Endeavor- MSN Feedhttps://endeavor.org.brCFO: um plano de desenvolvimento para liderar a disrupçãoA disrupção digital mudou a área de vendas, de marketing e produto. Mas e a área financeira, como responde a essas transformações? Veja o que os empreendedores precisam saber. 

À medida que o papel de um CFO como um todo sofre disrupção, definir a sua participação dentro da empresa, consolidando assim um lugar no círculo interno de tomada de decisão, é algo altamente complexo. Para ajudar a tomar o controle da situação, os CFOs devem reavaliar as suas próprias competências, o direcionamento estratégico da empresa e as forças externas que formam o ambiente de negócio.

Uma avaliação sincera destes três elementos vai ajudar você a determinar como adequar as suas atividades, a trabalhar com a equipe certa e a priorizar as áreas que são fundamentais para o futuro sucesso da empresa.

Os CFOs podem se preparar para o futuro focando em três áreas:

  • Competências individuais
  • Considerações estratégicas
  • Forças externas

Esperamos que o conteúdo a seguir ajude você a colocar tudo isso em prática.

Competências individuais: implementando o seu próprio plano

"Eu realmente acho que tem um verdadeiro perigo para aquele seu CFO tradicional que apenas faz o básico, resolve as contas, e é o gerente de risco etc. Esse papel corre o perigo de não ser visto como parte da alta equipe executiva no futuro. Tem um potencial para se tornar quase uma função de serviço, porque muito do papel tradicional de CFO é quase uma commodity atualmente".

Simon Kelly Um CFO e COO "extrovertido", Nine Entertainment Co.

À medida que o papel de CFO aumentou o seu poder de influência, os líderes financeiros transitaram em novas áreas, saindo do tradicional coração financeiro do cargo.

Existem três pilares principais no papel do CFO: finanças, operações e estratégia

Liderança de pessoas fundamenta os três, além de ser um aspecto essencial para a profissão. Muitos CFOs vão ter uma inclinação natural para uma ou outra dessas três áreas, dependendo do seu conjunto de competências, experiência, relacionamentos ou interesses. Eles também podem focar em uma área em particular por outros motivos:

  • Necessidades da empresa em um determinado momento;
  • Ambições pessoais;
  • Limites impostos por CEOs e diretoria em certas áreas; logo, o CFO acaba focando exclusivamente nas principais responsabilidades financeiras da empresa;
  • Interesses e competências de outros pares do C-suite vão influenciar, independentemente de existir um espaço para expandir a função de CFO. Por exemplo, Chief Strategy Officers podem limitar as oportunidades ou necessidade de CFOs quando o assunto é estratégia, e Chief Operating Officers podem diminuir as responsabilidades operacionais dos CFOs. A seguir, vamos mapear alguns atributos fundamentais que são exigidos para cada um dos três pilares do cargo.

Alguns líderes financeiros vão se sentir confortáveis ao desempenhar todos os três, mas outros vão querer aprimorar a sua expertise em alguns aspectos.

Construindo o QI digital de um CFO

Para liderar efetivamente em tempos de disrupção digital, os CFOs necessitam estar no mesmo ritmo das rápidas mudanças trazidas pela tecnologia digital.

Na prática, o QI digital representa as habilidades de um profissional para lucrar com a tecnologia

Os CFOs podem desenvolver competências nesse sentido ao ler e pedir por demonstrações de novas tecnologias e inovações; e também estando em contato com os nativos digitais -- a geração Y e os Millennials que cresceram na era do império digital. Por exemplo, CFOs podem considerar organizar um programa de mentoria reversa, que os conecta com um jovem ou um colaborador com maior prática digital, para discutir e demonstrar importantes tendências tecnológicas e inovações.

Um entendimento das  forças e fraquezas nos três pilares: finanças, operações e estratégia vai  dar a base para desenvolver um plano para compensar lacunas em suas competências.

Isso pode incluir:

  • Estar perto de colegas de equipe que tenham um conjunto de competências que sejam complementares às suas;
  • Procurar um coaching de mentores externos e experts, e transformar o feedback e as opiniões de stakeholders, como investidores ativistas, em oportunidades para o aprendizado;
  • Participar de programas de aprendizado executivo, com foco nos cursos que sejam voltados para o seu contexto particular e que o objetivo de participar seja claro;
  • Aventure-se em uma nova área dentro da empresa - ganhando novas perspectivas e percepções de como as coisas podem ser feitas de forma diferente.

Embora o desenvolvimento de competências varie por indivíduo, ele exige uma característica comum: que os CFOs abram a mente para o fato de que as exigências  estão mudando rapidamente, e eles precisam acompanhar.

Os CFOs devem ver as suas próprias habilidades e competências como um projeto de toda a vida que precisa de atenção constante.

Considerações estratégicas: molde o seu cargo para contribuir com a estratégia da empresa

"Você precisa ter certeza de que entende os ativos chave para a criação de valor. Os ativos intangíveis incluem a licença para funcionar, a marca, a reputação da empresa e o impacto na sociedade. Se a sua empresa está gerando prosperidade social, isso claramente pode ser traduzido em um ativo intangível para gerar mais valor. Se a empresa não está criando prosperidade social a longo prazo, ela pode estar atuando a partir de uma perspectiva financeira que é compatível com um plano a curto prazo. No entanto, se você não está criando prosperidade social e você está acabando com qualquer valor, isso terá um impacto no valor do negócio. É algo muito claro."

Juan Costa Climent Líder de Serviços de Sustentabilidade e Mudança Climática Global, EY

Na economia de hoje, as regras de estratégia e concorrência estão mudando. Concorrentes ambiciosos de mercados emergentes estão disputando com empresas de mercado desenvolvido. Players digitais já estabelecidos -- como Amazon e Google - estão invadindo diferentes setores. E empresas com plataformas mais novas -- como Uber e Airbnb -- conectam fornecedores e consumidores para rapidamente conquistar sua participação de mercado e mudar as regras de concorrência previamente estabelecidas.

Os CFOs precisam ajudar a identificar e a avaliar novas alternativas de estratégia e auxiliar a empresa a iniciar uma ofensiva estratégica.

Nesse caminho, cinco pilares são fundamentais:

1. Apoiar a inovação e novos modelos de negócio

Muitas empresas grandes estão recorrendo às colaborações de empreendedores e startups para impulsionar a inovação e atender às necessidades do mercado emergente e de mudanças do cliente. Os CFOs devem desempenhar um papel-chave ao construir parcerias bem-sucedidas, dando a devida atenção aos potenciais parceiros, alinhando incentivos e estabelecendo um modelo de administração eficaz.

2. Desenvolver e apresentar uma estratégia ágil

Atualmente, criar uma estratégia que dure cinco anos e não mudá-la não é mais viável. As empresas precisam adaptar sua estratégia à dinâmica de concorrência em constante mudança, às diferentes necessidades de clientes, às novas tecnologias e a um ambiente regulatório em mudança. Em resumo, eles precisam de uma estratégia ágil.

Os CFOs devem trabalhar para desenvolver e oferecer essas estratégias flexíveis. Por exemplo, eles podem liberar capital e outros recursos; logo, eles estão rapidamente alocados para novas oportunidades trazidas pela mudança nas normas ou pelas novas necessidades de clientes.

3. Impulsionar o crescimento contínuo a longo prazo

Apesar de uma perspectiva um pouco melhorada, o ambiente macroeconômico continua a ser complexo. As empresas estão lutando com o crescimento anêmico em mercados desenvolvidos e desacelerando as taxas de crescimento nos principais mercados emergentes. Há muita incerteza e instabilidade sobre a política governamental em áreas como taxas de juros, potencial para inflação, níveis de emprego e como os principais mercados vão funcionar a longo prazo.

Os CFOs devem ajudar a empresa a se adaptar a essa instabilidade. Eles precisam identificar riscos o mais cedo possível, gerenciar exposições negativas e aproveitar oportunidades positivas. Além disso, eles têm a flexibilidade de investimento para aproveitar oportunidades de crescimento, como a criação de novos produtos e serviços ou segmentar novos mercados.

4. Inspirar e liderar com forte propósito e ética

Um forte e compartilhado senso de propósito pode ajudar as empresas a enfrentar novos desafios e a transformar suas empresas. Articular um propósito da empresa -- e sua postura ética -- ajuda as pessoas a ver que eles estão trabalhando em prol de algo, e não apenas para vencer a concorrência, valendo-se de uma estimulante necessidade universal.

Os CFOs devem ajudar a incorporar o propósito da empresa ao servir de exemplo e também tendo como base medidas práticas, por exemplo, alinhando métricas de performance com o propósito da empresa.

5. Apoio digital

As empresas precisam levar em consideração o impacto do digital ao desenvolver estratégias, incluindo o entendimento de onde as melhores oportunidades (e ameaças) se encontram. Uma estratégia corporativa também precisa ser baseada no digital, para aumentar a eficiência e melhorar a performance da empresa.

Os CFOs devem agir para ajudar a empresa a apresentar a capacidade digital correta em escala, desde encontrar um equilíbrio entre as metas de curto prazo e os investimentos digitais com potencial de longo prazo até construir o ROI para investimentos significativos de tecnologia.

Governando o futuro

O meio empresarial para CFOs está mais complexo, interligado e imprevisível do que nunca. A digitalização, os dados, o mapeamento de stakeholders e o risco de volatilidade estão mudando as regras do jogo para os líderes financeiros. O impacto dessas disrupções é visto no DNA cada vez mais diversificado de líderes financeiros em todo o mundo, com um conceito sobre o papel de CFO considerado cada vez mais difícil de definir.

Os CFOs, assim como todos os líderes, precisam se adaptar à essa crescente complexidade, focando nos atributos e habilidades que suas empresas precisarão para ter sucesso no futuro. Os CFOs precisam ter uma visão clara de suas próprias competências, o papel que eles querem desempenhar na estratégia e as principais disrupções que oferecem ameaça e oportunidade. Se não conseguem se adaptar, eles correm o risco de ficarem à margem em relação a outros executivos dentro círculo de tomada de decisão de suas empresas.

É claro que o meio empresarial vai continuar a se desenvolver e a mudar de maneira tanto esperada quanto inesperada. Mas os líderes financeiros podem construir defesas e tomar medidas preventivas para fazer com que seu cargo não morra no futuro e construir capacidades funcionais de finanças para explorar oportunidades e gerenciar riscos.

Os CFOs bem sucedidos serão aqueles que proativamente moldem o seu papel em resposta às principais forças que transformam o ambiente de negócios, e assim garantem o seu lugar no círculo interno, levando a empresa para frente.

Para se aprofundar, veja também:

Curso Online | Estratégia Financeira para o Crescimento, por Roberto Kanter

Kit Gestão de Custos Eficiente para Empreendedores

Ferramenta | Planejamento Estratégico Pessoal

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https://endeavor.org.br/cfo-um-plano-de-desenvolvimento-pessoal-para-liderar-disrupcao/https://endeavor.org.br/?p=24730Fri, 26 May 2017 18:45:35 +0000CFO: um plano de desenvolvimento para liderar a disrupçãoA disrupção digital mudou a área de vendas, de marketing e produto. Mas e a área financeira, como responde a essas transformações? Veja o que os empreendedores precisam saber.  À medida que o papel de um CFO como um todo sofre disrupção, definir a sua participação dentro da empresa, consolidando assim um lugar no círculo interno ...Endeavor BrasilEYFri, 26 May 2017 15:45:35 +0000EYCFO: um plano de desenvolvimento para liderar a disrupçãoCFO: um plano de desenvolvimento para liderar a disrupção
O que faz uma empresa de SaaS crescer exponencialmente?Em que momento um negócio de SaaS (Software as a Service) vive seu ponto de virada e começa a crescer exponencialmente, e não mais de forma linear? Se o seu SaaS, modelo em que o serviço é oferecido por meio de software, resolve um grande -- ou específico -- problema de um mercado-alvo, você provavelmente consegue atingir um nível de crescimento que resulta em um negócio de tamanho razoável… Mas você não planejou construir um negócio de “tamanho razoável”, certo? Para seguir o seu propósito e impactar mais pessoas, você sabe que precisa fazer mais do que simplesmente existir. Os seus investidores e colaboradores -- sem mencionar seus familiares -- gostariam de ver algum tipo de retorno sobre investimento que eles colocaram na criação de sua empresa, certo? Bem, para chegar lá, você precisa ter um propósito em seu crescimento.

Você precisa crescer "por causa" de seus esforços, e não "apesar deles"

Infelizmente, não é assim a realidade de muitas empresas de SaaS com quem chego a conversar para comandar. Independentemente de ineficiências em seus processos de marketing, distribuição, vendas, operações etc., a verdade é que, se você tem um ótimo produto que satisfaça as necessidades das pessoas, você provavelmente vai conseguir alguns clientes. Agora, "alguns clientes" poderia significar que você está ganhando U$10 mil/ano… ou U$10 milhões/ano… Depende. Infelizmente, vejo muitas empresas que chegam a esse ponto -- independentemente da etapa do processo -- e ficam nele. Eles chegam a esse ponto de ter "alguns clientes" e logo as coisas começam a ficar devagar ou param. Eles ficam estagnados. E param de crescer. Pior, se há churn (cancelamento) -- e sempre há churn -- eles começam a andar para trás!

A maioria das empresas -- especialmente aquelas com uma equipe de liderança focada em tecnologia -- neste ponto começam a se dedicar a trabalhar em cima de coisas erradas… Geralmente focando no produto.

Eles começam a adicionar mais funcionalidades nele. Querem torná-lo mais rápido. Vão melhorar a interface. Eles vão focar no interno e na tecnologia porque isso é "fácil" e é o que eles têm o maior controle, de verdade.

Mas, não se esqueça: em uma empresa de SaaS, a tecnologia é a parte fácil.

Enquanto eles tentam fazer as coisas dessa forma, vão ganhando gradualmente mais clientes --talvez recebendo de volta aqueles clientes que deixaram de usar o produto antes porque o sistema não tinha esse recurso ou funcionalidade. Mas essa "estratégia" raramente traz o crescimento exponencial que todo mundo esperava. E então continua… Um círculo vicioso (ou ciclo, como preferir)... Frequentemente incluindo muita decepção e confusão… "Por que não deu certo?". Por fim, a estagnação que vem do crescimento, apesar do seu esforço, faz sentido se você entender que irá eventualmente chegar a um ponto em que você basicamente atingiu os early adopters (usuários iniciantes) ou aquelas pessoas que estão desesperadas por uma solução para o seu problema e que não veem a hora de descobrir -- novamente, apesar de todo o seu esforço -- um produto capaz de resolvê-lo.

Em algum ponto, você precisa perceber que, para a sua empresa se tornar o que ela pode ser realmente, você precisa começar a crescer por causa dos seus esforços, não apesar deles.

Você precisa:
  • Ter -- e executar -- um plano de marketing bem planejado;
  • Ter uma operação que permita que você tire o máximo proveito de um modelo de negócio SaaS;
  • Garantir que todos os aspectos de sua empresa estejam alinhados com/indo rumo às metas da empresa.
  • Esses últimos -- assegurar que a operação e toda a empresa estejam alinhados com/indo rumo às metas da empresa -- são absolutamente críticos para um crescimento que vá além do Product / Market Fit.

    Só porque você tem um produto que o mercado quer, não significa que você tem um negócio que pode entregar esse produto de forma eficiente, escalável e sustentável!

    Você precisa garantir que: o marketing está entregando leads de alto valor para vendas; que vendas está fechando novos negócios ao gerenciar adequadamente as expectativas que tornam o onboarding e o engajamento uma experiência eficiente para todos; que o Customer Success (Sucesso do Cliente) possa tocar a bola e correr com ela de uma forma que mova a empresa para a frente… Em direção a metas bem estabelecidas e compartilhadas com todos. Independentemente do estágio de sua empresa -- do pré-lançamento até o forte crescimento de uma empresa SaaS -- crescer por causa dos seus esforços é sempre o melhor caminho a seguir. É apenas isso. Pense nisso: depender do acaso e da esperança não é o mesmo que ter definido uma estratégia de crescimento, certo? Então, independente de se tratar da primeira vez que você conquista 1.000 usuários, ou que seja o seu primeiro trimestre ganhando U$ 10 milhões, você deve ter um propósito explícito em seu esforço e trabalhar cuidadosamente em uma empresa alinhada rumo a uma meta. Infelizmente, atirar as coisas na parede e ver o que gruda ou simplesmente não fazer nada e esperar que, "se você construir, os clientes virão", é algo que pode na verdade dar em algum lugar. O problema é que o “algum lugar” não é provavelmente onde você realmente deseja estar, e que o movimento -- ou pior, o impulso -- que você sente, é apenas uma miragem… Uma distração. Não é real. Não é sustentável. Não é escalável. Finalmente, o grande problema de ter uma operação desta maneira é que você joga tudo para o universo: para que ele traga clientes, coloque o seu produto “lá em cima” para manter os clientes interessados, investindo naquela solução; e não só para ficar com o produto, mas para crescer com ele ao longo do tempo.

    A velocidade com que os clientes o encontram e decidem lhe dar o seu suado dinheiro, e dar a você mais dinheiro e dizer aos outros para dar o deles também ao longo do tempo, vai ser muito mais lenta do que se você sair e fazer acontecer com um propósito.

    Desafio você a dar uma boa olhada na sua empresa e na sua situação atual e se perguntar: "Estamos crescendo por causa do nosso esforço… ou apesar disso?" Para se aprofundar, leia também:

    Novo eBook Gratuito | Guia do SaaS: uma nuvem de oportunidades para empreendedores

    SaaS: as características e métricas mais desafiadoras do modelo

    Curso Online | Qual é a estratégia de crescimento certa para o seu negócio?

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    https://endeavor.org.br/o-que-faz-uma-empresa-de-saas-crescer-exponencialmente/https://endeavor.org.br/?p=24057Thu, 25 May 2017 19:14:47 +0000O que faz uma empresa de SaaS crescer exponencialmente?Em que momento um negócio de SaaS (Software as a Service) vive seu ponto de virada e começa a crescer exponencialmente, e não mais de forma linear? Se o seu SaaS, modelo em que o serviço é oferecido por meio de software, resolve um grande — ou específico — problema de um mercado-alvo, você provavelmente ...Endeavor BrasilLincoln MurphyThu, 25 May 2017 16:14:47 +0000Lincoln MurphyO que faz uma empresa de SaaS crescer exponencialmente?O que faz uma empresa de SaaS crescer exponencialmente?
    Day1 2017: evento online feito para empreendedores que transformam o BrasilAssista online e gratuitamente o principal evento de inspiração para empreendedores: o Day1 2017, no dia 5 de junho, a partir das 19h.

    Empreendedor é aquele que faz. Mesmo na companhia de incertezas, não permite que as máquinas parem ou o time desanime. Você sabe bem o que é isso: continuar sonhando, trabalhando, lutando e pensando em maneiras de fazer mais e melhor. Mas nós sabemos que o atual momento político e econômico brasileiro pode drenar energia e sugar o otimismo que os empreendedores têm. Por isso, no dia 5 de junho, às 19h. a Endeavor e o Sebrae vão promover um evento que, acreditamos, é capaz de renovar o otimismo por meio de histórias de brasileiros que estão fazendo, realizando, empreendendo.

    Inscreva-se e assista online: Day1 2017

    O Day1 mostra a história real e sem edições de empreendedores e empreendedoras que já enfrentaram obstáculos e burocracias, picos e vales, e nos inspiram a seguir em frente.

    Exemplos como esses nos ajudam a renovar o foco, o otimismo e a esperança, mesmo quando a neblina está alta e o horizonte difícil de enxergar.

    Como a história de Luiz Seabra, que transformou uma pequena loja na Oscar Freire em uma das maiores fabricantes de cosméticos da América Latina. Ou a do casal Carlos e Noeli Bazanella, de Chopinzinho (PR), que começou preparando bolos e salgados em casa, transformou o negócio em uma grande fabricante de alimentos congelados e hoje é, de longe, o maior empregador da cidade. Tem ainda a história de Pedro Lima, o empreendedor que transformou o negócio de café do pai, criado no interior do Rio Grande do Norte, no que hoje é a maior empresa de café do país: a 3 Corações.

    Além deles, você vai conhecer também a jornada empreendedora de:

    • Paola Carosella, empresária e chef de cozinha
    • José Renato Hopf, fundador da GetNet e CEO da 4All
    • Caio Bonatto, fundador da Tecverde
    • João Carlos Martins, maestro e pianista

    Todo o evento foi planejado para inspirar empreendedores de todos os setores, estágios de crescimento e com os desafios mais diversos, mas com uma coisa em comum: a vontade de construir negócios de impacto. Assista às palestras online e gratuitamente no dia 5 de junho, às 19h, As histórias são contadas pelos próprios empreendedores, revelando seu grande ponto de virada, que é diferente para cada um, mas que aqui chamamos de Day1.

    Para acompanhar a transmissão online, oferecida pela Dell Intel, você pode se inscrever no site do evento gratuitamente. Além de ter acesso exclusivo a entrevistas exclusivas que já estiveram no palco do Day1, você será avisado por e-mail quando o evento começar para assistir à transmissão de onde estiver, seja pelo tablet, celular ou computador.

    Um evento de, por e para empreendedores

    E você não precisa assistir sozinho: que tal acompanhar o evento com outros empreendedores ou com seu time? Cadastre-se e descubra como se tornar um host da transmissão online. Você vai receber um e-mail com as instruções e materiais de divulgação para esclarecer possíveis dúvidas sobre a estrutura de internet, o espaço necessário e até o uso de imagem e marca do Day1.

    Essa iniciativa começou com uma mensagem que recebemos pelo Facebook da Endeavor em 2015. Marcos Parente, empreendedor do Reserva Coworking, em Recife, entrou em contato para dizer que iria criar um evento reunindo amigos e outros empreendedores para assistirem juntos ao Day1. Mas o que parecia uma iniciativa isolada logo se multiplicou. Por conta do convite de Marcos, outros 25 espaços de coworking do Brasil todo -- Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba, Paraná, Rio Grande do Norte, Paraíba e Bahia -- também criaram eventos independentes para que os empreendedores da região assistissem juntos ao evento.

    A iniciativa parecia tão criativa e empreendedora que, desde o ano passado, se tornou parte oficial do evento. Assim nasceu em 2016 o selo de Host do Day1: empresas, espaços de coworking e empreendedores que se reúnem e assistem juntos ao evento.

    No ano passado saltamos de 25 para 91 organizações parceiras multiplicando o impacto do Day1 nas suas cidades.

    E se você não puder acompanhar ao vivo o evento, poderá assistir às palestras gravadas no Portal da Endeavor, alguns dias depois.

    Enquanto o Day1 deste ano não chega, confira as edições anteriores:

    O que não se aprende em Harvard, por  Jorge Paulo Lemann

    Os conselhos que não segui, por Salim Mattar, fundador da Localiza

    Tudo o que a gente é, é um pouco de todo mundo, por Sofia Esteves

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/day1-2017-evento-online-feito-para-empreendedores-que-transformam-o-brasil/https://endeavor.org.br/?p=24619Thu, 25 May 2017 17:50:41 +0000Day1 2017: evento online feito para empreendedores que transformam o BrasilAssista online e gratuitamente o principal evento de inspiração para empreendedores: o Day1 2017, no dia 5 de junho, a partir das 19h. Empreendedor é aquele que faz. Mesmo na companhia de incertezas, não permite que as máquinas parem ou o time desanime. Você sabe bem o que é isso: continuar sonhando, trabalhando, lutando e pensando ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 26 May 2017 14:11:47 +0000Endeavor BrasilDay1 2017: evento online feito para empreendedores que transformam o BrasilDay1 2017: evento online feito para empreendedores que transformam o Brasil
    Por que comprar listas de e-mails não é fazer Marketing DigitalImagine descobrir que seu e-mail está em uma lista vendida para as empresas enviarem anúncios? 

    Um dos maiores desafios para qualquer empresa que está começando a trabalhar com Marketing Digital é ter uma boa base de contatos. Sem dúvidas, o e-mail é um dos canais mais eficientes para se aproximar dos clientes e potenciais clientes. Muitas empresas já perceberam o potencial que uma estratégia de Email Marketing apresenta, mas ainda cometem muitos deslizes com essa tática.

    Um dos maiores erros é querer “cortar caminho”, comprando listas prontas em vez de criar a própria. A ilusão de que a quantidade é o suficiente para gerar resultados positivos com o e-mail marketing é muito comum. No entanto, essa prática pode denegrir seriamente a imagem de uma empresa.

    Quer desenhar uma estratégia de Marketing Digital? Baixe esse eBook gratuitamente.

    Por que não comprar uma lista de e-mail?

    Para mostrar que comprar listas de emails é uma péssima ideia, trazemos 3 motivos pelos quais você nunca deve apostar nessa prática.

    1. As pessoas dessa lista não conhecem sua empresa e nem demonstraram interesse

    A relevância da mensagem é um dos elementos mais importantes para que um e-mail seja aberto. Principalmente na situação atual, em que as pessoas recebem um volume intenso de conteúdo diariamente. Nesse caso, como será possível enviar um conteúdo valioso se a empresa não faz ideia das pessoas que estão na sua lista, ou seja, as empresas nem sequer imaginam quem é a persona e não sabem em que estágio do funil elas se encontram?

    E, pior, provavelmente esses consumidores ainda não tiverem contato com a empresa. Assim, a possibilidade da mensagem ser ignorada ou de ir parar na pasta de spam é muito grande. Quando os e-mails são categorizados como desconhecidos e invasivos, a reputação da empresa torna-se muito negativa.

    Nos dias de hoje, ser um incômodo para o público pode ter uma repercussão negativa muito mais ampla. Com o acesso facilitado às informações, os consumidores também se tornaram produtores de conteúdo. Assim, a imagem negativa de uma empresa pode ser espalhada com rapidez na internet, especialmente com as redes sociais, que tornam o alcance de uma mensagem maior e mais rápido.

    2. A qualidade dessas listas costuma ser muito ruim

    Outra razão que transforma a compra de listas em uma estratégia fracassada é a qualidade dessa base. Além de não apresentarem nenhum filtro básico de segmentação, que é fundamental para o envio de e-mail marketing, a maior parte desses contatos não tem a menor relação com o seu negócio.

    Geralmente, os e-mails que estão em uma lista comprada não existem mais ou estão incorretos. Sem falar que as pessoas que são vítimas desse golpe recebem vários e-mails de diferentes domínios com muita frequência. Por isso, a chance de a mensagem ser marcada como spam é muito maior. O que nos leva ao terceiro problema...

    3. Há grandes chances de seus e-mails caírem no spam

    As listas compradas apresentam alto índice de spam pelos fatores supracitados e isso prejudica a reputação do servidor de envio. Com isso, a entregabilidade das suas mensagens será cada vez mais baixa.

    Os melhores serviços de Email Marketing possuem mecanismos para identificar se uma lista é própria ou comprada. O e-mail é enviado aos poucos, em lotes menores, e com resultados negativos a campanha é interrompida.

    Benefícios de fazer a sua própria lista de emails

    Ainda que seja mais trabalhoso construir sua própria lista, certamente é o caminho mais recomendado para sua empresa ter sucesso. Em vez de comprar uma lista pronta, foque em criar estratégias para impulsionar a geração de leads e captar o contato de quem de fato tem interesse pelo seu negócio.

    Apresentamos abaixo os principais benefícios que essa prática oferece para investir na criação de sua base de contatos agora mesmo.

    1. Lista qualificada

    As pessoas que estão na sua lista autorizaram o envio de e-mails. Ou seja, a sua persona permitiu que sua empresa se relacionasse com ela. Isso é fundamental para uma estratégia de sucesso. Afinal de contas, as taxas de abertura, de cliques e outras métricas de e-mail marketing tendem a ser significativamente melhores se as pessoas têm contato com o seu negócio de alguma forma.

    Além disso, com uma lista segmentada será possível investir na nutrição de leads. Sabemos que isso é essencial, pois a maioria das pessoas ainda não está pronta para a decisão de compra. Então o papel do e-mail marketing é ainda mais valioso já que precisa educar a persona a fim de conduzi-la até se tornar um cliente fiel.

    2. Lista própria e diferenciada

    Quanto antes começar a investir na construção da sua base própria, melhor. Uma lista de qualidade é um ativo de marketing e com certeza um diferencial competitivo importante.

    O relacionamento que se constrói por meio do e-mail marketing é fantástico e pode gerar muitos negócios. Por isso é importante conhecer a sua persona, ter uma segmentação qualificada e entender o momento da jornada de compra em que cada lead se encontra.

    Desta forma, será possível estabelecer um vínculo cada vez mais próximo com a sua audiência. Isso pode acontecer com o envio de newsletters, atualização de postagens do blog, dos fluxos de nutrição ou até mesmo da divulgação de algum evento.

    O e-mail marketing é uma excelente estratégia se utilizada de maneira correta, para permanecer na mente dos consumidores. Consequentemente, quando essas pessoas precisarem dos seus produtos ou serviços, a sua empresa será lembrada.

    3. Independência e economia

    Criar a sua própria base de e-mails significa se libertar de terceiros e evitar gastos desnecessários. Você também acompanhará toda a estratégia e poderá zelar para que a reputação da empresa seja sempre positiva perante o mercado.

    Essas vantagens deixam claro que o Email Marketing, quando bem feito, é um aliado poderoso das ações de Marketing Digital. Contudo, é importante destacar que o planejamento deve ser o primeiro passo antes de sair enviando mensagens.

    Defina os objetivos, ou seja, o propósito de cada campanha e trace o caminho necessário para alcançar cada alvo. E, claro, não se esqueça de mensurar constantemente os resultados gerados. A mensuração periódica é de suma importância para replicar as táticas que deram certo e aprimorar algumas estratégias menos eficientes.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Gratuito | Marketing Digital para (e somente para) Empreendedores

    Criação de e-mails marketing: Dicas para Converter Mais!

    5 dicas para sua empresa começar a fazer e-mail marketing

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    https://endeavor.org.br/por-que-comprar-listas-de-e-mails-nao-e-fazer-marketing-digital/https://endeavor.org.br/?p=24197Mon, 22 May 2017 15:08:34 +0000Por que comprar listas de e-mails não é fazer Marketing DigitalImagine descobrir que seu e-mail está em uma lista vendida para as empresas enviarem anúncios?  Um dos maiores desafios para qualquer empresa que está começando a trabalhar com Marketing Digital é ter uma boa base de contatos. Sem dúvidas, o e-mail é um dos canais mais eficientes para se aproximar dos clientes e potenciais clientes. ...Endeavor BrasilAndré SiqueiraMon, 22 May 2017 12:08:34 +0000André SiqueiraPor que comprar listas de e-mails não é fazer Marketing DigitalPor que comprar listas de e-mails não é fazer Marketing Digital
    Carta aberta aos empreendedores: é hora de dizer “não” aos atalhosEmpreendedores devem ser o motor da mudança e o exemplo que queremos multiplicar pelo país. Há 20 anos a Endeavor foi criada com uma crença fundamental: multiplicar a força do exemplo de empreendedores que apoiamos para inspirar e mostrar o caminho do crescimento a todos aqueles que já estão no jogo ou iniciando as suas trajetórias à frente de um negócio. Vivenciamos agora um momento especialmente crítico da nossa história, onde o mau exemplo dado por empresários que deveriam ser a nossa fonte de inspiração contamina negativamente a percepção da sociedade sobre quem produz, emprega e inova. Mais do que isso, o mau exemplo espalha a crença de que só é possível construir um grande legado empreendedor transigindo as regras do jogo. Felizmente isso é a exceção num país com quase 10 milhões de empreendedores como o Brasil. Em vários momentos, estes heróis enfrentam o fantasma da burocracia e do peso do Estado na forma de mudanças tributárias diárias, lentidão nos processos de licenciamento e ofertas de um caminho com menos solavancos e mais atalhos para aqueles que aceitarem corromper os agentes públicos. A imensa – e silenciosa – maioria de empreendedores trabalha duro todos os dias para tirar as ideias do papel e construir um sonho que impacte cada vez mais pessoas, carregando consigo todo o entulho burocrático brasileiro, que precisa urgentemente ser removido. Fazer as coisas do jeito certo, sem tomar atalhos, é imprescindível aos empreendedores e ao país.  Temos muito orgulho de apoiar mais de 100 empreendedores que nos últimos anos cresceram a uma taxa de 26% ao ano e vão gerar 10 mil novos empregos em 2017, ao mesmo tempo em que assumiram um compromisso público pela ética na atuação como donos de negócios. Eles mostram que é possível, sim, crescer pela via correta, mesmo que mais longa e esburacada. São exemplos de um Brasil que dá certo que nos orgulha e que poderia ser multiplicado se encontrássemos aqui um ambiente de negócios mais amigável. Em um momento conturbado, em que valores e ética empresarial aparecem em segundo plano no noticiário, conclamamos todos os empreendedores do país a não tomar atalhos e, com seu bom exemplo, ajudar a criar um ciclo virtuoso de prosperidade para todos. E, que da próxima vez que alguém disser que há um jeito mais “fácil”, a decisão de não transgredir seja a única opção. Você, empreendedor, precisa ser o agente da mudança com as suas atitudes. ]]>https://endeavor.org.br/carta-aberta-aos-empreendedores-e-hora-de-dizer-nao-aos-atalhos/https://endeavor.org.br/?p=24559Fri, 19 May 2017 17:51:38 +0000Carta aberta aos empreendedores: é hora de dizer “não” aos atalhosEmpreendedores devem ser o motor da mudança e o exemplo que queremos multiplicar pelo país. Há 20 anos a Endeavor foi criada com uma crença fundamental: multiplicar a força do exemplo de empreendedores que apoiamos para inspirar e mostrar o caminho do crescimento a todos aqueles que já estão no jogo ou iniciando as suas ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 22 May 2017 10:10:35 +0000Endeavor BrasilCarta aberta aos empreendedores: é hora de dizer “não” aos atalhosCarta aberta aos empreendedores: é hora de dizer “não” aos atalhosDay1 do Day1: como nasceu o principal evento de inspiração para empreendedores do BrasilComo todo projeto, o Day1 nasceu de um sonho. Hoje, prestes a chegar à sua décima edição, chegou a hora de contar como tudo começou.

    Começou com uma ideia, carregava um sonho grande, mas um nível de incerteza alto: pode parecer o início de uma empresa, mas na verdade essa é a história de como começou o Day1. Hoje, seis anos depois, às vésperas da décima edição, o evento contabiliza mais de mil pessoas confirmadas no evento presencial e 40 mil assistindo online. A graça está em perceber que o evento que nasceu para jogar holofote nas histórias de empreendedores brasileiros é por si só um empreendimento.

    Tudo começou com a área de Revolução Digital, uma iniciativa da Endeavor para escalar seu impacto. Área era modo de dizer, na verdade se tratava mais de dois jovens profissionais, Leandro Herrera e Oliver Alexander, que chegaram como um braço do Marketing, com a missão de criar um novo portal com conteúdos originais, em diversos formatos, inspirados nos aprendizados das mentorias vividas pelos Empreendedores Endeavor.

    Quase como uma startup que dá os primeiros passos, ninguém sabia ao certo o que esperar daquela nova área. Oliver conta.

    O job description era uma folha em branco, o orçamento era quase zero e a incerteza enorme, mas na mesma proporção do tamanho do sonho.

    Os workshops presenciais, que até então eram gravados no improviso, foram transformados para virar conteúdo audiovisual. Pode até ser que você já tenha assistido a um deles no YouTube da Endeavor: são os eTalks. Cada semana um novo tópico era abordado por um mentor, e logo ia para o acervo de vídeos do novo portal. Se antes ele impactava 200 pessoas no auditório do Insper, em São Paulo, passou a alcançar milhares de empreendedores pelo Brasil em questão de meses. Em paralelo, eram produzidas colunas de mentores para falar sobre diversos assuntos, e a internet brasileira começou a ser povoada com conteúdo mais genuíno sobre o dia a dia e os desafios de empreender -- feito por quem vivia aquilo de alma e coração.

    Porém, mesmo com esses novos formatos digitais e o salto de produções, tudo ainda era bastante informativo, focado no negócio e na gestão: os temas iam de finanças, marketing e vendas até logística e legislação. Faltava um programa que alimentasse também o espírito empreendedor por trás da gestão de um negócio. Aquela fagulha de inspiração e entusiasmo que leva o empreendedor para frente, não importa os desafios do caminho, os obstáculos a se contornar ou mesmo a distância que ele precisa percorrer.

    Assim nasceu o embrião do que viria a ser o Day1. Desde o primeiro dia, com DNA digital.

    Se o dia a dia de quem empreende é marcado pelo duelo entre o pragmatismo do espírito gestor e as aspirações do espírito empreendedor, manter esses dois produtos audiovisuais -- os eTalks e o Day1 -- era a nova estratégia.

    Na falta de dinheiro, a parceria parecia a solução. Casa, o Day1 já tinha: o auditório do Insper para a primeira edição. Cenário, foi um presente. Um amigo grafiteiro se disponibilizou a criar uma obra de arte que preencheria o palco e seria o elemento principal das gravações, que iriam direto para o YouTube.

    Day1 2016: Desafie a razão, acredite na loucura

    Até então, as palestras de empreendedorismo tratavam o sucesso como fórmula pronta, editando os fracassos do caminho para contar uma história com final feliz. E a Endeavor queria contar essas histórias por um ângulo novo, que só quem viveu e deu tudo de si poderia compartilhar.

    Foi aí que o time decidiu conversar com a SOAP. Eles eram especializados em apresentações no estado da arte e seriam parceiros-chave para a preparação dos palestrantes. Na conversa com o fundador, Joni Galvão, o conceito do Day1 foi abraçado com toda energia. Mas quando começaram a falar dos números, as coisas mudaram: custaria alguns milhares de reais para trabalhar com os palestrantes. E nós tínhamos orçamento zero.

    O Oliver, que estava à frente dessa parceria na época, explicou a situação, vendeu mais uma vez o sonho, mas saiu de lá sem muita esperança. Mas o dia ainda não tinha acabado. Às 21h30, ele recebeu uma ligação do Joni: eles topariam entrar no projeto e preparar os palestrantes. Parceria fechada!

    Aquele foi o Day1 do Day1 para o Oliver. Ou pelo menos o primeiro de muitos que viriam a seguir. Antes daquela ligação, o Day1 não tinha nome, não tinha nada. Era apenas uma ideia. De concreto, não tinha nem o palco. Ter alguém que também acreditava no sonho gerou uma energia enorme no time e acelerou o processo de criação do evento. Tanto que dois meses depois aconteceria a primeira edição, em agosto de 2011.

    Day1 2015: E se não existisse impossível?

    Agora sim. O evento já tinha casa, cenário e palestrantes treinados. Mas, como é que ele ia chamar? Foi um dia de brainstorming da SOAP com a Endeavor que deu origem ao Day1. Já tinham passado horas e centenas de nomes sugeridos, até que alguém escreveu como sugestão: They Won. A repetição de they won, they won, they won...Fez nascer o Day1.

    O dia que o Day1 veio ao mundo

    Agosto de 2011 finalmente chegou. Era o dia de apresentar os primeiros palestrantes no auditório lotado do Insper. O número de pessoas presentes era tão grande que foi preciso instalar televisões do lado de fora do auditório para transmitir o evento e pufes para acomodar a todos.

    No dia, o cenário chegou. Lembra do elemento artístico que seria produzido por um amigo grafiteiro? Era uma placa enorme de madeira ilustrada com um peixe surrealista. Explicação não tinha, mas o efeito no vídeo tinha ficado lindo. Se você olhar de perto hoje os vídeos do YouTube do Robinson Shiba e dos empreendedores do Spoleto, por exemplo, vai encontrá-lo logo ali contracenando com os empreendedores.

    Marcelo Salles contando a sua história no primeiro ano de Day1, em 2011, com o peixe grafitado ao fundo

    A reação do público foi imediata. Era possível ver ali na hora e ao vivo as histórias que mais emocionavam e aquelas que não chegavam a tocar. Todos esses, elementos de aprendizado para a próxima edição.

    Dali, o evento decolou!

    Se antes a transmissão do evento não cruzava a entrada do auditório, hoje já atinge mais de 40 mil pessoas todo ano -- no Brasil, na Angola e até na Itália. O peixe que um dia foi o elemento principal do evento hoje descansa na sala de estar do Oliver, como lembrança daqueles tempos. No seu lugar, já tivemos edições com grupo de jazz e até trio instrumental de música brasileira.

    A casa também mudou. O sonho grande, lá no início, sempre foi fazer do Day1 um evento comparável a um show de rock. Desses que, quando abrem ingressos, esgotam em questão de minutos. Com fila para assistir e ansiedade para data de chegada. E foi no almoço com o diretor do Auditório Ibirapuera que isso começou a se tornar realidade.

    Por causa do impacto que o evento tinha na vida das pessoas, ele tirou o o celular do bolso, analisou o calendário e ofereceu duas datas em novembro daquele ano e firmou uma parceria --com isso, os lugares disponíveis no Day1 passaria de 200 para 900.

    Day1 2014: Histórias como você nunca viu

    Anos depois, ele cresceria ainda mais. Hoje, são mil lugares reservados para assistir a essas histórias contadas no ambiente inspirador da Sala São Paulo, em que o artístico e o concreto mais uma vez se encontram e transformam um evento de palestras sobre empreendedorismo em um verdadeiro espetáculo.

    No caminho, vários erros e fracassos também compõem a história, como a de qualquer empreendimento. De palestrantes estrelas que fogem do roteiro a experimentações sensoriais que saem errado.

    De toda essa vivência, impossível não extrair várias lições. A primeira é a que Oliver Alexander resume em:

    If you build, they will come. Se você construir, eles virão.

    "Como qualquer projeto ambicioso, você vai passar por muitos períodos de incerteza porque leva-se um bom tempo para as coisas ganharem corpo. Naturalmente, as pessoas perdem a empolgação do início porque aquilo deixa de ser novo e interessante. Ou você comete vários erros ao longo do processo. Sem saber se o que você está fazendo dará em algo. Para mim a lição que levo daquele tempo e aplico hoje no meu próprio negócio é sobre ter fé. Se você persistir, seja lá o que você definir como sucesso um dia vai chegar."

    Já Leandro Herrera conta que o principal aprendizado do Day1 para ele foi vivenciar de perto as histórias dos empreendedores:

    "Na Endeavor, nós temos muitas lições de como fazer, o que fazer, por onde começar. Mas, no final, quando você olha de perto as histórias contadas no Day1 percebe que não tem receita."

     Day1 2013: paixão e razão na medida certa

    Existem coisas que não estão no roteiro e não podem ser ensinadas.

    "Cada um tem uma história muito própria. Não tem uma trajetória que você possa assumir que vai funcionar melhor que outra. A única coisa de comum entre eles é a vontade de criar algo novo, algo melhor e diferente do que já existe disponível hoje no mundo. Mas, o sucesso, em si, é a medida de cada um."

    Nesse clima de retrospectiva, transformamos todas as edições do Day1 em playlists para você acompanhar a evolução do evento, e não perder nenhuma das histórias já contadas no palco do evento.

    Day1 2012: Todo empreendedor tem o seu Day1 2011: Todo empreendedor de sucesso tem o seu

    Você também é parte dessa história. Inscreva-se para acompanhar a décima edição do Day1 online. No palco, histórias como a de Paola Carosella, Pedro Lima, Luiza Seabra e João Carlos Martins para você também se inspirar e gerar a energia necessária para dar o próximo passo. E vivenciar o seu próprio Day1.

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    https://endeavor.org.br/day1-day1-como-nasceu-o-principal-evento-de-inspiracao-para-empreendedores-brasil/https://endeavor.org.br/?p=24000Thu, 18 May 2017 15:17:42 +0000Day1 do Day1: como nasceu o principal evento de inspiração para empreendedores do BrasilComo todo projeto, o Day1 nasceu de um sonho. Hoje, prestes a chegar à sua décima edição, chegou a hora de contar como tudo começou. Começou com uma ideia, carregava um sonho grande, mas um nível de incerteza alto: pode parecer o início de uma empresa, mas na verdade essa é a história de como começou o ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 19 May 2017 17:57:22 +0000Endeavor BrasilDay1 do Day1: como nasceu o principal evento de inspiração para empreendedores do BrasilDay1 do Day1: como nasceu o principal evento de inspiração para empreendedores do Brasil
    Todo negócio começa de uma inquietação: como a MaxMilhas mudou o mercado de milhas no paísConheça a história do empreendedor por trás da empresa mineira que movimenta mais de 4 bilhões de milhas aéreas no Brasil.

    Todos nós merecemos férias. Mas os custos de viajar de avião são tão proibitivos que, enquanto um americano viaja, em média duas vezes por ano, o brasileiro faz uma viagem a cada quatro anos. Por outro lado, todo ano cerca de 25 bilhões de milhas aéreas e 50 bilhões de pontos de cartão de crédito que poderiam ser trocados por passagens expiram por falta de uso.

    Para conectar esses dois mundos, surgiu a MaxMilhas: uma plataforma online nascida em Belo Horizonte de compra de passagens aéreas e venda de milhas que já movimentou mais de 4 bilhões de milhas, transformando a vida de milhares de pessoas pelo caminho.

    Por trás desse negócio está Max Oliveira, empreendedor mineiro que começou vivendo na pele o problema que, meses depois, viraria seu negócio.

    A passagem aérea nunca comprada que levou o empreendedor mais longe

    Max sempre viajou muito, já chegou a morar em Belo Horizonte, São Paulo e Vitória. Um dia, comprando uma passagem aérea de Vitória para BH, para visitar a namorada, o site apresentou um problema e o pagamento não foi realizado. Ele teve que reiniciar a compra, mas, nesse meio tempo, a passagem passou de R$ 100 para R$ 500,00.

    Tinha achado os R$ 500,00 um absurdo e acabei não viajando. Acho que se eu não fosse pão duro não existiria a MaxMilhas. Todo empreendedor é muito inconformado. Se não fosse essa indignação, a MaxMilhas nunca teria nascido.

    O que Max observou é que o valor da passagem em milhas não tinha mudado. O problema é que ele não tinha nenhum crédito para usar. Pensou em ligar para os amigos pedindo, mas percebeu que seria uma situação estranha. Foi aí que veio a ideia:

    E se existisse uma plataforma em que as pessoas que têm milhas estivessem dispostas a vender a quem precisa viajar?

    Eu não pensava em abrir um negócio, por isso contava pra todo mundo.

    Nessas conversas, Max só tinha a hipótese de que as pessoas gostariam de vender suas milhas. O que ia se confirmando cada vez que ele falava com alguém. Sem saber, essas conversas eram formas de validar com o público de interesse se o negócio que ele imaginava tinha demanda real e as pessoas estariam dispostas a pagar por ele.

    Porém, ele não era especialista em milhas. Até então, sua única experiência com milhas era de uma viagem que fez para o exterior, usando os pontos do seu tio. O que não impediu o empreendedor a perseguir essa ideia.

    Fazendo check-in no mundo para entender a que veio

    A inspiração mais forte de Max está no seu próprio nascimento. Sua mãe deu à luz muito nova, quando tinha apenas 18 anos. E desde pequeno, ele sempre se esforçou para provar que fazia sentido ter vindo ao mundo, que sua existência tinha um significado maior.

    Começou se dedicando ao esporte: desde a adolescência jogava futebol, praticava judô e até bateu recorde fazendo atletismo no colégio em que estudou nos Estados Unidos, durante o High School.

    De lá, estudou engenharia e fez carreira nas duas maiores empresas privadas do Brasil: a Ambev e a Vale, como engenheiro de produção. Até então, seus planos eram trabalhar muito para um dia se tornar diretor.

    Mas foi um dia, enquanto lia uma reportagem na Revista Época, deparou-se com outra figura que também influenciaria sua vida, mesmo que a distância: Jorge Paulo Lemann. Pela reportagem, Max passou a conhecer a trajetória do empreendedor e suas conquistas, o que fez ele refletir sobre o que um homem é capaz de realizar.

    Na época, Max vivia um grande conflito na cultura da Vale, onde trabalhava. Não eram as pessoas, nem o trabalho que incomodavam o futuro empreendedor, era o modo de tomar decisões, e a política que envolvia todos os cargos da companhia.

    "Até então, quando ouvia na faculdade que precisava encontrar uma empresa com valores parecidos com o meu, pensava que era besteira. A gente brincava que o único valor que importava era o do contracheque mesmo. Mas, conforme o tempo foi passando, comecei a achar sem graça um dia me tornar diretor."

    "Quando eu era menino, era muito sonhador. Escrevia música desde pequeno, já tive uma banda no colégio, me dedicava muito aos esportes. Mas, quando você vira adulto, tem que parar de sonhar, passar na faculdade, encontrar um emprego, fazer carreira...Eu via que tinha parado de sonhar e me perguntava: poxa, quando eu chegar no fim da vida o que vão falar sobre mim?"

    A trajetória empreendedora de Lemann acabou servindo de inspiração para quem Max um dia queria se tornar.

    Quero que digam que eu vim ao mundo e mudei a vida das pessoas de forma significativa, pessoas que eu nem conheço.

    Essa foi a motivação que fez Max trazer aquela ideia da plataforma de milhas para o mundo real.

    Pilotando o novo negócio

    No início, o projeto não passava de um hobby. Max conta que, como não acreditava muito se aquilo daria certo, trabalhava nele à noite e nos finais de semana, enquanto trabalhava na Vale e ainda estudava para fazer um MBA no exterior. A plataforma não passava de um Power Point interativo que tirava a dúvida das pessoas e indicava como o processo de troca das milhas poderia ser feito. O que hoje chamamos de MVP, para Max era empreender na raça.

    Nossa meta era vender uma viagem por dia. Se nós conseguíssemos impactar a vida de uma pessoa todo dia, já valia a pena.

    Companheiros de bordo

    Mas, para criar uma empresa de tecnologia, quando a matéria na faculdade que mais teve dificuldades foi programação de computadores, era preciso ir atrás de um sócio. E ali estava o lado positivo de contar para todo mundo sua ideia. Max encontrou dois parceiros: Conrado Abreu que cuidava do lado operacional do negócio e Hiran César, que era responsável pela tecnologia.

    Enquanto o primeiro era irmão de consideração de Max, o segundo chegou até ele por indicação de um amigo.

    Eu não conhecia ele e chamei para ser sócio. Era como conhecer alguém na balada, achar legal e já propor casamento e filhos.

    Como todo casamento pode haver o divórcio, e a relação não durou tanto. Em 2014, o sócio saiu do negócio e Max continuou ao lado de Conrado, dividindo as responsabilidades da empresa.

    O Day1 da MaxMilhas

    Seis meses depois de dar o start, em julho de 2013, Max aproveitou as férias da Vale para viajar a São Paulo e fazer networking. Voltou inspirado com as possibilidades que encontrava para o futuro da MaxMilhas e com o crescimento contínuo, mesmo que ainda tímido, no número de vendas. Foi no primeiro dia de volta das férias, durante um feedback com a sua gerente que ele pediu demissão. Era hora de se dedicar inteiramente para a MaxMilhas.

    "No outro dia, peguei o carro e fui dirigindo de Vitória para BH, voltando para casa. Percebi que o site começou a ter muitas vendas. A média era de 5 por dia e estávamos com 30. Parecia mesmo que aquela tinha sido a decisão certa."

    "Porém, quando cheguei em casa, fui analisar de perto os números e levei um susto: descobri que aquele resultado era fruto de uma fraude. Estávamos sendo vítimas de um golpe. Foi ali que aprendi pela primeira vez como empreender é uma montanha-russa. Horas antes eu estava entusiasmado e radiante com a decisão de sair da Vale, e depois tudo já estava diferente."

    Passada a turbulência, o negócio decolou

    No final daquele mesmo ano, a MaxMilhas ganhou o prêmio INFO Start como a startup do ano. E o mais inusitado é que, até ganhar esse prêmio, o Max não tinha ideia de que sua empresa era uma startup. Sua bagagem de engenharia na Ambev e na Vale nunca o colocaram em contato com o ecossistema empreendedor. Foi a partir dali que ele traçou um paralelo entre o conceito de manufatura enxuta que viu nas fábricas que atuou e o de startup enxuta, de Eric Ries, para profissionalizar a gestão do negócio.

    Em 2014, foi acelerado pela 21212 Digital Accelerator, onde encontrou uma comunidade com a qual poderia trocar, aprender e que apresentou a ele a Endeavor. Enquanto ele crescia, participava de diferentes programas de apoio e mentoria. Começou no programa Startup Network; logo depois, participou do Scale-Up Minas Gerais e, agora, acaba de se tornar Empreendedor Endeavor, aprovado no Painel Internacional no Painel Internacional de Seleção (ISP) da Endeavor.

    De todas as mentorias, uma das que mais marcou foi a de Ronaldo Cunha, padrinho do empreendedor durante o programa Scale-Up Minas. O ex-CMO da Netshoes, compartilhando muito da experiência que tinha, sempre provocava o empreendedor com a pergunta:

    -- E aí, quando vocês vão se tornar uma empresa de 1 bilhão?

    "Eu achava que já pensava grande e ele me dizia pra pensar maior ainda", conta Max.

    "Não era pelo faturamento em si, mas pelos recursos necessários para criar um negócio que revolucione o mercado. Uma empresa de 10, 100 milhões não tem um poder transformador tão grande quanto uma de 1 bilhão."

    É por isso que hoje o sonho grande de Max não é apenas consolidar um novo segmento de mercado, mas, principalmente, liderá-lo.

    "Quando digo isso na empresa, as pessoas ficam achando que sou louco. Mas eu quero levar isso para o resto do mundo. Nós sabemos que não existe um modelo de negócios assim nos EUA, na China, na Europa..."

    O que eu quero é um dia olhar para trás e ver de maneira clara que existiu uma era pré e pós MaxMilhas no mercado de passagens aéreas.

    A altitude do sonho é grande, mas a rota é segura

    "O que me guiou foi a vontade de fazer acontecer. Não lembro de termos feito um planejamento a longo prazo, com foco nos resultados. Era muito mais vontade e execução, do que fé."

    E se o objetivo de Max, ao iniciar esse negócio, era impactar a vida das pessoas, algumas histórias já mostram que isso está se realizando. Como a do casal que convidou o empreendedor a se tornar padrinho de casamento deles. Isso porque o relacionamento a distância dos dois, durante o namoro, só foi possível por conta do preço baixo das passagens aéreas que eles compravam pelo site.

    Outro exemplo legal é o do pai que enviou um e-mail para o time contando que, graças a eles, ele pode assistir ao nascimento do seu filho. Sua esposa tinha entrado em trabalho de parto antecipado, enquanto ele viajava, e o preço das passagens aéreas estava muito alto, por conta da urgência. As milhas de outra pessoa, que ele nem conhecia, acabaram sendo usadas para ele viajar.

    E essa visão de impacto não está associada apenas aos clientes, mas também aos 90 funcionários da empresa.

    "Hoje, todo mundo da MaxMilhas ganha 20 mil milhas pra viajar nas férias. Tinha gente que nunca tinha viajado de avião, então a gente proporciona a elas a experiência que os nossos clientes também têm para que entendam o impacto daquilo que fazemos todos os dias."

    "No começo, eu não acreditava muito que aquela ideia poderia ser um negócio, muito menos com a visão de horizonte e impacto que temos hoje. Mas, de certa forma, sempre fui guiado por uma frase: Se não existisse impossível, até onde você conseguiria ir? Ouvi isso na Endeavor e carrego comigo desde então. Se não der certo, eu vou menos longe; mas ainda assim, vai ser muito mais alto do que um dia pensei em chegar."

    Conheça outras histórias de empreendedores que inspiram a sonhar grande e transformam o Brasil no Day1 2017, o maior evento de empreendedorismo do país. Inscreva-se para assistir online e gratuitamente no dia 5 de junho de 2017, a partir das 19h.

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    https://endeavor.org.br/todo-negocio-comeca-de-uma-inquietacao-como-a-maxmilhas-mudou-o-mercado-de-milhas-no-pais/https://endeavor.org.br/?p=24116Wed, 17 May 2017 22:45:19 +0000Todo negócio começa de uma inquietação: como a MaxMilhas mudou o mercado de milhas no paísConheça a história do empreendedor por trás da empresa mineira que movimenta mais de 4 bilhões de milhas aéreas no Brasil. Todos nós merecemos férias. Mas os custos de viajar de avião são tão proibitivos que, enquanto um americano viaja, em média duas vezes por ano, o brasileiro faz uma viagem a cada quatro anos. Por ...Endeavor BrasilLaís GrillettiWed, 17 May 2017 22:12:14 +0000Laís GrillettiTodo negócio começa de uma inquietação: como a MaxMilhas mudou o mercado de milhas no paísTodo negócio começa de uma inquietação: como a MaxMilhas mudou o mercado de milhas no país
    Não existe sonho grande sem escolhas difíceis: como a ContaAzul ajuda pequenas empresas a ir mais longeVocê largaria emprego seguro e filha recém-nascida por um projeto que ainda não existe? Vinicius Roveda foi obrigado a tomar essa decisão. Conheça aqui o que aconteceu.

    Sonho grande é mesmo com a ContaAzul. Está na própria essência deste sistema de gestão online, que é a de oferecer, a pequenas empresas, ferramentas que antes estavam só disponíveis para grandes corporações. E essas pequenas empresas vêm embarcando nesse propósito: hoje, são milhares de clientes utilizando a nuvem para organizar vendas, notas fiscais, compras e finanças. Além disso, a plataforma permite ao dono do negócio trabalhar conectado com o seu contador, tornando essa relação mais digital.

    Quem olha para a situação atual da ContaAzul provavelmente sequer imagina como foi difícil empreendê-la. Porque foi. Por mais que os empreendedores Vinícius Roveda e João Zaratine tivessem um propósito de aço desde o começo, precisaram de muita força de vontade, trabalho duro e persistência para levar adiante o projeto.

    Trabalho nas férias e desencaixe nas empresas

    De trabalho duro, “Vini” sempre entendeu bem. Desde que era criança no Rio Grande do Sul: quando chegavam as férias escolares, enquanto os amiguinhos viajavam ou descansavam, ele pegava a bicicleta e ia até a loja da avó, onde passava o dia ao lado dela. “Eu ajudava organizando as coisas e ganhava meu dinheirinho. Sentia-me super orgulhoso dela, daquele negócio. Foi minha primeira experiência empreendedora”.

    Vini afirma que, conforme foi crescendo, não passava por sua cabeça empreender; não ainda. “A minha ideia, como a de tantos outros jovens, era a de ser um funcionário competente nas empresas em que trabalhava”. Com 17 anos, ele saiu da casa dos pais e foi morar sozinho em Joinville (SC), onde estudou ciência da computação -- e onde começou a trabalhar.

    No entanto, ao longo do tempo, uma outra percepção foi surgindo. “Constatei que não me encaixava nas empresas em que estava trabalhando”. A saída foi estudar; Vini começou a fazer um MBA e passou a ter contato com ideias, digamos, mais “arejadas”. Ideias como as que Ricardo Semler expôs em seu livro Você está Louco!, e que marcou profundamente o empreendedor da ContaAzul.

    A inspiração da Fórmula 1

    Além deste contato, Vini lembra-se de outra imensa fonte de inspiração (para ele e para qualquer brasileiro): Ayrton Senna. Principalmente pelo exemplo fornecido pelo nosso campeão: “Ele levantando a bandeira no topo do pódio mostrava que era possível sair algo legal do Brasil”. Inspirado por Senna e por outros empreendedores que estavam colocando seus sonhos grandes em prática, Vini conta que percebeu que poderia, também, fazer algo que não tivesse limites.

    Para engrossar esse caldo, havia o contato direto e frequente com o empreendedorismo -- já que a família da esposa de Vini tem vários empreendedores. “Costumo dizer que, quando alguém nasce na família dela, não ganha RG, ganha CNPJ”. Você já pode imaginar o assunto dos almoços de domingo, certo?

    Naquele momento, entre uma garfada de lasanha e outra, Vini constatou que seus parentes empreendedores enfrentavam sérias dificuldades para organizar o dia a dia dos negócios. Parou para pensar e se fez a seguinte pergunta:

    Por que não existe uma solução a que uma pequena empresa tenha acesso, de maneira simples, e que possa organizar o negócio dela de forma fácil?

    Tropeção já nos primeiros passos

    Isso foi em meados de 2008; o insight da ContaAzul surgiu ali, e Vini passou a se provocar para descobrir como resolver aquela demanda. Felizmente, encontrou alguns parceiros para seguir adiante nessa jornada: como José Sardagna que começou a empreender com ele antes mesmo da ContaAzul nascer e João Zaratine, um rapaz nascido em Joinville e que já havia passado pela Datasul, uma das primeiras empresas de software do país.

    A sinergia entre eles foi natural. Até porque a inspiração de Zaratine para empreender também remonta à infância: “Desde que me conheço por gente, meu pai tem uma pequena empresa. E minha mãe, embora fosse funcionária pública, sempre fez pão para vender. Eu saía, de porta em porta, vendendo os pães”.

    Sem dinheiro para pagar uma conta

    O encontro motivou Vini a deixar o cargo de gestão que ocupava em uma grande empresa. Ao lado de Sardagna, acabou recrutando Zaratine para trabalhar na ContaAzul e desenhar uma primeira versão do software. Tempos depois, ele passou a ser também sócio do negócio.

    No entanto, não foi naquele momento que a ContaAzul engatou. “A trajetória de 2008, quando deixei o emprego, a 2011 foi super difícil. Tentamos fazer o negócio funcionar, mas não deu certo”.

    E ele não exagera ao usar o termo “difícil”. Deixar o emprego foi mesmo um salto no escuro.

    “Não foi uma decisão racional. Gastei todas as minhas economias, tive que voltar a morar na casa dos meus pais. Quando saía com a minha esposa, não tinha dinheiro para pagar uma conta”.

    A saída foi dedicar esforços à abertura de outro negócio de desenvolvimento de softwares, a Informant. A ideia era essencialmente B2B: vender serviços que ajudassem outras empresas a construir produtos de software.

    Mas o sonho não era grande o bastante

    A Informant até que ia bem, mas Vini seguia com o sonho de criar um negócio mais escalável.

    Nosso sonho era o de construir uma grande empresa, que pudesse sair do Brasil.

    Assim, enquanto tocavam a Informant, Vini, João Zaratine e José Sardagna não desistiram da ContaAzul: seguiam dedicando o (pouco) tempo que sobrava a aperfeiçoar o modelo de negócio. Naquela época, conheceram a aceleradora 500 Startups e descobriram que ela estava em busca de empresas brasileiras. Era tudo ou nada: coube a João ir apresentar a ideia de negócio para os avaliadores da aceleradora.

    Day1 na forma de contrato

    Três meses depois, receberam um e-mail. Abriram-no e encontraram o que parecia um contrato. Em inglês. Até decifrarem o teor, levaram intermináveis minutos. Quando o fizeram, a surpresa: o contrato trazia uma oferta de investimento, e o pedido para que se mudassem para o Vale do Silício, onde passariam quatro meses na aceleradora.

    Notícia espetacular, certo? Certo! Mas a decisão de “largar tudo” não seria fácil. Principalmente para Vini e Sardagna, cujas famílias tinham acabado de crescer com a chegada das filhas. Vini conta que:

    “Naquele momento, a escolha foi dificílima. Minha primeira filha tinha apenas três meses. E a Informant seguia estável. Eu teria que abrir mão, por quatro meses, daquilo que gerava a renda da minha família em troca de algo que não sabia se ia dar certo. O negócio da ContaAzul era totalmente embrionário”.

    Mas o propósito seguia de aço. A crença em que a ContaAzul poderia ajudar pequenas empresas a se manterem organizadas e bem sucedidas prevaleceu, e os três partiram para o Vale.

    Para Vini e João, o contato com a 500 Startups foi o Day1.

    Montando a ContaAzul

    E o risco provou-se muito bem-sucedido. Com a experiência por lá e o investimento, enfim o sonho grande começou a ser colocado em prática. “Conseguimos contratar as primeiras pessoas, fazer a empresa rodar”, conta Vini.

    Desde então, foram para o alto, e muito avante. A taxa anual de crescimento de clientes é de 142% desde 2013. E o mais importante é que, para além de números impressionantes lá de cima, a empresa está cumprindo o propósito a que veio:

    Negócios que usam o software economizam 65% a mais de tempo quando comparados aos que não usam.

    O último grande desafio enfrentado pelos dois foi vencido nessa semana. Após participarem do ISP, o Painel Internacional de seleção da Endeavor, em Londres, Vini Roveda e João Zaratine foram aprovados como Empreendedores Endeavor. Que esse seja apenas o primeiro capítulo de uma história de impacto que está sendo escrita a cada dia.

    Conheça outras histórias de empreendedores que inspiram a sonhar grande e transformam o Brasil no Day1 2017, o maior evento de empreendedorismo do país. Inscreva-se para assistir online e gratuitamente no dia 5 de junho de 2017, a partir das 19h.

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    https://endeavor.org.br/nao-existe-sonho-grande-sem-escolhas-dificeis-como-contaazul-ajuda-pequenas-empresas-ir-mais-longe/https://endeavor.org.br/?p=24152Wed, 17 May 2017 22:00:09 +0000Não existe sonho grande sem escolhas difíceis: como a ContaAzul ajuda pequenas empresas a ir mais longeVocê largaria emprego seguro e filha recém-nascida por um projeto que ainda não existe? Vinicius Roveda foi obrigado a tomar essa decisão. Conheça aqui o que aconteceu. Sonho grande é mesmo com a ContaAzul. Está na própria essência deste sistema de gestão online, que é a de oferecer, a pequenas empresas, ferramentas que antes estavam ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 19 May 2017 10:48:35 +0000Endeavor BrasilNão existe sonho grande sem escolhas difíceis: como a ContaAzul ajuda pequenas empresas a ir mais longeNão existe sonho grande sem escolhas difíceis: como a ContaAzul ajuda pequenas empresas a ir mais longe
    Fintech: 5 observações vindas do Vale do Silício que são diferentes do que se esperaisrupção do sistema financeiro, fim dos bancos, blockchain, meninos de 20 anos em garagens com suas startups revolucionárias: o cenário de inovação de fintech em 2017 no Vale do Silício é um pouco diferente deste estereótipo.

    Eu representei a ClearSale em duas conferências recentes no Vale do Silício. A primeira foi a Finovate Spring em San Jose, exclusivo para startups e novos produtos para o sistema financeiro. O segundo foi um evento de empreendedorismo, o Endeavor Retreat, com empreendedores de todo o mundo e palestras com alguns dos grandes nomes do Vale. Por tudo o observado, descrevo aqui o momento de inovação em Fintechs, que pode ser bem diferente do imaginado.

    1. Blockchain e a disrupção do sistema bancário

    Sem dúvida há muito que se esperar da tecnologia do Bitcoin, que provou ser seguro o registro altamente confiável de informações sem a presença de um órgão centralizador. Este artigo da Harvard Business School cita que o Blockchain fará com o sistema financeiro o mesmo que a internet fez com a mídia. Não é incomum encontrar nos fóruns aqui no Brasil gente falando em fim dos bancos e cartórios. Sem dúvida trata-se de algo de grande potencial.

    Entretanto, participando das conferências e escutando especialistas, o que se conclui é que nada disso é para agora. O timing é outro. Se é verdade que há muitas startups sendo desenvolvidas que fazem uso de blockchain, elas ainda estão no forno. O assunto não foi mais do que meramente tangenciado nas mais de 150 empresas que apresentaram no Finovate Spring. No Endeavor Retreat, ainda, foi citado que devemos esperar resultados concretos significativos da tecnologia daqui a algo entre 10 e 20 anos.

    2. Fintechs x bancos

    Pelo uso intensivo de tecnologia e pela capacidade de inovação, muitos predizem que o surgimento e o crescimento das fintechs representam grande ameaça para os bancos. Os bancos contemplam uma série de fatores que culminam em falta de inovação , tais como estruturas grandiosas, que por sua vez se traduzem em lentidão, dificuldade de comunicação interna, dificuldade de geração de incentivos apropriados. As fintechs, por outro lado, seriam ágeis, inovadoras e disruptivas por construção, e trabalhariam na fronteira do conhecimento tecnológico e mobilidade.

    Tudo isso faz muito sentido, mas o que se observa dos produtos recém-lançados no mercado de fintechs é que muitas delas estão surgindo como apoio aos bancos e às fintechs já existentes. Ao observarmos os objetivos das empresas que se apresentaram na Finovate Spring, vemos: simplificação de concessão de hipotecas; sistemas de empréstimos ponta a ponta; sistemas para otimização de análise de crédito, sistemas de comparação de empréstimos e serviços financeiros no geral, plataformas white labels para bancos. Ou seja, nada que mudaria o sistema financeiro, mas que ajudaria e aperfeiçoaria os players do sistema atual.

    3. Meninos revolucionários

    Para quem associa a inovação do Vale do Silício com o sardento Bill Gates ou um cabeludo Steve Jobs na casa dos vinte anos, mais um revés. Numa contagem aproximada de expectador, percebi mais de 80% das startups apresentados por fundadores e criadores de mais de 40 anos. O mesmo percebi nos empreendedores de empresas ligadas ao segmento financeiro no Endeavor Retreat. O que pode parecer decepcionante à primeira vista sugere uma percepção simpática: inovação não tem idade.

    4. Startups x Produtos

    Nem todas as apresentações da Finovate eram de startups. Empresas maduras e estabelecidas também aproveitam o ecossistema em que o evento está inserido para demonstrar seus produtos recém-lançados que contribuem para o setor de fintechs. A IBM demonstrou na Finovate seu sistema de detecção de phising, por exemplo.

    5. Fim da fraude?

    Num mundo fartamente tecnológico e móvel, na era da informação ultra disponível instantaneamente, não haveria mais espaço para fraude? Pelo contrário, quanto mais plataformas operando recursos financeiros existem, mais a necessidade da gestão de riscos de fraude é necessária. Contei pelo menos 10 startups focadas em autenticação, identificação ou em outras formas de prevenção à fraude, seja por centralização de cadastro, biometria, documentoscopia, etc. A tendência americana continua ser de empresas querendo atacar o problema da fraude através da oferta de produtos 100% tecnológicos. A oferta generalizada de ferramentas dificulta ainda mais o trabalho das instituições financeiras de seleção, adoção e combinação das tecnologias para de fato resolverem seus problemas.

    Em resumo, há mudanças no horizonte, mudanças grandes. Ainda estamos longe do olho do furacão, mas vemos nuvens pesadas no horizonte do mercado financeiro global. Atualmente, cabe aos bancos aprenderem a coexistir com este novo ambiente e a conviver com um consumidor que conta com cada vez mais possibilidades e com menos burocracia. As criptomoedas também já tomam uma dimensão em que fica difícil não passarem por uma regulação. Para o futuro, há que se investir em pesquisa e desenvolvimento em blockchain, já que há muita gente boa que já está fazendo isso.

    E o que trago na mala sobre tudo isso para a ClearSale? Novas tecnologias trazem novas possibilidades e é cada vez mais comum mercados inteiros serem transformados, principalmente no contexto digital. É preciso estar sempre inovando no core business e, se possível, participar e ser protagonista na transformação do nosso próprio mercado.

    Para se aprofundar, veja também:

    ‘Crescer ou crescer’: como uma mentoria mudou o rumo dessa fintech de Gramado

    Caixa de ferramentas: 50 planilhas e templates para ganhar tempo na gestão do seu negócio

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    https://endeavor.org.br/fintech-5-observacoes-vindas-vale-silicio-que-podem-ser-diferentes-que-se-espera/https://endeavor.org.br/?p=24107Wed, 17 May 2017 15:30:56 +0000Fintech: 5 observações vindas do Vale do Silício que são diferentes do que se esperaisrupção do sistema financeiro, fim dos bancos, blockchain, meninos de 20 anos em garagens com suas startups revolucionárias: o cenário de inovação de fintech em 2017 no Vale do Silício é um pouco diferente deste estereótipo. Eu representei a ClearSale em duas conferências recentes no Vale do Silício. A primeira foi a Finovate Spring em San Jose, ...Endeavor BrasilBernardo LustosaFri, 26 May 2017 16:32:56 +0000Bernardo LustosaFintech: 5 observações vindas do Vale do Silício que são diferentes do que se esperaFintech: 5 observações vindas do Vale do Silício que são diferentes do que se espera
    Empreendedor, sem a sua disciplina a empresa vai morrerQuando o caminho é longo e os obstáculos grandes, empreender requer, acima de tudo, disciplina.

    Desde pequeno, a disciplina sempre foi parte da minha vida. Dos brinquedos organizados, com nenhuma peça faltando; aos cadernos, materiais, trabalhos... Tudo sempre impecável e feito com muito cuidado. Mas eu sei que essa é uma característica difícil de ser adquirida por muitos empreendedores, por isso compartilho nesse texto alguns dos aprendizados que tive empreendendo a ACESSO e que me ajudam a cada dia a fortalecer a autodisciplina.

    Mais do que uma competência, a disciplina é fator fundamental no sucesso de um negócio. Isso porque ela te permite abraçar uma série de atividades, garantindo uma boa performance, sem que nenhum pratinho caia.

    Quanto mais organizado você é, maior vai ser sua performance.

    A agenda do empreendedor tem tudo para ser um caos: reuniões, almoços de negócios, pouco tempo para execução, muitos e-mails para ler, incêndios para apagar...

    Sem disciplina, é impossível olhar a organização de uma forma mais ampla, se dedicar à estratégia e criar tempo para conversas mais profundas e reflexivas.

    Percebo também que a disciplina acaba se refletindo no nosso estilo de vida. Alguns valores estão bem próximos dela, como o respeito, o comprometimento e a valorização do outro, por exemplo. Chegar no horário, lembrar de datas importantes e estar mais atento o ajuda a personalizar sua relação com as pessoas, criando vínculos mais fortes e impactando diretamente no seu exemplo como líder dentro do negócio.

    O principal aprendizado que tive desde que comecei a lidar com uma série de responsabilidades simultaneamente é esse:

    Nunca comece um dia sem tê-lo planejado antes na sua cabeça.

    Na minha rotina, por exemplo, uso o caminho para a ACESSO todas as manhãs para organizar mentalmente minhas tarefas do dia, me preparando para as reuniões, refletindo sobre as decisões do dia e as prioridades. É um tempo que dedico a pensar.

    Na agenda, também não acumulo reuniões seguidas para ter tempo, entre uma e outra, de distribuir as tarefas combinadas, tratar de assuntos de emergência e me preparar para a próxima. Se você criar uma agenda muito encavalada, e um dos compromissos atrasa, o efeito é em cascata e você chega ao final com frustração, sabendo que não realizou tudo aquilo que planejava.

    O almoço também é um ótimo momento para exercitar seu papel como líder: dar feedbacks, se atualizar de projetos, interagir com seu time e tratar de temas mais reflexivos, em um ambiente mais descontraído que a sala de reunião. Não o desperdice almoçando sozinho, tente sempre se reunir com seu time e você vai sentir como esses momentos são produtivos.

    O ponto principal é saber organizar as prioridades: o que só você pode fazer, o que é possível delegar ou o que fica em segundo plano, por exemplo. Deixando isso claro também para a equipe, diminui aquela sensação de correr contra o tempo, e todo mundo passar a trabalhar com mais tranquilidade, foco e eficiência.

    Já na volta para casa, me dedico a pensar em questões mais complexas da ACESSO. Esse é um ritual importante não só para me tranquilizar antes de chegar em casa, sem carregar todas a agitação do dia direto para a minha família, quanto para exercitar a visão de traçar futuros possíveis, caminhos de crescimento, novos produtos... É ali que penso no que é importante e que, por não ser urgente, acaba sem encontrar espaço na agenda do dia a dia.

    Se você empreende, sabe que a história de não bater ponto e fazer seu próprio horário é uma grande pegadinha. Na prática, em vez das 8 horas trabalhadas de um CLT, passo 13 horas no escritório da ACESSO. E muitas vezes, parece que todo esse tempo ainda não é suficiente. Por isso, eu vejo que ter uma rotina definida, com espaços para lazer, família e esporte é fundamental para garantir um equilíbrio físico e mental que acaba te tornando até mais produtivo.

    Empreender é exercitar a disciplina desde o dia 1

    Principalmente no início de um negócio, o foco no seu sonho grande, em um desafio maior do que você, é o que dá energia para enfrentar uma série de adversidades que o esperam pelo caminho, como a falta de recursos ou o excesso de burocracias, por exemplo. Significa olhar para o futuro e entender que o sonho não se realiza a curto prazo.

    Já com o desenvolvimento da empresa, o grau de complexidade aumenta e a disciplina tem que ser o eixo central da gestão.

    Aqui na ACESSO, temos uma série de processos que têm como DNA o foco e a disciplina. Isso não significa uma microgestão, mas sim a criação de pontos de controle da execução de cada área com reuniões pré-estabelecidas de acompanhamento. Aí a disciplina não entra no processo inteiro, mas, principalmente nas métricas e metas que garantem maior sintonia entre as tarefas do time e os resultados esperados pela empresa. A meta existe e é revisitada sempre, mas o modo como vamos chegar a ela pode mudar sempre.

    Do contrário, na tentativa de fortalecer a disciplina, mataríamos a criatividade.

    Além do foco e da disciplina, vejo que existem algumas competências associadas que melhoram muito a rotina de gestão do empreendedor. A primeira é sua capacidade de se comunicar com clareza. Com isso bem feito, ele ganha mais tempo, orienta melhor o time e faz os processos fluírem melhor sem refações, ruídos ou buracos no caminho.

    O autoconhecimento também é peça fundamental porque você entende como se relacionar melhor com as pessoas, a dizer não quando necessário e define com facilidade quais são as prioridades. Tudo isso sempre em parceria com o time, porque de nada adianta alguém que organiza bem sua agenda, tem claras as suas prioridades, mas é interrompido a todo momento por outras pessoas da equipe para lidar com urgências e outras tarefas. Saber se proteger e proteger as pessoas da sua equipe dessas interferências também é parte do seu trabalho e se concretiza como valor na cultura.

    No final, essas são ferramentas que você utiliza para conquistar seu sonho grande, por maior e mais distante que ele possa parecer. Com disciplina e foco, você sabe que o esforço é grande e os obstáculos também, mas a cada dia está próximo de chegar lá.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta Gratuita | Matriz de Gestão do Tempo

    O segredo do Google (e de outras empresas) para manter um time mais focado e produtivo

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    https://endeavor.org.br/sem-disciplina-sua-empresa-morre/https://endeavor.org.br/?p=24052Tue, 16 May 2017 18:05:33 +0000Empreendedor, sem a sua disciplina a empresa vai morrerQuando o caminho é longo e os obstáculos grandes, empreender requer, acima de tudo, disciplina. Desde pequeno, a disciplina sempre foi parte da minha vida. Dos brinquedos organizados, com nenhuma peça faltando; aos cadernos, materiais, trabalhos… Tudo sempre impecável e feito com muito cuidado. Mas eu sei que essa é uma característica difícil de ser ...Endeavor BrasilPaulo AlencastroTue, 16 May 2017 15:05:33 +0000Paulo AlencastroEmpreendedor, sem a sua disciplina a empresa vai morrerEmpreendedor, sem a sua disciplina a empresa vai morrer
    O que a Budweiser, a Heinz e o Burger King têm a ensinar sobre processos de alta eficiência?Você provavelmente já ouviu falar nos nomes Budweiser, Heinz ou Burger King. Mas você já parou pra pensar no que essas empresas podem ter em comum?

    Além de serem todas gerenciadas pelo mesmo grupo, do brasileiro Jorge Paulo Lemann, e serem conhecidas por seu sucesso mundial, todas elas seguem a mesma filosofia e método de gerenciamento focado em alta eficiência.

    Qual o segredo dessa metodologia? Como uma vez ouvi o professor Vicente Falconi dizer:

    Empresas fortes têm processos fortes.

    Processos fortes para empresas pequenas

    Tenho visto muitos clientes do Pipefy, tanto startups quanto empresas com milhares de funcionários, atingirem níveis elevadíssimos de excelência e posso dizer que não só é possível como é mais fácil para negócios em crescimento.

    Com alguns ajustes relativamente simples e a abordagem correta, qualquer operação pode se tornar mais competitiva.

    Quando uma empresa está apenas começando é ainda mais fácil encontrar leverage points (traduzindo literalmente, pontos de vantagem) que podem duplicar ou até triplicar seus níveis de qualidade e eficiência, o que pode te ajudar a ganhar muito em produtividade execução. Por que é mais fácil? Porque em uma empresa em crescimento existem menos pontos a analisar do que em uma grande empresa já estabelecida no mercado.

    Ao contrário do que aconteceria em uma grande empresa, onde cada pequena mudança envolveria coordenar o trabalho de milhares de pessoas, em uma empresa em crescimento, você precisa apenas dar os primeiros passos na direção correta.

    Esses frutos maduros nos galhos mais baixos da árvore são muito fáceis -- e baratos -- de se alcançar. Tudo o que você precisa é usar a abordagem correta.

    Sintetizei essas ideias em 5 dicas essenciais no que diz respeito à produtividade e execução da sua empresa.

    Vamos a elas!

    1. Processos são muito, muito diferentes de projetos

    Projetos são finitos. Eles têm um começo, meio e fim. Projetos são únicos e devem terminar em algum momento.

    Processos são contínuos. Eles são ciclos e acontecem repetidamente. Toda vez que você chega ao final, volta para o começo e inicia o processo novamente. Quanto mais você executa um processo, mais você aprende sobre ele (e como melhorá-lo).

    2. Seu negócio não precisa ser à prova de balas (só à prova de pessoas)

    Sim, é verdade, pessoas são os bens mais preciosos de toda e qualquer empresa. Por isso eu entendo que você esteja se perguntando o que quer dizer "à prova de pessoas".

    Para que a sua empresa possa ser, de fato, um negócio competitivo, é extremamente importante que a organização, objetivos e métodos de execução existam fora da cabeça das pessoas (preferencialmente documentadas por escrito e disponíveis para que todos da empresa usem).

    Você deve evitar ao máximo ter atividades que possam ser executadas somente por uma pessoa (ou grupo de pessoas) específica. Todos devem ter acesso aos recursos e instruções para fazer qualquer atividade a qualquer hora.

    Quer saber mais sobre esse assunto? Entenda o que é Gestão de Conhecimento

    Por mais triste que seja, a grande verdade é que ninguém pode ser insubstituível quando se trata de execução.

    3. A realidade é muito melhor que a sua imaginação

    Gestores têm uma grande tendência a mapear processos idealizados que são exatamente da forma que eles gostariam que fossem em vez de mapear como eles realmente são.

    Acredite em mim quando eu digo: este é um erro que você não deve cometer.

    Não interessa se um processo é muito simples e ainda não é perfeito sob o seu ponto de vista, o processo existente é o que deve ser mapeado e monitorado. Apenas mapeando e monitorando o processo real é que você estará apto a melhorá-lo e fazer com que ele seja o processo que você idealiza.

    4. Foque em uma coisa de cada vez

    Em primeiro lugar lembre que, toda vez que você decidir implementar um novo processo ou fazer mudanças em um processo existente você estará tirando as pessoas de suas zonas de conforto.

    Essa mudança pode fazer com que as pessoas tenham medo, muitas perguntas e incertezas e isso pode, consequentemente, causar resistência. Implementando uma mudança de cada vez permite que você acumule casos de sucesso que podem ser usados como vantagem para convencer o time a fazer mudanças futuras.

    5. Coloque seu time no piloto automático

    Ao mudar sua abordagem e padronizar todas as suas atividades mais comuns você poderá (e certamente conseguirá) guiar seu time em direção a um modo de execução mais eficiente e autônomo baseado em processos e playbooks.

    A lição mais importante de tudo isso é que um time não pode depender de seu gestor para funcionar.

    Se toda vez que o gestor está ausente para manter as coisas funcionando sua operação sai dos trilhos, seus processos não estão funcionando corretamente.

    Aproveite essa oportunidade para observá-los sob uma nova perspectiva para tentar encontrar o que não está funcionando corretamente.

    Para te ajudar a melhorar a produtividade do seu negócio ainda mais, eu desenvolvi uma série de artigos.

    Fique ligado nos artigos das próximas semanas:

    • Os primeiros passos para organizar seu negócio
    • Como criar processos eficientes
    • Como medir o desempenho dos seus processos
    Para se aprofundar, veja também: Curso Online | Ferramentas práticas de Inovação: inovar para se diferenciar Ferramenta | Check-up de gestão para PMEs Gestão de processos: quando o seu objetivo é otimização de resultados

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/o-que-budweiser-heinz-e-o-burger-king-tem-ensinar-sobre-processos-de-alta-eficiencia/https://endeavor.org.br/?p=23875Tue, 16 May 2017 13:36:08 +0000O que a Budweiser, a Heinz e o Burger King têm a ensinar sobre processos de alta eficiência?Você provavelmente já ouviu falar nos nomes Budweiser, Heinz ou Burger King. Mas você já parou pra pensar no que essas empresas podem ter em comum? Além de serem todas gerenciadas pelo mesmo grupo, do brasileiro Jorge Paulo Lemann, e serem conhecidas por seu sucesso mundial, todas elas seguem a mesma filosofia e método de ...Endeavor BrasilAlessio AlioncoFri, 26 May 2017 14:07:14 +0000Alessio AlioncoO que a Budweiser, a Heinz e o Burger King têm a ensinar sobre processos de alta eficiência?O que a Budweiser, a Heinz e o Burger King têm a ensinar sobre processos de alta eficiência?
    5 formas de desenvolver uma cultura de compliance de verdade para o seu negócioQuais são as regras e a ética que fazem sua empresa ser o que é? Deixar isso claro para todos os funcionários, clientes e fornecedores pode te livrar de uma armadilha: a do oportunismo.

    Todo empreendedor idealiza uma cultura para a sua empresa. O que talvez você não tenha se dado conta é que mesmo quando não a está conscientemente criando, ela já está se desenvolvendo. Se você ainda não pensou sobre isso, recomendo que reflita e quero aqui ajudar com alguns caminhos.

    1. Deixe as regras claras por escrito

    Em um jogo, quando as regras não estão claras desde o início, cada um decide o caminho a seguir. E aqueles que estão mais à frente terminam impondo as próprias regras e influenciando os que vêm logo atrás.

    Numa empresa, o fato de os padrões e as políticas culturais não partirem dos seus idealizadores abre espaço para que profissionais com maior liderança, que podem estar motivados pelo oportunismo, determinem os princípios da cultura. E isso pode se tornar um grande problema organizacional.

    Mesmo os funcionários mais alinhados com o seu negócio, que explicitamente se comprometem com os interesses da empresa, pautam suas ações em busca dos próprios interesses.

    Explicar onde terminam os interesses da empresa e onde começam os interesses pessoais é fundamental e parte de uma cultura de compliance bem definida.

    Se isso não ficar claro, você corre o risco de ter cada vez mais profissionais defendendo os seus próprios interesses, mesmo que isso contrarie os interesses organizacionais.

    Por outro lado, quando você assume que existe a possibilidade do oportunismo, você também assume que pode controlá-lo. É a regra clássica da gestão: o que não pode ser medido não pode ser controlado.

    2. Observe o dia a dia da sua organização

    Para criar uma cultura ética de fato, que não serve apenas para "inglês ver", e contribui de forma positiva para o desenvolvimento do seu negócio, é necessário observar o dia a dia da empresa, vivenciado pelos funcionários, e o que se busca construir. Construir este ambiente depende do uso de ferramentas de diagnóstico e controle efetivas.

    Um ponto importante a levar em consideração, que reflete diretamente na confiança dos funcionários na empresa, é prevenção de situações de privilégio de uns, em detrimento de outros.

    3. Considere a cultura do lugar onde a empresa está inserida

    Antes mesmo de considerar a cultura organizacional, precisamos considerar a cultura nacional em que a empresa está inserida.

    Considerando o contexto do nosso país, é inevitável falar do “jeitinho brasileiro”, que se refere à tentativa de proveito em detrimento de outro. Geralmente associamos o “jeitinho” com atos de corrupção ou algo gênero, mas ele está inerente em outras ações também, como quando um trabalhador tenta diminuir sua carga de trabalho gastando horas do seu tempo para navegar em redes sociais, sobrecarregando o seu colega de trabalho, mas de qualquer forma, sendo recompensado normalmente.

    Este comportamento pode prejudicar o desempenho de quem está sendo justo com sua carga laboral. O trabalhador prejudicado tenderá a diminuir sua carga, na tentativa de igualar com o outro. Esse ciclo pode gerar um afrouxamento sistêmico aos objetivos de produção da organização.

    4. Tenha objetivos claros e métodos de mensuração e avaliação bem definidos

    Obviamente nenhum empresário quer investir seu tempo (escasso) no controle de horas de trabalho de seus colaboradores, mesmo porque quer acreditar que o trabalhador será honesto com seu tempo dedicado para a empresa versus o tempo dedicado aos seus assuntos pessoais. Caso queira controlar esse tempo, tende a gerar um clima de desconfiança e desmotivação.

    Uma das formas de gerir esta situação é definindo metas que deixam a cargo do trabalhador a gestão do seu tempo.

    Neste contexto, pode surgir um outro tipo de “oportunismo”: é quando alguns gerentes operam o sistema para tirar maior proveito dos trabalhadores, sem viabilizar as condições para alcançar essas metas, proferindo a famosa frase “te vira!”, ou ainda “não quero saber como você vai atingir a meta, apenas atinja!”.

    Você já ouviu falar no Efeito Cobra? Descubra se suas metas estão jogando contra você

    Esse tipo de oportunismo pode impulsionar o trabalhador a agir de forma antiética na empresa, pois está sob pressão da meta estabelecida. E aqui temos a primeira porta aberta para o assédio entrar.

    5. Aprenda a dominar o oportunismo

    Seja controlando as horas, ou mesmo deixando a cargo do colaborador administrar o seu tempo, em ambos os casos há riscos de conflito e oportunidades do desenvolvimento de dilemas éticos.

    Para entender se a empresa está sob ataque do oportunismo, precisamos buscar compreender a influência do ambiente no indivíduo, que segundo a análise do comportamento, se dá pela compreensão dos seus três níveis influenciadores:

  • A espécie (filogenética) – por meio do comportamento imitativo e da modelagem, os membros de uma espécie tendem a ser mais suscetíveis e influenciados por determinados padrões comportamentais segundo o modelo operante;
  • A vida do indivíduo (ontogenética) – refere-se a comportamentos que são selecionados pelo indivíduo por seu grau de importância em sua vida, não apenas por sobrevivência;
  • A cultura (práticas culturais) – são seleções baseadas em contexto social que dependem da participação de mais um indivíduo, possibilitando assim, por meio do comportamento verbal, o conhecimento do mundo (subjetividade) não somente pela experiência própria, mas pela experiência dos outros, os quais não precisam sequer estar presentes fisicamente.
  • Assim, ao analisar o oportunismo, é importante compreender o comportamento dos membros da organização -- funcionários, clientes, sócios e fornecedores --, tomando-a por uma visão de ordem complexa, e não apenas de maneira binária ou sem considerá-la inserida em um contexto. O conjunto de todas essas características é o que compõe a cultura organizacional.

    Cultura de Compliance definida, agora é hora de escalar a sua compreensão, junto com o crescimento da empresa.

    A interpretação da cultura organizacional determina a ordem social -- o que é considerado certo, errado ou aceitável naquele ambiente -- por meio de uma programação coletiva. O desenvolvimento de uma cultura de conformidade, ou compliance cultural, identifica a Cultura Ideal versus a Cultura Real.

    Para desenvolver essa cultura organizacional pautada pela ética, é preciso considerar os ativadores de comportamentos que levam à conformidade e também ao oportunismo, propondo ações para melhoria e reforço aos valores da organização.

    Com as ferramentas certas essa análise assegura:

    • Compreender a cultura organizacional;
    • Analisar os valores da organização, coletivamente;
    • Identificar a relação e a influência do ambiente sobre o comportamento individual;
    • Diagnosticar as possíveis causas de comportamentos desviantes;
    • Identificar as vulnerabilidades da empresa.
    No próximo texto vamos falar mais sobre as ferramentas de compliance cultural. Até lá! Para se aprofundar, veja também: Cultura ética: o que seus funcionários fazem quando ninguém está olhando Curso Online | Liderança: Como desenvolver times de alta performance ]]>
    https://endeavor.org.br/5-formas-de-desenvolver-uma-cultura-de-compliance-de-verdade-para-o-seu-negocio/https://endeavor.org.br/?p=24054Tue, 16 May 2017 11:43:27 +00005 formas de desenvolver uma cultura de compliance de verdade para o seu negócioQuais são as regras e a ética que fazem sua empresa ser o que é? Deixar isso claro para todos os funcionários, clientes e fornecedores pode te livrar de uma armadilha: a do oportunismo. Todo empreendedor idealiza uma cultura para a sua empresa. O que talvez você não tenha se dado conta é que mesmo ...Endeavor BrasilRenato SantosTue, 16 May 2017 11:03:45 +0000Renato Santos5 formas de desenvolver uma cultura de compliance de verdade para o seu negócio5 formas de desenvolver uma cultura de compliance de verdade para o seu negócio
    O que acontece quando alunos de Harvard e do MIT se reúnem para falar sobre o Brasil?Confira os melhores momentos -- e as discussões mais relevantes - da Brazil Conference 2017.

    Criar um espaço para o diálogo -- foi com esse grande objetivo que alunos de Harvard e do MIT se uniram esse ano para organizar a Brazil Conference 2017. O evento que aconteceu no campus de ambas as faculdades nos Estados Unidos contou com um conjunto notável de palestrantes, que incluía importantes nomes no cenário Brasileiro e Mundial, como a ex-Presidente Dilma Rousseff, o Juiz Sérgio Moro, o economista Armínio Fraga, o investidor Warren Buffet, entre vários outros. Mas muito além do banho de inspiração, o evento ajudou o público ali presente a enxergar “o lado cheio do copo” da situação do Brasil e discutiu algumas formas de como avançar em meio a crise que o país vive hoje. E para muitos de nós, alunos morando no exterior que só ouvimos reclamações do Brasil, esse evento teve um efeito que não foi trivial. Em particular, gostaria de compartilhar cinco reflexões que permaneceram comigo após o encerramento do evento, e que podem dizer muito ao empreendedor.

    O gigante acordou

    Em sua palestra, Luciano Huck contou como seu acidente de avião deu início a uma nova etapa de sua vida, movida pela vontade de transformar a vida de pessoas a sua volta. No contexto do Brasil, palestrantes mencionaram os recentes eventos como o “acidente” que o país precisava viver para que as pessoas mudassem seus comportamentos e se engajassem mais na política. Eu acredito que a capacidade de mobilização desse evento, reunindo tanta gente boa e importante aqui nos Estados Unidos, é um bom indicativo disso. Seria bastante improvável termos conseguido reunir o mesmo nível de palestrantes há 5 anos atrás. Afinal, hoje é uma prioridade na agenda de muita gente resolver o problema político e econômico do país. E esse interesse e o envolvimento de tantos é algo que não podemos ignorar. Por mais que ainda exista pouco consenso, acredito que o Brasil tem muito a ganhar no longo prazo de ter mais pessoas engajadas. E tudo isso não só está fortalecendo as instituições brasileiras, mas também está fortalecendo a democracia brasileira, e ajudando a sociedade a amadurecer. Hoje estamos todos fora da nossa zona de conforto e cabe a nós aproveitar esse “acontecimento” para realmente transformar o nosso caminho e conduta daqui para frente.

