu que tinha sido aprovado na Academia da Força Aérea, e resolveu ir para lá.

    A escolha se deveu, em grande parte, à influência do pai, que era militar. “Eu tinha uma admiração enorme por ele, os valores sempre foram muito importantes.”

    Mas a carreira militar durou pouco -- sentia que ali não conseguia criar algo realmente novo. O fato é que aquela outra ilha permanecia no horizonte, convidativa. Sendo assim, Zé Renato voltou à universidade para um curso apenas: administração com ênfase em análise de sistemas.

    “Eu era uma esponja”

    Aprovado no curso, ele foi morar sozinho. Matriculou-se à noite para poder trabalhar de dia e, por meio de concurso, entrou no Banrisul, o banco público do Rio Grande do Sul. Na época, tinha 19 anos. Enfim conquistara a independência.

    No banco, Zé Renato escolheu a área de automação bancária.

    “Foi quando tive os meus primeiros aprendizados profissionais importantes. Eu era uma esponja, prestava atenção, ouvia muito, fui aprendendo todo o negócio do banco”.

    “Nunca ande olhando para o chão”

    Nesse processo, ele travou contato com profissionais que o inspiram até hoje, e que o motivaram a ser mais arrojado. Um deles foi Luís Porto Alegre Furtado, vindo da IBM para tocar a área de automação do banco. Os métodos inovadores do executivo impressionavam o jovem Zé Renato:

    “Na época, ele realizava avaliação 360 graus, uma coisa avançada, que nem hoje as pessoas fazem ainda. Então aprendi muito. Lembro que ele dizia: ‘Nunca ande olhando para baixo. tem que olhar sempre para a frente, mirando o que você deve fazer’. Isso me ajudou. Eu tinha 21 para 22 anos quando já era responsável por toda a área de automação do banco.”

    Outra figura inspiradora para Zé Renato foi Jorge Krug, com quem aprendeu tudo sobre o mercado que exploraria em breve: o de cartões. Por causa dele, o empreendedor teve a oportunidade de ir a um evento sobre tecnologia bancária em Nova York, na qual viu uma palestra que mudaria sua visão sobre para onde o mercado, e o mundo, estavam indo.

    As profecias do protótipo de maluco

    Um dos palestrantes, que trabalhava com pesquisa de tendências da IBM, tinha um visual bem diferente: “Imagina o case clássico de gênio-maluco: cabelo branco todo descabelado, barbona, roupa meio rasgada”.

    O palestrante começou a falar sobre como as coisas mudariam rápido e como o mundo seria hiperconectado. Em 1998, sem usar esses nomes, falou de conceitos como o do smartphone e a da computação em nuvem.

    Guarde a grande ideia para a pessoa certa

    O curioso é que, enquanto aquilo fazia todo sentido para Zé, era motivo de deboche para outros presentes. “Tinha dois diretores de bancos concorrentes e eles estavam debochando do cara. Aquilo me fez muito mal. Primeiro porque você deve ter respeito pelas pessoas, ser humilde, aprender, e ao mesmo tempo fiquei irritado e comecei a discutir com eles, mas desisti”, conta ele.

    “Aí depois um amigo me disse: ‘Se o teu concorrente está enganado, não o distraia’. E comecei a usar isso a minha vida inteira”

    Só que esse deboche ensinou algo muito importante para Zé Renato. Ele percebeu que, de fato, não era fácil traduzir aquela visão para outras pessoas. “Aprendi então que, quando sua ideia é muito inovadora, você tem que falar para a pessoa certa, no tempo certo. Não adianta tentar ficar convencendo todo mundo”.

    A oportunidade do Plano Real

    A inquietação de Zé Renato chamava a atenção dos gestores mais experientes: “Eles me recomendavam calma, mas é difícil ter calma quando você tem tanta certeza de uma ideia”.

    Ele queria chegar logo à ilha. Mas, para isso, precisava de uma estratégia, uma oportunidade. E ela veio com o surgimento do Plano Real, que obrigou o Banrisul a mudar radicalmente a operação para virar um banco de negócios de modo a ganhar dinheiro. Naquele momento, Zé Renato passou a se dedicar a um projeto de Banco Eletrônico, que incluía a criação de um cartão multifuncional. Nenhum outro banco tinha isso.

    No entanto, o acaso interveio: a diretoria do banco foi trocada. As lideranças foram substituídas -- inclusive os “mentores” Furtado e Krug --, e o projeto foi sendo deixado de lado.

    Começando a preparar a embarcação

    Chegara a hora de tomar a primeira grande decisão: abrir uma empresa. Zé Renato montou um negócio de automação para pontos comerciais. Naquele momento, não fora uma escolha tão estratégica assim. “Como eu era da ‘área de informática’, meu sogro me indicou para um amigo que estava com problema na empresa dele”.

    O parente havia encomendado um sistema de controle comercial e a pessoa que o desenvolveu tinha saído; assim, precisava de alguém para fazer a manutenção. E, caso Zé topasse, poderia usar o sistema onde quisesse.

    “De repente eu tinha uma empresa, um sistema, tudo sem investir um real. Chamei três amigos para vir comigo e a gente trabalhava à noite, nos finais de semana, era muito puxado. Chegamos a ter cinco clientes - e aí eu entendi que para o negócio dar certo eu precisaria de mais gente e de capital”.

    “Todo mundo falando para eu maneirar -- inclusive meu corpo”

    Mas, vale frisar, ele continuava no banco. Dedicava-se à empresa durante o tempo livre, e foi um período bem difícil.

    “Aconteceu muita coisa ao mesmo tempo”, relata Zé Renato, “a minha esposa decidiu empreender, abriu uma farmácia. Nosso filho estava para nascer. Aí os amigos que trabalhavam comigo na empresa resolveram sair porque o ritmo estava muito puxado e eu fiquei sozinho”. Resultado: ele foi parar duas vezes no hospital, vítima de gastrite.

    Felizmente, naquele momento ele teve a melhor mentora possível: “Pati, minha esposa”. De acordo com Zé, ela o ensinou a ouvir -- inclusive a ouvir o próprio corpo. “Foi quando eu desisti de procurar investidor, decidi fechar a empresa e voltei a focar minha energia no banco”.

    Ilha à vista

    Hoje, Zé Renato sabe que foi a melhor coisa que fez. Pois os ventos mudaram novamente, e, dessa vez, a favor dele. A administração do banco foi trocada, e o projeto de Banco Eletrônico foi aprovado.

    Com dinheiro e autonomia para fazer acontecer, chamou Jorge Krug e outras pessoas que tinham trabalhado com ele antes. Ali nasceu o primeiro fruto da ideia de transformar os negócios do banco, o Banricompras. O objetivo era o de substituir os cheques por cartão. “Com isso, criamos a primeira rede concorrente da Redecard e da Visanet, as grandes operadoras de então”.

    Na época, Zé Renato já pensava em seguir rumo próprio para dar maior alcance ao projeto. E quando foi procurado pela Goodcard, um negócio de smartcard que estava querendo montar uma rede própria, esse movimento foi acelerado.

    Trazendo investidores para o barco

    Ao contar que tinha a ideia de montar uma rede muito maior, da qual a Goodcard poderia se aproveitar, ouviu que precisaria conversar com os investidores da empresa. Zé Renato então marcou uma reunião com o sócio majoritário, Ernesto Correa. E esse foi outro encontro transformador na vida do empreendedor, na fazenda de Ernesto.

    “Dizem que o cara bom não é o que tem as respostas, mas sim o que sabe fazer as perguntas. E ele sabia fazer todas as perguntas certas, sabia melhor que eu onde as coisas iam pegar. Só que eu estava tão preparado que sabia as respostas para cada coisa. Chegou ao final e eu disse: ‘Nós vamos abrir o mercado brasileiro de cartões, vai ser entre 5 e 10 anos”. “Ele me olhou e deu uma risadinha. Depois, ele me contou que pensou: ‘Ou esse cara é um grande empreendedor ou é um maluco. Depois, tive certeza de que era os dois.”

    Na época, duas gigantes do setor, Visanet (atual Cielo) e Redecard tinham exclusividade sobre as bandeiras Visa e a Mastercard, respectivamente, o que obrigava estabelecimentos a operarem com pelo menos duas maquininhas. A GetNet viria a aceitar quase todas as bandeiras de cartão de crédito, inclusive as regionais.

    E assim Zé Renato embarcou investidores de peso rumo à ilha. Porque ele sabia que não estavam investindo só pelo dinheiro, mas acreditavam que o negócio podia crescer muito e transformar o mercado. Nascia ali a GetNet, a “rede dos excluídos”.

    Trabalho recompensado

    A estratégia foi a de juntar o máximo de cartões regionais que existiam no Brasil em uma mesma rede. E, depois, "eletronizar" serviços que ainda não eram eletrônicos, começando pelas recargas de telefonia. Talvez você não se lembre, mas, naquela época, a recarga era realizada por meio da compra de um cartão.

    Para mudar isso, Zé Renato e sua tripulação dedicaram-se a um trabalho e tanto: compraram 2.000 cartões físicos de telefonia, os rasparam, inseriram os códigos no sistema e foram às empresas de telefonia mostrar como era melhor a recarga eletrônica.

    O esforço foi recompensado. Em 7 meses, estavam em todo Brasil e após um ano e meio já movimentavam R$ 3 bilhões só com recarga de telefonia.

    Mar bravo

    Aí veio a crise de 2008/2009. De acordo com Zé Renato, as operadoras de telefonia sofreram de "perda de memória recente", esqueceram-se de que a GetNet as tinha ajudado a crescer, e as margens da empresa caíram pela metade.

    Foram novos tempos de mar revolto rumo à ilha. Ele teve a ajuda de um coach para ajudá-lo a lidar com o processo.

    “Daí me veio uma frase que me acompanha: Pense em, trabalhe por, mas não contem com. Tudo tem que ter plano B, plano C.”

    O cachorro vai morder a perna do elefante

    O empreendedor sabia exatamente do que precisava para atravessar aquela tormenta: ajuda para pressionar os grandes cartões a entrarem na rede. Então, como quem pede ajuda a um “irmão mais velho”, ele foi procurar bancos de fora do país.

    Havia contatos para fechar com o Santander, mas o banco espanhol acabou comprando o Banco Real, que tinha participação na Visanet -- empresa com a qual a GetNet queria concorrer. Ele já estava pensando em um plano B, quando houve uma reunião decisiva.

    “Foi em um almoço em Madri com o VP do banco, o Ernesto Correa estava comigo. E, quando o espanhol quis saber porque deveria ser nosso sócio, Ernesto falou: ‘Quem tem que explicar isso é ele’, e apontou pra mim. ‘Aí expliquei que eles podiam escolher entre o cachorro ou o elefante, mas deixei claro que o cachorro ia morder a perna do elefante. Achei que tinha feito uma burrada”.

    Desembarque na ilha

    Pouco depois, o contrato foi assinado. E, em 2010, finalmente o mercado de cartões no Brasil foi aberto.

    A GetNet cresceu, chegou a 2.700 colaboradores diretos e espalhou-se por mais de 100 mil estabelecimentos. Por isso, dada a importância da parceria para o banco, a parceria acabou evoluindo para uma proposta de aquisição pelo Santander, em 2014, por R$ 1,1 bilhão.

    “Não sou fundador de nada”

    Se foi difícil deixar a empresa que ajudou a criar? Sem dúvida, mas a sensação de era a de missão cumprida. E o último passo do empreendedor por lá foi elaborar uma lista com 88 nomes de profissionais que considerava essenciais para o futuro da companhia.

    Eram pessoas alto CV --coeficiente de viração: gente que se vira, que não tem a boca maior que os braços e que foram fundamentais para a construção do negócio.

    Hoje, está em um novo negócio, a 4All, uma plataforma para ajudar quem tem negócio tradicional a se tornar digital. E novamente contando com pessoas com alto CV.

    “Não sou fundador de nada, eu sou um engajador de fundadores. O empreendedor tem a obrigação de poder engajar as pessoas e fazer com que todos se sintam donos da empresa.”

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    https://endeavor.org.br/day1-nao-sou-fundador-de-nada-sou-um-engajador-de-fundadores-jose-renato-hopf-getnet/https://endeavor.org.br/?p=25125Wed, 14 Jun 2017 00:46:42 +0000Day1 | “Não sou fundador de nada, sou um engajador de fundadores” – José Renato Hopf, GetNetPara o fundador da GetNet  e da 4All, ninguém chega lá sozinho, empreender é engajar pessoas e a transformação deve sempre ser compartilhada. Conheça aqui a inspiradora história que trouxe esses aprendizados. Você já ouviu falar na expressão inglesa “burn a bridge” (“queimar uma ponte”)? Significa que, pela nossa própria escolha, destruímos a única possibilidade ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 23 Jun 2017 11:36:53 +0000Endeavor BrasilDay1 | “Não sou fundador de nada, sou um engajador de fundadores” – José Renato Hopf, GetNetDay1 | “Não sou fundador de nada, sou um engajador de fundadores” – José Renato Hopf, GetNet
    Capitalismo Consciente na prática: como criar um negócio com impacto social positivoDe empreendedor para empreendedor, como aplicar os conceitos de Capitalismo Consciente em um negócio sustentável e lucrativo. Compartilho neste artigo o que tenho aprendido com a Uban Farmcy.

    Durante décadas e décadas, as palavras “capitalismo” e “consciência” nunca se deram lá muito bem. Na verdade, eram a antítese uma da outra: sempre tiveram significados contraditórios -- o capitalismo associado à individualidade e ao consumo pelo acumulo, já a consciência associada à coletividade e ao propósito -- tornava impossível vê-las juntas, somando forças por algo maior.

    Mas felizmente esses tempos parecem ter ficado para trás. Hoje, as duas palavras estão se entendendo, dando origem à tese de “capitalismo consciente” ou nova economia, como também é chamado.

    Em síntese, o conceito defende que o capitalismo pode constituir uma força tanto para fins econômicos quanto para o bem socioambiental.

    Claro que, na teoria, esse pensamento é maravilhoso; mas, e na prática? É viável aumentar o faturamento e, ao mesmo tempo, acrescentar algo de positivo à sociedade e ao meio ambiente? Minha experiência à frente da Urban Farmcy mostra que sim, e neste artigo vou explicar o porquê.

    “E”, e não “ou”

    Antes, quero registrar aqui o que entendo por capitalismo consciente. Trata-se de uma empresa/marca/iniciativa que nasce do propósito de criar valor a sociedade e ao meio ambiente. Desenvolve produtos e serviços legitimamente engajados, concebidos para construir valor quando consumidos e são naturalmente propagadores de uma filosofia de negócio positiva.

    Ao meu ver, uma empresa que nasce do propósito de construir valor socioambental é consideravelmente mais consistente e perene frente aos desafios estabelecidos pelo mercado. Atualmente e como visão de futuro, empreender empresas não engajadas significa fadar-se ao fracasso. Conceber, produzir, comercializar e comunicar produtos engajados é, também, uma questão estratégica. O conceito de “menos pior” (less bad), em que organizações produzem e comercializam produtos que não são "saudáveis para as pessoas e para o planeta, mas ainda assim realizam investimentos socioambientais em busca de compensação”, não são sustentáveis a longo prazo e não geram engajamento suficiente. É importante salientar que não estou lamentando essa prática. Pelo contrário, reconheço qualquer iniciativa pró sociedade e meio ambiente, mas quando tais contrapartidas não constituem o propósito, a razão de existir de uma empresa, serão as primeiras a serem revogadas frente a crises econômicas ou necessidade de corte de gastos. Não poluir não basta

    Quando uma empresa nasce do princípio de construir valor a sociedade e ao planeta e cria um modelo de negócio economicamente viável, sustentável, com produtos, serviços e cultura empresarial coletiva, podemos considerá-la inserida na "nova economia".

    Não é “não poluir”; mas sim promover a natureza, promover abundância. Não basta tomar decisões corretas, mas sim compartilhar tais decisões com o time e os ganhos e ônus das decisões tomadas.

    Não é apenas “gerar empregos”; é multiplicar essa capacidade, incentivar o intraempreendedorismo.

    Na economia colaborativa o acesso vale mais que a propriedade.

    Não viveremos mais a era do sigilo de mercado, concorrências desleais e predatórias, mas sim compartilhamento de boas praticas, fornecedores, tecnologia, produtos e tudo que possa gerar maior engajamento e impacto positivo. Precisamos escalar, multiplicar uma nova forma de se relacionar com o consumo e com o planeta.

    No fundo, não basta empreender; mas querer e atuar profundamente na construção de uma empresa engajada em melhorar a forma como vivemos. Que pense a longo prazo, de forma coletiva e integrada. Uma empresa com cultura orgânica. Como aplicar o capitalismo consciente na prática?

    Sei que esse discurso soa belo, virtuoso e perfumado. Mas todos sabemos que a rotina de um empreendedor é das mais árduas. Assim sendo, como promover um novo mundo e ser viável financeiramente?

    Bem, tudo começa com a escolha do produto. Se o propósito estiver na concepção, no design do seu produto, ele naturalmente gerará engajamento. Se não for concebido dessa forma, tudo se torna mais caro e difícil.

    Vejamos o caso da Urban Farmcy: a essência de cada produto que criamos é reduzir as distâncias existentes entre as pessoas, o alimento e o meio ambiente.

    Trabalhamos para oferecer alimentos que sejam ao mesmo tempo saborosos e altamente nutritivos. Queremos quebrar o paradigma existente onde o alimento altamente nutritivo não possa ser incrivelmente saboroso e ainda assim consciente. Estamos engajados na redefinição do futuro da alimentação. Nos deparamos com inúmeros prejuízos causados pelas escolhas erradas que fazemos quando nos alimentamos; doenças, poluição, desperdício, perdas. A total falta de consciência sobre o que comemos, de onde vem, para onde vai e quais impactos acarretam nos torna cúmplices do empobrecimento humano. Perseguimos reduzir as distâncias que os alimentos percorrem até chegar na mesa das pessoas. Impacto positivo como alicerce

    Foi a partir desse propósito que montamos o nosso modelo de negócio. Resolvemos trabalhar com pequenos produtores -- mas com o pequeno produtor atuante, que quer se desenvolver, crescer e gerar empregos.

    Também definimos que promoveríamos os produtos orgânicos (que ainda constituem 70% dos nossos insumos). Desenvolvemos, além disso, um modelo de incentivo à agricultura urbana, que pretende reduzir a distância que o vegetal percorre -- mitigando, assim, impactos negativos, como perda de nutrientes, geração de gases tóxicos pelo transporte, desperdício e custo.

    Para que seu negócio seja realmente consciente, você precisa ter um produto essencialmente positivo, socialmente e ambientalmente engajado.

    Cultura forte: a chave para uma gestão bem-sucedida

    Com um produto “positivo”, certamente será mais fácil conduzir o seu negócio. Principalmente no que diz respeito à cultura organizacional: no capitalismo consciente, é fundamental que ela seja tangível. Porque é o que vai determinar a entrega.

    E é muito importante que você desenvolva a sua liderança. Pois sei que, no capitalismo consciente, as pessoas são ainda mais essenciais e devem ser alimentadas pela cultura que você promove e pratica no seu negócio. É fundamental, também, que você saiba dividir responsabilidades. Em vez de cargos, sua organização deve ter responsabilidades, trabalho em equipe no lugar de competição.

    The Purpose is the Boss

    Aqui, estamos falando do inverso da cultura top down, em que decisões seguem sempre a direção de cima para baixo. No entanto, é preciso que todos entendam de forma clara as responsabilidades, papéis e razão do que esta sendo entregue. Que possam compartilhar decisões e efetivamente empreender junto.

    Desenvolvendo lideranças para manter a coerência 

    Por fim, muitos empreendedores reclamam da dificuldade de se escalar sem perder a “coerência”. De fato, essa é uma das questões mais difíceis de se sustentar na expansão de um negócio. Um tremendo dilema: “preciso crescer e buscar resultado, mas não posso abrir mão dos valores"

    Veja também o Especial Cultura Organizacional para Empreendedores

    A resposta que proponho (sempre levando em consideração minha experiência) é a seguinte: seguir desenvolvendo lideranças e sempre compartilhar o que for crítico para o negócio -- desde decisões a resultados. Busque um modelo de remuneração mais flat e possibilite que os colaboradores se tornem sócios na expansão do negócio.

    Você vai ver que, com tudo isso aliado ao propósito a sua empresa vai conseguir, sim, aproximar “capitalismo” e “consciência”. E todos nós só teremos a ganhar.

    Vamos escalar esse novo modelo de consumo, um novo modelo de vida. Se relacionar de forma mais integrada com o meio ambiente e mais coletiva com as pessoas. Criar e desenvolver empresas engajadas, menos concentradas, onipotentes e arrogantes. Marcas que constroem valor para as pessoas, que eduquem e oportunizem o desenvolvimento da nação.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Gratuito | Como medir o impacto social do meu negócio

    Ferramenta | Diagnóstico da Cultura Organizacional da sua empresa

    Como criar uma empresa conectada com o espírito do tempo e das transformações

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    https://endeavor.org.br/capitalismo-consciente-na-pratica-como-criar-um-negocio-com-impacto-social-positivo/https://endeavor.org.br/?p=24622Tue, 13 Jun 2017 12:22:46 +0000Capitalismo Consciente na prática: como criar um negócio com impacto social positivoDe empreendedor para empreendedor, como aplicar os conceitos de Capitalismo Consciente em um negócio sustentável e lucrativo. Compartilho neste artigo o que tenho aprendido com a Uban Farmcy. Durante décadas e décadas, as palavras “capitalismo” e “consciência” nunca se deram lá muito bem. Na verdade, eram a antítese uma da outra: sempre tiveram significados contraditórios ...Endeavor BrasilTobias ChananTue, 13 Jun 2017 09:22:46 +0000Tobias ChananCapitalismo Consciente na prática: como criar um negócio com impacto social positivoCapitalismo Consciente na prática: como criar um negócio com impacto social positivo
    “Ninguém está trabalhando para o nosso futuro. Aquela cadeira está vazia”Alguém na sua empresa está pensando no futuro do negócio? Ou seria essa uma cadeira vazia? Conversei recentemente com um CEO que me contou a seguinte história. Em uma dada reunião, ele ficou tão bravo porque o time não estava discutindo sobre os problemas do futuro que, na sala de reuniões do escritório, ele resolveu colocar, sobre uma cadeira vazia, um aviso. Nele, era possível ler: "nosso futuro". Colando o aviso na cadeira, ele disse à sua equipe: "Esta é a única forma que eu conheço de fazer a gente focar na nossa estratégia Máquina 2. Já se passaram meses e nós ainda não conseguimos liberar ninguém para tocar a nossa iniciativa de Máquina 2. Então, o aviso vai ficar sobre a cadeira até fazermos, e toda reunião eu vou falar sobre o mesmo ponto: enquanto cada um de nós está trabalhando duro no presente, vamos nos lembrar que ninguém está trabalhando para o nosso futuro. Aquela cadeira está vazia". Eu amo essa imagem da cadeira vazia. E aqui explico o porquê. 1. A maioria das empresas precisa fazer um Máquina 2 Definimos a Máquina 1 como o seu core business, a razão de ser do seu negócio. O seu negócio Máquina 1 é provavelmente líder no segmento ou ocupa uma boa fatia de mercado e é responsável por 80% dos seus lucros. É rentável e traz um bom retorno sobre o capital aplicado, em parte porque muitos dos ativos necessários para dar sustentação a Máquina 1 estão completamente amortizados. Tem apenas um problema: esse negócio não está crescendo e pode sofrer disrupção com a chegada de empresas mais inovadoras. Já a Máquina 2 é o recurso de crescimento do futuro. Os negócios adjacentes que podem definir o futuro de crescimento da sua empresa. É para onde os seus clientes estão indo e de onde a concorrência inovadora está tirando o máximo proveito possível. Mas tem péssimo lucro, especialmente em comparação com a Máquina 1, porque você vai ter que investir muito para conseguir começar. 2. A maioria das empresas não está agindo rápido o suficiente para fazer a Máquina 2 Construir os recursos de crescimento do futuro é difícil. Você vai passar por vários fracassos. A Máquina 2 demanda novas capacidades e talento. E focar nela tira a atenção que você ainda precisa dar a Máquina 1, que está enfrentando o crescimento lento, mas ainda demanda os seus melhores recursos. É a 1 que está gerando todos os lucros e você não pode desviar os olhos do seu foco. 3. O seu melhor talento sabe quando você está agindo devagar demais e vai perder a fé de primeira Os melhores de sua equipe sabem ouvir os clientes todos os dias e sabem o que a concorrência disruptiva está oferecendo. Os melhores de sua equipe conseguem enxergar as novas propostas no mercado. E os melhores serão os primeiros a se convencer de que você não está levando essas propostas a sério, e que está mais preocupado em proteger a sua posição atual de mercado do que reposicionar a empresa para o futuro. 4. Em outras palavras, o seu melhor pessoal sabe que "a cadeira está vazia" e estão esperando por você para descobrir. Nada consome a energia dos seus colaboradores mais rápido que o reconhecimento de que não importa o quão duro eles estejam trabalhando em todos os problemas de hoje, o futuro vai embora rápido. Ninguém quer estar nesse tipo de empresa. Dito isso, as pessoas são justas. Elas reconhecem que todo mundo têm um papel diferente para desempenhar. Eles vão se comprometer a manter a Máquina 1 acontecendo e a ter certeza de que é ela que financia o desenvolvimento da Máquina 2 -- mas só se eles verem alguém de fato trabalhando nessa segunda máquina.

    Ninguém quer ver aquela cadeira vazia. Ninguém quer estar com uma equipe de liderança que simplesmente acumula os lucros de hoje, sem nenhuma tentativa real de reinvestir no futuro.

    Então, não deixe a cadeira vazia e siga as três regras para fazer a segunda máquina começar a funcionar: 1. A equipe focada nessa segunda máquina pode fazer tudo aquilo que for necessário para criar um futuro melhor para seus clientes e colaboradores. Isso inclui uma canibalização direta nas receitas da primeira máquina. 2. A equipe que continua focada na Máquina 1 pode roubar qualquer boa ideia da Máquina 2. Se existem "ideias futuras" que podem ajudar a empresa atualmente, aceite e lance cada uma delas no mercado. 3. Diminua os riscos de qualquer decisão corporativa que você tomar. Não existe uma solução perfeita para executar as duas máquinas simultaneamente. Há bons argumentos a favor e contra manter a Máquina 2 o mais distante possível da Máquina 1, e vice-versa. Se você mantiver as duas juntas, reconheça que há um perigo presente de verdade: de acordo com o tamanho e o retorno do capital investido, a primeira vai sugar todo o oxigênio, deixando a segunda sem o ar que ele necessita para crescer. Por outro lado, se você mantiver a segunda muito distante da primeira, reconheça que existe um real perigo de que ele estará no pior dos mundos das startups. Isso porque não terá como potencializar as capacidades ou o talento da primeira máquina e nem atuar como uma startup de verdade com acesso a investidores externos e capital de risco. Então, leve à exaustão todas as implicações das decisões que você tomar, mas comece persistindo no futuro da sua empresa e buscando uma forma de preencher aquela cadeira.

    Para se aprofundar, veja também:

    A realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade?

    Curso | Como tornar seu negócio escalável e inovador

    Novo eBook | 50 histórias de empreendedores para se inspirar

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    https://endeavor.org.br/ninguem-esta-trabalhando-para-o-nosso-futuro-aquela-cadeira-esta-vazia/https://endeavor.org.br/?p=24798Mon, 12 Jun 2017 18:20:45 +0000“Ninguém está trabalhando para o nosso futuro. Aquela cadeira está vazia”Alguém na sua empresa está pensando no futuro do negócio? Ou seria essa uma cadeira vazia? Conversei recentemente com um CEO que me contou a seguinte história. Em uma dada reunião, ele ficou tão bravo porque o time não estava discutindo sobre os problemas do futuro que, na sala de reuniões do escritório, ele resolveu ...Endeavor BrasilJames AllenMon, 12 Jun 2017 15:20:45 +0000James Allen“Ninguém está trabalhando para o nosso futuro. Aquela cadeira está vazia”“Ninguém está trabalhando para o nosso futuro. Aquela cadeira está vazia”
    Day1 | Empreender é criar valor, sem jamais nos esquecer de onde viemos – Pedro Lima, 3CoraçõesAo assumir o pequeno negócio do pai, no interior do Rio Grande do Norte, o hoje presidente do Grupo 3Corações mal sabia que dava o primeiro passo para criar a maior empresa de café do país.

    Pedro Lima nunca escondeu de ninguém que é um cara ansioso. Por ser inquieto, ele está sempre em busca de novos destinos, de novas realizações, de novas formas de criar valor. De acordo com o próprio Pedro Lima, essa ansiedade é uma marca familiar: “Eu, meus irmãos, todo mundo em casa é meio ansioso”, conta o hoje presidente do conselho do Grupo 3corações. Mas não é só a ansiedade que ele deve à família: “Hoje eu penso que isso tudo o que aconteceu, aconteceu muito por causa de papai e de mamãe”. Ou seja, para conhecermos a história por trás do Day1 de um dos maiores empreendedores do país, precisamos entender um pouco mais sobre seu João e dona Joana -- “Duas pessoas extremamente diferentes uma da outra, mas de uma complementaridade espetacular”.

    "Até os bichos gostavam dele"

    João Lima é um “homem solidário, espiritual, de uma vontade de servir, de criar laços duradouros.” Era também empreendedor na cidadezinha em que moravam -- São Miguel, no interior do Rio Grande do Norte. João vendia café, tinha uma padaria e uma fábrica de sabão. Mas, apesar de ser um empreendedor inventivo, nunca chegou a virar um empresário. “Ele nunca ganhou dinheiro. Na verdade, era melhor em perder, dar dinheiro embora.” Pedro recorda que a família acabava pagando o preço da generosidade do pai: “Naquela época, tinha uma coisa chamada aval. Você pegava um empréstimo no banco e como garantia indicava alguém pra ser aval se você não pagar. Papai era aval de todo mundo em São Miguel”. Por conta disso, vira-e-mexe chegava uma cartinha de cobrança do banco à casa dos Lima. Em vez de um diabinho e um anjinho, papai e mamãe Essas cartas tiravam a mãe de Pedro Lima, dona Joana, do sério. “Ela era bem diferente do meu pai: racional, prática, tinha os pés no chão”. Exímia costureira e muito organizada, fazia trabalhos para toda São Miguel, e achava os projetos do marido uma loucura. “Vivia falando pra gente ir embora dali, que não tinha futuro na cidade”, lembra o filho. Eram, de fato, perfis opostos, mas complementares. E que exerceram grande influência sobre o futuro empreendedor que Pedro Lima se tornaria. “Tem gente que diz que tem nas orelhas um anjinho e um diabinho sempre soprando ideias diferentes. Eu tinha papai e mamãe”. A importância de ouvir quem sabe mais do que você Dessas tensões entre sonhar e manter os pés no chão, foi surgindo aquela ansiedade que caracteriza Pedro Lima. “Desde sempre quis fazer coisas que criassem algum valor, mas de forma cuidadosa, realista”. E ele não esconde o segredo que o orientou para onde ir: “Procurar ajuda de quem sabe mais que eu”. Por exemplo, consultores. O empreendedor conta que esses profissionais foram importantes para sua própria trajetória, por serem capazes de apontar o caminho quando não era fácil encontrá-lo. E muitas vezes por “atirarem no que veem e acertarem no que não veem”. Um desses consultores foi João de Paula. Pedro Lima jamais se esquecerá do que ouviu dele: “A gente estava sentado na mesa, à tarde, e ele me disse assim: ‘Macho velho, tem quatro coisas fundamentais que um empresário tem que ter: simplicidade, sinceridade, velocidade e regularidade. Das duas primeiras você não precisa correr atrás porque já tem no seu DNA’”. Intrigado, Pedro pediu que João explicasse um pouco mais sobre essa breve lista. E, à medida que o ouvia, passou a refletir sobre cada um dos quatro atributos, e sobre sua própria vida. A importância de sabermos de onde viemos O primeira, simplicidade, o presidente do Grupo 3Corações conhece bem. “Eu vim de São Miguel e lá tudo era uma luta”, conta. “Nós éramos em oito irmãos, mas três deles faleceram antes de completar 5 anos. Não tinha médico na cidade, não tinha hospital. Era um sofrimento só”. Ele se lembra da primeira vez em que foi a uma cidade “grande”: “Quando visitei Mossoró, três coisas me chamaram muita atenção: o asfalto, o trem e o sinal de trânsito. Nunca tinha visto aquilo”. E, com as frequentes afirmações de dona Joana de que na cidade natal da família não havia futuro, Pedro mudou-se logo para outra cidade grande: Natal, a capital do Estado. Foi para lá estudar. Tinha 14 anos. A volta para São Miguel Outra coisa que exercia certa influência sobre Pedro Lima era uma “fazendinha” que o avô tinha. “Eu via a fazendinha dele na serra, toda organizada, aquela vida tranquila da roça, e pensei que era o que queria para mim”. Por isso, quando terminou o colégio, resolveu ser agrônomo. Mas logo descobriu que aquilo não era para ele. “Fiz cinco períodos de agronomia e fui cada vez mais descobrindo que eu não tinha nada a ver com a atividade”. Ao mesmo tempo, Pedro começou a reparar nos cafés e em outros produtos que via à venda na capital, e tomou uma decisão que, no futuro, provou-se como a mais importante de sua vida: “Resolvi voltar para São Miguel para cuidar dos negócios do meu pai. Esse foi o meu Day1”. Estava com 19 anos. Ligou para os dois irmãos mais novos, Paulo e Vicente, e os convenceu a voltar também. Os três sempre fizeram tudo juntos, são muito unidos. No entanto, quando apareceram na casinha em São Miguel, tiveram que enfrentar a contrariedade de dona Joana: “Mamãe quase enlouqueceu. Ela ligou para meus irmãos mais velhos e contou: ‘O Pedro fez uma grande loucura e ainda chamou os irmãos, os meninos.” No fundo, isso motivou ainda mais Pedro e os irmãos a tentarem criar valor com a empresa de seu João. Afinal, ela nunca tinha ido muito para a frente. O ano era 1985, e o negócio vendia umas 100 sacas de café por mês. “Foi ali que começamos a luta”, relembra o empreendedor. “Moquequinhas” de café para quem não podia comprar Da outra lição de João de Paula, sobre sinceridade, Pedro também sempre se lembrará. “Porque sinceridade traz confiança”, afirma. “E confiança é uma das coisas mais importantes do mundo. Se o consumidor perde a confiança, você perde o consumidor”. E isso, o empreendedor também deve ao pai. O espírito de cidadania de seu João era “fantástico”. Fazia parte daquela generosidade mencionada antes; sempre que encontrava qualquer pessoa na rua, ele tratava bem, oferecia alguma coisa (às vezes um “aval”...), era cidadão. “Desde que papai saía para entregar café, no lombo do burro, para toda a vizinhança, conversando com todo mundo e dando as moquequinhas de café pra quem não tinha como comprar, foi que aprendi com ele a criar laços legítimos, com base em confiança. Talvez esse seja o maior ativo que nossa empresa tem hoje.” “Tem que ter ritmo e pegada” Já a velocidade a que se referiu João de Paula naquela conversa remete Pedro Lima ao ciclo do ser humano na terra. “A vida é assim: você vive uns 100 anos. Desses 100, você estuda até 28. E de 28 a 60 é o tempo que você tem pra fazer alguma coisa”, calcula o empreendedor. “Se não fizer, não faz mais, depois de 60 o povo vai ter botado você pra fora do negócio. Então você tem que ter ritmo, tem que ter pegada”. Segundo ele, a velocidade faz parte do cotidiano do Grupo que comanda. “Nossa empresa cresceu rápido. Hoje nós somos líderes no segmento de café com 20% de market share em várias regiões”. E tem a ver, também, com aquela ansiedade, tão distintiva: “A gente sempre foi muito inquieto, sempre querendo mudar ir pra um lugar melhor. Isso foi desde o começo”. O perigo do abraço frouxo Voltando à São Miguel dos anos 80: quando assumiram o negócio do pai, Pedro e os irmãos decidiram chamar um consultor. E, quando o profissional encontrou os três tocando a fábrica de café, de sabão e uma outra de óleo, foi categórico: “Disse que a gente precisava focar. Na área de limpeza, a gente ia concorrer com a Unilever. No café, com Melita, Nestlé. Tudo empresa grande. E a gente não tinha dinheiro pra concorrer nos dois mercados”. Dali, veio outro aprendizado de Pedro Lima: a importância de concentrar esforços. “Se você tenta abraçar o mundo todo, o abraço fica frouxo. Para abraçar com força, em que focar. Foi quando decidimos ficar só com o café. Ninguém ia parar de tomar café. Vendemos tudo que tinha de sabão”. Rebatizando o negócio A próxima decisão foi a de propagar a marca. O café se chamava Nossa Senhora de Fátima, e Pedro voltou à capital do RN para procurar uma agência. A primeira coisa que ouviu foi a de que não dava para fazer propaganda com um nome daquele tamanho. Dona Joana, que estava sempre atenta a tudo, interveio: “Ela disse que se fosse pra mudar tinha que ser nome de santo. Virou Santa Clara”. Outra decisão importante foi no âmbito da logística. Pedro percebeu que, para continuar crescendo, não poderia ficar só em São Miguel. Então, abriram o primeiro centro de distribuição em Mossoró, o que depois provou ser um movimento muito significativo, ainda que involuntário. “Às vezes você está criando algo e nem sabe que está fazendo um negócio interessante. O que a gente tava criando ali era uma ideia que foi fundamental pra chegar onde estamos hoje, nossa plataforma de logística. Toda a distribuição do nosso café, no Brasil todo, é a gente que faz. Ela é hoje uma das 10 maiores plataformas de logística de alimentos no Brasil. Isso começou ali, em Mossoró”. A ideia de Fagner Outro passo importante foi a abertura de uma fábrica maior, em Fortaleza. Mas tampouco foi algo muito planejado. Na verdade, a ideia veio de um célebre amigo dos irmãos: o cantor Fagner. “A gente tinha amizade, ele ia sempre a São Miguel visitar uns colegas de faculdade e ficamos amigos”. Um dia, tomando o café da família, Fagner perguntou porque eles não o levavam para Fortaleza. “Eu não sabia se era brincadeira dele, se tava falando aquilo só pra me agradar. Mas eu acreditei”. Então, por meio de um financiamento, compraram um terreno na capital do Ceará e Vicente foi cuidar da fábrica. O começo foi muito duro. “A gente não tinha dinheiro pra ele morar em algum lugar e ele ficava dormindo lá na fábrica mesmo, num alojamento. A gente continuava torrando de noite pra não fazer muita fumaça de dia, e no dia seguinte ele acordava com lençol todo preto, todo sujo da fuligem que pingava da fumaça”. Mas a ideia se provou certeira. Algum tempo depois, a fábrica de São Miguel foi fechada, e a de Fortaleza virou a sede. “Em seis meses vou quebrar vocês” Com essas ideias e oportunidades que foram aparecendo, o crescimento foi mesmo rápido -- e vertiginoso. A Santa Clara virou a marca de café número um no Norte e Nordeste. Mas Pedro Lima e os irmãos, como era de se esperar, queriam mais: pretendiam arriscar uma entrada no Sudeste. Só que, naquele momento, a americana Sara Lee havia chegado ao Brasil e fora às compras. “Adquiriram todo mundo no eixo Rio-São Paulo”. Pedro foi testemunha dessa atitude: “Um dia, acabei encontrando um executivo da empresa no banheiro e ele me disse o seguinte: em seis meses eu vou quebrar vocês”. Foi quando ele decidiu se reunir com Ricardo Tavares, dono do café 3corações de MG, e Guivan Bueno, do café Damasco de Curitiba. A proposta era a de “juntar todo mundo e fazer uma empresa grande de café para competir com a Sara Lee”. Na hora de fazer as contas, no entanto, surgiram alguns percalços. “A gente faturava R$ 90 milhões, o Damasco, R$ 60 milhões, e o 3corações, R$ 70 milhões. A gente ia dividir igual, 33/33/33, mas éramos maiores e tínhamos mais lucro. Então nosso negócio valia mais”, conclui Pedro. Só que Ricardo discordou. Afirmou que no Nordeste as coisas eram mais baratas, ele só aceitaria se a divisão fosse igual, sem ter que pagar nada. “Não fizemos negócio, mas ficamos amigos”. Nova tentativa No ano seguinte, a 3corações foi vendida para a israelense Strauss. Pedro tentou mais uma vez juntar-se, agora com a detentora da marca. Mas o negócio não foi adiante." Enquanto isso, a Santa Clara já operava no Rio de Janeiro. “Tínhamos comprado o Pimpinela e continuamos crescendo”. Alguns anos depois, receberam um novo contato da Strauss: “Disseram-nos que aceitavam fechar negócio com o comando 50/50. Aí foi a hora certa, fizemos a joint venture e adotamos a marca 3corações para a empresa”. “Sociedade é algo extraordinário, mas só é boa quando todo mundo foca no mesmo objetivo, criar valor”, diz Pedro. Em 2006, o negócio faturava R$ 700 milhões. Dez anos depois, o número saltou para R$ 3,6 bilhões. Regularidade na relação com o consumidor Falando em João de Paula, o último dos conselhos dele foi, como você deve se lembrar, sobre "regularidade". Porque, de acordo com o consultor, isso é da natureza. “Se você falar agora que não quer que o sol se ponha, ele vai se pôr mesmo assim, e você vai ficar frustrado”, pondera Pedro Lima. Para o empreendedor, o mesmo acontece na relação do consumidor com seu produto. “Se você não tem um produto de boa qualidade, não consegue criar aquela expectativa quando o consumidor vai abrir a embalagem”. E quando você cria a expectativa, tem que manter a regularidade, senão perde o cliente. Empreender é criar valor Hoje, olhando para o que aprendeu com os pais, com João de Paula e com a vida, Pedro Lima têm plena consciência da grande lição que ficou: “Esse meu projeto me trouxe uma causa, que é uma das coisas mais importantes na vida de uma pessoa. Me trouxe uma busca por criar valor, o máximo de valor possível. No resultado da empresa, na relação com os consumidores, na qualidade do produto, nas parcerias”. ]]>
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    Day1 | “Os sonhos que eu tenho não têm limite” – Paola CarosellaO Day1 de Paola Carosella não foi quando abriu pela primeira vez um restaurante, nem quando fechou, mas o dia em que morreu de medo ao tomar uma decisão.

    "Paolaaaaa, il pranzo è servito!" - a avó gritava da cozinha, com a comida posta à mesa, chamando a neta para o almoço. Na família italiana, fins de semana e férias significavam fartura. Raviolis fechados a mão pela matriarca, um por um, recheados de frango desfiado preparado por ela, com molho feito dos tomates cultivados por ela, manjericão e alho da horta dela, com queijo ralado maturado por ela.

    Ali, a menina se encantou. Com os cheiros, sabores, o gesto de presentear o outro com a comida. Quis cozinhar tão bem quanto suas avós.

    No apartamento em que passava os dias que não eram nem fins de semana nem férias, foi brincando que aprendeu. Lá morava com a mãe, Irma, uma mulher forte, gentil, porém triste, que passava praticamente todo o tempo fora, trabalhando, estudando, ou trancada em seu quarto.

    Filha única de pais separados, era na cozinha que Paola passava o dia sozinha, criando.

    Imitava as moças dos programas de culinária da TV e improvisava receitas com o que tinha na geladeira -- pão de forma, maionese, ovos, latas de atum... Falava com o nada, sujava louça e lavava louça, fazia barulho, combinava cheiros, aquecia a casa com o fogão e o que mais pudesse fazer que ganhasse da solidão na briga por espaço.

    A cozinha que a acolheu também a fez descobrir um talento. É por isso que, décadas depois, chegado o momento de tomar uma decisão que definiria os anos mais importantes de sua vida adulta, Paola podia confiar em uma certeza:

    Eu sou cozinheira

    Essa era a garantia que tinha. Quando veio a necessidade de redefinir a rota, quando não tinha mais nenhum centavo, quando morreu de medo. "Eu sou cozinheira, faço comida tão bem quanto minhas avós."

    O ano era 2012 e Paola comandava o Arturito, que já havia alguns anos fazia sucesso em São Paulo. Ele só não era bem o que ela acreditava que ele deveria ser -- mais amável, democrático, aberto. Mas, da Argentina, seus 7 sócios se importavam mais com o faturamento do que com a opinião da chef. No Brasil, apenas ela trabalhava para manter o negócio de pé.

    O Brasil estava caminhando para uma mudança, uma crise se acercava, e a alta gastronomia ia mudar com ele. Ela sabia que a proposta do Arturito precisava mudar também, e rápido.

    Do lado pessoal, Paola tinha 40 anos, uma filha de 2, um relacionamento falido e vivia no cheque especial.

    "Eu estava muito cansada de ser infeliz"

    Chegou em casa depois do trabalho -- um dia difícil como todos os outros vinham sendo. Pensou e analisou as opções que tinha, franziu a testa até doer o rosto.

    Abandonar tudo nem passava pela cabeça. Vender sua parte e arcar com o prejuízo não parecia uma boa ideia. Encontrar um sócio que comprasse a parte dos outros 7 lhe dava pânico -- chega de entrar em sociedades erradas. Então apenas uma saída era lógica.

    "Naquele dia, eu decidi que eu ia dar valor ao meu valor"

    Só que além disso, teve que ser todo o resto: se tinha privada entupida, frango que não chegava, colaborador que não aparecia, fogão quebrado, compromisso no sindicato, pendências na Junta Comercial, era ela quem estava lá. Em todos os lugares. Menos na cozinha.

    Precisava se reconectar com a sua arte.

    Precisava de alguém que fizesse da sua arte um negócio.

    "As únicas certezas que a gente ganha ou aprende na vida, elas se aprendem no inferno, nunca no paraíso. Eu havia errado suficiente para saber reconhecer quem poderia ser a pessoa que tivesse as características e que fosse do jeito que pudesse me completar", diz.

    Eis que surge o Benny. E de um encontro ao acaso, nasce uma parceria para a vida. Juntos, ele e Paola tocam o Arturito e montaram o La Guapa, loja de empanadas que já tem 3 unidades em São Paulo.

    A dupla também trabalha diretamente com uma cooperativa de mais de 30 famílias de agricultores de Parelheiros, que fornecem orgânicos para os restaurantes e cuja renda chegou a aumentar em até 6 vezes. "Nós crescemos de forma lenta e sólida, mas a cada passo que damos, nós espalhamos para os lados. Tenho orgulho da forma como trabalhamos."

    Hoje Paola tem mais garantias e certezas, como a de que tem ferramentas para traçar o próprio destino. "Minha riqueza vem de olhar para trás e saber que eu sonhei alguma coisa, que consegui fazer, e de olhar para frente e saber que esses sonhos que eu tenho não têm limite e que eu não vou parar."

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    Day1 |”O impossível é apenas o começo de todas as possibilidades” – Luiz SeabraProdutos que tratam da pele, do corpo e do cabelo, mas que falam ao coração. Conheça o Day1 de Luiz Seabra, o fundador da Natura.

    Não era uma propaganda comum. O cartão, acompanhado de uma rosa branca, era um convite para quem passasse pelas ruas:

    Pense em nós, nós pensamos em você. Gostamos do mundo, dos dons da vida, da música, da amizade, Do elo que nos une, da mística engrenagem dos momentos, aprendemos a força do amor. Com amor, muito amor, nós fabricamos beleza. Venha nos conhecer.

    O convite era oferecido por um homem de 25 anos às vésperas da inauguração de sua pequena loja, uma portinha na rua Oscar Freire, em São Paulo, onde antes funcionava uma borracharia. Pelo texto do convite já era possível prever: aquela não seria uma loja de cosméticos como todas as outras.

    Apresentava-se ao mundo trazendo a verdade como compromisso, o amor como força e a beleza como potência. Assim nasceu a Natura.

    E para entender o que faz a companhia ser o que é hoje, vamos conhecer a história de seu criador, o empreendedor Luiz Seabra.

    Quando começa um negócio?

    O dia da inauguração é apenas o fim do processo de gestação. Muito antes disso, um negócio nasce da intuição. A de Seabra surgiu quando ele tinha apenas 12 anos. Conversando com sua irmã mais velha, que era contadora em uma empresa, descobriu que ela sonhava em ter, depois de casada, um ambiente na casa dela em que atenderia clientes para fazer limpeza de pele. Ela descreveu como seria esse ambiente, onde colocaria compressas de água de rosas nos olhos dessas clientes... E Luiz foi tomado por aquela imagem. Na hora, surgiu nele um pensamento que não veio da cabeça, mas sim do fundo de si mesmo: "Eu vou fazer os cremes que elas vão usar em casa."

    Para ele, essa conversa foi um Day1. Pela primeira vez, Luiz Seabra sonhou com a ideia de ter um negócio. Mas essa intuição foi apenas uma sementinha que ficou guardada até ele completar 25 anos.

    Da superfície da pele à essência do belo

    Luiz começou a trabalhar cedo, aos 15 anos, como calculista de mão de obra na indústria onde o pai era almoxarife. No ano seguinte, virou trainee em uma empresa que vendia barbeadores elétricos e, aos 18, já era chefe do departamento pessoal. Para ganhar o respeito dos colegas, quando ele se tornou superintendente da divisão de barbeadores, aos 21,  passou a estudar tudo sobre fisiologia cutânea, bioquímica e epiderme: descobrindo os segredos da pele humana.

    No início, o objetivo era buscar argumentos para convencer as pessoas de que os barbeadores eram bons. Mas no processo, ele acabou se deparando com uma visão muito mais profunda sobre a pele. Não apenas como um invólucro do corpo, mas também como expressão, algo que te revela ao mundo, um veículo de recepção e transmissão do próprio ser.

    "Lembro de uma frase de um poeta português, amigo do Fernando Pessoa, que me marcou. Ele disse: "Nós não somos só o nosso corpo. Nós somos um lugar no mundo". Essa imagem do corpo como um lugar, como parte do mundo, me marcou."

    Mas o universo da beleza começou a se revelar por inteiro quando Luiz recebeu o convite do dono de um laboratório de cosméticos em que trabalhava para ser sócio. Era Seu Pierre. Luiz conta que não entendia muito das formulações químicas que eles faziam ali, mas da parte administrativa, entendia. E, mesmo com 24 anos, foi ganhando o respeito dele. Tanto que, quando um dia Seabra decidiu sair da empresa para ganhar mais, Seu Pierre não deixou ele ir embora e o convidou para ser sócio de um novo laboratório junto com seu filho Jean.

    Nesse momento, Luiz já estava encantado por aquelas formulações. Percebeu que a ideia inicial que ele tinha tão forte dentro de si, de que cosméticos eram apenas femininos, ia se enfraquecendo ao longo do tempo. Ele passava os dias estudando sobre as matérias-primas -- o que eram, de onde vinham e como se combinavam. E ia desbravando os produtos que existiam no mercado dentro e fora do país. Mas quanto mais estudava suas embalagens e mensagens, mais percebia a manipulação de estereótipos na linguagem, nas promessas e nas fotos.

     "Eu encontrei um produto americano que era um sonho de muitas mulheres no Brasil, ele se chamava Eterna 27. Eu pensei: ‘Que gente inteligente, sagaz, esperta… e mentirosa. Nasceu ali a convicção sobre a venda da ilusão que sempre entusiasmou a cosmética desde o século 19, distante das origens do Egito Antigo, quando cosméticos eram usados para invocação do divino." Luiz percebeu que ali estava sua vocação. “Perceber que há um projeto de vida para nós próprios, e que nesse projeto há uma fagulha de divindade, me levou, como um apelo da minha alma, a levar minha atividade empresarial como um compromisso de construir uma empresa com base em valores éticos, de compromisso com o outro e com a sociedade.” Paixão pelas relações

    Luiz sempre foi inspirado por duas grandes paixões. A primeira é esse encantamento pela cosmética, ligada à visão de harmonia entre o corpo e a mente. A segunda é a paixão pelas relações.

    "O começo do negócio nos ensinou que não era fácil convencer alguém a comprar um produto cosmético. Nos primeiros meses isso não foi um problema, porque quando eu abri o novo laboratório com Jean nosso único cliente era o próprio Seu Pierre, que usava nossa produção em seus produtos. Mas depois de três meses, ocorreu uma situação familiar e nós perdemos nosso único cliente."

    A partir desse momento, Jean, filho do Seu Pierre, passou a ter 80% de toda a sociedade, pois representava a família toda. Luiz tinha apenas um patrimônio: um Fusca branquinho, de 1967, que ele decidiu vender para comprar 30% da Natura -- que ainda não tinha esse nome -- e começar em pé de igualdade essa nova empreitada.

    Nesse período, Luiz foi visitar um grande amigo, Sana Khan O amigo que era bastante sensitivo, fez a seguinte profecia:

    "Eu vejo um trator, que vai se mover muito lentamente no início, mas vai gerar uma força que nada conseguirá deter. Vai alimentar legiões material e espiritualmente. Semear é o seu destino."

    Era como se Luiz já soubesse isso dentro dele. Foi a partir daí que uma frase que ele já tinha ouvido antes começou a fazer mais sentido e encher o empreendedor de entusiasmo:

    O impossível é apenas o começo de todas as possibilidades.

    Era hora de abrir uma loja própria para vender as fórmulas. A ela, deram o nome de Natura, que significa "natureza" em latim. Representava a natureza como mundo natural e também lembrava a ideia de natureza humana. O empreendedor acreditava tanto naquilo que, se as clientes não visitavam a loja, ele mesmo iria até elas.

    Foi nesse momento que a paixão pela cosmética se combinou à paixão pelas relações.

    O que hoje o mercado enxerga como Sucesso do Cliente, Luiz Seabra sempre viu como uma forma de cultivar relações.

    "Eu sabia que uma cliente poderia comprar o produto e nunca mais voltar. Então eu não tinha que vender muito, eu tinha que vender certo."

    Esse processo de dar consulta às clientes foi fortalecendo a visão do negócio até despertar o interesse de alguns médicos e esteticistas. Seabra começou, então, a ser convidado para dar conferências em várias partes do país. Onde tinha pelo menos 5 pessoas para ouvir ele ia para falar sobre a visão da Natura.

    "Logo tivemos que aumentar a produção e precisávamos pensar em um plano de expansão."

    Em vez de somar, multiplicar

    A primeira ideia era ampliar o número de lojas com um sistema de franquias. Mas a experiência de contato direto com as clientes mostrou a Seabra que essa relação tinha resultados muito melhores que o atendimento na loja.

    Então eles decidiram seguir um outro caminho e fazer o que parecia impossível: multiplicar os Luizes.

    Em 1974, eles fecharam a lojinha e adotaram o sistema de venda direta. Naquele ano, surgiram as primeiras consultoras Natura. Hoje, são cerca de 1,8 milhão de consultoras espalhadas pelo Brasil e pela América Latina, levando a bandeira de um sonho que parecia impossível e que começou com Luiz Seabra.

    O sonho cresceu e ganhou aliados

    Apesar do crescimento contínuo, em 1986, a crise econômica se instaurou por conta do Plano Cruzado. Nesse momento, o sócio de Seabra, Jean Pierre, resolveu sair, oferecendo a Luiz a parte dele na indústria.

    "Eu poderia me tornar o único dono da empresa, mas isso para mim não tinha sentido. 'Nenhum homem é uma ilha'. Eu não queria fazer nada sozinho, então chamei os sócios que estão comigo até hoje para dividir o cuidado da companhia."

    E no encerramento do seu Day1, um momento de muita gratidão e profunda sabedoria, Luiz Seabra compartilha o poema de Menotti Del Pichia:

    Goza a euforia do voo do anjo perdido em ti Não te indagues se nossas estradas, tempo e vento desabam em um abismo que sabes tu do fim? Se temes que o teu mistério seja uma noite, enche-a de estrelas. Conserva a ilusão de que o teu voo te leva sempre para o mais alto. No deslumbramento da ascensão, se pressentires que amanhã estarás muda, esgota, como um pássaro, as canções que tens na garganta. Quem sabe as canções adormeçam as feras que esperam devorar o pássaro. Desde que nasceste, não és mais que um voo no tempo. Rumo ao céu? Que importa a rota? Canta e voa, enquanto resistirem as tuas asas.

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    https://endeavor.org.br/o-impossivel-e-apenas-o-comeco-de-todas-possibilidadesday1-de-luiz-seabra/https://endeavor.org.br/?p=25038Thu, 08 Jun 2017 13:44:47 +0000Day1 |”O impossível é apenas o começo de todas as possibilidades” – Luiz SeabraProdutos que tratam da pele, do corpo e do cabelo, mas que falam ao coração. Conheça o Day1 de Luiz Seabra, o fundador da Natura. Não era uma propaganda comum. O cartão, acompanhado de uma rosa branca, era um convite para quem passasse pelas ruas: Pense em nós, nós pensamos em você. Gostamos do mundo, ...Endeavor BrasilLaís GrillettiWed, 14 Jun 2017 19:16:04 +0000Laís GrillettiDay1 |”O impossível é apenas o começo de todas as possibilidades” – Luiz SeabraDay1 |”O impossível é apenas o começo de todas as possibilidades” – Luiz Seabra
    Day1 | “Corri atrás dos sonhos, hoje eles correm atrás de mim” – João Carlos Martins"23 cirurgias para manter o sonho vivo": o que a resiliência de um dos maiores músicos brasileiros tem a ensinar aos empreendedores.

    Era uma quinta-feira de manhã quando o time da Endeavor encontrou o maestro João Carlos Martins em seu apartamento em São Paulo para preparar sua palestra no Day1. Era bem cedo, mas ele já tinha até ensaiado, feito música, naquele dia: com mais de 60 anos de carreira, ele ainda se prepara com afinco para cada concerto -- como problemas físicos o impedem de virar as páginas das partituras, ele memoriza cada canção, nota a nota, instrumento por instrumento. A música é sua missão, e ele se reinventa constantemente para continuar a cumpri-la.

     “Eu não gosto da palavra sucesso. Quando a pessoa alcança o seu o objetivo, ela tem que ser humilde, e quando encontra uma adversidade, tem que ter determinação.”

    João Carlos Martins nasceu em São Paulo em 1940 e desde cedo demonstrou ter o dom da música: ganhou o primeiro concurso seis meses depois de ter ganhado um piano do pai. Aos 13, já tinha uma carreira nacional como pianista, aos 18 vieram os primeiros concertos internacionais. Aos 21, fez sua estreia no Carnegie Hall, a casa de concertos mais tradicional de Nova York. Naquele dia, o jornal The New York Times publicou que a National Symphony Orchestra, de Washington, se apresentou com um “brilhante jovem pianista brasileiro”.

    Mas cedo também apareceram os problemas físicos. Aos 18 anos, ele foi diagnosticado com distonia, um distúrbio que causa contrações involuntárias dos músculos. Encontrou, então, uma alternativa: ele percebeu que o problema era atenuado se ele dormisse antes das apresentações -- passou a fazer música logo após acordar.

    Outros problemas vieram: rompeu um nervo jogando futebol no Central Park, sofreu com uma agressão na cabeça após um assalto na Bulgária… Os movimentos de uma mão foram ficando mais difíceis, depois os da outra. A vida parecia forçar o pianista para longe da música.

    Ele optou por seguir em frente.

    “Foram nada menos do que 23 cirurgias para manter o sonho vivo. Até que na 19ª os médicos me falaram: ‘Você nunca mais vai tocar piano profissionalmente’. Aos 64 anos, achei que o mundo tinha acabado”.

    O sonho (figurado) parecia morto, mas renasceu em um sonho (real). João Carlos conta que teve um sonho com Eleazar de Carvalho, em que um dos maiores maestros brasileiros do século 20 recomendava que ele fosse estudar regência. Às 7h do dia seguinte, ele já estava tomando as primeiras lições. Em 2007, ele voltaria ao lendário Carnegie Hall na condição de maestro --uma das mais de 1.500 apresentações que ele já fez desde então.

    Essa experiência de retorno à música aflorou o espírito empreendedor em João Carlos --para ele, uma forma de agradecer a Deus por poder continuar na sua missão. Em 2006, o maestro foi um dos fundadores da Fundação Bachiana, com o objetivo de desenvolver jovens musicistas de potencial e, ao mesmo tempo, democratizar a música clássica. Mais de 10 mil crianças já passaram pelo projeto.

    Agora, ele está empreendendo o projeto Orquestrando São Paulo (que, sonha ele, pode se tornar Orquestrando Brasil), para a formação de orquestras em cidades de até 50 mil habitantes. A meta é criar mil orquestras nesses locais, unindo a banda local a músicos de cordas de igrejas, a maioria evangélicas.

    O maestro segue firme em sua missão. “Através da música, eu corri atrás dos meus sonhos. E hoje os sonhos correm atrás de mim.”

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    https://endeavor.org.br/day1corri-atras-dos-sonhos-hoje-eles-correm-atras-de-mim-joao-carlos-martins/https://endeavor.org.br/?p=25049Wed, 07 Jun 2017 23:15:46 +0000Day1 | “Corri atrás dos sonhos, hoje eles correm atrás de mim” – João Carlos Martins“23 cirurgias para manter o sonho vivo”: o que a resiliência de um dos maiores músicos brasileiros tem a ensinar aos empreendedores. Era uma quinta-feira de manhã quando o time da Endeavor encontrou o maestro João Carlos Martins em seu apartamento em São Paulo para preparar sua palestra no Day1. Era bem cedo, mas ele já ...Endeavor BrasilFelipe MaiaThu, 08 Jun 2017 10:59:14 +0000Felipe MaiaDay1 | “Corri atrás dos sonhos, hoje eles correm atrás de mim” – João Carlos MartinsDay1 | “Corri atrás dos sonhos, hoje eles correm atrás de mim” – João Carlos Martins
    O grande desafio do Uber na Índia: uma lição de gestão de riscoO Uber entrou na Índia, mas nem tudo foi como previsto. Muitos desafios estão sendo enfrentados pela empresa, veja o que aprendemos com eles.

    Sabe aquele pensamento de que ter um bom produto ou serviço já vai ser o suficiente para manter sua empresa de pé e crescendo? Ele é um mito. Ter a “grande ideia” de nada vale sem uma boa execução e planejamento. Israel e Ofli, empreendedores do Méliuz, que o digam: os sócios quase faliram até aprender isso. Mas eles não foram os únicos.

    Muitos empreendedores não mapeiam os riscos que irão encontrar durante a concepção, desenvolvimento e lançamento de um produto ou serviço. Na maioria das das vezes eles acabam descobrindo, da maneira mais difícil, que trocaram os pés pelas mãos. O Uber está enfrentando diversos desafios na Índia exatamente por isso.

    A escolha da Índia não foi aleatória. De acordo com a Oxford Economics Global City Forecast, das 20 cidades que vão crescer de forma acelerada entre 2015-2019, 14 estarão na Índia. As fotos abaixo, do Centro de Voo Espacial Goddard da Nasa, ilustra bem o que estamos falando. Hoje, o país possui cerca de 1,3 bilhão de pessoas, 6 vezes a população do Brasil; teoricamente, esse poderia ser o maior mercado do mundo para serviços de transporte.

    Evolução das cidades indianas entre 2012 e 2016

    Mas, apesar desse crescimento, segundo o jornal The New York Times, a Índia ainda possui diversos problemas em infraestrutura que dificultam a consolidação da empresa no mercado: cidades com constantes quedas de energia, trânsito intenso, mapas desordenados, pouca obediência às normas de trânsito, rede de internet móvel de baixa qualidade, cartões de crédito e outros pilares financeiros ainda não consolidados, sem contar a alta burocracia para a regularização dos motoristas.

    Ainda sobre os motoristas, o Uber teve que adaptar seu modelo de recrutamento. Se nos Estados Unidos a mensagem “você tem um carro decente, um celular e precisa de dinheiro? Por que não passar o fim de semana dirigindo para Uber?” funciona bem, na Índia ela é praticamente irreal. Por mais que muita gente precise de trabalho na Índia, relativamente poucos têm carros ou sabem dirigir. Os motoristas também devem obter uma carteira de motorista comercial e um status de registro especial para seus carros, o que dificulta ainda mais o processo.

    Na tentativa de driblar essas adversidades, o Uber criou acordos de leasing com bancos e fabricantes de automóveis para obter condições especiais para os condutores que necessitam de veículos e o sistema UberDost, um grupo de recrutadores independentes que são comissionados a cada novo motorista adicionado ao aplicativo. Esses recrutadores têm o papel extra de educar os novos motoristas sobre a dinâmica social de trabalho autônomo, pois muitos deles se tornam “ubers” depois de trabalhar como motoristas privados para indianos de classe média e alta.

    Existe também uma parcela de pessoas que nunca trabalhou antes, as quais, muitas vezes, possuem pouca experiência gerenciando dinheiro ou interagindo com clientes. Além disso, muitos motoristas também não sabem nem como usar o aplicativo ou os mapas do celular. E não para por aí, o Uber também enfrenta a concorrência da Ola Cabs, empresa que opera em 100 cidades - o Uber está em 29 - e oferece uma gama mais ampla de serviços.

    O táxi que não está a um touch de distância

    Apesar dessa grande oportunidade de mercado, muitas vezes na Índia, o usuário abre o aplicativo, pressiona o botão para chamar o motorista, mas não tem sucesso. Um dos motivos desse problema, segundo o próprio Uber, é que o motorista, muitas vezes, não acostumado com smartphones, não confia na notificação do aplicativo. Assim, a maioria das corridas do Uber na Índia precisa de uma ligação para confirmar se o passageiro é real.

    Por mais que pesquisas estejam sendo feitas para identificar o porquê disso acontecer, a empresa ainda não teve uma resposta clara em relação a isso. Soma-se a isso, os mapas digitais da Uber, que, às vezes, não correspondem aos padrões da estrada da Índia -- que mudam constantemente -- o que faz com que os motoristas precisem ligar para os passageiros para saber como encontrá-los.

    Outra diferença importante do ambiente indiano é que lá o dinheiro é a forma de pagamento que prevalece (cerca de 80% das corridas), porque cartões de crédito e outros sistemas de pagamento digital não são amplamente utilizados.

    Apesar dessas condições desfavoráveis, segundo Kalanick, CEO da Uber, as cidades indianas não apresentam nenhum problema que Uber não possa superar e o mercado indiano é hoje o segundo maior da empresa, atrás apenas dos EUA.

    O resultado final

    Depois de entender todo o cenário, é hora de analisar. Segundo o modelo NPVR que faz parte da Matriz de Gestão de Risco, os principais riscos de um negócio são: mercado, técnico e de usuário. Para cada um deles, você atribui uma nota, de 1 a 5, com base em algumas afirmações. Quanto mais notas 5 sua empresa tiver, maiores são as chances de sucesso do seu produto ou serviço.

    O risco de mercado engloba a cadeia de valor necessária para que um novo produto atinja seus clientes potenciais. Quanto mais uma empresa tem os itens da cadeia internamente, menor é o risco, uma vez que ela tem total controle sobre essas entregas. Além disso, analisa-se a presença da empresa no mercado.

    No caso do Uber, podemos dizer que a empresa estava lidando com riscos médios, uma vez uma vez que depende de parceiros para viabilizar o seu negócio, como a rede Uber Dost, bancos e agências de carro (leasing) e os próprios motoristas. Além disso, a Uber não possuía presença prévia no mercado indiano.

    A avaliação de riscos técnicos está relacionada com o produto e as capacidades de desenvolvimento da empresa. Analisa-se a experiência da equipe com projetos semelhantes ao que está sendo desenvolvido e também o grau de inovação do produto ou serviço. Como o Uber já havia testado seu produto em outros mercado, esse risco é considerado baixo. O mesmo acontece em relação à equipe, uma vez que os processos e habilidades já eram claros.

    Por último, temos o risco de usuário, que determina a probabilidade de que a empresa esteja desenvolvendo o produto certo. Nessa etapa os riscos estão ligados ao entendimento dos usuários. Como o Uber não procurou entender detalhadamente o usuário antes da entrada no mercado indiano, o risco pode ser considerado grande. Por se tratar de uma inovação para o mercado local, sua adoção envolvia um nível alto de incerteza, o que fez com que a empresa sofresse prejuízos devido à resistência dos usuários na adoção da tecnologia e a falta de entendimento do produto.

    Esses itens analisados acima estão diretamente ligados ao processo de decisão do empreendedor e de sua equipe. É por isso que ter uma boa visão do cenário no qual você está inserindo seu produto ou serviço e quais as variáveis que podem impactá-lo, tanto negativa quanto positivamente é tão importante. Se alguns desses pontos tivessem sido avaliados com mais profundidade pelo Uber, provavelmente a empresa uma consolidação da proposta de valor, na Índia, de forma mais rápida e simples.

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    https://endeavor.org.br/o-grande-desafio-uber-na-india-uma-licao-de-gestao-de-risco/https://endeavor.org.br/?p=24627Tue, 06 Jun 2017 21:43:40 +0000O grande desafio do Uber na Índia: uma lição de gestão de riscoO Uber entrou na Índia, mas nem tudo foi como previsto. Muitos desafios estão sendo enfrentados pela empresa, veja o que aprendemos com eles. Sabe aquele pensamento de que ter um bom produto ou serviço já vai ser o suficiente para manter sua empresa de pé e crescendo? Ele é um mito. Ter a “grande ...Endeavor BrasilPedro MarinsWed, 07 Jun 2017 16:48:03 +0000Pedro MarinsO grande desafio do Uber na Índia: uma lição de gestão de riscoO grande desafio do Uber na Índia: uma lição de gestão de risco
    Day1: 7 conselhos de empreendedores para manter o sonho vivo (e realizá-lo)Assista à íntegra do Day1 2017, que mostrou 7 histórias de empreendedores que não se conformaram com as dificuldades. Eles decidiram seguir em frente.

    Frio na barriga, angústia, sensação de fracasso iminente, a vontade de admitir: acabou. É comum que as pessoas se sintam assim quando dão de cara com uma muralha que parece absolutamente intransponível. Esse muro alto pode ser uma doença, uma dívida financeira enorme ou a absoluta falta de recursos para o que se quer realizar. No palco do Day1, empreendedores brasileiros mostraram que, sim, a barreira é enorme, mas pode ser escalada, desde que algumas atitudes sejam tomadas -- às vezes, pode ser tão simples quanto continuar a sonhar.

    No evento, que aconteceu na Sala São Paulo e foi assistido online por mais de 55 mil pessoas, 8 empreendedores revelaram qual foi esse ponto de virada, da decisão de escalar a montanha. Aqui, nós selecionamos algumas das principais lições que aprendemos com as 7 histórias contadas, que você pode assistir na íntegra no vídeo acima.

    Reinventar-se

    João Carlos Martins sempre teve um dom para música. Ganhou um piano do pai e aos 13 anos já iniciava a sua carreira nacional. Mas as dificuldades físicas apareceram cedo também: aos 18 anos começou a sofrer de distonia (distúrbio neurológico que causa contrações musculares involuntárias) e depois passou por vários acidentes que complicaram o quadro. Ao longo de sua vida, ele passou por mais de 20 cirurgias para tentar reverter o quadro. A cada viagem que fazia ao exterior, o pianista procurava por nossos tratamentos e diagnósticos, mas as respostas eram sempre as mesmas: “Não temos o que fazer”. Depois da 10ª cirurgia, os médicos chegaram a dizer que o sonho tinha chegado ao fim. Mas eles estavam enganados.

    Depois de receber essa notícia, e de um sonho revelador, o pianista decidiu estudar regência. Reinventar-se como maestro. Descobriu, naquilo, uma nova maneira de viver seu sonho e sua missão pela música. “Na hora em que eu descobri que conseguiria seguir no meu sonho eu tive certeza que tinha que unir isso a responsabilidade social” conta.  E então teve início seu projeto de inclusão por meio da música. “Só posso agradecer a Deus por continuar na música e também por ajudar crianças a alcançar seus sonhos. Antes eu corria atrás dos meus sonhos. Agora os sonhos correm atrás de mim”, contou ele, de olhos marejados.

    Lutar sempre  O casal Carlos e Noeli Bazanella mostrou veia empreendedora desde cedo, o que implica alguns percalços: depois de terem relativo sucesso com a venda de shows musicais em Chopinzinho, cidade do interior do Paraná que hoje tem 20 mil habitantes, eles sofreram com uma série de apresentações mal-sucedidas que os levaram à falência. O casal teve que começar de novo.

    Do zero. Para ajudar a pagar as contas e dívidas, Noeli começou a fazer alimentos para vender para fora. “Mas eu não queria fazer só comida. Eu queria mais do que isso.”, contou.

    Com as novas técnicas, tecnologias e gente boa ao seu lado, aquele negócio que começou na casa de Carlos e Noeli se transformou na Doce D'oce, hoje, a maior empregadora e pagadora de impostos da cidade. “Empreendedores têm de ser exemplos. Não podem buscar atalhos: precisamos saber aonde queremos chegar e não podemos desistir, abandonar a carreira, temos que lutar sempre, porque, com muita dedicação, nós vamos vencer”, disse Carlos. “Temos de seguir desbravando, porque o nosso sonho continua sendo bem maior”, completou Noeli.

    Fazer acontecer

    José Renato Hopf, fundador da GetNet, CEO da 4all, sempre foi curioso. Ao se mudar para a casa do irmão, que cursava informática, ficou impressionado com tudo que via. Desde então, teve certeza de que as novas tecnologias moldariam o futuro. Ele só não sabia ao certo como isso aconteceria; mas, em poucos anos, encontrou alguém que preencheu esses vazios.

    Foi em um evento, em Nova York, que ele teve seu Day1. Uma das palestras, sobre tendências, abordava exatamente as mudanças que a tecnologia traria paras as empresas. Os concorrentes que ali estavam fizeram pouco caso do palestrante, mas José Renato encontrou na fala daquele palestrante as respostas que faltavam. Depois de ter sido chamado de louco pelos colegas, ele chegou a uma conclusão: “Somos feitos das decisões que fazemos, só nós podemos moldar nosso futuro”.  “Em vez de falar do futuro, vamos fazer o futuro acontecer.”

    Depois de muitas indas e vindas, voltas e mais voltas, o empreendedor conseguiu tirar a sua ideia do papel.

    Manter o foco

    Pedro Lima estava no 5º período de agronomia quando decidiu que queria cuidar dos negócios de seu pai, uma figura inventiva que atuava em ramos tão díspares quanto café e sabão. Para a infelicidade da mãe, que prezava muito pela faculdade, Pedro também tinha chamado dois irmãos para embarcar nesse sonho. Depois de algumas mudanças no conceito da marca e de foco, Pedro e seus irmãos resolveram focar apenas no negócio de café: “Não adianta você querer abraçar o mundo que o abraço fica frouxo. Você tem que abraçar com vontade”, explicou Pedro, hoje presidente do conselho da gigante 3Corações.

    Não esperar o momento ideal

    A relação de Caio com a construção civil começou na infância. Quando era pequeno, uma das maiores diversões do paranaense era acompanhar seu pai nas obras, pegar todos os pregos que encontrava, colocar em um baldinho e depois desentortar cada um deles. Não foi surpresa quando Caio decidiu prestar engenharia. O choque maior foi quando, depois de um ano, ele sentiu que aquilo não era para ele.

    Depois de uma viagem pela Nova Zelândia, voltou para casa. Incentivado pela família, continuou o curso por mais algum tempo. Só que, depois da vivência fora, Caio voltou com ideias diferentes e uma inquietação: como posso fazer com que o setor civil seja mais sustentável? O questionamento virou sonho e hoje é parte da missão da Tecverde, empresa que tem obtido muito sucesso ao tornar a construção civil mais industrializada.

    De tudo que aprendeu, a maior lição que Caio tira é a de acreditar em si mesmo e no seu sonho; não precisa esperar pelo momento ideal: talvez ele nunca exista.

    “Depois de um tempo a gente viu que, por mais que não fossemos grandes, as grandes mudanças começam pequenas. Vimos que tínhamos um sonho gigantesco e um time que acreditava naquilo de corpo e alma.”

    Assumir a responsabilidade

    “Meu Day1 foi um dia em que eu morri de medo e de pânico na hora de tomar uma decisão. Eu tinha 40 anos, uma filha de 2, um restaurante quase falido e estava no cheque especial”. Foi com essa frase que a cozinheira e empreendedora Paola Carosella iniciou o relato de sua história no Day1. E continuou: “Nessa mesma noite, eu pensei muito e cheguei a 4 certezas: vou morrer; não sou feliz na vida que eu tenho; preciso mudar a minha vida; e sou cozinheira”

    A paixão pela cozinha vem da infância e da admiração pela avó. Mais do que um prazer, a culinária também é refúgio para Paola. Durante os momentos mais difíceis que enfrentou, era dentro da cozinha que a chef procurava as soluções. Mas quem vê a Paola de hoje dificilmente acredita que, há 4 anos, ela teve que respirar fundo e adquirir uma dívida milionária no banco para seguir seus sonhos. Na verdade, para começar do zero.  Um caminho que levou a enormes aprendizados.

    “Hoje eu tenho a certeza de que consigo traçar o destino da minha vida. E eu tenho uma riqueza que não vem do dinheiro. Uma riqueza que vem de olhar para trás e saber que eu sonhei em fazer alguma coisa, que eu quis fazer alguma coisa que eu consegui fazer. E de olhar para a frente e saber que esses meus sonhos não têm limites e que eu não vou parar.”

    Não se isolar

    Embalado por palavras sinceras e poemas, Luiz Seabra, fundador da Natura, falou sobre coração, alma -- e sua relação com os negócios. Quando fundou a Natura, o empreendedor comprou rosas brancas e mandou imprimir cartões com mensagens sobre o amor e a beleza. Mais do que a paixão pelos cosméticos, Luiz sempre teve um amor pelos relacionamentos, pelo olho no olho. Não à toa a proposta da Natura, desde seu início, era baseada nas vendas diretas, olho a olho.  “Descobri a minha segunda paixão na força das relações.”, contou. “Não somos uma ilha.”

    Por mais que no dia a dia não você não possa estar próximo aos clientes ou empreendedores, é preciso compartilhar seus sentimentos e, a partir daí, seguir.

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    https://endeavor.org.br/day1-7-conselhos-de-empreendedores-para-manter-o-sonho-vivo-e-realiza-lo/https://endeavor.org.br/?p=25024Tue, 06 Jun 2017 18:13:42 +0000Day1: 7 conselhos de empreendedores para manter o sonho vivo (e realizá-lo)Assista à íntegra do Day1 2017, que mostrou 7 histórias de empreendedores que não se conformaram com as dificuldades. Eles decidiram seguir em frente. Frio na barriga, angústia, sensação de fracasso iminente, a vontade de admitir: acabou. É comum que as pessoas se sintam assim quando dão de cara com uma muralha que parece absolutamente ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 19 Jun 2017 08:33:26 +0000Endeavor BrasilDay1: 7 conselhos de empreendedores para manter o sonho vivo (e realizá-lo)Day1: 7 conselhos de empreendedores para manter o sonho vivo (e realizá-lo)
    Quanto menos você vê, mais se joga e abraça o risco: como essa empresa transformou o modelo de negócioVirando o jogo: como a Star foi de uma dívida milionária a um novo modelo de negócios mais inovador.

    Quando você começa um negócio, não tem a noção do risco. Eu comecei a empreender na raça, sem faculdade de administração e sem alguém para me orientar. Por um lado, isso foi muito bom porque me deixou mais ousada. Quanto menos você vê e sabe, mais você se joga. Mas os desafios que eu ia enfrentar nessa jornada, livro de administração nenhum poderia ter me preparado.

    Eu sempre fui apaixonada por roupa. Mas nunca quis que meus pais me dessem, sempre quis comprar com meu próprio dinheiro. Foi por isso que, aos 14 anos, comecei a trabalhar na empresa de importação do meu pai. De lá, passei a trabalhar em eventos corporativos aos 15 anos, até conseguir um contrato de exclusividade com a Hyundai.

    Eu não tinha ideia na época, mas hoje consigo ver que eu vendia muito bem. Nos estandes da Hyundai, chegava a vender mais carros do que os próprios vendedores. Tanto que um dia, no aeroporto de Congonhas, apresentando um dos lançamentos, um rapaz veio falar comigo e me fez um convite:

    "Gostei muito do jeito como você trabalha, não quer trabalhar comigo? Tenho uma empresa de computadores e quero trazer para São Paulo. Preciso de alguém para recrutar outras promoters, cuidar do uniforme e treiná-las para vender do jeito como você vende."

    Foi então que, aos 17 anos, montei a primeira equipe de eventos -- enquanto ainda estava no ensino médio. Contratei todas as minhas amigas, aprendi a fazer entrevistas e pedi até ajuda para a minha mãe supervisionar os estandes. Durante seis meses, trabalhei de domingo a domingo, estudando de manhã e me dividindo entre as provas da escola e a gestão das meninas.

    Quando o projetou acabou, senti que nasceu em mim uma certeza: eu queria ter meu próprio negócio.

    Encantava-me poder liderar as pessoas, ensinar e multiplicar tudo o que eu sabia. Mal sabia que as experiências que eu teria antes mesmo de fazer 20 anos, me levariam a isso.

    Ventos favoráveis para quem queria empreender

    A partir dali, nunca mais parei. Aos 18, fui trabalhar na área comercial de uma empresa de mídia alternativa -- e até reunião com o Samuel Klein consegui marcar. Em seguida, abri uma agência de eventos ao lado de uma sócia -- que não deu muito certo, mas só fez crescer em mim a vontade de ser dona do meu nariz. Dali, decidi seguir pelo caminho das franquias.

    E como a Endeavor sempre diz: comece por onde você sabe.

    Fui até a minha loja preferida de roupas, a Just, com a intenção de abrir uma franquia.

    Quando conheci o dono, ele me contou que a marca não estava indo bem e que ele não ia abrir novas franquias.

    Nossa parceria parecia funcionar nos negócios: ele tinha expertise em roupa e eu conhecia bem o mercado de eventos. Além disso, todas as experiências que tive antes me mostravam uma brecha: os uniformes usados pelos promoters eram deselegantes. Cheguei a recusar trabalho por conta disso. O mercado de eventos era ótimo, mas os uniformes, não. Estava aí uma oportunidade!

    Aos 25 anos, enfim, nós casamos.

    Esse era o momento de dar vida àquela ideia da empresa de uniformes. Usamos tudo o que sobrou da antiga empresa dele, de máquinas de costura a máquinas de corte, alugamos uma salinha de 60 metros quadrados e começamos ao lado de três funcionários para fazer tudo. Eu fazia bazar entre as minhas amigas todo fim de semana para vender as roupas que ficaram da antiga empresa e usávamos esse dinheiro para investir no novo negócio: a Star Think Uniforms.

    Foi assim que conseguimos crédito para comprar os tecidos e dar os primeiros passos.

    Quando você descobre que empreender não é um arco-íris

    No início, eu era o comercial e o financeiro. Vendia sem ter nas mãos os modelos dos uniformes e geria as contas sem entender nada de finanças. Mas, com muita transparência e parceria, dava certo. No dia a dia, eu levava o tecido para o cliente e mostrava o modelo da revista descrevendo como a roupa seria. O cliente dizia se gostava ou não, e nós voltávamos para o ateliê para fazer a peça piloto.

    Em menos de seis meses, de agosto a dezembro de 2005, conquistamos Perdigão, Coca-Cola e Motorola como clientes.

    Não tinha segredo: se você quer uma coisa, vai atrás e consegue.

    Essa foi uma lição que aprendi no começo e vivi na pele dez anos depois. Mas, antes de contar para você essa parte da história, preciso compartilhar também algumas pequenas catástrofes.

    A primeira foi em 2008. Quando a empresa começou a crescer, passamos dos 3 primeiros funcionários para 80 pessoas em menos de três anos. Nessa época, a gente produzia tudo o que criava, em uma fábrica própria. Mas a crise chegou e trouxe com ela, na enxurrada, a inflação do algodão para inundar nossas fábricas. Tivemos que aumentar o preço e repassar para os clientes, mas, com isso, perdemos vários contratos. Nessa época, minha agenda só tinha dois compromissos: reuniões para prospectar novos clientes e conversas com a gerente do meu banco para renegociar as dívidas.

    Eu estava com a conta completamente vermelha. Eram R$ 200 mil negativos no banco e um faturamento que caiu 30% de um ano para o outro.

    Nessa época, eu sinto que a minha energia vinha de um único lugar: a paixão. No fundo, eu fazia tudo que amava. Adorava conversar sobre moda, desvendar os desafios de aumentar a produção, quebrar os nãos de todo mundo e ver as meninas usando os uniformes felizes... Tudo isso só podia ser movido pela paixão.

    Até então, eu sempre tinha trabalhado porque gostava, mas a minha empresa eu amava de verdade.

    Se 2008 foi uma crise, 2009 foi nosso renascimento. Todos os clientes que prospectei nas reuniões daquele ano foram aprovados no ano seguinte. O que foi motivo de muita comemoração no negócio -- para logo depois nos darmos conta dos problemas. Ótimos problemas, mas ainda sim sem resposta pronta.

    Nós tínhamos, enfim, crédito no mercado, mas sem estrutura de fabricação. Meu sócio e esposo na época ficou inteiramente focado em estrutura, compras e produção. E quando fechamos um contrato maior, mudamos de fábrica.

    Conseguimos aumentar a capacidade produtiva, mas todos os problemas vieram juntos no pacote. Essa é uma coisa que não costumam te contar sobre o crescimento: se você não tem estrutura para dar conta da demanda, um grande golaço do time de vendas pode até quebrar a produção e o caixa.

    O tempo fechou

    Foi em 2012, mais capitalizados por conta da retomada do crescimento da Star, que nós fomos para a Alemanha em busca de tecnologias que melhorassem nosso negócio. Em uma feira têxtil que visitamos, descobrimos um tecido de parede e um microbiano que poderiam dar origem a um outro negócio, em um mercado diferente do que a Star atuava de uniformes. Foi aí que o meu ex-sócio decidiu se afastar da empresa e montar uma nova, focada na oferta desses tecidos.

    O grande problema é que, no início, essa nova empresa consumia o dinheiro da Star, pagando salário para o time de vendas, financiando a estrutura e até pagando pelo processo de importação dos tecidos direto da Alemanha. Eu não sabia bem o que fazer, mas sabia que precisaria fechar a torneira, senão a própria Star corria o risco de quebrar.

    Era hora de falar com meu mentor, Ricardo Sayon, fundador da Ri Happy Brinquedos. Eu precisava conversar com um empreendedor que entendesse as dores que eu sentia e me ajudasse com a sua experiência.

    Ficamos duas horas e meia conversando e lembro até hoje a orientação que ele me deu:

    "Milena, o que você está fazendo na empresa de uniformes é sua vaca leiteira. Eu também tenho a Ri Happy e outros 5 negócios, mas esses outros negócios levam algumas horas da minha semana e não mais do que isso. Você tem que focar naquilo que dá dinheiro, naquilo que tem a sua alma."

    Você quer ser um pato?"

    E eu fiquei sem entender o que isso significava. Até que ele me explicou:

    "O pato não nada bem, não anda bem, não corre bem, não faz nada bem."

    Esse foi o meu Day1.

    Voltei para casa determinada e dei ao meu ex-sócio uma escolha: ou ele voltava para a Star ou descobria um novo jeito de conseguir dinheiro para financiar a nova empresa. Mas de lá não sairia mais um real.

    Nesse período, início de 2011, eu estava com a empresa toda sob minha liderança, então quando ele retornou passou a cuidar da área financeira que exigia mais dedicação.

    Em um sábado daquele mesmo ano, comecei a ler um livro do Vicente Falconi, "O Verdadeiro Poder". As diretrizes do livro eram tão boas que liguei no sábado mesmo para Belo Horizonte, na esperança de conseguir falar com alguém da Falconi. É claro que ninguém me atendeu, o escritório estava vazio. Mas eu não podia esperar até segunda-feira. Liguei para o meu irmão mais velho e ele me falou: 'Calma, não morre não, vou conseguir um cara ainda mais barato para você fazer uma consultoria.'

    No sábado seguinte, esse rapaz estava na minha empresa e começamos a trabalhar juntos.

    Quando tudo clareou, os problemas apareceram

    Foi a partir dali que implantei o sistema de gestão de qualidade na empresa. Debrucei-me naqueles conceitos, fui estudar, me aprofundar... Com certeza, foi a época que mais aprendi sobre gestão.

    E sabe o que eu descobri? Por baixo dos panos de todos os tecidos que produzíamos, existia uma gestão bastante bagunçada. Nós cortávamos tecido errado, produzíamos peças e ainda existiam funcionários que levavam os tecidos embora para casa. Roubaram-me horrores: café, tecido, roupa... Até toneladas de papel higiênico chegaram a sumir da empresa.

    Hoje tenho uma visão ampliada do que é cultura organizacional e engajamento de colaboradores. Mas, na época, nós fazíamos pequenas atividades pontuais de motivação como sessões de cinema com filmes sobre trabalho em equipe, comprávamos pipoca, fazíamos churrasco... Sempre tivemos festas na empresa, com a valorização desse lado mais humano, mas nada daquilo adiantava se não tivéssemos uma gestão implementada.

    Eu tinha certeza que precisava de mais profissionalismo, mas não sabia como fazer isso.

    A empresa bombando, as coisas acontecendo, a menina que eu tinha contratado para fazer planejamento estratégico tinha ido embora, a do comercial também... Eu pensei: O que eu faço, meu Deus?

    Lá fui eu falar com o Ricardo Sayon de novo.

    "Ricardo, minha empresa está crescendo e eu não sei o que faço."

    E ele me perguntava:

    'O que você quer? Dinheiro, investidor?'

    Mas não era isso que eu buscava.

    "Não, não falta dinheiro na minha empresa. Porque eu sei que dinheiro na mão sem gestão é vendaval. O que eu preciso é de uma rede."

    Eu sabia que era hora de procurar a Endeavor. No mesmo dia, o Ricardo ligou para o Empreendedor Endeavor da Atmo Digital, Arnold Eugênio Correia, pedindo para ele me conectar com a Endeavor. Três dias depois eu já tinha reunião com ele que me disse:

    "Realmente, o seu negócio é muito diferente, nunca vi ninguém fazendo o que você faz. Eu vou te passar o contato, mas o processo seletivo está nas suas mãos, depende de você!"

    No final de 2012, fomos para o Painel Nacional da Endeavor, a penúltima etapa do processo seletivo para ser apoiado pela organização. Mas eu estava grávida e ia ter meu filho em fevereiro de 2013. Além disso, nesse painel, os mentores apontaram uma série de contingências que precisávamos trabalhar antes de ir para a etapa final, o ISP (Painel de Seleção Internacional).

    Ou a gente implementa uma cultura corporativa ou ia dar errado.

    Até então, eu administrava tudo inclusive a produção, em uma fábrica de 3 mil metros quadrados, lotada de funcionários e eu grávida de sete meses. Daí, passamos a dividir as áreas: eu olhava para Produto, Comercial e Marketing; enquanto o meu ex-sócio cuidava de Produção e Financeiro.

    Foi aí que a gente cresceu 40% de 2012 a 2013. Um salto gigantesco de crescimento que deixou escancarada a ineficiência da nossa fábrica.

    A grande tempestade

    Tínhamos um custo fixo muito alto, e nós sabíamos que a fábrica poderia produzir muito mais do que de fato entregava. Chegamos a comprar mais máquinas e contratar novas costureiras, mas a lição que ficava era:

    Não dá para investir dinheiro e não investir tempo no seu investimento para otimizar ao máximo os recursos.

    Em uma das mentorias que tivemos, o Ricardo Ferreira, fundador da Richard's, nos provocou a repensar o jeito como produzíamos as roupas.

    "Vocês são pura criatividade e inovação... Mas a produção pode ser feita pelo mundo, não precisa ficar na mão de vocês."

    Essa ideia era bastante interessante, mas o plano estratégico que tínhamos desenhado olhava muito para Marketing e Vendas, e deixava de olhar para capital de giro. Esquecemos de nos perguntar uma coisa:

    Como esse processo de crescimento e terceirização afetaria as finanças e o fluxo de caixa?

    E aí tudo entortou. A estratégia de marketing e vendas explodiu: vendemos o triplo do que tínhamos planejado. Mas quem disse que conseguimos entregar?

    Eu tinha vendido 120 mil peças ao mês, mas a fábrica começou a entregar 30 mil, 20 mil e teve um mês que entregou apenas 10 mil peças.

    Nós não tínhamos mais crédito no mercado, as duplicatas eram muito altas e nós não conseguíamos faturar. A dívida começou a crescer!

    A pergunta que ficou era: por que a fábrica começou a perder eficiência assim de um mês para o outro?

    A verdade é que nós começamos naquele período a fazer a transferência da fábrica própria para a terceirizada. Só que uma fábrica de dez anos de história foi transferida em menos de seis meses.

    O que deu errado nessa história? A velocidade. Para você encontrar o parceiro certo de fábrica, demora pelo menos dois anos.

    Terceirizar a produção é trabalhar com o coração fora do corpo e manter ele batendo.

    Por isso é tão importante tomar cuidado para quem você entrega seu coração, e como vai mantê-lo batendo fora do corpo. O ideal é delegar um pedaço da produção, aos poucos. Se você tem gargalo de 30 mil peças, por exemplo, terceiriza e continua fazendo o resto na sua própria empresa. Assim, você vai testando ao mesmo tempo diversos fabricantes, dando a eles tempo de se estruturarem também e, com o circo montado, vai aumentando a demanda.

    No fim das contas, a descapitalização foi enorme: uma fábrica para demitir, uma nova empresa para abrir na Vila Olímpia, em São Paulo, com showroom para clientes e uma fábrica para manter.

    A roda parou de girar. E começaram a surgir todos os problemas!

    Em 2014, caiu muito a casa. Mas em 2015 caiu de uma vez

    Eu assumi como CEO da empresa, mas ela estava quebrada. Reassumi a área de produção, com a fábrica completamente destruída. Reuni todas as pessoas que trabalhavam no escritório administrativo da Vila Olímpia e fomos para a fábrica da Mooca. Tivemos que sair da lá porque não dava mais conta de pagar o aluguel do escritório. Fizemos uma faxina e recolocamos tudo no lugar.

    Reuni todo mundo em um dos galpões da fábrica e falei:

    "Gente, não importa quem é Produto, Marketing ou Financeiro. Somos todos um só. A gente tem que colocar essa fábrica de pé! A gente tem que fazer a produção acontecer."

    Virei ano fazendo produção, sem estrutura porque as principais máquinas sendo vendidas.... E a gente começou a perder qualidade e prazo. Tive que ir para o mercado, conversar com todos os clientes e contar que não conseguiria entregar as encomendas feitas.

    Era de chorar. Clientes que eu tinha levado três ou quatro anos para conquistar, com contrato fechado de três anos, e eu tendo que cancelar.

    Além de tudo isso, tivemos um apagão financeiro. Não conseguia ver como estava o fluxo de caixa, nem o capital de giro. Não tinha clareza das contas a pagar e receber e a dívida da empresa.

    O que eu mais fiz naquele ano foi negociar dívida. Muitas vezes eu me questionei: "Será que é isso mesmo?'

    Muitas pessoas me falavam para encontrar emprego em uma área comercial e ganhar dinheiro de outra forma. Mas, em nenhum momento eu duvidei. Eu lembrava do brilho nos olhos das pessoas que vestiam minhas roupas e pensava:

    "Se eu fui capaz um dia de fazer as pessoas felizes por meio da roupa, vou fazer isso de novo."

    Quando batia o desespero, chorava horrores no carro. Mas aí eu refazia a maquiagem e ia para as reuniões com toda energia.

    Em paralelo, o meu ex-sócio ia para Santa Catarina tentar negociar com novos fornecedores para fazer a produção acontecer e garantir a entrega. Mesmo quando parecia que tudo estava perdido, eu nunca perdi a fé:

    "Olha, do mesmo jeito que deu problema a gente vai sair. A gente saiu do zero. Agora, a gente começa de novo. Agora nós temos relacionamento, temos a Endeavor, diversos clientes...A gente chegou aonde chegou e pode chegar mais longe."

    No meio desse turbilhão, nós tomamos a decisão de nos separar. Em junho de 2015, assinamos e divórcio e em setembro ele se afastou da Star.

    Depois da enxurrada E tudo que me restou foi: meu filho, minha empresa e minha paixão pela corrida.

    A corrida era a válvula de escape e a leitura de fé minha fonte de energia. Sempre acreditei em uma força superior do Universo, e acreditava que todos esses desafios me davam oportunidade de ser uma pessoa melhor. Nem sempre a transformação é boa, mas, a partir do momento em que enxergamos uma evolução, nós nos concentramos no nosso eu e melhoramos.

    O processo era de dentro para fora, eu me autoconhecia e me reencontrava diariamente.

    Meu filho é um presente de Deus, eu via aquele baixinho, e ele me dava mais forças para continuar. E, pelo caminho, encontrei também alguns Anjos da Guarda.

    Minha mãe veio trabalhar comigo na empresa, para assumir a área financeira. No fundo, ela sempre foi do financeiro da minha casa. Professora aposentada aos 57 anos, ela me dizia que de contas a pagar e contas a receber entendia e com isso conseguiria me ajudar.

    E, preciso confessar, ela é o melhor financeiro que eu já tive na história da empresa. Foi estudar, ler livros, fazer cursos para se aperfeiçoar e é bastante justa e correta na gestão do negócio.

    O programa Winning Women, da EY, também me ajudou muito. O contato com outras mulheres, líderes e empreendedoras, me dava forças e ajudava a compartilhar os desafios com quem também vivia ou já tinha vivido aquilo.

    Nessa jornada também encontrei um advogado maravilhoso chamado Marcelo Salomão que me ajudou com os processos trabalhistas; contei com a ajuda das mentoras Sônia Hess e Fatima Zorzatto, que fazem parte da minha história...Se não fossem todos eles juntos, eu não pararia de pé.

    O horizonte começa a clarear

    Começou ali o processo de reconstrução da Star. Estruturamos a produção em Santa Catarina, mudamos de endereço para diminuir o custo do aluguel, renegociamos as dívidas e, acima de tudo, fomos transparentes com todos os clientes, funcionários e fornecedores da empresa sobre o tempo que precisávamos para nos recuperar.