    Derrubando paredes e construindo pontes

    A solução? Segundo os palestrantes passa por uma importante reforma política e a nossa habilidade de “derrubar paredes e construir pontes”. O problema é que, como defende o professor e palestrante Dan Shapiro, é muito difícil sair da mentalidade “nós-eles” que a política brasileira vive hoje, também rotulada por ele de “efeito de tribo” (tribe effect). Uma negociação entre duas partes, por mais que bem intencionada, pode despertar uma postura defensiva se as partes não souberem genuinamente ouvir e valorizar a opinião contrária. E ao participar dos bastidores desses dois dias de evento, vi a organização lidar com alguns desses problemas oriundos do ego, afinal a polarização é tamanha que torna-se difícil para os envolvidos ignorarem suas tribos e estabelecerem um diálogo aberto. O meu aprendizado está na importância de um bom mediador para estabelecer um ambiente de confiança para essa interação e para o entendimento. Sem isso, por hora, dificilmente conseguiremos ter diálogos produtivos.

    Empreender e o teste de resistência imposto pela burocracia

    Minha experiência aqui no MIT me fez perceber o quão mais fácil é começar um negócio aqui. Um exemplo são os inúmeros “business plan competitions” e oportunidades para se levantar quantias entre U$5.000-100 mil para tirar um projeto do papel. Mas começar é bastante diferente de fazer um negócio crescer. E para este último, não cheguei em uma conclusão se o melhor é estar nos Estados Unidos ou no Brasil, pois ambos lugares tem desafios distintos. Enquanto ao empreender no Brasil o empreendedor enfrenta desafios de acesso a capital, infraestrutura e um ambiente regulatório hostil, ao empreender nos Estados Unidos o nome do jogo é competição. De forma díspare, o que notamos é que a mera vontade de empreender passa a ser insuficiente: para empreender é necessário ter obstinação. E, apesar de dedicar meus últimos três anos a combater a burocracia e melhorar o ambiente de negócios no Brasil, hoje reconheço uma vantagem: acredito que todas as barreiras enfrentadas por aqueles que empreendem no Brasil ajudam a fortalecer e preparar o empreendedor para sua jornada de constantes batalhas.

    O jeitinho brasileiro

    Empreender no Brasil tem também mais uma grande vantagem: o brasileiro. Seja pela alegria e receptividade ou pela teimosia e vontade de não seguir regras. Esse jeitinho brasileiro, se bem explorado, possui ingredientes indispensáveis para uma cultura empreendedora. E na era dos serviços, o sucesso das empresas depende mais e mais da qualidade das pessoas. E por isso, Nizan e o Oskar defenderam em seu painel que precisamos aprender a vender as coisas boas do Brasil. Hoje somos experts em vender nossos problemas. Mas cabe a nós aprender a vender nossa capacidade criativa, nossa alegria, nossas cores, entre vários outros aspectos do Brasil e do brasileiro. Só assim poderemos ressignificar o “tinha que ser brasileiro” como mencionou Taciana Pereira, co-Presidente da Brasil Conference, em sua fala final que emocionou a plateia.

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    Os irmãos que abriram mão de um negócio de sucesso para começar tudo de novo e ir mais longeConheça a história da Arizona: a empresa que começou com duas máquinas de gráficas usadas e hoje lidera as transformações no mercado de comunicação do Brasil.

    Atingida por um tiro em guerra na região da Síria no início do século passado, com apenas uma perna, pegou o filho nos braços e embarcou em um navio rumo aos EUA. Como não puderam entrar no país, a embarcação teve de desviar a rota e acabou vindo para o Brasil. Aqui, ela precisou pavimentar seu próprio caminho para garantir o sustento da família.

    A mulher era a bisavó de Marcus e Alexandre Hadade, que herdaram características comuns a muitas famílias de imigrantes, como coragem, ousadia e determinação. Não por acaso, as mesmas que impulsionam os empreendedores -- afinal, dos dois lados, desbravar e construir faz parte da essência.

    Gerações depois, Marcus e Alexandre seguiam os passos corajosos de seus ancestrais. Juntos desde o início do negócio, quando era apenas uma gráfica muito simples, eles transformaram a Arizona em uma empresa de tecnologia integrada para gestão de comunicação e marketing entre agências e anunciantes, com mais de 300 colaboradores e atuação internacional.

    Exemplos em casa

    Quando o avô de Marcus e Alexandre (aquele, que também estava no navio) se mudou para São Paulo, ele tinha 17 anos e nada no bolso. Até então só havia trabalhado na roça e começou uma vida empreendedora como mascate, indo vender produtos no interior. Todo dia guardava dinheiro para fazer um curso de eletrônica. O curso era por correspondência e em alemão, mas ele não falava nem o português direito. Conseguiu estudar com a ajuda de um amigo e montou a primeira lojinha de consertos de vitrola.

    Depois de casado, foi morar com a esposa nos fundos da loja. Em vez de fogão, usava uma lata de tinta para cozinhar. Em vez de berço, pregou uma prateleira de madeira e colocou um colchãozinho para o filho, Abdo Antonio Hadade, dormir.

    Com 9 anos, Abdo começou a buscar os rádios e entregar os produtos de bicicleta para ajudar o pai. Com 18 anos, a veia empreendedora se manifestou e ele assumiu a pequena oficina. Transformou-a na loja de eletrônicos Cineral e começou a crescer. Abriu outro negócio de consórcios para a venda de carros e eletrônicos.

    Marcus e Alexandre ainda eram pequenos, mas participavam de tudo e trabalhavam como vendedores porta a porta. Assim que Marcus saiu do Exército, seu pai lhe disse: “A partir de segunda, você vai abrir a filial de vendas de consórcio”. Foi o que ele fez.

    Mesmo tendo tido oportunidade de concluir uma faculdade de administração e de fazer cursos nos EUA e na Suíça, o que Marcus mais valoriza como sua verdadeira formação é a escola da família, com o exemplo do avô e do pai, e as experiências da vida real: “Toda decisão importante que meu pai ia tomar, ele sempre me chamava na sala. Sempre chamava para escutar a negociação. Eu escutava, anotava tudo e depois ele ia me explicando a estratégia de negociação, porque ele tomou tal decisão. Foi um aprendizado muito valioso.”

    Outra saga se apresenta: a gráfica

    Havia grande expectativa da família de que Marcus e Alexandre assumissem os negócios, até então focados no setor de eletroeletrônicos. Mas o sangue empreendedor ansiava por novos horizontes e, depois de trabalharem na empresa da família, eles tomaram a decisão de construir a própria história.

    Em 1998, seu Abdo havia comprado duas máquinas gráficas usadas, por meio de um anúncio nos classificados, para imprimir os carnês do consórcio e os manuais da Cineral. Era um volume grande de impressos, mas faltava mão de obra especializada, e as máquinas estavam entrando em desuso.

    Para evitar que Abdo se desfizesse delas, Alexandre e sua mãe, Jaqueline, as puseram para funcionar em uma pequena gráfica. Marcus entrou logo depois como reforço comercial.

    “Quando começou, a gráfica era super tosca”, conta Alexandre. Ela tinha 4 colaboradores e assumia pedidos que não tinha nem condição de imprimir, porque as máquinas eram velhas demais: “A gente mandava imprimir fora, fazia o acabamento e entregava.”

    Só que os três foram tomando gosto pelo trabalho.

    A Arizona era uma folha em branco e eles podiam pintar ali o que quisessem.

    Tudo começou a mudar quando eles fizeram um plano de negócios e detectaram um nicho de mercado no qual faltavam gráficas para impressão de alta qualidade. Havia apenas um obstáculo óbvio para conquistar esses clientes: equipamento, já que máquinas novas custariam quase 1 milhão de euros. O patrimônio dos irmãos era de um carro cada um.

    Eles começaram a visitar fabricantes de equipamentos importados para correr atrás de uma solução. E encontraram.

    Em dívida

    Conversando com os grandes fabricantes, Marcus e Alexandre descobriram que eles não tinham um lugar para mostrar a qualidade dos seus produtos. Os irmãos, por outro lado, não tinham capacidade de comprar os materiais de todos esses fornecedores para atingir a qualidade esperada.

    Foi quando a ousadia e criatividade dos irmãos definiu os rumos da empresa. Convidaram todos os caras dessas indústrias -- que ia do papel e da tinta às máquinas de acabamento -- para almoçar num restaurante bom. Lá, apresentaram o projeto Soma, que sugeria uma parceria entre todos e a Arizona e que poderia servir como um showroom para eles, já que teriam a oportunidade de expor a eficiência de seus produtos e máquinas por meio das peças de comunicação de grandes anunciantes.

    “Pedimos subsídios, treinamento, crédito e facilidade, porque a gente não tinha condição de comprar as máquinas. Conseguimos o ok de todos e eles entraram no projeto”, conta Marcus. Com um financiamento de cinco anos mais um de carência, Marcus e Alexandre montaram a indústria gráfica que foi referência no setor, com uma proposta “premium price” para um trabalho super sofisticado.

    Os irmãos pagavam a semestralidade da dívida em euro, enquanto a receita da produção era em reais. Estava indo bem, até que o real sofreu uma maxidesvalorização e o euro triplicou de valor. “De repente a receita continuou a mesma e a dívida ficou estratosférica. A gente falou: ‘Ferrou, não tem como pagar’. Daí a gente perdeu o sono”, diz Alexandre.

    Por sorte, o fabricante alemão que fez o financiamento flexibilizou os prazos. Foi empurrando para frente e, no fim, deu tudo certo. “Mas a gente passou um período bem tenso”, complementa Marcus. “Dificuldade a gente tem um milhão aqui, mas essa foi a mais importante e a mais difícil de vencer. Para quem teve uma criação muito rígida, ver que você não vai conseguir honrar uma dívida é muito forte.”

    Novos cenários pedem mudanças de rumo

    Como o trabalho que faziam era de excelência em todo o processo, algum tempo depois outras gráficas começaram a contratar a Arizona para fazer também a preparação de arquivos, o trabalho de pré-impressão. Foi quando perceberam novas oportunidades no mercado, que já passava por grandes alterações.

    Até então, a Arizona produzia trabalhos muito qualificados de baixa tiragem. Os clientes, da área de marketing e agências, pagavam mais caro para ter um produto melhor com um nível de exigência maior. Quando a tomada de decisão dos grandes anunciantes sobre a contratação de material gráfico começou a migrar da área de marketing para a área de compras, eles perceberam que estavam migrando de um cliente que priorizava qualidade para outro que priorizava preço.

    Para atender às novas demandas, teriam que ter volume. A gráfica era uma butique e eles precisariam investir um valor absurdo para crescer. Havia dois caminhos: ou se transformavam numa grande indústria ou mudavam o modelo de negócio. “Obviamente, o que nos desafiava era mudar de negócio”, conta Alexandre.

    Mas para enxergar o contexto de mudanças que se apresentava, era preciso desenhar cenários. Marcus resgatou sua experiência no Exército:

    “Se vier de um lado o inimigo e do outro encontro um rio, ou uma ponte quebrada, o que eu faço? Você não espera as coisas acontecerem para pensar o que vai fazer, você traça cenários para estar preparado para realizar), já pensando nos desdobramentos conforme as coisas vão acontecendo. No mundo dos negócios, na realidade do Brasil, é muito difícil fazer um planejamento de dois ou três anos, então você começa a traçar cenários que o ajudem a ter agilidade na tomada de decisão.”

    Como primeiro negócio dos irmãos Hadade, a gráfica foi um mega sucesso, com prêmios e crescimento a todo vapor. Parecia loucura, então, vendê-la -- 99% das pessoas que eles consultaram os desaconselharam. Até clientes prometiam: “Não saiam do negócio, a gente vai por mais trabalho aí”.

    A exceção foi um mentor da dupla, especialista em private equity e bastante experiente: “Não sei o que vocês estão esperando”. Foi a gota d’água, mas uma gota d’água do bem. A virada de chave que faltava. Cha-ching! A gráfica foi adquirida por um dos maiores grupos do setor no mundo.

    Pacote completo

    Com os recursos da venda, os irmãos passaram a investir em tecnologia para melhorar ainda mais as entregas de produção. Era o momento da transição do mundo analógico para o digital, então os anunciantes e as agências precisavam se organizar para armazenar, preparar e enviar arquivos também para anúncios online, redes sociais e e-commerce.

    Para um de seus maiores (e primeiros) clientes, a Natura, por exemplo, a Arizona conseguiu garantir a unidade da marca nos milhões de catálogos impressos todo mês em diferentes países. Com isso, 30% menos clientes devolveram produtos por conta de disparidade na cor do produto real em relação à foto,, fora a economia de gastos.

    Observando mais essa tendência, eles se posicionaram num ponto estratégico, entre a criação e a entrega da peça para cada tipo de mídia, desonerando as agências de publicidade desse trabalho operacional e aumentando a qualidade final percebida pelo cliente. Mais do que isso, desenvolveram uma plataforma de tecnologia que permitia o armazenamento e reaproveitamento de ativos (como fotos, videos e informações sobre produtos) e seu posterior envio para veiculação nas mídias.

    Essa tecnologia, pensada inicialmente para resolver os problemas internos da empresa, começou a chamar atenção dos clientes, que viam grande benefício em ter seus ativos digitais organizados.

    Atentos a isso, os irmãos estudaram como eram os processos de marketing nas empresas e que tecnologias suportavam isso. Perceberam um gap, e portanto uma grande oportunidade, e se focaram em desenvolver uma plataforma responsável por gerenciar todo o processo de produção de conteúdos de produto e de campanhas de marketing. Era mais uma disrupção no negócio.

    Inovando o tempo todo

    Internamente, Marcus e Alexandre também reconhecem o valor da equipe e investem em um time com talentos diversos para criar um caldo de cultura propício à a inovação.

    “Você não escolhe o dia. Você não fala ‘vou ter a grande ideia’ e tem. Só existe inovação em um ambiente que não seja hostil à falha, para que as pessoas tragam ideias novas. A gente está sempre discutindo para onde está indo, qual é o novo oeste a conquistar”, diz Alexandre.

    Por isso, a Arizona está constantemente se reinventando. Além da produtora multicanal e da plataforma de tecnologia para gestão de processos de marketing, eles agora também têm usado big data para traçar perfis de público para anúncios e se propõem a ser a única fonte da verdade dos conteúdos de produtos e marcas. Abrem, assim, um nicho de mercado até então inexplorado, onde a Arizona gerencia todo o ecossistema de conteúdos de produtos, desde a produção de fotos e videos até a entrega destas informação ao consumidor final.

    Meditação e equilíbrio na vida pessoal

    Se você pensa que Marcus e Alexandre trabalham muito, você está certo(a). Mas para Marcus, essa vida louca de ficar “morando no escritório”, virando a noite e os fins de semana, ficou no passado. Ele começou a sentir a diferença depois que casou e teve filhos:

    “Quando você não tem mais 20 anos, tem uma preocupação maior com sua saúde e bem-estar. Eu procuro ter uma convivência de qualidade com os filhos, do tipo que faz a diferença: conversar, participar da vida, das reuniões da escola, fazer junto o material que será vendido no bazar de natal.”

    A rotina saudável inclui exercícios diários, yoga e meditação. Com Alexandre não é diferente: ele também pratica esportes diariamente e já correu corridas de aventuras e ultramaratonas. Hoje, mantém a saúde jogando tênis e meditando. Animado com a prática, Alexandre montou um grupo na empresa que, toda semana, se reúne com um monge para meditar e discutir espiritualidade.

    O grande benefício, segundo ele, é acalmar a mente, que vive ligada nos 220 v, e estabelecer uma relação melhor com as pessoas, a partir do aprendizado de se conectar consigo mesmo: “Em nenhum lugar do mundo você aprende a lidar com pessoas -- nem em casa nem na faculdade --, mas estamos o tempo todo lidando com elas. A meditação ajuda muito a desenvolver nossas habilidades de lidar conosco e com os outros – isso é auto-conhecimento”.

    Arizona hoje

    Making Marketing Flow. Making Content flow. Making...flow. O slogan dinâmico, que altera palavras, mostra bem a fluidez que a empresa pretende oferecer e que adota na forma de conduzir mudanças.

    Hoje a Arizona funciona como um hub que armazena e distribui conteúdos de marcas e produtos, utilizando tecnologia e processos próprios, que garantem agilidade e controle das ações de marketing. A Arizona atende grandes agências e 70 dos 300 maiores anunciantes do país.

    Com mais de 300 funcionários e sede em São Paulo, tem filiais no Rio de Janeiro e em Buenos Aires e atende clientes no Chile, Bélgica e Inglaterra. Mas enquanto você estiver lendo isso, pode ser que novas parcerias estejam acontecendo. Afinal, estamos todos em permanente evolução.

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    eBook | 5 Conselhos para se tornar um empreendedor de alto impacto

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    Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”

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    A abelha, o gafanhoto e o empreendedorOs empreendedores são a face criativa e positiva do capitalismo e devem se posicionar como agentes construtores da realidade que necessitamos criar. Afinal o que é o sistema capitalista? Uma violência contra a natureza humana que estrutura a dominação de algumas pessoas sobre as outras, destrói os recursos naturais e direciona as atividades da sociedade para atender a ambição de um grupo de privilegiados? Ou seria a melhor forma de liberar o potencial do cérebro humano e da sua capacidade de criação de riqueza e bem-estar para a sociedade? Ao examinar a história e mesmo o momento atual, vamos encontrar fatos e situações que justificam as duas visões, e conforme o viés ideológico da pessoa ela vai dar ênfase para um ou outro aspecto desta realidade. No livro "The Locust And the Bee" (o gafanhoto e a abelha), o autor Georg Mulgan traz uma luz interessante ao tema. O gafanhoto representa o capitalismo predatório, que, sem freios, coloca o dinheiro acima de tudo e subordina tudo o mais ao interesse econômico. A abelha representa a face empreendedora do capitalismo, que ativa a criatividade das pessoas e a capacidade de mobilizar recursos para construir valor e criar riqueza. Aqui trato do viés positivo do sistema, daquele que nós, como empreendedores, estamos ligados. O poder de realização do sistema capitalista deve se colocar a serviço de trazer mais bem-estar para a humanidade e para isso deve ser sempre visto como meio e não como fim em si. O crescimento é a grande promessa do sistema, e ao mesmo tempo uma necessidade para a sua manutenção -- ressignificar crescimento e neutralizar o que está ligado à exaustão dos recursos naturais é uma condição necessária à sobrevivência do sistema e, não há dúvida, da própria continuidade da civilização no longo prazo. Aqui estão alguns pontos que se apresentam como essenciais para aprimoramento do capitalismo no sentido de perpetuar-se e se colocar a serviço das pessoas. 1- Mobilizar a inteligência e a criatividade coletivas. 2- Tornar o capital um servo, não o mestre, promovendo a norma de que a riqueza é um meio não um fim. 3- Encorajar a mudança para o consumo sustentável e colaborativo, declarando guerra ao desperdício, em todas as suas formas. 4- Tornar a produção mais circular e fazer crescer a economia da preservação. 5- Promover o trabalho como uma finalidade, e não só um meio -- afinal ele é parte da vida. Os empreendedores são a face criativa e positiva do capitalismo, e devem se posicionar como agentes construtores da realidade que necessitamos criar. ]]>https://endeavor.org.br/abelha-o-gafanhoto-e-o-empreendedor/https://endeavor.org.br/?p=23999Thu, 11 May 2017 23:26:42 +0000A abelha, o gafanhoto e o empreendedorOs empreendedores são a face criativa e positiva do capitalismo e devem se posicionar como agentes construtores da realidade que necessitamos criar. Afinal o que é o sistema capitalista? Uma violência contra a natureza humana que estrutura a dominação de algumas pessoas sobre as outras, destrói os recursos naturais e direciona as atividades da sociedade ...Endeavor BrasilAndré RezendeThu, 11 May 2017 20:34:12 +0000André RezendeA abelha, o gafanhoto e o empreendedorA abelha, o gafanhoto e o empreendedorMudando sempre, por Luiza Helena TrajanoEm 60 anos, a receita para criar uma empresa duradoura e inovadora não mudou: manter a inconformação desde o primeiro dia e mudar sempre.

    Em março, o Magazine Luiza realizou sua convenção de líderes, com mais de 1.500 pessoas de 16 Estados. No evento, também abrimos as comemorações dos 60 anos da empresa, e o tema não poderia ser mais propício: “O que muda é que a gente sempre muda”.

    Olhando o passado e o estágio atual da empresa, acredito que esse sempre foi um diferencial no Magazine Luiza. Ou seja, ficarmos inconformados mesmo nos momentos em que estamos indo muito bem, com o objetivo de não nos acomodarmos.

    Assista online ao principal evento de inspiração para empreendedores: o Day1 2017

    Logo após assumir a superintendência do Magazine Luiza, em 1991, comecei a receber pedidos de inúmeros prefeitos do interior, pois uma grande rede varejista estava fechando lojas em cidades pequenas. Na época, éramos uma rede regional, e a lógica seria somente agradecer a procura e não atender aos pedidos, pois não tínhamos investimentos que possibilitassem sequer pensar no assunto.

    Aí entra o inconformismo. Decidimos tentar achar uma equação para resolver o problema e formamos uma equipe bem diversa para pensar como podíamos aproveitar aquela oportunidade. Dessas reuniões, formatamos a Loja Eletrônica Luiza, que era uma loja física pequena, sem produtos, e as vendas eram realizadas com o vendedor mostrando aos clientes cartazes, catálogos e imagens por meio de fitas VHS. Era o começo da década de 90 e não existia internet. Computadores também eram raríssimos.

    Com isso, antecipamos a fórmula de vendas em que o cliente não toca no produto e ganhamos incrível experiência no assunto, muito antes das vendas via internet. Seria novamente cômodo ficarmos comemorando o sucesso que alcançamos e estacionarmos, mas a Loja Eletrônica evoluiu, incorporando sempre novas tecnologias disponíveis, mudou para Loja Virtual e continuou crescendo sempre inconformada, com a equipe incentivada a imaginar o que podia ser feito de diferente.

    Em tempos atuais, pós sites, vendas via aplicativo e outros modelos, estamos pensando em digitalização total da equipe, inclusive das lojas físicas.

    Todos devem pensar tecnologicamente e precisam mudar constantemente. Você, empreendedor, deve mudar a toda hora e tentar antecipar tendências e modelos. Use isso como diferencial, afinal estruturas menores podem ser muito mais velozes.

    Essa sempre foi uma preocupação: contagiar nossa equipe para que todos estejam sempre pensando, inovando e se movimentando, independentemente do cargo, por isso a importância que sempre demos para que esse sentimento não esteja apenas na direção, mas que passe por todos e esteja no DNA de cada integrante da empresa.

    Pense em uma grande companhia, de qualquer tamanho. Você imaginou que ela nasceu de um sonho de um empreendedor, que certamente viveu imensas lutas, desafios e dificuldades, mas foi crescendo e convidando pessoas a embarcarem nesta história?

    Pois é esse sonho inicial que sempre devemos resgatar, a mentalidade do fundador, o que o motivou a perseguir seus objetivos.

    Animar a equipe para essa caminhada é o que deve ser sempre resgatado, especialmente no momento em que a empresa cresce muito e corre o risco de ver se perder todo o legado que seus fundadores desejavam.

    Por isso, empreendedores, fiquem atentos na busca por seu sonho. Incorpore cada vez mais pessoas, invista em inovação, pense com uma cabeça digital e faça tudo isso com extrema atenção ao fluxo de caixa. Esses são os ingredientes para estar sempre mudando.

    Sou uma apaixonada pela micro e pequena empresa, acredito que é a grande solução para o desemprego em nosso país, que é formado por um povo empreendedor e criativo. Por isso, sempre dei palestras incentivando esses empreendedores e procurando passar entusiasmo para a sua caminhada, além de participar de diversos programas de mentoria para esse público, e sempre saio com energia renovada e aprendendo muito com todos.

    Empreendedor, acredite no seu negócio, acredite no Brasil, esteja aberto a aprender a cada momento e se renove constantemente em conhecimento para que possa ampliar cada vez mais seu negócio, gerando mais empregos.

    Para se aprofundar, veja também:

    Day1 | A Generosidade Que Transforma Negócios, por Luiza Helena Trajano

    Curso gratuito | Ferramentas Práticas de Inovação

    Ferramenta | Formando equipes empreendedoras

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    https://endeavor.org.br/mudando-sempre/https://endeavor.org.br/?p=23933Wed, 10 May 2017 16:06:53 +0000Mudando sempre, por Luiza Helena TrajanoEm 60 anos, a receita para criar uma empresa duradoura e inovadora não mudou: manter a inconformação desde o primeiro dia e mudar sempre. Em março, o Magazine Luiza realizou sua convenção de líderes, com mais de 1.500 pessoas de 16 Estados. No evento, também abrimos as comemorações dos 60 anos da empresa, e o tema ...Endeavor BrasilLuiza Helena TrajanoWed, 10 May 2017 13:06:53 +0000Luiza Helena TrajanoMudando sempre, por Luiza Helena TrajanoMudando sempre, por Luiza Helena Trajano
    Matriz de Gestão de Risco: analise os pontos críticos do seu produto ou serviço​Saiba o que é, como funciona e quando aplicar a Matriz de Gestão de Riscos, uma ferramenta que pode economizar tempo e recursos

    Quantas empresas você conhece que, mesmo tendo criado um negócio que resolve problemas interessantes, não atende a uma necessidade do cliente? Muitos empreendedores gastam fortunas com desenvolvedores, mesmo sem entender bem a tecnologia, lançam o produto no mercado sem estabelecer alguma parceria para viabilizá-lo, e esperam colher bons resultados em pouco tempo. Como já sabemos, na maioria dos casos, isso não acontece.

    Os empreendedores acabam alocando tempo e dinheiro de maneira inadequada ao lançarem um novo produto ou serviço. Muitos nem ao menos fazem uma análise dos riscos que existem no processo de desenvolvimento de um produto e quais seriam as melhores ações para mitigá-los e aumentar as chances de sucesso. Essa análise prévia ajuda o empreendedor a gastar menos dinheiro e aproveitar melhor o seu tempo!

    Pensando nisso, foi criada a Matriz de Gestão de risco, uma ferramenta que, quando bem aplicada, pode auxiliar a mapear e diluir os riscos no lançamento de um novo produto ou serviço, melhorando significativamente a gestão de seus projetos, aumentando a velocidade da entrada do produto no mercado, além de possíveis reduções de despesas em inovações. A ferramenta também é útil para investidores, porque acaba sendo uma outra maneira de analisar novas empresas.

    Como usar

    A Matriz de Gestão de Risco pode ser aplicada em inúmeras situações e para qualquer tipo de empresa, desde a pequena, que nem saiu do papel ainda, até o grande negócio. Basicamente, a ferramenta analisa 3 pontos de risco: usuário, mercado e técnico. Para cada um desses pontos, você responderá duas perguntas, atribuindo uma nota que vai de 1 a 5, de acordo com o quanto concorda com as afirmações que estarão dispostas no quadro.

    Depois de finalizar as 3 etapas, a ferramenta calcula automaticamente quanto do seu capital está em risco no lançamento desse produto ou serviço. Com essa primeira análise, você já conseguirá visualizar alguns pontos que podem ser melhorados ou mais bem estudados, mas eles ainda são apenas uma amostra dos fatores que impactam um projeto.

    Por isso, para ajudá-lo a ter uma visão mais aprofundada, na segunda aba da planilha você encontrará a Matriz de Gestão de Risco, com outros pontos que influenciam na concepção, desenvolvimento e lançamento de um novo produto ou serviço. Nessa mesma aba você terá acesso a um vídeo que explica a importância de cada parte da Matriz e as suas implicações dentro de um projeto. Além disso, você também terá acesso a estudos feitos com empresas reais que aplicaram a ferramenta em seu negócio.

    Quer saber mais? Baixe a ferramenta!

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    https://endeavor.org.br/matriz-de-gestao-de-risco-inovar-nao-precisa-ser-sinonimo-de-correr-risco/https://endeavor.org.br/?p=23945Wed, 10 May 2017 16:05:17 +0000Matriz de Gestão de Risco: analise os pontos críticos do seu produto ou serviço​Saiba o que é, como funciona e quando aplicar a Matriz de Gestão de Riscos, uma ferramenta que pode economizar tempo e recursos Quantas empresas você conhece que, mesmo tendo criado um negócio que resolve problemas interessantes, não atende a uma necessidade do cliente? Muitos empreendedores gastam fortunas com desenvolvedores, mesmo sem entender bem a ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 10 May 2017 13:21:42 +0000Endeavor BrasilMatriz de Gestão de Risco: analise os pontos críticos do seu produto ou serviçoMatriz de Gestão de Risco: analise os pontos críticos do seu produto ou serviço
    Três tendências necessárias na atitude empreendedora dos brasileirosO Brasil nunca foi para amadores. Principalmente, se você é empreendedor.

    Nos últimos 4 anos nosso cotidiano foi embalado por seis grandes acontecimentos: Copa do Mundo, crise econômica, operação Lava Jato, eleição de 2014, processo de impeachment e Olimpíada. O volume de informação gerado por estes acontecimentos ocupou boa parte da nossa atenção, as suas consequências limitaram a nossa capacidade de olhar para a frente e ir além.

    A sequência destes acontecimentos acabou nos deixando num compasso de espera e expectativa. Quantas e quantas decisões foram proteladas em função ou aguardando o desenrolar desses acontecimentos? E de repente passaram-se quatro anos, enquanto o mundo seguia em frente.

    #1 “Voltar a Perceber” Precisamos deixar de perceber somente o que acontece ao nosso redor e voltarmos a perceber o que ocorre ao redor do mundo. Passamos pelo primeiro trimestre de 2017 e o contexto parece não ser muito diferente, alguns desses acontecimentos ainda roubam boa parte da nossa atenção no dia a dia, mas já observamos três tendências na atitude empresarial. A primeira, que chamo de “Voltar a Perceber”, vem mostrando que precisamos deixar de perceber somente o que acontece ao nosso redor e voltarmos a perceber o que ocorre ao redor do mundo. Nos últimos quatro anos, enquanto ocupamos boa parte da nossa mente acompanhando as notícias locais, empresas como a Airbus desenvolviam projetos de carros voadores, Elon Musk colocava em prática seus planos de conquista espacial, o Japão apresentava a Erica, uma humanoide dotada de recursos sofisticados de Inteligência Artificial, o Facebook superou a marca de 1.8 bilhão de usuários no mundo e engenheiros da Coreia do Sul trouxeram para a realidade robôs que antes faziam parte da ficção do filme Avatar. Estes são apenas alguns exemplos. Aqui no Brasil, muitos de nós, executivos, empresários e empreendedores perdemos a visão do mundo e ficamos presos na gestão de problemas. Para sairmos deste ciclo vicioso, o ponto central é mudar a nossa postura em relação à informação. Precisamos racionalizar o uso dos meios de comunicação e racionar o tempo que dedicamos ao noticiário do cotidiano. Uma dica é escolher poucas e boas fontes de informação, restringir o noticiário durante a manhã e parte da tarde e dedicar o período noturno para absorver novos conhecimentos, seja por meio de cursos e livros ou sites, blogs e canais digitais do Brasil e do exterior. Busque as boas referências em visionários e inovadores dos mais diversos segmentos pelo mundo. Lembre-se que a inovação não surge apenas de um conhecimento específico e sim da capacidade de conectar diversos conhecimentos para a solução de problemas. E como forma de reduzir a ansiedade, pense nos seus problemas durante o dia e dedique as noites para imaginar as soluções ou simplesmente se divertir e relaxar. #2: “Olhar o amanhã, mas planejar o hoje” Plano de ação baseado em visão de longo prazo, mas com estratégias de curto prazo executadas em pequenos ciclos Voltar a perceber o que ocorre ao redor do mundo nos abre infinitas oportunidades que só poderão ser aproveitadas com a segunda tendência que é o “Olhar o amanhã, mas planejar o hoje”. Com os aprendizados dos últimos anos e vivendo um contexto de incertezas, surge um novo método de planejar que prioriza as pequenas estratégias em vez dos grandes planos. As tomadas de decisão precisam ser mais ágeis, a instabilidade de mercado só será domada com planos de ação baseados em visões de longo prazo, mas com estratégias de curto prazo que são realizadas em pequenos ciclos que envolvem etapas de preparação, ação, mensuração, avaliação e correção. Nesta modalidade, temos diversos exemplos que surgem dos mais variados segmentos como: algumas marcas de eletroeletrônicos estão trocando as grandes campanhas nas mídias tradicionais por ações frequentes no ponto de venda que unem promoção e experiência de marca. Uma forma de atuar no curto prazo com ações de conversão de vendas (promoção), mas sem deixar de lado os objetivos de construção de marca (branding experience) no longo prazo. Com a redução das verbas, as áreas de marketing de produtos de consumo estão entendendo que é melhor realizar pequenas ações com maior frequência, do que ficar grandes períodos ausentes do mercado, podendo gerar grandes prejuízos para a imagem das marcas no longo prazo. Sem a possibilidade de ter a verba necessária para campanhas de branding e promoção, criam-se campanhas promocionais que buscam resultados no curto prazo, mas que também comunicam os valores da marca, necessários para o seu crescimento no médio e longo prazo. No varejo automobilístico, as concessionárias estão dando cada vez mais atenção para as ações de segmentação. Com a redução drástica do fluxo nas lojas, as grandes campanhas para a busca de novos compradores foram substituídas por pequenas ações focadas para grupos específicos de clientes fiéis. São ações baseadas nas mídias digitais e ações de relacionamento que conseguem entregar um índice melhor de conversão de vendas no curto prazo e fortalecem a base de clientes no longo prazo. Os exemplos mostram que as empresas com um planejamento estratégico e posicionamento de imagem claro e consistente das suas marcas conseguem enfrentar os períodos de crise realizando um conjunto de pequenas ações que se completam e fortalecem o cumprimento dos objetivos de médio e longo prazos. Muitas vezes, são estes pequenos planos de ação, que quando executados com frequência e com a sua devida mensuração, geram os insights necessários para criar novas oportunidades e ampliar os negócios. #3: “Gestão pela fé” Quando as planilhas não bastam para a tomada de decisão surge a gestão pela fé. A terceira tendência é o que chamo de “Gestão pela Fé”. Em um mercado ainda incerto, mas com negócios com alto potencial de sucesso, chegamos a um momento em que as planilhas não bastam como ferramenta de decisão. As projeções de vendas e custos são alteradas a todo o momento e as previsões para o crescimento de mercado não se realizam no tempo esperado. Neste cenário, independentemente de religiões, surge o sentimento da fé que é a confiança em possuir um modelo de negócio testado, validado e pronto para ser iniciado. Por isso, se você sente que não adianta mais ficar aguardando o “momento ideal” para o seu negócio, perceba o que ocorre no seu mercado ao redor do mundo, planeje bem o curto prazo e vai na fé que vai dar certo! Afinal, nada melhor do que criar uma onda de positividade e otimismo para contribuir com a retomada do mercado. Para se aprofundar, veja também: Ferramenta | Autoconhecimento empreendedor Kit de Gestão de Resultados: tudo sobre metas e métricas A Resiliência e a Plasticidade ]]>
    https://endeavor.org.br/tres-tendencias-na-atitude-empreendedora-em-2017/https://endeavor.org.br/?p=23905Wed, 10 May 2017 00:17:41 +0000Três tendências necessárias na atitude empreendedora dos brasileirosO Brasil nunca foi para amadores. Principalmente, se você é empreendedor. Nos últimos 4 anos nosso cotidiano foi embalado por seis grandes acontecimentos: Copa do Mundo, crise econômica, operação Lava Jato, eleição de 2014, processo de impeachment e Olimpíada. O volume de informação gerado por estes acontecimentos ocupou boa parte da nossa atenção, as suas consequências ...Endeavor BrasilHamilton MattosTue, 09 May 2017 21:20:28 +0000Hamilton MattosTrês tendências necessárias na atitude empreendedora dos brasileirosTrês tendências necessárias na atitude empreendedora dos brasileiros
    Como sobreviver ao caos: 5 coisas sobre o futuro que aprendemos no Endeavor RetreatPrepare-se para a disrupção: veja como os empreendedores podem estar mais bem preparados para o ritmo exponencial das mudanças na tecnologia e na sociedade.

    O primeiro sequenciamento do mapa de genes humanos, completado no início dos anos 2000, custou US$ 2,7 bilhões. Em 2007, esse valor caiu para US$ 350 mil e hoje, apenas dez anos depois, já há empresas que realizam o serviço por cerca de US$ 1.000. Uma queda exponencial de preço, e um aumento exponencial de disponibilidade para os consumidores.

    “Exponencial” é uma palavra que as pessoas, em especial os empreendedores, precisam ter em mente para se adaptar ao futuro.

    A capacidade de processamento das máquinas, a velocidade com que novas tecnologias mudam hábitos dos consumidores, o aparecimento e o desaparecimento de profissões: tudo ocorre de forma exponencial.

    E aprender a enxergar a evolução exponencial das novas tecnologias é uma prática desafiadora para todo ser humano, naturalmente dotado de um pensamento linear. Ao mesmo tempo, é uma realidade que nenhum empreendedor pode fugir, se quiser realmente construir um negócio relevante nos dias de hoje.

    Esse cenário (ameaçador para uns, instigante para outros) foi exposto por Pascal Finette, que lidera os programas de empreendedorismo da Singularity University, na abertura do Endeavor Retreat. O evento reuniu Empreendedores Endeavor e mentores de todo o mundo na semana passada, na Califórnia. Em pauta: como se preparar para continuar transformando mercados nesse cenário tão disruptivo.

    Neste artigo, nós selecionamos algumas das principais lições que tiramos ao longo desses 3 dias de evento. Confira, você e sua empresa estão preparados?

    Da escassez à abundância

    Até bem recentemente, estávamos acostumados à ideia de escassez: por exemplo, comprar um disco, fita K7 ou CD com não mais que duas dezenas de músicas. Só que hoje, com a digitalização dos mercados, ter acesso instantâneo a milhares de canções custa praticamente nada. E isso muda fundamentalmente os modelos de negócio de toda uma indústria.

    Pensar nisso quando o assunto é música, em que o fenômeno já aconteceu, é mais simples. Mas já é possível prever o que implicaria esse mesmo efeito da abundância mesmo em setores bem tradicionais e aparentemente distantes de uma grande mudança.

    Pascal contou que já conversou sobre o assunto com gente da indústria farmacêutica: e se, no futuro, os consumidores conseguissem eles mesmos “imprimir” os remédios, em casa mesmo, tendo por base a informação sobre a estrutura de seus compostos, em vez de comprá-los na farmácia? As empresas do setor migrariam de fabricantes de remédios para fornecedoras das fórmulas dos produtos.

    Não é incabível pensar em um “Spotify de medicamentos” no futuro

    Para ele, o grande desafio é acompanhar as curvas exponenciais de evolução de tecnologias-chave como a energia solar ou a impressora 3D, por exemplo, e que mudanças serão possíveis quando essas tecnologias se tornarem muito mais acessíveis.

    Diante disso, ele listou perguntas que costuma fazer aos alunos: “Para onde isso vai? Quando ficará barato? E quão barato será?”. E talvez a principal: “O que será possível fazer com isso no futuro?”.

    O mundo não anda mais em linha reta, e isso é desafiador, especialmente para negócios consolidados. “Quando a empresa chega ao product market fit, quer defender o status quo, o que faz sentido, já que ela quer defender o que conquistou. E começa a trazer funcionários que defendem o status quo”.

    “Se você quer promover a disrupção, você precisa trazer pessoas que vão fazer isso”, aconselhou ele. Essas pessoas precisam ter autonomia para pensar o negócio de um jeito completamente diferente. Elas podem, por exemplo, ser organizadas em “squads” ou em uma “empresa satélite”, que vão, “aos poucos, fazendo mudanças que podem crescer a ponto de se tornar o negócio principal”.

    E se o mercado acabar?

    Não são apenas os empreendedores de tecnologia que devem ficar atentos a essas transformações: a sociedade toda será impactada, o que promete mudar radicalmente o mercado consumidor. Yvon Chouinard, o inspirador empreendedor por trás da marca de roupas e equipamentos esportivos Patagonia, fez a plateia pensar realmente sobre seu papel nesse cenário, tanto do ponto de vista ambiental quanto humano.

    “Nós estamos entrando em uma era muito difícil. Funcionários de fábricas estão sendo substituídos por robôs, outros estão sendo substituídos pelas tecnologias digitais. Dizem que, até 2030, 38% dos trabalhadores de hoje estarão sem emprego. Isso significa que não vai haver nenhum consumidor: não podemos continuar nessa dinâmica de consumir e descartar, consumir e descartar, e esperar que o mercado esteja sempre ali”, refletiu ele, conhecido por levar a questão às últimas consequências.

    Ele pergunta aos clientes, nas etiquetas dos produtos: você realmente precisa disso? “Tentamos fazer nossas roupas durarem o máximo possível, para que elas possam ser usadas por um longo tempo ou recicladas para criar outras”, contou o empreendedor. Para ele, as novas gerações valorizam isso cada vez mais. “Os millennials acreditam em autenticidade. Eles estão preocupados com a destruição do planeta e apoiando companhias que são responsáveis. Não dá para evitar isso.”

    Da fazenda à mesa

    Esse consumidor mais consciente e mais munido de informação também vai exigir cada vez mais uma mudança em que nossa comida é produzida. “As pessoas querem saber de onde vem a comida”, disse Rob LeClerc, fundador da Agfunder. “Isso vai gerar transformações em toda a cadeia, da fazenda à mesa: a tecnologia vai permitir que o consumidor rastreie de onde aquele alimento vem para tomar uma decisão consciente sobre o que comprar.”

    “A tecnologia vai tornar o consumidor mais poderoso: as empresas terão de produzir o que o consumidor quer”, contou Alex Borschow da Semillero Ventures Novas formas de aprender

    Diante disso, é preciso promover mudanças na educação: preparar as pessoas para atuar em um cenário em que a economia muda muito rapidamente, gerando altos níveis de instabilidade e incerteza. Isso exige novas habilidades.

    Esteban Sosnik, Empreendedor Endeavor e hoje sócio do Reach Capital, um fundo de investimento para negócios de educação, deu alguns exemplos de capacidades que precisamos desenvolver: resolução de problemas complexos, pensamento crítico, gerenciamento de pessoas, capacidade de trabalhar em conjunto, inteligência emocional e criatividade.

    São coisas que não são ensinadas na maioria das escolas, mas deveriam.

    “Estamos mudando de um modelo meramente instrucional para um outro em que novas habilidades são necessárias, e as escolas não estão ensinando isso hoje.”

    Como a sociedade precisa se adaptar

    Se há algo absolutamente “exponencial” é a capacidade de as máquinas aprenderem --o que já provoca o desaparecimento de funções e profissões, e o aparecimento de outras. Para o economista e cientista político Francis Fukuyama, professor da Stanford University, o grande desafio é que a sociedade “desenvolva as habilidades necessárias em um mundo em que parte do que faremos será substituído pela Inteligência Artificial”. O que “implica uma disrupção cultural -- e a maioria das pessoas não gosta desse tipo de mudança”.

    Assim, o professor, conhecido pelo best-seller “O Fim da História e o Último Homem”, prega que deve haver uma relação de maior colaboração entre o setor público e os empreendedores. Para que essa mudança de paradigma ocorra de fato, é necessária uma ação coletiva, uma “agenda mobilizadora” para que a sociedade prepare-se para a automação e para outras grandes novidades que vêm por aí.

    Aliás, para Fukuyama, o envolvimento de empreendedores com política é inevitável: “Se ficarem de fora da política, a política vai visitá-los, talvez com intenções regulatórias -- o que pode não ser bom para os negócios”.

    Para se aprofundar, veja também:

    A Resiliência e a Plasticidade

    Ferramenta | Job to be Done: o que sua marca entrega para os consumidores

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    https://endeavor.org.br/como-sobreviver-ao-caos-5-coisas-sobre-o-futuro-que-aprendemos-endeavor-retreat/https://endeavor.org.br/?p=23878Mon, 08 May 2017 13:35:47 +0000Como sobreviver ao caos: 5 coisas sobre o futuro que aprendemos no Endeavor RetreatPrepare-se para a disrupção: veja como os empreendedores podem estar mais bem preparados para o ritmo exponencial das mudanças na tecnologia e na sociedade. O primeiro sequenciamento do mapa de genes humanos, completado no início dos anos 2000, custou US$ 2,7 bilhões. Em 2007, esse valor caiu para US$ 350 mil e hoje, apenas dez ...Endeavor BrasilCamilla JunqueiraMon, 08 May 2017 12:26:14 +0000Camilla JunqueiraComo sobreviver ao caos: 5 coisas sobre o futuro que aprendemos no Endeavor RetreatComo sobreviver ao caos: 5 coisas sobre o futuro que aprendemos no Endeavor Retreat
    Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”Foi como um encontro de sócios: confira as principais lições de Jorge Paulo Lemann sobre cultura de alta performance e gestão de pessoas que inspiraram os empreendedores da rede da Endeavor. 

    Um dos fundadores do 3G Capital, Jorge Paulo Lemann é conhecido pelas gigantes aquisições realizadas nos últimos anos e pelo apurado senso de oportunidade, que deram a ele e seus sócios o controle de grandes companhias como a Kraft Heinz, o Burger King e a maior cervejaria do mundo: a AB InBev.

    Podem passar os anos, mudar o foco dos investimentos e até o valor das aquisições, mas uma coisa Jorge Paulo Lemann sempre acreditou:

    Quem faz uma empresa são as pessoas

    Com esse tema em mente, não faltaram perguntas relacionadas à cultura e gestão no bate-papo que ele fez com empreendedores e mentores da rede da Endeavor neste ano.

    Quer conhecer histórias inspiradoras de grandes empreendedores como Luiz Seabra? Assista ao Day1 2017

    Veja algumas das principais lições desse papo!

    1) Nós não criamos novos negócios. Criamos novas oportunidades para as pessoas crescerem

    "Nós temos treinamento de trainees e gente muito jovem porque queremos ter pessoas dentro de casa que são capazes de realizar o crescimento que nós acreditamos ser possível. Nossa máquina depende sempre de gerar oportunidades para os jovens que treinamos, que são excepcionais e têm muita sede por desafios. É por isso que nós somos sempre obrigados a inventar novidades que dão oportunidades para as pessoas que trabalham conosco. Talvez seja essa a razão de termos todo ano mais de 100 mil candidatos a trainee para as 40 vagas da Ambev."

    2) Reúna o time certo e você vai andar mais rápido

    "É difícil fazer alguma coisa sozinho. Juntando o time certo você anda mais rápido e vai mais longe. Quando eu comecei no mercado financeiro, com grandes bancos dominantes e sem muito espaço, a oportunidade que vi foi atrair a melhor equipe possível: Claudio Haddad, Beto , Marcel , André Lara Resende...Pessoas excepcionais que ajudaram a construir o negócio."

    3) Em uma cultura, tem que ter competitividade e colaboração

    "O ideal é uma mistura das duas , mas também é importante mensurar qual você quer ver mais presente. A Ambev atrai quem gosta de competir e esse estilo tem funcionado bastante. Mas, mesmo por lá, os bônus dependem dos resultados gerais, o que faz as pessoas cooperarem entre si para que todos atinjam os resultados. É preciso adaptar sua empresa para a cultura que der mais resultados."

    4) Na aquisição de novas empresas, sempre surge uma cultura híbrida

    "Nas empresas que adquirimos, entrevistamos os executivos principais, apresentamos a nossa cultura e eles apresentam a deles. Então, entendemos o que dá para modificar e adaptar. Na Heinz, por exemplo, uma empresa de 10 mil funcionários, levamos 50 pessoas, conversamos com quem estava lá e chegamos em uma cultura comum. Nesse processo, muitas pessoas mais antigas foram embora, por isso foi mais fácil implementar algo mais próximo do que nós somos mesmo com apenas 50 pessoas."

    Confira os melhores momentos da conversa!

    "Nosso negócio é gente"   "Empreendedorismo e educação fazem um país" "Adoraria ser um empreendedor de tecnologia" O que Lemann admira em Beto Sicupira e Marcel Telles Para se aprofundar:

    Guga para Lemann: “Vibra na minha cabeça essa obrigação de trazer coisas boas ao meu país”

    Day1 de J. P. Lemann: O que não aprendi em Harvard

    Ferramenta | Formação de equipes empreendedoras

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    https://endeavor.org.br/jorge-paulo-lemann-nosso-negocio-nao-e-cerveja-nem-hamburguer-ou-ketchup-e-gente/https://endeavor.org.br/?p=23853Sat, 06 May 2017 19:19:39 +0000Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”Foi como um encontro de sócios: confira as principais lições de Jorge Paulo Lemann sobre cultura de alta performance e gestão de pessoas que inspiraram os empreendedores da rede da Endeavor.  Um dos fundadores do 3G Capital, Jorge Paulo Lemann é conhecido pelas gigantes aquisições realizadas nos últimos anos e pelo apurado senso de oportunidade, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 12 May 2017 15:08:36 +0000Endeavor BrasilJorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”
    O segredo do Google (e de outras empresas) para manter um time mais focado e produtivoVocê já parou para pensar o quanto seus pensamentos interferem no ambiente que você está? Antes de entrar na próxima reunião preocupado com algo que ficou do lado de fora, conheça o mindfulness.

    Por que será que as reuniões sempre são as vilãs e todo mundo as considera uma perda de tempo? Por que será que o tão desejado foco é muito difícil de se conseguir e manter? Como podemos melhorar nossa produtividade no trabalho apenas ampliando nossa capacidade de observação? Há uma maneira de nossos problemas extra profissionais interferirem menos no nosso ambiente de trabalho?

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    Essas questões são recorrentes no nosso dia a dia profissional. Chade-Meng Tan, engenheiro do Google, criou uma técnica para melhorar a qualidade da atenção das pessoas que deu origem ao livro Search Inside Yourself. Desde então, centenas de profissionais do Google passaram a ser treinados nessa téc​nica, que hoje se expandiu para outras empresas.

    Na verdade, tudo se refere à metodologia de ajudar a pessoa a identificar seus estados emocionais, e a partir disso, não se tornar refém, mas "senhora" dos seus estados mentais

    Hoje, no mundo todo, vive-se um dilema de como crescer a produtividade no trabalho, e ao mesmo tempo respeitar as individualidades e as necessidades de vida e lazer dos colaboradores. A técnica desenvolvida no Google ajudou em muito as pessoas a participarem da jornada de trabalho, percebendo seu estado mental.

    Imagine, por exemplo, que você tem uma reunião marcada com o time de lideranças da sua empresa. Nesse dia, você está muito preocupado com a sua filha que não está indo bem na escola. Essa preocupação afeta diretamente o jeito como você se relaciona na reunião. Imagine que um dos seus funcionários também entra na reunião contaminado pelo ciúme doentio que está sentindo da mulher. No final das contas, temos duas pessoas com estados mentais bem alterados, e agindo não de acordo com suas verdades pessoais, mas de acordo com os efeitos provocados por esses estados mentais. Nesse caso, teríamos um preocupado com a filha conversando com um ciumento. E o assunto da reunião em si, ficaria completamente contaminado por esses estados mentais.

    É assim que funciona a técnica de Chade-Meng Tan, que para outros dá-se o nome de mindfulness, traduzido como "atenção plena".

    A ideia é que, voltando sua mente para o presente, você sai da "contaminação" dos seus estados mentais desmobilizadores, e volta para o que deve ser feito naquele momento.

    No caso, o foco na reunião de trabalho.

    Cria-se um certo distanciamento de você para com seus pensamentos. Você se torna o observador, e assim não se identifica com os estados mentais que não contribuem para o momento. O mais importante de tudo é que isso não se consegue apenas lendo o livro, ou num seminário de fim de semana.

    Exige prática constante, para que a técnica vire um modo de viver

    No dia a dia, isso promove uma evolução na qualidade do ambiente de trabalho, na sua função como líder e na produtividade, pois pessoas mais equilibradas trabalham melhor, dispensam energia com o que realmente importa, e não o que seus impulsos internos a levam a fazer.

    É fundamental que o líder da empresa entenda e evolua nesses conceitos, pois nada pior que o líder estar contaminado de pensamentos inconstantes. Isso irá gerar uma insegurança na equipe e falta de senso de objetividade. É por isso que, nos fóruns mais avançados sobre liderança, o principal mantra é que

    A qualidade do estado mental do líder é que diferencia a boa liderança

    Portanto, vamos ficar atentos ao que passa na nossa cabeça. Pois se isso contaminar nossas ações, estaremos sendo reféns dos nossos pensamentos, e assim, toda a empresa padece. Preste atenção nos seus pensamentos. Sua empresa e seu time vão agradecer.

    Já que estamos falando de maneiras de melhorar ambiente e produtividade, vamos explorar ainda mais o assunto, agora olhando para os funcionários que trabalham com você.

    Muitas empresas buscam cursos e mais cursos para capacitar seus colaboradores. Penso que os cursos como capacitadores são muito bons, mas para evoluir para uma cultura de positividade e performance, tenho minhas dúvidas, pois o curso é algo de tiro rápido que abre a cabeça do colaborador, mas não o faz incorporar no dia a dia novos conceitos de forma mais permanente.

    Vou dar um exemplo do que digo. Certa vez, fui a um restaurante e fiquei muito impressionado com a qualidade do atendimento. Chamei o garçom e pedi a "fórmula para aquele serviço todo".

    -- Senhor, aqui todo dia eu levo a caixinha para casa. A caixinha paga a minha condução, e ainda sobra, repito: todo dia. Além disso, diariamente o gerente junta toda a equipe, antes de abrirmos para o almoço e para o jantar, repassa todos os pontos importantes no atendimento e nos diz o que deve ser melhorado em relação à refeição anterior.

    Ou seja, podemos traduzir a fala do garçom em dois elementos: recompensa condizente com sua atuação no dia e treinamento contínuo. Este sim é um jeito que acredito, que move as organizações para além do "eu falo", mas "não faço".

    Outro ponto importante na evolução de uma cultura feliz e produtiva, acredito que seja praticar o "ouvir" por parte da liderança. Durante toda minha carreira, aprendi que o que mais motiva as pessoas é o senso de ser ouvido, fazer parte, ter voz ativa nas organizações. Nada mais recompensador para o colaborador do que ir para casa todo dia sentindo que faz parte do todo, está super bem inserido no grupo social que é a empresa, e que suas opiniões têm valor. E isso só pode ser conseguido com um "ouvir" genuíno e constante por parte dos líderes.

    Ainda na linha das boas práticas de liderança, não nos esqueçamos da máxima "walk as you talk". O exemplo ainda é uma das melhores maneiras de fazer a cultura evoluir. Lembra como seus filho aprende? Olhando para o que você faz, e não apenas o que você fala.

    No fazer, aparece a "verdade verdadeira", no falar, a chance de "fake speachs, é enorme. E isso é fatal para uma cultura empresarial.

    Resumindo, vamos prestar atenção nos nossos estados mentais, recompensar a equipe de acordo com seu desempenho, praticar a conversa diária para melhorias constantes, ouvir, ouvir, ouvir, e ser totalmente coerente no que você fala e faz.

    Acho que já temos um bom começo para a tão desejada cultura feliz e produtiva.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Autoconhecimento Empreendedor

    Curso Online | Como desenvolver times de alta performance

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    https://endeavor.org.br/mindfulness-o-segredo-google-e-de-outras-empresas-para-manter-um-time-mais-focado-e-produtivo/https://endeavor.org.br/?p=23801Fri, 05 May 2017 14:32:12 +0000O segredo do Google (e de outras empresas) para manter um time mais focado e produtivoVocê já parou para pensar o quanto seus pensamentos interferem no ambiente que você está? Antes de entrar na próxima reunião preocupado com algo que ficou do lado de fora, conheça o mindfulness. Por que será que as reuniões sempre são as vilãs e todo mundo as considera uma perda de tempo? Por que será que ...Endeavor BrasilLuiz BuonoWed, 10 May 2017 09:58:08 +0000Luiz BuonoO segredo do Google (e de outras empresas) para manter um time mais focado e produtivoO segredo do Google (e de outras empresas) para manter um time mais focado e produtivo
    O que existe em comum entre as empresas mais inovadoras?Inovar é mais do que um caminho, é oxigênio que faz empresas sobreviverem, se transformarem e evoluírem. A grande pergunta é como levá-la para o dia a dia?

    Com o cliente cada vez mais no controle do processo de compra e com mais opções de marcas, produtos e serviços, empreendedores que não investirem em inovação, cairão no marasmo da mesmice. Melhorar o que já existe ou criar algo novo são movimentos necessários para empresas que querem colocar mais valor no que vendem e assim fugir da comparação com seus concorrentes.

    Para o ranking Inc 500, que mostra as empresas que mais crescem nos Estados Unidos, a revista Inc entrevistou executivos de uma lista de empresas tidas como mais inovadoras. A primeira pergunta foi:

    De onde vem a inovação na sua empresa?

    A resposta trouxe três movimentos que podem inspirar negócios de todos os tamanhos e segmentos a inovar. Em cada movimento, há o meu comentário com exemplos práticos que conheço.

    Contratação de talentos

    Isso mesmo. O primeiro fator na criação de uma cultura de inovação em um negócio é contratar pessoas talentosas. Mas aqui vai uma reflexão. Não adianta contratar uma pessoa talentosa e ficar dizendo o que ela tem que fazer. Se você contratou alguém talentoso é importante dar autonomia, espaço e confiança. Tem uma frase bem bacana atribuída a Steve Jobs que diz:

    Não contrate pessoas talentosas para lhes dizer como têm que trabalhar, contrate-as para que elas lhe digam como você tem que trabalhar.

    Afinal, se não for assim, você está matando o talento, a criatividade e potencial inovador que essa contratação pode trazer para o seu negócio, concorda? Então seja muito rigoroso na contratação e depois dê autonomia e confiança para seus talentos.

    Em Natal, no Rio Grande do Norte, há um a rede de supermercados chamada Nordestão. De lá vem um exemplo bem claro do que estou falando aqui. Se você vai ao supermercado fazer compras já deve ter visto várias pessoas que estão nas filas dos caixas rápidos com suas cesta cheias de produto, colocando-as no chão e as empurrando com os pés. Imagine o desgaste dessas cestinha e a diminuição do tempo útil, gerando mais custos para a empresa.

    Por outro lado, para o cliente há um desconforto de segurar aquela cestinha pesada cheia de produtos. Um funcionário do Nordestão percebeu isso e teve uma ideia. Um belo dia, ele apareceu com um suporte de ferro parecido com aqueles que vemos para colocar as bandejas nos self-services, sabe? Aquela esteira onde colocamos a bandeja enquanto vamos nos servindo?

    Pois bem, esse funcionário confeccionou esse “suporte“ e levou até a loja onde trabalhava para mostrar ao seu gerente. O gerente adorou e adotou o suporte.

    Por conta dessa mudança, o cliente desse supermercado agora não precisa mais se agachar para pegar a cestinha, e a empresa aumentou o tempo de vida dessa ferramenta, diminuindo custos com manutenção e/ou aquisição de novas cestas.

    De onde veio a inovação? De um funcionário talentoso e que está engajado com o negócio e que tem oportunidade e espaço para sugerir melhorias. No caso dele, a confiança foi tão grande que ele mesmo confeccionou o suporte.

    Ouvir o Cliente

    Ah, eu já sabia. Isso mesmo, abrir canais para ouvir seus clientes pode ajudar e muito na criação dessa cultura inovadora tão necessária para a evolução do negócio. Um outro caso dessa mesma rede de supermercados exemplifica bem. Em cada um de suas lojas, há um conselho de clientes que se reúne a cada 3 meses. Esse conselho é formado aleatoriamente em cada encontro com pessoas que são convidadas quando estão na loja fazendo suas compras.

    De uma dessas reuniões veio a sugestão de substituir a sacola plástica por outras duas, de cores diferentes. A de cor branca tradicional para produtos não perecíveis e a cor de amarela para produtos perecíveis. O supermercado implantou essa mudança há algum tempo e isso gerou resultados bem positivos.

    A partir disso, o cliente que chega das compras com pressa e sem tempo para guardar todos os produtos, não se esquece mais o que vai para a geladeira e para o freezer pois este itens estão todos nas sacolas amarelas. Isso diminui o desperdício de produtos que poderiam ficar na sacola e estragarem. Uma ideia que responde tão bem às necessidades do consumidor só poderia mesmo partir de um deles. Por isso iniciativas como essa são tão ricas.

    Ter uma cultura de tolerância ao erro

    Para que as ideias surjam e a inovação aconteça, é preciso que haja tolerância ao erro. Muitas ideias antes de serem benéficas ao negócio, podem em suas primeiras tentativas dar errado. E quando der errado -- e pode acreditar em mim, vai dar -- o comportamento e a atitude da liderança da empresa podem ajudar a estimular o aprendizado e manter a pegada da inovação viva --ou, por outro lado, matar a chama de agir para transformar, evoluir e mudar dentro da empresa. O importante, quando as coisas não derem certo, é cuidar da equipe, de quem deu a ideia e de quem a executou para que haja uma reflexão que traga aprendizado a todos.

    Esse aprendizado vai ajudar muito no processo contínuo de inovação. Mas não acredite que essa cultura de tolerância ao erro seja permissividade ou relaxamento. Se dá certo, é preciso celebrar e refletir também para saber os porquês do acerto e, assim, aumentar as chances de continuar acertando. Mas, quando algo sai errado, não é punição, é reflexão.

    O que fizemos de errado? O que podemos fazer para evitar que isso aconteça de novo?

    E seguir em frente! Deste jeito as pessoas não terão medo de propor inovações nem de agir de maneira inovadora.

    Muito .txt, pouco .exe

    A questão é que a importância da inovação para o futuro de um negócio não é novidade, concorda?

    Erik Whal, autor de Unthink: Rediscover Your Creative Genius, afirma que o problema acontece porque no mundo dos negócios se fala muito mais de inovação do que realmente se pratica. Eu acredito demais nisso e vou além:

    Uma empresa que não inova acaba caindo no mundo dos comparáveis, e aí só lhe resta um caminho, nada saudável, que é brigar pelo menor preço

    Isso é “comoditizar” um negócio que pode, deve e precisa ser valioso.

    Ou seja, o que vemos por aí é muito texto(.txt) e pouca execução (.exe). Se fala demais sobre inovação, mas na hora de por a mão na massa, nem sempre é dado o próximo passo. Isso, na minha opinião, se dá por vários motivos; um deles é achar que inovação é coisa de empresa grande ou ainda, que inovação tem que ser algo a ver com tecnologia e é muito caro. Há ainda aqueles empreendedores que estão tão presos a suas rotinas que não enxergam oportunidades para inovar.

    Qual o mal que pode afetar empresas que não inovam?

    Imagine se a sua marca, seus produtos e serviços passam a não ser mais relevantes para seus clientes? Quando você perde a relevância, a sua existência deixa de significar alguma coisa para os consumidores e aí você, sua marca e o que você vende somem do GPS dele. Você é riscado do mapa.

    Nada pior para uma empresa do que isso, concorda? Para isso não chegar a acontecer, uma série de questionamentos devem ser feitos com frequência por você e pelas lideranças do seu negócio:

    -Sua empresa e o que você vende são relevantes para as pessoas? - A forma como você vende é relevante para quem compra e para quem pode comprar de você? - O que você precisa, hoje, para continuar relevante na vida dos seus clientes?

    Busque e mantenha a sua relevância

    Uma alternativa para isso é investir tempo, dinheiro e energia em inovação que, sem dúvida, ajuda e aumenta as chances de perenizar a sua relevância no mercado. Mas, mesmo nessa direção, é importante trilhar seu caminho, no máximo usando outras marcas, produtos e serviços como referência e inspiração, mas não copiando.

    Gosto muito de dizer que inovação não é trilho, é trilha.

    Embora o bom e velho Control C + Control V seja mais rápido, é muito perigoso, pois pode lavá-lo para o caminho da mesmice, no qual comparar você com outras marcas se torna fácil para o cliente e ver o preço como único fator de decisão se torna mais comum para ele.

    E aí? Pronto para trilhar o seu caminho para inovar e com isso tornar, pelo menos por um tempo, o seu negócio e o que você oferece, incomparável? Digo por um tempo, pois, com certeza, quando os concorrente observarem que seus movimento inovadores aumentaram seus resultados, eles também irão se movimentar. Daí a importância de ter na sua empresa uma cultura que abrace e incentive a inovação.

    O que fazer para ter uma cultura de inovação no seu negócio?

    Ah, aqui tem uma questão bem importante. Há muitas coisas que podem ser feitas para estimular a inovação em uma empresa. O que não há são fórmulas mágicas e receitas prontas. O importante é que a inovação seja inserida na estratégia do seu negócio e que faça parte da cultura dele, não apenas como discurso ou com ações pontuais e sem continuidade. Nos pequenos negócios que tive e nos que tenho, nas pesquisas e estudos que faço, nas consultorias e principalmente nas visitas técnicas em empresas inovadoras aqui no Brasil e em outros países, percebi e identifiquei alguns movimentos que podem servir como inspiração ou norte inicial. Mas lembre-se, isso não quer dizer que tem que ser isso ou que esses caminhos servirão para todo tipo de negócio.

    Podem funcionar como um ponta pé inicial, mas o fundamental aqui é ver o que melhor se encaixa no seu tipo de negócio. Para isso tem que agir, sair do discurso e praticar a inovação. Experimente e veja o que mais ajuda a sua empresa a ter uma pegada mais inovadora.

    Os dois tipos de inovação

    Por um lado, a inovação incremental ajuda a melhorar o que você já tem. Já a disruptiva muda a regra do jogo ou até o próprio jogo. Um exemplo clássico de inovação disruptiva é o modelo de negócio do Netflix. Ou também o iPhone da Apple. Depois do seu lançamento, todos os modelos lançados e suas melhorias podem ser considerados inovação incremental.

    A inovação pode ser feita, praticada e incentivada nas pequenas coisas do dia a dia do seu negócio.

    Pode ser feita com ou sem orçamento, dependendo do movimento que vai ser feito. Inovação podem ser movimentos que tragam melhorias para o seu negócio, coisas como mais produtividade, mais agilidade, menos desperdício, mais vendas, mais margem, melhor comunicação, mais reputação, equipe mais engajada etc.

    Recentemente, conheci o Thiago Pereira, empreendedor da Central das Impressoras, que chegou a ganhar o Prêmio Nacional de Inovação (PNI). Sua empresa tem 14 funcionários e vários desafios como todos pequenos negócios no Brasil. Mas, o grande salto na vida da marca se deu por meio da inovação. Na visão dele, existem três práticas fundamentais para o empreendedor manter a inovação como parte do seu DNA:

    1. O empreendedor precisa sair do operacional e ter momentos dedicados a pensar a estratégia da empresa, sua sustentabilidade e o dia depois de amanhã;

    2. É preciso também aprender a descentralizar a inovação. O sentimento de que só a gente faz bem feito é mais rápido é comum, mas se todos na empresa pensarem juntos em inovação, fica mais fácil manter algo contínuo da ideia à execução;

    3. Nunca se esquecer de que uma ideia vale tanto quanto um milhão de ideias, nada. Ela só tem valor no momento em que sai do papel e é executada.

    O Thiago criou uma cultura de inovação no seu negócio por meio do engajamento do time. Primeiro, educando e treinando a todos sobre o que é inovação, o que não é e o que todos ganham quando ela é parte do dia a dia. Depois, ele criou critérios do que seria implementado entre as sugestões de inovação da equipe. Afinal, é importante deixar claro que nem toda ideia seria implementada, porém, mais importante ainda é explicar o por quê. Por fim, a equipe é premiada pelas ideias sugeridas e implementadas, criando um círculo virtuoso que promove os novos projetos.

    E aí, pronto para evoluir através da inovação? Você pode começar melhorando o que já existe e depois fazer coisas novas que ninguém tem ou faz. Comece com coisas pequenas, desenvolva o hábito e cuide das pessoas e do ambiente para que a inovação faça parte da cultura do negócio e seja vista e sentida por todos como algo importante para que o negócio não se torne irrelevante na vida das pessoas.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso online | Ferramentas Práticas de Inovação

    eBook | Gestão da Inovação: como não fazer mais do mesmo

    Mini Curso por e-mail | Formando o time certo para projetos inovadores

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/o-que-existe-em-comum-entre-empresas-mais-inovadoras-da-inc-500/https://endeavor.org.br/?p=23797Fri, 05 May 2017 14:18:25 +0000O que existe em comum entre as empresas mais inovadoras?Inovar é mais do que um caminho, é oxigênio que faz empresas sobreviverem, se transformarem e evoluírem. A grande pergunta é como levá-la para o dia a dia? Com o cliente cada vez mais no controle do processo de compra e com mais opções de marcas, produtos e serviços, empreendedores que não investirem em inovação, ...Endeavor BrasilFred AlecrimFri, 26 May 2017 14:06:20 +0000Fred AlecrimO que existe em comum entre as empresas mais inovadoras?O que existe em comum entre as empresas mais inovadoras?
    Meu problema não era dinheiro, era gestão: como as mentorias me mostraram o caminhoPara mim, a resposta sempre foi encontrar dinheiro para crescer. Mas algumas mentorias me mostraram que tinha uma lição de casa para ser feita antes de captar.

    Na minha vida, o empreendedorismo nunca foi romântico, sempre foi questão de necessidade. Em uma família de cinco irmãos, perdi meu pai aos nove, e comecei a trabalhar para ter minhas próprias coisas. Vendia fogos de artifícios, ferro velho, picolé...Tudo para comprar bola, brinquedo, roupa e correr atrás do que era meu.

    Lembro que quando eu era pequeno, costumava me perguntar: o que eu vou ser quando crescer? Porque eu sabia que se dependesse dos recursos da minha família, não conseguiria ir muito longe. Era por isso que eu sempre queria me reinventar.

    Trinta anos depois, vejo que essa foi a base do que me tornaria um dia empreendedor.

    A história que venho compartilhar com você começa em 2005, com um convite que recebi, enquanto morava em Cabo Frio, de uma senhora hoteleira da cidade. Ela me convidou para fazer uma consultoria e estruturar a gestão de dois hotéis que já existiam há décadas na região.

    Entendendo o tamanho do problema

    Quando comecei a estudar o mercado, me deparei com uma realidade bem divergente. De um lado, existiam hotéis com gestão profissional, redes como Sheraton e Blue Tree Towers. Porém, 80% dos hotéis no Brasil eram de pequeno e médio porte, e não tinham um sistema de gestão estruturado para oferecer um serviço padrão.

    O paralelo que faço é com a compra de um celular. Antes de chegar em você, ele foi desenvolvido, produzido, testado e aprovado. As chances de apresentar um erro são pequenas porque existiu um processo inicial em que o consumidor não participou. Mas, no caso da hotelaria, enquanto eu produzo, eu entrego e o cliente está totalmente presente na linha de produção.

    Por mais que exista um ensaio, o que vale é o serviço feito ao vivo, na frente do cliente.

    Para lidar com esse desafio, eu comecei a produzir manuais de procedimento operacional para definir quem faz o que, quando, como, onde e porque. Essa era uma forma de garantir a mesma qualidade de serviço, com a mesma eficiência.

    Porém, esse não era a única dificuldade que o hotel enfrentava.

    Existia também o desafio de trabalhar com um produto perecível. A diária que você não vendeu hoje nunca mais poderá ser vendida. E a gestão de reservas em tempo real, para que não haja overbooking nem tempo ocioso nos quartos, era feita manualmente por um funcionário do hotel.

    Além desses desafios, já começava a existir naquela época, uma mudança no comportamento do consumidor. Se antes ele reservava hotéis sempre com a mediação de uma agência de viagens, aos poucos, passou a fechar diretamente com o hotel, pela internet. Começavam a nascer agências online como Decolar, Booking e Expedia que conectam turista e hotel sem outros intermediários.

    Até então, o hoteleiro era especialista da porta para dentro: quando o cliente chega, ele entra em ação. Mas com esse movimento do consumidor, ele passou a se preocupar também em atrair esses clientes, criar um site melhor, ter o seu perfil atualizado nos sites parceiros e gerir uma base de dois mil clientes finais -- quando antes eram apenas 5 agências com quem ele se relacionava.

    Como se não bastasse, o sistema de gestão hoteleiro da época não falava nossa língua. Normalmente, ele era desenvolvido por programadores que não conheciam a realidade e o dia a dia de um hotel, na prática. E nós tínhamos de usá-lo para fazer as mesmas coisas que um hotel grande -- captar clientes, vender, hospedar -- mas com uma equipe bem mais enxuta.

    Tudo isso ia martelando na minha cabeça dia após dia, desde que assumi a gestão dos dois hotéis. Passei três anos só tentando entender o tamanho do problema, mergulhado na administração, na operação e na linha de frente para encontrar as falhas que atrapalhavam o crescimento -- e que me pareciam comuns a tantos outros pequenos hotéis.

    Primeiro ato: a solução do problema

    Lá em 2008, encorajado pela proprietária, Sra. Amalia de La Maria, decidi encarar o desafio de criar um sistema de gestão de reservas on-line.

    Compartilhei a ideia com o Gustavo Coelho e, semanas depois, contratamos um programador. Instalamos ele no quarto de um dos hotéis e passei a me dividir entre receber os clientes lá embaixo e criar o novo sistema em cima.

    Eu sabia do que precisávamos, mas não entendia nada da tecnologia. Sofri muito no início porque não tinha ideia do que era SCRUM, Agile ou qualquer metodologia de desenvolvimento de produto. Também não tinha a intenção de criar um produto para outros hotéis. O que a gente queria era resolver o nosso problema.

    Da nossa parte, usamos os dois hotéis como laboratórios, garantindo aos administradores que eles teriam a ferramenta que sempre precisaram, em primeira mão.

    A recepção do público

    Em 2010, acreditávamos que o sistema já estivesse pronto. Hoje consigo ver que o sistema nunca ficaria pronto, nem mesmo em três anos. Isso porque ele está em constante mudança e atualização para acompanhar as mudanças do mercado.

    Na época, ele administrava as reservas em múltiplos sites em tempo real, atualizando o número de quartos ocupados e disponíveis sem que o hoteleiro precisasse fazer o login no Booking, na Decolar e no Expedia e mudar manualmente. Além disso, a plataforma fazia a gestão das finanças e o estoque do restaurante do hotel. Hoje, ela também faz check-in e check-out, além de medir o nível de satisfação do cliente de maneira automatizada.

    Em 2012, quando a ferramenta ficou mais robusta, testamos em dois hotéis. E o boca a boca começou: os pequenos hotéis da região começaram a ouvir falar do sistema e a demanda apareceu para nós.

    Em menos de um ano, conquistamos 40 clientes que transacionavam mais de R$ 52 milhões na plataforma.

    Saímos de uma posição de coadjuvantes para sermos o principal vendedor daquele meio de hospedagem.

    Mesmo com esse crescimento acelerado, eu ainda dividia meu tempo entre a administração dos hotéis e a iBooking. E foi um período bem difícil.

    Eu comecei a perceber que meu conhecimento em gestão e hotelaria contribuíram para o desenvolvimento do produto. Mas, agora eu tinha que criar um modelo de negócio.

    Minhas limitações eram grandes para gerir uma empresa de tecnologia, definir a estratégia de distribuição do produto...Eu não tinha a menor noção de como fazer isso!

    E ainda por cima, o sócio que me ajudou no início do negócio vendeu a parte dele e me deixou no controle total da iBooking. Cheguei à conclusão de que eu tinha um grande abacaxi na mão. E só cabia a mim descascá-lo.

    O problema de escala que não estava no roteiro

    Em um dos episódios da iBooking, iniciamos algumas negociações para vendê-la a um grupo que investia em pequenas empresas. Lembro que na época, quando fomos apresentar o nosso plano de negócio, eles questionaram se o nosso modelo era escalável:

    -- Como vocês pretendem chegar ao Espírito Santo, por exemplo?

    E eu dizia:

    -- Vou contratar um representante no Espírito Santo e treinar mais quatro pessoas para desbravarem o estado.

    E eles retrucaram:

    -- Então, se amanhã você tiver 20 clientes no Espírito Santo, não está pronto para ir?

    -- Acho que ainda não.

    Ao que eles me disseram:

    -- Seu produto não é escalável, Marcos.

    Saí de lá com isso na cabeça, e me perguntando o que raios era um produto escalável.

    O desfecho parecia óbvio

    Na minha cabeça, duas coisas me preocupavam: a minha falta de conhecimento para montar a empresa com a qual eu tanto sonhava e a necessidade de criar uma estratégia de distribuição escalável.

    A resposta parecia clara: eu precisava de grana. Com recurso, eu conseguiria colocar gente boa dentro do negócio, para fazer as coisas girarem. Já que eu não sabia fazer o resto, a solução seria trazer mais gente junto comigo. Era a hora de encontrar um investidor!

    A Endeavor entra em cena

    Um belo dia, uma moça me liga: a Lorena Alvarez, da Endeavor. Na época, eu ainda dividia meu tempo entre os dois hotéis e a iBooking, tão mergulhado no meu projeto que nunca tinha ouvido falar da Endeavor. Eu acreditava que só eu entendia do meu problema, e que não ia encontrar resposta lá fora, já que a única solução era o investimento.

    Ela me disse que o Marco de Mello, do Grupo Xangô, tinha me indicado para participar de um programa de aceleração para empresas com potencial de crescimento chamado Scale-Up.

    Lembro que na época, eu fui bem seco com ela ao telefone:

    -- Lorena, eu preciso de um investidor. Se você me disser que a Endeavor vai me trazer um investidor, eu estou dentro. Se não, não tenho tempo para perder.

    Ela chegou a me explicar que o programa não oferecia investimentos, que era uma conexão entre empreendedores e mentores para remover as barreiras que impediam a empresa de crescer…

    E eu topei sem saber muito bem o que esperar!

    Quando as mentorias começaram, eu passei a entender melhor a dinâmica.

    Tive a oportunidade de ser mentorado pelo Rodrigo Baer, da Redpoint Ventures, para entender como poderia ser bem-visto pelos investidores; pelo empreendedor serial André Diamand que me falava muito sobre segurança da informação e pelo José Ernesto Marino Neto, da BSH que conhece profundamente o mercado de turismo.

    Cada um me trazia uma perspectiva completamente nova do negócio, e me ajudava a enxergar um ponto cego que eu mesmo não conseguia ver.

    Antes, eu já sabia que me faltava bastante coisa, só não sabia bem o quê. Acreditava que traria a resposta com o investimento. Até chegar o CEO Summit.

    Em outubro de 2015, a Endeavor realizou um evento que reunia toda a rede do Rio no Jardim Botânico para se conectar e ouvir os principais nomes do mercado falando: o CEO Summit Rio de Janeiro. No palco, estava uma executiva de uma grande empresa de turismo on-line em um debate sobre o ambiente de negócios carioca.

    Assim que a palestra dela acabou, corri para entregar o meu cartão. Eu disse que tinha um produto que poderia interessá-la, mas esperei que ela só agradecesse e colocasse o cartão na bolsa. O que ela me disse foi: dou três minutos para você me explicar qual é o seu produto.

    Quando eu expliquei, ela logo falou que tinha muito interesse e saímos de lá com a ideia de marcar um papo para entender as sinergias.

    Nós chegamos a ter várias reuniões, nossa equipe técnica até chegou a conversar, mas ainda não era o momento de fechar um negócio.

    O que eu tiro desse episódio, além de reforçar a certeza de que tinha um produto de valor nas mãos, é que foi nesse período que comecei a perceber: talvez eu não precisasse de dinheiro, se eu tivesse um parceiro com tecnologia e estrutura para suprir minhas necessidades.

    O mito do investidor começava a se desmanchar.

    Jogando os holofotes nas falhas do negócio

    Em paralelo, eu continuava tendo o acompanhamento dos mentores. A expansão era a parte mais frágil do plano, além dos problemas com segurança da informação.

    O André me dizia:

    "Cara, você tem que estar nos servidores da Amazon porque se seu negócio crescer, você não tem estrutura para aguentar o tráfego."

    Além disso, ele me dizia para desenvolver um produto freemium, em que o primeiro módulo fosse gratuito para o usuário, inspirado pelo livro A Cauda Longa.

    Com as provocações dos mentores, passei a consumir tudo o que eu via pela frente no site da Endeavor: os vídeos, os artigos, os eBooks... Para entender de verdade o que me faltava como empreendedor.

    Pirei. Tudo o que eu via queria colocar em prática.

    Eu pensava: Meu Deus, vou morrer, é muita coisa pra fazer!

    E começou a me dar um desespero.

    Preparando-se para o segundo ato

    Eu estava sozinho, com recursos limitados. Antes, eu sabia que faltava alguma coisa. Mas quando entendi de verdade o que era, entrei em desespero.

    Minha angústia surgiu porque eu queria que tudo acontecesse logo, mas, para acontecer, eu tinha um dever de casa atrasado de dois anos para fazer.

    Lembro até de um dia minha esposa estar assistindo ao Mundo S/A na televisão e eles começarem a falar de empreendedorismo. Na hora, eu comecei a passar mal porque não conseguia mais ouvir falar nisso.

    Eu percebi que não queria mais ouvir falar de empreendedorismo. O que eu precisava é que as coisas acontecessem.

    Eu já tinha informação suficiente, os mentores já tinham me apontado a direção, agora era arregaçar as mangas e fazer.

    Colocando o plano em ação

    Começamos a reestruturar o site e o produto. percebemos que dava para entregar um módulo gratuito para o hoteleiro testar, no modelo freemium, cobrando 1% a cada venda realizada. E o treinamento poderia ser feito por Skype, e não mais pelo representante treinado.

    A iBooking não precisava mais crescer física e geograficamente, com um representante batendo de porta em porta.

    Nesse processo, contei muito com um time pequeno, porém muito dedicado e parceiro. Lembro que uma vez, entrevistando profissionais para uma vaga de TI de um dos hotéis, encontrei um rapaz que era perfeito para uma outra vaga na iBooking. Não pensei duas vezes e puxei ele para dentro. Hoje, o Leandro Farias é meu braço direito na iBooking e me ajuda a gerir a equipe para continuarmos escalando.

    O hacker que virou meu amigo

    Um certo dia, recebi um e-mail de um cidadão dizendo:

    Prezado Sr.,

    Estive avaliando seu negócio e seu produto e encontrei algumas falhas de segurança. Eu queria oferecer meus serviços para resolver essas brechas.

    Não respondi o e-mail. E ele invadiu meu sistema. Aí eu fiquei desesperado.

    Eu tinha uma propriedade do tamanho de Búzios que estava cercada por um muro de meio metro de altura que qualquer um poderia entrar.

    Além de tudo aquilo que eu tinha aprendido que deveria ser feito para tornar o negócio mais robusto, tive que lidar com um ano de inferno. O camarada descobria uma fragilidade minha, eu ia lá e cobria.

    Ao final de um ano, ele foi a melhor coisa que me aconteceu porque a gente conseguiu blindar o sistema.

    Recentemente, passamos por um processo de integração com a Booking.com, e fomos aprovados nos 10 níveis de segurança exigidos por eles. Tenho certeza de que não conseguiríamos sem ele.

    O desfecho da história que está só começando

    No caminho, tive a oportunidade de quase fechar negócio com duas grandes empresas. Mas, apesar de ter um produto inovador, eu não tinha um plano de negócios estável.

    No fim das contas, foi ótimo nunca ter fechado negócio com um investidor porque nós não estávamos prontos ainda.

    No final de 2015, contratamos a BSH para uma consultoria para um dos hotéis. Todas as deficiências que eles encontravam, eu logo buscava uma solução para implantar no sistema da iBooking. No financeiro também fizemos mudanças. Implementamos o Sistema Uniforme de Contas Hoteleiro, uma padrão internacional.

    Hoje, temos 80 clientes no Brasil, sem a estrutura comercial criada ainda. Porém, já posso dizer com orgulho que tenho 10 clientes em Morro de São Paulo, na Bahia, e nunca tive que ir para lá. Consegui finalmente entender o que era ter um negócio escalável.

    Isso tudo ainda está se tornando realidade agora.

    O que aprendi nessa jornada e que me ajuda nos próximos passos é nunca transferir para os outros a responsabilidade que cabe a mim: não esperar de um investidor, um colaborador ou até um sócio o protagonismo que tem que partir de mim.

    Além disso, a consciência que ganhei das minhas limitações como empreendedor e do meu negócio me ajudaram a reestruturar o que precisava antes de escalar. Às vezes, nosso negócio parece aquele filho que não conseguimos colocar defeito, é lindo de todos os jeitos. Mas quando enxergamos as falhas, ele vai ficando cada vez melhor.

    E, por fim, tem uma hora que a teoria não basta mais. Quando você sabe o que precisa mudar, é questão de suar a camisa. 2017 ainda nos reserva muitas surpresas, e até alguns momentos de desespero também, tenho certeza. Mas quando vejo o impacto que o nosso trabalho tem na vida dos hoteleiros que atendemos e das pessoas do nosso time, não tem alternativa: é arregaçar as mangas e continuar a construir a empresa que sonhamos!

    Para se inspirar, veja também:

    Caixa de ferramentas: 50 planilhas e templates para ganhar tempo na gestão do seu negócio

    “Não precisa prometer, vai lá e faz”: como um ex-jogador de polo aquático dribla os desafios de empreender

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    https://endeavor.org.br/meu-problema-nao-era-dinheiro-era-gesta-como-as-mentorias-me-mostraram-caminho/https://endeavor.org.br/?p=23564Wed, 03 May 2017 19:26:37 +0000Meu problema não era dinheiro, era gestão: como as mentorias me mostraram o caminhoPara mim, a resposta sempre foi encontrar dinheiro para crescer. Mas algumas mentorias me mostraram que tinha uma lição de casa para ser feita antes de captar. Na minha vida, o empreendedorismo nunca foi romântico, sempre foi questão de necessidade. Em uma família de cinco irmãos, perdi meu pai aos nove, e comecei a trabalhar ...Endeavor BrasilMarcos MacedoWed, 03 May 2017 16:26:37 +0000Marcos MacedoMeu problema não era dinheiro, era gestão: como as mentorias me mostraram o caminhoMeu problema não era dinheiro, era gestão: como as mentorias me mostraram o caminho
    5 passos para criar seu Planejamento Estratégico PessoalVocê não é uma pessoa dentro da sua empresa e outra fora dela -- então por que seu negócio tem um planejamento estratégico, mas sua vida não?

    Qualquer objetivo, quando passado colocado no papel (ou numa planilha), tem mais chances de ser concretizado. Dividido em cinco blocos, o Planejamento Estratégico Pessoal — que aqui estamos carinhosamente chamando de PEP — o ajuda a desenvolver seu autoconhecimento, metrificar seus sonhos e visualizar o progresso dos indicadores que o levarão até eles. Nesta websérie correalizada por Endeavor e Sebrae, Adir Ribeiro, fundador da Praxis Business, vai guiar você por essa reflexão e por cada etapa da ferramenta. Antes de começar a assistir, sugerimos que clique no banner abaixo para baixar gratuitamente a ferramenta. 1. O que é o Planejamento Estratégico Pessoal É uma mágica? Uma imersão? Veja como dedicar um olhar para seu desenvolvimento pode inspirar seu sucesso -- aquele que você mesmo define para você. 2. Valores, Propósito e Rede Para você definir o que é sucesso para você, é muito importante ter clareza sobre quais são seus seus valores, seu propósito de vida e a rede de pessoas com quem você pode contar. Conheça os três primeiros dos 5 blocos da ferramenta PEP. 3. Fazendo uma análise SWOT de si mesmo Ao fazer um Planejamento Estratégico Pessoal, é preciso olhar também para suas próprias capacidades e seu entorno. Que tal refletir sobre os aspectos internos e externos que podem habilitar ou frear seu desenvolvimento? 4. Plano de Ação do seu PEP Você já definiu seus valores, seu propósito de vida, a rede de pessoas com quem você pode contar e fez uma análise SWOT de si mesmo. Chegou a hora de consolidar esses insumos no que vai, efetivamente, levá-lo até o cumprimento do que significa sucesso para você. Entenda o último bloco do PEP: o plano de ação. 5. Monitorando e celebrando seus indicadores Agora que seu PEP está pronto, como saber se você está indo no caminho certo? No último episódio desta websérie, Adir explica como ele transforma seus sonhos em meta, e como você pode fazer o mesmo, para alcançar uma maior realização pessoal e profissional como empreendedor. Para se aprofundar, veja também: Ferramenta | Autoconhecimento Empreendedor Ferramenta | Como definir meu próximo passo na jornada empreendedora? Ferramenta | Matriz de Gestão do Tempo    ]]>
    https://endeavor.org.br/5-passos-para-criar-seu-planejamento-estrategico-pessoal/https://endeavor.org.br/?p=23743Wed, 03 May 2017 14:22:31 +00005 passos para criar seu Planejamento Estratégico PessoalVocê não é uma pessoa dentro da sua empresa e outra fora dela — então por que seu negócio tem um planejamento estratégico, mas sua vida não? Qualquer objetivo, quando passado colocado no papel (ou numa planilha), tem mais chances de ser concretizado. Dividido em cinco blocos, o Planejamento Estratégico Pessoal — que aqui estamos ...Endeavor BrasilGabriela LevyWed, 03 May 2017 11:41:47 +0000Gabriela Levy5 passos para criar seu Planejamento Estratégico Pessoal5 passos para criar seu Planejamento Estratégico Pessoal
    “O maior risco é tomar decisões influenciado pelo receio de não dar certo”Depois de empreender durante muitos anos e vivenciar a experiência de ser CEO da rede The Body Shop, decidi tirar um sonho da gaveta. Mas alguns desafios tão grandes quanto o sonho me aguardavam pelo caminho.

    Eu era muito jovem quando abri minha primeira empresa, a Empório Body Store; tinha vinte e pouco anos. Isso foi em 1997, em Porto Alegre (RS). Hoje, tenho consciência de que foi um negócio mais “intuitivo” do que planejado. Começamos a empresa sem nenhum tipo de planejamento, sem nenhuma consciência do risco. Mas acabou dando muito certo. Fomos a operação de cosmético que mais cresceu no Brasil: mais de 120 lojas pelo país no modelo de franquia.

    Esse sucesso foi comprovado anos depois, quando vendemos 51% da companhia ao grupo L’Oreal, que transformou a Empório Body Store na Body Shop aqui no Brasil. Após a transação, deveria permanecer como CEO da empresa por vários anos, mas já no primeiro ano decidi retomar um sonho antigo e voltar a empreender.

    Mas, naquela época, um sonho antigo voltou a me visitar com mais frequência: o de empreender um negócio de cunho socioambiental, que tivesse o alimento como produto principal. Não sei dizer exatamente de onde veio esse sonho; só sei que ele me acompanha já há muito tempo. Isso foi lá pelos anos 2000.

    Explorando o mundo em busca de referências

    O fato é que o sonho ressurgiu por um motivo: já no primeiro ano como CEO da Body Shop percebi que não era onde queria estar. Queria mesmo era voltar a empreender. E, no final de 2014, acabei tirando da gaveta o projeto que não saia da minha cabeça. O sonho podia ser antigo, mas o propósito sempre foi muito claro: gerar impacto na vida das pessoas com consciência ambiental, por meio da comida. Só que eu não tinha ideia do modelo de negócio.

    Em meio a dúvidas, acabei saindo da empresa em 2014 mesmo. E, acompanhado por duas pessoas que trabalhavam comigo lá, viajei por mais de oito meses pela Europa e pelos EUA. Mas não se tratava de período sabático ou simplesmente de turismo: fomos é fazer pesquisa in loco. Partimos para conhecer empresas que se enquadrassem nesse modelo socioambiental. E conhecemos, de fato. Visitamos mais de 300 organizações do setor para fazer benchmarking e ampliar nosso horizonte.

    A viagem fez parte de um longo processo de reflexão, de imersão. Passamos esse tempo quebrando a cabeça para entender como alinhar o propósito (que também precisaria ser altamente escalável) e que tivesse a comida como eixo. Mas não queríamos inaugurar outra rede de restaurantes.

    Enfrentando o medo de voltar a empreender

    Ainda que tivesse clareza do que queria fazer, havia uma pulguinha atrás da minha orelha: como eu, que passei por tudo isso, iria iniciar um novo negócio? Porque, não custa lembrar, a Empório Body Store foi aberta na base da intuição.

    Então, uma vez que eu não tinha muito conhecimento sobre ferramentas de gestão, era normal que enfrentasse um período de paralisação. Porque de uma coisa eu tinha certeza: no novo negócio, deveria cumprir a cartilha.

    Aqui constatei que teria que ter muita disciplina para não paralisar de vez. E o que me ajudou foi justamente essa disciplina. Foi seguir o plano à risca, tendo sempre o propósito em mente e montando um time que se complementa, engajado, com os colaboradores certos nos lugares certos.

    Outro desafio: montar um negócio para o qual não existe benchmarking

    Opa, acho que me apressei: comecei a falar do negócio sem sequer tê-lo apresentado a você. Pois bem, depois de muito pensar, chegamos a um modelo que cumpria as nossas expectativas: o da Urban Farmcy. A ideia era redefinir o futuro da alimentação. E para isso, estruturamos a operação de forma a trabalharmos nas duas pontas da cadeia: na produção e na oferta dos alimentos.

    No caso da produção, a Urban Farmcy estimula a agricultura urbana. Queremos espalhar fazendeiros urbanos pelas cidades. É um sistema por meio do qual qualquer pessoa possa implantar uma pequena fazenda em sua própria casa -- e essa pessoa poderá ser um fornecedor da empresa. Com isso, vamos trabalhar com fornecedores sempre num raio bastante curto. Reduziremos a distância entre o produtor e consumidor, o que acarretará no cumprimento do nosso primeiro objetivo: causar impacto socioambiental positivo.

    Na outra ponta, teremos a elaboração de pratos em restaurantes. Aqui, a ideia é incluir o alimento verde na vida das pessoas. Aproximar a culinária clássica e nutritiva, mudar a impressão geral de que o que é verde não tem muito sabor.

    O modelo da Urban Farmcy é inédito, não tem benchmarking. Isso tornou o ato de voltar a empreender ainda mais desafiador, porque qualquer business plan que desenvolvêssemos iria errar feio.

    Não é todo mundo que aguenta o tranco

    Além das incertezas que já me faziam companhia, tinha outro agravante: a crise. Não custa lembrar que, durante os dois anos que antecederam a criação da Urban Farmacy, o país passava (e passa) pela maior recessão de sua história. E, ao longo do processo, um dos sócios acabou saindo. Desconfiava de que não daria certo.

    Foi um baque forte para mim. Ele era uma espécie de porto seguro, trabalhávamos juntos fazia tempo. Mas, neste momento, o propósito me manteve nos trilhos. E ficou ainda mais claro para mim num certo dia, em que, distraído, comecei a pensar no que faria com o capital que tinha, caso não abrisse a empresa.

    “Vou comprar um apartamento? Um barco? Vou passar anos viajando?”, pensei. “Não, não e não. Quero é abrir um negócio”. Essa foi uma iluminação que confirmou que o investimento se justifica. Voltei a trabalhar com todo o tesão. Isso me ajudou muito a direcionar, a tocar o negócio.

    Juntando intuição com planejamento

    Assim, de desafio em desafio, fomos adiante. A empresa foi aberta há alguns meses e, para nossa surpresa, a demanda atual é três vezes maior do que previmos. Como estamos lidando com isso? Bem, aqui acho que entram os grandes aprendizados desse processo todo.