    Em outubro de 2015, cheguei a dormir no dia 5 sem saber como pagar os funcionários no dia seguinte. Acabei acordando com uma ideia: pedi emprestado para o meu pai para não deixar ninguém sem receber; e acabei pagando a ele no mês seguinte.

    Um ano depois, veio um novo Day1.

    Contratei uma profissional da EY para olhar os números da empresa e conferir se estávamos indo para o caminho certo. Depois de analisar tudo ela, veio a notícia:

    Você tem caixa por mais de 6 meses! Eu não acreditei. Aquele dia foi minha libertação! Para quem não tinha um dia, seis meses era uma vida.

    Mesmo que lá fora o tempo mude, aqui dentro sempre será Primavera

    De lá para cá, estamos iniciando uma nova fase dessa jornada. Nosso objetivo é mudar o modelo de negócio: de indústria para serviço. Estou nesse exato momento explorando o Brasil em busca dos melhores fabricantes para virar uma empresa de solução e inovação em uniformes. Nesse modelo, vamos criar e desenvolver as peças, com plano de comunicação interno para os funcionários, desfile da coleção, palestra explicando o conceito e um trabalho forte de transformar os uniformes em motores da autoestima de cada colaborador.

    Assim, a Star Think passa a se chamar Única Design, para valorizar a individualidade de cada um, o que há de exclusivo nas pessoas por trás do uniforme que usam e criar a melhor experiência ao vestir.

    Mesmo com a virada no modelo, o sonho grande continua o mesmo: eu vivo para transformar a vida das pessoas.

    Nossas roupas são agentes de transformação. Eu sei que a solução tem impacto na autoestima porque eu vejo nos olhos de cada um que as veste. E, quando você tem autoestima, consegue enfrentar os fantasmas e monstros que a vida insiste em te mostrar.

    Eu desenvolvi o vitiligo -- uma doença que faz a pele perder coloração -- no período mais difícil de reconstrução da Star, como resultado do stress pelo qual passei. Mas nunca perdi em mim a autoestima. Porque quando nós acreditamos na nossa própria capacidade, não há nada no mundo que nos faz duvidar disso.

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    https://endeavor.org.br/quanto-menos-voce-ve-mais-se-joga-e-abraca-o-risco-como-essa-empresa-transformou-o-modelo-de-negocio/https://endeavor.org.br/?p=24882Fri, 02 Jun 2017 19:52:57 +0000Quanto menos você vê, mais se joga e abraça o risco: como essa empresa transformou o modelo de negócioVirando o jogo: como a Star foi de uma dívida milionária a um novo modelo de negócios mais inovador. Quando você começa um negócio, não tem a noção do risco. Eu comecei a empreender na raça, sem faculdade de administração e sem alguém para me orientar. Por um lado, isso foi muito bom porque me ...Endeavor BrasilMilena SatyroFri, 02 Jun 2017 16:52:57 +0000Milena SatyroQuanto menos você vê, mais se joga e abraça o risco: como essa empresa transformou o modelo de negócioQuanto menos você vê, mais se joga e abraça o risco: como essa empresa transformou o modelo de negócio
    Rodada de Educação Empreendedora: “Universidades são espaços de transformação social”Confira as principais lições compartilhadas na sétima edição da Rodada de Educação Empreendedora (REE), uma correalização Endeavor e SEBRAE.

    “Universidades são espaços não apenas de educação, mas de transformação social”: essa frase de Modesto Seara Vazquez, da Universidade de Oaxaca (México), resume bem o que foi a última edição da Rodada de Educação Empreendedora. Em tempos turbulentos, em que maus exemplos de empresários enchem o horizonte de nuvens, os aprendizados dos professores e empreendedores que se reuniram na Melicidade, em São Paulo, soaram como clarões no céu carregado.

    São experiências absolutamente inspiradoras, de quem sabe que a educação é o melhor caminho, e que o empreendedorismo é que vai transformar o país. Histórias de quem persiste, apesar dos inúmeros obstáculos que encontra pelo trajeto. E, como não poderia deixar de ser, nós acompanhamos tudo bem de perto para compartilhar os melhores momentos com você.

    Vamos lá!

    Mudança social em um ambiente difícil

    Reitor da Universidade do Estado de Oaxaca, no México, Seara Vazquez fez uma linha do tempo da instituição que comanda:

    “Oaxaca é um dos estados mais atrasados do México, econômica e socialmente. É México ‘profundo’. Bem diferente de São Paulo, porque há poucas fábricas e empresas. Em 1990, inauguramos lá a Universidade. Naquele momento, tínhamos 48 alunos e cinco professores, que ministravam apenas duas aulas.”

    No entanto, hoje o cenário é completamente diferente: “Chegamos a 1.700 estudantes, 220 professores, 17 campi, 620 prédios, 80 carreiras diferentes, 28 institutos de pesquisa e, ainda por cima, somos a primeira do ranking em computação”.

    Formar pensadores em vez de formar profissionais

    Os números são mesmo impressionantes. E, de acordo com Seara Vazquez, devem-se a uma série de motivos. O mais importante é o entendimento de que a universidade não é uma instituição educativa, mas sim um instrumento cultural para transformar a sociedade.

    “Nós formamos líderes, líderes sociais. Com trabalho, disciplina, seriedade, responsabilidade, valores sociais e honestidade. Não queremos que o papel da universidade seja o de formar profissionais; formar não é se informar, não é só adquirir capacidade técnica. Queremos formar pensadores”.

    Seara Vazquez afirmou que o empreendedorismo também está na essência da Universidade:

    “Não queríamos que as pessoas saíssem da universidade, não queríamos que fossem atrás de trabalho. Queríamos que elas pudessem criar empresas. É por isso que todo curso tinha uma disciplina de administração de empresas. Tivemos uma turma com dois alunos que começaram a exportar uma comida típica do México, e que hoje têm uma empresa de alimentos internacionalizada. Levaram pra Alemanha, de lá pra Barcelona, de lá pra Houston”.

    Um romance por mês

    No entanto, o contexto sócio-econômico impôs grandes desafios: “A qualidade da educação em Oaxaca é uma das piores do México. Grande parte dos estudantes vem de comunidades”, contou Seara Vazquez, “e alguns chegam sem saber espanhol”.

    Seria fácil desistir do projeto, mas a resiliência prevaleceu: a Universidade estabeleceu, como atividade obrigatória, a leitura de um romance por mês e a confecção de um resumo.

    Esse pensamento de recuperação permeia todo o sistema de ensino por lá. “Precisamos reconstruir o conhecimento dos alunos. Temos cursos preparatórios de dois a sete meses antes da universidade. E, uma vez lá, ensinamos as matérias básicas e depois pouco a pouco construímos o novo conhecimento”, afirmou o reitor.

    Esse pensamento é aliado à austeridade: “Os edifícios são funcionais, mas não são de luxo. Eu moro numa casa modesta, pequena”. A desconstrução de valores arraigados também faz parte do dia a dia: “Já expulsamos alunos por maus tratos a suas namoradas. Não queremos machistas dentro da universidade”.

    Com tudo isso, a grande lição da experiência de Seara Vazquez é a de que a universidade, em conjunto com o empreendedorismo, pode ser, sim, uma poderosa ferramenta de transformação social -- e não apenas de educação.

    Ecossistema Empreendedor: A Universidade e o Mercado

    Em um dos painéis do REE também foram discutidas as relações entre o empreendedorismo ensinado nas universidades e aquele praticado de fato no mercado. Participaram: André Ferraz, Empreendedor Endeavor da In Loco; Ronaldo Rondinelli, Diretor Geral do Santander Universidades e Diretor Executivo da Universia no Brasil e Ignacio Estivariz, Head of Corporate Development do Mercado Livre. A moderação ficou a cargo de Gilberto Sarfati, Professor da FGV-EAESP e gestor da GVentures.

    Natural de Recife, André Ferraz montou sua empresa, a In Loco, ainda na Universidade Federal de Pernambuco, instituição em que cursou ciência da computação.

    Questionado sobre a experiência, Ferraz compartilhou algumas dificuldades que certamente são as de muitos estudantes: “Nós recebemos apoio da instituição, mas era um apoio em nível muito teórico. Faltava maior conexão com o mercado”, conta. “Refiro-me à possibilidade de nos conectarmos a possíveis clientes, a possíveis usuários e investidores.”.

    A importância da disciplina de cultura empreendedora

    No entanto, André não tem dúvidas sobre a importância de ter esse contato com a cultura empreendedora na universidade. “Foi a disciplina que me permitiu ter o primeiro contato com empreendedores de fato do Nordeste”.

    Ele afirmou que tal fato é ainda mais crítico por conta da ausência de exemplos locais: “No Recife, não temos tantas empresas como em São Paulo. Não temos tantos exemplos. Sendo assim, a universidade é fundamental para o fomento da cultura empreendedora regional”.

    O que os alunos precisam aprender

    Para Randall Ussery, professor da Babson College e empreendedor, que fez um workshop no REE, a questão mais importante é a resiliência. “Os estudantes têm que entender o que é isso. Têm que aprender a persistir para realmente encontrar a inovação”.

    Mas e os professores? Como podem ensinar de forma mais empreendedora? Para Ussery, os bons e velhos cases constituem um ótimo caminho:

    “É preciso fazer os alunos agirem, e não só pensarem. A utilização de cases é indispensável neste momento. Cases realmente inspiradores, com os quais os estudantes possam se identificar”

    Debate mundial e networking

    Ussery salientou a atualidade da discussão em pauta na REE: “Em todo o mundo temos esse debate sobre como combinar inovação e educação. É uma preocupação global”. Ele também enfatizou o papel de networking que a universidade pode ter: “No meu caso, quando era estudante, construí uma sólida rede de contatos, uma vez que praticamente todos os meus colegas tornaram-se empreendedores”.

    A grande lição, aqui, foi a necessidade de se abrir novos caminhos para o ensino do empreendedorismo: “Professores devem sair da zona de conforto para incentivarem os alunos em atividades mais interativas e provocativas, de modo a desenvolver competências sócio-emocionais de empreendedorismo”, finalizou Ussery.

    Estratégias para um ensino de empreendedorismo institucionalizado

    O último painel do dia foi dedicado ao debate sobre como a educação empreendedora pode ser definitivamente incorporada pelas instituições de ensino. Participaram do painel Fabio Fowler, Professor da Universidade Federal de Itajubá-UNIFEI, Getúlio Stefanello, Pró-reitor Adjunto de Extensão e Professor no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul (IFRS), e Yeda Swirski de Souza, Decana da Escola de Gestão e Negócios da UNISINOS.

    Fabio Fowler contou sobre sua experiência à frente do departamento de cultura empreendedora de sua instituição: “Comecei sozinho. Éramos eu e Deus, um lobo solitário, mesmo, lá em 1994. De lá pra cá, foi uma longa caminhada, mas temos conquistas importantes. Criamos o primeiro curso de graduação da América Latina que utiliza a educação empreendedora transversalmente”.

    O importante, para Fowler, é começar e demonstrar resiliência, “porque os resultados vêm aos poucos”. De acordo com ele, “as coisas começaram a andar quando comecei a trazer professores de cálculo e de engenharia para desenvolver competências nos alunos”.

    Uma experiência “do meio para os lados”

    Já Yeda Swirski falou sobre a missão que recebeu do reitor da UNISINOS em 2012: “Ele me pediu para identificar os projetos que eram estratégicos para a área de gestão e negócios. E, após uma série de conversas, percebemos que havia a necessidade de fortalecer o empreendedorismo na universidade”.

    A professora relata, então, que já havia “um conjunto de atividades acadêmicas voltadas ao empreendedorismo”. Eram cerca de 30 professores que já se ocupavam do empreendedorismo no sentido extenso, mas havia lacunas a serem preenchidas -- “tudo um pouco solto”.

    Assim, coube a Yeda Swirski e sua equipe amarrar todas essas iniciativas sob a égide de uma área consolidada de educação empreendedora. “Minha experiência, assim, foi do meio para os lados”.

    Para conhecer o Movimento de Educação Empreendedora, veja também:

    O diploma você guarda na gaveta, o empreendedorismo você leva pra vida

    Kit para liderar as transformações na sua instituição de ensino

    Pesquisa Empreendedorismo nas Universidades 2016: Empreendedorismo nas universidades

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

    ]]>
    https://endeavor.org.br/rodada-de-educacao-empreendedora-2017-universidades-sao-espacos-de-transformacao-social/https://endeavor.org.br/?p=24736Thu, 01 Jun 2017 16:09:57 +0000Rodada de Educação Empreendedora: “Universidades são espaços de transformação social”Confira as principais lições compartilhadas na sétima edição da Rodada de Educação Empreendedora (REE), uma correalização Endeavor e SEBRAE. “Universidades são espaços não apenas de educação, mas de transformação social”: essa frase de Modesto Seara Vazquez, da Universidade de Oaxaca (México), resume bem o que foi a última edição da Rodada de Educação Empreendedora. Em ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 01 Jun 2017 13:17:00 +0000Endeavor BrasilRodada de Educação Empreendedora: “Universidades são espaços de transformação social”Rodada de Educação Empreendedora: “Universidades são espaços de transformação social”
    Radar Santander: conheça as empresas aprovadas e inspire-se você também para mudar seu mercadoQuem são os empreendedores que estão repensando a forma como o mundo financeiro se relaciona com as pessoas e negócios?

    Um dos mercados com maior potencial de disrupção é o mercado financeiro. O jeito como lidamos com o dinheiro, os investimentos e as transações financeiras está prestes a mudar completamente -- e as empresas que se atentaram a isso já estão saindo na frente. São empresas de tecnologia que trabalham com bitcoin, criam aplicativos de gestão financeira e até desenvolvem robôs investidores para a bolsa de valores.

    E que enfrentam o desafio de escalar sua solução para aumentar o impacto. Para ajudá-las nesse momento, surgiu o Radar Santander, uma parceria Endeavor e Banco Santander. Trata-se de um programa de apoio a negócios empreendedores que tem o objetivo de dar aquela força no momento em que essas empresas mais precisam: o ponto de inflexão, quando o produto ou o serviço já se consolidou, quando o negócio já está validado pelo mercado e quando as scale-ups estão prontas para firmar parcerias com grandes organizações. Pois é assim que vão de fato escalar e aumentar seu impacto, tanto no mercado quanto na economia.

    Como funciona

    O Radar Santander seleciona cinco empresas com potencial de alto crescimento. As scale-ups, então, participam de um programa com sete meses de duração, ao longo do qual é estabelecido um “mapa do crescimento” de acordo com o perfil de cada um dos empreendedores.

    O programa inclui mentorias com executivos do Santander e da rede Endeavor. Há, também, o estímulo ao networking com profissionais de referência no mercado e empreendedores de alto potencial de impacto. Por fim, os empreendedores selecionados têm acesso à rede de clientes e parceiros do Santander, o que amplia a possibilidade de negócios.

    Empresas aprovadas

    Confira quem são as cinco organizações que foram selecionadas para o Radar Santander deste ano. Perceba que todas, de alguma forma, adotaram o caminho da ruptura de modelos tradicionais, oferecendo soluções inovadoras para as oportunidades que encontraram.

    Docway

    O problema identificado pelos empreendedores da Docway, que atua com canais de relacionamento no meio médico, era nítido: as consultas demoravam muito para serem marcadas e, muitas vezes, devido ao trânsito ou aos atrasos dos médicos, eram um transtorno para o paciente.

    Solução

    A empresa desenvolveu um aplicativo para unir médicos e pacientes para atendimento (consultas, vacinas e exames domiciliares etc). A solução permite que o paciente marque uma consulta quando quiser, sobre qualquer especialidade. Já para o médico, permite que tenha receita sem precisar ter um consultório. O app pode ser baixado gratuitamente.

    IDwall

    Com os negócios cada vez mais digitais, como validar a documentação e garantir a identidade das pessoas? Como superar o processo atual -- que é manual e toma muito tempo? Eis os desafio que os empreendedores da IDwall propuseram-se a enfrentar.

    Solução

    A resposta da IDwall para essa demanda são serviços que validam a integridade de documentos de pessoas e empresas fornecidos em cadastros (como CNH, CPF etc). A Scale-up também realiza o Background Check -- que permite avaliar se pessoas ou empresas atendem aos requisitos de compliance para ser um cliente, um parceiro e/ou fornecedor de um negócio específico.

    Além disso, a IDwall realiza a “Verificação de Identidade”, um serviço que possibilita confirmar a identidade de uma pessoa que está se cadastrando, utilizando tecnologia própria e diversas base de dados.

    Moneto

    Já os empreendedores da Moneto identificaram uma oportunidade entre os Autônomos e os MEIs (Microempreendedores Individuais). Constataram que, deste público, 41% têm dificuldade em cobrar clientes, 77% já receberam calote e não reouveram o dinheiro, e que 73 dias é o tempo médio para recebimento. Ou seja, verificaram um sério problema de falta de capital de giro. E um outro dado agravava esse cenário: a quantidade enorme de autônomos que não possui contas em bancos.

    Solução

    Foi desenvolvido um aplicativo para a gestão do ciclo de vida da cobrança para autônomos e MEIs, com possibilidade de recebimento por meio de conta digital. Os autônomos “sem banco” também foram contemplados, já que podem realizar saques com um cartão pré-pago e depósitos em Lotéricas.

    Pipefy

    Já os criadores da Pipefy perceberam que a maioria das equipes de trabalho (grandes ou pequenos) sofre com gerenciamento de rotina e a falta de produtividade. Constataram que os times muitas vezes não seguem fluxos corretos, perdendo-se em meio às inúmeras atividades espalhadas por lugares distintos (formulários manuais, planilhas, trocas de e-mails etc).

    Solução

    Foi desenvolvida uma ferramenta de gestão de processos e workflows para organizações de todos os tamanhos. O Pipefy permite que pequenos e grandes times de todos os tipos atuem com mais eficiência por meio do controle, da organização e da automação de seus processos. É uma solução de SaaS que garante integrações com outros sistemas e processos, de fácil gestão visual e que utiliza a metodologia Kanban e a padronização da execução.

    Tempest

    Atuando no segmento de Segurança da Informação, os empreendedores da Tempest perceberam que a falta de confiança no mundo digital é um enorme desafio para empresas de todos os tamanhos. Não são poucos os casos de organizações que se digitalizaram, mas com diversas falhas de segurança.

    Além disso, montar todo um departamento ou uma equipe de segurança é um processo caro para uma área que não é core dessas empresas. Há poucos profissionais no mercado para formar essa equipe, e seria necessária uma estrutura de segurança 24/7.

    Solução

    Diante desse cenário, os empreendedores desenvolveram serviços de proteção por períodos de longa duração (dois a três anos de contrato), por meio de receita recorrente. Também é oferecida consultoria, e outra empresa já surgiu da iniciativa: a El Pescador (de segurança contra phishing).

    Para se aprofundar, veja também:

    A minha Fintech fracassada nos anos 90

    Guia do SaaS: Uma nuvem de oportunidades para empreendedores

    Fintech: 5 observações vindas do Vale do Silício que são diferentes do que se espera ]]>
    https://endeavor.org.br/radar-santander-conheca-empresas-aprovadas-e-inspire-se-voce-tambem-para-mudar-seu-mercado/https://endeavor.org.br/?p=24778Wed, 31 May 2017 22:04:32 +0000Radar Santander: conheça as empresas aprovadas e inspire-se você também para mudar seu mercadoQuem são os empreendedores que estão repensando a forma como o mundo financeiro se relaciona com as pessoas e negócios? Um dos mercados com maior potencial de disrupção é o mercado financeiro. O jeito como lidamos com o dinheiro, os investimentos e as transações financeiras está prestes a mudar completamente — e as empresas que ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 02 Jun 2017 10:20:59 +0000Endeavor BrasilRadar Santander: conheça as empresas aprovadas e inspire-se você também para mudar seu mercadoRadar Santander: conheça as empresas aprovadas e inspire-se você também para mudar seu mercado
    Os empreendedores e suas máquinas voadorasA força do exemplo inspira cada vez mais empreendedores a seguirem em frente e lutarem pelo seu sonho. Leia o novo eBook com 50 histórias desses homens e mulheres magníficos

    “Empreender, para muitos, é um sonho que nunca se realiza. Para outros, uma opção – ou a falta dela. E para outros, poucos, é vocação. A Endeavor, ao longo dos seus 20 anos e mais de 1.800 empreendedores apoiados, junto ao Sebrae e seus mais de quarenta anos de experiência apoiando empreendedores do norte ao sul do Brasil, vem conseguindo fomentar o empreendedorismo de maneira legítima.

    Assim que comecei a ler as histórias escritas no eBook 50 Histórias para Inspirar a Jornada Empreendedora, me veio à cabeça o título de um filme antigo: ‘Esses Homens Magníficos e suas Máquinas Voadoras’. Porque me veio à mente a imagem de homens e mulheres entusiasmados com suas inspirações e suas equipes.

    Gente que constrói cultura, que sonha e realiza junto e, acima de tudo, constrói uma sociedade mais inclusiva e justa.

    A melhor definição de empreender, para mim, é: independentemente de tamanho, a capacidade que se tem de realizar o máximo com o mínimo. É por acreditar nisso que tenho a certeza de que, somado à educação, não existe meio de transformação social mais poderoso que o empreendedorismo.

    São histórias como as que você vai ler, com seus ‘homens e mulheres incríveis’ que ajudam a fazer do mundo um lugar melhor.”

    No eBook, essas histórias são divididas em 6 capítulos:

    Capítulo 1: Senti na Pele Às vezes, a grande ideia não vem de uma oportunidade que você percebeu no mercado, mas sim de algo mais profundo: experiências pessoais e dores sentidas na pele. Esse é o caso de muitos empreendedores que tem transformado adversidades em oportunidades. Aqui você conhece histórias como as de Darci, da Sirtec, e Roberto, da Brisanet.

    Capítulo 2: Empreendedor desde criancinha Emprego estável e salário certo? Isso nunca passou perto de ser o sonho dos empreendedores que compõem esse capítulo. Aqui você vai conhecer histórias como as de Albert Deweik e Roy Nasser, da Neoassist, que começaram a montar seu primeiro negócio quando ainda eram crianças, e de Brian Requarth, da VivaReal, que desde pequeno já vendia limonada na rua e dava aulas de natação.

    Capítulo 3: Comece pequeno, sonhe grande Mesmo quando ainda eram muito pequenos, esses empreendedores sempre sonharam alto e deram o seu melhor. Ao longo da jornada, cultivaram relacionamentos, limparam o pó da roupa e seguiram firmes no seu sonho. E deu certo! Neste capítulo você conhece histórias como as de Fabiana Salles, da Gesto, e Jaime de Paula, da Neoway..

    Capítulo 4: Larguei tudo e fui viver meu sonho Já pensou na sensação de se demitir para seguir um sonho que, até então, era totalmente incerto? Esse sentimento é compartilhado por muitos empreendedores que abriram mão da estabilidade para se aventurar e empreender. Fábio, da Gera, deixou um cargo na Natura; Thiago Alvarez e Benjamin Gleason, do GuiaBolso, abandonaram o mercado financeiro. E os nomes não param por aí.

    Capítulo 5: Dei volta por cima Já ouviu aquela expressão “sacode a poeira e levanta”? Ela ilustra bem as histórias deste capítulo. Aqui você vai conhecer empreendedores que quase quebraram (ou quebraram mesmo) para manter seu sonho vivo. Foi o caso de Alex Serodio, do Beleza na Web, e de Carla e Osvaldo, da Gigalink. O tombo deles foi grande, mas o sonho e os aprendizados são maiores ainda.

    Capítulo 6: Empreender na Universidade O que para muitos foi apenas um trabalho de conclusão de curso, para esses empreendedores foi o começo de tudo. Neste capítulo você conhece as histórias de quem teve a grande ideia ainda na faculdade, como foi o caso dos fundadores da In Loco Media e da Tecverde.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/os-empreendedores-e-suas-maquinas-voadoras/https://endeavor.org.br/?p=24802Tue, 30 May 2017 20:35:10 +0000Os empreendedores e suas máquinas voadorasA força do exemplo inspira cada vez mais empreendedores a seguirem em frente e lutarem pelo seu sonho. Leia o novo eBook com 50 histórias desses homens e mulheres magníficos “Empreender, para muitos, é um sonho que nunca se realiza. Para outros, uma opção – ou a falta dela. E para outros, poucos, é vocação. ...Endeavor BrasilMario ChadyThu, 08 Jun 2017 10:40:03 +0000Mario ChadyOs empreendedores e suas máquinas voadorasOs empreendedores e suas máquinas voadoras
    A grande empresa pode ser uma aliada da sua startup*Artigo escrito com a colaboração de Claudio Terra, diretor de inovação do Hospital Israelita Albert Einstein e professor de pós-graduação em Gestão do Conhecimento e Inovação.

    A cooperação entre startups e grandes empresas tem se tornado cada vez mais frequente e pode representar uma oportunidade e tanto para o seu negócio.

    É comum que o empreendedor, preocupado em fazer crescer o seu negócio, tenha olhos apenas para a sua empresa. Sua atenção está muitas vezes voltada para o produto, o cliente, a equipe, a infraestrutura etc. Contudo, pode ser oportuno, superando a falta de tempo, ampliar o foco e olhar para as grandes empresas do setor. Elas podem reservar uma excelente oportunidade de crescimento e aprimoramento de sua startup.

    O primeiro passo para aproveitar essa oportunidade é entender bem por que uma grande empresa pode estar interessada em estabelecer uma cooperação com uma empresa pequena, cheia de fragilidades, que ocupa espaço no mercado do mesmo setor.

    O interesse em estar perto das startups é decorrência da dificuldade que, muitas vezes, as grandes empresas têm para inovar. Elas são boas em processos, têm eficientes controles de qualidade, possuem marcas reconhecidas, acesso a capital etc., mas tudo isso que elas fazem tão bem pode dificultar alguns tipos de inovação. Tipicamente, estas não conseguem desenvolver inovações mais radicais ou que questionem seu próprio modelo de negócio. Já as startups, mesmo tendo tantas fragilidades, costumam ter mais agilidade, disposição para investir em tecnologias emergentes e se arriscar em novos mercados ou ainda propor modelos de negócio mais disruptivos. No contexto da inovação, muitas vezes, as grandes empresas e startups se complementam.

    Em alguns setores, como o de tecnologia, essa aproximação das grandes empresas em relação às startups já vem de longa data. A novidade, que merece especial atenção dos empreendedores, é a ampliação do fenômeno para outros setores, como saúde, educação e finanças, por exemplo.

    Essa tendência vem se fortalecendo ainda mais pela atual exigência de velocidade na inovação. Sempre foi condição de sobrevivência para toda empresa estar atualizada com o seu tempo. A novidade é que agora as mudanças têm ocorrido de forma muito mais rápida, o que obriga a um ritmo ainda mais forte na capacidade de inovar.

    Aspectos jurídicos

    Não há um contrato típico para reger o relacionamento entre startup e grande empresa. Em alguns casos, pode ser inclusive oportuna a realização, num primeiro momento, de um contrato mais amplo, apto a abrigar posteriores instrumentos jurídicos mais específicos. É importante garantir que o instrumento jurídico a ser elaborado respeite a identidade das duas partes e regule com segurança todos os bens e direitos envolvidos.

    É interessante, por exemplo, que o contrato trate dos direitos de propriedade intelectual e industrial envolvidos no relacionamento entre startup e grande empresa, tanto os direitos que cada parte já tinha antes do contrato, como aqueles que surgirão em função da parceria. É também comum que o contrato preveja a confidencialidade das informações que cada parte tomará conhecimento por ocasião da cooperação.

    Também é comum estabelecer as regras de uso da marca da grande empresa em associação à da startup. De grande interesse para o empreendedor, que tem na parceria a possibilidade de um fortalecimento da sua marca, a cláusula desperta especial atenção da grande empresa, pelos riscos ao seu nome no mercado. Para maior segurança da empresa, uma solução é estabelecer que o empreendedor solicite autorização a cada uso da marca.

    Nos casos em que a relação inclua algum tipo de investimento da grande empresa na startup, o contrato deverá prever as condições que regulam esse aporte, com as regras de resgate, seus prazos etc.

    Para a grande empresa, interessa assegurar contratualmente a regularidade administrativa, societária, financeira, contábil e fiscal da startup, com a devida responsabilização do empreendedor em caso de eventuais inadequações.

    Também é do interesse da empresa que o contrato garanta o engajamento do empreendedor na startup, evitando, por exemplo, que a boa situação financeira proporcionada pelo crescimento do novo negócio o leve a se afastar da sua gestão ou queira vendê-lo. Para tanto, pode ser oportuno, por exemplo, fixar a cláusula de lock-up, colocando restrições à saída do empreendedor do negócio.

    Em contrapartida aos benefícios oferecidos à startup, outra medida comum é a previsão de que a grande empresa compartilhe de resultados econômicos futuros ou, ainda, tenha preferência de compra das ações da startup ou que lhe seja assegurado o direito de ingresso na sociedade, caso seja de seu interesse.

    As oportunidades para a startup

    No seu relacionamento com a startup, a empresa consolidada do setor dá uma contribuição que não está à venda no mercado. Se a grande empresa se beneficia da capacidade de inovação da startup, esta, por sua vez, vale-se da estrutura e dos relacionamentos da grande empresa.

    No setor de saúde, por exemplo, o lançamento de um produto ou serviço exige uma série de validações, comprovações e certificações. Sozinha, a startup pode ter grande dificuldade em vencer todas as etapas, tanto científicas, como regulatórias, além de ter que arcar com todos os custos envolvidos.

    A cooperação com uma grande empresa dá-lhe acesso a uma estrutura profissional que a permite percorrer esse trajeto de forma muito mais fácil e segura.

    Mesmo o empreendedor mais entusiasmado com sua startup sabe bem das suas fragilidades. É consciente de que falta aperfeiçoar muita coisa até ter algo robusto e sustentável. O relacionamento com a grande empresa, que tem outros patamares de controle de qualidade, pode viabilizar uma significativa melhora do trabalho produzido pela startup.

    Além disso, a grande empresa pode ser também uma investidora da startup, sozinha ou em parceria com gestores de fundos de Venture Capital. Nesse aspecto, a grande empresa também amplia a perspectiva da startup. Muitas vezes, aqueles investimentos necessários para o desenvolvimento da startup, que causam tanta apreensão no empreendedor, são valores corriqueiros para a grande empresa.

    Atitude proativa

    Como medida de aproximação das grandes empresas do seu setor, pode ser oportuno identificar quais delas têm uma área interna de inovação. Em geral, elas também estão em busca de parcerias com startups e têm todo interesse em conhecer as boas ideias que estão nascendo no setor.

    Também vale a pena conversar com profissionais que atuam no setor – professores, consultores, etc. – e que podem facilitar o acesso às grandes empresas.

    O relacionamento com uma grande empresa é uma oportunidade para a startup, mas também um desafio. O ponto de equilíbrio que deve ser almejado pelo empreendedor é saber aproveitar a estrutura da grande empresa já consolidada, mas sem perder o instinto empreendedor, sua vontade de questionar dogmas e crescer muito rapidamente. Afinal, esse é grande parte do seu diferencial competitivo.

    Para se aprofundar, veja também:

    Corporate Venture: quando pequenos se associam aos grandes para crescer

    Inova MPE: fontes de recursos para inovação tecnológica

    Como Construir a Empresa Certa para os Clientes Certos

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/grande-empresa-pode-ser-uma-aliada-da-sua-startup/https://endeavor.org.br/?p=24613Tue, 30 May 2017 13:40:07 +0000A grande empresa pode ser uma aliada da sua startup*Artigo escrito com a colaboração de Claudio Terra, diretor de inovação do Hospital Israelita Albert Einstein e professor de pós-graduação em Gestão do Conhecimento e Inovação. A cooperação entre startups e grandes empresas tem se tornado cada vez mais frequente e pode representar uma oportunidade e tanto para o seu negócio. É comum que o ...Endeavor BrasilRenato Giovanini FilhoThu, 22 Jun 2017 11:10:04 +0000Renato Giovanini FilhoA grande empresa pode ser uma aliada da sua startupA grande empresa pode ser uma aliada da sua startup
    Como manter uma agenda positiva quando você não tem certeza se vai dar certoTodo empreendedor sonha em construir um negócio disruptivo. Mas entre a visão e a realidade, como construir uma agenda que o leve de um lado ao outro?

    A construção civil é uma das indústrias que menos mudou nas últimas décadas. O jeito de construir casas e apartamentos no mundo permaneceu praticamente o mesmo, com algumas inovações incrementais, mas sem um movimento de modernização dos processos e o uso de tecnologias disruptivas na cadeia de produção. Em contraste a isso, esse é um dos setores de maior impacto na economia e no uso de recursos naturais.

    Uma pesquisa do Boston Consulting Group mostrou, por exemplo, que um aumento de apenas 1% na produtividade da construção civil poderia economizar em uma escala global até US$ 100 bilhões

    Quando observamos as infinitas possibilidades de inovação na construção civil, que vão de novos materiais, processos, ferramentas e tecnologias até diferentes modelos de negócio, uma série de novas oportunidades podem vir à cabeça. Hoje, criar um negócio nessa área pode até parecer óbvio, diante do crescente número de estudos de consultorias globais sobre os problemas e as projeções de crescimento do setor. Mas, quatro anos atrás, nada disso existia.

    Em 2013, tudo isso era apenas uma visão

    Eu vinha do mercado automobilístico, no qual a cadeia de fornecedores atua com níveis altíssimos de qualidade e tecnologia super avançada e comecei a enxergar na construção civil uma oportunidade de criar uma plataforma de alta tecnologia para desenvolver produtos que chegassem prontos no canteiro de obra para as construtoras. Comecei a visitar algumas obras e percebi alto índice de desperdício de materiais e mão de obra desorganizada, que culminava em atrasos na entrega e problemas de qualidade e padronização.

    Com o objetivo de nos posicionar neste grande oceano azul e criar uma estrutura baseada em Engenharia de Processos e Inovação de Produtos para neste solucionar esse gargalo, nasceu a AMBAR.

    A grande sacada foi conseguir enxergar essa oportunidade quando ninguém ainda falava sobre ela

    Na prática, estar à frente de um negócio disruptivo é extremamente desafiador. Não existem histórico, referências externas, benchmarks ou jeitos de fazer que já foram comprovados. Tudo começa do zero. Nesse caminho, dizem que a confiança do empreendedor precisa ser inabalável, tanto para continuar acreditando na própria visão quanto para inspirar o time a dar vida ao que antes não passava de um sonho.

    Porém -- quem empreende, sabe -- essa confiança não é de aço. O que existe no lugar dela é um compromisso pessoal de construir uma agenda positiva para que, dia a dia, esse sonho passe a se materializar em um negócio.

    Cada empreendedor tem o seu próprio ritual, mas gostaria de compartilhar com você o que tem sido minha rotina nos últimos anos para manter o sonho da AMBAR vivo -- antes mesmo do mundo despertar para ele.

    Sua agenda reflete as prioridades Inicialmente, criávamos um plano de metas e conquistas para o ano, que determinava as prioridades que nos levariam para um próximo patamar doze meses depois. Recentemente, começamos a experimentar uma visão de 100 dias, que desdobra o que já está definido na meta em ações de médio prazo. Assim, todo domingo à noite, quando vou construir minha agenda da semana, listo as ações que estão diretamente relacionadas àquelas prioridades dos 100 dias. É assim mesmo que acontece. Todas as prioridades ficam impressas em uma folha e guardadas em uma pastinha que carrego sempre comigo para não esquecer os passos que precisamos dar para chegar aos objetivos ali listados. Um exemplo que posso dar é o que tem acontecido nesse sprint de 100 dias da AMBAR, que termina no final de junho. Entre os objetivos do período, temos a necessidade de criar áreas de Marketing e Vendas 2.0, já operando na potência máxima até lá. Para isso, toda semana sei que tenho atividades próprias que não posso deixar de lado para que isso aconteça no tempo previsto. Se passo mais que duas semanas sem uma ação relacionada a esse objetivo, preciso rever minhas prioridades e entender onde mais tenho gasto minha energia e meu tempo. Esse ritual me ajuda a quebrar sonhos grandes de longo prazo, em metas, objetivos e ações -- entendendo o que precisa ser feito hoje para construirmos a empresa que tanto sonhamos amanhã. Acredito muito naquela frase que diz:

    Pra quem não sabe aonde vai, nenhum vento é favorável

    Por isso, se você tem uma agenda ativa que reflete o caminho que a organização escolheu seguir, começa a privilegiar ações que constroem valor. Os eventuais riscos do negócio passam a ficar menores porque você gasta mais tempo em atividades positivas do que tentando remediar problemas e imprevistos. É claro que eles continuam acontecendo, mas em um volume menor.

    Os incêndios que tanto estamos acostumados a apagar são verdadeiros sugadores de confiança do empreendedor. Se a sua rotina é pautada por eles, isso afeta sua relação com seus clientes, a confiança na reunião com investidores e até a disciplina para lidar com o que é urgente, sem esquecer do que é importante. Ser pioneiro -- e se manter em primeiro

    Na construção civil, estamos sentindo um movimento mais forte nos últimos meses de despertar do mercado para as oportunidades do setor. Como se a pauta começasse a ganhar holofotes, temos visto novos negócios ao redor do mundo surgindo em uma velocidade rápida e com modelos que tangenciam o nosso. É por isso que a agilidade de disrupção da AMBAR e o aprendizado com nossos erros têm que ser ainda maior e o que tem feito com que a companhia se torne cada vez mais uma plataforma de tecnologia para construção.

    Neste artigo, Steve Blank comenta sobre uma pesquisa realizada em 1993, que indica que quase metade dos pioneiros de um mercado -- aqueles que foram os primeiros a enxergar a oportunidade -- falharam. Isso porque os erros que eles cometeram serviram de aprendizado para quem vinha logo atrás, que passou a entregar uma solução mais rápida e com melhor execução a partir da experiência deles.

    Nesse sentido, nenhum negócio disruptivo -- nem o meu, nem o seu -- pode ficar parado. É uma agenda ativa de construção de valor para a organização que garante a você enxergar oportunidades acima da nuvem de fumaça dos incêndios de todo dia. Sem esse olhar, o que antes começou como pioneiro e largou na frente, corre o risco de ficar para trás.

    Para se aprofundar, veja também:

    Por que ser pioneiro pode não ser tão bom assim

    Curso Online | Como criar a empresa certa para os clientes certos

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/como-enxergar-oportunidades-para-construir-um-negocio-disruptivo-antes-mesmo-mundo-despertar-para-isso/https://endeavor.org.br/?p=24749Mon, 29 May 2017 12:01:09 +0000Como manter uma agenda positiva quando você não tem certeza se vai dar certoTodo empreendedor sonha em construir um negócio disruptivo. Mas entre a visão e a realidade, como construir uma agenda que o leve de um lado ao outro? A construção civil é uma das indústrias que menos mudou nas últimas décadas. O jeito de construir casas e apartamentos no mundo permaneceu praticamente o mesmo, com algumas ...Endeavor BrasilBruno BalbinotThu, 22 Jun 2017 09:03:12 +0000Bruno BalbinotComo manter uma agenda positiva quando você não tem certeza se vai dar certoComo manter uma agenda positiva quando você não tem certeza se vai dar certo
    CFO: um plano de desenvolvimento para liderar a disrupçãoA disrupção digital mudou a área de vendas, de marketing e produto. Mas e a área financeira, como responde a essas transformações? Veja o que os empreendedores precisam saber. 

    À medida que o papel de um CFO como um todo sofre disrupção, definir a sua participação dentro da empresa, consolidando assim um lugar no círculo interno de tomada de decisão, é algo altamente complexo. Para ajudar a tomar o controle da situação, os CFOs devem reavaliar as suas próprias competências, o direcionamento estratégico da empresa e as forças externas que formam o ambiente de negócio.

    Uma avaliação sincera destes três elementos vai ajudar você a determinar como adequar as suas atividades, a trabalhar com a equipe certa e a priorizar as áreas que são fundamentais para o futuro sucesso da empresa.

    Os CFOs podem se preparar para o futuro focando em três áreas:

    • Competências individuais
    • Considerações estratégicas
    • Forças externas

    Esperamos que o conteúdo a seguir ajude você a colocar tudo isso em prática.

    Competências individuais: implementando o seu próprio plano

    "Eu realmente acho que tem um verdadeiro perigo para aquele seu CFO tradicional que apenas faz o básico, resolve as contas, e é o gerente de risco etc. Esse papel corre o perigo de não ser visto como parte da alta equipe executiva no futuro. Tem um potencial para se tornar quase uma função de serviço, porque muito do papel tradicional de CFO é quase uma commodity atualmente".

    Simon Kelly Um CFO e COO "extrovertido", Nine Entertainment Co.

    À medida que o papel de CFO aumentou o seu poder de influência, os líderes financeiros transitaram em novas áreas, saindo do tradicional coração financeiro do cargo.

    Existem três pilares principais no papel do CFO: finanças, operações e estratégia

    Liderança de pessoas fundamenta os três, além de ser um aspecto essencial para a profissão. Muitos CFOs vão ter uma inclinação natural para uma ou outra dessas três áreas, dependendo do seu conjunto de competências, experiência, relacionamentos ou interesses. Eles também podem focar em uma área em particular por outros motivos:

    • Necessidades da empresa em um determinado momento;
    • Ambições pessoais;
    • Limites impostos por CEOs e diretoria em certas áreas; logo, o CFO acaba focando exclusivamente nas principais responsabilidades financeiras da empresa;
    • Interesses e competências de outros pares do C-suite vão influenciar, independentemente de existir um espaço para expandir a função de CFO. Por exemplo, Chief Strategy Officers podem limitar as oportunidades ou necessidade de CFOs quando o assunto é estratégia, e Chief Operating Officers podem diminuir as responsabilidades operacionais dos CFOs. A seguir, vamos mapear alguns atributos fundamentais que são exigidos para cada um dos três pilares do cargo.

    Alguns líderes financeiros vão se sentir confortáveis ao desempenhar todos os três, mas outros vão querer aprimorar a sua expertise em alguns aspectos.

    Construindo o QI digital de um CFO

    Para liderar efetivamente em tempos de disrupção digital, os CFOs necessitam estar no mesmo ritmo das rápidas mudanças trazidas pela tecnologia digital.

    Na prática, o QI digital representa as habilidades de um profissional para lucrar com a tecnologia

    Os CFOs podem desenvolver competências nesse sentido ao ler e pedir por demonstrações de novas tecnologias e inovações; e também estando em contato com os nativos digitais -- a geração Y e os Millennials que cresceram na era do império digital. Por exemplo, CFOs podem considerar organizar um programa de mentoria reversa, que os conecta com um jovem ou um colaborador com maior prática digital, para discutir e demonstrar importantes tendências tecnológicas e inovações.

    Um entendimento das  forças e fraquezas nos três pilares: finanças, operações e estratégia vai  dar a base para desenvolver um plano para compensar lacunas em suas competências.

    Isso pode incluir:

    • Estar perto de colegas de equipe que tenham um conjunto de competências que sejam complementares às suas;
    • Procurar um coaching de mentores externos e experts, e transformar o feedback e as opiniões de stakeholders, como investidores ativistas, em oportunidades para o aprendizado;
    • Participar de programas de aprendizado executivo, com foco nos cursos que sejam voltados para o seu contexto particular e que o objetivo de participar seja claro;
    • Aventure-se em uma nova área dentro da empresa - ganhando novas perspectivas e percepções de como as coisas podem ser feitas de forma diferente.

    Embora o desenvolvimento de competências varie por indivíduo, ele exige uma característica comum: que os CFOs abram a mente para o fato de que as exigências  estão mudando rapidamente, e eles precisam acompanhar.

    Os CFOs devem ver as suas próprias habilidades e competências como um projeto de toda a vida que precisa de atenção constante.

    Considerações estratégicas: molde o seu cargo para contribuir com a estratégia da empresa

    "Você precisa ter certeza de que entende os ativos chave para a criação de valor. Os ativos intangíveis incluem a licença para funcionar, a marca, a reputação da empresa e o impacto na sociedade. Se a sua empresa está gerando prosperidade social, isso claramente pode ser traduzido em um ativo intangível para gerar mais valor. Se a empresa não está criando prosperidade social a longo prazo, ela pode estar atuando a partir de uma perspectiva financeira que é compatível com um plano a curto prazo. No entanto, se você não está criando prosperidade social e você está acabando com qualquer valor, isso terá um impacto no valor do negócio. É algo muito claro."

    Juan Costa Climent Líder de Serviços de Sustentabilidade e Mudança Climática Global, EY

    Na economia de hoje, as regras de estratégia e concorrência estão mudando. Concorrentes ambiciosos de mercados emergentes estão disputando com empresas de mercado desenvolvido. Players digitais já estabelecidos -- como Amazon e Google - estão invadindo diferentes setores. E empresas com plataformas mais novas -- como Uber e Airbnb -- conectam fornecedores e consumidores para rapidamente conquistar sua participação de mercado e mudar as regras de concorrência previamente estabelecidas.

    Os CFOs precisam ajudar a identificar e a avaliar novas alternativas de estratégia e auxiliar a empresa a iniciar uma ofensiva estratégica.

    Nesse caminho, cinco pilares são fundamentais:

    1. Apoiar a inovação e novos modelos de negócio

    Muitas empresas grandes estão recorrendo às colaborações de empreendedores e startups para impulsionar a inovação e atender às necessidades do mercado emergente e de mudanças do cliente. Os CFOs devem desempenhar um papel-chave ao construir parcerias bem-sucedidas, dando a devida atenção aos potenciais parceiros, alinhando incentivos e estabelecendo um modelo de administração eficaz.

    2. Desenvolver e apresentar uma estratégia ágil

    Atualmente, criar uma estratégia que dure cinco anos e não mudá-la não é mais viável. As empresas precisam adaptar sua estratégia à dinâmica de concorrência em constante mudança, às diferentes necessidades de clientes, às novas tecnologias e a um ambiente regulatório em mudança. Em resumo, eles precisam de uma estratégia ágil.

    Os CFOs devem trabalhar para desenvolver e oferecer essas estratégias flexíveis. Por exemplo, eles podem liberar capital e outros recursos; logo, eles estão rapidamente alocados para novas oportunidades trazidas pela mudança nas normas ou pelas novas necessidades de clientes.

    3. Impulsionar o crescimento contínuo a longo prazo

    Apesar de uma perspectiva um pouco melhorada, o ambiente macroeconômico continua a ser complexo. As empresas estão lutando com o crescimento anêmico em mercados desenvolvidos e desacelerando as taxas de crescimento nos principais mercados emergentes. Há muita incerteza e instabilidade sobre a política governamental em áreas como taxas de juros, potencial para inflação, níveis de emprego e como os principais mercados vão funcionar a longo prazo.

    Os CFOs devem ajudar a empresa a se adaptar a essa instabilidade. Eles precisam identificar riscos o mais cedo possível, gerenciar exposições negativas e aproveitar oportunidades positivas. Além disso, eles têm a flexibilidade de investimento para aproveitar oportunidades de crescimento, como a criação de novos produtos e serviços ou segmentar novos mercados.

    4. Inspirar e liderar com forte propósito e ética

    Um forte e compartilhado senso de propósito pode ajudar as empresas a enfrentar novos desafios e a transformar suas empresas. Articular um propósito da empresa -- e sua postura ética -- ajuda as pessoas a ver que eles estão trabalhando em prol de algo, e não apenas para vencer a concorrência, valendo-se de uma estimulante necessidade universal.

    Os CFOs devem ajudar a incorporar o propósito da empresa ao servir de exemplo e também tendo como base medidas práticas, por exemplo, alinhando métricas de performance com o propósito da empresa.

    5. Apoio digital

    As empresas precisam levar em consideração o impacto do digital ao desenvolver estratégias, incluindo o entendimento de onde as melhores oportunidades (e ameaças) se encontram. Uma estratégia corporativa também precisa ser baseada no digital, para aumentar a eficiência e melhorar a performance da empresa.

    Os CFOs devem agir para ajudar a empresa a apresentar a capacidade digital correta em escala, desde encontrar um equilíbrio entre as metas de curto prazo e os investimentos digitais com potencial de longo prazo até construir o ROI para investimentos significativos de tecnologia.

    Governando o futuro

    O meio empresarial para CFOs está mais complexo, interligado e imprevisível do que nunca. A digitalização, os dados, o mapeamento de stakeholders e o risco de volatilidade estão mudando as regras do jogo para os líderes financeiros. O impacto dessas disrupções é visto no DNA cada vez mais diversificado de líderes financeiros em todo o mundo, com um conceito sobre o papel de CFO considerado cada vez mais difícil de definir.

    Os CFOs, assim como todos os líderes, precisam se adaptar à essa crescente complexidade, focando nos atributos e habilidades que suas empresas precisarão para ter sucesso no futuro. Os CFOs precisam ter uma visão clara de suas próprias competências, o papel que eles querem desempenhar na estratégia e as principais disrupções que oferecem ameaça e oportunidade. Se não conseguem se adaptar, eles correm o risco de ficarem à margem em relação a outros executivos dentro círculo de tomada de decisão de suas empresas.

    É claro que o meio empresarial vai continuar a se desenvolver e a mudar de maneira tanto esperada quanto inesperada. Mas os líderes financeiros podem construir defesas e tomar medidas preventivas para fazer com que seu cargo não morra no futuro e construir capacidades funcionais de finanças para explorar oportunidades e gerenciar riscos.

    Os CFOs bem sucedidos serão aqueles que proativamente moldem o seu papel em resposta às principais forças que transformam o ambiente de negócios, e assim garantem o seu lugar no círculo interno, levando a empresa para frente.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Online | Estratégia Financeira para o Crescimento, por Roberto Kanter

    Kit Gestão de Custos Eficiente para Empreendedores

    Ferramenta | Planejamento Estratégico Pessoal

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    https://endeavor.org.br/cfo-um-plano-de-desenvolvimento-pessoal-para-liderar-disrupcao/https://endeavor.org.br/?p=24730Fri, 26 May 2017 18:45:35 +0000CFO: um plano de desenvolvimento para liderar a disrupçãoA disrupção digital mudou a área de vendas, de marketing e produto. Mas e a área financeira, como responde a essas transformações? Veja o que os empreendedores precisam saber.  À medida que o papel de um CFO como um todo sofre disrupção, definir a sua participação dentro da empresa, consolidando assim um lugar no círculo interno ...Endeavor BrasilEYFri, 26 May 2017 15:45:35 +0000EYCFO: um plano de desenvolvimento para liderar a disrupçãoCFO: um plano de desenvolvimento para liderar a disrupção
    O que faz uma empresa de SaaS crescer exponencialmente?Em que momento um negócio de SaaS (Software as a Service) vive seu ponto de virada e começa a crescer exponencialmente, e não mais de forma linear? Se o seu SaaS, modelo em que o serviço é oferecido por meio de software, resolve um grande -- ou específico -- problema de um mercado-alvo, você provavelmente consegue atingir um nível de crescimento que resulta em um negócio de tamanho razoável… Mas você não planejou construir um negócio de “tamanho razoável”, certo? Para seguir o seu propósito e impactar mais pessoas, você sabe que precisa fazer mais do que simplesmente existir. Os seus investidores e colaboradores -- sem mencionar seus familiares -- gostariam de ver algum tipo de retorno sobre investimento que eles colocaram na criação de sua empresa, certo? Bem, para chegar lá, você precisa ter um propósito em seu crescimento.

    Você precisa crescer "por causa" de seus esforços, e não "apesar deles"

    Infelizmente, não é assim a realidade de muitas empresas de SaaS com quem chego a conversar para comandar. Independentemente de ineficiências em seus processos de marketing, distribuição, vendas, operações etc., a verdade é que, se você tem um ótimo produto que satisfaça as necessidades das pessoas, você provavelmente vai conseguir alguns clientes. Agora, "alguns clientes" poderia significar que você está ganhando U$10 mil/ano… ou U$10 milhões/ano… Depende. Infelizmente, vejo muitas empresas que chegam a esse ponto -- independentemente da etapa do processo -- e ficam nele. Eles chegam a esse ponto de ter "alguns clientes" e logo as coisas começam a ficar devagar ou param. Eles ficam estagnados. E param de crescer. Pior, se há churn (cancelamento) -- e sempre há churn -- eles começam a andar para trás!

    A maioria das empresas -- especialmente aquelas com uma equipe de liderança focada em tecnologia -- neste ponto começam a se dedicar a trabalhar em cima de coisas erradas… Geralmente focando no produto.

    Eles começam a adicionar mais funcionalidades nele. Querem torná-lo mais rápido. Vão melhorar a interface. Eles vão focar no interno e na tecnologia porque isso é "fácil" e é o que eles têm o maior controle, de verdade.

    Mas, não se esqueça: em uma empresa de SaaS, a tecnologia é a parte fácil.

    Enquanto eles tentam fazer as coisas dessa forma, vão ganhando gradualmente mais clientes --talvez recebendo de volta aqueles clientes que deixaram de usar o produto antes porque o sistema não tinha esse recurso ou funcionalidade. Mas essa "estratégia" raramente traz o crescimento exponencial que todo mundo esperava. E então continua… Um círculo vicioso (ou ciclo, como preferir)... Frequentemente incluindo muita decepção e confusão… "Por que não deu certo?". Por fim, a estagnação que vem do crescimento, apesar do seu esforço, faz sentido se você entender que irá eventualmente chegar a um ponto em que você basicamente atingiu os early adopters (usuários iniciantes) ou aquelas pessoas que estão desesperadas por uma solução para o seu problema e que não veem a hora de descobrir -- novamente, apesar de todo o seu esforço -- um produto capaz de resolvê-lo.

    Em algum ponto, você precisa perceber que, para a sua empresa se tornar o que ela pode ser realmente, você precisa começar a crescer por causa dos seus esforços, não apesar deles.

    Você precisa:
  • Ter -- e executar -- um plano de marketing bem planejado;
  • Ter uma operação que permita que você tire o máximo proveito de um modelo de negócio SaaS;
  • Garantir que todos os aspectos de sua empresa estejam alinhados com/indo rumo às metas da empresa.
  • Esses últimos -- assegurar que a operação e toda a empresa estejam alinhados com/indo rumo às metas da empresa -- são absolutamente críticos para um crescimento que vá além do Product / Market Fit.

    Só porque você tem um produto que o mercado quer, não significa que você tem um negócio que pode entregar esse produto de forma eficiente, escalável e sustentável!

    Você precisa garantir que: o marketing está entregando leads de alto valor para vendas; que vendas está fechando novos negócios ao gerenciar adequadamente as expectativas que tornam o onboarding e o engajamento uma experiência eficiente para todos; que o Customer Success (Sucesso do Cliente) possa tocar a bola e correr com ela de uma forma que mova a empresa para a frente… Em direção a metas bem estabelecidas e compartilhadas com todos. Independentemente do estágio de sua empresa -- do pré-lançamento até o forte crescimento de uma empresa SaaS -- crescer por causa dos seus esforços é sempre o melhor caminho a seguir. É apenas isso. Pense nisso: depender do acaso e da esperança não é o mesmo que ter definido uma estratégia de crescimento, certo? Então, independente de se tratar da primeira vez que você conquista 1.000 usuários, ou que seja o seu primeiro trimestre ganhando U$ 10 milhões, você deve ter um propósito explícito em seu esforço e trabalhar cuidadosamente em uma empresa alinhada rumo a uma meta. Infelizmente, atirar as coisas na parede e ver o que gruda ou simplesmente não fazer nada e esperar que, "se você construir, os clientes virão", é algo que pode na verdade dar em algum lugar. O problema é que o “algum lugar” não é provavelmente onde você realmente deseja estar, e que o movimento -- ou pior, o impulso -- que você sente, é apenas uma miragem… Uma distração. Não é real. Não é sustentável. Não é escalável. Finalmente, o grande problema de ter uma operação desta maneira é que você joga tudo para o universo: para que ele traga clientes, coloque o seu produto “lá em cima” para manter os clientes interessados, investindo naquela solução; e não só para ficar com o produto, mas para crescer com ele ao longo do tempo.

    A velocidade com que os clientes o encontram e decidem lhe dar o seu suado dinheiro, e dar a você mais dinheiro e dizer aos outros para dar o deles também ao longo do tempo, vai ser muito mais lenta do que se você sair e fazer acontecer com um propósito.

    Desafio você a dar uma boa olhada na sua empresa e na sua situação atual e se perguntar: "Estamos crescendo por causa do nosso esforço… ou apesar disso?" Para se aprofundar, leia também:

    Novo eBook Gratuito | Guia do SaaS: uma nuvem de oportunidades para empreendedores

    SaaS: as características e métricas mais desafiadoras do modelo

    Curso Online | Qual é a estratégia de crescimento certa para o seu negócio?

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    https://endeavor.org.br/o-que-faz-uma-empresa-de-saas-crescer-exponencialmente/https://endeavor.org.br/?p=24057Thu, 25 May 2017 19:14:47 +0000O que faz uma empresa de SaaS crescer exponencialmente?Em que momento um negócio de SaaS (Software as a Service) vive seu ponto de virada e começa a crescer exponencialmente, e não mais de forma linear? Se o seu SaaS, modelo em que o serviço é oferecido por meio de software, resolve um grande — ou específico — problema de um mercado-alvo, você provavelmente ...Endeavor BrasilLincoln MurphyThu, 25 May 2017 16:14:47 +0000Lincoln MurphyO que faz uma empresa de SaaS crescer exponencialmente?O que faz uma empresa de SaaS crescer exponencialmente?
    Day1 2017: evento online feito para empreendedores que transformam o BrasilAssista online e gratuitamente o principal evento de inspiração para empreendedores: o Day1 2017, no dia 5 de junho, a partir das 19h.

    Empreendedor é aquele que faz. Mesmo na companhia de incertezas, não permite que as máquinas parem ou o time desanime. Você sabe bem o que é isso: continuar sonhando, trabalhando, lutando e pensando em maneiras de fazer mais e melhor. Mas nós sabemos que o atual momento político e econômico brasileiro pode drenar energia e sugar o otimismo que os empreendedores têm. Por isso, no dia 5 de junho, às 19h. a Endeavor e o Sebrae vão promover um evento que, acreditamos, é capaz de renovar o otimismo por meio de histórias de brasileiros que estão fazendo, realizando, empreendendo.

    Inscreva-se e assista online: Day1 2017

    O Day1 mostra a história real e sem edições de empreendedores e empreendedoras que já enfrentaram obstáculos e burocracias, picos e vales, e nos inspiram a seguir em frente.

    Exemplos como esses nos ajudam a renovar o foco, o otimismo e a esperança, mesmo quando a neblina está alta e o horizonte difícil de enxergar.

    Como a história de Luiz Seabra, que transformou uma pequena loja na Oscar Freire em uma das maiores fabricantes de cosméticos da América Latina. Ou a do casal Carlos e Noeli Bazanella, de Chopinzinho (PR), que começou preparando bolos e salgados em casa, transformou o negócio em uma grande fabricante de alimentos congelados e hoje é, de longe, o maior empregador da cidade. Tem ainda a história de Pedro Lima, o empreendedor que transformou o negócio de café do pai, criado no interior do Rio Grande do Norte, no que hoje é a maior empresa de café do país: a 3 Corações.

    Além deles, você vai conhecer também a jornada empreendedora de:

    • Paola Carosella, empresária e chef de cozinha
    • José Renato Hopf, fundador da GetNet e CEO da 4All
    • Caio Bonatto, fundador da Tecverde
    • João Carlos Martins, maestro e pianista

    Todo o evento foi planejado para inspirar empreendedores de todos os setores, estágios de crescimento e com os desafios mais diversos, mas com uma coisa em comum: a vontade de construir negócios de impacto. Assista às palestras online e gratuitamente no dia 5 de junho, às 19h, As histórias são contadas pelos próprios empreendedores, revelando seu grande ponto de virada, que é diferente para cada um, mas que aqui chamamos de Day1.

    Para acompanhar a transmissão online, oferecida pela Dell Intel, você pode se inscrever no site do evento gratuitamente. Além de ter acesso exclusivo a entrevistas exclusivas que já estiveram no palco do Day1, você será avisado por e-mail quando o evento começar para assistir à transmissão de onde estiver, seja pelo tablet, celular ou computador.

    Um evento de, por e para empreendedores

    E você não precisa assistir sozinho: que tal acompanhar o evento com outros empreendedores ou com seu time? Cadastre-se e descubra como se tornar um host da transmissão online. Você vai receber um e-mail com as instruções e materiais de divulgação para esclarecer possíveis dúvidas sobre a estrutura de internet, o espaço necessário e até o uso de imagem e marca do Day1.

    Essa iniciativa começou com uma mensagem que recebemos pelo Facebook da Endeavor em 2015. Marcos Parente, empreendedor do Reserva Coworking, em Recife, entrou em contato para dizer que iria criar um evento reunindo amigos e outros empreendedores para assistirem juntos ao Day1. Mas o que parecia uma iniciativa isolada logo se multiplicou. Por conta do convite de Marcos, outros 25 espaços de coworking do Brasil todo -- Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba, Paraná, Rio Grande do Norte, Paraíba e Bahia -- também criaram eventos independentes para que os empreendedores da região assistissem juntos ao evento.

    A iniciativa parecia tão criativa e empreendedora que, desde o ano passado, se tornou parte oficial do evento. Assim nasceu em 2016 o selo de Host do Day1: empresas, espaços de coworking e empreendedores que se reúnem e assistem juntos ao evento.

    No ano passado saltamos de 25 para 91 organizações parceiras multiplicando o impacto do Day1 nas suas cidades.

    E se você não puder acompanhar ao vivo o evento, poderá assistir às palestras gravadas no Portal da Endeavor, alguns dias depois.

    Enquanto o Day1 deste ano não chega, confira as edições anteriores:

    O que não se aprende em Harvard, por  Jorge Paulo Lemann

    Os conselhos que não segui, por Salim Mattar, fundador da Localiza

    Tudo o que a gente é, é um pouco de todo mundo, por Sofia Esteves

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/day1-2017-evento-online-feito-para-empreendedores-que-transformam-o-brasil/https://endeavor.org.br/?p=24619Thu, 25 May 2017 17:50:41 +0000Day1 2017: evento online feito para empreendedores que transformam o BrasilAssista online e gratuitamente o principal evento de inspiração para empreendedores: o Day1 2017, no dia 5 de junho, a partir das 19h. Empreendedor é aquele que faz. Mesmo na companhia de incertezas, não permite que as máquinas parem ou o time desanime. Você sabe bem o que é isso: continuar sonhando, trabalhando, lutando e pensando ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 26 May 2017 14:11:47 +0000Endeavor BrasilDay1 2017: evento online feito para empreendedores que transformam o BrasilDay1 2017: evento online feito para empreendedores que transformam o Brasil
    Por que comprar listas de e-mails não é fazer Marketing DigitalImagine descobrir que seu e-mail está em uma lista vendida para as empresas enviarem anúncios? 

    Um dos maiores desafios para qualquer empresa que está começando a trabalhar com Marketing Digital é ter uma boa base de contatos. Sem dúvidas, o e-mail é um dos canais mais eficientes para se aproximar dos clientes e potenciais clientes. Muitas empresas já perceberam o potencial que uma estratégia de Email Marketing apresenta, mas ainda cometem muitos deslizes com essa tática.

    Um dos maiores erros é querer “cortar caminho”, comprando listas prontas em vez de criar a própria. A ilusão de que a quantidade é o suficiente para gerar resultados positivos com o e-mail marketing é muito comum. No entanto, essa prática pode denegrir seriamente a imagem de uma empresa.

    Quer desenhar uma estratégia de Marketing Digital? Baixe esse eBook gratuitamente.

    Por que não comprar uma lista de e-mail?

    Para mostrar que comprar listas de emails é uma péssima ideia, trazemos 3 motivos pelos quais você nunca deve apostar nessa prática.

    1. As pessoas dessa lista não conhecem sua empresa e nem demonstraram interesse

    A relevância da mensagem é um dos elementos mais importantes para que um e-mail seja aberto. Principalmente na situação atual, em que as pessoas recebem um volume intenso de conteúdo diariamente. Nesse caso, como será possível enviar um conteúdo valioso se a empresa não faz ideia das pessoas que estão na sua lista, ou seja, as empresas nem sequer imaginam quem é a persona e não sabem em que estágio do funil elas se encontram?

    E, pior, provavelmente esses consumidores ainda não tiverem contato com a empresa. Assim, a possibilidade da mensagem ser ignorada ou de ir parar na pasta de spam é muito grande. Quando os e-mails são categorizados como desconhecidos e invasivos, a reputação da empresa torna-se muito negativa.

    Nos dias de hoje, ser um incômodo para o público pode ter uma repercussão negativa muito mais ampla. Com o acesso facilitado às informações, os consumidores também se tornaram produtores de conteúdo. Assim, a imagem negativa de uma empresa pode ser espalhada com rapidez na internet, especialmente com as redes sociais, que tornam o alcance de uma mensagem maior e mais rápido.

    2. A qualidade dessas listas costuma ser muito ruim

    Outra razão que transforma a compra de listas em uma estratégia fracassada é a qualidade dessa base. Além de não apresentarem nenhum filtro básico de segmentação, que é fundamental para o envio de e-mail marketing, a maior parte desses contatos não tem a menor relação com o seu negócio.

    Geralmente, os e-mails que estão em uma lista comprada não existem mais ou estão incorretos. Sem falar que as pessoas que são vítimas desse golpe recebem vários e-mails de diferentes domínios com muita frequência. Por isso, a chance de a mensagem ser marcada como spam é muito maior. O que nos leva ao terceiro problema...

    3. Há grandes chances de seus e-mails caírem no spam

    As listas compradas apresentam alto índice de spam pelos fatores supracitados e isso prejudica a reputação do servidor de envio. Com isso, a entregabilidade das suas mensagens será cada vez mais baixa.

    Os melhores serviços de Email Marketing possuem mecanismos para identificar se uma lista é própria ou comprada. O e-mail é enviado aos poucos, em lotes menores, e com resultados negativos a campanha é interrompida.

    Benefícios de fazer a sua própria lista de emails

    Ainda que seja mais trabalhoso construir sua própria lista, certamente é o caminho mais recomendado para sua empresa ter sucesso. Em vez de comprar uma lista pronta, foque em criar estratégias para impulsionar a geração de leads e captar o contato de quem de fato tem interesse pelo seu negócio.

    Apresentamos abaixo os principais benefícios que essa prática oferece para investir na criação de sua base de contatos agora mesmo.

    1. Lista qualificada

    As pessoas que estão na sua lista autorizaram o envio de e-mails. Ou seja, a sua persona permitiu que sua empresa se relacionasse com ela. Isso é fundamental para uma estratégia de sucesso. Afinal de contas, as taxas de abertura, de cliques e outras métricas de e-mail marketing tendem a ser significativamente melhores se as pessoas têm contato com o seu negócio de alguma forma.

    Além disso, com uma lista segmentada será possível investir na nutrição de leads. Sabemos que isso é essencial, pois a maioria das pessoas ainda não está pronta para a decisão de compra. Então o papel do e-mail marketing é ainda mais valioso já que precisa educar a persona a fim de conduzi-la até se tornar um cliente fiel.

    2. Lista própria e diferenciada

    Quanto antes começar a investir na construção da sua base própria, melhor. Uma lista de qualidade é um ativo de marketing e com certeza um diferencial competitivo importante.

    O relacionamento que se constrói por meio do e-mail marketing é fantástico e pode gerar muitos negócios. Por isso é importante conhecer a sua persona, ter uma segmentação qualificada e entender o momento da jornada de compra em que cada lead se encontra.

    Desta forma, será possível estabelecer um vínculo cada vez mais próximo com a sua audiência. Isso pode acontecer com o envio de newsletters, atualização de postagens do blog, dos fluxos de nutrição ou até mesmo da divulgação de algum evento.

    O e-mail marketing é uma excelente estratégia se utilizada de maneira correta, para permanecer na mente dos consumidores. Consequentemente, quando essas pessoas precisarem dos seus produtos ou serviços, a sua empresa será lembrada.

    3. Independência e economia

    Criar a sua própria base de e-mails significa se libertar de terceiros e evitar gastos desnecessários. Você também acompanhará toda a estratégia e poderá zelar para que a reputação da empresa seja sempre positiva perante o mercado.

    Essas vantagens deixam claro que o Email Marketing, quando bem feito, é um aliado poderoso das ações de Marketing Digital. Contudo, é importante destacar que o planejamento deve ser o primeiro passo antes de sair enviando mensagens.

    Defina os objetivos, ou seja, o propósito de cada campanha e trace o caminho necessário para alcançar cada alvo. E, claro, não se esqueça de mensurar constantemente os resultados gerados. A mensuração periódica é de suma importância para replicar as táticas que deram certo e aprimorar algumas estratégias menos eficientes.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Gratuito | Marketing Digital para (e somente para) Empreendedores

    Criação de e-mails marketing: Dicas para Converter Mais!

    5 dicas para sua empresa começar a fazer e-mail marketing

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/por-que-comprar-listas-de-e-mails-nao-e-fazer-marketing-digital/https://endeavor.org.br/?p=24197Mon, 22 May 2017 15:08:34 +0000Por que comprar listas de e-mails não é fazer Marketing DigitalImagine descobrir que seu e-mail está em uma lista vendida para as empresas enviarem anúncios?  Um dos maiores desafios para qualquer empresa que está começando a trabalhar com Marketing Digital é ter uma boa base de contatos. Sem dúvidas, o e-mail é um dos canais mais eficientes para se aproximar dos clientes e potenciais clientes. ...Endeavor BrasilAndré SiqueiraThu, 08 Jun 2017 10:37:48 +0000André SiqueiraPor que comprar listas de e-mails não é fazer Marketing DigitalPor que comprar listas de e-mails não é fazer Marketing Digital
    Carta aberta aos empreendedores: é hora de dizer “não” aos atalhosEmpreendedores devem ser o motor da mudança e o exemplo que queremos multiplicar pelo país. Há 20 anos a Endeavor foi criada com uma crença fundamental: multiplicar a força do exemplo de empreendedores que apoiamos para inspirar e mostrar o caminho do crescimento a todos aqueles que já estão no jogo ou iniciando as suas trajetórias à frente de um negócio. Vivenciamos agora um momento especialmente crítico da nossa história, onde o mau exemplo dado por empresários que deveriam ser a nossa fonte de inspiração contamina negativamente a percepção da sociedade sobre quem produz, emprega e inova. Mais do que isso, o mau exemplo espalha a crença de que só é possível construir um grande legado empreendedor transigindo as regras do jogo. Felizmente isso é a exceção num país com quase 10 milhões de empreendedores como o Brasil. Em vários momentos, estes heróis enfrentam o fantasma da burocracia e do peso do Estado na forma de mudanças tributárias diárias, lentidão nos processos de licenciamento e ofertas de um caminho com menos solavancos e mais atalhos para aqueles que aceitarem corromper os agentes públicos. A imensa – e silenciosa – maioria de empreendedores trabalha duro todos os dias para tirar as ideias do papel e construir um sonho que impacte cada vez mais pessoas, carregando consigo todo o entulho burocrático brasileiro, que precisa urgentemente ser removido. Fazer as coisas do jeito certo, sem tomar atalhos, é imprescindível aos empreendedores e ao país.  Temos muito orgulho de apoiar mais de 100 empreendedores que nos últimos anos cresceram a uma taxa de 26% ao ano e vão gerar 10 mil novos empregos em 2017, ao mesmo tempo em que assumiram um compromisso público pela ética na atuação como donos de negócios. Eles mostram que é possível, sim, crescer pela via correta, mesmo que mais longa e esburacada. São exemplos de um Brasil que dá certo que nos orgulha e que poderia ser multiplicado se encontrássemos aqui um ambiente de negócios mais amigável. Em um momento conturbado, em que valores e ética empresarial aparecem em segundo plano no noticiário, conclamamos todos os empreendedores do país a não tomar atalhos e, com seu bom exemplo, ajudar a criar um ciclo virtuoso de prosperidade para todos. E, que da próxima vez que alguém disser que há um jeito mais “fácil”, a decisão de não transgredir seja a única opção. Você, empreendedor, precisa ser o agente da mudança com as suas atitudes. ]]>https://endeavor.org.br/carta-aberta-aos-empreendedores-e-hora-de-dizer-nao-aos-atalhos/https://endeavor.org.br/?p=24559Fri, 19 May 2017 17:51:38 +0000Carta aberta aos empreendedores: é hora de dizer “não” aos atalhosEmpreendedores devem ser o motor da mudança e o exemplo que queremos multiplicar pelo país. Há 20 anos a Endeavor foi criada com uma crença fundamental: multiplicar a força do exemplo de empreendedores que apoiamos para inspirar e mostrar o caminho do crescimento a todos aqueles que já estão no jogo ou iniciando as suas ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 22 May 2017 10:10:35 +0000Endeavor BrasilCarta aberta aos empreendedores: é hora de dizer “não” aos atalhosCarta aberta aos empreendedores: é hora de dizer “não” aos atalhosDay1 do Day1: como nasceu o principal evento de inspiração para empreendedores do BrasilComo todo projeto, o Day1 nasceu de um sonho. Hoje, prestes a chegar à sua décima edição, chegou a hora de contar como tudo começou.

    Começou com uma ideia, carregava um sonho grande, mas um nível de incerteza alto: pode parecer o início de uma empresa, mas na verdade essa é a história de como começou o Day1. Hoje, seis anos depois, às vésperas da décima edição, o evento contabiliza mais de mil pessoas confirmadas no evento presencial e 40 mil assistindo online. A graça está em perceber que o evento que nasceu para jogar holofote nas histórias de empreendedores brasileiros é por si só um empreendimento.

    Tudo começou com a área de Revolução Digital, uma iniciativa da Endeavor para escalar seu impacto. Área era modo de dizer, na verdade se tratava mais de dois jovens profissionais, Leandro Herrera e Oliver Alexander, que chegaram como um braço do Marketing, com a missão de criar um novo portal com conteúdos originais, em diversos formatos, inspirados nos aprendizados das mentorias vividas pelos Empreendedores Endeavor.

    Quase como uma startup que dá os primeiros passos, ninguém sabia ao certo o que esperar daquela nova área. Oliver conta.

    O job description era uma folha em branco, o orçamento era quase zero e a incerteza enorme, mas na mesma proporção do tamanho do sonho.

    Os workshops presenciais, que até então eram gravados no improviso, foram transformados para virar conteúdo audiovisual. Pode até ser que você já tenha assistido a um deles no YouTube da Endeavor: são os eTalks. Cada semana um novo tópico era abordado por um mentor, e logo ia para o acervo de vídeos do novo portal. Se antes ele impactava 200 pessoas no auditório do Insper, em São Paulo, passou a alcançar milhares de empreendedores pelo Brasil em questão de meses. Em paralelo, eram produzidas colunas de mentores para falar sobre diversos assuntos, e a internet brasileira começou a ser povoada com conteúdo mais genuíno sobre o dia a dia e os desafios de empreender -- feito por quem vivia aquilo de alma e coração.

    Porém, mesmo com esses novos formatos digitais e o salto de produções, tudo ainda era bastante informativo, focado no negócio e na gestão: os temas iam de finanças, marketing e vendas até logística e legislação. Faltava um programa que alimentasse também o espírito empreendedor por trás da gestão de um negócio. Aquela fagulha de inspiração e entusiasmo que leva o empreendedor para frente, não importa os desafios do caminho, os obstáculos a se contornar ou mesmo a distância que ele precisa percorrer.

    Assim nasceu o embrião do que viria a ser o Day1. Desde o primeiro dia, com DNA digital.

    Se o dia a dia de quem empreende é marcado pelo duelo entre o pragmatismo do espírito gestor e as aspirações do espírito empreendedor, manter esses dois produtos audiovisuais -- os eTalks e o Day1 -- era a nova estratégia.

    Na falta de dinheiro, a parceria parecia a solução. Casa, o Day1 já tinha: o auditório do Insper para a primeira edição. Cenário, foi um presente. Um amigo grafiteiro se disponibilizou a criar uma obra de arte que preencheria o palco e seria o elemento principal das gravações, que iriam direto para o YouTube.

    Day1 2016: Desafie a razão, acredite na loucura

    Até então, as palestras de empreendedorismo tratavam o sucesso como fórmula pronta, editando os fracassos do caminho para contar uma história com final feliz. E a Endeavor queria contar essas histórias por um ângulo novo, que só quem viveu e deu tudo de si poderia compartilhar.

    Foi aí que o time decidiu conversar com a SOAP. Eles eram especializados em apresentações no estado da arte e seriam parceiros-chave para a preparação dos palestrantes. Na conversa com o fundador, Joni Galvão, o conceito do Day1 foi abraçado com toda energia. Mas quando começaram a falar dos números, as coisas mudaram: custaria alguns milhares de reais para trabalhar com os palestrantes. E nós tínhamos orçamento zero.

    O Oliver, que estava à frente dessa parceria na época, explicou a situação, vendeu mais uma vez o sonho, mas saiu de lá sem muita esperança. Mas o dia ainda não tinha acabado. Às 21h30, ele recebeu uma ligação do Joni: eles topariam entrar no projeto e preparar os palestrantes. Parceria fechada!

    Aquele foi o Day1 do Day1 para o Oliver. Ou pelo menos o primeiro de muitos que viriam a seguir. Antes daquela ligação, o Day1 não tinha nome, não tinha nada. Era apenas uma ideia. De concreto, não tinha nem o palco. Ter alguém que também acreditava no sonho gerou uma energia enorme no time e acelerou o processo de criação do evento. Tanto que dois meses depois aconteceria a primeira edição, em agosto de 2011.

    Day1 2015: E se não existisse impossível?

    Agora sim. O evento já tinha casa, cenário e palestrantes treinados. Mas, como é que ele ia chamar? Foi um dia de brainstorming da SOAP com a Endeavor que deu origem ao Day1. Já tinham passado horas e centenas de nomes sugeridos, até que alguém escreveu como sugestão: They Won. A repetição de they won, they won, they won...Fez nascer o Day1.

    O dia que o Day1 veio ao mundo

    Agosto de 2011 finalmente chegou. Era o dia de apresentar os primeiros palestrantes no auditório lotado do Insper. O número de pessoas presentes era tão grande que foi preciso instalar televisões do lado de fora do auditório para transmitir o evento e pufes para acomodar a todos.

    No dia, o cenário chegou. Lembra do elemento artístico que seria produzido por um amigo grafiteiro? Era uma placa enorme de madeira ilustrada com um peixe surrealista. Explicação não tinha, mas o efeito no vídeo tinha ficado lindo. Se você olhar de perto hoje os vídeos do YouTube do Robinson Shiba e dos empreendedores do Spoleto, por exemplo, vai encontrá-lo logo ali contracenando com os empreendedores.

    Marcelo Salles contando a sua história no primeiro ano de Day1, em 2011, com o peixe grafitado ao fundo

    A reação do público foi imediata. Era possível ver ali na hora e ao vivo as histórias que mais emocionavam e aquelas que não chegavam a tocar. Todos esses, elementos de aprendizado para a próxima edição.

    Dali, o evento decolou!

    Se antes a transmissão do evento não cruzava a entrada do auditório, hoje já atinge mais de 40 mil pessoas todo ano -- no Brasil, na Angola e até na Itália. O peixe que um dia foi o elemento principal do evento hoje descansa na sala de estar do Oliver, como lembrança daqueles tempos. No seu lugar, já tivemos edições com grupo de jazz e até trio instrumental de música brasileira.

    A casa também mudou. O sonho grande, lá no início, sempre foi fazer do Day1 um evento comparável a um show de rock. Desses que, quando abrem ingressos, esgotam em questão de minutos. Com fila para assistir e ansiedade para data de chegada. E foi no almoço com o diretor do Auditório Ibirapuera que isso começou a se tornar realidade.

    Por causa do impacto que o evento tinha na vida das pessoas, ele tirou o o celular do bolso, analisou o calendário e ofereceu duas datas em novembro daquele ano e firmou uma parceria --com isso, os lugares disponíveis no Day1 passaria de 200 para 900.

    Day1 2014: Histórias como você nunca viu

    Anos depois, ele cresceria ainda mais. Hoje, são mil lugares reservados para assistir a essas histórias contadas no ambiente inspirador da Sala São Paulo, em que o artístico e o concreto mais uma vez se encontram e transformam um evento de palestras sobre empreendedorismo em um verdadeiro espetáculo.

    No caminho, vários erros e fracassos também compõem a história, como a de qualquer empreendimento. De palestrantes estrelas que fogem do roteiro a experimentações sensoriais que saem errado.

    De toda essa vivência, impossível não extrair várias lições. A primeira é a que Oliver Alexander resume em:

    If you build, they will come. Se você construir, eles virão.

    "Como qualquer projeto ambicioso, você vai passar por muitos períodos de incerteza porque leva-se um bom tempo para as coisas ganharem corpo. Naturalmente, as pessoas perdem a empolgação do início porque aquilo deixa de ser novo e interessante. Ou você comete vários erros ao longo do processo. Sem saber se o que você está fazendo dará em algo. Para mim a lição que levo daquele tempo e aplico hoje no meu próprio negócio é sobre ter fé. Se você persistir, seja lá o que você definir como sucesso um dia vai chegar."

    Já Leandro Herrera conta que o principal aprendizado do Day1 para ele foi vivenciar de perto as histórias dos empreendedores:

    "Na Endeavor, nós temos muitas lições de como fazer, o que fazer, por onde começar. Mas, no final, quando você olha de perto as histórias contadas no Day1 percebe que não tem receita."

     Day1 2013: paixão e razão na medida certa

    Existem coisas que não estão no roteiro e não podem ser ensinadas.

    "Cada um tem uma história muito própria. Não tem uma trajetória que você possa assumir que vai funcionar melhor que outra. A única coisa de comum entre eles é a vontade de criar algo novo, algo melhor e diferente do que já existe disponível hoje no mundo. Mas, o sucesso, em si, é a medida de cada um."

    Nesse clima de retrospectiva, transformamos todas as edições do Day1 em playlists para você acompanhar a evolução do evento, e não perder nenhuma das histórias já contadas no palco do evento.

    Day1 2012: Todo empreendedor tem o seu Day1 2011: Todo empreendedor de sucesso tem o seu

    Você também é parte dessa história. Inscreva-se para acompanhar a décima edição do Day1 online. No palco, histórias como a de Paola Carosella, Pedro Lima, Luiza Seabra e João Carlos Martins para você também se inspirar e gerar a energia necessária para dar o próximo passo. E vivenciar o seu próprio Day1.

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    https://endeavor.org.br/day1-day1-como-nasceu-o-principal-evento-de-inspiracao-para-empreendedores-brasil/https://endeavor.org.br/?p=24000Thu, 18 May 2017 15:17:42 +0000Day1 do Day1: como nasceu o principal evento de inspiração para empreendedores do BrasilComo todo projeto, o Day1 nasceu de um sonho. Hoje, prestes a chegar à sua décima edição, chegou a hora de contar como tudo começou. Começou com uma ideia, carregava um sonho grande, mas um nível de incerteza alto: pode parecer o início de uma empresa, mas na verdade essa é a história de como começou o ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 19 May 2017 17:57:22 +0000Endeavor BrasilDay1 do Day1: como nasceu o principal evento de inspiração para empreendedores do BrasilDay1 do Day1: como nasceu o principal evento de inspiração para empreendedores do Brasil
    Todo negócio começa de uma inquietação: como a MaxMilhas mudou o mercado de milhas no paísConheça a história do empreendedor por trás da empresa mineira que movimenta mais de 4 bilhões de milhas aéreas no Brasil.

    Todos nós merecemos férias. Mas os custos de viajar de avião são tão proibitivos que, enquanto um americano viaja, em média duas vezes por ano, o brasileiro faz uma viagem a cada quatro anos. Por outro lado, todo ano cerca de 25 bilhões de milhas aéreas e 50 bilhões de pontos de cartão de crédito que poderiam ser trocados por passagens expiram por falta de uso.

    Para conectar esses dois mundos, surgiu a MaxMilhas: uma plataforma online nascida em Belo Horizonte de compra de passagens aéreas e venda de milhas que já movimentou mais de 4 bilhões de milhas, transformando a vida de milhares de pessoas pelo caminho.

    Por trás desse negócio está Max Oliveira, empreendedor mineiro que começou vivendo na pele o problema que, meses depois, viraria seu negócio.

    A passagem aérea nunca comprada que levou o empreendedor mais longe

    Max sempre viajou muito, já chegou a morar em Belo Horizonte, São Paulo e Vitória. Um dia, comprando uma passagem aérea de Vitória para BH, para visitar a namorada, o site apresentou um problema e o pagamento não foi realizado. Ele teve que reiniciar a compra, mas, nesse meio tempo, a passagem passou de R$ 100 para R$ 500,00.

    Tinha achado os R$ 500,00 um absurdo e acabei não viajando. Acho que se eu não fosse pão duro não existiria a MaxMilhas. Todo empreendedor é muito inconformado. Se não fosse essa indignação, a MaxMilhas nunca teria nascido.

    O que Max observou é que o valor da passagem em milhas não tinha mudado. O problema é que ele não tinha nenhum crédito para usar. Pensou em ligar para os amigos pedindo, mas percebeu que seria uma situação estranha. Foi aí que veio a ideia:

    E se existisse uma plataforma em que as pessoas que têm milhas estivessem dispostas a vender a quem precisa viajar?

    Eu não pensava em abrir um negócio, por isso contava pra todo mundo.

    Nessas conversas, Max só tinha a hipótese de que as pessoas gostariam de vender suas milhas. O que ia se confirmando cada vez que ele falava com alguém. Sem saber, essas conversas eram formas de validar com o público de interesse se o negócio que ele imaginava tinha demanda real e as pessoas estariam dispostas a pagar por ele.

    Porém, ele não era especialista em milhas. Até então, sua única experiência com milhas era de uma viagem que fez para o exterior, usando os pontos do seu tio. O que não impediu o empreendedor a perseguir essa ideia.

    Fazendo check-in no mundo para entender a que veio

    A inspiração mais forte de Max está no seu próprio nascimento. Sua mãe deu à luz muito nova, quando tinha apenas 18 anos. E desde pequeno, ele sempre se esforçou para provar que fazia sentido ter vindo ao mundo, que sua existência tinha um significado maior.

    Começou se dedicando ao esporte: desde a adolescência jogava futebol, praticava judô e até bateu recorde fazendo atletismo no colégio em que estudou nos Estados Unidos, durante o High School.

    De lá, estudou engenharia e fez carreira nas duas maiores empresas privadas do Brasil: a Ambev e a Vale, como engenheiro de produção. Até então, seus planos eram trabalhar muito para um dia se tornar diretor.

    Mas foi um dia, enquanto lia uma reportagem na Revista Época, deparou-se com outra figura que também influenciaria sua vida, mesmo que a distância: Jorge Paulo Lemann. Pela reportagem, Max passou a conhecer a trajetória do empreendedor e suas conquistas, o que fez ele refletir sobre o que um homem é capaz de realizar.

    Na época, Max vivia um grande conflito na cultura da Vale, onde trabalhava. Não eram as pessoas, nem o trabalho que incomodavam o futuro empreendedor, era o modo de tomar decisões, e a política que envolvia todos os cargos da companhia.

    "Até então, quando ouvia na faculdade que precisava encontrar uma empresa com valores parecidos com o meu, pensava que era besteira. A gente brincava que o único valor que importava era o do contracheque mesmo. Mas, conforme o tempo foi passando, comecei a achar sem graça um dia me tornar diretor."

    "Quando eu era menino, era muito sonhador. Escrevia música desde pequeno, já tive uma banda no colégio, me dedicava muito aos esportes. Mas, quando você vira adulto, tem que parar de sonhar, passar na faculdade, encontrar um emprego, fazer carreira...Eu via que tinha parado de sonhar e me perguntava: poxa, quando eu chegar no fim da vida o que vão falar sobre mim?"

    A trajetória empreendedora de Lemann acabou servindo de inspiração para quem Max um dia queria se tornar.

    Quero que digam que eu vim ao mundo e mudei a vida das pessoas de forma significativa, pessoas que eu nem conheço.

    Essa foi a motivação que fez Max trazer aquela ideia da plataforma de milhas para o mundo real.

    Pilotando o novo negócio

    No início, o projeto não passava de um hobby. Max conta que, como não acreditava muito se aquilo daria certo, trabalhava nele à noite e nos finais de semana, enquanto trabalhava na Vale e ainda estudava para fazer um MBA no exterior. A plataforma não passava de um Power Point interativo que tirava a dúvida das pessoas e indicava como o processo de troca das milhas poderia ser feito. O que hoje chamamos de MVP, para Max era empreender na raça.

    Nossa meta era vender uma viagem por dia. Se nós conseguíssemos impactar a vida de uma pessoa todo dia, já valia a pena.

    Companheiros de bordo

    Mas, para criar uma empresa de tecnologia, quando a matéria na faculdade que mais teve dificuldades foi programação de computadores, era preciso ir atrás de um sócio. E ali estava o lado positivo de contar para todo mundo sua ideia. Max encontrou dois parceiros: Conrado Abreu que cuidava do lado operacional do negócio e Hiran César, que era responsável pela tecnologia.

    Enquanto o primeiro era irmão de consideração de Max, o segundo chegou até ele por indicação de um amigo.

    Eu não conhecia ele e chamei para ser sócio. Era como conhecer alguém na balada, achar legal e já propor casamento e filhos.

    Como todo casamento pode haver o divórcio, e a relação não durou tanto. Em 2014, o sócio saiu do negócio e Max continuou ao lado de Conrado, dividindo as responsabilidades da empresa.

    O Day1 da MaxMilhas

    Seis meses depois de dar o start, em julho de 2013, Max aproveitou as férias da Vale para viajar a São Paulo e fazer networking. Voltou inspirado com as possibilidades que encontrava para o futuro da MaxMilhas e com o crescimento contínuo, mesmo que ainda tímido, no número de vendas. Foi no primeiro dia de volta das férias, durante um feedback com a sua gerente que ele pediu demissão. Era hora de se dedicar inteiramente para a MaxMilhas.

    "No outro dia, peguei o carro e fui dirigindo de Vitória para BH, voltando para casa. Percebi que o site começou a ter muitas vendas. A média era de 5 por dia e estávamos com 30. Parecia mesmo que aquela tinha sido a decisão certa."

    "Porém, quando cheguei em casa, fui analisar de perto os números e levei um susto: descobri que aquele resultado era fruto de uma fraude. Estávamos sendo vítimas de um golpe. Foi ali que aprendi pela primeira vez como empreender é uma montanha-russa. Horas antes eu estava entusiasmado e radiante com a decisão de sair da Vale, e depois tudo já estava diferente."

    Passada a turbulência, o negócio decolou

    No final daquele mesmo ano, a MaxMilhas ganhou o prêmio INFO Start como a startup do ano. E o mais inusitado é que, até ganhar esse prêmio, o Max não tinha ideia de que sua empresa era uma startup. Sua bagagem de engenharia na Ambev e na Vale nunca o colocaram em contato com o ecossistema empreendedor. Foi a partir dali que ele traçou um paralelo entre o conceito de manufatura enxuta que viu nas fábricas que atuou e o de startup enxuta, de Eric Ries, para profissionalizar a gestão do negócio.

    Em 2014, foi acelerado pela 21212 Digital Accelerator, onde encontrou uma comunidade com a qual poderia trocar, aprender e que apresentou a ele a Endeavor. Enquanto ele crescia, participava de diferentes programas de apoio e mentoria. Começou no programa Startup Network; logo depois, participou do Scale-Up Minas Gerais e, agora, acaba de se tornar Empreendedor Endeavor, aprovado no Painel Internacional no Painel Internacional de Seleção (ISP) da Endeavor.

    De todas as mentorias, uma das que mais marcou foi a de Ronaldo Cunha, padrinho do empreendedor durante o programa Scale-Up Minas. O ex-CMO da Netshoes, compartilhando muito da experiência que tinha, sempre provocava o empreendedor com a pergunta:

    -- E aí, quando vocês vão se tornar uma empresa de 1 bilhão?

    "Eu achava que já pensava grande e ele me dizia pra pensar maior ainda", conta Max.

    "Não era pelo faturamento em si, mas pelos recursos necessários para criar um negócio que revolucione o mercado. Uma empresa de 10, 100 milhões não tem um poder transformador tão grande quanto uma de 1 bilhão."

    É por isso que hoje o sonho grande de Max não é apenas consolidar um novo segmento de mercado, mas, principalmente, liderá-lo.

    "Quando digo isso na empresa, as pessoas ficam achando que sou louco. Mas eu quero levar isso para o resto do mundo. Nós sabemos que não existe um modelo de negócios assim nos EUA, na China, na Europa..."

    O que eu quero é um dia olhar para trás e ver de maneira clara que existiu uma era pré e pós MaxMilhas no mercado de passagens aéreas.

    A altitude do sonho é grande, mas a rota é segura

    "O que me guiou foi a vontade de fazer acontecer. Não lembro de termos feito um planejamento a longo prazo, com foco nos resultados. Era muito mais vontade e execução, do que fé."

    E se o objetivo de Max, ao iniciar esse negócio, era impactar a vida das pessoas, algumas histórias já mostram que isso está se realizando. Como a do casal que convidou o empreendedor a se tornar padrinho de casamento deles. Isso porque o relacionamento a distância dos dois, durante o namoro, só foi possível por conta do preço baixo das passagens aéreas que eles compravam pelo site.

    Outro exemplo legal é o do pai que enviou um e-mail para o time contando que, graças a eles, ele pode assistir ao nascimento do seu filho. Sua esposa tinha entrado em trabalho de parto antecipado, enquanto ele viajava, e o preço das passagens aéreas estava muito alto, por conta da urgência. As milhas de outra pessoa, que ele nem conhecia, acabaram sendo usadas para ele viajar.

    E essa visão de impacto não está associada apenas aos clientes, mas também aos 90 funcionários da empresa.

    "Hoje, todo mundo da MaxMilhas ganha 20 mil milhas pra viajar nas férias. Tinha gente que nunca tinha viajado de avião, então a gente proporciona a elas a experiência que os nossos clientes também têm para que entendam o impacto daquilo que fazemos todos os dias."

    "No começo, eu não acreditava muito que aquela ideia poderia ser um negócio, muito menos com a visão de horizonte e impacto que temos hoje. Mas, de certa forma, sempre fui guiado por uma frase: Se não existisse impossível, até onde você conseguiria ir? Ouvi isso na Endeavor e carrego comigo desde então. Se não der certo, eu vou menos longe; mas ainda assim, vai ser muito mais alto do que um dia pensei em chegar."

    Conheça outras histórias de empreendedores que inspiram a sonhar grande e transformam o Brasil no Day1 2017, o maior evento de empreendedorismo do país. Inscreva-se para assistir online e gratuitamente no dia 5 de junho de 2017, a partir das 19h.

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    https://endeavor.org.br/todo-negocio-comeca-de-uma-inquietacao-como-a-maxmilhas-mudou-o-mercado-de-milhas-no-pais/https://endeavor.org.br/?p=24116Wed, 17 May 2017 22:45:19 +0000Todo negócio começa de uma inquietação: como a MaxMilhas mudou o mercado de milhas no paísConheça a história do empreendedor por trás da empresa mineira que movimenta mais de 4 bilhões de milhas aéreas no Brasil. Todos nós merecemos férias. Mas os custos de viajar de avião são tão proibitivos que, enquanto um americano viaja, em média duas vezes por ano, o brasileiro faz uma viagem a cada quatro anos. Por ...Endeavor BrasilLaís GrillettiWed, 17 May 2017 22:12:14 +0000Laís GrillettiTodo negócio começa de uma inquietação: como a MaxMilhas mudou o mercado de milhas no paísTodo negócio começa de uma inquietação: como a MaxMilhas mudou o mercado de milhas no país
    Não existe sonho grande sem escolhas difíceis: como a ContaAzul ajuda pequenas empresas a ir mais longeVocê largaria emprego seguro e filha recém-nascida por um projeto que ainda não existe? Vinicius Roveda foi obrigado a tomar essa decisão. Conheça aqui o que aconteceu.

    Sonho grande é mesmo com a ContaAzul. Está na própria essência deste sistema de gestão online, que é a de oferecer, a pequenas empresas, ferramentas que antes estavam só disponíveis para grandes corporações. E essas pequenas empresas vêm embarcando nesse propósito: hoje, são milhares de clientes utilizando a nuvem para organizar vendas, notas fiscais, compras e finanças. Além disso, a plataforma permite ao dono do negócio trabalhar conectado com o seu contador, tornando essa relação mais digital.

    Quem olha para a situação atual da ContaAzul provavelmente sequer imagina como foi difícil empreendê-la. Porque foi. Por mais que os empreendedores Vinícius Roveda e João Zaratine tivessem um propósito de aço desde o começo, precisaram de muita força de vontade, trabalho duro e persistência para levar adiante o projeto.

    Trabalho nas férias e desencaixe nas empresas

    De trabalho duro, “Vini” sempre entendeu bem. Desde que era criança no Rio Grande do Sul: quando chegavam as férias escolares, enquanto os amiguinhos viajavam ou descansavam, ele pegava a bicicleta e ia até a loja da avó, onde passava o dia ao lado dela. “Eu ajudava organizando as coisas e ganhava meu dinheirinho. Sentia-me super orgulhoso dela, daquele negócio. Foi minha primeira experiência empreendedora”.

    Vini afirma que, conforme foi crescendo, não passava por sua cabeça empreender; não ainda. “A minha ideia, como a de tantos outros jovens, era a de ser um funcionário competente nas empresas em que trabalhava”. Com 17 anos, ele saiu da casa dos pais e foi morar sozinho em Joinville (SC), onde estudou ciência da computação -- e onde começou a trabalhar.

    No entanto, ao longo do tempo, uma outra percepção foi surgindo. “Constatei que não me encaixava nas empresas em que estava trabalhando”. A saída foi estudar; Vini começou a fazer um MBA e passou a ter contato com ideias, digamos, mais “arejadas”. Ideias como as que Ricardo Semler expôs em seu livro Você está Louco!, e que marcou profundamente o empreendedor da ContaAzul.

    A inspiração da Fórmula 1

    Além deste contato, Vini lembra-se de outra imensa fonte de inspiração (para ele e para qualquer brasileiro): Ayrton Senna. Principalmente pelo exemplo fornecido pelo nosso campeão: “Ele levantando a bandeira no topo do pódio mostrava que era possível sair algo legal do Brasil”. Inspirado por Senna e por outros empreendedores que estavam colocando seus sonhos grandes em prática, Vini conta que percebeu que poderia, também, fazer algo que não tivesse limites.

    Para engrossar esse caldo, havia o contato direto e frequente com o empreendedorismo -- já que a família da esposa de Vini tem vários empreendedores. “Costumo dizer que, quando alguém nasce na família dela, não ganha RG, ganha CNPJ”. Você já pode imaginar o assunto dos almoços de domingo, certo?

    Naquele momento, entre uma garfada de lasanha e outra, Vini constatou que seus parentes empreendedores enfrentavam sérias dificuldades para organizar o dia a dia dos negócios. Parou para pensar e se fez a seguinte pergunta:

    Por que não existe uma solução a que uma pequena empresa tenha acesso, de maneira simples, e que possa organizar o negócio dela de forma fácil?

    Tropeção já nos primeiros passos

    Isso foi em meados de 2008; o insight da ContaAzul surgiu ali, e Vini passou a se provocar para descobrir como resolver aquela demanda. Felizmente, encontrou alguns parceiros para seguir adiante nessa jornada: como José Sardagna que começou a empreender com ele antes mesmo da ContaAzul nascer e João Zaratine, um rapaz nascido em Joinville e que já havia passado pela Datasul, uma das primeiras empresas de software do país.

    A sinergia entre eles foi natural. Até porque a inspiração de Zaratine para empreender também remonta à infância: “Desde que me conheço por gente, meu pai tem uma pequena empresa. E minha mãe, embora fosse funcionária pública, sempre fez pão para vender. Eu saía, de porta em porta, vendendo os pães”.

    Sem dinheiro para pagar uma conta

    O encontro motivou Vini a deixar o cargo de gestão que ocupava em uma grande empresa. Ao lado de Sardagna, acabou recrutando Zaratine para trabalhar na ContaAzul e desenhar uma primeira versão do software. Tempos depois, ele passou a ser também sócio do negócio.

    No entanto, não foi naquele momento que a ContaAzul engatou. “A trajetória de 2008, quando deixei o emprego, a 2011 foi super difícil. Tentamos fazer o negócio funcionar, mas não deu certo”.

    E ele não exagera ao usar o termo “difícil”. Deixar o emprego foi mesmo um salto no escuro.

    “Não foi uma decisão racional. Gastei todas as minhas economias, tive que voltar a morar na casa dos meus pais. Quando saía com a minha esposa, não tinha dinheiro para pagar uma conta”.

    A saída foi dedicar esforços à abertura de outro negócio de desenvolvimento de softwares, a Informant. A ideia era essencialmente B2B: vender serviços que ajudassem outras empresas a construir produtos de software.

    Mas o sonho não era grande o bastante

    A Informant até que ia bem, mas Vini seguia com o sonho de criar um negócio mais escalável.

    Nosso sonho era o de construir uma grande empresa, que pudesse sair do Brasil.

    Assim, enquanto tocavam a Informant, Vini, João Zaratine e José Sardagna não desistiram da ContaAzul: seguiam dedicando o (pouco) tempo que sobrava a aperfeiçoar o modelo de negócio. Naquela época, conheceram a aceleradora 500 Startups e descobriram que ela estava em busca de empresas brasileiras. Era tudo ou nada: coube a João ir apresentar a ideia de negócio para os avaliadores da aceleradora.

    Day1 na forma de contrato

    Três meses depois, receberam um e-mail. Abriram-no e encontraram o que parecia um contrato. Em inglês. Até decifrarem o teor, levaram intermináveis minutos. Quando o fizeram, a surpresa: o contrato trazia uma oferta de investimento, e o pedido para que se mudassem para o Vale do Silício, onde passariam quatro meses na aceleradora.

    Notícia espetacular, certo? Certo! Mas a decisão de “largar tudo” não seria fácil. Principalmente para Vini e Sardagna, cujas famílias tinham acabado de crescer com a chegada das filhas. Vini conta que:

    “Naquele momento, a escolha foi dificílima. Minha primeira filha tinha apenas três meses. E a Informant seguia estável. Eu teria que abrir mão, por quatro meses, daquilo que gerava a renda da minha família em troca de algo que não sabia se ia dar certo. O negócio da ContaAzul era totalmente embrionário”.

    Mas o propósito seguia de aço. A crença em que a ContaAzul poderia ajudar pequenas empresas a se manterem organizadas e bem sucedidas prevaleceu, e os três partiram para o Vale.

    Para Vini e João, o contato com a 500 Startups foi o Day1.

    Montando a ContaAzul

    E o risco provou-se muito bem-sucedido. Com a experiência por lá e o investimento, enfim o sonho grande começou a ser colocado em prática. “Conseguimos contratar as primeiras pessoas, fazer a empresa rodar”, conta Vini.

    Desde então, foram para o alto, e muito avante. A taxa anual de crescimento de clientes é de 142% desde 2013. E o mais importante é que, para além de números impressionantes lá de cima, a empresa está cumprindo o propósito a que veio:

    Negócios que usam o software economizam 65% a mais de tempo quando comparados aos que não usam.

    O último grande desafio enfrentado pelos dois foi vencido nessa semana. Após participarem do ISP, o Painel Internacional de seleção da Endeavor, em Londres, Vini Roveda e João Zaratine foram aprovados como Empreendedores Endeavor. Que esse seja apenas o primeiro capítulo de uma história de impacto que está sendo escrita a cada dia.

    Conheça outras histórias de empreendedores que inspiram a sonhar grande e transformam o Brasil no Day1 2017, o maior evento de empreendedorismo do país. Inscreva-se para assistir online e gratuitamente no dia 5 de junho de 2017, a partir das 19h.

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    Fintech: 5 observações vindas do Vale do Silício que são diferentes do que se esperaisrupção do sistema financeiro, fim dos bancos, blockchain, meninos de 20 anos em garagens com suas startups revolucionárias: o cenário de inovação de fintech em 2017 no Vale do Silício é um pouco diferente deste estereótipo.

    Eu representei a ClearSale em duas conferências recentes no Vale do Silício. A primeira foi a Finovate Spring em San Jose, exclusivo para startups e novos produtos para o sistema financeiro. O segundo foi um evento de empreendedorismo, o Endeavor Retreat, com empreendedores de todo o mundo e palestras com alguns dos grandes nomes do Vale. Por tudo o observado, descrevo aqui o momento de inovação em Fintechs, que pode ser bem diferente do imaginado.

    1. Blockchain e a disrupção do sistema bancário

    Sem dúvida há muito que se esperar da tecnologia do Bitcoin, que provou ser seguro o registro altamente confiável de informações sem a presença de um órgão centralizador. Este artigo da Harvard Business School cita que o Blockchain fará com o sistema financeiro o mesmo que a internet fez com a mídia. Não é incomum encontrar nos fóruns aqui no Brasil gente falando em fim dos bancos e cartórios. Sem dúvida trata-se de algo de grande potencial.

    Entretanto, participando das conferências e escutando especialistas, o que se conclui é que nada disso é para agora. O timing é outro. Se é verdade que há muitas startups sendo desenvolvidas que fazem uso de blockchain, elas ainda estão no forno. O assunto não foi mais do que meramente tangenciado nas mais de 150 empresas que apresentaram no Finovate Spring. No Endeavor Retreat, ainda, foi citado que devemos esperar resultados concretos significativos da tecnologia daqui a algo entre 10 e 20 anos.

    2. Fintechs x bancos

    Pelo uso intensivo de tecnologia e pela capacidade de inovação, muitos predizem que o surgimento e o crescimento das fintechs representam grande ameaça para os bancos. Os bancos contemplam uma série de fatores que culminam em falta de inovação , tais como estruturas grandiosas, que por sua vez se traduzem em lentidão, dificuldade de comunicação interna, dificuldade de geração de incentivos apropriados. As fintechs, por outro lado, seriam ágeis, inovadoras e disruptivas por construção, e trabalhariam na fronteira do conhecimento tecnológico e mobilidade.

    Tudo isso faz muito sentido, mas o que se observa dos produtos recém-lançados no mercado de fintechs é que muitas delas estão surgindo como apoio aos bancos e às fintechs já existentes. Ao observarmos os objetivos das empresas que se apresentaram na Finovate Spring, vemos: simplificação de concessão de hipotecas; sistemas de empréstimos ponta a ponta; sistemas para otimização de análise de crédito, sistemas de comparação de empréstimos e serviços financeiros no geral, plataformas white labels para bancos. Ou seja, nada que mudaria o sistema financeiro, mas que ajudaria e aperfeiçoaria os players do sistema atual.

    3. Meninos revolucionários

    Para quem associa a inovação do Vale do Silício com o sardento Bill Gates ou um cabeludo Steve Jobs na casa dos vinte anos, mais um revés. Numa contagem aproximada de expectador, percebi mais de 80% das startups apresentados por fundadores e criadores de mais de 40 anos. O mesmo percebi nos empreendedores de empresas ligadas ao segmento financeiro no Endeavor Retreat. O que pode parecer decepcionante à primeira vista sugere uma percepção simpática: inovação não tem idade.

    4. Startups x Produtos

    Nem todas as apresentações da Finovate eram de startups. Empresas maduras e estabelecidas também aproveitam o ecossistema em que o evento está inserido para demonstrar seus produtos recém-lançados que contribuem para o setor de fintechs. A IBM demonstrou na Finovate seu sistema de detecção de phising, por exemplo.

    5. Fim da fraude?

    Num mundo fartamente tecnológico e móvel, na era da informação ultra disponível instantaneamente, não haveria mais espaço para fraude? Pelo contrário, quanto mais plataformas operando recursos financeiros existem, mais a necessidade da gestão de riscos de fraude é necessária. Contei pelo menos 10 startups focadas em autenticação, identificação ou em outras formas de prevenção à fraude, seja por centralização de cadastro, biometria, documentoscopia, etc. A tendência americana continua ser de empresas querendo atacar o problema da fraude através da oferta de produtos 100% tecnológicos. A oferta generalizada de ferramentas dificulta ainda mais o trabalho das instituições financeiras de seleção, adoção e combinação das tecnologias para de fato resolverem seus problemas.

    Em resumo, há mudanças no horizonte, mudanças grandes. Ainda estamos longe do olho do furacão, mas vemos nuvens pesadas no horizonte do mercado financeiro global. Atualmente, cabe aos bancos aprenderem a coexistir com este novo ambiente e a conviver com um consumidor que conta com cada vez mais possibilidades e com menos burocracia. As criptomoedas também já tomam uma dimensão em que fica difícil não passarem por uma regulação. Para o futuro, há que se investir em pesquisa e desenvolvimento em blockchain, já que há muita gente boa que já está fazendo isso.

    E o que trago na mala sobre tudo isso para a ClearSale? Novas tecnologias trazem novas possibilidades e é cada vez mais comum mercados inteiros serem transformados, principalmente no contexto digital. É preciso estar sempre inovando no core business e, se possível, participar e ser protagonista na transformação do nosso próprio mercado.

    Para se aprofundar, veja também:

    ‘Crescer ou crescer’: como uma mentoria mudou o rumo dessa fintech de Gramado

    Caixa de ferramentas: 50 planilhas e templates para ganhar tempo na gestão do seu negócio

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    https://endeavor.org.br/fintech-5-observacoes-vindas-vale-silicio-que-podem-ser-diferentes-que-se-espera/https://endeavor.org.br/?p=24107Wed, 17 May 2017 15:30:56 +0000Fintech: 5 observações vindas do Vale do Silício que são diferentes do que se esperaisrupção do sistema financeiro, fim dos bancos, blockchain, meninos de 20 anos em garagens com suas startups revolucionárias: o cenário de inovação de fintech em 2017 no Vale do Silício é um pouco diferente deste estereótipo. Eu representei a ClearSale em duas conferências recentes no Vale do Silício. A primeira foi a Finovate Spring em San Jose, ...Endeavor BrasilBernardo LustosaFri, 26 May 2017 16:32:56 +0000Bernardo LustosaFintech: 5 observações vindas do Vale do Silício que são diferentes do que se esperaFintech: 5 observações vindas do Vale do Silício que são diferentes do que se espera
    Empreendedor, sem a sua disciplina a empresa vai morrerQuando o caminho é longo e os obstáculos grandes, empreender requer, acima de tudo, disciplina.

    Desde pequeno, a disciplina sempre foi parte da minha vida. Dos brinquedos organizados, com nenhuma peça faltando; aos cadernos, materiais, trabalhos... Tudo sempre impecável e feito com muito cuidado. Mas eu sei que essa é uma característica difícil de ser adquirida por muitos empreendedores, por isso compartilho nesse texto alguns dos aprendizados que tive empreendendo a ACESSO e que me ajudam a cada dia a fortalecer a autodisciplina.

    Mais do que uma competência, a disciplina é fator fundamental no sucesso de um negócio. Isso porque ela te permite abraçar uma série de atividades, garantindo uma boa performance, sem que nenhum pratinho caia.

    Quanto mais organizado você é, maior vai ser sua performance.

    A agenda do empreendedor tem tudo para ser um caos: reuniões, almoços de negócios, pouco tempo para execução, muitos e-mails para ler, incêndios para apagar...

    Sem disciplina, é impossível olhar a organização de uma forma mais ampla, se dedicar à estratégia e criar tempo para conversas mais profundas e reflexivas.

    Percebo também que a disciplina acaba se refletindo no nosso estilo de vida. Alguns valores estão bem próximos dela, como o respeito, o comprometimento e a valorização do outro, por exemplo. Chegar no horário, lembrar de datas importantes e estar mais atento o ajuda a personalizar sua relação com as pessoas, criando vínculos mais fortes e impactando diretamente no seu exemplo como líder dentro do negócio.

    O principal aprendizado que tive desde que comecei a lidar com uma série de responsabilidades simultaneamente é esse:

    Nunca comece um dia sem tê-lo planejado antes na sua cabeça.

    Na minha rotina, por exemplo, uso o caminho para a ACESSO todas as manhãs para organizar mentalmente minhas tarefas do dia, me preparando para as reuniões, refletindo sobre as decisões do dia e as prioridades. É um tempo que dedico a pensar.

    Na agenda, também não acumulo reuniões seguidas para ter tempo, entre uma e outra, de distribuir as tarefas combinadas, tratar de assuntos de emergência e me preparar para a próxima. Se você criar uma agenda muito encavalada, e um dos compromissos atrasa, o efeito é em cascata e você chega ao final com frustração, sabendo que não realizou tudo aquilo que planejava.

    O almoço também é um ótimo momento para exercitar seu papel como líder: dar feedbacks, se atualizar de projetos, interagir com seu time e tratar de temas mais reflexivos, em um ambiente mais descontraído que a sala de reunião. Não o desperdice almoçando sozinho, tente sempre se reunir com seu time e você vai sentir como esses momentos são produtivos.

    O ponto principal é saber organizar as prioridades: o que só você pode fazer, o que é possível delegar ou o que fica em segundo plano, por exemplo. Deixando isso claro também para a equipe, diminui aquela sensação de correr contra o tempo, e todo mundo passar a trabalhar com mais tranquilidade, foco e eficiência.

    Já na volta para casa, me dedico a pensar em questões mais complexas da ACESSO. Esse é um ritual importante não só para me tranquilizar antes de chegar em casa, sem carregar todas a agitação do dia direto para a minha família, quanto para exercitar a visão de traçar futuros possíveis, caminhos de crescimento, novos produtos... É ali que penso no que é importante e que, por não ser urgente, acaba sem encontrar espaço na agenda do dia a dia.

    Se você empreende, sabe que a história de não bater ponto e fazer seu próprio horário é uma grande pegadinha. Na prática, em vez das 8 horas trabalhadas de um CLT, passo 13 horas no escritório da ACESSO. E muitas vezes, parece que todo esse tempo ainda não é suficiente. Por isso, eu vejo que ter uma rotina definida, com espaços para lazer, família e esporte é fundamental para garantir um equilíbrio físico e mental que acaba te tornando até mais produtivo.

    Empreender é exercitar a disciplina desde o dia 1

    Principalmente no início de um negócio, o foco no seu sonho grande, em um desafio maior do que você, é o que dá energia para enfrentar uma série de adversidades que o esperam pelo caminho, como a falta de recursos ou o excesso de burocracias, por exemplo. Significa olhar para o futuro e entender que o sonho não se realiza a curto prazo.

    Já com o desenvolvimento da empresa, o grau de complexidade aumenta e a disciplina tem que ser o eixo central da gestão.

    Aqui na ACESSO, temos uma série de processos que têm como DNA o foco e a disciplina. Isso não significa uma microgestão, mas sim a criação de pontos de controle da execução de cada área com reuniões pré-estabelecidas de acompanhamento. Aí a disciplina não entra no processo inteiro, mas, principalmente nas métricas e metas que garantem maior sintonia entre as tarefas do time e os resultados esperados pela empresa. A meta existe e é revisitada sempre, mas o modo como vamos chegar a ela pode mudar sempre.

    Do contrário, na tentativa de fortalecer a disciplina, mataríamos a criatividade.

    Além do foco e da disciplina, vejo que existem algumas competências associadas que melhoram muito a rotina de gestão do empreendedor. A primeira é sua capacidade de se comunicar com clareza. Com isso bem feito, ele ganha mais tempo, orienta melhor o time e faz os processos fluírem melhor sem refações, ruídos ou buracos no caminho.

    O autoconhecimento também é peça fundamental porque você entende como se relacionar melhor com as pessoas, a dizer não quando necessário e define com facilidade quais são as prioridades. Tudo isso sempre em parceria com o time, porque de nada adianta alguém que organiza bem sua agenda, tem claras as suas prioridades, mas é interrompido a todo momento por outras pessoas da equipe para lidar com urgências e outras tarefas. Saber se proteger e proteger as pessoas da sua equipe dessas interferências também é parte do seu trabalho e se concretiza como valor na cultura.

    No final, essas são ferramentas que você utiliza para conquistar seu sonho grande, por maior e mais distante que ele possa parecer. Com disciplina e foco, você sabe que o esforço é grande e os obstáculos também, mas a cada dia está próximo de chegar lá.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta Gratuita | Matriz de Gestão do Tempo

    O segredo do Google (e de outras empresas) para manter um time mais focado e produtivo

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/sem-disciplina-sua-empresa-morre/https://endeavor.org.br/?p=24052Tue, 16 May 2017 18:05:33 +0000Empreendedor, sem a sua disciplina a empresa vai morrerQuando o caminho é longo e os obstáculos grandes, empreender requer, acima de tudo, disciplina. Desde pequeno, a disciplina sempre foi parte da minha vida. Dos brinquedos organizados, com nenhuma peça faltando; aos cadernos, materiais, trabalhos… Tudo sempre impecável e feito com muito cuidado. Mas eu sei que essa é uma característica difícil de ser ...Endeavor BrasilPaulo AlencastroThu, 08 Jun 2017 10:27:26 +0000Paulo AlencastroEmpreendedor, sem a sua disciplina a empresa vai morrerEmpreendedor, sem a sua disciplina a empresa vai morrer
    O que a Budweiser, a Heinz e o Burger King têm a ensinar sobre processos de alta eficiência?Você provavelmente já ouviu falar nos nomes Budweiser, Heinz ou Burger King. Mas você já parou pra pensar no que essas empresas podem ter em comum?

    Além de serem todas gerenciadas pelo mesmo grupo, do brasileiro Jorge Paulo Lemann, e serem conhecidas por seu sucesso mundial, todas elas seguem a mesma filosofia e método de gerenciamento focado em alta eficiência.

    Qual o segredo dessa metodologia? Como uma vez ouvi o professor Vicente Falconi dizer:

    Empresas fortes têm processos fortes.

    Processos fortes para empresas pequenas

    Tenho visto muitos clientes do Pipefy, tanto startups quanto empresas com milhares de funcionários, atingirem níveis elevadíssimos de excelência e posso dizer que não só é possível como é mais fácil para negócios em crescimento.

    Com alguns ajustes relativamente simples e a abordagem correta, qualquer operação pode se tornar mais competitiva.

    Quando uma empresa está apenas começando é ainda mais fácil encontrar leverage points (traduzindo literalmente, pontos de vantagem) que podem duplicar ou até triplicar seus níveis de qualidade e eficiência, o que pode te ajudar a ganhar muito em produtividade execução. Por que é mais fácil? Porque em uma empresa em crescimento existem menos pontos a analisar do que em uma grande empresa já estabelecida no mercado.

    Ao contrário do que aconteceria em uma grande empresa, onde cada pequena mudança envolveria coordenar o trabalho de milhares de pessoas, em uma empresa em crescimento, você precisa apenas dar os primeiros passos na direção correta.

    Esses frutos maduros nos galhos mais baixos da árvore são muito fáceis -- e baratos -- de se alcançar. Tudo o que você precisa é usar a abordagem correta.

    Sintetizei essas ideias em 5 dicas essenciais no que diz respeito à produtividade e execução da sua empresa.

    Vamos a elas!

    1. Processos são muito, muito diferentes de projetos

    Projetos são finitos. Eles têm um começo, meio e fim. Projetos são únicos e devem terminar em algum momento.

    Processos são contínuos. Eles são ciclos e acontecem repetidamente. Toda vez que você chega ao final, volta para o começo e inicia o processo novamente. Quanto mais você executa um processo, mais você aprende sobre ele (e como melhorá-lo).

    2. Seu negócio não precisa ser à prova de balas (só à prova de pessoas)

    Sim, é verdade, pessoas são os bens mais preciosos de toda e qualquer empresa. Por isso eu entendo que você esteja se perguntando o que quer dizer "à prova de pessoas".

    Para que a sua empresa possa ser, de fato, um negócio competitivo, é extremamente importante que a organização, objetivos e métodos de execução existam fora da cabeça das pessoas (preferencialmente documentadas por escrito e disponíveis para que todos da empresa usem).

    Você deve evitar ao máximo ter atividades que possam ser executadas somente por uma pessoa (ou grupo de pessoas) específica. Todos devem ter acesso aos recursos e instruções para fazer qualquer atividade a qualquer hora.

    Quer saber mais sobre esse assunto? Entenda o que é Gestão de Conhecimento

    Por mais triste que seja, a grande verdade é que ninguém pode ser insubstituível quando se trata de execução.

    3. A realidade é muito melhor que a sua imaginação

    Gestores têm uma grande tendência a mapear processos idealizados que são exatamente da forma que eles gostariam que fossem em vez de mapear como eles realmente são.

    Acredite em mim quando eu digo: este é um erro que você não deve cometer.

    Não interessa se um processo é muito simples e ainda não é perfeito sob o seu ponto de vista, o processo existente é o que deve ser mapeado e monitorado. Apenas mapeando e monitorando o processo real é que você estará apto a melhorá-lo e fazer com que ele seja o processo que você idealiza.

    4. Foque em uma coisa de cada vez

    Em primeiro lugar lembre que, toda vez que você decidir implementar um novo processo ou fazer mudanças em um processo existente você estará tirando as pessoas de suas zonas de conforto.

    Essa mudança pode fazer com que as pessoas tenham medo, muitas perguntas e incertezas e isso pode, consequentemente, causar resistência. Implementando uma mudança de cada vez permite que você acumule casos de sucesso que podem ser usados como vantagem para convencer o time a fazer mudanças futuras.

    5. Coloque seu time no piloto automático

    Ao mudar sua abordagem e padronizar todas as suas atividades mais comuns você poderá (e certamente conseguirá) guiar seu time em direção a um modo de execução mais eficiente e autônomo baseado em processos e playbooks.

    A lição mais importante de tudo isso é que um time não pode depender de seu gestor para funcionar.

    Se toda vez que o gestor está ausente para manter as coisas funcionando sua operação sai dos trilhos, seus processos não estão funcionando corretamente.

    Aproveite essa oportunidade para observá-los sob uma nova perspectiva para tentar encontrar o que não está funcionando corretamente.

    Para te ajudar a melhorar a produtividade do seu negócio ainda mais, eu desenvolvi uma série de artigos.

    Fique ligado nos artigos das próximas semanas:

    • Os primeiros passos para organizar seu negócio
    • Como criar processos eficientes
    • Como medir o desempenho dos seus processos
    Para se aprofundar, veja também: Curso Online | Ferramentas práticas de Inovação: inovar para se diferenciar Ferramenta | Check-up de gestão para PMEs Gestão de processos: quando o seu objetivo é otimização de resultados

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/o-que-budweiser-heinz-e-o-burger-king-tem-ensinar-sobre-processos-de-alta-eficiencia/https://endeavor.org.br/?p=23875Tue, 16 May 2017 13:36:08 +0000O que a Budweiser, a Heinz e o Burger King têm a ensinar sobre processos de alta eficiência?Você provavelmente já ouviu falar nos nomes Budweiser, Heinz ou Burger King. Mas você já parou pra pensar no que essas empresas podem ter em comum? Além de serem todas gerenciadas pelo mesmo grupo, do brasileiro Jorge Paulo Lemann, e serem conhecidas por seu sucesso mundial, todas elas seguem a mesma filosofia e método de ...Endeavor BrasilAlessio AlioncoFri, 26 May 2017 14:07:14 +0000Alessio AlioncoO que a Budweiser, a Heinz e o Burger King têm a ensinar sobre processos de alta eficiência?O que a Budweiser, a Heinz e o Burger King têm a ensinar sobre processos de alta eficiência?
    5 formas de desenvolver uma cultura de compliance de verdade para o seu negócioQuais são as regras e a ética que fazem sua empresa ser o que é? Deixar isso claro para todos os funcionários, clientes e fornecedores pode te livrar de uma armadilha: a do oportunismo.

    Todo empreendedor idealiza uma cultura para a sua empresa. O que talvez você não tenha se dado conta é que mesmo quando não a está conscientemente criando, ela já está se desenvolvendo. Se você ainda não pensou sobre isso, recomendo que reflita e quero aqui ajudar com alguns caminhos.

    1. Deixe as regras claras por escrito

    Em um jogo, quando as regras não estão claras desde o início, cada um decide o caminho a seguir. E aqueles que estão mais à frente terminam impondo as próprias regras e influenciando os que vêm logo atrás.

    Numa empresa, o fato de os padrões e as políticas culturais não partirem dos seus idealizadores abre espaço para que profissionais com maior liderança, que podem estar motivados pelo oportunismo, determinem os princípios da cultura. E isso pode se tornar um grande problema organizacional.

    Mesmo os funcionários mais alinhados com o seu negócio, que explicitamente se comprometem com os interesses da empresa, pautam suas ações em busca dos próprios interesses.

    Explicar onde terminam os interesses da empresa e onde começam os interesses pessoais é fundamental e parte de uma cultura de compliance bem definida.

    Se isso não ficar claro, você corre o risco de ter cada vez mais profissionais defendendo os seus próprios interesses, mesmo que isso contrarie os interesses organizacionais.

    Por outro lado, quando você assume que existe a possibilidade do oportunismo, você também assume que pode controlá-lo. É a regra clássica da gestão: o que não pode ser medido não pode ser controlado.

    2. Observe o dia a dia da sua organização

    Para criar uma cultura ética de fato, que não serve apenas para "inglês ver", e contribui de forma positiva para o desenvolvimento do seu negócio, é necessário observar o dia a dia da empresa, vivenciado pelos funcionários, e o que se busca construir. Construir este ambiente depende do uso de ferramentas de diagnóstico e controle efetivas.

    Um ponto importante a levar em consideração, que reflete diretamente na confiança dos funcionários na empresa, é prevenção de situações de privilégio de uns, em detrimento de outros.

    3. Considere a cultura do lugar onde a empresa está inserida

    Antes mesmo de considerar a cultura organizacional, precisamos considerar a cultura nacional em que a empresa está inserida.

    Considerando o contexto do nosso país, é inevitável falar do “jeitinho brasileiro”, que se refere à tentativa de proveito em detrimento de outro. Geralmente associamos o “jeitinho” com atos de corrupção ou algo gênero, mas ele está inerente em outras ações também, como quando um trabalhador tenta diminuir sua carga de trabalho gastando horas do seu tempo para navegar em redes sociais, sobrecarregando o seu colega de trabalho, mas de qualquer forma, sendo recompensado normalmente.

    Este comportamento pode prejudicar o desempenho de quem está sendo justo com sua carga laboral. O trabalhador prejudicado tenderá a diminuir sua carga, na tentativa de igualar com o outro. Esse ciclo pode gerar um afrouxamento sistêmico aos objetivos de produção da organização.

    4. Tenha objetivos claros e métodos de mensuração e avaliação bem definidos

    Obviamente nenhum empresário quer investir seu tempo (escasso) no controle de horas de trabalho de seus colaboradores, mesmo porque quer acreditar que o trabalhador será honesto com seu tempo dedicado para a empresa versus o tempo dedicado aos seus assuntos pessoais. Caso queira controlar esse tempo, tende a gerar um clima de desconfiança e desmotivação.

    Uma das formas de gerir esta situação é definindo metas que deixam a cargo do trabalhador a gestão do seu tempo.

    Neste contexto, pode surgir um outro tipo de “oportunismo”: é quando alguns gerentes operam o sistema para tirar maior proveito dos trabalhadores, sem viabilizar as condições para alcançar essas metas, proferindo a famosa frase “te vira!”, ou ainda “não quero saber como você vai atingir a meta, apenas atinja!”.

    Você já ouviu falar no Efeito Cobra? Descubra se suas metas estão jogando contra você

    Esse tipo de oportunismo pode impulsionar o trabalhador a agir de forma antiética na empresa, pois está sob pressão da meta estabelecida. E aqui temos a primeira porta aberta para o assédio entrar.

    5. Aprenda a dominar o oportunismo

    Seja controlando as horas, ou mesmo deixando a cargo do colaborador administrar o seu tempo, em ambos os casos há riscos de conflito e oportunidades do desenvolvimento de dilemas éticos.

    Para entender se a empresa está sob ataque do oportunismo, precisamos buscar compreender a influência do ambiente no indivíduo, que segundo a análise do comportamento, se dá pela compreensão dos seus três níveis influenciadores:

  • A espécie (filogenética) – por meio do comportamento imitativo e da modelagem, os membros de uma espécie tendem a ser mais suscetíveis e influenciados por determinados padrões comportamentais segundo o modelo operante;
  • A vida do indivíduo (ontogenética) – refere-se a comportamentos que são selecionados pelo indivíduo por seu grau de importância em sua vida, não apenas por sobrevivência;
  • A cultura (práticas culturais) – são seleções baseadas em contexto social que dependem da participação de mais um indivíduo, possibilitando assim, por meio do comportamento verbal, o conhecimento do mundo (subjetividade) não somente pela experiência própria, mas pela experiência dos outros, os quais não precisam sequer estar presentes fisicamente.
  • Assim, ao analisar o oportunismo, é importante compreender o comportamento dos membros da organização -- funcionários, clientes, sócios e fornecedores --, tomando-a por uma visão de ordem complexa, e não apenas de maneira binária ou sem considerá-la inserida em um contexto. O conjunto de todas essas características é o que compõe a cultura organizacional.

    Cultura de Compliance definida, agora é hora de escalar a sua compreensão, junto com o crescimento da empresa.

    A interpretação da cultura organizacional determina a ordem social -- o que é considerado certo, errado ou aceitável naquele ambiente -- por meio de uma programação coletiva. O desenvolvimento de uma cultura de conformidade, ou compliance cultural, identifica a Cultura Ideal versus a Cultura Real.

    Para desenvolver essa cultura organizacional pautada pela ética, é preciso considerar os ativadores de comportamentos que levam à conformidade e também ao oportunismo, propondo ações para melhoria e reforço aos valores da organização.

    Com as ferramentas certas essa análise assegura:

    • Compreender a cultura organizacional;
    • Analisar os valores da organização, coletivamente;
    • Identificar a relação e a influência do ambiente sobre o comportamento individual;
    • Diagnosticar as possíveis causas de comportamentos desviantes;
    • Identificar as vulnerabilidades da empresa.
    No próximo texto vamos falar mais sobre as ferramentas de compliance cultural. Até lá! Para se aprofundar, veja também: Cultura ética: o que seus funcionários fazem quando ninguém está olhando Curso Online | Liderança: Como desenvolver times de alta performance ]]>
    https://endeavor.org.br/5-formas-de-desenvolver-uma-cultura-de-compliance-de-verdade-para-o-seu-negocio/https://endeavor.org.br/?p=24054Tue, 16 May 2017 11:43:27 +00005 formas de desenvolver uma cultura de compliance de verdade para o seu negócioQuais são as regras e a ética que fazem sua empresa ser o que é? Deixar isso claro para todos os funcionários, clientes e fornecedores pode te livrar de uma armadilha: a do oportunismo. Todo empreendedor idealiza uma cultura para a sua empresa. O que talvez você não tenha se dado conta é que mesmo ...Endeavor BrasilRenato SantosTue, 16 May 2017 11:03:45 +0000Renato Santos5 formas de desenvolver uma cultura de compliance de verdade para o seu negócio5 formas de desenvolver uma cultura de compliance de verdade para o seu negócio
    O que acontece quando alunos de Harvard e do MIT se reúnem para falar sobre o Brasil?Confira os melhores momentos -- e as discussões mais relevantes - da Brazil Conference 2017.

    Criar um espaço para o diálogo -- foi com esse grande objetivo que alunos de Harvard e do MIT se uniram esse ano para organizar a Brazil Conference 2017. O evento que aconteceu no campus de ambas as faculdades nos Estados Unidos contou com um conjunto notável de palestrantes, que incluía importantes nomes no cenário Brasileiro e Mundial, como a ex-Presidente Dilma Rousseff, o Juiz Sérgio Moro, o economista Armínio Fraga, o investidor Warren Buffet, entre vários outros. Mas muito além do banho de inspiração, o evento ajudou o público ali presente a enxergar “o lado cheio do copo” da situação do Brasil e discutiu algumas formas de como avançar em meio a crise que o país vive hoje. E para muitos de nós, alunos morando no exterior que só ouvimos reclamações do Brasil, esse evento teve um efeito que não foi trivial. Em particular, gostaria de compartilhar cinco reflexões que permaneceram comigo após o encerramento do evento, e que podem dizer muito ao empreendedor.

    O gigante acordou

    Em sua palestra, Luciano Huck contou como seu acidente de avião deu início a uma nova etapa de sua vida, movida pela vontade de transformar a vida de pessoas a sua volta. No contexto do Brasil, palestrantes mencionaram os recentes eventos como o “acidente” que o país precisava viver para que as pessoas mudassem seus comportamentos e se engajassem mais na política. Eu acredito que a capacidade de mobilização desse evento, reunindo tanta gente boa e importante aqui nos Estados Unidos, é um bom indicativo disso. Seria bastante improvável termos conseguido reunir o mesmo nível de palestrantes há 5 anos atrás. Afinal, hoje é uma prioridade na agenda de muita gente resolver o problema político e econômico do país. E esse interesse e o envolvimento de tantos é algo que não podemos ignorar. Por mais que ainda exista pouco consenso, acredito que o Brasil tem muito a ganhar no longo prazo de ter mais pessoas engajadas. E tudo isso não só está fortalecendo as instituições brasileiras, mas também está fortalecendo a democracia brasileira, e ajudando a sociedade a amadurecer. Hoje estamos todos fora da nossa zona de conforto e cabe a nós aproveitar esse “acontecimento” para realmente transformar o nosso caminho e conduta daqui para frente.

    Derrubando paredes e construindo pontes

    A solução? Segundo os palestrantes passa por uma importante reforma política e a nossa habilidade de “derrubar paredes e construir pontes”. O problema é que, como defende o professor e palestrante Dan Shapiro, é muito difícil sair da mentalidade “nós-eles” que a política brasileira vive hoje, também rotulada por ele de “efeito de tribo” (tribe effect). Uma negociação entre duas partes, por mais que bem intencionada, pode despertar uma postura defensiva se as partes não souberem genuinamente ouvir e valorizar a opinião contrária. E ao participar dos bastidores desses dois dias de evento, vi a organização lidar com alguns desses problemas oriundos do ego, afinal a polarização é tamanha que torna-se difícil para os envolvidos ignorarem suas tribos e estabelecerem um diálogo aberto. O meu aprendizado está na importância de um bom mediador para estabelecer um ambiente de confiança para essa interação e para o entendimento. Sem isso, por hora, dificilmente conseguiremos ter diálogos produtivos.

    Empreender e o teste de resistência imposto pela burocracia

    Minha experiência aqui no MIT me fez perceber o quão mais fácil é começar um negócio aqui. Um exemplo são os inúmeros “business plan competitions” e oportunidades para se levantar quantias entre U$5.000-100 mil para tirar um projeto do papel. Mas começar é bastante diferente de fazer um negócio crescer. E para este último, não cheguei em uma conclusão se o melhor é estar nos Estados Unidos ou no Brasil, pois ambos lugares tem desafios distintos. Enquanto ao empreender no Brasil o empreendedor enfrenta desafios de acesso a capital, infraestrutura e um ambiente regulatório hostil, ao empreender nos Estados Unidos o nome do jogo é competição. De forma díspare, o que notamos é que a mera vontade de empreender passa a ser insuficiente: para empreender é necessário ter obstinação. E, apesar de dedicar meus últimos três anos a combater a burocracia e melhorar o ambiente de negócios no Brasil, hoje reconheço uma vantagem: acredito que todas as barreiras enfrentadas por aqueles que empreendem no Brasil ajudam a fortalecer e preparar o empreendedor para sua jornada de constantes batalhas.

    O jeitinho brasileiro

    Empreender no Brasil tem também mais uma grande vantagem: o brasileiro. Seja pela alegria e receptividade ou pela teimosia e vontade de não seguir regras. Esse jeitinho brasileiro, se bem explorado, possui ingredientes indispensáveis para uma cultura empreendedora. E na era dos serviços, o sucesso das empresas depende mais e mais da qualidade das pessoas. E por isso, Nizan e o Oskar defenderam em seu painel que precisamos aprender a vender as coisas boas do Brasil. Hoje somos experts em vender nossos problemas. Mas cabe a nós aprender a vender nossa capacidade criativa, nossa alegria, nossas cores, entre vários outros aspectos do Brasil e do brasileiro. Só assim poderemos ressignificar o “tinha que ser brasileiro” como mencionou Taciana Pereira, co-Presidente da Brasil Conference, em sua fala final que emocionou a plateia.

    Para se aprofundar, veja também:

    Day1 Online: participe do principal evento de inspiração para empreendedores

    50 planilhas e templates para ganhar tempo na gestão do seu negócio

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/o-que-acontece-quando-alunos-de-harvard-e-mit-se-reunem-para-falar-sobre-o-brasil/https://endeavor.org.br/?p=24074Mon, 15 May 2017 14:51:34 +0000O que acontece quando alunos de Harvard e do MIT se reúnem para falar sobre o Brasil?Confira os melhores momentos — e as discussões mais relevantes – da Brazil Conference 2017. Criar um espaço para o diálogo — foi com esse grande objetivo que alunos de Harvard e do MIT se uniram esse ano para organizar a Brazil Conference 2017. O evento que aconteceu no campus de ambas as faculdades nos ...Endeavor BrasilPamella GonçalvesThu, 08 Jun 2017 10:35:39 +0000Pamella GonçalvesO que acontece quando alunos de Harvard e do MIT se reúnem para falar sobre o Brasil?O que acontece quando alunos de Harvard e do MIT se reúnem para falar sobre o Brasil?
    Os irmãos que abriram mão de um negócio de sucesso para começar tudo de novo e ir mais longeConheça a história da Arizona: a empresa que começou com duas máquinas de gráficas usadas e hoje lidera as transformações no mercado de comunicação do Brasil.

    Atingida por um tiro em guerra na região da Síria no início do século passado, com apenas uma perna, pegou o filho nos braços e embarcou em um navio rumo aos EUA. Como não puderam entrar no país, a embarcação teve de desviar a rota e acabou vindo para o Brasil. Aqui, ela precisou pavimentar seu próprio caminho para garantir o sustento da família.

    A mulher era a bisavó de Marcus e Alexandre Hadade, que herdaram características comuns a muitas famílias de imigrantes, como coragem, ousadia e determinação. Não por acaso, as mesmas que impulsionam os empreendedores -- afinal, dos dois lados, desbravar e construir faz parte da essência.

    Gerações depois, Marcus e Alexandre seguiam os passos corajosos de seus ancestrais. Juntos desde o início do negócio, quando era apenas uma gráfica muito simples, eles transformaram a Arizona em uma empresa de tecnologia integrada para gestão de comunicação e marketing entre agências e anunciantes, com mais de 300 colaboradores e atuação internacional.

    Exemplos em casa

    Quando o avô de Marcus e Alexandre (aquele, que também estava no navio) se mudou para São Paulo, ele tinha 17 anos e nada no bolso. Até então só havia trabalhado na roça e começou uma vida empreendedora como mascate, indo vender produtos no interior. Todo dia guardava dinheiro para fazer um curso de eletrônica. O curso era por correspondência e em alemão, mas ele não falava nem o português direito. Conseguiu estudar com a ajuda de um amigo e montou a primeira lojinha de consertos de vitrola.

    Depois de casado, foi morar com a esposa nos fundos da loja. Em vez de fogão, usava uma lata de tinta para cozinhar. Em vez de berço, pregou uma prateleira de madeira e colocou um colchãozinho para o filho, Abdo Antonio Hadade, dormir.

    Com 9 anos, Abdo começou a buscar os rádios e entregar os produtos de bicicleta para ajudar o pai. Com 18 anos, a veia empreendedora se manifestou e ele assumiu a pequena oficina. Transformou-a na loja de eletrônicos Cineral e começou a crescer. Abriu outro negócio de consórcios para a venda de carros e eletrônicos.

    Marcus e Alexandre ainda eram pequenos, mas participavam de tudo e trabalhavam como vendedores porta a porta. Assim que Marcus saiu do Exército, seu pai lhe disse: “A partir de segunda, você vai abrir a filial de vendas de consórcio”. Foi o que ele fez.

    Mesmo tendo tido oportunidade de concluir uma faculdade de administração e de fazer cursos nos EUA e na Suíça, o que Marcus mais valoriza como sua verdadeira formação é a escola da família, com o exemplo do avô e do pai, e as experiências da vida real: “Toda decisão importante que meu pai ia tomar, ele sempre me chamava na sala. Sempre chamava para escutar a negociação. Eu escutava, anotava tudo e depois ele ia me explicando a estratégia de negociação, porque ele tomou tal decisão. Foi um aprendizado muito valioso.”

    Outra saga se apresenta: a gráfica

    Havia grande expectativa da família de que Marcus e Alexandre assumissem os negócios, até então focados no setor de eletroeletrônicos. Mas o sangue empreendedor ansiava por novos horizontes e, depois de trabalharem na empresa da família, eles tomaram a decisão de construir a própria história.

    Em 1998, seu Abdo havia comprado duas máquinas gráficas usadas, por meio de um anúncio nos classificados, para imprimir os carnês do consórcio e os manuais da Cineral. Era um volume grande de impressos, mas faltava mão de obra especializada, e as máquinas estavam entrando em desuso.

    Para evitar que Abdo se desfizesse delas, Alexandre e sua mãe, Jaqueline, as puseram para funcionar em uma pequena gráfica. Marcus entrou logo depois como reforço comercial.

    “Quando começou, a gráfica era super tosca”, conta Alexandre. Ela tinha 4 colaboradores e assumia pedidos que não tinha nem condição de imprimir, porque as máquinas eram velhas demais: “A gente mandava imprimir fora, fazia o acabamento e entregava.”

    Só que os três foram tomando gosto pelo trabalho.

    A Arizona era uma folha em branco e eles podiam pintar ali o que quisessem.

    Tudo começou a mudar quando eles fizeram um plano de negócios e detectaram um nicho de mercado no qual faltavam gráficas para impressão de alta qualidade. Havia apenas um obstáculo óbvio para conquistar esses clientes: equipamento, já que máquinas novas custariam quase 1 milhão de euros. O patrimônio dos irmãos era de um carro cada um.

    Eles começaram a visitar fabricantes de equipamentos importados para correr atrás de uma solução. E encontraram.

    Em dívida

    Conversando com os grandes fabricantes, Marcus e Alexandre descobriram que eles não tinham um lugar para mostrar a qualidade dos seus produtos. Os irmãos, por outro lado, não tinham capacidade de comprar os materiais de todos esses fornecedores para atingir a qualidade esperada.

    Foi quando a ousadia e criatividade dos irmãos definiu os rumos da empresa. Convidaram todos os caras dessas indústrias -- que ia do papel e da tinta às máquinas de acabamento -- para almoçar num restaurante bom. Lá, apresentaram o projeto Soma, que sugeria uma parceria entre todos e a Arizona e que poderia servir como um showroom para eles, já que teriam a oportunidade de expor a eficiência de seus produtos e máquinas por meio das peças de comunicação de grandes anunciantes.

    “Pedimos subsídios, treinamento, crédito e facilidade, porque a gente não tinha condição de comprar as máquinas. Conseguimos o ok de todos e eles entraram no projeto”, conta Marcus. Com um financiamento de cinco anos mais um de carência, Marcus e Alexandre montaram a indústria gráfica que foi referência no setor, com uma proposta “premium price” para um trabalho super sofisticado.

    Os irmãos pagavam a semestralidade da dívida em euro, enquanto a receita da produção era em reais. Estava indo bem, até que o real sofreu uma maxidesvalorização e o euro triplicou de valor. “De repente a receita continuou a mesma e a dívida ficou estratosférica. A gente falou: ‘Ferrou, não tem como pagar’. Daí a gente perdeu o sono”, diz Alexandre.

    Por sorte, o fabricante alemão que fez o financiamento flexibilizou os prazos. Foi empurrando para frente e, no fim, deu tudo certo. “Mas a gente passou um período bem tenso”, complementa Marcus. “Dificuldade a gente tem um milhão aqui, mas essa foi a mais importante e a mais difícil de vencer. Para quem teve uma criação muito rígida, ver que você não vai conseguir honrar uma dívida é muito forte.”

    Novos cenários pedem mudanças de rumo

    Como o trabalho que faziam era de excelência em todo o processo, algum tempo depois outras gráficas começaram a contratar a Arizona para fazer também a preparação de arquivos, o trabalho de pré-impressão. Foi quando perceberam novas oportunidades no mercado, que já passava por grandes alterações.

    Até então, a Arizona produzia trabalhos muito qualificados de baixa tiragem. Os clientes, da área de marketing e agências, pagavam mais caro para ter um produto melhor com um nível de exigência maior. Quando a tomada de decisão dos grandes anunciantes sobre a contratação de material gráfico começou a migrar da área de marketing para a área de compras, eles perceberam que estavam migrando de um cliente que priorizava qualidade para outro que priorizava preço.

    Para atender às novas demandas, teriam que ter volume. A gráfica era uma butique e eles precisariam investir um valor absurdo para crescer. Havia dois caminhos: ou se transformavam numa grande indústria ou mudavam o modelo de negócio. “Obviamente, o que nos desafiava era mudar de negócio”, conta Alexandre.

    Mas para enxergar o contexto de mudanças que se apresentava, era preciso desenhar cenários. Marcus resgatou sua experiência no Exército:

    “Se vier de um lado o inimigo e do outro encontro um rio, ou uma ponte quebrada, o que eu faço? Você não espera as coisas acontecerem para pensar o que vai fazer, você traça cenários para estar preparado para realizar), já pensando nos desdobramentos conforme as coisas vão acontecendo. No mundo dos negócios, na realidade do Brasil, é muito difícil fazer um planejamento de dois ou três anos, então você começa a traçar cenários que o ajudem a ter agilidade na tomada de decisão.”

    Como primeiro negócio dos irmãos Hadade, a gráfica foi um mega sucesso, com prêmios e crescimento a todo vapor. Parecia loucura, então, vendê-la -- 99% das pessoas que eles consultaram os desaconselharam. Até clientes prometiam: “Não saiam do negócio, a gente vai por mais trabalho aí”.

    A exceção foi um mentor da dupla, especialista em private equity e bastante experiente: “Não sei o que vocês estão esperando”. Foi a gota d’água, mas uma gota d’água do bem. A virada de chave que faltava. Cha-ching! A gráfica foi adquirida por um dos maiores grupos do setor no mundo.

    Pacote completo

    Com os recursos da venda, os irmãos passaram a investir em tecnologia para melhorar ainda mais as entregas de produção. Era o momento da transição do mundo analógico para o digital, então os anunciantes e as agências precisavam se organizar para armazenar, preparar e enviar arquivos também para anúncios online, redes sociais e e-commerce.

    Para um de seus maiores (e primeiros) clientes, a Natura, por exemplo, a Arizona conseguiu garantir a unidade da marca nos milhões de catálogos impressos todo mês em diferentes países. Com isso, 30% menos clientes devolveram produtos por conta de disparidade na cor do produto real em relação à foto,, fora a economia de gastos.

    Observando mais essa tendência, eles se posicionaram num ponto estratégico, entre a criação e a entrega da peça para cada tipo de mídia, desonerando as agências de publicidade desse trabalho operacional e aumentando a qualidade final percebida pelo cliente. Mais do que isso, desenvolveram uma plataforma de tecnologia que permitia o armazenamento e reaproveitamento de ativos (como fotos, videos e informações sobre produtos) e seu posterior envio para veiculação nas mídias.

    Essa tecnologia, pensada inicialmente para resolver os problemas internos da empresa, começou a chamar atenção dos clientes, que viam grande benefício em ter seus ativos digitais organizados.

    Atentos a isso, os irmãos estudaram como eram os processos de marketing nas empresas e que tecnologias suportavam isso. Perceberam um gap, e portanto uma grande oportunidade, e se focaram em desenvolver uma plataforma responsável por gerenciar todo o processo de produção de conteúdos de produto e de campanhas de marketing. Era mais uma disrupção no negócio.

    Inovando o tempo todo

    Internamente, Marcus e Alexandre também reconhecem o valor da equipe e investem em um time com talentos diversos para criar um caldo de cultura propício à a inovação.

    “Você não escolhe o dia. Você não fala ‘vou ter a grande ideia’ e tem. Só existe inovação em um ambiente que não seja hostil à falha, para que as pessoas tragam ideias novas. A gente está sempre discutindo para onde está indo, qual é o novo oeste a conquistar”, diz Alexandre.

    Por isso, a Arizona está constantemente se reinventando. Além da produtora multicanal e da plataforma de tecnologia para gestão de processos de marketing, eles agora também têm usado big data para traçar perfis de público para anúncios e se propõem a ser a única fonte da verdade dos conteúdos de produtos e marcas. Abrem, assim, um nicho de mercado até então inexplorado, onde a Arizona gerencia todo o ecossistema de conteúdos de produtos, desde a produção de fotos e videos até a entrega destas informação ao consumidor final.

    Meditação e equilíbrio na vida pessoal

    Se você pensa que Marcus e Alexandre trabalham muito, você está certo(a). Mas para Marcus, essa vida louca de ficar “morando no escritório”, virando a noite e os fins de semana, ficou no passado. Ele começou a sentir a diferença depois que casou e teve filhos:

    “Quando você não tem mais 20 anos, tem uma preocupação maior com sua saúde e bem-estar. Eu procuro ter uma convivência de qualidade com os filhos, do tipo que faz a diferença: conversar, participar da vida, das reuniões da escola, fazer junto o material que será vendido no bazar de natal.”

    A rotina saudável inclui exercícios diários, yoga e meditação. Com Alexandre não é diferente: ele também pratica esportes diariamente e já correu corridas de aventuras e ultramaratonas. Hoje, mantém a saúde jogando tênis e meditando. Animado com a prática, Alexandre montou um grupo na empresa que, toda semana, se reúne com um monge para meditar e discutir espiritualidade.

    O grande benefício, segundo ele, é acalmar a mente, que vive ligada nos 220 v, e estabelecer uma relação melhor com as pessoas, a partir do aprendizado de se conectar consigo mesmo: “Em nenhum lugar do mundo você aprende a lidar com pessoas -- nem em casa nem na faculdade --, mas estamos o tempo todo lidando com elas. A meditação ajuda muito a desenvolver nossas habilidades de lidar conosco e com os outros – isso é auto-conhecimento”.

    Arizona hoje

    Making Marketing Flow. Making Content flow. Making...flow. O slogan dinâmico, que altera palavras, mostra bem a fluidez que a empresa pretende oferecer e que adota na forma de conduzir mudanças.

    Hoje a Arizona funciona como um hub que armazena e distribui conteúdos de marcas e produtos, utilizando tecnologia e processos próprios, que garantem agilidade e controle das ações de marketing. A Arizona atende grandes agências e 70 dos 300 maiores anunciantes do país.

    Com mais de 300 funcionários e sede em São Paulo, tem filiais no Rio de Janeiro e em Buenos Aires e atende clientes no Chile, Bélgica e Inglaterra. Mas enquanto você estiver lendo isso, pode ser que novas parcerias estejam acontecendo. Afinal, estamos todos em permanente evolução.

    Para se aprofundar, veja também:

    eBook | 5 Conselhos para se tornar um empreendedor de alto impacto

    50 planilhas e templates para ganhar tempo na gestão do seu negócio

    Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”

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    https://endeavor.org.br/os-irmaos-que-abriram-mao-de-um-negocio-de-sucesso-para-comecar-tudo-de-novo-e-ir-mais-longe/https://endeavor.org.br/?p=24033Fri, 12 May 2017 21:04:57 +0000Os irmãos que abriram mão de um negócio de sucesso para começar tudo de novo e ir mais longeConheça a história da Arizona: a empresa que começou com duas máquinas de gráficas usadas e hoje lidera as transformações no mercado de comunicação do Brasil. Atingida por um tiro em guerra na região da Síria no início do século passado, com apenas uma perna, pegou o filho nos braços e embarcou em um navio ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 12 May 2017 18:07:31 +0000Endeavor BrasilOs irmãos que abriram mão de um negócio de sucesso para começar tudo de novo e ir mais longeOs irmãos que abriram mão de um negócio de sucesso para começar tudo de novo e ir mais longe
    A abelha, o gafanhoto e o empreendedorOs empreendedores são a face criativa e positiva do capitalismo e devem se posicionar como agentes construtores da realidade que necessitamos criar. Afinal o que é o sistema capitalista? Uma violência contra a natureza humana que estrutura a dominação de algumas pessoas sobre as outras, destrói os recursos naturais e direciona as atividades da sociedade para atender a ambição de um grupo de privilegiados? Ou seria a melhor forma de liberar o potencial do cérebro humano e da sua capacidade de criação de riqueza e bem-estar para a sociedade? Ao examinar a história e mesmo o momento atual, vamos encontrar fatos e situações que justificam as duas visões, e conforme o viés ideológico da pessoa ela vai dar ênfase para um ou outro aspecto desta realidade. No livro "The Locust And the Bee" (o gafanhoto e a abelha), o autor Georg Mulgan traz uma luz interessante ao tema. O gafanhoto representa o capitalismo predatório, que, sem freios, coloca o dinheiro acima de tudo e subordina tudo o mais ao interesse econômico. A abelha representa a face empreendedora do capitalismo, que ativa a criatividade das pessoas e a capacidade de mobilizar recursos para construir valor e criar riqueza. Aqui trato do viés positivo do sistema, daquele que nós, como empreendedores, estamos ligados. O poder de realização do sistema capitalista deve se colocar a serviço de trazer mais bem-estar para a humanidade e para isso deve ser sempre visto como meio e não como fim em si. O crescimento é a grande promessa do sistema, e ao mesmo tempo uma necessidade para a sua manutenção -- ressignificar crescimento e neutralizar o que está ligado à exaustão dos recursos naturais é uma condição necessária à sobrevivência do sistema e, não há dúvida, da própria continuidade da civilização no longo prazo. Aqui estão alguns pontos que se apresentam como essenciais para aprimoramento do capitalismo no sentido de perpetuar-se e se colocar a serviço das pessoas. 1- Mobilizar a inteligência e a criatividade coletivas. 2- Tornar o capital um servo, não o mestre, promovendo a norma de que a riqueza é um meio não um fim. 3- Encorajar a mudança para o consumo sustentável e colaborativo, declarando guerra ao desperdício, em todas as suas formas. 4- Tornar a produção mais circular e fazer crescer a economia da preservação. 5- Promover o trabalho como uma finalidade, e não só um meio -- afinal ele é parte da vida. Os empreendedores são a face criativa e positiva do capitalismo, e devem se posicionar como agentes construtores da realidade que necessitamos criar. ]]>https://endeavor.org.br/abelha-o-gafanhoto-e-o-empreendedor/https://endeavor.org.br/?p=23999Thu, 11 May 2017 23:26:42 +0000A abelha, o gafanhoto e o empreendedorOs empreendedores são a face criativa e positiva do capitalismo e devem se posicionar como agentes construtores da realidade que necessitamos criar. Afinal o que é o sistema capitalista? Uma violência contra a natureza humana que estrutura a dominação de algumas pessoas sobre as outras, destrói os recursos naturais e direciona as atividades da sociedade ...Endeavor BrasilAndré RezendeThu, 11 May 2017 20:34:12 +0000André RezendeA abelha, o gafanhoto e o empreendedorA abelha, o gafanhoto e o empreendedorMudando sempre, por Luiza Helena TrajanoEm 60 anos, a receita para criar uma empresa duradoura e inovadora não mudou: manter a inconformação desde o primeiro dia e mudar sempre.

    Em março, o Magazine Luiza realizou sua convenção de líderes, com mais de 1.500 pessoas de 16 Estados. No evento, também abrimos as comemorações dos 60 anos da empresa, e o tema não poderia ser mais propício: “O que muda é que a gente sempre muda”.

    Olhando o passado e o estágio atual da empresa, acredito que esse sempre foi um diferencial no Magazine Luiza. Ou seja, ficarmos inconformados mesmo nos momentos em que estamos indo muito bem, com o objetivo de não nos acomodarmos.

    Assista online ao principal evento de inspiração para empreendedores: o Day1 2017

    Logo após assumir a superintendência do Magazine Luiza, em 1991, comecei a receber pedidos de inúmeros prefeitos do interior, pois uma grande rede varejista estava fechando lojas em cidades pequenas. Na época, éramos uma rede regional, e a lógica seria somente agradecer a procura e não atender aos pedidos, pois não tínhamos investimentos que possibilitassem sequer pensar no assunto.

    Aí entra o inconformismo. Decidimos tentar achar uma equação para resolver o problema e formamos uma equipe bem diversa para pensar como podíamos aproveitar aquela oportunidade. Dessas reuniões, formatamos a Loja Eletrônica Luiza, que era uma loja física pequena, sem produtos, e as vendas eram realizadas com o vendedor mostrando aos clientes cartazes, catálogos e imagens por meio de fitas VHS. Era o começo da década de 90 e não existia internet. Computadores também eram raríssimos.

    Com isso, antecipamos a fórmula de vendas em que o cliente não toca no produto e ganhamos incrível experiência no assunto, muito antes das vendas via internet. Seria novamente cômodo ficarmos comemorando o sucesso que alcançamos e estacionarmos, mas a Loja Eletrônica evoluiu, incorporando sempre novas tecnologias disponíveis, mudou para Loja Virtual e continuou crescendo sempre inconformada, com a equipe incentivada a imaginar o que podia ser feito de diferente.

    Em tempos atuais, pós sites, vendas via aplicativo e outros modelos, estamos pensando em digitalização total da equipe, inclusive das lojas físicas.

    Todos devem pensar tecnologicamente e precisam mudar constantemente. Você, empreendedor, deve mudar a toda hora e tentar antecipar tendências e modelos. Use isso como diferencial, afinal estruturas menores podem ser muito mais velozes.

    Essa sempre foi uma preocupação: contagiar nossa equipe para que todos estejam sempre pensando, inovando e se movimentando, independentemente do cargo, por isso a importância que sempre demos para que esse sentimento não esteja apenas na direção, mas que passe por todos e esteja no DNA de cada integrante da empresa.

    Pense em uma grande companhia, de qualquer tamanho. Você imaginou que ela nasceu de um sonho de um empreendedor, que certamente viveu imensas lutas, desafios e dificuldades, mas foi crescendo e convidando pessoas a embarcarem nesta história?

    Pois é esse sonho inicial que sempre devemos resgatar, a mentalidade do fundador, o que o motivou a perseguir seus objetivos.

    Animar a equipe para essa caminhada é o que deve ser sempre resgatado, especialmente no momento em que a empresa cresce muito e corre o risco de ver se perder todo o legado que seus fundadores desejavam.

    Por isso, empreendedores, fiquem atentos na busca por seu sonho. Incorpore cada vez mais pessoas, invista em inovação, pense com uma cabeça digital e faça tudo isso com extrema atenção ao fluxo de caixa. Esses são os ingredientes para estar sempre mudando.

    Sou uma apaixonada pela micro e pequena empresa, acredito que é a grande solução para o desemprego em nosso país, que é formado por um povo empreendedor e criativo. Por isso, sempre dei palestras incentivando esses empreendedores e procurando passar entusiasmo para a sua caminhada, além de participar de diversos programas de mentoria para esse público, e sempre saio com energia renovada e aprendendo muito com todos.

    Empreendedor, acredite no seu negócio, acredite no Brasil, esteja aberto a aprender a cada momento e se renove constantemente em conhecimento para que possa ampliar cada vez mais seu negócio, gerando mais empregos.

    Para se aprofundar, veja também:

    Day1 | A Generosidade Que Transforma Negócios, por Luiza Helena Trajano

    Curso gratuito | Ferramentas Práticas de Inovação

    Ferramenta | Formando equipes empreendedoras

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    https://endeavor.org.br/mudando-sempre/https://endeavor.org.br/?p=23933Wed, 10 May 2017 16:06:53 +0000Mudando sempre, por Luiza Helena TrajanoEm 60 anos, a receita para criar uma empresa duradoura e inovadora não mudou: manter a inconformação desde o primeiro dia e mudar sempre. Em março, o Magazine Luiza realizou sua convenção de líderes, com mais de 1.500 pessoas de 16 Estados. No evento, também abrimos as comemorações dos 60 anos da empresa, e o tema ...Endeavor BrasilLuiza Helena TrajanoWed, 10 May 2017 13:06:53 +0000Luiza Helena TrajanoMudando sempre, por Luiza Helena TrajanoMudando sempre, por Luiza Helena Trajano
    Matriz de Gestão de Risco: analise os pontos críticos do seu produto ou serviço​Saiba o que é, como funciona e quando aplicar a Matriz de Gestão de Riscos, uma ferramenta que pode economizar tempo e recursos

    Quantas empresas você conhece que, mesmo tendo criado um negócio que resolve problemas interessantes, não atende a uma necessidade do cliente? Muitos empreendedores gastam fortunas com desenvolvedores, mesmo sem entender bem a tecnologia, lançam o produto no mercado sem estabelecer alguma parceria para viabilizá-lo, e esperam colher bons resultados em pouco tempo. Como já sabemos, na maioria dos casos, isso não acontece.

    Os empreendedores acabam alocando tempo e dinheiro de maneira inadequada ao lançarem um novo produto ou serviço. Muitos nem ao menos fazem uma análise dos riscos que existem no processo de desenvolvimento de um produto e quais seriam as melhores ações para mitigá-los e aumentar as chances de sucesso. Essa análise prévia ajuda o empreendedor a gastar menos dinheiro e aproveitar melhor o seu tempo!

    Pensando nisso, foi criada a Matriz de Gestão de risco, uma ferramenta que, quando bem aplicada, pode auxiliar a mapear e diluir os riscos no lançamento de um novo produto ou serviço, melhorando significativamente a gestão de seus projetos, aumentando a velocidade da entrada do produto no mercado, além de possíveis reduções de despesas em inovações. A ferramenta também é útil para investidores, porque acaba sendo uma outra maneira de analisar novas empresas.

    Como usar

    A Matriz de Gestão de Risco pode ser aplicada em inúmeras situações e para qualquer tipo de empresa, desde a pequena, que nem saiu do papel ainda, até o grande negócio. Basicamente, a ferramenta analisa 3 pontos de risco: usuário, mercado e técnico. Para cada um desses pontos, você responderá duas perguntas, atribuindo uma nota que vai de 1 a 5, de acordo com o quanto concorda com as afirmações que estarão dispostas no quadro.

    Depois de finalizar as 3 etapas, a ferramenta calcula automaticamente quanto do seu capital está em risco no lançamento desse produto ou serviço. Com essa primeira análise, você já conseguirá visualizar alguns pontos que podem ser melhorados ou mais bem estudados, mas eles ainda são apenas uma amostra dos fatores que impactam um projeto.

    Por isso, para ajudá-lo a ter uma visão mais aprofundada, na segunda aba da planilha você encontrará a Matriz de Gestão de Risco, com outros pontos que influenciam na concepção, desenvolvimento e lançamento de um novo produto ou serviço. Nessa mesma aba você terá acesso a um vídeo que explica a importância de cada parte da Matriz e as suas implicações dentro de um projeto. Além disso, você também terá acesso a estudos feitos com empresas reais que aplicaram a ferramenta em seu negócio.

    Quer saber mais? Baixe a ferramenta!

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    https://endeavor.org.br/matriz-de-gestao-de-risco-inovar-nao-precisa-ser-sinonimo-de-correr-risco/https://endeavor.org.br/?p=23945Wed, 10 May 2017 16:05:17 +0000Matriz de Gestão de Risco: analise os pontos críticos do seu produto ou serviço​Saiba o que é, como funciona e quando aplicar a Matriz de Gestão de Riscos, uma ferramenta que pode economizar tempo e recursos Quantas empresas você conhece que, mesmo tendo criado um negócio que resolve problemas interessantes, não atende a uma necessidade do cliente? Muitos empreendedores gastam fortunas com desenvolvedores, mesmo sem entender bem a ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 10 May 2017 13:21:42 +0000Endeavor BrasilMatriz de Gestão de Risco: analise os pontos críticos do seu produto ou serviçoMatriz de Gestão de Risco: analise os pontos críticos do seu produto ou serviço
    Três tendências necessárias na atitude empreendedora dos brasileirosO Brasil nunca foi para amadores. Principalmente, se você é empreendedor.

    Nos últimos 4 anos nosso cotidiano foi embalado por seis grandes acontecimentos: Copa do Mundo, crise econômica, operação Lava Jato, eleição de 2014, processo de impeachment e Olimpíada. O volume de informação gerado por estes acontecimentos ocupou boa parte da nossa atenção, as suas consequências limitaram a nossa capacidade de olhar para a frente e ir além.

    A sequência destes acontecimentos acabou nos deixando num compasso de espera e expectativa. Quantas e quantas decisões foram proteladas em função ou aguardando o desenrolar desses acontecimentos? E de repente passaram-se quatro anos, enquanto o mundo seguia em frente.

    #1 “Voltar a Perceber” Precisamos deixar de perceber somente o que acontece ao nosso redor e voltarmos a perceber o que ocorre ao redor do mundo. Passamos pelo primeiro trimestre de 2017 e o contexto parece não ser muito diferente, alguns desses acontecimentos ainda roubam boa parte da nossa atenção no dia a dia, mas já observamos três tendências na atitude empresarial. A primeira, que chamo de “Voltar a Perceber”, vem mostrando que precisamos deixar de perceber somente o que acontece ao nosso redor e voltarmos a perceber o que ocorre ao redor do mundo. Nos últimos quatro anos, enquanto ocupamos boa parte da nossa mente acompanhando as notícias locais, empresas como a Airbus desenvolviam projetos de carros voadores, Elon Musk colocava em prática seus planos de conquista espacial, o Japão apresentava a Erica, uma humanoide dotada de recursos sofisticados de Inteligência Artificial, o Facebook superou a marca de 1.8 bilhão de usuários no mundo e engenheiros da Coreia do Sul trouxeram para a realidade robôs que antes faziam parte da ficção do filme Avatar. Estes são apenas alguns exemplos. Aqui no Brasil, muitos de nós, executivos, empresários e empreendedores perdemos a visão do mundo e ficamos presos na gestão de problemas. Para sairmos deste ciclo vicioso, o ponto central é mudar a nossa postura em relação à informação. Precisamos racionalizar o uso dos meios de comunicação e racionar o tempo que dedicamos ao noticiário do cotidiano. Uma dica é escolher poucas e boas fontes de informação, restringir o noticiário durante a manhã e parte da tarde e dedicar o período noturno para absorver novos conhecimentos, seja por meio de cursos e livros ou sites, blogs e canais digitais do Brasil e do exterior. Busque as boas referências em visionários e inovadores dos mais diversos segmentos pelo mundo. Lembre-se que a inovação não surge apenas de um conhecimento específico e sim da capacidade de conectar diversos conhecimentos para a solução de problemas. E como forma de reduzir a ansiedade, pense nos seus problemas durante o dia e dedique as noites para imaginar as soluções ou simplesmente se divertir e relaxar. #2: “Olhar o amanhã, mas planejar o hoje” Plano de ação baseado em visão de longo prazo, mas com estratégias de curto prazo executadas em pequenos ciclos Voltar a perceber o que ocorre ao redor do mundo nos abre infinitas oportunidades que só poderão ser aproveitadas com a segunda tendência que é o “Olhar o amanhã, mas planejar o hoje”. Com os aprendizados dos últimos anos e vivendo um contexto de incertezas, surge um novo método de planejar que prioriza as pequenas estratégias em vez dos grandes planos. As tomadas de decisão precisam ser mais ágeis, a instabilidade de mercado só será domada com planos de ação baseados em visões de longo prazo, mas com estratégias de curto prazo que são realizadas em pequenos ciclos que envolvem etapas de preparação, ação, mensuração, avaliação e correção. Nesta modalidade, temos diversos exemplos que surgem dos mais variados segmentos como: algumas marcas de eletroeletrônicos estão trocando as grandes campanhas nas mídias tradicionais por ações frequentes no ponto de venda que unem promoção e experiência de marca. Uma forma de atuar no curto prazo com ações de conversão de vendas (promoção), mas sem deixar de lado os objetivos de construção de marca (branding experience) no longo prazo. Com a redução das verbas, as áreas de marketing de produtos de consumo estão entendendo que é melhor realizar pequenas ações com maior frequência, do que ficar grandes períodos ausentes do mercado, podendo gerar grandes prejuízos para a imagem das marcas no longo prazo. Sem a possibilidade de ter a verba necessária para campanhas de branding e promoção, criam-se campanhas promocionais que buscam resultados no curto prazo, mas que também comunicam os valores da marca, necessários para o seu crescimento no médio e longo prazo. No varejo automobilístico, as concessionárias estão dando cada vez mais atenção para as ações de segmentação. Com a redução drástica do fluxo nas lojas, as grandes campanhas para a busca de novos compradores foram substituídas por pequenas ações focadas para grupos específicos de clientes fiéis. São ações baseadas nas mídias digitais e ações de relacionamento que conseguem entregar um índice melhor de conversão de vendas no curto prazo e fortalecem a base de clientes no longo prazo. Os exemplos mostram que as empresas com um planejamento estratégico e posicionamento de imagem claro e consistente das suas marcas conseguem enfrentar os períodos de crise realizando um conjunto de pequenas ações que se completam e fortalecem o cumprimento dos objetivos de médio e longo prazos. Muitas vezes, são estes pequenos planos de ação, que quando executados com frequência e com a sua devida mensuração, geram os insights necessários para criar novas oportunidades e ampliar os negócios. #3: “Gestão pela fé” Quando as planilhas não bastam para a tomada de decisão surge a gestão pela fé. A terceira tendência é o que chamo de “Gestão pela Fé”. Em um mercado ainda incerto, mas com negócios com alto potencial de sucesso, chegamos a um momento em que as planilhas não bastam como ferramenta de decisão. As projeções de vendas e custos são alteradas a todo o momento e as previsões para o crescimento de mercado não se realizam no tempo esperado. Neste cenário, independentemente de religiões, surge o sentimento da fé que é a confiança em possuir um modelo de negócio testado, validado e pronto para ser iniciado. Por isso, se você sente que não adianta mais ficar aguardando o “momento ideal” para o seu negócio, perceba o que ocorre no seu mercado ao redor do mundo, planeje bem o curto prazo e vai na fé que vai dar certo! Afinal, nada melhor do que criar uma onda de positividade e otimismo para contribuir com a retomada do mercado. Para se aprofundar, veja também: Ferramenta | Autoconhecimento empreendedor Kit de Gestão de Resultados: tudo sobre metas e métricas A Resiliência e a Plasticidade ]]>
    https://endeavor.org.br/tres-tendencias-na-atitude-empreendedora-em-2017/https://endeavor.org.br/?p=23905Wed, 10 May 2017 00:17:41 +0000Três tendências necessárias na atitude empreendedora dos brasileirosO Brasil nunca foi para amadores. Principalmente, se você é empreendedor. Nos últimos 4 anos nosso cotidiano foi embalado por seis grandes acontecimentos: Copa do Mundo, crise econômica, operação Lava Jato, eleição de 2014, processo de impeachment e Olimpíada. O volume de informação gerado por estes acontecimentos ocupou boa parte da nossa atenção, as suas consequências ...Endeavor BrasilHamilton MattosTue, 09 May 2017 21:20:28 +0000Hamilton MattosTrês tendências necessárias na atitude empreendedora dos brasileirosTrês tendências necessárias na atitude empreendedora dos brasileiros
    Como sobreviver ao caos: 5 coisas sobre o futuro que aprendemos no Endeavor RetreatPrepare-se para a disrupção: veja como os empreendedores podem estar mais bem preparados para o ritmo exponencial das mudanças na tecnologia e na sociedade.

    O primeiro sequenciamento do mapa de genes humanos, completado no início dos anos 2000, custou US$ 2,7 bilhões. Em 2007, esse valor caiu para US$ 350 mil e hoje, apenas dez anos depois, já há empresas que realizam o serviço por cerca de US$ 1.000. Uma queda exponencial de preço, e um aumento exponencial de disponibilidade para os consumidores.

    “Exponencial” é uma palavra que as pessoas, em especial os empreendedores, precisam ter em mente para se adaptar ao futuro.

    A capacidade de processamento das máquinas, a velocidade com que novas tecnologias mudam hábitos dos consumidores, o aparecimento e o desaparecimento de profissões: tudo ocorre de forma exponencial.

    E aprender a enxergar a evolução exponencial das novas tecnologias é uma prática desafiadora para todo ser humano, naturalmente dotado de um pensamento linear. Ao mesmo tempo, é uma realidade que nenhum empreendedor pode fugir, se quiser realmente construir um negócio relevante nos dias de hoje.

    Esse cenário (ameaçador para uns, instigante para outros) foi exposto por Pascal Finette, que lidera os programas de empreendedorismo da Singularity University, na abertura do Endeavor Retreat. O evento reuniu Empreendedores Endeavor e mentores de todo o mundo na semana passada, na Califórnia. Em pauta: como se preparar para continuar transformando mercados nesse cenário tão disruptivo.

    Neste artigo, nós selecionamos algumas das principais lições que tiramos ao longo desses 3 dias de evento. Confira, você e sua empresa estão preparados?

    Da escassez à abundância

    Até bem recentemente, estávamos acostumados à ideia de escassez: por exemplo, comprar um disco, fita K7 ou CD com não mais que duas dezenas de músicas. Só que hoje, com a digitalização dos mercados, ter acesso instantâneo a milhares de canções custa praticamente nada. E isso muda fundamentalmente os modelos de negócio de toda uma indústria.

    Pensar nisso quando o assunto é música, em que o fenômeno já aconteceu, é mais simples. Mas já é possível prever o que implicaria esse mesmo efeito da abundância mesmo em setores bem tradicionais e aparentemente distantes de uma grande mudança.

    Pascal contou que já conversou sobre o assunto com gente da indústria farmacêutica: e se, no futuro, os consumidores conseguissem eles mesmos “imprimir” os remédios, em casa mesmo, tendo por base a informação sobre a estrutura de seus compostos, em vez de comprá-los na farmácia? As empresas do setor migrariam de fabricantes de remédios para fornecedoras das fórmulas dos produtos.

    Não é incabível pensar em um “Spotify de medicamentos” no futuro

    Para ele, o grande desafio é acompanhar as curvas exponenciais de evolução de tecnologias-chave como a energia solar ou a impressora 3D, por exemplo, e que mudanças serão possíveis quando essas tecnologias se tornarem muito mais acessíveis.

    Diante disso, ele listou perguntas que costuma fazer aos alunos: “Para onde isso vai? Quando ficará barato? E quão barato será?”. E talvez a principal: “O que será possível fazer com isso no futuro?”.

    O mundo não anda mais em linha reta, e isso é desafiador, especialmente para negócios consolidados. “Quando a empresa chega ao product market fit, quer defender o status quo, o que faz sentido, já que ela quer defender o que conquistou. E começa a trazer funcionários que defendem o status quo”.

    “Se você quer promover a disrupção, você precisa trazer pessoas que vão fazer isso”, aconselhou ele. Essas pessoas precisam ter autonomia para pensar o negócio de um jeito completamente diferente. Elas podem, por exemplo, ser organizadas em “squads” ou em uma “empresa satélite”, que vão, “aos poucos, fazendo mudanças que podem crescer a ponto de se tornar o negócio principal”.

    E se o mercado acabar?

    Não são apenas os empreendedores de tecnologia que devem ficar atentos a essas transformações: a sociedade toda será impactada, o que promete mudar radicalmente o mercado consumidor. Yvon Chouinard, o inspirador empreendedor por trás da marca de roupas e equipamentos esportivos Patagonia, fez a plateia pensar realmente sobre seu papel nesse cenário, tanto do ponto de vista ambiental quanto humano.

    “Nós estamos entrando em uma era muito difícil. Funcionários de fábricas estão sendo substituídos por robôs, outros estão sendo substituídos pelas tecnologias digitais. Dizem que, até 2030, 38% dos trabalhadores de hoje estarão sem emprego. Isso significa que não vai haver nenhum consumidor: não podemos continuar nessa dinâmica de consumir e descartar, consumir e descartar, e esperar que o mercado esteja sempre ali”, refletiu ele, conhecido por levar a questão às últimas consequências.

    Ele pergunta aos clientes, nas etiquetas dos produtos: você realmente precisa disso? “Tentamos fazer nossas roupas durarem o máximo possível, para que elas possam ser usadas por um longo tempo ou recicladas para criar outras”, contou o empreendedor. Para ele, as novas gerações valorizam isso cada vez mais. “Os millennials acreditam em autenticidade. Eles estão preocupados com a destruição do planeta e apoiando companhias que são responsáveis. Não dá para evitar isso.”

    Da fazenda à mesa

    Esse consumidor mais consciente e mais munido de informação também vai exigir cada vez mais uma mudança em que nossa comida é produzida. “As pessoas querem saber de onde vem a comida”, disse Rob LeClerc, fundador da Agfunder. “Isso vai gerar transformações em toda a cadeia, da fazenda à mesa: a tecnologia vai permitir que o consumidor rastreie de onde aquele alimento vem para tomar uma decisão consciente sobre o que comprar.”

    “A tecnologia vai tornar o consumidor mais poderoso: as empresas terão de produzir o que o consumidor quer”, contou Alex Borschow da Semillero Ventures Novas formas de aprender

    Diante disso, é preciso promover mudanças na educação: preparar as pessoas para atuar em um cenário em que a economia muda muito rapidamente, gerando altos níveis de instabilidade e incerteza. Isso exige novas habilidades.

    Esteban Sosnik, Empreendedor Endeavor e hoje sócio do Reach Capital, um fundo de investimento para negócios de educação, deu alguns exemplos de capacidades que precisamos desenvolver: resolução de problemas complexos, pensamento crítico, gerenciamento de pessoas, capacidade de trabalhar em conjunto, inteligência emocional e criatividade.

    São coisas que não são ensinadas na maioria das escolas, mas deveriam.

    “Estamos mudando de um modelo meramente instrucional para um outro em que novas habilidades são necessárias, e as escolas não estão ensinando isso hoje.”

    Como a sociedade precisa se adaptar

    Se há algo absolutamente “exponencial” é a capacidade de as máquinas aprenderem --o que já provoca o desaparecimento de funções e profissões, e o aparecimento de outras. Para o economista e cientista político Francis Fukuyama, professor da Stanford University, o grande desafio é que a sociedade “desenvolva as habilidades necessárias em um mundo em que parte do que faremos será substituído pela Inteligência Artificial”. O que “implica uma disrupção cultural -- e a maioria das pessoas não gosta desse tipo de mudança”.

    Assim, o professor, conhecido pelo best-seller “O Fim da História e o Último Homem”, prega que deve haver uma relação de maior colaboração entre o setor público e os empreendedores. Para que essa mudança de paradigma ocorra de fato, é necessária uma ação coletiva, uma “agenda mobilizadora” para que a sociedade prepare-se para a automação e para outras grandes novidades que vêm por aí.

    Aliás, para Fukuyama, o envolvimento de empreendedores com política é inevitável: “Se ficarem de fora da política, a política vai visitá-los, talvez com intenções regulatórias -- o que pode não ser bom para os negócios”.

    Para se aprofundar, veja também:

    A Resiliência e a Plasticidade

    Ferramenta | Job to be Done: o que sua marca entrega para os consumidores

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    https://endeavor.org.br/como-sobreviver-ao-caos-5-coisas-sobre-o-futuro-que-aprendemos-endeavor-retreat/https://endeavor.org.br/?p=23878Mon, 08 May 2017 13:35:47 +0000Como sobreviver ao caos: 5 coisas sobre o futuro que aprendemos no Endeavor RetreatPrepare-se para a disrupção: veja como os empreendedores podem estar mais bem preparados para o ritmo exponencial das mudanças na tecnologia e na sociedade. O primeiro sequenciamento do mapa de genes humanos, completado no início dos anos 2000, custou US$ 2,7 bilhões. Em 2007, esse valor caiu para US$ 350 mil e hoje, apenas dez ...Endeavor BrasilCamilla JunqueiraThu, 22 Jun 2017 11:23:58 +0000Camilla JunqueiraComo sobreviver ao caos: 5 coisas sobre o futuro que aprendemos no Endeavor RetreatComo sobreviver ao caos: 5 coisas sobre o futuro que aprendemos no Endeavor Retreat
    Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”Foi como um encontro de sócios: confira as principais lições de Jorge Paulo Lemann sobre cultura de alta performance e gestão de pessoas que inspiraram os empreendedores da rede da Endeavor. 

    Um dos fundadores do 3G Capital, Jorge Paulo Lemann é conhecido pelas gigantes aquisições realizadas nos últimos anos e pelo apurado senso de oportunidade, que deram a ele e seus sócios o controle de grandes companhias como a Kraft Heinz, o Burger King e a maior cervejaria do mundo: a AB InBev.

    Podem passar os anos, mudar o foco dos investimentos e até o valor das aquisições, mas uma coisa Jorge Paulo Lemann sempre acreditou:

    Quem faz uma empresa são as pessoas

    Com esse tema em mente, não faltaram perguntas relacionadas à cultura e gestão no bate-papo que ele fez com empreendedores e mentores da rede da Endeavor neste ano.

    Quer conhecer histórias inspiradoras de grandes empreendedores como Luiz Seabra? Assista ao Day1 2017

    Veja algumas das principais lições desse papo!

    1) Nós não criamos novos negócios. Criamos novas oportunidades para as pessoas crescerem

    "Nós temos treinamento de trainees e gente muito jovem porque queremos ter pessoas dentro de casa que são capazes de realizar o crescimento que nós acreditamos ser possível. Nossa máquina depende sempre de gerar oportunidades para os jovens que treinamos, que são excepcionais e têm muita sede por desafios. É por isso que nós somos sempre obrigados a inventar novidades que dão oportunidades para as pessoas que trabalham conosco. Talvez seja essa a razão de termos todo ano mais de 100 mil candidatos a trainee para as 40 vagas da Ambev."

    2) Reúna o time certo e você vai andar mais rápido

    "É difícil fazer alguma coisa sozinho. Juntando o time certo você anda mais rápido e vai mais longe. Quando eu comecei no mercado financeiro, com grandes bancos dominantes e sem muito espaço, a oportunidade que vi foi atrair a melhor equipe possível: Claudio Haddad, Beto , Marcel , André Lara Resende...Pessoas excepcionais que ajudaram a construir o negócio."

    3) Em uma cultura, tem que ter competitividade e colaboração

    "O ideal é uma mistura das duas , mas também é importante mensurar qual você quer ver mais presente. A Ambev atrai quem gosta de competir e esse estilo tem funcionado bastante. Mas, mesmo por lá, os bônus dependem dos resultados gerais, o que faz as pessoas cooperarem entre si para que todos atinjam os resultados. É preciso adaptar sua empresa para a cultura que der mais resultados."

    4) Na aquisição de novas empresas, sempre surge uma cultura híbrida

    "Nas empresas que adquirimos, entrevistamos os executivos principais, apresentamos a nossa cultura e eles apresentam a deles. Então, entendemos o que dá para modificar e adaptar. Na Heinz, por exemplo, uma empresa de 10 mil funcionários, levamos 50 pessoas, conversamos com quem estava lá e chegamos em uma cultura comum. Nesse processo, muitas pessoas mais antigas foram embora, por isso foi mais fácil implementar algo mais próximo do que nós somos mesmo com apenas 50 pessoas."

    Confira os melhores momentos da conversa!

    "Nosso negócio é gente"   "Empreendedorismo e educação fazem um país" "Adoraria ser um empreendedor de tecnologia" O que Lemann admira em Beto Sicupira e Marcel Telles Para se aprofundar:

    Guga para Lemann: “Vibra na minha cabeça essa obrigação de trazer coisas boas ao meu país”

    Day1 de J. P. Lemann: O que não aprendi em Harvard

    Ferramenta | Formação de equipes empreendedoras

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    https://endeavor.org.br/jorge-paulo-lemann-nosso-negocio-nao-e-cerveja-nem-hamburguer-ou-ketchup-e-gente/https://endeavor.org.br/?p=23853Sat, 06 May 2017 19:19:39 +0000Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”Foi como um encontro de sócios: confira as principais lições de Jorge Paulo Lemann sobre cultura de alta performance e gestão de pessoas que inspiraram os empreendedores da rede da Endeavor.  Um dos fundadores do 3G Capital, Jorge Paulo Lemann é conhecido pelas gigantes aquisições realizadas nos últimos anos e pelo apurado senso de oportunidade, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 23 Jun 2017 11:44:20 +0000Endeavor BrasilJorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”
    O segredo do Google (e de outras empresas) para manter um time mais focado e produtivoVocê já parou para pensar o quanto seus pensamentos interferem no ambiente que você está? Antes de entrar na próxima reunião preocupado com algo que ficou do lado de fora, conheça o mindfulness.

    Por que será que as reuniões sempre são as vilãs e todo mundo as considera uma perda de tempo? Por que será que o tão desejado foco é muito difícil de se conseguir e manter? Como podemos melhorar nossa produtividade no trabalho apenas ampliando nossa capacidade de observação? Há uma maneira de nossos problemas extra profissionais interferirem menos no nosso ambiente de trabalho?

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    Essas questões são recorrentes no nosso dia a dia profissional. Chade-Meng Tan, engenheiro do Google, criou uma técnica para melhorar a qualidade da atenção das pessoas que deu origem ao livro Search Inside Yourself. Desde então, centenas de profissionais do Google passaram a ser treinados nessa téc​nica, que hoje se expandiu para outras empresas.

    Na verdade, tudo se refere à metodologia de ajudar a pessoa a identificar seus estados emocionais, e a partir disso, não se tornar refém, mas "senhora" dos seus estados mentais

    Hoje, no mundo todo, vive-se um dilema de como crescer a produtividade no trabalho, e ao mesmo tempo respeitar as individualidades e as necessidades de vida e lazer dos colaboradores. A técnica desenvolvida no Google ajudou em muito as pessoas a participarem da jornada de trabalho, percebendo seu estado mental.

    Imagine, por exemplo, que você tem uma reunião marcada com o time de lideranças da sua empresa. Nesse dia, você está muito preocupado com a sua filha que não está indo bem na escola. Essa preocupação afeta diretamente o jeito como você se relaciona na reunião. Imagine que um dos seus funcionários também entra na reunião contaminado pelo ciúme doentio que está sentindo da mulher. No final das contas, temos duas pessoas com estados mentais bem alterados, e agindo não de acordo com suas verdades pessoais, mas de acordo com os efeitos provocados por esses estados mentais. Nesse caso, teríamos um preocupado com a filha conversando com um ciumento. E o assunto da reunião em si, ficaria completamente contaminado por esses estados mentais.

    É assim que funciona a técnica de Chade-Meng Tan, que para outros dá-se o nome de mindfulness, traduzido como "atenção plena".

    A ideia é que, voltando sua mente para o presente, você sai da "contaminação" dos seus estados mentais desmobilizadores, e volta para o que deve ser feito naquele momento.

    No caso, o foco na reunião de trabalho.

    Cria-se um certo distanciamento de você para com seus pensamentos. Você se torna o observador, e assim não se identifica com os estados mentais que não contribuem para o momento. O mais importante de tudo é que isso não se consegue apenas lendo o livro, ou num seminário de fim de semana.

    Exige prática constante, para que a técnica vire um modo de viver

    No dia a dia, isso promove uma evolução na qualidade do ambiente de trabalho, na sua função como líder e na produtividade, pois pessoas mais equilibradas trabalham melhor, dispensam energia com o que realmente importa, e não o que seus impulsos internos a levam a fazer.

    É fundamental que o líder da empresa entenda e evolua nesses conceitos, pois nada pior que o líder estar contaminado de pensamentos inconstantes. Isso irá gerar uma insegurança na equipe e falta de senso de objetividade. É por isso que, nos fóruns mais avançados sobre liderança, o principal mantra é que

    A qualidade do estado mental do líder é que diferencia a boa liderança

    Portanto, vamos ficar atentos ao que passa na nossa cabeça. Pois se isso contaminar nossas ações, estaremos sendo reféns dos nossos pensamentos, e assim, toda a empresa padece. Preste atenção nos seus pensamentos. Sua empresa e seu time vão agradecer.

    Já que estamos falando de maneiras de melhorar ambiente e produtividade, vamos explorar ainda mais o assunto, agora olhando para os funcionários que trabalham com você.

    Muitas empresas buscam cursos e mais cursos para capacitar seus colaboradores. Penso que os cursos como capacitadores são muito bons, mas para evoluir para uma cultura de positividade e performance, tenho minhas dúvidas, pois o curso é algo de tiro rápido que abre a cabeça do colaborador, mas não o faz incorporar no dia a dia novos conceitos de forma mais permanente.

    Vou dar um exemplo do que digo. Certa vez, fui a um restaurante e fiquei muito impressionado com a qualidade do atendimento. Chamei o garçom e pedi a "fórmula para aquele serviço todo".

    -- Senhor, aqui todo dia eu levo a caixinha para casa. A caixinha paga a minha condução, e ainda sobra, repito: todo dia. Além disso, diariamente o gerente junta toda a equipe, antes de abrirmos para o almoço e para o jantar, repassa todos os pontos importantes no atendimento e nos diz o que deve ser melhorado em relação à refeição anterior.

    Ou seja, podemos traduzir a fala do garçom em dois elementos: recompensa condizente com sua atuação no dia e treinamento contínuo. Este sim é um jeito que acredito, que move as organizações para além do "eu falo", mas "não faço".

    Outro ponto importante na evolução de uma cultura feliz e produtiva, acredito que seja praticar o "ouvir" por parte da liderança. Durante toda minha carreira, aprendi que o que mais motiva as pessoas é o senso de ser ouvido, fazer parte, ter voz ativa nas organizações. Nada mais recompensador para o colaborador do que ir para casa todo dia sentindo que faz parte do todo, está super bem inserido no grupo social que é a empresa, e que suas opiniões têm valor. E isso só pode ser conseguido com um "ouvir" genuíno e constante por parte dos líderes.

    Ainda na linha das boas práticas de liderança, não nos esqueçamos da máxima "walk as you talk". O exemplo ainda é uma das melhores maneiras de fazer a cultura evoluir. Lembra como seus filho aprende? Olhando para o que você faz, e não apenas o que você fala.

    No fazer, aparece a "verdade verdadeira", no falar, a chance de "fake speachs, é enorme. E isso é fatal para uma cultura empresarial.

    Resumindo, vamos prestar atenção nos nossos estados mentais, recompensar a equipe de acordo com seu desempenho, praticar a conversa diária para melhorias constantes, ouvir, ouvir, ouvir, e ser totalmente coerente no que você fala e faz.

    Acho que já temos um bom começo para a tão desejada cultura feliz e produtiva.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Autoconhecimento Empreendedor

    Curso Online | Como desenvolver times de alta performance

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/mindfulness-o-segredo-google-e-de-outras-empresas-para-manter-um-time-mais-focado-e-produtivo/https://endeavor.org.br/?p=23801Fri, 05 May 2017 14:32:12 +0000O segredo do Google (e de outras empresas) para manter um time mais focado e produtivoVocê já parou para pensar o quanto seus pensamentos interferem no ambiente que você está? Antes de entrar na próxima reunião preocupado com algo que ficou do lado de fora, conheça o mindfulness. Por que será que as reuniões sempre são as vilãs e todo mundo as considera uma perda de tempo? Por que será que ...Endeavor BrasilLuiz BuonoThu, 08 Jun 2017 10:26:34 +0000Luiz BuonoO segredo do Google (e de outras empresas) para manter um time mais focado e produtivoO segredo do Google (e de outras empresas) para manter um time mais focado e produtivo
    O que existe em comum entre as empresas mais inovadoras?Inovar é mais do que um caminho, é oxigênio que faz empresas sobreviverem, se transformarem e evoluírem. A grande pergunta é como levá-la para o dia a dia?

    Com o cliente cada vez mais no controle do processo de compra e com mais opções de marcas, produtos e serviços, empreendedores que não investirem em inovação, cairão no marasmo da mesmice. Melhorar o que já existe ou criar algo novo são movimentos necessários para empresas que querem colocar mais valor no que vendem e assim fugir da comparação com seus concorrentes.

    Para o ranking Inc 500, que mostra as empresas que mais crescem nos Estados Unidos, a revista Inc entrevistou executivos de uma lista de empresas tidas como mais inovadoras. A primeira pergunta foi:

    De onde vem a inovação na sua empresa?

    A resposta trouxe três movimentos que podem inspirar negócios de todos os tamanhos e segmentos a inovar. Em cada movimento, há o meu comentário com exemplos práticos que conheço.

    Contratação de talentos

    Isso mesmo. O primeiro fator na criação de uma cultura de inovação em um negócio é contratar pessoas talentosas. Mas aqui vai uma reflexão. Não adianta contratar uma pessoa talentosa e ficar dizendo o que ela tem que fazer. Se você contratou alguém talentoso é importante dar autonomia, espaço e confiança. Tem uma frase bem bacana atribuída a Steve Jobs que diz:

    Não contrate pessoas talentosas para lhes dizer como têm que trabalhar, contrate-as para que elas lhe digam como você tem que trabalhar.

    Afinal, se não for assim, você está matando o talento, a criatividade e potencial inovador que essa contratação pode trazer para o seu negócio, concorda? Então seja muito rigoroso na contratação e depois dê autonomia e confiança para seus talentos.

    Em Natal, no Rio Grande do Norte, há um a rede de supermercados chamada Nordestão. De lá vem um exemplo bem claro do que estou falando aqui. Se você vai ao supermercado fazer compras já deve ter visto várias pessoas que estão nas filas dos caixas rápidos com suas cesta cheias de produto, colocando-as no chão e as empurrando com os pés. Imagine o desgaste dessas cestinha e a diminuição do tempo útil, gerando mais custos para a empresa.

    Por outro lado, para o cliente há um desconforto de segurar aquela cestinha pesada cheia de produtos. Um funcionário do Nordestão percebeu isso e teve uma ideia. Um belo dia, ele apareceu com um suporte de ferro parecido com aqueles que vemos para colocar as bandejas nos self-services, sabe? Aquela esteira onde colocamos a bandeja enquanto vamos nos servindo?

    Pois bem, esse funcionário confeccionou esse “suporte“ e levou até a loja onde trabalhava para mostrar ao seu gerente. O gerente adorou e adotou o suporte.

    Por conta dessa mudança, o cliente desse supermercado agora não precisa mais se agachar para pegar a cestinha, e a empresa aumentou o tempo de vida dessa ferramenta, diminuindo custos com manutenção e/ou aquisição de novas cestas.

    De onde veio a inovação? De um funcionário talentoso e que está engajado com o negócio e que tem oportunidade e espaço para sugerir melhorias. No caso dele, a confiança foi tão grande que ele mesmo confeccionou o suporte.

    Ouvir o Cliente

    Ah, eu já sabia. Isso mesmo, abrir canais para ouvir seus clientes pode ajudar e muito na criação dessa cultura inovadora tão necessária para a evolução do negócio. Um outro caso dessa mesma rede de supermercados exemplifica bem. Em cada um de suas lojas, há um conselho de clientes que se reúne a cada 3 meses. Esse conselho é formado aleatoriamente em cada encontro com pessoas que são convidadas quando estão na loja fazendo suas compras.

    De uma dessas reuniões veio a sugestão de substituir a sacola plástica por outras duas, de cores diferentes. A de cor branca tradicional para produtos não perecíveis e a cor de amarela para produtos perecíveis. O supermercado implantou essa mudança há algum tempo e isso gerou resultados bem positivos.

    A partir disso, o cliente que chega das compras com pressa e sem tempo para guardar todos os produtos, não se esquece mais o que vai para a geladeira e para o freezer pois este itens estão todos nas sacolas amarelas. Isso diminui o desperdício de produtos que poderiam ficar na sacola e estragarem. Uma ideia que responde tão bem às necessidades do consumidor só poderia mesmo partir de um deles. Por isso iniciativas como essa são tão ricas.