    Porque um ponto que ficou evidente, para mim, é que aquela intuição lá do início foi fundamental para esse retorno ao empreendedorismo. E, por intuição, refiro-me ao que não é muito concreto, como a crença no propósito e a percepção firme de que vai haver aceitação ao produto que iremos oferecer. “Seguir o coração”, como dizem por aí.

    Agora, essa intuição teve de ser amparada por um planejamento e uma execução bem estruturados.

    Principalmente na formação do time: no nosso caso, como mencionei, contratamos colaboradores com diferentes expertises e colocamos essas pessoas no lugar certo.

    Além disso, fizemos um amplo planejamento da implantação do negócio. Estabelecemos prazos e volumes de investimentos para termos total controle. E, por fim, sempre tivemos claras, desde o início, as diretrizes estratégicas. “Por que?”, “O que?”, “Como?”: as respostas para essas perguntas sempre estiveram nas nossas mentes -- e nas paredes do nosso escritório.

    Porque, no fim, descobri que o maior risco de voltar a empreender é o medo de não dar certo. Aí complica. Corre-se o risco de se entrar num ciclo vicioso, do qual não se sai nunca mais. É preciso romper esse ciclo vicioso; é preciso acreditar, planejar e dedicar-se de corpo e alma a isso. Enfim, seguir o coração com a bússola da razão.

    Para se aprofundar, veja também:

    “Flagship que naufraga não é um negócio”: os desafios de Alex Atala e Pedro Paulo Diniz

    Curso gratuito | Como medir o impacto social da minha empresa

    Ação local, impacto global: sua empresa conectada com o espírito do tempo e das transformações

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/o-maior-risco-e-tomar-decisoes-influenciado-pelo-receio-de-nao-dar-certo/https://endeavor.org.br/?p=23537Tue, 02 May 2017 15:28:51 +0000“O maior risco é tomar decisões influenciado pelo receio de não dar certo”Depois de empreender durante muitos anos e vivenciar a experiência de ser CEO da rede The Body Shop, decidi tirar um sonho da gaveta. Mas alguns desafios tão grandes quanto o sonho me aguardavam pelo caminho. Eu era muito jovem quando abri minha primeira empresa, a Empório Body Store; tinha vinte e pouco anos. Isso ...Endeavor BrasilTobias ChananFri, 26 May 2017 14:09:38 +0000Tobias Chanan“O maior risco é tomar decisões influenciado pelo receio de não dar certo”“O maior risco é tomar decisões influenciado pelo receio de não dar certo”
    As Scale-ups estão contratando! Você encara o desafio?Neste Dia do Trabalho, veja o que as Scale-ups, empresas que têm alto crescimento por meio de um modelo de negócios escalável, buscam em seus profissionais. “Um lugar em que você vai trocar de pele, de papel, a cada seis meses”, em que é preciso “ter disposição para arrancar orelha de tigre a dentada” (metaforicamente, por favor!). Mas, em que, ao mesmo tempo, “se você fizer um bom trabalho, pode crescer na mesma velocidade que o negócio”. Essas foram algumas das definições que os empreendedores me deram quando eu perguntei qual é a real de trabalhar em uma Scale-up -- as empresas que crescem a ritmos absurdos, mesmo nesse nosso cenário econômico difícil, com base em um modelo de negócios escalável. Neste Dia Internacional do Trabalho, quero conversar com você sobre essas empresas, com as quais a gente tem bastante contato aqui na Endeavor. A boa notícia é: elas estão sempre contratando (mas têm muitas dificuldades para achar gente boa). As Scale-ups fazem parte de um grupo maior de companhias, as EACs (Empresas de Alto Crescimento), que representam apenas 1% do total, mas geram quase metade de todos os novos empregos do país. E elas são bem mais produtivas que a média. No fundo, duas coisas dão oxigênio para que essas organizações cresçam, a taxas de 20%, 50%, mais de 100% por ano: dinheiro (crescer custa caro) e gente. No white paper sobre Scale-ups produzido para a Cátedra Endeavor no Insper, o professor Guilherme Fowler A. Monteiro diz que é “o capital humano, e não P&D, que desempenha um papel relevante para explicar a distribuição não uniforme da taxa de crescimento das empresas na economia”, ou seja, por que alguns crescem tanto e outros não. É impossível crescer sem pessoas: à medida que a empresa vai se desenvolvendo, os fundadores vão ficando mais afastados da ponta do negócio e precisam de gente boa e bem gerida para fazer a máquina do crescimento girar. Sem isso, não há modelo escalável. É por isso que recrutar e desenvolver excelentes profissionais é papel central na vida desses empreendedores (se você é empreendedor, está lendo este texto e não têm isso como prioridade, é bom mudar isso já --neste artigo, mostro algumas características importantes que você pode buscar na hora da seleção). Veja o exemplo do Dr. Consulta, a primeira rede médica de baixo custo e alta qualidade focada na base da pirâmide do país. Em um ano, eles praticamente dobraram o número de funcionários, de 350 para 650. Só que achar profissionais nesse nível de volume e qualidade não é fácil. “É difícil porque a gente sempre procura pessoas que sejam melhores que a gente. Tenho que responder à seguinte pergunta: essa pessoa tem potencial para me substituir daqui a algum tempo?”, me contou o Guilherme Azevedo, um dos empreendedores do Dr. Consulta. Não é uma força de expressão: em empresas desse tipo, tudo muda muito rapidamente, inclusive os papéis, então é comum que um sócio tenha que passar a se dedicar a uma nova área, deixando alguém para tocar a antiga. “Em negócios que crescem muito, você precisa deixar o que faz e se mover”, ele conta. “Estou na quarta posição, completamente diferente das anteriores, em cinco anos.” O exemplo do Dr. Consulta é bom também porque muita gente imagina que só profissionais de tecnologia têm lugar nesses negócios: sim, desenvolvedores são muito procurados, sem dúvida, mas não são os únicos. Para abrir tantas clínicas novas, o Dr. Consulta precisa de médicos, enfermeiros, recepcionistas... Conseguir se adaptar a essa cultura de transformação e crescimento exige algumas características, uma mistura de repertório técnico com habilidades pessoais que são muito bem sumarizadas pela Unesco como Os 4 Pilares da Educação: - Aprender a fazer. - Aprender a aprender (o trabalho muda muito, e você precisa estar pronto, muitas vezes sozinho, para assumir novos desafios rapidamente). - Aprender a viver junto (em negócios pouco estruturados, sem muitos processos claros, ter jogo de cintura é fundamental) - Aprender a ser (você se engaja com a companhia não pelo “job description”, mas porque tem valores e propósitos alinhados a ela, o que exige um bom grau de autoconhecimento). Nesses tópicos, as nossas instituições de ensino ainda têm muito a melhorar. Essas empresas são formadas por “jogadores titulares” -- não dá para achar que dá para ficar um tempo no banco de reservas, observando, tem que chegar jogando, com vontade de deixar uma marca, crescer. Elas contratam gente que diga o que empresa tem que fazer, e não que fique esperando que alguém chega e diga o que o funcionário precisa executar. “Tem muita gente esperando para ter sua genialidade magicamente descoberta e premiada pela empresa”, exemplifica Antonio Carlos Soares, que é Empreendedor Endeavor e cofundador da Runrun.it. Mas por que essa barra tão alta? “Para ajudar a criar uma empresa do zero é preciso ter disposição pra arrancar orelha de tigre a dentada. É uma guerra pela sobrevivência -- vai demorar anos antes da empresa sair da zona de risco de irrelevância.” Esse nível de entrega pessoal gera benefícios: como a empresa está crescendo, se você está fazendo um bom trabalho, gerando resultados, acaba crescendo junto com ela. “Ser maleável e polivalente dá uma bagagem enorme. Você tem muita responsabilidade pelo resultado final, algo que empresas já mais estabelecidas não trazem”, me contou o Leandro Herrera, que já trabalhou em Scale-up e hoje é empreendedor na Tera, uma startup de educação. Então, será que trabalhar em uma Scale-up é para você? Se você topa entrar em um negócio cheio de desafios e com potencial de crescimento, mas com uma boa pitada de incerteza, corra atrás. Neste Dia do Trabalho, desejo sinceramente que você tenha sucesso na busca.]]>https://endeavor.org.br/scale-ups-estao-contratando-voce-encara-o-desafio/https://endeavor.org.br/?p=23717Mon, 01 May 2017 15:01:15 +0000As Scale-ups estão contratando! Você encara o desafio?Neste Dia do Trabalho, veja o que as Scale-ups, empresas que têm alto crescimento por meio de um modelo de negócios escalável, buscam em seus profissionais. “Um lugar em que você vai trocar de pele, de papel, a cada seis meses”, em que é preciso “ter disposição para arrancar orelha de tigre a dentada” (metaforicamente, ...Endeavor BrasilLuiz Guilherme ManzanoWed, 10 May 2017 10:12:15 +0000Luiz Guilherme ManzanoAs Scale-ups estão contratando! Você encara o desafio?As Scale-ups estão contratando! Você encara o desafio?Quando o CEO visionário vai embora: a falta que Bill Gates e Steve Jobs fazemO que acontece com uma empresa quando seu CEO visionário vai embora? Na maioria das vezes, a inovação morre e a empresa fica rastejando, durante anos sem rumo e sem impulsionar a sua marca. Raramente, ela consegue recuperar a glória de antes. Aqui está o porquê.

    A Microsoft começou o século 21 como a empresa de software dominante no mercado de informática, uma marca forte para qualquer usuário de computador. 16 anos depois, ela é apenas mais uma empresa de software.

    Depois de comandar a Microsoft por 25 anos, Bill Gates passou o bastão do cargo de CEO para Steve Ballmer em janeiro de 2000. Nos 14 anos seguintes, Ballmer deu continuidade à missão de gerir a empresa. Se você pensa que o cargo de CEO é apenas aumentar as vendas, então, o Ballmer fez um trabalho espetacular. Ele triplicou as vendas da Microsoft para U$ 78 bilhões e o lucro mais que dobrou, passando de U$ 9 bilhões para U$ 22 bilhões. O lançamento do Xbox e do Kinect, bem como as aquisições do Skype e do Yammer aconteceram durante a sua gestão.

    Se a diretoria da Microsoft estivesse gerenciando o crescimento do faturamento, de trimestre em trimestre ou mesmo ano a ano, Ballmer estaria dentro das expectativas para um CEO. Mas se o propósito da empresa é sobreviver no mercado a longo prazo; então, é possível ter um argumento muito melhor: ele foi um fracasso como CEO ao otimizar ganhos a curto prazo, desperdiçando oportunidades a longo prazo.

    Como Dormir no Ponto (por cinco vezes)

    Apesar da notável performance financeira da Microsoft, Ballmer, enquanto CEO, não conseguiu entender e executar as cinco tendências tecnológicas mais importantes do século 21: de mecanismos de busca -- perdendo para o Google; de smartphones -- perdendo para a Apple; de sistemas operacionais de dispositivos móveis -- perdendo para Google/Apple; de mídia -- perdendo para Apple/Netflix; de sistemas de armazenamento na nuvem -- perdendo para Amazon.

    A Microsoft saiu do século 20, detendo 95% dos sistemas operacionais de computadores (quase todos desktops). Quinze anos e 2 bilhões de smartphones depois, no século 21, a participação da Microsoft em sistemas de dispositivo móvel é de 1%. Essas falhas não vinham de alguns mercados adjacentes -- ausência de pesquisa, dispositivos móveis e armazenamento na nuvem eram diretamente para onde os usuários da Microsoft estavam indo. No entanto, um CEO muito inteligente conseguiu perder tudo isso. Por quê?

    Execução e Organização do Core Business

    Não que a Microsoft não tivesse engenheiros inteligentes trabalhando em mecanismos de pesquisa, mídia, dispositivos móveis ou armazenamento na nuvem. Eles tinham vários projetos como esses. O problema foi que Ballmer estruturou a empresa em torno da execução dos pontos fortes da Microsoft na época -- Windows e o Office. Os projetos que não estavam diretamente relacionados a esses negócios nunca tiveram uma séria atenção da gestão e/ou recursos para realização.

    Para a Microsoft ter desenvolvido as áreas que perdeu -- armazenamento na nuvem, música, dispositivos móveis, aplicativos -- seria necessária uma transição organizacional para uma empresa de serviços. Os serviços (armazenamento na nuvem, anúncios, música) têm um modelo de negócio muito diferente. Eles são difíceis de fazer em uma empresa que se destaca em produtos.

    Ballmer e a Microsoft falharam porque o CEO era um executor de nível mundial (graduado em Harvard e um vendedor de primeira) de um modelo de negócio consolidado tentando administrar em um mundo de mudança crescente e disrupção.

    A Microsoft executou o seu modelo de negócio do século 20 extremamente bem, mas ela perdeu os novos e mais importantes modelos. O resultado? Ótimos ganhos no curto prazo, porém perspectivas de longo prazo não são muito atraentes para a Microsoft.

    Em 2014, a companhia finalmente anunciou que Ballmer se aposentaria, e no começo do mesmo ano, Satya Nadella assumiu o cargo. Nadella colocou a Microsoft estruturada em torno do mobile e da nuvem (Azure), libertou as equipes do Office do Windows, assim como os times ligados ao Azure, matou o negócio da telefonia móvel e conseguiu fazer um grande lançamento do Windows, sem traumas, como geralmente acontecia. E está levando a empresa para a realidade aumentada e para a inteligência artificial conversacional.

    O que está faltando?

    Os CEOs visionários não são "apenas" ótimos em garantir a execução de nível internacional de um modelo de negócio comprovado e bem-sucedido: eles também são inovadores de alto nível.

    Os melhores são ágeis e sabem como articular -- fazem uma mudança significativa no modelo de negócio durante ou antes de seus mercados mudarem.

    O melhor dos CEOs inventa mercados -- eles sabem como criar novos mercados ao ver oportunidades antes de qualquer outra pessoa. Eles continuam sendo empreendedores.

    Um dos melhores exemplos de CEO visionário é o Steve Jobs, que transformou a Apple de uma empresa de informática de nicho para a mais lucrativa do mundo. Entre 2001 e 2008, Jobs reinventou a empresa três vezes. Cada transformação -- a partir de um novo meio de distribuição de computadores --: a Apple Store, provocando a disrupção do mercado de música com o iPod e o iTunes em 2001; o iPhone em 2007; e a App Store em 2008 -- levando receitas e lucros às alturas.

    Não foram apenas transições de produtos, mas transições radicais no modelo de negócio -- novos meios, novos clientes e novos mercados -- e uma nova ênfase em diferentes partes da empresa (o design se tornou mais importante do que o próprio hardware e novos executivos se tornaram mais importantes).

    Os CEOs visionários não precisam de outra pessoa para demonstrar os produtos chave da empresa. Eles entendem profundamente os produtos, e eles têm a sua própria visão coerente e consistente de onde o mercado/modelos de negócio e clientes estão hoje, e para onde é necessário conduzir a empresa. Esses CEOs sabem quem seus clientes são porque eles investem um tempo conversando com eles. Eles usam os comitês de estratégia e o staff executivo para aconselhamento, mas nenhum desses CEOs vive em torno de comitê.

    Por Que Tim Cook é o Novo Steve Ballmer. E o que nos leva à Apple, Tim Cook e à diretoria da Apple.

    Um dos pontos fortes de um CEO visionário, bem-sucedido e carismático é que eles montam uma equipe composta por executivos operacionais de alto nível (e eles inconscientemente eliminam qualquer possibilidade de existir um inovador de excelência sob o reporte direto de seus executivos). O problema é em uma empresa comandada por um CEO visionário: só existe um visionário. Esse tipo de CEO se cerca de executores extremamente competentes, mas que não são inovadores disruptivos. Enquanto Steve Jobs comandou a Apple, ele conduzia a visão, mas colocava fortes executivos operacionais em sua respectiva área de atuação -- hardware, software, design de produto, supply chain, manufatura -- que traduziam a sua visão e impaciência em planos, processos e procedimentos.

    Quando um fundador visionário de uma empresa vai embora (morte, demissão etc.), o executivo operacional que reportava ao CEO acredita que é a sua vez de comandá-la (geralmente com a bênção do ex-CEO). Na Microsoft, Bill Gates consagrou Steve Ballmer, e na Apple, Steve Jobs deixou claro que Tim Cook seria seu sucessor.

    Uma vez no comando, uma das primeiras coisas que esses CEOs de execução/operacionais fazem é livrar-se do caos e da turbulência na empresa. CEOs de execução valorizam a estabilidade, processos e a execução que pode ser replicável. Por um lado, isso é ótimo para a previsibilidade, mas muitas vezes pode começar uma espiral de morte criativa -- pessoas criativas começam a sair, e outros executores (sem o talento de inovação do antigo líder) são colocados em cargos mais altos -- contratando mais pessoas ligadas a processos e demitindo os talentos criativos remanescentes.

    Essa mudança de cultura agita todos os níveis hierárquicos, ondulando do topo até a base, e o que antes era um sentimento de uma empresa com uma missão, afim de mudar o mundo; agora é o sentimento de mais um trabalho qualquer.

    Uma vez que os novos CEOs são orientados por processos, você tem a impressão de que uma das coisas que eles não amam e de que eles não estão à frente são os produtos (dê uma olhada nos anúncios do Apple Watch e veja quem apresenta o produto).

    Tim Cook está à frente da Apple há 5 anos, tempo suficiente para torná-la a sua empresa, ao invés da empresa do Steve Jobs. O paralelo entre Gates e Ballmer e Jobs e Cook é assustador. A Apple sob a administração de Cook dobrou o seu faturamento em U$ 200 bilhões, ao mesmo tempo que duplicou o lucro e triplicou as quantias em dinheiro que ele tem no banco (agora um quarto de trilhões de dólares). O iPhone continua com suas atualizações anuais de melhorias e aprimoramentos. Mas, em cinco anos, a única coisa que conseguiram lançar foi o Apple Watch. Com 115 mil colaboradores, a Apple mal consegue lançar atualizações anuais para seus laptops e desktops.

    Mas o mundo está perto de provocar a disrupção da Apple, da mesma forma que a Microsoft sob a gestão Balmer enfrentou a disrupção. A Apple brilhantemente dominou a interface de usuário e o design de produto para potencializar o iPhone no controle de mercado. Mas Google e Amazon estão apostando que a próxima leva de produtos de informática serão os serviços direcionados por Inteligência Artificial -- inteligência de máquinas conduzindo aplicativos e hardware. Pense na Amazon Alexa, Google Home e assistentes virtuais, que contam com reconhecimento de voz, movidos pela sagaz inteligência artificial conversacional -- e a maioria deles será uma nova categoria de dispositivos espalhados pela sua casa, não só no seu celular. É possível que apostar nos celulares como uma plataforma para inteligência artificial conversacional não signifique estar com um grande trunfo nas mãos.

    Não que a Apple não tenha coisas extraordinárias, como a Inteligência Artificial conversacional, acontecendo em seus labs. Puxa, a Siri foi, na verdade, a primeira! A Apple também tem projetos de carros autônomos, alto-falantes baseados em Inteligência Artificial, realidade aumentada e virtual, etc em seus labs. O problema é que um CEO de supply chain -- que não tem paixão por produtos e ainda precisa articular uma visão pessoal para onde a Apple deve ir -- não tem a base adequada para fazer o modelo de negócio e organizacional certo, além de apostas nos produtos que a sua empresa deve trazer para o mercado.

    Quatro desafios para a diretoria

    O dilema enfrentado pela diretoria da Microsoft, Apple ou qualquer outro corpo diretivo, com a saída de um CEO de inovação é estratégico: ainda queremos ser uma empresa inovadora e que corre riscos? Ou deveríamos agora nos focar na execução de nosso core business, reduzindo nossas apostas de risco e maximizando o retorno dos acionistas.

    Taticamente, essa pergunta resulta em questionar: você procura outro inovador de fora, promove um dos executores ou vai mais afundo dentro da própria empresa para encontrar um inovador?

    Aqui estão mencionados quatro desafios. Steve Jobs e Bill Gates (e outros ícones criativos do século 20, como Walt Disney) partilhavam da mesma fraqueza: eles sugeriam que os executivos de execução fossem os seus sucessores. Eles confundiam uma execução de excelência com a paixão pelo produto e pelos clientes, e pelo insight de mercado. Do ponto de vista de Gates, não havia diferença entre ele e Ballmer, e do mesmo modo, de Jobs para Cook. Embora a história tenha nos mostrado uma sobrevivência no mercado a longo prazo para mercados que mudam rapidamente, o que não é definitivamente o caso.

    O segundo desafio é que se a diretoria decide que a empresa precisa de outro inovador no comando, você pode quase garantir que o melhor executor -- o vice-presidente número 2 e/ou 3 na empresa -- sairá, sentindo que eles mereciam o cargo. Agora, a diretoria enfrenta não só a perda do CEO, mas potencialmente a saída do melhor do staff executivo.

    O terceiro desafio é que muitos CEOs inovadores/visionários passaram a fazer parte da marca da empresa. Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Jeff Immelt, Elon Musk, Mark Benioff, Larry Ellison. Este não é um fenômeno novo: pense em ícones do século 20, como Walt Disney, Edward Land na Polaroid, Henry Ford, Lee Iacocca na Chrysler, Jack Welch na GE e Alfred Sloan na GM. Mas eles não eram só uma face externa da empresa, eles geralmente eram o princípio que norteava a tomada de decisão interna. Anos depois de um CEO visionário ir embora, as empresas ainda estão se perguntando: "O que Walt Disney/Steve Jobs/Henry Ford teriam feito?" em vez de perceber o que eles deveriam fazer agora no mercado em mudança.

    Finalmente, o quarto desafio é que, à medida que as empresas crescem mais e a gestão fica presa à falácia de que ela só existe para maximizar o retorno do acionista sobre investimento a curto prazo, as empresas evitam o risco. Grandes empresas e seus quadros de diretoria vivem com medo de perder o que eles levaram anos para conquistar (clientes, market share, receita, lucros). Isso pode funcionar em mercados e tecnologias estáveis. Mas hoje são muito poucos os elementos que permanecem.

    No século 21, um CEO de Execução que sucede um CEO Visionário cada vez mais pode ser a escolha errada

    Em uma start-up, o quadro de diretores percebe que o risco é a natureza de novos empreendimentos e inovação, é por isso que eles existem. No primeiro dia, não há clientes a perder, nenhuma receita e lucros para diminuir. Ao contrário, grandes empresas têm geralmente um mecanismo de aversão ao risco -- elas estão executando um modelo de negócios reprodutível e escalável que gera os dividendos a curto prazo, com receitas e lucros que o mercado de ações recompensa.

    E um preço crescente da ação torna-se a razão para existir. A ironia é que no século 21, quanto mais preso você se mantiver aos seus atuais produtos/mercados, o mais provável é que você sofra disrupção (conforme estruturado no clássico livro de Clayton Christensen, O Dilema da Inovação, em indústrias com tecnologia rápida ou mudanças de mercado, a disrupção não pode ser ignorada).

    Cada vez mais, um produto prático/cliente, e um CEO com foco em modelos de negócio e uma visão empreendedora do futuro pode ser a diferença entre o controle de mercado e recorrer ao Capítulo 11 da lei de falências americana. Nesses mercados, a disrupção vai criar oportunidades que forçam decisões na linha do "aposte na empresa" quanto ao direcionamento de produtos, mercados, preços, supply chain, operações e a reorganização necessária para executar um novo modelo de negócios.

    No final do dia, os CEOs que sobrevivem abraçam a inovação, comunicam uma nova visão e constroem uma gestão para executar essa visão.

    Lições Aprendidas
    • Os CEOs de inovação são quase sempre substituídos por um de seus VPs de execução;
    • Se eles tiverem herdado um modelo de negócios poderoso, isso muitas vezes resulta em benefícios quanto a receitas e lucros que podem continuar por anos;
    • No entanto, assim que o mercado, o modelo de negócios e a tecnologia mudam, esses CEOs de execução estão mal preparados para lidar com a mudança -- o resultado é que a empresa está obsoleta para inovadores mais ágeis e deixou de viver o dinamismo de seus anos áureos.

    Para se aprofundar, leia também:

    Mini curso: como formar times inovadores

    Apple x Spotify: o embate cultural que diz muito sobre o futuro

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    https://endeavor.org.br/quando-o-ceo-visionario-vai-embora-falta-que-bill-gates-e-steve-jobs-fazem/https://endeavor.org.br/?p=23541Thu, 27 Apr 2017 16:50:47 +0000Quando o CEO visionário vai embora: a falta que Bill Gates e Steve Jobs fazemO que acontece com uma empresa quando seu CEO visionário vai embora? Na maioria das vezes, a inovação morre e a empresa fica rastejando, durante anos sem rumo e sem impulsionar a sua marca. Raramente, ela consegue recuperar a glória de antes. Aqui está o porquê. A Microsoft começou o século 21 como a empresa ...Endeavor BrasilSteve BlankThu, 27 Apr 2017 13:50:47 +0000Steve BlankQuando o CEO visionário vai embora: a falta que Bill Gates e Steve Jobs fazemQuando o CEO visionário vai embora: a falta que Bill Gates e Steve Jobs fazem
    Entra estudante, sai empreendedor: como o TCC Startup e o iLab dão vida a projetos de alunosQuando olhei para a enorme quantidade de TCCs nas prateleiras da biblioteca da Universidade em que dou aulas, perguntei-me: quantas boas ideias estão presas aí? Foi essa provocação que fez nascer o TCC Startup.

    Desde que comecei a lecionar em graduação -- já há 17 anos --, havia algo que me incomodava: os destinos dos Trabalhos de Conclusão de Curso (TCCs) produzidos pelos alunos. Chamava-me a atenção o fato de que o aluno passava um, dois anos pesquisando um tema de que (provavelmente) gostava, apenas para que o projeto fosse ocupar uma prateleira na biblioteca, e nada mais. Para mim, não fazia sentido que isso ocorresse, que tantas boas ideias deixassem de ser colocadas em prática.

    O TCC Startup, projeto de fomento à cultura empreendedora que desenvolvemos na UniSul (Universidade do Sul de Santa Catarina), nasce desse incômodo. Mas não só dele: surge também dos desejos de alguns alunos da universidade, que queriam transformar seus projetos em realidade, aplicá-los para resolver um problema de mercado -- mas que não tinham ideia de como fazer isso.

    Além disso, o TCC Startup também tem origem com uma pergunta: por que não usar, como desafio para os TCCs, os problemas enfrentados por startups vinculadas à incubadora da universidade? Afinal, se já havia organizações reais, com problemas reais, poderíamos aproveitar isso para preparar melhor os alunos.

    Muito além do diploma

    Logo foi se consolidando, então, a ideia de criar, dentro da universidade, um “gerador de insumos” para solucionar essas questões. Para as startups, a proposta era oferecer soluções para os desafios de gestão; para os alunos, oportunidades de aplicar ideias -- e de empreender, de fato. O grande objetivo, desde então já claro para nós, era preparar o aluno não somente para um diploma, mas para um projeto de vida.

    Assim, em 2015, elaboramos um piloto do TCC Startup e fomos apresentando à diretoria da universidade. Naquele momento, adotamos a seguinte metodologia: transpor as premissas necessárias de um TCC tradicional para um modelo de negócio.

    Hipóteses que podem virar produtos ou serviços

    O processo era simples: o aluno devia, a partir da “pergunta-problema” de seu TCC, indagar-se se essa questão poderia ser respondida por um plano de negócio. Devia se questionar sobre a possibilidade de as hipóteses levantadas se transformarem em produtos ou serviços. O foco era o de auxiliar esse aluno a aplicar suas ideias, transformando-as em negócios.

    A aplicação que desenvolvemos se dá por meio do auxílio aos alunos em algumas das cinco etapas que, a nosso ver, constituem o processo do empreendedorismo -- e que aplicamos a todos os negócios aqui no iLab, o laboratório de inovação e empreendedorismo que também criamos na Universidade.

    As fases são as seguintes: a primeira é o desenvolvimento da ideia e do modelo de negócio; a segunda tem como foco o desenvolvimento de protótipos, de MVPs etc; a terceira fase é a de experimentação e validação de mercado (a conquista de seus primeiros clientes); na quarta fase, tem-se uma estruturação do negócio, da equipe, com CNPJ, e por aí vai -- é quando a startup vira uma empresa; e a quinta fase é a de ganho de mercado e escala.

    Começa no TCC Startup e continua no iLab

    Com o TCC Startup, os alunos chegam até a segunda fase, a de protótipo. Assim, ao longo da elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso, os estudantes são acompanhados pelos professores dos cursos nos quais vão se graduar e pelos professores do iLab.

    E quando os alunos concluem o TCC, eles podem dar sequência ao desenvolvimento do protótipo por meio do iLab, que os auxiliará naquelas outras etapas de negócio.

    Aquele meu incômodo de ver tantos trabalhos acabando na biblioteca da universidade logo ganha uma nova solução. O trabalho de conclusão se torna apenas o início do processo de levar a ideia para a prática!

    Mentorias para colocar as ideias em prática

    Uma vez no iLab, os alunos recebem todo o amparo para dar sequência ao desenvolvimento. E o apoio se dá por meio de mentorias -- não apenas dos professores do laboratório de inovação, mas de empreendedores, gestores e outros participantes de nossa rede. A ideia é prepará-los da forma mais consistente possível para os problemas reais de mercado, conectando-os com quem já viveu na pele os desafios.

    No fundo, queremos mesmo é conectar os alunos à atividade empreendedora. E essa conexão, como dissemos, acontece já ao longo do TCC Startup. De fato, nas aulas em que os alunos recebem os problemas reais de startups ligadas à UniSul, os empreendedores aparecem para trabalhar lado a lado com os grupos. E nas mais diversas áreas, da comunicação à engenharia.

    Aprendizados para os alunos, braços para os empreendedores

    Assim, ao mesmo tempo em que o aluno aprende sobre o que deu certo em grandes organizações, como Facebook e Google, ele tem a oportunidade de viver mais a nossa realidade. De confrontar desafios que estão muito mais próximos dele. Já os empreendedores, ganham “braços extra” para tarefas que, devido ao tamanho limitado de suas equipes, antes não conseguiam realizar.

    Hoje, são mais de 180 alunos em dez disciplinas trabalhando em conjunto com empreendedores no TCC Startup. E os professores envolvidos com o projeto são sempre convidados para compor os TCCs de outros cursos, de modo a auxiliar os alunos a viabilizar suas ideias.

    De minha parte, fico satisfeito por constatar que a educação empreendedora vem ganhando mais e mais espaço. E por imaginar que aquela prateleira da biblioteca possa estar cheia não só de boas ideias, mas de bons produtos e serviços.

    Conheça também:

    Movimento de Educação Empreendedora

    Rodada de Educação Empreendedora

    O que você precisa saber sobre planejamento para a sua IES em 2017

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    https://endeavor.org.br/tcc-startup-ilab-educacao-empreendedora/https://endeavor.org.br/?p=23375Wed, 26 Apr 2017 21:57:57 +0000Entra estudante, sai empreendedor: como o TCC Startup e o iLab dão vida a projetos de alunosQuando olhei para a enorme quantidade de TCCs nas prateleiras da biblioteca da Universidade em que dou aulas, perguntei-me: quantas boas ideias estão presas aí? Foi essa provocação que fez nascer o TCC Startup. Desde que comecei a lecionar em graduação — já há 17 anos –, havia algo que me incomodava: os destinos dos Trabalhos ...Endeavor BrasilGeraldo CamposWed, 26 Apr 2017 18:57:57 +0000Geraldo CamposEntra estudante, sai empreendedor: como o TCC Startup e o iLab dão vida a projetos de alunosEntra estudante, sai empreendedor: como o TCC Startup e o iLab dão vida a projetos de alunos
    Imposto de Renda para Empreendedores: tudo o que você precisa saber para declarar o seu“Preciso declarar agora?” “Onde inserir ganhos de capital, rendimentos e outros itens?” “Como inserir o pró-labore?” “Aliás, o que é pró-labore?” Para resolver estas e outras dúvidas frequentes de empreendedores na hora de declarar o IR, chamamos o especialista Tiago Severini.

    A boca do leão está prestes a se fechar. Contribuintes que receberam valor superior a R$ 28.559,70, no ano passado têm até a próxima sexta-feira (28 de abril) para enviar a declaração do Imposto de Renda relativa a 2016. E caso você, empreendedor(a), ainda tenha dúvidas para realizar o seu IR, não temas! Chamamos o especialista em direito tributário Tiago Severini, do escritório Vieira Rezende Advogados, para jogar luz nos pontos que ainda possam parecer meio obscuros. Vamos lá.

    Primeiríssima consideração: o prazo de agora é para IRPF

    Severini afirma que a dúvida mais recorrente de empreendedores relaciona-se aos prazos de declaração de Imposto de Renda de Pessoa Física e Pessoa Jurídica. “Dado que muitos empreendedores ainda fazem confusão patrimonial entre o que é da empresa e o que é do indivíduo, acabam confundindo também os prazos”, afirma o especialista.

    “O prazo que se encerra agora, em 28 de abril, é o da declaração de Imposto de Renda para Pessoas Físicas (IRPF). Não impacta as empresas legalmente constituídas, independentemente de serem individuais (EIRELI) ou não. Todas as pessoas jurídicas regularmente constituídas não tem que declarar agora -- mas somente até o último dia de julho, que é quando se encerra o prazo de declaração para Pessoa Jurídica”.

    O que é preciso inserir sobre a empresa na declaração de Pessoa Física?

    De acordo com Tiago Severini, este é outro ponto que causa dúvidas para empreendedores. O que precisa ser informado até o dia 28 de abril? O especialista esclarece: “as cotas que o(a) empreendedor(a) tem nas respectivas sociedades. Deve-se informar as cotas, com os respectivos valores, na declaração de bens. Além disso, devem ser informados os valores recebidos pelo empreendedor enquanto pessoa física, como rendimentos de pró-labore e eventuais ganhos de capital”.

    Onde inserir a informação sobre as cotas? “No campo ‘Bens e Direitos’, sob o código 32 -- ‘Cotas ou quinhão de capital’”, conta Severini. Você deverá informar o número de cotas, o valor total delas em reais, o nome e o CNPJ da empresa, refletindo exatamente o teor da última alteração contratual devidamente registrada relativa a 2016.

    Lembrando, também, que o pró-labore corresponde a uma remuneração definida para os sócios que administram a empresa. Ele é normalmente tributado e está sujeito à tabela progressiva do Imposto de Renda (com alíquota máxima de 27,5%), devendo ser declarado na ficha “Rendimentos Tributáveis Recebidos de PJ”. Há ainda a obrigatoriedade de contribuição para o INSS, o que acarreta a necessidade de que os valores retidos também sejam informados no campo próprio da aba relativa aos Rendimentos Tributáveis Recebidos de PJ.

    Pró-labore sem problemas

    A recomendação é a de inserir o valor do pró-labore efetivamente recebido pela pessoa física e pago pela pessoa jurídica, independentemente do valor. No entanto, é importante atentar para o fato de que, na hipótese de valores muito discrepantes, seja na comparação com funcionários da empresa, ou com outros administradores de empresas com porte semelhante, podem surgir questionamentos por parte da Receita Federal.

    Também é importante destacar que, no entendimento da Receita Federal, sempre deve haver algum valor pago a título de pró-labore, ainda que correspondente ao salário mínimo, não sendo possível a remuneração exclusivamente baseada em dividendos.

    Além disso, Tiago Severini lembra que, neste momento, é preciso declarar todas as retiradas efetuadas pelo empreendedor, as quais podem assumir diferentes naturezas, como“distribuição de dividendos, rendimentos obtidos, pró-labore distribuído ao longo do ano de 2016 e todas as operações correlatas. Tudo o que saiu da sociedade e entrou para os empreendedores tem que ser incluído neste momento”.

    Não se esqueça dos ganhos de capital sobre aplicações financeiras

    O especialista chama a atenção, também, para a questão dos ganhos de capital: “Refiro-me a rendimentos de aplicações financeiras que tenham sido feitas em nome do empreendedor como Pessoa Física, e não como Pessoa Jurídica”.

    Ele afirma que essa confusão também acaba ocorrendo com frequência, já que muitas empresas não têm porte relevante para ter um contrato diferente com o banco; sendo assim, “os emrpeendedores fazem o investimento em nome próprio. Neste caso, o ganho de capital deve ser informado, também, na Declaração de Pessoa Física. Isso consta daqueles informes de rendimento que os bancos enviam”.

    Outro item tributado que os empreendedores devem considerar, conta Severini, é o de “imóveis e aluguel”. Por exemplo, caso um empreendedor, como Pessoa Física, alugue um imóvel para sua própria empresa: deve ser declarado.

    Tirando dúvidas de acordo com o regime tributário

    Simples nacional

    Esclarecidos estes pontos iniciais, vamos às orientações mais específicas. Caso sua empresa esteja enquadrada no Simples Nacional (com faturamento entre R$ 60 mil e R$ 3,6 milhões ao ano), lembre-se de que você precisará de um contador -- pois é esse profissional que vai preparar os informes de rendimento para sua declaração de pessoa física.

    Os lucros e os dividendos, que são a remuneração pelo capital investido na empresa, são isentos e devem constar da ficha “Rendimentos Isentos e Não tributáveis”.

    Mas atenção: a parcela da receita bruta mensal que pode ser considerada como lucro líquido e isento de IR é aquela apurada com base nos percentuais de presunção definidos pela Receita Federal conforme a atividade da empresa, similar ao regime tributário de Lucro Presumido. São eles:

    • 8% para comércio, indústria e transporte de carga;
    • 16% para transporte de passageiros;
    • 32% para serviços em geral.

    Lucro presumido

    Valem as mesmas regras do Simples na hora de declarar o imposto de renda como pessoa física. Nessa opção tributária, enquadram-se empresas que faturam entre R$ 3,6 milhões e R$ 78 milhões por ano. No regime, a apuração do Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) e a Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido (CSLL) têm uma base de cálculo da margem de lucro prefixada pela legislação – os valores são os mesmos acima.

    Lucro real

    Aqui, não há presunção, mas Lucro Contábil, que poderá ser distribuído aos sócios conforme percentual de participação na sociedade. Esse regime tributário tem como base o faturamento mensal ou trimestral da empresa e incide apenas sobre seu lucro efetivo. É comum para empresas que tenham receita total superior ao limite de R$ 78 milhões. Mas alguns negócios são obrigados a se enquadrar pelo Lucro Real, como as instituições financeiras em geral.

    Veja também:

    Empreendedor ganha salário? Como não misturar suas contas e as da empresa

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    https://endeavor.org.br/guia-imposto-de-renda-para-empreendedores-tudo-o-que-voce-precisa-saber-para-declarar-o-seu/https://endeavor.org.br/?p=23625Wed, 26 Apr 2017 14:51:33 +0000Imposto de Renda para Empreendedores: tudo o que você precisa saber para declarar o seu“Preciso declarar agora?” “Onde inserir ganhos de capital, rendimentos e outros itens?” “Como inserir o pró-labore?” “Aliás, o que é pró-labore?” Para resolver estas e outras dúvidas frequentes de empreendedores na hora de declarar o IR, chamamos o especialista Tiago Severini. A boca do leão está prestes a se fechar. Contribuintes que receberam valor superior ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 26 Apr 2017 11:51:33 +0000Endeavor BrasilImposto de Renda para Empreendedores: tudo o que você precisa saber para declarar o seuImposto de Renda para Empreendedores: tudo o que você precisa saber para declarar o seu
    Os 8 Day1s mais vistos da história para você ouvir como podcastNo aquecimento para o Day1 2017, confira a seleção de vídeos que se transformaram em podcasts para você ouvir ao longo do dia!

    Chegou aquele momento do ano que nós tanto gostamos: o coração acelera, a ansiedade toma conta e o modo Day1 é ativado. Dessa vez, a emoção é ainda maior porque o evento completa sua décima edição, com uma seleção de histórias inspiradoras e inéditas, que serão contadas no palco da Sala São Paulo no próximo dia 5 de junho -- e que você pode acompanhar online e gratuitamente no Portal da Endeavor (faça seu cadastro aqui).

    Quer assistir ao Day1 Online 2017? Inscreva-se gratuitamente.

    Enquanto o Day1 não chega, fizemos uma seleção dos 10 vídeos mais vistos da história. Alguns clássicos do nosso YouTube, outros sucessos recentes. Com uma novidade: você pode ouvi-los na forma de podcast para se inspirar onde quiser. Só para sentir o que vem por aí na próxima edição.

    Ele dormiu na rua e hoje emprega 2 mil pessoas: o Day1 de Eloi D'Avila  

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    Eloi não frequentou a escola, passou fome, dormiu na rua e dependeu da ajuda de desconhecidos pra sobreviver. Começou vendendo pastéis até os 8 anos de idade, e chegou a ter três empregos simultâneos pra juntar dinheiro e alimentar seu sonho de empreender. Se todo esse sacrifício se pagou, é porque não era um sonho qualquer: era um sonho grande.

    Nesse Day1, Eloi conta a história inacreditável que levou um ex-morador de rua a se mudar do Rio Grande do Sul para São Paulo, crescer na vida, e virar o dono de uma das maiores agências de turismo do país: a Flytour.

    Os conselhos que não segui: o Day1 de Salim Mattar  

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    Foi o pagamento de uma conta que abriu as portas para Salim Mattar construir a Localiza. No caminho, chegou a ouvir diversos conselhos, mas decidiu ativamente não seguir nenhum. Mesmo sendo chamado de louco, quando decidiu financiar seis Fuscas em plena crise do petróleo.

    Mais uma vez, ele desafiou a razão e foi em frente. Nos anos 80, eles já eram líderes de mercado. E o empreendedor não parou por aí. Foram vários conselhos ignorados e riscos calculados, mas muitas lições aprendidas e uma história que faz muitos empreendedores acreditarem no impossível.

    Acredite em você, sempre: o Day1 de Robinson Shiba  

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    No Day1 que é recorde de audiência no YouTube da Endeavor, o fundador do China in Box conta como superou obstáculos e fez da sua história uma trajetória de superação e perseverança. Às vezes, determinação e coragem são os mais importantes ingredientes de um plano de negócios de sucesso.

    Lições da escola da vida: o Day1 de Edivan Costa  

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    Fazer rir e chorar é com ele mesmo. Edivan Costa, fundador da SEDI, tem uma trajetória de superação inspiradora. Ex-jogador de futebol do Palmeiras, office boy e, enfim, empreendedor. Mesmo com todos os obstáculos que a vida colocou em seu caminho nesta odisseia, ele nunca desistiu de sonhar grande.

    Nem mesmo quando a empresa começou a dar saltos de crescimento sem controle e gestão adequados. O empreendedor acredita que nunca é tarde pra fazer as coisas da forma correta e, quando as engrenagens começam a funcionar, sonhar não pode ficar de fora do horizonte de ninguém.

    A arte imita a vida: o Day1 de Wellington Nogueira  

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    Em todas as atividades que já exerceu, até mesmo como professor de inglês, Wellington sempre esteve de alguma forma ligado ao teatro. Até o momento em que, depois e escapar de um assalto, ele decidiu quebrar a promessa que fez à família aos 7 anos de idade, de tornar-se médico, para enfim exercer o seu sonho: ser um grande ator.

    O que eles não sabiam é que, logo depois, ele viria a se tornar um Doutor da Alegria, liderando a ONG que hoje já fez mais de um milhão de visitas a crianças em hospitais pelo país.

    Não sonhe grande, sonhe enorme: o Day1 de Ozires Silva    

    Com 20 e poucos anos, na cidade de Bauru, no interior de São Paulo, ele mal sabia o que era a FAB (Força Aérea Brasileira). O ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) nem existia e, mesmo assim, ele já sonhava em construir aviões no Brasil, afinal, nascera no país natal de Santos Dumont.

    A oportunidade de ouro surgiu quando conseguiu falar com o presidente da República e o convenceu de que a Embraer era viável, um sonho possível, que poderia crescer. E cresceu, muito: hoje, a companhia fabrica e opera em mais de 90 países, com engenheiros brasileiros, formados no país. Graças ao sonho grande desse empreendedor.

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    Tudo o que a gente é, é um pouco de todo mundo: o Day1 de Sofia Esteves   Faça o download do áudio clicando aqui ou dê play no botão acima para ouvir online.

    Sofia Esteves é conhecida como a empreendedora que fundou um dos maiores grupos de Recursos Humanos do Brasil, incluindo a DMRH e a Cia. de Talentos. Mas, no palco do Day1, ela conta também uma história de superação que resgata os laços de amizade, amor e carinho que todos nós temos com quem amamos. E que mostra que o sucesso não é feito só de sorte e oportunidades, mas, acima de tudo, de um sonho grande.

    Eu ganhei muita coisa perdendo: o Day1 de Nizan Guanaes  

    Faça o download do áudio clicando aqui ou dê play no botão acima para ouvir online.

    "O Brasil precisa de pessoas do tamanho das suas proporções. E essas pessoas, malucos, somos nós, os homens insensatos."

    Março de 1990 é uma data que Nizan não vai esquecer tão fácil. Logo depois de conseguir um investimento de muitos dígitos para sua ideia, o governo Collor congelou seus recursos. O choque de realidade foi tão grande que o empreendedor ficou um dia inteiro deitado na cama, até que algo estalou em sua mente: "“A solução não vai vir até mim, eu tenho que levantar."

    O empreendedorismo é a gestão dos seus sonhos. É a resiliência e a capacidade de aprender com os erros dos outros. Acompanhado de uma cama no palco da Sala São Paulo, confira o discurso inspirador de Nizan Guanaes para empreendedores do todo Brasil.

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    https://endeavor.org.br/os-8-day1s-mais-vistos-da-historia-para-voce-ouvir-como-podcast/https://endeavor.org.br/?p=23555Tue, 25 Apr 2017 17:41:35 +0000Os 8 Day1s mais vistos da história para você ouvir como podcastNo aquecimento para o Day1 2017, confira a seleção de vídeos que se transformaram em podcasts para você ouvir ao longo do dia! Chegou aquele momento do ano que nós tanto gostamos: o coração acelera, a ansiedade toma conta e o modo Day1 é ativado. Dessa vez, a emoção é ainda maior porque o evento ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 10 May 2017 09:53:25 +0000Endeavor BrasilOs 8 Day1s mais vistos da história para você ouvir como podcastOs 8 Day1s mais vistos da história para você ouvir como podcast
    “Tinha que ser brasileiro”: legados da Brazil Conference 2017O brasileiro é legitimamente inventivo. Sempre foi, de Santos Dumont até os empreendedores modernos, como os que participaram da Brazil Conference 2017. O evento, organizado por estudantes brasileiros nos campi de Harvard e MIT, mostra que precisamos promover um diálogo real sobre o nosso país.  Vá ao “Egito” “O que você vai fazer lá fora? Fique no Brasil! As faculdades americanas estão cheias de garotos coreanos que estudam 14 horas por dia. Você vai se frustrar.” Esse foi o conselho que recebi de uma professora ao expressar meu interesse em um diploma no exterior. Em 2007, na escola onde estudei em Manaus (AM), buscar uma graduação nos Estados Unidos era incomum e, por alguns, visto como uma espécie de traição à pátria. “Então você acha que nossas faculdades não são boas os suficiente?” Mas eu, inquieto, gostava da antiga história que meu pai contava. Tales de Mileto, que era mentor de Pitágoras, havia encorajado o aluno a ir ao Egito. O Egito era, na época, o centro de conhecimento acadêmico, onde o grego teria acumulado conhecimentos em astronomia, filosofia e muitas outras ciências. Hoje, um grupo cada vez maior de alunos brasileiros vai buscar diplomas nos novos “Egitos”. Eles vão para Cambridge, Oxford, Stanford, Yale, MIT, Harvard. Logo começaram a surgir as associações criadas por estes alunos em cada um desses centros universitários para representar o Brasil. Nos últimos anos essas associações se coligaram para organizar encontros cada vez maiores e de maior projeção como a BrazUSC, BRASA Leadership SUMMIT e, mais recentemente, a Brazil Conference. Diálogo que Conecta O evento, em sua terceira edição, foi organizado por estudantes brasileiros nos campi de Harvard e MIT. O lineup dá um banho na maioria das grandes conferências. Mais importante: o evento promove um diálogo aberto entre muitos dos nossos líderes intelectuais com opiniões absolutamente antagônicas. Tivemos Sérgio Moro sendo entrevistado após a ex-presidente Dilma Rousseff compartilhar com o público a sua perspectiva política. Marina Silva abriu o evento falando de sustentabilidade. Gilmar Mendes, Alessandro Molon e José Eduardo Cardozo defenderam três agendas distintas de reformas políticas. Suplicy e Olavo de Carvalho expuseram, lado a lado, suas diferentíssimas visões sobre reforma social. ACM Neto discutia com o ex-prefeito de São Paulo Fernando Haddad sobre inovação em gestão pública. Wagner Moura e José Beltrame discutiram violência urbana no Brasil e igualdade racial e de gêneros. Vi Larry Summers, antigo reitor de Harvard, entrevistar Armínio Fraga e perguntar sem cerimônias a incômoda questão: “So Armínio...what went wrong?” Vi nossa força empreendedora representada em peso. Luiza Helena Trajano, com um carisma de parar a Bolsa de Valores, falou dos problemas estruturais no Brasil. Nizan Guanaes encantou o público ao falar sobre como posicionar a nossa “marca” como país para o exterior. “A Lava Jato é um “asset”. Quantos países em desenvolvimento levantaram o tapete para fazer a limpa em sua máquina pública?” (Parafraseado). Deltan Dallagnol, procurador-chefe da operação Lava Jato falou no painel apresentado por Flávio Augusto (Wise Up). Os empreendedores de tecnologia compartilharam lições de suas empreitadas: tivemos Stelleo Tolda (Mercado Libre), Henrique Dubugras (Pagar.me), Victor Lazarte (TFG) e João Mendes (Hotel Urbano) com quem participei do painel de inovação. No encerramento vi Warren Buffet entrar de surpresa na entrevista com Jorge Paulo Lemann para contar que rico é quem tem tempo. Ele mostrava a agendinha preta com muitas páginas em branco. Como se isso não fosse improvável o suficiente, vi essa assembleia sentada no chão em volta de Gilberto Gil e Yamandu Costa pra ouvir uma palhinha voz e violão em uma das salas do MIT. O evento é pequeno (apenas 600 pessoas) e os ingressos foram escassos, mas o impacto é grande. So Armínio...what went wrong? Muita coisas, e uma delas foi certamente a falta de diálogo. A Brazil Conference foi uma das poucas ocasiões nas quais tive a sensação de estar imerso em diálogo real sobre o Brasil. Estamos demasiadamente acostumados a simplesmente coletar opiniões alinhadas com nossas crenças já pré-determinadas. Nossas conversas são menos racionais do que racionalizadoras e têm se resumido a debates de Facebook com frases prontas. Quando ficamos presos demais em nossa própria casca, começamos a achar que sair do Brasil é antipatriótico. Corremos o risco de esquecer que o empreendedor brasileiro é membro de uma rede global cada vez mais inescapável; que não precisamos nos limitar a uma geração de copycats americanos. O brasileiro é legitimamente inventivo. Ele sempre foi, de Santos Dumont até os empreendedores modernos que estavam ali reunidos para decolar de outras maneiras. A Hack Brazil -- competição de negócios que reuniu projetos de todo o país, confirmou essa noção do talento feito no Brasil. Entre as mais de 320 equipes participantes, a Bubu Digital e a Diagnóstico Público foram os projetos vencedores. A Bubu Digital, desenvolvida por três estudantes de João Pessoa, é uma chupeta eletrônica equipada com sensores que coletam e transmitem dados sobre a saúde das crianças para reduzir a mortalidade infantil. A Diagnóstico Público é uma empresa de big data que coleta e analisa dados para dar mais transparência à gestão pública e apoiar o combate à corrupção. É revigorante enxergar um caminho para um Brasil diferente do demodê “país do samba e futebol”. Taci Pereira, copresidente da Brazil Conference, terminou o evento dando um novo significado à frase que eu e você já ouvimos muitas vezes. “Tinha que ser brasileiro”, a gente pensa quando encontra alguma gambiarra, improviso ou falta de planejamento. Por meio de eventos com a Brazil Conference, apoiados por essa onda de fazedores de Lemann a Trajano, que podemos reorientar nosso estima coletivo para quando nos depararmos com um empreendimento genial, inovação ou exemplo de superação, possamos dizer a mesma frase mas agora com novo significado: “Tinha que ser brasileiro!” ]]>https://endeavor.org.br/tinha-que-ser-brasileiro-legados-da-brazil-conference-2017/https://endeavor.org.br/?p=23604Tue, 25 Apr 2017 16:46:38 +0000“Tinha que ser brasileiro”: legados da Brazil Conference 2017O brasileiro é legitimamente inventivo. Sempre foi, de Santos Dumont até os empreendedores modernos, como os que participaram da Brazil Conference 2017. O evento, organizado por estudantes brasileiros nos campi de Harvard e MIT, mostra que precisamos promover um diálogo real sobre o nosso país.  Vá ao “Egito” “O que você vai fazer lá fora? Fique ...Endeavor BrasilGabriel BenarrosTue, 25 Apr 2017 14:44:11 +0000Gabriel Benarros“Tinha que ser brasileiro”: legados da Brazil Conference 2017“Tinha que ser brasileiro”: legados da Brazil Conference 2017Engajar pela visão e inspirar pela ação: como traduzir a estratégia no dia a diaTime alinhado, engajado e com objetivos bem definidos. Mesmo que você já tenha feito essa lição de casa, o desafio agora é outro: proteger a estratégia do ano da implacável rotina.

    Não tem segredo: para traduzir o seu Sonho Grande em visão compartilhada do time, aposte na transparência. Minha experiência empreendendo a Contabilizei tem me mostrado isso todos os dias.

    Desde fevereiro, estou contando em um artigo dividido em 3 partes, a estratégia que usamos na Contabilizei para definir metas e engajar o time. Na primeira parte desta série, eu falei sobre como a metodologia do Google nos ajuda a traçar objetivos e alcançá-los por meio da metodologia de OKR. Na segunda parte, abordei os desafios de colocar todo o time no mesmo barco, especialmente quando se tem uma empresa com crescimento acelerado como a Contabilizei, o que implica um ritmo intenso de novas contratações, ou seja, novos tripulantes que precisam aprender a remar com o barco andando.

    Hoje, chegamos à última parte desta série onde vou mostrar como traduzimos a visão da Contabilizei no dia a dia, especialmente quando escolhemos ser transparentes quanto às informações da companhia. Vou falar sobre o importante papel da liderança na condução e inspiração do time e como as frustrações devem ser usadas como aprendizados para ir mais longe.

    Conheça a metodologia OKR clicando aqui.

    Inspiração para a ação

    Nós construímos uma companhia com base na transparência, mas também em um formato mais horizontal.

    Isso significa dizer que na Contabilizei nós não temos muitos degraus na escada de comando: é Conselho > Líderes de Área >  Líder do Time > Time.  Simples assim.

    Isso faz com que as decisões sejam tomadas mais rapidamente e estimula a autonomia das equipes e todo o drive de cultura que temos falado.

    Então, o papel do líder é essencial porque, além de garantir as rotinas básicas e o alcance dos objetivos, ele precisa servir a equipe, engajando e desenvolvendo as pessoas do time --e, por que não, estimulando que pessoas com espírito de liderança possam usar este dom para apoiar umas às outras. E para tudo isso acontecer, o líder é o primeiro a ser o guardião da cultura da empresa e obrigatoriamente deve ter a visão da companhia na ponta da língua e também no coração.

    Participar ativamente da operação, junto com a equipe, é fundamental para sentir os desafios do dia a dia e mostrar que, no final das contas, o que faz a diferença em uma empresa com ritmo de crescimento forte é a execução, a mão na massa. Esta visão também é valiosa no que diz respeito aos desafios individuais da equipe já que, atuando junto na rotina operacional, o líder consegue identificar com mais precisão o potencial de cada um e os pontos que podem ser melhorados.

    Leia também: Traduzindo a estratégia em execução

    Eu mesmo ainda participo ativamente da rotina operacional e gosto de ajudar no desenvolvimento de cada um. Por isso, sempre gosto de explicar o racional por trás de cada ideia ou decisão para estimular a equipe a entender a linha de raciocínio e ligar os pontos. As coisas precisam fazer sentido para todo mundo, porque não há nada mais frustrante do que se trabalhar numa ideia ou projeto no qual você não acredita, e às vezes isso é apenas uma questão de comunicação que pode ser crucial no sucesso do que está sendo feito, em outras palavras, no empenho da equipe em atingir os objetivos.

    Dentro dos nossos desafios de colocar todo time no mesmo barco, mencionei no artigo anterior que temos um processo de integração dos novos contratados à companhia e aqui eu faço questão de, pessoalmente, transmitir a história da companhia, como chegamos até aqui e tudo o que ainda podemos conquistar com o esforço de cada um. Esta integração, somada à minha visão, mostra a força do propósito na conquista dos objetivos e me coloca mais próximo das pessoas que nos ajudarão nos próximos passos da Contabilizei.

    Outro ponto fundamental que inspira à ação é compartilhar conhecimento e aprendizados.

    Sempre que tenho oportunidade de aprender eu preparo um compilado dos aprendizados e divido com a equipe. Recentemente, por exemplo, estive no Vale do Silício e fiz uma imersão em Inovação e Liderança em Stanford e tive a chance de conhecer líderes inspiradores e sua estratégia dentro de companhias como Facebook, Waze e Google, além de, in loco, participar de uma mentoria dentro do próprio Google. Uma experiência muito rica e que não poderia guardar apenas para mim.

    O mais bacana é que a equipe, que já tem a batida da companhia, me cobra a compartilhar estes aprendizados. Vale dizer também, que dentro do âmbito da inspiração, artigos como este e aqueles onde falo sobre a minha rotina ajudam a revelar um pouco mais sobre a minha visão pessoal e como fundador e CEO de uma companhia que está transformando a forma de fazer contabilidade no Brasil. Meu objetivo é sempre inspirar, mas também mostrar que para transformar um sonho em realidade é preciso bem mais que uma ideia, é uma combinação de trabalho duro, disciplina, perseverança e consistência.

    Motivação

    Acreditamos que motivação é um conjunto de fatores como propósito, desafio e coaching. E quando o propósito individual encontra o propósito da companhia, os desafios pessoais tornam-se, na verdade, motivadores que promovem naturalmente um ambiente de alta performance, que é fundamental também para a inspiração.

    Se somos a média das 5 pessoas que mais convivemos, nós podemos crescer mais e mais rápido quando estamos num ambiente com pessoas melhores que nós.

    Nas contratações que fazemos para a Contabilizei, as entrevistas com os candidatos passam também pela equipe que vai trabalhar diretamente com ele, mesmo que seja a contratação de um líder, por exemplo. É essencial que a equipe converse com o candidato tanto para avaliar capacidade técnica quanto potencial de aprendizado e empatia. Acima disso, encorajamos a equipe a buscar, sem medo, sempre pessoas melhores que elas porque acreditamos que assim conseguiremos atingir nossos objetivos com mais rapidez.

    Encontrar as pessoas certas é a chave para criar um ambiente de alta performance. Para nós, as pessoas certas são aquelas que estão dispostas a fazer diferente, pensando fora da caixa, com sede de excelência e que vão além de si, porque acreditam no que estão fazendo, colocando a régua da alta performance no topo. São aquelas que também se deixarão conduzir por uma liderança inspiradora e eficiente capaz de maximizar o potencial de cada um rumo ao seu propósito e aos objetivos da companhia.

    Lidando com frustrações

    Como eu já compartilhei nos outros artigos, nós queremos, este ano, crescer 3x. Mas, é claro que o caminho para isso não é linear e existem muitos percalços que podem gerar frustração na equipe. E um deles está diretamente relacionado ao alcance dos OKR’s, já que perseguimos um resultado de 100% esperando, na verdade, 70%. E atingir um valor menor pode tanto levar o time a dar 30% menos no dia a dia quanto à frustração de ter dado 120%, por exemplo, mas não conseguir alcançar plenamente o objetivo.

    Todos querem bater metas, querem ser melhores, e trabalhar sabendo que você provavelmente não vai conquistar tudo é um exercício de amadurecimento.

    Entretanto, a visão traduzida em objetivos deve ser grande, audaciosa e cabeluda, como Jim Collins explica em um livro que recomendo muito: "Feitas para Durar". Lá, ele conceitualiza o termo BHAG (“Bi-Reg” em inglês), dizendo que os objetivos devem ser audaciosos a ponto de dar frio na barriga, cabeludos de tão difíceis de resolver mas, acima de tudo, possíveis de conquistar com esforço. A questão do scoring de OKR diz respeito, justamente, a audácia das metas e é por isso que preferimos nos desafiar em metas ousadas e dar tudo para chegar lá (mesmo que não consigamos 100%) do que ficar na zona de conforto com objetivos que nos farão caminhar a passos curtos no dia a dia.

    Conclusão

    Engajar pela transparência e liderança exige coragem e inspiração. Perseguir grandes objetivos demandam uma equipe em sintonia com a cultura da companhia e que tomem para si, o propósito de impactar. Fazer diferente não é uma tarefa fácil, mas certamente nos torna pessoas melhores e com legado.

    Este artigo encerra uma série que escrevi especialmente para a Endeavor contando como nós, na Contabilizei, definimos objetivos e engajamos nosso time. Os artigos anteriores você encontra nos links abaixo. Se você tiver alguma dúvida ou quiser saber de mais algum detalhe, deixe o seu comentário e ficarei feliz em responder.

    Leia também os outros artigos da série:

    Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos

    Como colocar o time no mesmo barco: a estratégia da Contabilizei para triplicar o time sem perder o foco

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    https://endeavor.org.br/engajar-pela-visao-e-inspirar-pela-acao-como-traduzir-estrategia-dia-dia/https://endeavor.org.br/?p=23532Mon, 24 Apr 2017 19:25:04 +0000Engajar pela visão e inspirar pela ação: como traduzir a estratégia no dia a diaTime alinhado, engajado e com objetivos bem definidos. Mesmo que você já tenha feito essa lição de casa, o desafio agora é outro: proteger a estratégia do ano da implacável rotina. Não tem segredo: para traduzir o seu Sonho Grande em visão compartilhada do time, aposte na transparência. Minha experiência empreendendo a Contabilizei tem me ...Endeavor BrasilVitor TorresFri, 28 Apr 2017 10:32:04 +0000Vitor TorresEngajar pela visão e inspirar pela ação: como traduzir a estratégia no dia a diaEngajar pela visão e inspirar pela ação: como traduzir a estratégia no dia a dia
    Retórica e razão: quando juntas, excelente, quando separadas, perigoO seu risco como líder quando as decisões começam a ser tomadas com base na retórica em detrimento da razão.

    Você já deve ter participado de uma reunião onde, em meio a uma debate, a pessoa que melhor domina a retórica sai ganhando, mesmo que os seus argumentos não sejam os mais racionais. Como líder, seu papel é identificar essas nuances e sempre investigar os cenários possíveis, antes da tomada de decisão. E é essa a contribuição que quero deixar aqui.

    Este artigo é fruto de minha observação ao longo de quase duas décadas participando de reuniões em consultorias, bancos públicos e privados, grandes empresas e na minha própria, onde meu sócio e eu lideramos uma organização que saiu de uma dúzia para oitocentos funcionários, a ClearSale. Observei o processo de tomada de decisão de empresas em diferentes estágios do crescimento, com diferentes estruturas organizacionais.

    Por anos participei de reuniões durante todo o meu dia e posso assegurar: um dos principais papéis de um líder é a busca constante pela razão. Quanto maior a empresa, mais difícil é e tanto melhor é o líder que consegue identificar a razão nos meandros de toda a argumentação multidisciplinar que envolve uma reunião.

    Eu sempre digo e repito que, para todos os efeitos, uma empresa pode ser entendida como um agente racional. Economicamente falando, o agente racional é o que tem preferências bem comportadas, ou seja, o que prefere mais do que menos, o que quer crescer. Em termos práticos, isso significa que uma empresa pode ser entendida como uma sequência de tomada de decisões e sempre existe uma decisão (ou um pequeno conjunto de decisões) escolhida que maximizam o valor da empresa. Estas são as decisões racionais e as empresas não deveriam fugir das decisões corretas.

    Um dos principais papéis dos líderes é identificar qual é a decisão racional a ser tomada mesmo que ele não tenha toda a informação disponível.

    Quanto menos informação concreta, mais o líder se vale de sua intuição, que também tem muita importância. Entretanto, um segundo elemento surge e adiciona complexidade à questão: a retórica.

    Há quem diga que ser um bom líder é ser um bom comunicador. Eu discordo.

    Ser um bom líder tem mais relação com tomar as decisões corretas em busca de uma missão e influenciar positivamente um grupo de pessoas para que façam o mesmo.

    Na minha visão a comunicação é uma habilidade importante dos líderes, uma habilidade que muito facilita o trabalho de liderança, mas liderar não é comunicar. Há exemplos. O maior empreendedor brasileiro em termos financeiros não é um grande comunicador. Pelo contrário, é uma pessoa tímida e reclusa, mas que tem uma visão ampliada e toma as melhores decisões a cada etapa. No outro extremo, o maior fracasso de empreendedorismo brasileiro, mundialmente conhecido, é um exemplo de comunicação vazia que convenceu milhões de investidores a comprar seu discurso sem fundamentos racionais. Se liderança e execução fossem sinônimos exatos de comunicação, nós deveríamos ter um estado muito melhor administrado do que encontramos na realidade, pois convenhamos, os políticos se comunicam muito bem.

    Quando unidos, razão e retórica são excelentes, pois a segunda ajuda na explicação e na compreensão da primeira. Fica bem mais fácil tomar uma decisão segura.

    Quando retórica e razão estão em lugares diferentes da mesa, porém, é seu papel descobrir de qual lado está o argumento racional, por mais difícil que isso possa ser.

    A razão é uma relação causal óbvia. Tem relação com a exploração dos cenários possíveis e das consequências que possam ter. A retórica pode vir acompanhada de frases feitas, de contextos longos, de indução de pensamento, de sentimentos, de metáforas... Metáforas, somos todos bons em comprar metáforas, mas há que se tomar cuidado aqui.

    Vou tomar um só exemplo. Quem nunca ouviu a frase “Custo é igual unha; tem que cortar sempre”?

    Pois bem, a metáfora refere-se ao fato de que o custo se assemelharia à unha por crescer continuamente, sem nenhum controle do seu dono. Será que custos são assim? Em toda empresa minimamente organizada, custos só crescem com aprovação de orçamento e portanto, cada custo adicional surgiu por uma decisão ou por uma omissão (sua). Se os custos cresceram, sendo que não deveriam ter crescido, já temos aqui uma falha no processo de tomada de decisão racional. Se os custos estão altos, devem ser cortados, mas um corte de custos injustificado também pode colocar em risco a sustentabilidade da sua empresa, já que alguém, em algum lugar, vai sentir os efeitos deste corte e talvez seja o seu cliente, direta ou indiretamente. Eu observei muitas vezes os benefícios do meu cartão de crédito sendo cortados, um a um, semestre a semestre. Demorei quase dois anos para trocar de cartão, mas troquei. Eu fico imaginando as reuniões que culminaram nestes cortes e o processo decisório. Será que usaram metáforas? O que quero dizer é que os custos podem ser cortados ou crescidos, mas não porque “são iguais às unhas”. Ambos os cenários têm consequências distintas.

    Procure na memória se você já não viu algo parecido com a seguinte reunião, hipotética: há dois argumentos contrários em lados distintos da mesa de reunião. A princípio ninguém sabe, mas pela construção eu adianto que neste exemplo João é o que tem o argumento racional, mas é tímido, não se explica bem, não contextualiza, tem frases curtas, é interrompido a todo momento. José tem a retórica, mas não tem a razão, e ainda conta com mais poder e articulação. Eu posso dizer que já vi muitas vezes em que o dono da retórica levou a discussão e a decisão tomada foi a pior. Isso é uma tragédia. João não sabe questionar argumentos que não sejam racionais. Ele simplesmente fica vermelho, diz que não vai funcionar, olha para os outros, procura apoio, se cala, desiste. Eu ouvi um ditado na Argentina que algumas pessoas acabam usando na prática: “Nunca discuta com um idiota, pois quem está de fora não vai saber quem é quem”. José acaba agindo desta forma. Alguns técnicos na mesa, que têm mais contato com o problema, muitas vezes se olham, negam com a cabeça, riem da decisão tomada. Tudo isso enquanto o José discursa. Você tem que evitar isso. Não deixe, procure estimulá-los a falar, assim como aos demais. Divida, no mínimo, o tempo entre eles. Peça opinião dos que estão mais próximos dos problemas, explore com eles as consequências, busque, incessantemente, a decisão racional.

    Deve-se tomar cuidado também com algo que vou definir como “predisposição para ouvir”. É natural e saudável desenvolvermos muitas relações de confiança na empresa, diria que é uma das melhores coisas que pode acontecer. No entanto, quando você confia muito nas decisões de uma pessoa, tenderá a concordar com ela mesmo nas vezes em que ela não tem razão. Há que estar atento e usar o filtro sempre. As pessoas entenderão.

    A retórica é perigosa, usa sentimentos, motiva, empolga, inspira. Usada de forma errada -- descolada da razão --, ela pode transformar qualquer meta em impossível de ser batida. Também pode propor qualquer meta como possível de ser batida. A retórica pode nos fazer sairmos do foco, nos aventurarmos por caminhos tortuosos, trairmos nossa cultura, cometermos injustiças, fazermos avaliações equivocadas, valorizarmos as pessoas erradas, desmotivarmos nossos talentos, sinalizarmos ingerências e contradições para a organização.

    Como líder, você deve buscar a razão, a monótona, linear, consistente e cruel razão. Sustentável, porém!

    Ressalto que não me refiro, em nenhum momento do texto, a pessoas de má intenção. Tudo isso se aplica mesmo se todos forem bem intencionados e quiserem o bem da empresa. Seu dever é buscar a relação causa-efeito correta. Nunca esqueça sua visão ou estratégia diante das decisões a serem tomadas. Isso facilita a identificação da posição racional.

    Explore os argumentos, questione as frases de impacto, as verdades não demonstradas, estique as reuniões um pouco, se o assunto for importante. Remova um pouco a emoção do processo decisório.

    A emoção é fundamental em muitos momentos da empresa, mas não combina bem com decisões sustentáveis. Não negue suas crenças tão facilmente. Questione. Questione as bases da argumentação. O que é fato e o que é opinião? Questione o que você está lendo agora, afinal, não utilizei nenhum embasamento científico na argumentação. Isso o faz ser constituído, em sua essência, de pura retórica.

    Para se aprofundar, leia também:

    Kit de Resultados: como tomar decisões baseadas em métricas e dados

    As três decisões mais importantes para todo empreendedor

    Como falar em público? Conheça essas técnicas de oratória

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    https://endeavor.org.br/retorica-razao-como-usar-para-tomar-melhores-decisoes/https://endeavor.org.br/?p=23494Thu, 20 Apr 2017 15:22:21 +0000Retórica e razão: quando juntas, excelente, quando separadas, perigoO seu risco como líder quando as decisões começam a ser tomadas com base na retórica em detrimento da razão. Você já deve ter participado de uma reunião onde, em meio a uma debate, a pessoa que melhor domina a retórica sai ganhando, mesmo que os seus argumentos não sejam os mais racionais. Como líder, ...Endeavor BrasilBernardo LustosaThu, 20 Apr 2017 17:41:47 +0000Bernardo LustosaRetórica e razão: quando juntas, excelente, quando separadas, perigoRetórica e razão: quando juntas, excelente, quando separadas, perigo
    A realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade?Uma pesquisa da Economist Intelligence Unit revela que só existe uma chance para as empresas que desejam crescer: abraçar a disrupção.

    Na última edição do programa The Economist Disrupters, com apoio da EY, o relatório executivo da The Economist Intelligence Unit perguntou a mil executivos sênior, em três mercados globais, como a disrupção está remodelando os seus negócios; as ameaças e as oportunidades que ela traz; e como eles estavam reagindo a essas transformações.

    Então, sua empresa deve estar se perguntando: como conseguir crescer na era disruptiva?

    1. Você consegue ver a disrupção chegando?

    Dos executivos entrevistados, a maioria acredita que suas empresas estão sendo reativas, em vez de proativas, quando o assunto é disrupção. Mas, felizmente, a maioria das empresas está começando a acordar para o desafio, reconhecendo que a disrupção pode vir de qualquer lugar e que é necessário estar preparado. O que sua empresa precisa fazer para tirar proveito da dessa revolução?

    a) Não tenha medo, encare o desafio

    Apesar das grandes promessas que a disrupção pode trazer, a maioria das empresas ainda tem medo dela. A pesquisa mostra que seis em cada dez executivos acreditam que sua alta gerência considera a disrupção uma ameaça, em vez de uma oportunidade para tirar proveito. O mesmo número de executivos também afirma que suas empresas estão reativas em relação às forças disruptivas, ao invés de entendê-las como aquilo que conduz o jogo ou está à frente de tudo.

    Dado o ritmo acelerado da mudança, o "vamos esperar para ver" pode ser fatal. As empresas devem pressionar internamente para abraçar a disrupção como uma oportunidade. Felizmente, muitas estão fazendo isso. Mais de 60% estão investindo financeiramente em uma estratégia disruptiva, e o mesmo número criou ou considera criar um novo cargo para focar exclusivamente na disrupção.

    b) Saiba que a tecnologia não é o maior motor da disrupção

    A tecnologia é uma grande facilitadora da disrupção, mas não é por si só a melhor condutora de base -- apesar do senso comum da maioria das pessoas. A pesquisa da EIU aponta que as alterações regulatórias são vistas como o maior motor da disrupção, segundo 29.3% dos executivos -- particularmente para aqueles do setor financeiro, fortemente normativo.

    Mudar o comportamento do cliente é algo visto como o segundo maior motor por 26.4% dos executivos -- embora seja o primeiro fator entre os entrevistados do setor de saúde -- enquanto o terceiro maior condutor refere-se a trâmites administrativos e burocracia, de acordo com 21.8%. Ainda que a tecnologia seja considerada apenas como o quarto maior disruptivo para 21.4%, ainda assim ela influencia fortemente as revisões de normas e regras, além de estimular novos padrões de comportamento do cliente.

    c) Não se esqueça da geração mais velha

    Possivelmente por sua conta e risco, as empresas despendem atenção demais com as gerações mais novas de clientes para ter sinais do que vai ser tendência no futuro. No entanto, a pesquisa da EIU apontou que o tão chamado "silver market", aqueles com mais de 60 anos, são mais propensos a ter um potencial disruptivo. Os executivos do setor de saúde são particularmente conscientes disso, com 86% acreditando que a geração mais velha será a maior fonte disruptiva do que as tecnologias emergentes, como a Internet das Coisas e o data analytics.

    2. Você está olhando para fora do seu mercado?

    Uma vez que a disrupção desafia o status quo das empresas, os mercados estão começando a convergir, o que afeta os modelos de negócio. O que sua empresa precisa fazer para se preparar para a convergência?

    a) Os modelos de parceria podem prepará-lo para a disrupção

    Com a disrupção impulsionando a rápida mudança no mundo dos negócios, as empresas estão cada vez mais recorrendo a parcerias, incluindo alianças estratégicas, consórcios e grandes empresas chegam a fazer parcerias com a concorrência. A EIU descobriu que 31.9% das empresas formaram uma aliança estratégica com uma empresa do seu mercado, enquanto 25.8% fizeram parceria com uma empresa fora de seu mercado. Além disso, 21.1% se envolveram com start-ups disruptivas como parte de um programa formal de corporate venturing, revelando sua intenção de aceitar e abraçar a disrupção.

    b) Esteja preparado e disposto a mudar seu modelo de negócio

    Com os líderes cada vez mais buscando parcerias entre mercados, haverá mudanças inevitáveis nos modelos de negócio consagrados. Essa tendência já está provocando disrupção em serviços financeiros, devido à inovação disruptiva de fintechs. Também é visível no ramo da saúde, em que tanto as incumbents, empresas já existentes num determinado mercado, quanto startups, estão aproveitando o big data e as tecnologias do consumidor para aperfeiçoar o cuidado com o paciente e encontrar soluções para desafios médicos. Essa convergência provavelmente levará a disrupção para o setor de energia, que em grande parte fugiu dela até agora, com novos modelos de negócios, como a distribuição de energia em pequena escala e produtos de energia renovável.

    3. A sua empresa está comunicando o seu propósito de forma clara?

    A articulação clara de um propósito de fácil disseminação desempenha um papel importante na condução de uma cultura organizacional de inovação disruptiva. Os colaboradores de empresas inovadoras realmente querem inovar continuamente e ativamente -- eles não precisam ser pressionados por seus pré-requisitos e obrigações. Sua paixão é nutrida por um propósito organizacional forte, crível e claramente declarado -- alguém que cria um engajamento ainda maior que os puramente econômicos. Só o dinheiro não é suficiente para motivar os colaboradores.

    Apesar das competições internas, bons espaços de trabalho, pensados para aumentar o foco nas tarefas, e incentivos materiais contribuem positivamente para fomentar a cultura da inovação disruptiva; a habilidade de gerenciar essa articulação do propósito, de forma clara, cumpre ainda mais essa tarefa. A maioria dos executivos valoriza o potencial do propósito para fomentar a inovação, já que 61.4% acreditam que ter um propósito - que inclua objetivos comerciais e sociais - torna a empresa mais inovadora.

    4. Você está lutando pela satisfação?

    Os executivos devem superar seus preconceitos e reconhecer que todos os mercados sofrerão eventualmente disrupção em algum nível.

    Não há nenhum modelo ou produto de negócios infalível, baseado na tecnologia que definitivamente vai levar seus rivais à disrupção -- nem existe um método garantido para um líder de mercado incumbent conseguir resistir aos “usurpadores”.

    Sucessos comerciais imediatos, que não são garantia de futuro, não devem levar à satisfação. A disrupção não perdoará essas empresas, mesmo as bem-sucedidas, que ficam mais acomodadas e satisfeitas. A inegável realidade da disrupção significa que mesmo a empresa mais consolidada continuamente precisa estar prevenida e pronta para se adaptar.

    Leia, em inglês, o relatório completo da Economist Intelligence Unit, incluindo entrevistas com membros da C-suite global, e saiba mais sobre o que as organizações estão fazendo para vencer o desafio da disrupção.]]>
    https://endeavor.org.br/realidade-da-disrupcao-como-empresas-estao-reagindo-de-verdade/https://endeavor.org.br/?p=23522Thu, 20 Apr 2017 14:58:03 +0000A realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade?Uma pesquisa da Economist Intelligence Unit revela que só existe uma chance para as empresas que desejam crescer: abraçar a disrupção. Na última edição do programa The Economist Disrupters, com apoio da EY, o relatório executivo da The Economist Intelligence Unit perguntou a mil executivos sênior, em três mercados globais, como a disrupção está remodelando os ...Endeavor BrasilEYThu, 20 Apr 2017 11:58:03 +0000EYA realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade?A realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade?
    Reunião de Conselho: a experiência do EBANX para tornar as reuniões mais produtivasReunião de Conselho boa é aquela que tem foco, prioridades e follow-up. Mas na prática, tornar essas conversas produtivas é o maior desafio.

    Sempre foi um sonho meu ter um Conselho, mesmo sem entender muito bem o que era governança corporativa. Mas, com tantas outras prioridades no negócio, sempre deixamos essa decisão para depois. Foi com o apoio e a insistência da Endeavor que finalmente decolamos com o projeto do nosso Conselho Consultivo no final de 2014.

    Depois de uma mentoria que tivemos com o Yoshio Kawakami, o contratamos para nos ajudar a formar o Conselho ideal para o EBANX. Fomos de novembro de 2014 até o início de 2015 conversando com potenciais conselheiros e definindo as regras básicas de funcionamento. Na primeira composição do nosso Conselho Consultivo fechamos com Wolney Betiol, fundador da Bematech e José Rogério Luiz, que já foi vice-presidente de planejamento do Grupo Netshoes e também presidente do Conselho de Administração da Totvus e, tempos depois, em substituição ao José Rogério vieram José Renato Hopf, cofundador da GetNet, e José Tosi, ex-presidente da MasterCard. A advogada interna do EBANX era quem secretariava as reuniões.

    No início, em 2015, tivemos muitas reuniões seguidas, 6 em menos de 9 meses. O primeiro aprendizado foi de que não se deve chegar com muita sede ao pote, querendo sorver e aproveitar o conhecimento dos conselheiros de uma só vez. Também nessa época vivíamos um momento de M&A hostil para cima de nós, o que invariavelmente nos tomou muitas horas de todas as reuniões daquele período, deixando pouco tempo livre para discussão de outros temas.

    Um outro aprendizado foi relacionado à gestão do tempo. Por mais que nossas reuniões fossem longas, 6 horas em média, a dinâmica de nossa operação e os updates dos acontecimentos por si só já demandavam muito tempo, então uma reunião com 5 ou 6 assuntos específicos nunca conseguia exaurir todos os temas pautados.

    Já a organização das reuniões fluiu bem desde o início. A pauta sempre era enviada 5 dias antes e a ata seguia 5 dias depois. E todo mês mandávamos um update detalhado para o Conselho com os reports financeiros junto com os principais acontecimentos do período. É importante também contar com uma equipe de facilities antenada no apoio para as questões logísticas.

    Porém, nosso grande gargalo sempre foi o follow up da nossa parte sobre as ações que nos comprometíamos realizar aquele mês. Nas reuniões, vários insights e valiosos conselhos surgiam. Mas, no dia seguinte, quando voltávamos para a nossa mesa éramos tragados de volta pela operação. Nós prometíamos uma coisa e no mês seguinte chegávamos para a reunião sem ter feito, fazendo as conversas andarem em círculos.

    E agora, quase dois anos conduzindo reuniões do nosso Conselho, tenho um desafio para 2017: como torná-las mais produtivas e exequíveis, para de fato nos ajudarem nas questões mais difíceis? Para tornar isso realidade, voltei no tempo e enumerei os assuntos mais pautados no passado. Percebi que orbitamos em torno dos mesmos 8 assuntos, uns mais e outros menos, durante todo esse tempo. Os assuntos só se intercalavam entre eles, iam e voltavam. Sem o follow up devido da nossa parte.

    A virada de chave aconteceu quando eu e meus sócios tivemos a oportunidade de participar como convidados da última reunião do Conselho da Endeavor de 2016. Ali descobrimos que proatividade é chave num quórum de conselheiros tão qualificados como os da Endeavor e os do EBANX. Então agora passaremos a adotar uma postura muito mais proativa do que reativa perante o Conselho. Não vamos mais colocar uma dor na mesa e ficar confabulando sobre ela.

    Vamos trazer a dor já com o remédio que estamos aplicando e aí sim absorver o máximo de conhecimento dos nossos Conselheiros no caso concreto.

    Por exemplo, já para a nossa próxima reunião de Conselho, teremos apenas 3 assuntos na pauta. Um para ser discutido a fundo e os outros mais para demonstrar as ações que já estão sendo tomadas. Essa é uma forma de levarmos resoluções mais concretas ao Conselho e resolver também o problema das ações que nunca saiam da ata.

    Vejo os membros do Conselho como nossos irmãos mais velhos, trazendo a visão de quem já passou por aquilo que os próprios empreendedores ainda não passaram. Essa experiência é a principal entrega do Conselho.

    E mesmo que eles deem orientações, a decisão final é nossa. O desafio está justamente em fazer essas duas coisas se aproximarem, para que a decisão tomada seja também embasada na experiência compartilhada pelo conselheiro.

    Ao longo do ano, compartilho novos insights que surgirem nas reuniões de Conselho que temos pela frente.

    Tamo junto galera e vamos em frente!

    LEIA TAMBÈM

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    https://endeavor.org.br/reuniao-de-conselho-experiencia-ebanx-para-tornar-reunioes-mais-produtivas/https://endeavor.org.br/?p=23451Wed, 19 Apr 2017 12:02:14 +0000Reunião de Conselho: a experiência do EBANX para tornar as reuniões mais produtivasReunião de Conselho boa é aquela que tem foco, prioridades e follow-up. Mas na prática, tornar essas conversas produtivas é o maior desafio. Sempre foi um sonho meu ter um Conselho, mesmo sem entender muito bem o que era governança corporativa. Mas, com tantas outras prioridades no negócio, sempre deixamos essa decisão para depois. Foi ...Endeavor BrasilAlphonse VoigtWed, 19 Apr 2017 11:22:23 +0000Alphonse VoigtReunião de Conselho: a experiência do EBANX para tornar as reuniões mais produtivasReunião de Conselho: a experiência do EBANX para tornar as reuniões mais produtivas
    Dívida organizacional: se não for paga hoje, pode cobrar juros no futuroO crescimento acelerado pode deixar de lado a criação de uma cultura forte. E essa é uma dívida que corre com juros para ser cobrada no futuro.

    As startups focam em velocidade, já que bancar a operação todos os dias até encontrar um Product/Market Fit é caro. Mas, ao longo do tempo, o código do sistema programado escrito pelas empresas para validar hipóteses e encontrar os primeiros clientes pode ser algo complicado, difícil de manter e incapaz de ser escalável. Esses atalhos se acumulam e se tornam o que é chamado de Dívida Técnica. E o tamanho do problema só aumenta com o sucesso da empresa.

    Você resolve uma dívida técnica por meio de refatoração (alteração na estrutura interna do software para torná-lo mais fácil de entender e mais barato de modificar), modificando o código existente ao "limpá-lo", reestruturando cada linha. Esse trabalho não resulta em mais características visíveis ao usuário, mas torna o código estável e compreensível.

    Enquanto a Dívida Técnica é um problema reconhecido, as startups também acumulam outro tipo de dívida -- uma que pode matar a empresa ainda mais rápido -- a Dívida Organizacional.

    A Dívida Organizacional é ter todos os acordos de gestão de pessoas e cultura organizacional feitos "só por fazer" nas fases iniciais de uma startup, sem planejamento para o futuro.

    Justamente quando tudo deveria correr muito bem, a Dívida Organizacional pode transformar uma empresa em ascensão em um pesadelo caótico.

    As empresas em expansão precisam entender como reconhecer e "refatorar" a Dívida Organizacional.

    Na semana passada, almocei com Tom, o CEO de uma startup que estava rapidamente se tornando uma grande empresa -- o faturamento do ano passado foi de US$ 40 milhões; e neste ano a previsão é de ser US$ 80 milhões, talvez até US$ 100 milhões se considerar a receita publicitária. Eles reinventaram uma categoria de mídia impressa tradicional em web e dispositivos móveis para uma nova geração de usuários que não estavam mais comprando revistas, mas lendo online. O seu conteúdo era atual, dirigido a um público-alvo específico e atualizado diariamente.

    Outro fator também importante: o seu VP de Marketing tinha executado brilhantemente o fluxo de campanhas em mídias sociais (curtidas de Facebook e parcerias, campanhas de e-mails etc.) para direcionar tráfego para seu site, que depois se transformou em receita publicitária.

    Tom estava empolgado com a sua próxima grande rodada de financiamento que valorizava sua empresa em quase US$ 500 milhões. Ele me contou como eles estavam tentando manter o exponencial crescimento e compartilhou comigo quantas pessoas estavam sendo contratadas, além de falar das dificuldades de escalar rapidamente. Eles dobraram, por exemplo, o número de colaboradores de 100 para 200 pessoas no ano passado e estavam planejando dobrar ainda mais. Enquanto ele falava da sua grande valuation, eu tentei levar a conversa de volta para entender como eles estavam lidando com:

    • Treinamento de novas contratações -- tanto em tarefas específicas de cargos quando em cultura organizacional.
    • Retenção dos colaboradores antigos que estavam trabalhando por salários de estagiários com pouca igualdade.

    A resposta dele foi focada na ótima localização do novo edifício, a grande mobília que eles estavam adquirindo, e os planos de remuneração para importantes membros executivos. Isso não soava bem.

    Eles nunca tocaram uma empresa

    Já que a reunião foi uma cortesia para o Phillipe, um dos investidores e conselheiros da startup de Tom, tomamos um café e perguntei a ele que desafios de escalabilidade ele via para a empresa. Fiquei surpreso quando recebi uma resposta que soou como uma espécie de "bingo de jargões de venture capital" -- frases como "eles são uma plataforma, e não um produto" e o sempre popular "eles têm potencial para ser um Unicórnio".

    Enquanto a estratégia soou um ótimo plano a longo prazo, eu cutuquei um pouco Philipe e perguntei:  "Então, qual é o plano de treinamento e de integração para os novos contratados? O que você está fazendo com os colaboradores que estão na base da pirâmide salarial? Você não está preocupado em perder pessoas qualificadas que a empresa treinou nos últimos anos, mas que nunca foram recompensadas adequadamente?". Eu tive respostas que soaram como as de Tom -- novos fundos de ações para os executivos, o ótimo e novo edifício, e ah, a propósito, Tom e seu cofundador conseguiram vender algumas ações em uma nova rodada. E me permita contar sobre a visão e a estratégia de novo.

    À medida que Phillipe continuou falando, eu ouvi, mas não de verdade, porque eu comecei a perceber que, ao mesmo tempo que ele era um gênio em encontrar e cultivar ótimos negócios em estágio inicial, e tivesse uma visão que soasse grande para novos investidores, ele não tinha a menor ideia de como escalar uma empresa de verdade. Ele nunca tinha comandado uma empresa, e pior, nunca esteve no conselho de administração de uma startup, fazendo todo o processo de transição, desde a pesquisa de um modelo de negócio e um product/market fit, até a próxima fase de "construir" a infraestrutura para apoiar a escalabilidade.

    A menos que eles estivessem planejando se transformar nessa empresa, a Dívida Organizacional chegou mais rápido do que eles imaginavam. Eles necessitavam de um plano para "refatorar" a Dívida Organizacional. E o Tom não iria conseguir isso de seu conselho de administração.

    Foco no "de baixo para cima", assim como no "de cima para baixo"

    Enquanto a empresa tinha um grande plano para manter os altos executivos, e tinha todas as regalias de uma startup, como comida de graça e cachorros no trabalho, eles passaram pouco tempo pensando na Dívida Organizacional resultante dos 100 primeiros colaboradores que construíram a empresa sob a supervisão deles.

    Eram os colaboradores que tinham o conhecimento institucional e desenvolveram competências com muito suor. Originalmente, eles foram seduzidos e atraídos pelo fato de fazer parte de uma empresa média que estava provocando a disrupção do velho, e estavam trabalhando com baixos salários e ações mínimas. E enquanto isso foi o suficiente para continuar de cabeça baixa e focados em seus trabalhos, a nova rodada de financiamento e a investida de novos colaboradores a salários muito mais altos motivou-os a olhar ao redor e a atualizar seus currículos.

    Surpreendentemente, dada a nova onda de contratações, o treinamento formal e os jobs descriptions ainda estavam presos à fase inicial, a mentalidade do "nós somos pequeno demais para precisar disso". Mas na realidade, com centenas de novos colaboradores chegando, a empresa precisava desesperadamente de um processo formal de integração para novos colaboradores; primeiro, para garantir a adaptação à cultura da empresa, e segundo, um processo formal para treiná-los em como fazer seus trabalhos especificamente. Infelizmente, as pessoas que melhor poderiam treiná-los eram os colaboradores mal remunerados, que agora estavam procurando por novas oportunidades de trabalho.

    A Dívida Organizacional estava vencendo.

    "Refatoração" da Dívida Organizacional

    Prometi ao Tom, o CEO, que tomaríamos um café de novo. Quando aconteceu, perguntei-lhe sobre o gestor de RH, e ouvi tudo sobre os ótimos benefícios, ações adquiridas, formulários automatizados de reembolso, noite de filmes, piqueniques corporativos etc., que a empresa tinha. Eu disse que tudo aquilo era ótimo para uma empresa começando, mas era hora de ir para uma nova fase (e talvez uma nova liderança para o RH). Já que o Tom era um engenheiro, expliquei a metáfora da "Dívida Organizacional". Ele entendeu instantaneamente e antes que pudesse sugerir, ele me perguntou: "Então, como eu faço para refatorar a dívida organizacional"?

    Sugeri que havia 7 coisas que ele poderia fazer -- algumas rapidamente, outras ao longo do tempo:

    1. Montar um plano simples para gerir a próxima leva de contratações. Diga a cada gerente de recrutamento e seleção:

    • Nada de contratações até que você escreva e atualize o seu próprio job description;
    • Em seguida, escreva os novos job descriptions de quem será contratado;
    • Depois, escreva como você vai treinar o(s) novo(s) contratado(s) em seus cargos;
    • Então, escreva como o trabalho deles se encaixa em cada nível, para cima e para baixo.
    • E como isso contribui com a missão de cada nível, acima e abaixo.

    2. Notei que o planejamento de despesas dele é baixo demais. Sugeri e ele preparou um orçamento de despesas com base nos salários atuais. Se realmente fosse isso, ele sofria risco de perder pessoas que mais tomou o cuidado de reter. Ele deveria parar de pensar nos 10% de aumento e começar a refletir sobre o que ele precisaria pagar para substituir os colaboradores que possuíam um conhecimento vital e para treinar novos colaboradores. Senti que seriam precisos aumentos de quase 50% em alguns casos.

    Ele necessita ter uma liderança de RH que:

    • Faça uma pesquisa salarial dos colaboradores antigos e comparações de mercado;
    • Identificar os colaboradores que deseja manter
    • Atualizar os salários e sua equidade o mais rápido possível

    Algumas das sugestões mais complicadas e necessárias a se fazer com a empresa como um todo:

    3. Ele precisava considerar a refatoração de algumas das primeiras contratações e seus papéis. Alguns empregados não escalam da "Busca" até essa nova fase de "Construir". Alguns, por problemas de performance, ou por não se encaixarem em uma empresa maior. Alguns destes podem ser amigos. Porém, deixá-los na mesma função destrói um senso de desempenho aceitável entre os novos colaboradores. É difícil.

    4. Além de refatoração de pessoas, é a hora de olhar novamente para a cultura da empresa. Os valores culturais hoje levam em conta o novo tamanho e a fase da empresa? Quais são os elementos fundamentais que "fizeram dela uma ótima empresa" até agora? Eles são os mesmos? Diferentes? Como? Por quê? Pode ser a hora de revisitar o que a empresa representa.

    5. Agora que a empresa já não se encaixa mais em uma sala de reunião, é necessária uma forma de comunicação interna que cresça com a empresa, sem que dependa sempre do CEO. Às vezes, é preciso que as mesmas mensagens sejam repetidas 4 ou 5 vezes para compensar o fato de o CEO não estar se apresentando pessoalmente. Enfatize na mensagem corporativa que, durante esse período de rápida mudança, a cultura organizacional será uma âncora que podemos confiar para orientação e estabilidade.

    6. A comunicação com o cliente necessita mudar? No passado, qualquer cliente poderia falar com o Tom ou a expectativa era que o Tom falasse com eles. Isso é possível? Desejável?

    7. Finalmente, já que é um novo mundo para o Tom e seus conselheiros, seria importante criar um conselho consultivo com outros CEOs que passaram pela fase de "construção" de uma startup para uma empresa em ascensão.