    Ter uma cultura de tolerância ao erro

    Para que as ideias surjam e a inovação aconteça, é preciso que haja tolerância ao erro. Muitas ideias antes de serem benéficas ao negócio, podem em suas primeiras tentativas dar errado. E quando der errado -- e pode acreditar em mim, vai dar -- o comportamento e a atitude da liderança da empresa podem ajudar a estimular o aprendizado e manter a pegada da inovação viva --ou, por outro lado, matar a chama de agir para transformar, evoluir e mudar dentro da empresa. O importante, quando as coisas não derem certo, é cuidar da equipe, de quem deu a ideia e de quem a executou para que haja uma reflexão que traga aprendizado a todos.

    Esse aprendizado vai ajudar muito no processo contínuo de inovação. Mas não acredite que essa cultura de tolerância ao erro seja permissividade ou relaxamento. Se dá certo, é preciso celebrar e refletir também para saber os porquês do acerto e, assim, aumentar as chances de continuar acertando. Mas, quando algo sai errado, não é punição, é reflexão.

    O que fizemos de errado? O que podemos fazer para evitar que isso aconteça de novo?

    E seguir em frente! Deste jeito as pessoas não terão medo de propor inovações nem de agir de maneira inovadora.

    Muito .txt, pouco .exe

    A questão é que a importância da inovação para o futuro de um negócio não é novidade, concorda?

    Erik Whal, autor de Unthink: Rediscover Your Creative Genius, afirma que o problema acontece porque no mundo dos negócios se fala muito mais de inovação do que realmente se pratica. Eu acredito demais nisso e vou além:

    Uma empresa que não inova acaba caindo no mundo dos comparáveis, e aí só lhe resta um caminho, nada saudável, que é brigar pelo menor preço

    Isso é “comoditizar” um negócio que pode, deve e precisa ser valioso.

    Ou seja, o que vemos por aí é muito texto(.txt) e pouca execução (.exe). Se fala demais sobre inovação, mas na hora de por a mão na massa, nem sempre é dado o próximo passo. Isso, na minha opinião, se dá por vários motivos; um deles é achar que inovação é coisa de empresa grande ou ainda, que inovação tem que ser algo a ver com tecnologia e é muito caro. Há ainda aqueles empreendedores que estão tão presos a suas rotinas que não enxergam oportunidades para inovar.

    Qual o mal que pode afetar empresas que não inovam?

    Imagine se a sua marca, seus produtos e serviços passam a não ser mais relevantes para seus clientes? Quando você perde a relevância, a sua existência deixa de significar alguma coisa para os consumidores e aí você, sua marca e o que você vende somem do GPS dele. Você é riscado do mapa.

    Nada pior para uma empresa do que isso, concorda? Para isso não chegar a acontecer, uma série de questionamentos devem ser feitos com frequência por você e pelas lideranças do seu negócio:

    -Sua empresa e o que você vende são relevantes para as pessoas? - A forma como você vende é relevante para quem compra e para quem pode comprar de você? - O que você precisa, hoje, para continuar relevante na vida dos seus clientes?

    Busque e mantenha a sua relevância

    Uma alternativa para isso é investir tempo, dinheiro e energia em inovação que, sem dúvida, ajuda e aumenta as chances de perenizar a sua relevância no mercado. Mas, mesmo nessa direção, é importante trilhar seu caminho, no máximo usando outras marcas, produtos e serviços como referência e inspiração, mas não copiando.

    Gosto muito de dizer que inovação não é trilho, é trilha.

    Embora o bom e velho Control C + Control V seja mais rápido, é muito perigoso, pois pode lavá-lo para o caminho da mesmice, no qual comparar você com outras marcas se torna fácil para o cliente e ver o preço como único fator de decisão se torna mais comum para ele.

    E aí? Pronto para trilhar o seu caminho para inovar e com isso tornar, pelo menos por um tempo, o seu negócio e o que você oferece, incomparável? Digo por um tempo, pois, com certeza, quando os concorrente observarem que seus movimento inovadores aumentaram seus resultados, eles também irão se movimentar. Daí a importância de ter na sua empresa uma cultura que abrace e incentive a inovação.

    O que fazer para ter uma cultura de inovação no seu negócio?

    Ah, aqui tem uma questão bem importante. Há muitas coisas que podem ser feitas para estimular a inovação em uma empresa. O que não há são fórmulas mágicas e receitas prontas. O importante é que a inovação seja inserida na estratégia do seu negócio e que faça parte da cultura dele, não apenas como discurso ou com ações pontuais e sem continuidade. Nos pequenos negócios que tive e nos que tenho, nas pesquisas e estudos que faço, nas consultorias e principalmente nas visitas técnicas em empresas inovadoras aqui no Brasil e em outros países, percebi e identifiquei alguns movimentos que podem servir como inspiração ou norte inicial. Mas lembre-se, isso não quer dizer que tem que ser isso ou que esses caminhos servirão para todo tipo de negócio.

    Podem funcionar como um ponta pé inicial, mas o fundamental aqui é ver o que melhor se encaixa no seu tipo de negócio. Para isso tem que agir, sair do discurso e praticar a inovação. Experimente e veja o que mais ajuda a sua empresa a ter uma pegada mais inovadora.

    Os dois tipos de inovação

    Por um lado, a inovação incremental ajuda a melhorar o que você já tem. Já a disruptiva muda a regra do jogo ou até o próprio jogo. Um exemplo clássico de inovação disruptiva é o modelo de negócio do Netflix. Ou também o iPhone da Apple. Depois do seu lançamento, todos os modelos lançados e suas melhorias podem ser considerados inovação incremental.

    A inovação pode ser feita, praticada e incentivada nas pequenas coisas do dia a dia do seu negócio.

    Pode ser feita com ou sem orçamento, dependendo do movimento que vai ser feito. Inovação podem ser movimentos que tragam melhorias para o seu negócio, coisas como mais produtividade, mais agilidade, menos desperdício, mais vendas, mais margem, melhor comunicação, mais reputação, equipe mais engajada etc.

    Recentemente, conheci o Thiago Pereira, empreendedor da Central das Impressoras, que chegou a ganhar o Prêmio Nacional de Inovação (PNI). Sua empresa tem 14 funcionários e vários desafios como todos pequenos negócios no Brasil. Mas, o grande salto na vida da marca se deu por meio da inovação. Na visão dele, existem três práticas fundamentais para o empreendedor manter a inovação como parte do seu DNA:

    1. O empreendedor precisa sair do operacional e ter momentos dedicados a pensar a estratégia da empresa, sua sustentabilidade e o dia depois de amanhã;

    2. É preciso também aprender a descentralizar a inovação. O sentimento de que só a gente faz bem feito é mais rápido é comum, mas se todos na empresa pensarem juntos em inovação, fica mais fácil manter algo contínuo da ideia à execução;

    3. Nunca se esquecer de que uma ideia vale tanto quanto um milhão de ideias, nada. Ela só tem valor no momento em que sai do papel e é executada.

    O Thiago criou uma cultura de inovação no seu negócio por meio do engajamento do time. Primeiro, educando e treinando a todos sobre o que é inovação, o que não é e o que todos ganham quando ela é parte do dia a dia. Depois, ele criou critérios do que seria implementado entre as sugestões de inovação da equipe. Afinal, é importante deixar claro que nem toda ideia seria implementada, porém, mais importante ainda é explicar o por quê. Por fim, a equipe é premiada pelas ideias sugeridas e implementadas, criando um círculo virtuoso que promove os novos projetos.

    E aí, pronto para evoluir através da inovação? Você pode começar melhorando o que já existe e depois fazer coisas novas que ninguém tem ou faz. Comece com coisas pequenas, desenvolva o hábito e cuide das pessoas e do ambiente para que a inovação faça parte da cultura do negócio e seja vista e sentida por todos como algo importante para que o negócio não se torne irrelevante na vida das pessoas.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso online | Ferramentas Práticas de Inovação

    eBook | Gestão da Inovação: como não fazer mais do mesmo

    Mini Curso por e-mail | Formando o time certo para projetos inovadores

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/o-que-existe-em-comum-entre-empresas-mais-inovadoras-da-inc-500/https://endeavor.org.br/?p=23797Fri, 05 May 2017 14:18:25 +0000O que existe em comum entre as empresas mais inovadoras?Inovar é mais do que um caminho, é oxigênio que faz empresas sobreviverem, se transformarem e evoluírem. A grande pergunta é como levá-la para o dia a dia? Com o cliente cada vez mais no controle do processo de compra e com mais opções de marcas, produtos e serviços, empreendedores que não investirem em inovação, ...Endeavor BrasilFred AlecrimFri, 26 May 2017 14:06:20 +0000Fred AlecrimO que existe em comum entre as empresas mais inovadoras?O que existe em comum entre as empresas mais inovadoras?
    Meu problema não era dinheiro, era gestão: como as mentorias me mostraram o caminhoPara mim, a resposta sempre foi encontrar dinheiro para crescer. Mas algumas mentorias me mostraram que tinha uma lição de casa para ser feita antes de captar.

    Na minha vida, o empreendedorismo nunca foi romântico, sempre foi questão de necessidade. Em uma família de cinco irmãos, perdi meu pai aos nove, e comecei a trabalhar para ter minhas próprias coisas. Vendia fogos de artifícios, ferro velho, picolé...Tudo para comprar bola, brinquedo, roupa e correr atrás do que era meu.

    Lembro que quando eu era pequeno, costumava me perguntar: o que eu vou ser quando crescer? Porque eu sabia que se dependesse dos recursos da minha família, não conseguiria ir muito longe. Era por isso que eu sempre queria me reinventar.

    Trinta anos depois, vejo que essa foi a base do que me tornaria um dia empreendedor.

    A história que venho compartilhar com você começa em 2005, com um convite que recebi, enquanto morava em Cabo Frio, de uma senhora hoteleira da cidade. Ela me convidou para fazer uma consultoria e estruturar a gestão de dois hotéis que já existiam há décadas na região.

    Entendendo o tamanho do problema

    Quando comecei a estudar o mercado, me deparei com uma realidade bem divergente. De um lado, existiam hotéis com gestão profissional, redes como Sheraton e Blue Tree Towers. Porém, 80% dos hotéis no Brasil eram de pequeno e médio porte, e não tinham um sistema de gestão estruturado para oferecer um serviço padrão.

    O paralelo que faço é com a compra de um celular. Antes de chegar em você, ele foi desenvolvido, produzido, testado e aprovado. As chances de apresentar um erro são pequenas porque existiu um processo inicial em que o consumidor não participou. Mas, no caso da hotelaria, enquanto eu produzo, eu entrego e o cliente está totalmente presente na linha de produção.

    Por mais que exista um ensaio, o que vale é o serviço feito ao vivo, na frente do cliente.

    Para lidar com esse desafio, eu comecei a produzir manuais de procedimento operacional para definir quem faz o que, quando, como, onde e porque. Essa era uma forma de garantir a mesma qualidade de serviço, com a mesma eficiência.

    Porém, esse não era a única dificuldade que o hotel enfrentava.

    Existia também o desafio de trabalhar com um produto perecível. A diária que você não vendeu hoje nunca mais poderá ser vendida. E a gestão de reservas em tempo real, para que não haja overbooking nem tempo ocioso nos quartos, era feita manualmente por um funcionário do hotel.

    Além desses desafios, já começava a existir naquela época, uma mudança no comportamento do consumidor. Se antes ele reservava hotéis sempre com a mediação de uma agência de viagens, aos poucos, passou a fechar diretamente com o hotel, pela internet. Começavam a nascer agências online como Decolar, Booking e Expedia que conectam turista e hotel sem outros intermediários.

    Até então, o hoteleiro era especialista da porta para dentro: quando o cliente chega, ele entra em ação. Mas com esse movimento do consumidor, ele passou a se preocupar também em atrair esses clientes, criar um site melhor, ter o seu perfil atualizado nos sites parceiros e gerir uma base de dois mil clientes finais -- quando antes eram apenas 5 agências com quem ele se relacionava.

    Como se não bastasse, o sistema de gestão hoteleiro da época não falava nossa língua. Normalmente, ele era desenvolvido por programadores que não conheciam a realidade e o dia a dia de um hotel, na prática. E nós tínhamos de usá-lo para fazer as mesmas coisas que um hotel grande -- captar clientes, vender, hospedar -- mas com uma equipe bem mais enxuta.

    Tudo isso ia martelando na minha cabeça dia após dia, desde que assumi a gestão dos dois hotéis. Passei três anos só tentando entender o tamanho do problema, mergulhado na administração, na operação e na linha de frente para encontrar as falhas que atrapalhavam o crescimento -- e que me pareciam comuns a tantos outros pequenos hotéis.

    Primeiro ato: a solução do problema

    Lá em 2008, encorajado pela proprietária, Sra. Amalia de La Maria, decidi encarar o desafio de criar um sistema de gestão de reservas on-line.

    Compartilhei a ideia com o Gustavo Coelho e, semanas depois, contratamos um programador. Instalamos ele no quarto de um dos hotéis e passei a me dividir entre receber os clientes lá embaixo e criar o novo sistema em cima.

    Eu sabia do que precisávamos, mas não entendia nada da tecnologia. Sofri muito no início porque não tinha ideia do que era SCRUM, Agile ou qualquer metodologia de desenvolvimento de produto. Também não tinha a intenção de criar um produto para outros hotéis. O que a gente queria era resolver o nosso problema.

    Da nossa parte, usamos os dois hotéis como laboratórios, garantindo aos administradores que eles teriam a ferramenta que sempre precisaram, em primeira mão.

    A recepção do público

    Em 2010, acreditávamos que o sistema já estivesse pronto. Hoje consigo ver que o sistema nunca ficaria pronto, nem mesmo em três anos. Isso porque ele está em constante mudança e atualização para acompanhar as mudanças do mercado.

    Na época, ele administrava as reservas em múltiplos sites em tempo real, atualizando o número de quartos ocupados e disponíveis sem que o hoteleiro precisasse fazer o login no Booking, na Decolar e no Expedia e mudar manualmente. Além disso, a plataforma fazia a gestão das finanças e o estoque do restaurante do hotel. Hoje, ela também faz check-in e check-out, além de medir o nível de satisfação do cliente de maneira automatizada.

    Em 2012, quando a ferramenta ficou mais robusta, testamos em dois hotéis. E o boca a boca começou: os pequenos hotéis da região começaram a ouvir falar do sistema e a demanda apareceu para nós.

    Em menos de um ano, conquistamos 40 clientes que transacionavam mais de R$ 52 milhões na plataforma.

    Saímos de uma posição de coadjuvantes para sermos o principal vendedor daquele meio de hospedagem.

    Mesmo com esse crescimento acelerado, eu ainda dividia meu tempo entre a administração dos hotéis e a iBooking. E foi um período bem difícil.

    Eu comecei a perceber que meu conhecimento em gestão e hotelaria contribuíram para o desenvolvimento do produto. Mas, agora eu tinha que criar um modelo de negócio.

    Minhas limitações eram grandes para gerir uma empresa de tecnologia, definir a estratégia de distribuição do produto...Eu não tinha a menor noção de como fazer isso!

    E ainda por cima, o sócio que me ajudou no início do negócio vendeu a parte dele e me deixou no controle total da iBooking. Cheguei à conclusão de que eu tinha um grande abacaxi na mão. E só cabia a mim descascá-lo.

    O problema de escala que não estava no roteiro

    Em um dos episódios da iBooking, iniciamos algumas negociações para vendê-la a um grupo que investia em pequenas empresas. Lembro que na época, quando fomos apresentar o nosso plano de negócio, eles questionaram se o nosso modelo era escalável:

    -- Como vocês pretendem chegar ao Espírito Santo, por exemplo?

    E eu dizia:

    -- Vou contratar um representante no Espírito Santo e treinar mais quatro pessoas para desbravarem o estado.

    E eles retrucaram:

    -- Então, se amanhã você tiver 20 clientes no Espírito Santo, não está pronto para ir?

    -- Acho que ainda não.

    Ao que eles me disseram:

    -- Seu produto não é escalável, Marcos.

    Saí de lá com isso na cabeça, e me perguntando o que raios era um produto escalável.

    O desfecho parecia óbvio

    Na minha cabeça, duas coisas me preocupavam: a minha falta de conhecimento para montar a empresa com a qual eu tanto sonhava e a necessidade de criar uma estratégia de distribuição escalável.

    A resposta parecia clara: eu precisava de grana. Com recurso, eu conseguiria colocar gente boa dentro do negócio, para fazer as coisas girarem. Já que eu não sabia fazer o resto, a solução seria trazer mais gente junto comigo. Era a hora de encontrar um investidor!

    A Endeavor entra em cena

    Um belo dia, uma moça me liga: a Lorena Alvarez, da Endeavor. Na época, eu ainda dividia meu tempo entre os dois hotéis e a iBooking, tão mergulhado no meu projeto que nunca tinha ouvido falar da Endeavor. Eu acreditava que só eu entendia do meu problema, e que não ia encontrar resposta lá fora, já que a única solução era o investimento.

    Ela me disse que o Marco de Mello, do Grupo Xangô, tinha me indicado para participar de um programa de aceleração para empresas com potencial de crescimento chamado Scale-Up.

    Lembro que na época, eu fui bem seco com ela ao telefone:

    -- Lorena, eu preciso de um investidor. Se você me disser que a Endeavor vai me trazer um investidor, eu estou dentro. Se não, não tenho tempo para perder.

    Ela chegou a me explicar que o programa não oferecia investimentos, que era uma conexão entre empreendedores e mentores para remover as barreiras que impediam a empresa de crescer…

    E eu topei sem saber muito bem o que esperar!

    Quando as mentorias começaram, eu passei a entender melhor a dinâmica.

    Tive a oportunidade de ser mentorado pelo Rodrigo Baer, da Redpoint Ventures, para entender como poderia ser bem-visto pelos investidores; pelo empreendedor serial André Diamand que me falava muito sobre segurança da informação e pelo José Ernesto Marino Neto, da BSH que conhece profundamente o mercado de turismo.

    Cada um me trazia uma perspectiva completamente nova do negócio, e me ajudava a enxergar um ponto cego que eu mesmo não conseguia ver.

    Antes, eu já sabia que me faltava bastante coisa, só não sabia bem o quê. Acreditava que traria a resposta com o investimento. Até chegar o CEO Summit.

    Em outubro de 2015, a Endeavor realizou um evento que reunia toda a rede do Rio no Jardim Botânico para se conectar e ouvir os principais nomes do mercado falando: o CEO Summit Rio de Janeiro. No palco, estava uma executiva de uma grande empresa de turismo on-line em um debate sobre o ambiente de negócios carioca.

    Assim que a palestra dela acabou, corri para entregar o meu cartão. Eu disse que tinha um produto que poderia interessá-la, mas esperei que ela só agradecesse e colocasse o cartão na bolsa. O que ela me disse foi: dou três minutos para você me explicar qual é o seu produto.

    Quando eu expliquei, ela logo falou que tinha muito interesse e saímos de lá com a ideia de marcar um papo para entender as sinergias.

    Nós chegamos a ter várias reuniões, nossa equipe técnica até chegou a conversar, mas ainda não era o momento de fechar um negócio.

    O que eu tiro desse episódio, além de reforçar a certeza de que tinha um produto de valor nas mãos, é que foi nesse período que comecei a perceber: talvez eu não precisasse de dinheiro, se eu tivesse um parceiro com tecnologia e estrutura para suprir minhas necessidades.

    O mito do investidor começava a se desmanchar.

    Jogando os holofotes nas falhas do negócio

    Em paralelo, eu continuava tendo o acompanhamento dos mentores. A expansão era a parte mais frágil do plano, além dos problemas com segurança da informação.

    O André me dizia:

    "Cara, você tem que estar nos servidores da Amazon porque se seu negócio crescer, você não tem estrutura para aguentar o tráfego."

    Além disso, ele me dizia para desenvolver um produto freemium, em que o primeiro módulo fosse gratuito para o usuário, inspirado pelo livro A Cauda Longa.

    Com as provocações dos mentores, passei a consumir tudo o que eu via pela frente no site da Endeavor: os vídeos, os artigos, os eBooks... Para entender de verdade o que me faltava como empreendedor.

    Pirei. Tudo o que eu via queria colocar em prática.

    Eu pensava: Meu Deus, vou morrer, é muita coisa pra fazer!

    E começou a me dar um desespero.

    Preparando-se para o segundo ato

    Eu estava sozinho, com recursos limitados. Antes, eu sabia que faltava alguma coisa. Mas quando entendi de verdade o que era, entrei em desespero.

    Minha angústia surgiu porque eu queria que tudo acontecesse logo, mas, para acontecer, eu tinha um dever de casa atrasado de dois anos para fazer.

    Lembro até de um dia minha esposa estar assistindo ao Mundo S/A na televisão e eles começarem a falar de empreendedorismo. Na hora, eu comecei a passar mal porque não conseguia mais ouvir falar nisso.

    Eu percebi que não queria mais ouvir falar de empreendedorismo. O que eu precisava é que as coisas acontecessem.

    Eu já tinha informação suficiente, os mentores já tinham me apontado a direção, agora era arregaçar as mangas e fazer.

    Colocando o plano em ação

    Começamos a reestruturar o site e o produto. percebemos que dava para entregar um módulo gratuito para o hoteleiro testar, no modelo freemium, cobrando 1% a cada venda realizada. E o treinamento poderia ser feito por Skype, e não mais pelo representante treinado.

    A iBooking não precisava mais crescer física e geograficamente, com um representante batendo de porta em porta.

    Nesse processo, contei muito com um time pequeno, porém muito dedicado e parceiro. Lembro que uma vez, entrevistando profissionais para uma vaga de TI de um dos hotéis, encontrei um rapaz que era perfeito para uma outra vaga na iBooking. Não pensei duas vezes e puxei ele para dentro. Hoje, o Leandro Farias é meu braço direito na iBooking e me ajuda a gerir a equipe para continuarmos escalando.

    O hacker que virou meu amigo

    Um certo dia, recebi um e-mail de um cidadão dizendo:

    Prezado Sr.,

    Estive avaliando seu negócio e seu produto e encontrei algumas falhas de segurança. Eu queria oferecer meus serviços para resolver essas brechas.

    Não respondi o e-mail. E ele invadiu meu sistema. Aí eu fiquei desesperado.

    Eu tinha uma propriedade do tamanho de Búzios que estava cercada por um muro de meio metro de altura que qualquer um poderia entrar.

    Além de tudo aquilo que eu tinha aprendido que deveria ser feito para tornar o negócio mais robusto, tive que lidar com um ano de inferno. O camarada descobria uma fragilidade minha, eu ia lá e cobria.

    Ao final de um ano, ele foi a melhor coisa que me aconteceu porque a gente conseguiu blindar o sistema.

    Recentemente, passamos por um processo de integração com a Booking.com, e fomos aprovados nos 10 níveis de segurança exigidos por eles. Tenho certeza de que não conseguiríamos sem ele.

    O desfecho da história que está só começando

    No caminho, tive a oportunidade de quase fechar negócio com duas grandes empresas. Mas, apesar de ter um produto inovador, eu não tinha um plano de negócios estável.

    No fim das contas, foi ótimo nunca ter fechado negócio com um investidor porque nós não estávamos prontos ainda.

    No final de 2015, contratamos a BSH para uma consultoria para um dos hotéis. Todas as deficiências que eles encontravam, eu logo buscava uma solução para implantar no sistema da iBooking. No financeiro também fizemos mudanças. Implementamos o Sistema Uniforme de Contas Hoteleiro, uma padrão internacional.

    Hoje, temos 80 clientes no Brasil, sem a estrutura comercial criada ainda. Porém, já posso dizer com orgulho que tenho 10 clientes em Morro de São Paulo, na Bahia, e nunca tive que ir para lá. Consegui finalmente entender o que era ter um negócio escalável.

    Isso tudo ainda está se tornando realidade agora.

    O que aprendi nessa jornada e que me ajuda nos próximos passos é nunca transferir para os outros a responsabilidade que cabe a mim: não esperar de um investidor, um colaborador ou até um sócio o protagonismo que tem que partir de mim.

    Além disso, a consciência que ganhei das minhas limitações como empreendedor e do meu negócio me ajudaram a reestruturar o que precisava antes de escalar. Às vezes, nosso negócio parece aquele filho que não conseguimos colocar defeito, é lindo de todos os jeitos. Mas quando enxergamos as falhas, ele vai ficando cada vez melhor.

    E, por fim, tem uma hora que a teoria não basta mais. Quando você sabe o que precisa mudar, é questão de suar a camisa. 2017 ainda nos reserva muitas surpresas, e até alguns momentos de desespero também, tenho certeza. Mas quando vejo o impacto que o nosso trabalho tem na vida dos hoteleiros que atendemos e das pessoas do nosso time, não tem alternativa: é arregaçar as mangas e continuar a construir a empresa que sonhamos!

    Para se inspirar, veja também:

    Caixa de ferramentas: 50 planilhas e templates para ganhar tempo na gestão do seu negócio

    “Não precisa prometer, vai lá e faz”: como um ex-jogador de polo aquático dribla os desafios de empreender

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    https://endeavor.org.br/meu-problema-nao-era-dinheiro-era-gesta-como-as-mentorias-me-mostraram-caminho/https://endeavor.org.br/?p=23564Wed, 03 May 2017 19:26:37 +0000Meu problema não era dinheiro, era gestão: como as mentorias me mostraram o caminhoPara mim, a resposta sempre foi encontrar dinheiro para crescer. Mas algumas mentorias me mostraram que tinha uma lição de casa para ser feita antes de captar. Na minha vida, o empreendedorismo nunca foi romântico, sempre foi questão de necessidade. Em uma família de cinco irmãos, perdi meu pai aos nove, e comecei a trabalhar ...Endeavor BrasilMarcos MacedoWed, 03 May 2017 16:26:37 +0000Marcos MacedoMeu problema não era dinheiro, era gestão: como as mentorias me mostraram o caminhoMeu problema não era dinheiro, era gestão: como as mentorias me mostraram o caminho
    5 passos para criar seu Planejamento Estratégico PessoalVocê não é uma pessoa dentro da sua empresa e outra fora dela -- então por que seu negócio tem um planejamento estratégico, mas sua vida não?

    Qualquer objetivo, quando passado colocado no papel (ou numa planilha), tem mais chances de ser concretizado. Dividido em cinco blocos, o Planejamento Estratégico Pessoal — que aqui estamos carinhosamente chamando de PEP — o ajuda a desenvolver seu autoconhecimento, metrificar seus sonhos e visualizar o progresso dos indicadores que o levarão até eles. Nesta websérie correalizada por Endeavor e Sebrae, Adir Ribeiro, fundador da Praxis Business, vai guiar você por essa reflexão e por cada etapa da ferramenta. Antes de começar a assistir, sugerimos que clique no banner abaixo para baixar gratuitamente a ferramenta. 1. O que é o Planejamento Estratégico Pessoal É uma mágica? Uma imersão? Veja como dedicar um olhar para seu desenvolvimento pode inspirar seu sucesso -- aquele que você mesmo define para você. 2. Valores, Propósito e Rede Para você definir o que é sucesso para você, é muito importante ter clareza sobre quais são seus seus valores, seu propósito de vida e a rede de pessoas com quem você pode contar. Conheça os três primeiros dos 5 blocos da ferramenta PEP. 3. Fazendo uma análise SWOT de si mesmo Ao fazer um Planejamento Estratégico Pessoal, é preciso olhar também para suas próprias capacidades e seu entorno. Que tal refletir sobre os aspectos internos e externos que podem habilitar ou frear seu desenvolvimento? 4. Plano de Ação do seu PEP Você já definiu seus valores, seu propósito de vida, a rede de pessoas com quem você pode contar e fez uma análise SWOT de si mesmo. Chegou a hora de consolidar esses insumos no que vai, efetivamente, levá-lo até o cumprimento do que significa sucesso para você. Entenda o último bloco do PEP: o plano de ação. 5. Monitorando e celebrando seus indicadores Agora que seu PEP está pronto, como saber se você está indo no caminho certo? No último episódio desta websérie, Adir explica como ele transforma seus sonhos em meta, e como você pode fazer o mesmo, para alcançar uma maior realização pessoal e profissional como empreendedor. Para se aprofundar, veja também: Ferramenta | Autoconhecimento Empreendedor Ferramenta | Como definir meu próximo passo na jornada empreendedora? Ferramenta | Matriz de Gestão do Tempo    ]]>
    https://endeavor.org.br/5-passos-para-criar-seu-planejamento-estrategico-pessoal/https://endeavor.org.br/?p=23743Wed, 03 May 2017 14:22:31 +00005 passos para criar seu Planejamento Estratégico PessoalVocê não é uma pessoa dentro da sua empresa e outra fora dela — então por que seu negócio tem um planejamento estratégico, mas sua vida não? Qualquer objetivo, quando passado colocado no papel (ou numa planilha), tem mais chances de ser concretizado. Dividido em cinco blocos, o Planejamento Estratégico Pessoal — que aqui estamos ...Endeavor BrasilGabriela LevyWed, 03 May 2017 11:41:47 +0000Gabriela Levy5 passos para criar seu Planejamento Estratégico Pessoal5 passos para criar seu Planejamento Estratégico Pessoal
    “O maior risco é tomar decisões influenciado pelo receio de não dar certo”Depois de empreender durante muitos anos e vivenciar a experiência de ser CEO da rede The Body Shop, decidi tirar um sonho da gaveta. Mas alguns desafios tão grandes quanto o sonho me aguardavam pelo caminho.

    Eu era muito jovem quando abri minha primeira empresa, a Empório Body Store; tinha vinte e pouco anos. Isso foi em 1997, em Porto Alegre (RS). Hoje, tenho consciência de que foi um negócio mais “intuitivo” do que planejado. Começamos a empresa sem nenhum tipo de planejamento, sem nenhuma consciência do risco. Mas acabou dando muito certo. Fomos a operação de cosmético que mais cresceu no Brasil: mais de 120 lojas pelo país no modelo de franquia.

    Esse sucesso foi comprovado anos depois, quando vendemos 51% da companhia ao grupo L’Oreal, que transformou a Empório Body Store na Body Shop aqui no Brasil. Após a transação, deveria permanecer como CEO da empresa por vários anos, mas já no primeiro ano decidi retomar um sonho antigo e voltar a empreender.

    Mas, naquela época, um sonho antigo voltou a me visitar com mais frequência: o de empreender um negócio de cunho socioambiental, que tivesse o alimento como produto principal. Não sei dizer exatamente de onde veio esse sonho; só sei que ele me acompanha já há muito tempo. Isso foi lá pelos anos 2000.

    Explorando o mundo em busca de referências

    O fato é que o sonho ressurgiu por um motivo: já no primeiro ano como CEO da Body Shop percebi que não era onde queria estar. Queria mesmo era voltar a empreender. E, no final de 2014, acabei tirando da gaveta o projeto que não saia da minha cabeça. O sonho podia ser antigo, mas o propósito sempre foi muito claro: gerar impacto na vida das pessoas com consciência ambiental, por meio da comida. Só que eu não tinha ideia do modelo de negócio.

    Em meio a dúvidas, acabei saindo da empresa em 2014 mesmo. E, acompanhado por duas pessoas que trabalhavam comigo lá, viajei por mais de oito meses pela Europa e pelos EUA. Mas não se tratava de período sabático ou simplesmente de turismo: fomos é fazer pesquisa in loco. Partimos para conhecer empresas que se enquadrassem nesse modelo socioambiental. E conhecemos, de fato. Visitamos mais de 300 organizações do setor para fazer benchmarking e ampliar nosso horizonte.

    A viagem fez parte de um longo processo de reflexão, de imersão. Passamos esse tempo quebrando a cabeça para entender como alinhar o propósito (que também precisaria ser altamente escalável) e que tivesse a comida como eixo. Mas não queríamos inaugurar outra rede de restaurantes.

    Enfrentando o medo de voltar a empreender

    Ainda que tivesse clareza do que queria fazer, havia uma pulguinha atrás da minha orelha: como eu, que passei por tudo isso, iria iniciar um novo negócio? Porque, não custa lembrar, a Empório Body Store foi aberta na base da intuição.

    Então, uma vez que eu não tinha muito conhecimento sobre ferramentas de gestão, era normal que enfrentasse um período de paralisação. Porque de uma coisa eu tinha certeza: no novo negócio, deveria cumprir a cartilha.

    Aqui constatei que teria que ter muita disciplina para não paralisar de vez. E o que me ajudou foi justamente essa disciplina. Foi seguir o plano à risca, tendo sempre o propósito em mente e montando um time que se complementa, engajado, com os colaboradores certos nos lugares certos.

    Outro desafio: montar um negócio para o qual não existe benchmarking

    Opa, acho que me apressei: comecei a falar do negócio sem sequer tê-lo apresentado a você. Pois bem, depois de muito pensar, chegamos a um modelo que cumpria as nossas expectativas: o da Urban Farmcy. A ideia era redefinir o futuro da alimentação. E para isso, estruturamos a operação de forma a trabalharmos nas duas pontas da cadeia: na produção e na oferta dos alimentos.

    No caso da produção, a Urban Farmcy estimula a agricultura urbana. Queremos espalhar fazendeiros urbanos pelas cidades. É um sistema por meio do qual qualquer pessoa possa implantar uma pequena fazenda em sua própria casa -- e essa pessoa poderá ser um fornecedor da empresa. Com isso, vamos trabalhar com fornecedores sempre num raio bastante curto. Reduziremos a distância entre o produtor e consumidor, o que acarretará no cumprimento do nosso primeiro objetivo: causar impacto socioambiental positivo.

    Na outra ponta, teremos a elaboração de pratos em restaurantes. Aqui, a ideia é incluir o alimento verde na vida das pessoas. Aproximar a culinária clássica e nutritiva, mudar a impressão geral de que o que é verde não tem muito sabor.

    O modelo da Urban Farmcy é inédito, não tem benchmarking. Isso tornou o ato de voltar a empreender ainda mais desafiador, porque qualquer business plan que desenvolvêssemos iria errar feio.

    Não é todo mundo que aguenta o tranco

    Além das incertezas que já me faziam companhia, tinha outro agravante: a crise. Não custa lembrar que, durante os dois anos que antecederam a criação da Urban Farmacy, o país passava (e passa) pela maior recessão de sua história. E, ao longo do processo, um dos sócios acabou saindo. Desconfiava de que não daria certo.

    Foi um baque forte para mim. Ele era uma espécie de porto seguro, trabalhávamos juntos fazia tempo. Mas, neste momento, o propósito me manteve nos trilhos. E ficou ainda mais claro para mim num certo dia, em que, distraído, comecei a pensar no que faria com o capital que tinha, caso não abrisse a empresa.

    “Vou comprar um apartamento? Um barco? Vou passar anos viajando?”, pensei. “Não, não e não. Quero é abrir um negócio”. Essa foi uma iluminação que confirmou que o investimento se justifica. Voltei a trabalhar com todo o tesão. Isso me ajudou muito a direcionar, a tocar o negócio.

    Juntando intuição com planejamento

    Assim, de desafio em desafio, fomos adiante. A empresa foi aberta há alguns meses e, para nossa surpresa, a demanda atual é três vezes maior do que previmos. Como estamos lidando com isso? Bem, aqui acho que entram os grandes aprendizados desse processo todo.

    Porque um ponto que ficou evidente, para mim, é que aquela intuição lá do início foi fundamental para esse retorno ao empreendedorismo. E, por intuição, refiro-me ao que não é muito concreto, como a crença no propósito e a percepção firme de que vai haver aceitação ao produto que iremos oferecer. “Seguir o coração”, como dizem por aí.

    Agora, essa intuição teve de ser amparada por um planejamento e uma execução bem estruturados.

    Principalmente na formação do time: no nosso caso, como mencionei, contratamos colaboradores com diferentes expertises e colocamos essas pessoas no lugar certo.

    Além disso, fizemos um amplo planejamento da implantação do negócio. Estabelecemos prazos e volumes de investimentos para termos total controle. E, por fim, sempre tivemos claras, desde o início, as diretrizes estratégicas. “Por que?”, “O que?”, “Como?”: as respostas para essas perguntas sempre estiveram nas nossas mentes -- e nas paredes do nosso escritório.

    Porque, no fim, descobri que o maior risco de voltar a empreender é o medo de não dar certo. Aí complica. Corre-se o risco de se entrar num ciclo vicioso, do qual não se sai nunca mais. É preciso romper esse ciclo vicioso; é preciso acreditar, planejar e dedicar-se de corpo e alma a isso. Enfim, seguir o coração com a bússola da razão.

    Para se aprofundar, veja também:

    “Flagship que naufraga não é um negócio”: os desafios de Alex Atala e Pedro Paulo Diniz

    Curso gratuito | Como medir o impacto social da minha empresa

    Ação local, impacto global: sua empresa conectada com o espírito do tempo e das transformações

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/o-maior-risco-e-tomar-decisoes-influenciado-pelo-receio-de-nao-dar-certo/https://endeavor.org.br/?p=23537Tue, 02 May 2017 15:28:51 +0000“O maior risco é tomar decisões influenciado pelo receio de não dar certo”Depois de empreender durante muitos anos e vivenciar a experiência de ser CEO da rede The Body Shop, decidi tirar um sonho da gaveta. Mas alguns desafios tão grandes quanto o sonho me aguardavam pelo caminho. Eu era muito jovem quando abri minha primeira empresa, a Empório Body Store; tinha vinte e pouco anos. Isso ...Endeavor BrasilTobias ChananFri, 26 May 2017 14:09:38 +0000Tobias Chanan“O maior risco é tomar decisões influenciado pelo receio de não dar certo”“O maior risco é tomar decisões influenciado pelo receio de não dar certo”
    As Scale-ups estão contratando! Você encara o desafio?Neste Dia do Trabalho, veja o que as Scale-ups, empresas que têm alto crescimento por meio de um modelo de negócios escalável, buscam em seus profissionais. “Um lugar em que você vai trocar de pele, de papel, a cada seis meses”, em que é preciso “ter disposição para arrancar orelha de tigre a dentada” (metaforicamente, por favor!). Mas, em que, ao mesmo tempo, “se você fizer um bom trabalho, pode crescer na mesma velocidade que o negócio”. Essas foram algumas das definições que os empreendedores me deram quando eu perguntei qual é a real de trabalhar em uma Scale-up -- as empresas que crescem a ritmos absurdos, mesmo nesse nosso cenário econômico difícil, com base em um modelo de negócios escalável. Neste Dia Internacional do Trabalho, quero conversar com você sobre essas empresas, com as quais a gente tem bastante contato aqui na Endeavor. A boa notícia é: elas estão sempre contratando (mas têm muitas dificuldades para achar gente boa). As Scale-ups fazem parte de um grupo maior de companhias, as EACs (Empresas de Alto Crescimento), que representam apenas 1% do total, mas geram quase metade de todos os novos empregos do país. E elas são bem mais produtivas que a média. No fundo, duas coisas dão oxigênio para que essas organizações cresçam, a taxas de 20%, 50%, mais de 100% por ano: dinheiro (crescer custa caro) e gente. No white paper sobre Scale-ups produzido para a Cátedra Endeavor no Insper, o professor Guilherme Fowler A. Monteiro diz que é “o capital humano, e não P&D, que desempenha um papel relevante para explicar a distribuição não uniforme da taxa de crescimento das empresas na economia”, ou seja, por que alguns crescem tanto e outros não. É impossível crescer sem pessoas: à medida que a empresa vai se desenvolvendo, os fundadores vão ficando mais afastados da ponta do negócio e precisam de gente boa e bem gerida para fazer a máquina do crescimento girar. Sem isso, não há modelo escalável. É por isso que recrutar e desenvolver excelentes profissionais é papel central na vida desses empreendedores (se você é empreendedor, está lendo este texto e não têm isso como prioridade, é bom mudar isso já --neste artigo, mostro algumas características importantes que você pode buscar na hora da seleção). Veja o exemplo do Dr. Consulta, a primeira rede médica de baixo custo e alta qualidade focada na base da pirâmide do país. Em um ano, eles praticamente dobraram o número de funcionários, de 350 para 650. Só que achar profissionais nesse nível de volume e qualidade não é fácil. “É difícil porque a gente sempre procura pessoas que sejam melhores que a gente. Tenho que responder à seguinte pergunta: essa pessoa tem potencial para me substituir daqui a algum tempo?”, me contou o Guilherme Azevedo, um dos empreendedores do Dr. Consulta. Não é uma força de expressão: em empresas desse tipo, tudo muda muito rapidamente, inclusive os papéis, então é comum que um sócio tenha que passar a se dedicar a uma nova área, deixando alguém para tocar a antiga. “Em negócios que crescem muito, você precisa deixar o que faz e se mover”, ele conta. “Estou na quarta posição, completamente diferente das anteriores, em cinco anos.” O exemplo do Dr. Consulta é bom também porque muita gente imagina que só profissionais de tecnologia têm lugar nesses negócios: sim, desenvolvedores são muito procurados, sem dúvida, mas não são os únicos. Para abrir tantas clínicas novas, o Dr. Consulta precisa de médicos, enfermeiros, recepcionistas... Conseguir se adaptar a essa cultura de transformação e crescimento exige algumas características, uma mistura de repertório técnico com habilidades pessoais que são muito bem sumarizadas pela Unesco como Os 4 Pilares da Educação: - Aprender a fazer. - Aprender a aprender (o trabalho muda muito, e você precisa estar pronto, muitas vezes sozinho, para assumir novos desafios rapidamente). - Aprender a viver junto (em negócios pouco estruturados, sem muitos processos claros, ter jogo de cintura é fundamental) - Aprender a ser (você se engaja com a companhia não pelo “job description”, mas porque tem valores e propósitos alinhados a ela, o que exige um bom grau de autoconhecimento). Nesses tópicos, as nossas instituições de ensino ainda têm muito a melhorar. Essas empresas são formadas por “jogadores titulares” -- não dá para achar que dá para ficar um tempo no banco de reservas, observando, tem que chegar jogando, com vontade de deixar uma marca, crescer. Elas contratam gente que diga o que empresa tem que fazer, e não que fique esperando que alguém chega e diga o que o funcionário precisa executar. “Tem muita gente esperando para ter sua genialidade magicamente descoberta e premiada pela empresa”, exemplifica Antonio Carlos Soares, que é Empreendedor Endeavor e cofundador da Runrun.it. Mas por que essa barra tão alta? “Para ajudar a criar uma empresa do zero é preciso ter disposição pra arrancar orelha de tigre a dentada. É uma guerra pela sobrevivência -- vai demorar anos antes da empresa sair da zona de risco de irrelevância.” Esse nível de entrega pessoal gera benefícios: como a empresa está crescendo, se você está fazendo um bom trabalho, gerando resultados, acaba crescendo junto com ela. “Ser maleável e polivalente dá uma bagagem enorme. Você tem muita responsabilidade pelo resultado final, algo que empresas já mais estabelecidas não trazem”, me contou o Leandro Herrera, que já trabalhou em Scale-up e hoje é empreendedor na Tera, uma startup de educação. Então, será que trabalhar em uma Scale-up é para você? Se você topa entrar em um negócio cheio de desafios e com potencial de crescimento, mas com uma boa pitada de incerteza, corra atrás. Neste Dia do Trabalho, desejo sinceramente que você tenha sucesso na busca.]]>https://endeavor.org.br/scale-ups-estao-contratando-voce-encara-o-desafio/https://endeavor.org.br/?p=23717Mon, 01 May 2017 15:01:15 +0000As Scale-ups estão contratando! Você encara o desafio?Neste Dia do Trabalho, veja o que as Scale-ups, empresas que têm alto crescimento por meio de um modelo de negócios escalável, buscam em seus profissionais. “Um lugar em que você vai trocar de pele, de papel, a cada seis meses”, em que é preciso “ter disposição para arrancar orelha de tigre a dentada” (metaforicamente, ...Endeavor BrasilLuiz Guilherme ManzanoWed, 10 May 2017 10:12:15 +0000Luiz Guilherme ManzanoAs Scale-ups estão contratando! Você encara o desafio?As Scale-ups estão contratando! Você encara o desafio?Quando o CEO visionário vai embora: a falta que Bill Gates e Steve Jobs fazemO que acontece com uma empresa quando seu CEO visionário vai embora? Na maioria das vezes, a inovação morre e a empresa fica rastejando, durante anos sem rumo e sem impulsionar a sua marca. Raramente, ela consegue recuperar a glória de antes. Aqui está o porquê.

    A Microsoft começou o século 21 como a empresa de software dominante no mercado de informática, uma marca forte para qualquer usuário de computador. 16 anos depois, ela é apenas mais uma empresa de software.

    Depois de comandar a Microsoft por 25 anos, Bill Gates passou o bastão do cargo de CEO para Steve Ballmer em janeiro de 2000. Nos 14 anos seguintes, Ballmer deu continuidade à missão de gerir a empresa. Se você pensa que o cargo de CEO é apenas aumentar as vendas, então, o Ballmer fez um trabalho espetacular. Ele triplicou as vendas da Microsoft para U$ 78 bilhões e o lucro mais que dobrou, passando de U$ 9 bilhões para U$ 22 bilhões. O lançamento do Xbox e do Kinect, bem como as aquisições do Skype e do Yammer aconteceram durante a sua gestão.

    Se a diretoria da Microsoft estivesse gerenciando o crescimento do faturamento, de trimestre em trimestre ou mesmo ano a ano, Ballmer estaria dentro das expectativas para um CEO. Mas se o propósito da empresa é sobreviver no mercado a longo prazo; então, é possível ter um argumento muito melhor: ele foi um fracasso como CEO ao otimizar ganhos a curto prazo, desperdiçando oportunidades a longo prazo.

    Como Dormir no Ponto (por cinco vezes)

    Apesar da notável performance financeira da Microsoft, Ballmer, enquanto CEO, não conseguiu entender e executar as cinco tendências tecnológicas mais importantes do século 21: de mecanismos de busca -- perdendo para o Google; de smartphones -- perdendo para a Apple; de sistemas operacionais de dispositivos móveis -- perdendo para Google/Apple; de mídia -- perdendo para Apple/Netflix; de sistemas de armazenamento na nuvem -- perdendo para Amazon.

    A Microsoft saiu do século 20, detendo 95% dos sistemas operacionais de computadores (quase todos desktops). Quinze anos e 2 bilhões de smartphones depois, no século 21, a participação da Microsoft em sistemas de dispositivo móvel é de 1%. Essas falhas não vinham de alguns mercados adjacentes -- ausência de pesquisa, dispositivos móveis e armazenamento na nuvem eram diretamente para onde os usuários da Microsoft estavam indo. No entanto, um CEO muito inteligente conseguiu perder tudo isso. Por quê?

    Execução e Organização do Core Business

    Não que a Microsoft não tivesse engenheiros inteligentes trabalhando em mecanismos de pesquisa, mídia, dispositivos móveis ou armazenamento na nuvem. Eles tinham vários projetos como esses. O problema foi que Ballmer estruturou a empresa em torno da execução dos pontos fortes da Microsoft na época -- Windows e o Office. Os projetos que não estavam diretamente relacionados a esses negócios nunca tiveram uma séria atenção da gestão e/ou recursos para realização.

    Para a Microsoft ter desenvolvido as áreas que perdeu -- armazenamento na nuvem, música, dispositivos móveis, aplicativos -- seria necessária uma transição organizacional para uma empresa de serviços. Os serviços (armazenamento na nuvem, anúncios, música) têm um modelo de negócio muito diferente. Eles são difíceis de fazer em uma empresa que se destaca em produtos.

    Ballmer e a Microsoft falharam porque o CEO era um executor de nível mundial (graduado em Harvard e um vendedor de primeira) de um modelo de negócio consolidado tentando administrar em um mundo de mudança crescente e disrupção.

    A Microsoft executou o seu modelo de negócio do século 20 extremamente bem, mas ela perdeu os novos e mais importantes modelos. O resultado? Ótimos ganhos no curto prazo, porém perspectivas de longo prazo não são muito atraentes para a Microsoft.

    Em 2014, a companhia finalmente anunciou que Ballmer se aposentaria, e no começo do mesmo ano, Satya Nadella assumiu o cargo. Nadella colocou a Microsoft estruturada em torno do mobile e da nuvem (Azure), libertou as equipes do Office do Windows, assim como os times ligados ao Azure, matou o negócio da telefonia móvel e conseguiu fazer um grande lançamento do Windows, sem traumas, como geralmente acontecia. E está levando a empresa para a realidade aumentada e para a inteligência artificial conversacional.

    O que está faltando?

    Os CEOs visionários não são "apenas" ótimos em garantir a execução de nível internacional de um modelo de negócio comprovado e bem-sucedido: eles também são inovadores de alto nível.

    Os melhores são ágeis e sabem como articular -- fazem uma mudança significativa no modelo de negócio durante ou antes de seus mercados mudarem.

    O melhor dos CEOs inventa mercados -- eles sabem como criar novos mercados ao ver oportunidades antes de qualquer outra pessoa. Eles continuam sendo empreendedores.

    Um dos melhores exemplos de CEO visionário é o Steve Jobs, que transformou a Apple de uma empresa de informática de nicho para a mais lucrativa do mundo. Entre 2001 e 2008, Jobs reinventou a empresa três vezes. Cada transformação -- a partir de um novo meio de distribuição de computadores --: a Apple Store, provocando a disrupção do mercado de música com o iPod e o iTunes em 2001; o iPhone em 2007; e a App Store em 2008 -- levando receitas e lucros às alturas.

    Não foram apenas transições de produtos, mas transições radicais no modelo de negócio -- novos meios, novos clientes e novos mercados -- e uma nova ênfase em diferentes partes da empresa (o design se tornou mais importante do que o próprio hardware e novos executivos se tornaram mais importantes).

    Os CEOs visionários não precisam de outra pessoa para demonstrar os produtos chave da empresa. Eles entendem profundamente os produtos, e eles têm a sua própria visão coerente e consistente de onde o mercado/modelos de negócio e clientes estão hoje, e para onde é necessário conduzir a empresa. Esses CEOs sabem quem seus clientes são porque eles investem um tempo conversando com eles. Eles usam os comitês de estratégia e o staff executivo para aconselhamento, mas nenhum desses CEOs vive em torno de comitê.

    Por Que Tim Cook é o Novo Steve Ballmer. E o que nos leva à Apple, Tim Cook e à diretoria da Apple.

    Um dos pontos fortes de um CEO visionário, bem-sucedido e carismático é que eles montam uma equipe composta por executivos operacionais de alto nível (e eles inconscientemente eliminam qualquer possibilidade de existir um inovador de excelência sob o reporte direto de seus executivos). O problema é em uma empresa comandada por um CEO visionário: só existe um visionário. Esse tipo de CEO se cerca de executores extremamente competentes, mas que não são inovadores disruptivos. Enquanto Steve Jobs comandou a Apple, ele conduzia a visão, mas colocava fortes executivos operacionais em sua respectiva área de atuação -- hardware, software, design de produto, supply chain, manufatura -- que traduziam a sua visão e impaciência em planos, processos e procedimentos.

    Quando um fundador visionário de uma empresa vai embora (morte, demissão etc.), o executivo operacional que reportava ao CEO acredita que é a sua vez de comandá-la (geralmente com a bênção do ex-CEO). Na Microsoft, Bill Gates consagrou Steve Ballmer, e na Apple, Steve Jobs deixou claro que Tim Cook seria seu sucessor.

    Uma vez no comando, uma das primeiras coisas que esses CEOs de execução/operacionais fazem é livrar-se do caos e da turbulência na empresa. CEOs de execução valorizam a estabilidade, processos e a execução que pode ser replicável. Por um lado, isso é ótimo para a previsibilidade, mas muitas vezes pode começar uma espiral de morte criativa -- pessoas criativas começam a sair, e outros executores (sem o talento de inovação do antigo líder) são colocados em cargos mais altos -- contratando mais pessoas ligadas a processos e demitindo os talentos criativos remanescentes.

    Essa mudança de cultura agita todos os níveis hierárquicos, ondulando do topo até a base, e o que antes era um sentimento de uma empresa com uma missão, afim de mudar o mundo; agora é o sentimento de mais um trabalho qualquer.

    Uma vez que os novos CEOs são orientados por processos, você tem a impressão de que uma das coisas que eles não amam e de que eles não estão à frente são os produtos (dê uma olhada nos anúncios do Apple Watch e veja quem apresenta o produto).

    Tim Cook está à frente da Apple há 5 anos, tempo suficiente para torná-la a sua empresa, ao invés da empresa do Steve Jobs. O paralelo entre Gates e Ballmer e Jobs e Cook é assustador. A Apple sob a administração de Cook dobrou o seu faturamento em U$ 200 bilhões, ao mesmo tempo que duplicou o lucro e triplicou as quantias em dinheiro que ele tem no banco (agora um quarto de trilhões de dólares). O iPhone continua com suas atualizações anuais de melhorias e aprimoramentos. Mas, em cinco anos, a única coisa que conseguiram lançar foi o Apple Watch. Com 115 mil colaboradores, a Apple mal consegue lançar atualizações anuais para seus laptops e desktops.

    Mas o mundo está perto de provocar a disrupção da Apple, da mesma forma que a Microsoft sob a gestão Balmer enfrentou a disrupção. A Apple brilhantemente dominou a interface de usuário e o design de produto para potencializar o iPhone no controle de mercado. Mas Google e Amazon estão apostando que a próxima leva de produtos de informática serão os serviços direcionados por Inteligência Artificial -- inteligência de máquinas conduzindo aplicativos e hardware. Pense na Amazon Alexa, Google Home e assistentes virtuais, que contam com reconhecimento de voz, movidos pela sagaz inteligência artificial conversacional -- e a maioria deles será uma nova categoria de dispositivos espalhados pela sua casa, não só no seu celular. É possível que apostar nos celulares como uma plataforma para inteligência artificial conversacional não signifique estar com um grande trunfo nas mãos.

    Não que a Apple não tenha coisas extraordinárias, como a Inteligência Artificial conversacional, acontecendo em seus labs. Puxa, a Siri foi, na verdade, a primeira! A Apple também tem projetos de carros autônomos, alto-falantes baseados em Inteligência Artificial, realidade aumentada e virtual, etc em seus labs. O problema é que um CEO de supply chain -- que não tem paixão por produtos e ainda precisa articular uma visão pessoal para onde a Apple deve ir -- não tem a base adequada para fazer o modelo de negócio e organizacional certo, além de apostas nos produtos que a sua empresa deve trazer para o mercado.

    Quatro desafios para a diretoria

    O dilema enfrentado pela diretoria da Microsoft, Apple ou qualquer outro corpo diretivo, com a saída de um CEO de inovação é estratégico: ainda queremos ser uma empresa inovadora e que corre riscos? Ou deveríamos agora nos focar na execução de nosso core business, reduzindo nossas apostas de risco e maximizando o retorno dos acionistas.

    Taticamente, essa pergunta resulta em questionar: você procura outro inovador de fora, promove um dos executores ou vai mais afundo dentro da própria empresa para encontrar um inovador?

    Aqui estão mencionados quatro desafios. Steve Jobs e Bill Gates (e outros ícones criativos do século 20, como Walt Disney) partilhavam da mesma fraqueza: eles sugeriam que os executivos de execução fossem os seus sucessores. Eles confundiam uma execução de excelência com a paixão pelo produto e pelos clientes, e pelo insight de mercado. Do ponto de vista de Gates, não havia diferença entre ele e Ballmer, e do mesmo modo, de Jobs para Cook. Embora a história tenha nos mostrado uma sobrevivência no mercado a longo prazo para mercados que mudam rapidamente, o que não é definitivamente o caso.

    O segundo desafio é que se a diretoria decide que a empresa precisa de outro inovador no comando, você pode quase garantir que o melhor executor -- o vice-presidente número 2 e/ou 3 na empresa -- sairá, sentindo que eles mereciam o cargo. Agora, a diretoria enfrenta não só a perda do CEO, mas potencialmente a saída do melhor do staff executivo.

    O terceiro desafio é que muitos CEOs inovadores/visionários passaram a fazer parte da marca da empresa. Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Jeff Immelt, Elon Musk, Mark Benioff, Larry Ellison. Este não é um fenômeno novo: pense em ícones do século 20, como Walt Disney, Edward Land na Polaroid, Henry Ford, Lee Iacocca na Chrysler, Jack Welch na GE e Alfred Sloan na GM. Mas eles não eram só uma face externa da empresa, eles geralmente eram o princípio que norteava a tomada de decisão interna. Anos depois de um CEO visionário ir embora, as empresas ainda estão se perguntando: "O que Walt Disney/Steve Jobs/Henry Ford teriam feito?" em vez de perceber o que eles deveriam fazer agora no mercado em mudança.

    Finalmente, o quarto desafio é que, à medida que as empresas crescem mais e a gestão fica presa à falácia de que ela só existe para maximizar o retorno do acionista sobre investimento a curto prazo, as empresas evitam o risco. Grandes empresas e seus quadros de diretoria vivem com medo de perder o que eles levaram anos para conquistar (clientes, market share, receita, lucros). Isso pode funcionar em mercados e tecnologias estáveis. Mas hoje são muito poucos os elementos que permanecem.

    No século 21, um CEO de Execução que sucede um CEO Visionário cada vez mais pode ser a escolha errada

    Em uma start-up, o quadro de diretores percebe que o risco é a natureza de novos empreendimentos e inovação, é por isso que eles existem. No primeiro dia, não há clientes a perder, nenhuma receita e lucros para diminuir. Ao contrário, grandes empresas têm geralmente um mecanismo de aversão ao risco -- elas estão executando um modelo de negócios reprodutível e escalável que gera os dividendos a curto prazo, com receitas e lucros que o mercado de ações recompensa.

    E um preço crescente da ação torna-se a razão para existir. A ironia é que no século 21, quanto mais preso você se mantiver aos seus atuais produtos/mercados, o mais provável é que você sofra disrupção (conforme estruturado no clássico livro de Clayton Christensen, O Dilema da Inovação, em indústrias com tecnologia rápida ou mudanças de mercado, a disrupção não pode ser ignorada).

    Cada vez mais, um produto prático/cliente, e um CEO com foco em modelos de negócio e uma visão empreendedora do futuro pode ser a diferença entre o controle de mercado e recorrer ao Capítulo 11 da lei de falências americana. Nesses mercados, a disrupção vai criar oportunidades que forçam decisões na linha do "aposte na empresa" quanto ao direcionamento de produtos, mercados, preços, supply chain, operações e a reorganização necessária para executar um novo modelo de negócios.

    No final do dia, os CEOs que sobrevivem abraçam a inovação, comunicam uma nova visão e constroem uma gestão para executar essa visão.

    Lições Aprendidas
    • Os CEOs de inovação são quase sempre substituídos por um de seus VPs de execução;
    • Se eles tiverem herdado um modelo de negócios poderoso, isso muitas vezes resulta em benefícios quanto a receitas e lucros que podem continuar por anos;
    • No entanto, assim que o mercado, o modelo de negócios e a tecnologia mudam, esses CEOs de execução estão mal preparados para lidar com a mudança -- o resultado é que a empresa está obsoleta para inovadores mais ágeis e deixou de viver o dinamismo de seus anos áureos.

    Para se aprofundar, leia também:

    Mini curso: como formar times inovadores

    Apple x Spotify: o embate cultural que diz muito sobre o futuro

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    https://endeavor.org.br/quando-o-ceo-visionario-vai-embora-falta-que-bill-gates-e-steve-jobs-fazem/https://endeavor.org.br/?p=23541Thu, 27 Apr 2017 16:50:47 +0000Quando o CEO visionário vai embora: a falta que Bill Gates e Steve Jobs fazemO que acontece com uma empresa quando seu CEO visionário vai embora? Na maioria das vezes, a inovação morre e a empresa fica rastejando, durante anos sem rumo e sem impulsionar a sua marca. Raramente, ela consegue recuperar a glória de antes. Aqui está o porquê. A Microsoft começou o século 21 como a empresa ...Endeavor BrasilSteve BlankThu, 27 Apr 2017 13:50:47 +0000Steve BlankQuando o CEO visionário vai embora: a falta que Bill Gates e Steve Jobs fazemQuando o CEO visionário vai embora: a falta que Bill Gates e Steve Jobs fazem
    Entra estudante, sai empreendedor: como o TCC Startup e o iLab dão vida a projetos de alunosQuando olhei para a enorme quantidade de TCCs nas prateleiras da biblioteca da Universidade em que dou aulas, perguntei-me: quantas boas ideias estão presas aí? Foi essa provocação que fez nascer o TCC Startup.

    Desde que comecei a lecionar em graduação -- já há 17 anos --, havia algo que me incomodava: os destinos dos Trabalhos de Conclusão de Curso (TCCs) produzidos pelos alunos. Chamava-me a atenção o fato de que o aluno passava um, dois anos pesquisando um tema de que (provavelmente) gostava, apenas para que o projeto fosse ocupar uma prateleira na biblioteca, e nada mais. Para mim, não fazia sentido que isso ocorresse, que tantas boas ideias deixassem de ser colocadas em prática.

    O TCC Startup, projeto de fomento à cultura empreendedora que desenvolvemos na UniSul (Universidade do Sul de Santa Catarina), nasce desse incômodo. Mas não só dele: surge também dos desejos de alguns alunos da universidade, que queriam transformar seus projetos em realidade, aplicá-los para resolver um problema de mercado -- mas que não tinham ideia de como fazer isso.

    Além disso, o TCC Startup também tem origem com uma pergunta: por que não usar, como desafio para os TCCs, os problemas enfrentados por startups vinculadas à incubadora da universidade? Afinal, se já havia organizações reais, com problemas reais, poderíamos aproveitar isso para preparar melhor os alunos.

    Muito além do diploma

    Logo foi se consolidando, então, a ideia de criar, dentro da universidade, um “gerador de insumos” para solucionar essas questões. Para as startups, a proposta era oferecer soluções para os desafios de gestão; para os alunos, oportunidades de aplicar ideias -- e de empreender, de fato. O grande objetivo, desde então já claro para nós, era preparar o aluno não somente para um diploma, mas para um projeto de vida.

    Assim, em 2015, elaboramos um piloto do TCC Startup e fomos apresentando à diretoria da universidade. Naquele momento, adotamos a seguinte metodologia: transpor as premissas necessárias de um TCC tradicional para um modelo de negócio.

    Hipóteses que podem virar produtos ou serviços

    O processo era simples: o aluno devia, a partir da “pergunta-problema” de seu TCC, indagar-se se essa questão poderia ser respondida por um plano de negócio. Devia se questionar sobre a possibilidade de as hipóteses levantadas se transformarem em produtos ou serviços. O foco era o de auxiliar esse aluno a aplicar suas ideias, transformando-as em negócios.

    A aplicação que desenvolvemos se dá por meio do auxílio aos alunos em algumas das cinco etapas que, a nosso ver, constituem o processo do empreendedorismo -- e que aplicamos a todos os negócios aqui no iLab, o laboratório de inovação e empreendedorismo que também criamos na Universidade.

    As fases são as seguintes: a primeira é o desenvolvimento da ideia e do modelo de negócio; a segunda tem como foco o desenvolvimento de protótipos, de MVPs etc; a terceira fase é a de experimentação e validação de mercado (a conquista de seus primeiros clientes); na quarta fase, tem-se uma estruturação do negócio, da equipe, com CNPJ, e por aí vai -- é quando a startup vira uma empresa; e a quinta fase é a de ganho de mercado e escala.

    Começa no TCC Startup e continua no iLab

    Com o TCC Startup, os alunos chegam até a segunda fase, a de protótipo. Assim, ao longo da elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso, os estudantes são acompanhados pelos professores dos cursos nos quais vão se graduar e pelos professores do iLab.

    E quando os alunos concluem o TCC, eles podem dar sequência ao desenvolvimento do protótipo por meio do iLab, que os auxiliará naquelas outras etapas de negócio.

    Aquele meu incômodo de ver tantos trabalhos acabando na biblioteca da universidade logo ganha uma nova solução. O trabalho de conclusão se torna apenas o início do processo de levar a ideia para a prática!

    Mentorias para colocar as ideias em prática

    Uma vez no iLab, os alunos recebem todo o amparo para dar sequência ao desenvolvimento. E o apoio se dá por meio de mentorias -- não apenas dos professores do laboratório de inovação, mas de empreendedores, gestores e outros participantes de nossa rede. A ideia é prepará-los da forma mais consistente possível para os problemas reais de mercado, conectando-os com quem já viveu na pele os desafios.

    No fundo, queremos mesmo é conectar os alunos à atividade empreendedora. E essa conexão, como dissemos, acontece já ao longo do TCC Startup. De fato, nas aulas em que os alunos recebem os problemas reais de startups ligadas à UniSul, os empreendedores aparecem para trabalhar lado a lado com os grupos. E nas mais diversas áreas, da comunicação à engenharia.

    Aprendizados para os alunos, braços para os empreendedores

    Assim, ao mesmo tempo em que o aluno aprende sobre o que deu certo em grandes organizações, como Facebook e Google, ele tem a oportunidade de viver mais a nossa realidade. De confrontar desafios que estão muito mais próximos dele. Já os empreendedores, ganham “braços extra” para tarefas que, devido ao tamanho limitado de suas equipes, antes não conseguiam realizar.

    Hoje, são mais de 180 alunos em dez disciplinas trabalhando em conjunto com empreendedores no TCC Startup. E os professores envolvidos com o projeto são sempre convidados para compor os TCCs de outros cursos, de modo a auxiliar os alunos a viabilizar suas ideias.

    De minha parte, fico satisfeito por constatar que a educação empreendedora vem ganhando mais e mais espaço. E por imaginar que aquela prateleira da biblioteca possa estar cheia não só de boas ideias, mas de bons produtos e serviços.

    Conheça também:

    Movimento de Educação Empreendedora

    Rodada de Educação Empreendedora

    O que você precisa saber sobre planejamento para a sua IES em 2017

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    https://endeavor.org.br/tcc-startup-ilab-educacao-empreendedora/https://endeavor.org.br/?p=23375Wed, 26 Apr 2017 21:57:57 +0000Entra estudante, sai empreendedor: como o TCC Startup e o iLab dão vida a projetos de alunosQuando olhei para a enorme quantidade de TCCs nas prateleiras da biblioteca da Universidade em que dou aulas, perguntei-me: quantas boas ideias estão presas aí? Foi essa provocação que fez nascer o TCC Startup. Desde que comecei a lecionar em graduação — já há 17 anos –, havia algo que me incomodava: os destinos dos Trabalhos ...Endeavor BrasilGeraldo CamposWed, 26 Apr 2017 18:57:57 +0000Geraldo CamposEntra estudante, sai empreendedor: como o TCC Startup e o iLab dão vida a projetos de alunosEntra estudante, sai empreendedor: como o TCC Startup e o iLab dão vida a projetos de alunos
    Imposto de Renda para Empreendedores: tudo o que você precisa saber para declarar o seu“Preciso declarar agora?” “Onde inserir ganhos de capital, rendimentos e outros itens?” “Como inserir o pró-labore?” “Aliás, o que é pró-labore?” Para resolver estas e outras dúvidas frequentes de empreendedores na hora de declarar o IR, chamamos o especialista Tiago Severini.

    A boca do leão está prestes a se fechar. Contribuintes que receberam valor superior a R$ 28.559,70, no ano passado têm até a próxima sexta-feira (28 de abril) para enviar a declaração do Imposto de Renda relativa a 2016. E caso você, empreendedor(a), ainda tenha dúvidas para realizar o seu IR, não temas! Chamamos o especialista em direito tributário Tiago Severini, do escritório Vieira Rezende Advogados, para jogar luz nos pontos que ainda possam parecer meio obscuros. Vamos lá.

    Primeiríssima consideração: o prazo de agora é para IRPF

    Severini afirma que a dúvida mais recorrente de empreendedores relaciona-se aos prazos de declaração de Imposto de Renda de Pessoa Física e Pessoa Jurídica. “Dado que muitos empreendedores ainda fazem confusão patrimonial entre o que é da empresa e o que é do indivíduo, acabam confundindo também os prazos”, afirma o especialista.

    “O prazo que se encerra agora, em 28 de abril, é o da declaração de Imposto de Renda para Pessoas Físicas (IRPF). Não impacta as empresas legalmente constituídas, independentemente de serem individuais (EIRELI) ou não. Todas as pessoas jurídicas regularmente constituídas não tem que declarar agora -- mas somente até o último dia de julho, que é quando se encerra o prazo de declaração para Pessoa Jurídica”.

    O que é preciso inserir sobre a empresa na declaração de Pessoa Física?

    De acordo com Tiago Severini, este é outro ponto que causa dúvidas para empreendedores. O que precisa ser informado até o dia 28 de abril? O especialista esclarece: “as cotas que o(a) empreendedor(a) tem nas respectivas sociedades. Deve-se informar as cotas, com os respectivos valores, na declaração de bens. Além disso, devem ser informados os valores recebidos pelo empreendedor enquanto pessoa física, como rendimentos de pró-labore e eventuais ganhos de capital”.

    Onde inserir a informação sobre as cotas? “No campo ‘Bens e Direitos’, sob o código 32 -- ‘Cotas ou quinhão de capital’”, conta Severini. Você deverá informar o número de cotas, o valor total delas em reais, o nome e o CNPJ da empresa, refletindo exatamente o teor da última alteração contratual devidamente registrada relativa a 2016.

    Lembrando, também, que o pró-labore corresponde a uma remuneração definida para os sócios que administram a empresa. Ele é normalmente tributado e está sujeito à tabela progressiva do Imposto de Renda (com alíquota máxima de 27,5%), devendo ser declarado na ficha “Rendimentos Tributáveis Recebidos de PJ”. Há ainda a obrigatoriedade de contribuição para o INSS, o que acarreta a necessidade de que os valores retidos também sejam informados no campo próprio da aba relativa aos Rendimentos Tributáveis Recebidos de PJ.

    Pró-labore sem problemas

    A recomendação é a de inserir o valor do pró-labore efetivamente recebido pela pessoa física e pago pela pessoa jurídica, independentemente do valor. No entanto, é importante atentar para o fato de que, na hipótese de valores muito discrepantes, seja na comparação com funcionários da empresa, ou com outros administradores de empresas com porte semelhante, podem surgir questionamentos por parte da Receita Federal.

    Também é importante destacar que, no entendimento da Receita Federal, sempre deve haver algum valor pago a título de pró-labore, ainda que correspondente ao salário mínimo, não sendo possível a remuneração exclusivamente baseada em dividendos.

    Além disso, Tiago Severini lembra que, neste momento, é preciso declarar todas as retiradas efetuadas pelo empreendedor, as quais podem assumir diferentes naturezas, como“distribuição de dividendos, rendimentos obtidos, pró-labore distribuído ao longo do ano de 2016 e todas as operações correlatas. Tudo o que saiu da sociedade e entrou para os empreendedores tem que ser incluído neste momento”.

    Não se esqueça dos ganhos de capital sobre aplicações financeiras

    O especialista chama a atenção, também, para a questão dos ganhos de capital: “Refiro-me a rendimentos de aplicações financeiras que tenham sido feitas em nome do empreendedor como Pessoa Física, e não como Pessoa Jurídica”.

    Ele afirma que essa confusão também acaba ocorrendo com frequência, já que muitas empresas não têm porte relevante para ter um contrato diferente com o banco; sendo assim, “os emrpeendedores fazem o investimento em nome próprio. Neste caso, o ganho de capital deve ser informado, também, na Declaração de Pessoa Física. Isso consta daqueles informes de rendimento que os bancos enviam”.

    Outro item tributado que os empreendedores devem considerar, conta Severini, é o de “imóveis e aluguel”. Por exemplo, caso um empreendedor, como Pessoa Física, alugue um imóvel para sua própria empresa: deve ser declarado.

    Tirando dúvidas de acordo com o regime tributário

    Simples nacional

    Esclarecidos estes pontos iniciais, vamos às orientações mais específicas. Caso sua empresa esteja enquadrada no Simples Nacional (com faturamento entre R$ 60 mil e R$ 3,6 milhões ao ano), lembre-se de que você precisará de um contador -- pois é esse profissional que vai preparar os informes de rendimento para sua declaração de pessoa física.

    Os lucros e os dividendos, que são a remuneração pelo capital investido na empresa, são isentos e devem constar da ficha “Rendimentos Isentos e Não tributáveis”.

    Mas atenção: a parcela da receita bruta mensal que pode ser considerada como lucro líquido e isento de IR é aquela apurada com base nos percentuais de presunção definidos pela Receita Federal conforme a atividade da empresa, similar ao regime tributário de Lucro Presumido. São eles:

    • 8% para comércio, indústria e transporte de carga;
    • 16% para transporte de passageiros;
    • 32% para serviços em geral.

    Lucro presumido

    Valem as mesmas regras do Simples na hora de declarar o imposto de renda como pessoa física. Nessa opção tributária, enquadram-se empresas que faturam entre R$ 3,6 milhões e R$ 78 milhões por ano. No regime, a apuração do Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) e a Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido (CSLL) têm uma base de cálculo da margem de lucro prefixada pela legislação – os valores são os mesmos acima.

    Lucro real

    Aqui, não há presunção, mas Lucro Contábil, que poderá ser distribuído aos sócios conforme percentual de participação na sociedade. Esse regime tributário tem como base o faturamento mensal ou trimestral da empresa e incide apenas sobre seu lucro efetivo. É comum para empresas que tenham receita total superior ao limite de R$ 78 milhões. Mas alguns negócios são obrigados a se enquadrar pelo Lucro Real, como as instituições financeiras em geral.

    Veja também:

    Empreendedor ganha salário? Como não misturar suas contas e as da empresa

    Tributação para iniciantes: 5 dicas importantes

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    https://endeavor.org.br/guia-imposto-de-renda-para-empreendedores-tudo-o-que-voce-precisa-saber-para-declarar-o-seu/https://endeavor.org.br/?p=23625Wed, 26 Apr 2017 14:51:33 +0000Imposto de Renda para Empreendedores: tudo o que você precisa saber para declarar o seu“Preciso declarar agora?” “Onde inserir ganhos de capital, rendimentos e outros itens?” “Como inserir o pró-labore?” “Aliás, o que é pró-labore?” Para resolver estas e outras dúvidas frequentes de empreendedores na hora de declarar o IR, chamamos o especialista Tiago Severini. A boca do leão está prestes a se fechar. Contribuintes que receberam valor superior ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 23 Jun 2017 11:48:40 +0000Endeavor BrasilImposto de Renda para Empreendedores: tudo o que você precisa saber para declarar o seuImposto de Renda para Empreendedores: tudo o que você precisa saber para declarar o seu
    Os 8 Day1s mais vistos da história para você ouvir como podcastNo aquecimento para o Day1 2017, confira a seleção de vídeos que se transformaram em podcasts para você ouvir ao longo do dia!

    Chegou aquele momento do ano que nós tanto gostamos: o coração acelera, a ansiedade toma conta e o modo Day1 é ativado. Dessa vez, a emoção é ainda maior porque o evento completa sua décima edição, com uma seleção de histórias inspiradoras e inéditas, que serão contadas no palco da Sala São Paulo no próximo dia 5 de junho -- e que você pode acompanhar online e gratuitamente no Portal da Endeavor (faça seu cadastro aqui).

    Quer assistir ao Day1 Online 2017? Inscreva-se gratuitamente.

    Enquanto o Day1 não chega, fizemos uma seleção dos 10 vídeos mais vistos da história. Alguns clássicos do nosso YouTube, outros sucessos recentes. Com uma novidade: você pode ouvi-los na forma de podcast para se inspirar onde quiser. Só para sentir o que vem por aí na próxima edição.

    Ele dormiu na rua e hoje emprega 2 mil pessoas: o Day1 de Eloi D'Avila  

    Faça o download do áudio clicando aqui ou dê play no botão acima para ouvir online.

    Eloi não frequentou a escola, passou fome, dormiu na rua e dependeu da ajuda de desconhecidos pra sobreviver. Começou vendendo pastéis até os 8 anos de idade, e chegou a ter três empregos simultâneos pra juntar dinheiro e alimentar seu sonho de empreender. Se todo esse sacrifício se pagou, é porque não era um sonho qualquer: era um sonho grande.

    Nesse Day1, Eloi conta a história inacreditável que levou um ex-morador de rua a se mudar do Rio Grande do Sul para São Paulo, crescer na vida, e virar o dono de uma das maiores agências de turismo do país: a Flytour.

    Os conselhos que não segui: o Day1 de Salim Mattar  

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    Foi o pagamento de uma conta que abriu as portas para Salim Mattar construir a Localiza. No caminho, chegou a ouvir diversos conselhos, mas decidiu ativamente não seguir nenhum. Mesmo sendo chamado de louco, quando decidiu financiar seis Fuscas em plena crise do petróleo.

    Mais uma vez, ele desafiou a razão e foi em frente. Nos anos 80, eles já eram líderes de mercado. E o empreendedor não parou por aí. Foram vários conselhos ignorados e riscos calculados, mas muitas lições aprendidas e uma história que faz muitos empreendedores acreditarem no impossível.

    Acredite em você, sempre: o Day1 de Robinson Shiba  

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    No Day1 que é recorde de audiência no YouTube da Endeavor, o fundador do China in Box conta como superou obstáculos e fez da sua história uma trajetória de superação e perseverança. Às vezes, determinação e coragem são os mais importantes ingredientes de um plano de negócios de sucesso.

    Lições da escola da vida: o Day1 de Edivan Costa  

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    Fazer rir e chorar é com ele mesmo. Edivan Costa, fundador da SEDI, tem uma trajetória de superação inspiradora. Ex-jogador de futebol do Palmeiras, office boy e, enfim, empreendedor. Mesmo com todos os obstáculos que a vida colocou em seu caminho nesta odisseia, ele nunca desistiu de sonhar grande.

    Nem mesmo quando a empresa começou a dar saltos de crescimento sem controle e gestão adequados. O empreendedor acredita que nunca é tarde pra fazer as coisas da forma correta e, quando as engrenagens começam a funcionar, sonhar não pode ficar de fora do horizonte de ninguém.

    A arte imita a vida: o Day1 de Wellington Nogueira  

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    Em todas as atividades que já exerceu, até mesmo como professor de inglês, Wellington sempre esteve de alguma forma ligado ao teatro. Até o momento em que, depois e escapar de um assalto, ele decidiu quebrar a promessa que fez à família aos 7 anos de idade, de tornar-se médico, para enfim exercer o seu sonho: ser um grande ator.

    O que eles não sabiam é que, logo depois, ele viria a se tornar um Doutor da Alegria, liderando a ONG que hoje já fez mais de um milhão de visitas a crianças em hospitais pelo país.

    Não sonhe grande, sonhe enorme: o Day1 de Ozires Silva    

    Com 20 e poucos anos, na cidade de Bauru, no interior de São Paulo, ele mal sabia o que era a FAB (Força Aérea Brasileira). O ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) nem existia e, mesmo assim, ele já sonhava em construir aviões no Brasil, afinal, nascera no país natal de Santos Dumont.

    A oportunidade de ouro surgiu quando conseguiu falar com o presidente da República e o convenceu de que a Embraer era viável, um sonho possível, que poderia crescer. E cresceu, muito: hoje, a companhia fabrica e opera em mais de 90 países, com engenheiros brasileiros, formados no país. Graças ao sonho grande desse empreendedor.

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    Tudo o que a gente é, é um pouco de todo mundo: o Day1 de Sofia Esteves   Faça o download do áudio clicando aqui ou dê play no botão acima para ouvir online.

    Sofia Esteves é conhecida como a empreendedora que fundou um dos maiores grupos de Recursos Humanos do Brasil, incluindo a DMRH e a Cia. de Talentos. Mas, no palco do Day1, ela conta também uma história de superação que resgata os laços de amizade, amor e carinho que todos nós temos com quem amamos. E que mostra que o sucesso não é feito só de sorte e oportunidades, mas, acima de tudo, de um sonho grande.

    Eu ganhei muita coisa perdendo: o Day1 de Nizan Guanaes  

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    "O Brasil precisa de pessoas do tamanho das suas proporções. E essas pessoas, malucos, somos nós, os homens insensatos."

    Março de 1990 é uma data que Nizan não vai esquecer tão fácil. Logo depois de conseguir um investimento de muitos dígitos para sua ideia, o governo Collor congelou seus recursos. O choque de realidade foi tão grande que o empreendedor ficou um dia inteiro deitado na cama, até que algo estalou em sua mente: "“A solução não vai vir até mim, eu tenho que levantar."

    O empreendedorismo é a gestão dos seus sonhos. É a resiliência e a capacidade de aprender com os erros dos outros. Acompanhado de uma cama no palco da Sala São Paulo, confira o discurso inspirador de Nizan Guanaes para empreendedores do todo Brasil.

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    https://endeavor.org.br/os-8-day1s-mais-vistos-da-historia-para-voce-ouvir-como-podcast/https://endeavor.org.br/?p=23555Tue, 25 Apr 2017 17:41:35 +0000Os 8 Day1s mais vistos da história para você ouvir como podcastNo aquecimento para o Day1 2017, confira a seleção de vídeos que se transformaram em podcasts para você ouvir ao longo do dia! Chegou aquele momento do ano que nós tanto gostamos: o coração acelera, a ansiedade toma conta e o modo Day1 é ativado. Dessa vez, a emoção é ainda maior porque o evento ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 10 May 2017 09:53:25 +0000Endeavor BrasilOs 8 Day1s mais vistos da história para você ouvir como podcastOs 8 Day1s mais vistos da história para você ouvir como podcast
    “Tinha que ser brasileiro”: legados da Brazil Conference 2017O brasileiro é legitimamente inventivo. Sempre foi, de Santos Dumont até os empreendedores modernos, como os que participaram da Brazil Conference 2017. O evento, organizado por estudantes brasileiros nos campi de Harvard e MIT, mostra que precisamos promover um diálogo real sobre o nosso país.  Vá ao “Egito” “O que você vai fazer lá fora? Fique no Brasil! As faculdades americanas estão cheias de garotos coreanos que estudam 14 horas por dia. Você vai se frustrar.” Esse foi o conselho que recebi de uma professora ao expressar meu interesse em um diploma no exterior. Em 2007, na escola onde estudei em Manaus (AM), buscar uma graduação nos Estados Unidos era incomum e, por alguns, visto como uma espécie de traição à pátria. “Então você acha que nossas faculdades não são boas os suficiente?” Mas eu, inquieto, gostava da antiga história que meu pai contava. Tales de Mileto, que era mentor de Pitágoras, havia encorajado o aluno a ir ao Egito. O Egito era, na época, o centro de conhecimento acadêmico, onde o grego teria acumulado conhecimentos em astronomia, filosofia e muitas outras ciências. Hoje, um grupo cada vez maior de alunos brasileiros vai buscar diplomas nos novos “Egitos”. Eles vão para Cambridge, Oxford, Stanford, Yale, MIT, Harvard. Logo começaram a surgir as associações criadas por estes alunos em cada um desses centros universitários para representar o Brasil. Nos últimos anos essas associações se coligaram para organizar encontros cada vez maiores e de maior projeção como a BrazUSC, BRASA Leadership SUMMIT e, mais recentemente, a Brazil Conference. Diálogo que Conecta O evento, em sua terceira edição, foi organizado por estudantes brasileiros nos campi de Harvard e MIT. O lineup dá um banho na maioria das grandes conferências. Mais importante: o evento promove um diálogo aberto entre muitos dos nossos líderes intelectuais com opiniões absolutamente antagônicas. Tivemos Sérgio Moro sendo entrevistado após a ex-presidente Dilma Rousseff compartilhar com o público a sua perspectiva política. Marina Silva abriu o evento falando de sustentabilidade. Gilmar Mendes, Alessandro Molon e José Eduardo Cardozo defenderam três agendas distintas de reformas políticas. Suplicy e Olavo de Carvalho expuseram, lado a lado, suas diferentíssimas visões sobre reforma social. ACM Neto discutia com o ex-prefeito de São Paulo Fernando Haddad sobre inovação em gestão pública. Wagner Moura e José Beltrame discutiram violência urbana no Brasil e igualdade racial e de gêneros. Vi Larry Summers, antigo reitor de Harvard, entrevistar Armínio Fraga e perguntar sem cerimônias a incômoda questão: “So Armínio...what went wrong?” Vi nossa força empreendedora representada em peso. Luiza Helena Trajano, com um carisma de parar a Bolsa de Valores, falou dos problemas estruturais no Brasil. Nizan Guanaes encantou o público ao falar sobre como posicionar a nossa “marca” como país para o exterior. “A Lava Jato é um “asset”. Quantos países em desenvolvimento levantaram o tapete para fazer a limpa em sua máquina pública?” (Parafraseado). Deltan Dallagnol, procurador-chefe da operação Lava Jato falou no painel apresentado por Flávio Augusto (Wise Up). Os empreendedores de tecnologia compartilharam lições de suas empreitadas: tivemos Stelleo Tolda (Mercado Libre), Henrique Dubugras (Pagar.me), Victor Lazarte (TFG) e João Mendes (Hotel Urbano) com quem participei do painel de inovação. No encerramento vi Warren Buffet entrar de surpresa na entrevista com Jorge Paulo Lemann para contar que rico é quem tem tempo. Ele mostrava a agendinha preta com muitas páginas em branco. Como se isso não fosse improvável o suficiente, vi essa assembleia sentada no chão em volta de Gilberto Gil e Yamandu Costa pra ouvir uma palhinha voz e violão em uma das salas do MIT. O evento é pequeno (apenas 600 pessoas) e os ingressos foram escassos, mas o impacto é grande. So Armínio...what went wrong? Muita coisas, e uma delas foi certamente a falta de diálogo. A Brazil Conference foi uma das poucas ocasiões nas quais tive a sensação de estar imerso em diálogo real sobre o Brasil. Estamos demasiadamente acostumados a simplesmente coletar opiniões alinhadas com nossas crenças já pré-determinadas. Nossas conversas são menos racionais do que racionalizadoras e têm se resumido a debates de Facebook com frases prontas. Quando ficamos presos demais em nossa própria casca, começamos a achar que sair do Brasil é antipatriótico. Corremos o risco de esquecer que o empreendedor brasileiro é membro de uma rede global cada vez mais inescapável; que não precisamos nos limitar a uma geração de copycats americanos. O brasileiro é legitimamente inventivo. Ele sempre foi, de Santos Dumont até os empreendedores modernos que estavam ali reunidos para decolar de outras maneiras. A Hack Brazil -- competição de negócios que reuniu projetos de todo o país, confirmou essa noção do talento feito no Brasil. Entre as mais de 320 equipes participantes, a Bubu Digital e a Diagnóstico Público foram os projetos vencedores. A Bubu Digital, desenvolvida por três estudantes de João Pessoa, é uma chupeta eletrônica equipada com sensores que coletam e transmitem dados sobre a saúde das crianças para reduzir a mortalidade infantil. A Diagnóstico Público é uma empresa de big data que coleta e analisa dados para dar mais transparência à gestão pública e apoiar o combate à corrupção. É revigorante enxergar um caminho para um Brasil diferente do demodê “país do samba e futebol”. Taci Pereira, copresidente da Brazil Conference, terminou o evento dando um novo significado à frase que eu e você já ouvimos muitas vezes. “Tinha que ser brasileiro”, a gente pensa quando encontra alguma gambiarra, improviso ou falta de planejamento. Por meio de eventos com a Brazil Conference, apoiados por essa onda de fazedores de Lemann a Trajano, que podemos reorientar nosso estima coletivo para quando nos depararmos com um empreendimento genial, inovação ou exemplo de superação, possamos dizer a mesma frase mas agora com novo significado: “Tinha que ser brasileiro!” ]]>https://endeavor.org.br/tinha-que-ser-brasileiro-legados-da-brazil-conference-2017/https://endeavor.org.br/?p=23604Tue, 25 Apr 2017 16:46:38 +0000“Tinha que ser brasileiro”: legados da Brazil Conference 2017O brasileiro é legitimamente inventivo. Sempre foi, de Santos Dumont até os empreendedores modernos, como os que participaram da Brazil Conference 2017. O evento, organizado por estudantes brasileiros nos campi de Harvard e MIT, mostra que precisamos promover um diálogo real sobre o nosso país.  Vá ao “Egito” “O que você vai fazer lá fora? Fique ...Endeavor BrasilGabriel BenarrosTue, 25 Apr 2017 14:44:11 +0000Gabriel Benarros“Tinha que ser brasileiro”: legados da Brazil Conference 2017“Tinha que ser brasileiro”: legados da Brazil Conference 2017Engajar pela visão e inspirar pela ação: como traduzir a estratégia no dia a diaTime alinhado, engajado e com objetivos bem definidos. Mesmo que você já tenha feito essa lição de casa, o desafio agora é outro: proteger a estratégia do ano da implacável rotina.

    Não tem segredo: para traduzir o seu Sonho Grande em visão compartilhada do time, aposte na transparência. Minha experiência empreendendo a Contabilizei tem me mostrado isso todos os dias.

    Desde fevereiro, estou contando em um artigo dividido em 3 partes, a estratégia que usamos na Contabilizei para definir metas e engajar o time. Na primeira parte desta série, eu falei sobre como a metodologia do Google nos ajuda a traçar objetivos e alcançá-los por meio da metodologia de OKR. Na segunda parte, abordei os desafios de colocar todo o time no mesmo barco, especialmente quando se tem uma empresa com crescimento acelerado como a Contabilizei, o que implica um ritmo intenso de novas contratações, ou seja, novos tripulantes que precisam aprender a remar com o barco andando.

    Hoje, chegamos à última parte desta série onde vou mostrar como traduzimos a visão da Contabilizei no dia a dia, especialmente quando escolhemos ser transparentes quanto às informações da companhia. Vou falar sobre o importante papel da liderança na condução e inspiração do time e como as frustrações devem ser usadas como aprendizados para ir mais longe.

    Conheça a metodologia OKR clicando aqui.

    Inspiração para a ação

    Nós construímos uma companhia com base na transparência, mas também em um formato mais horizontal.

    Isso significa dizer que na Contabilizei nós não temos muitos degraus na escada de comando: é Conselho > Líderes de Área >  Líder do Time > Time.  Simples assim.

    Isso faz com que as decisões sejam tomadas mais rapidamente e estimula a autonomia das equipes e todo o drive de cultura que temos falado.

    Então, o papel do líder é essencial porque, além de garantir as rotinas básicas e o alcance dos objetivos, ele precisa servir a equipe, engajando e desenvolvendo as pessoas do time --e, por que não, estimulando que pessoas com espírito de liderança possam usar este dom para apoiar umas às outras. E para tudo isso acontecer, o líder é o primeiro a ser o guardião da cultura da empresa e obrigatoriamente deve ter a visão da companhia na ponta da língua e também no coração.

    Participar ativamente da operação, junto com a equipe, é fundamental para sentir os desafios do dia a dia e mostrar que, no final das contas, o que faz a diferença em uma empresa com ritmo de crescimento forte é a execução, a mão na massa. Esta visão também é valiosa no que diz respeito aos desafios individuais da equipe já que, atuando junto na rotina operacional, o líder consegue identificar com mais precisão o potencial de cada um e os pontos que podem ser melhorados.

    Leia também: Traduzindo a estratégia em execução

    Eu mesmo ainda participo ativamente da rotina operacional e gosto de ajudar no desenvolvimento de cada um. Por isso, sempre gosto de explicar o racional por trás de cada ideia ou decisão para estimular a equipe a entender a linha de raciocínio e ligar os pontos. As coisas precisam fazer sentido para todo mundo, porque não há nada mais frustrante do que se trabalhar numa ideia ou projeto no qual você não acredita, e às vezes isso é apenas uma questão de comunicação que pode ser crucial no sucesso do que está sendo feito, em outras palavras, no empenho da equipe em atingir os objetivos.

    Dentro dos nossos desafios de colocar todo time no mesmo barco, mencionei no artigo anterior que temos um processo de integração dos novos contratados à companhia e aqui eu faço questão de, pessoalmente, transmitir a história da companhia, como chegamos até aqui e tudo o que ainda podemos conquistar com o esforço de cada um. Esta integração, somada à minha visão, mostra a força do propósito na conquista dos objetivos e me coloca mais próximo das pessoas que nos ajudarão nos próximos passos da Contabilizei.

    Outro ponto fundamental que inspira à ação é compartilhar conhecimento e aprendizados.

    Sempre que tenho oportunidade de aprender eu preparo um compilado dos aprendizados e divido com a equipe. Recentemente, por exemplo, estive no Vale do Silício e fiz uma imersão em Inovação e Liderança em Stanford e tive a chance de conhecer líderes inspiradores e sua estratégia dentro de companhias como Facebook, Waze e Google, além de, in loco, participar de uma mentoria dentro do próprio Google. Uma experiência muito rica e que não poderia guardar apenas para mim.

    O mais bacana é que a equipe, que já tem a batida da companhia, me cobra a compartilhar estes aprendizados. Vale dizer também, que dentro do âmbito da inspiração, artigos como este e aqueles onde falo sobre a minha rotina ajudam a revelar um pouco mais sobre a minha visão pessoal e como fundador e CEO de uma companhia que está transformando a forma de fazer contabilidade no Brasil. Meu objetivo é sempre inspirar, mas também mostrar que para transformar um sonho em realidade é preciso bem mais que uma ideia, é uma combinação de trabalho duro, disciplina, perseverança e consistência.

    Motivação

    Acreditamos que motivação é um conjunto de fatores como propósito, desafio e coaching. E quando o propósito individual encontra o propósito da companhia, os desafios pessoais tornam-se, na verdade, motivadores que promovem naturalmente um ambiente de alta performance, que é fundamental também para a inspiração.

    Se somos a média das 5 pessoas que mais convivemos, nós podemos crescer mais e mais rápido quando estamos num ambiente com pessoas melhores que nós.

    Nas contratações que fazemos para a Contabilizei, as entrevistas com os candidatos passam também pela equipe que vai trabalhar diretamente com ele, mesmo que seja a contratação de um líder, por exemplo. É essencial que a equipe converse com o candidato tanto para avaliar capacidade técnica quanto potencial de aprendizado e empatia. Acima disso, encorajamos a equipe a buscar, sem medo, sempre pessoas melhores que elas porque acreditamos que assim conseguiremos atingir nossos objetivos com mais rapidez.

    Encontrar as pessoas certas é a chave para criar um ambiente de alta performance. Para nós, as pessoas certas são aquelas que estão dispostas a fazer diferente, pensando fora da caixa, com sede de excelência e que vão além de si, porque acreditam no que estão fazendo, colocando a régua da alta performance no topo. São aquelas que também se deixarão conduzir por uma liderança inspiradora e eficiente capaz de maximizar o potencial de cada um rumo ao seu propósito e aos objetivos da companhia.

    Lidando com frustrações

    Como eu já compartilhei nos outros artigos, nós queremos, este ano, crescer 3x. Mas, é claro que o caminho para isso não é linear e existem muitos percalços que podem gerar frustração na equipe. E um deles está diretamente relacionado ao alcance dos OKR’s, já que perseguimos um resultado de 100% esperando, na verdade, 70%. E atingir um valor menor pode tanto levar o time a dar 30% menos no dia a dia quanto à frustração de ter dado 120%, por exemplo, mas não conseguir alcançar plenamente o objetivo.

    Todos querem bater metas, querem ser melhores, e trabalhar sabendo que você provavelmente não vai conquistar tudo é um exercício de amadurecimento.

    Entretanto, a visão traduzida em objetivos deve ser grande, audaciosa e cabeluda, como Jim Collins explica em um livro que recomendo muito: "Feitas para Durar". Lá, ele conceitualiza o termo BHAG (“Bi-Reg” em inglês), dizendo que os objetivos devem ser audaciosos a ponto de dar frio na barriga, cabeludos de tão difíceis de resolver mas, acima de tudo, possíveis de conquistar com esforço. A questão do scoring de OKR diz respeito, justamente, a audácia das metas e é por isso que preferimos nos desafiar em metas ousadas e dar tudo para chegar lá (mesmo que não consigamos 100%) do que ficar na zona de conforto com objetivos que nos farão caminhar a passos curtos no dia a dia.

    Conclusão

    Engajar pela transparência e liderança exige coragem e inspiração. Perseguir grandes objetivos demandam uma equipe em sintonia com a cultura da companhia e que tomem para si, o propósito de impactar. Fazer diferente não é uma tarefa fácil, mas certamente nos torna pessoas melhores e com legado.

    Este artigo encerra uma série que escrevi especialmente para a Endeavor contando como nós, na Contabilizei, definimos objetivos e engajamos nosso time. Os artigos anteriores você encontra nos links abaixo. Se você tiver alguma dúvida ou quiser saber de mais algum detalhe, deixe o seu comentário e ficarei feliz em responder.

    Leia também os outros artigos da série:

    Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos

    Como colocar o time no mesmo barco: a estratégia da Contabilizei para triplicar o time sem perder o foco

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    https://endeavor.org.br/engajar-pela-visao-e-inspirar-pela-acao-como-traduzir-estrategia-dia-dia/https://endeavor.org.br/?p=23532Mon, 24 Apr 2017 19:25:04 +0000Engajar pela visão e inspirar pela ação: como traduzir a estratégia no dia a diaTime alinhado, engajado e com objetivos bem definidos. Mesmo que você já tenha feito essa lição de casa, o desafio agora é outro: proteger a estratégia do ano da implacável rotina. Não tem segredo: para traduzir o seu Sonho Grande em visão compartilhada do time, aposte na transparência. Minha experiência empreendendo a Contabilizei tem me ...Endeavor BrasilVitor TorresFri, 28 Apr 2017 10:32:04 +0000Vitor TorresEngajar pela visão e inspirar pela ação: como traduzir a estratégia no dia a diaEngajar pela visão e inspirar pela ação: como traduzir a estratégia no dia a dia
    Retórica e razão: quando juntas, excelente, quando separadas, perigoO seu risco como líder quando as decisões começam a ser tomadas com base na retórica em detrimento da razão.

    Você já deve ter participado de uma reunião onde, em meio a uma debate, a pessoa que melhor domina a retórica sai ganhando, mesmo que os seus argumentos não sejam os mais racionais. Como líder, seu papel é identificar essas nuances e sempre investigar os cenários possíveis, antes da tomada de decisão. E é essa a contribuição que quero deixar aqui.

    Este artigo é fruto de minha observação ao longo de quase duas décadas participando de reuniões em consultorias, bancos públicos e privados, grandes empresas e na minha própria, onde meu sócio e eu lideramos uma organização que saiu de uma dúzia para oitocentos funcionários, a ClearSale. Observei o processo de tomada de decisão de empresas em diferentes estágios do crescimento, com diferentes estruturas organizacionais.

    Por anos participei de reuniões durante todo o meu dia e posso assegurar: um dos principais papéis de um líder é a busca constante pela razão. Quanto maior a empresa, mais difícil é e tanto melhor é o líder que consegue identificar a razão nos meandros de toda a argumentação multidisciplinar que envolve uma reunião.

    Eu sempre digo e repito que, para todos os efeitos, uma empresa pode ser entendida como um agente racional. Economicamente falando, o agente racional é o que tem preferências bem comportadas, ou seja, o que prefere mais do que menos, o que quer crescer. Em termos práticos, isso significa que uma empresa pode ser entendida como uma sequência de tomada de decisões e sempre existe uma decisão (ou um pequeno conjunto de decisões) escolhida que maximizam o valor da empresa. Estas são as decisões racionais e as empresas não deveriam fugir das decisões corretas.

    Um dos principais papéis dos líderes é identificar qual é a decisão racional a ser tomada mesmo que ele não tenha toda a informação disponível.

    Quanto menos informação concreta, mais o líder se vale de sua intuição, que também tem muita importância. Entretanto, um segundo elemento surge e adiciona complexidade à questão: a retórica.

    Há quem diga que ser um bom líder é ser um bom comunicador. Eu discordo.

    Ser um bom líder tem mais relação com tomar as decisões corretas em busca de uma missão e influenciar positivamente um grupo de pessoas para que façam o mesmo.

    Na minha visão a comunicação é uma habilidade importante dos líderes, uma habilidade que muito facilita o trabalho de liderança, mas liderar não é comunicar. Há exemplos. O maior empreendedor brasileiro em termos financeiros não é um grande comunicador. Pelo contrário, é uma pessoa tímida e reclusa, mas que tem uma visão ampliada e toma as melhores decisões a cada etapa. No outro extremo, o maior fracasso de empreendedorismo brasileiro, mundialmente conhecido, é um exemplo de comunicação vazia que convenceu milhões de investidores a comprar seu discurso sem fundamentos racionais. Se liderança e execução fossem sinônimos exatos de comunicação, nós deveríamos ter um estado muito melhor administrado do que encontramos na realidade, pois convenhamos, os políticos se comunicam muito bem.

    Quando unidos, razão e retórica são excelentes, pois a segunda ajuda na explicação e na compreensão da primeira. Fica bem mais fácil tomar uma decisão segura.

    Quando retórica e razão estão em lugares diferentes da mesa, porém, é seu papel descobrir de qual lado está o argumento racional, por mais difícil que isso possa ser.

    A razão é uma relação causal óbvia. Tem relação com a exploração dos cenários possíveis e das consequências que possam ter. A retórica pode vir acompanhada de frases feitas, de contextos longos, de indução de pensamento, de sentimentos, de metáforas... Metáforas, somos todos bons em comprar metáforas, mas há que se tomar cuidado aqui.

    Vou tomar um só exemplo. Quem nunca ouviu a frase “Custo é igual unha; tem que cortar sempre”?

    Pois bem, a metáfora refere-se ao fato de que o custo se assemelharia à unha por crescer continuamente, sem nenhum controle do seu dono. Será que custos são assim? Em toda empresa minimamente organizada, custos só crescem com aprovação de orçamento e portanto, cada custo adicional surgiu por uma decisão ou por uma omissão (sua). Se os custos cresceram, sendo que não deveriam ter crescido, já temos aqui uma falha no processo de tomada de decisão racional. Se os custos estão altos, devem ser cortados, mas um corte de custos injustificado também pode colocar em risco a sustentabilidade da sua empresa, já que alguém, em algum lugar, vai sentir os efeitos deste corte e talvez seja o seu cliente, direta ou indiretamente. Eu observei muitas vezes os benefícios do meu cartão de crédito sendo cortados, um a um, semestre a semestre. Demorei quase dois anos para trocar de cartão, mas troquei. Eu fico imaginando as reuniões que culminaram nestes cortes e o processo decisório. Será que usaram metáforas? O que quero dizer é que os custos podem ser cortados ou crescidos, mas não porque “são iguais às unhas”. Ambos os cenários têm consequências distintas.

    Procure na memória se você já não viu algo parecido com a seguinte reunião, hipotética: há dois argumentos contrários em lados distintos da mesa de reunião. A princípio ninguém sabe, mas pela construção eu adianto que neste exemplo João é o que tem o argumento racional, mas é tímido, não se explica bem, não contextualiza, tem frases curtas, é interrompido a todo momento. José tem a retórica, mas não tem a razão, e ainda conta com mais poder e articulação. Eu posso dizer que já vi muitas vezes em que o dono da retórica levou a discussão e a decisão tomada foi a pior. Isso é uma tragédia. João não sabe questionar argumentos que não sejam racionais. Ele simplesmente fica vermelho, diz que não vai funcionar, olha para os outros, procura apoio, se cala, desiste. Eu ouvi um ditado na Argentina que algumas pessoas acabam usando na prática: “Nunca discuta com um idiota, pois quem está de fora não vai saber quem é quem”. José acaba agindo desta forma. Alguns técnicos na mesa, que têm mais contato com o problema, muitas vezes se olham, negam com a cabeça, riem da decisão tomada. Tudo isso enquanto o José discursa. Você tem que evitar isso. Não deixe, procure estimulá-los a falar, assim como aos demais. Divida, no mínimo, o tempo entre eles. Peça opinião dos que estão mais próximos dos problemas, explore com eles as consequências, busque, incessantemente, a decisão racional.

    Deve-se tomar cuidado também com algo que vou definir como “predisposição para ouvir”. É natural e saudável desenvolvermos muitas relações de confiança na empresa, diria que é uma das melhores coisas que pode acontecer. No entanto, quando você confia muito nas decisões de uma pessoa, tenderá a concordar com ela mesmo nas vezes em que ela não tem razão. Há que estar atento e usar o filtro sempre. As pessoas entenderão.

    A retórica é perigosa, usa sentimentos, motiva, empolga, inspira. Usada de forma errada -- descolada da razão --, ela pode transformar qualquer meta em impossível de ser batida. Também pode propor qualquer meta como possível de ser batida. A retórica pode nos fazer sairmos do foco, nos aventurarmos por caminhos tortuosos, trairmos nossa cultura, cometermos injustiças, fazermos avaliações equivocadas, valorizarmos as pessoas erradas, desmotivarmos nossos talentos, sinalizarmos ingerências e contradições para a organização.

    Como líder, você deve buscar a razão, a monótona, linear, consistente e cruel razão. Sustentável, porém!

    Ressalto que não me refiro, em nenhum momento do texto, a pessoas de má intenção. Tudo isso se aplica mesmo se todos forem bem intencionados e quiserem o bem da empresa. Seu dever é buscar a relação causa-efeito correta. Nunca esqueça sua visão ou estratégia diante das decisões a serem tomadas. Isso facilita a identificação da posição racional.

    Explore os argumentos, questione as frases de impacto, as verdades não demonstradas, estique as reuniões um pouco, se o assunto for importante. Remova um pouco a emoção do processo decisório.

    A emoção é fundamental em muitos momentos da empresa, mas não combina bem com decisões sustentáveis. Não negue suas crenças tão facilmente. Questione. Questione as bases da argumentação. O que é fato e o que é opinião? Questione o que você está lendo agora, afinal, não utilizei nenhum embasamento científico na argumentação. Isso o faz ser constituído, em sua essência, de pura retórica.

    Para se aprofundar, leia também:

    Kit de Resultados: como tomar decisões baseadas em métricas e dados

    As três decisões mais importantes para todo empreendedor

    Como falar em público? Conheça essas técnicas de oratória

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    https://endeavor.org.br/retorica-razao-como-usar-para-tomar-melhores-decisoes/https://endeavor.org.br/?p=23494Thu, 20 Apr 2017 15:22:21 +0000Retórica e razão: quando juntas, excelente, quando separadas, perigoO seu risco como líder quando as decisões começam a ser tomadas com base na retórica em detrimento da razão. Você já deve ter participado de uma reunião onde, em meio a uma debate, a pessoa que melhor domina a retórica sai ganhando, mesmo que os seus argumentos não sejam os mais racionais. Como líder, ...Endeavor BrasilBernardo LustosaThu, 20 Apr 2017 17:41:47 +0000Bernardo LustosaRetórica e razão: quando juntas, excelente, quando separadas, perigoRetórica e razão: quando juntas, excelente, quando separadas, perigo
    A realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade?Uma pesquisa da Economist Intelligence Unit revela que só existe uma chance para as empresas que desejam crescer: abraçar a disrupção.

    Na última edição do programa The Economist Disrupters, com apoio da EY, o relatório executivo da The Economist Intelligence Unit perguntou a mil executivos sênior, em três mercados globais, como a disrupção está remodelando os seus negócios; as ameaças e as oportunidades que ela traz; e como eles estavam reagindo a essas transformações.

    Então, sua empresa deve estar se perguntando: como conseguir crescer na era disruptiva?

    1. Você consegue ver a disrupção chegando?

    Dos executivos entrevistados, a maioria acredita que suas empresas estão sendo reativas, em vez de proativas, quando o assunto é disrupção. Mas, felizmente, a maioria das empresas está começando a acordar para o desafio, reconhecendo que a disrupção pode vir de qualquer lugar e que é necessário estar preparado. O que sua empresa precisa fazer para tirar proveito da dessa revolução?

    a) Não tenha medo, encare o desafio

    Apesar das grandes promessas que a disrupção pode trazer, a maioria das empresas ainda tem medo dela. A pesquisa mostra que seis em cada dez executivos acreditam que sua alta gerência considera a disrupção uma ameaça, em vez de uma oportunidade para tirar proveito. O mesmo número de executivos também afirma que suas empresas estão reativas em relação às forças disruptivas, ao invés de entendê-las como aquilo que conduz o jogo ou está à frente de tudo.

    Dado o ritmo acelerado da mudança, o "vamos esperar para ver" pode ser fatal. As empresas devem pressionar internamente para abraçar a disrupção como uma oportunidade. Felizmente, muitas estão fazendo isso. Mais de 60% estão investindo financeiramente em uma estratégia disruptiva, e o mesmo número criou ou considera criar um novo cargo para focar exclusivamente na disrupção.

    b) Saiba que a tecnologia não é o maior motor da disrupção

    A tecnologia é uma grande facilitadora da disrupção, mas não é por si só a melhor condutora de base -- apesar do senso comum da maioria das pessoas. A pesquisa da EIU aponta que as alterações regulatórias são vistas como o maior motor da disrupção, segundo 29.3% dos executivos -- particularmente para aqueles do setor financeiro, fortemente normativo.

    Mudar o comportamento do cliente é algo visto como o segundo maior motor por 26.4% dos executivos -- embora seja o primeiro fator entre os entrevistados do setor de saúde -- enquanto o terceiro maior condutor refere-se a trâmites administrativos e burocracia, de acordo com 21.8%. Ainda que a tecnologia seja considerada apenas como o quarto maior disruptivo para 21.4%, ainda assim ela influencia fortemente as revisões de normas e regras, além de estimular novos padrões de comportamento do cliente.

    c) Não se esqueça da geração mais velha

    Possivelmente por sua conta e risco, as empresas despendem atenção demais com as gerações mais novas de clientes para ter sinais do que vai ser tendência no futuro. No entanto, a pesquisa da EIU apontou que o tão chamado "silver market", aqueles com mais de 60 anos, são mais propensos a ter um potencial disruptivo. Os executivos do setor de saúde são particularmente conscientes disso, com 86% acreditando que a geração mais velha será a maior fonte disruptiva do que as tecnologias emergentes, como a Internet das Coisas e o data analytics.

    2. Você está olhando para fora do seu mercado?

    Uma vez que a disrupção desafia o status quo das empresas, os mercados estão começando a convergir, o que afeta os modelos de negócio. O que sua empresa precisa fazer para se preparar para a convergência?

    a) Os modelos de parceria podem prepará-lo para a disrupção

    Com a disrupção impulsionando a rápida mudança no mundo dos negócios, as empresas estão cada vez mais recorrendo a parcerias, incluindo alianças estratégicas, consórcios e grandes empresas chegam a fazer parcerias com a concorrência. A EIU descobriu que 31.9% das empresas formaram uma aliança estratégica com uma empresa do seu mercado, enquanto 25.8% fizeram parceria com uma empresa fora de seu mercado. Além disso, 21.1% se envolveram com start-ups disruptivas como parte de um programa formal de corporate venturing, revelando sua intenção de aceitar e abraçar a disrupção.

    b) Esteja preparado e disposto a mudar seu modelo de negócio

    Com os líderes cada vez mais buscando parcerias entre mercados, haverá mudanças inevitáveis nos modelos de negócio consagrados. Essa tendência já está provocando disrupção em serviços financeiros, devido à inovação disruptiva de fintechs. Também é visível no ramo da saúde, em que tanto as incumbents, empresas já existentes num determinado mercado, quanto startups, estão aproveitando o big data e as tecnologias do consumidor para aperfeiçoar o cuidado com o paciente e encontrar soluções para desafios médicos. Essa convergência provavelmente levará a disrupção para o setor de energia, que em grande parte fugiu dela até agora, com novos modelos de negócios, como a distribuição de energia em pequena escala e produtos de energia renovável.

    3. A sua empresa está comunicando o seu propósito de forma clara?

    A articulação clara de um propósito de fácil disseminação desempenha um papel importante na condução de uma cultura organizacional de inovação disruptiva. Os colaboradores de empresas inovadoras realmente querem inovar continuamente e ativamente -- eles não precisam ser pressionados por seus pré-requisitos e obrigações. Sua paixão é nutrida por um propósito organizacional forte, crível e claramente declarado -- alguém que cria um engajamento ainda maior que os puramente econômicos. Só o dinheiro não é suficiente para motivar os colaboradores.

    Apesar das competições internas, bons espaços de trabalho, pensados para aumentar o foco nas tarefas, e incentivos materiais contribuem positivamente para fomentar a cultura da inovação disruptiva; a habilidade de gerenciar essa articulação do propósito, de forma clara, cumpre ainda mais essa tarefa. A maioria dos executivos valoriza o potencial do propósito para fomentar a inovação, já que 61.4% acreditam que ter um propósito - que inclua objetivos comerciais e sociais - torna a empresa mais inovadora.

    4. Você está lutando pela satisfação?

    Os executivos devem superar seus preconceitos e reconhecer que todos os mercados sofrerão eventualmente disrupção em algum nível.

    Não há nenhum modelo ou produto de negócios infalível, baseado na tecnologia que definitivamente vai levar seus rivais à disrupção -- nem existe um método garantido para um líder de mercado incumbent conseguir resistir aos “usurpadores”.

    Sucessos comerciais imediatos, que não são garantia de futuro, não devem levar à satisfação. A disrupção não perdoará essas empresas, mesmo as bem-sucedidas, que ficam mais acomodadas e satisfeitas. A inegável realidade da disrupção significa que mesmo a empresa mais consolidada continuamente precisa estar prevenida e pronta para se adaptar.

    Leia, em inglês, o relatório completo da Economist Intelligence Unit, incluindo entrevistas com membros da C-suite global, e saiba mais sobre o que as organizações estão fazendo para vencer o desafio da disrupção.]]>
    https://endeavor.org.br/realidade-da-disrupcao-como-empresas-estao-reagindo-de-verdade/https://endeavor.org.br/?p=23522Thu, 20 Apr 2017 14:58:03 +0000A realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade?Uma pesquisa da Economist Intelligence Unit revela que só existe uma chance para as empresas que desejam crescer: abraçar a disrupção. Na última edição do programa The Economist Disrupters, com apoio da EY, o relatório executivo da The Economist Intelligence Unit perguntou a mil executivos sênior, em três mercados globais, como a disrupção está remodelando os ...Endeavor BrasilEYThu, 20 Apr 2017 11:58:03 +0000EYA realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade?A realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade?
    Reunião de Conselho: a experiência do EBANX para tornar as reuniões mais produtivasReunião de Conselho boa é aquela que tem foco, prioridades e follow-up. Mas na prática, tornar essas conversas produtivas é o maior desafio.

    Sempre foi um sonho meu ter um Conselho, mesmo sem entender muito bem o que era governança corporativa. Mas, com tantas outras prioridades no negócio, sempre deixamos essa decisão para depois. Foi com o apoio e a insistência da Endeavor que finalmente decolamos com o projeto do nosso Conselho Consultivo no final de 2014.

    Depois de uma mentoria que tivemos com o Yoshio Kawakami, o contratamos para nos ajudar a formar o Conselho ideal para o EBANX. Fomos de novembro de 2014 até o início de 2015 conversando com potenciais conselheiros e definindo as regras básicas de funcionamento. Na primeira composição do nosso Conselho Consultivo fechamos com Wolney Betiol, fundador da Bematech e José Rogério Luiz, que já foi vice-presidente de planejamento do Grupo Netshoes e também presidente do Conselho de Administração da Totvus e, tempos depois, em substituição ao José Rogério vieram José Renato Hopf, cofundador da GetNet, e José Tosi, ex-presidente da MasterCard. A advogada interna do EBANX era quem secretariava as reuniões.

    No início, em 2015, tivemos muitas reuniões seguidas, 6 em menos de 9 meses. O primeiro aprendizado foi de que não se deve chegar com muita sede ao pote, querendo sorver e aproveitar o conhecimento dos conselheiros de uma só vez. Também nessa época vivíamos um momento de M&A hostil para cima de nós, o que invariavelmente nos tomou muitas horas de todas as reuniões daquele período, deixando pouco tempo livre para discussão de outros temas.

    Um outro aprendizado foi relacionado à gestão do tempo. Por mais que nossas reuniões fossem longas, 6 horas em média, a dinâmica de nossa operação e os updates dos acontecimentos por si só já demandavam muito tempo, então uma reunião com 5 ou 6 assuntos específicos nunca conseguia exaurir todos os temas pautados.

    Já a organização das reuniões fluiu bem desde o início. A pauta sempre era enviada 5 dias antes e a ata seguia 5 dias depois. E todo mês mandávamos um update detalhado para o Conselho com os reports financeiros junto com os principais acontecimentos do período. É importante também contar com uma equipe de facilities antenada no apoio para as questões logísticas.

    Porém, nosso grande gargalo sempre foi o follow up da nossa parte sobre as ações que nos comprometíamos realizar aquele mês. Nas reuniões, vários insights e valiosos conselhos surgiam. Mas, no dia seguinte, quando voltávamos para a nossa mesa éramos tragados de volta pela operação. Nós prometíamos uma coisa e no mês seguinte chegávamos para a reunião sem ter feito, fazendo as conversas andarem em círculos.

    E agora, quase dois anos conduzindo reuniões do nosso Conselho, tenho um desafio para 2017: como torná-las mais produtivas e exequíveis, para de fato nos ajudarem nas questões mais difíceis? Para tornar isso realidade, voltei no tempo e enumerei os assuntos mais pautados no passado. Percebi que orbitamos em torno dos mesmos 8 assuntos, uns mais e outros menos, durante todo esse tempo. Os assuntos só se intercalavam entre eles, iam e voltavam. Sem o follow up devido da nossa parte.

    A virada de chave aconteceu quando eu e meus sócios tivemos a oportunidade de participar como convidados da última reunião do Conselho da Endeavor de 2016. Ali descobrimos que proatividade é chave num quórum de conselheiros tão qualificados como os da Endeavor e os do EBANX. Então agora passaremos a adotar uma postura muito mais proativa do que reativa perante o Conselho. Não vamos mais colocar uma dor na mesa e ficar confabulando sobre ela.

    Vamos trazer a dor já com o remédio que estamos aplicando e aí sim absorver o máximo de conhecimento dos nossos Conselheiros no caso concreto.

    Por exemplo, já para a nossa próxima reunião de Conselho, teremos apenas 3 assuntos na pauta. Um para ser discutido a fundo e os outros mais para demonstrar as ações que já estão sendo tomadas. Essa é uma forma de levarmos resoluções mais concretas ao Conselho e resolver também o problema das ações que nunca saiam da ata.

    Vejo os membros do Conselho como nossos irmãos mais velhos, trazendo a visão de quem já passou por aquilo que os próprios empreendedores ainda não passaram. Essa experiência é a principal entrega do Conselho.

    E mesmo que eles deem orientações, a decisão final é nossa. O desafio está justamente em fazer essas duas coisas se aproximarem, para que a decisão tomada seja também embasada na experiência compartilhada pelo conselheiro.

    Ao longo do ano, compartilho novos insights que surgirem nas reuniões de Conselho que temos pela frente.

    Tamo junto galera e vamos em frente!

    LEIA TAMBÈM

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    https://endeavor.org.br/reuniao-de-conselho-experiencia-ebanx-para-tornar-reunioes-mais-produtivas/https://endeavor.org.br/?p=23451Wed, 19 Apr 2017 12:02:14 +0000Reunião de Conselho: a experiência do EBANX para tornar as reuniões mais produtivasReunião de Conselho boa é aquela que tem foco, prioridades e follow-up. Mas na prática, tornar essas conversas produtivas é o maior desafio. Sempre foi um sonho meu ter um Conselho, mesmo sem entender muito bem o que era governança corporativa. Mas, com tantas outras prioridades no negócio, sempre deixamos essa decisão para depois. Foi ...Endeavor BrasilAlphonse VoigtWed, 19 Apr 2017 11:22:23 +0000Alphonse VoigtReunião de Conselho: a experiência do EBANX para tornar as reuniões mais produtivasReunião de Conselho: a experiência do EBANX para tornar as reuniões mais produtivas
    Dívida organizacional: se não for paga hoje, pode cobrar juros no futuroO crescimento acelerado pode deixar de lado a criação de uma cultura forte. E essa é uma dívida que corre com juros para ser cobrada no futuro.

    As startups focam em velocidade, já que bancar a operação todos os dias até encontrar um Product/Market Fit é caro. Mas, ao longo do tempo, o código do sistema programado escrito pelas empresas para validar hipóteses e encontrar os primeiros clientes pode ser algo complicado, difícil de manter e incapaz de ser escalável. Esses atalhos se acumulam e se tornam o que é chamado de Dívida Técnica. E o tamanho do problema só aumenta com o sucesso da empresa.

    Você resolve uma dívida técnica por meio de refatoração (alteração na estrutura interna do software para torná-lo mais fácil de entender e mais barato de modificar), modificando o código existente ao "limpá-lo", reestruturando cada linha. Esse trabalho não resulta em mais características visíveis ao usuário, mas torna o código estável e compreensível.

    Enquanto a Dívida Técnica é um problema reconhecido, as startups também acumulam outro tipo de dívida -- uma que pode matar a empresa ainda mais rápido -- a Dívida Organizacional.

    A Dívida Organizacional é ter todos os acordos de gestão de pessoas e cultura organizacional feitos "só por fazer" nas fases iniciais de uma startup, sem planejamento para o futuro.

    Justamente quando tudo deveria correr muito bem, a Dívida Organizacional pode transformar uma empresa em ascensão em um pesadelo caótico.

    As empresas em expansão precisam entender como reconhecer e "refatorar" a Dívida Organizacional.

    Na semana passada, almocei com Tom, o CEO de uma startup que estava rapidamente se tornando uma grande empresa -- o faturamento do ano passado foi de US$ 40 milhões; e neste ano a previsão é de ser US$ 80 milhões, talvez até US$ 100 milhões se considerar a receita publicitária. Eles reinventaram uma categoria de mídia impressa tradicional em web e dispositivos móveis para uma nova geração de usuários que não estavam mais comprando revistas, mas lendo online. O seu conteúdo era atual, dirigido a um público-alvo específico e atualizado diariamente.

    Outro fator também importante: o seu VP de Marketing tinha executado brilhantemente o fluxo de campanhas em mídias sociais (curtidas de Facebook e parcerias, campanhas de e-mails etc.) para direcionar tráfego para seu site, que depois se transformou em receita publicitária.

    Tom estava empolgado com a sua próxima grande rodada de financiamento que valorizava sua empresa em quase US$ 500 milhões. Ele me contou como eles estavam tentando manter o exponencial crescimento e compartilhou comigo quantas pessoas estavam sendo contratadas, além de falar das dificuldades de escalar rapidamente. Eles dobraram, por exemplo, o número de colaboradores de 100 para 200 pessoas no ano passado e estavam planejando dobrar ainda mais. Enquanto ele falava da sua grande valuation, eu tentei levar a conversa de volta para entender como eles estavam lidando com:

    • Treinamento de novas contratações -- tanto em tarefas específicas de cargos quando em cultura organizacional.
    • Retenção dos colaboradores antigos que estavam trabalhando por salários de estagiários com pouca igualdade.

    A resposta dele foi focada na ótima localização do novo edifício, a grande mobília que eles estavam adquirindo, e os planos de remuneração para importantes membros executivos. Isso não soava bem.

    Eles nunca tocaram uma empresa

    Já que a reunião foi uma cortesia para o Phillipe, um dos investidores e conselheiros da startup de Tom, tomamos um café e perguntei a ele que desafios de escalabilidade ele via para a empresa. Fiquei surpreso quando recebi uma resposta que soou como uma espécie de "bingo de jargões de venture capital" -- frases como "eles são uma plataforma, e não um produto" e o sempre popular "eles têm potencial para ser um Unicórnio".

    Enquanto a estratégia soou um ótimo plano a longo prazo, eu cutuquei um pouco Philipe e perguntei:  "Então, qual é o plano de treinamento e de integração para os novos contratados? O que você está fazendo com os colaboradores que estão na base da pirâmide salarial? Você não está preocupado em perder pessoas qualificadas que a empresa treinou nos últimos anos, mas que nunca foram recompensadas adequadamente?". Eu tive respostas que soaram como as de Tom -- novos fundos de ações para os executivos, o ótimo e novo edifício, e ah, a propósito, Tom e seu cofundador conseguiram vender algumas ações em uma nova rodada. E me permita contar sobre a visão e a estratégia de novo.

    À medida que Phillipe continuou falando, eu ouvi, mas não de verdade, porque eu comecei a perceber que, ao mesmo tempo que ele era um gênio em encontrar e cultivar ótimos negócios em estágio inicial, e tivesse uma visão que soasse grande para novos investidores, ele não tinha a menor ideia de como escalar uma empresa de verdade. Ele nunca tinha comandado uma empresa, e pior, nunca esteve no conselho de administração de uma startup, fazendo todo o processo de transição, desde a pesquisa de um modelo de negócio e um product/market fit, até a próxima fase de "construir" a infraestrutura para apoiar a escalabilidade.

    A menos que eles estivessem planejando se transformar nessa empresa, a Dívida Organizacional chegou mais rápido do que eles imaginavam. Eles necessitavam de um plano para "refatorar" a Dívida Organizacional. E o Tom não iria conseguir isso de seu conselho de administração.

    Foco no "de baixo para cima", assim como no "de cima para baixo"

    Enquanto a empresa tinha um grande plano para manter os altos executivos, e tinha todas as regalias de uma startup, como comida de graça e cachorros no trabalho, eles passaram pouco tempo pensando na Dívida Organizacional resultante dos 100 primeiros colaboradores que construíram a empresa sob a supervisão deles.

    Eram os colaboradores que tinham o conhecimento institucional e desenvolveram competências com muito suor. Originalmente, eles foram seduzidos e atraídos pelo fato de fazer parte de uma empresa média que estava provocando a disrupção do velho, e estavam trabalhando com baixos salários e ações mínimas. E enquanto isso foi o suficiente para continuar de cabeça baixa e focados em seus trabalhos, a nova rodada de financiamento e a investida de novos colaboradores a salários muito mais altos motivou-os a olhar ao redor e a atualizar seus currículos.

    Surpreendentemente, dada a nova onda de contratações, o treinamento formal e os jobs descriptions ainda estavam presos à fase inicial, a mentalidade do "nós somos pequeno demais para precisar disso". Mas na realidade, com centenas de novos colaboradores chegando, a empresa precisava desesperadamente de um processo formal de integração para novos colaboradores; primeiro, para garantir a adaptação à cultura da empresa, e segundo, um processo formal para treiná-los em como fazer seus trabalhos especificamente. Infelizmente, as pessoas que melhor poderiam treiná-los eram os colaboradores mal remunerados, que agora estavam procurando por novas oportunidades de trabalho.

    A Dívida Organizacional estava vencendo.

    "Refatoração" da Dívida Organizacional

    Prometi ao Tom, o CEO, que tomaríamos um café de novo. Quando aconteceu, perguntei-lhe sobre o gestor de RH, e ouvi tudo sobre os ótimos benefícios, ações adquiridas, formulários automatizados de reembolso, noite de filmes, piqueniques corporativos etc., que a empresa tinha. Eu disse que tudo aquilo era ótimo para uma empresa começando, mas era hora de ir para uma nova fase (e talvez uma nova liderança para o RH). Já que o Tom era um engenheiro, expliquei a metáfora da "Dívida Organizacional". Ele entendeu instantaneamente e antes que pudesse sugerir, ele me perguntou: "Então, como eu faço para refatorar a dívida organizacional"?

    Sugeri que havia 7 coisas que ele poderia fazer -- algumas rapidamente, outras ao longo do tempo:

    1. Montar um plano simples para gerir a próxima leva de contratações. Diga a cada gerente de recrutamento e seleção:

    • Nada de contratações até que você escreva e atualize o seu próprio job description;
    • Em seguida, escreva os novos job descriptions de quem será contratado;
    • Depois, escreva como você vai treinar o(s) novo(s) contratado(s) em seus cargos;
    • Então, escreva como o trabalho deles se encaixa em cada nível, para cima e para baixo.
    • E como isso contribui com a missão de cada nível, acima e abaixo.

    2. Notei que o planejamento de despesas dele é baixo demais. Sugeri e ele preparou um orçamento de despesas com base nos salários atuais. Se realmente fosse isso, ele sofria risco de perder pessoas que mais tomou o cuidado de reter. Ele deveria parar de pensar nos 10% de aumento e começar a refletir sobre o que ele precisaria pagar para substituir os colaboradores que possuíam um conhecimento vital e para treinar novos colaboradores. Senti que seriam precisos aumentos de quase 50% em alguns casos.

    Ele necessita ter uma liderança de RH que:

    • Faça uma pesquisa salarial dos colaboradores antigos e comparações de mercado;
    • Identificar os colaboradores que deseja manter
    • Atualizar os salários e sua equidade o mais rápido possível

    Algumas das sugestões mais complicadas e necessárias a se fazer com a empresa como um todo:

    3. Ele precisava considerar a refatoração de algumas das primeiras contratações e seus papéis. Alguns empregados não escalam da "Busca" até essa nova fase de "Construir". Alguns, por problemas de performance, ou por não se encaixarem em uma empresa maior. Alguns destes podem ser amigos. Porém, deixá-los na mesma função destrói um senso de desempenho aceitável entre os novos colaboradores. É difícil.

    4. Além de refatoração de pessoas, é a hora de olhar novamente para a cultura da empresa. Os valores culturais hoje levam em conta o novo tamanho e a fase da empresa? Quais são os elementos fundamentais que "fizeram dela uma ótima empresa" até agora? Eles são os mesmos? Diferentes? Como? Por quê? Pode ser a hora de revisitar o que a empresa representa.

    5. Agora que a empresa já não se encaixa mais em uma sala de reunião, é necessária uma forma de comunicação interna que cresça com a empresa, sem que dependa sempre do CEO. Às vezes, é preciso que as mesmas mensagens sejam repetidas 4 ou 5 vezes para compensar o fato de o CEO não estar se apresentando pessoalmente. Enfatize na mensagem corporativa que, durante esse período de rápida mudança, a cultura organizacional será uma âncora que podemos confiar para orientação e estabilidade.

    6. A comunicação com o cliente necessita mudar? No passado, qualquer cliente poderia falar com o Tom ou a expectativa era que o Tom falasse com eles. Isso é possível? Desejável?

    7. Finalmente, já que é um novo mundo para o Tom e seus conselheiros, seria importante criar um conselho consultivo com outros CEOs que passaram pela fase de "construção" de uma startup para uma empresa em ascensão.

    Lições Aprendidas
  • Empresas com a sorte de conseguir chegar à fase de expansão têm um novo conjunto de desafios;
  • Elas não são apenas a estratégia desenhada no plano de negócios;
  • Elas apresentam uma Dívida Organizacional acumulada;
  • Na fase de expansão, é preciso encarar com um novo olhar e abordagem alguns temas como integração, treinamento, cultura e remuneração de colaboradores;
  • Falhar na refatoração da Dívida Organizacional pode matar uma empresa em ascensão.
  • Agora é com você: se sua empresa está se preparando para entrar na fase de expansão, o que muda na relação com os antigos e novos funcionários? Como você vai se planejar para refatorar a dívida organizacional que se acumulou ao longo do tempo?

    Para se aprofundar, leia também:

    Cultura Organizacional: o que é, como se forma e meios de fortalecer

    Ferramenta | Livro de Cultura para Pequenos Negócios

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    https://endeavor.org.br/divida-organizacional-e-como-uma-divida-tecnica-que-ainda-pior/https://endeavor.org.br/?p=23103Mon, 17 Apr 2017 16:20:22 +0000Dívida organizacional: se não for paga hoje, pode cobrar juros no futuroO crescimento acelerado pode deixar de lado a criação de uma cultura forte. E essa é uma dívida que corre com juros para ser cobrada no futuro. As startups focam em velocidade, já que bancar a operação todos os dias até encontrar um Product/Market Fit é caro. Mas, ao longo do tempo, o código do ...Endeavor BrasilSteve BlankMon, 17 Apr 2017 13:20:22 +0000Steve BlankDívida organizacional: se não for paga hoje, pode cobrar juros no futuroDívida organizacional: se não for paga hoje, pode cobrar juros no futuro
    5 lições sobre design e experiência para criar produtos marcantesExiste algo na história do Nubank que é difícil entender racionalmente. A lógica nos diz que um cartão de crédito não pode ser um objeto de desejo, certo?

    No entanto, desde que foi lançado em 2014, o Nubank cresce exponencialmente. Segundo a empresa, mais de 7 milhões de pessoas já pediram seu cartão e a fila de espera é de quase 500 mil pessoas. Incrivelmente, a instituição conseguiu ser muito amada por milhares de pessoas.

    Já são quase 500 funcionários num prédio lindo em Pinheiros, na zona oeste de São Paulo — que não perde em nada para escritórios de startups famosas em San Francisco. É difícil pensar que há 2 anos esta mesma empresa operava de uma casa pequena no Brooklyn. É, definitivamente, uma história a ser estudada.

    Afinal, qual é a mágica do Nubank?

    Uma conversa sobre design e experiência com Guilherme Neumann

    Há algumas semanas, tive a oportunidade de conversar com Guilherme Neumann, head de Design do Nubank, como parte de um programa de formação de designers de experiência da Tera, startup de educação que fundei há alguns meses.

    Guilherme é um cara simpático, humilde e de fala tranquila, que esconde uma trajetória de vida fantástica: com mais de 15 anos de atuação em design, antes de se juntar ao Nubank passou por Globo.com (quando participou do lançamento do G1, por exemplo), fez parte do primeiro time de inovação do Yahoo! no Brasil e depois partiu para a sede da empresa em San Francisco, quando integrou o time de produto com report direto para Marissa Mayer, então nova CEO da empresa.

    A conclusão da conversa, e a principal lição para empreendedores, é simples: colocar o design no centro da estratégia de negócios faz toda a diferença.

    Compramos experiências, não compramos produtos

    O Nubank surgiu para descomplicar os serviços financeiros, e entendeu desde o início que sua principal força estaria no design da experiência do cliente.

    Talvez você não precise de mais um cartão de crédito. Mas um atrelado a um produto digital (web e app) que dá agilidade e autonomia para o usuário, combinado com atendimento rápido e com transparência, é outra história.

    Quando Guilherme largou o Yahoo! e se mudou de San Francisco para São Paulo para se juntar ao time do Nubank — que na época tinha um time de 15 pessoas e não tinha lançado o produto – ele sabia o que estava fazendo.

    Ele viu uma oportunidade de contribuir para uma empresa que nascia com o design como pilar da estratégia de negócio - uma visão do fundador do Nubank, David Velez - e que ao oferecer uma experiência para o usuário até então impensável (considerando os serviços disponíveis na época) seria capaz de revolucionar o mercado financeiro.

    Desde o início, tudo foi diferente: do cartão roxo ao aplicativo amigável, do tom da comunicação ao atendimento em tempo real. O Nubank abraçou a principal tendência de consumo da nossa era: compramos experiências, não compramos produtos.

    Design é importante demais para ser responsabilidade de algumas poucas pessoas

    O Nubank tem apenas 7 designers, numa empresa com quase 500 pessoas. Como é possível ser referência em design e experiência, com milhares de clientes, e tão poucos especialistas?

    Segundo Neumann, como o design foi prioridade desde o primeiro dia do NuBank, à medida que a empresa cresceu, os novos funcionários incorporaram este princípio naturalmente, respeitando e honrando os processos que levam à criação de experiências fantásticas.

    Assim, construir uma experiência centrada nas reais necessidades do cliente, com o objetivo de simplificar ao máximo sua vida com soluções inovadoras, se tornou parte do trabalho de todos os colaboradores.

    A inovação só é realmente possível colocando os usuários para participar do processo

    Para construir soluções centradas nas necessidades reais dos usuários, os usuários precisam ser envolvidos em todas as partes do processo.

    Por isso, a equipe do Nubank convida semanalmente pessoas para testar seus produtos, validar idéias e opinar sobre novas funcionalidades, trazendo uma perspectiva única e privilegiada para todos os envolvidos na criação do produto.

    Nubank Reward

    Um exemplo prático foi o processo de criação do programa de recompensa do Nubank, chamado de Rewards. Esta era uma demanda contínua dos clientes, mas a forma de solucioná-la não era óbvia.

    Como tudo o que fazem, eles queriam criar um programa totalmente diferente dos tradicionais programas de milhagem, que fosse 100% transparente para o cliente, fácil de usar e entender, e que o usuário pudesse utilizar as recompensas imediatamente.

    O processo de criação da solução (que está em fase beta e continua em aprimoramento) levou 12 meses, e no período eles recebiam semanalmente usuários para validar hipóteses e testar protótipos de baixa fidelidade.

    As soluções mais amadas podem surgir de maneira despretensiosa

    Sabe qual a solução que Guilherme mais se orgulha ter participado da criação nos últimos anos? Antecipação de parcelas.

    Guilherme contou que o Nubank viu algumas oportunidades interessantes de negócio caso pudesse permitir a antecipação de parcelas para o cliente, e que poderia até dar desconto para os clientes pela adesão ao programa.

    Mesmo com todo o processo de ideação e validação, eles não conseguiram antever o sucesso da solução. É uma inovação relevante , mas não é algo sexy ou cool.

    No entanto, segundo ele, hoje é uma das funções mais amadas pelos usuários, e muitos novos clientes enxergam nela o principal valor para migrar para o Nubank.

    Criar uma cultura de agilidade e obsessão pela experiência do cliente é mais importante que qualquer funcionalidade

    O surgimento do Nubank fez bancos tradicionais se movimentarem, e aos poucos vemos soluções com mais transparência, agilidade e user friendly surgindo em vários deles. Isso preocupa o Nubank? Segundo Neumann:

    “Copiar algumas funcionalidades é relativamente simples. O difícil é ter a agilidade para construir soluções inovadoras e centradas no cliente, e uma cultura que suporte os riscos e os processos de inovação.”

    É fato que se comparado aos bancos tradicionais, o Nubank é praticamente irrelevante (em termos financeiros, capilaridade e base de clientes). Mas na história recente do país, não tínhamos visto uma startup crescer tão rápido, num cenário tão desafiador, e com tanta beleza, bom humor e sagacidade quanto o Nubank.

    Que eles possam seguir dando o exemplo, tendo a simplificação da vida do cliente como o norte de todos na empresa. É bom para o ecossistema empreendedor brasileiro, para a inovação do país e para uma nova geração de designers de experiência que está para nascer.

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    https://endeavor.org.br/5-licoes-sobre-design-e-experiencia/https://endeavor.org.br/?p=23409Mon, 17 Apr 2017 15:21:03 +00005 lições sobre design e experiência para criar produtos marcantesExiste algo na história do Nubank que é difícil entender racionalmente. A lógica nos diz que um cartão de crédito não pode ser um objeto de desejo, certo? No entanto, desde que foi lançado em 2014, o Nubank cresce exponencialmente. Segundo a empresa, mais de 7 milhões de pessoas já pediram seu cartão e a ...Endeavor BrasilLeandro HerreraMon, 17 Apr 2017 12:24:20 +0000Leandro Herrera5 lições sobre design e experiência para criar produtos marcantes5 lições sobre design e experiência para criar produtos marcantes
    ‘Crescer ou crescer’: como uma mentoria mudou o rumo dessa fintech de GramadoO que você faria se tivesse uma ideia boa na mão, mas, de tão disruptiva, tivesse que enfrentar uma concorrência de gigantes? Conheça a história da Bela Viagem.

    Arthur Silveira começou a empreender com 17 anos, mas desde os 13 ajudava no negócio da família. Foi aos 20 anos que enxergou uma oportunidade: aproveitar a experiência da empresa de desenvolvimento de sistemas dos pais e criar uma fintech disposta a brigar com os gigantes do mercado financeiro. Hoje, com 27, lidera a Bela Viagem Pagamentos, uma plataforma de compra e pagamento de serviços de turismo e lazer -- que nasceu em Gramado (RS), mas já tem planos de alcançar todo Brasil.

    O DNA empreendedor está no sangue

    A história de Arthur é também a história de sua família. Seu pai, com 17 anos, saiu de Uruguaiana, no interior do Rio Grande do Sul, para estudar ciências da computação na Universidade de Caxias do Sul -- sem saber direito onde ficava a cidade, e como pagaria pelos estudos. Depois de instalado na cidade, surgiu a oportunidade de ele entrar como sócio em uma empresa em Gramado que vendia computadores e dava cursos de internet. Francisco entrou na sociedade para a empresa passar a desenvolver sistemas.

    Sem salário, nem pro-labore, o pai de Arthur comprou um terço da sociedade com ajuda financeira do patrão da avó de Arthur, que trabalhava como doméstica em Uruguaiana.

    Foi lá, um dia, que o pai de Arthur conheceu sua mãe. Dando aulas na APAE e fazendo magistério, a mãe de Arthur levou uma turma de alunos para conhecer a escola de computação.

    Em 1990, Arthur nasceu.

    Na época, o casal se mantinha com o salário da mãe. Com dificuldade para pagar todas as contas, e sem carro para andar pela cidade, o bebê sofreu muito por conta do frio e da chuva comuns na região, e acabou pegando uma pneumonia. Esse momento, foi para Arthur, o Day1 da família. Cansada dessa situação, a mãe deu um ultimato ao marido: "Ou você arranja um emprego ou me separo."

    O pai de Arthur decidiu, então, sair da empresa. Mas, os dois sócios fizeram uma contraproposta: "Nós saímos e tu fica, compra nossa parte". Ele aceitou a oferta, assumiu o compromisso de pagar pela parte dos ex-sócios em até um ano, e ainda convidou a esposa para administrar a empresa com ele.

    Foi aí que os dois assumiram sozinhos a dívida da empresa e o desafio de reestruturá-la.

    A partir de então, Arthur foi criado dentro da empresa. Começou dentro de um cercadinho entre os computadores do escritório e logo ganhou os corredores do lugar, onde passou a infância.

    Em 1993, ganhou a companhia das irmãs gêmeas que tinham acabado de nascer. Muito novinhos, os três irmãos aprendiam a programar e a consertar computadores com o pai, até que começaram a trabalhar formalmente aos 13 anos. Foi preciso uma autorização judicial para que Arthur tivesse carteira assinada com tão pouca idade, mas ali está registrado: seu primeiro emprego foi na empresa dos pais -- e de lá, ele nunca mais saiu.

    Espírito empreendedor e espírito gestor

    "Minha mãe sempre foi a idealista, a pessoa da família que sonhava grande. E o pai era o executor." Desde o início, era ela quem olhava para o mercado e enxergava mais longe, propondo diversas modificações na empresa. Em 1996, por exemplo, sem nem saber ao certo o que era um provedor de internet, ela dizia que eles deveriam oferecer esse serviço, "ser a Embratel de Gramado". E de fato, isso aconteceu. Pagando 4 mil reais por mês do empréstimo que conseguiram no Banco do Brasil, e sem nenhum cliente inicial, os pais de Arthur "deram peitaço e arriscaram".

    Em 1997, ela também teve a ideia de criar um site sobre Gramado para turistas com informações, notícias e listagem de empresas da cidade. Em uma época em que não existiam tantos blogs e portais de viagens no Brasil, eles criaram a Gramado Site.

    E dali não pararam mais. Começaram a desenvolver sistemas para internet, assistência técnica, manutenção de computadores, oferecer cursos de informática... Até chegar 2008!

    A escolha de ficar ou ir em busca de novos voos

    Arthur tinha acabado de se formar no Ensino Médio e já pensava em cursar Administração em São Paulo. Porém, esse período era bem crítico para a empresa dos pais por uma razão: a concorrência vinha de todos os lados. Mesmo entregando tantos serviços, não existia nenhum que se destacava na cidade. E aí existiam agências de desenvolvimento de softwares concorrendo com eles, internet de banda larga chegando à cidade, novas escolas de computação abrindo e uma série de outros concorrentes que surgiam a cada dia, para competir pelo mesmo mercado.

    Esse era um momento importante para Arthur: ou ele seguia uma nova jornada em São Paulo construindo a carreira de administração longe de Gramado, ou ficava e ajudava os pais a reconstruírem a empresa. O pai dele dizia: "Nós temos o know-how e bons equipamentos. Será que vocês (filhos) podem partir daí e fazer alguma coisa boa com isso?"

    A resposta era que sim.

    O projeto paralelo que virou core do negócio

    Arthur decidiu ficar mais um ano na cidade, como experimento, retomando um projeto antigo que sua mãe já tinha vislumbrado em 2001 -- numa época em que o e-commerce engatinhava ainda nos Estados Unidos e mal existia no Brasil. Eles decidiram criar um sistema de reserva de hotéis pela GramadoSite. Assim, em vez de monetizar o site com anúncios dos hotéis -- que pagavam apenas R$ 50,00 por mês e chegavam a receber mais de 200 e-mails por dia -- os empreendedores passaram ganhar dinheiro com a comissão de cada venda realizada pelo site.

    Foi então quando os irmãos assumiram a empresa e esta nova jornada, enquanto os pais continuaram com ao provedor de internet. Em março de 2009, foi lançada a versão beta do sistema. Até o fim daquele ano, foram vendidos R$ 120 mil reais em hospedagens no site. Com 10% de comissão sob a venda, era uma receita de R$ 12 mil no ano. "Não era nada, mas nós vimos que tinha futuro!". Foi aí que Arthur traçou um plano para encerrar outros serviços da GramadoSite, como anúncios, e se concentrar nessa ideia.

    Nesse meio tempo, os hotéis da cidade começaram a pedir aos empreendedores que também instalassem esse motor de reservas no site deles. Assim, o valor do serviço estava na gestão simplificada das vendas, e não só na audiência vinda da Gramado Site. O sistema era bem rápido de instalar e não demandava um programador. Era só plugar no site e começar a usar. Mas, na prática, eles levavam até três meses para ativar a funcionalidade. Isso porque os cartões de crédito demoravam muito para liberar o acesso dos novos clientes.

    Em dois anos, a empresa tinha mudado completamente, e os números já começavam a aparecer.

    Em 2010, foram vendidos R$ 1,4 milhão em reservas. Em 2011, R$ 4 milhões. E em 2012, chegou a R$ 8 milhões.

    A essa altura, em 2009, Arthur já tinha desistido da ideia de ir para São Paulo e começou a faculdade de administração em Canela. "Eu trabalhava o dia todo, ia para a faculdade à noite e, quando voltava, passava a madrugada programando o novo software. O problema é que eu divergia muito dos meus professores. Eu passava o dia na empresa, mas quando ia pra faculdade, era como se eu voltasse para o jardim de infância." O jeito foi aprender tudo sozinho, para dar conta do tamanho do desafio que era construir aquele software.

    Se não pode vencê-los, torne-se um deles

    Conforme a empresa crescia, o problema de liberação dos cartões de crédito se tornava mais incômodo. A processadora de cartões associada à Gramado Site, na época, levava até 120 dias para liberar o e-commerce para novos hotéis e ainda criava condições e taxas diferentes, de acordo com o porte do hotel. Arthur sabia que essa dependência seria uma barreira enorme para escalar o negócio.

    "A gente não conseguia nenhum contato comercial lá dentro para acelerar essa entrada de novos clientes. E sabíamos que depender da processadora seria um problema. Foi, então, que decidimos que nós mesmos seríamos a empresa de pagamentos."

    Arthur já estava acompanhando de perto o mercado de cartões. Até então, Visa e MasterCard tinham exclusividade com as processadoras de cartões. Então, os estabelecimentos que queriam aceitar as duas bandeiras, tinham que ter duas maquininhas e dois contratos. Em 2010, o Banco Central promoveu o fim dessa exclusividade e fez esforço para que as maquininhas pudessem aceitar as duas bandeiras.

    "Esse movimento do Banco Central era crucial para virarmos uma processadora de cartões. Nós faríamos o processamento das transações e, ao mesmo tempo, pagaríamos os hotéis com taxas mais justas."

    Mas, antes de arregaçar as mangas, era preciso convencer a equipe dessa mudança de rota. "Tive que vender primeiro a ideia para as minhas irmãs, e também para os três funcionários que me viram crescer na empresa. Era a hora de conquistar o respeito deles!"

    Arthur conta que não existiu um momento Eureka! de que o caminho era montar uma empresa "fintech". "Foi uma semente que nascia e crescia dentro da gente, a partir da provocação: e se nós não precisássemos mais dos cartões?" Por isso, Arthur e as irmãs decidiram mergulhar de cabeça no sistema de pagamentos e atuar como B2B.

    Em 2013, quando Arthur tinha 23 anos, surgia a Bela Viagem Pagamentos

    Minha mãe aconselhava, "Se a Bela Viagem não der certo, cada um segue seu caminho".

    "Naquele momento, era preciso darmos tudo de nós para fazer dar certo. Minhas irmãs e eu entramos cada vez mais fundo na gestão, aprendendo sozinhos a cuidar da saúde financeira, a contratar mais pessoas. Pela primeira vez, tínhamos uma empresa de verdade nas mãos. Até então, era tudo meio empírico, feito só para pagar as contas!"

    Essa virada de chave exigia de todos conhecer o mundo de sistemas de pagamentos. Era hora de usar tudo o que eles já tinham aprendido sobre negócios, mas se preparar para o universo novo que estavam adentrando. Nesse ano, por exemplo, Arthur foi para São Paulo pela primeira vez, para fazer um curso sobre o mercado de cartões. No meio de gigantes que trabalhavam nas bandeiras, bancos e processadoras de cartão, ele foi aprendendo tudo sobre o modelo contábil, os impostos que se aplicavam e toda a burocracia envolvida.

    "Assumi a liderança nesse período como CEO da BelaViagem."

    Em 2014, quando tudo começou a ganhar corpo e outras fintechs começaram a surgir, a família Silveira percebeu que a concorrência seria grande se eles atacassem o Brasil todo, de uma vez. "Nós não tínhamos investidores, nem sócios ricos e mostrar nosso modelo comercial para todo mundo poderia ser arriscado. Nós vimos que íamos sofrer concorrência de vários lados: de gigantes do turismo, das próprias adquirentes de cartões e até de outros desenvolvedores que poderiam criar um motor de reservas. Ninguém fazia tudo o que a gente fazia, mas, ao mesmo tempo, tinha muita gente fazendo tudo isso separado. Nossa estratégia foi operar em low profile em Gramado até ganharmos corpo e expandir para o Brasil."

    A oportunidade do entretenimento no mercado de turismo

    Quanto mais Arthur estudava o mercado de turismo em Gramado, mais percebia um problema na oferta de entretenimento para turistas. Enquanto o hotel é reservado com antecedência, os passeios costumam ser comprados na hora. É quando o turista chega na recepção do hotel que o atendente indica algumas opções mais comuns. O pagamento é feito em dinheiro e nem sempre é possível saber se tem vaga disponível para o passeio do dia seguinte, por exemplo.

    "A gente percebeu isso muito cedo na Bela Viagem. E decidimos criar uma solução em que é possível vender os passeios em tempo real, com pagamento por cartão de crédito e impressão dos ingressos na hora, na própria recepção."

    Por sorte, o protótipo dessa maquininha de cartão ficou pronto a tempo do Innovation Panel -- um antigo evento da Endeavor que dava a 10 empreendedores a oportunidade de apresentarem suas ideias a uma banca de mentores e investidores. "Foi nesse momento que a Endeavor entrou na história."

    "Fui para Porto Alegre e apresentei a Bela Viagem para uma banca de cinco mentores. No final da apresentação, mostrei a maquininha e contei dos planos de expansão para atender também o mercado de parques e passeios turísticos. E eles me encheram de mil perguntas!"

    Os mentores viam que a ideia era boa, mas alertavam Arthur que esse investimento poderia levar a Bela Viagem à falência. Cada maquininha custava US$ 500 dólares, além do custo de licença e manutenção. Se cada hotel do Brasil precisasse ter uma delas, seria impossível criar uma estrutura logística para o país todo dependendo apenas de capital próprio, sem a ajuda de um investidor.

    "Todo o lucro que a gente tinha conquistado até aquele momento seria investido no piloto da maquininha. Voltamos de lá preocupados com as questões apontadas pelos mentores, mas ainda mais decididos a fazer esse negócio."

    Meses depois, a Bela Viagem foi convidada para participar do Programa Scale-Up Endeavor -- um programa de aceleração de empresas focado na escalabilidade do negócio que, na edição deste ano, recebeu o patrocínio da Elo.

    "Bem quando precisávamos escalar a empresa, com um medo enorme de concorrer com as empresas de cartão e com as empresas de viagens, sem um puto no bolso...fizemos a primeira mentoria do programa."

    A mentoria que abriu as portas

    Em 2015, o José Renato Hopf, fundador da GetNet, tinha acabado de vender a empresa e era o mentor do programa da Endeavor.

    "Demorou para cair a ficha quando a gente marcou a primeira reunião. O Zé Renato foi o primeiro cara a criar uma empresa de cartões processando todas as bandeiras do zero, antes de todo mundo. Eu dizia para a equipe: é como se a gente tivesse a oportunidade de sentar com Deus e perguntar para ele como ele criou o Universo."

    Na agenda, eles tinham uma hora para conversar com o mentor. Mas acabaram ficando 4 horas conversando. Depois de uma hora e meia falando da trajetória da empresa, quando já estava terminando o papo, Arthur tirou a maquininha da mochila e mostrou para o mentor.

    "Ele enlouqueceu na hora! Dizia: 'Vocês são loucos, desistam disso! Vocês vão levar o negócio de vocês à falência. Isso custa muito caro. Isso é impossível, tem muitas implicações. É genial, mas impossível de bater a concorrência.'"

    O próprio mentor ficou dividido: ao mesmo tempo em que achou a ideia disruptiva e genial, sabia que a concorrência iria com tudo para cima deles. Depois de uma conversa tão acalorada, José Renato orientou: "Vocês vão passar por muita pedreira, levar muito tapa de gente muito grande." Mas, ao mesmo tempo, ele o encorajou a continuarem. Ele comentou do medo que tinham de escalar o negócio e não dar conta da demanda e da concorrência, quando Zé Renato disse:

    "A única maneira de vocês protegerem o negócio de vocês é crescer muito rápido. Pisa fundo no acelerador e vai embora! Porque ninguém vai mandar vocês pararem de transacionar, se vocês levarem o mercado a sério. Vocês têm um caminho só: é crescer ou crescer!"

    Ali, em fevereiro de 2015, foi decisivo para entender que o modelo estava certo e a oportunidade era grande. De lá para cá, os irmãos prepararam a casa para crescer.

    Operando em silêncio para chegar fazendo barulho

    A Bela Viagem foi de 3 para 25 funcionários e os empreendedores fizeram várias mentorias para melhorar a gestão interna e os processos, porque sabiam dos desafios de atendimento ao cliente e suporte que enfrentariam, além de trabalhar no desenvolvimento da tecnologia e construir um time de vendas.

    "Era como se estivéssemos contraindo a mola em 2015 para saltar bem alto em 2016!"

    E o salto foi bem alto! Em 2016, a Bela Viagem transacionou mais de R$ 43 milhões só em Gramado, entre reservas de hotel e passeios turísticos. "Esse mercado é de poucos players e as fintechs hoje não conseguem fugir desses conglomerados financeiros. Em algum ponto do negócio nós acabamos precisando deles. Eles são nossos fornecedores e concorrentes ao mesmo tempo."

    Crescer com as próprias pernas

    Todo esse crescimento foi sustentado com capital próprio e de empréstimos bancários. Arthur acredita que ainda não é o momento de buscarem investidores porque a empresa é pequena e o volume de investimentos de que eles precisaria  comprometeria um bom pedaço de participação na empresa. "A gente precisaria gerar caixa e ter uma estrutura enxuta, cuidar dos custos e dos investimentos, ter um modelo de negócios rentável e sustentável pra que a empresa não precisasse de investimento externo. A gente sacrificou velocidade e escala, mas ao mesmo tempo, levamos para o mercado o produto que sempre acreditamos."

    Os próximos voos

    Mesmo com o crescimento acelerado, Arthur já está de olho nos próximos voos. "Tem muito para fazer no mercado, em cada vertical -- lazer e negócios -- e a nossa missão sempre vai ser tornar o turismo melhor. Me inspiro no Zé Renato e quero também, um dia, ser uma inspiração para outros empreendedores: mostrar que é possível sim criar coisas disruptivas do zero, ter uma empresa familiar com uma relação saudável e também melhorar a vida das pessoas em qualquer setor, inclusive o financeiro."

    "Quero ser a inspiração de que dá para fazer sem recursos, sem investimento e no interior do interior do Brasil."

    Nessa visão, Arthur complementa:

    Tudo que ouvi desde que comecei é NÃO. Não dá para fazer uma fintech, não dá para trabalhar com o mercado de turismo... Mas tudo o que existe no mundo foi feito por pessoas com menos recursos do que nós, então é nossa obrigação fazer as coisas diferentes e deixar o mundo melhor do que quando chegamos por aqui.

    "É por isso que eu acredito que o empreendedorismo é a melhor ferramenta porque ele é feito para transformar, criar coisas novas, nos fazer criar produtos melhores e, no processo, a melhorar também a vida do nosso time. Empreendedorismo é o maior motor de mudanças!"

    "Eu acredito que as revoluções não vão vir das instituições, ou do governo. As revoluções virão dos empreendedores!"

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    https://endeavor.org.br/crescer-ou-crescer-como-uma-mentoria-mudou-o-rumo-dessa-fintech-de-gramado/https://endeavor.org.br/?p=22995Mon, 17 Apr 2017 14:50:41 +0000‘Crescer ou crescer’: como uma mentoria mudou o rumo dessa fintech de GramadoO que você faria se tivesse uma ideia boa na mão, mas, de tão disruptiva, tivesse que enfrentar uma concorrência de gigantes? Conheça a história da Bela Viagem. Arthur Silveira começou a empreender com 17 anos, mas desde os 13 ajudava no negócio da família. Foi aos 20 anos que enxergou uma oportunidade: aproveitar a experiência ...Endeavor BrasilLaís GrillettiFri, 26 May 2017 17:47:52 +0000Laís Grilletti‘Crescer ou crescer’: como uma mentoria mudou o rumo dessa fintech de Gramado‘Crescer ou crescer’: como uma mentoria mudou o rumo dessa fintech de Gramado
    “Não precisa prometer, vai lá e faz”: como um ex-jogador de polo aquático dribla os desafios de empreenderNa Black Friday de 2015, a plataforma de e-commerce Xtech Commerce caiu e ficou 4 horas fora do ar. Ali poderia ser o fim do jogo. Mas foi a recuperada dos empreendedores que virou o placar.

    Alfredo Soares sempre foi apaixonado por esporte. Começou na natação e jogou polo aquático por vários anos pelo time do Fluminense. Até que decidiu largar a carreira de atleta para apostar em um jogo mais arriscado: o de empreender. Hoje, lidera a Xtech Commerce, plataforma carioca de e-commerce e hospedagem de lojas virtuais, que já atendeu mais de 30 mil pequenos empreendedores e chega a transacionar 15 milhões de reais todo mês. No caminho de preparação, do atleta ao empreendedor, foram anos de muito suor, alguns placares zero a zero, competições mais acirradas, mas, principalmente, uma energia inesgotável.

    Foco no jogo e pés no chão

    O pai de Alfredo foi sua principal referência antiempreendedora. Ele trabalhou a vida inteira em empresas grandes, com cargo executivo e liderando equipes, mas sempre com os pés no chão. Apesar desse jeito mais pragmático, tinha um mantra: "Não precisa me prometer nada, vai lá e faz.". Era assim em casa e também no trabalho. E foi essa personalidade de quem valoriza a atitude e não o discurso que sempre guiou os passos de Alfredo.

    "Eu via o jeito como meu pai lidava com o próprio time, a persistência de fazer tudo para que as coisas saíssem certo...Por causa dele, eu sempre quis ser um líder!"

    A liderança, o espírito de equipe e a competitividade foram competências que Alfredo foi desenvolvendo dentro e fora da piscina, a cada nova partida. Além de encontrar boas referências nos técnicos de pólo aquático com quem conviveu, a faculdade de publicidade apresentou a ele uma figura, que ele passou a acompanhar a vida toda: Nizan Guanaes.

    "O Nizan era um publicitário empreendedor. Sempre envolvido em evento, projeto....Ele sempre encarou a agência de publicidade de uma maneira diferente. Eu vejo que pessoas como ele são grandes artistas do mundo, incentivam milhares de pessoas, sem nem mesmo saber."

    O cartão de visitas que nasceu antes da empresa

    Aos 17 anos, Alfredo foi fazer um curso prático de Photoshop e Corel Draw. Na primeira aula, quando aprendeu a fazer um logo, desceu na gráfica do prédio e imprimiu o primeiro cartão de visitas: nascia ali a Ideias Cariocas.

    "Foi tão legal a ideia de fazer um cartão de visitas, que eu passei a fazer pra todo mundo: pra minha mãe, pro meu pai, até pra minha avó....E eu comecei a convencer todo mundo de que eles precisavam de um cartão."

    Até então, a vida de atleta e empreendedor caminhava bem, até chegar a faculdade. Lá, Alfredo foi convidado por um professor a trabalhar na agência experimental do curso. Dentro da agência, via um jogo mais interessante acontecendo. A cada cliente que atendia, se apaixonava mais pela ideia de empreender.

    "Eu sabia que não conseguiria impactar tantas pessoas se continuasse no polo aquático."

    Em busca de novos esportes

    Foi, então, que ele decidiu encerrar a carreira no esporte e partir para outras competições. Criou uma agência própria ainda na faculdade, que chegou a ter 12 funcionários, mas percebeu que ali era um jogo que ele não tinha prazer em jogar: "Eu via que na agência não importava a sua performance, mas sim os relacionamentos que você tinha."

    Para piorar, em 2001, a crise levou todos os seus clientes embora, deixando Alfredo sozinho sem time nenhum, apenas com um sócio. Aos poucos, conseguiu virar o jogo, voltou a ter clientes, mas manteve a estrutura enxuta. A agência já estava ficando pequena demais, era hora de partir para outra.

    Nesse meio tempo, ele começou a diversificar os investimentos, a arriscar mais e buscar novos negócios. Entrou como sócio especialista em marketing em um comércio, abriu uma loja de barcos em um shopping no Rio de Janeiro e até chegou a montar, em 2007, uma ilha de entretenimento em Angra dos Reis que recebeu mais de 500 mil turistas. De todas essas jogadas, a primeira foi a que quase tirou Alfredo de campo: ele chegou a perder R$ 100 mil com o negócio. Mesmo com tantos placares 0x0 até então, nunca tinha vivido um 7x1 tão duro.

    A reviravolta levou o empreendedor a depressão, se afastando do campo e passando a refletir mais sobre o que faria a seguir. O jogo ficava cada dia mais sério e, quanto mais arriscado era, mais ele poderia colocar tudo a perder.

    De volta às quadras!

    Um dia, dormindo, Alfredo conta que sonhou com o nome para um novo negócio: Marketing Shop. A ideia era criar um shopping online com soluções de marketing, uma espécie de marketplace que reunisse agências para oferecer serviços como gestão de redes sociais, criação de sites e anúncios no Google, por exemplo. O empreendedor mostrou o projeto para duas amigas, que entraram como sócias. Foi essa virada que tirou Alfredo da depressão.

    De volta às quadras, Alfredo logo encontrou um problema de escala no novo negócio: cada vez que a empresa crescia um pouco, tinha que contratar mais gente e alugar uma nova sala, o que tornava a operação insustentável e pouco lucrativa. As duas amigas sócias decidiram sair do negócio e Alfredo começou a se perguntar o que seria preciso para criar uma empresa escalável, de grande impacto.

    O sócio de TI na época, Ricardo Oliveira, comentou: "Eu tenho um produto de criação de sites, o que acha de tentarmos fazer disso nosso negócio?"

    "Nós víamos que nesse mundo digital não tinha um grande vendedor. Então, poderíamos ser um canal de vendas, revendendo a solução de outras pessoas, por meio de uma plataforma de e-commerce."

    Foi aí que nasceu a Xtech Commerce.

    "Chegamos a vender 35 projetos de porta em porta, sem ter o produto pronto."

    E, a partir daí, começou a corrida maluca! Era preciso cumprir os prazos combinados, sem ter a certeza de que seria possível entregar a plataforma prometida.

    Depois de adiar o lançamento algumas vezes, um dia antes da nova data combinada para a entrega, Alfredo recebe uma ligação às três da manhã do seu sócio Ricardo dizendo:

    -- A deadline é amanhã para entregar as lojas e eu não estou conseguindo de jeito nenhum fazer a parada funcionar. Acho melhor a gente começar a revender a solução de alguém.

    Alfredo respondeu:

    -- Calma, estou saindo de casa agora e a gente vai tomar essa decisão juntos.

    O empreendedor conta que chegou à empresa no meio da madrugada, passou um tempo conversando com o sócio, pegou o carro e foi comer em um quiosque, enquanto conversavam sobre o futuro da empresa. Quando voltaram para a empresa, o dia ainda nascendo e a deadline se aproximando, Ricardo, em menos de 10 minutos, conseguiu achar a solução.

    "A gente virou o jogo no mesmo dia, nos 45 do segundo tempo. Liguei para todos os clientes, falei que estava reagendando todas as entregas porque tínhamos repensado a solução e ela ficaria ainda melhor."

    Apesar do prorrogação, uma coisa era certa: eles ainda estavam no jogo.

    Tempos depois, o time de sócios logo ganhou reforço. Jordão Bevilaqua apostou na ideia e entrou como COO para contribuir com seus conhecimentos de marketing digital e e-commerce, uma entrada que foi fundamental para os próximos passos que a empresa daria.

    Uma série de Day1s

    Quando a história é contada de trás para frente, parece que todos os pontos se conectam, e o final só pode ser mesmo um só. Mas na prática, quando a bola está em campo, e o jogo está rolando, não há certeza nenhuma de que as coisas vão dar certo no final.

    "Eu não fazia ideia de que um dia seria dono de uma plataforma de e-commerce. Trabalhando é que você encontra realmente o que precisa fazer."

    E, nesse caminho, é inevitável viver uma série de Day1's.

    Um dia, por exemplo, uma pessoa -- que eles nunca descobriram quem é -- publicou a resenha do produto da Xtech em um fórum online, dizendo que eles eram o Shopify brasileiro. A partir daquele dia, a média de lojas que entravam na plataforma saltou de 3 para 30. tamanha a repercussão do post.

    Tempos depois, Alfredo se deparou com a solução de um aluno, que conheceu após dar uma palestra na faculdade onde ele estudava. Ele tinha um produto que se propunha a gerenciar perfis comerciais do Instagram -- e tinha potencial de se tornar parceiro da Xtech. Mesmo deixando o projeto de lado por um tempo, Alfredo retomou em janeiro de 2016, com a ideia de focar por apenas um mês no produto e ver no que dava. O empreendedor conta que, se não fosse esse investimento de tempo, hoje, a Xtech Commerce não teria capital para reinvestir no próprio negócio sozinha sem a necessidade de um investidor.

    O dia que o jogo quase acabou

    De todos esses momentos marcantes, existe um que não dá para esquecer: o dia em que a plataforma caiu. Poderia ser só mais um problema no sistema, uma crise simples de contornar se esse dia não fosse a Black Friday. O ano era 2015, a Xtech já atendia mais de 1.500 clientes e o site caiu às 10 da manhã. O desespero foi enorme, foram mais de 900 reclamações no Facebook, mais de 200 ameaças de saída da plataforma, além de memes e todo o time desestabilizado.

    "Naquele dia, a gente achou que tinha quebrado."

    Na hora, Alfredo cancelou os compromissos do dia, largou tudo e sentou na frente do computador para atender as reclamações.

    "Não foi premeditado, eu nunca imaginei que algo assim aconteceria. Então, criei um grupo no Facebook com todos os clientes e passei a responder um a um, deixando meu telefone, colocando a cara a tapa e mostrando que estávamos ali ao lado deles."

    O resultado é que, mesmo depois de 4 horas fora do ar, a plataforma registrou poucas migrações de clientes para players concorrentes. O susto serviu não só como alerta sobre as mudanças que precisavam ser feitas, mas também sobre a responsabilidade que estava nas mãos dos empreendedores e do time de impactar a vida e o negócio de seus clientes.

    "Sabe aquele momento em que você sente que está muito bem, e aí você precisa meio que voltar para o chão? Foi o que trouxe a gente de volta para a realidade: começamos a replanejar o investimento em Marketing, olhar mais para o produto...Definitivamente, aquele dia terminou de um jeito diferente do que começou."

    Resultado: a empresa mudou de escritório, investiu em uma equipe de TI e desenhou uma estratégia comercial mais pé no chão.

    No ano passado, por exemplo, com o dobro de clientes, foram mais de 20 mil pedidos e 5 milhões de reais transacionados. O mais importante: sem deixar o site cair.

    Jogada mais profissional

    Hoje, a Xtech tem uma estrutura de grupo, como se fosse uma pequena incubadora de soluções B2B, ajudando pequenas empresas a crescerem e oferecerem outros serviços aos clientes da plataforma. São quatro lojas rodando nos Estados Unidos, com projeto para Portugal e a intenção de começar a explorar o mercado da América Latina em 2017.

    O grande desafio é que, até hoje, todo dinheiro investido no negócio, partiu dos empreendedores e de capital próprio da empresa, sem investidores -- estratégia conhecida como boostrapping. Porém, apesar do espírito de realizar e fazer dos empreendedores, eles sentem que é a hora de profissionalizar a gestão. Foi assim que os caminhos deles e da Endeavor se cruzaram no início de 2016.

    Os empreendedores participaram do Scale-up Rio, um programa de aceleração correalizado pela Endeavor, SEBRAE e o Babson Entrepreneurship Ecosystem Project, que ajuda pequenas empresas com potencial de crescimento a removerem as barreiras que as impedem de crescer. Com as mentorias e os encontros de capacitação, Alfredo conta que eles passaram de um negócio praticamente familiar para uma gestão mais profissionalizada, com um Conselho que ajuda na tomada de decisão.

    O futuro da empresa e as partidas que estão por vir

    "Hoje, eu penso que se eu ajudar os empreendedores que atendo a crescer, e o meu time a se realizar profissionalmente; se a gente conseguir levar essa empresa a cada canto do Brasil em que existe um comércio, essa é a história que eu quero contar daqui a alguns anos."

    Porém, esse crescimento sempre chega respeitando as regras do jogo. "Na parede do escritório, nós temos adesivado: 'A grande empresa é a pequena que fez a coisa certa.'". E com o sonho grande claro para todo mundo, não é preciso dar saltos, mas sim, fazer uma jogada de cada vez.

    "Eu digo para o meu time: me entreguem 1% a mais por dia, é isso que esperamos de vocês. A gente tem 100 clientes, vamos fechar o dia com 101. Vamos crescer 1% por dia e a gente vai crescer muito no fim do ano. Crescer juntos!"

    Ter um DNA empreendedor, com resiliência e capacidade de dar a volta por cima é, na visão de Alfredo, o que vai levar o negócio a ter mais impacto.

    “Jogar um jogo já ganho é fácil, mas virar o jogo é a melhor sensação do mundo para quem é empreendedor.”

    "Nós somos uma empresa feita de energia. Sem energia, só com teoria ou dados, você não cresce. É preciso chacoalhar o mercado, ter uma força que te leve para frente!"

    Leia também:

    “Se o negócio quebra, começa de novo; o pior é aceitar andar de lado a vida inteira”

    De Recife para o mundo: como um projeto de faculdade se tornou uma tecnologia de impacto global

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    https://endeavor.org.br/sem-energia-sua-empresa-nao-cresce/https://endeavor.org.br/?p=22992Thu, 13 Apr 2017 16:37:27 +0000“Não precisa prometer, vai lá e faz”: como um ex-jogador de polo aquático dribla os desafios de empreenderNa Black Friday de 2015, a plataforma de e-commerce Xtech Commerce caiu e ficou 4 horas fora do ar. Ali poderia ser o fim do jogo. Mas foi a recuperada dos empreendedores que virou o placar. Alfredo Soares sempre foi apaixonado por esporte. Começou na natação e jogou polo aquático por vários anos pelo time ...Endeavor BrasilLaís GrillettiThu, 13 Apr 2017 13:37:27 +0000Laís Grilletti“Não precisa prometer, vai lá e faz”: como um ex-jogador de polo aquático dribla os desafios de empreender“Não precisa prometer, vai lá e faz”: como um ex-jogador de polo aquático dribla os desafios de empreender
    Depois da tempestade, como resgatar a energia e a motivação do time?Pouco a pouco o cenário vai clareando. Não estou dizendo que será um grande ano para a economia como um todo, mas será muito melhor que os dois anos passados.

    Por incrível que pareça, passou o pior a tempestade. O mar ainda está agitado, ainda pode ser que chova um pouco, o perigo não passou por completo, mas o cenário está estável e, se chegamos até aqui, não tem nenhum motivo para não avançarmos com mais força a partir deste momento.

    E agora?

    Durante a tempestade, por incrível que pareça, gerir é simples (simples, não fácil!). Ninguém quer perder seu emprego, logo as demandas por aumentos de salário ou melhores condições de trabalho reduzem. Ninguém quer perder seus clientes, logo as negociações com fornecedores ficam mais suaves. A prioridade é inequivocamente sobreviver, logo toda e qualquer conversa de desenvolvimento e motivação cai de prioridade. A crise, de uma certa forma, faz brilhar executivos com competências mais hard – com mais foco no curto prazo, na tarefa, no caixa.

    Nestes momentos, queremos executivos com capacidade de tomar decisões impopulares de forma rápida e ousada, sem hesitação. E, veja bem, executivos como esses são essenciais para qualquer empresa, mas, quando a crise começa a passar, eles têm que sair do holofote central e seu poder precisa ser balanceado com outros conjuntos de competências.

    No fim da tempestade, não é hora de relaxar. É hora de exercitar outras habilidades.

    A grande velejadora Jeanne Socrates, lenda da navegação solo, fala claramente que na hora que passa uma grande tempestade é hora de:

    (1) checar sua posição e refazer seus planos de navegação,

    (2) fazer contato com a base, comunicar sua posição, direção e estado físico e mental,

    (3) checar se todos os sistemas a bordo estão funcionando, fazer os reparos necessários,

    (4) limpar e arrumar o barco, tomar banho, colocar roupas limpas, restabelecer a rotina de descanso e alimentação e

    (5) reunir a tripulação e checar como eles estão e perguntar o que funcionou durante a tempestade, o que não funcionou e o que faremos diferente da próxima vez – que estratégias, táticas, equipamentos e sistemas funcionaram e quais não funcionaram.

    A ideia é que cada tempestade nos torne mais fortes e capazes de enfrentar a próxima.

    A metáfora é tão óbvia que dá um pouco de vergonha de analisar, mas é importante ser didático aqui. Primeiro porque envolve sobrevivência e, em segundo, porque este momento depois da tempestade é essencial para a competitividade de uma organização. Não vence a corrida quem sobrevive à tempestade. Vence a corrida quem se reorganiza primeiro para encarar o futuro.

    E este é um momento importante. Por vários motivos...

    1. É hora de reconhecer quem fez. E alimentar o orgulho de pertencer.

    Dá um prazer enorme ter sido capaz de sobreviver a uma tempestade. Se você se percebe como protagonista, se você consegue perceber o quanto você foi importante para a organização passar pelo momento difícil, isto gera uma sensação de autoestima elevada, de pertencimento, de mérito. O senso de engajamento com a organização aumenta muito!

    É um momento importante de reafirmar os vínculos com sua equipe. De reconhecer seus méritos. É hora de distribuir medalhas para os heróis. E também é hora de separar o joio do trigo. Aqueles que não cresceram, que se encolheram, que fizeram peso em vez de lutar bravamente, devem ser trocados. Este é, provavelmente, o melhor momento para fazer boas trocas. Todos vão entender, quem ficar vai se sentir valorizado, e o senso de equipe tende a sair fortalecido. Ninguém gosta de covardes...

    2. É hora da reconstrução (e de mudar, de inovar)

    Algumas mudanças são difíceis porque o custo de mudar é muito alto quando estamos em situação de conforto. Logo depois de uma tempestade, com a lembrança fresca de quanto um sistema adequado, um processo bem azeitado, um equipamento ou um treinamento nos fizeram falta numa hora crítica, é uma ótima hora para comprar brigas históricas e transformar aquilo que sempre tivemos preguiça ou medo de mudar. É hora de botar o mastro abaixo e refazer o sistema de velas. É hora de desaparafusar todos os equipamentos da cabine e reavaliar sua posição. É hora de rever os sistemas de navegação e repensar a forma como reagimos aos alertas. É hora de inovar, de experimentar o novo.

    Uma boa tempestade torna um barco mais competitivo e uma tripulação mais esperta, se (apenas se) convertermos experiência em aprendizado.

    3. É hora de definir novas metas

    Passada a tempestade, precisamos de um rumo novo. Sobreviver é legal, mas só faz sentido de verdade se tiver um porquê. Esta é a hora de traçar objetivos novos. Hora de aproveitar a força e a coragem recém-descobertas para estabelecer metas ousadas, que talvez antes soassem como irreais, mas que agora são perfeitamente factíveis.

    É claro que isto só vai acontecer se as pessoas comprarem o porquê. Ninguém vai sair para o mar de novo e se arriscar por nada. Não é esporte, é negócio. É hora de ser sério, estabelecer uma nova visão, conectar com as pessoas e deixar claro quais são os benefícios para elas da nova fase.

    4. É hora de criar novos rituais

    Grandes equipes têm seu próprio conjunto de rituais.

    Os All Blacks, o mítico time de Rugby neozelandês, apavora seus adversários com uma haka tribal. A tropa de elite Seal americana insere os pins de formatura dos novos recrutas na pele por baixo da camisa, em um ritual que acontece dentro do quartel, longe dos olhos de estranhos. Quando um Yakusa comete um erro grave, ele corta um de seus dedos em um ritual chamado Yubitsume. Isto serve como pedido de desculpas e como demonstração de fidelidade e compromisso com seu clã. Um adolescente Masai, antes de ser circuncidado e entrar para o mundo dos adultos, tem que ser capaz de manter um rebanho reunido por 7 dias e 7 noites, sozinho.

    Grandes empresas também têm seu próprio conjunto de rituais.

    Sinos que sinalizam vendas realizadas. Reuniões em pé com a empresa inteira para debater aquilo que é crítico para todos. Festas de celebração por resultados atingidos. Encontros em locais inspiradores para definir planos e metas. Lançamentos bombásticos de campanhas de vendas. Convenções de franqueados com palestrantes célebres. Dias reservados para aprendizado ou desenvolvimento de inovações. Viagens de integração até a sede para receber as bênçãos do fundador. Além de bandeiras, hinos, logos, marcas...

    Rituais, assim como símbolos e signos, são úteis para nos reconectar com a cultura e uns com os outros. Eles nos fazem lembrar. Lembrar que existe algo além de oito horas de esforço por dia e um salário no fim do mês.

    Momentos marcantes, como o fato de que sobrevivemos uma tempestade juntos, merecem um ritual, um símbolo, um signo, do que vivemos juntos. Pode ser muito útil no futuro, quando o senso de propósito fraquejar e nos pegarmos entediados e medíocres de novo...

    Em resumo, boas tempestades fazem bons marinheiros. Boas batalhas fazem bons guerreiros. Experiências de superação em equipe fazem excelentes equipes. Quando isto acontece, é papel da liderança converter esta experiência em aprendizado, e canalizar esta nova energia em desempenho no futuro, fora da tempestade.

    Afinal, sofrer só é útil quando aprendemos algo com isto. Se não, é sofrer à toa.

    Superando a tempestade

    Para ilustrar todos os pontos que comentamos acima, quero compartilhar a experiência que tive como mentor de uma empresa que viveu uma situação semelhante.

    A crise econômica brasileira tinha batido forte. Depois de anos crescendo 50% ao ano, seus consumidores tinham perdido seus empregos e deixado de pagar suas dívidas. O fantasma da inadimplência batia na porta.

    Mas não era a primeira tempestade que eles atravessavam. Os alarmes soaram e a atenção da empresa foi imediatamente direcionada para a área de recuperação de crédito. A presidente trouxe a área para perto de si e começou a ter relatórios diários de seu desempenho. Outras medidas de austeridade foram tomadas, como redução de equipes e demissões em todos os níveis.

    Foram medidas acertadas, duras, e a empresa atravessou a tempestade com sucesso, recuperando uma quantidade importante de créditos concedidos por ter se movido mais rápido e mais intensamente que os outros. Mas, um preço foi pago.

    Quando nos reunimos pela primeira vez, os empreendedores estavam preocupados com o engajamento dos funcionários e com a capacidade da liderança de fazer uma nova mudança acontecer. Eles descreviam uma empresa desgastada, com a energia baixa. Fui para lá escutar as pessoas in loco e entender por onde faríamos a curva.

    O diagnóstico foi simples: a empresa estava em “modo navegação na tempestade”. O poder tinha se concentrado quase 100% nas mãos do timoneiro (guia) e as ações estavam quase 100% focadas no aqui e agora. Os líderes se sentiam sem direção, e as pessoas estavam executando cegas o que lhes era comandado. O cansaço em todos os níveis era visível. Se de um lado, isto tirou a empresa da crise, do outro isto impedia que ela agora se ajustasse adequadamente aos ventos mais brandos e às novas oportunidades que surgiam. Estava na hora de baixar a ansiedade, respirar e pensar no novo caminho.

    A primeira grande ação foi um novo Planejamento Estratégico, seguido de um investimento em um novo modelo de gestão, ancorado em KPIs em todos os níveis. Todos os líderes foram treinados para lidar bem com o novo modelo.

    A segunda grande ação foi repensar a forma de voltar ao mercado. Voltar a crescer sem aumentar o risco virou prioridade na pauta, e novas competências de desenvolvimento a partir das necessidades do consumidor começaram a ser praticadas. E o terceiro movimento foi fortalecer a liderança, via ações de desenvolvimento pessoal, para que eles entendessem seu papel neste novo momento, individual e coletivamente. Ao mesmo tempo que o combate à inadimplência foi mantido.

    Foi um grande movimento, conduzido com a mesma firmeza e velocidade que a empresa lidou com a crise. A empresa sai mais forte da tempestade e aponta resoluta para uma nova direção. Bonito de ver.

    Aposto no seu futuro!

    Para se aprofunda, veja também:

    eBook | Liderança Inspiradora: como inovar na gestão de pessoas

    Gestão de mudança: a lição invertida dos aeroportos brasileiros

    Quando o mundo fica contra: a dificuldade de tomar decisões quando ninguém concorda

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    https://endeavor.org.br/depois-da-tempestade-como-resgatar-energia-e-motivacao-time/https://endeavor.org.br/?p=23396Wed, 12 Apr 2017 18:48:33 +0000Depois da tempestade, como resgatar a energia e a motivação do time?Pouco a pouco o cenário vai clareando. Não estou dizendo que será um grande ano para a economia como um todo, mas será muito melhor que os dois anos passados. Por incrível que pareça, passou o pior a tempestade. O mar ainda está agitado, ainda pode ser que chova um pouco, o perigo não passou ...Endeavor BrasilDaniel CastelloWed, 12 Apr 2017 15:48:33 +0000Daniel CastelloDepois da tempestade, como resgatar a energia e a motivação do time?Depois da tempestade, como resgatar a energia e a motivação do time?
    Modernizando a área de atendimento ao cliente: da visão à práticaUma cultura centrada no consumidor não começa com chatbots, novas contratações ou pesquisas. Antes de qualquer ação, a mudança de mindset parte de você.

    O que move a sua área de relacionamento com clientes? Qual é o motivo pelo qual você disponibiliza canais de comunicação com os seus consumidores? Parecem perguntas óbvias, mas elas precisam ser avaliadas com carinho. As respostas que você tiver para elas pode determinar se você está preparado ou não para o novo consumidor e, consequentemente, para atendê-lo da forma que ele exige.

    Entendendo o atendimento de maneira estratégica

    A verdade é que as áreas de atendimento foram, por muito tempo, encaradas como centros de custo indesejados na operação, funcionando no mínimo gasto possível para atender brevemente às demandas de seus consumidores -- e raramente levando-os a satisfação plena.

    No entanto, a revolução digital entregou ao consumidor um poder sobre as relações com as empresas nunca antes experimentado. A proliferação das mídias sociais, dispositivos móveis e tecnologia avançada criaram uma geração de consumidores que demandam produtos de qualidade superior, serviços diferenciados e uma experiência geral excepcional, não importando o canal de comunicação.

    Com esse poder, o consumidor é quem manda nas relações. Ele é quem vai escolher por onde, quando e como quer ser atendido.

    O preço para não entender essa mudança de paradigma é migrar involuntariamente seus clientes para a concorrência.

    Diante desse cenário, as áreas de atendimento deixam de ser um centro de custos (o que nunca deveriam ser, a princípio) para tornarem-se corações estratégicos de uma empresa.

    Escrevi neste artigo algumas técnicas importantes para promover um bom atendimento e elas podem te ajudar muito. Mas antes, é preciso que você pense na experiência do cliente.

    A experiência do consumidor é o que vai manter seu negócio vivo

    Uma previsão da Gartner revela que, em apenas mais alguns anos, o principal campo competitivo dos negócios será a experiência do consumidor. E caso isso não baste para convencer você, o mesmo estudo aponta que 50% dos investimentos em produtos e serviços para consumidores, até o mesmo período, serão direcionados a sua experiência.

    Outra discussão importante é sobre o papel que a tecnologia vai desempenhar no atendimento: a Gartner também entende que, até 2020, 85% dos relacionamentos entre empresas e consumidores serão feitos sem qualquer intervenção humana.

    Além de passar por uma revolução tecnológica, modernizar o atendimento depende de um fator fundamental: uma cultura orientada ao cliente.

    Você pode ter toda a base tecnológica, digitalizar sua central e utilizar as soluções e processos mais modernos. Se o seu cliente não estiver no centro de seus objetivos e estes estiverem alinhados com os objetivos gerais da empresa, esse investimento não terá seu devido valor.

    Modelos mentais para criar uma área de atendimento voltada à experiência do consumidor

    Antes de colocar a mão na massa para modernizar o atendimento, é primordial pensar na estratégia que ela vai ter para a empresa -- e ela precisa ser centrada no consumidor.

    A área de atendimento ao cliente ainda é medida por produtividade por grande parte das empresas, mas pode dar um passo importante e começar a ser avaliada pelos resultados que entrega. Um movimento que vai da eficiência para a efetividade, dando às centrais de relacionamento o poder de provar o seu valor estratégico.

    Esses resultados são mais bem entregues quando medidos por meio da experiência do cliente. É necessário criar uma experiência incrível para se diferenciar no mar de produtos e serviços entregues no mercado.

    Cada empresa tem diferentes necessidades e objetivos e, para que uma estratégia de relacionamento com o cliente funcione, é fundamental que isso esteja completamente alinhado. Se adotados, os modelos mentais abaixo podem te ajudar na transição.

    Principal Indicador de Sucesso -- Resolução no primeiro contato

    Este deve ser um dos principais objetivos de uma central de relacionamento: resolver as demandas dos consumidores o mais rápido possível -- prioritariamente, durante o primeiro contato.

    Ao garantir um alto volume de resoluções no primeiro contato, a satisfação dos clientes tende a subir gradualmente, garantindo o sucesso de uma métrica que é perseguida por qualquer gestor, além de otimizar os recursos na central de atendimento.

    Forma de Abordagem -- Proativa e Colaborativa

    A ideia de se relacionar com clientes é antiga, mas existia, principalmente, em formatos que as empresas impunham. Agora que os consumidores tomaram as rédeas das relações com as empresas (e podem acabar com a reputação de uma marca com alguns cliques ou toques no celular), marcas precisam se reinventar em relação à forma que se relacionam.

    Em vez de reagir (ou seja, apenas receber chamados), as empresas agora precisam encontrar formas criativas de colaborar com os consumidores em prol de soluções em comum. Isso vai desde disponibilizar mais canais de atendimento até ter sistemas inteligentes que prevejam comportamentos e padrões.

    Tipo de Relacionamento -- Dinâmico e Adaptável

    Uma área de atendimento que se preocupe na maneira em que se relaciona com seus clientes vai abolir o script e passar a flexibilizar os processos para conseguir atender, com maior precisão, os problemas de seus clientes.

    Lançando mão de ferramentas e softwares modernos, é possível usar dados e relatórios analíticos inteligentes para entender como se comunicar da melhor maneira, desde a linguagem utilizada, passando por comportamentos demonstrados e demandas frequentemente solicitadas.

    Além disso, empoderar os operadores para tomada de decisões é fundamental. Quando eles podem operar em relação a orçamento e facilitações da vida do cliente num geral, criam vínculos mais fortes e expandem as possibilidades de relacionamento com esse cliente no longo prazo.

    Modelo de Engajamento -- Tecnologia Inteligente

    Com tecnologia inteligente, a experiência do consumidor e daqueles que trabalham na linha de frente do relacionamento -- os operadores -- se torna sem barreiras e integrada em todos os processos da empresa.

    Esta é uma peça essencial de operação centrada no cliente, que vai unir todas as pontas do processo compostas por pessoas: uma tecnologia que possa interpretar demandas e necessidades de todos os envolvidos.

    170 Líderes de Marketing foram consultados por uma pesquisa, publicada recentemente em artigo no Marketing Charts sobre os cinco atributos fundamentais para uma experiência incrível. As respostas foram essas:

    1. Respostas rápidas para problemas, solicitações e demandas: 75%

    2. Experiência consistente por meio de todos os canais: 55%

    3. Equipe com conhecimento necessário para atender qualquer demanda do consumidor, a qualquer momento: 52%

    4. Mensagens claras e consistentes por meio dos vários canais de comunicação: 46%

    5. Uma pessoa para conversar, independentemente do lugar ou do horário: 37%

    Os resultados de uma experiência incrível

    Investir em uma incrível experiência para o consumidor é um dos principais fatores para garantir a sustentabilidade e a saúde da empresa. De acordo com todos os dados que passamos, alinhar a companhia dentro do objetivo de prover uma experiência fantástica vai trazer alguns resultados em cadeia:

    • Melhorar consideravelmente a satisfação dos clientes;
    • Maior retenção dos clientes;
    • Aumento em cross-sell e upsell;
    • Incremento na receita;
    • Aumento na lucratividade.

    Quis aqui explorar as vantagens de modernizar sua área de atendimento tendo como ponto de vista a experiência do consumidor. Considerando que este pode ser o pilar definitivo para alçar negócios ao sucesso, o primeiro passo é orientar sua cultura ao cliente -- seus sonhos, desejos e necessidades.

    Num próximo artigo, quero mostrar, na prática, algumas técnicas e ações que você pode tomar para modernizar sua operação (desde a tecnologia a ser utilizada até os processos para tornar o atendimento mais humano). Até lá!

    Para aprofundar, leia também:

    Mapa das dores do atendimento ao cliente: como ser próximo e eficiente

    Os 6 passos da Jornada de Relacionamento com o Cliente

    Consumidor 3.0: como enfrentar as barreiras na hora do atendimento

     

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/modernizando-area-de-atendimento-ao-cliente-da-visao-pratica/https://endeavor.org.br/?p=23369Mon, 10 Apr 2017 16:01:04 +0000Modernizando a área de atendimento ao cliente: da visão à práticaUma cultura centrada no consumidor não começa com chatbots, novas contratações ou pesquisas. Antes de qualquer ação, a mudança de mindset parte de você. O que move a sua área de relacionamento com clientes? Qual é o motivo pelo qual você disponibiliza canais de comunicação com os seus consumidores? Parecem perguntas óbvias, mas elas precisam ser ...Endeavor BrasilAlbert DeweikThu, 13 Apr 2017 17:41:16 +0000Albert DeweikModernizando a área de atendimento ao cliente: da visão à práticaModernizando a área de atendimento ao cliente: da visão à prática
    Acordos: sua mochila está cheia de assuntos mal resolvidos?Existem acordos que você fez e não tem cumprido? Um prazo, um compromisso ou mesmo uma tarefa que ficou de realizar? Chegou a hora de esvaziar sua mochila de assuntos mal resolvidos. 

    Hoje o nosso tema são os acordos. Durante a nossa existência, carregamos uma mochila, mochila essa de assuntos mal resolvidos. Se analisarmos, a maioria são acordos que não foram cumpridos, mal feitos ou que nem sequer foram firmados --ficaram apenas na intenção.

    Analisemos nossa relação familiar. Quantas vezes quebramos acordos com marido, esposa, filho? Veja a quantidade de acordos que os filhos quebram com os pais, praticamente todos os dias. Tem momentos que a relação está desgastada porque os acordos não são mais válidos, ou porque simplesmente não paramos para fechá-los.

    Na rotina do casamento essa situação também se repete. A mulher pode casar com o homem achando que ele vai mudar; já o homem pode casar com a mulher achando que ela nunca vai mudar. O que acontece é exatamente o contrário, resultando em estresse na relação, o que leva a uma DR. O que é feito em seguida? Novos acordos!

    Se os acordos fossem feitos ou melhor negociados entre gestor e funcionário, por exemplo, deixando claro para cada parte os ganhos e perdas, o estresse gerado nessas relações seria atenuado.

    Numa empresa, o que gera mais desgaste numa relação -- seja com cliente, subordinado, superior ou par -- são acordos fechados e não cumpridos. Pode ser uma meta negociada, uma data passada para um cliente, o fechamento mensal para a reunião da diretoria ou até o produto de um processo que vira matéria-prima para outro.

    Em alguns casos, ainda surge a famosa bola em cima do muro, naqueles casos em que um cumpre a sua parte, mas o outro não pega o que foi feito para dar continuidade. Por que isso acontece? Porque os acordos são mal feitos.

    O ótimo global não é a soma dos ótimos locais

    Se a resposta está nos bons acordos, o que temos que ter em mente na hora de negociar um novo?

    Veja algumas dicas!

    1. Prometa somente aquilo que você pode cumprir.

    No calor da discussão, da reunião, ou mesmo na empolgação, muitas vezes somos pressionados ou motivados a nos comprometer com prazos e entregas que sabemos que não cumpriremos ou que o risco de não cumprir é muito alto. No primeiro momento, podemos parecer bem diante dos outros, mas logo depois teremos que arcar com as consequências e talvez até fugir de uma conversa mais dura.

    2. Não existe prazo não cumprido.

    Essa é uma premissa que deve nos guiar desde o primeiro dia. Ao saber que não cumpriremos o acordo, devemos nos antecipar e entrar em contato com a outra parte para renegociá-lo, mantendo o comprometimento como premissa básica de qualquer acordo.

    3. Fique vermelho uma vez, em vez de ficar amarelo o resto da vida.

    Ouvi essa frase de um cliente em uma reunião sobre as datas que eu passava referente a uma entrega. Eu prometia e não entregava, prometia e não entregava. No fundo, ele estava querendo dizer: “Por que não me passa um prazo definitivo e para de me enrolar?”. Ficou a lição. Um dos piores rótulos que a pessoa pode ter é de ser pouco confiável por que a credibilidade é a base para nos tornarmos pessoas respeitadas no mercado, no negócio e também em um relacionamento. Já pensou escutar de alguém: “Não acredita naquela pessoa porque ela não cumpre os prazos, não faz o que promete, nem é confiável”?

    O respeito se conquista com exemplo e cumprir o que promete é dar o exemplo.

    Faça uma análise de suas relações seja pessoal ou profissional. Veja se existem desgastes por acordos não cumpridos. Tem relação de pai e filho que fica desgastada a vida toda porque não foram feitos os acordos, ou não foram refeitos, em função da mudança na relação. Pese a sua mochila: está difícil de carregá-la? Está prejudicando sua saúde?

    Vá lá e redefina, renegocie. Faça novos acordos. Esvazie sua mochila.

    Tenho certeza que isso tornará a sua vida mais leve!

    Leia também:

    Os 7 mitos de uma negociação ganha-ganha

    Como evitar as artimanhas da equipe de vendas com as metas

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    A conversa com o mentor que mudou essa empresa de monitoramento animalFoi depois de uma conversa rápida com um mentor que os irmãos Thiago e Leonardo decidiram mudar o modelo de negócios da empresa de monitoramento animal. E foi essa mudança de rota que fez a Chip Inside decolar.

    Dois irmãos engenheiros, nascidos no interior do Rio Grande do Sul com o sonho de criar soluções eletrônicas de impacto. Assim começa a história da Chip Inside, empresa de monitoramento animal que acompanha à distância a ruminação, saúde e detecção de cio das vacas.

    Tudo começou quando Thiago se formava como engenheiro mecânico na Universidade Federal de Santa Maria, e o irmão Leonardo fazia mestrado em administração, logo depois de ter se formado em engenharia elétrica.