    Lições Aprendidas
  • Empresas com a sorte de conseguir chegar à fase de expansão têm um novo conjunto de desafios;
  • Elas não são apenas a estratégia desenhada no plano de negócios;
  • Elas apresentam uma Dívida Organizacional acumulada;
  • Na fase de expansão, é preciso encarar com um novo olhar e abordagem alguns temas como integração, treinamento, cultura e remuneração de colaboradores;
  • Falhar na refatoração da Dívida Organizacional pode matar uma empresa em ascensão.
  • Agora é com você: se sua empresa está se preparando para entrar na fase de expansão, o que muda na relação com os antigos e novos funcionários? Como você vai se planejar para refatorar a dívida organizacional que se acumulou ao longo do tempo?

    Para se aprofundar, leia também:

    Cultura Organizacional: o que é, como se forma e meios de fortalecer

    Ferramenta | Livro de Cultura para Pequenos Negócios

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    https://endeavor.org.br/divida-organizacional-e-como-uma-divida-tecnica-que-ainda-pior/https://endeavor.org.br/?p=23103Mon, 17 Apr 2017 16:20:22 +0000Dívida organizacional: se não for paga hoje, pode cobrar juros no futuroO crescimento acelerado pode deixar de lado a criação de uma cultura forte. E essa é uma dívida que corre com juros para ser cobrada no futuro. As startups focam em velocidade, já que bancar a operação todos os dias até encontrar um Product/Market Fit é caro. Mas, ao longo do tempo, o código do ...Endeavor BrasilSteve BlankMon, 17 Apr 2017 13:20:22 +0000Steve BlankDívida organizacional: se não for paga hoje, pode cobrar juros no futuroDívida organizacional: se não for paga hoje, pode cobrar juros no futuro
    5 lições sobre design e experiência para criar produtos marcantesExiste algo na história do Nubank que é difícil entender racionalmente. A lógica nos diz que um cartão de crédito não pode ser um objeto de desejo, certo?

    No entanto, desde que foi lançado em 2014, o Nubank cresce exponencialmente. Segundo a empresa, mais de 7 milhões de pessoas já pediram seu cartão e a fila de espera é de quase 500 mil pessoas. Incrivelmente, a instituição conseguiu ser muito amada por milhares de pessoas.

    Já são quase 500 funcionários num prédio lindo em Pinheiros, na zona oeste de São Paulo — que não perde em nada para escritórios de startups famosas em San Francisco. É difícil pensar que há 2 anos esta mesma empresa operava de uma casa pequena no Brooklyn. É, definitivamente, uma história a ser estudada.

    Afinal, qual é a mágica do Nubank?

    Uma conversa sobre design e experiência com Guilherme Neumann

    Há algumas semanas, tive a oportunidade de conversar com Guilherme Neumann, head de Design do Nubank, como parte de um programa de formação de designers de experiência da Tera, startup de educação que fundei há alguns meses.

    Guilherme é um cara simpático, humilde e de fala tranquila, que esconde uma trajetória de vida fantástica: com mais de 15 anos de atuação em design, antes de se juntar ao Nubank passou por Globo.com (quando participou do lançamento do G1, por exemplo), fez parte do primeiro time de inovação do Yahoo! no Brasil e depois partiu para a sede da empresa em San Francisco, quando integrou o time de produto com report direto para Marissa Mayer, então nova CEO da empresa.

    A conclusão da conversa, e a principal lição para empreendedores, é simples: colocar o design no centro da estratégia de negócios faz toda a diferença.

    Compramos experiências, não compramos produtos

    O Nubank surgiu para descomplicar os serviços financeiros, e entendeu desde o início que sua principal força estaria no design da experiência do cliente.

    Talvez você não precise de mais um cartão de crédito. Mas um atrelado a um produto digital (web e app) que dá agilidade e autonomia para o usuário, combinado com atendimento rápido e com transparência, é outra história.

    Quando Guilherme largou o Yahoo! e se mudou de San Francisco para São Paulo para se juntar ao time do Nubank — que na época tinha um time de 15 pessoas e não tinha lançado o produto – ele sabia o que estava fazendo.

    Ele viu uma oportunidade de contribuir para uma empresa que nascia com o design como pilar da estratégia de negócio - uma visão do fundador do Nubank, David Velez - e que ao oferecer uma experiência para o usuário até então impensável (considerando os serviços disponíveis na época) seria capaz de revolucionar o mercado financeiro.

    Desde o início, tudo foi diferente: do cartão roxo ao aplicativo amigável, do tom da comunicação ao atendimento em tempo real. O Nubank abraçou a principal tendência de consumo da nossa era: compramos experiências, não compramos produtos.

    Design é importante demais para ser responsabilidade de algumas poucas pessoas

    O Nubank tem apenas 7 designers, numa empresa com quase 500 pessoas. Como é possível ser referência em design e experiência, com milhares de clientes, e tão poucos especialistas?

    Segundo Neumann, como o design foi prioridade desde o primeiro dia do NuBank, à medida que a empresa cresceu, os novos funcionários incorporaram este princípio naturalmente, respeitando e honrando os processos que levam à criação de experiências fantásticas.

    Assim, construir uma experiência centrada nas reais necessidades do cliente, com o objetivo de simplificar ao máximo sua vida com soluções inovadoras, se tornou parte do trabalho de todos os colaboradores.

    A inovação só é realmente possível colocando os usuários para participar do processo

    Para construir soluções centradas nas necessidades reais dos usuários, os usuários precisam ser envolvidos em todas as partes do processo.

    Por isso, a equipe do Nubank convida semanalmente pessoas para testar seus produtos, validar idéias e opinar sobre novas funcionalidades, trazendo uma perspectiva única e privilegiada para todos os envolvidos na criação do produto.

    Nubank Reward

    Um exemplo prático foi o processo de criação do programa de recompensa do Nubank, chamado de Rewards. Esta era uma demanda contínua dos clientes, mas a forma de solucioná-la não era óbvia.

    Como tudo o que fazem, eles queriam criar um programa totalmente diferente dos tradicionais programas de milhagem, que fosse 100% transparente para o cliente, fácil de usar e entender, e que o usuário pudesse utilizar as recompensas imediatamente.

    O processo de criação da solução (que está em fase beta e continua em aprimoramento) levou 12 meses, e no período eles recebiam semanalmente usuários para validar hipóteses e testar protótipos de baixa fidelidade.

    As soluções mais amadas podem surgir de maneira despretensiosa

    Sabe qual a solução que Guilherme mais se orgulha ter participado da criação nos últimos anos? Antecipação de parcelas.

    Guilherme contou que o Nubank viu algumas oportunidades interessantes de negócio caso pudesse permitir a antecipação de parcelas para o cliente, e que poderia até dar desconto para os clientes pela adesão ao programa.

    Mesmo com todo o processo de ideação e validação, eles não conseguiram antever o sucesso da solução. É uma inovação relevante , mas não é algo sexy ou cool.

    No entanto, segundo ele, hoje é uma das funções mais amadas pelos usuários, e muitos novos clientes enxergam nela o principal valor para migrar para o Nubank.

    Criar uma cultura de agilidade e obsessão pela experiência do cliente é mais importante que qualquer funcionalidade

    O surgimento do Nubank fez bancos tradicionais se movimentarem, e aos poucos vemos soluções com mais transparência, agilidade e user friendly surgindo em vários deles. Isso preocupa o Nubank? Segundo Neumann:

    “Copiar algumas funcionalidades é relativamente simples. O difícil é ter a agilidade para construir soluções inovadoras e centradas no cliente, e uma cultura que suporte os riscos e os processos de inovação.”

    É fato que se comparado aos bancos tradicionais, o Nubank é praticamente irrelevante (em termos financeiros, capilaridade e base de clientes). Mas na história recente do país, não tínhamos visto uma startup crescer tão rápido, num cenário tão desafiador, e com tanta beleza, bom humor e sagacidade quanto o Nubank.

    Que eles possam seguir dando o exemplo, tendo a simplificação da vida do cliente como o norte de todos na empresa. É bom para o ecossistema empreendedor brasileiro, para a inovação do país e para uma nova geração de designers de experiência que está para nascer.

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    https://endeavor.org.br/5-licoes-sobre-design-e-experiencia/https://endeavor.org.br/?p=23409Mon, 17 Apr 2017 15:21:03 +00005 lições sobre design e experiência para criar produtos marcantesExiste algo na história do Nubank que é difícil entender racionalmente. A lógica nos diz que um cartão de crédito não pode ser um objeto de desejo, certo? No entanto, desde que foi lançado em 2014, o Nubank cresce exponencialmente. Segundo a empresa, mais de 7 milhões de pessoas já pediram seu cartão e a ...Endeavor BrasilLeandro HerreraMon, 17 Apr 2017 12:24:20 +0000Leandro Herrera5 lições sobre design e experiência para criar produtos marcantes5 lições sobre design e experiência para criar produtos marcantes
    ‘Crescer ou crescer’: como uma mentoria mudou o rumo dessa fintech de GramadoO que você faria se tivesse uma ideia boa na mão, mas, de tão disruptiva, tivesse que enfrentar uma concorrência de gigantes? Conheça a história da Bela Viagem.

    Arthur Silveira começou a empreender com 17 anos, mas desde os 13 ajudava no negócio da família. Foi aos 20 anos que enxergou uma oportunidade: aproveitar a experiência da empresa de desenvolvimento de sistemas dos pais e criar uma fintech disposta a brigar com os gigantes do mercado financeiro. Hoje, com 27, lidera a Bela Viagem Pagamentos, uma plataforma de compra e pagamento de serviços de turismo e lazer -- que nasceu em Gramado (RS), mas já tem planos de alcançar todo Brasil.

    O DNA empreendedor está no sangue

    A história de Arthur é também a história de sua família. Seu pai, com 17 anos, saiu de Uruguaiana, no interior do Rio Grande do Sul, para estudar ciências da computação na Universidade de Caxias do Sul -- sem saber direito onde ficava a cidade, e como pagaria pelos estudos. Depois de instalado na cidade, surgiu a oportunidade de ele entrar como sócio em uma empresa em Gramado que vendia computadores e dava cursos de internet. Francisco entrou na sociedade para a empresa passar a desenvolver sistemas.

    Sem salário, nem pro-labore, o pai de Arthur comprou um terço da sociedade com ajuda financeira do patrão da avó de Arthur, que trabalhava como doméstica em Uruguaiana.

    Foi lá, um dia, que o pai de Arthur conheceu sua mãe. Dando aulas na APAE e fazendo magistério, a mãe de Arthur levou uma turma de alunos para conhecer a escola de computação.

    Em 1990, Arthur nasceu.

    Na época, o casal se mantinha com o salário da mãe. Com dificuldade para pagar todas as contas, e sem carro para andar pela cidade, o bebê sofreu muito por conta do frio e da chuva comuns na região, e acabou pegando uma pneumonia. Esse momento, foi para Arthur, o Day1 da família. Cansada dessa situação, a mãe deu um ultimato ao marido: "Ou você arranja um emprego ou me separo."

    O pai de Arthur decidiu, então, sair da empresa. Mas, os dois sócios fizeram uma contraproposta: "Nós saímos e tu fica, compra nossa parte". Ele aceitou a oferta, assumiu o compromisso de pagar pela parte dos ex-sócios em até um ano, e ainda convidou a esposa para administrar a empresa com ele.

    Foi aí que os dois assumiram sozinhos a dívida da empresa e o desafio de reestruturá-la.

    A partir de então, Arthur foi criado dentro da empresa. Começou dentro de um cercadinho entre os computadores do escritório e logo ganhou os corredores do lugar, onde passou a infância.

    Em 1993, ganhou a companhia das irmãs gêmeas que tinham acabado de nascer. Muito novinhos, os três irmãos aprendiam a programar e a consertar computadores com o pai, até que começaram a trabalhar formalmente aos 13 anos. Foi preciso uma autorização judicial para que Arthur tivesse carteira assinada com tão pouca idade, mas ali está registrado: seu primeiro emprego foi na empresa dos pais -- e de lá, ele nunca mais saiu.

    Espírito empreendedor e espírito gestor

    "Minha mãe sempre foi a idealista, a pessoa da família que sonhava grande. E o pai era o executor." Desde o início, era ela quem olhava para o mercado e enxergava mais longe, propondo diversas modificações na empresa. Em 1996, por exemplo, sem nem saber ao certo o que era um provedor de internet, ela dizia que eles deveriam oferecer esse serviço, "ser a Embratel de Gramado". E de fato, isso aconteceu. Pagando 4 mil reais por mês do empréstimo que conseguiram no Banco do Brasil, e sem nenhum cliente inicial, os pais de Arthur "deram peitaço e arriscaram".

    Em 1997, ela também teve a ideia de criar um site sobre Gramado para turistas com informações, notícias e listagem de empresas da cidade. Em uma época em que não existiam tantos blogs e portais de viagens no Brasil, eles criaram a Gramado Site.

    E dali não pararam mais. Começaram a desenvolver sistemas para internet, assistência técnica, manutenção de computadores, oferecer cursos de informática... Até chegar 2008!

    A escolha de ficar ou ir em busca de novos voos

    Arthur tinha acabado de se formar no Ensino Médio e já pensava em cursar Administração em São Paulo. Porém, esse período era bem crítico para a empresa dos pais por uma razão: a concorrência vinha de todos os lados. Mesmo entregando tantos serviços, não existia nenhum que se destacava na cidade. E aí existiam agências de desenvolvimento de softwares concorrendo com eles, internet de banda larga chegando à cidade, novas escolas de computação abrindo e uma série de outros concorrentes que surgiam a cada dia, para competir pelo mesmo mercado.

    Esse era um momento importante para Arthur: ou ele seguia uma nova jornada em São Paulo construindo a carreira de administração longe de Gramado, ou ficava e ajudava os pais a reconstruírem a empresa. O pai dele dizia: "Nós temos o know-how e bons equipamentos. Será que vocês (filhos) podem partir daí e fazer alguma coisa boa com isso?"

    A resposta era que sim.

    O projeto paralelo que virou core do negócio

    Arthur decidiu ficar mais um ano na cidade, como experimento, retomando um projeto antigo que sua mãe já tinha vislumbrado em 2001 -- numa época em que o e-commerce engatinhava ainda nos Estados Unidos e mal existia no Brasil. Eles decidiram criar um sistema de reserva de hotéis pela GramadoSite. Assim, em vez de monetizar o site com anúncios dos hotéis -- que pagavam apenas R$ 50,00 por mês e chegavam a receber mais de 200 e-mails por dia -- os empreendedores passaram ganhar dinheiro com a comissão de cada venda realizada pelo site.

    Foi então quando os irmãos assumiram a empresa e esta nova jornada, enquanto os pais continuaram com ao provedor de internet. Em março de 2009, foi lançada a versão beta do sistema. Até o fim daquele ano, foram vendidos R$ 120 mil reais em hospedagens no site. Com 10% de comissão sob a venda, era uma receita de R$ 12 mil no ano. "Não era nada, mas nós vimos que tinha futuro!". Foi aí que Arthur traçou um plano para encerrar outros serviços da GramadoSite, como anúncios, e se concentrar nessa ideia.

    Nesse meio tempo, os hotéis da cidade começaram a pedir aos empreendedores que também instalassem esse motor de reservas no site deles. Assim, o valor do serviço estava na gestão simplificada das vendas, e não só na audiência vinda da Gramado Site. O sistema era bem rápido de instalar e não demandava um programador. Era só plugar no site e começar a usar. Mas, na prática, eles levavam até três meses para ativar a funcionalidade. Isso porque os cartões de crédito demoravam muito para liberar o acesso dos novos clientes.

    Em dois anos, a empresa tinha mudado completamente, e os números já começavam a aparecer.

    Em 2010, foram vendidos R$ 1,4 milhão em reservas. Em 2011, R$ 4 milhões. E em 2012, chegou a R$ 8 milhões.

    A essa altura, em 2009, Arthur já tinha desistido da ideia de ir para São Paulo e começou a faculdade de administração em Canela. "Eu trabalhava o dia todo, ia para a faculdade à noite e, quando voltava, passava a madrugada programando o novo software. O problema é que eu divergia muito dos meus professores. Eu passava o dia na empresa, mas quando ia pra faculdade, era como se eu voltasse para o jardim de infância." O jeito foi aprender tudo sozinho, para dar conta do tamanho do desafio que era construir aquele software.

    Se não pode vencê-los, torne-se um deles

    Conforme a empresa crescia, o problema de liberação dos cartões de crédito se tornava mais incômodo. A processadora de cartões associada à Gramado Site, na época, levava até 120 dias para liberar o e-commerce para novos hotéis e ainda criava condições e taxas diferentes, de acordo com o porte do hotel. Arthur sabia que essa dependência seria uma barreira enorme para escalar o negócio.

    "A gente não conseguia nenhum contato comercial lá dentro para acelerar essa entrada de novos clientes. E sabíamos que depender da processadora seria um problema. Foi, então, que decidimos que nós mesmos seríamos a empresa de pagamentos."

    Arthur já estava acompanhando de perto o mercado de cartões. Até então, Visa e MasterCard tinham exclusividade com as processadoras de cartões. Então, os estabelecimentos que queriam aceitar as duas bandeiras, tinham que ter duas maquininhas e dois contratos. Em 2010, o Banco Central promoveu o fim dessa exclusividade e fez esforço para que as maquininhas pudessem aceitar as duas bandeiras.

    "Esse movimento do Banco Central era crucial para virarmos uma processadora de cartões. Nós faríamos o processamento das transações e, ao mesmo tempo, pagaríamos os hotéis com taxas mais justas."

    Mas, antes de arregaçar as mangas, era preciso convencer a equipe dessa mudança de rota. "Tive que vender primeiro a ideia para as minhas irmãs, e também para os três funcionários que me viram crescer na empresa. Era a hora de conquistar o respeito deles!"

    Arthur conta que não existiu um momento Eureka! de que o caminho era montar uma empresa "fintech". "Foi uma semente que nascia e crescia dentro da gente, a partir da provocação: e se nós não precisássemos mais dos cartões?" Por isso, Arthur e as irmãs decidiram mergulhar de cabeça no sistema de pagamentos e atuar como B2B.

    Em 2013, quando Arthur tinha 23 anos, surgia a Bela Viagem Pagamentos

    Minha mãe aconselhava, "Se a Bela Viagem não der certo, cada um segue seu caminho".

    "Naquele momento, era preciso darmos tudo de nós para fazer dar certo. Minhas irmãs e eu entramos cada vez mais fundo na gestão, aprendendo sozinhos a cuidar da saúde financeira, a contratar mais pessoas. Pela primeira vez, tínhamos uma empresa de verdade nas mãos. Até então, era tudo meio empírico, feito só para pagar as contas!"

    Essa virada de chave exigia de todos conhecer o mundo de sistemas de pagamentos. Era hora de usar tudo o que eles já tinham aprendido sobre negócios, mas se preparar para o universo novo que estavam adentrando. Nesse ano, por exemplo, Arthur foi para São Paulo pela primeira vez, para fazer um curso sobre o mercado de cartões. No meio de gigantes que trabalhavam nas bandeiras, bancos e processadoras de cartão, ele foi aprendendo tudo sobre o modelo contábil, os impostos que se aplicavam e toda a burocracia envolvida.

    "Assumi a liderança nesse período como CEO da BelaViagem."

    Em 2014, quando tudo começou a ganhar corpo e outras fintechs começaram a surgir, a família Silveira percebeu que a concorrência seria grande se eles atacassem o Brasil todo, de uma vez. "Nós não tínhamos investidores, nem sócios ricos e mostrar nosso modelo comercial para todo mundo poderia ser arriscado. Nós vimos que íamos sofrer concorrência de vários lados: de gigantes do turismo, das próprias adquirentes de cartões e até de outros desenvolvedores que poderiam criar um motor de reservas. Ninguém fazia tudo o que a gente fazia, mas, ao mesmo tempo, tinha muita gente fazendo tudo isso separado. Nossa estratégia foi operar em low profile em Gramado até ganharmos corpo e expandir para o Brasil."

    A oportunidade do entretenimento no mercado de turismo

    Quanto mais Arthur estudava o mercado de turismo em Gramado, mais percebia um problema na oferta de entretenimento para turistas. Enquanto o hotel é reservado com antecedência, os passeios costumam ser comprados na hora. É quando o turista chega na recepção do hotel que o atendente indica algumas opções mais comuns. O pagamento é feito em dinheiro e nem sempre é possível saber se tem vaga disponível para o passeio do dia seguinte, por exemplo.

    "A gente percebeu isso muito cedo na Bela Viagem. E decidimos criar uma solução em que é possível vender os passeios em tempo real, com pagamento por cartão de crédito e impressão dos ingressos na hora, na própria recepção."

    Por sorte, o protótipo dessa maquininha de cartão ficou pronto a tempo do Innovation Panel -- um antigo evento da Endeavor que dava a 10 empreendedores a oportunidade de apresentarem suas ideias a uma banca de mentores e investidores. "Foi nesse momento que a Endeavor entrou na história."

    "Fui para Porto Alegre e apresentei a Bela Viagem para uma banca de cinco mentores. No final da apresentação, mostrei a maquininha e contei dos planos de expansão para atender também o mercado de parques e passeios turísticos. E eles me encheram de mil perguntas!"

    Os mentores viam que a ideia era boa, mas alertavam Arthur que esse investimento poderia levar a Bela Viagem à falência. Cada maquininha custava US$ 500 dólares, além do custo de licença e manutenção. Se cada hotel do Brasil precisasse ter uma delas, seria impossível criar uma estrutura logística para o país todo dependendo apenas de capital próprio, sem a ajuda de um investidor.

    "Todo o lucro que a gente tinha conquistado até aquele momento seria investido no piloto da maquininha. Voltamos de lá preocupados com as questões apontadas pelos mentores, mas ainda mais decididos a fazer esse negócio."

    Meses depois, a Bela Viagem foi convidada para participar do Programa Scale-Up Endeavor -- um programa de aceleração de empresas focado na escalabilidade do negócio que, na edição deste ano, recebeu o patrocínio da Elo.

    "Bem quando precisávamos escalar a empresa, com um medo enorme de concorrer com as empresas de cartão e com as empresas de viagens, sem um puto no bolso...fizemos a primeira mentoria do programa."

    A mentoria que abriu as portas

    Em 2015, o José Renato Hopf, fundador da GetNet, tinha acabado de vender a empresa e era o mentor do programa da Endeavor.

    "Demorou para cair a ficha quando a gente marcou a primeira reunião. O Zé Renato foi o primeiro cara a criar uma empresa de cartões processando todas as bandeiras do zero, antes de todo mundo. Eu dizia para a equipe: é como se a gente tivesse a oportunidade de sentar com Deus e perguntar para ele como ele criou o Universo."

    Na agenda, eles tinham uma hora para conversar com o mentor. Mas acabaram ficando 4 horas conversando. Depois de uma hora e meia falando da trajetória da empresa, quando já estava terminando o papo, Arthur tirou a maquininha da mochila e mostrou para o mentor.

    "Ele enlouqueceu na hora! Dizia: 'Vocês são loucos, desistam disso! Vocês vão levar o negócio de vocês à falência. Isso custa muito caro. Isso é impossível, tem muitas implicações. É genial, mas impossível de bater a concorrência.'"

    O próprio mentor ficou dividido: ao mesmo tempo em que achou a ideia disruptiva e genial, sabia que a concorrência iria com tudo para cima deles. Depois de uma conversa tão acalorada, José Renato orientou: "Vocês vão passar por muita pedreira, levar muito tapa de gente muito grande." Mas, ao mesmo tempo, ele o encorajou a continuarem. Ele comentou do medo que tinham de escalar o negócio e não dar conta da demanda e da concorrência, quando Zé Renato disse:

    "A única maneira de vocês protegerem o negócio de vocês é crescer muito rápido. Pisa fundo no acelerador e vai embora! Porque ninguém vai mandar vocês pararem de transacionar, se vocês levarem o mercado a sério. Vocês têm um caminho só: é crescer ou crescer!"

    Ali, em fevereiro de 2015, foi decisivo para entender que o modelo estava certo e a oportunidade era grande. De lá para cá, os irmãos prepararam a casa para crescer.

    Operando em silêncio para chegar fazendo barulho

    A Bela Viagem foi de 3 para 25 funcionários e os empreendedores fizeram várias mentorias para melhorar a gestão interna e os processos, porque sabiam dos desafios de atendimento ao cliente e suporte que enfrentariam, além de trabalhar no desenvolvimento da tecnologia e construir um time de vendas.

    "Era como se estivéssemos contraindo a mola em 2015 para saltar bem alto em 2016!"

    E o salto foi bem alto! Em 2016, a Bela Viagem transacionou mais de R$ 43 milhões só em Gramado, entre reservas de hotel e passeios turísticos. "Esse mercado é de poucos players e as fintechs hoje não conseguem fugir desses conglomerados financeiros. Em algum ponto do negócio nós acabamos precisando deles. Eles são nossos fornecedores e concorrentes ao mesmo tempo."

    Crescer com as próprias pernas

    Todo esse crescimento foi sustentado com capital próprio e de empréstimos bancários. Arthur acredita que ainda não é o momento de buscarem investidores porque a empresa é pequena e o volume de investimentos de que eles precisaria  comprometeria um bom pedaço de participação na empresa. "A gente precisaria gerar caixa e ter uma estrutura enxuta, cuidar dos custos e dos investimentos, ter um modelo de negócios rentável e sustentável pra que a empresa não precisasse de investimento externo. A gente sacrificou velocidade e escala, mas ao mesmo tempo, levamos para o mercado o produto que sempre acreditamos."

    Os próximos voos

    Mesmo com o crescimento acelerado, Arthur já está de olho nos próximos voos. "Tem muito para fazer no mercado, em cada vertical -- lazer e negócios -- e a nossa missão sempre vai ser tornar o turismo melhor. Me inspiro no Zé Renato e quero também, um dia, ser uma inspiração para outros empreendedores: mostrar que é possível sim criar coisas disruptivas do zero, ter uma empresa familiar com uma relação saudável e também melhorar a vida das pessoas em qualquer setor, inclusive o financeiro."

    "Quero ser a inspiração de que dá para fazer sem recursos, sem investimento e no interior do interior do Brasil."

    Nessa visão, Arthur complementa:

    Tudo que ouvi desde que comecei é NÃO. Não dá para fazer uma fintech, não dá para trabalhar com o mercado de turismo... Mas tudo o que existe no mundo foi feito por pessoas com menos recursos do que nós, então é nossa obrigação fazer as coisas diferentes e deixar o mundo melhor do que quando chegamos por aqui.

    "É por isso que eu acredito que o empreendedorismo é a melhor ferramenta porque ele é feito para transformar, criar coisas novas, nos fazer criar produtos melhores e, no processo, a melhorar também a vida do nosso time. Empreendedorismo é o maior motor de mudanças!"

    "Eu acredito que as revoluções não vão vir das instituições, ou do governo. As revoluções virão dos empreendedores!"

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    https://endeavor.org.br/crescer-ou-crescer-como-uma-mentoria-mudou-o-rumo-dessa-fintech-de-gramado/https://endeavor.org.br/?p=22995Mon, 17 Apr 2017 14:50:41 +0000‘Crescer ou crescer’: como uma mentoria mudou o rumo dessa fintech de GramadoO que você faria se tivesse uma ideia boa na mão, mas, de tão disruptiva, tivesse que enfrentar uma concorrência de gigantes? Conheça a história da Bela Viagem. Arthur Silveira começou a empreender com 17 anos, mas desde os 13 ajudava no negócio da família. Foi aos 20 anos que enxergou uma oportunidade: aproveitar a experiência ...Endeavor BrasilLaís GrillettiFri, 26 May 2017 17:47:52 +0000Laís Grilletti‘Crescer ou crescer’: como uma mentoria mudou o rumo dessa fintech de Gramado‘Crescer ou crescer’: como uma mentoria mudou o rumo dessa fintech de Gramado
    “Não precisa prometer, vai lá e faz”: como um ex-jogador de polo aquático dribla os desafios de empreenderNa Black Friday de 2015, a plataforma de e-commerce Xtech Commerce caiu e ficou 4 horas fora do ar. Ali poderia ser o fim do jogo. Mas foi a recuperada dos empreendedores que virou o placar.

    Alfredo Soares sempre foi apaixonado por esporte. Começou na natação e jogou polo aquático por vários anos pelo time do Fluminense. Até que decidiu largar a carreira de atleta para apostar em um jogo mais arriscado: o de empreender. Hoje, lidera a Xtech Commerce, plataforma carioca de e-commerce e hospedagem de lojas virtuais, que já atendeu mais de 30 mil pequenos empreendedores e chega a transacionar 15 milhões de reais todo mês. No caminho de preparação, do atleta ao empreendedor, foram anos de muito suor, alguns placares zero a zero, competições mais acirradas, mas, principalmente, uma energia inesgotável.

    Foco no jogo e pés no chão

    O pai de Alfredo foi sua principal referência antiempreendedora. Ele trabalhou a vida inteira em empresas grandes, com cargo executivo e liderando equipes, mas sempre com os pés no chão. Apesar desse jeito mais pragmático, tinha um mantra: "Não precisa me prometer nada, vai lá e faz.". Era assim em casa e também no trabalho. E foi essa personalidade de quem valoriza a atitude e não o discurso que sempre guiou os passos de Alfredo.

    "Eu via o jeito como meu pai lidava com o próprio time, a persistência de fazer tudo para que as coisas saíssem certo...Por causa dele, eu sempre quis ser um líder!"

    A liderança, o espírito de equipe e a competitividade foram competências que Alfredo foi desenvolvendo dentro e fora da piscina, a cada nova partida. Além de encontrar boas referências nos técnicos de pólo aquático com quem conviveu, a faculdade de publicidade apresentou a ele uma figura, que ele passou a acompanhar a vida toda: Nizan Guanaes.

    "O Nizan era um publicitário empreendedor. Sempre envolvido em evento, projeto....Ele sempre encarou a agência de publicidade de uma maneira diferente. Eu vejo que pessoas como ele são grandes artistas do mundo, incentivam milhares de pessoas, sem nem mesmo saber."

    O cartão de visitas que nasceu antes da empresa

    Aos 17 anos, Alfredo foi fazer um curso prático de Photoshop e Corel Draw. Na primeira aula, quando aprendeu a fazer um logo, desceu na gráfica do prédio e imprimiu o primeiro cartão de visitas: nascia ali a Ideias Cariocas.

    "Foi tão legal a ideia de fazer um cartão de visitas, que eu passei a fazer pra todo mundo: pra minha mãe, pro meu pai, até pra minha avó....E eu comecei a convencer todo mundo de que eles precisavam de um cartão."

    Até então, a vida de atleta e empreendedor caminhava bem, até chegar a faculdade. Lá, Alfredo foi convidado por um professor a trabalhar na agência experimental do curso. Dentro da agência, via um jogo mais interessante acontecendo. A cada cliente que atendia, se apaixonava mais pela ideia de empreender.

    "Eu sabia que não conseguiria impactar tantas pessoas se continuasse no polo aquático."

    Em busca de novos esportes

    Foi, então, que ele decidiu encerrar a carreira no esporte e partir para outras competições. Criou uma agência própria ainda na faculdade, que chegou a ter 12 funcionários, mas percebeu que ali era um jogo que ele não tinha prazer em jogar: "Eu via que na agência não importava a sua performance, mas sim os relacionamentos que você tinha."

    Para piorar, em 2001, a crise levou todos os seus clientes embora, deixando Alfredo sozinho sem time nenhum, apenas com um sócio. Aos poucos, conseguiu virar o jogo, voltou a ter clientes, mas manteve a estrutura enxuta. A agência já estava ficando pequena demais, era hora de partir para outra.

    Nesse meio tempo, ele começou a diversificar os investimentos, a arriscar mais e buscar novos negócios. Entrou como sócio especialista em marketing em um comércio, abriu uma loja de barcos em um shopping no Rio de Janeiro e até chegou a montar, em 2007, uma ilha de entretenimento em Angra dos Reis que recebeu mais de 500 mil turistas. De todas essas jogadas, a primeira foi a que quase tirou Alfredo de campo: ele chegou a perder R$ 100 mil com o negócio. Mesmo com tantos placares 0x0 até então, nunca tinha vivido um 7x1 tão duro.

    A reviravolta levou o empreendedor a depressão, se afastando do campo e passando a refletir mais sobre o que faria a seguir. O jogo ficava cada dia mais sério e, quanto mais arriscado era, mais ele poderia colocar tudo a perder.

    De volta às quadras!

    Um dia, dormindo, Alfredo conta que sonhou com o nome para um novo negócio: Marketing Shop. A ideia era criar um shopping online com soluções de marketing, uma espécie de marketplace que reunisse agências para oferecer serviços como gestão de redes sociais, criação de sites e anúncios no Google, por exemplo. O empreendedor mostrou o projeto para duas amigas, que entraram como sócias. Foi essa virada que tirou Alfredo da depressão.

    De volta às quadras, Alfredo logo encontrou um problema de escala no novo negócio: cada vez que a empresa crescia um pouco, tinha que contratar mais gente e alugar uma nova sala, o que tornava a operação insustentável e pouco lucrativa. As duas amigas sócias decidiram sair do negócio e Alfredo começou a se perguntar o que seria preciso para criar uma empresa escalável, de grande impacto.

    O sócio de TI na época, Ricardo Oliveira, comentou: "Eu tenho um produto de criação de sites, o que acha de tentarmos fazer disso nosso negócio?"

    "Nós víamos que nesse mundo digital não tinha um grande vendedor. Então, poderíamos ser um canal de vendas, revendendo a solução de outras pessoas, por meio de uma plataforma de e-commerce."

    Foi aí que nasceu a Xtech Commerce.

    "Chegamos a vender 35 projetos de porta em porta, sem ter o produto pronto."

    E, a partir daí, começou a corrida maluca! Era preciso cumprir os prazos combinados, sem ter a certeza de que seria possível entregar a plataforma prometida.

    Depois de adiar o lançamento algumas vezes, um dia antes da nova data combinada para a entrega, Alfredo recebe uma ligação às três da manhã do seu sócio Ricardo dizendo:

    -- A deadline é amanhã para entregar as lojas e eu não estou conseguindo de jeito nenhum fazer a parada funcionar. Acho melhor a gente começar a revender a solução de alguém.

    Alfredo respondeu:

    -- Calma, estou saindo de casa agora e a gente vai tomar essa decisão juntos.

    O empreendedor conta que chegou à empresa no meio da madrugada, passou um tempo conversando com o sócio, pegou o carro e foi comer em um quiosque, enquanto conversavam sobre o futuro da empresa. Quando voltaram para a empresa, o dia ainda nascendo e a deadline se aproximando, Ricardo, em menos de 10 minutos, conseguiu achar a solução.

    "A gente virou o jogo no mesmo dia, nos 45 do segundo tempo. Liguei para todos os clientes, falei que estava reagendando todas as entregas porque tínhamos repensado a solução e ela ficaria ainda melhor."

    Apesar do prorrogação, uma coisa era certa: eles ainda estavam no jogo.

    Tempos depois, o time de sócios logo ganhou reforço. Jordão Bevilaqua apostou na ideia e entrou como COO para contribuir com seus conhecimentos de marketing digital e e-commerce, uma entrada que foi fundamental para os próximos passos que a empresa daria.

    Uma série de Day1s

    Quando a história é contada de trás para frente, parece que todos os pontos se conectam, e o final só pode ser mesmo um só. Mas na prática, quando a bola está em campo, e o jogo está rolando, não há certeza nenhuma de que as coisas vão dar certo no final.

    "Eu não fazia ideia de que um dia seria dono de uma plataforma de e-commerce. Trabalhando é que você encontra realmente o que precisa fazer."

    E, nesse caminho, é inevitável viver uma série de Day1's.

    Um dia, por exemplo, uma pessoa -- que eles nunca descobriram quem é -- publicou a resenha do produto da Xtech em um fórum online, dizendo que eles eram o Shopify brasileiro. A partir daquele dia, a média de lojas que entravam na plataforma saltou de 3 para 30. tamanha a repercussão do post.

    Tempos depois, Alfredo se deparou com a solução de um aluno, que conheceu após dar uma palestra na faculdade onde ele estudava. Ele tinha um produto que se propunha a gerenciar perfis comerciais do Instagram -- e tinha potencial de se tornar parceiro da Xtech. Mesmo deixando o projeto de lado por um tempo, Alfredo retomou em janeiro de 2016, com a ideia de focar por apenas um mês no produto e ver no que dava. O empreendedor conta que, se não fosse esse investimento de tempo, hoje, a Xtech Commerce não teria capital para reinvestir no próprio negócio sozinha sem a necessidade de um investidor.

    O dia que o jogo quase acabou

    De todos esses momentos marcantes, existe um que não dá para esquecer: o dia em que a plataforma caiu. Poderia ser só mais um problema no sistema, uma crise simples de contornar se esse dia não fosse a Black Friday. O ano era 2015, a Xtech já atendia mais de 1.500 clientes e o site caiu às 10 da manhã. O desespero foi enorme, foram mais de 900 reclamações no Facebook, mais de 200 ameaças de saída da plataforma, além de memes e todo o time desestabilizado.

    "Naquele dia, a gente achou que tinha quebrado."

    Na hora, Alfredo cancelou os compromissos do dia, largou tudo e sentou na frente do computador para atender as reclamações.

    "Não foi premeditado, eu nunca imaginei que algo assim aconteceria. Então, criei um grupo no Facebook com todos os clientes e passei a responder um a um, deixando meu telefone, colocando a cara a tapa e mostrando que estávamos ali ao lado deles."

    O resultado é que, mesmo depois de 4 horas fora do ar, a plataforma registrou poucas migrações de clientes para players concorrentes. O susto serviu não só como alerta sobre as mudanças que precisavam ser feitas, mas também sobre a responsabilidade que estava nas mãos dos empreendedores e do time de impactar a vida e o negócio de seus clientes.

    "Sabe aquele momento em que você sente que está muito bem, e aí você precisa meio que voltar para o chão? Foi o que trouxe a gente de volta para a realidade: começamos a replanejar o investimento em Marketing, olhar mais para o produto...Definitivamente, aquele dia terminou de um jeito diferente do que começou."

    Resultado: a empresa mudou de escritório, investiu em uma equipe de TI e desenhou uma estratégia comercial mais pé no chão.

    No ano passado, por exemplo, com o dobro de clientes, foram mais de 20 mil pedidos e 5 milhões de reais transacionados. O mais importante: sem deixar o site cair.

    Jogada mais profissional

    Hoje, a Xtech tem uma estrutura de grupo, como se fosse uma pequena incubadora de soluções B2B, ajudando pequenas empresas a crescerem e oferecerem outros serviços aos clientes da plataforma. São quatro lojas rodando nos Estados Unidos, com projeto para Portugal e a intenção de começar a explorar o mercado da América Latina em 2017.

    O grande desafio é que, até hoje, todo dinheiro investido no negócio, partiu dos empreendedores e de capital próprio da empresa, sem investidores -- estratégia conhecida como boostrapping. Porém, apesar do espírito de realizar e fazer dos empreendedores, eles sentem que é a hora de profissionalizar a gestão. Foi assim que os caminhos deles e da Endeavor se cruzaram no início de 2016.

    Os empreendedores participaram do Scale-up Rio, um programa de aceleração correalizado pela Endeavor, SEBRAE e o Babson Entrepreneurship Ecosystem Project, que ajuda pequenas empresas com potencial de crescimento a removerem as barreiras que as impedem de crescer. Com as mentorias e os encontros de capacitação, Alfredo conta que eles passaram de um negócio praticamente familiar para uma gestão mais profissionalizada, com um Conselho que ajuda na tomada de decisão.

    O futuro da empresa e as partidas que estão por vir

    "Hoje, eu penso que se eu ajudar os empreendedores que atendo a crescer, e o meu time a se realizar profissionalmente; se a gente conseguir levar essa empresa a cada canto do Brasil em que existe um comércio, essa é a história que eu quero contar daqui a alguns anos."

    Porém, esse crescimento sempre chega respeitando as regras do jogo. "Na parede do escritório, nós temos adesivado: 'A grande empresa é a pequena que fez a coisa certa.'". E com o sonho grande claro para todo mundo, não é preciso dar saltos, mas sim, fazer uma jogada de cada vez.

    "Eu digo para o meu time: me entreguem 1% a mais por dia, é isso que esperamos de vocês. A gente tem 100 clientes, vamos fechar o dia com 101. Vamos crescer 1% por dia e a gente vai crescer muito no fim do ano. Crescer juntos!"

    Ter um DNA empreendedor, com resiliência e capacidade de dar a volta por cima é, na visão de Alfredo, o que vai levar o negócio a ter mais impacto.

    “Jogar um jogo já ganho é fácil, mas virar o jogo é a melhor sensação do mundo para quem é empreendedor.”

    "Nós somos uma empresa feita de energia. Sem energia, só com teoria ou dados, você não cresce. É preciso chacoalhar o mercado, ter uma força que te leve para frente!"

    Leia também:

    “Se o negócio quebra, começa de novo; o pior é aceitar andar de lado a vida inteira”

    De Recife para o mundo: como um projeto de faculdade se tornou uma tecnologia de impacto global

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    https://endeavor.org.br/sem-energia-sua-empresa-nao-cresce/https://endeavor.org.br/?p=22992Thu, 13 Apr 2017 16:37:27 +0000“Não precisa prometer, vai lá e faz”: como um ex-jogador de polo aquático dribla os desafios de empreenderNa Black Friday de 2015, a plataforma de e-commerce Xtech Commerce caiu e ficou 4 horas fora do ar. Ali poderia ser o fim do jogo. Mas foi a recuperada dos empreendedores que virou o placar. Alfredo Soares sempre foi apaixonado por esporte. Começou na natação e jogou polo aquático por vários anos pelo time ...Endeavor BrasilLaís GrillettiThu, 13 Apr 2017 13:37:27 +0000Laís Grilletti“Não precisa prometer, vai lá e faz”: como um ex-jogador de polo aquático dribla os desafios de empreender“Não precisa prometer, vai lá e faz”: como um ex-jogador de polo aquático dribla os desafios de empreender
    Depois da tempestade, como resgatar a energia e a motivação do time?Pouco a pouco o cenário vai clareando. Não estou dizendo que será um grande ano para a economia como um todo, mas será muito melhor que os dois anos passados.

    Por incrível que pareça, passou o pior a tempestade. O mar ainda está agitado, ainda pode ser que chova um pouco, o perigo não passou por completo, mas o cenário está estável e, se chegamos até aqui, não tem nenhum motivo para não avançarmos com mais força a partir deste momento.

    E agora?

    Durante a tempestade, por incrível que pareça, gerir é simples (simples, não fácil!). Ninguém quer perder seu emprego, logo as demandas por aumentos de salário ou melhores condições de trabalho reduzem. Ninguém quer perder seus clientes, logo as negociações com fornecedores ficam mais suaves. A prioridade é inequivocamente sobreviver, logo toda e qualquer conversa de desenvolvimento e motivação cai de prioridade. A crise, de uma certa forma, faz brilhar executivos com competências mais hard – com mais foco no curto prazo, na tarefa, no caixa.

    Nestes momentos, queremos executivos com capacidade de tomar decisões impopulares de forma rápida e ousada, sem hesitação. E, veja bem, executivos como esses são essenciais para qualquer empresa, mas, quando a crise começa a passar, eles têm que sair do holofote central e seu poder precisa ser balanceado com outros conjuntos de competências.

    No fim da tempestade, não é hora de relaxar. É hora de exercitar outras habilidades.

    A grande velejadora Jeanne Socrates, lenda da navegação solo, fala claramente que na hora que passa uma grande tempestade é hora de:

    (1) checar sua posição e refazer seus planos de navegação,

    (2) fazer contato com a base, comunicar sua posição, direção e estado físico e mental,

    (3) checar se todos os sistemas a bordo estão funcionando, fazer os reparos necessários,

    (4) limpar e arrumar o barco, tomar banho, colocar roupas limpas, restabelecer a rotina de descanso e alimentação e

    (5) reunir a tripulação e checar como eles estão e perguntar o que funcionou durante a tempestade, o que não funcionou e o que faremos diferente da próxima vez – que estratégias, táticas, equipamentos e sistemas funcionaram e quais não funcionaram.

    A ideia é que cada tempestade nos torne mais fortes e capazes de enfrentar a próxima.

    A metáfora é tão óbvia que dá um pouco de vergonha de analisar, mas é importante ser didático aqui. Primeiro porque envolve sobrevivência e, em segundo, porque este momento depois da tempestade é essencial para a competitividade de uma organização. Não vence a corrida quem sobrevive à tempestade. Vence a corrida quem se reorganiza primeiro para encarar o futuro.

    E este é um momento importante. Por vários motivos...

    1. É hora de reconhecer quem fez. E alimentar o orgulho de pertencer.

    Dá um prazer enorme ter sido capaz de sobreviver a uma tempestade. Se você se percebe como protagonista, se você consegue perceber o quanto você foi importante para a organização passar pelo momento difícil, isto gera uma sensação de autoestima elevada, de pertencimento, de mérito. O senso de engajamento com a organização aumenta muito!

    É um momento importante de reafirmar os vínculos com sua equipe. De reconhecer seus méritos. É hora de distribuir medalhas para os heróis. E também é hora de separar o joio do trigo. Aqueles que não cresceram, que se encolheram, que fizeram peso em vez de lutar bravamente, devem ser trocados. Este é, provavelmente, o melhor momento para fazer boas trocas. Todos vão entender, quem ficar vai se sentir valorizado, e o senso de equipe tende a sair fortalecido. Ninguém gosta de covardes...

    2. É hora da reconstrução (e de mudar, de inovar)

    Algumas mudanças são difíceis porque o custo de mudar é muito alto quando estamos em situação de conforto. Logo depois de uma tempestade, com a lembrança fresca de quanto um sistema adequado, um processo bem azeitado, um equipamento ou um treinamento nos fizeram falta numa hora crítica, é uma ótima hora para comprar brigas históricas e transformar aquilo que sempre tivemos preguiça ou medo de mudar. É hora de botar o mastro abaixo e refazer o sistema de velas. É hora de desaparafusar todos os equipamentos da cabine e reavaliar sua posição. É hora de rever os sistemas de navegação e repensar a forma como reagimos aos alertas. É hora de inovar, de experimentar o novo.

    Uma boa tempestade torna um barco mais competitivo e uma tripulação mais esperta, se (apenas se) convertermos experiência em aprendizado.

    3. É hora de definir novas metas

    Passada a tempestade, precisamos de um rumo novo. Sobreviver é legal, mas só faz sentido de verdade se tiver um porquê. Esta é a hora de traçar objetivos novos. Hora de aproveitar a força e a coragem recém-descobertas para estabelecer metas ousadas, que talvez antes soassem como irreais, mas que agora são perfeitamente factíveis.

    É claro que isto só vai acontecer se as pessoas comprarem o porquê. Ninguém vai sair para o mar de novo e se arriscar por nada. Não é esporte, é negócio. É hora de ser sério, estabelecer uma nova visão, conectar com as pessoas e deixar claro quais são os benefícios para elas da nova fase.

    4. É hora de criar novos rituais

    Grandes equipes têm seu próprio conjunto de rituais.

    Os All Blacks, o mítico time de Rugby neozelandês, apavora seus adversários com uma haka tribal. A tropa de elite Seal americana insere os pins de formatura dos novos recrutas na pele por baixo da camisa, em um ritual que acontece dentro do quartel, longe dos olhos de estranhos. Quando um Yakusa comete um erro grave, ele corta um de seus dedos em um ritual chamado Yubitsume. Isto serve como pedido de desculpas e como demonstração de fidelidade e compromisso com seu clã. Um adolescente Masai, antes de ser circuncidado e entrar para o mundo dos adultos, tem que ser capaz de manter um rebanho reunido por 7 dias e 7 noites, sozinho.

    Grandes empresas também têm seu próprio conjunto de rituais.

    Sinos que sinalizam vendas realizadas. Reuniões em pé com a empresa inteira para debater aquilo que é crítico para todos. Festas de celebração por resultados atingidos. Encontros em locais inspiradores para definir planos e metas. Lançamentos bombásticos de campanhas de vendas. Convenções de franqueados com palestrantes célebres. Dias reservados para aprendizado ou desenvolvimento de inovações. Viagens de integração até a sede para receber as bênçãos do fundador. Além de bandeiras, hinos, logos, marcas...

    Rituais, assim como símbolos e signos, são úteis para nos reconectar com a cultura e uns com os outros. Eles nos fazem lembrar. Lembrar que existe algo além de oito horas de esforço por dia e um salário no fim do mês.

    Momentos marcantes, como o fato de que sobrevivemos uma tempestade juntos, merecem um ritual, um símbolo, um signo, do que vivemos juntos. Pode ser muito útil no futuro, quando o senso de propósito fraquejar e nos pegarmos entediados e medíocres de novo...

    Em resumo, boas tempestades fazem bons marinheiros. Boas batalhas fazem bons guerreiros. Experiências de superação em equipe fazem excelentes equipes. Quando isto acontece, é papel da liderança converter esta experiência em aprendizado, e canalizar esta nova energia em desempenho no futuro, fora da tempestade.

    Afinal, sofrer só é útil quando aprendemos algo com isto. Se não, é sofrer à toa.

    Superando a tempestade

    Para ilustrar todos os pontos que comentamos acima, quero compartilhar a experiência que tive como mentor de uma empresa que viveu uma situação semelhante.

    A crise econômica brasileira tinha batido forte. Depois de anos crescendo 50% ao ano, seus consumidores tinham perdido seus empregos e deixado de pagar suas dívidas. O fantasma da inadimplência batia na porta.

    Mas não era a primeira tempestade que eles atravessavam. Os alarmes soaram e a atenção da empresa foi imediatamente direcionada para a área de recuperação de crédito. A presidente trouxe a área para perto de si e começou a ter relatórios diários de seu desempenho. Outras medidas de austeridade foram tomadas, como redução de equipes e demissões em todos os níveis.

    Foram medidas acertadas, duras, e a empresa atravessou a tempestade com sucesso, recuperando uma quantidade importante de créditos concedidos por ter se movido mais rápido e mais intensamente que os outros. Mas, um preço foi pago.

    Quando nos reunimos pela primeira vez, os empreendedores estavam preocupados com o engajamento dos funcionários e com a capacidade da liderança de fazer uma nova mudança acontecer. Eles descreviam uma empresa desgastada, com a energia baixa. Fui para lá escutar as pessoas in loco e entender por onde faríamos a curva.

    O diagnóstico foi simples: a empresa estava em “modo navegação na tempestade”. O poder tinha se concentrado quase 100% nas mãos do timoneiro (guia) e as ações estavam quase 100% focadas no aqui e agora. Os líderes se sentiam sem direção, e as pessoas estavam executando cegas o que lhes era comandado. O cansaço em todos os níveis era visível. Se de um lado, isto tirou a empresa da crise, do outro isto impedia que ela agora se ajustasse adequadamente aos ventos mais brandos e às novas oportunidades que surgiam. Estava na hora de baixar a ansiedade, respirar e pensar no novo caminho.

    A primeira grande ação foi um novo Planejamento Estratégico, seguido de um investimento em um novo modelo de gestão, ancorado em KPIs em todos os níveis. Todos os líderes foram treinados para lidar bem com o novo modelo.

    A segunda grande ação foi repensar a forma de voltar ao mercado. Voltar a crescer sem aumentar o risco virou prioridade na pauta, e novas competências de desenvolvimento a partir das necessidades do consumidor começaram a ser praticadas. E o terceiro movimento foi fortalecer a liderança, via ações de desenvolvimento pessoal, para que eles entendessem seu papel neste novo momento, individual e coletivamente. Ao mesmo tempo que o combate à inadimplência foi mantido.

    Foi um grande movimento, conduzido com a mesma firmeza e velocidade que a empresa lidou com a crise. A empresa sai mais forte da tempestade e aponta resoluta para uma nova direção. Bonito de ver.

    Aposto no seu futuro!

    Para se aprofunda, veja também:

    eBook | Liderança Inspiradora: como inovar na gestão de pessoas

    Gestão de mudança: a lição invertida dos aeroportos brasileiros

    Quando o mundo fica contra: a dificuldade de tomar decisões quando ninguém concorda

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    https://endeavor.org.br/depois-da-tempestade-como-resgatar-energia-e-motivacao-time/https://endeavor.org.br/?p=23396Wed, 12 Apr 2017 18:48:33 +0000Depois da tempestade, como resgatar a energia e a motivação do time?Pouco a pouco o cenário vai clareando. Não estou dizendo que será um grande ano para a economia como um todo, mas será muito melhor que os dois anos passados. Por incrível que pareça, passou o pior a tempestade. O mar ainda está agitado, ainda pode ser que chova um pouco, o perigo não passou ...Endeavor BrasilDaniel CastelloWed, 12 Apr 2017 15:48:33 +0000Daniel CastelloDepois da tempestade, como resgatar a energia e a motivação do time?Depois da tempestade, como resgatar a energia e a motivação do time?
    Modernizando a área de atendimento ao cliente: da visão à práticaUma cultura centrada no consumidor não começa com chatbots, novas contratações ou pesquisas. Antes de qualquer ação, a mudança de mindset parte de você.

    O que move a sua área de relacionamento com clientes? Qual é o motivo pelo qual você disponibiliza canais de comunicação com os seus consumidores? Parecem perguntas óbvias, mas elas precisam ser avaliadas com carinho. As respostas que você tiver para elas pode determinar se você está preparado ou não para o novo consumidor e, consequentemente, para atendê-lo da forma que ele exige.

    Entendendo o atendimento de maneira estratégica

    A verdade é que as áreas de atendimento foram, por muito tempo, encaradas como centros de custo indesejados na operação, funcionando no mínimo gasto possível para atender brevemente às demandas de seus consumidores -- e raramente levando-os a satisfação plena.

    No entanto, a revolução digital entregou ao consumidor um poder sobre as relações com as empresas nunca antes experimentado. A proliferação das mídias sociais, dispositivos móveis e tecnologia avançada criaram uma geração de consumidores que demandam produtos de qualidade superior, serviços diferenciados e uma experiência geral excepcional, não importando o canal de comunicação.

    Com esse poder, o consumidor é quem manda nas relações. Ele é quem vai escolher por onde, quando e como quer ser atendido.

    O preço para não entender essa mudança de paradigma é migrar involuntariamente seus clientes para a concorrência.

    Diante desse cenário, as áreas de atendimento deixam de ser um centro de custos (o que nunca deveriam ser, a princípio) para tornarem-se corações estratégicos de uma empresa.

    Escrevi neste artigo algumas técnicas importantes para promover um bom atendimento e elas podem te ajudar muito. Mas antes, é preciso que você pense na experiência do cliente.

    A experiência do consumidor é o que vai manter seu negócio vivo

    Uma previsão da Gartner revela que, em apenas mais alguns anos, o principal campo competitivo dos negócios será a experiência do consumidor. E caso isso não baste para convencer você, o mesmo estudo aponta que 50% dos investimentos em produtos e serviços para consumidores, até o mesmo período, serão direcionados a sua experiência.

    Outra discussão importante é sobre o papel que a tecnologia vai desempenhar no atendimento: a Gartner também entende que, até 2020, 85% dos relacionamentos entre empresas e consumidores serão feitos sem qualquer intervenção humana.

    Além de passar por uma revolução tecnológica, modernizar o atendimento depende de um fator fundamental: uma cultura orientada ao cliente.

    Você pode ter toda a base tecnológica, digitalizar sua central e utilizar as soluções e processos mais modernos. Se o seu cliente não estiver no centro de seus objetivos e estes estiverem alinhados com os objetivos gerais da empresa, esse investimento não terá seu devido valor.

    Modelos mentais para criar uma área de atendimento voltada à experiência do consumidor

    Antes de colocar a mão na massa para modernizar o atendimento, é primordial pensar na estratégia que ela vai ter para a empresa -- e ela precisa ser centrada no consumidor.

    A área de atendimento ao cliente ainda é medida por produtividade por grande parte das empresas, mas pode dar um passo importante e começar a ser avaliada pelos resultados que entrega. Um movimento que vai da eficiência para a efetividade, dando às centrais de relacionamento o poder de provar o seu valor estratégico.

    Esses resultados são mais bem entregues quando medidos por meio da experiência do cliente. É necessário criar uma experiência incrível para se diferenciar no mar de produtos e serviços entregues no mercado.

    Cada empresa tem diferentes necessidades e objetivos e, para que uma estratégia de relacionamento com o cliente funcione, é fundamental que isso esteja completamente alinhado. Se adotados, os modelos mentais abaixo podem te ajudar na transição.

    Principal Indicador de Sucesso -- Resolução no primeiro contato

    Este deve ser um dos principais objetivos de uma central de relacionamento: resolver as demandas dos consumidores o mais rápido possível -- prioritariamente, durante o primeiro contato.

    Ao garantir um alto volume de resoluções no primeiro contato, a satisfação dos clientes tende a subir gradualmente, garantindo o sucesso de uma métrica que é perseguida por qualquer gestor, além de otimizar os recursos na central de atendimento.

    Forma de Abordagem -- Proativa e Colaborativa

    A ideia de se relacionar com clientes é antiga, mas existia, principalmente, em formatos que as empresas impunham. Agora que os consumidores tomaram as rédeas das relações com as empresas (e podem acabar com a reputação de uma marca com alguns cliques ou toques no celular), marcas precisam se reinventar em relação à forma que se relacionam.

    Em vez de reagir (ou seja, apenas receber chamados), as empresas agora precisam encontrar formas criativas de colaborar com os consumidores em prol de soluções em comum. Isso vai desde disponibilizar mais canais de atendimento até ter sistemas inteligentes que prevejam comportamentos e padrões.

    Tipo de Relacionamento -- Dinâmico e Adaptável

    Uma área de atendimento que se preocupe na maneira em que se relaciona com seus clientes vai abolir o script e passar a flexibilizar os processos para conseguir atender, com maior precisão, os problemas de seus clientes.

    Lançando mão de ferramentas e softwares modernos, é possível usar dados e relatórios analíticos inteligentes para entender como se comunicar da melhor maneira, desde a linguagem utilizada, passando por comportamentos demonstrados e demandas frequentemente solicitadas.

    Além disso, empoderar os operadores para tomada de decisões é fundamental. Quando eles podem operar em relação a orçamento e facilitações da vida do cliente num geral, criam vínculos mais fortes e expandem as possibilidades de relacionamento com esse cliente no longo prazo.

    Modelo de Engajamento -- Tecnologia Inteligente

    Com tecnologia inteligente, a experiência do consumidor e daqueles que trabalham na linha de frente do relacionamento -- os operadores -- se torna sem barreiras e integrada em todos os processos da empresa.

    Esta é uma peça essencial de operação centrada no cliente, que vai unir todas as pontas do processo compostas por pessoas: uma tecnologia que possa interpretar demandas e necessidades de todos os envolvidos.

    170 Líderes de Marketing foram consultados por uma pesquisa, publicada recentemente em artigo no Marketing Charts sobre os cinco atributos fundamentais para uma experiência incrível. As respostas foram essas:

    1. Respostas rápidas para problemas, solicitações e demandas: 75%

    2. Experiência consistente por meio de todos os canais: 55%

    3. Equipe com conhecimento necessário para atender qualquer demanda do consumidor, a qualquer momento: 52%

    4. Mensagens claras e consistentes por meio dos vários canais de comunicação: 46%

    5. Uma pessoa para conversar, independentemente do lugar ou do horário: 37%

    Os resultados de uma experiência incrível

    Investir em uma incrível experiência para o consumidor é um dos principais fatores para garantir a sustentabilidade e a saúde da empresa. De acordo com todos os dados que passamos, alinhar a companhia dentro do objetivo de prover uma experiência fantástica vai trazer alguns resultados em cadeia:

    • Melhorar consideravelmente a satisfação dos clientes;
    • Maior retenção dos clientes;
    • Aumento em cross-sell e upsell;
    • Incremento na receita;
    • Aumento na lucratividade.

    Quis aqui explorar as vantagens de modernizar sua área de atendimento tendo como ponto de vista a experiência do consumidor. Considerando que este pode ser o pilar definitivo para alçar negócios ao sucesso, o primeiro passo é orientar sua cultura ao cliente -- seus sonhos, desejos e necessidades.

    Num próximo artigo, quero mostrar, na prática, algumas técnicas e ações que você pode tomar para modernizar sua operação (desde a tecnologia a ser utilizada até os processos para tornar o atendimento mais humano). Até lá!

    Para aprofundar, leia também:

    Mapa das dores do atendimento ao cliente: como ser próximo e eficiente

    Os 6 passos da Jornada de Relacionamento com o Cliente

    Consumidor 3.0: como enfrentar as barreiras na hora do atendimento

     

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/modernizando-area-de-atendimento-ao-cliente-da-visao-pratica/https://endeavor.org.br/?p=23369Mon, 10 Apr 2017 16:01:04 +0000Modernizando a área de atendimento ao cliente: da visão à práticaUma cultura centrada no consumidor não começa com chatbots, novas contratações ou pesquisas. Antes de qualquer ação, a mudança de mindset parte de você. O que move a sua área de relacionamento com clientes? Qual é o motivo pelo qual você disponibiliza canais de comunicação com os seus consumidores? Parecem perguntas óbvias, mas elas precisam ser ...Endeavor BrasilAlbert DeweikThu, 13 Apr 2017 17:41:16 +0000Albert DeweikModernizando a área de atendimento ao cliente: da visão à práticaModernizando a área de atendimento ao cliente: da visão à prática
    Acordos: sua mochila está cheia de assuntos mal resolvidos?Existem acordos que você fez e não tem cumprido? Um prazo, um compromisso ou mesmo uma tarefa que ficou de realizar? Chegou a hora de esvaziar sua mochila de assuntos mal resolvidos. 

    Hoje o nosso tema são os acordos. Durante a nossa existência, carregamos uma mochila, mochila essa de assuntos mal resolvidos. Se analisarmos, a maioria são acordos que não foram cumpridos, mal feitos ou que nem sequer foram firmados --ficaram apenas na intenção.

    Analisemos nossa relação familiar. Quantas vezes quebramos acordos com marido, esposa, filho? Veja a quantidade de acordos que os filhos quebram com os pais, praticamente todos os dias. Tem momentos que a relação está desgastada porque os acordos não são mais válidos, ou porque simplesmente não paramos para fechá-los.

    Na rotina do casamento essa situação também se repete. A mulher pode casar com o homem achando que ele vai mudar; já o homem pode casar com a mulher achando que ela nunca vai mudar. O que acontece é exatamente o contrário, resultando em estresse na relação, o que leva a uma DR. O que é feito em seguida? Novos acordos!

    Se os acordos fossem feitos ou melhor negociados entre gestor e funcionário, por exemplo, deixando claro para cada parte os ganhos e perdas, o estresse gerado nessas relações seria atenuado.

    Numa empresa, o que gera mais desgaste numa relação -- seja com cliente, subordinado, superior ou par -- são acordos fechados e não cumpridos. Pode ser uma meta negociada, uma data passada para um cliente, o fechamento mensal para a reunião da diretoria ou até o produto de um processo que vira matéria-prima para outro.

    Em alguns casos, ainda surge a famosa bola em cima do muro, naqueles casos em que um cumpre a sua parte, mas o outro não pega o que foi feito para dar continuidade. Por que isso acontece? Porque os acordos são mal feitos.

    O ótimo global não é a soma dos ótimos locais

    Se a resposta está nos bons acordos, o que temos que ter em mente na hora de negociar um novo?

    Veja algumas dicas!

    1. Prometa somente aquilo que você pode cumprir.

    No calor da discussão, da reunião, ou mesmo na empolgação, muitas vezes somos pressionados ou motivados a nos comprometer com prazos e entregas que sabemos que não cumpriremos ou que o risco de não cumprir é muito alto. No primeiro momento, podemos parecer bem diante dos outros, mas logo depois teremos que arcar com as consequências e talvez até fugir de uma conversa mais dura.

    2. Não existe prazo não cumprido.

    Essa é uma premissa que deve nos guiar desde o primeiro dia. Ao saber que não cumpriremos o acordo, devemos nos antecipar e entrar em contato com a outra parte para renegociá-lo, mantendo o comprometimento como premissa básica de qualquer acordo.

    3. Fique vermelho uma vez, em vez de ficar amarelo o resto da vida.

    Ouvi essa frase de um cliente em uma reunião sobre as datas que eu passava referente a uma entrega. Eu prometia e não entregava, prometia e não entregava. No fundo, ele estava querendo dizer: “Por que não me passa um prazo definitivo e para de me enrolar?”. Ficou a lição. Um dos piores rótulos que a pessoa pode ter é de ser pouco confiável por que a credibilidade é a base para nos tornarmos pessoas respeitadas no mercado, no negócio e também em um relacionamento. Já pensou escutar de alguém: “Não acredita naquela pessoa porque ela não cumpre os prazos, não faz o que promete, nem é confiável”?

    O respeito se conquista com exemplo e cumprir o que promete é dar o exemplo.

    Faça uma análise de suas relações seja pessoal ou profissional. Veja se existem desgastes por acordos não cumpridos. Tem relação de pai e filho que fica desgastada a vida toda porque não foram feitos os acordos, ou não foram refeitos, em função da mudança na relação. Pese a sua mochila: está difícil de carregá-la? Está prejudicando sua saúde?

    Vá lá e redefina, renegocie. Faça novos acordos. Esvazie sua mochila.

    Tenho certeza que isso tornará a sua vida mais leve!

    Leia também:

    Os 7 mitos de uma negociação ganha-ganha

    Como evitar as artimanhas da equipe de vendas com as metas

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/acordos-sua-mochila-esta-cheia-de-assuntos-mal-resolvidos/https://endeavor.org.br/?p=23020Thu, 06 Apr 2017 15:51:13 +0000Acordos: sua mochila está cheia de assuntos mal resolvidos?Existem acordos que você fez e não tem cumprido? Um prazo, um compromisso ou mesmo uma tarefa que ficou de realizar? Chegou a hora de esvaziar sua mochila de assuntos mal resolvidos.  Hoje o nosso tema são os acordos. Durante a nossa existência, carregamos uma mochila, mochila essa de assuntos mal resolvidos. Se analisarmos, a ...Endeavor BrasilSergio Roberto CochelaThu, 13 Apr 2017 17:33:13 +0000Sergio Roberto CochelaAcordos: sua mochila está cheia de assuntos mal resolvidos?Acordos: sua mochila está cheia de assuntos mal resolvidos?
    A conversa com o mentor que mudou essa empresa de monitoramento animalFoi depois de uma conversa rápida com um mentor que os irmãos Thiago e Leonardo decidiram mudar o modelo de negócios da empresa de monitoramento animal. E foi essa mudança de rota que fez a Chip Inside decolar.

    Dois irmãos engenheiros, nascidos no interior do Rio Grande do Sul com o sonho de criar soluções eletrônicas de impacto. Assim começa a história da Chip Inside, empresa de monitoramento animal que acompanha à distância a ruminação, saúde e detecção de cio das vacas.

    Tudo começou quando Thiago se formava como engenheiro mecânico na Universidade Federal de Santa Maria, e o irmão Leonardo fazia mestrado em administração, logo depois de ter se formado em engenharia elétrica.

    Os dois tinham uma vontade grande de empreender, mas não sabiam por onde começar. Foi dentro do grupo de pesquisa que eles conheceram um projeto de transferência de tecnologia para equipamentos de monitoramento animal.

    Por meio da ruminação, por exemplo, é possível medir o tempo que a vaca fica em cio, descobrir se está com mal-estar ou se está respondendo bem a um tratamento.

    Os primeiros experimentos

    Leonardo conta que eles ficaram "2011 inteiro trabalhando na pesquisa, não era nem empresa ainda. A gente colocava um gravador no pescoço do animal preso com esparadrapo e ficava o dia inteiro olhando a vaca, vendo o que ela fazia. Pra ver se a gente conseguia monitorar, medir a ruminação, tempo de ócio, atividade..."

    No final daquele ano, os irmãos viram que a tecnologia tinha potencial de virar um produto. O gravador virou uma coleira e eles decidiram abrir a Chip Inside, na incubadora da UFSM. O nome surgiu porque a intenção inicial era pensar em soluções eletrônicas de diversos setores, não só do agronegócio. Mesmo assim, desde o início, eles eram conhecidos como 'a empresa da coleira das vacas'.

    "É engraçado como nós tínhamos a intuição de que a coleira era o nosso core business. Tudo o que fazíamos ao redor da coleira dava certo e nos outros projetos não."

    Em 2012, o desenvolvimento do projeto foi ganhando fôlego. Eram dois estudantes sem grana nenhuma, pagando do bolso pela hora dos pesquisadores. Nesse período, já tinham 4 pessoas trabalhando com eles e logo no ano seguinte, eram mais de 20 pesquisadores envolvidos.

    Seria preciso contar com um edital para pagar os pesquisadores. Na primeira tentativa, não foram aprovados. Seria preciso bancar por mais um tempo todo o projeto com as próprias economias. Porém os gastos eram altos e, se o projeto não fosse aprovado pelo segundo edital, em março de 2012, os dois irmãos não teriam como pagar mais ninguém.

    Enfim, eles foram aprovados e o projeto continuou a todo vapor! Já na incubadora da universidade, o produto ganhou mais cara de empresa. Os empreendedores chegaram a ganhar diversos prêmios, mesmo sem ter a solução pronta ainda, o que foi essencial para que eles insistissem na ideia.

    O lançamento oficial aconteceu na Expointer, mas a coleira era apenas uma parte do produto.

    A maior dificuldade estava em criar um produto resistente para ficar no pescoço da vaca sob chuva ou sol, sem poder quebrar mesmo quando ela batesse nele. Essa coleira emitia um sinal para um sistema de antenas, que mandava para o software interpretar as atividades do animal. Assim, o produtor teria uma visão mais clara de como estava o rebanho.

    Além disso, seria preciso desenvolver uma fábrica, já que era impossível encomendar de alguém a produção das coleiras. Leonardo conta que ligava para um fornecedor pedindo cintas para a vaca e ele não conseguia entender para que ele precisaria daquilo.

    Quando o plano não saiu conforme o esperado

    Em 2015, cinco anos depois do início da Chip Inside, tudo parecia caminhar para o sucesso: os empreendedores queriam entrar com tudo no mercado, vendendo o produto nas lojas especializadas do estado.

    O resultado foi que, em dez meses, eles tiveram duas vendas.

    "A gente percebeu que colocar um produto novo no mercado é bom porque não tem concorrência, mas, ao mesmo tempo, o cliente não conhece. O produtor é capaz de pagar R$ 500 mil por um trator, mas a coleira era desconhecida, não sabia pra que servia, não sabia se ia dar resultado e ainda precisaria usar o computador..."

    Então Leonardo e Thiago tiveram uma ideia,

    "A gente tirou a inovação do produto e colocou a inovação no serviço. Um dia, eu estava monitorando uma propriedade no Uruguai onde a gente fazia experimentos e vi que um dos animais estava com ruminação muito baixa. Liguei para o produtor e avisei da situação, para que ele desse uma olhada na vaca. Passou um tempo, eu fui visitá-lo e ele me disse: 'Tchê, tu me ligou aquele dia e eu fui ver a vaca. Como pode, tu lá no Brasil viu minha vaca doente, e eu aqui no Uruguai não via isso.'"

    Foi com essa passagem que Leonardo voltou para o Brasil com a ideia de lançar o CowMed: um serviço de acompanhamento das atividades das vacas que fazia alertas diários para os produtores. Assim, em vez de eles passarem o dia monitorando os animais, terceirizariam o serviço para a Chip Inside.

    Quando a Endeavor entrou na história

    A história dos dois irmãos empreendedores chegou até o time de apoio a empreendedores da Endeavor Rio Grande do Sul. Eles foram convidados para participar do Scale-Up Endeavor, um programa de aceleração para empresas com potencial de alto crescimento.

    Na primeira reunião do grupo, durante o lançamento do programa, os dois irmãos conheceram Eduardo Baltar, mentor da Endeavor. Em uma conversa de corredor, ele começou a perguntar a eles o que a empresa fazia, e Leonardo explicou a ideia. Na hora, ele disse:

    -- Bah, que legal. Mas a receita de vocês é recorrente, né?

    E Leonardo disse:

    -- Não, a gente vende de uma vez.

    Baltar, então, sugeriu:

    -- Tu tem que transformar em receita recorrente, cobrar um fee mensal e ver como o mercado se comporta.

    A partir dessa ideia, os empreendedores aproveitaram cada mentoria do programa para entender como criar esse novo modelo de negócio, que não se baseava mais na compra do serviço, mas no acesso, por meio do pagamento de uma mensalidade.

    "A crise muda a gente. Tínhamos feito mil coleiras, e só vendemos duas. Fizemos cálculo daqui, cálculo dali...Até que chegamos à conclusão: vamos colocar essas coleiras no mercado com o modelo recorrente."

    No agronegócio, o modelo de receita recorrente não é muito utilizado: o cliente gosta de financiar e ter suas próprias coisas, dizer que o trator é seu. Mas eles decidiram arriscar.

    Com o CowMed, o produtor animal poderia alugar as coleiras e pagar R$ 20 por mês por vaca, em vez de desembolsar R$ 100 mil de uma vez. Assim, poderia alugar algumas em um mês, testar, e aumentar o número aos poucos. Daquele dia em diante, a empresa deu um salto. O modelo de recorrência deixou de ser uma opção, e passou a ser a única oferta da empresa.

    "Às vezes, a gente muda uma peça no modelo de negócios e tudo muda. A visão de quem está de fora tem poder para isso."

    Em um ano, a Chip Inside passou de 100 vacas monitoradas para 2 mil. E se tornou uma ferramenta de inteligência para a tomada de decisão do veterinário.

    "Algumas vezes, o produtor até briga com a gente dizendo que a vaca está saudável e não há nada de errado. Uma vez, por exemplo, nós avisamos que a vaca estava em trabalho de parto, mas o produtor viu de longe no pasto, e disse que não estava. Como ele não prestou assistência, ela estava mesmo parindo e acabou perdendo o bezerrinho naquele dia."

    A virada no modelo de negócio

    Hoje, o time da Chip Inside tem 25 pessoas, com plantonistas e veterinários que dão o suporte para o veterinário das propriedades. O desafio está em escalar se perder o valor entregue para o cliente. "Daqui a pouco, escalando a qualquer custo, não conseguimos dar atenção para o cliente que já tenho há anos do mesmo jeito que dou hoje."

    A empresa já tem clientes, além do Rio Grande do Sul, em Santa Catarina, São Paulo e também na Bahia, monitorando quase 6 milhões de animais criados por pequenos produtores.

    "No Brasil, já vivemos o processo de agricultura de precisão: deixou de ser manual e passou a ser automatizado. Hoje, a gente quer fazer isso com a pecuária, otimizar ao máximo os recursos e a produção de leite dos animais."

    Um monte de guris

    E nesse caminho, a parceria dos dois irmãos foi fundamental para manter tudo de pé. As brigas são como a de qual quer sócio, ou irmão, mas a cumplicidade é sempre mais forte. Leonardo conta que um é completamente diferente do outro: "O Thiago tem uma personalidade mais analítica, é o cara das finanças e também do comercial. Vende gelo até para esquimó. Eu já sou mais pragmático, gosto mais das relações humanas, cuido de cada pessoa aqui da empresa. Dos 25, sou amigo de todos."

    Quem olha o impacto que a Chip Inside tem, não acredita que ela foi criada por um grupo de universitários. "Nossa equipe é de estudantes aqui de Santa Maria, quem fez tudo isso foi um monte de guris." A cultura da Chip é de dar liberdade e acreditar nas pessoas, é por isso até que alguns estagiários chegaram a virar sócios do negócio. Além disso, a relação com o propósito já fez outras pessoas largarem salários três vezes maiores só para trabalharem lá.

    "Ver que aquilo que tu falava no inicio quando só tinha uma ideia se transformar em realidade, que tu tá gerando riqueza para o Brasil e uma economia maior pro produtor, isso não tem o que falar, é muito satisfatório. É muito gratificante ver quando tu salva um animal no meio do campo. E fazemos isso no interior do interior do Brasil."

    Era uma ideia que virou um produto, que virou um serviço e entrega um valor que deixa o produtor feliz.

    Mudar, mas mudar rápido

    "Uma coisa que aprendi nesses anos é que tu não pode ter medo de mudar. E quando mudar, mudar rápido, não ficar naquela mudança mais ou menos. Tu vai para um caminho: se vir que ele é sólido, sai correndo. Antes que venha alguém atrás pra pisar no teu calo."

    O difícil é fazer o simples

    "A gente desenvolveu um negócio muito difícil. Se eu tivesse pensado antes não sei se eu teria ido por esse caminho.", conta Leonardo. "Todo mundo complica, mas o complicado ninguém usa. Eu sei disso porque fomos reis em fazer isso. Hoje eu vejo que as soluções são simples e, se ainda não são é porque tu não enxergou ainda."

    Algumas histórias da empresa refletem bastante esse mindset, como quando eles precisavam testar as coleiras em três máquinas: uma para vibrar, outra para bater e uma última para molhar. Em uma reunião discutindo isso, Thiago virou e disse: 'Por que em vez de criarmos 3 máquinas não botamos a coleira na máquina de lavar?"

    As vezes é isso, tão simples quanto a máquina de lavar.

    O sonho do tamanho do Brasil

    Para Leonardo, "o sonho grande da Chip é ser uma das maiores empresas de tecnologia do agronegócio do mundo. E o meu, como empreendedor, é deixar um legado. É deixar não só uma empresa, mas um modo de trabalhar. Para mim, eles não são só colegas de serviço, mas são amigos."

    "Trabalhamos como se fosse uma brincadeira de coisas para criar, de acreditar que podemos fazer. A gente sabe que nada resiste ao trabalho."

    A intuição como bússola do caminho Mesmo no início, quando Thiago e Leonardo não sabiam se a tecnologia da coleira iria pegar no mercado, eles tinham dentro de si uma certeza grande de que aquele era o caminho. "É como se tu soubesse que tinha que seguir por um caminho, parece tão óbvio que tu não tem escolha. Não dá para abandonar, é como ter a certeza de uma coisa que não tinha como ter certeza." Leia também: Sem luz elétrica até os 16, empreendedor leva banda larga a milhares de casas no Nordeste Dois anos sem vender, mas não desistir: como uma empresa quer tornar a tecnologia médica mais humana De Recife para o mundo: como um projeto de faculdade se tornou uma tecnologia de impacto global]]>
    https://endeavor.org.br/conversa-com-o-mentor-que-mudou-essa-empresa-de-monitoramento-animal/https://endeavor.org.br/?p=23023Thu, 06 Apr 2017 15:34:18 +0000A conversa com o mentor que mudou essa empresa de monitoramento animalFoi depois de uma conversa rápida com um mentor que os irmãos Thiago e Leonardo decidiram mudar o modelo de negócios da empresa de monitoramento animal. E foi essa mudança de rota que fez a Chip Inside decolar. Dois irmãos engenheiros, nascidos no interior do Rio Grande do Sul com o sonho de criar soluções ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 10 Apr 2017 10:07:12 +0000Laís GrillettiA conversa com o mentor que mudou essa empresa de monitoramento animalA conversa com o mentor que mudou essa empresa de monitoramento animal
    Investimento: o que não te contam sobre levantar capitalAssista à websérie e veja alguns conselhos pouco compartilhados sobre a busca por investidores

    Então você abriu sua empresa há algumas semanas e está buscando capital externo para começar. O investimento ideal que você gostaria de receber está em torno de R$ 400 mil. Um investidor se interessa pelo negócio e faz uma oferta: R$ 100 mil por 50% do negócio. Não é lá o valuation que você calculou pelas projeções de crescimento, mas você aceita.

    Vocês formalizam o acordo de acionistas e você verifica o que para você é mais relevante: os números. E, claro, sua a camisa para gastar o dinheiro no que você planejou, para fazer a empresa decolar. A cada período de tempo, chega o momento de fazer uma nova rodada de investimentos — cada fundo pedindo seu devido percentual de participação.

    De repente, a empresa está diluída e sua fatia é desproporcional ao seu esforço como empreendedor. Tem mais: com a entrada de novos sócios, seu conselho administrativo agora é formado por uma maioria que tem mais poder de decisão que você.

    E você se pergunta: "Onde foi que eu errei?"

    Bom, há mais de um erro nessa história. Investidores não são vilões, pelo contrário: eles estão aí para ajudar empreendedores como você a fazerem a diferença. Mas é bom também saber como o mercado funciona para não terminar perdendo o controle!

    Florian Hagenbuch é empreendedor Endeavor, fundador da Printi e sócio do fundo Canary. Nesta websérie sobre investimento correalizada pela Endeavor e pelo Sebrae, ele dá algumas dicas de quem está ativamente dos dois lados do balcão.

    1. Investidor ou empréstimo: o que é melhor para financiar meu negócio?

    Há muitas opções de financiamento para o seu negócio, inclusive para quem está começando -- capital próprio ou de amigos, investidores anjo e até empréstimo de banco podem ser boas opções. Mas quais as vantagens e desvantagens de cada um?

    2. Que fatia da empresa ceder ao investidor?

    Para cada estágio de investimento -- love money, aceleradora, anjo, seed, series A, B, C... -- há valores comuns a serem investidos e acordos comuns a serem feitos. Será que dar 50% da sua empresa em troca de R$ 100 mil é mesmo um bom negócio? Entenda o que é mais recomendado quando falamos da participação societária da sua empresa.

    3. Valuation: como sei o valor da minha empresa?

    Você já pensou no valuation da sua empresa como uma consequência, em vez de um ponto de partida da negociação com um investidor? Pois é, levantar capital com um valuation alto não é o que determina um bom acordo. Veja como dedicar um olhar diferente a determinar o valor do seu negócio.

    4. De quanto investimento preciso?

    Quando você começa a levantar capital, é bem provável que você continue participando de rodadas investimento. A cada uma delas, sua empresa estará mais madura -- logo, os montantes a serem pedidos também serão diferentes. Mas como saber quanto?

    5. Quais os pontos de atenção ao buscar investimento?

    O que acontece se você abrir mão de um pedaço maior que o recomendado do seu negócio? O que fazem seus investidores tomarem o controle das decisões? E quando a negociação fecha, como se desenrola o contrato? O mercado de venture capital às vezes reserva algumas pegadinhas. Veja em quais ficar de olho!

    E claro, não se esqueça de se inscrever no canal da Endeavor no YouTube!

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/investimento-o-que-nao-te-contam-sobre-levantar-capital/https://endeavor.org.br/?p=23090Wed, 05 Apr 2017 20:45:46 +0000Investimento: o que não te contam sobre levantar capitalAssista à websérie e veja alguns conselhos pouco compartilhados sobre a busca por investidores Então você abriu sua empresa há algumas semanas e está buscando capital externo para começar. O investimento ideal que você gostaria de receber está em torno de R$ 400 mil. Um investidor se interessa pelo negócio e faz uma oferta: R$ ...Endeavor BrasilGabriela LevyThu, 13 Apr 2017 17:26:42 +0000Gabriela LevyInvestimento: o que não te contam sobre levantar capitalInvestimento: o que não te contam sobre levantar capital
    SaaS: as características e métricas mais desafiadoras do modeloSe você tem uma plataforma de SaaS ou pretende criar um modelo de negócio como esse, conheça as principais características e métricas de sucesso do modelo. 

    A principal característica do SaaS (Software as a Service) é o fato de que a receita gerada por um cliente vir ao longo de um período extenso. A maioria gera receita a partir de uma mensalidade (ou até mesmo anuidade). Se o cliente fica descontente por algum motivo ou perde o interesse pelo serviço, vai descontinuar o uso, fazendo com que a empresa incorra na perda dos recursos gastos para trazer e conquistá-lo.

    Desta forma, uma empresa de SaaS tem que se preocupar não só em trazer, mas também em mantê-lo em sua base, a fim de maximizar o Customer LifeTime Value (CLTV).

    Além disso, a maioria dessas empresas organiza sua oferta em pacotes onde oferece vários tipos de serviços complementares ou distingue níveis de complexidade diferentes do aplicativo. Dado que o custo incremental de oferecer o serviço a um novo cliente é praticamente desprezível, várias empresas adotam a estratégia de oferecer um pacote básico gratuito para que o cliente possa experimentar o serviço (versão Freemium), na expectativa de que após o período gratuito ou após atingir o nível de capacidade gratuita, o cliente passe a pagar pelo serviço.

    Quando iniciam suas atividades, elas investem bastante para tornarem-se conhecidas e fazer com que as pessoas experimentem seus serviços. Desta forma, a recuperação do custo de aquisição do cliente se dá ao longo de um período extenso, fazendo com que as empresas de SaaS mantenham déficits operacionais por um período bem maior do que a maioria dos e-commerces. A principal dificuldade dos empreendedores nesta fase é entender a viabilidade de seu negócio.

    Por quanto tempo podem ou devem sustentar o prejuízo operacional em prol de crescer a base de clientes e então, ganhar escala?

    Para entender a viabilidade de uma empresa de SaaS é fundamental ao empreendedor garantir que o Lifetime Valeu dos clientes seja maior do que o Custo de Aquisição dos Clientes (CAC). No entanto, para chegar ao cálculo destas duas métricas e entender as alternativas possíveis para otimizar ganhos e caixa, é importante acompanhar as métricas durante todo o processo de aquisição e engajamento dos clientes.

    Conheça abaixo as etapas mais importantes do processo:

  • Atenção – Como a empresa atrai usuários;
  • Cadastro – % dos visitantes que se cadastram e começam a usar versão fremium ou período gratuito;
  • Stickness – Quanto esses usuários usam o serviço;
  • Conversão – % de usuários fremium que passam a pagar pelo serviço;
  • Upselling – mede a capacidade da empresa em oferecer outros serviços para os mesmos clientes;
  • Além disso, é importante ficar de olho nas seguintes métricas:
  • Receita média por cliente por mês;
  • Churn (desligamento) – % dos clientes que se desconectam/param de usar e de pagar pelo serviço;
  • CAC – Custo de aquisição de clientes;
  • CLTV – Customer life time value.
  • Os dois últimos indicadores são os mais importantes, mas nem todos têm a clareza sobre sua utilidade e formas de cálculo.

    O desbalanceamento entre o CAC e o CLTV é um dos principais motivos de fracasso das startups.

    Normalmente, o CAC torna-se um vilão quando os gastos para trazer um novo cliente excedem a capacidade da empresa de monetizá-lo (LTV). Um dos principais desafios de uma empresa é equacionar o CAC e crescer sua base de clientes de forma sustentável.

    Para solucionar esse desafio, a forma mais correta de se calcular o CAC é considerar os gastos de marketing e vendas dedicados apenas ao esforço de trazer novos clientes (excluem-se então esforços de retenção, recorrência e pós-vendas). Para um primeiro exercício, no entanto, podemos considerar todos os gastos de marketing e vendas – incluindo salários e despesas relacionadas ao pessoal alocado a estas atividades – e dividir pelo número de clientes novos conquistados no mesmo período.

    Para calcular o LTV, temos que considerar a contribuição direta (margem bruta = receita líquida menos custos diretos) a ser gerada por um cliente durante todo o tempo que ele estiver usufruindo e pagando pelos serviços de uma empresa.

    A conquista de uma base de clientes que permita a empresa escalar suas operações é um desafio enorme para startups, mas poucos empreendedores procuram entender qual o custo e tempo necessários para ganhar escala.

    As empresas bem-sucedidas têm gasto bastante tempo e recursos para analisar o comportamento de seus clientes potenciais diante da escolha e da decisão de compra e têm adaptado suas estratégias para minimizar os esforços para atingir o cliente e aumentar a conversão.

    Uma das vantagens do segmento de SaaS é a existência de inúmeras empresas com ações nas bolsas de valores ao redor do mundo que reportam seus números e métricas constantemente e, portanto, garantem a possibilidade de comparar as startups com empresas em outros estágios de desenvolvimento para traçar metas e corrigir rotas.

    Ao observar as etapas de engajamento e compará-las com outras empresas, o empreendedor terá boas dicas do que fazer para melhorar o desempenho operacional de sua empresa. Muitas vezes, reduzir o custo de aquisição de clientes é uma tarefa mais difícil do que aumentar o ticket médio de sua base. Este é um dos motivos pelos quais as empresas de SaaS investem em desenvolvimento de novos produtos e também por isso os investidores gastam tanto tempo avaliando o roadmap de desenvolvimento destas empresas.

    Em linhas gerais, existem duas medidas básicas para balizar e equilibrar uma empresa de SaaS: o LTV deve ser, no mínimo, 3 vezes maior do que CAC e a empresa não deve precisar de mais de 12 meses para recuperar o investimento em aquisição de clientes.

    Melhorar o fluxo de caixa de um SaaS também deve ser foco dos empreendedores. Por que não oferecer boas condições para clientes que aceitem pagar antecipadamente? Este cliente poderá financiar a aquisição de outros clientes e facilitar o atingimento de ganho de escala.

    Não deixe de metrificar seu desempenho. Quanto antes começar, mais dados históricos da sua empresa você terá para avaliar se suas decisões têm sido acertadas. Comece com um dashboard simples e vá incrementando ao longo do tempo.

    De maneira resumida, confira os 10 mandamentos do SaaS para empreendedores que apostam no modelo de negócios para crescer:

    Se você deseja se aprofundar no tema, conheça o novo Guia de SaaS, baixe gratuitamente nesse link.

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    https://endeavor.org.br/saas-caracteristicas-e-metricas-mais-desafiadoras-modelo-de-software-service/https://endeavor.org.br/?p=23067Wed, 05 Apr 2017 13:06:42 +0000SaaS: as características e métricas mais desafiadoras do modeloSe você tem uma plataforma de SaaS ou pretende criar um modelo de negócio como esse, conheça as principais características e métricas de sucesso do modelo.  A principal característica do SaaS (Software as a Service) é o fato de que a receita gerada por um cliente vir ao longo de um período extenso. A maioria ...Endeavor BrasilLaura Mello De Andrea ConstantiniThu, 06 Apr 2017 10:16:56 +0000Laura Mello De Andrea ConstantiniSaaS: as características e métricas mais desafiadoras do modeloSaaS: as características e métricas mais desafiadoras do modelo
    Empresas que já nascem globais: como se planejam os empreendedores que querem expandir fronteiras? Conheça os empreendedores da Nexer e da Kit Livre que planejaram o crescimento da empresa rumo à internacionalização.

    A Nexer é uma empresa mineira que criou uma solução inovadora para conectar motoristas a seus veículos -- isso permite controlar manutenções, reduzir o consumo de combustível e monitorar em tempo real a condição do seu carro. O CEO Danilo Batista diz que, desde o começo, a ideia era criar uma ferramenta que tivesse alcance global, mas tinha consciência dos desafios que uma startup enfrenta para ir além das suas fronteiras.

    “Brasileiros não costumam ter essa visão da internacionalização, porque estão enclausurados."

    Mas foi essa visão de futuro e o potencial de internacionalização que levou a Nexer a ficar entre as três finalistas do Programa FedEx Pequenas Empresas 2015. O programa, que tem apoio da Endeavor, busca ajudar pequenas companhias a expandirem seus limites e se tornarem globais. Assim, a companhia premia e apoia empreendedores brasileiros que sonham grande e buscam impactar um número cada vez maior de pessoas -- superando qualquer desafio necessário para isso.

    Para a edição deste ano, as inscrições já estão abertas e vão até 27 de abril. Serão três Pequenas Empresas vencedoras, que recebem prêmios de R$ 5.000 a R$ 20.000 e uma mentoria individual com um especialista da rede Endeavor.

    Para participarem, as empresas precisam responder a alguns requisitos: devem ser pequenas empresas com fins lucrativos, com menos de 100 colaboradores e funcionando há seis meses ou mais.

    Depois de premiada pelo concurso, a Nexer passou por algumas mudanças significativas. Os empreendedores passaram dois meses na Espanha, por meio de um programa de aceleração internacional. Foi um período de intenso aprendizado e de conquista de confiança.

    “Essa experiência tira o complexo de vira-lata. Conseguimos ver que o Brasil é cheio de talentos, e nossa capacidade de desenvolvimento não deixa a desejar em nenhuma parte do mundo. A forma como o brasileiro contorna as dificuldades é apreciada no mundo”, conta Danilo.

    Hoje, a Nexer está expandindo operações para o mercado da América Latina. Danilo conta que já tem “um gerente venezuelano coordenando projetos na Colômbia” e conclui com muita inspiração: “Vimos que poderíamos sair dos limites no Brasil. Participamos de um prêmio que fomentava a internacionalização -- e hoje somos internacionais”.

    O primeiro lugar do Programa FedEx Pequenas Empresas ficou com a Livre Soluções em Mobilidade que já apareceu aqui no portal neste artigo. Aliás, a criação dos gêmeos Júlio e Lúcio Oliveto, de São José dos Campos (SP) -- um acessório que transforma qualquer cadeira de rodas manual em triciclo elétrico motorizado --, vem conquistando prêmios e adeptos por onde passa. Desde o início, os dois sempre foram guiados por um propósito: “Oferecer vento no rosto para todos” -- e, como a conquista do prêmio deixou clara, esse propósito tem potencial de se tornar global.

    Mas como se planejar para internacionalizar? Será que ampliar as fronteiras precisa ser parte do plano desde o primeiro dia? Julio diz que havia uma percepção de que o Kit Livre tinha potencial internacional -- mas era algo difuso, uma percepção baseada principalmente no imenso alcance que um vídeo apresentando o produto obteve nas redes sociais. Naquele momento, afirma Julio, havia uma “sinalização de que poderiam internacionalizar”.

    “Estruturar aqui dentro para depois ir para fora”

    Após a premiação, essa percepção se tornou uma certeza. E os empreendedores se depararam com os desafios concretos de uma internacionalização. Constataram que, para expandir as fronteiras, precisariam se preparar, consolidando a estrutura interna para então partir rumo a novos horizontes.

    E a resposta para esse desafio tem sido a capacitação:

    “Iniciamos um programa de capacitação para a exportação que envolve a Apex (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos) e a FGV. Estamos nos preparando para ir para fora. Hoje, estamos crescendo internamente, mas já temos estudos de países para onde queremos ir. A ideia é estruturar aqui dentro para depois ir para fora. Criar uma cultura forte para poder internacionalizar.”

    O que significa essa criação de cultura? “Temos que pensar no pós-venda, no abastecimento de distribuidores; não se trata só de venda. E nosso foco está em consolidar tudo isso por aqui antes de pensar a internacionalização”. Hoje, a Kit Livre já estruturou o plano de crescimento e está dando os primeiros passos para a internacionalização do negócio.

    E você, já traçou seu plano para conquistar o mundo? Se quiser se aprofundar no tema, selecionamos uma série de materiais para empreendedores que têm planos de internacionalizar sua empresa em 2017.

    Quando, por que e como explorar novos horizontes Veja como preparar suas malas para internacionalizar Novos no pedaço: como recrutar talentos durante a internacionalização? Do Rio para os EUA: Mário Chady conta como internacionalizou o Spoleto Se você já tem um sonho claro e planos de como expandir para o resto do mundo, participe do Programa FedEx Pequenas Empresas e concorra a mentorias com especialistas e prêmios para investir no crescimento da sua empresa.]]>
    https://endeavor.org.br/empresas-que-ja-nascem-globais-como-se-planejam-os-empreendedores-que-querem-expandir-fronteiras/https://endeavor.org.br/?p=22858Tue, 04 Apr 2017 17:29:04 +0000Empresas que já nascem globais: como se planejam os empreendedores que querem expandir fronteiras?Oferecimeto: Conheça os empreendedores da Nexer e da Kit Livre que planejaram o crescimento da empresa rumo à internacionalização. A Nexer é uma empresa mineira que criou uma solução inovadora para conectar motoristas a seus veículos — isso permite controlar manutenções, reduzir o consumo de combustível e monitorar em tempo real a condição do seu ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 04 Apr 2017 16:25:06 +0000Endeavor BrasilEmpresas que já nascem globais: como se planejam os empreendedores que querem expandir fronteiras?Empresas que já nascem globais: como se planejam os empreendedores que querem expandir fronteiras?
    Por que as Scale-ups podem elevar a baixa produtividade brasileiraEmpresas que crescem com base em um modelo de negócios escalável geram empregos e também buscam maximizar a eficiência. Veja o que as diferencia das outras companhias e porque são tão essenciais para o desenvolvimento do Brasil. Você já deve ter lido sobre -- ou sentido na pele -- a baixa produtividade brasileira. É um problema bem diagnosticado e documentado, que, em vez de melhorar, vem piorando. Por exemplo: desabamos 48 posições, para a 75ª, no ranking de competitividade do Fórum Econômico Mundial, que determina o nível de produtividade de uma economia e o nível de prosperidade que a nação pode alcançar. E, segundo o último relatório da organização The Conference Board, a produtividade da mão de obra brasileira (medida pela relação entre o PIB e o número de trabalhadores do país) caiu 4,1% em 2015. Ou seja, por aqui são necessários cada vez mais profissionais para gerar o mesmo nível de riqueza. Ainda mais desanimador é o fato de que no mundo, esse índice cresceu 1,5% e, entre os países emergentes, 2,5%, no mesmo período. Mas como melhorar esses índices, então? Uma das saídas é estimular as empresas da categoria das Scale-ups, empresas que apresentam alto ritmo de crescimento com base, fundamentalmente, em um modelo de negócios escalável. Ou seja, organizações que aumentam sua atividade (produção, vendas) sem que os custos cresçam no mesmo ritmo. Com isso, elas não apenas geram empregos, mas também trabalham fortemente para ganhar eficiência. “O foco na produtividade é um fator que faz com que o crescimento seja mais sustentável no longo prazo”, diz o professor do Insper Guilherme Fowler A. Monteiro. Ele é coordenador da Cátedra Endeavor no Insper, uma iniciativa inédita das duas instituições para produzir e difundir conhecimento sobre as Scale-ups, que foi lançada nesta terça-feira (4). O campo para estudo é vasto. Por exemplo: ainda não há na literatura acadêmica uma definição precisa do que são, efetivamente, Scale-ups, algo que dificulta o debate sobre o tema e a adoção de medidas efetivas para estimulá-las. Até agora, a discussão esteve focada exclusivamente em um grupo maior de companhias, as chamadas Empresas de Alto Crescimento (EACs), aquelas que crescem a um determinado ritmo por um período intensivo e observável. A OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), por exemplo, classifica esses negócios como aqueles que crescem em média 20% ao ano, por três anos seguidos. Segundo a última estatística do IBGE, o Brasil tinha 31.223 dessas companhias em 2014, o que representa 1,3% do total -- apesar disso, elas geraram quase a metade dos novos empregos no período (46,7%). Mas só essa classificação não dá conta de explicar o que favorece ou não o crescimento dessas organizações, muito menos colocar uma lupa sobre as Scale-ups, que têm algumas características próprias que as distinguem desse grande grupo, como a produtividade. Alto crescimento x escala O primeiro trabalho de Guilherme para a Cátedra é um white paper (artigo informativo sobre um problema e como enfrentá-lo) em que ele analisa estudos internacionais sobre o assunto. No texto, o professor dá dois exemplos para explicar a diferença entre as EACs e as Scale-ups: pense em uma distribuidora de bebidas que opera em uma cidade que recebeu jogos da Copa do Mundo, em 2014. Por causa do fluxo de turistas e investimentos na região, os negócios cresceram muito. Ela tornou-se uma empresa de alto crescimento nesse período. Mas, depois do torneio, a empresa foi incapaz de sustentar os bons resultados, alavancados por fatores externos a ela. É uma situação diferente do Uber: o aplicativo de transportes tem crescido fortemente já há alguns anos, à medida que mais motoristas e passageiros fazem transações pela plataforma. O modelo de negócios escolhido pela empresa permite que ela aumente sua receita a um ritmo muito mais rápido do que os custos, ganhando escala. “É esse ciclo virtuoso ligando crescimento da companhia e criação de riqueza que diferencia uma Scale-up das demais Empresas de Alto Crescimento. E é este o desafio que se impõe aos empreendedores atualmente”, reflete Guilherme no artigo. "Scale-up é uma empresa cujo ciclo acelerado de crescimento e criação de riqueza baseia-se, fundamentalmente, na escalabilidade do seu modelo de negócios.” A partir dessa definição, é possível discutir melhor como criar incentivos para que as empresas mais produtivas cresçam, como identificar os negócios com possibilidade de ganho de escala e suportar seu desenvolvimento. Já se sabe que esse estímulo é diferente do necessário para as empresas em estágio inicial, por exemplo. “A gente tem que se afastar um pouco do desenho de política pública de apenas estimular a criação de novas empresas, e olhar também para a construção de um ambiente de negócios que seja um alavancador do crescimento delas”, diz o professor. Também é possível investigar com mais força as razões que levam ao crescimento das empresas. No artigo acadêmico, que você pode ler com detalhes aqui, o professor aponta algumas hipóteses de estudiosos para explicar o desempenho das Empresas de Alto Crescimento e que servem de insumo para pesquisas futuras. O crescimento é aleatório, tendo por base uma certa “sorte” do empreendedor e da companhia? A inovação, o investimento em pesquisa em desenvolvimento, é suficiente para explicar a sobrevivência e futura escalada desses negócios? Qual o papel do empreendedor e como ele deve mudar no decorrer da trajetória de crescimento do negócio -- da pessoa que gere uma organização pequena e com recursos escassos, para outra com mais funcionários, em que é necessário aprimorar e profissionalizar processos de forma contínua? “A forma como o empreendedor aborda essa transição é importante para atingir o próprio alto crescimento”, diz Guilherme no texto. Ciclo de vida O trabalho também mostra que scale-up é uma fase na história da organização. Ela surge, valida o seu modelo de negócios escalável, cresce fortemente por um período, mas não necessariamente se mantém assim para sempre. Para a economia como um todo, isso não é ruim: ganha-se produtividade em um ambiente em constante mudança, com ideias (e empresas) nascendo e crescendo de modo acelerado. “Por outro lado, quanto maior a porcentagem de companhias que permanecem estáticas, menor o crescimento da produtividade”, diz o pesquisador do Insper. Se você quer saber mais, faça o download do white paper “Empresas de Alto Crescimento e o Desafio de Scale-up: onde estamos e para onde podemos ir”, clicando aqui. ]]>https://endeavor.org.br/por-que-scale-ups-podem-elevar-baixa-produtividade-brasileira/https://endeavor.org.br/?p=23030Tue, 04 Apr 2017 02:51:07 +0000Por que as Scale-ups podem elevar a baixa produtividade brasileiraEmpresas que crescem com base em um modelo de negócios escalável geram empregos e também buscam maximizar a eficiência. Veja o que as diferencia das outras companhias e porque são tão essenciais para o desenvolvimento do Brasil. Você já deve ter lido sobre — ou sentido na pele — a baixa produtividade brasileira. É um ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 04 Apr 2017 10:44:39 +0000Endeavor BrasilPor que as Scale-ups podem elevar a baixa produtividade brasileiraPor que as Scale-ups podem elevar a baixa produtividade brasileiraO que a Babson College tem a ensinar aos professores de empreendedorismo do BrasilQuando inscrevi os projetos desenvolvidos na UNISUL no Prêmio Educação Empreendedora, nem sabia que um curso na Babson College fazia parte da premiação. E lá fui eu, passar alguns dias na “Universidade dos Visionários”. Agora compartilho essa experiência com você.

    Começo com uma confissão: o empreendedorismo sempre esteve no meu sangue. Nasci em uma família empreendedora por necessidade, e jamais soube o que era “não empreender”. Tanto era que, já no meu segundo ano da faculdade, eu tinha a minha empresa de recreação e festas infantis.

    Era a minha primeira startup, ainda que naquele tempo ninguém usasse este nome. Enquanto meus colegas iam para a praia, eu saía vestido de palhaço para animar a criançada. Ganhava o dobro daqueles colegas que trabalhavam em academias. E quando comecei a lecionar na UNISUL (Universidade do Sul de Santa Catarina), onde estou há 17 anos, logo adotei uma postura intraempreendedora por lá.

    Babson College no horizonte

    Na UNISUL, venho desenvolvendo um extenso trabalho no campo da educação empreendedora. E foi este trabalho que, recentemente, permitiu-me viver uma das experiências mais transformadoras da minha vida: um curso na celebrada Babson College, nos EUA.

    A oportunidade da viagem veio por meio do Prêmio de Educação Empreendedora, da Endeavor e do Sebrae, em que inscrevemos nosso projeto TCC Startup. Quando descobrimos que fomos os vencedores, senti o chão ceder: pois era um sonho que se realizaria. Eu frequentaria a “universidade dos visionários”, como é conhecida Babson.

    E foi mesmo uma experiência extraordinária. É por isso que compartilho com você os principais aprendizados que recebi neste centro de referência da educação empreendedora.

    Vamos lá:

    Interação e ludicidade desde o começo

    Às 8h da manhã do dia 09 de janeiro, sob uma sensação térmica de -18o e em meio a um metro de neve, lá estava eu, tiritando, em frente ao BECC (Babson Executive Conference Center), que abrigaria as aulas.

    Nossa maratona de educação empreendedora começou pontualmente. Ao todo, eram 50 professores de 23 países, ministrando aulas das 8h às 20h -- com apenas um intervalo de uma hora para o almoço. E um dos aspectos que imediatamente me marcaram foi o ambiente lúdico das aulas.

    Todas são incrivelmente interativas e colaborativas. Já no início fomos divididos em dez grupos, com os quais participamos das atividades práticas (e foram muitas).

    Uma delas foi, literalmente, a criação de um jogo. No papel, mesmo, uma espécie de canvas para estruturá-lo. Depois, elaboramos um storyboard desse game, com quadros desenhados representando cada etapa. E, enfim, apresentamos o jogo, em um flipchart.

    Cada grupo apresentou sua proposta, e todos os participantes passaram a circular pela sala, de post-its na mão, para ouvir as explicações e avaliar esses games. Se gostamos, desenhamos uma estrelinha no post-it e colamos no flipchart.

    No final, foram contadas as estrelas que cada projeto recebeu. E os três melhores foram testados por todos os participantes. Tudo isso em -- pasme! -- menos de uma hora.

    Quebra-cabeça x Patchwork

    A metodologia de Babson é pautada pela máxima “Enterpreneurship Thought and Action” -- que significa “Pensamento e ação empreendedores”. E isso salta aos olhos, também, a todo momento. Porque somos constantemente provocados a pensar e a praticar o empreendedorismo.

    E, dentro desta filosofia, o play, o “jogar”, é essencial. Jogar junto, na verdade -- porque, em Babson, tudo é colaborativo. Nesse sentido, uma atividade muito bacana de que participei -- e que tinha o objetivo de apresentar o mindset empreendedor --, foi montar, com meu grupo, um quebra-cabeça de 5.000 peças.

    Isso aconteceu logo no primeiro dia. Imagine você que, no meu grupo, havia um chinês, um canadense, um americano e um professor de Trindade e Tobago -- que nunca tinham conversado antes. Idiomas e culturas diferentes, mas um tremendo desafio em comum.

    Passado o susto inicial, começamos a tentar montar o quebra-cabeça. Só que, pouco depois, os professores começam a retirar as pessoas da sala. A cada três minutos, levavam alguém do grupo embora. Logo me vi sozinho e desesperado. Mas fui retirado, também, e levado para uma sala imensa -- onde cada grupo estava trabalhando em um patchwork -- um conjunto de retalhos de tecidos. Ou seja, tiravam de um desafio e levavam para outro.

    Quando voltamos para a sala de aula, perguntaram com qual atividade nos identificamos mais. E revelaram o enigma: de acordo com os professores, o quebra-cabeça é o modelo tradicional de empreendedorismo, já sistematizado, que exige um foco pré-determinado do empreendedor.

    E o patchwork é o que estamos vivendo atualmente: um modelo totalmente diferente, em que é preciso construir sem padrões estabelecidos, com base na experimentação.

    Jogo, empatia, reflexão, criação e experimentação

    Durante minha estadia na Babson College, ficou claro que as palavras acima são os alicerces da metodologia de educação empreendedora por lá. O jogo e a empatia ficam evidentes nessas duas atividades que mencionei: e a reflexão era provocada por perguntas que os professores lançavam para nós no fim do dia, para podermos ponderar quando o curso terminasse. Eram sempre questões muito interessantes, que nos faziam pensar -- e fazem, até hoje.

    E a criação e a experimentação estavam por todos os lados -- da composição do patchwork ao modelo de negócio que cada grupo teve de desenvolver e apresentar no final do curso, por meio de um pitch de três minutos. O objetivo era criar uma solução para a educação empreendedora que funcionasse globalmente.

    Conhecimento com leveza

    É uma preocupação de Babson, também, que o ambiente de aprendizado seja “leve”. E a gamificação e a colaboração contribuem muito para isso.

    Só que a leveza não significa pouco estudo. Pelo contrário: trinta dias antes do curso, você recebe o acesso à plataforma de ensino virtual da Babson College, com mais de 100 páginas a serem lidas. Essas leituras são a base para as aulas, para os exercícios e para os estudos de caso que você precisa analisar antes de chegar. Se você não leu, certamente vai ficar para trás ao longo das explanações.

    De volta, com muitas lições na mala

    Enfim, foi mesmo uma experiência extraordinária. Sem contar que, depois de sair de Babson, ainda visitei Harvard University e o MIT. O Harvard Innovation Lab foi um dos ambientes que serviram de inspiração para a criação do nosso iLAB/UNISUL. Ainda estou admirado com o que aprendi por lá, aos poucos colocando em prática alguns aprendizados por aqui.

    Agora é multiplicar essa experiência junto aos professores -- e apresentar as novidades para os estudantes e empreendedores do nosso ecossistema.

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/o-que-babson-college-tem-ensinar-aos-professores-de-empreendedorismo-brasil/https://endeavor.org.br/?p=23015Mon, 03 Apr 2017 15:24:20 +0000O que a Babson College tem a ensinar aos professores de empreendedorismo do BrasilQuando inscrevi os projetos desenvolvidos na UNISUL no Prêmio Educação Empreendedora, nem sabia que um curso na Babson College fazia parte da premiação. E lá fui eu, passar alguns dias na “Universidade dos Visionários”. Agora compartilho essa experiência com você. Começo com uma confissão: o empreendedorismo sempre esteve no meu sangue. Nasci em uma família ...Endeavor BrasilGeraldo CamposTue, 04 Apr 2017 19:10:22 +0000Geraldo CamposO que a Babson College tem a ensinar aos professores de empreendedorismo do BrasilO que a Babson College tem a ensinar aos professores de empreendedorismo do Brasil
    Captação de investimento: como se preparar para fazer um bom negócio para a sua empresa de hoje e de amanhãO dinheiro mais barato, no momento certo, com os melhores parceiros e um deal justo. Garantir essa combinação na hora de captar recursos é um desafio. Descubra como se preparar. 

    Atualmente, o mundo das startups está fervilhando. Angel Investors, Seed Money, Growth Capital e Smart Money são parte do jargão que todo empreendedor escuta quase que diariamente. Porém, antes mesmo de pensar em captar dinheiro para a sua empresa, fique atento a duas coisas:

    • Todo dinheiro que você captar no começo de suas operações, caso tenha sucesso, será o dinheiro mais caro de sua vida.
    • Por outro lado, caso o fracasso venha bater a sua porta, terá sido o recurso mais barato de todos os tempos.

    Isso significa que nas várias etapas de crescimento de uma empresa, é quase que inevitável acabar não tendo algum investidor como sócio. Entre os mais prováveis, dependendo do estágio em que o seu negócio estiver, estão os Fundos de Venture Capital e Private Equity. Estas empresas normalmente não trazem somente dinheiro para seu negócio, mas também agregam valor através de seu network de relacionamentos, e expertise no mercado em que você atua (Smart Money).

    A intenção deste artigo não é fazer uma análise exaustiva sobre o tema, e tampouco entrar em tecnicalidades, mas sim contar algumas estórias, permitindo que você se conscientize das complexidades e “pegadinhas” atreladas a uma captação de recursos, ou venda de ativos.

    As estórias aqui contadas, a exceção da primeira, são reais, porém os números e valores são fictícios, para que assim não incorramos em abertura de dados sigilosos. Além disso, os nomes e mercados não foram revelados para que não cometamos indiscrições indevidas.

    Para efeitos de exemplificação, todos os valores apresentados são considerados em valor presente e base única

    Vamos a eles!

    Mas o que é um “dinheiro caro” e um “dinheiro barato”?

    Quando começamos um novo empreendimento, onde o modelo de negócio, o tamanho do mercado e as fontes de receita ainda não estão bem claros e definidos, e os riscos intrínsecos ao negócio são enormes, qualquer investidor cobrará um “prêmio” enorme para lhe “dar” dinheiro.

    Até aqui nada de novo. Então, hipoteticamente, digamos que de acordo com alguma metodologia de avaliação aceita pelo mercado, antes de você receber o aporte, valor chamado de “pre money valuation”, o possível investidor avalie seu negócio em R$3 milhões devido ao alto nível de incertezas atrelado a ele.

    Este valor poderia ser muito maior caso os riscos do negócio já tivessem sido parcialmente mitigados, tendo resultados significativos na sua diluição como sócio, como você vai ver a seguir.

    Entre as coisas mais comuns que poderiam mitigar os riscos, estão: o modelo de negócio já testado com uma base de usuários significativa, provando assim a escalabilidade e mercado; fonte de receitas já aceita pelo mercado em geral (ex. compradores e vendedores); a identificação de competidores e aspectos únicos do seu negócio e estratégia comparados a eles, etc.

    De forma simplificada, o investidor que investisse R$1 milhão nas suas operações (all cash-in), teria 25% de participação em seu negócio para compensar o risco extra que estaria correndo. Esta é uma confusão bastante comum que os empreendedores fazem. Quando sua empresa, como no exemplo acima, é avaliada em R$3 milhões (“pre Money valuation”), e o investidor coloca R$1 milhão no seu caixa, ele não está comprando 33,33% de sua empresa. Como todo o dinheiro investido está indo para o caixa da empresa (e para seu “balanço”), ela passa valer R$4 milhões, chamado “pos Money valuation”, e o R$1 milhão representam apenas 25% deste valor.

    Investimento feito, parceria fechada. Os anos se passam, e graças ao investimento extra, 10 anos após o aporte ter sido feito, a empresa recebe uma oferta de compra em um “valuation” de R$100 milhões.

    Aquele R$1 milhão de reais investidos 10 anos antes, agora é valorado em R$25 milhões de reais (25% da empresa). Este com certeza foi um dos “dinheiros” mais caros de sua vida.

    Em 10 anos, o valor do investidor foi multiplicado em 25x em valor presente. É um dinheiro que poderia estar no seu bolso se você tivesse deixado para captar recursos quando os riscos fossem menores e o momento mais apropriado.

    Agora vamos refazer as contas pensando em outro cenário de negociação! Imagine que, ao invés de avaliar em R$3 milhões, o investidor avaliou sua empresa inicialmente em R$9 milhões devido a diminuição dos riscos. Neste cenário, ele ficaria com uma participação de apenas 10% do negócio. Passados 10 anos, com sua empresa valendo os mesmos R$100 milhões, e ele tendo apenas 10% do total, você, empreendedor, conseguiria R$15 milhões a mais ao final da negociação.

    Por fim, imagine agora a situação inversa. Mesmo com o investimento, a sua empresa veio a ser fechada depois de algum tempo. Aquele R$1 milhão de reais que o investidor colocou no seu negócio, no fechamento da empresa significa R$1 milhão a menos que você deixou de gastar, se endividar e se incomodar.

    Neste contexto, sempre vale a pena pensar se é a hora certa de captar dinheiro de um investidor, ou eventualmente conseguir alguma linha de crédito barata. Neste caso, Bancos de Fomento são um ótimo exemplo disto. Assim, não serão diluídos demasiadamente por estarem “ainda” no “timing” errado de captação.

    Sobre o empreendedor que criou um negócio de US$100 milhões, tendo 20% de participação, mas só recebeu US$10 milhões quando a empresa foi vendida

    Um empreendedor conhecido meu, que serviu de inspiração para essa estória, ao longo da construção de seu negócio teve vários “rounds” de captação. A cada rodada de investimentos que recebia, além de ser diluído em seu percentual de participação, os investidores agregavam regras e mais regras em seus contratos de investimento.

    Este empreendedor, após vários investimentos, aceitou algo que os fundos de Venture Capital chamam de “liquidation preferences”. Basicamente, estas regras determinam quais investidores serão pagos antes e quanto receberão como pagamento mínimo (estipulando remuneração mínima para seus investimentos), no caso da venda, liquidação da empresa, ou distribuição de dividendos.

    Esta empresa no final foi vendida em sua totalidade para um novo investidor. Como os fundos tinham estas regras de “preferências de liquidação”, e “senioridade” no recebimento dos créditos em relação ao fundador, recebiam antes até a chegar ao pagamento mínimo estipulado em contrato. A medida que era calculada a participação acionária de cada sócio com a devida remuneração, caso o valor ajustado dos fundos fosse maior que o valor da participação acionária, o recebimento era feito pelo maior valor. Assim, no fechamento do “deal”, mesmo o fundador tendo direito a 20% dos US$100 milhões, os bancos e fundos foram diluindo sua participação, sobrando ao final somente US$10 milhões para ele ao cabo de tudo.

    Sobre o empreendedor que vendeu sua empresa por R$90 milhões, e só recebeu R$30 milhões ao final do negócio

    Uma das formas mais comuns de negociação na compra de ativos considera uma parte do pagamento no fechamento do “deal”, e o restante do pagamento ao longo de “X” anos, em parcelas atreladas a metas estabelecidas para cada período. Este valor extra pago ao longo dos anos chama-se “earnout”. Durante este período, o empreendedor continua na empresa, se responsabilizando pessoalmente pelo alcance de resultados, já que uma grande parte de seu pagamento está atrelado a isto.

    Esta estória foi uma das mais emblemáticas que acompanhei. A aquisição consistia de R$30 milhões no “fechamento”, e os R$60 milhões restantes em quatro parcelas anuais, atreladas a metas estipuladas e aceitas de comum acordo. Um pequeno detalhe no contrato foi o que fez a diferença.

    Os gatilhos para “earnout” foram pensados pelo empreendedor, tendo o modelo contábil Brasileiro (BR-GAAP) para apuração do atingimento das metas em mente. Neste contrato, ficava acordado que a apuração dos resultados da empresa começaria a ser feita daquele momento em diante pelo padrão americano (US-GAAP), já que era uma multinacional. Nem os assessores nem o empreendedor se atentaram para uma pequena diferença entre os dois padrões contábeis. De forma simplificada, no BR-GAAP quando se faz o provisionamento de um passivo que tenha, por exemplo, um valor estimado entre R$100k e R$500k, considera-se o menor valor para lançamento no balanço (R$100k). Já no sistema contábil Americano, a mesma provisão é feita pelo “mid point” (valor médio) da estimativa, ou seja, R$300k.

    As metas, que a princípio eram factíveis de serem alcançadas no BR-GAAP, quando era feita a conversão para o US-GAAP se tornavam automaticamente inatingíveis. Todos os passivos lançados pelo “mid point” não permitiam que as metas de “earnout” fossem alcançadas, já que elas haviam sido pensadas levando em consideração o provisionamento no valor mínimo de cada um dos passivos. Consequência: o empreendedor acabou recebendo somente o valor do fechamento, e um bom negócio, acabou virando um desastre.

    Pontos de Atenção em processos de Captação ou M&A

    É claro que o hall de estórias e pontos de atenção poderia se estender por páginas e mais páginas, mas nunca seria suficiente para prever toda a diversidade de situações que vocês poderão passar na construção e venda de seu negócio. Assim sendo, me limitarei a alguns pontos de atenção gerais, que lhes permitirão refletir e “pensar fora da caixa” quando a hora certa chegar.

    • Só faça captação quando realmente necessário, e sempre se preocupando “no que” e “como” o dinheiro irá ser utilizado.
    • Dinheiro por dinheiro, sempre opte por “smart money”. O network do investidor e o conhecimento do mercado, podem aumentar significativamente suas chances de lograr sucesso – mais portas abertas e menos erros desnecessários.
    • “O Diabo está nos detalhes” tanto na negociação e contrato, como posteriormente no “como” e “no que” você irá aplicar o dinheiro captado.
    • Não economize no assessoramento jurídico e negocial na hora de captar investimentos ou vender sua empresa. Uma assessoria de qualidade pode lhe trazer alguns milhões de reais a mais ou a menos ao final do processo, e muito menos dor de cabeça no longo prazo.
    • Nunca subestime a pessoa do outro lado da mesa – às vezes esta pessoa não é formada em uma Universidade tão renomada quanto a sua, não tem a mesma experiência e nunca atuou internacionalmente, e é muito mais jovem do que você (ou tudo isto junto e mais alguma coisa que lhe dê a falsa impressão de superioridade). Pois é, esta pessoa só está esperando o momento certo em que você o subestime para “te engolir vivo”.
    • Todo dinheiro que você pegar agora sem necessidade, sobrará para você no futuro! Seja no formato de empréstimos bancários ou com novos investidores, este dinheiro será muito bem remunerado, e terá obrigatoriamente de ser devolvido a quem lhe deu, tendo a empresa alcançado os resultados esperados, ou não.
       

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/captacao-de-investimento-como-se-preparar-para-fazer-um-bom-negocio-para-sua-empresa-de-hoje-e-de-amanha/https://endeavor.org.br/?p=22940Mon, 03 Apr 2017 14:14:27 +0000Captação de investimento: como se preparar para fazer um bom negócio para a sua empresa de hoje e de amanhãO dinheiro mais barato, no momento certo, com os melhores parceiros e um deal justo. Garantir essa combinação na hora de captar recursos é um desafio. Descubra como se preparar.  Atualmente, o mundo das startups está fervilhando. Angel Investors, Seed Money, Growth Capital e Smart Money são parte do jargão que todo empreendedor escuta quase que ...Endeavor BrasilEduardo Ribas FontanaMon, 17 Apr 2017 10:32:00 +0000Eduardo Ribas FontanaCaptação de investimento: como se preparar para fazer um bom negócio para a sua empresa de hoje e de amanhãCaptação de investimento: como se preparar para fazer um bom negócio para a sua empresa de hoje e de amanhã
    Dei um pulo no futuro, e ele é melhor do que imaginamos: uma visita ao Vale do SilícioUma voz dentro de mim dizia que era hora de conhecer o Vale do Silício. Tomei a decisão, arrumei as malas e fui. E não poderia ter tomado decisão melhor.

    Sempre tive, cá para mim, o entendimento de que a nossa intuição não deve ser desrespeitada. Aquela voz que, em meio à correria do dia a dia, às vezes sussurra para que façamos algo que parece contraditório, improvável. Essa voz soou para mim há alguns meses, quando eu estava em meio a um intenso processo de negociação aqui na empresa, viajando sem parar.

    Naquele momento, fui convidado a passar uma semana no Vale do Silício, na companhia de um grupo muito inspirador. E por mais que a minha agenda gritasse: “impossível, mande alguém do seu time!”, a intuição estava lá, falando baixinho, mas convincente: “vai, porque algo muito diferente te espera”.

    Resolvi ir. Seria a minha primeira visita ao Vale. O convite tinha vindo da KES Trek, aquela plataforma de conteúdo de inovação baseada em criatividade, tecnologia e comportamento. Iríamos em um grupo grande, com pessoas de empresas que estão instaladas por lá. Ou seja, era a oportunidade de visitar o Vale do Silício com uma orientação especial, na companhia de gente muito boa. Em resumo, uma oportunidade imperdível. Na época, eu estava em Milão; saí de lá com destino a São Paulo, onde passei dois dias, e segui para São Francisco.

    O que me esperava no Vale do Silício? Ou melhor, o que eu esperava dele? Ainda não fazia ideia, mas confesso que estava ansioso. Como todo bom aquariano, sempre tive pressa de chegar ao futuro -- no grandioso futuro que nós temos potencial de criar. Pois acredito demais na capacidade humana de transformar e revolucionar o mundo, no melhor dos sentidos. Mais à frente falarei sobre isso.

    De volta para o futuro, mas não no DeLorean

    Quando enfim desembarquei no Vale, a ansiedade se transformou em fascínio. Imediatamente senti que estava de volta para o futuro numa espécie de Magic Kingdom. Sem exageros: logo no primeiro passeio, fiquei encantado. Pensei em Marty McFly (Michael J. Fox) e Dr. Emmet Brown (Christopher Lloyd) circulando pelas terras mágicas de Walt Disney -- só que, em vez do clássico DeLorean, o veículo utilizado seria um modelo Tesla, de Elon Musk.

    A nossa tour começou pela emblemática Singularity University -- um misto de think tank, incubadora e pólo disseminador de ensino sobre novas tecnologias. Lá, assistimos a uma palestra de Pascal Finette, que coordena o programa de startups da SU. E durante a aula, fortaleceu-se a sensação de que o futuro estava mesmo ao redor: pois Finette falou sobre a rapidez com que as inovações estão se tornando realidade. Tecnologias que, antes, levavam 40, 50 anos para serem implantadas, hoje se tornam acessíveis em dez.

    Um brasileiro nas alturas

    Dou um exemplo -- e bem próximo de nós: na SU, tive o prazer de bater um papo com Fábio Teixeira dos Santos, o primeiro brasileiro a estudar por lá. Ele me apresentou detalhes do projeto que está desenvolvendo: o Hyper3s, um satélite do tamanho de uma caixa de sapato que faz fotografias de várias camadas da Terra com equipamentos baratos.

    "É uma tecnologia que não tem nada de novo, mas o bacana é fazer algo que custa US$ 500 milhões por US$ 250 mil”, contou-me o Fábio. “A técnica indica a presença de compostos de acordo com o reflexo da superfície para diferentes faixas de luz. Isso nos permite identificar qual a composição química do ar ou se o solo possui água, gás ou petróleo”, completou.

    Fábio é um gênio, um talento brasileiro que muito nos orgulha. E se a Singularity University já era um lugar que estava nos meus planos de viagem, agora, após essa “aula de futuro”, sei que voltarei. E não é só intuição; é certeza.

    Como entrar na Disney pela primeira vez

    Começar a visita pela Singularity University foi como entrar na Disney pela primeira vez -- e logo pelo Magic Kingdom. Por quê? Ora, porque todos nós nos sentimos crianças novamente, sem exceção. O Vale do Silício é um ambiente de aprendizado extraordinário; é impossível não ficar entusiasmado com o que se vê e sente por ali. É o ponto de encontro de pessoas que querem mudar o futuro -- e que estão conseguindo. Mas deixe-me retomar a jornada; mais tarde volto a essas reflexões.

    Na SU, também entendi o que o engenheiro Peter Diamandis quis dizer no seu livro Abundância: “o futuro é melhor do que você imagina” (Editora HSM, a partir de R$55,17). Estamos num caminho veloz e sem volta -- e isso é maravilhoso. Vamos viver mais, encontrar soluções práticas para o nosso cotidiano, como curas para doenças graves. É a tecnologia de e para o homem: isso me move e me encanta.

    Love, live and learn

    Da SU, partimos para o Google. Parada obrigatória, e sensacional! Nunca vi atmosfera parecida. Terminei a visita morrendo de vontade de mandar meu CV e ficar por ali. Aliás, foi no Google que ouvi a frase que mais me marcou na viagem: Live, Learn and Love.

    De minha parte, modestamente, troquei a ordem para LOVE, LIVE AND LEARN. Pois pensei muito nos valores que temos aqui na Óticas Carol; e “Love” remete a um dos 5 P’s que compõem esses valores: Paixão (os outros são Pioneirismo, Proximidade, Parceria e Propósito). Na nossa empresa, a paixão pelo que fazemos é um pilar: e foi sensacional ver que também é o de uma das organizações mais inovadoras que existem.

    A seguir, estivemos na Microsoft. E ouvimos da General Manager do Brasil, Paula Bellizia, que a empresa está cada vez mais focada em se aproximar de seus clientes. Conhecemos novas ferramentas e a Cortana, assistente virtual. Reinventar uma companhia como a Microsoft é uma missão e tanto -- e é inspirador perceber como Satya Nadella, o CEO, está conseguindo isso.

    A vida no Vale com R$ 200 por mês

    No meio do tour, vivemos uma experiência de que jamais esqueceremos: o encontro com outro brasileiro, Wesley, de São Paulo. Aconteceu na escola de programação 42, um dos espaços mais interessantes do Vale.

    Wesley nos contou que vive com R$ 200 por mês e que só come macarrão instantâneo. Não consegui evitar a emoção ao ouvir isso. Porque o relato me levou a outra viagem ao passado -- desta vez, aos meus anos de Engenharia na UFF, em Niterói, no Rio de Janeiro, quando tinha somente R$ 1,00 para o bandejão. Quando a faculdade entrava em greve, eu era obrigado a me virar com dobradinha e refresco, por vários dias.

    E ali estava eu, diante de um menino que, com toda certeza, vai longe. Na verdade, já está indo: ele voltará em breve ao Brasil e precisa fazer um estágio de quatro meses, que prontamente foi oferecido pela Microsoft. O grupo também se mobilizou para ajudá-lo, e foi tocante a gratidão com que ele recebeu o gesto das pessoas.

    Twitter e a diversidade

    Um dos últimos destinos de nossa tour foi o Twitter. Lá, assistimos a uma palestra inesquecível sobre diversidade, que é um dos valores-chave da empresa. E, naquele momento, tive mais uma grata surpresa: encontrei outro paralelo com o que acontece aqui na empresa.

    Porque, para nós, a tolerância e o respeito no ambiente de trabalho são inegociáveis. E o curioso é que isso nunca foi estampado nas paredes da Óticas Carol; são valores implícitos, arraigados em nossas atividades e no nosso cotidiano. Para mim, foi gratificante constatar esse alinhamento com empresas que estão na vanguarda do pensamento e da tecnologia.

    Sem gente, tecnologia não é nada

    Enfim, foi uma jornada mágica -- e me perdoe se eu soar repetitivo. É que realmente senti-me enfeitiçado pelas experiências que vivemos. Todos fomos positivamente contagiados pela percepção de como nossa vida vai mudar cada vez mais com a tecnologia. Foi extraordinário ver, de perto, a concretização de conceitos futuristas, como inteligência artificial, nanotecnologia, biologia sintética e tantos outros.

    Mas foi ainda melhor constatar o que há de humano em todas essas inovações. Somos nós que damos sentido à tecnologia. Sem gente, por mais espetacular que seja, o avanço se torna abstrato, vazio.

    Pois são os componentes humanos que vão fazer com que essa tremenda máquina tecnológica mude o mundo para melhor, e para valer. Elementos que só nós temos. Como aquela intuição -- que me tirou do automatismo e me levou até o Vale do Silício, para uma das experiências mais transformadoras de minha vida.

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramentas Práticas de Inovação: inovar para se diferenciar

    Vale do Silício: como fazer parte mesmo não estando lá

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/futuro-vale-silicio/https://endeavor.org.br/?p=22966Sun, 02 Apr 2017 17:14:20 +0000Dei um pulo no futuro, e ele é melhor do que imaginamos: uma visita ao Vale do SilícioUma voz dentro de mim dizia que era hora de conhecer o Vale do Silício. Tomei a decisão, arrumei as malas e fui. E não poderia ter tomado decisão melhor. Sempre tive, cá para mim, o entendimento de que a nossa intuição não deve ser desrespeitada. Aquela voz que, em meio à correria do dia ...Endeavor BrasilRonaldo da Silva PereiraThu, 13 Apr 2017 17:36:46 +0000Ronaldo da Silva PereiraDei um pulo no futuro, e ele é melhor do que imaginamos: uma visita ao Vale do SilícioDei um pulo no futuro, e ele é melhor do que imaginamos: uma visita ao Vale do Silício
    1º de abril: Não vale a pena empreender no BrasilBurocracia, dívidas, incerteza e muitas horas de trabalho sem garantia de sucesso. Só mesmo um louco para decidir empreender no Brasil, não é mesmo?

    Partindo do princípio que você não só acredita, mas também usa o Waze, queria que você fizesse a seguinte reflexão:

    Imagine que você encontra uma excelente oportunidade de fazer algo que vai mudar a sua vida. Mas, para agarrar essa oportunidade, você precisa pegar um avião para outra cidade, sendo que o avião decola em 2 horas, e você precisa chegar com uma hora antes ao aeroporto. Neste momento, você olha o Waze e ele indica que o trajeto até lá, que normalmente demora 30 minutos, está com vários problemas: acidentes na via e uma blitz policial que estão causando um enorme engarrafamento. Com isso, o tempo estimado no trânsito é de 2 horas. Você tentaria pegar o avião?

    Leve em consideração que você precisa avisar seu chefe sobre a tentativa, com o risco de perder o emprego, contar para a sua esposa que você ficaria muito ocupado nos próximos meses ou até mesmo anos. Tem mais um ponto: a oportunidade é boa, mas nada garante que ela realmente vai dar certo. E que provavelmente -- com certeza no início -- você teria que pegar alguns aviões nas mesmas condições.

    E aí, você arriscaria?

    Poucos empreendedores se dão conta disso, mas quando decidem empreender então pegando um avião exatamente como aquele. Correndo contra o tempo, largando qualquer certeza de sucesso e sem saber se realmente vai dar certo.

    A verdade é que abrir um negócio no Brasil é muito arriscado, você vai ter que desafiar a estatística e mostrar que é diferente da maioria. Os números dos empreendimentos brasileiros estão melhorando, mas a taxa de sobrevivência das empresas no Brasil é assustadora, caindo, por exemplo de 77% em 2010 para 39% em 2014 (IBGE).

    Os dados traduzem o que vemos na prática: 3 a cada 5 empresas fecham as portas após cinco anos.

    No exemplo do aeroporto, você dependeria do motorista do táxi, do guarda da blitz, dos demais motoristas que estão no trajeto e de outros fatores que fogem completamente do seu controle. Uma realidade bem parecida com a de quem empreende.

    Por mais que você conheça do seu negócio, nunca vai conseguir ir longe sozinho.

    Às vezes eu ouço pessoas com justificativas para abrir uma empresa que doem o meu coração porque sei que dificilmente o negócio vai durar muito tempo.

    Entre tudo que já ouvi, destaco algumas falas que você também já pode ter ouvido:

    “Vou abrir o meu negócio porque estou trabalhando muito no meu emprego.” 

    Essa é de doer. Dificilmente um empregado trabalha mais que um empreendedor. Não conheço nenhuma pessoa bem-sucedida que não trabalhou muito, principalmente nos primeiros anos de empresa. Empreendedor que trabalha mais de 10 horas não é privilégio do Brasil; nos EUA, a necessidade é a mesma.

    Só para exemplificar, recentemente li o livro que fala da história da Amazon: "A Loja de Tudo", que mostra que Jeff Bezos -- fundador da empresa -- guardava um saco de dormir enrolado no seu escritório e deixava um travesseiro na janela para caso de precisar passar a noite trabalhando.

    Na verdade, vou mais longe. Se você está preocupado com o tanto que trabalha ou ainda vai trabalhar, siga uma sugestão: reveja o que você faz. Normalmente, as pessoas reclamam constantemente que estão trabalhando muito quando não gostam do que fazem. Como falamos nesse artigo,

    Trabalhar 12 horas por dia no que você gosta não é cansativo, cansativo é trabalhar uma hora no que você não gosta.

    “Vou abrir meu negócio porque quero ganhar dinheiro.”

    Nesse caso, eu vou fazer duas perguntas:

    Você casaria por dinheiro?

    E você realmente acha que um casamento onde alguém se interessa apenas pelo dinheiro vai dar certo?

    Pode até ser que o dinheiro venha, mas a chance de demorar a chegar é grande. Conheço muitos casos de empreendedores que só ganharam dinheiro no terceiro ou quarto negócio que abriram.

    Na Endeavor, temos o exemplo do Mário Chady e do Eduardo Ourivio do Grupo Trigo, que falharam várias vezes antes de ter uma das maiores redes de restaurantes do Brasil.

    “O Spoleto é a soma de todos nossos erros e acertos antes dele. Erramos muito no planejamento, na busca de sinergia, na gestão do time e na contratação de pessoas. Erramos em quase tudo o que podíamos ter errado. Mas foi essa a experiência que nos fez dar essa virada para construir algo maior, focado em pessoas, mais planejado e com disciplina, sem obviamente perder uma parte fundamental do nosso DNA que é inovação e a capacidade de botar pra fazer”

    “Tenho medo de ser mandado embora ou foi demitido.”

    Se o medo faz visitas quando você pensa que pode ser mandado embora, saiba que ele vai ser presença constante quando você começar a empreender. A vida passa a ser uma montanha-russa: você não tem garantia de nada e quando o caixa aperta, normalmente o pró-labore fica para depois.

    Empreender não é garantia de estabilidade. Se você quer estabilidade, minha indicação é estudar para um concurso público. Só tome cuidado para não fazer algo que não goste porque nesse caso, além da estabilidade no emprego, você também terá outra estabilidade: a infelicidade.

    Se você foi demitido e quer aproveitar a situação para realizar algo que você já queria fazer há muito tempo, como realizar o seu sonho, continue! Porém, se a ideia só surgiu depois da demissão e porque você não está conseguindo nada melhor, não continue.

    Aplique o seu dinheiro, procure um emprego, estude para concurso, mas não empreenda. Você pode estar colocando tudo que conseguiu até hoje em risco.

    “Quero abrir meu negócio porque não quero ter patrão.”

    Se você quer abrir um negócio porque não quer ter patrão é porque nunca teve funcionário. Não é fácil ser líder, não é fácil inspirar as pessoas, pelo simples fato de cada pessoa ter seus objetivos, seus sonhos. E formar um time que pense como você não é do dia para a noite. Normalmente, envolve começar a liderar você mesmo, para então liderar um time e, por fim, a execução da estratégia do seu negócio.

    Motivos não faltam para eu garantir que não vale a pena empreender no Brasil. Mas, para o caso você ainda ser persistente com a ideia, destaco mais alguns fatores: 1. Você vai ganhar um sócio majoritário, sem ter escolha: o governo

    Quando você abre uma empresa, sempre vai iniciar uma sociedade com o governo que, independentemente do negócio dar certo ou não, vai levar o pedaço dele -- já adianto que não será pequeno. Além disso, a burocracia brasileira é um grande entrave para o crescimento de qualquer negócio. Mesmo que não goste, você vai precisar “saber de tudo”: impostos, regulatórios, leis e etc.

    2) Se você não tem dinheiro, vai ter outro sócio: os bancos

    Muito provavelmente, você vai precisar de dinheiro não só para abrir, mas também para manter o seu negócio: o famoso capital de giro. Tem muita empresa que quebra vendendo porque não tem capital de giro. E quando você precisar dos bancos, eles vão levar boa parte do seu “possível” lucro. Nos últimos anos, além dos juros altos, o mercado financeiro estava altamente restritivo. Só tinha crédito quem tinha garantia real. Nessa hora, você fica na sinuca de bico: quebro ou arrisco perder tudo que conquistei? Essa resposta só você vai ter.

    3) As regras não são claras e o jogo é confuso

    A burocracia é tão grande que, às vezes, você nem sabe se está fazendo a coisa certa, independentemente da intenção. Algumas vezes, as regras mudam do dia para a noite, especialmente quando o assunto é tributário. As regras trabalhistas também são um grande entrave, para você entender melhor a dificuldade, basta verificar a data do nosso código trabalhista. Imagine como as relações de trabalho mudaram desde a sua criação em 1º de maio de 1943.

    Bom, acho que já dei motivos suficientes para você desistir de empreender, né? Quem me conhece sabe que eu NUNCA falaria para você NUNCA empreender. Na verdade, isso é apenas mais uma pegadinha do velho e famoso 1º de abril.

    Você acha mesmo que a Endeavor publicaria isso?

    Agora, falando a verdade, escrevo esse artigo para dois tipos de pessoas: aqueles que estão na dúvida se empreendem ou não e aqueles que não conseguem dormir direito de tanta vontade de empreender. Para aqueles que estão na dúvida, se vai ou não, eu digo o seguinte:

    Empreender é igual a ultrapassagem e casamento: “Na dúvida, não vá.”.

    Se você faz parte do grupo de pessoas que vai chegar ao fim da vida e dizer: “Eu até tinha vontade de empreender, mas preferi não arriscar” não empreenda, continue do jeito que você está. E quando a vontade de empreender surgir, se tranque no seu quarto e só saia depois que a vontade passar. Essa não é pegadinha de 1º de abril: o mercado está cada dia mais exigente, a concorrência está cada dia mais acirrada, não dá para entrar e brincar, tem que conhecer, tem que gostar e tem que ter muita certeza do que você quer.

    Mas se você não consegue dormir, tem uma ideia na cabeça e acorda no meio da noite pensando em como colocar a ideia em prática, minha dica é: não desista!

    Não deixe que ninguém diminua a sua vontade, não deixe que ninguém diga que é impossível ou que não vai dar certo, porque enquanto você tiver 1% de chance de dar certo: acredite, é possível dar certo.

    Para o seu negócio dar certo você só precisa de uma coisa: fazer bem feito.

    Agora, para fazer bem feito você vai precisar de algumas coisas, entre elas:

    1) Faça o que você gosta, mas faça também um pouco de tudo

    Quando você faz o que gosta, sua chance aumenta muito porque você faz com carinho. A diferença qualquer um pode incluir, mas o detalhe só quem faz o que gosta consegue colocar. E são os detalhes que normalmente fazem toda diferença entre sobreviver ou morrer. O fundador da Multiplan dizia o seguinte: “A diferença você vê, mas o detalhe você sente.”

    Eu fico me imaginando como um atleticano trabalhando numa loja do Cruzeiro, nunca daria certo! É claro que essa dica não serve para o multiempreendedor que vai colocar pessoas para trabalhar para ele, mas sim para quem está começando e vai ser um pouco de tudo dentro do negócio: recepcionista, vendedor, administrador, faturista…

    E quando eu falo no começo, estou falando nos 5 primeiros anos. Em alguns casos, 10 anos. Em outros, sempre.

    2) Tenha um propósito, mas compartilhe com o seu time

    Como eu disse acima, não é fácil ter funcionários, mas eles são fundamentais para o seu sucesso. E como empreendedor, o seu primeiro desafio é fazer com que os seus empregados também sonhem o seu sonho. O que fica mais fácil quando você tem um propósito.

    Hoje os meus funcionários são parte da minha família, a minha grande inspiração. Quando estou desanimado, são eles que recarregam as minhas energias. Eu logo penso: “Se eles que não são donos, acreditam, eu não posso deixar de acreditar.”

    Se o líder que deve ser o grande exemplo, não tem o brilho nos olhos, como ele vai inspirar as pessoas que trabalham com ele?

    Eu acredito na liderança por exemplo, e tento exercê-la até hoje. Existem outros tipos de liderança, mas, no começo, ela é a maneira mais consistente de você ‘vender” o sonho para os seus funcionários.

    Além disso, quando você envolve outras pessoas, fica mais difícil desistir. Costumo dizer que é a mesma coisa que sair para viajar e querer desistir no meio do engarrafamento. Você não consegue dar ré porque tem tanta gente atrás de você, que não tem como convencer a todos de voltar! 3) Desenvolva a resiliência, mas não tente seguir sozinho

    Essa é, na minha opinião, a principal característica do empreendedor. Não tem como escapar da montanha russa de emoções. Uma hora você tem um céu de brigadeiro; na outra, não vê um palmo na sua frente.

    Você está preparado para dormir sabendo que no dia seguinte você tem 10 mil reais para pagar, mas só 2 mil na conta? E mais: precisa chegar na empresa dando bom dia como se nada estivesse acontecendo.

    Tem hora que você precisa acreditar no impossível, no meu caso eu diria que me apego na fé, como diria Roberto Carlos: “Sou forte e minha fé me faz um homem de aço", mas tem hora que até com fé é difícil encarar as dificuldades. Nessa hora, é preciso contar com os sócios e os funcionários que estão com você!

    4) Tenha perseverança, mas não confunda com teimosia

    Na maioria das vezes, desistir é para sempre. Dar o último gás, quando todos normalmente desanimam, é o que faz a diferença. Porque, mesmo que não dê certo, você vai sair com a sensação de que fez tudo que era possível, um senso de dever cumprido.

    Se eu pudesse voltar no tempo para escolher se entrava ou não naquele avião, mesmo com todas as estatísticas jogando contra, mesmo com todos me chamando de louco, dizendo que "com certeza” daria errado, que as empresas grandes acabariam com o meu sonho, eu não pensaria duas vezes: pegaria aquele voo e faria tudo novamente.

    E digo mais, se a minha filha, que é a pessoa mais importante da minha vida, quiser empreender, terá todo o meu apoio. Hoje, mesmo com três anos, quando pergunto o que ela quer ser quando crescer, ela diz: ‘Empreendedora’ e sempre completa com: ‘tem que trabalhar muito, papai!’.

    Porque por mais incerto e cheio de turbulências, sei que esse voo desafia meus medos e me aproxima, cada dia mais, do meu sonho. E é como dizem, “muitos de nós não vive os seus sonhos porque tem receio de viver também os seus medos.”

    Boa viagem e até a próxima escala!

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    https://endeavor.org.br/nao-vale-a-pena-empreender-no-brasil/https://endeavor.org.br/?p=22973Fri, 31 Mar 2017 20:14:13 +00001º de abril: Não vale a pena empreender no BrasilBurocracia, dívidas, incerteza e muitas horas de trabalho sem garantia de sucesso. Só mesmo um louco para decidir empreender no Brasil, não é mesmo? Partindo do princípio que você não só acredita, mas também usa o Waze, queria que você fizesse a seguinte reflexão: Imagine que você encontra uma excelente oportunidade de fazer algo que ...Endeavor BrasilCristiano BregaThu, 06 Apr 2017 14:04:34 +0000Cristiano Brega1º de abril: Não vale a pena empreender no Brasil1º de abril: Não vale a pena empreender no Brasil
    Transformando o ensino do empreendedorismo: construindo iniciativas inovadorasAssista ao bate-papo online sobre ensino de empreendedorismo nas universidades, uma correalização Endeavor e SEBRAE!

    Como pensar em iniciativas no ensino do empreendedorismo que sejam inovadoras, de impacto e escaláveis?

    No Prêmio de Educação Empreendedora, procuramos reconhecer e divulgar iniciativas inovadoras de universidades por todo o Brasil, que transformam o ensino de empreendedorismo e a universidade como agente chave em seu ecossistema.

    Com as inscrições abertas para o Prêmio deste ano, no sexto episódio da série Transformando o Ensino de Empreendedorismo, contamos com dois participantes do último ano para inspirar a criação e o aperfeiçoamento de projetos.

    Nesse bate-papo:
    • Conheça os bastidores de duas iniciativas de ensino de empreendedorismo finalistas do Prêmio de Educação Empreendedora 2016
    • Inspire com os projetos que podem ser replicáveis também na universidade onde você atua
    • Entenda como participar do Prêmio de Educação Empreendedora 2017

    Os convidados são o professor Geraldo Campos, da UNISUL, vencedor do Prêmio de Educação Empreendedora 2016 com a iniciativa TCC Startup e a professora Paula Teixeira Silva Reis, da UNIPAM, que lidera a iniciativa Sonho Grande, em empreendedorismo social.

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    https://endeavor.org.br/transformando-o-ensino-empreendedorismo-construindo-iniciativas-inovadoras/https://endeavor.org.br/?p=22977Fri, 31 Mar 2017 17:14:41 +0000Transformando o ensino do empreendedorismo: construindo iniciativas inovadorasAssista ao bate-papo online sobre ensino de empreendedorismo nas universidades, uma correalização Endeavor e SEBRAE! Como pensar em iniciativas no ensino do empreendedorismo que sejam inovadoras, de impacto e escaláveis? No Prêmio de Educação Empreendedora, procuramos reconhecer e divulgar iniciativas inovadoras de universidades por todo o Brasil, que transformam o ensino de empreendedorismo e a ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 11 Apr 2017 13:08:38 +0000Endeavor BrasilTransformando o ensino do empreendedorismo: construindo iniciativas inovadorasTransformando o ensino do empreendedorismo: construindo iniciativas inovadoras
    Nova Lei de Investimento-Anjo: o que ela pode fazer pela sua empresaVocê sabe o que muda na nova Lei de Investimento-Anjo, em vigor desde o início de 2017? Conheça os efeitos que ela pode ter no seu negócio.

    *Este artigo foi escrito com a colaboração de Gabriel Pittoli e Nicolau Cavalcanti, advogados de Giovanini Filho Advogados

    Não é raro encontrar empreendedores com grande potencial, mas sem recursos econômicos para desenvolver a sua startup. Tal circunstância faz com que eles precisem de investidores desde o início do seu empreendimento. Para esses casos, existe o chamado investimento-anjo, que foi regulamentado pela Lei Complementar 155/2016.

    Em vigor desde o início de 2017, a nova lei estabelece as regras de funcionamento do investimento-anjo para as microempresas ou empresas de pequeno porte. Com a finalidade de incentivar as atividades de inovação e os investimentos produtivos, a nova lei pode facilitar o caminho de quem está buscando dinheiro para desenvolver a sua startup.

    A novidade da lei

    A principal novidade da lei, que gera benefícios para o empreendedor e o investidor, é a distinção entre investimento-anjo e participação societária. O investidor-anjo não se torna sócio da empresa.

    Essa distinção representa uma importante garantia para os investidores. Como são apenas investidores, eles não são responsáveis pelas obrigações da empresa. O investidor-anjo não pode, por exemplo, ser acionado para pagar uma dívida trabalhista ou fiscal da startup.

    Para deixar esse ponto muito claro, a nova lei diz que não se aplica ao investidor-anjo o art. 50 do Código Civil, que trata das hipóteses de desconsideração da pessoa jurídica. Com isso, o legislador explicita sua intenção de proteger o investidor-anjo e, assim, estimular os investimentos nas startups.

    Para o empreendedor, o fato de o investimento-anjo não ser considerado participação societária garante que o controle societário da startup continuará em suas mãos. O investidor-anjo não tem direito a interferir na condução da empresa.

    Dessa forma, a Lei Complementar 155/2016 contribui para que empreendedor e investidor-anjo possam exercer cada um o seu respectivo papel. Na verdade, a principal beneficiária dessa novidade é a startup, que se vê protegida de interferências externas e, ao mesmo tempo, torna-se um ambiente mais seguro para os investimentos.

    Dentro do objetivo de incentivar, num regime de segurança jurídica, os investimentos nas startups, a lei estabelece que o recebimento de investimento-anjo não interfere no acesso ao Simples Nacional.

    As exigências da lei

    Para usufruir dos benefícios da Lei Complementar 155/2016, é importante que empreendedor e investidor-anjo cumpram as exigências nela previstas.

    O primeiro requisito legal é a celebração de um “contrato de participação”, entre o empreendedor e o investidor-anjo, com a finalidade de fomento à inovação e aos investimentos produtivos.

    Em relação à remuneração do investidor-anjo, a Lei Complementar 155/2016 define os seguintes parâmetros: (i) o prazo máximo para a remuneração pelos aportes feitos é de 5 anos; e (ii) a remuneração não poderá ser superior a 50% dos lucros obtidos.

    De acordo com a lei, “o investidor-anjo somente poderá exercer o direito de resgate depois de decorridos, no mínimo, dois anos do aporte de capital”. O objetivo da medida é garantir um mínimo de estabilidade ao empreendedor, impedindo que o dinheiro investido migre a qualquer momento para outro negócio.

    A Lei Complementar 155/2016 também exige que a vigência do contrato de participação não seja superior a 7 anos. Trata-se de uma regra em benefício do investidor-anjo, fixando um prazo máximo para ele realizar os ganhos ou as perdas do seu investimento.

    A importância de um bom contrato

    A nova lei traz importantes benefícios, mas é preciso estar atento na hora de definir os termos do contrato de participação, respeitando o que a lei exige e garantindo que as cláusulas expressem adequadamente a vontade do empreendedor e a do investidor-anjo.

    A lei estabelece ainda que, em caso de os sócios decidirem vender a empresa, o investidor-anjo terá direito de preferência na aquisição em igualdade de condições com terceiros. É uma medida de proteção dos interesses de quem primeiro acreditou na startup, dando-lhe a oportunidade de comprar a empresa antes de ela ser vendida a terceiros.

    A lei também prevê que o investidor-anjo terá “direito de venda conjunta da titularidade do aporte de capital, nos mesmos termos e condições que forem ofertados aos sócios regulares”. Aqui, a legislação inclui a conhecida cláusula tag along entre os direitos do investidor-anjo. Em caso da venda das ações de um acionista a terceiros, o investidor-anjo também poderá vender sua participação na startup pelas mesmas condições que os sócios estão vendendo. Protege-se, assim, o investidor-anjo da obrigação de continuar investindo numa empresa que será gerida por novos sócios, com os quais pode não estar de acordo.

    Ainda que não seja uma obrigação da lei, pode ser útil prever, no contrato de participação, que, em caso de aumento do capital social, o investidor-anjo tenha direito a aumentar igualmente o seu investimento, garantindo assim uma mesma proporção na participação dos lucros.

    Alguns cuidados

    A Lei Complementar 155/2016 é positiva e pode contribuir para o desenvolvimento de um ambiente de negócios mais seguro para empreendedores e investidores. No entanto, é preciso ressaltar que, sendo uma lei nova, ainda não há decisões judiciais sobre as regras nela previstas e pode haver, em alguns casos, dúvidas sobre como a lei será interpretada.

    Um tema que pode gerar algum questionamento é, por exemplo, a tributação a ser aplicada à remuneração do investimento-anjo. A lei diz que o Ministério da Fazenda poderá regulamentar a tributação sobre retirada do capital investido, o que ainda não ocorreu. Pela legislação tributária em vigor e por ser uma lei de incentivo às startups, o mais coerente seria considerar a remuneração do investimento-anjo como dividendo, que é isento de imposto de renda.

    Diante da experiência brasileira, cabe, no entanto, a menção à possibilidade de a Receita Federal querer tributar a remuneração do investimento-anjo. Tal interpretação não seria a mais lógica, até mesmo porque a lei estabelece que só o investimento produtivo pode ser considerado como investimento-anjo, mas o risco existe, infelizmente.

    Ainda que possa pairar alguma incerteza sobre a interpretação que a Justiça lhe dará, não há dúvida de que a Lei Complementar 155/2016 é um claro avanço para o desenvolvimento de um saudável ecossistema de empreendedorismo e inovação.

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    https://endeavor.org.br/nova-lei-de-investimento-anjo-o-que-ela-pode-fazer-pela-sua-empresa/https://endeavor.org.br/?p=22990Fri, 31 Mar 2017 11:46:09 +0000Nova Lei de Investimento-Anjo: o que ela pode fazer pela sua empresaVocê sabe o que muda na nova Lei de Investimento-Anjo, em vigor desde o início de 2017? Conheça os efeitos que ela pode ter no seu negócio. *Este artigo foi escrito com a colaboração de Gabriel Pittoli e Nicolau Cavalcanti, advogados de Giovanini Filho Advogados Não é raro encontrar empreendedores com grande potencial, mas sem ...Endeavor BrasilRenato Giovanini FilhoFri, 31 Mar 2017 08:46:09 +0000Renato Giovanini FilhoNova Lei de Investimento-Anjo: o que ela pode fazer pela sua empresaNova Lei de Investimento-Anjo: o que ela pode fazer pela sua empresa
    Por que precisamos de mais mulheres no Conselho?Como ter mais mulheres conselheiras nas empresas se não temos muitas presidentes? Geovana Donella, mentora Endeavor, aponta três caminhos possíveis. Março é o mês da mulher. E a data ganha ainda mais importância nos dias atuais, em que a questão igualdade de gênero parece, enfim, ser tratada com a seriedade que merece. Nunca se lutou tanto por uma maior presença feminina, em quase todas as áreas da sociedade. É verdade que o caminho ainda é longo: para onde quer que se olhe, os cenários muitas vezes desafiadores. Mas é inegável, também, que tenha havido avanços. No meio empreendedor -- e dos negócios em geral --, o cenário ainda é de muita atenção. Principalmente aqui no Brasil. Tanto nas esfera mais altas quanto na estrutura geral de uma empresa, a igualdade de gêneros é um baita desafio. Da quantidade limitada de banheiros femininos ao baixo número de vagas para grávidas, são vários os motivos que levam a um inaceitável desequilíbrio no ambiente corporativo. O que fazer para mudar essa situação? Como empoderar de fato, no sentido de dar mais poder de decisão às mulheres? Como abrir mais espaço nos cargos de liderança, equilibrar conselhos, equivaler salários… enfim, como valorizar a presença feminina no meio corporativo? Uma vida de luta Geovana Donella, CEO e fundadora da Donella&Partners, trabalha desde o início de sua carreira para mostrar como a liderança feminina não é só necessária, mas pode transformar a realidade de uma empresa. Foi com o convite para assumir a superintendência da Alcoa que Geovana teve uma espécie de Day1. Ela ficou em dúvida se aceitava ou não o novo cargo, até que ouviu uma frase. Uma afirmação que não apenas a fez aceitar, como a estimulou, a partir dali, a batalhar pela igualdade de gênero nas empresas: “Se você aceitar, será a primeira mulher superintendente na história da empresa”. “Agora eu quero”, ela disse a si mesma. Ficou oito anos na empresa, contribuindo para gerar resultados cada vez melhores para a Alcoa. Mas não era o bastante As coisas iam muito bem, mas Geovana sonhava mais alto: “Queria ser presidente. Como a possibilidade de isso acontecer na Alcoa seria a longo prazo, resolvi ser presidente da minha própria empresa”. Então, ela tomou a decisão de ir empreender. Abriu um negócio da China, literalmente: passou a produzir bolsas no país para vender aqui no Brasil. Mas ela encerrou os negócios quando os chineses começaram a vir para cá. “Parei no auge”, conta. Depois, vieram viagens pelo mundo, novos aprendizados e um convite para ingressar no Grupo Multi, vindo do próprio fundador, Carlos Wizard Martins. Após isso, foi Presidente do Cel Lep. Mas, naquele momento, ela já tinha outra grande ideia em gestação: montar a Donella & Partners, empresa de consultoria em governança corporativa dirigida a organizações familiares. Por quê? “Isso sempre me fascinou. Acabei me especializando em empresas familiares, ao longo de minha carreira, e queria devolver o que aprendi”. A única conselheira Hoje, Geovana ajuda a compor aquelas porcentagens mencionadas no começo do texto: é CEO de sua empresa e conselheira de outras cinco empresas familiares. E o desafio é enorme: “Nos conselhos de que participo, quase sempre sou a única mulher. Só em um deles havia outra. E, se formos tirar dos percentuais de conselheiras no Brasil as filhas, netas e descendentes de fundadores de empresas, a coisa fica ainda mais complicada”. Com efeito: chegamos ao pequeno percentual de 3%. Geovana tem certeza de que sua luta por um ambiente corporativo mais igualitário, embora longa, está só começando. E ela tem ânimo de sobra para persistir, para acreditar: A mulher tem uma série de características e de valores que são diferentes daqueles dos homens. São mais intuitivas, não são somente racionais, o que faz toda a diferença para uma gestão, principalmente para um conselho. Comecei a olhar mais para tudo isso, a lutar por isso. Mas uma pergunta não queria calar: como teremos muitas conselheiras se não temos muitas presidentes? Boa pergunta: como? A própria Geovana aponta três caminhos possíveis para um ambiente corporativo mais igualitário: 1) empresas precisam se adaptar às particularidades da mulher. Ela se refere a demandas como o tempo necessário para se cuidar da família. “Por que as mulheres que são gerentes não costumam virar diretoras? Porque esta costuma ser a época em que as mulheres optam pela família, pelo casamento, pela maternidade”, provoca. Para Geovana, as organizações precisam encontrar formas de viabilizar que as duas coisas aconteçam em paralelo. Precisam ajudar e dar condições para que as mulheres toquem essas atividades sem terem que abrir mão das carreiras. Horários mais flexíveis, home office, políticas de contratação de grávidas, e por aí vai. 2) Poder público precisa participar e conscientizar. “Não me refiro a leis”, afirma Geovana, “mas a campanhas de recomendação, de conscientização para a importância de se contratar e se valorizar as mulheres”. O governo precisa participar e dar o exemplo. A Conselheira cita o caso do Canadá, que, a partir de 2006, desenvolveu uma política sólida de incentivo à igualdade de gêneros nas empresas. “O resultado foi que, em 2011, muito dessa igualdade havia sido atingida: vários dos cargos de conselheiras nas empresas do país foram ocupadas por mulheres”. Aliás, o próprio poder público deu o exemplo. Em 2015, quando o primeiro-ministro Justin Trudeau assumiu, compôs o governo na base do 50/50. E quando questionado sobre o porquê dessa composição, deu aquela resposta que entrou para a história: “Porque estamos em 2015”. 3) Apoio masculino. Para Geovana Donella, nada acontecerá sem o apoio irrestrito por parte dos homens. “Precisamos do suporte masculino para mudar de verdade. Precisamos do he for she. Se os homens não tiverem essa conscientização, pouco avançamos. Porque, hoje, os presidentes são homens, os conselheiros são homens, e por aí vai”. Se os homens lá de cima não tiverem essa conscientização, somente a qualificação e currículos excelentes ainda assim não serão o bastante. Pouco mudará, porque são eles que coordenam os departamentos mais estratégicos da Empresa. Começar agora, com o que temos e de onde estamos Agora, se você acha que a igualdade de gêneros em empresas só faz diferença em valores abstratos, ligados às características de cada sexo, é melhor pensar de novo. Porque há números bem contundentes que provam que um ambiente mais feminino não é só mais harmonioso e justo: é mais rentável também. De acordo com Geovana, empresas que têm mais de duas mulheres no board obtêm 66% a mais de retorno sobre o capital investido. Além disso, têm 53% a mais de retorno sobre o patrimônio. Para explicar o porquê, Geovana nos convida a fazer um raciocínio muito simples: Na imensa maioria das casas, Quem decide as finanças? Quem é que decide o que vai ter no jantar? Quem é que faz a lista de supermercado? Quem é que ajuda a programar as férias, as viagens? É a mulher. A mulher que é a decisora da compra, a mulher é quem opina até nas decisões do marido na empresa que ele trabalha. Por isso, a mulher deve estar lá em cima para traçar as estratégias e para fazer as escolhas. É por isso que luto pela igualdade de gêneros. Precisamos cada vez mais da visão ampla das mulheres. Pois é. Os colegas de trabalho de Geovana e de outras mulheres que estão na linha de frente das transformações sabem bem disso. E são exemplos como esse que precisamos compartilhar. Quando essas histórias ganham o megafone, são capazes de transformar empresas, conselhos e estatísticas.]]>https://endeavor.org.br/mais-mulheres-conselho-por-um-board-mais-igualitario-e-lucrativo/https://endeavor.org.br/?p=22935Thu, 30 Mar 2017 13:27:24 +0000Por que precisamos de mais mulheres no Conselho?Como ter mais mulheres conselheiras nas empresas se não temos muitas presidentes? Geovana Donella, mentora Endeavor, aponta três caminhos possíveis. Março é o mês da mulher. E a data ganha ainda mais importância nos dias atuais, em que a questão igualdade de gênero parece, enfim, ser tratada com a seriedade que merece. Nunca se lutou ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 29 Mar 2017 17:14:23 +0000Endeavor BrasilPor que precisamos de mais mulheres no Conselho?Por que precisamos de mais mulheres no Conselho?O homem que calculava: a mágica de criar valor com os recursos que se temTodo empreendedor tem uma missão: usar a matemática para otimizar os recursos da sua empresa. Você sabe como fazer isso, na prática?

    No incrível livro O Homem que Calculava, Júlio César de Mello e Souza (Malba Tahan) conta a história de Hanak Tade Maia, que viajava de Samarra a Baghdad quando conheceu Beremiz Samir, um jovem e talentoso matemático. Ao longo da sua jornada, ambos enfrentam inúmeros incidentes e desafios, resolvendo-os através da “magia” da matemática.

    Em um desses incidentes, eles encontram três irmãos cujo pai havia falecido e deixado uma herança de 35 camelos, dos quais 1/2 deles (17,5 camelos) deveriam ir para o mais velho, 1/3 (11,666 camelos) para o filho do meio e 1/9 (3,888 camelos) para o mais novo. Como os irmãos disputavam sobre como dividir a herança dado os números fracionados, Beremiz, o jovem matemático, convence Hanak a doar um de seus camelos para os irmãos, para assim facilitar a partilha.

    Agora com 36 camelos, o irmão mais velho ficava com 18 animais (1/2), o do meio com 12 (1/3) e o mais novo com 4 (1/9). Como sobraram dois camelos, Beremiz devolveu um camelo para Hanak, e ainda ficou com um animal para ele.

    Essa é a mágica que todo grande empreendedor faz com os recursos de sua empresa: ele cria valor quando tudo parece perdido.

    Quando todos os competidores pagam os fornecedores em 30 dias e recebem dos clientes em 90 dias, ele faz com que fornecedores recebam em 60 dias e clientes paguem em 30. Quando todos na industria praticam um markup de 2x, ele tira da cartola 3x.

    Na prática, lançar mão de recursos como estes tem impacto direto sobre a margem operacional de uma startup; sempre que esta e o ciclo de capital de giro são saudáveis, ou prometem sê-lo em um futuro próximo, vale a pena financiar o crescimento. Isso significa invariavelmente incorrer em um cash burn, ou seja “queimar” mais caixa do que o negócio gera operacionalmente.

    O grande paradigma é definir qual o montante ideal de cash burn. Gastar muito traz ineficiências e desperdícios. Gastar pouco não gera a aceleração necessária para sair de órbita. Ambos levam a empresa a derrocada.

    Calcular qual a medida certa de cash burn, consequentemente do cash runway (o período que leva para a empresa usar toda sua reserva de caixa) é a missão matemática de todos empreendedores e investidores.

    Você calcula?

    Artigo originalmente publicado no blog Astella Invest.

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    https://endeavor.org.br/o-homem-que-calculava-magica-criar-valor-com-os-recursos-que-tem/https://endeavor.org.br/?p=22948Wed, 29 Mar 2017 18:47:42 +0000O homem que calculava: a mágica de criar valor com os recursos que se temTodo empreendedor tem uma missão: usar a matemática para otimizar os recursos da sua empresa. Você sabe como fazer isso, na prática? No incrível livro O Homem que Calculava, Júlio César de Mello e Souza (Malba Tahan) conta a história de Hanak Tade Maia, que viajava de Samarra a Baghdad quando conheceu Beremiz Samir, um ...Endeavor BrasilEdson RigonattiWed, 29 Mar 2017 15:47:42 +0000Edson RigonattiO homem que calculava: a mágica de criar valor com os recursos que se temO homem que calculava: a mágica de criar valor com os recursos que se tem
    Como as empreendedoras de alto impacto podem contribuir para a igualdade de gênerosO mais recente relatório da ONU sobre o IDH não só indicou estagnação do país; mostrou também que o caminho até a igualdade de gênero é mais longo do que imaginávamos. Precisamos de mais exemplos de empreendedoras de alto impacto para estimular as mulheres a pensar grande.

    Na semana passada, a ONU divulgou o relatório do Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) relativo a 2015. Para os brasileiros, a notícia não foi nada animadora: após doze anos de avanços, o país estacionou em 0,754 (quanto mais próximo de 1, melhor o desenvolvimento), o mesmo índice de 2014. Com isso, o Brasil manteve-se na 79ª posição do ranking, entre 188 países avaliados.

    Ainda que a estagnação no índice geral seja ruim, há notícias piores no índice de igualdade de gênero, divulgado no mesmo relatório da ONU. Nesse quesito, estamos ainda mais no fim da lista, na 92ª posição. Resultado, por exemplo, de alguns índices vexaminosos, como os 10,8% de mulheres no Congresso Nacional (153ª posição). Para se ter uma ideia, a representatividade feminina chega a 40,6% no México e a 37,1% na Argentina.

    A situação no poder público é dramática, sem dúvida; mas o cenário cá pros nossos lados corporativos não é muito diferente. De acordo com uma pesquisa da Grant Thornton IBR, em 2015, somente 19% dos cargos de liderança em empresas do país eram ocupados por mulheres. Se olharmos para as mulheres que ocupam cargos de CEO, este índice cai bastante: apenas 9%.

    No ecossistema empreendedor, uma primeira leitura dos dados pode até dar a entender que a desigualdade é menor, já que, segundo o Estudo Scale-ups no Brasil de 2015 (realizado pela Endeavor e pela Neoway), 4 em cada 10 empreendedores são mulheres. No entanto, quando falamos das scale-ups, as empresas que apresentam alto crescimento, geram muito impacto na economia e são responsáveis por metade dos novos empregos, esse índice cai para apenas 3 em cada 10.

    Nunca precisamos tanto de emprendedoras de alto impacto

    Esses números pouco animadores tornam ainda mais relevante uma mobilização pela redução dessas desigualdades. Uma ação que passa, necessariamente, pela multiplicação de lideranças femininas, de seus exemplos, algo que pode ser incentivado pelo trabalho de mulheres que já estão na linha de frente, empreendendo.

    Na FortBrasil, uma empresa que oferece serviços financeiros para as classes C e D, liderada pela Empreendedora Endeavor Juliana Freitas, 60% dos cargos de gestão são ocupados por mulheres. “Sinto que meu papel é o de empoderar as mulheres para que elas se sintam capazes e encorajadas a assumirem cargos de liderança dentro da companhia”, contou ela em uma entrevista ao Portal Endeavor no começo do mês.

    É um trabalho que começa desde a infância. “Temos que começar a educar as crianças de maneira diferente. A família tem papel fundamental: se você tem um casal de filhos e fala para a menina que ela tem que casar e para o menino, que ele tem que tocar os negócios, a menina não terá o mesmo sonho de empreender”, diz ela.

    Mas o que essas mulheres de alto impacto têm em comum?

    Por mais diferentes que sejam as histórias, os setores em que atuam e as motivações dessas empreendedoras, algumas características são comuns a elas -- capacidades que são fundamentais para gerar transformações tão necessárias em nosso país, como a resiliência e o fôlego incansável para superar os obstáculos. Zica Assis, empreendedora do Beleza Natural, uma rede de salões que se prepara para abrir sua primeira filial no exterior, em Nova York, passou dez anos fazendo testes no quintal de sua casa, no subúrbio do Rio, até criar uma fórmula de creme super-relaxante para cabelos crespos.

    E Zica não era química: ela foi babá, faxineira, vendedora. Mas tinha o sonho de criar um produto que permitisse que mulheres de cabelos crespos, como ela, pudessem balançar seus cachos livremente. Depois de anos tentando, conseguiu. A força do novo produto conquistou sua amiga, Leila Velez, que, aos 19 anos, juntou-se a ela para criar o Instituto Beleza Natural. Hoje, a empresa já conta com mais de 40 unidades de negócio em todo o país.

    Coragem para dar o salto no escuro

    Outra característica das empreendedoras de alto impacto é a capacidade de enfrentar riscos por um sonho grande. Como fez a jornalista Maristela Mafei: em 1995, logo após deixar o cargo de repórter na Folha de S.Paulo, ela sacou R$ 800 do FGTS para investir na Máquina da Notícia, sua recém-aberta empresa de assessoria de imprensa.

    Mas, naquele mesmo dia, Maristela foi assaltada. Levaram o “capital inicial” e o carro, que sequer tinha seguro. A saída foi vender um dos poucos bens que a empreendedora tinha, uma linha telefônica residencial. O dinheiro da transação permitiu que Maristela levasse a Máquina para uma salinha de 6m2, fazendo o negócio rodar até girar a receita.

    E girou. A Máquina da Notícia virou Grupo Máquina. Recentemente, a empresa foi adquirida pelo WPP, líder mundial em publicidade e relações públicas, transformando-se em Máquina Cohn & Wolfe.

    E, claro, acreditar no sonho grande

    A crença de que o sonho grande pode se realizar também está no DNA dessas mulheres. Que o diga Fabiana Salles, da Gesto: o sonho dela sempre foi o de resolver um problema gravíssimo, que é o da assistência médica privada no país.

    E desde a época da faculdade, quando acompanhou a mãe em um exame de eletrocardiograma e constatou que o processo era complicado e desconfortável, ela vem buscando concretizar esse sonho. O resultado é uma história, que você precisa conhecer melhor, mas que pode ser resumida pela seguinte declaração de Fabiana:

    “Quero ser lembrada como uma das primeiras pessoas que despertaram o debate e levantaram a bola de um modelo de negócios diferente para transformar a área da saúde. E que não pensou só em rentabilidade, mas também em propósito. Mas, por favor, não quero ser a única!”

    Muito além da lembrança

    Diante daquele preocupante cenário apresentado pela ONU, empreendedoras de alto impacto como a Zica, Maristela Mafei e Fabiana Salles, que crescem, geram empregos e atuam para transformar o cenário em que vivem, tornam-se fundamentais para corrigirmos essa estatística. Que suas trajetórias de superação e resiliência inspirem cada vez mais mulheres a realizar seus sonhos grandes e gerar impacto.

    Porque precisamos urgentemente construir um país menos desigual. Afinal, parafraseando a resposta do primeiro ministro canadense Justin Trudeau a um repórter que perguntou sobre os motivos da composição de um governo com 50% de homens e 50% de mulheres: “Já estamos em 2017”.

    Para se aprofundar, leia também:

    8 livros para mulheres de alto impacto

    Não esperemos um século: 3 maneiras de reduzir a desigualdade de gênero

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    https://endeavor.org.br/como-empreendedoras-de-alto-impacto-podem-contribuir-para-igualdade-de-generos/https://endeavor.org.br/?p=22952Wed, 29 Mar 2017 18:24:16 +0000Como as empreendedoras de alto impacto podem contribuir para a igualdade de gênerosO mais recente relatório da ONU sobre o IDH não só indicou estagnação do país; mostrou também que o caminho até a igualdade de gênero é mais longo do que imaginávamos. Precisamos de mais exemplos de empreendedoras de alto impacto para estimular as mulheres a pensar grande. Na semana passada, a ONU divulgou o relatório ...Endeavor BrasilCamilla JunqueiraWed, 29 Mar 2017 17:34:42 +0000Camilla JunqueiraComo as empreendedoras de alto impacto podem contribuir para a igualdade de gênerosComo as empreendedoras de alto impacto podem contribuir para a igualdade de gêneros
    Tire 13 dúvidas sobre gestão financeira na sua empresaFluxo de caixa, capital de giro, auditoria, planejamento financeiro...Se você tem dúvidas sobre algum desses temas, confira a mentoria online! Sua gestão deve ser focada no lucro ou no caixa? Quais indicadores são mais importantes de analisar? Como preparar a saúde financeira da sua empresa para crescer? Essas e outras perguntas foram respondidas pelo empreendedor Paulo Alencastro, da Acesso Digital. Confira o vídeo logo acima e as principais dúvidas aqui embaixo. Como o plano financeiro conversa com o planejamento estratégico da empresa? Pensar em planejamento financeiro é pensar no planejamento da empresa: as duas coisas caminham juntas. Você precisa entender primeiro quais são os objetivos da empresa, para então desdobrar. Quando a empresa é menor, fica mais fácil fazer as duas coisas juntas: o seu plano estratégico com o plano financeiro. Mas, conforme ela vai crescendo, algumas forças vão convergindo uma contra a outra, e aí entra o problema de gestão. Na Acesso, o que vem primeiro é o Sonho Grande. 'Onde se quer chegar? Qual é o objetivo e a meta?' A partir daí, é montado o plano estratégico com os principais pontos de avanço e conquistas que você deseja para a sua empresa. Então, você desdobra seu plano financeiro: tudo que você precisa investir, como fazer a projeção de clientes. Na prática, como funciona a gestão financeira na Acesso Digital? Hoje, na Acesso, temos um ciclo trimestral. Existe uma visão de longo prazo, mas a cada três meses revisamos o que ficou definido. Por sermos do mercado de tecnologia, os clientes exigem uma mudança rápida e uma agilidade grande para inovar. O que nós percebemos é que conseguimos trazer essa dinâmica encurtando o prazo de revisão. Eu preciso ter metas que tenham repercussão no plano financeiro. Por exemplo, quando defino quanto quero crescer, tenho que saber que isso vai trazer aumento de receita e, obviamente, o plano financeiro vai cadenciar os planos da empresa porque se você não tem esse direcionador, pode fazer o que quiser. E aí não dá certo. O plano estratégico puxa o orçamento, mas o orçamento ajusta o plano estratégico. E como fazer planejamento financeiro quando não se tem dado histórico? O começo sempre é difícil. O mais importante quando você está começando numa startup é pensar no próximo mês. Deixa de lado o histórico, até porque não existe, e começa a trabalhar no que você está se propondo a realizar nos próximos períodos. Você vai fazer um plano e um orçamento com base no que você vai construir nos próximos meses, e aí vai acompanhando e ajustando o planejamento de acordo com a realidade. Esse exercício vai ajudar a balancear cada vez mais o plano com a realidade. É importante saber também que, em empresas que estão começando e crescer rápido, o histórico não ajuda muito porque ela muda drasticamente de um mês para o outro. O que aquela empresa fez naquele mês, pode fazer o dobro no próximo, por exemplo. O que é mais importante na gestão financeira de uma empresa que está começando? A questão da disciplina. O empreendedor gosta de criar, inovar, desenvolver, vender...E finanças requer disciplina! Eu acredito que é muito importante conseguir trazer essa disciplina para o dia a dia e torná-la parte do seu processo de gestão para acompanhar de perto. Quando a empresa é menor, toda semana você precisa acompanhar isso de perto. Vai aumentando de tamanho, e esse monitoramento pode ser mensal. Depois trimestral...E assim por diante! Como separar os gastos pessoais das finanças da empresa? Se você misturar os dois, fica mais difícil saber se há algo de errado com as finanças da empresa ou se você está gastando além da conta, por exemplo. É muito importante ter essa separação. No início, faça um reconhecimento salarial a você, empreendedor. Tenha uma retirada mensal para que as coisas não se misturem. Se você tem a intenção de fazer a empresa crescer, é importante profissionalizar desde o início. Se hoje você criasse a área financeira da Acesso do zero, por onde começaria? Quando a gente pensa em área financeira, existe uma série de atividades envolvidas: pagar, receber, controlar o valor que você tem em caixa, olhar o orçamento... Eu começaria olhando para o pagamento e recebimento. Uma empresa no estágio inicial só vai quebrar se não tiver dinheiro para honrar com suas obrigações. Eu começaria com essas atividades que são mais seguras e teria alguém olhando exclusivamente para isso. Conforme a empresa cresce, os volumes aumentam, daí eu faria uma separação: deixaria uma pessoa responsável por faturar e receber dos clientes, deixando a parte de pagamentos separado. Nessa fase, você tem um envolvimento maior com os clientes, aumenta a necessidade de entendê-los para fazer o recebimento bem feito. Já em um terceiro estágio, eu entraria com o controle financeiro. Os volumes vão aumentando, as responsabilidades também. Por isso, o erro se torna um risco maior. Eu teria alguém fazendo o controle de como as coisas estão acontecendo -- pagamento, recebimento, fluxo de caixa. Depois disso, traria uma pessoa para olhar a gestão financeira como um todo, o futuro da empresa, o longo prazo, o quanto os objetivos maiores da empresa vêm influenciando a parte financeira. Como fazer a gestão financeira, olhando para fluxo de caixa e o capital de giro da empresa? Ninguém consegue fazer gestão da empresa com pressão grande de que precisa receber este mês pra pagar as contas. O certo é trabalhar a questão orçamentária para deixar um valor em caixa, criar um lastro para possíveis emergências: algum cliente que deixa de pagar, uma eventualidade que surge, uma oportunidade de investimento e compra que você possa fazer... Para construir isso, entra a questão da gestão para garantir que você vai receber no tempo certo dos clientes. Trabalhe também seu prazo de pagamento. Quando sua empresa começa, não tem poder para negociar com fornecedores. Mas, ao longo do tempo, você pode ir alongando seu prazo de pagamento, garantindo que tenha o recebimento dos seus clientes dentro do prazo. Com isso, você vai ter maior controle do seu negócio com menor risco e maior capacidade de investimento. É um trabalho de médio a longo prazo, não é de um dia para o outro porque ninguém consegue começar a empresa com muito dinheiro, mas é um trabalho que precisa ser feito para que a empresa tenha fôlego. Assim, você tem foco nos objetivos de crescimento sem ter aquela pressão de que não vai conseguir terminar o mês pagando as contas. O que é melhor: uma gestão mais focada no caixa ou no lucro? Se seu negócio é novo, você precisa focar no caixa, no resultado da empresa para acumular recursos e investir em mais crescimento e desenvolvimento. Com o passar do tempo, você começa a equilibrar e a fazer uma gestão mais ampla, olhando para a questão do caixa e também para a questão do lucro. Se a empresa está no início, olhe para o caixa. Se está mais madura, olhe para o caixa e também para o lucro. Depende muito da estabilidade da empresa. A empresa só vai quebrar se não tiver caixa. A empresa consegue se sustentar sem lucro por um tempo, mas sem caixa não consegue porque não vai pagar funcionários nem fornecedores. Quando o empreendedor está olhando para muita coisa no início do negócio, como cuidar da gestão financeira para crescer? O empreendedor precisa separar um pedaço da agenda dele para isso: entender como a empresa está gerando resultado, cobrando do cliente, pagando as contas... Se ele não olhar para isso, corre o risco de deixar de lado e daqui a pouco o sonho dele não se torna realidade pela incapacidade de honrar com as responsabilidades da empresa. Eu não vejo outro caminho pra que isso ocorra de uma forma sustentável. Porque mesmo depois que a empresa cresce, o tema finanças é um latente no dia a dia. Seja pra ele fazer um grande investimento, uma grande aquisição de outra empresa, expandir seu negócio para outros mercados, eu não vejo isso como algo que ele possa se distanciar por mais que ele prefira trabalhar com outras coisas. Como investir para sustentar o crescimento do negócio? No início, o melhor é investir o dinheiro que você está gerando na empresa. Os primeiros anos de uma empresa deveriam ser dedicados a ela. O dinheiro deveria ser da empresa, ficar na empresa. Para crescer, ela precisa de recursos. E o recurso mais barato é o que você gera e não precisa buscar de terceiros. Você pode seguir outros caminhos: assumir uma dívida, ter um sócio-investidor... Mas sempre no início é difícil entender os valores: 'O quanto vale trazer um sócio agora?' 'Eu tenho capacidade de ter uma dívida? Não vai ser muito cara?' Na Acesso, nos primeiros anos, todo o resultado da empresa era dedicado ao próprio negócio. Isso foi um acordo societário que fizemos desde o começo para preservar e pensar na perenidade do negócio. A gente sabe como é suado gerar os primeiros resultados de uma empresa, se dedicar e se empenhar e nada mais justo que esse dinheiro fique na empresa nesse início. Quais são os principais indicadores de acompanhamento financeiro da empresa? Quando a empresa está começando, eu acredito que você tem indicadores simples que são medidos semanalmente: 1) O quanto você está gastando: se está dentro do que você planejou, projetou, orçou; 2) O quanto você está recebendo: se você está recebendo o que você faturou dos seus clientes; e 3) O quanto você tem em caixa, que não deixa de ser a combinação das duas coisas. Ao longo do tempo, você tem novos elementos que vale medir, de acordo com o planejamento para o futuro: 1) Lucro 2) Ebitida 3) Ciclo financeiro São coisas que você vai inserindo conforme a maturidade do negócio. Como lidar com altos índices de inadimplência dos meus clientes? O primeiro passo é criar uma política interna. Defina o que você vai fazer se ele não pagar, quais são os prazos e as formas de cobrança... Mas, a parte mais importante é se perguntar: Por que você tem inadimplência? Seu produto não é relevante para o seu cliente a ponto de ele não se preocupar em pagar? Você tem uma deficiência na entrega que deixa seu cliente insatisfeito e por isso ele não paga? O primeiro ponto sobre a inadimplência é entender porque você não está recebendo. E às vezes sua política, por melhor que seja, não vai resolver isso. O melhor é conversar com seus clientes e entender direito o que está acontecendo. O mais importante no processo de cobrança é a comunicação. Fluxo claro e aberto com os clientes para entender o real motivo. Eu já me deparei com situações nos quais a cobrança chegava num momento em que o cliente tinha outras prioridades e seu pagamento ficava para depois. Era só uma questão de tempo, trazer o momento de cobrança para um tempo anterior e, assim, a inadimplência acabava." É importante inserir um processo de auditoria na minha empresa? Auditar o processo é muito seguro e importante porque vai garantir que o processo amadureça ao longo do tempo. A auditoria não tem por objetivo crucificar porque existe um erro, mas sim apontar um pedaço do processo que pode ser melhorado. ]]>https://endeavor.org.br/participe-da-mentoria-line-sobre-gestao-financeira/https://endeavor.org.br/?p=22628Tue, 28 Mar 2017 12:45:25 +0000Tire 13 dúvidas sobre gestão financeira na sua empresaFluxo de caixa, capital de giro, auditoria, planejamento financeiro…Se você tem dúvidas sobre algum desses temas, confira a mentoria online! Sua gestão deve ser focada no lucro ou no caixa? Quais indicadores são mais importantes de analisar? Como preparar a saúde financeira da sua empresa para crescer? Essas e outras perguntas foram respondidas pelo empreendedor ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 30 Mar 2017 17:48:43 +0000Endeavor BrasilTire 13 dúvidas sobre gestão financeira na sua empresaTire 13 dúvidas sobre gestão financeira na sua empresaEscalar seu negócio: você já fez o exercício do 10 vezes mais?Se sua empresa crescesse hoje dez vezes mais, a estrutura estaria preparada para crescer na mesma proporção? Uma simples pergunta pode ajudar seu time a responder isso.

    Especialistas normalmente afirmam categoricamente que na jornada empreendedora só existem dois caminhos possíveis: "crescer ou morrer". O que eles falham em dizer é que crescer de forma errada também pode levar à morte.

    O mundo empresarial é recheado de casos de empresas que falharam por dois grandes motivos:

    • Falta de inovação e adaptabilidade às novas dinâmicas de mercado (como o caso da Blockbuster); e
    • Crescimento acelerado acima de sua capacidade (como o caso da Pets.com).

    Comumente só nos lembramos dos casos de falta de inovação, pois os casos de falência por crescimento acelerado acabam sendo confundidos com má gestão, azar, entre outros fatores. Mas existem muitos dados interessantes que provam que o segundo ponto é o maior deles.

    A Kauffman Foundation e a Revista Inc realizaram um estudo de acompanhamento das empresas que receberam o reconhecimento de estar entre as 5.000 empresas de mais rápido crescimento nos EUA, analisando sua situação cinco a oito anos depois de aparecer nessa lista. O que eles descobriram foi surpreendente: cerca de dois terços das empresas que fizeram parte da lista haviam encolhido em tamanho, saído do negócio ou vendido abaixo do preço de mercado.

    Um estudo do Startup Genome Report descobriu que 90% das startups falham principalmente por “autodestruição, em vez da concorrência". E qual é o maior motivo? O estudo, que envolveu mais de 3.200 startups de tecnologia, aponta que a maioria das empresas cresce muito antes que de estar pronta. O conceito pode assumir muitas formas, como contratação de muitos funcionários muito rapidamente, gasto excessivo com aquisição de clientes antes que o produto esteja pronto etc.

    Enquanto cerca de 74% dos startups da internet falham devido à escala prematura, aqueles que escalam normalmente veem um crescimento 20 vezes mais rápido, de acordo com o mesmo relatório do Startup Genome.

    As empresas que escalam adequadamente também conseguem atrair mais capital e clientes e, eventualmente, contratar mais funcionários.

    Escalar é uma arte

    Isso demonstra claramente que escalar não é apenas o resultado de sorte, muito trabalho ou de muito dinheiro para investir em marketing. Escalar é uma arte. É saber operar em alta frequência. É saber lidar com alto volume de operações de forma suave e com o menor número de recursos que você puder utilizar.

    Para atingir o nível certo de escalabilidade, é preciso adotar este mindset antes mesmo de iniciar o seu negócio. O conceito deve estar presente desde a concepção do seu modelo de negócios até o dia a dia das suas decisões.

    Normalmente, o primeiro desafio que todo CEO enfrenta é:

    Como eu faço essa empresa crescer?

    Uma vez que este problema é solucionado, surge o segundo desafio:

    Mas agora, como eu mantenho esse crescimento?

    Claro que esse é um excelente problema para resolver, mas tenha certeza que é um problema que precisa ser resolvido logo.

    O Desafio dos Gargalos

    Um conceito importante que é diretamente relacionado à escalabilidade é o "gargalo". Executivos que gerenciam fábricas comumente usam esse termo.

    Por exemplo, vamos dizer que você gerencia uma fábrica de automóveis capaz de produzir 1.000 carros por dia. Em um determinado momento, a seção de pintura da sua fábrica tem um problema -- uma das duas estufas de pintura tem um problema e apenas 500 carros podem ser pintados por dia, em vez de 1.000 carros. Isso é um gargalo.

    Não importa que a fábrica empregue milhares de pessoas e todas as demais etapas de produção estejam trabalhando perfeitamente em capacidade máxima. Um gargalo é capaz de reduzir a capacidade total da fábrica.

    É impossível criar uma empresa escalável se você não estiver ativamente antecipando, procurando e removendo gargalos de crescimento.

    Digamos que sua empresa conseguiu crescer de 1 milhão para 25 milhões de receita recorrente anual. Claramente, o seu time de vendas foi capaz de entregar essa evolução. Mas será que seu time de suporte vai conseguir acompanhar o crescimento da demanda? Se não conseguirem, seus clientes ficarão desapontados e isso pode se tornar contra você.

    O teste do "10x mais"

    Uma forma simples de incentivar colocar o seu time a remover futuros gargalos é fazer uma simples pergunta para eles:

    "Se o nosso negócio crescer 10 vezes da noite para o dia, quais seriam os seus gargalos para acompanhar esse crescimento?"

    Pergunte isso para o seu gerente de Customer Success, para o seu gerente de produto e para o seu gerente de infraestrutura.

    Você consegue crescer 10x mais com a atual demanda de capital de giro? Você consegue crescer 10x mais o seu time de suporte? Você consegue crescer 10x mais seus recursos tecnológicos?

    Não estranhe se, nas primeiras vezes em que perguntar isso, você se deparar com aquelas caras de "você está louco". É exatamente estas expressões faciais que lhe dizem que você fez a pergunta certa. Pela perspectiva de "gerenciamento de escalabilidade" esta é A PERGUNTA.

    Voltando ao exemplo do atendimento, vamos olhar aos potenciais riscos e reflexões que o teste do 10x mais pode causar:

    Não teremos analistas de atendimento suficientes. Teremos que contratar pelo menos 200 novos analistas.