    Os dois tinham uma vontade grande de empreender, mas não sabiam por onde começar. Foi dentro do grupo de pesquisa que eles conheceram um projeto de transferência de tecnologia para equipamentos de monitoramento animal.

    Por meio da ruminação, por exemplo, é possível medir o tempo que a vaca fica em cio, descobrir se está com mal-estar ou se está respondendo bem a um tratamento.

    Os primeiros experimentos

    Leonardo conta que eles ficaram "2011 inteiro trabalhando na pesquisa, não era nem empresa ainda. A gente colocava um gravador no pescoço do animal preso com esparadrapo e ficava o dia inteiro olhando a vaca, vendo o que ela fazia. Pra ver se a gente conseguia monitorar, medir a ruminação, tempo de ócio, atividade..."

    No final daquele ano, os irmãos viram que a tecnologia tinha potencial de virar um produto. O gravador virou uma coleira e eles decidiram abrir a Chip Inside, na incubadora da UFSM. O nome surgiu porque a intenção inicial era pensar em soluções eletrônicas de diversos setores, não só do agronegócio. Mesmo assim, desde o início, eles eram conhecidos como 'a empresa da coleira das vacas'.

    "É engraçado como nós tínhamos a intuição de que a coleira era o nosso core business. Tudo o que fazíamos ao redor da coleira dava certo e nos outros projetos não."

    Em 2012, o desenvolvimento do projeto foi ganhando fôlego. Eram dois estudantes sem grana nenhuma, pagando do bolso pela hora dos pesquisadores. Nesse período, já tinham 4 pessoas trabalhando com eles e logo no ano seguinte, eram mais de 20 pesquisadores envolvidos.

    Seria preciso contar com um edital para pagar os pesquisadores. Na primeira tentativa, não foram aprovados. Seria preciso bancar por mais um tempo todo o projeto com as próprias economias. Porém os gastos eram altos e, se o projeto não fosse aprovado pelo segundo edital, em março de 2012, os dois irmãos não teriam como pagar mais ninguém.

    Enfim, eles foram aprovados e o projeto continuou a todo vapor! Já na incubadora da universidade, o produto ganhou mais cara de empresa. Os empreendedores chegaram a ganhar diversos prêmios, mesmo sem ter a solução pronta ainda, o que foi essencial para que eles insistissem na ideia.

    O lançamento oficial aconteceu na Expointer, mas a coleira era apenas uma parte do produto.

    A maior dificuldade estava em criar um produto resistente para ficar no pescoço da vaca sob chuva ou sol, sem poder quebrar mesmo quando ela batesse nele. Essa coleira emitia um sinal para um sistema de antenas, que mandava para o software interpretar as atividades do animal. Assim, o produtor teria uma visão mais clara de como estava o rebanho.

    Além disso, seria preciso desenvolver uma fábrica, já que era impossível encomendar de alguém a produção das coleiras. Leonardo conta que ligava para um fornecedor pedindo cintas para a vaca e ele não conseguia entender para que ele precisaria daquilo.

    Quando o plano não saiu conforme o esperado

    Em 2015, cinco anos depois do início da Chip Inside, tudo parecia caminhar para o sucesso: os empreendedores queriam entrar com tudo no mercado, vendendo o produto nas lojas especializadas do estado.

    O resultado foi que, em dez meses, eles tiveram duas vendas.

    "A gente percebeu que colocar um produto novo no mercado é bom porque não tem concorrência, mas, ao mesmo tempo, o cliente não conhece. O produtor é capaz de pagar R$ 500 mil por um trator, mas a coleira era desconhecida, não sabia pra que servia, não sabia se ia dar resultado e ainda precisaria usar o computador..."

    Então Leonardo e Thiago tiveram uma ideia,

    "A gente tirou a inovação do produto e colocou a inovação no serviço. Um dia, eu estava monitorando uma propriedade no Uruguai onde a gente fazia experimentos e vi que um dos animais estava com ruminação muito baixa. Liguei para o produtor e avisei da situação, para que ele desse uma olhada na vaca. Passou um tempo, eu fui visitá-lo e ele me disse: 'Tchê, tu me ligou aquele dia e eu fui ver a vaca. Como pode, tu lá no Brasil viu minha vaca doente, e eu aqui no Uruguai não via isso.'"

    Foi com essa passagem que Leonardo voltou para o Brasil com a ideia de lançar o CowMed: um serviço de acompanhamento das atividades das vacas que fazia alertas diários para os produtores. Assim, em vez de eles passarem o dia monitorando os animais, terceirizariam o serviço para a Chip Inside.

    Quando a Endeavor entrou na história

    A história dos dois irmãos empreendedores chegou até o time de apoio a empreendedores da Endeavor Rio Grande do Sul. Eles foram convidados para participar do Scale-Up Endeavor, um programa de aceleração para empresas com potencial de alto crescimento.

    Na primeira reunião do grupo, durante o lançamento do programa, os dois irmãos conheceram Eduardo Baltar, mentor da Endeavor. Em uma conversa de corredor, ele começou a perguntar a eles o que a empresa fazia, e Leonardo explicou a ideia. Na hora, ele disse:

    -- Bah, que legal. Mas a receita de vocês é recorrente, né?

    E Leonardo disse:

    -- Não, a gente vende de uma vez.

    Baltar, então, sugeriu:

    -- Tu tem que transformar em receita recorrente, cobrar um fee mensal e ver como o mercado se comporta.

    A partir dessa ideia, os empreendedores aproveitaram cada mentoria do programa para entender como criar esse novo modelo de negócio, que não se baseava mais na compra do serviço, mas no acesso, por meio do pagamento de uma mensalidade.

    "A crise muda a gente. Tínhamos feito mil coleiras, e só vendemos duas. Fizemos cálculo daqui, cálculo dali...Até que chegamos à conclusão: vamos colocar essas coleiras no mercado com o modelo recorrente."

    No agronegócio, o modelo de receita recorrente não é muito utilizado: o cliente gosta de financiar e ter suas próprias coisas, dizer que o trator é seu. Mas eles decidiram arriscar.

    Com o CowMed, o produtor animal poderia alugar as coleiras e pagar R$ 20 por mês por vaca, em vez de desembolsar R$ 100 mil de uma vez. Assim, poderia alugar algumas em um mês, testar, e aumentar o número aos poucos. Daquele dia em diante, a empresa deu um salto. O modelo de recorrência deixou de ser uma opção, e passou a ser a única oferta da empresa.

    "Às vezes, a gente muda uma peça no modelo de negócios e tudo muda. A visão de quem está de fora tem poder para isso."

    Em um ano, a Chip Inside passou de 100 vacas monitoradas para 2 mil. E se tornou uma ferramenta de inteligência para a tomada de decisão do veterinário.

    "Algumas vezes, o produtor até briga com a gente dizendo que a vaca está saudável e não há nada de errado. Uma vez, por exemplo, nós avisamos que a vaca estava em trabalho de parto, mas o produtor viu de longe no pasto, e disse que não estava. Como ele não prestou assistência, ela estava mesmo parindo e acabou perdendo o bezerrinho naquele dia."

    A virada no modelo de negócio

    Hoje, o time da Chip Inside tem 25 pessoas, com plantonistas e veterinários que dão o suporte para o veterinário das propriedades. O desafio está em escalar se perder o valor entregue para o cliente. "Daqui a pouco, escalando a qualquer custo, não conseguimos dar atenção para o cliente que já tenho há anos do mesmo jeito que dou hoje."

    A empresa já tem clientes, além do Rio Grande do Sul, em Santa Catarina, São Paulo e também na Bahia, monitorando quase 6 milhões de animais criados por pequenos produtores.

    "No Brasil, já vivemos o processo de agricultura de precisão: deixou de ser manual e passou a ser automatizado. Hoje, a gente quer fazer isso com a pecuária, otimizar ao máximo os recursos e a produção de leite dos animais."

    Um monte de guris

    E nesse caminho, a parceria dos dois irmãos foi fundamental para manter tudo de pé. As brigas são como a de qual quer sócio, ou irmão, mas a cumplicidade é sempre mais forte. Leonardo conta que um é completamente diferente do outro: "O Thiago tem uma personalidade mais analítica, é o cara das finanças e também do comercial. Vende gelo até para esquimó. Eu já sou mais pragmático, gosto mais das relações humanas, cuido de cada pessoa aqui da empresa. Dos 25, sou amigo de todos."

    Quem olha o impacto que a Chip Inside tem, não acredita que ela foi criada por um grupo de universitários. "Nossa equipe é de estudantes aqui de Santa Maria, quem fez tudo isso foi um monte de guris." A cultura da Chip é de dar liberdade e acreditar nas pessoas, é por isso até que alguns estagiários chegaram a virar sócios do negócio. Além disso, a relação com o propósito já fez outras pessoas largarem salários três vezes maiores só para trabalharem lá.

    "Ver que aquilo que tu falava no inicio quando só tinha uma ideia se transformar em realidade, que tu tá gerando riqueza para o Brasil e uma economia maior pro produtor, isso não tem o que falar, é muito satisfatório. É muito gratificante ver quando tu salva um animal no meio do campo. E fazemos isso no interior do interior do Brasil."

    Era uma ideia que virou um produto, que virou um serviço e entrega um valor que deixa o produtor feliz.

    Mudar, mas mudar rápido

    "Uma coisa que aprendi nesses anos é que tu não pode ter medo de mudar. E quando mudar, mudar rápido, não ficar naquela mudança mais ou menos. Tu vai para um caminho: se vir que ele é sólido, sai correndo. Antes que venha alguém atrás pra pisar no teu calo."

    O difícil é fazer o simples

    "A gente desenvolveu um negócio muito difícil. Se eu tivesse pensado antes não sei se eu teria ido por esse caminho.", conta Leonardo. "Todo mundo complica, mas o complicado ninguém usa. Eu sei disso porque fomos reis em fazer isso. Hoje eu vejo que as soluções são simples e, se ainda não são é porque tu não enxergou ainda."

    Algumas histórias da empresa refletem bastante esse mindset, como quando eles precisavam testar as coleiras em três máquinas: uma para vibrar, outra para bater e uma última para molhar. Em uma reunião discutindo isso, Thiago virou e disse: 'Por que em vez de criarmos 3 máquinas não botamos a coleira na máquina de lavar?"

    As vezes é isso, tão simples quanto a máquina de lavar.

    O sonho do tamanho do Brasil

    Para Leonardo, "o sonho grande da Chip é ser uma das maiores empresas de tecnologia do agronegócio do mundo. E o meu, como empreendedor, é deixar um legado. É deixar não só uma empresa, mas um modo de trabalhar. Para mim, eles não são só colegas de serviço, mas são amigos."

    "Trabalhamos como se fosse uma brincadeira de coisas para criar, de acreditar que podemos fazer. A gente sabe que nada resiste ao trabalho."

    A intuição como bússola do caminho Mesmo no início, quando Thiago e Leonardo não sabiam se a tecnologia da coleira iria pegar no mercado, eles tinham dentro de si uma certeza grande de que aquele era o caminho. "É como se tu soubesse que tinha que seguir por um caminho, parece tão óbvio que tu não tem escolha. Não dá para abandonar, é como ter a certeza de uma coisa que não tinha como ter certeza." Leia também: Sem luz elétrica até os 16, empreendedor leva banda larga a milhares de casas no Nordeste Dois anos sem vender, mas não desistir: como uma empresa quer tornar a tecnologia médica mais humana De Recife para o mundo: como um projeto de faculdade se tornou uma tecnologia de impacto global]]>
    https://endeavor.org.br/conversa-com-o-mentor-que-mudou-essa-empresa-de-monitoramento-animal/https://endeavor.org.br/?p=23023Thu, 06 Apr 2017 15:34:18 +0000A conversa com o mentor que mudou essa empresa de monitoramento animalFoi depois de uma conversa rápida com um mentor que os irmãos Thiago e Leonardo decidiram mudar o modelo de negócios da empresa de monitoramento animal. E foi essa mudança de rota que fez a Chip Inside decolar. Dois irmãos engenheiros, nascidos no interior do Rio Grande do Sul com o sonho de criar soluções ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 10 Apr 2017 10:07:12 +0000Laís GrillettiA conversa com o mentor que mudou essa empresa de monitoramento animalA conversa com o mentor que mudou essa empresa de monitoramento animal
    Investimento: o que não te contam sobre levantar capitalAssista à websérie e veja alguns conselhos pouco compartilhados sobre a busca por investidores

    Então você abriu sua empresa há algumas semanas e está buscando capital externo para começar. O investimento ideal que você gostaria de receber está em torno de R$ 400 mil. Um investidor se interessa pelo negócio e faz uma oferta: R$ 100 mil por 50% do negócio. Não é lá o valuation que você calculou pelas projeções de crescimento, mas você aceita.

    Vocês formalizam o acordo de acionistas e você verifica o que para você é mais relevante: os números. E, claro, sua a camisa para gastar o dinheiro no que você planejou, para fazer a empresa decolar. A cada período de tempo, chega o momento de fazer uma nova rodada de investimentos — cada fundo pedindo seu devido percentual de participação.

    De repente, a empresa está diluída e sua fatia é desproporcional ao seu esforço como empreendedor. Tem mais: com a entrada de novos sócios, seu conselho administrativo agora é formado por uma maioria que tem mais poder de decisão que você.

    E você se pergunta: "Onde foi que eu errei?"

    Bom, há mais de um erro nessa história. Investidores não são vilões, pelo contrário: eles estão aí para ajudar empreendedores como você a fazerem a diferença. Mas é bom também saber como o mercado funciona para não terminar perdendo o controle!

    Florian Hagenbuch é empreendedor Endeavor, fundador da Printi e sócio do fundo Canary. Nesta websérie sobre investimento correalizada pela Endeavor e pelo Sebrae, ele dá algumas dicas de quem está ativamente dos dois lados do balcão.

    1. Investidor ou empréstimo: o que é melhor para financiar meu negócio?

    Há muitas opções de financiamento para o seu negócio, inclusive para quem está começando -- capital próprio ou de amigos, investidores anjo e até empréstimo de banco podem ser boas opções. Mas quais as vantagens e desvantagens de cada um?

    2. Que fatia da empresa ceder ao investidor?

    Para cada estágio de investimento -- love money, aceleradora, anjo, seed, series A, B, C... -- há valores comuns a serem investidos e acordos comuns a serem feitos. Será que dar 50% da sua empresa em troca de R$ 100 mil é mesmo um bom negócio? Entenda o que é mais recomendado quando falamos da participação societária da sua empresa.

    3. Valuation: como sei o valor da minha empresa?

    Você já pensou no valuation da sua empresa como uma consequência, em vez de um ponto de partida da negociação com um investidor? Pois é, levantar capital com um valuation alto não é o que determina um bom acordo. Veja como dedicar um olhar diferente a determinar o valor do seu negócio.

    4. De quanto investimento preciso?

    Quando você começa a levantar capital, é bem provável que você continue participando de rodadas investimento. A cada uma delas, sua empresa estará mais madura -- logo, os montantes a serem pedidos também serão diferentes. Mas como saber quanto?

    5. Quais os pontos de atenção ao buscar investimento?

    O que acontece se você abrir mão de um pedaço maior que o recomendado do seu negócio? O que fazem seus investidores tomarem o controle das decisões? E quando a negociação fecha, como se desenrola o contrato? O mercado de venture capital às vezes reserva algumas pegadinhas. Veja em quais ficar de olho!

    E claro, não se esqueça de se inscrever no canal da Endeavor no YouTube!

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/investimento-o-que-nao-te-contam-sobre-levantar-capital/https://endeavor.org.br/?p=23090Wed, 05 Apr 2017 20:45:46 +0000Investimento: o que não te contam sobre levantar capitalAssista à websérie e veja alguns conselhos pouco compartilhados sobre a busca por investidores Então você abriu sua empresa há algumas semanas e está buscando capital externo para começar. O investimento ideal que você gostaria de receber está em torno de R$ 400 mil. Um investidor se interessa pelo negócio e faz uma oferta: R$ ...Endeavor BrasilGabriela LevyThu, 13 Apr 2017 17:26:42 +0000Gabriela LevyInvestimento: o que não te contam sobre levantar capitalInvestimento: o que não te contam sobre levantar capital
    SaaS: as características e métricas mais desafiadoras do modeloSe você tem uma plataforma de SaaS ou pretende criar um modelo de negócio como esse, conheça as principais características e métricas de sucesso do modelo. 

    A principal característica do SaaS (Software as a Service) é o fato de que a receita gerada por um cliente vir ao longo de um período extenso. A maioria gera receita a partir de uma mensalidade (ou até mesmo anuidade). Se o cliente fica descontente por algum motivo ou perde o interesse pelo serviço, vai descontinuar o uso, fazendo com que a empresa incorra na perda dos recursos gastos para trazer e conquistá-lo.

    Desta forma, uma empresa de SaaS tem que se preocupar não só em trazer, mas também em mantê-lo em sua base, a fim de maximizar o Customer LifeTime Value (CLTV).

    Além disso, a maioria dessas empresas organiza sua oferta em pacotes onde oferece vários tipos de serviços complementares ou distingue níveis de complexidade diferentes do aplicativo. Dado que o custo incremental de oferecer o serviço a um novo cliente é praticamente desprezível, várias empresas adotam a estratégia de oferecer um pacote básico gratuito para que o cliente possa experimentar o serviço (versão Freemium), na expectativa de que após o período gratuito ou após atingir o nível de capacidade gratuita, o cliente passe a pagar pelo serviço.

    Quando iniciam suas atividades, elas investem bastante para tornarem-se conhecidas e fazer com que as pessoas experimentem seus serviços. Desta forma, a recuperação do custo de aquisição do cliente se dá ao longo de um período extenso, fazendo com que as empresas de SaaS mantenham déficits operacionais por um período bem maior do que a maioria dos e-commerces. A principal dificuldade dos empreendedores nesta fase é entender a viabilidade de seu negócio.

    Por quanto tempo podem ou devem sustentar o prejuízo operacional em prol de crescer a base de clientes e então, ganhar escala?

    Para entender a viabilidade de uma empresa de SaaS é fundamental ao empreendedor garantir que o Lifetime Valeu dos clientes seja maior do que o Custo de Aquisição dos Clientes (CAC). No entanto, para chegar ao cálculo destas duas métricas e entender as alternativas possíveis para otimizar ganhos e caixa, é importante acompanhar as métricas durante todo o processo de aquisição e engajamento dos clientes.

    Conheça abaixo as etapas mais importantes do processo:

  • Atenção – Como a empresa atrai usuários;
  • Cadastro – % dos visitantes que se cadastram e começam a usar versão fremium ou período gratuito;
  • Stickness – Quanto esses usuários usam o serviço;
  • Conversão – % de usuários fremium que passam a pagar pelo serviço;
  • Upselling – mede a capacidade da empresa em oferecer outros serviços para os mesmos clientes;
  • Além disso, é importante ficar de olho nas seguintes métricas:
  • Receita média por cliente por mês;
  • Churn (desligamento) – % dos clientes que se desconectam/param de usar e de pagar pelo serviço;
  • CAC – Custo de aquisição de clientes;
  • CLTV – Customer life time value.
  • Os dois últimos indicadores são os mais importantes, mas nem todos têm a clareza sobre sua utilidade e formas de cálculo.

    O desbalanceamento entre o CAC e o CLTV é um dos principais motivos de fracasso das startups.

    Normalmente, o CAC torna-se um vilão quando os gastos para trazer um novo cliente excedem a capacidade da empresa de monetizá-lo (LTV). Um dos principais desafios de uma empresa é equacionar o CAC e crescer sua base de clientes de forma sustentável.

    Para solucionar esse desafio, a forma mais correta de se calcular o CAC é considerar os gastos de marketing e vendas dedicados apenas ao esforço de trazer novos clientes (excluem-se então esforços de retenção, recorrência e pós-vendas). Para um primeiro exercício, no entanto, podemos considerar todos os gastos de marketing e vendas – incluindo salários e despesas relacionadas ao pessoal alocado a estas atividades – e dividir pelo número de clientes novos conquistados no mesmo período.

    Para calcular o LTV, temos que considerar a contribuição direta (margem bruta = receita líquida menos custos diretos) a ser gerada por um cliente durante todo o tempo que ele estiver usufruindo e pagando pelos serviços de uma empresa.

    A conquista de uma base de clientes que permita a empresa escalar suas operações é um desafio enorme para startups, mas poucos empreendedores procuram entender qual o custo e tempo necessários para ganhar escala.

    As empresas bem-sucedidas têm gasto bastante tempo e recursos para analisar o comportamento de seus clientes potenciais diante da escolha e da decisão de compra e têm adaptado suas estratégias para minimizar os esforços para atingir o cliente e aumentar a conversão.

    Uma das vantagens do segmento de SaaS é a existência de inúmeras empresas com ações nas bolsas de valores ao redor do mundo que reportam seus números e métricas constantemente e, portanto, garantem a possibilidade de comparar as startups com empresas em outros estágios de desenvolvimento para traçar metas e corrigir rotas.

    Ao observar as etapas de engajamento e compará-las com outras empresas, o empreendedor terá boas dicas do que fazer para melhorar o desempenho operacional de sua empresa. Muitas vezes, reduzir o custo de aquisição de clientes é uma tarefa mais difícil do que aumentar o ticket médio de sua base. Este é um dos motivos pelos quais as empresas de SaaS investem em desenvolvimento de novos produtos e também por isso os investidores gastam tanto tempo avaliando o roadmap de desenvolvimento destas empresas.

    Em linhas gerais, existem duas medidas básicas para balizar e equilibrar uma empresa de SaaS: o LTV deve ser, no mínimo, 3 vezes maior do que CAC e a empresa não deve precisar de mais de 12 meses para recuperar o investimento em aquisição de clientes.

    Melhorar o fluxo de caixa de um SaaS também deve ser foco dos empreendedores. Por que não oferecer boas condições para clientes que aceitem pagar antecipadamente? Este cliente poderá financiar a aquisição de outros clientes e facilitar o atingimento de ganho de escala.

    Não deixe de metrificar seu desempenho. Quanto antes começar, mais dados históricos da sua empresa você terá para avaliar se suas decisões têm sido acertadas. Comece com um dashboard simples e vá incrementando ao longo do tempo.

    De maneira resumida, confira os 10 mandamentos do SaaS para empreendedores que apostam no modelo de negócios para crescer:

    Se você deseja se aprofundar no tema, conheça o novo Guia de SaaS, baixe gratuitamente nesse link.

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    https://endeavor.org.br/saas-caracteristicas-e-metricas-mais-desafiadoras-modelo-de-software-service/https://endeavor.org.br/?p=23067Wed, 05 Apr 2017 13:06:42 +0000SaaS: as características e métricas mais desafiadoras do modeloSe você tem uma plataforma de SaaS ou pretende criar um modelo de negócio como esse, conheça as principais características e métricas de sucesso do modelo.  A principal característica do SaaS (Software as a Service) é o fato de que a receita gerada por um cliente vir ao longo de um período extenso. A maioria ...Endeavor BrasilLaura Mello De Andrea ConstantiniThu, 06 Apr 2017 10:16:56 +0000Laura Mello De Andrea ConstantiniSaaS: as características e métricas mais desafiadoras do modeloSaaS: as características e métricas mais desafiadoras do modelo
    Empresas que já nascem globais: como se planejam os empreendedores que querem expandir fronteiras? Conheça os empreendedores da Nexer e da Kit Livre que planejaram o crescimento da empresa rumo à internacionalização.

    A Nexer é uma empresa mineira que criou uma solução inovadora para conectar motoristas a seus veículos -- isso permite controlar manutenções, reduzir o consumo de combustível e monitorar em tempo real a condição do seu carro. O CEO Danilo Batista diz que, desde o começo, a ideia era criar uma ferramenta que tivesse alcance global, mas tinha consciência dos desafios que uma startup enfrenta para ir além das suas fronteiras.

    “Brasileiros não costumam ter essa visão da internacionalização, porque estão enclausurados."

    Mas foi essa visão de futuro e o potencial de internacionalização que levou a Nexer a ficar entre as três finalistas do Programa FedEx Pequenas Empresas 2015. O programa, que tem apoio da Endeavor, busca ajudar pequenas companhias a expandirem seus limites e se tornarem globais. Assim, a companhia premia e apoia empreendedores brasileiros que sonham grande e buscam impactar um número cada vez maior de pessoas -- superando qualquer desafio necessário para isso.

    Para a edição deste ano, as inscrições já estão abertas e vão até 27 de abril. Serão três Pequenas Empresas vencedoras, que recebem prêmios de R$ 5.000 a R$ 20.000 e uma mentoria individual com um especialista da rede Endeavor.

    Para participarem, as empresas precisam responder a alguns requisitos: devem ser pequenas empresas com fins lucrativos, com menos de 100 colaboradores e funcionando há seis meses ou mais.

    Depois de premiada pelo concurso, a Nexer passou por algumas mudanças significativas. Os empreendedores passaram dois meses na Espanha, por meio de um programa de aceleração internacional. Foi um período de intenso aprendizado e de conquista de confiança.

    “Essa experiência tira o complexo de vira-lata. Conseguimos ver que o Brasil é cheio de talentos, e nossa capacidade de desenvolvimento não deixa a desejar em nenhuma parte do mundo. A forma como o brasileiro contorna as dificuldades é apreciada no mundo”, conta Danilo.

    Hoje, a Nexer está expandindo operações para o mercado da América Latina. Danilo conta que já tem “um gerente venezuelano coordenando projetos na Colômbia” e conclui com muita inspiração: “Vimos que poderíamos sair dos limites no Brasil. Participamos de um prêmio que fomentava a internacionalização -- e hoje somos internacionais”.

    O primeiro lugar do Programa FedEx Pequenas Empresas ficou com a Livre Soluções em Mobilidade que já apareceu aqui no portal neste artigo. Aliás, a criação dos gêmeos Júlio e Lúcio Oliveto, de São José dos Campos (SP) -- um acessório que transforma qualquer cadeira de rodas manual em triciclo elétrico motorizado --, vem conquistando prêmios e adeptos por onde passa. Desde o início, os dois sempre foram guiados por um propósito: “Oferecer vento no rosto para todos” -- e, como a conquista do prêmio deixou clara, esse propósito tem potencial de se tornar global.

    Mas como se planejar para internacionalizar? Será que ampliar as fronteiras precisa ser parte do plano desde o primeiro dia? Julio diz que havia uma percepção de que o Kit Livre tinha potencial internacional -- mas era algo difuso, uma percepção baseada principalmente no imenso alcance que um vídeo apresentando o produto obteve nas redes sociais. Naquele momento, afirma Julio, havia uma “sinalização de que poderiam internacionalizar”.

    “Estruturar aqui dentro para depois ir para fora”

    Após a premiação, essa percepção se tornou uma certeza. E os empreendedores se depararam com os desafios concretos de uma internacionalização. Constataram que, para expandir as fronteiras, precisariam se preparar, consolidando a estrutura interna para então partir rumo a novos horizontes.

    E a resposta para esse desafio tem sido a capacitação:

    “Iniciamos um programa de capacitação para a exportação que envolve a Apex (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos) e a FGV. Estamos nos preparando para ir para fora. Hoje, estamos crescendo internamente, mas já temos estudos de países para onde queremos ir. A ideia é estruturar aqui dentro para depois ir para fora. Criar uma cultura forte para poder internacionalizar.”

    O que significa essa criação de cultura? “Temos que pensar no pós-venda, no abastecimento de distribuidores; não se trata só de venda. E nosso foco está em consolidar tudo isso por aqui antes de pensar a internacionalização”. Hoje, a Kit Livre já estruturou o plano de crescimento e está dando os primeiros passos para a internacionalização do negócio.

    E você, já traçou seu plano para conquistar o mundo? Se quiser se aprofundar no tema, selecionamos uma série de materiais para empreendedores que têm planos de internacionalizar sua empresa em 2017.

    Quando, por que e como explorar novos horizontes Veja como preparar suas malas para internacionalizar Novos no pedaço: como recrutar talentos durante a internacionalização? Do Rio para os EUA: Mário Chady conta como internacionalizou o Spoleto Se você já tem um sonho claro e planos de como expandir para o resto do mundo, participe do Programa FedEx Pequenas Empresas e concorra a mentorias com especialistas e prêmios para investir no crescimento da sua empresa.]]>
    https://endeavor.org.br/empresas-que-ja-nascem-globais-como-se-planejam-os-empreendedores-que-querem-expandir-fronteiras/https://endeavor.org.br/?p=22858Tue, 04 Apr 2017 17:29:04 +0000Empresas que já nascem globais: como se planejam os empreendedores que querem expandir fronteiras?Oferecimeto: Conheça os empreendedores da Nexer e da Kit Livre que planejaram o crescimento da empresa rumo à internacionalização. A Nexer é uma empresa mineira que criou uma solução inovadora para conectar motoristas a seus veículos — isso permite controlar manutenções, reduzir o consumo de combustível e monitorar em tempo real a condição do seu ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 04 Apr 2017 16:25:06 +0000Endeavor BrasilEmpresas que já nascem globais: como se planejam os empreendedores que querem expandir fronteiras?Empresas que já nascem globais: como se planejam os empreendedores que querem expandir fronteiras?
    Por que as Scale-ups podem elevar a baixa produtividade brasileiraEmpresas que crescem com base em um modelo de negócios escalável geram empregos e também buscam maximizar a eficiência. Veja o que as diferencia das outras companhias e porque são tão essenciais para o desenvolvimento do Brasil. Você já deve ter lido sobre -- ou sentido na pele -- a baixa produtividade brasileira. É um problema bem diagnosticado e documentado, que, em vez de melhorar, vem piorando. Por exemplo: desabamos 48 posições, para a 75ª, no ranking de competitividade do Fórum Econômico Mundial, que determina o nível de produtividade de uma economia e o nível de prosperidade que a nação pode alcançar. E, segundo o último relatório da organização The Conference Board, a produtividade da mão de obra brasileira (medida pela relação entre o PIB e o número de trabalhadores do país) caiu 4,1% em 2015. Ou seja, por aqui são necessários cada vez mais profissionais para gerar o mesmo nível de riqueza. Ainda mais desanimador é o fato de que no mundo, esse índice cresceu 1,5% e, entre os países emergentes, 2,5%, no mesmo período. Mas como melhorar esses índices, então? Uma das saídas é estimular as empresas da categoria das Scale-ups, empresas que apresentam alto ritmo de crescimento com base, fundamentalmente, em um modelo de negócios escalável. Ou seja, organizações que aumentam sua atividade (produção, vendas) sem que os custos cresçam no mesmo ritmo. Com isso, elas não apenas geram empregos, mas também trabalham fortemente para ganhar eficiência. “O foco na produtividade é um fator que faz com que o crescimento seja mais sustentável no longo prazo”, diz o professor do Insper Guilherme Fowler A. Monteiro. Ele é coordenador da Cátedra Endeavor no Insper, uma iniciativa inédita das duas instituições para produzir e difundir conhecimento sobre as Scale-ups, que foi lançada nesta terça-feira (4). O campo para estudo é vasto. Por exemplo: ainda não há na literatura acadêmica uma definição precisa do que são, efetivamente, Scale-ups, algo que dificulta o debate sobre o tema e a adoção de medidas efetivas para estimulá-las. Até agora, a discussão esteve focada exclusivamente em um grupo maior de companhias, as chamadas Empresas de Alto Crescimento (EACs), aquelas que crescem a um determinado ritmo por um período intensivo e observável. A OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), por exemplo, classifica esses negócios como aqueles que crescem em média 20% ao ano, por três anos seguidos. Segundo a última estatística do IBGE, o Brasil tinha 31.223 dessas companhias em 2014, o que representa 1,3% do total -- apesar disso, elas geraram quase a metade dos novos empregos no período (46,7%). Mas só essa classificação não dá conta de explicar o que favorece ou não o crescimento dessas organizações, muito menos colocar uma lupa sobre as Scale-ups, que têm algumas características próprias que as distinguem desse grande grupo, como a produtividade. Alto crescimento x escala O primeiro trabalho de Guilherme para a Cátedra é um white paper (artigo informativo sobre um problema e como enfrentá-lo) em que ele analisa estudos internacionais sobre o assunto. No texto, o professor dá dois exemplos para explicar a diferença entre as EACs e as Scale-ups: pense em uma distribuidora de bebidas que opera em uma cidade que recebeu jogos da Copa do Mundo, em 2014. Por causa do fluxo de turistas e investimentos na região, os negócios cresceram muito. Ela tornou-se uma empresa de alto crescimento nesse período. Mas, depois do torneio, a empresa foi incapaz de sustentar os bons resultados, alavancados por fatores externos a ela. É uma situação diferente do Uber: o aplicativo de transportes tem crescido fortemente já há alguns anos, à medida que mais motoristas e passageiros fazem transações pela plataforma. O modelo de negócios escolhido pela empresa permite que ela aumente sua receita a um ritmo muito mais rápido do que os custos, ganhando escala. “É esse ciclo virtuoso ligando crescimento da companhia e criação de riqueza que diferencia uma Scale-up das demais Empresas de Alto Crescimento. E é este o desafio que se impõe aos empreendedores atualmente”, reflete Guilherme no artigo. "Scale-up é uma empresa cujo ciclo acelerado de crescimento e criação de riqueza baseia-se, fundamentalmente, na escalabilidade do seu modelo de negócios.” A partir dessa definição, é possível discutir melhor como criar incentivos para que as empresas mais produtivas cresçam, como identificar os negócios com possibilidade de ganho de escala e suportar seu desenvolvimento. Já se sabe que esse estímulo é diferente do necessário para as empresas em estágio inicial, por exemplo. “A gente tem que se afastar um pouco do desenho de política pública de apenas estimular a criação de novas empresas, e olhar também para a construção de um ambiente de negócios que seja um alavancador do crescimento delas”, diz o professor. Também é possível investigar com mais força as razões que levam ao crescimento das empresas. No artigo acadêmico, que você pode ler com detalhes aqui, o professor aponta algumas hipóteses de estudiosos para explicar o desempenho das Empresas de Alto Crescimento e que servem de insumo para pesquisas futuras. O crescimento é aleatório, tendo por base uma certa “sorte” do empreendedor e da companhia? A inovação, o investimento em pesquisa em desenvolvimento, é suficiente para explicar a sobrevivência e futura escalada desses negócios? Qual o papel do empreendedor e como ele deve mudar no decorrer da trajetória de crescimento do negócio -- da pessoa que gere uma organização pequena e com recursos escassos, para outra com mais funcionários, em que é necessário aprimorar e profissionalizar processos de forma contínua? “A forma como o empreendedor aborda essa transição é importante para atingir o próprio alto crescimento”, diz Guilherme no texto. Ciclo de vida O trabalho também mostra que scale-up é uma fase na história da organização. Ela surge, valida o seu modelo de negócios escalável, cresce fortemente por um período, mas não necessariamente se mantém assim para sempre. Para a economia como um todo, isso não é ruim: ganha-se produtividade em um ambiente em constante mudança, com ideias (e empresas) nascendo e crescendo de modo acelerado. “Por outro lado, quanto maior a porcentagem de companhias que permanecem estáticas, menor o crescimento da produtividade”, diz o pesquisador do Insper. Se você quer saber mais, faça o download do white paper “Empresas de Alto Crescimento e o Desafio de Scale-up: onde estamos e para onde podemos ir”, clicando aqui. ]]>https://endeavor.org.br/por-que-scale-ups-podem-elevar-baixa-produtividade-brasileira/https://endeavor.org.br/?p=23030Tue, 04 Apr 2017 02:51:07 +0000Por que as Scale-ups podem elevar a baixa produtividade brasileiraEmpresas que crescem com base em um modelo de negócios escalável geram empregos e também buscam maximizar a eficiência. Veja o que as diferencia das outras companhias e porque são tão essenciais para o desenvolvimento do Brasil. Você já deve ter lido sobre — ou sentido na pele — a baixa produtividade brasileira. É um ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 04 Apr 2017 10:44:39 +0000Endeavor BrasilPor que as Scale-ups podem elevar a baixa produtividade brasileiraPor que as Scale-ups podem elevar a baixa produtividade brasileiraO que a Babson College tem a ensinar aos professores de empreendedorismo do BrasilQuando inscrevi os projetos desenvolvidos na UNISUL no Prêmio Educação Empreendedora, nem sabia que um curso na Babson College fazia parte da premiação. E lá fui eu, passar alguns dias na “Universidade dos Visionários”. Agora compartilho essa experiência com você.

    Começo com uma confissão: o empreendedorismo sempre esteve no meu sangue. Nasci em uma família empreendedora por necessidade, e jamais soube o que era “não empreender”. Tanto era que, já no meu segundo ano da faculdade, eu tinha a minha empresa de recreação e festas infantis.

    Era a minha primeira startup, ainda que naquele tempo ninguém usasse este nome. Enquanto meus colegas iam para a praia, eu saía vestido de palhaço para animar a criançada. Ganhava o dobro daqueles colegas que trabalhavam em academias. E quando comecei a lecionar na UNISUL (Universidade do Sul de Santa Catarina), onde estou há 17 anos, logo adotei uma postura intraempreendedora por lá.

    Babson College no horizonte

    Na UNISUL, venho desenvolvendo um extenso trabalho no campo da educação empreendedora. E foi este trabalho que, recentemente, permitiu-me viver uma das experiências mais transformadoras da minha vida: um curso na celebrada Babson College, nos EUA.

    A oportunidade da viagem veio por meio do Prêmio de Educação Empreendedora, da Endeavor e do Sebrae, em que inscrevemos nosso projeto TCC Startup. Quando descobrimos que fomos os vencedores, senti o chão ceder: pois era um sonho que se realizaria. Eu frequentaria a “universidade dos visionários”, como é conhecida Babson.

    E foi mesmo uma experiência extraordinária. É por isso que compartilho com você os principais aprendizados que recebi neste centro de referência da educação empreendedora.

    Vamos lá:

    Interação e ludicidade desde o começo

    Às 8h da manhã do dia 09 de janeiro, sob uma sensação térmica de -18o e em meio a um metro de neve, lá estava eu, tiritando, em frente ao BECC (Babson Executive Conference Center), que abrigaria as aulas.

    Nossa maratona de educação empreendedora começou pontualmente. Ao todo, eram 50 professores de 23 países, ministrando aulas das 8h às 20h -- com apenas um intervalo de uma hora para o almoço. E um dos aspectos que imediatamente me marcaram foi o ambiente lúdico das aulas.

    Todas são incrivelmente interativas e colaborativas. Já no início fomos divididos em dez grupos, com os quais participamos das atividades práticas (e foram muitas).

    Uma delas foi, literalmente, a criação de um jogo. No papel, mesmo, uma espécie de canvas para estruturá-lo. Depois, elaboramos um storyboard desse game, com quadros desenhados representando cada etapa. E, enfim, apresentamos o jogo, em um flipchart.

    Cada grupo apresentou sua proposta, e todos os participantes passaram a circular pela sala, de post-its na mão, para ouvir as explicações e avaliar esses games. Se gostamos, desenhamos uma estrelinha no post-it e colamos no flipchart.

    No final, foram contadas as estrelas que cada projeto recebeu. E os três melhores foram testados por todos os participantes. Tudo isso em -- pasme! -- menos de uma hora.

    Quebra-cabeça x Patchwork

    A metodologia de Babson é pautada pela máxima “Enterpreneurship Thought and Action” -- que significa “Pensamento e ação empreendedores”. E isso salta aos olhos, também, a todo momento. Porque somos constantemente provocados a pensar e a praticar o empreendedorismo.

    E, dentro desta filosofia, o play, o “jogar”, é essencial. Jogar junto, na verdade -- porque, em Babson, tudo é colaborativo. Nesse sentido, uma atividade muito bacana de que participei -- e que tinha o objetivo de apresentar o mindset empreendedor --, foi montar, com meu grupo, um quebra-cabeça de 5.000 peças.

    Isso aconteceu logo no primeiro dia. Imagine você que, no meu grupo, havia um chinês, um canadense, um americano e um professor de Trindade e Tobago -- que nunca tinham conversado antes. Idiomas e culturas diferentes, mas um tremendo desafio em comum.

    Passado o susto inicial, começamos a tentar montar o quebra-cabeça. Só que, pouco depois, os professores começam a retirar as pessoas da sala. A cada três minutos, levavam alguém do grupo embora. Logo me vi sozinho e desesperado. Mas fui retirado, também, e levado para uma sala imensa -- onde cada grupo estava trabalhando em um patchwork -- um conjunto de retalhos de tecidos. Ou seja, tiravam de um desafio e levavam para outro.

    Quando voltamos para a sala de aula, perguntaram com qual atividade nos identificamos mais. E revelaram o enigma: de acordo com os professores, o quebra-cabeça é o modelo tradicional de empreendedorismo, já sistematizado, que exige um foco pré-determinado do empreendedor.

    E o patchwork é o que estamos vivendo atualmente: um modelo totalmente diferente, em que é preciso construir sem padrões estabelecidos, com base na experimentação.

    Jogo, empatia, reflexão, criação e experimentação

    Durante minha estadia na Babson College, ficou claro que as palavras acima são os alicerces da metodologia de educação empreendedora por lá. O jogo e a empatia ficam evidentes nessas duas atividades que mencionei: e a reflexão era provocada por perguntas que os professores lançavam para nós no fim do dia, para podermos ponderar quando o curso terminasse. Eram sempre questões muito interessantes, que nos faziam pensar -- e fazem, até hoje.

    E a criação e a experimentação estavam por todos os lados -- da composição do patchwork ao modelo de negócio que cada grupo teve de desenvolver e apresentar no final do curso, por meio de um pitch de três minutos. O objetivo era criar uma solução para a educação empreendedora que funcionasse globalmente.

    Conhecimento com leveza

    É uma preocupação de Babson, também, que o ambiente de aprendizado seja “leve”. E a gamificação e a colaboração contribuem muito para isso.

    Só que a leveza não significa pouco estudo. Pelo contrário: trinta dias antes do curso, você recebe o acesso à plataforma de ensino virtual da Babson College, com mais de 100 páginas a serem lidas. Essas leituras são a base para as aulas, para os exercícios e para os estudos de caso que você precisa analisar antes de chegar. Se você não leu, certamente vai ficar para trás ao longo das explanações.

    De volta, com muitas lições na mala

    Enfim, foi mesmo uma experiência extraordinária. Sem contar que, depois de sair de Babson, ainda visitei Harvard University e o MIT. O Harvard Innovation Lab foi um dos ambientes que serviram de inspiração para a criação do nosso iLAB/UNISUL. Ainda estou admirado com o que aprendi por lá, aos poucos colocando em prática alguns aprendizados por aqui.

    Agora é multiplicar essa experiência junto aos professores -- e apresentar as novidades para os estudantes e empreendedores do nosso ecossistema.

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/o-que-babson-college-tem-ensinar-aos-professores-de-empreendedorismo-brasil/https://endeavor.org.br/?p=23015Mon, 03 Apr 2017 15:24:20 +0000O que a Babson College tem a ensinar aos professores de empreendedorismo do BrasilQuando inscrevi os projetos desenvolvidos na UNISUL no Prêmio Educação Empreendedora, nem sabia que um curso na Babson College fazia parte da premiação. E lá fui eu, passar alguns dias na “Universidade dos Visionários”. Agora compartilho essa experiência com você. Começo com uma confissão: o empreendedorismo sempre esteve no meu sangue. Nasci em uma família ...Endeavor BrasilGeraldo CamposTue, 04 Apr 2017 19:10:22 +0000Geraldo CamposO que a Babson College tem a ensinar aos professores de empreendedorismo do BrasilO que a Babson College tem a ensinar aos professores de empreendedorismo do Brasil
    Captação de investimento: como se preparar para fazer um bom negócio para a sua empresa de hoje e de amanhãO dinheiro mais barato, no momento certo, com os melhores parceiros e um deal justo. Garantir essa combinação na hora de captar recursos é um desafio. Descubra como se preparar. 

    Atualmente, o mundo das startups está fervilhando. Angel Investors, Seed Money, Growth Capital e Smart Money são parte do jargão que todo empreendedor escuta quase que diariamente. Porém, antes mesmo de pensar em captar dinheiro para a sua empresa, fique atento a duas coisas:

    • Todo dinheiro que você captar no começo de suas operações, caso tenha sucesso, será o dinheiro mais caro de sua vida.
    • Por outro lado, caso o fracasso venha bater a sua porta, terá sido o recurso mais barato de todos os tempos.

    Isso significa que nas várias etapas de crescimento de uma empresa, é quase que inevitável acabar não tendo algum investidor como sócio. Entre os mais prováveis, dependendo do estágio em que o seu negócio estiver, estão os Fundos de Venture Capital e Private Equity. Estas empresas normalmente não trazem somente dinheiro para seu negócio, mas também agregam valor através de seu network de relacionamentos, e expertise no mercado em que você atua (Smart Money).

    A intenção deste artigo não é fazer uma análise exaustiva sobre o tema, e tampouco entrar em tecnicalidades, mas sim contar algumas estórias, permitindo que você se conscientize das complexidades e “pegadinhas” atreladas a uma captação de recursos, ou venda de ativos.

    As estórias aqui contadas, a exceção da primeira, são reais, porém os números e valores são fictícios, para que assim não incorramos em abertura de dados sigilosos. Além disso, os nomes e mercados não foram revelados para que não cometamos indiscrições indevidas.

    Para efeitos de exemplificação, todos os valores apresentados são considerados em valor presente e base única

    Vamos a eles!

    Mas o que é um “dinheiro caro” e um “dinheiro barato”?

    Quando começamos um novo empreendimento, onde o modelo de negócio, o tamanho do mercado e as fontes de receita ainda não estão bem claros e definidos, e os riscos intrínsecos ao negócio são enormes, qualquer investidor cobrará um “prêmio” enorme para lhe “dar” dinheiro.

    Até aqui nada de novo. Então, hipoteticamente, digamos que de acordo com alguma metodologia de avaliação aceita pelo mercado, antes de você receber o aporte, valor chamado de “pre money valuation”, o possível investidor avalie seu negócio em R$3 milhões devido ao alto nível de incertezas atrelado a ele.

    Este valor poderia ser muito maior caso os riscos do negócio já tivessem sido parcialmente mitigados, tendo resultados significativos na sua diluição como sócio, como você vai ver a seguir.

    Entre as coisas mais comuns que poderiam mitigar os riscos, estão: o modelo de negócio já testado com uma base de usuários significativa, provando assim a escalabilidade e mercado; fonte de receitas já aceita pelo mercado em geral (ex. compradores e vendedores); a identificação de competidores e aspectos únicos do seu negócio e estratégia comparados a eles, etc.

    De forma simplificada, o investidor que investisse R$1 milhão nas suas operações (all cash-in), teria 25% de participação em seu negócio para compensar o risco extra que estaria correndo. Esta é uma confusão bastante comum que os empreendedores fazem. Quando sua empresa, como no exemplo acima, é avaliada em R$3 milhões (“pre Money valuation”), e o investidor coloca R$1 milhão no seu caixa, ele não está comprando 33,33% de sua empresa. Como todo o dinheiro investido está indo para o caixa da empresa (e para seu “balanço”), ela passa valer R$4 milhões, chamado “pos Money valuation”, e o R$1 milhão representam apenas 25% deste valor.

    Investimento feito, parceria fechada. Os anos se passam, e graças ao investimento extra, 10 anos após o aporte ter sido feito, a empresa recebe uma oferta de compra em um “valuation” de R$100 milhões.

    Aquele R$1 milhão de reais investidos 10 anos antes, agora é valorado em R$25 milhões de reais (25% da empresa). Este com certeza foi um dos “dinheiros” mais caros de sua vida.

    Em 10 anos, o valor do investidor foi multiplicado em 25x em valor presente. É um dinheiro que poderia estar no seu bolso se você tivesse deixado para captar recursos quando os riscos fossem menores e o momento mais apropriado.

    Agora vamos refazer as contas pensando em outro cenário de negociação! Imagine que, ao invés de avaliar em R$3 milhões, o investidor avaliou sua empresa inicialmente em R$9 milhões devido a diminuição dos riscos. Neste cenário, ele ficaria com uma participação de apenas 10% do negócio. Passados 10 anos, com sua empresa valendo os mesmos R$100 milhões, e ele tendo apenas 10% do total, você, empreendedor, conseguiria R$15 milhões a mais ao final da negociação.

    Por fim, imagine agora a situação inversa. Mesmo com o investimento, a sua empresa veio a ser fechada depois de algum tempo. Aquele R$1 milhão de reais que o investidor colocou no seu negócio, no fechamento da empresa significa R$1 milhão a menos que você deixou de gastar, se endividar e se incomodar.

    Neste contexto, sempre vale a pena pensar se é a hora certa de captar dinheiro de um investidor, ou eventualmente conseguir alguma linha de crédito barata. Neste caso, Bancos de Fomento são um ótimo exemplo disto. Assim, não serão diluídos demasiadamente por estarem “ainda” no “timing” errado de captação.

    Sobre o empreendedor que criou um negócio de US$100 milhões, tendo 20% de participação, mas só recebeu US$10 milhões quando a empresa foi vendida

    Um empreendedor conhecido meu, que serviu de inspiração para essa estória, ao longo da construção de seu negócio teve vários “rounds” de captação. A cada rodada de investimentos que recebia, além de ser diluído em seu percentual de participação, os investidores agregavam regras e mais regras em seus contratos de investimento.

    Este empreendedor, após vários investimentos, aceitou algo que os fundos de Venture Capital chamam de “liquidation preferences”. Basicamente, estas regras determinam quais investidores serão pagos antes e quanto receberão como pagamento mínimo (estipulando remuneração mínima para seus investimentos), no caso da venda, liquidação da empresa, ou distribuição de dividendos.

    Esta empresa no final foi vendida em sua totalidade para um novo investidor. Como os fundos tinham estas regras de “preferências de liquidação”, e “senioridade” no recebimento dos créditos em relação ao fundador, recebiam antes até a chegar ao pagamento mínimo estipulado em contrato. A medida que era calculada a participação acionária de cada sócio com a devida remuneração, caso o valor ajustado dos fundos fosse maior que o valor da participação acionária, o recebimento era feito pelo maior valor. Assim, no fechamento do “deal”, mesmo o fundador tendo direito a 20% dos US$100 milhões, os bancos e fundos foram diluindo sua participação, sobrando ao final somente US$10 milhões para ele ao cabo de tudo.

    Sobre o empreendedor que vendeu sua empresa por R$90 milhões, e só recebeu R$30 milhões ao final do negócio

    Uma das formas mais comuns de negociação na compra de ativos considera uma parte do pagamento no fechamento do “deal”, e o restante do pagamento ao longo de “X” anos, em parcelas atreladas a metas estabelecidas para cada período. Este valor extra pago ao longo dos anos chama-se “earnout”. Durante este período, o empreendedor continua na empresa, se responsabilizando pessoalmente pelo alcance de resultados, já que uma grande parte de seu pagamento está atrelado a isto.

    Esta estória foi uma das mais emblemáticas que acompanhei. A aquisição consistia de R$30 milhões no “fechamento”, e os R$60 milhões restantes em quatro parcelas anuais, atreladas a metas estipuladas e aceitas de comum acordo. Um pequeno detalhe no contrato foi o que fez a diferença.

    Os gatilhos para “earnout” foram pensados pelo empreendedor, tendo o modelo contábil Brasileiro (BR-GAAP) para apuração do atingimento das metas em mente. Neste contrato, ficava acordado que a apuração dos resultados da empresa começaria a ser feita daquele momento em diante pelo padrão americano (US-GAAP), já que era uma multinacional. Nem os assessores nem o empreendedor se atentaram para uma pequena diferença entre os dois padrões contábeis. De forma simplificada, no BR-GAAP quando se faz o provisionamento de um passivo que tenha, por exemplo, um valor estimado entre R$100k e R$500k, considera-se o menor valor para lançamento no balanço (R$100k). Já no sistema contábil Americano, a mesma provisão é feita pelo “mid point” (valor médio) da estimativa, ou seja, R$300k.

    As metas, que a princípio eram factíveis de serem alcançadas no BR-GAAP, quando era feita a conversão para o US-GAAP se tornavam automaticamente inatingíveis. Todos os passivos lançados pelo “mid point” não permitiam que as metas de “earnout” fossem alcançadas, já que elas haviam sido pensadas levando em consideração o provisionamento no valor mínimo de cada um dos passivos. Consequência: o empreendedor acabou recebendo somente o valor do fechamento, e um bom negócio, acabou virando um desastre.

    Pontos de Atenção em processos de Captação ou M&A

    É claro que o hall de estórias e pontos de atenção poderia se estender por páginas e mais páginas, mas nunca seria suficiente para prever toda a diversidade de situações que vocês poderão passar na construção e venda de seu negócio. Assim sendo, me limitarei a alguns pontos de atenção gerais, que lhes permitirão refletir e “pensar fora da caixa” quando a hora certa chegar.

    • Só faça captação quando realmente necessário, e sempre se preocupando “no que” e “como” o dinheiro irá ser utilizado.
    • Dinheiro por dinheiro, sempre opte por “smart money”. O network do investidor e o conhecimento do mercado, podem aumentar significativamente suas chances de lograr sucesso – mais portas abertas e menos erros desnecessários.
    • “O Diabo está nos detalhes” tanto na negociação e contrato, como posteriormente no “como” e “no que” você irá aplicar o dinheiro captado.
    • Não economize no assessoramento jurídico e negocial na hora de captar investimentos ou vender sua empresa. Uma assessoria de qualidade pode lhe trazer alguns milhões de reais a mais ou a menos ao final do processo, e muito menos dor de cabeça no longo prazo.
    • Nunca subestime a pessoa do outro lado da mesa – às vezes esta pessoa não é formada em uma Universidade tão renomada quanto a sua, não tem a mesma experiência e nunca atuou internacionalmente, e é muito mais jovem do que você (ou tudo isto junto e mais alguma coisa que lhe dê a falsa impressão de superioridade). Pois é, esta pessoa só está esperando o momento certo em que você o subestime para “te engolir vivo”.
    • Todo dinheiro que você pegar agora sem necessidade, sobrará para você no futuro! Seja no formato de empréstimos bancários ou com novos investidores, este dinheiro será muito bem remunerado, e terá obrigatoriamente de ser devolvido a quem lhe deu, tendo a empresa alcançado os resultados esperados, ou não.
       

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    Dei um pulo no futuro, e ele é melhor do que imaginamos: uma visita ao Vale do SilícioUma voz dentro de mim dizia que era hora de conhecer o Vale do Silício. Tomei a decisão, arrumei as malas e fui. E não poderia ter tomado decisão melhor.

    Sempre tive, cá para mim, o entendimento de que a nossa intuição não deve ser desrespeitada. Aquela voz que, em meio à correria do dia a dia, às vezes sussurra para que façamos algo que parece contraditório, improvável. Essa voz soou para mim há alguns meses, quando eu estava em meio a um intenso processo de negociação aqui na empresa, viajando sem parar.

    Naquele momento, fui convidado a passar uma semana no Vale do Silício, na companhia de um grupo muito inspirador. E por mais que a minha agenda gritasse: “impossível, mande alguém do seu time!”, a intuição estava lá, falando baixinho, mas convincente: “vai, porque algo muito diferente te espera”.

    Resolvi ir. Seria a minha primeira visita ao Vale. O convite tinha vindo da KES Trek, aquela plataforma de conteúdo de inovação baseada em criatividade, tecnologia e comportamento. Iríamos em um grupo grande, com pessoas de empresas que estão instaladas por lá. Ou seja, era a oportunidade de visitar o Vale do Silício com uma orientação especial, na companhia de gente muito boa. Em resumo, uma oportunidade imperdível. Na época, eu estava em Milão; saí de lá com destino a São Paulo, onde passei dois dias, e segui para São Francisco.

    O que me esperava no Vale do Silício? Ou melhor, o que eu esperava dele? Ainda não fazia ideia, mas confesso que estava ansioso. Como todo bom aquariano, sempre tive pressa de chegar ao futuro -- no grandioso futuro que nós temos potencial de criar. Pois acredito demais na capacidade humana de transformar e revolucionar o mundo, no melhor dos sentidos. Mais à frente falarei sobre isso.

    De volta para o futuro, mas não no DeLorean

    Quando enfim desembarquei no Vale, a ansiedade se transformou em fascínio. Imediatamente senti que estava de volta para o futuro numa espécie de Magic Kingdom. Sem exageros: logo no primeiro passeio, fiquei encantado. Pensei em Marty McFly (Michael J. Fox) e Dr. Emmet Brown (Christopher Lloyd) circulando pelas terras mágicas de Walt Disney -- só que, em vez do clássico DeLorean, o veículo utilizado seria um modelo Tesla, de Elon Musk.

    A nossa tour começou pela emblemática Singularity University -- um misto de think tank, incubadora e pólo disseminador de ensino sobre novas tecnologias. Lá, assistimos a uma palestra de Pascal Finette, que coordena o programa de startups da SU. E durante a aula, fortaleceu-se a sensação de que o futuro estava mesmo ao redor: pois Finette falou sobre a rapidez com que as inovações estão se tornando realidade. Tecnologias que, antes, levavam 40, 50 anos para serem implantadas, hoje se tornam acessíveis em dez.

    Um brasileiro nas alturas

    Dou um exemplo -- e bem próximo de nós: na SU, tive o prazer de bater um papo com Fábio Teixeira dos Santos, o primeiro brasileiro a estudar por lá. Ele me apresentou detalhes do projeto que está desenvolvendo: o Hyper3s, um satélite do tamanho de uma caixa de sapato que faz fotografias de várias camadas da Terra com equipamentos baratos.

    "É uma tecnologia que não tem nada de novo, mas o bacana é fazer algo que custa US$ 500 milhões por US$ 250 mil”, contou-me o Fábio. “A técnica indica a presença de compostos de acordo com o reflexo da superfície para diferentes faixas de luz. Isso nos permite identificar qual a composição química do ar ou se o solo possui água, gás ou petróleo”, completou.

    Fábio é um gênio, um talento brasileiro que muito nos orgulha. E se a Singularity University já era um lugar que estava nos meus planos de viagem, agora, após essa “aula de futuro”, sei que voltarei. E não é só intuição; é certeza.

    Como entrar na Disney pela primeira vez

    Começar a visita pela Singularity University foi como entrar na Disney pela primeira vez -- e logo pelo Magic Kingdom. Por quê? Ora, porque todos nós nos sentimos crianças novamente, sem exceção. O Vale do Silício é um ambiente de aprendizado extraordinário; é impossível não ficar entusiasmado com o que se vê e sente por ali. É o ponto de encontro de pessoas que querem mudar o futuro -- e que estão conseguindo. Mas deixe-me retomar a jornada; mais tarde volto a essas reflexões.

    Na SU, também entendi o que o engenheiro Peter Diamandis quis dizer no seu livro Abundância: “o futuro é melhor do que você imagina” (Editora HSM, a partir de R$55,17). Estamos num caminho veloz e sem volta -- e isso é maravilhoso. Vamos viver mais, encontrar soluções práticas para o nosso cotidiano, como curas para doenças graves. É a tecnologia de e para o homem: isso me move e me encanta.

    Love, live and learn

    Da SU, partimos para o Google. Parada obrigatória, e sensacional! Nunca vi atmosfera parecida. Terminei a visita morrendo de vontade de mandar meu CV e ficar por ali. Aliás, foi no Google que ouvi a frase que mais me marcou na viagem: Live, Learn and Love.

    De minha parte, modestamente, troquei a ordem para LOVE, LIVE AND LEARN. Pois pensei muito nos valores que temos aqui na Óticas Carol; e “Love” remete a um dos 5 P’s que compõem esses valores: Paixão (os outros são Pioneirismo, Proximidade, Parceria e Propósito). Na nossa empresa, a paixão pelo que fazemos é um pilar: e foi sensacional ver que também é o de uma das organizações mais inovadoras que existem.

    A seguir, estivemos na Microsoft. E ouvimos da General Manager do Brasil, Paula Bellizia, que a empresa está cada vez mais focada em se aproximar de seus clientes. Conhecemos novas ferramentas e a Cortana, assistente virtual. Reinventar uma companhia como a Microsoft é uma missão e tanto -- e é inspirador perceber como Satya Nadella, o CEO, está conseguindo isso.

    A vida no Vale com R$ 200 por mês

    No meio do tour, vivemos uma experiência de que jamais esqueceremos: o encontro com outro brasileiro, Wesley, de São Paulo. Aconteceu na escola de programação 42, um dos espaços mais interessantes do Vale.

    Wesley nos contou que vive com R$ 200 por mês e que só come macarrão instantâneo. Não consegui evitar a emoção ao ouvir isso. Porque o relato me levou a outra viagem ao passado -- desta vez, aos meus anos de Engenharia na UFF, em Niterói, no Rio de Janeiro, quando tinha somente R$ 1,00 para o bandejão. Quando a faculdade entrava em greve, eu era obrigado a me virar com dobradinha e refresco, por vários dias.

    E ali estava eu, diante de um menino que, com toda certeza, vai longe. Na verdade, já está indo: ele voltará em breve ao Brasil e precisa fazer um estágio de quatro meses, que prontamente foi oferecido pela Microsoft. O grupo também se mobilizou para ajudá-lo, e foi tocante a gratidão com que ele recebeu o gesto das pessoas.

    Twitter e a diversidade

    Um dos últimos destinos de nossa tour foi o Twitter. Lá, assistimos a uma palestra inesquecível sobre diversidade, que é um dos valores-chave da empresa. E, naquele momento, tive mais uma grata surpresa: encontrei outro paralelo com o que acontece aqui na empresa.

    Porque, para nós, a tolerância e o respeito no ambiente de trabalho são inegociáveis. E o curioso é que isso nunca foi estampado nas paredes da Óticas Carol; são valores implícitos, arraigados em nossas atividades e no nosso cotidiano. Para mim, foi gratificante constatar esse alinhamento com empresas que estão na vanguarda do pensamento e da tecnologia.

    Sem gente, tecnologia não é nada

    Enfim, foi uma jornada mágica -- e me perdoe se eu soar repetitivo. É que realmente senti-me enfeitiçado pelas experiências que vivemos. Todos fomos positivamente contagiados pela percepção de como nossa vida vai mudar cada vez mais com a tecnologia. Foi extraordinário ver, de perto, a concretização de conceitos futuristas, como inteligência artificial, nanotecnologia, biologia sintética e tantos outros.

    Mas foi ainda melhor constatar o que há de humano em todas essas inovações. Somos nós que damos sentido à tecnologia. Sem gente, por mais espetacular que seja, o avanço se torna abstrato, vazio.

    Pois são os componentes humanos que vão fazer com que essa tremenda máquina tecnológica mude o mundo para melhor, e para valer. Elementos que só nós temos. Como aquela intuição -- que me tirou do automatismo e me levou até o Vale do Silício, para uma das experiências mais transformadoras de minha vida.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramentas Práticas de Inovação: inovar para se diferenciar

    Vale do Silício: como fazer parte mesmo não estando lá

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/futuro-vale-silicio/https://endeavor.org.br/?p=22966Sun, 02 Apr 2017 17:14:20 +0000Dei um pulo no futuro, e ele é melhor do que imaginamos: uma visita ao Vale do SilícioUma voz dentro de mim dizia que era hora de conhecer o Vale do Silício. Tomei a decisão, arrumei as malas e fui. E não poderia ter tomado decisão melhor. Sempre tive, cá para mim, o entendimento de que a nossa intuição não deve ser desrespeitada. Aquela voz que, em meio à correria do dia ...Endeavor BrasilRonaldo da Silva PereiraThu, 13 Apr 2017 17:36:46 +0000Ronaldo da Silva PereiraDei um pulo no futuro, e ele é melhor do que imaginamos: uma visita ao Vale do SilícioDei um pulo no futuro, e ele é melhor do que imaginamos: uma visita ao Vale do Silício
    1º de abril: Não vale a pena empreender no BrasilBurocracia, dívidas, incerteza e muitas horas de trabalho sem garantia de sucesso. Só mesmo um louco para decidir empreender no Brasil, não é mesmo?

    Partindo do princípio que você não só acredita, mas também usa o Waze, queria que você fizesse a seguinte reflexão:

    Imagine que você encontra uma excelente oportunidade de fazer algo que vai mudar a sua vida. Mas, para agarrar essa oportunidade, você precisa pegar um avião para outra cidade, sendo que o avião decola em 2 horas, e você precisa chegar com uma hora antes ao aeroporto. Neste momento, você olha o Waze e ele indica que o trajeto até lá, que normalmente demora 30 minutos, está com vários problemas: acidentes na via e uma blitz policial que estão causando um enorme engarrafamento. Com isso, o tempo estimado no trânsito é de 2 horas. Você tentaria pegar o avião?

    Leve em consideração que você precisa avisar seu chefe sobre a tentativa, com o risco de perder o emprego, contar para a sua esposa que você ficaria muito ocupado nos próximos meses ou até mesmo anos. Tem mais um ponto: a oportunidade é boa, mas nada garante que ela realmente vai dar certo. E que provavelmente -- com certeza no início -- você teria que pegar alguns aviões nas mesmas condições.

    E aí, você arriscaria?

    Poucos empreendedores se dão conta disso, mas quando decidem empreender então pegando um avião exatamente como aquele. Correndo contra o tempo, largando qualquer certeza de sucesso e sem saber se realmente vai dar certo.

    A verdade é que abrir um negócio no Brasil é muito arriscado, você vai ter que desafiar a estatística e mostrar que é diferente da maioria. Os números dos empreendimentos brasileiros estão melhorando, mas a taxa de sobrevivência das empresas no Brasil é assustadora, caindo, por exemplo de 77% em 2010 para 39% em 2014 (IBGE).

    Os dados traduzem o que vemos na prática: 3 a cada 5 empresas fecham as portas após cinco anos.

    No exemplo do aeroporto, você dependeria do motorista do táxi, do guarda da blitz, dos demais motoristas que estão no trajeto e de outros fatores que fogem completamente do seu controle. Uma realidade bem parecida com a de quem empreende.

    Por mais que você conheça do seu negócio, nunca vai conseguir ir longe sozinho.

    Às vezes eu ouço pessoas com justificativas para abrir uma empresa que doem o meu coração porque sei que dificilmente o negócio vai durar muito tempo.

    Entre tudo que já ouvi, destaco algumas falas que você também já pode ter ouvido:

    “Vou abrir o meu negócio porque estou trabalhando muito no meu emprego.” 

    Essa é de doer. Dificilmente um empregado trabalha mais que um empreendedor. Não conheço nenhuma pessoa bem-sucedida que não trabalhou muito, principalmente nos primeiros anos de empresa. Empreendedor que trabalha mais de 10 horas não é privilégio do Brasil; nos EUA, a necessidade é a mesma.

    Só para exemplificar, recentemente li o livro que fala da história da Amazon: "A Loja de Tudo", que mostra que Jeff Bezos -- fundador da empresa -- guardava um saco de dormir enrolado no seu escritório e deixava um travesseiro na janela para caso de precisar passar a noite trabalhando.

    Na verdade, vou mais longe. Se você está preocupado com o tanto que trabalha ou ainda vai trabalhar, siga uma sugestão: reveja o que você faz. Normalmente, as pessoas reclamam constantemente que estão trabalhando muito quando não gostam do que fazem. Como falamos nesse artigo,

    Trabalhar 12 horas por dia no que você gosta não é cansativo, cansativo é trabalhar uma hora no que você não gosta.

    “Vou abrir meu negócio porque quero ganhar dinheiro.”

    Nesse caso, eu vou fazer duas perguntas:

    Você casaria por dinheiro?

    E você realmente acha que um casamento onde alguém se interessa apenas pelo dinheiro vai dar certo?

    Pode até ser que o dinheiro venha, mas a chance de demorar a chegar é grande. Conheço muitos casos de empreendedores que só ganharam dinheiro no terceiro ou quarto negócio que abriram.

    Na Endeavor, temos o exemplo do Mário Chady e do Eduardo Ourivio do Grupo Trigo, que falharam várias vezes antes de ter uma das maiores redes de restaurantes do Brasil.

    “O Spoleto é a soma de todos nossos erros e acertos antes dele. Erramos muito no planejamento, na busca de sinergia, na gestão do time e na contratação de pessoas. Erramos em quase tudo o que podíamos ter errado. Mas foi essa a experiência que nos fez dar essa virada para construir algo maior, focado em pessoas, mais planejado e com disciplina, sem obviamente perder uma parte fundamental do nosso DNA que é inovação e a capacidade de botar pra fazer”

    “Tenho medo de ser mandado embora ou foi demitido.”

    Se o medo faz visitas quando você pensa que pode ser mandado embora, saiba que ele vai ser presença constante quando você começar a empreender. A vida passa a ser uma montanha-russa: você não tem garantia de nada e quando o caixa aperta, normalmente o pró-labore fica para depois.

    Empreender não é garantia de estabilidade. Se você quer estabilidade, minha indicação é estudar para um concurso público. Só tome cuidado para não fazer algo que não goste porque nesse caso, além da estabilidade no emprego, você também terá outra estabilidade: a infelicidade.

    Se você foi demitido e quer aproveitar a situação para realizar algo que você já queria fazer há muito tempo, como realizar o seu sonho, continue! Porém, se a ideia só surgiu depois da demissão e porque você não está conseguindo nada melhor, não continue.

    Aplique o seu dinheiro, procure um emprego, estude para concurso, mas não empreenda. Você pode estar colocando tudo que conseguiu até hoje em risco.

    “Quero abrir meu negócio porque não quero ter patrão.”

    Se você quer abrir um negócio porque não quer ter patrão é porque nunca teve funcionário. Não é fácil ser líder, não é fácil inspirar as pessoas, pelo simples fato de cada pessoa ter seus objetivos, seus sonhos. E formar um time que pense como você não é do dia para a noite. Normalmente, envolve começar a liderar você mesmo, para então liderar um time e, por fim, a execução da estratégia do seu negócio.

    Motivos não faltam para eu garantir que não vale a pena empreender no Brasil. Mas, para o caso você ainda ser persistente com a ideia, destaco mais alguns fatores: 1. Você vai ganhar um sócio majoritário, sem ter escolha: o governo

    Quando você abre uma empresa, sempre vai iniciar uma sociedade com o governo que, independentemente do negócio dar certo ou não, vai levar o pedaço dele -- já adianto que não será pequeno. Além disso, a burocracia brasileira é um grande entrave para o crescimento de qualquer negócio. Mesmo que não goste, você vai precisar “saber de tudo”: impostos, regulatórios, leis e etc.

    2) Se você não tem dinheiro, vai ter outro sócio: os bancos

    Muito provavelmente, você vai precisar de dinheiro não só para abrir, mas também para manter o seu negócio: o famoso capital de giro. Tem muita empresa que quebra vendendo porque não tem capital de giro. E quando você precisar dos bancos, eles vão levar boa parte do seu “possível” lucro. Nos últimos anos, além dos juros altos, o mercado financeiro estava altamente restritivo. Só tinha crédito quem tinha garantia real. Nessa hora, você fica na sinuca de bico: quebro ou arrisco perder tudo que conquistei? Essa resposta só você vai ter.

    3) As regras não são claras e o jogo é confuso

    A burocracia é tão grande que, às vezes, você nem sabe se está fazendo a coisa certa, independentemente da intenção. Algumas vezes, as regras mudam do dia para a noite, especialmente quando o assunto é tributário. As regras trabalhistas também são um grande entrave, para você entender melhor a dificuldade, basta verificar a data do nosso código trabalhista. Imagine como as relações de trabalho mudaram desde a sua criação em 1º de maio de 1943.

    Bom, acho que já dei motivos suficientes para você desistir de empreender, né? Quem me conhece sabe que eu NUNCA falaria para você NUNCA empreender. Na verdade, isso é apenas mais uma pegadinha do velho e famoso 1º de abril.

    Você acha mesmo que a Endeavor publicaria isso?

    Agora, falando a verdade, escrevo esse artigo para dois tipos de pessoas: aqueles que estão na dúvida se empreendem ou não e aqueles que não conseguem dormir direito de tanta vontade de empreender. Para aqueles que estão na dúvida, se vai ou não, eu digo o seguinte:

    Empreender é igual a ultrapassagem e casamento: “Na dúvida, não vá.”.

    Se você faz parte do grupo de pessoas que vai chegar ao fim da vida e dizer: “Eu até tinha vontade de empreender, mas preferi não arriscar” não empreenda, continue do jeito que você está. E quando a vontade de empreender surgir, se tranque no seu quarto e só saia depois que a vontade passar. Essa não é pegadinha de 1º de abril: o mercado está cada dia mais exigente, a concorrência está cada dia mais acirrada, não dá para entrar e brincar, tem que conhecer, tem que gostar e tem que ter muita certeza do que você quer.

    Mas se você não consegue dormir, tem uma ideia na cabeça e acorda no meio da noite pensando em como colocar a ideia em prática, minha dica é: não desista!

    Não deixe que ninguém diminua a sua vontade, não deixe que ninguém diga que é impossível ou que não vai dar certo, porque enquanto você tiver 1% de chance de dar certo: acredite, é possível dar certo.

    Para o seu negócio dar certo você só precisa de uma coisa: fazer bem feito.

    Agora, para fazer bem feito você vai precisar de algumas coisas, entre elas:

    1) Faça o que você gosta, mas faça também um pouco de tudo

    Quando você faz o que gosta, sua chance aumenta muito porque você faz com carinho. A diferença qualquer um pode incluir, mas o detalhe só quem faz o que gosta consegue colocar. E são os detalhes que normalmente fazem toda diferença entre sobreviver ou morrer. O fundador da Multiplan dizia o seguinte: “A diferença você vê, mas o detalhe você sente.”

    Eu fico me imaginando como um atleticano trabalhando numa loja do Cruzeiro, nunca daria certo! É claro que essa dica não serve para o multiempreendedor que vai colocar pessoas para trabalhar para ele, mas sim para quem está começando e vai ser um pouco de tudo dentro do negócio: recepcionista, vendedor, administrador, faturista…

    E quando eu falo no começo, estou falando nos 5 primeiros anos. Em alguns casos, 10 anos. Em outros, sempre.

    2) Tenha um propósito, mas compartilhe com o seu time

    Como eu disse acima, não é fácil ter funcionários, mas eles são fundamentais para o seu sucesso. E como empreendedor, o seu primeiro desafio é fazer com que os seus empregados também sonhem o seu sonho. O que fica mais fácil quando você tem um propósito.

    Hoje os meus funcionários são parte da minha família, a minha grande inspiração. Quando estou desanimado, são eles que recarregam as minhas energias. Eu logo penso: “Se eles que não são donos, acreditam, eu não posso deixar de acreditar.”

    Se o líder que deve ser o grande exemplo, não tem o brilho nos olhos, como ele vai inspirar as pessoas que trabalham com ele?

    Eu acredito na liderança por exemplo, e tento exercê-la até hoje. Existem outros tipos de liderança, mas, no começo, ela é a maneira mais consistente de você ‘vender” o sonho para os seus funcionários.

    Além disso, quando você envolve outras pessoas, fica mais difícil desistir. Costumo dizer que é a mesma coisa que sair para viajar e querer desistir no meio do engarrafamento. Você não consegue dar ré porque tem tanta gente atrás de você, que não tem como convencer a todos de voltar! 3) Desenvolva a resiliência, mas não tente seguir sozinho

    Essa é, na minha opinião, a principal característica do empreendedor. Não tem como escapar da montanha russa de emoções. Uma hora você tem um céu de brigadeiro; na outra, não vê um palmo na sua frente.

    Você está preparado para dormir sabendo que no dia seguinte você tem 10 mil reais para pagar, mas só 2 mil na conta? E mais: precisa chegar na empresa dando bom dia como se nada estivesse acontecendo.

    Tem hora que você precisa acreditar no impossível, no meu caso eu diria que me apego na fé, como diria Roberto Carlos: “Sou forte e minha fé me faz um homem de aço", mas tem hora que até com fé é difícil encarar as dificuldades. Nessa hora, é preciso contar com os sócios e os funcionários que estão com você!

    4) Tenha perseverança, mas não confunda com teimosia

    Na maioria das vezes, desistir é para sempre. Dar o último gás, quando todos normalmente desanimam, é o que faz a diferença. Porque, mesmo que não dê certo, você vai sair com a sensação de que fez tudo que era possível, um senso de dever cumprido.

    Se eu pudesse voltar no tempo para escolher se entrava ou não naquele avião, mesmo com todas as estatísticas jogando contra, mesmo com todos me chamando de louco, dizendo que "com certeza” daria errado, que as empresas grandes acabariam com o meu sonho, eu não pensaria duas vezes: pegaria aquele voo e faria tudo novamente.

    E digo mais, se a minha filha, que é a pessoa mais importante da minha vida, quiser empreender, terá todo o meu apoio. Hoje, mesmo com três anos, quando pergunto o que ela quer ser quando crescer, ela diz: ‘Empreendedora’ e sempre completa com: ‘tem que trabalhar muito, papai!’.

    Porque por mais incerto e cheio de turbulências, sei que esse voo desafia meus medos e me aproxima, cada dia mais, do meu sonho. E é como dizem, “muitos de nós não vive os seus sonhos porque tem receio de viver também os seus medos.”

    Boa viagem e até a próxima escala!

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    https://endeavor.org.br/nao-vale-a-pena-empreender-no-brasil/https://endeavor.org.br/?p=22973Fri, 31 Mar 2017 20:14:13 +00001º de abril: Não vale a pena empreender no BrasilBurocracia, dívidas, incerteza e muitas horas de trabalho sem garantia de sucesso. Só mesmo um louco para decidir empreender no Brasil, não é mesmo? Partindo do princípio que você não só acredita, mas também usa o Waze, queria que você fizesse a seguinte reflexão: Imagine que você encontra uma excelente oportunidade de fazer algo que ...Endeavor BrasilCristiano BregaThu, 06 Apr 2017 14:04:34 +0000Cristiano Brega1º de abril: Não vale a pena empreender no Brasil1º de abril: Não vale a pena empreender no Brasil
    Transformando o ensino do empreendedorismo: construindo iniciativas inovadorasAssista ao bate-papo online sobre ensino de empreendedorismo nas universidades, uma correalização Endeavor e SEBRAE!

    Como pensar em iniciativas no ensino do empreendedorismo que sejam inovadoras, de impacto e escaláveis?

    No Prêmio de Educação Empreendedora, procuramos reconhecer e divulgar iniciativas inovadoras de universidades por todo o Brasil, que transformam o ensino de empreendedorismo e a universidade como agente chave em seu ecossistema.

    Com as inscrições abertas para o Prêmio deste ano, no sexto episódio da série Transformando o Ensino de Empreendedorismo, contamos com dois participantes do último ano para inspirar a criação e o aperfeiçoamento de projetos.

    Nesse bate-papo:
    • Conheça os bastidores de duas iniciativas de ensino de empreendedorismo finalistas do Prêmio de Educação Empreendedora 2016
    • Inspire com os projetos que podem ser replicáveis também na universidade onde você atua
    • Entenda como participar do Prêmio de Educação Empreendedora 2017

    Os convidados são o professor Geraldo Campos, da UNISUL, vencedor do Prêmio de Educação Empreendedora 2016 com a iniciativa TCC Startup e a professora Paula Teixeira Silva Reis, da UNIPAM, que lidera a iniciativa Sonho Grande, em empreendedorismo social.

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    https://endeavor.org.br/transformando-o-ensino-empreendedorismo-construindo-iniciativas-inovadoras/https://endeavor.org.br/?p=22977Fri, 31 Mar 2017 17:14:41 +0000Transformando o ensino do empreendedorismo: construindo iniciativas inovadorasAssista ao bate-papo online sobre ensino de empreendedorismo nas universidades, uma correalização Endeavor e SEBRAE! Como pensar em iniciativas no ensino do empreendedorismo que sejam inovadoras, de impacto e escaláveis? No Prêmio de Educação Empreendedora, procuramos reconhecer e divulgar iniciativas inovadoras de universidades por todo o Brasil, que transformam o ensino de empreendedorismo e a ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 11 Apr 2017 13:08:38 +0000Endeavor BrasilTransformando o ensino do empreendedorismo: construindo iniciativas inovadorasTransformando o ensino do empreendedorismo: construindo iniciativas inovadoras
    Nova Lei de Investimento-Anjo: o que ela pode fazer pela sua empresaVocê sabe o que muda na nova Lei de Investimento-Anjo, em vigor desde o início de 2017? Conheça os efeitos que ela pode ter no seu negócio.

    *Este artigo foi escrito com a colaboração de Gabriel Pittoli e Nicolau Cavalcanti, advogados de Giovanini Filho Advogados

    Não é raro encontrar empreendedores com grande potencial, mas sem recursos econômicos para desenvolver a sua startup. Tal circunstância faz com que eles precisem de investidores desde o início do seu empreendimento. Para esses casos, existe o chamado investimento-anjo, que foi regulamentado pela Lei Complementar 155/2016.

    Em vigor desde o início de 2017, a nova lei estabelece as regras de funcionamento do investimento-anjo para as microempresas ou empresas de pequeno porte. Com a finalidade de incentivar as atividades de inovação e os investimentos produtivos, a nova lei pode facilitar o caminho de quem está buscando dinheiro para desenvolver a sua startup.

    A novidade da lei

    A principal novidade da lei, que gera benefícios para o empreendedor e o investidor, é a distinção entre investimento-anjo e participação societária. O investidor-anjo não se torna sócio da empresa.

    Essa distinção representa uma importante garantia para os investidores. Como são apenas investidores, eles não são responsáveis pelas obrigações da empresa. O investidor-anjo não pode, por exemplo, ser acionado para pagar uma dívida trabalhista ou fiscal da startup.

    Para deixar esse ponto muito claro, a nova lei diz que não se aplica ao investidor-anjo o art. 50 do Código Civil, que trata das hipóteses de desconsideração da pessoa jurídica. Com isso, o legislador explicita sua intenção de proteger o investidor-anjo e, assim, estimular os investimentos nas startups.

    Para o empreendedor, o fato de o investimento-anjo não ser considerado participação societária garante que o controle societário da startup continuará em suas mãos. O investidor-anjo não tem direito a interferir na condução da empresa.

    Dessa forma, a Lei Complementar 155/2016 contribui para que empreendedor e investidor-anjo possam exercer cada um o seu respectivo papel. Na verdade, a principal beneficiária dessa novidade é a startup, que se vê protegida de interferências externas e, ao mesmo tempo, torna-se um ambiente mais seguro para os investimentos.

    Dentro do objetivo de incentivar, num regime de segurança jurídica, os investimentos nas startups, a lei estabelece que o recebimento de investimento-anjo não interfere no acesso ao Simples Nacional.

    As exigências da lei

    Para usufruir dos benefícios da Lei Complementar 155/2016, é importante que empreendedor e investidor-anjo cumpram as exigências nela previstas.

    O primeiro requisito legal é a celebração de um “contrato de participação”, entre o empreendedor e o investidor-anjo, com a finalidade de fomento à inovação e aos investimentos produtivos.

    Em relação à remuneração do investidor-anjo, a Lei Complementar 155/2016 define os seguintes parâmetros: (i) o prazo máximo para a remuneração pelos aportes feitos é de 5 anos; e (ii) a remuneração não poderá ser superior a 50% dos lucros obtidos.

    De acordo com a lei, “o investidor-anjo somente poderá exercer o direito de resgate depois de decorridos, no mínimo, dois anos do aporte de capital”. O objetivo da medida é garantir um mínimo de estabilidade ao empreendedor, impedindo que o dinheiro investido migre a qualquer momento para outro negócio.

    A Lei Complementar 155/2016 também exige que a vigência do contrato de participação não seja superior a 7 anos. Trata-se de uma regra em benefício do investidor-anjo, fixando um prazo máximo para ele realizar os ganhos ou as perdas do seu investimento.

    A importância de um bom contrato

    A nova lei traz importantes benefícios, mas é preciso estar atento na hora de definir os termos do contrato de participação, respeitando o que a lei exige e garantindo que as cláusulas expressem adequadamente a vontade do empreendedor e a do investidor-anjo.

    A lei estabelece ainda que, em caso de os sócios decidirem vender a empresa, o investidor-anjo terá direito de preferência na aquisição em igualdade de condições com terceiros. É uma medida de proteção dos interesses de quem primeiro acreditou na startup, dando-lhe a oportunidade de comprar a empresa antes de ela ser vendida a terceiros.

    A lei também prevê que o investidor-anjo terá “direito de venda conjunta da titularidade do aporte de capital, nos mesmos termos e condições que forem ofertados aos sócios regulares”. Aqui, a legislação inclui a conhecida cláusula tag along entre os direitos do investidor-anjo. Em caso da venda das ações de um acionista a terceiros, o investidor-anjo também poderá vender sua participação na startup pelas mesmas condições que os sócios estão vendendo. Protege-se, assim, o investidor-anjo da obrigação de continuar investindo numa empresa que será gerida por novos sócios, com os quais pode não estar de acordo.

    Ainda que não seja uma obrigação da lei, pode ser útil prever, no contrato de participação, que, em caso de aumento do capital social, o investidor-anjo tenha direito a aumentar igualmente o seu investimento, garantindo assim uma mesma proporção na participação dos lucros.

    Alguns cuidados

    A Lei Complementar 155/2016 é positiva e pode contribuir para o desenvolvimento de um ambiente de negócios mais seguro para empreendedores e investidores. No entanto, é preciso ressaltar que, sendo uma lei nova, ainda não há decisões judiciais sobre as regras nela previstas e pode haver, em alguns casos, dúvidas sobre como a lei será interpretada.

    Um tema que pode gerar algum questionamento é, por exemplo, a tributação a ser aplicada à remuneração do investimento-anjo. A lei diz que o Ministério da Fazenda poderá regulamentar a tributação sobre retirada do capital investido, o que ainda não ocorreu. Pela legislação tributária em vigor e por ser uma lei de incentivo às startups, o mais coerente seria considerar a remuneração do investimento-anjo como dividendo, que é isento de imposto de renda.

    Diante da experiência brasileira, cabe, no entanto, a menção à possibilidade de a Receita Federal querer tributar a remuneração do investimento-anjo. Tal interpretação não seria a mais lógica, até mesmo porque a lei estabelece que só o investimento produtivo pode ser considerado como investimento-anjo, mas o risco existe, infelizmente.

    Ainda que possa pairar alguma incerteza sobre a interpretação que a Justiça lhe dará, não há dúvida de que a Lei Complementar 155/2016 é um claro avanço para o desenvolvimento de um saudável ecossistema de empreendedorismo e inovação.

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    https://endeavor.org.br/nova-lei-de-investimento-anjo-o-que-ela-pode-fazer-pela-sua-empresa/https://endeavor.org.br/?p=22990Fri, 31 Mar 2017 11:46:09 +0000Nova Lei de Investimento-Anjo: o que ela pode fazer pela sua empresaVocê sabe o que muda na nova Lei de Investimento-Anjo, em vigor desde o início de 2017? Conheça os efeitos que ela pode ter no seu negócio. *Este artigo foi escrito com a colaboração de Gabriel Pittoli e Nicolau Cavalcanti, advogados de Giovanini Filho Advogados Não é raro encontrar empreendedores com grande potencial, mas sem ...Endeavor BrasilRenato Giovanini FilhoFri, 31 Mar 2017 08:46:09 +0000Renato Giovanini FilhoNova Lei de Investimento-Anjo: o que ela pode fazer pela sua empresaNova Lei de Investimento-Anjo: o que ela pode fazer pela sua empresa
    Por que precisamos de mais mulheres no Conselho?Como ter mais mulheres conselheiras nas empresas se não temos muitas presidentes? Geovana Donella, mentora Endeavor, aponta três caminhos possíveis. Março é o mês da mulher. E a data ganha ainda mais importância nos dias atuais, em que a questão igualdade de gênero parece, enfim, ser tratada com a seriedade que merece. Nunca se lutou tanto por uma maior presença feminina, em quase todas as áreas da sociedade. É verdade que o caminho ainda é longo: para onde quer que se olhe, os cenários muitas vezes desafiadores. Mas é inegável, também, que tenha havido avanços. No meio empreendedor -- e dos negócios em geral --, o cenário ainda é de muita atenção. Principalmente aqui no Brasil. Tanto nas esfera mais altas quanto na estrutura geral de uma empresa, a igualdade de gêneros é um baita desafio. Da quantidade limitada de banheiros femininos ao baixo número de vagas para grávidas, são vários os motivos que levam a um inaceitável desequilíbrio no ambiente corporativo. O que fazer para mudar essa situação? Como empoderar de fato, no sentido de dar mais poder de decisão às mulheres? Como abrir mais espaço nos cargos de liderança, equilibrar conselhos, equivaler salários… enfim, como valorizar a presença feminina no meio corporativo? Uma vida de luta Geovana Donella, CEO e fundadora da Donella&Partners, trabalha desde o início de sua carreira para mostrar como a liderança feminina não é só necessária, mas pode transformar a realidade de uma empresa. Foi com o convite para assumir a superintendência da Alcoa que Geovana teve uma espécie de Day1. Ela ficou em dúvida se aceitava ou não o novo cargo, até que ouviu uma frase. Uma afirmação que não apenas a fez aceitar, como a estimulou, a partir dali, a batalhar pela igualdade de gênero nas empresas: “Se você aceitar, será a primeira mulher superintendente na história da empresa”. “Agora eu quero”, ela disse a si mesma. Ficou oito anos na empresa, contribuindo para gerar resultados cada vez melhores para a Alcoa. Mas não era o bastante As coisas iam muito bem, mas Geovana sonhava mais alto: “Queria ser presidente. Como a possibilidade de isso acontecer na Alcoa seria a longo prazo, resolvi ser presidente da minha própria empresa”. Então, ela tomou a decisão de ir empreender. Abriu um negócio da China, literalmente: passou a produzir bolsas no país para vender aqui no Brasil. Mas ela encerrou os negócios quando os chineses começaram a vir para cá. “Parei no auge”, conta. Depois, vieram viagens pelo mundo, novos aprendizados e um convite para ingressar no Grupo Multi, vindo do próprio fundador, Carlos Wizard Martins. Após isso, foi Presidente do Cel Lep. Mas, naquele momento, ela já tinha outra grande ideia em gestação: montar a Donella & Partners, empresa de consultoria em governança corporativa dirigida a organizações familiares. Por quê? “Isso sempre me fascinou. Acabei me especializando em empresas familiares, ao longo de minha carreira, e queria devolver o que aprendi”. A única conselheira Hoje, Geovana ajuda a compor aquelas porcentagens mencionadas no começo do texto: é CEO de sua empresa e conselheira de outras cinco empresas familiares. E o desafio é enorme: “Nos conselhos de que participo, quase sempre sou a única mulher. Só em um deles havia outra. E, se formos tirar dos percentuais de conselheiras no Brasil as filhas, netas e descendentes de fundadores de empresas, a coisa fica ainda mais complicada”. Com efeito: chegamos ao pequeno percentual de 3%. Geovana tem certeza de que sua luta por um ambiente corporativo mais igualitário, embora longa, está só começando. E ela tem ânimo de sobra para persistir, para acreditar: A mulher tem uma série de características e de valores que são diferentes daqueles dos homens. São mais intuitivas, não são somente racionais, o que faz toda a diferença para uma gestão, principalmente para um conselho. Comecei a olhar mais para tudo isso, a lutar por isso. Mas uma pergunta não queria calar: como teremos muitas conselheiras se não temos muitas presidentes? Boa pergunta: como? A própria Geovana aponta três caminhos possíveis para um ambiente corporativo mais igualitário: 1) empresas precisam se adaptar às particularidades da mulher. Ela se refere a demandas como o tempo necessário para se cuidar da família. “Por que as mulheres que são gerentes não costumam virar diretoras? Porque esta costuma ser a época em que as mulheres optam pela família, pelo casamento, pela maternidade”, provoca. Para Geovana, as organizações precisam encontrar formas de viabilizar que as duas coisas aconteçam em paralelo. Precisam ajudar e dar condições para que as mulheres toquem essas atividades sem terem que abrir mão das carreiras. Horários mais flexíveis, home office, políticas de contratação de grávidas, e por aí vai. 2) Poder público precisa participar e conscientizar. “Não me refiro a leis”, afirma Geovana, “mas a campanhas de recomendação, de conscientização para a importância de se contratar e se valorizar as mulheres”. O governo precisa participar e dar o exemplo. A Conselheira cita o caso do Canadá, que, a partir de 2006, desenvolveu uma política sólida de incentivo à igualdade de gêneros nas empresas. “O resultado foi que, em 2011, muito dessa igualdade havia sido atingida: vários dos cargos de conselheiras nas empresas do país foram ocupadas por mulheres”. Aliás, o próprio poder público deu o exemplo. Em 2015, quando o primeiro-ministro Justin Trudeau assumiu, compôs o governo na base do 50/50. E quando questionado sobre o porquê dessa composição, deu aquela resposta que entrou para a história: “Porque estamos em 2015”. 3) Apoio masculino. Para Geovana Donella, nada acontecerá sem o apoio irrestrito por parte dos homens. “Precisamos do suporte masculino para mudar de verdade. Precisamos do he for she. Se os homens não tiverem essa conscientização, pouco avançamos. Porque, hoje, os presidentes são homens, os conselheiros são homens, e por aí vai”. Se os homens lá de cima não tiverem essa conscientização, somente a qualificação e currículos excelentes ainda assim não serão o bastante. Pouco mudará, porque são eles que coordenam os departamentos mais estratégicos da Empresa. Começar agora, com o que temos e de onde estamos Agora, se você acha que a igualdade de gêneros em empresas só faz diferença em valores abstratos, ligados às características de cada sexo, é melhor pensar de novo. Porque há números bem contundentes que provam que um ambiente mais feminino não é só mais harmonioso e justo: é mais rentável também. De acordo com Geovana, empresas que têm mais de duas mulheres no board obtêm 66% a mais de retorno sobre o capital investido. Além disso, têm 53% a mais de retorno sobre o patrimônio. Para explicar o porquê, Geovana nos convida a fazer um raciocínio muito simples: Na imensa maioria das casas, Quem decide as finanças? Quem é que decide o que vai ter no jantar? Quem é que faz a lista de supermercado? Quem é que ajuda a programar as férias, as viagens? É a mulher. A mulher que é a decisora da compra, a mulher é quem opina até nas decisões do marido na empresa que ele trabalha. Por isso, a mulher deve estar lá em cima para traçar as estratégias e para fazer as escolhas. É por isso que luto pela igualdade de gêneros. Precisamos cada vez mais da visão ampla das mulheres. Pois é. Os colegas de trabalho de Geovana e de outras mulheres que estão na linha de frente das transformações sabem bem disso. E são exemplos como esse que precisamos compartilhar. Quando essas histórias ganham o megafone, são capazes de transformar empresas, conselhos e estatísticas.]]>https://endeavor.org.br/mais-mulheres-conselho-por-um-board-mais-igualitario-e-lucrativo/https://endeavor.org.br/?p=22935Thu, 30 Mar 2017 13:27:24 +0000Por que precisamos de mais mulheres no Conselho?Como ter mais mulheres conselheiras nas empresas se não temos muitas presidentes? Geovana Donella, mentora Endeavor, aponta três caminhos possíveis. Março é o mês da mulher. E a data ganha ainda mais importância nos dias atuais, em que a questão igualdade de gênero parece, enfim, ser tratada com a seriedade que merece. Nunca se lutou ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 29 Mar 2017 17:14:23 +0000Endeavor BrasilPor que precisamos de mais mulheres no Conselho?Por que precisamos de mais mulheres no Conselho?O homem que calculava: a mágica de criar valor com os recursos que se temTodo empreendedor tem uma missão: usar a matemática para otimizar os recursos da sua empresa. Você sabe como fazer isso, na prática?

    No incrível livro O Homem que Calculava, Júlio César de Mello e Souza (Malba Tahan) conta a história de Hanak Tade Maia, que viajava de Samarra a Baghdad quando conheceu Beremiz Samir, um jovem e talentoso matemático. Ao longo da sua jornada, ambos enfrentam inúmeros incidentes e desafios, resolvendo-os através da “magia” da matemática.

    Em um desses incidentes, eles encontram três irmãos cujo pai havia falecido e deixado uma herança de 35 camelos, dos quais 1/2 deles (17,5 camelos) deveriam ir para o mais velho, 1/3 (11,666 camelos) para o filho do meio e 1/9 (3,888 camelos) para o mais novo. Como os irmãos disputavam sobre como dividir a herança dado os números fracionados, Beremiz, o jovem matemático, convence Hanak a doar um de seus camelos para os irmãos, para assim facilitar a partilha.

    Agora com 36 camelos, o irmão mais velho ficava com 18 animais (1/2), o do meio com 12 (1/3) e o mais novo com 4 (1/9). Como sobraram dois camelos, Beremiz devolveu um camelo para Hanak, e ainda ficou com um animal para ele.

    Essa é a mágica que todo grande empreendedor faz com os recursos de sua empresa: ele cria valor quando tudo parece perdido.

    Quando todos os competidores pagam os fornecedores em 30 dias e recebem dos clientes em 90 dias, ele faz com que fornecedores recebam em 60 dias e clientes paguem em 30. Quando todos na industria praticam um markup de 2x, ele tira da cartola 3x.

    Na prática, lançar mão de recursos como estes tem impacto direto sobre a margem operacional de uma startup; sempre que esta e o ciclo de capital de giro são saudáveis, ou prometem sê-lo em um futuro próximo, vale a pena financiar o crescimento. Isso significa invariavelmente incorrer em um cash burn, ou seja “queimar” mais caixa do que o negócio gera operacionalmente.

    O grande paradigma é definir qual o montante ideal de cash burn. Gastar muito traz ineficiências e desperdícios. Gastar pouco não gera a aceleração necessária para sair de órbita. Ambos levam a empresa a derrocada.

    Calcular qual a medida certa de cash burn, consequentemente do cash runway (o período que leva para a empresa usar toda sua reserva de caixa) é a missão matemática de todos empreendedores e investidores.

    Você calcula?

    Artigo originalmente publicado no blog Astella Invest.