    - E obviamente, teremos que comprar 200 novos computadores

    - E 200 novas mesas também

    - Hmmm, não cabem 200 novas mesas nesse escritório. Vamos ter que nos mudar para um escritório maior.

    - Mas aí o orçamento fica inviável.

    - Esquece isso, vamos terceirizar o atendimento para uma empresa de outsourcing

    - Ou será que isso é terceirizar um processo-chave da nossa empresa? Esquece essa sugestão também… Droga!

    - Então, eu acho que teríamos que abrir mão do atendimento telefônico e passar para suporte apenas por chat e e-mail. Nosso sistema atual de PABX nem suportaria tantas chamadas ao mesmo tempo.

    - Será que não conseguiríamos criar diferentes níveis de atendimento, conforme os diferentes tipos de planos? Vamos atender bem só quem paga bem!

    - Já vi que isso só vai dar mais dor de cabeça...

    - E se adotássemos chatbots para filtrar os primeiros atendimentos?

    Viu como uma simples pergunta pode desencadear toda uma lista de novas perguntas? Mais uma demonstração do quão importante é esse teste.

    E não se preocupe, você provavelmente não terá uma solução de imediato sobre a melhor maneira de lidar com um crescimento de 10x da noite para o dia.

    O problema não é ter uma solução, o problema é não estar pensando em como tomar decisões no presente que lhe preparem para a escala no futuro.

    Portanto, agende hoje mesmo uma reunião com sua equipe e jogue essa pergunta para eles. Coloque-os imediatamente pensando em como se preparar para escalar sem se autodestruir. E deixe a estrutura pronta para sustentar o crescimento!

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/escalar-seu-negocio-voce-ja-fez-o-exercicio-10-vezes-mais/https://endeavor.org.br/?p=22912Mon, 27 Mar 2017 22:04:26 +0000Escalar seu negócio: você já fez o exercício do 10 vezes mais?Se sua empresa crescesse hoje dez vezes mais, a estrutura estaria preparada para crescer na mesma proporção? Uma simples pergunta pode ajudar seu time a responder isso. Especialistas normalmente afirmam categoricamente que na jornada empreendedora só existem dois caminhos possíveis: “crescer ou morrer”. O que eles falham em dizer é que crescer de forma errada ...Endeavor BrasilDaniel PereiraTue, 04 Apr 2017 19:19:15 +0000Daniel PereiraEscalar seu negócio: você já fez o exercício do 10 vezes mais?Escalar seu negócio: você já fez o exercício do 10 vezes mais?
    Empreendedor, liderar é tarefa sua, não do RHEmpreendedor é, por definição, líder. Ponto. Ele pode assumir esta responsabilidade ou não. Mas é essa decisão que pode determinar o futuro da sua empresa.

    Algumas pessoas acham que liderança é uma competência soft. Que é algo desejável, não essencial. Não é verdade. Liderança até pode ter componentes soft, mas no fundo é a competência mais hard de todas. Liderança é o que faz a estratégia ser executada. Liderança é o que produz resultado. E no fim do dia, a única coisa que importa é o resultado, em todas as suas dimensões.

    Como o líder faz isto? Esta é uma boa pergunta!

    Antes de responder, é importante definir o que é resultado do ponto de vista da estratégia.

    Resultado, visto de cima, é medido pelo sucesso consistente na execução da estratégia. Ou seja, a liderança tem sucesso quando a organização executa com sucesso a estratégia contratada, entregando os resultados combinados de curto prazo ao mesmo tempo em que desenvolve, de forma sustentável (respeitando a cultura), as competências que serão necessárias para sustentar a estratégia no próximo estágio.

    Ou seja, um bom líder garante a capacidade da empresa entregar os resultados hoje, amanhã e depois de amanhã.

    Ele não tem sorte e não tem azar. Ele não vende o futuro para entregar o presente. Nem o contrário. Nunca.

    E como o líder faz isto? Sendo hard e soft ao mesmo tempo:

    • Liderando a execução da estratégia e batendo as metas hoje;
    • Enquanto lidera o desenvolvimento das competências que serão necessárias (para sustentar as vantagens competitivas) amanhã;
    • Respeitando (e desafiando) a cultura da organização;
    • Cuidando da saúde física e mental de seus liderados, enquanto dá a eles oportunidades para se expandir profissionalmente.

    Alguns empreendedores se acham incapazes de liderar. Se veem como técnicos, inventores, vendedores, embaixadores ou qualquer outra coisa, mas não como líderes capazes de fazer, com a sua energia, a organização fazer o que tem que ser feito.

    Isto pode ser uma barreira cognitiva, falta de fé em si mesmo, ou falta de apreciação pela gestão. Nestes casos, um bom mentor ou mesmo um bom coach pode ajudá-lo a checar se isto é estrutural ou apenas uma restrição autoimposta. Na maior parte das vezes, é apenas um problema de autoconfiança ou desconhecimento do que significa liderar.

    Na maior parte das vezes, falta apenas um fósforo para acender o fogo.

    Mas, às vezes, pode ser verdade. Muitas vezes as competências simplesmente não estão lá. E será caro e demorado demais desenvolvê-las.

    Este é o caso onde é necessário ter mais alguém -- de preferência um sócio, como segunda opção um executivo contratado (embora esta opção seja na maior parte das vezes inviável para quem está no início do caminho). Esta segunda pessoa terá a responsabilidade de liderar o dia a dia, em simbiose com o empreendedor. Serão como um só, complementando-se em suas atividades.

    Eu não estou falando de divisão de funções ainda. É claro que, à medida que a empresa for crescendo, mais executivos especialistas vão ter que ser formados ou contratados para poder gerir a organização. Não estou falando disso ainda. Estou falando da capacidade inata, ou não, de fazer a conexão entre a estratégia e a execução. Esta função existe desde o Dia 1. Alguém sempre tem que ser responsável por ela. Sem isso, a empresa simplesmente não funciona. Não estou falando também, de jeito nenhum, em “contratar um RH”.

    Embora provavelmente, em algum momento, será necessário contratar ou desenvolver alguém para assumir a área responsável por Gente & Gestão (ou qualquer outro nome que esta função tenha sido batizada), isto é totalmente diferente. Ter uma pessoa que garanta a qualidade dos processos de gestão é uma coisa -- tem a ver com como fazemos as coisas. Mas isto jamais substitui a função do líder de conectar as pessoas com a estratégia que é o porquê fazemos as coisas.

    Liderar não é delegável, terceirizável ou alienável. Um bom RH pode até ajudar, mas nunca substituir.

    Por outro lado, é claro que esta função não vai ficar sempre restrita a uma pessoa. À medida que a empresa crescer, outros líderes vão ajudar a fazer a conexão acontecer. E isso é ótimo! Um dos aspectos de maior solidez que uma empresa pode ter é um conjunto poderoso de líderes que garanta que a organização inteira funcione de forma alinhada, sincrônica e engajada. Isto é tão importante que é critério-chave de avaliação em processos de Valuation.

    Mas, por maior e mais madura que a empresa seja, o líder máximo nunca perde a função. Isto não muda com o tempo. Liderar sempre vai consumir tempo. Aliás, vai ficar mais complexo e mais desafiador ao longo do caminho. Todo empreendedor vai sempre ter que equilibrar atentamente o tempo que gasta com a função de liderança e o tempo que ele gasta com outras atividades.

    Provavelmente, o ponto de equilíbrio estará entre 70/30 e 30/70. Um empreendedor que passe 100% do seu tempo lidando diretamente com problemas não está cuidando de sua equipe e um empreendedor que passe 100% do seu tempo lidando com sua equipe não está mantendo o distanciamento necessário para o raciocínio estratégico e as decisões difíceis que cabem apenas a ele.

    Na prática isso significa muita comunicação -- um a um, em reuniões, por e-mail, WhatsApp, Slack, Trello. Vale tudo! Em alguns momentos, isto será mais estruturado, como, por exemplo, nas clássicas reuniões periódicas de equipe. Outras vezes será bem informal, em pé no cafezinho ou via duas linhas de chat.

    O importante é que seja uma conversa que esteja sempre em andamento, sem grandes interrupções, mantendo o contato com a realidade e o foco no trabalho e nos resultados do liderado.

    E por mais digital que seja a cultura da empresa, de vez em quando tem que rolar um olho no olho. Tem coisas que só o contato pessoal permite identificar.

    Última dica: cuidado para não virar Discussão de Relação. Por maior que seja a intimidade, mantenha alguma distância. Não é casamento!

    Mesmo que o desafio pareça grande, fique tranquilo.

    Ninguém aprende a liderar da noite para o dia. É uma competência complexa, dura de desenvolver.

    Demora. É um processo de auto-amadurecimento que todos os grandes líderes passam. Liderar é uma parte essencial do papel do empreendedor. Lidar com as pessoas é necessário e não dá delegar ou fingir que elas não estão lá ou que elas não precisam de liderança. Elas precisam. E esta função é sua.

    Se você quiser entender melhor como funciona este processo, que começa com você liderando a si mesmo para, então, liderar a execução da estratégia da sua empresa, sugiro que conheça esse curso online gratuito que desenvolvi em parceria com a Endeavor de formação de novos líderes.

    Boa sorte!

    Ouvir é mais importante do que falar

    3 mitos sobre liderança que atrapalham o empreendedor

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    https://endeavor.org.br/empreendedor-liderar-e-tarefa-sua-nao-rh/https://endeavor.org.br/?p=22867Fri, 24 Mar 2017 17:11:19 +0000Empreendedor, liderar é tarefa sua, não do RHEmpreendedor é, por definição, líder. Ponto. Ele pode assumir esta responsabilidade ou não. Mas é essa decisão que pode determinar o futuro da sua empresa. Algumas pessoas acham que liderança é uma competência soft. Que é algo desejável, não essencial. Não é verdade. Liderança até pode ter componentes soft, mas no fundo é a competência ...Endeavor BrasilDaniel CastelloFri, 24 Mar 2017 14:11:19 +0000Daniel CastelloEmpreendedor, liderar é tarefa sua, não do RHEmpreendedor, liderar é tarefa sua, não do RH
    Crescimento semiorgânico: o que podemos aprender com o GoogleComo o Google alinha uma estratégia orgânica de crescimento com uma série de aquisições de startups? Conheça o conceito de crescimento semiorgânico -- e entenda como aplicar na estratégia da sua empresa.

    Não há dúvida de que as tecnologias digitais estão abalando as estruturas do modelo tradicional das indústrias. As empresas, hoje em dia, estão lutando para surfar nesta onda de rápidas mudanças. Os clientes estão mais autônomos e a concorrência mais disruptiva. Há uma nova lógica por trás da geração de valor, exigindo um enorme crescimento e uma mudança que gere transformação.

    No contexto das mudanças disruptivas e com o risco de ficar para trás, as empresas estão cada vez mais exigentes quanto a alguns aspectos, como agilidade, inovação e transformação digital. Elas precisam encontrar respostas: como reagir a tudo isso de forma estratégica? Além disso, modelos de negócios já consolidados e suas respectivas cadeias de valor estão sendo atacados por jovens empreendedores e startups por meio de um conjunto de pensamentos radicais, tecnologias digitais e novos modelos de negócios.

    Então, surge a pergunta: como e qual tipo de estratégia as empresas sólidas devem usar para reagir a tamanha mudança?

    Como elas enfrentam os novos desafios e as inovações que ameaçam o seu negócio principal? Por trás de todos os seus potenciais, estratégias comuns representam uma consolidação: um crescimento orgânico, por meio de inovações internas, e um crescimento inorgânico, com compra de empresas ou startups.

    Mesmo as empresas de tecnologia, como o Google, precisam se reinventar constantemente. E, até agora, o Google fez isso de forma muito bem sucedida. É importante entender que o Google é muito mais desafiado do que desafiador, assim como outras empresas consagradas; mas apesar do seu tamanho, ele não para de criar soluções inovadoras e explorar novas áreas.

    Portanto, o questionamento principal é:

    O que podemos aprender com a estratégia de crescimento do Google e a sua respectiva implementação?

    O DNA do Google mudou bastante nos últimos anos. O grupo, agora chamado Alphabet, trouxe inúmeras inovações para o mercado e sempre deu grande ênfase à inovação interna e ao seu desenvolvimento. No entanto, as fusões e as aquisições da empresa são um pilar fundamental para o seu sucesso e para muitos dos seus principais produtos, tal como os conhecemos hoje, que surgiram a partir das aquisições de startups, como o AdSense, o Google Analytics, o YouTube, o Android, o Gmail, o Google Docs, o Google Fotos, o Google Hangouts, apenas para citar alguns.

    Todos eles foram, de alguma forma, startups que decidiram somar forças com o Google.

    O "Data Science Central" fez um levantamento sobre a integração entre aquisições e quais produtos foram integrados dentro do Google, em um gráfico muito interessante, a partir do desenvolvimento de equipe, competências ou tecnologia:

    Lista de aquisições do Google e o que elas se tornaram dentro do Google

    É claro que houve diversos erros nas aquisições, incluindo o caso da Motorola Mobility por US$ 12.9 bilhões em 2011, vendida em 2014 devido a diversos conflitos. Mas, de forma geral, as aquisições e as fusões do Google são extremamente bem-sucedidas. Qual o motivo de tanto sucesso na sua estratégia de crescimento?

    Crescimento Semiorgânico

    Uma análise mais detalhada revela que não foram aquisições inorgânicas e clássicas, em que apenas a empresa que compra usa e integra exclusivamente as suas habilidades, tecnologias e seus produtos. Em vez disso, o Google deu um passo além, deixando as start-ups muito independentes, abrindo um espaço para unir forças e criar equipes complementares. Com base em recursos mais abrangentes e no ecossistema de possibilidades do Google, eles desenvolveram, em conjunto com as equipes das startups, novos produtos e serviços, e por consequência, novas competências e tecnologias.

    Neste contexto, o professor George Geis, da Anderson School of Management, na UCLA, definiu o conceito de "crescimento semiorgânico". Em uma palestra muito interessante na DARDEN MBA School, ele explica em detalhes os fundamentos dos setores e de estruturas escolhidas, assim como as sinergias resultantes das aquisições do Google.

    Após uma análise mais detalhada, um aspecto em especial pode ser identificado, diferenciando o Google de outras tantas empresas: a velocidade e a eficácia da integração das competências adquiridas. Mais informações e os fundamentos teóricos sobre o assunto podem ser lidos em outra publicação do Prof. Geis: o livro "Semi-Organic Growth".

    Nesse artigo, queremos nos focar em como os empreendedores e gerentes executivos podem aprender com o Google, destacando os fatores fundamentais de sucesso e como as lições aprendidas podem ser utilizadas a serviço dos próprios desafios da gigante de tecnologia.

    Lições do Google

    Um aspecto importante é o fato de que o Google objetiva uma simbiose, uma cooperação com vantagens mútuas para ambos os lados. Essa simbiose pode ser conseguida, por um lado, preservando a autonomia da empresa adquirida e, ao mesmo tempo, a interdependência estratégica (no sentido de cooperação) entre as duas empresas anteriormente separadas.

    Um equilíbrio que necessita da combinação certa de mentalidade, competências complementares e objetivos comuns.

    Podemos aprender com o Google que uma estratégia de crescimento bem sucedida é uma combinação inteligentemente coordenada de crescimento orgânico com inovação interna e o uso do poder financeiro para aquisição de startups. No entanto, o objetivo é sempre manter a autonomia e a interdependência ao mesmo tempo, usando as competências complementares para desenvolver inovações em conjunto.

    Os fatores fundamentais de sucesso são:

    • Uma mentalidade adequada e um treinamento de líderes quanto a tecnologias digitais, novos modelos de negócios, e especialmente, como a disrupção tem lugar em nossa exponencial economia.
    • Disposição para trabalhar sem reservas com a equipe, em ambos os lados, que falem as duas línguas e, no melhor dos casos, sejam apenas líderes de pessoas sem responsabilidades operacionais.
    • Cooperação em pé de igualdade: em particular, as empresas tendem a não fazer isso honestamente. No entanto, uma comunicação aberta é essencial para o sucesso de qualquer tipo de colaboração, o que é um ponto chave para o crescimento semiorgânico quando as startups são confrontadas com processos corporativos, mentalidades, etc.
    • Aceitar as diferenças: é importante entender que ambos os lados têm potenciais específicos. Em particular, os colaboradores da empresa devem ter treinamentos apropriados, a fim de estimular novas e diferentes formas de pensamento para colocá-las a serviço da empresa.

    As equipes que agora formam um novo time devem se firmar como instituições independentes nos limites de cada empresa, para ter ao mesmo tempo os recursos de todos, mas estarem abertas a qualquer solução, direções, parcerias ou aquisições.

    A partir deles, as equipes de startups podem contribuir de diversas formas com grandes empresas como o Google:

    • Transformar a cultura -- criar uma mentalidade empreendedora entre os colaboradores
    • Aumentar a capacidade de atratividade da empresa -- criar uma marca inovadora que atraia clientes, business partners e talentos.
    • Resolver problemas de negócio -- desenvolver soluções inovadoras com startups, para aumentar a velocidade de resolução e reduzir o risco
    • Expandir-se para mercados do futuro -- explorar novas tecnologias e mercados para sair na frente da concorrência
    Conclusão

    O crescimento semiorgânico é um método promissor para empresas sólidas em sua estratégia de revolução digital. Ele combina as vantagens do crescimento orgânico com o crescimento inorgânico, oferecendo ótimas oportunidades para iniciar rapidamente a transformação digital por meio de fusões inteligentes. Mesmo que o caminho e o sucesso do Google não possam ser copiados imediatamente, as empresas já podem lucrar com as pequenas colaborações de startups. As formas possíveis variam desde certos eventos pontuais, como hackathons; compartilhamento de recursos e apoio por meio de incubadoras e aceleradoras; até acordos estratégicos, como parcerias, investimentos, e em última instância, aquisições.

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    https://endeavor.org.br/crescimento-semiorganico-o-que-podemos-aprender-com-o-google/https://endeavor.org.br/?p=22850Thu, 23 Mar 2017 16:47:20 +0000Crescimento semiorgânico: o que podemos aprender com o GoogleComo o Google alinha uma estratégia orgânica de crescimento com uma série de aquisições de startups? Conheça o conceito de crescimento semiorgânico — e entenda como aplicar na estratégia da sua empresa. Não há dúvida de que as tecnologias digitais estão abalando as estruturas do modelo tradicional das indústrias. As empresas, hoje em dia, estão ...Endeavor BrasilSven RossmannThu, 23 Mar 2017 13:47:20 +0000Sven RossmannCrescimento semiorgânico: o que podemos aprender com o GoogleCrescimento semiorgânico: o que podemos aprender com o Google
    Reestruturar sem parar de crescer: como organizar a gestão financeira sem tirar o pé do aceleradorO mentor Carlos Moreira, vice-presidente executivo da Positivo, compartilha lições sobre a reestruturação financeira de uma empresa de varejo, um processo que ele vem acompanhando lado a lado com os empreendedores.

    Um dos maiores desafios para qualquer empreendedor é gerenciar o crescimento. É se preparar para ele. Claro que crescer é o grande objetivo de quem abre uma empresa; mas a transformação de uma startup para níveis mais avançados de negócio é um processo sinuoso, cheio de obstáculos que vão aumentando conforme a operação cresce. Muitas vezes, o modelo de gestão adotado lá no começo já não serve mais. E o desafio reside justamente na necessidade de se preparar para estes novos momentos.

    Entre todas as empresas que Carlos Moreira, vice-presidente executivo da Positivo, já acompanhou como mentor, ele conta a história do e-commerce que enfrentou essas dores do crescimento -- e pode alertar outros empreendedores para esses desafios. Embora apresentasse altos índices de crescimento, a empresa estava operando com margens de lucro muito baixas e resultados financeiros negativos.

    A bandeira vermelha foi levantada. O que estava acontecendo?

    “A companhia crescia muito, mas utilizava as mesmas ferramentas, as mesmas visões e os mesmos relatórios de momentos anteriores, quando era pequena. A gestão financeira não acompanhou a evolução operacional da companhia.”

    Desde o início do ano passado, o mentor vem acompanhando a reestruturação financeira da companhia. Na verdade, ele vem conduzindo esse processo, por meio de reuniões periódicas que estão trazendo resultados bastante importantes para a empresa, recolocando-a “numa rotina financeira mais adequada”.

    E ele compartilha os principais aprendizados dessa história.

    “Discutindo linha por linha”

    A partir de março de 2016, Carlos Moreira passou a se reunir mensalmente com os empreendedores. Ao longo dos encontros, definiam-se tarefas que deveriam ser executadas ao longo do mês seguinte. E os desafios surgiram já no início do processo. Para o mentor, a defasagem de ferramentas no novo momento da empresa impediu uma análise mais aprofundada do cenário: “A gente não tinha relatórios claros para entender porque a companhia crescia sem dar resultado ou gerar caixa”.

    A saída foi abrir os números do DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) e ir discutindo “linha por linha. Nós íamos debatendo ou formas de melhorar o rendimento ou de reduzir os custos em cada componente do demonstrativo”.

    De acordo com Carlos Moreira, trabalhar cada linha dessas virava um to-do para a próxima reunião

    O desafio da área fiscal

    Um desses to-do’s fundamentais para Moreira era corrigir a gestão fiscal da empresa, que era terceirizada. “Com um regime tributário tão complexo quanto o da indústria”, afirma ele, “a área fiscal deve estar sob o controle dos empreendedores. Tem que internalizar. Se for terceirizado, não pode ser alguém que cuide do seu e de mais 80”.

    Porque, para o mentor, a área fiscal deve ter metas atreladas à diminuição de custos. “A pessoa responsável por isso tem que saber questionar, comparar com o que outras empresas estão fazendo para descobrir se tem alguma coisa estranha ou uma oportunidade de fazer diferente.” Carlos afirma que esse profissional não precisa ser necessariamente “um técnico”. Deve, sim, ser uma “pessoa questionadora e criativa”. Caso um apoio técnico seja necessário, ele recomenda buscar ajuda de fora pra entender o que fazer.

    O guardião dos indicadores

    A propósito, esse profissional seria um gerente financeiro -- que, naquele momento, a empresa já estava procurando. O mentor participou ativamente do processo de recrutamento, entrevistando candidatos e contribuindo com aprendizados que foi coletando ao longo de sua própria trajetória profissional.

    A recomendação, assim, foi para que se buscasse alguém que cuidasse dos indicadores financeiros, como caixa e orçamento.

    “Para você saber se a empresa está bem ou mal, a referência é o orçamento”, ele afirma. E sugere fazer um orçamento base-zero, no método mais simples: “No base-zero você começa do zero todo ano, o que significa que você vai gastar o que tem que ser gasto, independentemente do ano anterior”.

    O método é o de tentativa e erro. “Os primeiros orçamentos são difíceis de acertar, mas tem que fazer estimativas. Se errar, pode fazer um ajuste no meio do caminho, mas o importante é fazer o exercício. Na primeira vez, você nunca vai fazer o orçamento no detalhe tão grande. Não tem problema, começa com detalhamento pequeno, mas durante as reuniões você vai tendo necessidade de mais informações”.

    É o gerente financeiro que vai coletar e fornecer essas informações. “Ele vai apresentar no final do mês e justificar o que está fora da curva”.

    Aqui, controle é a palavra-chave: “É fundamental ter disciplina, ter data marcada para reunir com o financeiro e acompanhar os números do orçamento”

    No final, esse profissional foi encontrado. “Os empreendedores acharam uma pessoa que se enquadrou bem na cultura da empresa, que trouxe várias ideias. Deu certo”.

    Auditoria: fazer hoje pensando no amanhã

    Outro ponto abordado ao longo das reuniões foi uma auditoria. Os empreendedores do e-commerce já pretendiam contratar uma empresa para realizá-la, mas “não era uma das Big Four”.

    Carlos Moreira alertou para um ponto: “se o objetivo for deixar a empresa em ordem para no futuro talvez vendê-la, ou pelo menos vender parte dela, é melhor que seja uma dessas quatro. Agora, se a ideia for apenas acompanhar o negócio, ver se as contas estão corretas, não tem problemas ser de fora”. Ele enfatizou que essa decisão deve estar ligada à estratégia, aos objetivos da empresa.

    Não dá para “abraçar tudo”

    Em conclusão, o executivo da Positivo avaliou que o ponto-chave da reorganização da empresa está nos controles -- que, aliás, ele comenta ser um desafio comum para startups e outras empresas em crescimento.

    “O empreendedor gosta de fazer coisas novas. Muitas vezes, por pensar de forma mais ágil do que a média das pessoas, ele quer abraçar tudo, fazer tudo. Quando a empresa tem dez funcionários, isso até é possível, porque ele consegue conversar com todo mundo. Agora, quando a empresa tem cem, ele não consegue olhar o que todo mundo está fazendo”.

    Assim, o grande desafio é a falta de cuidar do “dia a dia, de ter gestão clara, de ter visão abrangente dos números” e de tudo o que está sendo feito. É preciso ter todos esses controles bem definidos desde o começo, de acordo com Moreira; caso contrário, “você só perceberá o problema lá na frente, e aí vai ter que voltar atrás para corrigir”.

    Se você tem interesse em conhecer o passo a passo da gestão financeira -- do fluxo de caixa ao capital de giro -- para também estruturar sua empresa para o crescimento, participe ao vivo no dia 28/3 a partir das nove horas da Mentoria Online, organizada pela Endeavor e pelo SEBRAE. Inscreva-se nesse link e envie suas dúvidas! ]]>
    https://endeavor.org.br/reestruturar-sem-parar-de-crescer-como-organizar-gestao-financeira-sem-tirar-o-pe-acelerador/https://endeavor.org.br/?p=22883Wed, 22 Mar 2017 22:36:48 +0000Reestruturar sem parar de crescer: como organizar a gestão financeira sem tirar o pé do aceleradorO mentor Carlos Moreira, vice-presidente executivo da Positivo, compartilha lições sobre a reestruturação financeira de uma empresa de varejo, um processo que ele vem acompanhando lado a lado com os empreendedores. Um dos maiores desafios para qualquer empreendedor é gerenciar o crescimento. É se preparar para ele. Claro que crescer é o grande objetivo de ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 22 Mar 2017 19:36:48 +0000Endeavor BrasilReestruturar sem parar de crescer: como organizar a gestão financeira sem tirar o pé do aceleradorReestruturar sem parar de crescer: como organizar a gestão financeira sem tirar o pé do acelerador
    Ação local, impacto global: sua empresa conectada com o espírito do tempo e das transformaçõesComo estar atento às pautas e demandas mundiais para atuar como parte de um movimento maior que apenas seu próprio produto?

    Como empreendedor, considero importante nutrir dois olhares distintos: o local e o global. Como exemplo do primeiro, procuro acompanhar de perto a realidade da educação brasileira, área em que atuo diretamente com a Geekie; é importante ter uma visão clara do contexto de nossas escolas e dos desafios que acabam por prejudicar o desenvolvimento de nossos jovens. Por exemplo, o fato de que 45 milhões de alunos frequentam escolas públicas e, por sua vez, que 48% delas não possuem computadores para uso discente aponta caminhos para soluções mais democráticas. Daí, podemos inferir a importância de desenvolver plataformas acessíveis via celular, digamos, ou que funcionem também offline. Entretanto, há valor em também estar atento às tendências mundiais. Quais as principais pautas em discussão para se atingir um desenvolvimento sustentável? Quais os grandes desafios comuns enfrentados nas áreas de educação, empregabilidade, sustentabilidade, migração ou saúde? Olhar para fora é uma estratégia para direcionar sua iniciativa de maneira que ela faça sentido em seu contexto local -- mas também seja relevante quando se contempla a big picture.

    Dessa maneira, ela se torna parte de um movimento amplo e significativo, que contribui para o alcance de metas globais e atrai empresas, fundações, organizações e governos que compartilham dessa mesma visão.

    Quando pensamos na Geekie, portanto, podemos perceber que sua missão se cumpre em diferentes níveis:
    • Local: democratizando o acesso à aprendizagem personalizada para estudantes de todo o Brasil, com o potencial de igualar o desempenho de alunos de escolas públicas e particulares no Exame Nacional do Ensino Médio, principal porta de entrada para a universidade (de acordo com avaliação de impacto conduzida pelas Metas Sociais); e
    • Global: promovendo abordagens de ensino inovadoras e personalizadas em um momento em que o crescimento exponencial da tecnologia exige um novo perfil profissional e ajudando na inclusão de jovens de diferentes contextos socioeconômicos no Ensino Superior e, consequentemente, no mercado de trabalho.
    Quais pautas estão balançando o mundo

    Há uma preocupação crescente com a formação de crianças e jovens para o mercado, a cidadania e a adaptabilidade na Era da Informação -- isso, somado a fatores externos como crises econômicas e de refugiados têm se destacado em eventos globais, como o Economic and Social Council Youth Forum, realizado na sede da ONU, em Nova York, nos dias 30 e 31 de janeiro. O órgão da ONU é responsável pela revisão da Agenda 2030 de Objetivos de Desenvolvimento Sustentável -- dentre eles, a erradicação da pobreza, o desenvolvimento inclusivo e a educação para todos.

    O olhar global e o envolvimento em pautas relevantes não fica restrito a uns poucos dentro da empresa; pelo menos, não na Geekie. O acesso democrático vai além do discurso e de nossas plataformas, é algo colocado em prática na rotina da empresa. Nossa equipe atrai perfis apaixonados pelo que fazem, atentos às mudanças na Educação.

    Vamos mais longe valorizando também a participação deles -- e, em contrapartida, seus aprendizados - em eventos nacionais ou internacionais.

    Quem participou do Fórum foi nossa analista de comunicação e especialista em educação no Novo Milênio, Marcela Lorenzoni. Presente como parte da delegação da juventude civil brasileira, ela trouxe para a Geekie observações sobre como jovens do mundo todo estão olhando para desafios globais. "Enquanto em países da Europa e América do Norte a discussão gira em torno de tecnologia educacional e meios para fomentar o empreendedorismo entre jovens, quem representou países latino-americanos e africanos trouxe pautas de base, como o acesso à educação para a população vulnerável e como garantir a qualidade de uma Educação de acesso universal", contou.

    Um passo além da ação local

    Enquanto isso, tive a oportunidade de estar no 47th World Economic Forum Annual Meeting, na Suíça, no fim do mês passado. Os quatro dias de evento permitiram entrar mais a fundo nas temáticas acima: o debate girou em torno de estratégias para atravessar a 4ª Revolução Industrial e, diante dessa onda digital, criar e nutrir lideranças "responsivas e responsáveis", combinando as vozes de empreendedores, representantes do governo, de organizações internacionais e do terceiro setor, acadêmicos e jornalistas. Mais ativamente, mediei um painel regional com foco no desenvolvimento das Américas -- em que vozes norte e sul-americanas concordaram que a educação está na base dos problemas socioeconômicos.

    Todos parecem concordar que o ensino formal não atende às demandas do mercado ou do indivíduo no novo milênio (neste ebook, exploramos mais os caminhos para a escola se adaptar ao mercado com o conceito de Educação 3.0). Porém, faltam propostas de soluções sistêmicas -- sim, sistêmicas, capazes de se converter em mudanças estruturais.

    Olhar para o sistema como um todo foi tendência no WEFORUM, ainda que de execução muito mais complexa, pois implica quebras de paradigma, uma revolução da cultura e mentalidade que permeiam nossas ações.

    A mudança sistêmica é um passo além do empreendedorismo de impacto social; ela assume que a inovação social promovida por sua iniciativa já se tornou parte de uma nova ordem em que não é imposta, mas aceita como parte necessária do processo.

    Uma única escola é um sistema a ser revolucionado: ela conta com diferentes personagens -- administradores, professores, alunos, família -- razoavelmente complexos. Uma solução que altere a forma como tais agentes interagem, beneficiando a aprendizagem, representa uma ação sistêmica. E isso não necessariamente requer tecnologia de ponta, mas novos modelos.

    O caminho para a mudança sistêmica começa no empreendedorismo social, mas vai além. Abaixo, um exemplo de cada etapa no contexto da Geekie, atuando dentro da escola:
    • Introdução: ferramentas e soluções surgem para facilitar uma rotina já existente em um contexto local. É o caso do Geekie Games, plataforma de estudos da Geekie que traça planos de estudos personalizados para estudantes, ou do Geekie Lab, plataforma adaptativa que otimiza e dinamiza a rotina de alunos e professores. Elas são introduzidas no ambiente escolar geralmente de forma comedida, em caráter de teste;
    • Adaptação: a rotina daquele ambiente passa a se transformar com o uso das soluções disponibilizadas, alterando a própria forma de trabalho -- não como uma imposição de poucos, mas como vontade do coletivo, que enxerga os benefícios conquistados com a inovação;
    • Transformação: a escola -- ou outra instituição cujo sistema está sendo revolucionado -- se apropria dessas ferramentas e abordagens e é capaz de criar a partir delas. Desse ponto em diante, a própria mentalidade dos agentes envolvidos já pressupõe uma forma de trabalho inovadora, com quaisquer que sejam os recursos.

    Apesar de ter presenciado, em Davos, projetos educacionais com tecnologia de ponta, envolvendo robótica e realidade aumentada, tenho certeza de que a tecnologia que temos à disposição aqui é mais que suficiente para causar essa mudança. A mudança que pensa nos recursos e para por aí é tão somente ferramental; por outro lado, aquela que se propõe a transformar uma mentalidade tem potencial real de impacto. O caminho é mais lento do que seria apenas colocar tablets nas mãos de toda criança -- mas muito mais significativa quando pensamos nas necessidades do mundo conectado, acelerado e desigual das próximas décadas.

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    https://endeavor.org.br/acao-local-impacto-global-sua-empresa-conectada-com-o-espirito-tempo-e-das-transformacoes/https://endeavor.org.br/?p=22832Wed, 22 Mar 2017 16:31:33 +0000Ação local, impacto global: sua empresa conectada com o espírito do tempo e das transformaçõesComo estar atento às pautas e demandas mundiais para atuar como parte de um movimento maior que apenas seu próprio produto? Como empreendedor, considero importante nutrir dois olhares distintos: o local e o global. Como exemplo do primeiro, procuro acompanhar de perto a realidade da educação brasileira, área em que atuo diretamente com a Geekie; ...Endeavor BrasilEduardo BontempoWed, 22 Mar 2017 13:31:33 +0000Eduardo BontempoAção local, impacto global: sua empresa conectada com o espírito do tempo e das transformaçõesAção local, impacto global: sua empresa conectada com o espírito do tempo e das transformações
    Sem luz elétrica até os 16, empreendedor leva banda larga a milhares de casas no NordesteConheça a história de Roberto Nogueira e da Brisanet, que estão levando internet por fibra ótica a cidades do interior nordestino. Ele acaba de se tornar um Empreendedor Endeavor!

    José Roberto Nogueira nasceu em 1965 em uma zona rural de Pereiro, cidade cearense que na época tinha apenas 5.000 habitantes, em uma casa sem vizinhos: ali na região só moravam ele, os pais e os dez irmãos. A família vivia isolada, sem energia elétrica, e cultivava o próprio alimento --se não houvesse safra, passava-se fome. Uma vida sem conexão.

    51 anos depois, é na mesma Pereiro, a apenas alguns quilômetros de distância, que Roberto empreende a Brisanet, empresa que permite que moradores de 115 mil residências de 150 cidades de Ceará, Rio Grande do Norte e Paraíba se conectem ao mundo em alta velocidade --em 95 mil delas, o acesso a Netflix, YouTube e o que for que os olhos queiram ver, é por fibra óptica, tecnologia que ainda está se disseminando mesmo em grandes capitais.

    O empreendedor até se foi do semiárido cearense por uns tempos, mas sempre quis voltar. “Eu nasci comendo o milho e o feijão que a gente plantava ali. Meus átomos saíram daquela terra”, conta ele. “Quando você sai da sua cidade com uma certa idade, conhece o mundo por outro ângulo e tem vontade de voltar e resolver o problema da sua região. E gerar negócio.”

    De resolver problemas, ele entende. E se a questão envolver algo elétrico ou eletrônico, melhor ainda. Um conhecimento que é resultado de décadas de curiosidade e estudo: quando tinha 13 anos, o pai comprou um rádio para a família (de pilha, porque a energia elétrica não havia chegado ainda). Roberto foi logo abrindo o equipamento para entender como ele funcionava --afinal, quem é que estava falando dentro do aparelho?

    Uma bicicleta motorizada

    Aos 15, ele começou a fazer um curso de eletrônica por correspondência no Instituto Universal Brasileiro. Passou a fazer pequenos consertos em forrageiros (cortadores de capim), rádios, motores, eletrodomésticos… Mas sem remuneração: o que valia era o aprendizado.

    Uma bicicleta usada (pela qual ele economizou por seis anos) ganhou as hélices de um pequeno motor. Assim, ele não precisava pedalar.

    Essa paixão pelo funcionamento de “geringonças” traz resultados até hoje: foi o empreendedor quem projetou e construiu torres e antenas que a Brisanet usa para levar internet via rádio, o modelo inicial da empresa, às casas do sertão. Os equipamentos de tecnologia e fabricação própria permitem que a Brisanet ofereça conexão em cidades afastadas a custos acessíveis para a população, a partir de R$ 59,90 por mês.

    Entre os 15 e os 16 anos, duas tecnologias transformadoras para o empreendedor: chegaram à casa da família de Roberto a energia elétrica e a televisão. Ele adorava os programas que falavam de ciência, um em especial: Cosmos, exibido no Brasil pela Rede Globo. Nele, o cientista Carl Sagan falava de uma ampla gama de temas, como a origem da vida, astronomia e o nosso lugar no Universo. “Isso consolidou minha vontade de estudar eletrônica”, conta o empreendedor.

    Também pela TV ele soube da existência da Embraer e nutriu a vontade de trabalhar na empresa (fabricar aviões não era o mesmo que criar naves que pudessem levar ao espaço extraterrestre, retratado por Segan na série, mas já era uma bela viagem).

    Aos 21 anos, Roberto vendeu a bicicleta motorizada, comprou uma passagem de ônibus e partiu rumo a São José dos Campos, sede da Embraer, a mais de 2.700 km de distância, Mas já pensava em voltar. O sonho: juntar dinheiro para montar uma oficina de conserto de rádio e televisão em Pereiro.

    Ao chegar, foi vender roupa porta a porta para sobreviver e matriculou-se em um curso técnico de eletrônica para ter um diploma -- no fim, achou que não valeu muito a pena do ponto de vista do conhecimento. “Como eu estudei muito tempo sozinho, já sabia muito”, conta. Mas a certificação deu frutos: um ano depois, lá estava ele trabalhando na Embraer.

    Uma loja de computadores

    Lá, seu trabalho principal era instalar painéis em aviões. Mas, para juntar dinheiro, passou a vender equipamentos eletrônicos para os colegas e começou a ser procurado por gente que estava interessado em computadores, que ele também começou a oferecer. O bico deu tão certo virou um negócio formal. Em 1989, ele abriu uma loja de PCs que também fazia manutenção. Depois, passou a desenvolver antenas parabólicas e máquinas para fabricá-las.

    Esse estabelecimento foi de fundamental importância para a Brisanet: dava tanto faturamento que financiou por muitos anos o negócio de internet no Nordeste, que levou alguns anos até andar com as próprias pernas. Afinal, era preciso abrir um mercado, um trabalho que já dura mais de duas décadas.

    Roberto tentou vender apenas um computador em sua região-natal em 1991. Nada feito: não havia ninguém interessado na máquina no raio de 300 km que ele visitou. No ano seguinte, voltou com 30 PCs. A ideia era criar uma escola de informática para preparar a população para usá-los. A cidade escolhida para instalar a escola foi Pau dos Ferros, no Rio Grande do Norte, distante 40 km de Pereiro e com uma população maior (hoje, 30 mil habitantes), além de ser polo na região. O empreendedor conseguiu convencer prefeitos de várias cidades a mandar pessoas para fazer o treinamento, sob a justificativa de que essa mão de obra seria importante no futuro.

    Conexão iniciada Antena da Brisanet em 1998, ano de fundação da empresa

    Em 1996, a internet começou a operar de forma comercial no Brasil. Roberto se animou rapidamente. Primeiro, se associou a um colega que tinha um provedor de internet discada para oferecer o serviço em São José dos Campos, mas sempre tendo Pereiro em mente: queria levar a rede para lá: mas como fazer isso, já que na época o sistema disponível era o de conexão discada. Na região, pouquíssimas casas tinham linha telefônica.

    Foi aí que o empreendedor colocou novamente sua versão “professor Pardal” para funcionar: pegou placas de rádio e as instalou nas antenas que ele fabricava para o sistema de televisão. Assim, era possível transmitir o sinal de internet a longas distâncias. Foi testando o sistema em São José e conseguindo fazer a rede chegar cada vez mais longe. O negócio ia bem na cidade paulista, já tinha clientes, mas um grande player chegou à região para oferecer algo parecido, com milhões para investir. Roberto tinha os recursos vindos da loja de informática.

    Inicialmente, o plano era levar o negócio de internet para o sertão no ano 2000, mas a chegada do concorrente e um encontro um tanto inesperado o fizeram apressar o passo. Ele foi visitar em uma feira de informática na cidade de São Paulo e topou com uma pessoa que dizia ter planos bem parecidos com os seus. Era hora de acelerar a conexão.

    Durante muito tempo, Roberto trazia moradores de Pereiro para São José dos Campos para treinar mão de obra na loja de computadores. Resolveu, então, sugerir que alguns voltassem para o Nordeste para montar a operação da Brisanet. Irmãos dele também deram um gás à parte comercial e se tornaram sócios. Em 1998, o sistema começou a funcionar.

    “O maior desafio foi fazer a expansão sem muitos recursos. O dinheiro que a gente tinha era o da loja de informática e também um pouco de recurso dos irmãos sócios. A Brisanet teve de crescer organicamente”, conta o empreendedor. Ele foi administrando o negócio a distância, ou na ponte aérea São José-Pereiro até 2007, quando o negócio estava maduro o suficiente. Sede da Brisanet em Pereiro, muito perto de onde Roberto Nasceu

    Deu certo: em 2010, a Brisanet já era a maior operadora de internet a rádio do Brasil, com 30 mil clientes em 150 cidades. Dava até para se acomodar, certo? Nada disso. O empreendedor sabia que, com o crescimento para mais regiões, e mais antenas distribuídas entre elas, poderia começar a haver problemas de interferência. Para suportar o expansão da empresa, era preciso ir atrás de uma tecnologia melhor. Pesquisando com fornecedores, chegaram à fibra óptica.

    Hoje, a Brisanet leva esses cabos tecnológicos para a frente de milhares de casas na região. Ao todo, é uma rede de mais de 18 mil quilômetros. Ela se conecta a cabos submarinos que chegam à Praia do Futuro, em Fortaleza, e permitem que os clientes tenham acesso à internet a ótimas velocidades, além de TV a cabo e telefone.

    “O semiárido tem uma necessidade extrema da internet. Não tem cinema, shopping, mas tem internet. Queremos ser a principal operadora do Nordeste fora das capitais, inovando sempre.”

    Roberto conseguiu realizar seu sonho de gerar em impacto em Pereiro. A Brisanet emprega, apenas na cidade, de 16 mil habitantes, mais de 400 pessoas --são outras 900 nas outras regiões em que a empresa atua. Uma mão de obra treinada especialmente pela companhia para realizar seu trabalho.

    Por ser um exemplo tão claro de impacto nos negócios, acaba de se tornar o novo Empreendedor Endeavor! Ele passou por um rigoroso processo seletivo e foi avaliado por grandes especialistas em negócios até ser aprovado no dia 17/03, no Painel Internacional de Seleção (ISP) da Endeavor no Rio de Janeiro.

    No ISP, a última fase de seleção, são avaliados três principais fatores: o empreendedor, ou seja, a capacidade que ele possui de levar a empresa a um outro patamar, e de se tornar um exemplo para inspirar a futura geração; o negócio, que diz respeito ao tamanho do problema que ele está resolvendo, à inovação, à escala, e ao potencial de geração de empregos; e o timing, que avalia a maturidade do modelo de negócio e se a empresa está em um ponto de inflexão para o crescimento. No Brasil, são prospectadas anualmente cerca de 5.000 empresas e menos de 1% chega até o Painel Internacional.

    Como alguém pode sair de tão pouco para tanto? Roberto tem um palpite. “Nascer e viver no meio do nada foi de grande vantagem para mim. Se tivesse em conforto, não teria desenvolvido tantas habilidades.”

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    https://endeavor.org.br/sem-luz-eletrica-ate-os-16-empreendedor-leva-banda-larga-milhares-de-casas-nordeste/https://endeavor.org.br/?p=22817Wed, 22 Mar 2017 13:27:07 +0000Sem luz elétrica até os 16, empreendedor leva banda larga a milhares de casas no NordesteConheça a história de Roberto Nogueira e da Brisanet, que estão levando internet por fibra ótica a cidades do interior nordestino. Ele acaba de se tornar um Empreendedor Endeavor! José Roberto Nogueira nasceu em 1965 em uma zona rural de Pereiro, cidade cearense que na época tinha apenas 5.000 habitantes, em uma casa sem vizinhos: ...Endeavor BrasilFelipe MaiaThu, 23 Mar 2017 14:47:37 +0000Felipe MaiaSem luz elétrica até os 16, empreendedor leva banda larga a milhares de casas no NordesteSem luz elétrica até os 16, empreendedor leva banda larga a milhares de casas no Nordeste
    Dois anos sem vender, mas não desistir: como uma empresa quer tornar a tecnologia médica mais humanaAmigos de faculdade, Marcus Figueredo e Sérgio Rogal tinham planos um pouco diferentes daqueles de seus colegas. Os dois passaram por poucas e boas, mas conseguiram seguir adiante e hoje são Empreendedores Endeavor.

    Em 2004, a vida dos amigos Marcus Figueredo e Sérgio Rogal seguia curso normal. Estudantes do quarto ano de engenharia da computação na PUC do Paraná, frequentavam aulas e iam a festas, como quaisquer outros jovens. Mas ambos tinham um sonho que, de certa forma, os colocava à parte da maioria -- que perseguia boas oportunidades de emprego em empresas tradicionais.

    Os dois já desejavam abrir um negócio próprio. “Na época, a gente ouvia falar muito de Yahoo! e Microsoft, essas empresas de alta tecnologia, com ambientes de trabalho incríveis”, conta Marcus. “Mas isso ainda não existia no Brasil. Nós queríamos criar e viver isso aqui.”

    Faltava identificar a oportunidade para tirar esse sonho grande do papel. E ela se apresentou em um laboratório de informática e saúde onde os dois realizavam um estágio. Lá, eles conheceram os fundamentos do mercado de saúde. Conheceram também a telemedicina -- o segmento que num futuro próximo os abrigaria.

    Futuro próximo, mesmo. Ainda que, naquele momento, a ideia do que fariam fosse embrionária, os dois tinham uma certeza: queriam inovar no campo de tecnologia e saúde, em cuja pesquisa Marcus e Sérgio estavam envolvidos. Mas era só. “Não tínhamos dinheiro nem experiência”, conta o primeiro.

    Então, juntaram mais três amigos para levantar algum investimento, encontraram um espaço e fundaram a Hi Technologies.

    Capital inicial: R$ 2.500,00

    Marcus não exagera ao falar sobre aquele momento. “Éramos cinco estudantes que levantaram um total de R$ 2.500. E só dava para pagar quatro ou cinco meses de aluguel da nossa sede -- depois que saímos da Intec, a incubadora do Tecpar. Cada um trazia o equipamento de casa e trabalhava lá”. Era pouco, mas ainda assim o bastante para que a Hi Technologies desenvolvesse um primeiro produto: um software de monitoramento de pacientes a distância. Um aplicativo de telemedicina.

    Os jovens empreendedores estavam otimistas com o resultado. Haviam feito alguns testes em hospitais; os médicos e demais profissionais de saúde haviam aprovado. Tinham a perspectiva de “bombar, de fazer sucesso rapidamente”, como Marcus Figueredo afirma.

    Mas não foi bem assim…

    Pois é: na prática, a teoria é outra. Marcus, Sérgio e companhia passaram dois anos sem vender um software sequer. Mas, se os próprios médicos haviam gostado do produto, o que havia de errado? A resposta era o receio com a inexperiência do grupo.

    “Os médicos gostavam do sistema, mas ainda éramos uma empresa de estudantes. No final do dia, ninguém tinha coragem de apostar num produto que havíamos desenvolvido -- ainda que ele tivesse passado nos testes.”

    O golpe foi duro. Todo mundo já havia concluído a faculdade, e a cobrança só aumentava: “As pessoas falavam: nossa, mas vocês já estão formados, já têm que estar ganhando dinheiro”. No final, os três colegas que haviam entrado na sociedade acabaram saindo -- somente Marcus e Sérgio ficaram.

    O que os manteve resilientes? A certeza de que o negócio tinha potencial e o zelo pela empresa. “Era a nossa criação, não queríamos desistir. Todo mundo foi embora, mas nós ficamos”.

    Esforço recompensado, lastro maior

    Os dois continuaram e persistiram, até que chegou o momento mais importante de qualquer nova empresa: a primeira venda. Era um hospital que precisava muito da solução, na época. Também pesou o fato de os dois não serem mais estudantes -- e de estarem cursando um mestrado, que foi uma estratégia para dar mais lastro à empresa.

    Em paralelo à primeira venda, outros acontecimentos ajudaram a Hi Technologies a se firmar: a conquista de prêmios.

    “Ganhamos prêmios da FGV do Paraná e da Federação das Indústrias do Estado, além de ficarmos em segundo lugar no Prêmio Finep. Foi engraçado, porque nossa empresa tinha faturado R$ 4 mil e ficamos na frente de empresas que faturavam milhões”.

    As premiações permitiram que Marcus e Sérgio acessassem agências de fomento para capital -- e que, assim, consolidassem a Hi Technologies.

    A primeira grande guinada estratégica

    Mas se engana quem acha que os dois consideraram o objetivo atingido. Porque, naquele momento, os empreendedores tomaram uma decisão estratégica de grandes proporções: alterar o modelo de negócios.

    Essa mudança tinha a ver, no fundo, com uma nova percepção da própria Hi Technologies: “Nós abraçamos a questão da humanização na tecnologia médica. Lá atrás, o que nos movia era a tecnologia; mas, depois que vimos o impacto que isso tinha na vida das pessoas, constatamos que o que fazíamos podia transformar essas vidas. Até salvá-las, em alguns casos”, conta Marcus.

    Do logotipo à missão da empresa, tudo mudou para ela ficasse “mais próxima” das pessoas. Mas a principal alteração foi de ordem estrutural. Como, por ser veiculada em um software, a marca da Hi Technologies ficava “escondida”, Marcus e Sérgio resolveram deixar de produzir o aplicativo para se dedicar à fabricação de equipamentos médicos.

    “Foi uma decisão bem difícil, porque, como tínhamos uma equipe pequena, não conseguiríamos crescer vendendo nosso software ao mesmo tempo que desenvolvíamos a tecnologia”.

    Então, os dois juntaram dinheiro com agências de fomento e pararam de ir atrás de clientes para se dedicar ao desenvolvimento do novo produto. Surgia, assim, o Milli, um oxímetro de pulso com inovações que nenhum outro oferecia até ali: design, conexão e touchscreen. Era mais humanizado do que os concorrentes.

    “Vamos produzir nós mesmos”

    Aos olhos de Marcus e Sérgio, o produto tinha imenso potencial. Mas essa não foi a mesma opinião de fabricantes a quem eles apresentaram o produto. “Naquele momento, pensamos em terceirizar a produção. Mas quando mostramos o Milli, os caras riram. Acharam que estávamos propondo um equipamento médico que fosse rodar jogos, tocar música etc”.

    Os dois saíram da reunião com uma decisão: a própria Hi Technologies iria produzir o aparelho. Montaram, então, uma fábrica para dar vida ao Milli. E, em 2010, apresentaram-no em uma feira de São Paulo. Resultado: fila no estande para adquirir o produto. E o negócio deslanchou.

    A segunda grande guinada

    Nos anos seguintes, a Hi Technologies obteve crescimento significativo. A empresa foi ganhando os holofotes -- e, claro, chamou a atenção de investidores. Um deles era a Positivo, que buscava empresas parceiras para entrar no segmento de saúde e tecnologia.

    Assim, em 2016, Marcus e Sérgio aceitaram a proposta de investimento da empresa de informática, e a Hi Technologies mudou de patamar. “A ideia era acelerar ainda mais o nosso crescimento. Assim, passamos a fazer parte de uma organização muito maior, com capital aberto na bolsa e fábricas imensas. E hoje podemos utilizar essa infraestrutura”.

    É mais um desafio para Marcus e Sérgio, mas não poderia ser diferente. Inquietos por natureza, os dois continuam rumo ao sonho grande que começou lá atrás, e que fica cada vez maior. “Queremos nos tornar ainda mais humanizados. Começamos com o software, depois fomos para o hardware e agora estamos criando novas tecnologias para ficarmos ainda mais perto dos pacientes”.

    E o mais novo passo em direção a esse objetivo foi dado nesta semana: a Hi Technologies foi aprovada no Painel Internacional, e Marcus Figueredo e Sérgio tornaram-se empreendedores Endeavor. Agora, nós também compartilhamos o sonho grande dos dois -- e, levando em consideração os exemplos de resiliência e foco que eles vêm demonstrado até aqui, essa história só tende a melhorar.

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    https://endeavor.org.br/dois-anos-sem-vender-mas-sem-desistir-como-uma-empresa-quer-tornar-tecnologia-medica-mais-humana/https://endeavor.org.br/?p=22871Tue, 21 Mar 2017 18:49:44 +0000Dois anos sem vender, mas não desistir: como uma empresa quer tornar a tecnologia médica mais humanaAmigos de faculdade, Marcus Figueredo e Sérgio Rogal tinham planos um pouco diferentes daqueles de seus colegas. Os dois passaram por poucas e boas, mas conseguiram seguir adiante e hoje são Empreendedores Endeavor. Em 2004, a vida dos amigos Marcus Figueredo e Sérgio Rogal seguia curso normal. Estudantes do quarto ano de engenharia da computação ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 21 Mar 2017 17:06:51 +0000Endeavor BrasilDois anos sem vender, mas não desistir: como uma empresa quer tornar a tecnologia médica mais humanaDois anos sem vender, mas não desistir: como uma empresa quer tornar a tecnologia médica mais humana
    Como os líderes podem criar oportunidades em tempos de incerteza?Os líderes devem tomar cuidado com as aceleradas mudanças do mundo atual. Ao se tornarem mais receptivos, integradores e ter suas ações guiadas por um propósito, eles vão gerar benefícios tanto para o negócio quanto para a sociedade.

    Por Alison Kay, Global Vice Chair de Indústrias da EY

    Sem dúvida, o Brexit e as eleições nos EUA provocaram mudanças políticas em 2016, trazendo para muitos um sentimento claro de insegurança. A globalização não tem favorecido a todos e a crescente desigualdade preocupa o mundo todo.

    Já que estamos na transição de uma revolução industrial para uma digital, para qual futuro estamos nos atirando tão rapidamente?

    Os mercados conduzem a economia global e, ao fazerem isso, desempenham um grande papel de configurar a ordem do dia a nível mundial. Apesar de os líderes empresariais não serem democraticamente eleitos, eles necessitam parar para ver as mudanças tomarem forma. A função deles não é apenas a geração de renda.

    Como os líderes devem reagir?

    Acredito que agora, mais do nunca, necessitamos de líderes para inspirar pessoas para trabalhar juntas e criar um futuro melhor. Um futuro no qual os fatos contam.

    Um futuro no qual as empresas se empenham para gerar um valor a longo prazo que, em última instância, beneficia clientes, pessoas e comunidades.

    Falar é fácil. O difícil é criar um negócio que incorpora esses valores de verdade, em algo tangível.

    Nos últimos meses, conheci pessoas que estão fazendo exatamente isso, focando em três pilares:

    1.Adaptar-se e ser flexível.

    Apesar de muitas empresas adotarem o discurso de se adaptar a mercados locais, eu recentemente conheci um varejista que levou dois anos e meio para criar o melhor ambiente para que seu negócio crescesse em um novo mercado. Esse varejista construiu sua marca usando uma abordagem consistente em todo o mundo. Entretanto, para entrar um novo mercado emergente, ele teve de superar barreiras práticas, como restrições à propriedade estrangeira no local e questões culturais.

    Após um longo e saudável processo de negociação, governo e empresa chegaram a um acordo mútuo. O governo modificou suas regras e o varejista flexibilizou o seu modelo corporativo ao desenvolver uma supply chain mais local, com o abastecimento de bens acontecendo dentro do próprio país e expandindo o portfólio de produtos para refletir a cultura local. Essa empresa também treinou quatro vezes mais  colaboradores do que o necessário, gerando uma força de trabalho mais qualificada e trazendo vantagens para todos.

    Essa visão a longo prazo exige uma liderança de verdade. Ela demanda coragem para quebrar padrões e fazer algo diferente. Também traz a visão de intermediar as ações que levam ao sucesso da empresa.

    Vale a pena se perguntar: como você está desenvolvendo agora aquilo que você realmente acredita? Onde você ou sua empresa necessitam ter mais flexibilidade?

    2. Valorize e "recicle" pessoas.

    A automação e a robótica vão ter um tremendo impacto sobre o trabalho no futuro -- e não só os cargos que agregam pouco valor ao profissional ou cargos que exigem poucas qualificações. No ano passado, o Fórum Econômico Mundial apontou que as demissões têm muita chance de se concentrar em cargos de ramos como manufatura, construção e instalação, bem como vendas, administração e produção. Como tratamos essas pessoas para que não fiquem para trás? Enquanto empresas, necessitamos valorizar e requalificar pessoas; precisamos pensar estrategicamente sobre como desenvolver todo esse talento.

    Precisamos nos questionar agora: quais os papéis na empresa que têm maiores chances de serem afetados? Quais competências podem ser ensinadas? Como podemos treinar novamente aqueles que querem continuar na empresa?

    3. Deixe o propósito ser o seu guia.

    A disrupção tem afetado todos os mercados no mundo, geralmente tornando obsoletos os modelos de negócios já existentes. Em meio a tanta incerteza, definir a razão de existir de sua empresa -- o seu propósito -- em uma visão geral é crucial para estimular a clareza estratégica, motivar a equipe, gerar inovação além do curto prazo e criar impacto positivo mais amplo. Uma pesquisa mundial do EY Beacon Institute e do Harvard Business Review Analytic Services mostra que as empresas com um propósito claro, articulado e bem compreendido lideram em termos de faturamento, expansão e transformações bem-sucedidas, entre outras áreas.

    O que o propósito é na prática?

    Recentemente, enquanto estava na Índia, conheci um empreendedor que se destacou pelo seu comprometimento com sua justiça e dignidade em uma indústria marcada pelas acusações de práticas antiéticas de trabalho e de trabalho infantil: a manufatura de carpetes. Esse homem seguiu em seu propósito de empregar e pagar um salário justo para as castas menos favorecidas na sociedade, ajudando a construir a compreensão entre culturas e grupos. Isso lhe rendeu um alto custo, uma vez que ele era de uma das mais altas castas. Sua família o condenou ao ostracismo. Hoje, ele está à frente de um negócio bem-sucedido de exportação de carpetes para os EUA, Reino Unido e Europa.

    Cada tapete que ele vende possui uma mensagem pessoal de quem o fez; há também um cartão postal que o cliente consegue enviar de volta para o fabricante.

    Fazer a conexão entre duas pessoas -- tecelão e comprador -- é uma forma bem poderosa de reduzir o medo e o preconceito. A partir do propósito que estabeleceu como um guia para suas ações, hoje, com muito sucesso, seus negócios o diferenciaram, conseguindo exportar carpetes para os EUA e para Europa, ao mesmo tempo em que possui um forte impacto local.

    Identificando as vantagens

    A revolução digital traz uma grande agitação, mas também proporciona ótimas oportunidades. Sim, mudar pode ser doloroso. Mas não devemos perder de vista o potencial transformador nesse cenário. Segundo Joshua Cooper Ramo, em seu livro, o best-seller Seventh Sense: Power, Fortune and Survival in the Age of Networks:

    "Liderança é reconhecer onde o poder está e como se adaptar. Você tem que buscar a mudança nos 'acordes mais profundos da história'. Esse é um deles"

    Para mim, liderar é ser receptivo e integrador. Trata-se de criar um negócio que se desenvolve a longo prazo, no que diz respeito a seus clientes, pessoas e comunidades. Tem a ver com diversidade de pensamentos. É assim que você consegue ter soluções bem-sucedidas para problemas complexos. E isso é o que é necessário de todos nós: liderança e coragem.

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    https://endeavor.org.br/como-os-lideres-podem-criar-oportunidades-em-tempos-de-incerteza/https://endeavor.org.br/?p=22631Tue, 21 Mar 2017 16:42:23 +0000Como os líderes podem criar oportunidades em tempos de incerteza?Os líderes devem tomar cuidado com as aceleradas mudanças do mundo atual. Ao se tornarem mais receptivos, integradores e ter suas ações guiadas por um propósito, eles vão gerar benefícios tanto para o negócio quanto para a sociedade. Por Alison Kay, Global Vice Chair de Indústrias da EY Sem dúvida, o Brexit e as eleições ...Endeavor BrasilEYTue, 21 Mar 2017 13:42:23 +0000EYComo os líderes podem criar oportunidades em tempos de incerteza?Como os líderes podem criar oportunidades em tempos de incerteza?
    Mindset de crescimento: como se desenvolver como líder adotando a mentalidade de aprendizEm vez de correr para pular mais degraus em direção ao seu crescimento, entenda se você está subindo a escada certa. Essas provocações foram feitas por Carol Dweck, pesquisadora de Stanford, e reveladas no livro Mindset, de leitura obrigatória.

    Você sabia que existem dois tipos mindsets, e só um leva ao sucesso? São ideias inovadoras que reafirmam o poder e a influência de nossas atitudes mentais sobre nossas vidas. Sabemos que mindset é uma palavra que significa “a maneira de uma pessoa pensar” ou o seu modelo mental, mas aqui vamos traduzi-la apenas pela palavra mentalidade.

    Bem, você vai ter que decidir agora: ou você é uma pessoa de mentalidade fixa ou de mentalidade de crescimento progressivo. E aqui está o segredo do sucesso…

    Não se preocupe, vamos explicar rapidinho…

    Mindset de crescimento e mindset fixo

    As pessoas de mentalidade fixa acreditam que nasceram com uma “cota” de inteligência que não irá mudar. Errar para elas é algo insuportável. Por essa crença limitante elas tendem a evitar desafios e experiências novas com medo de parecerem menos inteligentes.

    Já as pessoas de mentalidade de crescimento acreditam que sua inteligência melhora cada vez mais pela aprendizagem e que o caminho do sucesso está no resultado do seu trabalho intenso e do seu esforço.

    Mindset dos aprendizes e não aprendizes

    Agora, em poucas palavras, vamos fazer uma viagem por dentro destes dois mindsets e entender exatamente como você pode começar a construir uma vida melhor, adotando agora atitudes que levem ao sucesso naquilo que você deseja.

    O sociólogo Benjamin Barber diz que há muitas maneiras de segmentar o mundo. Uma delas é dividi-lo entre aprendizes e não aprendizes.

    Os chamados aprendizes acreditam que eles têm a capacidade de se superarem progressivamente e, assim, fazer da mudança constante uma realidade.

    Já os não aprendizes acreditam que “as coisas são como são” e que não faz sentido ou é muito difícil mudá-las.

    Com que tipo de mindset nascemos?

    Gostaria aqui de chamar sua atenção: nós não nascemos assim!

    Então, se você se identificou mais com a mentalidade de crescimento, parabéns! É muito provável que você já viva uma vida de mais realizações e de mais satisfações.

    Mas se você se identificou mais com a mentalidade fixa, será que isso significa que você deve jogar a toalha e desistir? Não, absolutamente!

    Sabe o porquê? Há boas notícias da ciência para você também.

    Você é a única pessoa que pode optar por um ou outro mindset. E, se por algum equívoco, você veio até aqui com um mindset que não o ajuda, você é a única pessoa que ainda tem o poder de mudar.

    Pense agora sobre como bebês vêm a este mundo. Eles passam todas as suas horas projetando experiências e aprendendo sobre o mundo à sua volta. Eles são mais curiosos do que crentes. Eles vão ampliando suas habilidades diariamente porque vão se superando o tempo todo. E não param.

    Imagine você o que significa aceitar um dos maiores desafios de toda a nossa vida – que é aprender a andar e a falar.

    É provável que se isso fosse exigido de adultos, pessoas com mindset fixo teriam desistido e passariam o resto de suas vidas sentadas (sem andar) e sem pronunciar uma só palavra.

    Mas, quando éramos crianças, caíamos, voltávamos novamente e descobríamos como evitar cair numa próxima vez. E continuávamos aprendendo e aprendendo, até que um dia surpreendíamos a todos, caminhando e conversando pela primeira vez. E, claro, encantando os nossos pais.

    Como se forma o mindset?

    Ao longo de nossa jornada onde deixamos estacionada a nossa capacidade de superação?

    Como foi que -- aos poucos -- fomos assumindo um mindset fixo, que não nos faz melhor?

    Bem, as pesquisas comprovam que já a partir do primeiro ano de idade nossos pais influenciam em muito na formação de nossa personalidade por serem críticos ou elogiosos.

    A crítica vai formando a crença de que “as coisas são como elas são”, e que a vida é exatamente como estamos assistindo e não há muito que mudar.

    Ao contrário, a autora comprova em pesquisas que crianças elogiadas tendem a confiar mais em si, são motivadas e curiosas, por enfrentarem os desafios cada vez mais difíceis.

    As crianças com a mentalidade de crescimento aprenderam a viver em um mundo muito diferente das de mentalidade fixa.

    Onde as pessoas com mentalidade fixa viram um mundo cheio de julgamentos e medo, as pessoas com mentalidade de crescimento viram um mundo cheio de maravilhas e coisas para aprender.

    A autora relata uma visita que fez a uma galeria para ver os primeiros trabalhos de Cezanne, um dos seus artistas favoritos. Quando olhou pra exposição, ela percebeu que alguns dos seus trabalhos eram realmente muito ruins.

    Mas algumas outras obras pareciam ter sido criadas por alguém completamente diferente. Foi lá que a autora aprendeu que Cezanne levou muito tempo para se tornar “o Cezanne”.

    Mindset dos vencedores

    Michael Jordan o melhor jogador de basquete de todos os tempos também levou tempo para se tornar Michael Jordan.

    Veja você, em uma de suas frases ele diz tudo: “Eu errei mais de 9.000 arremessos em minha carreira. Perdi quase 300 jogos. Em 26 oportunidades, confiaram em mim para fazer o arremesso da vitória e eu errei. Eu falhei muitas e muitas vezes na minha vida. E é por isso que tenho sucesso”.

    Acredite, ele não foi o melhor por acidente. Jordan tinha uma mentalidade de crescimento e acreditava que por meio de trabalho duro e dedicação ele poderia melhorar o suficiente para se superar. Imagine que nem Cezanne e nem Jordan teriam o sucesso que alcançaram se não fosse pela superação de seus erros.

    E quero que você tenha a certeza: em pessoas de sucesso em todo o mundo, você vai encontrar sempre este mesmo padrão!

    Mas o que acontece depois que você é nomeado o melhor jogador do planeta? Claro, que os indivíduos com mentalidade de crescimento acreditam que o sucesso é uma viagem constante e não um destino e irão continuar sempre a se superar por outros caminhos.

    Mindset dos líderes

    Mas, e no mundo dos negócios, como atuam os líderes de mentalidade fixa e líderes de mentalidade de crescimento?

    Bem, os de mindset fixo, em vez de liderarem suas equipes para melhorar suas próprias habilidades e desenvolver equipes de alto desempenho, tendem mais a um comportamento clássico de se concentrarem na crítica e a depreciarem os outros. Muitos adotam o medo como disciplina até o ponto em que a equipe acaba, passivamente, concordando com tudo para não ser rejeitada.

    Para esses CEOs, quando as coisas dão erradas, eles procuram logo colocar culpa nos outros --desculpas para dar a impressão de que eles não tiveram qualquer participação na falha.

    Isto é o que a autora chama de “doença de CEO”. Mas o lado bom é que o sucesso desses líderes não é duradouro. Isso porque eles se desmoronam quando confrontados com o fracasso.

    Felizmente, há muitos e grandes exemplos de líderes de mentalidade de crescimento progressivo.

    Jack Welch, CEO da GE, mesmo com todas as coisas desagradáveis ​​que diziam dele, era um líder de mentalidade de crescimento. Welch ainda era relativamente jovem quando assumiu altos cargos na GE.

    Mas veja, esqueça a perfeição: ele não começou desse jeito. Ele foi inicialmente até rotulado de “criança problema”. Era tido como arrogante.

    No início preferia contratar apenas engenheiros oriundos do MIT e de Princeton. Mas aprendeu mais tarde que a coisa mais valiosa que um funcionário pode trazer para uma organização é uma mentalidade de crescimento, o que ele chamou de “fome interior”.

    Como ele já possuía o mindset de crescimento, escalava a GE conseguindo o melhor de seu time.

    Eles estão ao seu redor

    Se você quiser confirmar estes dois tipos de mindsets, não vá longe, olhe ao seu redor. Veja as pessoas que criam sucesso duradouro para si e seus negócios --você verá que eles são muito parecidos com estes exemplos que eu trouxe, não é?

    E se você for uma pessoa que não tem vontade de mudar, e insistir o tempo todo que o mundo ao seu redor é que deve se transformar em seu benefício?

    Bem, a única maneira de você conseguir sucesso naquilo procura é por meio da aprendizagem contínua. Se você quer ganhar uma promoção, ou o bônus, tenha a certeza de que você irá ganhar, mas o caminho é o do mindset progressivo. Isso pode levar tempo e esforço, mas acontecerá.

    Finalizando, há duas mentalidades que você pode ter neste mundo, e aquela que você escolher fará toda a diferença.

    Precisamos ter sempre todo o cuidado para não julgarmos qualquer pessoa sem considerar também todo o contexto em que ela está operando e ajudá-la para que possa mudar seu mindset, se assim for o seu desejo.

    Vá em frente!

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    https://endeavor.org.br/mindset-de-crescimento-como-se-desenvolver-como-lider-adotando-mentalidade-de-aprendiz/https://endeavor.org.br/?p=22822Mon, 20 Mar 2017 22:37:53 +0000Mindset de crescimento: como se desenvolver como líder adotando a mentalidade de aprendizEm vez de correr para pular mais degraus em direção ao seu crescimento, entenda se você está subindo a escada certa. Essas provocações foram feitas por Carol Dweck, pesquisadora de Stanford, e reveladas no livro Mindset, de leitura obrigatória. Você sabia que existem dois tipos mindsets, e só um leva ao sucesso? São ideias inovadoras que reafirmam ...Endeavor BrasilJoao FranciscoTue, 21 Mar 2017 10:35:27 +0000Joao FranciscoMindset de crescimento: como se desenvolver como líder adotando a mentalidade de aprendizMindset de crescimento: como se desenvolver como líder adotando a mentalidade de aprendiz
    Sair da negação e aceitar a mudança: como a Gesto se reinventou 3 vezes para crescerFabiana Salles, nova Empreendedora Endeavor, sempre foi uma empreendedora em movimento. E hoje, à frente da Gesto, quer ser bússola para uma nova gestão de saúde privada no Brasil.

    Em 17 anos de vida, a Gesto já fez de tudo: vendeu um sistema de eletrocardiogramas por telefone, já fez mapeamento de risco para funcionários, ofereceu serviços médicos e hoje, na sua versão mais atual, é pioneira no uso de inteligência de dados na área de saúde privada do país. Se o salto de modelo de negócio parece grande, vale a pena entender o que levou a cada mudança de rota ao longo dos anos. Na direção, apontando o caminho, está Fabiana Salles, empreendedora paulista que tem o sonho de transformar a saúde privada do Brasil em um sistema sustentável. O desafio parece grande, mas Fabiana tem caminhado fortemente para vencê-lo, mesmo que isso signifique reinventar a empresa de tempos em tempos. Aquecendo os motores

    Era o último ano no curso de engenharia elétrica, e Fabiana decidiu transformar seu TCC em um projeto de empreendedorismo. Ela sabia que precisava criar um plano de negócios, apesar de não fazer ideia de como construir um. Para entender melhor sobre esse universo, se inscreveu no Empretec, curso realizado pelo Sebrae para despertar o potencial empreendedor de quem quer ter o seu negócio. O curso não dava folga: era sábado, domingo, segunda, terça...Como a vida de empreendedor costuma ser. E Fabiana ficava estudando muitas vezes das oito à meia-noite, sem parar, encantada com tudo o que aprendia.

    "Foi ali que eu entendi o que era ser empreendedora. Era como se eu tivesse achado a minha tribo, me senti incluída."

    Saiu de lá sabendo, enfim, fazer um plano de negócios -- e despertando tantas outras competências empreendedoras. Agora era questão de encontrar uma oportunidade de mercado.

    Antes de 1999, Fabiana viu sua mãe fazendo um exame de eletrocardiograma com gravação por fita cassete e sempre achou o procedimento demorado e desconfortável. Seria muito mais eficiente se pudesse ser digital: assim, o paciente ficaria mais tempo com o aparelho e depois mandaria por telefone, sem precisar voltar ao laboratório para entregar a fita. O resultado gravado na memória em looping e por som era enviado para uma central de atendimento e logo chegava nas mãos do médico para avaliar se existia algum problema cardíaco.

    Na época, o pai de um colega do grupo que era médico tinha validado a ideia de criar o aparelho e os estudantes já estavam prontos para prototipar o novo negócio. Conversando em casa sobre o projeto, o cunhado de Fabiana contou que já existia uma empresa no Brasil fazendo isso: a Telecardio. Ela foi conversar com o empreendedor da empresa, Dr. Bento de Toledo e, no mesmo dia, acabou sendo contratada como estagiária dele. O que ela não sabia é que, logo depois, Bento se tornaria também seu sócio. Primeira mudança de rota: de funcionária a empreendedora

    Além dos hospitais, o Dr. Bento via uma oportunidade de vender o eletrocardiograma também dentro das empresas que já possuem um ambulatório médico. Com o pitch bem redondo da venda e os aparelhos na maleta, Fabiana e ele saiam para vender os produtos. O problema é que o aparelho não vendia de jeito nenhum. Os médicos diziam quase sempre a mesma coisa: "Se eu não sei nem quantos diabéticos, hipertensos ou cardiopatas tenho aqui no time de funcionários, como vou justificar a compra de um aparelho desses?"

    Era preciso dar um passo para trás, antes de dar dois para frente. Criaram, então, um mapa de risco para ser aplicado entre os funcionários da empresa, assim o médico do ambulatório teria mais clareza do perfil de risco com que lidava. Junto com o aparelho original, o mapa era vendido dentro de um pacote. As empresas gostaram tanto desse mapeamento do perfil de risco que compravam o pacote, mas não queriam o eletrocardiograma. Não tinha como negar, os pedidos estavam falando alto com os dois empreendedores e era só questão de ouvir: no mercado corporativo, o mapeamento de riscos era o grande negócio. Foi aí que o Dr. Bento percebeu que tinha um grande negócio e convidou Fabiana para empreender com ele. Ela, sem nunca ter tido a carteira de trabalho preenchida, topou! Ali nasceu a Gesto Saúde. Sentada no banco da frente e assumindo a direção

    Um dos primeiros clientes de mapeamento de risco era uma operadora de saúde: a InterClínicas. Nesse trabalho, Fabiana se deparou com um volume enorme de dados disponíveis dos pacientes, o banco de atestados médicos, os exames já feitos, os remédios consumidos. Ela começava a pensar, como a engenheira eletricista que era, que faria mais sentido cruzar as respostas do questionário com o histórico do hospital para uma gestão mais eficiente.

    "Isso nos abriu um mar de possibilidades. Ficou claro para nós que a Gesto seria uma empresa em que a tecnologia e a inteligência de dados seriam o grande diferencial."

    A estrada certa no quilômetro errado

    Em 2003, quando esse caminho ficou claro para Fabiana, a Gesto entrou no Cietec, a incubadora de novos negócios da USP, mas, apesar dos esforços, os dois sócios não conseguiam tirar este modelo de negócios do papel. "Falar em Business Intelligence em 2003 era absurdo, as empresas não sabiam do que a gente falava; as ferramentas e a mão de obra eram mais caras; os dados eram desestruturados e mais desorganizados."

    Era cedo demais para falar sobre Inteligência Artificial para saúde no Brasil. Acompanhando a velocidade do mercado, mas com os olhos lá na frente

    Nesse momento, estar dentro de uma incubadora fez toda diferença. O ambiente era acolhedor e um dos poucos lugares abertos para empresas de tecnologia. Os outros empreendedores da Cietec diziam que era parte da trajetória empreendedora, quando a sua ideia se desencontra com as demandas do momento. "Você muda e se adapta para o que o mercado precisa. Não vejo como um fracasso, mas sim como uma necessidade que o mercado ainda não tinha naquela época. Foi aí que falamos: vamos entender, então, o que o mercado precisa!"

    Então, a Gesto começou aos poucos. Se ainda não dava para viver só de informação e inteligência, a Gesto passou a agregar também alguns serviços. Durante sete anos, o carro-chefe foram os serviços médicos, como a gestão de ambulatórios em empresas, a medicina do trabalho e gestão de planos médicos. Fabiana tinha certeza de que o caminho era aquele e que estava cada vez mais perto de alcançar o seu propósito, só precisava deixar a casa arrumada para quando o mercado estivesse pronto. De serviços médicos a uma empresa de Software as a Service

    Em 2010, a demanda bateu na porta. Hoje, 70% dos gastos da população com saúde privada são financiados pelas empresas, por meio de planos de saúde. Com isso, os empregadores começaram a pedir mais inteligência e uso de dados na tomada de decisão dos planos médicos para economizar recursos e oferecer aos funcionários o melhor acesso a saúde possível por um preço justo.

    "Foi um momento difícil de escolher: continuar no modelo de serviços que já funcionava ou experimentar um novo, bastante incerto. Não daria para fazer os dois ao mesmo tempo. A gente teria que focar para colocar o pé no acelerador em um deles!" A empreendedora sabia que não dava mais para crescer oferecendo apenas serviços. "Eu pensava: esse modelo não vai fazer o sonho grande de ninguém porque eu só consigo atender um número limitado de empresas. O modelo de SaaS parece mais adequado porque a gente vai entregar com mais inteligência, de maneira escalável e para muita gente." A decisão tinha sido tomada, mas será que a Gesto teria fôlego para pivotar o negócio mais uma vez? De volta para pista: a inteligência de dados como o maior diferencial

    Para tirar a ideia do SaaS do papel, seria preciso mudar por completo a rota da empresa. Era necessário montar um time novo, com competências de Business Intelligence, reposicionar a marca, fazer a transição dos contratos conforme iam vencendo e prospectar novos clientes. "Se a gente veio até aqui, vamos em frente remando. Mesmo no meio da rebentação tem que remar para frente. Hoje, sempre que passamos por uma situação difícil, lembro daquela fase e digo: vamos remar!"

    Passada a rebentação, em janeiro de 2011, chegou o primeiro cliente de SaaS. A partir de então, a Gesto usa os dados para escolher os melhores planos de saúde, negociar melhores taxas e prazos, além de gerenciar o custo que as empresas têm com a saúde dos funcionários –isso reduz de 8% a 25% o segundo maior custo delas. Além disso, a Gesto se propõe a cuidar melhor da saúde dos profissionais, garantindo que, quando eles precisarem, sejam atendidos da melhor maneira. E esse ano, Fabiana já está propondo uma expansão na atuação da Gesto: trabalhar também com modelo de remuneração por corretagem. "Nós tínhamos uma proposta de valor melhor do que o mercado, mas percebemos que estávamos deixando uma enorme fatia do mercado desatendida. Se queríamos que nossa solução resolvesse o problema de sustentabilidade do sistema de saúde brasileiro, tínhamos de expandir nossa atuação.”

    "Fomos do eletrocardiograma para serviço; de serviço para dados; e agora, dos dados para a gestão inteligente de benefícios."

    Para Fabiana, o segredo de uma empresa que permanece sólida mesmo depois de tantas mudanças é um só. "Catequizar todo o time para o novo posicionamento, fazendo com que isso faça sentido para os funcionários, para o mercado e, principalmente, para o seu coração -- senão você não consegue mudar."

    Toda a pivotagem, segundo a empreendedora, passa por três fases: a negação, a negociação e a aceitação. "Muitas empresas ficam na negação a vida inteira, sem aceitar que precisam mudar o modelo, a fonte de receita e o modelo de negócio."

    "Precisamos revisitar isso com frequência. Eu gosto de fazer esse exercício: o que ainda pode fazer mais sentido para o meu negócio? O que é um valor que agrega e o que é aquilo que muda totalmente o rumo?" Se o caminho é difícil, sempre existe alguém para sentar no banco de carona

    A melhor forma de garantir que esse exercício seja constante é conversando com outros empreendedores. Fabiana conta que elegendo mentores para conversar você vai ouvir as opiniões mais diversas, se submeter a uma série de sabatinas, provocações e questionamentos, mas vai descobrir que esse exercício é bastante terapêutico.

    O exercício da conversa, de sair do escritório, de sair da rotina e se lançar para falar com gente mais experiente é fundamental.

    O primeiro mentor que ela teve foi o Dr. Bento, sócio da Gesto há 18 anos. Depois, quando a Gesto passou de produto para serviço, o suporte do Cietec foi muito importante. Tanto que, mesmo depois de sair da incubadora, a empreendedora continuava se aconselhando com um advisor -- que acabou se apaixonando pela Gesto e hoje é um dos sócios.

    Depois disso, veio a Endeavor. "Na Endeavor, eu tenho dois mentores fixos que foram muito importantes: Silvio Genesini e o Maurício Vergani. Mas todas as mentorias que já fiz -- mais de 20 até agora -- foram muito valiosas."

    Na prática, Fabiana trabalha com uma pirâmide de três andares.

    A primeira é a atividade física. Se a Gesto é uma empresa que está sempre em movimento, muito se deve à própria rotina da empreendedora. "Eu gosto de me mexer, de correr, nadar, levantar peso, fazer musculação, esporte de aventura, ir para o meio do mato...Me ajuda muito gastar energia pela manhã para modular meu humor durante o dia."

    Já, quando chega a noite, é o momento da ioga e da meditação. "Faço há 7 anos porque me ajuda a equilibrar o sono, as emoções e a limpar a mente, para estar de novo zero bala no dia seguinte. Se não tenho essa prática, nem consigo dormir." Por último, o terceiro andar da pirâmide é a terapia. A empreendedora acredita que o autoconhecimento é um dos maiores investimentos de alguém que está liderando um negócio porque afeta a si mesmo, mas, principalmente, o seu time. "Não precisa fazer sempre, nem para sempre, mas é importante ter hábitos que te ajudam a se conhecer melhor." A estrada é longa e a viagem está apenas começando Na última semana, Fabiana se tornou a mais nova Empreendedora Endeavor, após ser selecionada no ISP (International Selection Panel) do Rio de Janeiro. Ela passa a fazer parte de uma rede apoio, com acesso a mentores que são grandes especialistas em negócios, para ajudá-la no processo de crescimento. No ISP, a última fase de seleção dos Empreendedores Endeavor, são avaliados três principais fatores: o empreendedor, ou seja, a capacidade que ele possui de levar a empresa a um outro patamar, e de se tornar um exemplo para inspirar a futura geração; o negócio, que diz respeito ao tamanho do problema que ele está resolvendo, à inovação, à escala, e ao potencial de geração de empregos; e o timing, que avalia a maturidade do modelo de negócio e se a empresa está em um ponto de inflexão para o crescimento.  No Brasil, são prospectadas anualmente cerca de 5.000 empresas e menos de 1% chega até o Painel Internacional. Estatística que Fabiana já conseguiu superar. Se a vontade e determinação de Fabiana são grandes, o problema que ela se propõe a resolver é maior ainda. Ela conta que daqui 10 ou 20 anos, as projeções indicam que a população brasileira estará completamente à deriva em termos de assistência média. Hoje, 56% dos recursos na área de saúde estão concentrados no setor privado, que atende apenas 25% da população. E quem paga a conta são as empresas. O problema é que elas não aguentam mais pagar pelos benefícios dos planos de saúde, com tantos desperdícios de recursos na conta. Por isso, o primeiro objetivo da Gesto é dar sustentabilidade para a saúde privada dando fôlego para as empresas -- que acabam pagando a conta no final do dia. Garantindo também que aquele funcionário tenha um plano de saúde de qualidade, com acesso à saúde. "Quero ser lembrada como uma das primeiras pessoas que despertou o debate e levantou a bola de um modelo de negócios diferente e disruptivo para transformar a área da saúde. E que não pensou só em rentabilidade, mas também em propósito. Mas, por favor, não quero ser a única!"]]>
    https://endeavor.org.br/sair-da-negacao-e-aceitar-mudanca-como-gesto-se-reinventou-3-vezes-para-crescer/https://endeavor.org.br/?p=22819Mon, 20 Mar 2017 22:00:30 +0000Sair da negação e aceitar a mudança: como a Gesto se reinventou 3 vezes para crescerFabiana Salles, nova Empreendedora Endeavor, sempre foi uma empreendedora em movimento. E hoje, à frente da Gesto, quer ser bússola para uma nova gestão de saúde privada no Brasil. Em 17 anos de vida, a Gesto já fez de tudo: vendeu um sistema de eletrocardiogramas por telefone, já fez mapeamento de risco para funcionários, ofereceu ...Endeavor BrasilLaís GrillettiTue, 21 Mar 2017 15:29:21 +0000Laís GrillettiSair da negação e aceitar a mudança: como a Gesto se reinventou 3 vezes para crescerSair da negação e aceitar a mudança: como a Gesto se reinventou 3 vezes para crescer
    Caro empreendedor, 50% do tempo do seu vendedor não é gasto com as vendasToda empresa sonha em ter uma “máquina de vendas” azeitada. O desafio é evitar os gargalos que impedem essa máquina de funcionar.

    Se você deseja montar uma máquina de vendas eficiente, já parou para pensar em que processo deve mexer para obter os melhores resultados? Seu time está tirando o melhor dos recursos disponíveis? Para vender mais você está em busca de mais oportunidades no funil, ou menos e melhores?

    A Teoria das Restrições (TOC -- Theory of Constraints) pode te ajudar a responder estas perguntas.

    O primeiro e principal passo é conhecer onde está a restrição do sistema. Ela pode estar no mercado ou pode estar dentro de casa; no segundo caso, chamamos a restrição também de gargalo.

    Quanto ao mercado, devemos analisar se ele é suficientemente grande para os objetivos da empresa e se não temos nenhum concorrente que domine totalmente o setor, restringindo assim o tamanho dele. Nesse contexto, eliminar um concorrente pode ficar muito caro, principalmente em vendas complexas.

    Se o mercado está funcionando perfeitamente, devemos então partir para a análise interna: isto é, o que está me impedindo de vender mais? Neste caso precisamos conhecer o nosso gargalo, aquele que, se mexermos, vai gerar melhoras em toda a máquina de vendas. Tome cuidado com essa etapa, pois se erramos a análise podemos mexer em algo que não trará ganho.

    Uma análise apressada, por exemplo, pode levar à seguinte conclusão: “Como as vendas estão baixas, vamos contratar mais vendedores!” Porém o problema pode estar na baixa geração de oportunidades no funil, ou até no excesso de oportunidades no funil, gerando assim multitarefa danosa para o vendedor.

    Aqui podemos ter um conflito. Para vender mais precisamos ter mais oportunidades no funil ou para vender mais precisamos ter menos e melhores oportunidades no funil? Para nos ajudar a resolver esse dilema, usamos outro conceito da teoria das restrições: a árvore de conflito. Vamos imaginar que o gargalo seja o vendedor.

    Dessa forma, devemos eliminar esse gargalo usando os 5 passos da teoria.

    1 . Identificar a restrição ou o gargalo

    Neste exemplo, é o vendedor.

    2. Decidir como explorar a restrição

    Aqui temos um excelente exercício: quanto tempo o vendedor passa de fato vendendo? Se o vendedor é a restrição, então 100% do tempo dele deve ser focado nas vendas.

    Em uma empresa onde já trabalhei, por exemplo, fizemos uma análise simples e solicitamos aos 3 melhores vendedores da empresa que preenchessem em uma planilha durante duas semanas todas as tarefas que eles executavam. Experimente fazer isso também com os seus vendedores! Na nossa experiência, o resultado foi que eles utilizavam apenas 50% das horas vendendo, enquanto no restante do tempo eles faziam tudo, menos vender. Muitas empresas ainda cometem o erro de utilizar o vendedor para prospectar novas oportunidades, mas vendedor tem que vender, vender, vender...

    3. Subordinar todo o resto à decisão acima

    O processo de vendas deve correr de forma que o vendedor esteja liberado para vender e ter processos auxiliares que tiram atividades secundárias da mão dele, como a prospecção de novos clientes, o atendimento no pós-venda, a burocracia que envolve a rotina do time, etc...

    Em um time mais eficiente, o ideal é ter pessoas focadas apenas na prospecção de novos clientes, por exemplo. Além de ser mais barato, essa equipe vai usar ferramentas e metodologia próprias para prospecção. A partir do interesse do lead -- futuro cliente -- a oportunidade é passada para o vendedor. Assim o tempo do vendedor é utilizado para o relacionamento mais próximo com potenciais clientes. É natural que o vendedor tenha a sua rede de relacionamento e que também gere oportunidades a partir dela, mas fazer isso de forma sistemática e proativa pode sair caro para a empresa. Imagine, por exemplo, o tempo do vendedor pegando o telefone todos os dias para tentar marcar uma visita?

    4. Elevar a restrição

    Agora podemos elevar a restrição, já que ela está devidamente eliminada, ou seja, treinar o vendedor, passar mais leads para ele, trocar o vendedor por baixa performance, ou até mesmo contratar mais vendedores...

    5. Se essa restrição foi quebrada, volte ao passo 1 e analise se existe outra restrição como, por exemplo, a geração de oportunidades

    Atenção nesse ponto, empreendedor: não deixe que a inércia cause uma restrição ao sistema.

    Então, não saia atacando em todas as frentes sem antes conhecer onde está a sua restrição, analise seus processos, encontre os gargalos e aplique a metodologia da TOC. Tenho certeza de que os ganhos serão excepcionais.

    Boas vendas!

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/caro-empreendedor-50-tempo-seu-vendedor-nao-e-gasto-com-vendas/https://endeavor.org.br/?p=22478Thu, 16 Mar 2017 20:25:29 +0000Caro empreendedor, 50% do tempo do seu vendedor não é gasto com as vendasToda empresa sonha em ter uma “máquina de vendas” azeitada. O desafio é evitar os gargalos que impedem essa máquina de funcionar. Se você deseja montar uma máquina de vendas eficiente, já parou para pensar em que processo deve mexer para obter os melhores resultados? Seu time está tirando o melhor dos recursos disponíveis? Para vender ...Endeavor BrasilSergio Roberto CochelaFri, 17 Mar 2017 12:08:36 +0000Sergio Roberto CochelaCaro empreendedor, 50% do tempo do seu vendedor não é gasto com as vendasCaro empreendedor, 50% do tempo do seu vendedor não é gasto com as vendas
    “A melhor reunião da minha vida foi quando o investidor acabou com a minha ideia”Evandro Yagura tinha uma nova tecnologia na mão e uma boa ideia de negócio no papel. Só faltava um investidor. Mas a reunião de kick-off para a primeira captação não saiu bem como ele esperava.

    A vida de Evandro sempre foi marcada pela presença de um forte espírito empreendedor, herdado da família e presente em cada fase e decisão da sua vida. Desde o dia em que seus pais decidiram ir para o Japão em busca de novas oportunidades, quando ele tinha apenas 14 anos, até o momento em que ele decidiu voltar para o Brasil, onze anos depois, para fazer faculdade de sistemas de informação em Curitiba.

    Oficialmente, ele conta que sua carreira empreendedora começou abrindo um restaurante com o sogro em Curitiba, mas que logo se expandiu para algo muito maior. "Quando o restaurante atingiu o breakeven, sugeri expandir o negócio. Mas meu sogro não aceitou e preferiu continuar com apenas uma unidade. Foi aí que percebi que era hora de eu sair para empreender sozinho."

    Com esse objetivo em mente, Evandro volto para o Japão em 2014. Enquanto todos os seus amigos curtiam a Copa do Mundo aqui, ele passou um mês do outro lado do mundo pesquisando sobre novos negócios e tecnologias disruptivas que pudesse trazer para o Brasil. Lá, acabou se deparando com uma nova tecnologia chamada Beacon. De maneira simplificada, o beacon está para os ambientes fechados, assim como o GPS está para os ambientes externos. Ele é uma ponte entre as experiências físicas e digitais, e está sendo bastante utilizado no varejo, tanto para simplificar o processo de compra em uma loja, quanto para criar experiências aumentadas que impactem os consumidores.

    Evandro já tinha lido no site Business Insider que aquele seria o próximo boom do mercado, isso lá em 2014. Na época, ele não conhecia mais ninguém que tinha essa tecnologia em mãos aqui no Brasil. A empresa que implementava a tecnologia no Japão acabou vendendo algumas unidades para o empreendedor e ele embarcou em um voo de volta para cá. "Eu via que essa seria a bola da vez. Então tentei surfar a onda!"

    De volta ao Brasil, Evandro comentou que precisava de mão de obra qualificada para fazer o negócio sair do papel. Enquanto ele ainda se esforçava para aprender linguagem de programação, observava dois dos seus amigos desenvolvendo jogos e dominando a área com muito mais facilidade que ele. "A parte comercial eu conseguia executar e eles me davam o suporte para o desenvolvimento da tecnologia. Sugeri uma sociedade e eles toparam!"

    Antes mesmo de ter um CNPJ, os três sócios começaram a desenvolver um protótipo de aplicativo inspirado no hardware que Evandro trouxe do Japão. E apresentaram a ideia para uma professora de empreendedorismo, Fabiola Paes. "Passamos a madrugada trabalhando para criar um protótipo super simples e apresentar na aula seguinte." Ela achou a ideia tão fantástica que, em seguida, marcou uma reunião com todo o corpo docente da Universidade Positivo para que os três alunos apresentassem a tecnologia.

    A partir daí, a ideia só foi crescendo e recebendo elogios. Entre tantas reuniões que Evandro participou, apresentou o protótipo para diretores, reitores e outros professores, até chegar na RPC TV, a filial da Globo em Curitiba. Lá, Eduardo Bosquete fez uma série de perguntas sobre o potencial de escala do negócio e, por fim, ofereceu apoio para a expansão da startup em Curitiba como braço de marketing.

    Subindo mais um degrau, era hora de apresentar também a ideia para os investidores do Grupo GRPCOM, para captar recursos e desenvolver o aplicativo. Foi assim que Evandro conheceu Eduardo Fontana, diretor executivo do grupo e mentor voluntário da Endeavor. Nesse meio tempo, Evandro se preparou. Construiu o Business Model Canvas, explorou a análise SWOT, descreveu os 4 Ps, estudou a viabilidade e o potencial do mercado e até contratou um consultor para ajudar com as modelagens financeiras e projeções de fluxo de caixa. Seguiu todos os itens da lista antes de conversar com o primeiro investidor.

    "Cheguei lá e fiz a apresentação do produto em 10 minutos. O resto do tempo foi só do Eduardo criticando o projeto. Eu estava há 4 meses estudando sem parar sobre a tecnologia e chegou um investidor que, em 15 minutos, destruiu tudo aquilo que eu estudei. Ele apontou a vulnerabilidade do mercado de beacons, criticou o modelo de monetização que tínhamos criado, disse que nenhum anunciante pagaria por aquele aplicativo...Saí de lá completamente frustrado!"

    O empreendedor conta que passou o caminho de volta para o escritório refletindo sobre cada ponto discutido na reunião. Chegando lá, apresentou os feedbacks para os dois sócios, que ficaram totalmente surpresos e cabisbaixos, sem saber o que fariam a seguir. Ali poderia ser o momento de fechar a empresa e ir para casa. Mas foi naquele momento, vendo os sócios sem esperanças e ainda com o desafio de dar a notícia para a sua esposa quando chegasse em casa, que Evandro teve o seu Day1.

    "Se eu estou dentro de um barco em uma tempestade e sou o comandante, só tenho uma opção. Se eu largar o leme, com certeza o barco vai afundar ou encalhar nas rochas. Mas, se eu sigo firme e vejo um norte, todos os meus tripulantes vão sonhar comigo."

    Todo mundo queria ir para o porão do navio se lamentar do fracasso da reunião, mas o empreendedor decidiu levantar a cabeça, colocar ainda mais esperança nos sócios e mostrar que aquela reunião tinha sido positiva e não decepcionante. Chegando em casa, era hora de contar para a sua esposa como tinha sido a reunião. Diferente do que fez com os sócios, Evandro chegou dizendo:

    - Nossa, foi a melhor reunião da minha vida!

    Ela, cheia de esperanças perguntou:

    - Você conseguiu o investimento?

    - Não, não consegui. Olha, eu sentei com um dos caras mais inteligentes e mais conhecedores de tecnologia e de mercado que já vi até hoje, nunca tinha conversado com alguém assim, e ele me mandou rever várias coisas do business.

    Foi ali que Evandro entendeu que nem tudo o que a gente aprende na teoria, funciona na prática. "O que eu sabia era sobre matérias, estudos e depoimentos de especialistas. Porém, por ser uma tecnologia nova, eu nunca tinha visto um case de quem executou esse modelo de negócio."

    Além disso, ele conta que passou a enxerga o não de uma outra forma. Evandro lembra até hoje o que Eduardo lhe disse: Eu jamais eu investiria em vocês. "Passei a usar essa frase como trampolim. Pensava comigo: você ainda vai dizer um sim!

    "As pessoas se incomodam demais com o Não. Pelo contrário, agora eu busco muito o não porque é em cima do Não e do Porquê que eu consigo obter o Sim."

    Evandro enxerga hoje, três anos depois, que, depois daquela reunião, o negócio morreu. Nada mais aconteceu, a não ser especulações. O aplicativo chegou a ser usado em 18 pontos turísticos de Curitiba, em uma parceria com a Prefeitura, mas nunca teve mais do que 250 downloads. Durante todo esse período, sempre teve o acompanhamento de Eduardo Fontana, que se tornou seu amigo muito próximo e mentor para a vida inteira.

    Empreendedor que é empreendedor não se apega ao negócio, mas sim à prática de sempre empreender. Hoje, três anos depois dessa experiência, Evandro presta serviços desenvolvendo novos aplicativos, além de investir em outras 5 startups que vão de mercado imobiliário e varejo a logística urbana. O lucro gerado pela prestação de serviços no desenvolvimento de novas tecnologias é investido em novas startups de Curitiba, fortalecendo o ecossistema empreendedor local.

    Agora, com o novo papel de investidor, Evandro assume a figura de Eduardo Fontana em muitas salas de reunião da cidade. "Eu recebo cerca de 3 startups por semana no escritório, pedindo investimento. E acabo fazendo a mesma sabatina de perguntas e provocações que o Eduardo fez comigo. Muitos empreendedores torcem o nariz e ficam bravos comigo, falando que não bem por aí e retrucando do mesmo jeito que fiz três anos atrás."

    Mas o objetivo dessa sabatina é ajudar os empreendedores a enxergarem o quanto antes aquilo que pode impedir a empresa de crescer, para que removam essas barreiras desde o primeiro dia. Ter uma pessoa que te apresenta o caminho desse jeito, na forma de um mentor, investidor ou alguém do mercado, é um grande presente para o futuro do negócio que você deseja construir.

    "Porque o valor nem sempre está no dinheiro, ou na possibilidade de enriquecer com seu negócio. O valor está nas pessoas que estão a sua volta e no que você proporciona a elas. Hoje eu vejo que meu sonho é ajudar o maior número de pessoas possível. Faço isso começando pela minha família e me esforçando para ser o melhor pai que posso ser para a minha filha, mas também tento fazer a diferença para cada empreendedor que encontro em uma dessas salas de reunião."

    "Quero muito ver essas startups decolando. Por isso, quando encontro um projeto, vejo que tem potencial de escala e é interessante, levo para o Eduardo dar a palavra final. Ele mostra os pontos cegos do negócio que eu ainda não consigo enxergar. Mas, às vezes também diz: vocês acertaram, pode investir porque tem potencial!"

    "De certa forma, quando recebo a segunda resposta de que estamos no caminho certo, fazendo do jeito certo, vejo que consegui o sim que tanto queria ouvir naquela reunião."

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    https://endeavor.org.br/melhor-reuniao-da-minha-vida-foi-quando-o-investidor-acabou-com-minha-ideia/https://endeavor.org.br/?p=22787Thu, 16 Mar 2017 19:56:38 +0000“A melhor reunião da minha vida foi quando o investidor acabou com a minha ideia”Evandro Yagura tinha uma nova tecnologia na mão e uma boa ideia de negócio no papel. Só faltava um investidor. Mas a reunião de kick-off para a primeira captação não saiu bem como ele esperava. A vida de Evandro sempre foi marcada pela presença de um forte espírito empreendedor, herdado da família e presente em ...Endeavor BrasilLaís GrillettiThu, 16 Mar 2017 16:56:38 +0000Laís Grilletti“A melhor reunião da minha vida foi quando o investidor acabou com a minha ideia”“A melhor reunião da minha vida foi quando o investidor acabou com a minha ideia”
    Nada de zona de conforto: “Nenhum empreendedor quer águas calmas”Como manter sua empresa em constante movimento e disrupção? No Méliuz, sabemos que é a inquietação do time que nos faz subir novos degraus.

    Para muitos empreendedores, ter uma boa ideia e conseguir colocá-la em prática é o maior desafio de uma startup. Sim, conseguir tirar um sonho do papel é um feito realmente grande, mas as conquistas não podem (e não devem) parar por aí. Para uma empresa se manter no mercado, é preciso que esse desafio se renove sempre.

    Lançar um produto, se associar a novos parceiros e expandir o negócio para novas áreas são inovações fundamentais em qualquer segmento. Mas abrir um negócio é tão desafiador quanto mantê-lo sempre à frente. Aprendi isso na prática, liderando a criação de dez negócios diferentes, sendo que quatro deles foram com meu atual sócio, Israel Salmen. Juntos, já falhamos muito e percebemos que, mesmo com uma boa ideia de negócios na mão, o segredo está em não se acomodar jamais.

    O Méliuz é um bom exemplo disso. Hoje, somos líderes no segmento de cashback no Brasil -- devolvemos em dinheiro parte do valor gasto em compras pelos clientes. Mas sabemos que esse pioneirismo não é garantia de nada! Talvez fosse mais fácil concentrar todos os esforços na manutenção do produto, já que é algo que deu muito certo. No entanto, nenhum empreendedor está em busca de águas calmas.

    Poderíamos focar inteiramente no e-commerce, oferecendo cashback apenas para compras online -- o que já seria um mercado grande para explorar. Mas decidimos atacar também o varejo físico. Desde o começo da nossa história, enquanto estamos desenvolvendo uma coisa, já estamos pensando no que vai destruir aquilo.

    Eu vejo que é isso que move o time. Sempre estamos pensando no que vem a seguir, naquela inovação que substituirá o que criamos e que só nós podemos desenvolver -- antes que outra empresa vá lá e faça.

    Na prática, é enxergar que o degrau de cima de hoje é o degrau debaixo de amanhã.

    Se no início manter o site no ar durante a Black Friday era uma vitória; hoje, expandir o cashback para o varejo físico é a maior missão do Méliuz. E do mesmo jeito que construímos uma plataforma estável naquele período, também já podemos dizer hoje que conquistamos mais de mil parceiros no varejo físico. Conseguir lançar um aplicativo, no qual os clientes conseguem encontrar as lojas de acordo com sua localização também é uma realidade hoje, mas há algum tempo era apenas um sonho.

    Quando começamos, eu e o Israel acreditávamos no potencial do negócio, mas nem nos melhores dias imaginamos o quanto seria incrível viver o Méliuz da forma como vivemos. De tudo que aprendemos com nossos negócios anteriores, essa preocupação em conservar a cultura, a cada nova contratação, é o que permanece mais forte e faz o processo seletivo ser tão rígido.

    Processo seletivo do Méliuz: como recrutar os melhores

    O processo de contratação do Méliuz é dividido em três etapas:

    1) Envio de currículos pela plataforma de vagas com entrevista online por Skype com alguém do time de RH; 2) Entrevista presencial com o gestor da área técnica; 3) Entrevista com três pessoas do time -- de qualquer área ou cargo -- para avaliação do fit de cultura.

    De todas as fases, a terceira é a mais difícil. Mesmo recebendo mais de 300 currículos por vaga, vemos que cerca de 80% dos candidatos não passam na última fase de fit cultural. Até pouco tempo, por exemplo, a maioria do time era formada por empreendedores: pessoas que já tiveram suas startups e já falharam, um perfil que a gente adora. Mas agora temos também pessoas que nunca empreenderam antes, mas empreendem dentro do Méliuz.

    Um dos valores que temos mais forte é acreditar que nada é impossível. A palavra impossível é tão proibida aqui que acaba mudando até o rumo das conversas. Quando alguém sugere fazer alguma coisa muito fora da caixa e disruptiva, os outros sabendo que não podem falar que é impossível, têm que responder somando à ideia original, com sugestões de como fazer.

    Ter um time engajado, que realmente respira a cultura da empresa e é tão apaixonado pelo negócio como nós somos, foi o que fez tudo isso se tornar realidade. É por isso que hoje cada pessoa do Méliuz tem autonomia para fazer seu trabalho da forma que acha melhor e tem liberdade para propor novas soluções. Assim, cada um se torna um pouco dono da empresa, engajado com o negócio.

    Não é preciso que uma pessoa ou um grupo de gestores se esforce exaustivamente para que toda a equipe siga em busca dos mesmos objetivos. Isso é inerente a quem se sente responsável pelo todo.

    Construir uma equipe com os melhores profissionais e que compartilham de valores comuns é o motor que move a empresa para frente e faz com que os “antigos de casa” se mantenham tão motivados quanto os que acabaram de chegar. Sentir-se parte importante é o que garante que as pessoas que estão na empresa vão sempre entrar de cabeça nos desafios diários e estarão disponíveis para encarar os próximos passos.

    É nesse movimento que vivemos sempre do lado de fora da zona de conforto e é aí que está a motivação das empresas que não se acomodam e estão sempre em busca de crescer. Para inovar é preciso se sentir provocado a fazer diferente e ir além do que se pensou ser o limite. Assim fizemos na Black Friday e assim estamos fazendo em todos os novos produtos que lançamos.

    Sabemos que os desafios serão diferentes em cada etapa do crescimento de uma empresa. Mas a necessidade de estar sempre em busca de novos passos é a mesmo desde o lançamento do negócio. Conseguir abrir a sua empresa é apenas o rompimento da primeira barreira. Mas não se iluda, outras milhares de portas têm que ser abertas diariamente para que o negócio se mantenha de pé.

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    https://endeavor.org.br/nada-de-zona-de-conforto-nenhum-empreendedor-quer-aguas-calmas/https://endeavor.org.br/?p=22770Thu, 16 Mar 2017 11:43:01 +0000Nada de zona de conforto: “Nenhum empreendedor quer águas calmas”Como manter sua empresa em constante movimento e disrupção? No Méliuz, sabemos que é a inquietação do time que nos faz subir novos degraus. Para muitos empreendedores, ter uma boa ideia e conseguir colocá-la em prática é o maior desafio de uma startup. Sim, conseguir tirar um sonho do papel é um feito realmente grande, ...Endeavor BrasilOfli GuimarãesThu, 16 Mar 2017 17:05:14 +0000Ofli GuimarãesNada de zona de conforto: “Nenhum empreendedor quer águas calmas”Nada de zona de conforto: “Nenhum empreendedor quer águas calmas”
    Teste de integridade: como mapear o DNA ético do seu futuro colaborador?Entre o que uma pessoa diz que faz e o modo como ela realmente age pode existir um abismo. Como identificar essas tendências e o comportamento ético real de um funcionário, antes mesmo da contratação?

    É comum pautar a seleção de um candidato em suas competências, referências, currículo e até mesmo nas redes sociais, como o LinkedIn, que muitas vezes pode ser fake. Cada vez mais o participante se prepara para a entrevista. Ele responde o que o selecionador quer ouvir, valoriza as suas qualidades, exagerando e muito em suas qualificações ou em comportamentos com o objetivo de impressionar o entrevistador. Quem já não ouviu de um candidato que o seu maior defeito é ser perfeccionista? Recentemente, uma pesquisa da Robert Half, empresa especializada em recrutamento, informou que 42% dos currículos contêm mentiras, que variam de formação acadêmica à histórico profissional.

    “Contrate o caráter, treine as habilidades”

    A frase proferida por Peter Schutz (ex-CEO da Porsche) tem sido repetida diversas vezes em palestras, artigos e reuniões de trabalho nos últimos tempos. Mas o que ela realmente traz de prático para as organizações?

    Diversas ferramentas são aplicadas em processos seletivos e, em sua maioria, buscam compreender a capacidade intelectual do candidato, suas competências de gestão e técnicas, ou ainda seu perfil de personalidade. Só que estas características não possuem qualquer relação com o comportamento ético, uma vez que o profissional pode ser extremamente competente, mas apresentar um desvio de caráter bastante sério para a organização. Aliás, se um profissional com este perfil se tornar colaborador da sua empresa, o risco de ele cometer uma fraude ou um assédio e não ser detectado é grande! Isso porque, em muitos casos, um fraudador ou assediador possui alta capacidade e sabe como operar o sistema a ponto de mascarar sua ação, gerando assim um impacto muito forte e nocivo para a organização.

    Como tratamos no artigo Fraude pode estar acontecendo na minha empresa?, o impacto da fraude e do assédio é financeiro, mas também de imagem. Por isso, mitigar riscos relacionados às condutas antiéticas dos profissionais aumenta a eficácia das organizações.

    Testes de integridade como um caminho para mapear o DNA ético de futuros colaboradores

    Uma das formas de diminuir a ocorrência de fraudes internas é a adequação dos comportamentos éticos dos profissionais nas organizações por meio da compreensão, identificação, mitigação, análise das consequências e prevenção das atitudes inadequadas. Talvez você pense: “mas isso é muito caro”.

    A nossa experiência mostra que custará muito mais caro resolver problemas de natureza ética depois que o profissional ingressou na empresa.

    Daí a importância de aplicar o teste de integridade no processo seletivo ou antes de promover um colaborador para um cargo mais sensível da organização.

    Mas não podemos cair em uma visão binária e arrogante ao tentar classificar profissionais como honestos ou desonestos, ou ainda, íntegros ou não íntegros, como se fôssemos capazes de “entrar na consciência" do outro.

    O ponto-chave para mapear o DNA ético dos colaboradores é compreender o grau de resiliência que o profissional possui quando se depara com dilemas éticos.

    Resiliência tem alguns significados:

    • Primeiramente, sua origem vem do latim "resilio" significando retornar a um estado anterior;
    • Também remete à Física, no sentido de definir a capacidade de um corpo físico voltar ao seu estado normal depois de haver sofrido uma pressão sobre si;
    • Já nas Ciências Sociais esse conceito tem sido utilizado para descrever a capacidade de um indivíduo ou grupo de indivíduos, mesmo num ambiente desfavorável, de se construir ou se reconstruir positivamente frente às adversidades.
    O funcionamento dos teste de integridade que têm foco na dimensão humana

    Quando aplicamos um teste de integridade com o propósito de medir a resiliência do profissional diante de uma proposta de suborno vindo de um fornecedor, por exemplo, não caímos na ingenuidade de fazer uma pergunta binária do tipo “você aceitaria suborno?” . É claro que, se um ser humano recebe este questionado em uma entrevista de emprego, vai responder “não”.

    Porém, quando perguntamos “o que te impede de aceitar um suborno?”, temos respostas variadas desde “porque não preciso”, “porque tenho medo de ser pego” ou “porque fere meus princípios”. Assim, compreendemos as suas condicionantes e sua potencialidade de ocorrência. A análise deve contextualizar a realidade do profissional até o momento, com alinhamento de conceitos e do que é esperado dele no novo emprego.

    Recentemente, um candidato ao cargo de gerente comercial apresentou uma baixa resiliência quanto à apresentação de resultados, pois ele acreditava que podia “guardar um bom resultado deste mês para o próximo como garantia”, isto sem a ciência e anuência da empresa. Quando apresentamos as implicações desta manipulação de resultados para a organização, ele se deu conta de que fazia isso há anos por acreditar ser o certo, mesmo porque ele aprendeu isso do seu antigo gestor.

    Se entrássemos em uma discussão do que é “certo ou errado” de maneira binária, teríamos que ficar em um processo exaustivo de convencimento do que é ético nesta ou naquela organização, cultura e contexto. Mas, quando entendemos a visão do profissional e deixamos claro que aquela atitude não será aceita, saímos da subjetividade e aplicamos na prática o que esperamos do comportamento dele, mitigando assim uma possível fraude ou mesmo assédio. A análise deve ser profunda e consistente, mas a aplicação deve ser a mais simples possível para facilitar a sua implantação e dinâmica suficiente para não afastar bons profissionais pelo cansaço.

    Na Prática: a experiência de contratação do Pobre Juan

    Para os Empreendedores Endeavor do Pobre Juan, os valores éticos de todo time são itens de maior preocupação. Seja para trabalhar em uma das casas de carnes especializadas da rede, ou mesmo no setor administrativo, o futuro funcionário passa pelo teste do Potencial de Integridade Resiliente como fase obrigatória do processo de seleção. Glauco Moreno, responsável pelo time de Gente e Gestão do Pobre Juan, compartilha logo abaixo as razões que levaram a empresa a adotar um sistema de avaliação ética.

    "Usamos a avaliação de Compliance há quase um ano como medida preventiva acerca de assuntos que envolvem o comportamento ético. Em 20 anos o mundo mudou, evoluiu e se desenvolveu a partir das diferentes gerações, crises políticas e sociais no Brasil e no mundo. A partir de então, as questões passaram a ser discutidas com o entendimento de cada um, refletindo a projeção e a compreensão dos valores éticos e morais da sociedade.

    Decidimos utilizar uma ferramenta de análise ética nos processos de seleção porque nos valemos da premissa de que ‘crenças e valores definem as atitudes e comportamento’, logo é preciso compreender quais são os gaps de entendimento que o candidato e futuro colaborador tem frente aos dilemas éticos, no ambiente de trabalho e em sua relação e percepção com o meio."

    Com essa ferramenta, os líderes da empresa identificam qual é o tema ético mais sensível ao candidato, e que deve ser abordado com maior ênfase se ele for contratado. Funciona como um guia aos gestores sobre as melhores práticas de orientação e acompanhamento no dia a dia em nossas operações."

    Além disso, Glauco conta que a percepção do futuro colaborador muda em relação à empresa, com a aplicação de um teste dessa natureza. "Observamos, também, que o colaborador nos percebe como uma organização que visa e pratica condutas e posturas éticas em todas as esferas da organização."

    Se você quiser conhecer melhor o funcionamento do Potencial de Integridade Resiliente, solicite um acesso gratuito nesse link da S2 Consultoria, exclusivo para os empreendedores que acompanham o portal da Endeavor. Depois do cadastro, você vai receber um e-mail com acesso para o questionário da ferramenta.

    Para se aprofundar nesse tema, conheça também:

    Ferramenta: Formação de Equipes Empreendedoras

    Cultura ética: o que seus funcionários fazem quando ninguém está olhando

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/teste-de-integridade-como-mapear-o-dna-etico-seu-futuro-colaborador/https://endeavor.org.br/?p=22624Tue, 14 Mar 2017 18:52:00 +0000Teste de integridade: como mapear o DNA ético do seu futuro colaborador?Entre o que uma pessoa diz que faz e o modo como ela realmente age pode existir um abismo. Como identificar essas tendências e o comportamento ético real de um funcionário, antes mesmo da contratação? É comum pautar a seleção de um candidato em suas competências, referências, currículo e até mesmo nas redes sociais, como ...Endeavor BrasilRenato SantosFri, 17 Mar 2017 12:10:20 +0000Renato SantosTeste de integridade: como mapear o DNA ético do seu futuro colaborador?Teste de integridade: como mapear o DNA ético do seu futuro colaborador?
    5 tendências de varejo para 2017: descobertas da maior feira do setorQuem são os imigrantes digitais? Como usar a realidade aumentada nas lojas físicas? O que as maiores varejistas do mundo estão fazendo para repensar a jornada do usuário? Essas e outras perguntas foram respondidas na principal feira de varejo do mundo: a NRF 2017.

    Participar da feira da NRF (National Retail Federation) em Nova York anualmente é sempre desafiante e nos permite conhecer antecipadamente o que pode impactar os negócios de varejo e franquias no Brasil. A edição da NRF Big Show de 2017 nos trouxe várias mensagens relevantes e reflexões que poderão orientar os rumos e decisões estratégicas dos negócios. Na minha visão, a principal delas é o reforço do conceito FISITAL (a junção do físico com o digital), apesar do termo não ter sido usado explicitamente nas palestras.

    O desafio de sintetizar esse volume enorme de informações é sempre recorrente, ano após ano, por isso compartilho aqui os insights sobre os principais temas apresentados e debatidos em palestras, reuniões, visitas e networking:

    1. Transformação digital
    • A evolução da tecnologia, cada vez mais acessível para as empresas e consumidores, e o impacto do sucesso dos negócios disruptivos têm provocado imensas transformações no ambiente de negócios e na sociedade -- no varejo não seria diferente. A velocidade da informação e das respostas que os consumidores esperam das marcas com quem interagem mudou drasticamente nos últimos anos, e as empresas precisam acompanhar tudo isso, estar preparadas para enfrentar essas transformações.
    • A expressão “Nativo digital”, abordada por Lee Peterson, da WD Partners, trouxe reflexão e mostrou como essa geração pensa, age e o que valoriza na relação com as marcas, bem como o oposto, que são os “Imigrantes digitais”, os quais precisam, de fato, “movimentar-se” para esse novo mundo -- conceitualmente, os nativos são os nascidos a partir dos anos 1980, talvez uma evolução do termo Millennial (que continua sendo discutido também).
    • Novas tecnologias, como a Realidade Virtual ou a Ampliada, estão se massificando e, de certa forma, tornando-se mais acessíveis às empresas de vários portes e apoiando o consumidor nessa jornada, a qual não é mais um processo linear, como no passado, de visita às lojas e o respectivo consumo. Uso de sensores, câmeras e wi-fi para apoiar nas métricas do varejo, como mapa de calor de frequência e o uso de “robôs” que, dentre outras coisas, realizam inventários em alguns varejistas no mundo, trazem impactos relevantes para o negócio do varejo.
    2. Loja física
    • Cada vez mais, mostra-se necessário um “repensar” dentro desse contexto, no qual os consumidores (principalmente os nativos digitais) esperam ter uma experiência de consumo parecida com a que eles têm nos meios digitais das marcas, sem atritos e com facilidade de contato e explicações sobre produtos, além de uma atmosfera envolvente de toda a equipe, bem como organização do mix de produtos.
    No fundo, trata-se de levar um pouco do ambiente do e-commerce para a loja física, com mais animação.
    • A tecnologia a ser aplicada nas lojas físicas tem papel cada vez mais relevante nos negócios: para acelerar processos, melhorar produtividade, capturar informações para criar relevância e interação, permitir a criação de soluções com o máximo de personalização possível e melhorar a experiência de compra do cliente -- dentro de uma jornada que não começa e nem termina mais no ponto de venda físico somente.
    • A hospitalidade também foi apresentada no evento como sendo um elemento diferencial, relevante para que o negócio não se torne uma commodity. Ou seja, que amplie o desejo de ir às lojas físicas, uma vez que está se tornando cada vez menos necessária essa presença, para vários segmentos.
    • As empresas precisam criar motivos para que os clientes desejem frequentar suas lojas físicas, como eventos, serviços, customização e/ou personalização de produtos e serviços, lançamentos exclusivos entre vários outros, que sejam relevantes para o cliente especificamente daquela marca.
    • A promessa da marca precisa ser cumprida nesse momento da verdade, tornando a experiência de consumo agradável e impactante para os clientes.

    3. Capital humano

    • Tema que abriu a principal palestra do evento e também permeou várias outras apresentações, mostrou a preocupação dos varejistas em se adaptar a esses novos tempos no que se refere ao capital humano, que se torna fundamental nesse ambiente desafiador.
    • Várias iniciativas foram apresentadas sobre como atrair e engajar os talentos humanos, que farão a diferença para as empresas varejistas, onde principalmente o papel das equipes muda fortemente, tanto pelas expectativas dos consumidores como pelo uso de tecnologias que realizam parte das funções humanas.
    • O Walmart, maior empresa do mundo, trouxe o seu “case de negócios” com várias iniciativas para reduzir a rotatividade da equipe (mais de 2 milhões de colaboradores no mundo), onde se mapeou o índice de 65% de turnover na linha de frente de suas operações. Também se destacou que 75% das pessoas que ocupam cargos de gerência e/ou supervisão começaram como atendentes ou vendedores, inclusive o atual CEO da companhia, que conta com mais de 160 mil pessoas sendo promovidas anualmente.
    • A própria NRF (National Retail Federation) lançou um programa chamado Rise Up (Retail Industry Skills & Education), cuja missão é apoiar o treinamento e formação das pessoas para atingirem uma qualificação mínima necessária para conseguirem um emprego no varejo (que atualmente emprega ¼ dos trabalhadores americanos) e que já conta com mais de 20 empresas de porte, como o próprio Walmart, Disney, Under Armour, Home Depot, entre outras.
    • Para Mattew Shay, presidente e CEO da NRF, diante desse cenário de avanço tecnológico e de mudanças nas expectativas dos clientes, o futuro não está no What (o quê) e sim no WHO (quem), no fator humano.
    • Propósito, cultura e engajamento também tiveram destaque nessa edição da NRF, como elementos fundamentais para o desenvolvimento das equipes e alinhamento de todos perante o mercado, tornando mais autênticas as marcas que têm clareza da importância do tema e que têm praticado com seus times, pois isso se reflete no atendimento ao consumidor e nas suas interações.
    4. Gestão
    • Cada vez mais relevante e necessária para os negócios, o uso de “analytics” (métricas) permite conhecer melhor o cliente e também extrair valor dos dados, ou seja, transformar a informação em conhecimento.
    • Uma das apresentações nos trouxe o conceito de “Data is the new Oil” (Dados são o novo petróleo, precisamos refiná-lo para ter utilidade). Nesse ambiente de competição e de busca incessante por melhores resultados, apoiar-se em dados para a tomada de decisão se torna fundamental.
    • É necessário um novo mindset (modelo mental) dos líderes empresariais quanto à análise e tomada de decisões nesse contexto, ampliando as métricas para aspectos antes não avaliados, como por exemplo o engajamento do cliente com a marca ou nas mídias sociais, e a necessidade de integração das empresas com foco cada vez maior no cliente e não nos seus canais de vendas.
    • O cliente reconhece a marca e não os canais de vendas -- continua forte essa afirmação que, por mais que pareça simples, traz enorme impacto na gestão dos negócios, principalmente em empresas multicanais, que podem ter gestões e equipes separadas, com métricas de avaliação diferenciadas, causando até um certo atrito interno entre essas pessoas.
    • Destaque para programas de fidelização como forma de engajamento de consumidores, pois o acesso a essas informações de histórico de consumo e de preferências tem alto valor na estruturação de ofertas customizadas e assertivas para o mercado.
    • Elementos como preços dinâmicos, adotados pelo Uber, por exemplo, serviram de base para discutir como o varejo poderia se aproveitar desse conhecimento para reduzir perdas e ser mais assertivos com os clientes.
    5. Inspirações para o franchising
    • Alinhamento da Rede de Franqueados – torna-se cada vez mais necessário que haja clareza de princípios, crenças e valores (cultura e propósito) para toda a rede e que estes sejam praticados no dia a dia, tanto pelo time da franqueadora como pelos franqueados e suas equipes, ampliando a percepção dos consumidores nesse sentido.
    • Capacitação – nesse contexto torna-se fundamental contar com programas estruturados e sequenciais de capacitação em diversos formatos (presenciais ou não, curtos ou longos, operacionais ou estratégicos etc), preparando a rede e toda a equipe envolvida para enfrentar os novos desafios. Além disso, há uma mudança no perfil e nas competências necessárias para se gerir uma rede de franquias e todos precisarão estar preparados nesse sentido.
    • Gestão da Rede – uso de indicadores de performance alinhados à estratégia do negócio, sendo de conhecimento de todos, envolvendo inclusive o Consultor de Campo & Negócios em suas visitas junto aos franqueados, para discussão e geração de conhecimento para a tomada de decisões mais assertivas e mais bem-sucedidas (programas de BI – Business Inteligence, por exemplo).
    • Relacionamento com a Rede – fundamental que haja cada vez menos atritos nessa jornada e que se amplie o grau de consciência de todos sobre a necessidade de mudanças e evolução dos negócios, em tempos cada vez menores.
    • “PCDA” – Pilotar, Corrigir, Desdobrar e Avaliar – esse tem que ser o foco das novas soluções e melhorias nos produtos, sistemas, tecnologias, desenho de lojas e tudo mais que necessita ser implantado com rapidez na rede e avaliado constantemente. Apesar de a tecnologia ter papel cada vez mais relevante, a mudança cultural e o capital humano também se tornam fundamentais nesse cenário atual, com o desenvolvimento de novas competências. Sempre busque o alinhamento com o seu Propósito e Valores para enfrentar esses enormes desafios dos nativos digitais e a integração cada vez mais fluida entre todos os pontos de contato da empresa. Atributos como autenticidade, atitude e qualidade, paixão pela marca, ter um “porquê” existir da empresa, entre outros, são aspectos que os empresários (varejistas ou não) devem fortalecer para entender os consumidores, preparando suas redes de distribuição (próprias, franquias, etc) e equipes nesse sentido.

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    Alta performance, resiliência maior ainda: o que aprendi conversando com 45 empreendedorasO que há de comum entre as mulheres que estão protagonizando o empreendedorismo de alta performance no Brasil? Existe uma dose de eficiência, gestão de tempo e foco, mas as características mais importantes vão muito além disso.  

    Existe uma máxima, muito antiga, que diz que uma pessoa só se completa quando planta uma árvore, tem um filho e escreve um livro. Se for verdade, Vanessa Cotosck pode se considerar completa; porque, é mãe, apaixonada pela natureza e uma das organizadoras do livro Empreendedoras de Alta Performance (Editora Leader). Na verdade, não apenas completa: “Considero-me também uma sortuda, por tudo o que a vida me proporcionou”.

    De acordo com ela, essa sorte se comprovou recentemente, por conta do enriquecedor contato que teve com as mulheres que entrevistou para o livro. Pois Vanessa pôde conhecer de perto histórias incríveis, de mulheres “como qualquer uma de nós: com sonhos, dilemas e temores". "Mas pessoas que, após muita luta e resiliência, obtiveram ‘alta performance’ em suas jornadas.”

    E foi para compartilhar alguns desses aprendizados com você que batemos um papo com ela.

    Você conversou com bastante gente. É possível encontrar alguns pontos em comum nas histórias dessas mulheres?

    Sem dúvida. Conforme ia entrevistando, fui percebendo o quão diferentes eram os perfis de cada uma delas. No entanto, percebi também que, para que elas atingissem a alta performance, foram necessários alguns “ingredientes” comuns. São características que no final saltam aos olhos, como:

    1 - Inconformismo: todas as entrevistadas, sem exceção, não se dão nada bem com a zona de conforto. Este é um denominador comum que constatei. Todas têm predisposição para promover a mudança -- seja saindo de um emprego de longa data para empreender, seja enxergando além das atribuições estabelecidas dentro de uma empresa. São mulheres que não temem abraçar o novo, mas que o fazem num processo muito consciente. Ou seja, que estão preparadas para tomar o risco calculado.

    Esse “enxergar além” tem a ver com aquela famosíssima resposta que Michelangelo deu, ao ser questionado sobre como fizera a monumental escultura de Davi:

    “Fiquei um bom tempo olhando o mármore, até enxergar Davi. Então, peguei o martelo e o cinzel, e tirei tudo o que não era Davi”.

    Ou seja, essas mulheres conseguem olhar o bloco maciço do dia a dia e enxergar, nele, as oportunidades. E não têm medo de arregaçar as mangas para encontrá-las.

    Aliás, para mim, todo esse pensamento é bem traduzido por uma frase que Francesca Romana Diana, Empreendedora Endeavor, fundadora da grife de joias que leva seu nome e uma das principais designers de bijuterias e acessórios do país: “Mergulhe fundo, acredite e sempre sonhe grande”. Claro, não é fácil seguir a própria estrela; mas quando ela brilha intensamente, é preciso acreditar que ela vai nos levar até onde queremos chegar.

    2 - Coletividade: nas entrevistas, percebi também o quanto elas valorizam o espírito de equipe. As mulheres de alta performance sabem que não chegarão a lugar algum sem o apoio de quem está por perto -- família e colaboradores, claro. Todas ressaltam a importância de se trabalhar em equipe, de levar esse espírito de alta performance para o time. Sobretudo para que todos possam compartilhar de um mesmo propósito. Isso é fundamental.

    Esse compartilhamento, quando acontece de verdade, leva a outro ponto em comum das mulheres com quem conversei: a gratidão.

    Todas falaram sobre isso, sobre como elas próprias se sentem gratas pelo que conquistaram -- e principalmente pelo que puderam compartilhar dessas conquistas com as pessoas ao redor.

    Janete Vaz e Sandra Costa, criadoras do Laboratório Sabin, que o digam. É delas uma frase sobre coletividade e agradecimento que me marcou muito:

    “A nossa principal motivação como empreendedoras é a de estarmos rodeada de pessoas felizes e gratas. Esse reconhecimento nos energiza e alegra, além de reforçar a sensação de que estamos no caminho certo”.

    3 - Fôlego incansável. Não tem jeito: atingir a alta performance dá trabalho, muito trabalho. Mas as mulheres com quem conversei mostraram um ânimo e uma fibra inabaláveis. Sabem que é necessário doar 100%, às vezes até mais; mas têm resiliência de sobra para encarar os desafios -- e principalmente os momentos difíceis, que não são poucos.

    É aquela antiga metáfora do bambu: durante a ventania, o bambu enverga, mas não quebra. Quando aplicada a essas grandes mulheres, a frase é mais verdadeira do que nunca. Pois não há somente os desafios de gestão, do empreendimento; há os dilemas pessoais, em relação a cuidar da família, dos filhos.

    O desafio é saber usar a própria inteligência para se curvar e não quebrar. Todas as mulheres com quem conversei colocaram palavras como “é um trabalho incansável, um trabalho duro, tem que ser full time, etc”. Mas tem uma frase da Andréa Weichert, sócia da EY, que levarei para sempre: “Não carregue a culpa e não tema os dias de ausência na família. Os filhos darão sinal se você estiver ou não no caminho certo”. Aliás, outra frase da Andréa que tem a ver com aquele primeiro ponto, relativo à fuga da zona de conforto, é: “A sorte só ajuda quem está em movimento”.

    4 - Força para enfrentar a dúvida do “mundo”: além desses desafios, as entrevistadas não escaparam aquelas perguntas que todo mundo faz a quem está mudando de carreira: “Será que você vai conseguir? Será que vai dar certo?” É normal no empreendedorismo. O pessoal imagina que a vida já está boa, arriscar para quê? Bem, tem a ver com o primeiro ponto lá em cima:

    Não é um sonho qualquer que essas mulheres estão perseguindo. É um sonho grande.

    Você poderia compartilhar alguma história aqui?

    Claro. Quero compartilhar a história de uma intraempreendedora, na verdade: a trajetória linda da Maria Gabriela Prado Manssur. Ela é promotora de Justiça do Estado de São Paulo, e começou a acompanhar de perto as evoluções da Lei Maria da Penha.

    Então, ela enxergou uma oportunidade de empreender dentro do seu campo de atuação. Maria Gabriela começou a se relacionar com instituições para levar às mulheres o conhecimento de que elas têm direitos, que não podem sofrer agressões. “Saí do gabinete e fui à luta”, disse a intraempreendedora.

    Então, ela criou vários projetos contra a violência doméstica, como o Maria Linda, o Tempo de Despertar (que virou lei), e até uma corrida oficial pelos direitos das mulheres. Com isso, ela obteve até reconhecimento internacional. E resume todo esse trabalho com uma frase que já vem se tornando famosa: “O lugar da mulher é onde ela quiser”.

    Qual o grande aprendizado que ficou para você, dessas experiências?

    Acho que o amor que elas sentem pelo que fazer. Porque, seja qual for o campo de atuação dessas mulheres de alto impacto, ficou evidente, para mim, que o amor e a paixão que elas nutrem por suas atividades são as principais forças que as impulsionam no dia a dia.

    É o amor que faz com que consigam se entregar e superar os desafios não apenas profissionais, mas pessoais que surgem no caminho de uma mulher. E é por tudo isso que serão sempre inspiradoras, exemplos de como é possível termos um mundo mais justo e igualitário.

    Para saber mais, leia também:

    8 livros para mulheres de alto impacto

    “Para termos mais empreendedoras, precisamos educar nossas crianças de um jeito diferente”

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/alta-performance-resiliencia-maior-ainda-o-que-aprendi-conversando-com-45-empreendedoras/https://endeavor.org.br/?p=22588Fri, 10 Mar 2017 12:26:06 +0000Alta performance, resiliência maior ainda: o que aprendi conversando com 45 empreendedorasO que há de comum entre as mulheres que estão protagonizando o empreendedorismo de alta performance no Brasil? Existe uma dose de eficiência, gestão de tempo e foco, mas as características mais importantes vão muito além disso.   Existe uma máxima, muito antiga, que diz que uma pessoa só se completa quando planta uma árvore, tem ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 17 Mar 2017 12:04:39 +0000Endeavor BrasilAlta performance, resiliência maior ainda: o que aprendi conversando com 45 empreendedorasAlta performance, resiliência maior ainda: o que aprendi conversando com 45 empreendedoras
    Mulheres e a busca por investimento: um tratamento justoAlém de provar o valor do seu negócio, a capacidade do time e o potencial de crescimento, as mulheres empreendedoras enfrentam outros desafios na busca por investimento. Entenda quais nesse relato.

    Um contexto

    Há pouco mais de um mês, eu passei por um término de namoro um tanto comum -- foi amável, afetuoso e com mútua admiração e respeito -- nós não nascemos um para o outro. Enquanto refletia com uma amiga -- e ainda me acostumando a ficar solteira novamente -- fiquei surpresa em me ouvir dizendo: "sabe uma coisa que realmente me alegra? Fico feliz quando uma pessoa me diz que sou linda".

    Embora seja um ser humano extraordinário, com inúmeros talentos, falar não era uma das características do meu ex, e "você é linda" não eram palavras que eu estava acostumada a ouvir. Também nem tinha percebido antes que essas palavras eram o que eu realmente queria ouvir.

    Quando eu imaginava alguém me dizendo que sou linda, esperava que isso viesse de um crush ou de um cara apaixonado que me conhecesse muito bem, referindo-se à uma beleza que vai além da aparência física. Talvez isso pudesse acontecer em um café ao nascer do sol; durante uma conversa animada em um jantar; depois de uma longa caminhada; ou mesmo ficando desesperada e alegremente perdida entre as colinas; ou na metade de um grandioso percurso com obstáculos ou uma "caça ao tesouro" -- mas independente do que eu queira dizer, não sou exigente...

    Esteja atenta ao que você deseja

    O que eu não imaginava é que a primeira vez que alguém me chamasse de linda, após o fim do meu namoro, fosse no começo de uma reunião profissional com um homem mais velho com quem eu me encontraria com o objetivo de financiar a minha empresa.

    Empresas com liderança feminina têm um melhor desempenho do que organizações que não possuem mulheres no comando; e apenas 3% dos fundos de capital de risco vão para startups com poderio feminino.

    Eu fundei a Resonate quando eu tinha 26 anos e passei os últimos 3 anos desenvolvendo lentamente a minha confiança durante este tipo de reunião com investidores em potencial. Demorou um tempo para me sentir bem confortável, para tentar uma aproximação com meu interlocutor ainda na primeira parte da reunião, e conseguir conhecer melhor quem era a pessoa que estava na minha frente, sem ensaiar nervosamente todos os pontos que vinham a minha mente enquanto, na verdade, acabava levando a pessoa para uma desajeitada conversa fiada, na linha do "que bom tempo hoje". Hoje eu sei que é uma experiência muito mais agradável para ambos os lados ter um tempo para se conectar como indivíduos. Afinal, não importa quem seja o investidor que estiver à minha frente e tenha escolhido dedicar a sua empresa, seu tempo, e geralmente, a sua própria fortuna, para apoiar causas que nós dois achamos importante. Falar sobre o trabalho da Resonate com outra pessoa que têm o mesmo propósito que eu é uma das minhas coisas favoritas.

    Mas não é sempre que fico à vontade; essas reuniões têm altos riscos! Eu me importo profundamente com o trabalho que eu faço e passo todo dia pensando no que posso fazer melhor, como podemos aumentar nosso impacto, e como eu posso apoiar o meu time incrível que trabalha incansavelmente para desenvolver a capacidade e a liderança de mulheres desprotegidas e de garotas na África Oriental. Às vezes -- como neste exato momento -- temos um déficit orçamentário que necessitamos resolver até o final do ano, e há uma pressão para aproveitar ao máximo o pouco tempo que tenho com alguém que tem o poder de fornecer à Resonate os recursos que necessitamos para continuar nosso trabalho.

    A minha expectativa em construir relacionamentos com investidores é que a conexão se baseie em respeito profissional mútuo.

    Mas quando a reunião começa com um comentário sobre minha aparência física, isso só reforça a dinâmica de poder em jogo -- especialmente a dinâmica entre os sexos.

    Um pouco sobre poder

    Precisamos levar cuidadosamente em conta a experiência de como é ser uma mulher na tentativa de levantar recursos financeiros. É encantador o que às vezes é dito sobre a captação de recursos: o investidor pode ter o dinheiro, e você, enquanto captadora de recursos, está dando a eles a oportunidade de investir em algo que eles realmente se importam! Enquanto isso pode ser verdade até certo ponto, é insensato negar o poder que vem do acesso ao dinheiro e a recursos.

    Esta dinâmica de poder fica mais acentuada pelo fato de que eu sou jovem e mulher.

    Sinto uma inacreditável pressão para me apresentar como uma mulher madura e profissional, uma tensão tão grande que ninguém pode me procurar por "não saber meus números", e evitar os hábitos prejudiciais e socialmente enraizados que podem fazer com que as mulheres sejam vistas com menos credibilidade. Eu me encolho toda vez que eu ouço um ultrapassado: "eu só" ou "eu acho", saindo sem querer da minha boca. Eu faço uma nota mental quando me vejo pedindo desculpas por algo que eu não tenho culpa, ou detecto um tom upspeak (uma tendência para aumentar a voz no final das frases) ou um vocal fry (uma tendência para falar o final de palavras ou frase com uma voz baixa, aflita) no final de minhas frases. Em muitos aspectos, quando se trata de atrair uma doação de dólares ou um investimento, a sorte não está do lado das mulheres empreendedoras. E nós ainda nem tocamos na questão da sexualização.

    A “filha”

    Em março de 2014, eu estava voltando para os Estados Unidos para minha primeira tentativa de captação de recursos, depois de lançar o piloto da Resonate na cidade de Kigali, em Ruanda. Liguei para alguns amigos para pedir conselhos.

    Um amigo tinha acabado de ter uma conversa com uma empreendedora sobre como era sua abordagem para conseguir uma captação de recursos e ele repassou o seu conselho: faça "a filha" -- rapidamente.

    "O que? Afinal, o que isso significa?" Eu respondi.

    "Você sabe, faça eles pensarem que você é como se fosse uma filha para eles; logo, os investidores não gostam… Eles dão em cima de você!", ele respondeu com indiferença.

    Fiquei parada. Pode me chamar de ingênua, mas isso de verdade não ocorreu comigo quando estava descobrindo como administrar uma empresa, como construir uma equipe, como passar credibilidade com meu trabalho, e como aumentar o dinheiro que financiasse meu empreendimento: que eu também teria que impedir as cantadas de meus investidores.

    Mas aqui tem uma coisa - eu não quero ser a "filha", porque isso prejudica a minha experiência e a minha credibilidade. Então, como isso vai embora de mim?

    Você adivinhou: em um sofá em frente a um homem, que representa o investimento que estou procurando e que acaba de dizer a sua opinião sobre a minha aparência física.

    A Espiral do Pensamento

    No caso desse homem em particular (e no caso da maioria dos outros que fizeram comentários parecidos), eu não acho que ele teve qualquer intenção de "dar investidas". De fato, ele provavelmente pensou que estava sendo educado e fazendo um elogio. Mas isso não importa. Porque uma vez que ele disse essas palavras, ele abriu minha mente em um espiral inteiro de dúvidas sobre mim mesma, algo como isso aqui:

    A única razão para ele fazer uma reunião comigo é porque ele me acha linda.

    Ele realmente se importa com nossa parceria de trabalho?

    Se eu deixar claro que estou chateada ou desinteressada, ele vai se sentir desconfortável e vai negar o investimento? Se ele continuar muito interessado e até mesmo nos der capital, como posso confiar que é porque ele acredita no nosso trabalho e não é uma atração amorosa?

    Se for o caso, eu realmente quero o dinheiro?

    Se eu fugir desta reunião ou deste dinheiro, vou conseguir encontrar em outro lugar?

    Depois de conversar com diversas captadoras de recurso e empreendedores, estou bastante confiante que esta não é a única experiência. Todo mundo com quem falei tem suas próprias histórias de comportamentos inadequados, indo desde um ligeiro comentário até um abraço demorado, passando por um perseguição indesejada ou por um assédio sexual. Mas o que eu percebi quando trouxe isso à tona aos meus colegas homens é que eles ficaram surpresos ao ouvir a frequência que esses tipos de interação estavam acontecendo, e ainda mais para ter um panorama de quão negativo é o impacto que essas palavras e ações podem ter sobre a confiança e as carreiras da mulher; o que eles pensam ser um mero elogio.

    O que não dizer

    Existem muitas pesquisas sobre como as empresas com liderança feminina têm um melhor desempenho do que aquelas que não possuem mulheres no comando, e apenas 3% dos fundos de capital de risco vão para startups com poderio feminino. Um business case para investir em mulheres empreendedoras faz sentido - mas também precisamos observar o caso humano. Necessitamos considerar cuidadosamente a experiência do que é ser uma mulher tentando levantar dinheiro.

    Aqui estão algumas coisas para não mencionar em uma reunião com uma empreendedora:

    • Aparência física: mesmo se você pensa que está sendo legal. É sério. Simplesmente não faça isso.
    • Estado civil. Nada relevante, nem apropriado.
    • Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Você perguntaria a um homem como ele encontra tempo para cuidar de suas crianças e tocar um negócio?
     Uma alternativa

    Alguns dias depois da reunião em questão, eu sentei com outro potencial investidor uma outra conversa. Não falamos por muito tempo, mas o investidor ouviu atentamente, perguntou questões complexas que instigaram meu pensamento, e estava empolgado com nossos desejos de impacto.

    No final de nossa conversa, o investidor me olhou diretamente no olho e disse: "Eu realmente gostei de ter a chance de falar com você. Obrigado pelo seu importante trabalho".

    Independente da reunião resultar em um financiamento ou não, aquele indivíduo já fez uma contribuição para a Resonate. Eu saí, praticamente saltitando, sentindo-me tranquila, orgulhosa da minha equipe e do que conquistamos, e incentivada a continuar com mais convicção ainda. Eu saí da reunião me sentindo respeitada, segura -- e linda.

    *Escrito por Ayla Schlosser, cofundadora e CEO da Resonate, uma organização que empodera as mulheres e meninas por meio do storytelling, trabalhando com elas para construir autoconfiança e despertar o potencial de liderança que possuem.

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    https://endeavor.org.br/mulheres-busca-investimento-tratamento-justo/https://endeavor.org.br/?p=22562Thu, 09 Mar 2017 20:55:20 +0000Mulheres e a busca por investimento: um tratamento justoAlém de provar o valor do seu negócio, a capacidade do time e o potencial de crescimento, as mulheres empreendedoras enfrentam outros desafios na busca por investimento. Entenda quais nesse relato. Um contexto Há pouco mais de um mês, eu passei por um término de namoro um tanto comum — foi amável, afetuoso e com mútua ...Endeavor BrasilUnreasonable InstituteThu, 09 Mar 2017 17:55:20 +0000Unreasonable InstituteMulheres e a busca por investimento: um tratamento justoMulheres e a busca por investimento: um tratamento justo
    8 livros para mulheres empreendedoras de alto impactoNessa seleção, incluímos biografias, histórias e entrevistas com as mulheres que formam diferentes gerações do empreendedorismo feminino. Elas servem de inspiração e exemplo para quem trabalha todos os dias para crescer. 

    Não existe nada mais poderoso do que a força do exemplo. Encontrar pessoas em quem você pode se espelhar é fonte de inspiração e combustível inigualável de transformação, capaz de multiplicar o impacto de uma causa.

    Assim também acontece com o empreendedorismo feminino. Se hoje os números indicam que a presença feminina ainda é tímida entre os empreendedores de alto crescimento, é urgente encontrarmos histórias, exemplos e inspirações que sirvam de espelho: mulheres de garra que lutam a cada dia para construir um negócio de impacto.

    Inspirados pela Semana da Mulher, selecionamos livros e histórias de mulheres que estão liderando essa transformação -- e são bons exemplos para todas nós. As obras foram selecionadas por empreendedoras da rede Endeavor e também nossas funcionárias.

    1. Beleza Natural. A História da Rede de Cabeleireiros que Levantou a Autoestima das Brasileiras

    por Liana Melo

    Zica passou dez anos na comunidade onde morava no Rio de Janeiro testando misturas caseiras para controlar seus cabelos rebeldes. Depois de deixar seu irmão careca e passar por diversas tentativas frustradas, ela descobriu a fórmula que transformava fios crespos em cachos soltos. Já Leila Velez, começou a trabalhar aos 14 anos no McDonald’s e, dois anos depois, tornou-se a mais jovem gerente da rede de fast-food.

    O encontro dessas duas mulheres fortes só poderia gerar resultados extraordinários.

    Por que ler?

    “O legado de Zica vai além dos empregos que ela gera. Passa por um propósito muito mais profundo, pela autoestima de todo um povo que não contava com serviços de beleza especialmente voltados para ele e que agora se sente atendido, com a categoria e a classe que merece. O Beleza Natural é uma inspiração para todas nós, mulheres.”

    As palavras de Luiza Helena Trajano, presidente do Conselho do Magazine Luiza, são apenas uma amostra do impacto que a história de Zica Assis, Leila e seus sócios causa a todos que conhecem. Mesmo que você já tenha visto o Day1 das duas no Portal Endeavor, é interessante conhecer cada pedaço da história com os detalhes de toda a jornada e crescimento do Beleza Natural até hoje.

    Editora Primeira Pessoa GMT

    Valor: A partir de R$8,90

    2. Faça Acontecer. Mulheres, Trabalho e a Vontade de Liderar

    Sheryl Sandberg, COO do Facebook, já foi eleita uma das dez mulheres mais poderosas do mundo pela revista Forbes, e tem sido uma das vozes mais fortes na luta pela igualdade de gênero nos cargos de liderança das empresas. Nesse livro, a executiva encoraja as mulheres a sonharem alto, assumirem riscos e se lançarem em busca de seus objetivos. Para isso, ela mesma faz uma reflexão da própria carreira e apresenta os resultados de uma pesquisa vasta que realizou sobre a fora das mulheres no mundo do trabalho.

    Por que ler?

    O livro é um verdadeiro manifesto que merece ser levado para as principais salas de reunião das empresas brasileiras de impacto. Na edição brasileira, a pesquisa apresenta dados específicos da realidade do nosso país.

    Mas, ao contrário do que se imagina, não é livro escrito só para mulheres. Mark Zuckerberg, fundador e CEO do Facebook diz que “as palavras de Sheryl vão ajudar todos os leitores -- especialmente os homens -- a se tornarem líderes melhores e mais efetivos.”

    Editora Companhia das Letras

    Valor: A partir de R$24,30

    3. De Empreendedor e Louco Todo Mundo Tem Um Pouco. Perder o Juízo Pode Ser Um Bom Caminho por Linda Rottemberg

    "La chica loca": assim Linda Rottenberg ficou conhecida por anos depois de uma reunião na Argentina em que insistia que empreendedores não existem apenas no Vale do Silício, mas também em mercados emergentes ao redor do mundo. Hoje, para Linda, ser chamada de louca é elogio. Pois foi dessa loucura e sonho grande que nasceu a Endeavor, organização global líder no apoio de empreendedores de alto impacto. E uma das principais conquistas desse trabalho foi quando Linda recebeu uma ligação dizendo que, em parte devido ao trabalho da Endeavor, os termos empreendedor e empreendedorismo seriam acrescentados ao dicionário da língua portuguesa.

    Por que ler?

    Nesse livro, Linda explica, a partir da sua própria história, como desenvolver o pensamento empreendedor que vai lavá-lo para o próximo patamar, superando a aversão ao risco, lidando bem com o caos e perseguir as oportunidades malucas que te permitem criar projetos com significado.

    Editora HSM

    Valor: A partir de R$28,90

    4. The Woman I Wanted to be (De princesa a rainha da moda)

    por Diane Von Fustenberg

    Diane Von Furstenberg é considerada uma das mulheres mais influentes, admiradas e inovadoras do nosso tempo. Nesse livro, a estilista divide sua vida empreendedora em três fases: o Sonho Americano, a Volta Triunfal e a Nova Era, fase atual de sua vida, em que seus esforços profissionais e filantrópicos são direcionados para a construção de um legado que sobreviva além dela mesma.

    Por que ler?

    Com uma honestidade marcante e a sabedoria de quem tem muita história para contar, Diane reflete ao longo de todo livro sobre o que significa ser uma mulher. Ler este livro é como ter uma conversa íntima com um ícone atual que generosamente compartilha conosco sua sabedoria e seu jeito de levar a vida.

    Editora SEOMAN - Grupo Pensamento Valor: A partir de R$46,40

    5. Empreendedoras de Alta Performance

    por Andréia Roma, Tatyane Luncah e Vanessa Cotosck

    Se o exemplo é força tão poderosa de transformação, o primeiro passo é conhecer as história das empreendedoras que estão formando a nova geração de líderes no Brasil. São nomes como Francesca Diana, uma das mais conhecidas designers de bijuteria no Brasil e no mundo e Empreendedora Endeavor, e Andrea Weichert, ‎sócia na Ernst & Young que influenciam diretamente a rota do empreendedorismo no país.

    Por que ler?

    Além de reunir a história de 40 mulheres brasileiras, a obra ainda revela as estratégias de empreendedorismo feminino adotadas por elas e que servem de exemplos e ensinamentos para outras mulheres que têm o objetivo de se preparar para o mundo dos negócios.

    Editora Leader Valor: A partir de R$63,60

    6. Girl Boss

    por Sophia Amoruso

    Sophia começou sua história aos 22 anos, quando decidiu começar a vender roupas usadas no eBay. Antes disso, seu passado foi marcado por uma adolescência de furtos e sem parada certa, vivendo de caronas e sem perspectivas de um futuro grande. Apesar de a vida levá-la para uma direção, foi essa loja no eBay que a levou, oito anos depois, a se tornar fundadora e CEO da Nasty Gal, uma loja virtual de mais de 100 milhões de dólares, com mais de 350 funcionários.

    Por que ler?

    A leitura é rápida e leve, do tipo que pode ser devorado em alguns dias. Além de ser uma biografia com passagens reais da vida da autora, cada episódio esconde um ensinamento interessante para mulheres que empreendem, principalmente sobre a autoconfiança e segurança nas escolhas.

    Editora SEOMAN - Pensamento Cultrix Valor: A partir de R$25,20

    7. Atenção plena - Mindfulness: Como encontrar a paz em um mundo frenético por Mark Williams

    A prática do mindfulness tem sido tema de muitas palestras e conversas dentro do mundo corporativo. Simplificando a prática da meditação para que qualquer pessoa possa aderir, este método ajuda a trazer alegria e tranquilidade para sua vida, permitindo que você enfrente seus desafios com uma coragem renovada.

    Por que ler?

    Se a rotina de quem empreende é difícil e agitada, a da mulher empreendedora é ainda mais frenética. Por isso, encontrar um tempo no dia para buscar o equilíbrio físico, mental e emocional ajuda a se libertar das pressões do dia a dia e, principalmente, estar por inteira e presente em tudo o que você fizer.

    Editora Sextante Valor: A partir de R$20,90

    8. In the Company of Women: Inspiration and Advice from over 100 Makers, Artists, and Entrepreneurs por Grace Bonney

    Bestseller do New York Times, esse livro é quase uma enciclopédia de inspiração e exemplos para mulheres do mundo inteiro. Emma Straub expressa bem esse sentimento de identificação com as trajetórias contadas no livro quando diz: “Eu tenho vontade de arrancar cada página desse livro glorioso e pendurar na minha parede para que eu possa ficar roedada por essas mulheres tão incríveis durante o dia todo."

    Por que ler?

    Cada uma das 100 entrevistas revela um aspecto diferente dessas mulheres, revelando hábitos, práticas e visões de mundo que são universais e podem ser absorvidas também por qualquer um que ler e conhecê-las mais de perto. Os assuntos vão de seguir o seu próprio instinto e ter rituais diários próprios até cultivar relacionamentos mais duradouros e significativos. Além disso, as entrevistas são ilustradas por uma série de fotografias tão inspiradas e delicadas quanto o próprio conteúdo das conversas.

    Editora Artisan Valor: A partir de R$117,00

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    https://endeavor.org.br/8-livros-para-mulheres-empreendedoras-de-alto-impacto/https://endeavor.org.br/?p=22569Thu, 09 Mar 2017 20:44:41 +00008 livros para mulheres empreendedoras de alto impactoNessa seleção, incluímos biografias, histórias e entrevistas com as mulheres que formam diferentes gerações do empreendedorismo feminino. Elas servem de inspiração e exemplo para quem trabalha todos os dias para crescer.  Não existe nada mais poderoso do que a força do exemplo. Encontrar pessoas em quem você pode se espelhar é fonte de inspiração e ...Endeavor BrasilLaís GrillettiThu, 09 Mar 2017 17:44:41 +0000Laís Grilletti8 livros para mulheres empreendedoras de alto impacto8 livros para mulheres empreendedoras de alto impacto
    Arrumar a casa antes de convidar as visitas: as lições de marketing online da PrintiVocê investiu em marketing digital, mas o retorno foi menor do que esperava? Esse foi o desafio enfrentado pelos empreendedores da Trocafone no final do ano passado. Confira o que eles aprenderam na mentoria com o diretor de marketing da Printi.

    O marketing online tornou-se, sem dúvida, uma das vedetes da atualidade. Os recursos disponíveis para que uma empresa divulgue sua marca na internet e em outros meios digitais são inúmeros -- e cada vez mais avançados. Da mesma forma, é cada vez maior o número de organizações que, confiantes na possibilidade de abordar seus públicos com mais rapidez, personalização e relevância, investem pesado em ações de marketing online.

    O problema é que muitas dessas empresas não coordenam bem tais ações. Animados pelo sucesso estrondoso de algumas marcas, os empreendedores acabam se apropriando das mesmas estratégias dessas marcas -- que, via de regra, só deram certo porque foram cuidadosamente planejadas e executadas, de acordo com as especificidades de uma organização. E, no afã de obter resultados semelhantes, esses empreendedores acabam descobrindo que o que deu certo para os concorrentes pode não dar certo para suas empresas.

    As perguntas espinhosas da Trocafone

    A Trocafone nasceu para atender a uma grande -- e desamparada -- demanda de nosso país: aquela por smartphones e tablets. Porque, embora o Brasil constitua o maior mercado da América Latina em smartphones, cerca de 75% dos brasileiros não têm condição de adquirir os aparelhos, devido ao seu alto custo. Assim, a Trocafone se propõe a comercializar aparelhos seminovos -- com a garantia que funcionem como novos.

    Para divulgar esse serviço de e-commerce, os argentinos Guillermo Freire e Guillermo Arslanian, empreendedores da Trocafone, apostaram no marketing online -- e apostaram pesado.

    Mas os resultados não foram os esperados. Apesar dos esforços, as dificuldades permaneciam; a conversão era baixa. O grande desafio, assim, tornou-se entender porque todo o investimento realizado não trazia o retorno desejado para a empresa -- e descobrir o que fazer para mudar isso.

    “Respeitar a cronologia da empresa e construir a estrutura antes de vender”: as lições da Printi

    Para solucionar esse desafio, a Trocafone contou com a mentoria de outra empresa que vem revolucionando o mercado: a Printi, que também oferece um modelo inovador de prestação de serviços digitais, este caso, para o segmento de gráficas.

    O mentor Nino Palermo, diretor de marketing da Printi, considera que um dos maiores desafios da Trocafone era o CRO (Conversion Rate Optimization). Ou seja: a taxa de otimização da conversão, que mede os clientes potenciais que de fato concluem uma transação. No caso da Trocafone, havia investimento em mídias sociais como Facebook e em AdWords, por exemplo, mas a taxa permanecia baixa.

    Para Nino Palermo, o desafio estava relacionado a uma questão maior, que é o timing da empresa -- que, por sua vez, conduzia a perguntas sobre o funil de vendas, por exemplo:

    “Antes de ir para o Facebook, tem que trabalhar bem o funil -- que é toda a jornada do cliente na sua empresa, desde o contato até a finalização da operação. É preciso respeitar a cronologia disso tudo, deixar o processo bem estruturado antes de investir no marketing online. O timing é o segredo do sucesso”.

    O que significa isso na prática?

    Para trabalhar este funil de vendas, Palermo compartilhou boas práticas que contribuíram para que a Printi obtivesse uma ótima CRO:

    • Análises de dados: “É preciso recrutar pessoas técnicas ou analíticas focadas na análise dos dados dos clientes. Utilize ferramentas de business intelligence, como Click View.
    • Feedbacks: “Todo e qualquer feedback é fundamental. Por isso, coloque nas páginas mais importantes do seu portal alguma forma por meio da qual o cliente possa se manifestar. Você também pode mandar uma pesquisa para os clientes (por meio do SurveyMonkey). Testes de usabilidade, como o TestaIsso, também podem contribuir muito para você aprimorar o atendimento aos clientes”.
    • Checklist de especificidades: “Cheque sempre se as especificidades técnicas do seu portal estão funcionando. Por exemplo, se o usuário consegue inserir o telefone no campo. Aqui na Printi, tivemos um problema com os DDDs, e por isso o cliente não conseguia finalizar a compra”.
    • Sinergia TI -> marketing: “O departamento de TI tem que trabalhar sempre em conjunto com o marketing e o desenvolvimento de produto. Por exemplo, sempre teste o botão de call to action. Deve-se ‘melhorar aos poucos como formiguinhas’”.
    Relacionamento e SAC: toda atenção é pouco

    Para Nino, outra medida fundamental para se aumentar a taxa de conversão é manter um diálogo contínuo com os clientes por meio do SAC.

    “O feedback do customer service é importantíssimo. O time de atendimento é fundamental para aumentar a taxa de conversão. Às vezes, esse time impacta mais do que alguma ação desenvolvida pelo departamento de User Experience (UX Design). Filas no atendimento, por exemplo: impactam diretamente na taxa de conversão. Quanto maior a fila, menor a taxa”.

    Outro ponto ao qual os empreendedores da Trocafone -- e você -- deveriam ficar muito atentos são os sites de reclamação, como o Reclame Aqui. De acordo com o mentor, “é muito dolorido recuperar uma nota. Sites como esses são ‘matadores de conversão’. E o problema pode virar uma bola de neve”.

    Mais uma vez ele sublinha a importância de alinhar a entrega aos esforços de marketing online.

    “Só deve lançar uma campanha forte nas redes sociais quem estiver com o atendimento muito alinhado. Se não conseguir atender, a conversão vai cair. É um trabalho em conjunto. Não adianta fazer uma campanha fantástica de marketing se o atendimento não funcionar bem.” Falando em redes sociais...

    Nino Palermo conta que, para além das vendas, o empreendedor deve utilizar o social media para “construir a confiança dos consumidores na sua marca”.

    “Contato com blogueiros, produção de conteúdo para sites especializados, testes de palavras-chaves etc; tudo isso pode contribuir para que uma empresa ganhe a confiança de seu público. Claro, sempre levando-se em consideração as especificidades do negócio.”

    Em suma, todos esses esforços trouxeram resultados. A Trocafone conseguiu aumentar a taxa de conversão, e viu seus investimentos em marketing online darem, enfim, o retorno esperado.

    No final, como o próprio Nino Palermo disse, quando se trata de olhar para o que os outros estão fazendo, o grande desafio é segurar o ímpeto. Porque “todo mundo tem pressa; mas pouquíssimos têm uma segunda chance. Então, quando a chance aparecer, se não fizermos tudo no tempo certo, ela pode ser perdida”.

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    https://endeavor.org.br/arrumar-casa-antes-de-convidar-visitas-licoes-de-marketing-online-da-printi-para-sua-empresa/https://endeavor.org.br/?p=22502Thu, 09 Mar 2017 14:31:00 +0000Arrumar a casa antes de convidar as visitas: as lições de marketing online da PrintiVocê investiu em marketing digital, mas o retorno foi menor do que esperava? Esse foi o desafio enfrentado pelos empreendedores da Trocafone no final do ano passado. Confira o que eles aprenderam na mentoria com o diretor de marketing da Printi. O marketing online tornou-se, sem dúvida, uma das vedetes da atualidade. Os recursos disponíveis ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 09 Mar 2017 11:31:00 +0000Endeavor BrasilArrumar a casa antes de convidar as visitas: as lições de marketing online da PrintiArrumar a casa antes de convidar as visitas: as lições de marketing online da Printi
    “Para termos mais empreendedoras, precisamos educar nossas crianças de um jeito diferente”Irmã caçula, Juliana Freitas tornou-se CEO da Fortbrasil. E trabalha para encorajar outras empreendedoras a seguir o mesmo caminho.

    A cena se repete em várias mesas de reunião do mundo. De um grupo de 10 executivos debatendo uma grande decisão da empresa, apenas 2 mulheres ocupam as cadeiras e participam da conversa. Na reunião desta terça-feira (7) era Juliana Freitas, CEO da Fortbrasil, empresa que oferece produtos financeiros para as classes C e D, que compunha essa cena. E pelo que a Empreendedora Endeavor vê nas reuniões que frequenta, o número de mulheres em cargos de liderança não vem crescendo como deveria.

    O que as salas de reunião mostram, as estatísticas confirmam. Segundo o relatório de Scale-Ups de 2015, pouco mais de 30% dos líderes das empresas que mais crescem são mulheres.

    As razões por trás desse número são as mais variadas. Na visão de Juliana, o ambiente hostil e a falta de empoderamento desencorajam as mulheres a ocuparem cargos de liderança e por consequência, serem donas de negócios. “Temos que começar a educar as crianças de maneira diferente. A família tem papel fundamental: se você tem um casal de filhos e fala para a menina que ela tem que casar e para o menino, que ele tem que tocar os negócios, a menina não terá o mesmo sonho de empreender”, diz ela.

    Na trajetória de Juliana, ela é a exceção à própria regra. Apesar de ser a irmã caçula, conquistou o desafio de ser a presidente da Fortbrasil, empresa que lidera ao lado do irmão Marcelo Filho e do sócio José Neto.

    O encorajamento vem de berço

    Foi a inspiração de sua avó, de espírito guerreiro e empreendedor desde sempre, que fez Juliana enxergar um futuro de protagonismo no mundo dos negócios. Ela fazia vestidos de noiva de alta costura e se viu obrigada a criar os filhos sozinha, quando ficou viúva.

    Arregaçou as mangas, construiu a própria casa e deu aos filhos oportunidade de crescer.

    Mesmo aos 90 anos de idade ainda visitava comunidades da região onde morava para ajudar com trabalho social. Um exemplo tão vivo e tão perto do dia a dia de Juliana a fez entender na prática o significado da palavra empoderamento.

    O mito de que é impossível equilibrar vida pessoal e profissional, na visão de Juliana, desencoraja muitas mulheres e perseguirem cargos mais altos em uma organização. Esse balanceamento entre os dois mundos não é tarefa fácil, confessa. Principalmente assumindo um cargo de responsabilidade em que folgas ou tempo livre são artigos de luxo. Com as responsabilidades de CEO que Juliana tem hoje, mesmo longe da empresa, as ideias, decisões e preocupações a acompanham por todo lugar que vai. Faz parte do jogo!

    “É fundamental ter o apoio das pessoas que estão ao seu lado. Vida de empreendedora é um trabalho de 24 horas por dia. Você acaba levando os problemas para onde quer que vá e nessas horas, a família é fundamental para o equilíbrio diário.” Projeto Maternidade

    Essa dedicação integral ao sonho de construir uma empresa de impacto fez Juliana adiar o sonho da maternidade. Hoje, aos 38 anos, sentiu que chegou a hora de construir sua própria família. Mesmo com a Fortbrasil vivendo em um ritmo acelerado, de crescimento acima de 50% ao ano, não dá mais para adiar.

    "É preciso saber o momento certo para ter um filho. Vejo ao meu redor exemplos de pessoas que são bem-sucedidas e também tiveram muitos filhos, como a própria Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza.".

    Se existe um receio que todo empreendedor tem é o de se ausentar da operação e tudo sair do controle sem a sua presença. Mas, para lidar com esse fantasma, Juliana já tem tudo planejado. Nos primeiros meses do ano, ela quer trabalhar com o que chama de presença remota muito próxima. Pretende ficar perto das decisões que importam, enquanto organiza a nova rotina de casa.

    Se tem uma coisa que mulher sabe fazer muito bem é ser multitarefa. E essa é a habilidade mais importante para quem é CEO.

    Crescer e fazer os outros crescerem junto

    Para Juliana, um dos maiores desafios das mulheres que empreendem é saber o que e quando delegar. A empreendedora tem que estar junto, treinar a equipe e o mais importante, abrir espaço para o erro. Muitos empreendedores não conseguem distribuir tarefas porque acreditam que fazem melhor e nunca querem que algo saia errado.

    "Se você quer fazer o mundo, não faz nada.", adverte Juliana.

    Quando a empresa é menor, os empreendedores ficam preocupados com a aceitação do produto. Agora, na fase de crescimento mais acelerado, o desafio é com a gestão, a cultura e outras preocupações menos táticas que conectam a estratégia com o sonho grande. Para isso, a líder que está à frente de um negócio precisa formar equipes empreendedoras. Se preocupar em formar outras lideranças com gente ao seu redor sonhando junto.

    Mesmo com tantas responsabilidades, Juliana também se permite ter alguns “hobbies”. Pode parecer estranho, mas quando você vive rodeada por decisões mais estratégicas, olhar de perto a operação da empresa pode ser motivo de lazer. Quando se dá conta, a empreendedora já está com a tela do Analytics aberta para olhar os números do mês -- tarefa que poderia ser de um funcionário.

    Liderança Feminina e Cultura da Igualdade

    Nessa jornada de delegar e contar mais com o time, Juliana conta que sua maior felicidade foi encontrar mulheres que hoje são seu braço direito. "Sinto que meu papel é de empoderar as mulheres para que elas se sintam capazes e encorajadas a assumirem cargos de liderança dentro da companhia."

    “Nosso trabalho é uma troca. Eu inspiro e elas me inspiram também. Hoje, tenho orgulho de dizer que 60% das lideranças da Fortbrasil são mulheres.”

    Essa mentalidade passa por flexibilizar alguns padrões e rever as relações de trabalho. Quando o assunto é maternidade, por exemplo, Juliana conta que é preciso encontrar novos caminhos para manter as profissionais engajadas. Uma funcionária, por exemplo, que acabou de ganhar bebê está vivendo a primeira experiência de home office integral da Fortbrasil. "Não queremos perdê-la porque ela é parte fundamental do time, então acompanhamos remotamente o seu desenvolvimento e ela participa com a gente das reuniões semanais."

    Mas essa preocupação com o funcionário não se restringe apenas às mulheres. Para criar uma cultura igualitária, não existem políticas específicas para mulheres, essa é parte natural do cuidado que as lideranças têm com o bem-estar e a vida de cada um do time. Um bom exemplo disso é um gestor da empresa que é pai e sentia a necessidade de se reaproximar da filha. Desde então, ele tira um dia da semana para passar um tempo extra com a família e cultivar os laços de paternidade.

    Essas histórias ilustram o que Juliana acredita ser um dos valores mais latentes da empresa: o respeito ao ser humano, independentemente do gênero ou orientação sexual. "É muito importante para a felicidade das pessoas estar no trabalho e se sentirem livres, ser quem elas são de verdade. Na Fortbrasil, os sonhos são grandes e por isso que é tão importante compartilharmos em um ambiente onde podemos ser livres."

    O empoderamento vai além

    Quando pensa em seu legado como empreendedora e na biografia que escreve a cada dia, Juliana tem orgulho de contar que trabalha para impactar não só suas funcionárias, mas também suas clientes.

    “Hoje, 70% dos nossos clientes, são mulheres das classes C e D. Estamos empoderando essas clientes por meio das soluções de crédito que oferecemos para que elas tenham independência financeira. ”

    Para se aprofundar, leia também:

    Day1: A fórmula da autoestima, por Zica Assis e Leila Velez do Beleza Natural

    Liderança feminina: como quem empreende pode abrir portas na empresa

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/para-termos-mais-empreendedoras-precisamos-educar-nossas-criancas-de-um-jeito-diferente/https://endeavor.org.br/?p=22555Wed, 08 Mar 2017 15:19:10 +0000“Para termos mais empreendedoras, precisamos educar nossas crianças de um jeito diferente”Irmã caçula, Juliana Freitas tornou-se CEO da Fortbrasil. E trabalha para encorajar outras empreendedoras a seguir o mesmo caminho. A cena se repete em várias mesas de reunião do mundo. De um grupo de 10 executivos debatendo uma grande decisão da empresa, apenas 2 mulheres ocupam as cadeiras e participam da conversa. Na reunião desta ...Endeavor BrasilLaís GrillettiFri, 17 Mar 2017 12:06:42 +0000Laís Grilletti“Para termos mais empreendedoras, precisamos educar nossas crianças de um jeito diferente”“Para termos mais empreendedoras, precisamos educar nossas crianças de um jeito diferente”
    23 eventos para mulheres empreendedoras participarem em marçoCafés, workshops, palestras e encontros de networking. Separe um espaço na agenda em março e troque experiência com outras empreendedoras da sua cidade em um dos eventos dessa lista!

    Se a vida de empreendedor já é corrida, imagina a agenda de uma mulher empreendedora? É um verdadeiro jogo de Tetris tentar encaixar as pecinhas que compõem os múltiplos papéis que você assume ao longo do dia: líder, empreendedora, gestora, mãe, amiga, esposa, filha, neta e mentora. Em 24 horas se misturam compromissos, reuniões, tarefas e alguns outros blocos de tempo: para estudar, conversar com o time, ficar com a família e, principalmente, para passar consigo mesma refletindo sobre o seu papel no mundo e sua jornada de evolução.

    No meio dessa loucura de compromissos, fazemos mais uma convite: encontrar um espaço no mês de março para conversar com outras mulheres sobre o que é ser uma empreendedora de alto impacto. A troca de experiências e aprendizados pode fortalecê-la e inspirá-la para impactar cada vez mais pessoas.

    Selecionamos alguns eventos que acontecem em março. E torcemos para que iniciativas como essas tenham a força de fomentar o debate sobre empreendedorismo feminino durante o ano inteiro.

    Quarta-feira, 8 de março de 2017

    Roundtable: Por que a diversidade de gêneros é essencial para o seu negócio?

    Quando? Das 19h às 21h

    Quanto? Gratuita

    Onde? Google Campus, em São Paulo

    Por que participar?

    Organizado pelo Startup Farm, o evento provoca a discussão sobre a igualdade de gênero no ambiente de trabalho, em especial nas startups de tecnologia. Por que a mulher ainda é minoria no mercado de tecnologia? Como derrubar o estigma de que a tecnologia não é para mulheres e aumentar a representatividade? Por que a diversidade de gêneros é boa para os negócios? Essas e outras perguntas vão fomentar a conversa.

    Inscrições nesse link

    Simpósio: A Mulher na Indústria de Private Equity e Venture Capital

    Quando? Das 19h às 21h

    Quanto? De R$ 90 a R$ 180

    Onde? Auditório EESP, em São Paulo

    Por que participar? O objetivo do encontro é que as mulheres discutam sobre os desafios e as oportunidades de carreira na indústria de Private Equity e Venture Capital durante os dois painéis mediados pelos professores da FGV Andrea Minardi e Newton Campos.

    Inscreva-se nesse link

    Março Mulher: palestras, workshops, feira e atividades

    Quando? De 8 a 12 de março

    Quanto? Gratuita

    Onde? Espaço CMO, em Goiânia

    Por que participar? Além das atividades gratuitas de capacitação, o evento conta com o Vitrine BPW de Oportunidades, uma feira com diversos produtos para o público feminino que tem como objetivo promover novos negócios e networking e que tem o apoio do SEBRAE e da Prefeitura de Goiânia.

    Inscrições no site da BPW Goiânia

    Fórum Empresarial Desafios da Competitividade - Liderança Feminina

    Quando? 9h30

    Quanto? Gratuita

    Onde? Buffet New Star, em São Paulo

    Por que participar?

    Além de rodadas de negócios, o evento conta com uma palestra sobre Liderança Feminina e um treinamento comportamental com abordagem lúdica, por meio de situações da vida empresarial, com a equipe Playback Theatre.

    Inscrições pelo telefone 0800 570 0800

    Série de eventos do Conselho Estadual da Mulher Empresária

    Quando? De 8 a 18/3

    Quanto? Gratuita

    Onde? 32 cidades diferentes em Santa Catarina

    Por que participar?

    São palestras, workshops, debates e cafés com mulheres empreendedoras para debater a pauta do empreendedorismo feminino no ecossistema local: quais os desafios, como incentivar e como as empreendedoras podem se ajudar a crescer.

    Inscreva-se nesse link

    IMPACT WOMEN | Mulheres empoderadas empoderando Mulheres

    Quando? Das 18h às 22h

    Quanto? De R$10 a R$15

    Onde? Impact Hub, em Curitiba

    Por que participar?

    Neste evento de Lançamento do Impact Women em Curitiba, Mulheres e Líderes compartilham suas histórias empreendedoras, desafios e o impacto de parcerias estratégicas locais e globais para mulheres que querem ter sucesso na vida e na liderança.

    Inscreva-se nesse link

    Quinta-feira, 9 de março de 2016

    Startup Farm Day – Woman

    Quando? Das 8h30 às 18h30

    Quanto? Gratuito, com vagas limitadas

    Onde? CUBO, em São Paulo

    Por que participar?

    Durante o evento, você vai entender quais são os processos de criação de uma startup, além de se relacionar com especialistas e consultores do ecossistema empreendedor para criar um plano ágil de negócios.

    Inscrições nesse link

    Encontro de Mulheres Investidoras-Anjo

    Quando? Das 18h30h às 21h30

    Quanto? Gratuito, com vagas limitadas

    Onde? Google Campus, em São Paulo

    Por que participar?

    Organizada pela Anjos do Brasil e pela MIA (Mulheres Investidoras-Anjo), o evento conta com uma palestra de Maria Rita Spina Bueno, com uma mentoria, 3 dolphin tanks e 2 pitches de projetos em busca de investimento, além do microfone aberto para investidores.

    Inscrições nesse link

    Aula Gratuita: Mulheres Empreendedoras

    Quando? 21h

    Quanto? Gratuito

    Onde? Online

    Por que participar?

    No bate-papo, Ana Fontes, fundadora da Rede Mulher Empreendedora, Adriana Moraes e Luzia Costa debatem os principais obstáculos enfrentados pelas mulheres no momento de empreender.

    Inscrições no link

    Sexta-feira, 9 de março de 2017

    Bate Papo com Tânia Gomes – Conheça a história de uma mulher à frente de uma startup

    Quando? Das 18h30 às 21h

    Quanto? Gratuito

    Onde? Living Lab, em Mato Grosso do Sul

    Por que participar?

    Tânia Gomes fundou a loja 33e34, que surgiu de uma necessidade da própria empreendedora em achar sapatos na numeração 33. A empresa foi aberta em janeiro de 2015 e recebeu aporte de mais de R$ 500 mil de investidores-anjo. Toda a experiência dela com empreendedorismo feminino e startups é compartilhada em um bate-papo com empreendedoras da região.

    Inscrições nesse link

    Sábado, 11 de março de 2017

    Eu Feliz! Dia Internacional da Mulher e da Felicidade

    Quando? Das 10h00 às 18h00

    Quanto? De R$60 a R$100

    Onde? Empreeendedorismo Rosa, em Curitiba

    Por que participar?

    O dia foi planejado para as empreendedoras falarem sobre os principais desafios do dia a dia à frente de um negócio, com espaços para troca, networking e inspiração. Entre os temas tratados na agenda estão gestão de conflitos, finanças, gestão do tempo, criatividade e felicidade.

    Inscrições nesse link

    Global Mentoring Walk - Caminhada com Mentoria

    Quando? Das 9h30 às 11h30

    Quanto? Gratuito

    Onde? Rede Mulher Empreendedora, em Curitiba

    Por que participar?

    Criado em 2014, o Global Mentoring Walk é uma tradição parar marcar o Dia Internacionalda Mulher. Juntas, 87 caminhadas acontecem em 59 países, com a participação de mulheres e meninas para fazer mentorias e networking.

    Inscrições nesse link

    CONAEFE - Congresso Nacional de Empreendedorismo Feminino

    Quando? Das 8h às 18h

    Quanto? De R$30 a R$60

    Onde? Vitória, Espírito Santo

    Por que participar?

    O objetivo principal desse encontro é incentivar o debate sobre a presença e atuação da mulher nos dias de hoje, em todos os papeis que ela é capaz de cumprir. As conexões necessárias, a busca pelo equilíbrio, a energia dedicada aos projetos profissionais, as histórias de sucesso, as experiências práticas, o desapego, a importância da partilha, a genialidade e a força que toda a mulher esconde e revela em si. O objetivo é mostrar que o empreendedorismo é uma habilidade que pode ser desenvolvida e que ele “cabe” em todo lugar e pode ser apropriado por todas as ideias.

    Inscreva-se no site do evento

    Segunda-feira, 13 de março de 2017

    Tricotando Negócios - Chá de negócios com mulheres que inspiram

    Quando? Das 15h às 17h

    Quanto? Gratuito

    Onde? Google Campus, em São Paulo

    Por que participar?

    Uma mesa redonda em que o objetivo é retomar a tradição inglesa do chá da tarde e "tricotar" sobre negócios.

    Inscrições nesse link

    Pré-Estreia da Série Go'n'Grow

    Quando? 20h30

    Quanto? De R$69 a R$99

    Onde? Cinépolis JK Iguatemi, em São Paulo

    Por que participar?

    Além de acompanhar em primeira mão o lançamento do documentário da série na tela IMAX, você participa de um talk-show com quem está crescendo exponencialmente no Brasil com,  Gustavo Caetano, fundador da Samba Tech, João Kepler, fundador da Bossa Nova Investimentos, Juliano Seabra, diretor-geral da Endeavor, e Marilia Rocca, diretora da Ticket Serviços e sócia da MãeTerra.

    Inscrições nesse link

    Terça-feira, 14 de março de 2017

    Palestra: Empresárias e dinheiro: discutindo a relação

    Quando? 19h

    Quanto? R$30

    Onde? Auditório do SEBRAE, em Mato Grosso do Sul

    Por que participar?

    Finalista da etapa estadual do Prêmio Mulher de Negócios, a empreendedora Carol Sandler dá dicas e orienta sobre as dificuldades que as mulheres enfrentam na gestão financeira de suas empresas.

    Inscreva-se no site do SEBRAE

    6° Café com Empreendedoras de Ribeirão Preto e Região

    Quando? Das 14h às 17h

    Quanto? De R$5 a R$21

    Onde? Global Hub, em Ribeirão Preto

    Por que participar?

    Organizado pela Rede Mulher Empreendedora, o evento é uma oportunidade de networking para conhecer outras empreendedoras, divulgar sua empresa e ouvir histórias inspiradoras.

    Inscreva-se nesse link

    Quarta-feira, 15 de março de 2017

    Núcleo de Mulheres Empreendedoras - Painel com Empreendedoras de Sucesso

    Quando? 9h

    Quanto? De R$5 a R$21

    Onde? Global Hub, em Ribeirão Preto

    Por que participar?

    O bate-papo envolve Márcia Kitz, presidente da Associação de Mulheres de Negócios e Profissionais de São Paulo; Marisa Vidoz, diretora Administrativa da FHOM Alimentos, Sandra Raphael, pós-graduada pela NOVA School of Business & Economics, e Regiane Romano, empreendedora e CFO há 17 anos da Outservice Telecomunicações.

    Inscreva-se nesse link

    Sexta-feira, 17 de março de 2017

    Startup Weekend Belo Horizonte Internet of Things

    Quando? De 17 a 19 de março

    Quanto? R$ 130

    Onde? Laboratório Aberto Senai, em Minas Gerais

    Por que participar?

    O Startup Weekend é um evento que dura 54 horas ao longo de um fim de semana onde empreendedores, desenvolvedores, designers e entusiastas se unem para compartilhar ideias, formar equipes e criar startups.

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    Quarta-feira, 22 de março de 2017

    4º Café com Networking para Empreendedoras

    Quando? 22 de março

    Quanto? R$50

    Onde? Loja Hyksos, em Itu

    Por que participar?

    O evento reúne grandes nomes do empreendedorismo feminino da cidade. É uma oportunidade de networking e fortalecimento das empreendedoras da região para trocas, parceiras e mentorias.

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    Quinta-feira, 23 de março de 2017

    Mulher de Negócios: como aumentar seus resultados com pequenas mudanças de comportamento

    Quando? 19h

    Quanto? Gratuito

    Onde? Living Lab, em Mato Grosso do Sul

    Por que participar?

    Mediado pela coach Rosângela Barcellos, que atua na área de desenvolvimento profissional há mais de 20 anos, o debate terá como convidadas as empreendedoras Bianca Ravagnani, da Smart Pet, Leni Fernandes, da Badulaque, e Regina Ferro, representante do Sesc, para apresentar a mulheres de negócios dicas inspiradoras de como conquistar seus objetivos do dia a dia.

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    Sexta-feira, dia 24 de março de 2017

    55º Café com Empreendedoras de SP - Especial Mês da Mulher

    Quando? Das 9h às 12h

    Quanto? De R$21 a R$50

    Onde? SEBRAE, em São Paulo

    Por que participar?

    Assim como o evento de Ribeirão Preto, o Café com Empreendedoras é organizado pela Rede Mulher Empreendedora, sendo uma oportunidade de networking para mulheres trocarem experiências e aprendizados sobre o dia a dia de empreender.

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    Segunda-feira, 27 de março de 2017

    Lançamento do Livro Empreendedoras por Natureza - Volume I

    Quando? 19h

    Quanto? Gratuito

    Onde? Livraria Cultura, em São Paulo

    Por que participar?

    Participação das autoras, Ana Fontes e Rosely Cruz.

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    Quarta-feira, 29 de março de 2017

    Café com Mães Empreendedoras

    Quando? Das 8h às 12h

    Quanto? R$25 por adulto e R$30 por criança

    Onde? Casa de Viver, em São Paulo

    Por que participar?

    O Café com Mães Empreendedoras é um evento mensal da Casa de Viver para compartilhar ideias sobre empreendedorismo, criar um ambiente favorável ao networking e possibilitar o crescimento dos negócios da rede. Nesta edição, o tema é Marketing para serviços voltados para o público materno/paterno.

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    https://endeavor.org.br/eventos-para-mulheres-empreendedoras-participarem-em-marco/https://endeavor.org.br/?p=22536Tue, 07 Mar 2017 22:05:16 +000023 eventos para mulheres empreendedoras participarem em marçoCafés, workshops, palestras e encontros de networking. Separe um espaço na agenda em março e troque experiência com outras empreendedoras da sua cidade em um dos eventos dessa lista! Se a vida de empreendedor já é corrida, imagina a agenda de uma mulher empreendedora? É um verdadeiro jogo de Tetris tentar encaixar as pecinhas que compõem ...Endeavor BrasilLaís GrillettiTue, 07 Mar 2017 19:05:16 +0000Laís Grilletti23 eventos para mulheres empreendedoras participarem em março23 eventos para mulheres empreendedoras participarem em março
    Liderança feminina: como quem empreende pode abrir portas na empresaA caminhada em direção ao topo de uma organização pode ser mais difícil com obstáculos únicos para as mulheres. Descubra o que os empreendedores podem fazer para incentivar essa escalada.

    O cenário a seguir é bem corriqueiro em diversas empresas: assim que surge uma oportunidade de promoção na equipe, Jeff e Linda manifestam interesse pelo cargo ao seu gerente Bill. Bill imediatamente propõe um almoço de negócios com Jeff. Um sushi aqui, uma cerveja ali, e Bill encoraja Jeff, dizendo que o novo desafio pode ser árduo, mas excelente para sua carreira. Jeff fica animado e empolgado ao saber que o seu chefe acredita no seu sucesso.

    Uma semana depois, Bill, diretamente do escritório, liga para Linda, e em um contexto mais formal, expõe todos os prós e os contras da nova posição. Ele explica o quão árduo o cargo pode ser e pergunta se Linda gostaria de ter as novas responsabilidades. Linda logo se sente como se só tivesse conseguido ser uma profissional de sucesso durante todos os seus últimos empregos graças a muita luta; e então, ela se pergunta se tem a energia necessária para provar mais uma vez que é capaz.

    O caminho para um cargo sênior pode ser uma cansativa escalada. No papel, as mulheres estão preparadas para vencer na carreira -- elas agora são maioria nos cursos de graduação e representam 40% das turmas nos melhores cursos de MBA. Com ótima formação, as mulheres destemidas estão de fato subindo na hierarquia administrativa, mas ao mesmo tempo que estão conquistando alguns degraus na pirâmide organizacional, não é na mesma proporção que alcançam o topo. De acordo com a Catalyst, uma organização não governamental dedicada a fomentar a diversidade no ambiente de trabalho, as mulheres constituem apenas 25,1% dos cargos de gerentes sênior e executivos das empresas do índice S&P 500 e apenas 4,4% ocupam o cargo de CEO; apesar dos esforços de muitas empresas para diminuir as diferenças entre homens e mulheres.

    Para entender por que esse desequilíbrio tão significativo persiste, a Bain & Company e o LinkedIn entrevistaram em 2016 mais de 8.400 usuários da rede social profissional, entre homens e mulheres, que trabalham em empresas americanas e com pelo menos um diploma de bacharel. A amostra abrange todo o espectro de uma carreira, desde jovens iniciantes no mercado de trabalho até as altas lideranças, e compreende todas as grandes indústrias.

    Este relatório detalha o que aprendemos.

    Um caminho mais difícil

    Qualquer alpinista sério vai te dizer que chegar ao topo requer não só as habilidades certas, mas também força de vontade e energia. Ambição e confiança, em particular, são vitais para manter a caminhada. "Talento e habilidades só o levam para mais longe", diz um sócio de uma empresa de serviços. "É um caminho difícil, mas aqueles que realizam essa jornada acreditam que, mesmo em fases ruins, eles conseguem chegar lá".

    Mulheres e homens têm hoje em dia a mesma habilidade de subir, mesmo que demonstrem forças diferentes em situações diferentes. A diferença entre os sexos nos cargos de "C-level" persiste porque fatores externos geram um caminho mais difícil para que as mulheres alcancem o cume da carreira -- uma trajetória feita em um mundo mais masculino e mais difícil, que demanda mais energia e perseverança. Isso, por sua vez, afeta a ambição das mulheres e a sua confiança ao longo do tempo.

    Pouca ambição e baixos níveis de confiança comprometem ações importantes durante a construção de uma carreira, incluindo a vontade para aproveitar oportunidades que ajudariam a impulsionar a trajetória profissional.

    A pesquisa revela ainda que mulheres são menos propensas que os homens a procurar uma oportunidade caso saibam que o futuro supervisor pode não ser muito solidário, ou em situações de tomada de decisões mais arriscadas, em que é preciso expressar uma opinião que os demais discordam.

    Mulheres que chegaram ao topo contam como tiveram que perseverar frente às dificuldades. "Você tem que estar cada vez mais 'sedenta'. Você tem que ser mais confiante, demonstrar mais comprometimento, maior resiliência e ter mais ímpeto na vida", diz uma gerente-geral de uma importante multinacional americana do ramo de tecnologia.

    Desde o começo de suas carreiras profissionais, as mulheres enfrentam diferentes dinâmicas e experiências que tornam a subida de degrau mais difícil em comparação a seus colegas homens. As normas culturais no ambiente de trabalho são provas de preconceito, inconsciente ou conscientemente. O preconceito pode limitar oportunidades, como tocar projetos desafiadores, por exemplo; ou aparecer de forma sutil, disfarçado em comentários sobre performance, colocando em xeque o comprometimento feminino com sua carreira ou a demanda extra de tarefas administrativas para mulheres, que vão além de suas principais responsabilidades.

    A gestora global de uma importante unidade de negócios em um grupo financeiro conta que, em determinadas situações de sua carreira, seus gerentes tinham hipóteses sobre o que ela queria, apenas baseados no que sabiam de sua vida pessoal. "Ao nosso redor, os líderes entendem que têm a resposta para as questões de carreira das mulheres em suas equipes. Quantas vezes você não escuta líderes homens de nível sênior mensurando a situação de vida pessoal de uma mulher quando estão pensando nela para alguma oportunidade? Eles raramente falam sobre a vida pessoal de um candidato homem. Pelo contrário, os homens são frequentemente julgados só por critérios profissionais ligados a objetivos de carreira, como competências e experiência."

    Ainda hoje, o preconceito entre sexos pode ser óbvio, como ser excluída dos encontros sociais típicos de grupos masculinos. Uma gerente geral de uma multinacional de tecnologia -- que percebeu que as mulheres têm que ser mais "sedentas" e "mais confiantes" -- relata como um colega de seu emprego anterior tinha um caminho direto facilitado aos supervisores imediatos, porque socializava regularmente com eles, excluindo as mulheres da equipe: "Ele saía (e jogava futebol) e fazia isso só com homens; e lá é onde tomavam as decisões".