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    https://endeavor.org.br/o-homem-que-calculava-magica-criar-valor-com-os-recursos-que-tem/https://endeavor.org.br/?p=22948Wed, 29 Mar 2017 18:47:42 +0000O homem que calculava: a mágica de criar valor com os recursos que se temTodo empreendedor tem uma missão: usar a matemática para otimizar os recursos da sua empresa. Você sabe como fazer isso, na prática? No incrível livro O Homem que Calculava, Júlio César de Mello e Souza (Malba Tahan) conta a história de Hanak Tade Maia, que viajava de Samarra a Baghdad quando conheceu Beremiz Samir, um ...Endeavor BrasilEdson RigonattiWed, 29 Mar 2017 15:47:42 +0000Edson RigonattiO homem que calculava: a mágica de criar valor com os recursos que se temO homem que calculava: a mágica de criar valor com os recursos que se tem
    Como as empreendedoras de alto impacto podem contribuir para a igualdade de gênerosO mais recente relatório da ONU sobre o IDH não só indicou estagnação do país; mostrou também que o caminho até a igualdade de gênero é mais longo do que imaginávamos. Precisamos de mais exemplos de empreendedoras de alto impacto para estimular as mulheres a pensar grande.

    Na semana passada, a ONU divulgou o relatório do Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) relativo a 2015. Para os brasileiros, a notícia não foi nada animadora: após doze anos de avanços, o país estacionou em 0,754 (quanto mais próximo de 1, melhor o desenvolvimento), o mesmo índice de 2014. Com isso, o Brasil manteve-se na 79ª posição do ranking, entre 188 países avaliados.

    Ainda que a estagnação no índice geral seja ruim, há notícias piores no índice de igualdade de gênero, divulgado no mesmo relatório da ONU. Nesse quesito, estamos ainda mais no fim da lista, na 92ª posição. Resultado, por exemplo, de alguns índices vexaminosos, como os 10,8% de mulheres no Congresso Nacional (153ª posição). Para se ter uma ideia, a representatividade feminina chega a 40,6% no México e a 37,1% na Argentina.

    A situação no poder público é dramática, sem dúvida; mas o cenário cá pros nossos lados corporativos não é muito diferente. De acordo com uma pesquisa da Grant Thornton IBR, em 2015, somente 19% dos cargos de liderança em empresas do país eram ocupados por mulheres. Se olharmos para as mulheres que ocupam cargos de CEO, este índice cai bastante: apenas 9%.

    No ecossistema empreendedor, uma primeira leitura dos dados pode até dar a entender que a desigualdade é menor, já que, segundo o Estudo Scale-ups no Brasil de 2015 (realizado pela Endeavor e pela Neoway), 4 em cada 10 empreendedores são mulheres. No entanto, quando falamos das scale-ups, as empresas que apresentam alto crescimento, geram muito impacto na economia e são responsáveis por metade dos novos empregos, esse índice cai para apenas 3 em cada 10.

    Nunca precisamos tanto de emprendedoras de alto impacto

    Esses números pouco animadores tornam ainda mais relevante uma mobilização pela redução dessas desigualdades. Uma ação que passa, necessariamente, pela multiplicação de lideranças femininas, de seus exemplos, algo que pode ser incentivado pelo trabalho de mulheres que já estão na linha de frente, empreendendo.

    Na FortBrasil, uma empresa que oferece serviços financeiros para as classes C e D, liderada pela Empreendedora Endeavor Juliana Freitas, 60% dos cargos de gestão são ocupados por mulheres. “Sinto que meu papel é o de empoderar as mulheres para que elas se sintam capazes e encorajadas a assumirem cargos de liderança dentro da companhia”, contou ela em uma entrevista ao Portal Endeavor no começo do mês.

    É um trabalho que começa desde a infância. “Temos que começar a educar as crianças de maneira diferente. A família tem papel fundamental: se você tem um casal de filhos e fala para a menina que ela tem que casar e para o menino, que ele tem que tocar os negócios, a menina não terá o mesmo sonho de empreender”, diz ela.

    Mas o que essas mulheres de alto impacto têm em comum?

    Por mais diferentes que sejam as histórias, os setores em que atuam e as motivações dessas empreendedoras, algumas características são comuns a elas -- capacidades que são fundamentais para gerar transformações tão necessárias em nosso país, como a resiliência e o fôlego incansável para superar os obstáculos. Zica Assis, empreendedora do Beleza Natural, uma rede de salões que se prepara para abrir sua primeira filial no exterior, em Nova York, passou dez anos fazendo testes no quintal de sua casa, no subúrbio do Rio, até criar uma fórmula de creme super-relaxante para cabelos crespos.

    E Zica não era química: ela foi babá, faxineira, vendedora. Mas tinha o sonho de criar um produto que permitisse que mulheres de cabelos crespos, como ela, pudessem balançar seus cachos livremente. Depois de anos tentando, conseguiu. A força do novo produto conquistou sua amiga, Leila Velez, que, aos 19 anos, juntou-se a ela para criar o Instituto Beleza Natural. Hoje, a empresa já conta com mais de 40 unidades de negócio em todo o país.

    Coragem para dar o salto no escuro

    Outra característica das empreendedoras de alto impacto é a capacidade de enfrentar riscos por um sonho grande. Como fez a jornalista Maristela Mafei: em 1995, logo após deixar o cargo de repórter na Folha de S.Paulo, ela sacou R$ 800 do FGTS para investir na Máquina da Notícia, sua recém-aberta empresa de assessoria de imprensa.

    Mas, naquele mesmo dia, Maristela foi assaltada. Levaram o “capital inicial” e o carro, que sequer tinha seguro. A saída foi vender um dos poucos bens que a empreendedora tinha, uma linha telefônica residencial. O dinheiro da transação permitiu que Maristela levasse a Máquina para uma salinha de 6m2, fazendo o negócio rodar até girar a receita.

    E girou. A Máquina da Notícia virou Grupo Máquina. Recentemente, a empresa foi adquirida pelo WPP, líder mundial em publicidade e relações públicas, transformando-se em Máquina Cohn & Wolfe.

    E, claro, acreditar no sonho grande

    A crença de que o sonho grande pode se realizar também está no DNA dessas mulheres. Que o diga Fabiana Salles, da Gesto: o sonho dela sempre foi o de resolver um problema gravíssimo, que é o da assistência médica privada no país.

    E desde a época da faculdade, quando acompanhou a mãe em um exame de eletrocardiograma e constatou que o processo era complicado e desconfortável, ela vem buscando concretizar esse sonho. O resultado é uma história, que você precisa conhecer melhor, mas que pode ser resumida pela seguinte declaração de Fabiana:

    “Quero ser lembrada como uma das primeiras pessoas que despertaram o debate e levantaram a bola de um modelo de negócios diferente para transformar a área da saúde. E que não pensou só em rentabilidade, mas também em propósito. Mas, por favor, não quero ser a única!”

    Muito além da lembrança

    Diante daquele preocupante cenário apresentado pela ONU, empreendedoras de alto impacto como a Zica, Maristela Mafei e Fabiana Salles, que crescem, geram empregos e atuam para transformar o cenário em que vivem, tornam-se fundamentais para corrigirmos essa estatística. Que suas trajetórias de superação e resiliência inspirem cada vez mais mulheres a realizar seus sonhos grandes e gerar impacto.

    Porque precisamos urgentemente construir um país menos desigual. Afinal, parafraseando a resposta do primeiro ministro canadense Justin Trudeau a um repórter que perguntou sobre os motivos da composição de um governo com 50% de homens e 50% de mulheres: “Já estamos em 2017”.

    Para se aprofundar, leia também:

    8 livros para mulheres de alto impacto

    Não esperemos um século: 3 maneiras de reduzir a desigualdade de gênero

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    https://endeavor.org.br/como-empreendedoras-de-alto-impacto-podem-contribuir-para-igualdade-de-generos/https://endeavor.org.br/?p=22952Wed, 29 Mar 2017 18:24:16 +0000Como as empreendedoras de alto impacto podem contribuir para a igualdade de gênerosO mais recente relatório da ONU sobre o IDH não só indicou estagnação do país; mostrou também que o caminho até a igualdade de gênero é mais longo do que imaginávamos. Precisamos de mais exemplos de empreendedoras de alto impacto para estimular as mulheres a pensar grande. Na semana passada, a ONU divulgou o relatório ...Endeavor BrasilCamilla JunqueiraWed, 29 Mar 2017 17:34:42 +0000Camilla JunqueiraComo as empreendedoras de alto impacto podem contribuir para a igualdade de gênerosComo as empreendedoras de alto impacto podem contribuir para a igualdade de gêneros
    Tire 13 dúvidas sobre gestão financeira na sua empresaFluxo de caixa, capital de giro, auditoria, planejamento financeiro...Se você tem dúvidas sobre algum desses temas, confira a mentoria online! Sua gestão deve ser focada no lucro ou no caixa? Quais indicadores são mais importantes de analisar? Como preparar a saúde financeira da sua empresa para crescer? Essas e outras perguntas foram respondidas pelo empreendedor Paulo Alencastro, da Acesso Digital. Confira o vídeo logo acima e as principais dúvidas aqui embaixo. Como o plano financeiro conversa com o planejamento estratégico da empresa? Pensar em planejamento financeiro é pensar no planejamento da empresa: as duas coisas caminham juntas. Você precisa entender primeiro quais são os objetivos da empresa, para então desdobrar. Quando a empresa é menor, fica mais fácil fazer as duas coisas juntas: o seu plano estratégico com o plano financeiro. Mas, conforme ela vai crescendo, algumas forças vão convergindo uma contra a outra, e aí entra o problema de gestão. Na Acesso, o que vem primeiro é o Sonho Grande. 'Onde se quer chegar? Qual é o objetivo e a meta?' A partir daí, é montado o plano estratégico com os principais pontos de avanço e conquistas que você deseja para a sua empresa. Então, você desdobra seu plano financeiro: tudo que você precisa investir, como fazer a projeção de clientes. Na prática, como funciona a gestão financeira na Acesso Digital? Hoje, na Acesso, temos um ciclo trimestral. Existe uma visão de longo prazo, mas a cada três meses revisamos o que ficou definido. Por sermos do mercado de tecnologia, os clientes exigem uma mudança rápida e uma agilidade grande para inovar. O que nós percebemos é que conseguimos trazer essa dinâmica encurtando o prazo de revisão. Eu preciso ter metas que tenham repercussão no plano financeiro. Por exemplo, quando defino quanto quero crescer, tenho que saber que isso vai trazer aumento de receita e, obviamente, o plano financeiro vai cadenciar os planos da empresa porque se você não tem esse direcionador, pode fazer o que quiser. E aí não dá certo. O plano estratégico puxa o orçamento, mas o orçamento ajusta o plano estratégico. E como fazer planejamento financeiro quando não se tem dado histórico? O começo sempre é difícil. O mais importante quando você está começando numa startup é pensar no próximo mês. Deixa de lado o histórico, até porque não existe, e começa a trabalhar no que você está se propondo a realizar nos próximos períodos. Você vai fazer um plano e um orçamento com base no que você vai construir nos próximos meses, e aí vai acompanhando e ajustando o planejamento de acordo com a realidade. Esse exercício vai ajudar a balancear cada vez mais o plano com a realidade. É importante saber também que, em empresas que estão começando e crescer rápido, o histórico não ajuda muito porque ela muda drasticamente de um mês para o outro. O que aquela empresa fez naquele mês, pode fazer o dobro no próximo, por exemplo. O que é mais importante na gestão financeira de uma empresa que está começando? A questão da disciplina. O empreendedor gosta de criar, inovar, desenvolver, vender...E finanças requer disciplina! Eu acredito que é muito importante conseguir trazer essa disciplina para o dia a dia e torná-la parte do seu processo de gestão para acompanhar de perto. Quando a empresa é menor, toda semana você precisa acompanhar isso de perto. Vai aumentando de tamanho, e esse monitoramento pode ser mensal. Depois trimestral...E assim por diante! Como separar os gastos pessoais das finanças da empresa? Se você misturar os dois, fica mais difícil saber se há algo de errado com as finanças da empresa ou se você está gastando além da conta, por exemplo. É muito importante ter essa separação. No início, faça um reconhecimento salarial a você, empreendedor. Tenha uma retirada mensal para que as coisas não se misturem. Se você tem a intenção de fazer a empresa crescer, é importante profissionalizar desde o início. Se hoje você criasse a área financeira da Acesso do zero, por onde começaria? Quando a gente pensa em área financeira, existe uma série de atividades envolvidas: pagar, receber, controlar o valor que você tem em caixa, olhar o orçamento... Eu começaria olhando para o pagamento e recebimento. Uma empresa no estágio inicial só vai quebrar se não tiver dinheiro para honrar com suas obrigações. Eu começaria com essas atividades que são mais seguras e teria alguém olhando exclusivamente para isso. Conforme a empresa cresce, os volumes aumentam, daí eu faria uma separação: deixaria uma pessoa responsável por faturar e receber dos clientes, deixando a parte de pagamentos separado. Nessa fase, você tem um envolvimento maior com os clientes, aumenta a necessidade de entendê-los para fazer o recebimento bem feito. Já em um terceiro estágio, eu entraria com o controle financeiro. Os volumes vão aumentando, as responsabilidades também. Por isso, o erro se torna um risco maior. Eu teria alguém fazendo o controle de como as coisas estão acontecendo -- pagamento, recebimento, fluxo de caixa. Depois disso, traria uma pessoa para olhar a gestão financeira como um todo, o futuro da empresa, o longo prazo, o quanto os objetivos maiores da empresa vêm influenciando a parte financeira. Como fazer a gestão financeira, olhando para fluxo de caixa e o capital de giro da empresa? Ninguém consegue fazer gestão da empresa com pressão grande de que precisa receber este mês pra pagar as contas. O certo é trabalhar a questão orçamentária para deixar um valor em caixa, criar um lastro para possíveis emergências: algum cliente que deixa de pagar, uma eventualidade que surge, uma oportunidade de investimento e compra que você possa fazer... Para construir isso, entra a questão da gestão para garantir que você vai receber no tempo certo dos clientes. Trabalhe também seu prazo de pagamento. Quando sua empresa começa, não tem poder para negociar com fornecedores. Mas, ao longo do tempo, você pode ir alongando seu prazo de pagamento, garantindo que tenha o recebimento dos seus clientes dentro do prazo. Com isso, você vai ter maior controle do seu negócio com menor risco e maior capacidade de investimento. É um trabalho de médio a longo prazo, não é de um dia para o outro porque ninguém consegue começar a empresa com muito dinheiro, mas é um trabalho que precisa ser feito para que a empresa tenha fôlego. Assim, você tem foco nos objetivos de crescimento sem ter aquela pressão de que não vai conseguir terminar o mês pagando as contas. O que é melhor: uma gestão mais focada no caixa ou no lucro? Se seu negócio é novo, você precisa focar no caixa, no resultado da empresa para acumular recursos e investir em mais crescimento e desenvolvimento. Com o passar do tempo, você começa a equilibrar e a fazer uma gestão mais ampla, olhando para a questão do caixa e também para a questão do lucro. Se a empresa está no início, olhe para o caixa. Se está mais madura, olhe para o caixa e também para o lucro. Depende muito da estabilidade da empresa. A empresa só vai quebrar se não tiver caixa. A empresa consegue se sustentar sem lucro por um tempo, mas sem caixa não consegue porque não vai pagar funcionários nem fornecedores. Quando o empreendedor está olhando para muita coisa no início do negócio, como cuidar da gestão financeira para crescer? O empreendedor precisa separar um pedaço da agenda dele para isso: entender como a empresa está gerando resultado, cobrando do cliente, pagando as contas... Se ele não olhar para isso, corre o risco de deixar de lado e daqui a pouco o sonho dele não se torna realidade pela incapacidade de honrar com as responsabilidades da empresa. Eu não vejo outro caminho pra que isso ocorra de uma forma sustentável. Porque mesmo depois que a empresa cresce, o tema finanças é um latente no dia a dia. Seja pra ele fazer um grande investimento, uma grande aquisição de outra empresa, expandir seu negócio para outros mercados, eu não vejo isso como algo que ele possa se distanciar por mais que ele prefira trabalhar com outras coisas. Como investir para sustentar o crescimento do negócio? No início, o melhor é investir o dinheiro que você está gerando na empresa. Os primeiros anos de uma empresa deveriam ser dedicados a ela. O dinheiro deveria ser da empresa, ficar na empresa. Para crescer, ela precisa de recursos. E o recurso mais barato é o que você gera e não precisa buscar de terceiros. Você pode seguir outros caminhos: assumir uma dívida, ter um sócio-investidor... Mas sempre no início é difícil entender os valores: 'O quanto vale trazer um sócio agora?' 'Eu tenho capacidade de ter uma dívida? Não vai ser muito cara?' Na Acesso, nos primeiros anos, todo o resultado da empresa era dedicado ao próprio negócio. Isso foi um acordo societário que fizemos desde o começo para preservar e pensar na perenidade do negócio. A gente sabe como é suado gerar os primeiros resultados de uma empresa, se dedicar e se empenhar e nada mais justo que esse dinheiro fique na empresa nesse início. Quais são os principais indicadores de acompanhamento financeiro da empresa? Quando a empresa está começando, eu acredito que você tem indicadores simples que são medidos semanalmente: 1) O quanto você está gastando: se está dentro do que você planejou, projetou, orçou; 2) O quanto você está recebendo: se você está recebendo o que você faturou dos seus clientes; e 3) O quanto você tem em caixa, que não deixa de ser a combinação das duas coisas. Ao longo do tempo, você tem novos elementos que vale medir, de acordo com o planejamento para o futuro: 1) Lucro 2) Ebitida 3) Ciclo financeiro São coisas que você vai inserindo conforme a maturidade do negócio. Como lidar com altos índices de inadimplência dos meus clientes? O primeiro passo é criar uma política interna. Defina o que você vai fazer se ele não pagar, quais são os prazos e as formas de cobrança... Mas, a parte mais importante é se perguntar: Por que você tem inadimplência? Seu produto não é relevante para o seu cliente a ponto de ele não se preocupar em pagar? Você tem uma deficiência na entrega que deixa seu cliente insatisfeito e por isso ele não paga? O primeiro ponto sobre a inadimplência é entender porque você não está recebendo. E às vezes sua política, por melhor que seja, não vai resolver isso. O melhor é conversar com seus clientes e entender direito o que está acontecendo. O mais importante no processo de cobrança é a comunicação. Fluxo claro e aberto com os clientes para entender o real motivo. Eu já me deparei com situações nos quais a cobrança chegava num momento em que o cliente tinha outras prioridades e seu pagamento ficava para depois. Era só uma questão de tempo, trazer o momento de cobrança para um tempo anterior e, assim, a inadimplência acabava." É importante inserir um processo de auditoria na minha empresa? Auditar o processo é muito seguro e importante porque vai garantir que o processo amadureça ao longo do tempo. A auditoria não tem por objetivo crucificar porque existe um erro, mas sim apontar um pedaço do processo que pode ser melhorado. ]]>https://endeavor.org.br/participe-da-mentoria-line-sobre-gestao-financeira/https://endeavor.org.br/?p=22628Tue, 28 Mar 2017 12:45:25 +0000Tire 13 dúvidas sobre gestão financeira na sua empresaFluxo de caixa, capital de giro, auditoria, planejamento financeiro…Se você tem dúvidas sobre algum desses temas, confira a mentoria online! Sua gestão deve ser focada no lucro ou no caixa? Quais indicadores são mais importantes de analisar? Como preparar a saúde financeira da sua empresa para crescer? Essas e outras perguntas foram respondidas pelo empreendedor ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 30 Mar 2017 17:48:43 +0000Endeavor BrasilTire 13 dúvidas sobre gestão financeira na sua empresaTire 13 dúvidas sobre gestão financeira na sua empresaEscalar seu negócio: você já fez o exercício do 10 vezes mais?Se sua empresa crescesse hoje dez vezes mais, a estrutura estaria preparada para crescer na mesma proporção? Uma simples pergunta pode ajudar seu time a responder isso.

    Especialistas normalmente afirmam categoricamente que na jornada empreendedora só existem dois caminhos possíveis: "crescer ou morrer". O que eles falham em dizer é que crescer de forma errada também pode levar à morte.

    O mundo empresarial é recheado de casos de empresas que falharam por dois grandes motivos:

    • Falta de inovação e adaptabilidade às novas dinâmicas de mercado (como o caso da Blockbuster); e
    • Crescimento acelerado acima de sua capacidade (como o caso da Pets.com).

    Comumente só nos lembramos dos casos de falta de inovação, pois os casos de falência por crescimento acelerado acabam sendo confundidos com má gestão, azar, entre outros fatores. Mas existem muitos dados interessantes que provam que o segundo ponto é o maior deles.

    A Kauffman Foundation e a Revista Inc realizaram um estudo de acompanhamento das empresas que receberam o reconhecimento de estar entre as 5.000 empresas de mais rápido crescimento nos EUA, analisando sua situação cinco a oito anos depois de aparecer nessa lista. O que eles descobriram foi surpreendente: cerca de dois terços das empresas que fizeram parte da lista haviam encolhido em tamanho, saído do negócio ou vendido abaixo do preço de mercado.

    Um estudo do Startup Genome Report descobriu que 90% das startups falham principalmente por “autodestruição, em vez da concorrência". E qual é o maior motivo? O estudo, que envolveu mais de 3.200 startups de tecnologia, aponta que a maioria das empresas cresce muito antes que de estar pronta. O conceito pode assumir muitas formas, como contratação de muitos funcionários muito rapidamente, gasto excessivo com aquisição de clientes antes que o produto esteja pronto etc.

    Enquanto cerca de 74% dos startups da internet falham devido à escala prematura, aqueles que escalam normalmente veem um crescimento 20 vezes mais rápido, de acordo com o mesmo relatório do Startup Genome.

    As empresas que escalam adequadamente também conseguem atrair mais capital e clientes e, eventualmente, contratar mais funcionários.

    Escalar é uma arte

    Isso demonstra claramente que escalar não é apenas o resultado de sorte, muito trabalho ou de muito dinheiro para investir em marketing. Escalar é uma arte. É saber operar em alta frequência. É saber lidar com alto volume de operações de forma suave e com o menor número de recursos que você puder utilizar.

    Para atingir o nível certo de escalabilidade, é preciso adotar este mindset antes mesmo de iniciar o seu negócio. O conceito deve estar presente desde a concepção do seu modelo de negócios até o dia a dia das suas decisões.

    Normalmente, o primeiro desafio que todo CEO enfrenta é:

    Como eu faço essa empresa crescer?

    Uma vez que este problema é solucionado, surge o segundo desafio:

    Mas agora, como eu mantenho esse crescimento?

    Claro que esse é um excelente problema para resolver, mas tenha certeza que é um problema que precisa ser resolvido logo.

    O Desafio dos Gargalos

    Um conceito importante que é diretamente relacionado à escalabilidade é o "gargalo". Executivos que gerenciam fábricas comumente usam esse termo.

    Por exemplo, vamos dizer que você gerencia uma fábrica de automóveis capaz de produzir 1.000 carros por dia. Em um determinado momento, a seção de pintura da sua fábrica tem um problema -- uma das duas estufas de pintura tem um problema e apenas 500 carros podem ser pintados por dia, em vez de 1.000 carros. Isso é um gargalo.

    Não importa que a fábrica empregue milhares de pessoas e todas as demais etapas de produção estejam trabalhando perfeitamente em capacidade máxima. Um gargalo é capaz de reduzir a capacidade total da fábrica.

    É impossível criar uma empresa escalável se você não estiver ativamente antecipando, procurando e removendo gargalos de crescimento.

    Digamos que sua empresa conseguiu crescer de 1 milhão para 25 milhões de receita recorrente anual. Claramente, o seu time de vendas foi capaz de entregar essa evolução. Mas será que seu time de suporte vai conseguir acompanhar o crescimento da demanda? Se não conseguirem, seus clientes ficarão desapontados e isso pode se tornar contra você.

    O teste do "10x mais"

    Uma forma simples de incentivar colocar o seu time a remover futuros gargalos é fazer uma simples pergunta para eles:

    "Se o nosso negócio crescer 10 vezes da noite para o dia, quais seriam os seus gargalos para acompanhar esse crescimento?"

    Pergunte isso para o seu gerente de Customer Success, para o seu gerente de produto e para o seu gerente de infraestrutura.

    Você consegue crescer 10x mais com a atual demanda de capital de giro? Você consegue crescer 10x mais o seu time de suporte? Você consegue crescer 10x mais seus recursos tecnológicos?

    Não estranhe se, nas primeiras vezes em que perguntar isso, você se deparar com aquelas caras de "você está louco". É exatamente estas expressões faciais que lhe dizem que você fez a pergunta certa. Pela perspectiva de "gerenciamento de escalabilidade" esta é A PERGUNTA.

    Voltando ao exemplo do atendimento, vamos olhar aos potenciais riscos e reflexões que o teste do 10x mais pode causar:

    Não teremos analistas de atendimento suficientes. Teremos que contratar pelo menos 200 novos analistas.

    - E obviamente, teremos que comprar 200 novos computadores

    - E 200 novas mesas também

    - Hmmm, não cabem 200 novas mesas nesse escritório. Vamos ter que nos mudar para um escritório maior.

    - Mas aí o orçamento fica inviável.

    - Esquece isso, vamos terceirizar o atendimento para uma empresa de outsourcing

    - Ou será que isso é terceirizar um processo-chave da nossa empresa? Esquece essa sugestão também… Droga!

    - Então, eu acho que teríamos que abrir mão do atendimento telefônico e passar para suporte apenas por chat e e-mail. Nosso sistema atual de PABX nem suportaria tantas chamadas ao mesmo tempo.

    - Será que não conseguiríamos criar diferentes níveis de atendimento, conforme os diferentes tipos de planos? Vamos atender bem só quem paga bem!

    - Já vi que isso só vai dar mais dor de cabeça...

    - E se adotássemos chatbots para filtrar os primeiros atendimentos?

    Viu como uma simples pergunta pode desencadear toda uma lista de novas perguntas? Mais uma demonstração do quão importante é esse teste.

    E não se preocupe, você provavelmente não terá uma solução de imediato sobre a melhor maneira de lidar com um crescimento de 10x da noite para o dia.

    O problema não é ter uma solução, o problema é não estar pensando em como tomar decisões no presente que lhe preparem para a escala no futuro.

    Portanto, agende hoje mesmo uma reunião com sua equipe e jogue essa pergunta para eles. Coloque-os imediatamente pensando em como se preparar para escalar sem se autodestruir. E deixe a estrutura pronta para sustentar o crescimento!

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/escalar-seu-negocio-voce-ja-fez-o-exercicio-10-vezes-mais/https://endeavor.org.br/?p=22912Mon, 27 Mar 2017 22:04:26 +0000Escalar seu negócio: você já fez o exercício do 10 vezes mais?Se sua empresa crescesse hoje dez vezes mais, a estrutura estaria preparada para crescer na mesma proporção? Uma simples pergunta pode ajudar seu time a responder isso. Especialistas normalmente afirmam categoricamente que na jornada empreendedora só existem dois caminhos possíveis: “crescer ou morrer”. O que eles falham em dizer é que crescer de forma errada ...Endeavor BrasilDaniel PereiraTue, 04 Apr 2017 19:19:15 +0000Daniel PereiraEscalar seu negócio: você já fez o exercício do 10 vezes mais?Escalar seu negócio: você já fez o exercício do 10 vezes mais?
    Empreendedor, liderar é tarefa sua, não do RHEmpreendedor é, por definição, líder. Ponto. Ele pode assumir esta responsabilidade ou não. Mas é essa decisão que pode determinar o futuro da sua empresa.

    Algumas pessoas acham que liderança é uma competência soft. Que é algo desejável, não essencial. Não é verdade. Liderança até pode ter componentes soft, mas no fundo é a competência mais hard de todas. Liderança é o que faz a estratégia ser executada. Liderança é o que produz resultado. E no fim do dia, a única coisa que importa é o resultado, em todas as suas dimensões.

    Como o líder faz isto? Esta é uma boa pergunta!

    Antes de responder, é importante definir o que é resultado do ponto de vista da estratégia.

    Resultado, visto de cima, é medido pelo sucesso consistente na execução da estratégia. Ou seja, a liderança tem sucesso quando a organização executa com sucesso a estratégia contratada, entregando os resultados combinados de curto prazo ao mesmo tempo em que desenvolve, de forma sustentável (respeitando a cultura), as competências que serão necessárias para sustentar a estratégia no próximo estágio.

    Ou seja, um bom líder garante a capacidade da empresa entregar os resultados hoje, amanhã e depois de amanhã.

    Ele não tem sorte e não tem azar. Ele não vende o futuro para entregar o presente. Nem o contrário. Nunca.

    E como o líder faz isto? Sendo hard e soft ao mesmo tempo:

    • Liderando a execução da estratégia e batendo as metas hoje;
    • Enquanto lidera o desenvolvimento das competências que serão necessárias (para sustentar as vantagens competitivas) amanhã;
    • Respeitando (e desafiando) a cultura da organização;
    • Cuidando da saúde física e mental de seus liderados, enquanto dá a eles oportunidades para se expandir profissionalmente.

    Alguns empreendedores se acham incapazes de liderar. Se veem como técnicos, inventores, vendedores, embaixadores ou qualquer outra coisa, mas não como líderes capazes de fazer, com a sua energia, a organização fazer o que tem que ser feito.

    Isto pode ser uma barreira cognitiva, falta de fé em si mesmo, ou falta de apreciação pela gestão. Nestes casos, um bom mentor ou mesmo um bom coach pode ajudá-lo a checar se isto é estrutural ou apenas uma restrição autoimposta. Na maior parte das vezes, é apenas um problema de autoconfiança ou desconhecimento do que significa liderar.

    Na maior parte das vezes, falta apenas um fósforo para acender o fogo.

    Mas, às vezes, pode ser verdade. Muitas vezes as competências simplesmente não estão lá. E será caro e demorado demais desenvolvê-las.

    Este é o caso onde é necessário ter mais alguém -- de preferência um sócio, como segunda opção um executivo contratado (embora esta opção seja na maior parte das vezes inviável para quem está no início do caminho). Esta segunda pessoa terá a responsabilidade de liderar o dia a dia, em simbiose com o empreendedor. Serão como um só, complementando-se em suas atividades.

    Eu não estou falando de divisão de funções ainda. É claro que, à medida que a empresa for crescendo, mais executivos especialistas vão ter que ser formados ou contratados para poder gerir a organização. Não estou falando disso ainda. Estou falando da capacidade inata, ou não, de fazer a conexão entre a estratégia e a execução. Esta função existe desde o Dia 1. Alguém sempre tem que ser responsável por ela. Sem isso, a empresa simplesmente não funciona. Não estou falando também, de jeito nenhum, em “contratar um RH”.

    Embora provavelmente, em algum momento, será necessário contratar ou desenvolver alguém para assumir a área responsável por Gente & Gestão (ou qualquer outro nome que esta função tenha sido batizada), isto é totalmente diferente. Ter uma pessoa que garanta a qualidade dos processos de gestão é uma coisa -- tem a ver com como fazemos as coisas. Mas isto jamais substitui a função do líder de conectar as pessoas com a estratégia que é o porquê fazemos as coisas.

    Liderar não é delegável, terceirizável ou alienável. Um bom RH pode até ajudar, mas nunca substituir.

    Por outro lado, é claro que esta função não vai ficar sempre restrita a uma pessoa. À medida que a empresa crescer, outros líderes vão ajudar a fazer a conexão acontecer. E isso é ótimo! Um dos aspectos de maior solidez que uma empresa pode ter é um conjunto poderoso de líderes que garanta que a organização inteira funcione de forma alinhada, sincrônica e engajada. Isto é tão importante que é critério-chave de avaliação em processos de Valuation.

    Mas, por maior e mais madura que a empresa seja, o líder máximo nunca perde a função. Isto não muda com o tempo. Liderar sempre vai consumir tempo. Aliás, vai ficar mais complexo e mais desafiador ao longo do caminho. Todo empreendedor vai sempre ter que equilibrar atentamente o tempo que gasta com a função de liderança e o tempo que ele gasta com outras atividades.

    Provavelmente, o ponto de equilíbrio estará entre 70/30 e 30/70. Um empreendedor que passe 100% do seu tempo lidando diretamente com problemas não está cuidando de sua equipe e um empreendedor que passe 100% do seu tempo lidando com sua equipe não está mantendo o distanciamento necessário para o raciocínio estratégico e as decisões difíceis que cabem apenas a ele.

    Na prática isso significa muita comunicação -- um a um, em reuniões, por e-mail, WhatsApp, Slack, Trello. Vale tudo! Em alguns momentos, isto será mais estruturado, como, por exemplo, nas clássicas reuniões periódicas de equipe. Outras vezes será bem informal, em pé no cafezinho ou via duas linhas de chat.

    O importante é que seja uma conversa que esteja sempre em andamento, sem grandes interrupções, mantendo o contato com a realidade e o foco no trabalho e nos resultados do liderado.

    E por mais digital que seja a cultura da empresa, de vez em quando tem que rolar um olho no olho. Tem coisas que só o contato pessoal permite identificar.

    Última dica: cuidado para não virar Discussão de Relação. Por maior que seja a intimidade, mantenha alguma distância. Não é casamento!

    Mesmo que o desafio pareça grande, fique tranquilo.

    Ninguém aprende a liderar da noite para o dia. É uma competência complexa, dura de desenvolver.

    Demora. É um processo de auto-amadurecimento que todos os grandes líderes passam. Liderar é uma parte essencial do papel do empreendedor. Lidar com as pessoas é necessário e não dá delegar ou fingir que elas não estão lá ou que elas não precisam de liderança. Elas precisam. E esta função é sua.

    Se você quiser entender melhor como funciona este processo, que começa com você liderando a si mesmo para, então, liderar a execução da estratégia da sua empresa, sugiro que conheça esse curso online gratuito que desenvolvi em parceria com a Endeavor de formação de novos líderes.

    Boa sorte!

    Ouvir é mais importante do que falar

    3 mitos sobre liderança que atrapalham o empreendedor

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    https://endeavor.org.br/empreendedor-liderar-e-tarefa-sua-nao-rh/https://endeavor.org.br/?p=22867Fri, 24 Mar 2017 17:11:19 +0000Empreendedor, liderar é tarefa sua, não do RHEmpreendedor é, por definição, líder. Ponto. Ele pode assumir esta responsabilidade ou não. Mas é essa decisão que pode determinar o futuro da sua empresa. Algumas pessoas acham que liderança é uma competência soft. Que é algo desejável, não essencial. Não é verdade. Liderança até pode ter componentes soft, mas no fundo é a competência ...Endeavor BrasilDaniel CastelloFri, 24 Mar 2017 14:11:19 +0000Daniel CastelloEmpreendedor, liderar é tarefa sua, não do RHEmpreendedor, liderar é tarefa sua, não do RH
    Crescimento semiorgânico: o que podemos aprender com o GoogleComo o Google alinha uma estratégia orgânica de crescimento com uma série de aquisições de startups? Conheça o conceito de crescimento semiorgânico -- e entenda como aplicar na estratégia da sua empresa.

    Não há dúvida de que as tecnologias digitais estão abalando as estruturas do modelo tradicional das indústrias. As empresas, hoje em dia, estão lutando para surfar nesta onda de rápidas mudanças. Os clientes estão mais autônomos e a concorrência mais disruptiva. Há uma nova lógica por trás da geração de valor, exigindo um enorme crescimento e uma mudança que gere transformação.

    No contexto das mudanças disruptivas e com o risco de ficar para trás, as empresas estão cada vez mais exigentes quanto a alguns aspectos, como agilidade, inovação e transformação digital. Elas precisam encontrar respostas: como reagir a tudo isso de forma estratégica? Além disso, modelos de negócios já consolidados e suas respectivas cadeias de valor estão sendo atacados por jovens empreendedores e startups por meio de um conjunto de pensamentos radicais, tecnologias digitais e novos modelos de negócios.

    Então, surge a pergunta: como e qual tipo de estratégia as empresas sólidas devem usar para reagir a tamanha mudança?

    Como elas enfrentam os novos desafios e as inovações que ameaçam o seu negócio principal? Por trás de todos os seus potenciais, estratégias comuns representam uma consolidação: um crescimento orgânico, por meio de inovações internas, e um crescimento inorgânico, com compra de empresas ou startups.

    Mesmo as empresas de tecnologia, como o Google, precisam se reinventar constantemente. E, até agora, o Google fez isso de forma muito bem sucedida. É importante entender que o Google é muito mais desafiado do que desafiador, assim como outras empresas consagradas; mas apesar do seu tamanho, ele não para de criar soluções inovadoras e explorar novas áreas.

    Portanto, o questionamento principal é:

    O que podemos aprender com a estratégia de crescimento do Google e a sua respectiva implementação?

    O DNA do Google mudou bastante nos últimos anos. O grupo, agora chamado Alphabet, trouxe inúmeras inovações para o mercado e sempre deu grande ênfase à inovação interna e ao seu desenvolvimento. No entanto, as fusões e as aquisições da empresa são um pilar fundamental para o seu sucesso e para muitos dos seus principais produtos, tal como os conhecemos hoje, que surgiram a partir das aquisições de startups, como o AdSense, o Google Analytics, o YouTube, o Android, o Gmail, o Google Docs, o Google Fotos, o Google Hangouts, apenas para citar alguns.

    Todos eles foram, de alguma forma, startups que decidiram somar forças com o Google.

    O "Data Science Central" fez um levantamento sobre a integração entre aquisições e quais produtos foram integrados dentro do Google, em um gráfico muito interessante, a partir do desenvolvimento de equipe, competências ou tecnologia:

    Lista de aquisições do Google e o que elas se tornaram dentro do Google

    É claro que houve diversos erros nas aquisições, incluindo o caso da Motorola Mobility por US$ 12.9 bilhões em 2011, vendida em 2014 devido a diversos conflitos. Mas, de forma geral, as aquisições e as fusões do Google são extremamente bem-sucedidas. Qual o motivo de tanto sucesso na sua estratégia de crescimento?

    Crescimento Semiorgânico

    Uma análise mais detalhada revela que não foram aquisições inorgânicas e clássicas, em que apenas a empresa que compra usa e integra exclusivamente as suas habilidades, tecnologias e seus produtos. Em vez disso, o Google deu um passo além, deixando as start-ups muito independentes, abrindo um espaço para unir forças e criar equipes complementares. Com base em recursos mais abrangentes e no ecossistema de possibilidades do Google, eles desenvolveram, em conjunto com as equipes das startups, novos produtos e serviços, e por consequência, novas competências e tecnologias.

    Neste contexto, o professor George Geis, da Anderson School of Management, na UCLA, definiu o conceito de "crescimento semiorgânico". Em uma palestra muito interessante na DARDEN MBA School, ele explica em detalhes os fundamentos dos setores e de estruturas escolhidas, assim como as sinergias resultantes das aquisições do Google.

    Após uma análise mais detalhada, um aspecto em especial pode ser identificado, diferenciando o Google de outras tantas empresas: a velocidade e a eficácia da integração das competências adquiridas. Mais informações e os fundamentos teóricos sobre o assunto podem ser lidos em outra publicação do Prof. Geis: o livro "Semi-Organic Growth".

    Nesse artigo, queremos nos focar em como os empreendedores e gerentes executivos podem aprender com o Google, destacando os fatores fundamentais de sucesso e como as lições aprendidas podem ser utilizadas a serviço dos próprios desafios da gigante de tecnologia.

    Lições do Google

    Um aspecto importante é o fato de que o Google objetiva uma simbiose, uma cooperação com vantagens mútuas para ambos os lados. Essa simbiose pode ser conseguida, por um lado, preservando a autonomia da empresa adquirida e, ao mesmo tempo, a interdependência estratégica (no sentido de cooperação) entre as duas empresas anteriormente separadas.

    Um equilíbrio que necessita da combinação certa de mentalidade, competências complementares e objetivos comuns.

    Podemos aprender com o Google que uma estratégia de crescimento bem sucedida é uma combinação inteligentemente coordenada de crescimento orgânico com inovação interna e o uso do poder financeiro para aquisição de startups. No entanto, o objetivo é sempre manter a autonomia e a interdependência ao mesmo tempo, usando as competências complementares para desenvolver inovações em conjunto.

    Os fatores fundamentais de sucesso são:

    • Uma mentalidade adequada e um treinamento de líderes quanto a tecnologias digitais, novos modelos de negócios, e especialmente, como a disrupção tem lugar em nossa exponencial economia.
    • Disposição para trabalhar sem reservas com a equipe, em ambos os lados, que falem as duas línguas e, no melhor dos casos, sejam apenas líderes de pessoas sem responsabilidades operacionais.
    • Cooperação em pé de igualdade: em particular, as empresas tendem a não fazer isso honestamente. No entanto, uma comunicação aberta é essencial para o sucesso de qualquer tipo de colaboração, o que é um ponto chave para o crescimento semiorgânico quando as startups são confrontadas com processos corporativos, mentalidades, etc.
    • Aceitar as diferenças: é importante entender que ambos os lados têm potenciais específicos. Em particular, os colaboradores da empresa devem ter treinamentos apropriados, a fim de estimular novas e diferentes formas de pensamento para colocá-las a serviço da empresa.

    As equipes que agora formam um novo time devem se firmar como instituições independentes nos limites de cada empresa, para ter ao mesmo tempo os recursos de todos, mas estarem abertas a qualquer solução, direções, parcerias ou aquisições.

    A partir deles, as equipes de startups podem contribuir de diversas formas com grandes empresas como o Google:

    • Transformar a cultura -- criar uma mentalidade empreendedora entre os colaboradores
    • Aumentar a capacidade de atratividade da empresa -- criar uma marca inovadora que atraia clientes, business partners e talentos.
    • Resolver problemas de negócio -- desenvolver soluções inovadoras com startups, para aumentar a velocidade de resolução e reduzir o risco
    • Expandir-se para mercados do futuro -- explorar novas tecnologias e mercados para sair na frente da concorrência
    Conclusão

    O crescimento semiorgânico é um método promissor para empresas sólidas em sua estratégia de revolução digital. Ele combina as vantagens do crescimento orgânico com o crescimento inorgânico, oferecendo ótimas oportunidades para iniciar rapidamente a transformação digital por meio de fusões inteligentes. Mesmo que o caminho e o sucesso do Google não possam ser copiados imediatamente, as empresas já podem lucrar com as pequenas colaborações de startups. As formas possíveis variam desde certos eventos pontuais, como hackathons; compartilhamento de recursos e apoio por meio de incubadoras e aceleradoras; até acordos estratégicos, como parcerias, investimentos, e em última instância, aquisições.

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    https://endeavor.org.br/crescimento-semiorganico-o-que-podemos-aprender-com-o-google/https://endeavor.org.br/?p=22850Thu, 23 Mar 2017 16:47:20 +0000Crescimento semiorgânico: o que podemos aprender com o GoogleComo o Google alinha uma estratégia orgânica de crescimento com uma série de aquisições de startups? Conheça o conceito de crescimento semiorgânico — e entenda como aplicar na estratégia da sua empresa. Não há dúvida de que as tecnologias digitais estão abalando as estruturas do modelo tradicional das indústrias. As empresas, hoje em dia, estão ...Endeavor BrasilSven RossmannThu, 23 Mar 2017 13:47:20 +0000Sven RossmannCrescimento semiorgânico: o que podemos aprender com o GoogleCrescimento semiorgânico: o que podemos aprender com o Google
    Reestruturar sem parar de crescer: como organizar a gestão financeira sem tirar o pé do aceleradorO mentor Carlos Moreira, vice-presidente executivo da Positivo, compartilha lições sobre a reestruturação financeira de uma empresa de varejo, um processo que ele vem acompanhando lado a lado com os empreendedores.

    Um dos maiores desafios para qualquer empreendedor é gerenciar o crescimento. É se preparar para ele. Claro que crescer é o grande objetivo de quem abre uma empresa; mas a transformação de uma startup para níveis mais avançados de negócio é um processo sinuoso, cheio de obstáculos que vão aumentando conforme a operação cresce. Muitas vezes, o modelo de gestão adotado lá no começo já não serve mais. E o desafio reside justamente na necessidade de se preparar para estes novos momentos.

    Entre todas as empresas que Carlos Moreira, vice-presidente executivo da Positivo, já acompanhou como mentor, ele conta a história do e-commerce que enfrentou essas dores do crescimento -- e pode alertar outros empreendedores para esses desafios. Embora apresentasse altos índices de crescimento, a empresa estava operando com margens de lucro muito baixas e resultados financeiros negativos.

    A bandeira vermelha foi levantada. O que estava acontecendo?

    “A companhia crescia muito, mas utilizava as mesmas ferramentas, as mesmas visões e os mesmos relatórios de momentos anteriores, quando era pequena. A gestão financeira não acompanhou a evolução operacional da companhia.”

    Desde o início do ano passado, o mentor vem acompanhando a reestruturação financeira da companhia. Na verdade, ele vem conduzindo esse processo, por meio de reuniões periódicas que estão trazendo resultados bastante importantes para a empresa, recolocando-a “numa rotina financeira mais adequada”.

    E ele compartilha os principais aprendizados dessa história.

    “Discutindo linha por linha”

    A partir de março de 2016, Carlos Moreira passou a se reunir mensalmente com os empreendedores. Ao longo dos encontros, definiam-se tarefas que deveriam ser executadas ao longo do mês seguinte. E os desafios surgiram já no início do processo. Para o mentor, a defasagem de ferramentas no novo momento da empresa impediu uma análise mais aprofundada do cenário: “A gente não tinha relatórios claros para entender porque a companhia crescia sem dar resultado ou gerar caixa”.

    A saída foi abrir os números do DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) e ir discutindo “linha por linha. Nós íamos debatendo ou formas de melhorar o rendimento ou de reduzir os custos em cada componente do demonstrativo”.

    De acordo com Carlos Moreira, trabalhar cada linha dessas virava um to-do para a próxima reunião

    O desafio da área fiscal

    Um desses to-do’s fundamentais para Moreira era corrigir a gestão fiscal da empresa, que era terceirizada. “Com um regime tributário tão complexo quanto o da indústria”, afirma ele, “a área fiscal deve estar sob o controle dos empreendedores. Tem que internalizar. Se for terceirizado, não pode ser alguém que cuide do seu e de mais 80”.

    Porque, para o mentor, a área fiscal deve ter metas atreladas à diminuição de custos. “A pessoa responsável por isso tem que saber questionar, comparar com o que outras empresas estão fazendo para descobrir se tem alguma coisa estranha ou uma oportunidade de fazer diferente.” Carlos afirma que esse profissional não precisa ser necessariamente “um técnico”. Deve, sim, ser uma “pessoa questionadora e criativa”. Caso um apoio técnico seja necessário, ele recomenda buscar ajuda de fora pra entender o que fazer.

    O guardião dos indicadores

    A propósito, esse profissional seria um gerente financeiro -- que, naquele momento, a empresa já estava procurando. O mentor participou ativamente do processo de recrutamento, entrevistando candidatos e contribuindo com aprendizados que foi coletando ao longo de sua própria trajetória profissional.

    A recomendação, assim, foi para que se buscasse alguém que cuidasse dos indicadores financeiros, como caixa e orçamento.

    “Para você saber se a empresa está bem ou mal, a referência é o orçamento”, ele afirma. E sugere fazer um orçamento base-zero, no método mais simples: “No base-zero você começa do zero todo ano, o que significa que você vai gastar o que tem que ser gasto, independentemente do ano anterior”.

    O método é o de tentativa e erro. “Os primeiros orçamentos são difíceis de acertar, mas tem que fazer estimativas. Se errar, pode fazer um ajuste no meio do caminho, mas o importante é fazer o exercício. Na primeira vez, você nunca vai fazer o orçamento no detalhe tão grande. Não tem problema, começa com detalhamento pequeno, mas durante as reuniões você vai tendo necessidade de mais informações”.

    É o gerente financeiro que vai coletar e fornecer essas informações. “Ele vai apresentar no final do mês e justificar o que está fora da curva”.

    Aqui, controle é a palavra-chave: “É fundamental ter disciplina, ter data marcada para reunir com o financeiro e acompanhar os números do orçamento”

    No final, esse profissional foi encontrado. “Os empreendedores acharam uma pessoa que se enquadrou bem na cultura da empresa, que trouxe várias ideias. Deu certo”.

    Auditoria: fazer hoje pensando no amanhã

    Outro ponto abordado ao longo das reuniões foi uma auditoria. Os empreendedores do e-commerce já pretendiam contratar uma empresa para realizá-la, mas “não era uma das Big Four”.

    Carlos Moreira alertou para um ponto: “se o objetivo for deixar a empresa em ordem para no futuro talvez vendê-la, ou pelo menos vender parte dela, é melhor que seja uma dessas quatro. Agora, se a ideia for apenas acompanhar o negócio, ver se as contas estão corretas, não tem problemas ser de fora”. Ele enfatizou que essa decisão deve estar ligada à estratégia, aos objetivos da empresa.

    Não dá para “abraçar tudo”

    Em conclusão, o executivo da Positivo avaliou que o ponto-chave da reorganização da empresa está nos controles -- que, aliás, ele comenta ser um desafio comum para startups e outras empresas em crescimento.

    “O empreendedor gosta de fazer coisas novas. Muitas vezes, por pensar de forma mais ágil do que a média das pessoas, ele quer abraçar tudo, fazer tudo. Quando a empresa tem dez funcionários, isso até é possível, porque ele consegue conversar com todo mundo. Agora, quando a empresa tem cem, ele não consegue olhar o que todo mundo está fazendo”.

    Assim, o grande desafio é a falta de cuidar do “dia a dia, de ter gestão clara, de ter visão abrangente dos números” e de tudo o que está sendo feito. É preciso ter todos esses controles bem definidos desde o começo, de acordo com Moreira; caso contrário, “você só perceberá o problema lá na frente, e aí vai ter que voltar atrás para corrigir”.

    Se você tem interesse em conhecer o passo a passo da gestão financeira -- do fluxo de caixa ao capital de giro -- para também estruturar sua empresa para o crescimento, participe ao vivo no dia 28/3 a partir das nove horas da Mentoria Online, organizada pela Endeavor e pelo SEBRAE. Inscreva-se nesse link e envie suas dúvidas! ]]>
    https://endeavor.org.br/reestruturar-sem-parar-de-crescer-como-organizar-gestao-financeira-sem-tirar-o-pe-acelerador/https://endeavor.org.br/?p=22883Wed, 22 Mar 2017 22:36:48 +0000Reestruturar sem parar de crescer: como organizar a gestão financeira sem tirar o pé do aceleradorO mentor Carlos Moreira, vice-presidente executivo da Positivo, compartilha lições sobre a reestruturação financeira de uma empresa de varejo, um processo que ele vem acompanhando lado a lado com os empreendedores. Um dos maiores desafios para qualquer empreendedor é gerenciar o crescimento. É se preparar para ele. Claro que crescer é o grande objetivo de ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 22 Mar 2017 19:36:48 +0000Endeavor BrasilReestruturar sem parar de crescer: como organizar a gestão financeira sem tirar o pé do aceleradorReestruturar sem parar de crescer: como organizar a gestão financeira sem tirar o pé do acelerador
    Ação local, impacto global: sua empresa conectada com o espírito do tempo e das transformaçõesComo estar atento às pautas e demandas mundiais para atuar como parte de um movimento maior que apenas seu próprio produto?

    Como empreendedor, considero importante nutrir dois olhares distintos: o local e o global. Como exemplo do primeiro, procuro acompanhar de perto a realidade da educação brasileira, área em que atuo diretamente com a Geekie; é importante ter uma visão clara do contexto de nossas escolas e dos desafios que acabam por prejudicar o desenvolvimento de nossos jovens. Por exemplo, o fato de que 45 milhões de alunos frequentam escolas públicas e, por sua vez, que 48% delas não possuem computadores para uso discente aponta caminhos para soluções mais democráticas. Daí, podemos inferir a importância de desenvolver plataformas acessíveis via celular, digamos, ou que funcionem também offline. Entretanto, há valor em também estar atento às tendências mundiais. Quais as principais pautas em discussão para se atingir um desenvolvimento sustentável? Quais os grandes desafios comuns enfrentados nas áreas de educação, empregabilidade, sustentabilidade, migração ou saúde? Olhar para fora é uma estratégia para direcionar sua iniciativa de maneira que ela faça sentido em seu contexto local -- mas também seja relevante quando se contempla a big picture.

    Dessa maneira, ela se torna parte de um movimento amplo e significativo, que contribui para o alcance de metas globais e atrai empresas, fundações, organizações e governos que compartilham dessa mesma visão.

    Quando pensamos na Geekie, portanto, podemos perceber que sua missão se cumpre em diferentes níveis:
    • Local: democratizando o acesso à aprendizagem personalizada para estudantes de todo o Brasil, com o potencial de igualar o desempenho de alunos de escolas públicas e particulares no Exame Nacional do Ensino Médio, principal porta de entrada para a universidade (de acordo com avaliação de impacto conduzida pelas Metas Sociais); e
    • Global: promovendo abordagens de ensino inovadoras e personalizadas em um momento em que o crescimento exponencial da tecnologia exige um novo perfil profissional e ajudando na inclusão de jovens de diferentes contextos socioeconômicos no Ensino Superior e, consequentemente, no mercado de trabalho.
    Quais pautas estão balançando o mundo

    Há uma preocupação crescente com a formação de crianças e jovens para o mercado, a cidadania e a adaptabilidade na Era da Informação -- isso, somado a fatores externos como crises econômicas e de refugiados têm se destacado em eventos globais, como o Economic and Social Council Youth Forum, realizado na sede da ONU, em Nova York, nos dias 30 e 31 de janeiro. O órgão da ONU é responsável pela revisão da Agenda 2030 de Objetivos de Desenvolvimento Sustentável -- dentre eles, a erradicação da pobreza, o desenvolvimento inclusivo e a educação para todos.

    O olhar global e o envolvimento em pautas relevantes não fica restrito a uns poucos dentro da empresa; pelo menos, não na Geekie. O acesso democrático vai além do discurso e de nossas plataformas, é algo colocado em prática na rotina da empresa. Nossa equipe atrai perfis apaixonados pelo que fazem, atentos às mudanças na Educação.

    Vamos mais longe valorizando também a participação deles -- e, em contrapartida, seus aprendizados - em eventos nacionais ou internacionais.

    Quem participou do Fórum foi nossa analista de comunicação e especialista em educação no Novo Milênio, Marcela Lorenzoni. Presente como parte da delegação da juventude civil brasileira, ela trouxe para a Geekie observações sobre como jovens do mundo todo estão olhando para desafios globais. "Enquanto em países da Europa e América do Norte a discussão gira em torno de tecnologia educacional e meios para fomentar o empreendedorismo entre jovens, quem representou países latino-americanos e africanos trouxe pautas de base, como o acesso à educação para a população vulnerável e como garantir a qualidade de uma Educação de acesso universal", contou.

    Um passo além da ação local

    Enquanto isso, tive a oportunidade de estar no 47th World Economic Forum Annual Meeting, na Suíça, no fim do mês passado. Os quatro dias de evento permitiram entrar mais a fundo nas temáticas acima: o debate girou em torno de estratégias para atravessar a 4ª Revolução Industrial e, diante dessa onda digital, criar e nutrir lideranças "responsivas e responsáveis", combinando as vozes de empreendedores, representantes do governo, de organizações internacionais e do terceiro setor, acadêmicos e jornalistas. Mais ativamente, mediei um painel regional com foco no desenvolvimento das Américas -- em que vozes norte e sul-americanas concordaram que a educação está na base dos problemas socioeconômicos.

    Todos parecem concordar que o ensino formal não atende às demandas do mercado ou do indivíduo no novo milênio (neste ebook, exploramos mais os caminhos para a escola se adaptar ao mercado com o conceito de Educação 3.0). Porém, faltam propostas de soluções sistêmicas -- sim, sistêmicas, capazes de se converter em mudanças estruturais.

    Olhar para o sistema como um todo foi tendência no WEFORUM, ainda que de execução muito mais complexa, pois implica quebras de paradigma, uma revolução da cultura e mentalidade que permeiam nossas ações.

    A mudança sistêmica é um passo além do empreendedorismo de impacto social; ela assume que a inovação social promovida por sua iniciativa já se tornou parte de uma nova ordem em que não é imposta, mas aceita como parte necessária do processo.

    Uma única escola é um sistema a ser revolucionado: ela conta com diferentes personagens -- administradores, professores, alunos, família -- razoavelmente complexos. Uma solução que altere a forma como tais agentes interagem, beneficiando a aprendizagem, representa uma ação sistêmica. E isso não necessariamente requer tecnologia de ponta, mas novos modelos.

    O caminho para a mudança sistêmica começa no empreendedorismo social, mas vai além. Abaixo, um exemplo de cada etapa no contexto da Geekie, atuando dentro da escola:
    • Introdução: ferramentas e soluções surgem para facilitar uma rotina já existente em um contexto local. É o caso do Geekie Games, plataforma de estudos da Geekie que traça planos de estudos personalizados para estudantes, ou do Geekie Lab, plataforma adaptativa que otimiza e dinamiza a rotina de alunos e professores. Elas são introduzidas no ambiente escolar geralmente de forma comedida, em caráter de teste;
    • Adaptação: a rotina daquele ambiente passa a se transformar com o uso das soluções disponibilizadas, alterando a própria forma de trabalho -- não como uma imposição de poucos, mas como vontade do coletivo, que enxerga os benefícios conquistados com a inovação;
    • Transformação: a escola -- ou outra instituição cujo sistema está sendo revolucionado -- se apropria dessas ferramentas e abordagens e é capaz de criar a partir delas. Desse ponto em diante, a própria mentalidade dos agentes envolvidos já pressupõe uma forma de trabalho inovadora, com quaisquer que sejam os recursos.

    Apesar de ter presenciado, em Davos, projetos educacionais com tecnologia de ponta, envolvendo robótica e realidade aumentada, tenho certeza de que a tecnologia que temos à disposição aqui é mais que suficiente para causar essa mudança. A mudança que pensa nos recursos e para por aí é tão somente ferramental; por outro lado, aquela que se propõe a transformar uma mentalidade tem potencial real de impacto. O caminho é mais lento do que seria apenas colocar tablets nas mãos de toda criança -- mas muito mais significativa quando pensamos nas necessidades do mundo conectado, acelerado e desigual das próximas décadas.

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    https://endeavor.org.br/acao-local-impacto-global-sua-empresa-conectada-com-o-espirito-tempo-e-das-transformacoes/https://endeavor.org.br/?p=22832Wed, 22 Mar 2017 16:31:33 +0000Ação local, impacto global: sua empresa conectada com o espírito do tempo e das transformaçõesComo estar atento às pautas e demandas mundiais para atuar como parte de um movimento maior que apenas seu próprio produto? Como empreendedor, considero importante nutrir dois olhares distintos: o local e o global. Como exemplo do primeiro, procuro acompanhar de perto a realidade da educação brasileira, área em que atuo diretamente com a Geekie; ...Endeavor BrasilEduardo BontempoWed, 22 Mar 2017 13:31:33 +0000Eduardo BontempoAção local, impacto global: sua empresa conectada com o espírito do tempo e das transformaçõesAção local, impacto global: sua empresa conectada com o espírito do tempo e das transformações
    Sem luz elétrica até os 16, empreendedor leva banda larga a milhares de casas no NordesteConheça a história de Roberto Nogueira e da Brisanet, que estão levando internet por fibra ótica a cidades do interior nordestino. Ele acaba de se tornar um Empreendedor Endeavor!

    José Roberto Nogueira nasceu em 1965 em uma zona rural de Pereiro, cidade cearense que na época tinha apenas 5.000 habitantes, em uma casa sem vizinhos: ali na região só moravam ele, os pais e os dez irmãos. A família vivia isolada, sem energia elétrica, e cultivava o próprio alimento --se não houvesse safra, passava-se fome. Uma vida sem conexão.

    51 anos depois, é na mesma Pereiro, a apenas alguns quilômetros de distância, que Roberto empreende a Brisanet, empresa que permite que moradores de 115 mil residências de 150 cidades de Ceará, Rio Grande do Norte e Paraíba se conectem ao mundo em alta velocidade --em 95 mil delas, o acesso a Netflix, YouTube e o que for que os olhos queiram ver, é por fibra óptica, tecnologia que ainda está se disseminando mesmo em grandes capitais.

    O empreendedor até se foi do semiárido cearense por uns tempos, mas sempre quis voltar. “Eu nasci comendo o milho e o feijão que a gente plantava ali. Meus átomos saíram daquela terra”, conta ele. “Quando você sai da sua cidade com uma certa idade, conhece o mundo por outro ângulo e tem vontade de voltar e resolver o problema da sua região. E gerar negócio.”

    De resolver problemas, ele entende. E se a questão envolver algo elétrico ou eletrônico, melhor ainda. Um conhecimento que é resultado de décadas de curiosidade e estudo: quando tinha 13 anos, o pai comprou um rádio para a família (de pilha, porque a energia elétrica não havia chegado ainda). Roberto foi logo abrindo o equipamento para entender como ele funcionava --afinal, quem é que estava falando dentro do aparelho?

    Uma bicicleta motorizada

    Aos 15, ele começou a fazer um curso de eletrônica por correspondência no Instituto Universal Brasileiro. Passou a fazer pequenos consertos em forrageiros (cortadores de capim), rádios, motores, eletrodomésticos… Mas sem remuneração: o que valia era o aprendizado.

    Uma bicicleta usada (pela qual ele economizou por seis anos) ganhou as hélices de um pequeno motor. Assim, ele não precisava pedalar.

    Essa paixão pelo funcionamento de “geringonças” traz resultados até hoje: foi o empreendedor quem projetou e construiu torres e antenas que a Brisanet usa para levar internet via rádio, o modelo inicial da empresa, às casas do sertão. Os equipamentos de tecnologia e fabricação própria permitem que a Brisanet ofereça conexão em cidades afastadas a custos acessíveis para a população, a partir de R$ 59,90 por mês.

    Entre os 15 e os 16 anos, duas tecnologias transformadoras para o empreendedor: chegaram à casa da família de Roberto a energia elétrica e a televisão. Ele adorava os programas que falavam de ciência, um em especial: Cosmos, exibido no Brasil pela Rede Globo. Nele, o cientista Carl Sagan falava de uma ampla gama de temas, como a origem da vida, astronomia e o nosso lugar no Universo. “Isso consolidou minha vontade de estudar eletrônica”, conta o empreendedor.

    Também pela TV ele soube da existência da Embraer e nutriu a vontade de trabalhar na empresa (fabricar aviões não era o mesmo que criar naves que pudessem levar ao espaço extraterrestre, retratado por Segan na série, mas já era uma bela viagem).

    Aos 21 anos, Roberto vendeu a bicicleta motorizada, comprou uma passagem de ônibus e partiu rumo a São José dos Campos, sede da Embraer, a mais de 2.700 km de distância, Mas já pensava em voltar. O sonho: juntar dinheiro para montar uma oficina de conserto de rádio e televisão em Pereiro.

    Ao chegar, foi vender roupa porta a porta para sobreviver e matriculou-se em um curso técnico de eletrônica para ter um diploma -- no fim, achou que não valeu muito a pena do ponto de vista do conhecimento. “Como eu estudei muito tempo sozinho, já sabia muito”, conta. Mas a certificação deu frutos: um ano depois, lá estava ele trabalhando na Embraer.

    Uma loja de computadores

    Lá, seu trabalho principal era instalar painéis em aviões. Mas, para juntar dinheiro, passou a vender equipamentos eletrônicos para os colegas e começou a ser procurado por gente que estava interessado em computadores, que ele também começou a oferecer. O bico deu tão certo virou um negócio formal. Em 1989, ele abriu uma loja de PCs que também fazia manutenção. Depois, passou a desenvolver antenas parabólicas e máquinas para fabricá-las.

    Esse estabelecimento foi de fundamental importância para a Brisanet: dava tanto faturamento que financiou por muitos anos o negócio de internet no Nordeste, que levou alguns anos até andar com as próprias pernas. Afinal, era preciso abrir um mercado, um trabalho que já dura mais de duas décadas.

    Roberto tentou vender apenas um computador em sua região-natal em 1991. Nada feito: não havia ninguém interessado na máquina no raio de 300 km que ele visitou. No ano seguinte, voltou com 30 PCs. A ideia era criar uma escola de informática para preparar a população para usá-los. A cidade escolhida para instalar a escola foi Pau dos Ferros, no Rio Grande do Norte, distante 40 km de Pereiro e com uma população maior (hoje, 30 mil habitantes), além de ser polo na região. O empreendedor conseguiu convencer prefeitos de várias cidades a mandar pessoas para fazer o treinamento, sob a justificativa de que essa mão de obra seria importante no futuro.

    Conexão iniciada Antena da Brisanet em 1998, ano de fundação da empresa

    Em 1996, a internet começou a operar de forma comercial no Brasil. Roberto se animou rapidamente. Primeiro, se associou a um colega que tinha um provedor de internet discada para oferecer o serviço em São José dos Campos, mas sempre tendo Pereiro em mente: queria levar a rede para lá: mas como fazer isso, já que na época o sistema disponível era o de conexão discada. Na região, pouquíssimas casas tinham linha telefônica.

    Foi aí que o empreendedor colocou novamente sua versão “professor Pardal” para funcionar: pegou placas de rádio e as instalou nas antenas que ele fabricava para o sistema de televisão. Assim, era possível transmitir o sinal de internet a longas distâncias. Foi testando o sistema em São José e conseguindo fazer a rede chegar cada vez mais longe. O negócio ia bem na cidade paulista, já tinha clientes, mas um grande player chegou à região para oferecer algo parecido, com milhões para investir. Roberto tinha os recursos vindos da loja de informática.

    Inicialmente, o plano era levar o negócio de internet para o sertão no ano 2000, mas a chegada do concorrente e um encontro um tanto inesperado o fizeram apressar o passo. Ele foi visitar em uma feira de informática na cidade de São Paulo e topou com uma pessoa que dizia ter planos bem parecidos com os seus. Era hora de acelerar a conexão.

    Durante muito tempo, Roberto trazia moradores de Pereiro para São José dos Campos para treinar mão de obra na loja de computadores. Resolveu, então, sugerir que alguns voltassem para o Nordeste para montar a operação da Brisanet. Irmãos dele também deram um gás à parte comercial e se tornaram sócios. Em 1998, o sistema começou a funcionar.

    “O maior desafio foi fazer a expansão sem muitos recursos. O dinheiro que a gente tinha era o da loja de informática e também um pouco de recurso dos irmãos sócios. A Brisanet teve de crescer organicamente”, conta o empreendedor. Ele foi administrando o negócio a distância, ou na ponte aérea São José-Pereiro até 2007, quando o negócio estava maduro o suficiente. Sede da Brisanet em Pereiro, muito perto de onde Roberto Nasceu

    Deu certo: em 2010, a Brisanet já era a maior operadora de internet a rádio do Brasil, com 30 mil clientes em 150 cidades. Dava até para se acomodar, certo? Nada disso. O empreendedor sabia que, com o crescimento para mais regiões, e mais antenas distribuídas entre elas, poderia começar a haver problemas de interferência. Para suportar o expansão da empresa, era preciso ir atrás de uma tecnologia melhor. Pesquisando com fornecedores, chegaram à fibra óptica.

    Hoje, a Brisanet leva esses cabos tecnológicos para a frente de milhares de casas na região. Ao todo, é uma rede de mais de 18 mil quilômetros. Ela se conecta a cabos submarinos que chegam à Praia do Futuro, em Fortaleza, e permitem que os clientes tenham acesso à internet a ótimas velocidades, além de TV a cabo e telefone.

    “O semiárido tem uma necessidade extrema da internet. Não tem cinema, shopping, mas tem internet. Queremos ser a principal operadora do Nordeste fora das capitais, inovando sempre.”

    Roberto conseguiu realizar seu sonho de gerar em impacto em Pereiro. A Brisanet emprega, apenas na cidade, de 16 mil habitantes, mais de 400 pessoas --são outras 900 nas outras regiões em que a empresa atua. Uma mão de obra treinada especialmente pela companhia para realizar seu trabalho.

    Por ser um exemplo tão claro de impacto nos negócios, acaba de se tornar o novo Empreendedor Endeavor! Ele passou por um rigoroso processo seletivo e foi avaliado por grandes especialistas em negócios até ser aprovado no dia 17/03, no Painel Internacional de Seleção (ISP) da Endeavor no Rio de Janeiro.

    No ISP, a última fase de seleção, são avaliados três principais fatores: o empreendedor, ou seja, a capacidade que ele possui de levar a empresa a um outro patamar, e de se tornar um exemplo para inspirar a futura geração; o negócio, que diz respeito ao tamanho do problema que ele está resolvendo, à inovação, à escala, e ao potencial de geração de empregos; e o timing, que avalia a maturidade do modelo de negócio e se a empresa está em um ponto de inflexão para o crescimento. No Brasil, são prospectadas anualmente cerca de 5.000 empresas e menos de 1% chega até o Painel Internacional.

    Como alguém pode sair de tão pouco para tanto? Roberto tem um palpite. “Nascer e viver no meio do nada foi de grande vantagem para mim. Se tivesse em conforto, não teria desenvolvido tantas habilidades.”

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    https://endeavor.org.br/sem-luz-eletrica-ate-os-16-empreendedor-leva-banda-larga-milhares-de-casas-nordeste/https://endeavor.org.br/?p=22817Wed, 22 Mar 2017 13:27:07 +0000Sem luz elétrica até os 16, empreendedor leva banda larga a milhares de casas no NordesteConheça a história de Roberto Nogueira e da Brisanet, que estão levando internet por fibra ótica a cidades do interior nordestino. Ele acaba de se tornar um Empreendedor Endeavor! José Roberto Nogueira nasceu em 1965 em uma zona rural de Pereiro, cidade cearense que na época tinha apenas 5.000 habitantes, em uma casa sem vizinhos: ...Endeavor BrasilFelipe MaiaThu, 23 Mar 2017 14:47:37 +0000Felipe MaiaSem luz elétrica até os 16, empreendedor leva banda larga a milhares de casas no NordesteSem luz elétrica até os 16, empreendedor leva banda larga a milhares de casas no Nordeste
    Dois anos sem vender, mas não desistir: como uma empresa quer tornar a tecnologia médica mais humanaAmigos de faculdade, Marcus Figueredo e Sérgio Rogal tinham planos um pouco diferentes daqueles de seus colegas. Os dois passaram por poucas e boas, mas conseguiram seguir adiante e hoje são Empreendedores Endeavor.

    Em 2004, a vida dos amigos Marcus Figueredo e Sérgio Rogal seguia curso normal. Estudantes do quarto ano de engenharia da computação na PUC do Paraná, frequentavam aulas e iam a festas, como quaisquer outros jovens. Mas ambos tinham um sonho que, de certa forma, os colocava à parte da maioria -- que perseguia boas oportunidades de emprego em empresas tradicionais.

    Os dois já desejavam abrir um negócio próprio. “Na época, a gente ouvia falar muito de Yahoo! e Microsoft, essas empresas de alta tecnologia, com ambientes de trabalho incríveis”, conta Marcus. “Mas isso ainda não existia no Brasil. Nós queríamos criar e viver isso aqui.”

    Faltava identificar a oportunidade para tirar esse sonho grande do papel. E ela se apresentou em um laboratório de informática e saúde onde os dois realizavam um estágio. Lá, eles conheceram os fundamentos do mercado de saúde. Conheceram também a telemedicina -- o segmento que num futuro próximo os abrigaria.

    Futuro próximo, mesmo. Ainda que, naquele momento, a ideia do que fariam fosse embrionária, os dois tinham uma certeza: queriam inovar no campo de tecnologia e saúde, em cuja pesquisa Marcus e Sérgio estavam envolvidos. Mas era só. “Não tínhamos dinheiro nem experiência”, conta o primeiro.

    Então, juntaram mais três amigos para levantar algum investimento, encontraram um espaço e fundaram a Hi Technologies.

    Capital inicial: R$ 2.500,00

    Marcus não exagera ao falar sobre aquele momento. “Éramos cinco estudantes que levantaram um total de R$ 2.500. E só dava para pagar quatro ou cinco meses de aluguel da nossa sede -- depois que saímos da Intec, a incubadora do Tecpar. Cada um trazia o equipamento de casa e trabalhava lá”. Era pouco, mas ainda assim o bastante para que a Hi Technologies desenvolvesse um primeiro produto: um software de monitoramento de pacientes a distância. Um aplicativo de telemedicina.

    Os jovens empreendedores estavam otimistas com o resultado. Haviam feito alguns testes em hospitais; os médicos e demais profissionais de saúde haviam aprovado. Tinham a perspectiva de “bombar, de fazer sucesso rapidamente”, como Marcus Figueredo afirma.

    Mas não foi bem assim…

    Pois é: na prática, a teoria é outra. Marcus, Sérgio e companhia passaram dois anos sem vender um software sequer. Mas, se os próprios médicos haviam gostado do produto, o que havia de errado? A resposta era o receio com a inexperiência do grupo.

    “Os médicos gostavam do sistema, mas ainda éramos uma empresa de estudantes. No final do dia, ninguém tinha coragem de apostar num produto que havíamos desenvolvido -- ainda que ele tivesse passado nos testes.”

    O golpe foi duro. Todo mundo já havia concluído a faculdade, e a cobrança só aumentava: “As pessoas falavam: nossa, mas vocês já estão formados, já têm que estar ganhando dinheiro”. No final, os três colegas que haviam entrado na sociedade acabaram saindo -- somente Marcus e Sérgio ficaram.

    O que os manteve resilientes? A certeza de que o negócio tinha potencial e o zelo pela empresa. “Era a nossa criação, não queríamos desistir. Todo mundo foi embora, mas nós ficamos”.

    Esforço recompensado, lastro maior

    Os dois continuaram e persistiram, até que chegou o momento mais importante de qualquer nova empresa: a primeira venda. Era um hospital que precisava muito da solução, na época. Também pesou o fato de os dois não serem mais estudantes -- e de estarem cursando um mestrado, que foi uma estratégia para dar mais lastro à empresa.

    Em paralelo à primeira venda, outros acontecimentos ajudaram a Hi Technologies a se firmar: a conquista de prêmios.

    “Ganhamos prêmios da FGV do Paraná e da Federação das Indústrias do Estado, além de ficarmos em segundo lugar no Prêmio Finep. Foi engraçado, porque nossa empresa tinha faturado R$ 4 mil e ficamos na frente de empresas que faturavam milhões”.

    As premiações permitiram que Marcus e Sérgio acessassem agências de fomento para capital -- e que, assim, consolidassem a Hi Technologies.

    A primeira grande guinada estratégica

    Mas se engana quem acha que os dois consideraram o objetivo atingido. Porque, naquele momento, os empreendedores tomaram uma decisão estratégica de grandes proporções: alterar o modelo de negócios.

    Essa mudança tinha a ver, no fundo, com uma nova percepção da própria Hi Technologies: “Nós abraçamos a questão da humanização na tecnologia médica. Lá atrás, o que nos movia era a tecnologia; mas, depois que vimos o impacto que isso tinha na vida das pessoas, constatamos que o que fazíamos podia transformar essas vidas. Até salvá-las, em alguns casos”, conta Marcus.

    Do logotipo à missão da empresa, tudo mudou para ela ficasse “mais próxima” das pessoas. Mas a principal alteração foi de ordem estrutural. Como, por ser veiculada em um software, a marca da Hi Technologies ficava “escondida”, Marcus e Sérgio resolveram deixar de produzir o aplicativo para se dedicar à fabricação de equipamentos médicos.

    “Foi uma decisão bem difícil, porque, como tínhamos uma equipe pequena, não conseguiríamos crescer vendendo nosso software ao mesmo tempo que desenvolvíamos a tecnologia”.

    Então, os dois juntaram dinheiro com agências de fomento e pararam de ir atrás de clientes para se dedicar ao desenvolvimento do novo produto. Surgia, assim, o Milli, um oxímetro de pulso com inovações que nenhum outro oferecia até ali: design, conexão e touchscreen. Era mais humanizado do que os concorrentes.

    “Vamos produzir nós mesmos”

    Aos olhos de Marcus e Sérgio, o produto tinha imenso potencial. Mas essa não foi a mesma opinião de fabricantes a quem eles apresentaram o produto. “Naquele momento, pensamos em terceirizar a produção. Mas quando mostramos o Milli, os caras riram. Acharam que estávamos propondo um equipamento médico que fosse rodar jogos, tocar música etc”.

    Os dois saíram da reunião com uma decisão: a própria Hi Technologies iria produzir o aparelho. Montaram, então, uma fábrica para dar vida ao Milli. E, em 2010, apresentaram-no em uma feira de São Paulo. Resultado: fila no estande para adquirir o produto. E o negócio deslanchou.

    A segunda grande guinada

    Nos anos seguintes, a Hi Technologies obteve crescimento significativo. A empresa foi ganhando os holofotes -- e, claro, chamou a atenção de investidores. Um deles era a Positivo, que buscava empresas parceiras para entrar no segmento de saúde e tecnologia.

    Assim, em 2016, Marcus e Sérgio aceitaram a proposta de investimento da empresa de informática, e a Hi Technologies mudou de patamar. “A ideia era acelerar ainda mais o nosso crescimento. Assim, passamos a fazer parte de uma organização muito maior, com capital aberto na bolsa e fábricas imensas. E hoje podemos utilizar essa infraestrutura”.

    É mais um desafio para Marcus e Sérgio, mas não poderia ser diferente. Inquietos por natureza, os dois continuam rumo ao sonho grande que começou lá atrás, e que fica cada vez maior. “Queremos nos tornar ainda mais humanizados. Começamos com o software, depois fomos para o hardware e agora estamos criando novas tecnologias para ficarmos ainda mais perto dos pacientes”.

    E o mais novo passo em direção a esse objetivo foi dado nesta semana: a Hi Technologies foi aprovada no Painel Internacional, e Marcus Figueredo e Sérgio tornaram-se empreendedores Endeavor. Agora, nós também compartilhamos o sonho grande dos dois -- e, levando em consideração os exemplos de resiliência e foco que eles vêm demonstrado até aqui, essa história só tende a melhorar.

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    https://endeavor.org.br/dois-anos-sem-vender-mas-sem-desistir-como-uma-empresa-quer-tornar-tecnologia-medica-mais-humana/https://endeavor.org.br/?p=22871Tue, 21 Mar 2017 18:49:44 +0000Dois anos sem vender, mas não desistir: como uma empresa quer tornar a tecnologia médica mais humanaAmigos de faculdade, Marcus Figueredo e Sérgio Rogal tinham planos um pouco diferentes daqueles de seus colegas. Os dois passaram por poucas e boas, mas conseguiram seguir adiante e hoje são Empreendedores Endeavor. Em 2004, a vida dos amigos Marcus Figueredo e Sérgio Rogal seguia curso normal. Estudantes do quarto ano de engenharia da computação ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 21 Mar 2017 17:06:51 +0000Endeavor BrasilDois anos sem vender, mas não desistir: como uma empresa quer tornar a tecnologia médica mais humanaDois anos sem vender, mas não desistir: como uma empresa quer tornar a tecnologia médica mais humana
    Como os líderes podem criar oportunidades em tempos de incerteza?Os líderes devem tomar cuidado com as aceleradas mudanças do mundo atual. Ao se tornarem mais receptivos, integradores e ter suas ações guiadas por um propósito, eles vão gerar benefícios tanto para o negócio quanto para a sociedade.

    Por Alison Kay, Global Vice Chair de Indústrias da EY

    Sem dúvida, o Brexit e as eleições nos EUA provocaram mudanças políticas em 2016, trazendo para muitos um sentimento claro de insegurança. A globalização não tem favorecido a todos e a crescente desigualdade preocupa o mundo todo.

    Já que estamos na transição de uma revolução industrial para uma digital, para qual futuro estamos nos atirando tão rapidamente?

    Os mercados conduzem a economia global e, ao fazerem isso, desempenham um grande papel de configurar a ordem do dia a nível mundial. Apesar de os líderes empresariais não serem democraticamente eleitos, eles necessitam parar para ver as mudanças tomarem forma. A função deles não é apenas a geração de renda.

    Como os líderes devem reagir?

    Acredito que agora, mais do nunca, necessitamos de líderes para inspirar pessoas para trabalhar juntas e criar um futuro melhor. Um futuro no qual os fatos contam.

    Um futuro no qual as empresas se empenham para gerar um valor a longo prazo que, em última instância, beneficia clientes, pessoas e comunidades.

    Falar é fácil. O difícil é criar um negócio que incorpora esses valores de verdade, em algo tangível.

    Nos últimos meses, conheci pessoas que estão fazendo exatamente isso, focando em três pilares:

    1.Adaptar-se e ser flexível.

    Apesar de muitas empresas adotarem o discurso de se adaptar a mercados locais, eu recentemente conheci um varejista que levou dois anos e meio para criar o melhor ambiente para que seu negócio crescesse em um novo mercado. Esse varejista construiu sua marca usando uma abordagem consistente em todo o mundo. Entretanto, para entrar um novo mercado emergente, ele teve de superar barreiras práticas, como restrições à propriedade estrangeira no local e questões culturais.

    Após um longo e saudável processo de negociação, governo e empresa chegaram a um acordo mútuo. O governo modificou suas regras e o varejista flexibilizou o seu modelo corporativo ao desenvolver uma supply chain mais local, com o abastecimento de bens acontecendo dentro do próprio país e expandindo o portfólio de produtos para refletir a cultura local. Essa empresa também treinou quatro vezes mais  colaboradores do que o necessário, gerando uma força de trabalho mais qualificada e trazendo vantagens para todos.

    Essa visão a longo prazo exige uma liderança de verdade. Ela demanda coragem para quebrar padrões e fazer algo diferente. Também traz a visão de intermediar as ações que levam ao sucesso da empresa.

    Vale a pena se perguntar: como você está desenvolvendo agora aquilo que você realmente acredita? Onde você ou sua empresa necessitam ter mais flexibilidade?

    2. Valorize e "recicle" pessoas.

    A automação e a robótica vão ter um tremendo impacto sobre o trabalho no futuro -- e não só os cargos que agregam pouco valor ao profissional ou cargos que exigem poucas qualificações. No ano passado, o Fórum Econômico Mundial apontou que as demissões têm muita chance de se concentrar em cargos de ramos como manufatura, construção e instalação, bem como vendas, administração e produção. Como tratamos essas pessoas para que não fiquem para trás? Enquanto empresas, necessitamos valorizar e requalificar pessoas; precisamos pensar estrategicamente sobre como desenvolver todo esse talento.

    Precisamos nos questionar agora: quais os papéis na empresa que têm maiores chances de serem afetados? Quais competências podem ser ensinadas? Como podemos treinar novamente aqueles que querem continuar na empresa?

    3. Deixe o propósito ser o seu guia.

    A disrupção tem afetado todos os mercados no mundo, geralmente tornando obsoletos os modelos de negócios já existentes. Em meio a tanta incerteza, definir a razão de existir de sua empresa -- o seu propósito -- em uma visão geral é crucial para estimular a clareza estratégica, motivar a equipe, gerar inovação além do curto prazo e criar impacto positivo mais amplo. Uma pesquisa mundial do EY Beacon Institute e do Harvard Business Review Analytic Services mostra que as empresas com um propósito claro, articulado e bem compreendido lideram em termos de faturamento, expansão e transformações bem-sucedidas, entre outras áreas.

    O que o propósito é na prática?

    Recentemente, enquanto estava na Índia, conheci um empreendedor que se destacou pelo seu comprometimento com sua justiça e dignidade em uma indústria marcada pelas acusações de práticas antiéticas de trabalho e de trabalho infantil: a manufatura de carpetes. Esse homem seguiu em seu propósito de empregar e pagar um salário justo para as castas menos favorecidas na sociedade, ajudando a construir a compreensão entre culturas e grupos. Isso lhe rendeu um alto custo, uma vez que ele era de uma das mais altas castas. Sua família o condenou ao ostracismo. Hoje, ele está à frente de um negócio bem-sucedido de exportação de carpetes para os EUA, Reino Unido e Europa.

    Cada tapete que ele vende possui uma mensagem pessoal de quem o fez; há também um cartão postal que o cliente consegue enviar de volta para o fabricante.

    Fazer a conexão entre duas pessoas -- tecelão e comprador -- é uma forma bem poderosa de reduzir o medo e o preconceito. A partir do propósito que estabeleceu como um guia para suas ações, hoje, com muito sucesso, seus negócios o diferenciaram, conseguindo exportar carpetes para os EUA e para Europa, ao mesmo tempo em que possui um forte impacto local.

    Identificando as vantagens

    A revolução digital traz uma grande agitação, mas também proporciona ótimas oportunidades. Sim, mudar pode ser doloroso. Mas não devemos perder de vista o potencial transformador nesse cenário. Segundo Joshua Cooper Ramo, em seu livro, o best-seller Seventh Sense: Power, Fortune and Survival in the Age of Networks:

    "Liderança é reconhecer onde o poder está e como se adaptar. Você tem que buscar a mudança nos 'acordes mais profundos da história'. Esse é um deles"

    Para mim, liderar é ser receptivo e integrador. Trata-se de criar um negócio que se desenvolve a longo prazo, no que diz respeito a seus clientes, pessoas e comunidades. Tem a ver com diversidade de pensamentos. É assim que você consegue ter soluções bem-sucedidas para problemas complexos. E isso é o que é necessário de todos nós: liderança e coragem.

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    https://endeavor.org.br/como-os-lideres-podem-criar-oportunidades-em-tempos-de-incerteza/https://endeavor.org.br/?p=22631Tue, 21 Mar 2017 16:42:23 +0000Como os líderes podem criar oportunidades em tempos de incerteza?Os líderes devem tomar cuidado com as aceleradas mudanças do mundo atual. Ao se tornarem mais receptivos, integradores e ter suas ações guiadas por um propósito, eles vão gerar benefícios tanto para o negócio quanto para a sociedade. Por Alison Kay, Global Vice Chair de Indústrias da EY Sem dúvida, o Brexit e as eleições ...Endeavor BrasilEYTue, 21 Mar 2017 13:42:23 +0000EYComo os líderes podem criar oportunidades em tempos de incerteza?Como os líderes podem criar oportunidades em tempos de incerteza?
    Mindset de crescimento: como se desenvolver como líder adotando a mentalidade de aprendizEm vez de correr para pular mais degraus em direção ao seu crescimento, entenda se você está subindo a escada certa. Essas provocações foram feitas por Carol Dweck, pesquisadora de Stanford, e reveladas no livro Mindset, de leitura obrigatória.

    Você sabia que existem dois tipos mindsets, e só um leva ao sucesso? São ideias inovadoras que reafirmam o poder e a influência de nossas atitudes mentais sobre nossas vidas. Sabemos que mindset é uma palavra que significa “a maneira de uma pessoa pensar” ou o seu modelo mental, mas aqui vamos traduzi-la apenas pela palavra mentalidade.

    Bem, você vai ter que decidir agora: ou você é uma pessoa de mentalidade fixa ou de mentalidade de crescimento progressivo. E aqui está o segredo do sucesso…

    Não se preocupe, vamos explicar rapidinho…

    Mindset de crescimento e mindset fixo

    As pessoas de mentalidade fixa acreditam que nasceram com uma “cota” de inteligência que não irá mudar. Errar para elas é algo insuportável. Por essa crença limitante elas tendem a evitar desafios e experiências novas com medo de parecerem menos inteligentes.

    Já as pessoas de mentalidade de crescimento acreditam que sua inteligência melhora cada vez mais pela aprendizagem e que o caminho do sucesso está no resultado do seu trabalho intenso e do seu esforço.

    Mindset dos aprendizes e não aprendizes

    Agora, em poucas palavras, vamos fazer uma viagem por dentro destes dois mindsets e entender exatamente como você pode começar a construir uma vida melhor, adotando agora atitudes que levem ao sucesso naquilo que você deseja.

    O sociólogo Benjamin Barber diz que há muitas maneiras de segmentar o mundo. Uma delas é dividi-lo entre aprendizes e não aprendizes.

    Os chamados aprendizes acreditam que eles têm a capacidade de se superarem progressivamente e, assim, fazer da mudança constante uma realidade.

    Já os não aprendizes acreditam que “as coisas são como são” e que não faz sentido ou é muito difícil mudá-las.

    Com que tipo de mindset nascemos?

    Gostaria aqui de chamar sua atenção: nós não nascemos assim!

    Então, se você se identificou mais com a mentalidade de crescimento, parabéns! É muito provável que você já viva uma vida de mais realizações e de mais satisfações.

    Mas se você se identificou mais com a mentalidade fixa, será que isso significa que você deve jogar a toalha e desistir? Não, absolutamente!

    Sabe o porquê? Há boas notícias da ciência para você também.

    Você é a única pessoa que pode optar por um ou outro mindset. E, se por algum equívoco, você veio até aqui com um mindset que não o ajuda, você é a única pessoa que ainda tem o poder de mudar.

    Pense agora sobre como bebês vêm a este mundo. Eles passam todas as suas horas projetando experiências e aprendendo sobre o mundo à sua volta. Eles são mais curiosos do que crentes. Eles vão ampliando suas habilidades diariamente porque vão se superando o tempo todo. E não param.

    Imagine você o que significa aceitar um dos maiores desafios de toda a nossa vida – que é aprender a andar e a falar.

    É provável que se isso fosse exigido de adultos, pessoas com mindset fixo teriam desistido e passariam o resto de suas vidas sentadas (sem andar) e sem pronunciar uma só palavra.

    Mas, quando éramos crianças, caíamos, voltávamos novamente e descobríamos como evitar cair numa próxima vez. E continuávamos aprendendo e aprendendo, até que um dia surpreendíamos a todos, caminhando e conversando pela primeira vez. E, claro, encantando os nossos pais.

    Como se forma o mindset?

    Ao longo de nossa jornada onde deixamos estacionada a nossa capacidade de superação?

    Como foi que -- aos poucos -- fomos assumindo um mindset fixo, que não nos faz melhor?

    Bem, as pesquisas comprovam que já a partir do primeiro ano de idade nossos pais influenciam em muito na formação de nossa personalidade por serem críticos ou elogiosos.

    A crítica vai formando a crença de que “as coisas são como elas são”, e que a vida é exatamente como estamos assistindo e não há muito que mudar.

    Ao contrário, a autora comprova em pesquisas que crianças elogiadas tendem a confiar mais em si, são motivadas e curiosas, por enfrentarem os desafios cada vez mais difíceis.

    As crianças com a mentalidade de crescimento aprenderam a viver em um mundo muito diferente das de mentalidade fixa.

    Onde as pessoas com mentalidade fixa viram um mundo cheio de julgamentos e medo, as pessoas com mentalidade de crescimento viram um mundo cheio de maravilhas e coisas para aprender.

    A autora relata uma visita que fez a uma galeria para ver os primeiros trabalhos de Cezanne, um dos seus artistas favoritos. Quando olhou pra exposição, ela percebeu que alguns dos seus trabalhos eram realmente muito ruins.

    Mas algumas outras obras pareciam ter sido criadas por alguém completamente diferente. Foi lá que a autora aprendeu que Cezanne levou muito tempo para se tornar “o Cezanne”.

    Mindset dos vencedores

    Michael Jordan o melhor jogador de basquete de todos os tempos também levou tempo para se tornar Michael Jordan.

    Veja você, em uma de suas frases ele diz tudo: “Eu errei mais de 9.000 arremessos em minha carreira. Perdi quase 300 jogos. Em 26 oportunidades, confiaram em mim para fazer o arremesso da vitória e eu errei. Eu falhei muitas e muitas vezes na minha vida. E é por isso que tenho sucesso”.

    Acredite, ele não foi o melhor por acidente. Jordan tinha uma mentalidade de crescimento e acreditava que por meio de trabalho duro e dedicação ele poderia melhorar o suficiente para se superar. Imagine que nem Cezanne e nem Jordan teriam o sucesso que alcançaram se não fosse pela superação de seus erros.

    E quero que você tenha a certeza: em pessoas de sucesso em todo o mundo, você vai encontrar sempre este mesmo padrão!

    Mas o que acontece depois que você é nomeado o melhor jogador do planeta? Claro, que os indivíduos com mentalidade de crescimento acreditam que o sucesso é uma viagem constante e não um destino e irão continuar sempre a se superar por outros caminhos.

    Mindset dos líderes

    Mas, e no mundo dos negócios, como atuam os líderes de mentalidade fixa e líderes de mentalidade de crescimento?

    Bem, os de mindset fixo, em vez de liderarem suas equipes para melhorar suas próprias habilidades e desenvolver equipes de alto desempenho, tendem mais a um comportamento clássico de se concentrarem na crítica e a depreciarem os outros. Muitos adotam o medo como disciplina até o ponto em que a equipe acaba, passivamente, concordando com tudo para não ser rejeitada.

    Para esses CEOs, quando as coisas dão erradas, eles procuram logo colocar culpa nos outros --desculpas para dar a impressão de que eles não tiveram qualquer participação na falha.

    Isto é o que a autora chama de “doença de CEO”. Mas o lado bom é que o sucesso desses líderes não é duradouro. Isso porque eles se desmoronam quando confrontados com o fracasso.

    Felizmente, há muitos e grandes exemplos de líderes de mentalidade de crescimento progressivo.

    Jack Welch, CEO da GE, mesmo com todas as coisas desagradáveis ​​que diziam dele, era um líder de mentalidade de crescimento. Welch ainda era relativamente jovem quando assumiu altos cargos na GE.

    Mas veja, esqueça a perfeição: ele não começou desse jeito. Ele foi inicialmente até rotulado de “criança problema”. Era tido como arrogante.

    No início preferia contratar apenas engenheiros oriundos do MIT e de Princeton. Mas aprendeu mais tarde que a coisa mais valiosa que um funcionário pode trazer para uma organização é uma mentalidade de crescimento, o que ele chamou de “fome interior”.

    Como ele já possuía o mindset de crescimento, escalava a GE conseguindo o melhor de seu time.

    Eles estão ao seu redor

    Se você quiser confirmar estes dois tipos de mindsets, não vá longe, olhe ao seu redor. Veja as pessoas que criam sucesso duradouro para si e seus negócios --você verá que eles são muito parecidos com estes exemplos que eu trouxe, não é?

    E se você for uma pessoa que não tem vontade de mudar, e insistir o tempo todo que o mundo ao seu redor é que deve se transformar em seu benefício?

    Bem, a única maneira de você conseguir sucesso naquilo procura é por meio da aprendizagem contínua. Se você quer ganhar uma promoção, ou o bônus, tenha a certeza de que você irá ganhar, mas o caminho é o do mindset progressivo. Isso pode levar tempo e esforço, mas acontecerá.

    Finalizando, há duas mentalidades que você pode ter neste mundo, e aquela que você escolher fará toda a diferença.

    Precisamos ter sempre todo o cuidado para não julgarmos qualquer pessoa sem considerar também todo o contexto em que ela está operando e ajudá-la para que possa mudar seu mindset, se assim for o seu desejo.

    Vá em frente!

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    https://endeavor.org.br/mindset-de-crescimento-como-se-desenvolver-como-lider-adotando-mentalidade-de-aprendiz/https://endeavor.org.br/?p=22822Mon, 20 Mar 2017 22:37:53 +0000Mindset de crescimento: como se desenvolver como líder adotando a mentalidade de aprendizEm vez de correr para pular mais degraus em direção ao seu crescimento, entenda se você está subindo a escada certa. Essas provocações foram feitas por Carol Dweck, pesquisadora de Stanford, e reveladas no livro Mindset, de leitura obrigatória. Você sabia que existem dois tipos mindsets, e só um leva ao sucesso? São ideias inovadoras que reafirmam ...Endeavor BrasilJoao FranciscoTue, 21 Mar 2017 10:35:27 +0000Joao FranciscoMindset de crescimento: como se desenvolver como líder adotando a mentalidade de aprendizMindset de crescimento: como se desenvolver como líder adotando a mentalidade de aprendiz
    Sair da negação e aceitar a mudança: como a Gesto se reinventou 3 vezes para crescerFabiana Salles, nova Empreendedora Endeavor, sempre foi uma empreendedora em movimento. E hoje, à frente da Gesto, quer ser bússola para uma nova gestão de saúde privada no Brasil.

    Em 17 anos de vida, a Gesto já fez de tudo: vendeu um sistema de eletrocardiogramas por telefone, já fez mapeamento de risco para funcionários, ofereceu serviços médicos e hoje, na sua versão mais atual, é pioneira no uso de inteligência de dados na área de saúde privada do país. Se o salto de modelo de negócio parece grande, vale a pena entender o que levou a cada mudança de rota ao longo dos anos. Na direção, apontando o caminho, está Fabiana Salles, empreendedora paulista que tem o sonho de transformar a saúde privada do Brasil em um sistema sustentável. O desafio parece grande, mas Fabiana tem caminhado fortemente para vencê-lo, mesmo que isso signifique reinventar a empresa de tempos em tempos. Aquecendo os motores

    Era o último ano no curso de engenharia elétrica, e Fabiana decidiu transformar seu TCC em um projeto de empreendedorismo. Ela sabia que precisava criar um plano de negócios, apesar de não fazer ideia de como construir um. Para entender melhor sobre esse universo, se inscreveu no Empretec, curso realizado pelo Sebrae para despertar o potencial empreendedor de quem quer ter o seu negócio. O curso não dava folga: era sábado, domingo, segunda, terça...Como a vida de empreendedor costuma ser. E Fabiana ficava estudando muitas vezes das oito à meia-noite, sem parar, encantada com tudo o que aprendia.

    "Foi ali que eu entendi o que era ser empreendedora. Era como se eu tivesse achado a minha tribo, me senti incluída."

    Saiu de lá sabendo, enfim, fazer um plano de negócios -- e despertando tantas outras competências empreendedoras. Agora era questão de encontrar uma oportunidade de mercado.

    Antes de 1999, Fabiana viu sua mãe fazendo um exame de eletrocardiograma com gravação por fita cassete e sempre achou o procedimento demorado e desconfortável. Seria muito mais eficiente se pudesse ser digital: assim, o paciente ficaria mais tempo com o aparelho e depois mandaria por telefone, sem precisar voltar ao laboratório para entregar a fita. O resultado gravado na memória em looping e por som era enviado para uma central de atendimento e logo chegava nas mãos do médico para avaliar se existia algum problema cardíaco.

    Na época, o pai de um colega do grupo que era médico tinha validado a ideia de criar o aparelho e os estudantes já estavam prontos para prototipar o novo negócio. Conversando em casa sobre o projeto, o cunhado de Fabiana contou que já existia uma empresa no Brasil fazendo isso: a Telecardio. Ela foi conversar com o empreendedor da empresa, Dr. Bento de Toledo e, no mesmo dia, acabou sendo contratada como estagiária dele. O que ela não sabia é que, logo depois, Bento se tornaria também seu sócio. Primeira mudança de rota: de funcionária a empreendedora

    Além dos hospitais, o Dr. Bento via uma oportunidade de vender o eletrocardiograma também dentro das empresas que já possuem um ambulatório médico. Com o pitch bem redondo da venda e os aparelhos na maleta, Fabiana e ele saiam para vender os produtos. O problema é que o aparelho não vendia de jeito nenhum. Os médicos diziam quase sempre a mesma coisa: "Se eu não sei nem quantos diabéticos, hipertensos ou cardiopatas tenho aqui no time de funcionários, como vou justificar a compra de um aparelho desses?"

    Era preciso dar um passo para trás, antes de dar dois para frente. Criaram, então, um mapa de risco para ser aplicado entre os funcionários da empresa, assim o médico do ambulatório teria mais clareza do perfil de risco com que lidava. Junto com o aparelho original, o mapa era vendido dentro de um pacote. As empresas gostaram tanto desse mapeamento do perfil de risco que compravam o pacote, mas não queriam o eletrocardiograma. Não tinha como negar, os pedidos estavam falando alto com os dois empreendedores e era só questão de ouvir: no mercado corporativo, o mapeamento de riscos era o grande negócio. Foi aí que o Dr. Bento percebeu que tinha um grande negócio e convidou Fabiana para empreender com ele. Ela, sem nunca ter tido a carteira de trabalho preenchida, topou! Ali nasceu a Gesto Saúde. Sentada no banco da frente e assumindo a direção

    Um dos primeiros clientes de mapeamento de risco era uma operadora de saúde: a InterClínicas. Nesse trabalho, Fabiana se deparou com um volume enorme de dados disponíveis dos pacientes, o banco de atestados médicos, os exames já feitos, os remédios consumidos. Ela começava a pensar, como a engenheira eletricista que era, que faria mais sentido cruzar as respostas do questionário com o histórico do hospital para uma gestão mais eficiente.

    "Isso nos abriu um mar de possibilidades. Ficou claro para nós que a Gesto seria uma empresa em que a tecnologia e a inteligência de dados seriam o grande diferencial."

    A estrada certa no quilômetro errado

    Em 2003, quando esse caminho ficou claro para Fabiana, a Gesto entrou no Cietec, a incubadora de novos negócios da USP, mas, apesar dos esforços, os dois sócios não conseguiam tirar este modelo de negócios do papel. "Falar em Business Intelligence em 2003 era absurdo, as empresas não sabiam do que a gente falava; as ferramentas e a mão de obra eram mais caras; os dados eram desestruturados e mais desorganizados."

    Era cedo demais para falar sobre Inteligência Artificial para saúde no Brasil. Acompanhando a velocidade do mercado, mas com os olhos lá na frente

    Nesse momento, estar dentro de uma incubadora fez toda diferença. O ambiente era acolhedor e um dos poucos lugares abertos para empresas de tecnologia. Os outros empreendedores da Cietec diziam que era parte da trajetória empreendedora, quando a sua ideia se desencontra com as demandas do momento. "Você muda e se adapta para o que o mercado precisa. Não vejo como um fracasso, mas sim como uma necessidade que o mercado ainda não tinha naquela época. Foi aí que falamos: vamos entender, então, o que o mercado precisa!"

    Então, a Gesto começou aos poucos. Se ainda não dava para viver só de informação e inteligência, a Gesto passou a agregar também alguns serviços. Durante sete anos, o carro-chefe foram os serviços médicos, como a gestão de ambulatórios em empresas, a medicina do trabalho e gestão de planos médicos. Fabiana tinha certeza de que o caminho era aquele e que estava cada vez mais perto de alcançar o seu propósito, só precisava deixar a casa arrumada para quando o mercado estivesse pronto. De serviços médicos a uma empresa de Software as a Service

    Em 2010, a demanda bateu na porta. Hoje, 70% dos gastos da população com saúde privada são financiados pelas empresas, por meio de planos de saúde. Com isso, os empregadores começaram a pedir mais inteligência e uso de dados na tomada de decisão dos planos médicos para economizar recursos e oferecer aos funcionários o melhor acesso a saúde possível por um preço justo.

    "Foi um momento difícil de escolher: continuar no modelo de serviços que já funcionava ou experimentar um novo, bastante incerto. Não daria para fazer os dois ao mesmo tempo. A gente teria que focar para colocar o pé no acelerador em um deles!" A empreendedora sabia que não dava mais para crescer oferecendo apenas serviços. "Eu pensava: esse modelo não vai fazer o sonho grande de ninguém porque eu só consigo atender um número limitado de empresas. O modelo de SaaS parece mais adequado porque a gente vai entregar com mais inteligência, de maneira escalável e para muita gente." A decisão tinha sido tomada, mas será que a Gesto teria fôlego para pivotar o negócio mais uma vez? De volta para pista: a inteligência de dados como o maior diferencial

    Para tirar a ideia do SaaS do papel, seria preciso mudar por completo a rota da empresa. Era necessário montar um time novo, com competências de Business Intelligence, reposicionar a marca, fazer a transição dos contratos conforme iam vencendo e prospectar novos clientes. "Se a gente veio até aqui, vamos em frente remando. Mesmo no meio da rebentação tem que remar para frente. Hoje, sempre que passamos por uma situação difícil, lembro daquela fase e digo: vamos remar!"

    Passada a rebentação, em janeiro de 2011, chegou o primeiro cliente de SaaS. A partir de então, a Gesto usa os dados para escolher os melhores planos de saúde, negociar melhores taxas e prazos, além de gerenciar o custo que as empresas têm com a saúde dos funcionários –isso reduz de 8% a 25% o segundo maior custo delas. Além disso, a Gesto se propõe a cuidar melhor da saúde dos profissionais, garantindo que, quando eles precisarem, sejam atendidos da melhor maneira. E esse ano, Fabiana já está propondo uma expansão na atuação da Gesto: trabalhar também com modelo de remuneração por corretagem. "Nós tínhamos uma proposta de valor melhor do que o mercado, mas percebemos que estávamos deixando uma enorme fatia do mercado desatendida. Se queríamos que nossa solução resolvesse o problema de sustentabilidade do sistema de saúde brasileiro, tínhamos de expandir nossa atuação.”

    "Fomos do eletrocardiograma para serviço; de serviço para dados; e agora, dos dados para a gestão inteligente de benefícios."

    Para Fabiana, o segredo de uma empresa que permanece sólida mesmo depois de tantas mudanças é um só. "Catequizar todo o time para o novo posicionamento, fazendo com que isso faça sentido para os funcionários, para o mercado e, principalmente, para o seu coração -- senão você não consegue mudar."

    Toda a pivotagem, segundo a empreendedora, passa por três fases: a negação, a negociação e a aceitação. "Muitas empresas ficam na negação a vida inteira, sem aceitar que precisam mudar o modelo, a fonte de receita e o modelo de negócio."

    "Precisamos revisitar isso com frequência. Eu gosto de fazer esse exercício: o que ainda pode fazer mais sentido para o meu negócio? O que é um valor que agrega e o que é aquilo que muda totalmente o rumo?" Se o caminho é difícil, sempre existe alguém para sentar no banco de carona

    A melhor forma de garantir que esse exercício seja constante é conversando com outros empreendedores. Fabiana conta que elegendo mentores para conversar você vai ouvir as opiniões mais diversas, se submeter a uma série de sabatinas, provocações e questionamentos, mas vai descobrir que esse exercício é bastante terapêutico.

    O exercício da conversa, de sair do escritório, de sair da rotina e se lançar para falar com gente mais experiente é fundamental.

    O primeiro mentor que ela teve foi o Dr. Bento, sócio da Gesto há 18 anos. Depois, quando a Gesto passou de produto para serviço, o suporte do Cietec foi muito importante. Tanto que, mesmo depois de sair da incubadora, a empreendedora continuava se aconselhando com um advisor -- que acabou se apaixonando pela Gesto e hoje é um dos sócios.

    Depois disso, veio a Endeavor. "Na Endeavor, eu tenho dois mentores fixos que foram muito importantes: Silvio Genesini e o Maurício Vergani. Mas todas as mentorias que já fiz -- mais de 20 até agora -- foram muito valiosas."

    Na prática, Fabiana trabalha com uma pirâmide de três andares.

    A primeira é a atividade física. Se a Gesto é uma empresa que está sempre em movimento, muito se deve à própria rotina da empreendedora. "Eu gosto de me mexer, de correr, nadar, levantar peso, fazer musculação, esporte de aventura, ir para o meio do mato...Me ajuda muito gastar energia pela manhã para modular meu humor durante o dia."

    Já, quando chega a noite, é o momento da ioga e da meditação. "Faço há 7 anos porque me ajuda a equilibrar o sono, as emoções e a limpar a mente, para estar de novo zero bala no dia seguinte. Se não tenho essa prática, nem consigo dormir." Por último, o terceiro andar da pirâmide é a terapia. A empreendedora acredita que o autoconhecimento é um dos maiores investimentos de alguém que está liderando um negócio porque afeta a si mesmo, mas, principalmente, o seu time. "Não precisa fazer sempre, nem para sempre, mas é importante ter hábitos que te ajudam a se conhecer melhor." A estrada é longa e a viagem está apenas começando Na última semana, Fabiana se tornou a mais nova Empreendedora Endeavor, após ser selecionada no ISP (International Selection Panel) do Rio de Janeiro. Ela passa a fazer parte de uma rede apoio, com acesso a mentores que são grandes especialistas em negócios, para ajudá-la no processo de crescimento. No ISP, a última fase de seleção dos Empreendedores Endeavor, são avaliados três principais fatores: o empreendedor, ou seja, a capacidade que ele possui de levar a empresa a um outro patamar, e de se tornar um exemplo para inspirar a futura geração; o negócio, que diz respeito ao tamanho do problema que ele está resolvendo, à inovação, à escala, e ao potencial de geração de empregos; e o timing, que avalia a maturidade do modelo de negócio e se a empresa está em um ponto de inflexão para o crescimento.  No Brasil, são prospectadas anualmente cerca de 5.000 empresas e menos de 1% chega até o Painel Internacional. Estatística que Fabiana já conseguiu superar. Se a vontade e determinação de Fabiana são grandes, o problema que ela se propõe a resolver é maior ainda. Ela conta que daqui 10 ou 20 anos, as projeções indicam que a população brasileira estará completamente à deriva em termos de assistência média. Hoje, 56% dos recursos na área de saúde estão concentrados no setor privado, que atende apenas 25% da população. E quem paga a conta são as empresas. O problema é que elas não aguentam mais pagar pelos benefícios dos planos de saúde, com tantos desperdícios de recursos na conta. Por isso, o primeiro objetivo da Gesto é dar sustentabilidade para a saúde privada dando fôlego para as empresas -- que acabam pagando a conta no final do dia. Garantindo também que aquele funcionário tenha um plano de saúde de qualidade, com acesso à saúde. "Quero ser lembrada como uma das primeiras pessoas que despertou o debate e levantou a bola de um modelo de negócios diferente e disruptivo para transformar a área da saúde. E que não pensou só em rentabilidade, mas também em propósito. Mas, por favor, não quero ser a única!"]]>
    https://endeavor.org.br/sair-da-negacao-e-aceitar-mudanca-como-gesto-se-reinventou-3-vezes-para-crescer/https://endeavor.org.br/?p=22819Mon, 20 Mar 2017 22:00:30 +0000Sair da negação e aceitar a mudança: como a Gesto se reinventou 3 vezes para crescerFabiana Salles, nova Empreendedora Endeavor, sempre foi uma empreendedora em movimento. E hoje, à frente da Gesto, quer ser bússola para uma nova gestão de saúde privada no Brasil. Em 17 anos de vida, a Gesto já fez de tudo: vendeu um sistema de eletrocardiogramas por telefone, já fez mapeamento de risco para funcionários, ofereceu ...Endeavor BrasilLaís GrillettiTue, 21 Mar 2017 15:29:21 +0000Laís GrillettiSair da negação e aceitar a mudança: como a Gesto se reinventou 3 vezes para crescerSair da negação e aceitar a mudança: como a Gesto se reinventou 3 vezes para crescer
    Caro empreendedor, 50% do tempo do seu vendedor não é gasto com as vendasToda empresa sonha em ter uma “máquina de vendas” azeitada. O desafio é evitar os gargalos que impedem essa máquina de funcionar.

    Se você deseja montar uma máquina de vendas eficiente, já parou para pensar em que processo deve mexer para obter os melhores resultados? Seu time está tirando o melhor dos recursos disponíveis? Para vender mais você está em busca de mais oportunidades no funil, ou menos e melhores?

    A Teoria das Restrições (TOC -- Theory of Constraints) pode te ajudar a responder estas perguntas.

    O primeiro e principal passo é conhecer onde está a restrição do sistema. Ela pode estar no mercado ou pode estar dentro de casa; no segundo caso, chamamos a restrição também de gargalo.

    Quanto ao mercado, devemos analisar se ele é suficientemente grande para os objetivos da empresa e se não temos nenhum concorrente que domine totalmente o setor, restringindo assim o tamanho dele. Nesse contexto, eliminar um concorrente pode ficar muito caro, principalmente em vendas complexas.

    Se o mercado está funcionando perfeitamente, devemos então partir para a análise interna: isto é, o que está me impedindo de vender mais? Neste caso precisamos conhecer o nosso gargalo, aquele que, se mexermos, vai gerar melhoras em toda a máquina de vendas. Tome cuidado com essa etapa, pois se erramos a análise podemos mexer em algo que não trará ganho.

    Uma análise apressada, por exemplo, pode levar à seguinte conclusão: “Como as vendas estão baixas, vamos contratar mais vendedores!” Porém o problema pode estar na baixa geração de oportunidades no funil, ou até no excesso de oportunidades no funil, gerando assim multitarefa danosa para o vendedor.

    Aqui podemos ter um conflito. Para vender mais precisamos ter mais oportunidades no funil ou para vender mais precisamos ter menos e melhores oportunidades no funil? Para nos ajudar a resolver esse dilema, usamos outro conceito da teoria das restrições: a árvore de conflito. Vamos imaginar que o gargalo seja o vendedor.

    Dessa forma, devemos eliminar esse gargalo usando os 5 passos da teoria.

    1 . Identificar a restrição ou o gargalo

    Neste exemplo, é o vendedor.

    2. Decidir como explorar a restrição

    Aqui temos um excelente exercício: quanto tempo o vendedor passa de fato vendendo? Se o vendedor é a restrição, então 100% do tempo dele deve ser focado nas vendas.

    Em uma empresa onde já trabalhei, por exemplo, fizemos uma análise simples e solicitamos aos 3 melhores vendedores da empresa que preenchessem em uma planilha durante duas semanas todas as tarefas que eles executavam. Experimente fazer isso também com os seus vendedores! Na nossa experiência, o resultado foi que eles utilizavam apenas 50% das horas vendendo, enquanto no restante do tempo eles faziam tudo, menos vender. Muitas empresas ainda cometem o erro de utilizar o vendedor para prospectar novas oportunidades, mas vendedor tem que vender, vender, vender...

    3. Subordinar todo o resto à decisão acima

    O processo de vendas deve correr de forma que o vendedor esteja liberado para vender e ter processos auxiliares que tiram atividades secundárias da mão dele, como a prospecção de novos clientes, o atendimento no pós-venda, a burocracia que envolve a rotina do time, etc...

    Em um time mais eficiente, o ideal é ter pessoas focadas apenas na prospecção de novos clientes, por exemplo. Além de ser mais barato, essa equipe vai usar ferramentas e metodologia próprias para prospecção. A partir do interesse do lead -- futuro cliente -- a oportunidade é passada para o vendedor. Assim o tempo do vendedor é utilizado para o relacionamento mais próximo com potenciais clientes. É natural que o vendedor tenha a sua rede de relacionamento e que também gere oportunidades a partir dela, mas fazer isso de forma sistemática e proativa pode sair caro para a empresa. Imagine, por exemplo, o tempo do vendedor pegando o telefone todos os dias para tentar marcar uma visita?

    4. Elevar a restrição

    Agora podemos elevar a restrição, já que ela está devidamente eliminada, ou seja, treinar o vendedor, passar mais leads para ele, trocar o vendedor por baixa performance, ou até mesmo contratar mais vendedores...

    5. Se essa restrição foi quebrada, volte ao passo 1 e analise se existe outra restrição como, por exemplo, a geração de oportunidades

    Atenção nesse ponto, empreendedor: não deixe que a inércia cause uma restrição ao sistema.

    Então, não saia atacando em todas as frentes sem antes conhecer onde está a sua restrição, analise seus processos, encontre os gargalos e aplique a metodologia da TOC. Tenho certeza de que os ganhos serão excepcionais.

    Boas vendas!

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/caro-empreendedor-50-tempo-seu-vendedor-nao-e-gasto-com-vendas/https://endeavor.org.br/?p=22478Thu, 16 Mar 2017 20:25:29 +0000Caro empreendedor, 50% do tempo do seu vendedor não é gasto com as vendasToda empresa sonha em ter uma “máquina de vendas” azeitada. O desafio é evitar os gargalos que impedem essa máquina de funcionar. Se você deseja montar uma máquina de vendas eficiente, já parou para pensar em que processo deve mexer para obter os melhores resultados? Seu time está tirando o melhor dos recursos disponíveis? Para vender ...Endeavor BrasilSergio Roberto CochelaFri, 17 Mar 2017 12:08:36 +0000Sergio Roberto CochelaCaro empreendedor, 50% do tempo do seu vendedor não é gasto com as vendasCaro empreendedor, 50% do tempo do seu vendedor não é gasto com as vendas
    “A melhor reunião da minha vida foi quando o investidor acabou com a minha ideia”Evandro Yagura tinha uma nova tecnologia na mão e uma boa ideia de negócio no papel. Só faltava um investidor. Mas a reunião de kick-off para a primeira captação não saiu bem como ele esperava.

    A vida de Evandro sempre foi marcada pela presença de um forte espírito empreendedor, herdado da família e presente em cada fase e decisão da sua vida. Desde o dia em que seus pais decidiram ir para o Japão em busca de novas oportunidades, quando ele tinha apenas 14 anos, até o momento em que ele decidiu voltar para o Brasil, onze anos depois, para fazer faculdade de sistemas de informação em Curitiba.

    Oficialmente, ele conta que sua carreira empreendedora começou abrindo um restaurante com o sogro em Curitiba, mas que logo se expandiu para algo muito maior. "Quando o restaurante atingiu o breakeven, sugeri expandir o negócio. Mas meu sogro não aceitou e preferiu continuar com apenas uma unidade. Foi aí que percebi que era hora de eu sair para empreender sozinho."

    Com esse objetivo em mente, Evandro volto para o Japão em 2014. Enquanto todos os seus amigos curtiam a Copa do Mundo aqui, ele passou um mês do outro lado do mundo pesquisando sobre novos negócios e tecnologias disruptivas que pudesse trazer para o Brasil. Lá, acabou se deparando com uma nova tecnologia chamada Beacon. De maneira simplificada, o beacon está para os ambientes fechados, assim como o GPS está para os ambientes externos. Ele é uma ponte entre as experiências físicas e digitais, e está sendo bastante utilizado no varejo, tanto para simplificar o processo de compra em uma loja, quanto para criar experiências aumentadas que impactem os consumidores.

    Evandro já tinha lido no site Business Insider que aquele seria o próximo boom do mercado, isso lá em 2014. Na época, ele não conhecia mais ninguém que tinha essa tecnologia em mãos aqui no Brasil. A empresa que implementava a tecnologia no Japão acabou vendendo algumas unidades para o empreendedor e ele embarcou em um voo de volta para cá. "Eu via que essa seria a bola da vez. Então tentei surfar a onda!"

    De volta ao Brasil, Evandro comentou que precisava de mão de obra qualificada para fazer o negócio sair do papel. Enquanto ele ainda se esforçava para aprender linguagem de programação, observava dois dos seus amigos desenvolvendo jogos e dominando a área com muito mais facilidade que ele. "A parte comercial eu conseguia executar e eles me davam o suporte para o desenvolvimento da tecnologia. Sugeri uma sociedade e eles toparam!"

    Antes mesmo de ter um CNPJ, os três sócios começaram a desenvolver um protótipo de aplicativo inspirado no hardware que Evandro trouxe do Japão. E apresentaram a ideia para uma professora de empreendedorismo, Fabiola Paes. "Passamos a madrugada trabalhando para criar um protótipo super simples e apresentar na aula seguinte." Ela achou a ideia tão fantástica que, em seguida, marcou uma reunião com todo o corpo docente da Universidade Positivo para que os três alunos apresentassem a tecnologia.

    A partir daí, a ideia só foi crescendo e recebendo elogios. Entre tantas reuniões que Evandro participou, apresentou o protótipo para diretores, reitores e outros professores, até chegar na RPC TV, a filial da Globo em Curitiba. Lá, Eduardo Bosquete fez uma série de perguntas sobre o potencial de escala do negócio e, por fim, ofereceu apoio para a expansão da startup em Curitiba como braço de marketing.

    Subindo mais um degrau, era hora de apresentar também a ideia para os investidores do Grupo GRPCOM, para captar recursos e desenvolver o aplicativo. Foi assim que Evandro conheceu Eduardo Fontana, diretor executivo do grupo e mentor voluntário da Endeavor. Nesse meio tempo, Evandro se preparou. Construiu o Business Model Canvas, explorou a análise SWOT, descreveu os 4 Ps, estudou a viabilidade e o potencial do mercado e até contratou um consultor para ajudar com as modelagens financeiras e projeções de fluxo de caixa. Seguiu todos os itens da lista antes de conversar com o primeiro investidor.

    "Cheguei lá e fiz a apresentação do produto em 10 minutos. O resto do tempo foi só do Eduardo criticando o projeto. Eu estava há 4 meses estudando sem parar sobre a tecnologia e chegou um investidor que, em 15 minutos, destruiu tudo aquilo que eu estudei. Ele apontou a vulnerabilidade do mercado de beacons, criticou o modelo de monetização que tínhamos criado, disse que nenhum anunciante pagaria por aquele aplicativo...Saí de lá completamente frustrado!"

    O empreendedor conta que passou o caminho de volta para o escritório refletindo sobre cada ponto discutido na reunião. Chegando lá, apresentou os feedbacks para os dois sócios, que ficaram totalmente surpresos e cabisbaixos, sem saber o que fariam a seguir. Ali poderia ser o momento de fechar a empresa e ir para casa. Mas foi naquele momento, vendo os sócios sem esperanças e ainda com o desafio de dar a notícia para a sua esposa quando chegasse em casa, que Evandro teve o seu Day1.

    "Se eu estou dentro de um barco em uma tempestade e sou o comandante, só tenho uma opção. Se eu largar o leme, com certeza o barco vai afundar ou encalhar nas rochas. Mas, se eu sigo firme e vejo um norte, todos os meus tripulantes vão sonhar comigo."

    Todo mundo queria ir para o porão do navio se lamentar do fracasso da reunião, mas o empreendedor decidiu levantar a cabeça, colocar ainda mais esperança nos sócios e mostrar que aquela reunião tinha sido positiva e não decepcionante. Chegando em casa, era hora de contar para a sua esposa como tinha sido a reunião. Diferente do que fez com os sócios, Evandro chegou dizendo:

    - Nossa, foi a melhor reunião da minha vida!

    Ela, cheia de esperanças perguntou:

    - Você conseguiu o investimento?

    - Não, não consegui. Olha, eu sentei com um dos caras mais inteligentes e mais conhecedores de tecnologia e de mercado que já vi até hoje, nunca tinha conversado com alguém assim, e ele me mandou rever várias coisas do business.

    Foi ali que Evandro entendeu que nem tudo o que a gente aprende na teoria, funciona na prática. "O que eu sabia era sobre matérias, estudos e depoimentos de especialistas. Porém, por ser uma tecnologia nova, eu nunca tinha visto um case de quem executou esse modelo de negócio."

    Além disso, ele conta que passou a enxerga o não de uma outra forma. Evandro lembra até hoje o que Eduardo lhe disse: Eu jamais eu investiria em vocês. "Passei a usar essa frase como trampolim. Pensava comigo: você ainda vai dizer um sim!

    "As pessoas se incomodam demais com o Não. Pelo contrário, agora eu busco muito o não porque é em cima do Não e do Porquê que eu consigo obter o Sim."

    Evandro enxerga hoje, três anos depois, que, depois daquela reunião, o negócio morreu. Nada mais aconteceu, a não ser especulações. O aplicativo chegou a ser usado em 18 pontos turísticos de Curitiba, em uma parceria com a Prefeitura, mas nunca teve mais do que 250 downloads. Durante todo esse período, sempre teve o acompanhamento de Eduardo Fontana, que se tornou seu amigo muito próximo e mentor para a vida inteira.

    Empreendedor que é empreendedor não se apega ao negócio, mas sim à prática de sempre empreender. Hoje, três anos depois dessa experiência, Evandro presta serviços desenvolvendo novos aplicativos, além de investir em outras 5 startups que vão de mercado imobiliário e varejo a logística urbana. O lucro gerado pela prestação de serviços no desenvolvimento de novas tecnologias é investido em novas startups de Curitiba, fortalecendo o ecossistema empreendedor local.

    Agora, com o novo papel de investidor, Evandro assume a figura de Eduardo Fontana em muitas salas de reunião da cidade. "Eu recebo cerca de 3 startups por semana no escritório, pedindo investimento. E acabo fazendo a mesma sabatina de perguntas e provocações que o Eduardo fez comigo. Muitos empreendedores torcem o nariz e ficam bravos comigo, falando que não bem por aí e retrucando do mesmo jeito que fiz três anos atrás."

    Mas o objetivo dessa sabatina é ajudar os empreendedores a enxergarem o quanto antes aquilo que pode impedir a empresa de crescer, para que removam essas barreiras desde o primeiro dia. Ter uma pessoa que te apresenta o caminho desse jeito, na forma de um mentor, investidor ou alguém do mercado, é um grande presente para o futuro do negócio que você deseja construir.

    "Porque o valor nem sempre está no dinheiro, ou na possibilidade de enriquecer com seu negócio. O valor está nas pessoas que estão a sua volta e no que você proporciona a elas. Hoje eu vejo que meu sonho é ajudar o maior número de pessoas possível. Faço isso começando pela minha família e me esforçando para ser o melhor pai que posso ser para a minha filha, mas também tento fazer a diferença para cada empreendedor que encontro em uma dessas salas de reunião."

    "Quero muito ver essas startups decolando. Por isso, quando encontro um projeto, vejo que tem potencial de escala e é interessante, levo para o Eduardo dar a palavra final. Ele mostra os pontos cegos do negócio que eu ainda não consigo enxergar. Mas, às vezes também diz: vocês acertaram, pode investir porque tem potencial!"

    "De certa forma, quando recebo a segunda resposta de que estamos no caminho certo, fazendo do jeito certo, vejo que consegui o sim que tanto queria ouvir naquela reunião."

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    https://endeavor.org.br/melhor-reuniao-da-minha-vida-foi-quando-o-investidor-acabou-com-minha-ideia/https://endeavor.org.br/?p=22787Thu, 16 Mar 2017 19:56:38 +0000“A melhor reunião da minha vida foi quando o investidor acabou com a minha ideia”Evandro Yagura tinha uma nova tecnologia na mão e uma boa ideia de negócio no papel. Só faltava um investidor. Mas a reunião de kick-off para a primeira captação não saiu bem como ele esperava. A vida de Evandro sempre foi marcada pela presença de um forte espírito empreendedor, herdado da família e presente em ...Endeavor BrasilLaís GrillettiThu, 16 Mar 2017 16:56:38 +0000Laís Grilletti“A melhor reunião da minha vida foi quando o investidor acabou com a minha ideia”“A melhor reunião da minha vida foi quando o investidor acabou com a minha ideia”
    Nada de zona de conforto: “Nenhum empreendedor quer águas calmas”Como manter sua empresa em constante movimento e disrupção? No Méliuz, sabemos que é a inquietação do time que nos faz subir novos degraus.

    Para muitos empreendedores, ter uma boa ideia e conseguir colocá-la em prática é o maior desafio de uma startup. Sim, conseguir tirar um sonho do papel é um feito realmente grande, mas as conquistas não podem (e não devem) parar por aí. Para uma empresa se manter no mercado, é preciso que esse desafio se renove sempre.

    Lançar um produto, se associar a novos parceiros e expandir o negócio para novas áreas são inovações fundamentais em qualquer segmento. Mas abrir um negócio é tão desafiador quanto mantê-lo sempre à frente. Aprendi isso na prática, liderando a criação de dez negócios diferentes, sendo que quatro deles foram com meu atual sócio, Israel Salmen. Juntos, já falhamos muito e percebemos que, mesmo com uma boa ideia de negócios na mão, o segredo está em não se acomodar jamais.

    O Méliuz é um bom exemplo disso. Hoje, somos líderes no segmento de cashback no Brasil -- devolvemos em dinheiro parte do valor gasto em compras pelos clientes. Mas sabemos que esse pioneirismo não é garantia de nada! Talvez fosse mais fácil concentrar todos os esforços na manutenção do produto, já que é algo que deu muito certo. No entanto, nenhum empreendedor está em busca de águas calmas.

    Poderíamos focar inteiramente no e-commerce, oferecendo cashback apenas para compras online -- o que já seria um mercado grande para explorar. Mas decidimos atacar também o varejo físico. Desde o começo da nossa história, enquanto estamos desenvolvendo uma coisa, já estamos pensando no que vai destruir aquilo.

    Eu vejo que é isso que move o time. Sempre estamos pensando no que vem a seguir, naquela inovação que substituirá o que criamos e que só nós podemos desenvolver -- antes que outra empresa vá lá e faça.

    Na prática, é enxergar que o degrau de cima de hoje é o degrau debaixo de amanhã.

    Se no início manter o site no ar durante a Black Friday era uma vitória; hoje, expandir o cashback para o varejo físico é a maior missão do Méliuz. E do mesmo jeito que construímos uma plataforma estável naquele período, também já podemos dizer hoje que conquistamos mais de mil parceiros no varejo físico. Conseguir lançar um aplicativo, no qual os clientes conseguem encontrar as lojas de acordo com sua localização também é uma realidade hoje, mas há algum tempo era apenas um sonho.

    Quando começamos, eu e o Israel acreditávamos no potencial do negócio, mas nem nos melhores dias imaginamos o quanto seria incrível viver o Méliuz da forma como vivemos. De tudo que aprendemos com nossos negócios anteriores, essa preocupação em conservar a cultura, a cada nova contratação, é o que permanece mais forte e faz o processo seletivo ser tão rígido.

    Processo seletivo do Méliuz: como recrutar os melhores

    O processo de contratação do Méliuz é dividido em três etapas:

    1) Envio de currículos pela plataforma de vagas com entrevista online por Skype com alguém do time de RH; 2) Entrevista presencial com o gestor da área técnica; 3) Entrevista com três pessoas do time -- de qualquer área ou cargo -- para avaliação do fit de cultura.

    De todas as fases, a terceira é a mais difícil. Mesmo recebendo mais de 300 currículos por vaga, vemos que cerca de 80% dos candidatos não passam na última fase de fit cultural. Até pouco tempo, por exemplo, a maioria do time era formada por empreendedores: pessoas que já tiveram suas startups e já falharam, um perfil que a gente adora. Mas agora temos também pessoas que nunca empreenderam antes, mas empreendem dentro do Méliuz.

    Um dos valores que temos mais forte é acreditar que nada é impossível. A palavra impossível é tão proibida aqui que acaba mudando até o rumo das conversas. Quando alguém sugere fazer alguma coisa muito fora da caixa e disruptiva, os outros sabendo que não podem falar que é impossível, têm que responder somando à ideia original, com sugestões de como fazer.

    Ter um time engajado, que realmente respira a cultura da empresa e é tão apaixonado pelo negócio como nós somos, foi o que fez tudo isso se tornar realidade. É por isso que hoje cada pessoa do Méliuz tem autonomia para fazer seu trabalho da forma que acha melhor e tem liberdade para propor novas soluções. Assim, cada um se torna um pouco dono da empresa, engajado com o negócio.

    Não é preciso que uma pessoa ou um grupo de gestores se esforce exaustivamente para que toda a equipe siga em busca dos mesmos objetivos. Isso é inerente a quem se sente responsável pelo todo.

    Construir uma equipe com os melhores profissionais e que compartilham de valores comuns é o motor que move a empresa para frente e faz com que os “antigos de casa” se mantenham tão motivados quanto os que acabaram de chegar. Sentir-se parte importante é o que garante que as pessoas que estão na empresa vão sempre entrar de cabeça nos desafios diários e estarão disponíveis para encarar os próximos passos.

    É nesse movimento que vivemos sempre do lado de fora da zona de conforto e é aí que está a motivação das empresas que não se acomodam e estão sempre em busca de crescer. Para inovar é preciso se sentir provocado a fazer diferente e ir além do que se pensou ser o limite. Assim fizemos na Black Friday e assim estamos fazendo em todos os novos produtos que lançamos.

    Sabemos que os desafios serão diferentes em cada etapa do crescimento de uma empresa. Mas a necessidade de estar sempre em busca de novos passos é a mesmo desde o lançamento do negócio. Conseguir abrir a sua empresa é apenas o rompimento da primeira barreira. Mas não se iluda, outras milhares de portas têm que ser abertas diariamente para que o negócio se mantenha de pé.

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    https://endeavor.org.br/nada-de-zona-de-conforto-nenhum-empreendedor-quer-aguas-calmas/https://endeavor.org.br/?p=22770Thu, 16 Mar 2017 11:43:01 +0000Nada de zona de conforto: “Nenhum empreendedor quer águas calmas”Como manter sua empresa em constante movimento e disrupção? No Méliuz, sabemos que é a inquietação do time que nos faz subir novos degraus. Para muitos empreendedores, ter uma boa ideia e conseguir colocá-la em prática é o maior desafio de uma startup. Sim, conseguir tirar um sonho do papel é um feito realmente grande, ...Endeavor BrasilOfli GuimarãesThu, 16 Mar 2017 17:05:14 +0000Ofli GuimarãesNada de zona de conforto: “Nenhum empreendedor quer águas calmas”Nada de zona de conforto: “Nenhum empreendedor quer águas calmas”
    Teste de integridade: como mapear o DNA ético do seu futuro colaborador?Entre o que uma pessoa diz que faz e o modo como ela realmente age pode existir um abismo. Como identificar essas tendências e o comportamento ético real de um funcionário, antes mesmo da contratação?

    É comum pautar a seleção de um candidato em suas competências, referências, currículo e até mesmo nas redes sociais, como o LinkedIn, que muitas vezes pode ser fake. Cada vez mais o participante se prepara para a entrevista. Ele responde o que o selecionador quer ouvir, valoriza as suas qualidades, exagerando e muito em suas qualificações ou em comportamentos com o objetivo de impressionar o entrevistador. Quem já não ouviu de um candidato que o seu maior defeito é ser perfeccionista? Recentemente, uma pesquisa da Robert Half, empresa especializada em recrutamento, informou que 42% dos currículos contêm mentiras, que variam de formação acadêmica à histórico profissional.

    “Contrate o caráter, treine as habilidades”

    A frase proferida por Peter Schutz (ex-CEO da Porsche) tem sido repetida diversas vezes em palestras, artigos e reuniões de trabalho nos últimos tempos. Mas o que ela realmente traz de prático para as organizações?

    Diversas ferramentas são aplicadas em processos seletivos e, em sua maioria, buscam compreender a capacidade intelectual do candidato, suas competências de gestão e técnicas, ou ainda seu perfil de personalidade. Só que estas características não possuem qualquer relação com o comportamento ético, uma vez que o profissional pode ser extremamente competente, mas apresentar um desvio de caráter bastante sério para a organização. Aliás, se um profissional com este perfil se tornar colaborador da sua empresa, o risco de ele cometer uma fraude ou um assédio e não ser detectado é grande! Isso porque, em muitos casos, um fraudador ou assediador possui alta capacidade e sabe como operar o sistema a ponto de mascarar sua ação, gerando assim um impacto muito forte e nocivo para a organização.

    Como tratamos no artigo Fraude pode estar acontecendo na minha empresa?, o impacto da fraude e do assédio é financeiro, mas também de imagem. Por isso, mitigar riscos relacionados às condutas antiéticas dos profissionais aumenta a eficácia das organizações.

    Testes de integridade como um caminho para mapear o DNA ético de futuros colaboradores

    Uma das formas de diminuir a ocorrência de fraudes internas é a adequação dos comportamentos éticos dos profissionais nas organizações por meio da compreensão, identificação, mitigação, análise das consequências e prevenção das atitudes inadequadas. Talvez você pense: “mas isso é muito caro”.

    A nossa experiência mostra que custará muito mais caro resolver problemas de natureza ética depois que o profissional ingressou na empresa.

    Daí a importância de aplicar o teste de integridade no processo seletivo ou antes de promover um colaborador para um cargo mais sensível da organização.

    Mas não podemos cair em uma visão binária e arrogante ao tentar classificar profissionais como honestos ou desonestos, ou ainda, íntegros ou não íntegros, como se fôssemos capazes de “entrar na consciência" do outro.

    O ponto-chave para mapear o DNA ético dos colaboradores é compreender o grau de resiliência que o profissional possui quando se depara com dilemas éticos.

    Resiliência tem alguns significados:

    • Primeiramente, sua origem vem do latim "resilio" significando retornar a um estado anterior;
    • Também remete à Física, no sentido de definir a capacidade de um corpo físico voltar ao seu estado normal depois de haver sofrido uma pressão sobre si;
    • Já nas Ciências Sociais esse conceito tem sido utilizado para descrever a capacidade de um indivíduo ou grupo de indivíduos, mesmo num ambiente desfavorável, de se construir ou se reconstruir positivamente frente às adversidades.
    O funcionamento dos teste de integridade que têm foco na dimensão humana

    Quando aplicamos um teste de integridade com o propósito de medir a resiliência do profissional diante de uma proposta de suborno vindo de um fornecedor, por exemplo, não caímos na ingenuidade de fazer uma pergunta binária do tipo “você aceitaria suborno?” . É claro que, se um ser humano recebe este questionado em uma entrevista de emprego, vai responder “não”.

    Porém, quando perguntamos “o que te impede de aceitar um suborno?”, temos respostas variadas desde “porque não preciso”, “porque tenho medo de ser pego” ou “porque fere meus princípios”. Assim, compreendemos as suas condicionantes e sua potencialidade de ocorrência. A análise deve contextualizar a realidade do profissional até o momento, com alinhamento de conceitos e do que é esperado dele no novo emprego.

    Recentemente, um candidato ao cargo de gerente comercial apresentou uma baixa resiliência quanto à apresentação de resultados, pois ele acreditava que podia “guardar um bom resultado deste mês para o próximo como garantia”, isto sem a ciência e anuência da empresa. Quando apresentamos as implicações desta manipulação de resultados para a organização, ele se deu conta de que fazia isso há anos por acreditar ser o certo, mesmo porque ele aprendeu isso do seu antigo gestor.

    Se entrássemos em uma discussão do que é “certo ou errado” de maneira binária, teríamos que ficar em um processo exaustivo de convencimento do que é ético nesta ou naquela organização, cultura e contexto. Mas, quando entendemos a visão do profissional e deixamos claro que aquela atitude não será aceita, saímos da subjetividade e aplicamos na prática o que esperamos do comportamento dele, mitigando assim uma possível fraude ou mesmo assédio. A análise deve ser profunda e consistente, mas a aplicação deve ser a mais simples possível para facilitar a sua implantação e dinâmica suficiente para não afastar bons profissionais pelo cansaço.

    Na Prática: a experiência de contratação do Pobre Juan

    Para os Empreendedores Endeavor do Pobre Juan, os valores éticos de todo time são itens de maior preocupação. Seja para trabalhar em uma das casas de carnes especializadas da rede, ou mesmo no setor administrativo, o futuro funcionário passa pelo teste do Potencial de Integridade Resiliente como fase obrigatória do processo de seleção. Glauco Moreno, responsável pelo time de Gente e Gestão do Pobre Juan, compartilha logo abaixo as razões que levaram a empresa a adotar um sistema de avaliação ética.

    "Usamos a avaliação de Compliance há quase um ano como medida preventiva acerca de assuntos que envolvem o comportamento ético. Em 20 anos o mundo mudou, evoluiu e se desenvolveu a partir das diferentes gerações, crises políticas e sociais no Brasil e no mundo. A partir de então, as questões passaram a ser discutidas com o entendimento de cada um, refletindo a projeção e a compreensão dos valores éticos e morais da sociedade.

    Decidimos utilizar uma ferramenta de análise ética nos processos de seleção porque nos valemos da premissa de que ‘crenças e valores definem as atitudes e comportamento’, logo é preciso compreender quais são os gaps de entendimento que o candidato e futuro colaborador tem frente aos dilemas éticos, no ambiente de trabalho e em sua relação e percepção com o meio."

    Com essa ferramenta, os líderes da empresa identificam qual é o tema ético mais sensível ao candidato, e que deve ser abordado com maior ênfase se ele for contratado. Funciona como um guia aos gestores sobre as melhores práticas de orientação e acompanhamento no dia a dia em nossas operações."

    Além disso, Glauco conta que a percepção do futuro colaborador muda em relação à empresa, com a aplicação de um teste dessa natureza. "Observamos, também, que o colaborador nos percebe como uma organização que visa e pratica condutas e posturas éticas em todas as esferas da organização."

    Se você quiser conhecer melhor o funcionamento do Potencial de Integridade Resiliente, solicite um acesso gratuito nesse link da S2 Consultoria, exclusivo para os empreendedores que acompanham o portal da Endeavor. Depois do cadastro, você vai receber um e-mail com acesso para o questionário da ferramenta.

    Para se aprofundar nesse tema, conheça também:

    Ferramenta: Formação de Equipes Empreendedoras

    Cultura ética: o que seus funcionários fazem quando ninguém está olhando

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/teste-de-integridade-como-mapear-o-dna-etico-seu-futuro-colaborador/https://endeavor.org.br/?p=22624Tue, 14 Mar 2017 18:52:00 +0000Teste de integridade: como mapear o DNA ético do seu futuro colaborador?Entre o que uma pessoa diz que faz e o modo como ela realmente age pode existir um abismo. Como identificar essas tendências e o comportamento ético real de um funcionário, antes mesmo da contratação? É comum pautar a seleção de um candidato em suas competências, referências, currículo e até mesmo nas redes sociais, como ...Endeavor BrasilRenato SantosFri, 17 Mar 2017 12:10:20 +0000Renato SantosTeste de integridade: como mapear o DNA ético do seu futuro colaborador?Teste de integridade: como mapear o DNA ético do seu futuro colaborador?
    5 tendências de varejo para 2017: descobertas da maior feira do setorQuem são os imigrantes digitais? Como usar a realidade aumentada nas lojas físicas? O que as maiores varejistas do mundo estão fazendo para repensar a jornada do usuário? Essas e outras perguntas foram respondidas na principal feira de varejo do mundo: a NRF 2017.

    Participar da feira da NRF (National Retail Federation) em Nova York anualmente é sempre desafiante e nos permite conhecer antecipadamente o que pode impactar os negócios de varejo e franquias no Brasil. A edição da NRF Big Show de 2017 nos trouxe várias mensagens relevantes e reflexões que poderão orientar os rumos e decisões estratégicas dos negócios. Na minha visão, a principal delas é o reforço do conceito FISITAL (a junção do físico com o digital), apesar do termo não ter sido usado explicitamente nas palestras.

    O desafio de sintetizar esse volume enorme de informações é sempre recorrente, ano após ano, por isso compartilho aqui os insights sobre os principais temas apresentados e debatidos em palestras, reuniões, visitas e networking:

    1. Transformação digital
    • A evolução da tecnologia, cada vez mais acessível para as empresas e consumidores, e o impacto do sucesso dos negócios disruptivos têm provocado imensas transformações no ambiente de negócios e na sociedade -- no varejo não seria diferente. A velocidade da informação e das respostas que os consumidores esperam das marcas com quem interagem mudou drasticamente nos últimos anos, e as empresas precisam acompanhar tudo isso, estar preparadas para enfrentar essas transformações.
    • A expressão “Nativo digital”, abordada por Lee Peterson, da WD Partners, trouxe reflexão e mostrou como essa geração pensa, age e o que valoriza na relação com as marcas, bem como o oposto, que são os “Imigrantes digitais”, os quais precisam, de fato, “movimentar-se” para esse novo mundo -- conceitualmente, os nativos são os nascidos a partir dos anos 1980, talvez uma evolução do termo Millennial (que continua sendo discutido também).
    • Novas tecnologias, como a Realidade Virtual ou a Ampliada, estão se massificando e, de certa forma, tornando-se mais acessíveis às empresas de vários portes e apoiando o consumidor nessa jornada, a qual não é mais um processo linear, como no passado, de visita às lojas e o respectivo consumo. Uso de sensores, câmeras e wi-fi para apoiar nas métricas do varejo, como mapa de calor de frequência e o uso de “robôs” que, dentre outras coisas, realizam inventários em alguns varejistas no mundo, trazem impactos relevantes para o negócio do varejo.
    2. Loja física
    • Cada vez mais, mostra-se necessário um “repensar” dentro desse contexto, no qual os consumidores (principalmente os nativos digitais) esperam ter uma experiência de consumo parecida com a que eles têm nos meios digitais das marcas, sem atritos e com facilidade de contato e explicações sobre produtos, além de uma atmosfera envolvente de toda a equipe, bem como organização do mix de produtos.
    No fundo, trata-se de levar um pouco do ambiente do e-commerce para a loja física, com mais animação.
    • A tecnologia a ser aplicada nas lojas físicas tem papel cada vez mais relevante nos negócios: para acelerar processos, melhorar produtividade, capturar informações para criar relevância e interação, permitir a criação de soluções com o máximo de personalização possível e melhorar a experiência de compra do cliente -- dentro de uma jornada que não começa e nem termina mais no ponto de venda físico somente.
    • A hospitalidade também foi apresentada no evento como sendo um elemento diferencial, relevante para que o negócio não se torne uma commodity. Ou seja, que amplie o desejo de ir às lojas físicas, uma vez que está se tornando cada vez menos necessária essa presença, para vários segmentos.
    • As empresas precisam criar motivos para que os clientes desejem frequentar suas lojas físicas, como eventos, serviços, customização e/ou personalização de produtos e serviços, lançamentos exclusivos entre vários outros, que sejam relevantes para o cliente especificamente daquela marca.
    • A promessa da marca precisa ser cumprida nesse momento da verdade, tornando a experiência de consumo agradável e impactante para os clientes.

    3. Capital humano

    • Tema que abriu a principal palestra do evento e também permeou várias outras apresentações, mostrou a preocupação dos varejistas em se adaptar a esses novos tempos no que se refere ao capital humano, que se torna fundamental nesse ambiente desafiador.
    • Várias iniciativas foram apresentadas sobre como atrair e engajar os talentos humanos, que farão a diferença para as empresas varejistas, onde principalmente o papel das equipes muda fortemente, tanto pelas expectativas dos consumidores como pelo uso de tecnologias que realizam parte das funções humanas.
    • O Walmart, maior empresa do mundo, trouxe o seu “case de negócios” com várias iniciativas para reduzir a rotatividade da equipe (mais de 2 milhões de colaboradores no mundo), onde se mapeou o índice de 65% de turnover na linha de frente de suas operações. Também se destacou que 75% das pessoas que ocupam cargos de gerência e/ou supervisão começaram como atendentes ou vendedores, inclusive o atual CEO da companhia, que conta com mais de 160 mil pessoas sendo promovidas anualmente.
    • A própria NRF (National Retail Federation) lançou um programa chamado Rise Up (Retail Industry Skills & Education), cuja missão é apoiar o treinamento e formação das pessoas para atingirem uma qualificação mínima necessária para conseguirem um emprego no varejo (que atualmente emprega ¼ dos trabalhadores americanos) e que já conta com mais de 20 empresas de porte, como o próprio Walmart, Disney, Under Armour, Home Depot, entre outras.
    • Para Mattew Shay, presidente e CEO da NRF, diante desse cenário de avanço tecnológico e de mudanças nas expectativas dos clientes, o futuro não está no What (o quê) e sim no WHO (quem), no fator humano.
    • Propósito, cultura e engajamento também tiveram destaque nessa edição da NRF, como elementos fundamentais para o desenvolvimento das equipes e alinhamento de todos perante o mercado, tornando mais autênticas as marcas que têm clareza da importância do tema e que têm praticado com seus times, pois isso se reflete no atendimento ao consumidor e nas suas interações.
    4. Gestão
    • Cada vez mais relevante e necessária para os negócios, o uso de “analytics” (métricas) permite conhecer melhor o cliente e também extrair valor dos dados, ou seja, transformar a informação em conhecimento.
    • Uma das apresentações nos trouxe o conceito de “Data is the new Oil” (Dados são o novo petróleo, precisamos refiná-lo para ter utilidade). Nesse ambiente de competição e de busca incessante por melhores resultados, apoiar-se em dados para a tomada de decisão se torna fundamental.
    • É necessário um novo mindset (modelo mental) dos líderes empresariais quanto à análise e tomada de decisões nesse contexto, ampliando as métricas para aspectos antes não avaliados, como por exemplo o engajamento do cliente com a marca ou nas mídias sociais, e a necessidade de integração das empresas com foco cada vez maior no cliente e não nos seus canais de vendas.
    • O cliente reconhece a marca e não os canais de vendas -- continua forte essa afirmação que, por mais que pareça simples, traz enorme impacto na gestão dos negócios, principalmente em empresas multicanais, que podem ter gestões e equipes separadas, com métricas de avaliação diferenciadas, causando até um certo atrito interno entre essas pessoas.
    • Destaque para programas de fidelização como forma de engajamento de consumidores, pois o acesso a essas informações de histórico de consumo e de preferências tem alto valor na estruturação de ofertas customizadas e assertivas para o mercado.
    • Elementos como preços dinâmicos, adotados pelo Uber, por exemplo, serviram de base para discutir como o varejo poderia se aproveitar desse conhecimento para reduzir perdas e ser mais assertivos com os clientes.
    5. Inspirações para o franchising
    • Alinhamento da Rede de Franqueados – torna-se cada vez mais necessário que haja clareza de princípios, crenças e valores (cultura e propósito) para toda a rede e que estes sejam praticados no dia a dia, tanto pelo time da franqueadora como pelos franqueados e suas equipes, ampliando a percepção dos consumidores nesse sentido.
    • Capacitação – nesse contexto torna-se fundamental contar com programas estruturados e sequenciais de capacitação em diversos formatos (presenciais ou não, curtos ou longos, operacionais ou estratégicos etc), preparando a rede e toda a equipe envolvida para enfrentar os novos desafios. Além disso, há uma mudança no perfil e nas competências necessárias para se gerir uma rede de franquias e todos precisarão estar preparados nesse sentido.
    • Gestão da Rede – uso de indicadores de performance alinhados à estratégia do negócio, sendo de conhecimento de todos, envolvendo inclusive o Consultor de Campo & Negócios em suas visitas junto aos franqueados, para discussão e geração de conhecimento para a tomada de decisões mais assertivas e mais bem-sucedidas (programas de BI – Business Inteligence, por exemplo).
    • Relacionamento com a Rede – fundamental que haja cada vez menos atritos nessa jornada e que se amplie o grau de consciência de todos sobre a necessidade de mudanças e evolução dos negócios, em tempos cada vez menores.
    • “PCDA” – Pilotar, Corrigir, Desdobrar e Avaliar – esse tem que ser o foco das novas soluções e melhorias nos produtos, sistemas, tecnologias, desenho de lojas e tudo mais que necessita ser implantado com rapidez na rede e avaliado constantemente. Apesar de a tecnologia ter papel cada vez mais relevante, a mudança cultural e o capital humano também se tornam fundamentais nesse cenário atual, com o desenvolvimento de novas competências. Sempre busque o alinhamento com o seu Propósito e Valores para enfrentar esses enormes desafios dos nativos digitais e a integração cada vez mais fluida entre todos os pontos de contato da empresa. Atributos como autenticidade, atitude e qualidade, paixão pela marca, ter um “porquê” existir da empresa, entre outros, são aspectos que os empresários (varejistas ou não) devem fortalecer para entender os consumidores, preparando suas redes de distribuição (próprias, franquias, etc) e equipes nesse sentido.

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/5-tendencias-de-varejo-para-2017-descobertas-da-maior-feira-setor/https://endeavor.org.br/?p=22600Mon, 13 Mar 2017 18:24:43 +00005 tendências de varejo para 2017: descobertas da maior feira do setorQuem são os imigrantes digitais? Como usar a realidade aumentada nas lojas físicas? O que as maiores varejistas do mundo estão fazendo para repensar a jornada do usuário? Essas e outras perguntas foram respondidas na principal feira de varejo do mundo: a NRF 2017. Participar da feira da NRF (National Retail Federation) em Nova York ...Endeavor BrasilAdir RibeiroTue, 04 Apr 2017 18:58:18 +0000Adir Ribeiro5 tendências de varejo para 2017: descobertas da maior feira do setor5 tendências de varejo para 2017: descobertas da maior feira do setor
    Alta performance, resiliência maior ainda: o que aprendi conversando com 45 empreendedorasO que há de comum entre as mulheres que estão protagonizando o empreendedorismo de alta performance no Brasil? Existe uma dose de eficiência, gestão de tempo e foco, mas as características mais importantes vão muito além disso.  

    Existe uma máxima, muito antiga, que diz que uma pessoa só se completa quando planta uma árvore, tem um filho e escreve um livro. Se for verdade, Vanessa Cotosck pode se considerar completa; porque, é mãe, apaixonada pela natureza e uma das organizadoras do livro Empreendedoras de Alta Performance (Editora Leader). Na verdade, não apenas completa: “Considero-me também uma sortuda, por tudo o que a vida me proporcionou”.

    De acordo com ela, essa sorte se comprovou recentemente, por conta do enriquecedor contato que teve com as mulheres que entrevistou para o livro. Pois Vanessa pôde conhecer de perto histórias incríveis, de mulheres “como qualquer uma de nós: com sonhos, dilemas e temores". "Mas pessoas que, após muita luta e resiliência, obtiveram ‘alta performance’ em suas jornadas.”

    E foi para compartilhar alguns desses aprendizados com você que batemos um papo com ela.

    Você conversou com bastante gente. É possível encontrar alguns pontos em comum nas histórias dessas mulheres?

    Sem dúvida. Conforme ia entrevistando, fui percebendo o quão diferentes eram os perfis de cada uma delas. No entanto, percebi também que, para que elas atingissem a alta performance, foram necessários alguns “ingredientes” comuns. São características que no final saltam aos olhos, como:

    1 - Inconformismo: todas as entrevistadas, sem exceção, não se dão nada bem com a zona de conforto. Este é um denominador comum que constatei. Todas têm predisposição para promover a mudança -- seja saindo de um emprego de longa data para empreender, seja enxergando além das atribuições estabelecidas dentro de uma empresa. São mulheres que não temem abraçar o novo, mas que o fazem num processo muito consciente. Ou seja, que estão preparadas para tomar o risco calculado.

    Esse “enxergar além” tem a ver com aquela famosíssima resposta que Michelangelo deu, ao ser questionado sobre como fizera a monumental escultura de Davi:

    “Fiquei um bom tempo olhando o mármore, até enxergar Davi. Então, peguei o martelo e o cinzel, e tirei tudo o que não era Davi”.

    Ou seja, essas mulheres conseguem olhar o bloco maciço do dia a dia e enxergar, nele, as oportunidades. E não têm medo de arregaçar as mangas para encontrá-las.

    Aliás, para mim, todo esse pensamento é bem traduzido por uma frase que Francesca Romana Diana, Empreendedora Endeavor, fundadora da grife de joias que leva seu nome e uma das principais designers de bijuterias e acessórios do país: “Mergulhe fundo, acredite e sempre sonhe grande”. Claro, não é fácil seguir a própria estrela; mas quando ela brilha intensamente, é preciso acreditar que ela vai nos levar até onde queremos chegar.

    2 - Coletividade: nas entrevistas, percebi também o quanto elas valorizam o espírito de equipe. As mulheres de alta performance sabem que não chegarão a lugar algum sem o apoio de quem está por perto -- família e colaboradores, claro. Todas ressaltam a importância de se trabalhar em equipe, de levar esse espírito de alta performance para o time. Sobretudo para que todos possam compartilhar de um mesmo propósito. Isso é fundamental.

    Esse compartilhamento, quando acontece de verdade, leva a outro ponto em comum das mulheres com quem conversei: a gratidão.

    Todas falaram sobre isso, sobre como elas próprias se sentem gratas pelo que conquistaram -- e principalmente pelo que puderam compartilhar dessas conquistas com as pessoas ao redor.

    Janete Vaz e Sandra Costa, criadoras do Laboratório Sabin, que o digam. É delas uma frase sobre coletividade e agradecimento que me marcou muito:

    “A nossa principal motivação como empreendedoras é a de estarmos rodeada de pessoas felizes e gratas. Esse reconhecimento nos energiza e alegra, além de reforçar a sensação de que estamos no caminho certo”.

    3 - Fôlego incansável. Não tem jeito: atingir a alta performance dá trabalho, muito trabalho. Mas as mulheres com quem conversei mostraram um ânimo e uma fibra inabaláveis. Sabem que é necessário doar 100%, às vezes até mais; mas têm resiliência de sobra para encarar os desafios -- e principalmente os momentos difíceis, que não são poucos.

    É aquela antiga metáfora do bambu: durante a ventania, o bambu enverga, mas não quebra. Quando aplicada a essas grandes mulheres, a frase é mais verdadeira do que nunca. Pois não há somente os desafios de gestão, do empreendimento; há os dilemas pessoais, em relação a cuidar da família, dos filhos.

    O desafio é saber usar a própria inteligência para se curvar e não quebrar. Todas as mulheres com quem conversei colocaram palavras como “é um trabalho incansável, um trabalho duro, tem que ser full time, etc”. Mas tem uma frase da Andréa Weichert, sócia da EY, que levarei para sempre: “Não carregue a culpa e não tema os dias de ausência na família. Os filhos darão sinal se você estiver ou não no caminho certo”. Aliás, outra frase da Andréa que tem a ver com aquele primeiro ponto, relativo à fuga da zona de conforto, é: “A sorte só ajuda quem está em movimento”.

    4 - Força para enfrentar a dúvida do “mundo”: além desses desafios, as entrevistadas não escaparam aquelas perguntas que todo mundo faz a quem está mudando de carreira: “Será que você vai conseguir? Será que vai dar certo?” É normal no empreendedorismo. O pessoal imagina que a vida já está boa, arriscar para quê? Bem, tem a ver com o primeiro ponto lá em cima:

    Não é um sonho qualquer que essas mulheres estão perseguindo. É um sonho grande.

    Você poderia compartilhar alguma história aqui?

    Claro. Quero compartilhar a história de uma intraempreendedora, na verdade: a trajetória linda da Maria Gabriela Prado Manssur. Ela é promotora de Justiça do Estado de São Paulo, e começou a acompanhar de perto as evoluções da Lei Maria da Penha.

    Então, ela enxergou uma oportunidade de empreender dentro do seu campo de atuação. Maria Gabriela começou a se relacionar com instituições para levar às mulheres o conhecimento de que elas têm direitos, que não podem sofrer agressões. “Saí do gabinete e fui à luta”, disse a intraempreendedora.

    Então, ela criou vários projetos contra a violência doméstica, como o Maria Linda, o Tempo de Despertar (que virou lei), e até uma corrida oficial pelos direitos das mulheres. Com isso, ela obteve até reconhecimento internacional. E resume todo esse trabalho com uma frase que já vem se tornando famosa: “O lugar da mulher é onde ela quiser”.

    Qual o grande aprendizado que ficou para você, dessas experiências?

    Acho que o amor que elas sentem pelo que fazer. Porque, seja qual for o campo de atuação dessas mulheres de alto impacto, ficou evidente, para mim, que o amor e a paixão que elas nutrem por suas atividades são as principais forças que as impulsionam no dia a dia.

    É o amor que faz com que consigam se entregar e superar os desafios não apenas profissionais, mas pessoais que surgem no caminho de uma mulher. E é por tudo isso que serão sempre inspiradoras, exemplos de como é possível termos um mundo mais justo e igualitário.

    Para saber mais, leia também:

    8 livros para mulheres de alto impacto

    “Para termos mais empreendedoras, precisamos educar nossas crianças de um jeito diferente”

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/alta-performance-resiliencia-maior-ainda-o-que-aprendi-conversando-com-45-empreendedoras/https://endeavor.org.br/?p=22588Fri, 10 Mar 2017 12:26:06 +0000Alta performance, resiliência maior ainda: o que aprendi conversando com 45 empreendedorasO que há de comum entre as mulheres que estão protagonizando o empreendedorismo de alta performance no Brasil? Existe uma dose de eficiência, gestão de tempo e foco, mas as características mais importantes vão muito além disso.   Existe uma máxima, muito antiga, que diz que uma pessoa só se completa quando planta uma árvore, tem ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 17 Mar 2017 12:04:39 +0000Endeavor BrasilAlta performance, resiliência maior ainda: o que aprendi conversando com 45 empreendedorasAlta performance, resiliência maior ainda: o que aprendi conversando com 45 empreendedoras
    Mulheres e a busca por investimento: um tratamento justoAlém de provar o valor do seu negócio, a capacidade do time e o potencial de crescimento, as mulheres empreendedoras enfrentam outros desafios na busca por investimento. Entenda quais nesse relato.

    Um contexto

    Há pouco mais de um mês, eu passei por um término de namoro um tanto comum -- foi amável, afetuoso e com mútua admiração e respeito -- nós não nascemos um para o outro. Enquanto refletia com uma amiga -- e ainda me acostumando a ficar solteira novamente -- fiquei surpresa em me ouvir dizendo: "sabe uma coisa que realmente me alegra? Fico feliz quando uma pessoa me diz que sou linda".

    Embora seja um ser humano extraordinário, com inúmeros talentos, falar não era uma das características do meu ex, e "você é linda" não eram palavras que eu estava acostumada a ouvir. Também nem tinha percebido antes que essas palavras eram o que eu realmente queria ouvir.

    Quando eu imaginava alguém me dizendo que sou linda, esperava que isso viesse de um crush ou de um cara apaixonado que me conhecesse muito bem, referindo-se à uma beleza que vai além da aparência física. Talvez isso pudesse acontecer em um café ao nascer do sol; durante uma conversa animada em um jantar; depois de uma longa caminhada; ou mesmo ficando desesperada e alegremente perdida entre as colinas; ou na metade de um grandioso percurso com obstáculos ou uma "caça ao tesouro" -- mas independente do que eu queira dizer, não sou exigente...

    Esteja atenta ao que você deseja

    O que eu não imaginava é que a primeira vez que alguém me chamasse de linda, após o fim do meu namoro, fosse no começo de uma reunião profissional com um homem mais velho com quem eu me encontraria com o objetivo de financiar a minha empresa.

    Empresas com liderança feminina têm um melhor desempenho do que organizações que não possuem mulheres no comando; e apenas 3% dos fundos de capital de risco vão para startups com poderio feminino.

    Eu fundei a Resonate quando eu tinha 26 anos e passei os últimos 3 anos desenvolvendo lentamente a minha confiança durante este tipo de reunião com investidores em potencial. Demorou um tempo para me sentir bem confortável, para tentar uma aproximação com meu interlocutor ainda na primeira parte da reunião, e conseguir conhecer melhor quem era a pessoa que estava na minha frente, sem ensaiar nervosamente todos os pontos que vinham a minha mente enquanto, na verdade, acabava levando a pessoa para uma desajeitada conversa fiada, na linha do "que bom tempo hoje". Hoje eu sei que é uma experiência muito mais agradável para ambos os lados ter um tempo para se conectar como indivíduos. Afinal, não importa quem seja o investidor que estiver à minha frente e tenha escolhido dedicar a sua empresa, seu tempo, e geralmente, a sua própria fortuna, para apoiar causas que nós dois achamos importante. Falar sobre o trabalho da Resonate com outra pessoa que têm o mesmo propósito que eu é uma das minhas coisas favoritas.

    Mas não é sempre que fico à vontade; essas reuniões têm altos riscos! Eu me importo profundamente com o trabalho que eu faço e passo todo dia pensando no que posso fazer melhor, como podemos aumentar nosso impacto, e como eu posso apoiar o meu time incrível que trabalha incansavelmente para desenvolver a capacidade e a liderança de mulheres desprotegidas e de garotas na África Oriental. Às vezes -- como neste exato momento -- temos um déficit orçamentário que necessitamos resolver até o final do ano, e há uma pressão para aproveitar ao máximo o pouco tempo que tenho com alguém que tem o poder de fornecer à Resonate os recursos que necessitamos para continuar nosso trabalho.

    A minha expectativa em construir relacionamentos com investidores é que a conexão se baseie em respeito profissional mútuo.

    Mas quando a reunião começa com um comentário sobre minha aparência física, isso só reforça a dinâmica de poder em jogo -- especialmente a dinâmica entre os sexos.

    Um pouco sobre poder

    Precisamos levar cuidadosamente em conta a experiência de como é ser uma mulher na tentativa de levantar recursos financeiros. É encantador o que às vezes é dito sobre a captação de recursos: o investidor pode ter o dinheiro, e você, enquanto captadora de recursos, está dando a eles a oportunidade de investir em algo que eles realmente se importam! Enquanto isso pode ser verdade até certo ponto, é insensato negar o poder que vem do acesso ao dinheiro e a recursos.

    Esta dinâmica de poder fica mais acentuada pelo fato de que eu sou jovem e mulher.

    Sinto uma inacreditável pressão para me apresentar como uma mulher madura e profissional, uma tensão tão grande que ninguém pode me procurar por "não saber meus números", e evitar os hábitos prejudiciais e socialmente enraizados que podem fazer com que as mulheres sejam vistas com menos credibilidade. Eu me encolho toda vez que eu ouço um ultrapassado: "eu só" ou "eu acho", saindo sem querer da minha boca. Eu faço uma nota mental quando me vejo pedindo desculpas por algo que eu não tenho culpa, ou detecto um tom upspeak (uma tendência para aumentar a voz no final das frases) ou um vocal fry (uma tendência para falar o final de palavras ou frase com uma voz baixa, aflita) no final de minhas frases. Em muitos aspectos, quando se trata de atrair uma doação de dólares ou um investimento, a sorte não está do lado das mulheres empreendedoras. E nós ainda nem tocamos na questão da sexualização.

    A “filha”

    Em março de 2014, eu estava voltando para os Estados Unidos para minha primeira tentativa de captação de recursos, depois de lançar o piloto da Resonate na cidade de Kigali, em Ruanda. Liguei para alguns amigos para pedir conselhos.

    Um amigo tinha acabado de ter uma conversa com uma empreendedora sobre como era sua abordagem para conseguir uma captação de recursos e ele repassou o seu conselho: faça "a filha" -- rapidamente.

    "O que? Afinal, o que isso significa?" Eu respondi.

    "Você sabe, faça eles pensarem que você é como se fosse uma filha para eles; logo, os investidores não gostam… Eles dão em cima de você!", ele respondeu com indiferença.

    Fiquei parada. Pode me chamar de ingênua, mas isso de verdade não ocorreu comigo quando estava descobrindo como administrar uma empresa, como construir uma equipe, como passar credibilidade com meu trabalho, e como aumentar o dinheiro que financiasse meu empreendimento: que eu também teria que impedir as cantadas de meus investidores.

    Mas aqui tem uma coisa - eu não quero ser a "filha", porque isso prejudica a minha experiência e a minha credibilidade. Então, como isso vai embora de mim?

    Você adivinhou: em um sofá em frente a um homem, que representa o investimento que estou procurando e que acaba de dizer a sua opinião sobre a minha aparência física.

    A Espiral do Pensamento

    No caso desse homem em particular (e no caso da maioria dos outros que fizeram comentários parecidos), eu não acho que ele teve qualquer intenção de "dar investidas". De fato, ele provavelmente pensou que estava sendo educado e fazendo um elogio. Mas isso não importa. Porque uma vez que ele disse essas palavras, ele abriu minha mente em um espiral inteiro de dúvidas sobre mim mesma, algo como isso aqui:

    A única razão para ele fazer uma reunião comigo é porque ele me acha linda.

    Ele realmente se importa com nossa parceria de trabalho?

    Se eu deixar claro que estou chateada ou desinteressada, ele vai se sentir desconfortável e vai negar o investimento? Se ele continuar muito interessado e até mesmo nos der capital, como posso confiar que é porque ele acredita no nosso trabalho e não é uma atração amorosa?

    Se for o caso, eu realmente quero o dinheiro?

    Se eu fugir desta reunião ou deste dinheiro, vou conseguir encontrar em outro lugar?

    Depois de conversar com diversas captadoras de recurso e empreendedores, estou bastante confiante que esta não é a única experiência. Todo mundo com quem falei tem suas próprias histórias de comportamentos inadequados, indo desde um ligeiro comentário até um abraço demorado, passando por um perseguição indesejada ou por um assédio sexual. Mas o que eu percebi quando trouxe isso à tona aos meus colegas homens é que eles ficaram surpresos ao ouvir a frequência que esses tipos de interação estavam acontecendo, e ainda mais para ter um panorama de quão negativo é o impacto que essas palavras e ações podem ter sobre a confiança e as carreiras da mulher; o que eles pensam ser um mero elogio.

    O que não dizer

    Existem muitas pesquisas sobre como as empresas com liderança feminina têm um melhor desempenho do que aquelas que não possuem mulheres no comando, e apenas 3% dos fundos de capital de risco vão para startups com poderio feminino. Um business case para investir em mulheres empreendedoras faz sentido - mas também precisamos observar o caso humano. Necessitamos considerar cuidadosamente a experiência do que é ser uma mulher tentando levantar dinheiro.

    Aqui estão algumas coisas para não mencionar em uma reunião com uma empreendedora:

    • Aparência física: mesmo se você pensa que está sendo legal. É sério. Simplesmente não faça isso.
    • Estado civil. Nada relevante, nem apropriado.
    • Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Você perguntaria a um homem como ele encontra tempo para cuidar de suas crianças e tocar um negócio?
     Uma alternativa

    Alguns dias depois da reunião em questão, eu sentei com outro potencial investidor uma outra conversa. Não falamos por muito tempo, mas o investidor ouviu atentamente, perguntou questões complexas que instigaram meu pensamento, e estava empolgado com nossos desejos de impacto.

    No final de nossa conversa, o investidor me olhou diretamente no olho e disse: "Eu realmente gostei de ter a chance de falar com você. Obrigado pelo seu importante trabalho".

    Independente da reunião resultar em um financiamento ou não, aquele indivíduo já fez uma contribuição para a Resonate. Eu saí, praticamente saltitando, sentindo-me tranquila, orgulhosa da minha equipe e do que conquistamos, e incentivada a continuar com mais convicção ainda. Eu saí da reunião me sentindo respeitada, segura -- e linda.

    *Escrito por Ayla Schlosser, cofundadora e CEO da Resonate, uma organização que empodera as mulheres e meninas por meio do storytelling, trabalhando com elas para construir autoconfiança e despertar o potencial de liderança que possuem.

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    https://endeavor.org.br/mulheres-busca-investimento-tratamento-justo/https://endeavor.org.br/?p=22562Thu, 09 Mar 2017 20:55:20 +0000Mulheres e a busca por investimento: um tratamento justoAlém de provar o valor do seu negócio, a capacidade do time e o potencial de crescimento, as mulheres empreendedoras enfrentam outros desafios na busca por investimento. Entenda quais nesse relato. Um contexto Há pouco mais de um mês, eu passei por um término de namoro um tanto comum — foi amável, afetuoso e com mútua ...Endeavor BrasilUnreasonable InstituteThu, 09 Mar 2017 17:55:20 +0000Unreasonable InstituteMulheres e a busca por investimento: um tratamento justoMulheres e a busca por investimento: um tratamento justo
    8 livros para mulheres empreendedoras de alto impactoNessa seleção, incluímos biografias, histórias e entrevistas com as mulheres que formam diferentes gerações do empreendedorismo feminino. Elas servem de inspiração e exemplo para quem trabalha todos os dias para crescer. 

    Não existe nada mais poderoso do que a força do exemplo. Encontrar pessoas em quem você pode se espelhar é fonte de inspiração e combustível inigualável de transformação, capaz de multiplicar o impacto de uma causa.

    Assim também acontece com o empreendedorismo feminino. Se hoje os números indicam que a presença feminina ainda é tímida entre os empreendedores de alto crescimento, é urgente encontrarmos histórias, exemplos e inspirações que sirvam de espelho: mulheres de garra que lutam a cada dia para construir um negócio de impacto.

    Inspirados pela Semana da Mulher, selecionamos livros e histórias de mulheres que estão liderando essa transformação -- e são bons exemplos para todas nós. As obras foram selecionadas por empreendedoras da rede Endeavor e também nossas funcionárias.

    1. Beleza Natural. A História da Rede de Cabeleireiros que Levantou a Autoestima das Brasileiras

    por Liana Melo

    Zica passou dez anos na comunidade onde morava no Rio de Janeiro testando misturas caseiras para controlar seus cabelos rebeldes. Depois de deixar seu irmão careca e passar por diversas tentativas frustradas, ela descobriu a fórmula que transformava fios crespos em cachos soltos. Já Leila Velez, começou a trabalhar aos 14 anos no McDonald’s e, dois anos depois, tornou-se a mais jovem gerente da rede de fast-food.

    O encontro dessas duas mulheres fortes só poderia gerar resultados extraordinários.

    Por que ler?

    “O legado de Zica vai além dos empregos que ela gera. Passa por um propósito muito mais profundo, pela autoestima de todo um povo que não contava com serviços de beleza especialmente voltados para ele e que agora se sente atendido, com a categoria e a classe que merece. O Beleza Natural é uma inspiração para todas nós, mulheres.”

    As palavras de Luiza Helena Trajano, presidente do Conselho do Magazine Luiza, são apenas uma amostra do impacto que a história de Zica Assis, Leila e seus sócios causa a todos que conhecem. Mesmo que você já tenha visto o Day1 das duas no Portal Endeavor, é interessante conhecer cada pedaço da história com os detalhes de toda a jornada e crescimento do Beleza Natural até hoje.

    Editora Primeira Pessoa GMT

    Valor: A partir de R$8,90

    2. Faça Acontecer. Mulheres, Trabalho e a Vontade de Liderar

    Sheryl Sandberg, COO do Facebook, já foi eleita uma das dez mulheres mais poderosas do mundo pela revista Forbes, e tem sido uma das vozes mais fortes na luta pela igualdade de gênero nos cargos de liderança das empresas. Nesse livro, a executiva encoraja as mulheres a sonharem alto, assumirem riscos e se lançarem em busca de seus objetivos. Para isso, ela mesma faz uma reflexão da própria carreira e apresenta os resultados de uma pesquisa vasta que realizou sobre a fora das mulheres no mundo do trabalho.

    Por que ler?

    O livro é um verdadeiro manifesto que merece ser levado para as principais salas de reunião das empresas brasileiras de impacto. Na edição brasileira, a pesquisa apresenta dados específicos da realidade do nosso país.

    Mas, ao contrário do que se imagina, não é livro escrito só para mulheres. Mark Zuckerberg, fundador e CEO do Facebook diz que “as palavras de Sheryl vão ajudar todos os leitores -- especialmente os homens -- a se tornarem líderes melhores e mais efetivos.”

    Editora Companhia das Letras

    Valor: A partir de R$24,30

    3. De Empreendedor e Louco Todo Mundo Tem Um Pouco. Perder o Juízo Pode Ser Um Bom Caminho por Linda Rottemberg

    "La chica loca": assim Linda Rottenberg ficou conhecida por anos depois de uma reunião na Argentina em que insistia que empreendedores não existem apenas no Vale do Silício, mas também em mercados emergentes ao redor do mundo. Hoje, para Linda, ser chamada de louca é elogio. Pois foi dessa loucura e sonho grande que nasceu a Endeavor, organização global líder no apoio de empreendedores de alto impacto. E uma das principais conquistas desse trabalho foi quando Linda recebeu uma ligação dizendo que, em parte devido ao trabalho da Endeavor, os termos empreendedor e empreendedorismo seriam acrescentados ao dicionário da língua portuguesa.

    Por que ler?

    Nesse livro, Linda explica, a partir da sua própria história, como desenvolver o pensamento empreendedor que vai lavá-lo para o próximo patamar, superando a aversão ao risco, lidando bem com o caos e perseguir as oportunidades malucas que te permitem criar projetos com significado.

    Editora HSM

    Valor: A partir de R$28,90

    4. The Woman I Wanted to be (De princesa a rainha da moda)

    por Diane Von Fustenberg

    Diane Von Furstenberg é considerada uma das mulheres mais influentes, admiradas e inovadoras do nosso tempo. Nesse livro, a estilista divide sua vida empreendedora em três fases: o Sonho Americano, a Volta Triunfal e a Nova Era, fase atual de sua vida, em que seus esforços profissionais e filantrópicos são direcionados para a construção de um legado que sobreviva além dela mesma.

    Por que ler?

    Com uma honestidade marcante e a sabedoria de quem tem muita história para contar, Diane reflete ao longo de todo livro sobre o que significa ser uma mulher. Ler este livro é como ter uma conversa íntima com um ícone atual que generosamente compartilha conosco sua sabedoria e seu jeito de levar a vida.

    Editora SEOMAN - Grupo Pensamento Valor: A partir de R$46,40

    5. Empreendedoras de Alta Performance

    por Andréia Roma, Tatyane Luncah e Vanessa Cotosck

    Se o exemplo é força tão poderosa de transformação, o primeiro passo é conhecer as história das empreendedoras que estão formando a nova geração de líderes no Brasil. São nomes como Francesca Diana, uma das mais conhecidas designers de bijuteria no Brasil e no mundo e Empreendedora Endeavor, e Andrea Weichert, ‎sócia na Ernst & Young que influenciam diretamente a rota do empreendedorismo no país.

    Por que ler?

    Além de reunir a história de 40 mulheres brasileiras, a obra ainda revela as estratégias de empreendedorismo feminino adotadas por elas e que servem de exemplos e ensinamentos para outras mulheres que têm o objetivo de se preparar para o mundo dos negócios.

    Editora Leader Valor: A partir de R$63,60

    6. Girl Boss

    por Sophia Amoruso

    Sophia começou sua história aos 22 anos, quando decidiu começar a vender roupas usadas no eBay. Antes disso, seu passado foi marcado por uma adolescência de furtos e sem parada certa, vivendo de caronas e sem perspectivas de um futuro grande. Apesar de a vida levá-la para uma direção, foi essa loja no eBay que a levou, oito anos depois, a se tornar fundadora e CEO da Nasty Gal, uma loja virtual de mais de 100 milhões de dólares, com mais de 350 funcionários.

    Por que ler?

    A leitura é rápida e leve, do tipo que pode ser devorado em alguns dias. Além de ser uma biografia com passagens reais da vida da autora, cada episódio esconde um ensinamento interessante para mulheres que empreendem, principalmente sobre a autoconfiança e segurança nas escolhas.

    Editora SEOMAN - Pensamento Cultrix Valor: A partir de R$25,20

    7. Atenção plena - Mindfulness: Como encontrar a paz em um mundo frenético por Mark Williams

    A prática do mindfulness tem sido tema de muitas palestras e conversas dentro do mundo corporativo. Simplificando a prática da meditação para que qualquer pessoa possa aderir, este método ajuda a trazer alegria e tranquilidade para sua vida, permitindo que você enfrente seus desafios com uma coragem renovada.

    Por que ler?

    Se a rotina de quem empreende é difícil e agitada, a da mulher empreendedora é ainda mais frenética. Por isso, encontrar um tempo no dia para buscar o equilíbrio físico, mental e emocional ajuda a se libertar das pressões do dia a dia e, principalmente, estar por inteira e presente em tudo o que você fizer.

    Editora Sextante Valor: A partir de R$20,90

    8. In the Company of Women: Inspiration and Advice from over 100 Makers, Artists, and Entrepreneurs por Grace Bonney

    Bestseller do New York Times, esse livro é quase uma enciclopédia de inspiração e exemplos para mulheres do mundo inteiro. Emma Straub expressa bem esse sentimento de identificação com as trajetórias contadas no livro quando diz: “Eu tenho vontade de arrancar cada página desse livro glorioso e pendurar na minha parede para que eu possa ficar roedada por essas mulheres tão incríveis durante o dia todo."

    Por que ler?

    Cada uma das 100 entrevistas revela um aspecto diferente dessas mulheres, revelando hábitos, práticas e visões de mundo que são universais e podem ser absorvidas também por qualquer um que ler e conhecê-las mais de perto. Os assuntos vão de seguir o seu próprio instinto e ter rituais diários próprios até cultivar relacionamentos mais duradouros e significativos. Além disso, as entrevistas são ilustradas por uma série de fotografias tão inspiradas e delicadas quanto o próprio conteúdo das conversas.

    Editora Artisan Valor: A partir de R$117,00

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    https://endeavor.org.br/8-livros-para-mulheres-empreendedoras-de-alto-impacto/https://endeavor.org.br/?p=22569Thu, 09 Mar 2017 20:44:41 +00008 livros para mulheres empreendedoras de alto impactoNessa seleção, incluímos biografias, histórias e entrevistas com as mulheres que formam diferentes gerações do empreendedorismo feminino. Elas servem de inspiração e exemplo para quem trabalha todos os dias para crescer.  Não existe nada mais poderoso do que a força do exemplo. Encontrar pessoas em quem você pode se espelhar é fonte de inspiração e ...Endeavor BrasilLaís GrillettiThu, 09 Mar 2017 17:44:41 +0000Laís Grilletti8 livros para mulheres empreendedoras de alto impacto8 livros para mulheres empreendedoras de alto impacto
    Arrumar a casa antes de convidar as visitas: as lições de marketing online da PrintiVocê investiu em marketing digital, mas o retorno foi menor do que esperava? Esse foi o desafio enfrentado pelos empreendedores da Trocafone no final do ano passado. Confira o que eles aprenderam na mentoria com o diretor de marketing da Printi.

    O marketing online tornou-se, sem dúvida, uma das vedetes da atualidade. Os recursos disponíveis para que uma empresa divulgue sua marca na internet e em outros meios digitais são inúmeros -- e cada vez mais avançados. Da mesma forma, é cada vez maior o número de organizações que, confiantes na possibilidade de abordar seus públicos com mais rapidez, personalização e relevância, investem pesado em ações de marketing online.

    O problema é que muitas dessas empresas não coordenam bem tais ações. Animados pelo sucesso estrondoso de algumas marcas, os empreendedores acabam se apropriando das mesmas estratégias dessas marcas -- que, via de regra, só deram certo porque foram cuidadosamente planejadas e executadas, de acordo com as especificidades de uma organização. E, no afã de obter resultados semelhantes, esses empreendedores acabam descobrindo que o que deu certo para os concorrentes pode não dar certo para suas empresas.

    As perguntas espinhosas da Trocafone

    A Trocafone nasceu para atender a uma grande -- e desamparada -- demanda de nosso país: aquela por smartphones e tablets. Porque, embora o Brasil constitua o maior mercado da América Latina em smartphones, cerca de 75% dos brasileiros não têm condição de adquirir os aparelhos, devido ao seu alto custo. Assim, a Trocafone se propõe a comercializar aparelhos seminovos -- com a garantia que funcionem como novos.

    Para divulgar esse serviço de e-commerce, os argentinos Guillermo Freire e Guillermo Arslanian, empreendedores da Trocafone, apostaram no marketing online -- e apostaram pesado.

    Mas os resultados não foram os esperados. Apesar dos esforços, as dificuldades permaneciam; a conversão era baixa. O grande desafio, assim, tornou-se entender porque todo o investimento realizado não trazia o retorno desejado para a empresa -- e descobrir o que fazer para mudar isso.

    “Respeitar a cronologia da empresa e construir a estrutura antes de vender”: as lições da Printi

    Para solucionar esse desafio, a Trocafone contou com a mentoria de outra empresa que vem revolucionando o mercado: a Printi, que também oferece um modelo inovador de prestação de serviços digitais, este caso, para o segmento de gráficas.

    O mentor Nino Palermo, diretor de marketing da Printi, considera que um dos maiores desafios da Trocafone era o CRO (Conversion Rate Optimization). Ou seja: a taxa de otimização da conversão, que mede os clientes potenciais que de fato concluem uma transação. No caso da Trocafone, havia investimento em mídias sociais como Facebook e em AdWords, por exemplo, mas a taxa permanecia baixa.

    Para Nino Palermo, o desafio estava relacionado a uma questão maior, que é o timing da empresa -- que, por sua vez, conduzia a perguntas sobre o funil de vendas, por exemplo:

    “Antes de ir para o Facebook, tem que trabalhar bem o funil -- que é toda a jornada do cliente na sua empresa, desde o contato até a finalização da operação. É preciso respeitar a cronologia disso tudo, deixar o processo bem estruturado antes de investir no marketing online. O timing é o segredo do sucesso”.

    O que significa isso na prática?

    Para trabalhar este funil de vendas, Palermo compartilhou boas práticas que contribuíram para que a Printi obtivesse uma ótima CRO:

    • Análises de dados: “É preciso recrutar pessoas técnicas ou analíticas focadas na análise dos dados dos clientes. Utilize ferramentas de business intelligence, como Click View.
    • Feedbacks: “Todo e qualquer feedback é fundamental. Por isso, coloque nas páginas mais importantes do seu portal alguma forma por meio da qual o cliente possa se manifestar. Você também pode mandar uma pesquisa para os clientes (por meio do SurveyMonkey). Testes de usabilidade, como o TestaIsso, também podem contribuir muito para você aprimorar o atendimento aos clientes”.
    • Checklist de especificidades: “Cheque sempre se as especificidades técnicas do seu portal estão funcionando. Por exemplo, se o usuário consegue inserir o telefone no campo. Aqui na Printi, tivemos um problema com os DDDs, e por isso o cliente não conseguia finalizar a compra”.
    • Sinergia TI -> marketing: “O departamento de TI tem que trabalhar sempre em conjunto com o marketing e o desenvolvimento de produto. Por exemplo, sempre teste o botão de call to action. Deve-se ‘melhorar aos poucos como formiguinhas’”.
    Relacionamento e SAC: toda atenção é pouco

    Para Nino, outra medida fundamental para se aumentar a taxa de conversão é manter um diálogo contínuo com os clientes por meio do SAC.

    “O feedback do customer service é importantíssimo. O time de atendimento é fundamental para aumentar a taxa de conversão. Às vezes, esse time impacta mais do que alguma ação desenvolvida pelo departamento de User Experience (UX Design). Filas no atendimento, por exemplo: impactam diretamente na taxa de conversão. Quanto maior a fila, menor a taxa”.

    Outro ponto ao qual os empreendedores da Trocafone -- e você -- deveriam ficar muito atentos são os sites de reclamação, como o Reclame Aqui. De acordo com o mentor, “é muito dolorido recuperar uma nota. Sites como esses são ‘matadores de conversão’. E o problema pode virar uma bola de neve”.

    Mais uma vez ele sublinha a importância de alinhar a entrega aos esforços de marketing online.

    “Só deve lançar uma campanha forte nas redes sociais quem estiver com o atendimento muito alinhado. Se não conseguir atender, a conversão vai cair. É um trabalho em conjunto. Não adianta fazer uma campanha fantástica de marketing se o atendimento não funcionar bem.” Falando em redes sociais...

    Nino Palermo conta que, para além das vendas, o empreendedor deve utilizar o social media para “construir a confiança dos consumidores na sua marca”.

    “Contato com blogueiros, produção de conteúdo para sites especializados, testes de palavras-chaves etc; tudo isso pode contribuir para que uma empresa ganhe a confiança de seu público. Claro, sempre levando-se em consideração as especificidades do negócio.”

    Em suma, todos esses esforços trouxeram resultados. A Trocafone conseguiu aumentar a taxa de conversão, e viu seus investimentos em marketing online darem, enfim, o retorno esperado.

    No final, como o próprio Nino Palermo disse, quando se trata de olhar para o que os outros estão fazendo, o grande desafio é segurar o ímpeto. Porque “todo mundo tem pressa; mas pouquíssimos têm uma segunda chance. Então, quando a chance aparecer, se não fizermos tudo no tempo certo, ela pode ser perdida”.

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    https://endeavor.org.br/arrumar-casa-antes-de-convidar-visitas-licoes-de-marketing-online-da-printi-para-sua-empresa/https://endeavor.org.br/?p=22502Thu, 09 Mar 2017 14:31:00 +0000Arrumar a casa antes de convidar as visitas: as lições de marketing online da PrintiVocê investiu em marketing digital, mas o retorno foi menor do que esperava? Esse foi o desafio enfrentado pelos empreendedores da Trocafone no final do ano passado. Confira o que eles aprenderam na mentoria com o diretor de marketing da Printi. O marketing online tornou-se, sem dúvida, uma das vedetes da atualidade. Os recursos disponíveis ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 09 Mar 2017 11:31:00 +0000Endeavor BrasilArrumar a casa antes de convidar as visitas: as lições de marketing online da PrintiArrumar a casa antes de convidar as visitas: as lições de marketing online da Printi
    “Para termos mais empreendedoras, precisamos educar nossas crianças de um jeito diferente”Irmã caçula, Juliana Freitas tornou-se CEO da Fortbrasil. E trabalha para encorajar outras empreendedoras a seguir o mesmo caminho.

    A cena se repete em várias mesas de reunião do mundo. De um grupo de 10 executivos debatendo uma grande decisão da empresa, apenas 2 mulheres ocupam as cadeiras e participam da conversa. Na reunião desta terça-feira (7) era Juliana Freitas, CEO da Fortbrasil, empresa que oferece produtos financeiros para as classes C e D, que compunha essa cena. E pelo que a Empreendedora Endeavor vê nas reuniões que frequenta, o número de mulheres em cargos de liderança não vem crescendo como deveria.

    O que as salas de reunião mostram, as estatísticas confirmam. Segundo o relatório de Scale-Ups de 2015, pouco mais de 30% dos líderes das empresas que mais crescem são mulheres.

    As razões por trás desse número são as mais variadas. Na visão de Juliana, o ambiente hostil e a falta de empoderamento desencorajam as mulheres a ocuparem cargos de liderança e por consequência, serem donas de negócios. “Temos que começar a educar as crianças de maneira diferente. A família tem papel fundamental: se você tem um casal de filhos e fala para a menina que ela tem que casar e para o menino, que ele tem que tocar os negócios, a menina não terá o mesmo sonho de empreender”, diz ela.

    Na trajetória de Juliana, ela é a exceção à própria regra. Apesar de ser a irmã caçula, conquistou o desafio de ser a presidente da Fortbrasil, empresa que lidera ao lado do irmão Marcelo Filho e do sócio José Neto.

    O encorajamento vem de berço

    Foi a inspiração de sua avó, de espírito guerreiro e empreendedor desde sempre, que fez Juliana enxergar um futuro de protagonismo no mundo dos negócios. Ela fazia vestidos de noiva de alta costura e se viu obrigada a criar os filhos sozinha, quando ficou viúva.

    Arregaçou as mangas, construiu a própria casa e deu aos filhos oportunidade de crescer.

    Mesmo aos 90 anos de idade ainda visitava comunidades da região onde morava para ajudar com trabalho social. Um exemplo tão vivo e tão perto do dia a dia de Juliana a fez entender na prática o significado da palavra empoderamento.

    O mito de que é impossível equilibrar vida pessoal e profissional, na visão de Juliana, desencoraja muitas mulheres e perseguirem cargos mais altos em uma organização. Esse balanceamento entre os dois mundos não é tarefa fácil, confessa. Principalmente assumindo um cargo de responsabilidade em que folgas ou tempo livre são artigos de luxo. Com as responsabilidades de CEO que Juliana tem hoje, mesmo longe da empresa, as ideias, decisões e preocupações a acompanham por todo lugar que vai. Faz parte do jogo!

    “É fundamental ter o apoio das pessoas que estão ao seu lado. Vida de empreendedora é um trabalho de 24 horas por dia. Você acaba levando os problemas para onde quer que vá e nessas horas, a família é fundamental para o equilíbrio diário.” Projeto Maternidade

    Essa dedicação integral ao sonho de construir uma empresa de impacto fez Juliana adiar o sonho da maternidade. Hoje, aos 38 anos, sentiu que chegou a hora de construir sua própria família. Mesmo com a Fortbrasil vivendo em um ritmo acelerado, de crescimento acima de 50% ao ano, não dá mais para adiar.

    "É preciso saber o momento certo para ter um filho. Vejo ao meu redor exemplos de pessoas que são bem-sucedidas e também tiveram muitos filhos, como a própria Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza.".

    Se existe um receio que todo empreendedor tem é o de se ausentar da operação e tudo sair do controle sem a sua presença. Mas, para lidar com esse fantasma, Juliana já tem tudo planejado. Nos primeiros meses do ano, ela quer trabalhar com o que chama de presença remota muito próxima. Pretende ficar perto das decisões que importam, enquanto organiza a nova rotina de casa.

    Se tem uma coisa que mulher sabe fazer muito bem é ser multitarefa. E essa é a habilidade mais importante para quem é CEO.

    Crescer e fazer os outros crescerem junto

    Para Juliana, um dos maiores desafios das mulheres que empreendem é saber o que e quando delegar. A empreendedora tem que estar junto, treinar a equipe e o mais importante, abrir espaço para o erro. Muitos empreendedores não conseguem distribuir tarefas porque acreditam que fazem melhor e nunca querem que algo saia errado.

    "Se você quer fazer o mundo, não faz nada.", adverte Juliana.

    Quando a empresa é menor, os empreendedores ficam preocupados com a aceitação do produto. Agora, na fase de crescimento mais acelerado, o desafio é com a gestão, a cultura e outras preocupações menos táticas que conectam a estratégia com o sonho grande. Para isso, a líder que está à frente de um negócio precisa formar equipes empreendedoras. Se preocupar em formar outras lideranças com gente ao seu redor sonhando junto.

    Mesmo com tantas responsabilidades, Juliana também se permite ter alguns “hobbies”. Pode parecer estranho, mas quando você vive rodeada por decisões mais estratégicas, olhar de perto a operação da empresa pode ser motivo de lazer. Quando se dá conta, a empreendedora já está com a tela do Analytics aberta para olhar os números do mês -- tarefa que poderia ser de um funcionário.

    Liderança Feminina e Cultura da Igualdade

    Nessa jornada de delegar e contar mais com o time, Juliana conta que sua maior felicidade foi encontrar mulheres que hoje são seu braço direito. "Sinto que meu papel é de empoderar as mulheres para que elas se sintam capazes e encorajadas a assumirem cargos de liderança dentro da companhia."

    “Nosso trabalho é uma troca. Eu inspiro e elas me inspiram também. Hoje, tenho orgulho de dizer que 60% das lideranças da Fortbrasil são mulheres.”

    Essa mentalidade passa por flexibilizar alguns padrões e rever as relações de trabalho. Quando o assunto é maternidade, por exemplo, Juliana conta que é preciso encontrar novos caminhos para manter as profissionais engajadas. Uma funcionária, por exemplo, que acabou de ganhar bebê está vivendo a primeira experiência de home office integral da Fortbrasil. "Não queremos perdê-la porque ela é parte fundamental do time, então acompanhamos remotamente o seu desenvolvimento e ela participa com a gente das reuniões semanais."

    Mas essa preocupação com o funcionário não se restringe apenas às mulheres. Para criar uma cultura igualitária, não existem políticas específicas para mulheres, essa é parte natural do cuidado que as lideranças têm com o bem-estar e a vida de cada um do time. Um bom exemplo disso é um gestor da empresa que é pai e sentia a necessidade de se reaproximar da filha. Desde então, ele tira um dia da semana para passar um tempo extra com a família e cultivar os laços de paternidade.

    Essas histórias ilustram o que Juliana acredita ser um dos valores mais latentes da empresa: o respeito ao ser humano, independentemente do gênero ou orientação sexual. "É muito importante para a felicidade das pessoas estar no trabalho e se sentirem livres, ser quem elas são de verdade. Na Fortbrasil, os sonhos são grandes e por isso que é tão importante compartilharmos em um ambiente onde podemos ser livres."

    O empoderamento vai além

    Quando pensa em seu legado como empreendedora e na biografia que escreve a cada dia, Juliana tem orgulho de contar que trabalha para impactar não só suas funcionárias, mas também suas clientes.

    “Hoje, 70% dos nossos clientes, são mulheres das classes C e D. Estamos empoderando essas clientes por meio das soluções de crédito que oferecemos para que elas tenham independência financeira. ”

    Para se aprofundar, leia também:

    Day1: A fórmula da autoestima, por Zica Assis e Leila Velez do Beleza Natural

    Liderança feminina: como quem empreende pode abrir portas na empresa

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/para-termos-mais-empreendedoras-precisamos-educar-nossas-criancas-de-um-jeito-diferente/https://endeavor.org.br/?p=22555Wed, 08 Mar 2017 15:19:10 +0000“Para termos mais empreendedoras, precisamos educar nossas crianças de um jeito diferente”Irmã caçula, Juliana Freitas tornou-se CEO da Fortbrasil. E trabalha para encorajar outras empreendedoras a seguir o mesmo caminho. A cena se repete em várias mesas de reunião do mundo. De um grupo de 10 executivos debatendo uma grande decisão da empresa, apenas 2 mulheres ocupam as cadeiras e participam da conversa. Na reunião desta ...Endeavor BrasilLaís GrillettiFri, 17 Mar 2017 12:06:42 +0000Laís Grilletti“Para termos mais empreendedoras, precisamos educar nossas crianças de um jeito diferente”“Para termos mais empreendedoras, precisamos educar nossas crianças de um jeito diferente”