    As mulheres também enfrentam uma dinâmica ainda mais desafiadora em casa: 61% das mulheres em meio de carreira têm um cônjuge ou parceiro que têm uma carreira igual ou mais intensa versus 38% dos homens de meio de carreira na mesma situação. Em nossa amostra, mulheres de meio de carreira com filhos tinham quase 6 vezes mais chances de ser a responsável pela guarda da criança.

     

    Os homens também encaram problemas na integração trabalho-vida pessoal, mas eles não se confrontam com as mesmas responsabilidades. A líder global de uma grande unidade de negócios de uma empresa financeira diz que os 14 homens que a entrevistaram para uma alta posição -- logo depois do aniversário de sua filha -- perguntaram se ela estava comprometida a cumprir as demandas do novo cargo. "Um deles disse: 'Este é um trabalho 24 horas, de segunda a segunda. Você consegue?'; eu me lembro de pensar, 'Eu não estou vendo uma cama no seu escritório! Você trabalha 24 horas, de segunda a segunda?".

    O tempo e a energia necessários para lidar com esses fatores externos comprometem a ambição e a confiança das mulheres, fazendo com que muitas delas eventualmente reavaliem seus objetivos profissionais. Durante o meio da carreira, as mulheres ainda ficam atrás dos homens, já que esse é o ponto crítico quando eles necessitam decidir se seguem o caminho rumo à liderança ou não. Neste momento, enquanto a ambição e a confiança estiverem mais baixos, tanto para homens quanto para mulheres, refletindo sobre escolhas e decisões, algo característico deste ciclo profissional, uma significativa diferença entre os sexos persiste. Para aqueles que estão no meio da carreira, apenas 56% das mulheres demonstram um desejo para assumir uma posição de liderança sênior, comparadas aos 64% dos homens; e 57% das mulheres se sentem confiantes para chegar lá, em comparação aos 66% dos homens (veja figura 4). Para a ala masculina, a situação é geralmente mais tranquila: eles não precisam de tanta perseverança; logo, eles têm mais disposição para assumir riscos.

    O papel fundamental de um líder

    Então, como conseguimos fazer com que mais mulheres cheguem no pico da montanha? Como todo alpinista sabe, ter um guia experiente -- alguém que sabe as diversas rotas e todo o território -- pode fazer toda a diferença. No ambiente de trabalho, esses mentores são os gerentes e coordenadores, que estão junto das mulheres no dia a dia e podem exercer significativa influência no desenvolvimento de boas líderes.

    A pesquisa de 2014 da Bain & Company sobre a divisão entre os sexos, "Everyday Moments of Truth", mostrou que os esforços de cima para baixo para ajudar mulheres a subir na carreira eram necessários, mas não suficientes. Mulheres (e homens) tomam decisões sobre suas carreiras baseados em suas relações diárias com gerentes e colegas. A pesquisa mostrou ainda que mulheres se beneficiam significativamente de um suporte durante os anos de "sala de reunião" -- um período de formação, quando os empregados estão desenvolvendo uma mentalidade para se tornar líderes sênior. Durante esse tempo, os gerentes desempenham um papel fundamental.

    As respostas à última pesquisa trazem o papel do gerente frontline sob um foco ainda mais claro. Para ajudar as mulheres a chegar no cume da carreira, os gestores necessitam se concentrar não só em desenvolver competências, mas também em estimular a ambição e a confiança. "Sempre fiquei muito impressionada como meus gerentes me diziam para não desistir do caminho rumo à liderança e enfatizavam para seguir em frente e tentar o próximo degrau", diz a diretora de operações de uma grande rede de hospitais.

    Considerando que, para a maioria das mulheres que não estão progredindo, o ambiente de trabalho e a dinâmica do lar fazem com que a jornada com destino ao topo da carreira seja mais difícil, o papel dos gerentes frontline passa a ser ainda mais importante. Os líderes geralmente podem ajudá-las a se sentir em casa, e durante momentos difíceis, podem encorajá-las e motivá-las.

    Ajudando as mulheres a evoluir na carreira

    Para entender quais ações aumentariam os níveis de ambição e confiança feminina, pedimos aos participantes da pesquisa para responderem 21 questões que tratam detalhadamente de como é a dinâmica de seu ambiente de trabalho. Cinco tópicos foram particularmente importantes para gerar e manter a ambição e a confiança (veja Figura 5). Os resultados apontam para quatro maneiras de os gerentes conseguirem ajudar as mulheres na conquista do próximo degrau (veja Figura 6).

    Diga às profissionais de alto potencial de sua equipe que elas podem alcançar cargos de liderança na sua empresa e comprove com ações.

    Acreditar é meio caminho andado. Homens e mulheres confiantes e com vontade de crescer têm 19% maior chance de acreditar que têm as habilidades e as características de liderança para subir na carreira em relação àqueles que não têm tais competências; e eles têm 22% mais chances de acreditar que são mais capazes de ascender profissionalmente que os seus colegas.

    No entanto, poucas mulheres em meio de carreira se consideram bem-sucedidas: 41% têm maior probabilidade de se questionar se elas possuem as mesmas oportunidades para crescer na carreira que os demais de seu mesmo nível e experiência; já 16% têm maior chance de já terem questionado, pelo menos uma vez na vida, se tinham as habilidades necessárias para serem bem-sucedidas.

    Os participantes da pesquisa alegam que fizeram a diferença os gerentes que acreditavam no potencial de sucesso de seus colaboradores. A ex-vice-presidente de recursos humanos de uma multinacional de óleo e gás diz que seu gerente conseguiu definir sua vontade de subir de cargo ao incentivá-la a pensar em um dia assumir uma alta posição de gestão, como ser uma CEO, por exemplo. "Foi a primeira vez que alguém realmente me desafiou a pensar no que vem depois do fim de meu trabalho atual… Ele alimentou o meu desejo de ser bem-sucedida, dizendo que eu seria bem sucedida".

    Se você é um empreendedor com a responsabilidade de incentivar o crescimento do seu time, confira algumas ações que você já pode começar a implementar:

    • Investir em fazer um coaching no dia a dia, incluindo feedback útil e personalizado: "Aqui é onde você está indo bem, aqui é onde você precisa continuar investindo, e aqui é como eu vou ajudá-la".

    Uma profissional em meio de carreira em uma empresa de serviços diz que é muito difícil avaliar onde está em relação aos colegas e o que é necessário para subir na pirâmide organizacional. "Eu percebi que quando eu paro para pensar como estou agindo e o que é necessário para ser bem-sucedida ou o que eu preciso fazer para ter um bom desempenho profissional, eu sou mais confiante e tenho uma tendência a querer isso".

    • Mulheres campeãs com alto potencial profissional: não basta só apoiar. A ajuda é valiosa no individual, mas também no coletivo: defender alguém em frente aos outros mostra que você acredita em suas habilidades e no seu potencial de liderança. Em particular, encoraje as mulheres a aplicar para cargos que vão além de suas atividades atuais -- mesmo quando elas sentem que isso é arriscado -- e ajude-as a ter sucesso nessas novas funções.
    • Ajude a lidar com tropeços. Ninguém chega ao topo sem caídas pontuais. Quando acontecem, ajude as mulheres a voltarem ao jogo; oriente que esses momentos são etapas naturais do caminho rumo ao sucesso.

    A ex-vice-presidente de RH de uma multinacional de óleo e gás, cujo gerente a encorajou a pensar em alcançar o cargo de CEO, diz que ela se sentia capaz para experimentações e assumir riscos porque ela teve gerentes que a fizeram se sentir como se estivesse envolta por uma rede de segurança. "Eu não era sempre bem-sucedida em tudo o que tentei, mas geralmente tive o apoio da empresa ou do meu supervisor, então, eu não fui advertida por isso".

    Pinte e borde diversos modelos de sucesso, mesmo que eles não sejam os seus. Mostre às mulheres que existe mais de uma rota para o topo, e deixe claro que não existe uma fórmula exata para o sucesso. Indique alguns profissionais que possam servir de exemplo e se espelhar, com quem elas possam aprender como fonte de inspiração.

    As mulheres que possuem ambição e confiança têm 19% mais chances de ver as líderes sênior da sua empresa como as mulheres que gostariam de ser e 16% mais propensas a se inspirar em suas líderes sênior. No entanto, muitas mulheres citam a falta de exemplos em posições de destaque que estejam lidando com o mesmos tipo de trabalho e dinâmica do lar. Para um avanço mais rápido e longínquo na carreira, as mulheres em meio de carreira necessitam olhar para frente e não devem se sentir bloqueadas por estereótipos de sucesso que não se encaixam na sua realidade.

    "O meu segundo gerente homem era categórico quando dizia que sua equipe tinha uma vida em casa", diz a gestora global de uma grande unidade de negócios de um grupo financeiro. "Ele ia até minha mesa e insistia para que fosse para casa. Ele frequentemente me contava histórias de como a relação de proximidade com seu pai foi fundamental para o seu sucesso e como ele estava determinado a fazer o mesmo pela família dele ao ter certeza que tinha tempo para eles. Ele enfatizava a importância de equilibrar família e carreira, mas, ao mesmo tempo, ele nunca abaixou seus padrões".

    Algumas outras atitudes que podem guiar os empreendedores e empreendedoras no cultivo da liderança feminina incluem as seguintes ações:

    • Identifique e celebre diversos tipos de liderança

    Preste atenção em qual é o seu conceito pessoal de sucesso. Focar, principalmente, nas horas que alguém trabalha ou em um estilo de liderança agressivo pode levar a suposições equivocadas do que é necessário para o sucesso. Conscientize as equipes de quais são os diversos estilos de liderança bem-sucedidos e as diferentes formas de integração com as prioridades pessoais. Discuta com as mulheres como elas potencializam suas próprias forças e estilos para se tornar uma líder sênior.

    • Fale abertamente sobre o seu próprio caminho, mas não torne o dos outros

    Explique como você fez a subida de degraus, e seja honesto sobre os altos e baixos. Isso vai ajudar os demais a empreender a sua própria caminhada.

    Priorize feedbacks cotidianos, em vez de avaliações de desempenho previamente agendadas. Aumente os níveis diários de energia das mulheres por meio de um feedback aberto e regular. A pesquisa de 2014 da Bain concluiu que os momentos cotidianos são os mais críticos de verdade para a longa trajetória de carreira do que as discussões sobre carreira ou avaliações de desempenho. As trocas cotidianas são particularmente importantes para as mulheres em meio de carreira, que têm chances 20% maior de não sentir inspiração por seu trabalho.

    Os participantes da pesquisa afirmam que o reforço positivo -- nomeadamente, uma nota de elogio para fazer as coisas bem -- deram a elas um choque de ambição. Uma diretora de marketing de uma rede de restaurantes diz que seus gerentes sinalizaram que eles examinavam seu trabalho fora do processo de avaliação de desempenho permitindo fazer uma jornada de trabalho com horas flexíveis quando seu marido morava em outra cidade. "A flexibilidade foi um sinal de que estava indo bem e eles acharam que eu poderia ser bem-sucedida".

    Nessa linha, o empreendedor e a empreendedora devem ficar atentos a alguns pontos:

    • Esteja ciente da importância de pequenos momentos frequentes

    Comentários não planejados e improvisados podem aumentar a energia ou ter um impacto negativo permanente. Falar para alguém: "Você está indo bem", duas vezes por ano em uma avaliação de desempenho não é o suficiente. Desenvolva a ambição e a segurança todo dia nos corredores e nas salas de reunião.

    • Saber que o gerente está comprometido em ajudá-lo a navegar no difícil território à frente também fortalece a confiança

    Apoie a pessoa por completo -- não só o lado profissional. Com o trabalho cada vez mais desafiador e a dinâmica do lar, fica difícil para as mulheres fazerem grandes malabarismos com o volume pesado de atividades e o estresse diretamente relacionado a ele.

    Uma presidente local de uma multinacional de serviços financeiros recusou duas promoções para gerir uma unidade de negócios porque as vagas demandavam muitas viagens e poderiam impactar a sua vida em família. Quando um executivo sênior ligou para dizer que entendia a sua decisão e a apoiava 150%, ela ficou espantada. "Eu não acho que ele percebeu o efeito que teve em mim. Ele foi sincero no que disse". Poucos anos depois o country manager, dois níveis acima dela, aposentou-se e ela conseguiu o cargo.

    Equilibrar vida profissional e pessoal faz parte de uma conversa cultural muito ampla. No entanto, gerentes diretos e empreendedores podem desempenhar um papel positivo:

    • Intensifique as conversas sobre seu desenvolvimento profissional

    Tenha discussões abertas e honestas não só sobre suas prioridades profissionais, mas como elas se encaixam às suas prioridades pessoais. Desenvolva um plano para crescer na carreira que assegure às mulheres unir metas profissionais e pessoais.

    • Reforce o apoio verbal com ação

    Normas culturais e preconceitos podem inconscientemente indicar que as metas estabelecidas no papel não são viáveis por alguém a caminho da liderança. Assegure que as mulheres da sua equipe podem buscar seus objetivos de carreira enquanto fazem o que é importante para elas fora do trabalho.

    O presidente regional de uma multinacional de serviços financeiros disse que sua gerente o ajudou a alcançar a integração entre vida pessoal e trabalho ao encontrar um tempo para correr em uma hora de almoço mais longa. "Em qualquer reunião, às cinco para meio-dia, ele dizia aos outros: 'Precisamos terminar porque ela vai correr'. Isso realmente tem me ajudado a definir limites".

    A ambição e a confiança de qualquer um passa por altos e baixos; isso é natural. No entanto, a energia necessária para que as mulheres perseverem aumenta a probabilidade da grande diferença que um gestor pode fazer: apoiar as mulheres a sair de um período de baixo desejo e pouca confiança para continuar avançando na vida profissional.

    Claro que gestores por si só não podem acelerar o processo feminino de crescer na carreira. Elas necessitam de apoio visível e constante dos executivos C-level e dos empreendedores fundadores do negócio. Os altos líderes precisam se posicionar claramente que a igualdade entre os sexos é uma prioridade -- isso é bom para os lucros, bom para os preços, bom para os stakeholders e bom para o futuro do negócio. A empresa também precisa dos treinamentos certos para ajudar as mulheres a ter sucesso. As equipes de liderança devem acompanhar o avanço das mulheres na carreira a partir de métricas-chave e manter todos os níveis de gestão responsáveis por gerar uma mudança.

    Subir a hierarquia é uma longa caminhada. Ela demanda mentores empenhados, ambição e confiança para perseverar. As mulheres já estão preparadas para conquistar os próximos degraus. E, nesse cenário, as empresas que encorajam gerentes a apoiar mulheres ativamente no caminho rumo ao cume serão melhor sucedidas, aproveitando ao máximo todo o potencial de seus colaboradores.

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    https://endeavor.org.br/lideranca-feminina-dentro-das-organizacoes-como-o-empreendedor-pode-abrir-portas/https://endeavor.org.br/?p=22506Mon, 06 Mar 2017 14:59:37 +0000Liderança feminina: como quem empreende pode abrir portas na empresaA caminhada em direção ao topo de uma organização pode ser mais difícil com obstáculos únicos para as mulheres. Descubra o que os empreendedores podem fazer para incentivar essa escalada. O cenário a seguir é bem corriqueiro em diversas empresas: assim que surge uma oportunidade de promoção na equipe, Jeff e Linda manifestam interesse pelo ...Endeavor BrasilMelissa ArtabaneMon, 06 Mar 2017 11:59:37 +0000Melissa ArtabaneLiderança feminina: como quem empreende pode abrir portas na empresaLiderança feminina: como quem empreende pode abrir portas na empresa
    “Saber a dor do tombo ajuda muito a olhar para frente e tentar de novo”O dinheiro acabou e você não tem nenhum cliente. Poupança vazia; limite do cheque especial estourado; apartamento vendido. O que você faz?

    Alencar de Carvalho também não sabia. Ele e seu sócio, Fabio Piastrelli, investiram praticamente tudo que tinham na Gera. Estavam com uma plataforma tecnológica pronta para gerenciar operações de empresas de vendas diretas e, apesar de algumas estarem engatilhadas, nenhuma tinha fechado negócio.

    Nessas horas, o coração bate mais forte, a respiração fica mais profunda e o desespero se instala. Mas como dizem por aí: sorte é o encontro do preparo com a oportunidade. Uma hora, a sorte jogou a favor da Gera.

    Empreender de berço

    Desde criança, Alencar era conhecido em Bauru, no interior de São Paulo, como o filho da dona Maria que vende roupas. Sua mãe começou indo de porta em porta para complementar a renda da família, até transformar a atividade em negócio -- uma boutique que fazia bastante sucesso na cidade.

    A influência dentro de casa foi importante para que Alencar começasse a trabalhar cedo, com 13 anos. Foi professor de natação e trabalhou em uma pizzaria antes de seguir os passos empreendedores de dona Maria.

    Quando se mudou para São Paulo, estava sempre buscando oportunidades com algum amigo. O auge, ele conta, foi quando compraram um festival de reggae -- shows ótimos, mas um fracasso de bilheteria. Do prejuízo, que durou alguns anos, Alencar tirou sua primeira lição:

    “Saber a dor do tombo ajuda muito a olhar para frente e tentar de novo.”

    Só que por alguns anos esse espírito ficou adormecido, enquanto assumia um cargo de gerência na Natura. Lá, ele conheceu Fabio.

    Mudança de Rota

    Fabio e seu irmão formam a primeira geração de sua família que nasceu no Brasil e também que cursou faculdade. Seu pai, boliviano, buscava oportunidades melhores e montou por aqui uma assistência técnica eletrônica. A mãe deixou a Itália ainda jovem, com os poucos pertences que cabiam na mala que se podia levar no navio de refugiados depois da Segunda Guerra.

    Por conta desses exemplos, Fabio aprendeu a batalhar para fazer as coisas acontecerem e criar um patrimônio. Depois de se formar em engenharia eletrônica, desenvolveu interesse pela área de negócios, ingressou na Natura como prestador de serviço até ser contratado como funcionário.

    A intenção sempre foi seguir carreira em alguma empresa, crescendo nos cargos e conhecendo novos segmentos. Mas conforme ia aprendendo sobre assuntos diversos dentro da companhia, Fabio foi tomando gosto por abraçar desafios cada vez maiores.

    A primeira manifestação mais significativa foi quando, no ano 2000, ele, Alencar e mais dois colegas se juntaram para surfar a onda da recém-surgida internet. Seis meses depois, a bolha estourou e acabaram desistindo das ideias que estavam bolando. O gostinho, no entanto, ficou.

    Primeiros passos

    “A gente é bom no que a gente faz, mas não é isso que a gente quer fazer.” Esse era o sentimento, segundo Alencar: a frustração de ser um empreendedor que não está empreendendo.

    Foram vasculhando oportunidades de resolver o incômodo, até identificarem uma necessidade da própria Natura na gestão integrada de vendas. A lâmpadazinha metafórica chega até a piscar.

    Só que antes de começar a desenvolver, de fato, uma solução tecnológica para esse mercado, Alencar sentiu que deveria se preparar melhor.

    “Nas outras tentativas, eu não tinha muito a  perder. Era solteiro, não tinha dívida, era tudo uma grande aventura. Dessa vez eu já estava casado, tinha um pequeno patrimônio”, conta.

    Ainda trabalhando, foi fazer MBA e conheceu Marco, um empreendedor mais experiente, que o incentivava bastante a apostar no modelo de negócio que estava sendo formatado. O próprio Marco apostou bastante -- tanto que virou sócio e passou a pagar, junto com Fabio, um salário para que Alencar pudesse se dedicar integralmente à Gera.

    Dores

    Pouco tempo depois de Alencar, Fabio também deixou seu cargo de executivo. Sua motivação foi a vontade de realizar mais do que os limites do emprego fixo o permitiam. Ponderou bastante, mas como acreditou no modelo e já confiava no Alencar, mergulhou de cabeça no desafio.

    Não quer dizer que não sentiu o impacto. “É difícil perder o ‘sobrenome’. Eu não era mais o Fabio da Natura, era o Fabio da Gera. As pessoas o recebem de outra forma”, lembra.

    Se instalaram no escritório de webdesign de um amigo, onde ficaram por pouco mais de um ano. “A gente basicamente comprou uma mesa e duas cadeiras”, conta Fabio. Na concepção do produto, dois ou três desenvolvedores colaboravam de Campinas. “Mas a mesa foi crescendo. Põe gente aqui, ali, até nos mudarmos para outro escritório, dividido com  uma empresa de arquitetura”, complementa Alencar.

    A essa altura, Marco havia deixado a sociedade para perseguir outros sonhos. A dupla, então, trabalhou incansavelmente na construção da plataforma, o que levou pelo menos três anos.

    O investimento de capital próprio também foi intensivo. “A gente gastou muito pra uma plataforma bancada por duas pessoas físicas”, diz Alencar. O erro, segundo ele, foi a preocupação excessiva com cada detalhe técnico, o que, claro, exigia injetar mais capital: “Não sobrou nada para a área comercial. Então no primeiro mês que efetivamente abri a Gera, tinha acabado meu dinheiro.”

    A impressão é de que o negócio ia acabar antes mesmo de ter começado. Era uma sexta-feira de agosto de 2005 quando Alencar teve a sensação de derrota:

    “Eu estava pronto para encarar todo mundo na semana seguinte, dizer que não deu certo e ir procurar emprego.”

    Na segunda-feira, uma boa notícia: o primeiro cliente estava pronto para fechar negócio. O pagamento caiu na conta no mesmo dia.

    A venda foi emblemática e deu o gás que eles precisavam. Muitos clientes vieram depois desse e a Gera despontou. Em 6 meses, já tinham atingido o breakeven. Nos 9 anos que se seguiram, conseguiram dobrar de tamanho a cada ano.

    Hoje, as maiores empresas de venda direta do Brasil e da América Latina confiam e dependem da plataforma da Gera para gerenciar mais de 1 milhão de revendedores e distribuir mais de 70 milhões de produtos por mês.

    Clique aqui para conhecer mais histórias inspiradoras sobre #empreendernareal

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    https://endeavor.org.br/saber-dor-tombo-ajuda-muito-olhar-para-frente-e-tentar-de-novo/https://endeavor.org.br/?p=21673Fri, 03 Mar 2017 18:12:16 +0000“Saber a dor do tombo ajuda muito a olhar para frente e tentar de novo”O dinheiro acabou e você não tem nenhum cliente. Poupança vazia; limite do cheque especial estourado; apartamento vendido. O que você faz? Alencar de Carvalho também não sabia. Ele e seu sócio, Fabio Piastrelli, investiram praticamente tudo que tinham na Gera. Estavam com uma plataforma tecnológica pronta para gerenciar operações de empresas de vendas diretas ...Endeavor BrasilGabriela LevyFri, 03 Mar 2017 15:32:52 +0000Gabriela Levy“Saber a dor do tombo ajuda muito a olhar para frente e tentar de novo”“Saber a dor do tombo ajuda muito a olhar para frente e tentar de novo”
    Resolução de Problemas: como treinar um time orientado a soluçõesPor onde você começa a resolver um problema complexo? Descubra como funciona o treinamento de Resolução de Problemas aplicado aos funcionários do GuiaBolso -- e como ele aumentou a autonomia do time.

    Em uma empresa de alto crescimento, as chamadas scale-ups, o relógio corre na velocidade dos cachorros: uma hora vale por duas, um mês por três e um ano por sete. Nesse ritmo, é vital olhar para a eficiência do time e sua habilidade de resolver problemas sem desperdiçar esforços e com foco no que pode trazer mais resultados. Em junho do ano passado, era essa a principal necessidade do GuiaBolso, empresa apoiada pela Endeavor que oferece um aplicativo para você fazer sua gestão financeira pessoal.

    Enxergando a necessidade de uma reciclagem do time mais jovem, Paula Crespi propôs aos analistas de Atendimento, Marketing e Produto uma série de treinamentos que poderiam ser aplicados pelas lideranças. Ela levou algumas sugestões de temas para os funcionários e fez uma votação. Os próprios analistas decidiram quais eram os treinamentos mais necessários para desempenharem bem o seu papel: o de feedback para a evolução individual e o de problem solving -- resolução de problemas.

    Mas se você imagina que os treinamentos da sua empresa precisam de uma apresentação estruturada, com Power Point e storytelling definidos, o exemplo do GuiaBolso está aí para provar que eles podem ser simples, eficientes e baratos. Com uma lousa e todo conhecimento de Alice Iglesias -- head de engajamento na época -- os analistas passaram quatro dias trabalhando em conjunto para solucionar desafios reais das áreas, a partir da metodologia ensinada. Eles mesmos levavam os problemas e saiam de lá com o dever de casa para desenvolver até o próximo dia.

    O que começou em apenas três áreas cresceu e chegou na empresa toda. Hoje, o treinamento é aberto para todo mundo e foi desenvolvido com a ajuda da Ventus Learning, especializada em programas de capacitação para times de alta performance. Apesar de ser opcional para o time de desenvolvedores, e já existem planos de inclui-lo como etapa fundamental do processo de onboarding dos novos funcionários -- assim com o treinamento de feedback.

    Por ser um treinamento bem mão na massa, os resultados apareceram logo. Um dos melhores exemplos é da analista de engajamento Victoria Giroto, que participou da primeira turma em 2016. Ela tinha o desafio de aumentar o engajamento do novo usuário, aquele que tinha acabado de entrar, para que continuasse acessando o aplicativo depois. Usando as técnicas de problem solving, Victoria analisou todos os serviços oferecidos pelo app e percebeu que quem usava mais um desses serviços -- o de categorizar uma transação financeira para saber com o que você tem gastado seu dinheiro -- era muito mais engajado do que quem usava os outros. Com essa informação descoberta, ela foi conversar com o time de Produto.

    Lá, encontraram juntos uma solução de onboarding para novos usuários.

    Quando alguém entrava pela primeira vez no GuiaBolso, recebia a seguinte mensagem: “Hey, sabia que você pode categorizar uma transação?” E assim o usuário era guiado até esse serviço. O experimento no aplicativo IOS chegou a aumentar em 30% o número de usuários retornantes (uma métrica de mercado conhecida como D+1). Hipótese validada e um exemplo prático de como a metodologia pode ajudar a solucionar problemas reais.

    Mas, como funciona o treinamento?

    A abordagem de resolução de problemas difíceis muda de acordo com o objetivo inicial. No caso do GuiaBolso, eles precisavam encontrar maneiras rápidas de identificar um problema e propor soluções, colocando a autonomia na mão das pessoas.

    De um jeito mais simples, o que o método propõe é quebrar um grande problema em partes menores. Cada parte é estruturada dentro de uma árvore de problemas com os maiores no topo. A cada nível da árvore, são adicionados elementos táticos e mais específicos que serão analisados. A análise é conduzida a partir da busca por fatos e dados, que chegam na hipótese que tem maior potencial de solucionar o problema. Assim, com a possível solução encontrada, é feita uma síntese do processo que levou até ela e uma recomendação -- a maneira como essa pessoa vai contar para o time a solução que encontrou.

    No final desse exercício, você precisa ser capaz de responder três perguntas:

    - Qual é o problema - Qual é a solução - Quais as razões que te levaram a chegar nessa solução

    1) Definindo o problema

    Apesar de prático, o problema deve inspirar as pessoas que vão gastar tempo e energia em busca da solução. Às vezes, uma escolha de palavras pode definir o entusiasmo com que seu time abraça um novo desafio:

    Além disso, se ele for muito genérico, sem determinar métricas e tempo de execução, ninguém saberá, ao final, se o objetivo foi atingido e o problema resolvido. Para isso, a abordagem SMART funciona para validar se o problema está bem definido.

    Se você já tem um problema em mente que gostaria de trabalhar, passe pelo teste do SMART. Se ele responder às cinco letras, está pronto para seguir para a próxima fase. Além disso, o GuiaBolso utiliza uma ferramenta com uma série de perguntas que formatam o problema, antes de partir para a análise.

    Na prática, o que poderia começar com:

    Como podemos atingir a meta de aquisição de novos clientes neste ano?

    Se transforma em algo como:

    Como podemos adquirir 200 mil novos clientes até dezembro de 2017, otimizando o funil de vendas, sem aumento significativo de investimento pago em mídia e publicidade?

    2) Estruturando o problema

    Aqui vai uma pergunta: Como você faria para comer um elefante?

    Parece esquisito, né?

    Mas, a resposta é simples. uma mordida de cada vez. Ninguém ousaria comer um elefante em uma mordida só.

    Para os problemas complexos também funciona assim: em vez de lidar com a questão inteira, o ideal é dividi-la no máximo de pedaços que você puder e, assim, analisar cada um separadamente. Você parte do problema inicial e segue com sub-perguntas, adicionando novas camadas no formato de uma árvore de problemas.

    Para funcionar, vale seguir algumas dicas de quem já vem montando árvores lógicas há bastante tempo:

    1. Faça logo uma primeira versão. Pode haver uma tendência a gastar muito tempo tentando montar a árvore perfeita. Há mais de uma boa solução de árvore lógica para cada problema. Assim, você chega a uma resposta melhor mais rápido. Avance rapidamente e experimente diferentes maneiras de montar a árvore para entender melhor o problema;

    2. Mantenha simples e ajuste depois: árvores mudam a medida que mais fatos são revelados ;

    3. Busque novas perspectivas: sessões de discussão de hipóteses canalizam a criatividade de todos e tendem a trazer melhores respostas, além de serem mais divertidas . Experimente uma versão do ponto de vista do CFO e outra do estagiário e veja como elas podem ser diferentes.

    4. Dê um passo de cada vez. Às vezes, é mais fácil pensar em subquestões e análises e depois agrupá-las, em vez de trabalhar linearmente; diferentes árvores podem trazer novas perspectivas ao problema . Se estiver muito difícil pular para o segundo nível, faça o caminho inverso das questões táticas para as estratégicas.

    Se você realizar esse exercício, vai se deparar com pelo menos 20 perguntas diferentes que, se respondidas, podem impactar na solução do problema que você está investigando. Mas, em meio a tantos caminhos, como priorizar aquele que vai te trazer o maior retorno?

    Comece eliminando as questões que não são tão essenciais para a resolução do problema.

    Lembra da história do elefante? Então, chegou a hora de escolher por qual pedaço da árvore você vai começar a digerir o problema. Escolha uma das sub-perguntas e trabalhe as hipóteses relacionadas para chegar mais perto das soluções possíveis. Pode ser que você tenha tempo de fazer um exercício para cada sub-pergunta, mas na prática a própria visão da árvore vai te indicar qual pedaço vale mais a pena investigar a fundo porque tem potencial de grande impacto.

    A ideia é que você encontre o maior número de hipóteses para trabalhar em cima dessa pergunta que você escolheu. Quanto mais exaustivo for o exercício, maior é a possibilidade de você ter encontrado no meio de tantas ideias, uma que vai ter maior impacto na solução do seu problema.

    Mas, como saber qual dessas hipóteses merece uma aposta? Use a Matriz de Priorização.

    Para a árvore de hipóteses ser útil, é preciso desenvolver nos funcionários o pensamento top-down. Isso significa que a solução do problema começa no topo, no que é mais estratégico e não tático. A principal diferença é que assim o direcionamento será dado a partir da definição das questões mais importantes e não dos detalhes de um fato isolado.

    3) Desenvolvendo as análises

    Definida a pergunta com a qual você vai trabalhar, chegou a hora de coletar os fatos e dados que vão te ajudar a chegar nas hipóteses. Nessa hora, a imparcialidade é fundamental para que os dados sejam a bússola e não digam apenas aquilo que você quer ouvir. Para isso, é importante manter a visão maior da pergunta que o guia, ao mesmo tempo em que você mergulha no que é mais específico para entender a relação entre os dados que você analisa e a hipótese principal.

    Lembra da história da Victoria, analista do GuiaBolso, que precisava aumentar a taxa de engajamento dos novos usuários no aplicativo? Então, nesse momento de análise ela foi estudar quais serviços, dentre todos oferecidos, tinham taxa maior de usuários engajados. E, a partir daí, descobriu que o item de categorizar transações era o que mais engajava as pessoas a usarem de novo o aplicativo.

    4) Sintetizando e criando a recomendação

    Enquanto os dados representam as informações mais cruas, a síntese é uma versão explicada que responde a pergunta: então, o que? O que eu faço com essa informação? Está aí a parte mais importante do processo.

    A síntese faz mais do que condensar a informação analisada. Ela ressalta os elementos em comum entre os fatos, mas trazendo implicações dos fatos e aprendizados – um insight, que vai levar à descoberta de uma solução.

    O mais importante é que o processo de resolução do problema não acaba quando se descobre a melhor solução disponível. De nada adianta um insight que não é comunicado para o time. Por isso, estruturar a recomendação é a etapa final.

    Ao fazer uma recomendação, a estrutura é bastante simples. Você explica o problema, apresenta a solução encontrada e desdobra quais foram as razões que te levaram a chegar nessa solução. No caso do GuiaBolso, o exercício de síntese era tão preciso que o time tinha apenas dois minutos para explicar ao CEO da empresa, no elevador, o que está acontecendo, quais são as recomendações e o que ele faria para solucionar o problema. E no caso da sua empresa, o jeito como você comunica as soluções encontradas para o seu time de lideranças também pode seguir esse modelo, sem slides de Power Point muito extensos.

    A mudança de mentalidade aqui está no hábito das pessoas de começarem relatando uma situação, com sua opinião vinculada, para depois chegar ao problema e, por fim, à solução.

    Agora, é comum ouvir por entre os corredores do GuiaBolso alguém dizer: Para resolver esse problema, vamos fazer uma árvore? Mesmo que algumas pessoas mais analíticas tenham mais facilidade do que outras, é uma ferramenta transversal que pode ser aplicada para qualquer problema complexo que algum deles venha a enfrentar um dia.

    * O treinamento detalhado nesse artigo foi desenvolvido pela Ventus Learning especialmente para o time do GuiaBolso. Ele faz parte de uma série de outros programas de capacitação para times de alta performance. Se quiser saber mais sobre esse tema,  entre em contato pelo contato@ventuslearning.com.br.

    Para se aprofundar, conheça outras ferramentas:

    24 horas é pouco? Aqui estão 3 ferramentas para seu dia durar mais

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/resolucao-de-problemas-como-treinar-um-time-orientado-solucoes/https://endeavor.org.br/?p=22462Fri, 03 Mar 2017 15:16:58 +0000Resolução de Problemas: como treinar um time orientado a soluçõesPor onde você começa a resolver um problema complexo? Descubra como funciona o treinamento de Resolução de Problemas aplicado aos funcionários do GuiaBolso — e como ele aumentou a autonomia do time. Em uma empresa de alto crescimento, as chamadas scale-ups, o relógio corre na velocidade dos cachorros: uma hora vale por duas, um mês ...Endeavor BrasilLaís GrillettiFri, 17 Mar 2017 12:08:52 +0000Laís GrillettiResolução de Problemas: como treinar um time orientado a soluçõesResolução de Problemas: como treinar um time orientado a soluções
    Como colocar o time no mesmo barco: a estratégia da Contabilizei para triplicar o time sem perder o focoSe a sua empresa está vivendo um período de crescimento acelerado, como incentivar o time a crescer na mesma velocidade sem perder o foco? Nesse artigo, conto minha experiência empreendendo na Contabilizei. No artigo anterior, eu contei como nós definimos os objetivos da Contabilizei utilizando a mesma metodologia do Google, o OKR. Vimos, na prática, como funciona a estrutura do método, quais foram nossos aprendizados em 2 anos com a rotina de metas e o que mudou desde então. A ideia é mostrar que a aplicação de uma metodologia para atingir objetivos pode levar as empresas, de qualquer tamanho, a fazerem importantes conquistas. Por isso, estou escrevendo um artigo, dividido em três partes, contando o nosso processo de definição e engajamento do time ao nosso propósito: Parte I - Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos Parte II - Como colocar o time no mesmo barco Parte III - Traduzindo a visão no dia a dia Nesta segunda parte, vou falar da importância do engajamento do time aos objetivos da companhia, como definimos as metas das equipes e por que perseguimos um resultado de 100% mas esperamos 70%. Cultura de Alta Performance Um dos elementos mais importantes para o engajamento do seu time em relação aos objetivos é o cultivo de uma cultura forte. A cultura é o conjunto de crenças e valores que permeiam a organização. Eu costumo de explicar a cultura através de uma analogia ao sistema operacional do computador. O sistema operacional (Windows no PC e OSX no Mac) é o software responsável por unir todos os componentes do computador: teclado, tela, processador, memória, placa de vídeo etc. Sem o sistema operacional, um computador é praticamente inútil, pois é através dele que tudo funciona. A cultura é o sistema operacional da empresa. É a cultura que une as pessoas, propósito e objetivos da empresa Em nosso caso, nossa cultura de alta performance é construída por pessoas que têm o sentimento genuíno de serem donas do negócio, buscam ser melhores a cada dia e se relacionam muito bem entre si. Nós acreditamos que estamos neste caminho. Recentemente rodamos uma pesquisa interna perguntando quais eram as 5 primeiras palavras que vinham à mente da equipe quando falava em Contabilizei e palavras como orgulho, amor, liberdade e confiança lideraram a lista. Logo em seguida, também fomos eleitos como uma das 30 PME’s mais amadas pelos funcionários pela LoveMondays, o que confirma que o primeiro passo para o engajamento, já foi dado. O poder do foco Ir em busca de resultados requer visão e é neste ponto que o OKR da companhia entra como referência. Para definir a visão e objetivos, é preciso ter claro quais são os principais desafios da empresa e priorizar aquilo que é mais importante. Em uma palestra no Day1 da Endeavor, o Hernan Kazah, cofundador do Mercado Livre e da KaszeK Ventures, que investe na Contabilizei, falou o que tem se tornado um lema para nós: Faça poucas coisas nota 10 ao invés de muitas nota 6 Este é o nosso desafio diário, em uma empresa com demandas que não param de crescer e onde as escolhas são necessárias. Saber dizer “não” às vezes dói, porque temos o sangue empreendedor e queremos fazer tudo, mas é simplesmente impossível entregar um resultado significativo sem ter foco. Logo, o time precisa ter foco na hora de definir seus objetivos e mais ainda na hora de definir os resultados-chave. Estes, devem ser obrigatoriamente baseados em métricas que medem puramente resultados e que novamente reforçam a cultura de alta performance que tanto prezamos. Afinal, transformar uma indústria mudando a forma como a contabilidade é feita no Brasil é um propósito que precisa de muito engajamento e sendo pertencimento à causa, algo que tenho certeza que está presente em todos as pessoas da equipe Contabilizei. Novos Tripulantes Falando em equipe, um dos nossos desafios é integrar à companhia todos os novos funcionários que entram para o time. Em dois anos, crescemos 3x o número de pessoas e a equipe aumenta, em média, 15% todos os meses. Então, o reforço da cultura de uma forma geral, tem que ser feita todos os dias, assim como tornar explícito nossa forma de trabalhar em torno dos objetivos (OKR) e sua importância. A primeira etapa que nos ajuda a ter certeza que os novos tripulantes poderão integrar-se rapidamente aos objetivos da empresa, é o processo seletivo. Aqui, tiramos um raio-X do perfil do candidato versus o perfil desejado e conseguimos ser mais assertivos na contratação. Não adianta, por mais que seja difícil encontrar as pessoas certas, a melhor decisão é estender um processo seletivo ao invés de contratar alguém que simplesmente vai nadar contra a corrente. Qual é o próximo passo depois que encontramos as pessoas que têm a ver com a companhia? Integração. Partindo do mais básico, que é mostrar como tudo funciona, até o mais sutil, que é a nossa cultura. E é incrível, porque a cultura pode ser sentida. Nas nossas reuniões gerais, sempre reservamos um momento de apresentação dos novos integrantes do time, é uma hora onde agradeço por eles toparem fazer parte da companhia e reforço que eles foram escolhidos à dedo. Em seguida, cada um faz uma breve apresentação pessoal e, frequentemente, os menos tímidos, expressam o quão se sentem integrados ao time mesmo em poucos dias de casa. E como escrevi no primeiro artigo, um dos aprendizados que tivemos foi que o que não é visto não é lembrado, por isso, tanto para os novos funcionários quanto para quem tem mais tempo de empresa, reforçamos constantemente os OKR’s da companhia em todas as reuniões gerais e estimulamos que as lideranças o façam em seus times. E nisso, também é importante relembrar o que é um OKR e qual a sua importância. Porque é claro que não esperamos que por osmose as novas pessoas se adequem aos nossos anseios, é preciso treinar, mostrar, alinhar expectativas. Só assim todos podem ter autonomia para tomar as melhores decisões para a companhia. Sobre a busca pelos objetivos Todos alinhados, é hora de entrar no barco. E aqui só entra quem sabe que vai sair da sua zona de conforto e que é isso que faz com que consigamos resultados espetaculares. Este ano, por exemplo, estimulamos a equipe a ficar com a seguinte pergunta na cabeça: Se a Contabilizei quer crescer 3 vezes em 2017, o que você vai fazer para crescer na mesma proporção? Sim, porque é indissociável uma empresa crescer tanto sem que, pessoalmente, haja uma evolução. Neste ponto, tem uma questão relevante: nós sempre buscamos um resultado 100%, mas esperamos atingir 70%. Explico: na metodologia de OKR, se você atingir totalmente um resultado, isso significa que a meta não era audaciosa o suficiente. Em um primeiro momento, isso pode desmotivar mas é importante para amadurecer o time, estimular a alta performance, sentir que você está dando tudo de si em prol de algo muito maior. É atirar para as estrelas e ir buscar o resultado com todo o empenho possível. O dia a dia O que vai fazer a diferença em termos de cultura e conquista de objetivos, é o trato do propósito no dia a dia. Saber levar o dia a dia com objetivos ao invés de rotinas faz toda a diferença para o resultado de impacto. Neste sentido, a transparência é fator chave para manter o time motivado e fazendo parte tanto dos resultados ruins quando das conquistas, que fazemos questão de comemorar. Em praticamente todas as nossas reuniões gerais, faço questão de olhar para trás para mostrar o quanto conseguimos conquistar e como podemos ir mais longe Na última etapa desta série, vou descrever como traduzimos a visão no dia a dia. Quais são os desafios na escolha de ser 100% transparente com os números da companhia, qual o papel das lideranças para conduzir o time e como lidamos com as frustrações de resultados não alcançados. Até lá! Para se aprofundar, conheça os seguintes materiais: eBook de Gestão por Resultados  |Ferramenta|OKRs para Empresas e Startups Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos]]>https://endeavor.org.br/como-colocar-o-time-mesmo-barco-estrategia-da-contabilizei-para-triplicar-o-time-sem-perder-o-foco/https://endeavor.org.br/?p=22457Thu, 02 Mar 2017 20:42:25 +0000Como colocar o time no mesmo barco: a estratégia da Contabilizei para triplicar o time sem perder o focoSe a sua empresa está vivendo um período de crescimento acelerado, como incentivar o time a crescer na mesma velocidade sem perder o foco? Nesse artigo, conto minha experiência empreendendo na Contabilizei. No artigo anterior, eu contei como nós definimos os objetivos da Contabilizei utilizando a mesma metodologia do Google, o OKR. Vimos, na prática, ...Endeavor BrasilVitor TorresThu, 02 Mar 2017 17:42:25 +0000Vitor TorresComo colocar o time no mesmo barco: a estratégia da Contabilizei para triplicar o time sem perder o focoComo colocar o time no mesmo barco: a estratégia da Contabilizei para triplicar o time sem perder o focoO que as empresas podem aprender com o sucesso do Vale do Silício?O Vale do Silício é hoje sinônimo de inovação -- mas quais são os pilares por trás deste crescimento, e como o seu negócio pode repetir esse sucesso?

    O que as startups de hoje, que estão sempre buscando acelerar seu crescimento, podem aprender com o boom tecnológico do Vale do Silício dos anos 70 e 80? Em pouco tempo, essa porção ao sul da baía de São Francisco - no centro do Vale de Santa Clara - começou a abrigar tantas empresas de informática e alta tecnologia, que não demorou muito para o local ganhar o apelido de "Vale do Silício", assim que as primeiras empresas -- tendo o silício como matéria-prima fundamental para a produção de processadores e chips -- se instalaram por ali.

    Desde então, a região se tornou sinônimo da indústria americana de tecnologia digital

    Hoje, o Vale do Silício cresceu, dominando toda a área da baía de São Francisco. Ele continua como um pólo de tecnologia de ponta, sendo alvo de um forte ecossistema de startups -- atraindo, aproximadamente, 43% do financiamento de capital de risco americano, tornando-se lar de dezenas de "unicórnios", cujo valor de mercado é igual ou acima de US$ 1 bilhão.

    No entanto, em todo o mundo, outros clusters de inovação surgiram rapidamente -- são tantos que a Slate fez uma brincadeira e mapeou todos os lugares que levaram o rótulo de "o novo Vale do Silício".

    Então, como o Vale Santa Clara passou a ser o Vale do Silício? Por que lá, um lugar distante e em uma região rural dos Estados Unidos? De acordo com Bryan Pearce, líder global da EY e Empreendedor do Ano, e Jeff Grabow, líder de capital de risco da EY nos EUA, existem cinco fatores que explicam a transformação de porção da baía de São Francisco em principal pólo tecnológico do mundo. Esses pilares de sucesso podem ajudar empresários a pensar em como impulsionar cada um deles dentro de seus negócios, buscando crescer cada vez mais rápido.

    1) Um bom número de talentos qualificados

    Grandes universidades próximas à região -- como Stanford e a University of California, Berkeley -- são muito fortes nos ramos de ciência e engenharia, formando profissionais com as competências que as novas empresas de tecnologia de ponta necessitam, fazendo com que os estudantes saiam profissionais “prontos” para o mercado. Uma intervenção ativa, empreendida por essas instituições educacionais, ajudou a estabelecer parcerias com empresas privadas, no intuito de dar experiência prática aos estudantes.

    Insight: a corrida para reter talentos é urgente em muitas empresas; logo, procurar locais onde talentos já têm um perfil agregador (tanto física quanto virtualmente) faz todo o sentido.

    2) Apoio educacional para o empreendedorismo

    A Stanford e a UC Berkeley sempre incentivaram o ensino do empreendedorismo e de novas tecnologias em suas grades curriculares desde cedo, e saíram na frente de outras instituições ao incluir cursos sobre inovação e habilidades técnicas específicas.

    Insight: Trabalhar com escolas e universidades, além de pressionar os parlamentares para apoiar o desenvolvimento de habilidades em potencial que você precisa e ainda estimular os estudantes a fazer tais cursos, pode ajudar a garantir a oferta de talento que você precisa promover um crescimento constante do negócio.

    3) O desenvolvimento de redes de financiamento eficientes e flexíveis

    Ainda hoje, o capital acumulado pelas startups do Vale do Silício é 32% maior que a média global, graças a um método criativo para obter financiamento de diversas fontes. Investidor anjo, dívida conversível, capital de risco para um crowdfunding e microfinanças: os empreendedores do Vale do Silício foram tão criativos com fontes de financiamento quanto sua capacidade de inovar em tecnologia eletrônica.

    Insight: Sem as estruturas de financiamento adequadas, mesmo as melhores ideias podem perder força. Ao invés de confiar em uma única fonte de receita para apoiar o desenvolvimento de ideias, procure diversas formas de financiamento e certifique-se de que seu diretor financeiro ou CFO tem a mesma visão de inovação e crescimento.

    4) Uma cultura organizacional a serviço de um propósito

    Os empreendedores do Vale do Silício têm maior probabilidade de estarem focados em mudar o mundo por meio de novas descobertas tecnológicas, movidos pela intensa curiosidade e paixão, ao invés de serem impulsionados por uma necessidade comercial de gerar lucro.

    Para gerar uma mudança tão significativa, eles procuraram trabalhar com profissionais que compartilham da mesma paixão e interesse, buscaram fazer parcerias com empresas que tinham visão semelhante, além de contratarem pessoas com as mesmas ideias para alcançar metas ambiciosas e que trouxeram transformação para o mercado. Essa ambição partilhada por empresa e funcionário incentivou o surgimento de culturas organizacionais específicas, caracterizadas pelo senso de propósito em todos os níveis, do estagiário ao CEO.

    Insight: construir um propósito estabelece um foco para a sua estratégia de negócio. Ele também ajuda a estimular os seus colaboradores a colocar em prática uma cultura participativa e diferenciada; o que por sua vez, impulsiona resultados, como envolvimento dos colaboradores, produtividade, retenção de talentos e crescimento.

    5) Colaboração e a convergência de conhecimentos

    O sucesso no Vale do Silício gerou por si só ainda mais sucesso -- tendo construído uma fama de lugar de inovação com espírito colaborativo. Por conta disso, cada vez mais profissionais inovadores sentiram-se atraídos, impulsionando a formação de um banco de talentos e oportunidades para desenvolver novas ideias em conjunto. Mas, isso não foi só uma convergência de conhecimento técnico e ideias.

    Ser um empreendedor pode ser um negócio solitário; logo, ter acesso à uma rede de profissionais com a mesma visão de negócio pode gerar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, além de um senso coletivo de trabalho. Todos os ecossistemas de conexões entre pessoas se intensificaram ao longo dos anos e ainda hoje continuam promovendo a inovação.

    Insight: Procure por empresas e profissionais com ideais semelhantes, podendo construir juntos novas maneiras de fazer e pensar, gerando o benefício de se ter diversos pontos de vista olhando para uma mesma coisa, novas iniciativas ou formas de trabalho mais produtivas.

    Criando o Vale do Silício de amanhã

    O Vale do Silício nasceu em um tempo anterior à internet de agora. Naquela época, a proximidade física e o espaço de trabalho eram essenciais para o espírito colaborativo, a troca de ideias e a inovação. Mas esse pólo consolidado continuará sendo necessário para os clusters de amanhã? Com as mensagens instantâneas, mídias sociais, arquivos nas nuvens, crowdsourcing e crowdfunding - já que esses novos meios têm um papel dentro da cultura das startups de hoje -; é possível que a dinâmica dos pólos de inovação ou clusters possam evoluir significativamente em um futuro próximo, sem considerar a evolução de tecnologia atuais, os novos mercados emergentes e as novas formas de fazer negócio. Independente de como será o futuro, os insights descritos acima estabelecem um estímulo importante para aqueles que já estão de olho no crescimento de suas empresas para o próximo Vale do Silício, seja onde for (talvez, nesta semana).

    Tem uma lição final, segundo Grabow.

    O sucesso do Vale do Silício "é sobre a coragem de correr riscos e resistir a diversos fracassos, ter acesso a um valioso ecossistema de pessoas inteligentes, instituições, investidores de capital e fornecedores de serviço que ajudam os empreendedores a transformar ideias em empresas".

    Os primeiros fundadores do Vale do Silício saíram de suas organizações para estruturar novas empresas, acreditando em suas ideias inovadoras. "Esse processo em si se repetiu milhares de vezes", diz ele. Se você quiser ser um empreendedor inovador, "você necessita ter a coragem de tentar algo novo". Se você não fizer isso, tem outra pessoa - talvez até mesmo um de seus colaboradores - que vai fazer.

    Para se aprofundar:

    Curso Online Ferramentas Práticas para Inovar

    eBook Gestão da Inovação: Como não fazer mais do mesmo

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    https://endeavor.org.br/o-que-empresas-podem-aprender-com-o-sucesso-vale-silicio/https://endeavor.org.br/?p=22446Mon, 27 Feb 2017 14:42:33 +0000O que as empresas podem aprender com o sucesso do Vale do Silício?O Vale do Silício é hoje sinônimo de inovação — mas quais são os pilares por trás deste crescimento, e como o seu negócio pode repetir esse sucesso? O que as startups de hoje, que estão sempre buscando acelerar seu crescimento, podem aprender com o boom tecnológico do Vale do Silício dos anos 70 e ...Endeavor BrasilEYFri, 24 Feb 2017 16:43:27 +0000EYO que as empresas podem aprender com o sucesso do Vale do Silício?O que as empresas podem aprender com o sucesso do Vale do Silício?
    Como a ZUP profissionalizou a contratação de desenvolvedores para sustentar seu crescimentoGustavo Debs, COO da ZUP, compartilha as práticas da empresa para contratar um volume alto de desenvolvedores, em um mercado com profissionais tão escassos.

    Quem trabalha em uma empresa da área de tecnologia ou tem uma área de TI sabe: encontrar bons programadores e desenvolvedores é um enorme desafio. Por isso, conversamos com Gustavo Debs, CIO da ZUP, empresa apoiada pela Endeavor, e que lida com esse desafio na velocidade 2, já que o ritmo de crescimento das vendas tem exigido pelo menos 25 pessoas novas todo mês.

    Gustavo compartilha quais são os caminhos das pedras para encontrar gente boa, em um mercado tão escasso.

    Faltam profissionais de TI no Brasil: mito ou verdade?

    Mais do que profissionais, na opinião de Gustavo, faltam bons desenvolvedores que entendam a fundo noções básicas e avançadas de desenvolvimento de softwares e sistemas. Como o Brasil é um país implementador de ferramentas já existentes e não produz muita tecnologia nacional, a maioria dos profissionais é formada por analistas de sistemas, especializados em determinadas ferramentas do mercado.

    Para o empreendedor, faltam desenvolvedores e analistas de infraestrutura com bom conhecimento. Enquanto o desenvolvedor consegue criar ferramentas proprietárias, como é o caso da plataforma da ZUP, o analista de sistemas costuma trabalhar em grandes empresas que já usam plataformas terceirizadas. A escassez de bons profissionais no mercado manifesta uma prática bastante comum no Brasil de encontrar novas pessoas em outras empresas, fazendo propostas de salários e atrativos mais altos para a sua companhia ser mais persuasiva.

    Gustavo conta que os últimos profissionais que eles perderam na ZUP não foram para outras companhias de Minas Gerais, onde a empresa está sediada, mas sim para organizações de fora do Brasil -- Canadá, Holanda e até Alemanha, provando que essa necessidade de profissionais também é global.

    Onde encontrar desenvolvedores para a minha empresa?

    A ZUP trabalha com várias frentes simultâneas para atender a sua necessidade de contratação. O mais tradicional tem sido encontrar novos candidatos pela busca ativa no LinkedIn, de acordo com as necessidades da vaga aberta. Além disso, a empresa se relaciona com universidades da região para divulgar novas vagas para os alunos, além de contar com a assessoria de uma empresa de hunting. Mas iniciativas inusitadas como posts patrocinados de Facebook e LinkedIn para vagas abertas têm se provado de grande retorno para encontrar os profissionais usando as mídias sociais.

    O trabalho de interação com as universidades e as campanhas de redes sociais funciona bastante para vagas de estágio e analista júnior. Porém, a iniciativa com maior retorno no recrutamento de analistas seniores é a indicação dos próprios funcionários que já trabalham por lá. Hoje, cada indicação vale um bônus de R$ 500, mas Gustavo já tem planos de oferecer uma remuneração maior, quanto mais sênior for a vaga aberta.

    O maior desafio da ZUP é manter uma grande quantidade de entrevistas acontecendo com frequência para criar um banco de profissionais que podem ser ativados quando necessário. Hoje são 270 pessoas na equipe, mas os empreendedores têm a expectativa de contratar 150 novas pessoas nos próximos seis meses. Desse total, cerca de 85% do time é formado por técnicos e desenvolvedores, enquanto os outros compõem os times de marketing, RH, atendimento e controladoria.

    Chegaram os currículos, e agora?

    O processo de recrutamento da ZUP começa com uma conversa com o time de RH da empresa, que identifica o grau de afinidade da pessoa com a cultura, explica os detalhes da vaga, conta a história da empresa e faz o primeiro filtro de candidatos. Depois desse bate-papo, os candidatos realizam um teste feito por uma ferramenta chamada Profile Analysis Tool (análise de perfil). O teste dá ao candidato uma lista de palavras cientificamente escolhidas, e numa leitura rápida ele é orientado a marcar as palavras com as quais sentir maior identificação. Quando o profissional de RH joga essas palavras no sistema, ele faz a análise e determina quais são os traços mais fortes daquela pessoa, que pode ser, por exemplo, analítica intuitiva. Esse resultado é combinado com os traços mais aderentes à cultura da ZUP e às habilidades exigidas pela vaga, mas não funciona como uma etapa eliminatória no processo.

    No caso das vagas mais técnicas, o candidato também realiza um exercício que é corrigido pelos analistas. Se o profissional está concorrendo a uma vaga como analista sênior, pode até passar um dia trabalhando lado a lado do time da ZUP, em um formato conhecido como pair programming (programação em par).

    A última fase é a conversa com o gestor da área. Nela, a formação e a faculdade ficam em segundo plano para que a pessoa conte mais sobre suas experiências de vida. Para Gustavo, o mais importante é identificar no candidato a vontade de ir além, de se autoconhecer, começando por fazer algo que seja paralelo à faculdade.

    "Se a pessoa não tem vontade de ir além da faculdade, é provável que não tenha muito interesse."

    E o que faz os candidatos escolherem a ZUP?

    Uma empresa atrativa não é feita só de benefícios e altos salários. Na ZUP, o maior ativo é a liberdade e autonomia oferecida para o profissional. Lá, ele usa ferramentas muito inovadoras para criar um carro do zero -- do motor à embreagem -- e não apenas aprender a dirigir um que já existe pronto. Pessoas muito movidas a desafios e que gostam de resolver problemas complexos encontram um bom espaço para crescer. Além disso, pesa o fato de ser uma empresa que fica longe dos principais centros urbanos, de Uberlândia (MG), e que quer projetar o nome do Brasil como sinônimo de tecnologia, e não só de commodities. Um propósito forte e um jeito claro de fazer.

    Neste ano, a ZUP está implementando um processo mais estruturado de integração dos novos, já que o volume de contratações tem sido tão alto. Antes, acontecia de uma pessoa entrar e os próprios profissionais mais velhos transmitirem a cultura de forma natural. Agora, o time de RH faz um encontro semanal para contar a história da empresa, os valores, os produtos e o que cada empreendedor que fundou a empresa espera dos profissionais que estão chegando. Eles até gravaram um vídeo para passar quando não puderem estar presentes no escritório.

    A recepção é calorosa, mas o começo é uma prova de fogo

    Gustavo conta que na empresa ninguém tem o costume de pegar na mão para ensinar os processos. Logo no início é dado um desafio grande para o novo funcionário, justamente para saber se o perfil de trabalho dele se encaixa com a velocidade de crescimento da ZUP.

    Depois de os profissionais serem selecionados e integrados ao time, a motivação é preocupação constante dos líderes, especialmente em um mercado com tantos vizinhos de gramas verdes lá fora. O empreendedor sempre retoma a importância dos projetos que os desenvolvedores e programadores fazem para o cliente. Cada linha de código escrita é muito importante para o resultado final. Às vezes, os perfis que são muito técnicos não desenvolvem uma visão mais abrangente de sucesso do cliente e por isso têm mais dificuldade de ter empatia com quem recebe o produto do outro lado.

    O desejo de Gustavo é que cada funcionário faça um pouco mais do que foi solicitado, em vez de só cumprir uma tarefa. Construírem juntos uma empresa que é reconhecida por comprar a briga do cliente e fazer mais do que o combinado, para surpreender na entrega. Assim, cada um constrói a própria imagem profissional, ao mesmo tempo em que cria uma empresa que se dá orgulho de trabalhar -- tornando a ZUP cada vez mais atrativa para novos desenvolvedores.

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    https://endeavor.org.br/25-pessoas-novas-todo-mes-como-zup-profissionalizou-contratacao-de-desenvolvedores-para-sustentar-seu-crescimento/https://endeavor.org.br/?p=22441Fri, 24 Feb 2017 18:14:50 +0000Como a ZUP profissionalizou a contratação de desenvolvedores para sustentar seu crescimentoGustavo Debs, COO da ZUP, compartilha as práticas da empresa para contratar um volume alto de desenvolvedores, em um mercado com profissionais tão escassos. Quem trabalha em uma empresa da área de tecnologia ou tem uma área de TI sabe: encontrar bons programadores e desenvolvedores é um enorme desafio. Por isso, conversamos com Gustavo Debs, ...Endeavor BrasilLaís GrillettiFri, 24 Feb 2017 16:26:19 +0000Laís GrillettiComo a ZUP profissionalizou a contratação de desenvolvedores para sustentar seu crescimentoComo a ZUP profissionalizou a contratação de desenvolvedores para sustentar seu crescimento
    “Precisamos conversar”: um guia para você levar aquele papo difícil com tranquilidade e objetividadeSeja um feedback, uma reunião de Conselho ou mesmo um debate entre os sócios, saber encarar conversas difíceis é pré-requisito de qualquer empreendedor. Descubra como lidar com essas situações. “Precisamos conversar”: que atire a primeira pedra quem não treme ao ouvir uma frase como essa. Seja em um relacionamento afetivo ou seja em uma empresa, ela costuma ser o prenúncio de potenciais dores de cabeça. Dificilmente alguém diz “precisamos conversar” para contar sobre o que comeu no almoço, por exemplo. Geralmente é assunto sério, complicado, que exige mesmo a gravidade que a frase carrega. Até porque não tem jeito: tanto um relacionamento quanto uma empresa são feitos de pessoas. E pessoas têm dúvidas, angústias, medos e uma infinidade de outras questões que, caso não sejam tratadas com cuidado, podem dar (muito mais) dor de cabeça lá na frente. Empreendedores sabem disso como ninguém. Porque raros são os dias em que não tenham que enfrentar conversas difíceis com os sócios, com os colaboradores ou com os fornecedores. Feedbacks delicados, debates acalorados em reuniões de conselho, processos de demissão e outras “pautas cabeludas” fazem parte da rotina de quem empreende. Tudo isso constitui um desafio para o qual não existe um passo a passo, essa é a verdade. Mas, já que muita gente passou e passa por isso todos os dias -- e assumindo que o ecossistema empreendedor é, por natureza, solidário --, existem, sim, dicas e boas práticas que podem te ajudar a encarar aquela conversa que você talvez já deveria ter tido, mas que vem evitando. Para facilitar sua vida, organizamos essas dicas e práticas em um checklist inspirado neste artigo da coach Judy Ringer. Assim, franco e bem direto ao ponto, como deve ser conduzida qualquer conversa difícil. Para ilustrar melhor essas dicas, imaginemos uma situação hipotética: você precisa ter uma conversa difícil com seu sócio. Então vamos lá: ✓ Antes: preparando-se para a conversa Comece fazendo a si mesmo algumas perguntas iniciais: 1 - “O que quero com a conversa? Qual resultado espero ter depois que ela terminar?” Este exercício inicial é fundamental para que você fique atento a “propósitos escondidos”. Porque você pode acreditar que seus objetivos sejam louváveis, mas talvez constate que sua linguagem seja excessivamente crítica ou até condescendente. Assim sendo, vá para a conversa com o seu sócio tendo um propósito bem sólido. 2 - “O que penso das intenções da pessoa com quem vou conversar?” Este costuma ser um ponto crítico de qualquer relação humana. Entre o que se imagina/projeta e o que de fato é pode haver um abismo. Então, seja cauteloso(a) ao assumir que conhece as intenções de seu interlocutor. Pois impacto não é necessariamente equivalente a intenção. 3 - “Que ‘botões’ em mim estão sendo apertados? Posso estar dramatizando mais do que a situação demanda?” Faça uma retrospectiva de si mesmo(a). Verifique se há alguma história pessoal envolvida na sua relação com o sócio. Dependendo do que você encontrar, pode ficar mais fácil constatar a natureza do impacto emocional causado pela conversa -- bem como será mais fácil atenuá-lo. 4 - “Como essa minha atitude pode estar influenciando a forma como vejo a conversa?” Se você está pensando que o papo será terrivelmente difícil, é bem provável que o seja. Agora, se você acreditar que, aconteça o que acontecer, algo de bom sairá da conversa, será este muito provavelmente o caso. Tente ajustar sua atitude ao máximo de efetividade. 5 - “Quem é o ‘oponente’?”; “O que ele pode estar pensando da situação?”; “Ele sabe do problema que será debatido?”; Caso saiba, como você imagina que ele o percebe?; Quais são os medos e as necessidades dele? Comece a ajustar suas impressões sobre o interlocutor. Afinal, uma boa conversa pode tirá-lo do posto de oponente para transformá-lo em parceiro -- que é o que sócios devem ser, no fundo. ✓ Durante: mantendo a ponderação É chegado o momento, então. Depois de toda essa preparação, você muito provavelmente enfrentará a conversa com mais tranquilidade. Mas vale lembrar que o maior agente das complicações costuma ser você mesmo. Por isso, não importa quão bem a conversa comece: você precisará manter o controle de si mesmo, de seu propósito e de sua energia emocional. Precisará manter a ponderação. Então respire fundo e procure preservar o equilíbrio. É aqui que o seu poder reside. Ao escolher se apresentar à conversa de forma calma e centrada, você ajudará o seu interlocutor a fazer o mesmo. Ponderação, aqui, não é uma etapa: é a atitude com a qual você avança nas etapas da conversa, apresentadas a seguir: Etapa 1 - Curiosidade e comedimento Procure cultivar uma atitude curiosa, de descoberta. Parta do princípio que você não sabe de nada, e tente aprender o máximo possível sobre seu interlocutor e sobre o ponto de vista dele. É como se você tivesse que entreter um visitante de outro planeta, com a tarefa de descobrir como são as coisas nesse planeta. Aqui, você conseguirá entender como certos acontecimentos afetam a outra pessoa, e quais são as prioridades e os valores dela. Agora, imagine: se o seu interlocutor fosse mesmo de outro planeta, você ficaria fascinado pela linguagem corporal dele, atento a cada mínimo detalhe, certo? Então faça isso ao longo da conversa. Tente entender o que ele não está dizendo. E, mais importante: deixe-o falar. Não o interrompa, a não ser para demonstrar reconhecimento. Você terá sua vez, não é necessário apressar as coisas. Etapa 2 - Reconhecimento e empatia Demonstrar reconhecimento significa que você ouve e entende seu interlocutor. E manifestar empatia implica colocar-se no lugar dele, tentando compreendê-lo de tal forma que você consiga argumentar no lugar dele. Então, se isso for feito de verdade, vá em frente. Explique para ele quais os objetivos que você acha que ele tem. Adivinhe as vontades da outra pessoa e honre a posição dela. Reconheça tudo o que for possível -- incluindo sua atitude defensiva, se for o caso. Não tenha medo de dizer algo como: “Percebo que estou ficando defensivo, e acredito que isso aconteça porque sua voz está mais alta, você parece bravo. Só quero debater o assunto, não tenho intenção de te persuadir”. Uma afirmação franca como essa, lançada em meio a um debate acalorado, pode ajudar muito os participantes a retomarem o equilíbrio. Etapa 3 - Advogando Seu interlocutor já expressou a posição dele sobre o assunto debatido? Então é sua vez. Hora de advogar. Considerando sua perspectiva, o que você pode visualizar que ele não consegue? Procure esclarecer seu ponto de vista sem diminuir o dele. Retomando o exemplo: imagine que, aqui, seu sócio reclame de uma suposta postura individualista sua, de críticas desnecessárias de sua parte. Então, uma ótima forma de advogar é dizer o seguinte: “Pelo que você me disse, entendo como você chegou à conclusão de que não ‘jogo para o time’. Mas acredito que jogo. Porque quando levanto problemas em um projeto, estou pensando no sucesso no longo prazo. Não tenho a intenção de ser sempre crítico, apesar de talvez soas como um. Então, acho que podemos conversar sobre como posso abordar essas questões de modo que minha intenção seja clara. O que acha?” Etapa 4 - Solucionando os problemas Depois de tudo isso, chegamos ao principal objetivo de qualquer conversa difícil: a solução de problemas. Se tudo correu bem, você e seu interlocutor poderão construir, juntos, essas soluções. Brainstorming e curiosidade costumam ser muito úteis nessa etapa. Procure abrir ainda mais espaço para a outra pessoa; pergunte o que ela acha que pode funcionar. Não importa o que ela disser, encontre um trecho de que você gosta e desenvolva a partir dele. Se a conversa voltar a ficar exaltada, retorne ao inquérito, à curiosidade. Perguntar sobre o ponto de vista do outro geralmente devolve a segurança a ele, encorajando-o a se engajar. Lembre-se: ponderação e equilíbrio são cruciais. Caso você tenha sido bem sucedido em ajustar sua atitude, construir soluções sustentáveis não será um grande problema. Pelo contrário. E você vai perceber, pelo bem da empresa, do relacionamento, ou do que for, que aquela conversa não era tão difícil quanto parecia no começo. Para se aprofundar: Curso Online de Liderança de Alta Performance Ferramenta Equipes Empreendedoras  ]]>https://endeavor.org.br/precisamos-conversar-um-guia-completo-para-voce-levar-aquele-papo-dificil-com-tranquilidade-e-objetividade/https://endeavor.org.br/?p=22437Fri, 24 Feb 2017 17:21:26 +0000“Precisamos conversar”: um guia para você levar aquele papo difícil com tranquilidade e objetividadeSeja um feedback, uma reunião de Conselho ou mesmo um debate entre os sócios, saber encarar conversas difíceis é pré-requisito de qualquer empreendedor. Descubra como lidar com essas situações. “Precisamos conversar”: que atire a primeira pedra quem não treme ao ouvir uma frase como essa. Seja em um relacionamento afetivo ou seja em uma empresa, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 24 Feb 2017 14:21:26 +0000Endeavor Brasil“Precisamos conversar”: um guia para você levar aquele papo difícil com tranquilidade e objetividade“Precisamos conversar”: um guia para você levar aquele papo difícil com tranquilidade e objetividadeDe Recife para o mundo: como um projeto de faculdade se tornou uma tecnologia de impacto globalUm projeto de faculdade que se transformou em um negócio de tecnologia disruptiva: conheça a história da In Loco Media.

    Seis amigos estavam na batcaverna, localizada embaixo da escada do centro de informática da Universidade Federal de Pernambuco, discutindo um trabalho. André Ferraz estava sentado em cima da mesa assobiando quando, de repente, soltou uma ideia: e se a gente criasse uma plataforma ubíqua de informação?

    André falava em dar vida a um conceito muito estudado por seu pai: o da computação ubíqua, que acredita que a computação estará em todos os lugares ao nosso redor, sem que a gente nem se dê conta. O que hoje a energia elétrica é para nós, a computação seria para o futuro.

    A pessoa entra no banco, e o aplicativo do internet banking abre automaticamente. Entra no shopping e já recebe o mapa das lojas. Ou entra no restaurante, e o cardápio abre automaticamente. Assim, nessa plataforma, seria possível capturar a geolocalização das pessoas e, a partir dela, servir por meio do celular o melhor conteúdo ou serviço para aquele local onde ela está.

    Os cinco amigos olharam para ele embasbacados. Mas decidiram apostar na ideia.

    Aquela ideia evoluiu e deu origem à In Loco Media, empresa de Recife que desenvolveu uma tecnologia inédita no mundo para localização em ambientes fechados -- onde passamos 80% do nosso tempo. A partir dessa tecnologia, é possível determinar a intenção do consumidor, os locais que ele visitou e as marcas com quem se relacionou para, então, oferecer a publicidade mais assertiva para o seu momento de compra -- e identificar se ele chegou a entrar na loja anunciada, por exemplo.

    Hoje, sete anos depois daquela conversa na batcaverna, a In Loco já impacta mais de 50 milhões de usuários com publicidade mobile.

    Como essa história se desenrolou de um trabalho teórico para um negócio de alto crescimento? Vamos do início!

    As inspirações de André

    André cresceu ouvindo seu pai falar de um futuro em que a tecnologia é tão avançada que chega a ser proativa, enquanto via na história de sua mãe a referência de trabalho e dedicação, de uma mulher que já enfrentou uma situação de pobreza, trabalhou como feirante e que hoje é gerente de uma empresa de tecnologia.

    Viver uma infância com a presença de duas figuras tão fortes e inspiradoras é um bom jeito de começar sonhando grande desde pequeno. Principalmente quando você passa os dias assistindo ao Laboratório de Dexter, em que um pequeno cientista criava invenções malucas dentro do quarto.

    A soma dessas inspirações fez de André uma criança muito agitada e inquieta, que já sabia desde pequena que não conseguiria viver dentro das regras e dos padrões que existem por aí. Mas, como ainda não tinha uma visão clara do que faria, do que seria o seu rompimento e a sua grande contribuição para o mundo, decidiu seguir o caminho esperado e fazer faculdade.

    Lá, conheceu cinco dos seus futuros sócios.

    Os oito cientistas

    Airton Sampaio e Gabriel Falcone sempre foram do tipo que não para nunca, escrevendo quilômetros de linhas de código em um único dia. No caso de Airton, vale até usar o mouse com o pé para ganhar tempo na digitação.

    Alan Gomes é o engenheiro que carrega a combinação única entre o pragmatismo e o bom relacionamento com as pessoas, responsável pela área de tecnologia da In Loco e pelas disrupções que estão por vir. Já Lucas Queiroz é o Megamente do time, tão versátil que já fez parte dos times de tecnologia, administrativo e financeiro -- como CFO da empresa -- para agora partir para um novo desafio: cuidar da segurança dos dados dos usuários.

    Denyson Messias tem a visão de negócio, o único do grupo com experiência profissional -- 4 meses de estágio na Motorola. Hoje, é o COO da In Loco.

    Em 2012, dois novos cofundadores entraram para a sociedade: Júlio Rangel e Eduardo Martins, que tinham acabado de concluir uma pós-graduação em design. Os dois toparam largar seus empregos para apostar no sonho dos seis universitários e foram os responsáveis pela criação de toda a interface do aplicativo.

    Da computação ubíqua ao aplicativo para shoppings

    Quando os empreendedores chegaram ao quinto semestre da faculdade, aquele trabalho apenas teórico -- o conceito de computação ubíqua de que falavam na batcaverna -- teria que descer das nuvens para o chão e se transformar em um negócio viável no Projetão, a cadeira de empreendedorismo da UFPE.

    Decidiram, então, focar nos shoppings. De um lado, ofereciam um aplicativo com mapa e promoções das lojas e, do outro, monetizavam o negócio com a venda de relatórios com dados de uso para a administração do shopping. Eles também ofereciam espaços publicitários para os lojistas no aplicativo.

    A grande sacada surgiu quando eles foram atrás de uma tecnologia capaz de capturar com precisão a localização de uma pessoa em ambientes fechados. Mas, adivinha? Não encontraram nada parecido com isso no mercado. Foi aí que os seis descobriram uma oportunidade.

    O quarto de Dexter e os oito CPFs

    Se na história do Laboratório de Dexter as maiores invenções aconteciam dentro do quarto dele, com a In Loco não foi diferente. Mas a história é menos romântica do que parece. No quarto de Alan, em um espaço de 25 metros quadrados, os seis passaram dias e noites trabalhando, de segunda a segunda, para desenvolver a tecnologia que tanto sonhavam. Na época, não tinham nem CNPJ, eram apenas seis CPFs.

    "A vantagem de ter sete sócios em uma startup é que você tem 6 pessoas trabalhando continuamente com muita garra e determinação sem receber nada por meses."

    Mesmo sem ter o produto validado, nem receita ou cliente pago, mas com uma ideia muito ambiciosa e uma tecnologia disruptiva nas mãos, era hora da In Loco buscar investimento.

    Nesse período, entre 2011 e 2012, os meninos empreendedores já participavam de uma série de competições de startups. Essas aparições abriram para André uma porta na Universidade Stanford, para realizar um bootcamp em 2012. Foi ele mesmo quem escreveu o release para os jornalistas contando a história, até que a notícia saiu no site Startupi.

    Quem viu a matéria foi um investidor conhecido que chamou os seis para conversar e propor uma parceria com o fundo de investimentos que ele administrava.

    No papo, veio a pergunta sobre o valor da startup. André não fazia a menor ideia. Mandou uma proposta. O pessoal do fundo tinha imaginado dez vezes menos o valor que André pediu. Mas é como dizem: mire na Lua porque, se você errar, ainda assim acertará as estrelas. O investidor que entrou em contato com eles sabia do potencial da tecnologia de geolocalização e viu a oportunidade de criar algo muito grande e estratégico para o fundo.

    Negociações feitas. Os empreendedores acabaram saindo de lá com uma proposta de investimento fechada, e a startup valendo um pouco menos do que André propôs, mas ainda sim sete vezes mais do que a proposta inicial do fundo.

    Inacreditável, não é? O pessoal da Junta Comercial de Recife também achou. Tanto que questionaram o valor do investimento várias vezes, sem aceitar que um grupo de oito universitários tivesse uma empresa nesse valor. O impasse foi tanto que o investimento só caiu na conta em fevereiro de 2013.

    Os horizontes se ampliaram

    Com o primeiro investimento, começava uma nova fase da In Loco. Conversando com várias startups, eles perceberam que se conseguissem inserir a tecnologia da In Loco dentro de aplicativos, em vez de ter um próprio, seria possível coletar um volume maior de dados e vender esses relatórios para os shoppings.

    Eles já tinham tudo nas mãos: um fundo que apoiava e cuidava da retaguarda, aplicativos com potencial de parceria e a tecnologia cada vez mais precisa.

    Mas, mais uma vez, assim que o produto foi lançado, nada aconteceu. Não conseguiram vender para ninguém. Aliás, para não dizer que não conseguiram nem um real, tinham sim um cliente. Um shopping que pagava R$ 150 por mês para obter os relatórios.

    Mudando a perspectiva e o modelo de negócio

    Nesse momento, o fundo ajudou mais uma vez. O relacionamento com os outros empreendedores investidos fez os sócios conhecerem mais o mercado de e-commerce. O que eles perceberam é que a maior vantagem do comércio eletrônico em relação ao varejo físico é a capacidade de analisar o usuário. Que sites ele visitou, quanto tempo passou visitando, em que itens clicou, etc. É isso que faz com que as lojas online sejam mais assertivas em seus anúncios, com itens relacionados ao que o usuário já buscou.

    Essa possibilidade de rastreio não existe no ambiente físico. Mesmo que o varejo offline seja dez vezes maior que o online, não existia até então um jeito de saber se a publicidade levava, de fato, a pessoa para a loja.

    Foi aí que eles tiveram a grande sacada: criar uma inteligência em cima da geolocalização de ambientes fechados. Eles podem gerar anúncios em aplicativos mobile e rastrear se a pessoa que viu o anúncio no celular, foi visitar a loja.

    Agora sim parecia certo, esse era o caminho para a In Loco virar um negócio rentável. Mas, para isso, primeiro eles teriam que jogar tudo o que já tinha sido criado fora e começar do zero.

    Prova de fogo: o time sob pressão e o CEO na fogueira

    Lá se foram outros meses de trabalho durante o ano de 2014, escrevendo o código de uma tecnologia completamente nova, que ainda não existia em nenhum lugar do mundo, e que seria lançada em setembro do mesmo ano. Se o desafio do time parecia grande, a batalha que André enfrentava era ainda maior.

    Nesse período, aumentou a pressão do fundo por geração de receita e lucro. Muitas startups foram fechadas, e André acompanhou de perto esse processo com os outros empreendedores, sabendo que -- mais cedo ou mais tarde -- isso também atingiria a In Loco.

    Os investidores acabaram exigindo que o salário de todos os fundadores fosse cortado, o time envolvido no projeto, demitido, e o escritório da empresa, devolvido.

    Mas André não aceitou e negociou até o fim com os investidores. Ele sabia que os resultados viriam assim que o novo produto fosse lançado em setembro, mas até lá, não mexeria em nada que pudesse afetar o trabalho do time. Para o empreendedor, esse foi um dos momentos mais difíceis na história da empresa, mas que, com certeza, definiu os pilares da cultura de apoio e colaboração entre os sócios e todo time.

    O ovo ou a galinha

    Além de lidar com essa crise, André tinha mais uma preocupação: o famoso dilema do ovo ou da galinha. Ele sabia que só conseguiria vender publicidade se tivesse um aplicativo parceiro com espaços para anúncios. Ao mesmo tempo, um aplicativo só seria seu parceiro se ele já tivesse anunciantes disponíveis.

    Para resolver esse impasse, foi procurar ajuda. Começou a copiar e colar a mesma mensagem em grupos de desenvolvimento mobile no LinkedIn, Facebook e diversos fóruns, até que um conhecido indicou o dono de um aplicativo com 2 milhões de usuários. André conversou com ele, mas o empreendedor parecia desconfiado. Ele decidiu ir até lá. Pegou um voo para Brasília e levou o empreendedor para almoçar.

    No papo, o empreendedor vendeu a empresa como se estivesse falando com um investidor. Prometeu crescimento e retorno, principalmente por ele ter um aplicativo tão grande e formas restritas de monetizá-lo. Negócio fechado.

    Com o aplicativo parceiro e o primeiro cliente conquistado -- uma escola de inglês -- os resultados foram imediatos: os anúncios com geolocalização tinham dez vezes mais taxa de abertura do que os anúncios de Google e Facebook. No segundo mês, a empresa que dava prejuízos começou a lucrar -- pela primeira vez.

    Um prêmio em Cannes e a certeza de que a tecnologia tem futuro

    Apesar do pouco tempo de operação, a empresa já começa a colecionar boas histórias. Em um trabalho para a Mondelez, dona das marcas Oreo, Trident e Lacta, a conversão na gôndola dos supermercados aumentou 30% entre os consumidores impactados pelos anúncios da In Loco. Já para a Hyundai, a tecnologia da In Loco mapeou as pessoas que entravam nas concessionárias de concorrentes e oferecia a elas um test drive gratuito na concessionária da Hyundai.

    Sonho grande, visão de futuro e planos para o novo laboratório

    Hoje, 7 anos depois do projeto de faculdade, eles têm acesso a uma base com mais de 50 milhões de usuários e geram um volume de dados valiosíssimos sobre onde essas pessoas estão, que locais frequentam e que caminhos fazem.

    As oportunidades que se abrem são tão infinitas que os empreendedores decidiram criar uma plataforma colaborativa em que outras empresas podem usar esses dados para criar novos negócios. Está aí o efeito multiplicador.

    Por trás desse sonho, existe uma vontade bem forte compartilhada pelos oito de criar a maior empresa de tecnologia do Recife, do Brasil e -- por que não? -- do mundo.

    Ou a gente cria um negócio grande, de impacto, ou a gente morre tentando

    A história de desenvolvimento da tecnologia se confunde com a da própria empresa. Começou com a vontade de criar algo que não existia, sem nem mesmo saber como. Agora, o objetivo é construir uma empresa global.

    Por serem detentores de uma tecnologia tão disruptiva e única no mundo, além de serem um exemplo tão forte para a próxima geração de empreendedores; André, Alan, Denyson e Lucas acabaram de se tornar os mais novos Empreendedores Endeavor!

    Eles passaram por um rigoroso processo seletivo e foram avaliados pelos maiores especialistas em negócios do mundo até serem aprovados no dia 24/02, no Painel Internacional de Seleção (ISP) da Endeavor em Kuala Lumpur, Malásia.

    Além de toda a rede de apoio de mentores e outros Empreendedores Endeavor, eles contam com uma equipe muito capacitada para ampliar o impacto do negócio e se tornar uma empresa global. O cientista-chefe, primeiro funcionário da In Loco, por exemplo, era uma grande referência em Recife e tinha feito sua carreira no Google, trabalhando na Califórnia. Cansado dessa rotina, decidiu voltar para a cidade para escrever romances. Mas foi em um almoço com André que ele topou se juntar aos oito cientistas. Talvez porque quisesse mesmo saber o que é trabalhar dentro do Laboratório de Dexter.

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    https://endeavor.org.br/de-recife-para-o-mundo-como-um-projeto-de-faculdade-se-transformou-em-uma-tecnologia-de-impacto-global/https://endeavor.org.br/?p=22431Fri, 24 Feb 2017 16:52:30 +0000De Recife para o mundo: como um projeto de faculdade se tornou uma tecnologia de impacto globalUm projeto de faculdade que se transformou em um negócio de tecnologia disruptiva: conheça a história da In Loco Media. Seis amigos estavam na batcaverna, localizada embaixo da escada do centro de informática da Universidade Federal de Pernambuco, discutindo um trabalho. André Ferraz estava sentado em cima da mesa assobiando quando, de repente, soltou uma ...Endeavor BrasilLaís GrillettiFri, 10 Mar 2017 17:35:28 +0000Laís GrillettiDe Recife para o mundo: como um projeto de faculdade se tornou uma tecnologia de impacto globalDe Recife para o mundo: como um projeto de faculdade se tornou uma tecnologia de impacto global
    Educação Empreendedora: Kit para liderar as transformações na sua instituição de ensinoPara começar 2017 com uma estratégia forte de ensino do empreendedorismo na sua universidade, conheça os 4 materiais criados pelo Movimento de Educação Empreendedora.

    Uma transformação começa quando alguém decide tomar a frente e ser o protagonista da mudança. Para isso, contar com a experiência de quem já passou por isso e com materiais de apoio para orientar o caminho pode acelerar o passo da transformação.

    É por isso que o Movimento de Educação Empreendedora, uma iniciativa da Endeavor e do SEBRAE, desenvolveu esses materiais. Usados em conjunto, podem ajudá-lo a implementar uma estratégia de ensino de empreendedorismo e fortalecimento da sua instituição como protagonista do desenvolvimento local.

    Confira a seleção e desenvolva a sua própria estratégia!

    1) Conheça o raio-X do empreendedorismo nas universidades brasileiras

    Antes de começar a pensar no que a sua universidade pode fazer para catalisar essa transformação, entenda como as principais instituições de ensino do país têm trabalhado, quais são os pontos mais críticos que pedem mudança e onde você pode focar seus esforços, inspirado pelas iniciativas do MIT.

    Baixe agora a Pesquisa Empreendedorismo nas Universidades Brasileiras

    2) Descubra quais são as ações-chave que vão gerar maior impacto na sua IES

    Nenhuma transformação se faz sozinho. Por isso, aproveite o material abaixo para disseminar na sua instituição a importância e o impacto do ensino de empreendedorismo no desenvolvimento social. Além de trazer o diagnóstico da pesquisa acima, o vídeo abaixo apresente os argumentos que vão fortalecer o seu projeto para alunos, coordenadores e a própria reitoria da sua IES.

    Neste infográfico, traduzimos as principais descobertas do estudo de empreendedorismo em uma série de ações relacionadas que podem influenciar diretamente no desenvolvimento de um estratégia de longo prazo para implementar o empreendedorismo na sua universidade -- e impactar, como consequência, a cidade inteira.

    3) Desenhe uma estratégia integrada e bote pra fazer

    A partir das descobertas da pesquisa de 2016, desenvolvemos um toolkit com recomendações para professores que desejam tirar as ideias do papel, mudar as estatísticas da pesquisa e colocar sua universidade no mapa do empreendedorismo brasileiro. Se você está em dúvida de como começar, use esse material como guia das suas ações!

    4) Inspire-se em quem já está transformando o ensino do empreendedorismo

    A força do exemplo é o melhor motor para te inspirar a mudar. Conheça as boas práticas de quatro universidades que são referência em empreendedorismo no Brasil e também assista à websérie realizada no ano passado com algumas das pessoas que estão liderando o movimento de educação empreendedora no Brasil.

    Boas Práticas do Ensino do Empreendedorismo: Unicamp

    Boas Práticas de Educação Empreendedora: Unisinos

    Da Universidade para o Mercado – o empreendedorismo de Base Tecnológica

    Conheça o trabalho do CENTEV – Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa, e especialmente, seu trabalho alinhado de Ideação, Pré incubação e Incubação, na Universidade Federal de Viçosa, instituição referência no fomento e apoio ao empreendedorismo.

    Workshop Unisal: tirando suas ideias do papel

    Conheça o Workshop Tirando Ideias do Papel, da UNISAL, que desenvolveu um tabuleiro que forma empreendedores, utilizando a gamification e o trabalho por projetos para capacitar os alunos e outras pessoas da comunidade para desenvolverem suas ideias e serem capazes de tirar do papel, criando de fato novas empresas.

    Websérie Transformando o Ensino do Empreendedorismo

    Essa série é formada por bate-papos com protagonistas da transformação do ensino do empreendedorismo em diversas Instituições de Ensino, como professores, coordenadores e outros profissionais. A partir da experiência deles, você vai descobrir como começar a desenhar o seu próprio projeto.

    Usar e aplicar esses materiais é só o primeiro passo da jornada. Se você não quer caminhar sozinho, visite o site do Movimento de Educação Empreendedora e conheça a comunidade que está se formando. Lá você vai encontrar outros professores e agentes da mudança que trocam experiências, boas práticas e se fortalecem em conjunto para disseminar o empreendedorismo onde quer que estejam.

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/kit-de-educacao-empreendedora-para-2017-4-materiais-de-apoio-para-liderar-transformacoes-na-sua-universidade/https://endeavor.org.br/?p=22399Thu, 23 Feb 2017 20:31:25 +0000Educação Empreendedora: Kit para liderar as transformações na sua instituição de ensinoPara começar 2017 com uma estratégia forte de ensino do empreendedorismo na sua universidade, conheça os 4 materiais criados pelo Movimento de Educação Empreendedora. Uma transformação começa quando alguém decide tomar a frente e ser o protagonista da mudança. Para isso, contar com a experiência de quem já passou por isso e com materiais de ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 07 Mar 2017 23:45:56 +0000Endeavor BrasilEducação Empreendedora: Kit para liderar as transformações na sua instituição de ensinoEducação Empreendedora: Kit para liderar as transformações na sua instituição de ensino
    Pessoas não são parte da operação, são parte da estratégiaEm uma empresa de impacto, as pessoas não são parte da operação, mas sim da estratégia. Conheça a rotina e as técnicas dos empreendedores de impacto que dedicam mais da metade do tempo formando o time.

    Todos já sabemos que existe um grande número de funções humanas sendo substituídas pela tecnologia. Muito se avançou em capacidade e velocidade de processamento de dados complexos e processos mecânicos nos últimos anos.

    Mas quando se trata de criatividade, ainda temos um longo caminho até conseguir substituir a capacidade do cérebro humano.

    Por isso, não é exagero dizer que o fator mais importante de sucesso na jornada de um empreendedor encontra-se em sua equipe: é nela que reside o talento puro, o desejo de aprender e a habilidade de criar.

    Não importa o segmento, indústria ou tipo de negócio que você possui, pessoas são a maior vantagem competitiva de qualquer empresa.

    Estratégico ou Operacional?

    Estratégia empresarial é uma forma de arte que exige constante criatividade e capacidade de adaptação para enfrentar novos desafios. Sem as pessoas certas, nada disso é possível.

    Mas então, se nós devemos investir tempo e recursos para estar rodeados de pessoas incríveis, porque será que a prioridade dos processos de atração, seleção e treinamento costuma ser tão baixa?

    Eu começaria dizendo que a equipe, infelizmente, não é considerada uma peça-chave do modelo de negócio da maioria das empresas. No seu business model canvas, sua equipe é uma pequena parte dos seus recursos-chave, certo? Provavelmente sim. Afinal, o senso comum diz que pessoas são parte da operação e não da estratégia.

    Uma obsessão

    Mas enquanto grande parte dos empreendedores pensa assim, os fundadores de startups de alto impacto do Vale do Silício pensam o contrário e investem 50% do seu tempo ou mais em recrutamento e seleção. É isso mesmo que você leu. 50% ou mais. Você investe quanto do seu tempo? Muitos empreendedores que conheço ainda trabalham em cima de meia dúzia de indicações e uma entrevista por candidato. Infelizmente.

    Para esses empreendedores, sua equipe não chega nem a ser prioridade. Elas são uma obsessão.

    Veja, por exemplo, Matt Mullenweg, fundador do WordPress. Para ele, contratação é o seu principal super poder. Mesmo depois de 13 anos, desde a criação do WordPress e mais de 20.000 currículos analisados, ele continua a participar ativamente desse processo.

    Já Brian Chesky, CEO do Airbnb, diz que todo fundador deveria entrevistar e contratar pessoalmente os primeiros 100 funcionários de sua equipe, como ele mesmo fez. Esse processo é tão importante que, segundo ele, só deve ser delegado depois de treinar exaustivamente sua equipe de líderes para fazê-lo com a mesma qualidade que um fundador. Ainda assim, ele também ainda participa ativamente de inúmeras entrevistas e decisões de contratação.

    O meu ponto aqui não é dizer que empreendedores devem entrevistar todo mundo. Mas sim de demonstrar que se trata da prioridade número 1 de uma empresa de impacto. Dar prioridade número 1 significa criar um processo bem estruturado, com quesitos de avaliação claros e decisão com o envolvimento de pessoas-chave. Só assim será possível montar um bom time, alinhado com o perfil desejado para compor a essência da empresa.

    Talento Puro e Cultura Criativa

    Outra dica muito valiosa é contratar com base no "raw talent" (que, em português, significaria talento puro). Raw Talent é o tipo de habilidade que uma pessoa não aprende, vem com ela. Se desenvolveu durante a formação, seja por causa da personalidade ou pela criação que teve de pais, amigos e avós. É o talento puro que permitirá que se alcance um desempenho muito maior do que qualquer currículo ou experiência prévia consegue dizer.

    Entre os principais talentos puro, eu destacaria a criatividade, a curiosidade, a boa comunicação, bom relacionamento, capacidade analítica e organização de idéias.

    E não é complicado analisar se um candidato os possui. Alguns exemplos de como descobrir podem começar com as seguintes perguntas:

    • Possui algum projeto paralelo (um blog, uma startup, um livro)?
    • Participa de projetos sociais como voluntário?
    • Quais livros leu no último mês?
    • Quais fontes de informação bebe e com que frequência?
    • Qual novo tópico ou assunto aprendeu recentemente?
    • Faz algum trabalho artístico ou manual?
    • Joga esportes coletivos?

    Dê uma situação real da empresa para o candidato, coloque-o na frente de um computador com o Google aberto e peça para ele pensar em uma solução. Isso tudo somado é muito melhor do que saber onde ele trabalhou ou o que fez.

    Mas esse raw talent só será proveitoso se você tiver uma cultura empresarial que o incentiva.

    De nada adianta contratar pessoas criativas se dentro de sua empresa elas não terão espaço para propor idéias e sugerir novas soluções.

    De nada adianta se sua empresa for extremamente hierárquica e burocrática, com multiníveis de aprovação.

    Oportunidade de Crescimento

    Mas recrutamento não é tudo. Um contínuo processo de desenvolvimento também faz parte desse jogo.

    Jack Welch, ex-CEO da GE, diz que o RH não é para organizar festa de aniversário. Segundo ele, é um absurdo ter uma área de RH que tenha menos força que o departamento financeiro.

    A melhor estratégia de motivação de funcionários não é bônus financeiros, mas sim o espaço e o incentivo para crescimento pessoal e profissional. Ao invés de pagar bônus, pague workshops e cursos online e offline de boa qualidade, quem sabe até fora do país e até mesmo fora da sua função e zona de conforto. Dê um Kindle (ou algum outro leitor eletrônico de sua preferência) e dê uma verba para compra de livros, monte uma estrutura de mentoria interna, traga mentores externos etc.

    David Cohen, fundador da Tech Stars (uma das 3 maiores aceleradoras de startups dos Estados Unidos) disse recentemente em um artigo: "it's a people game". O time de uma empresa não é muito diferente de um time de futebol ou de um time basquete. Sem os melhores em campo não é possível vencer.

    CAPITAL Humano

    Precisa de mais convencimento? Veja a indústria de head-hunting, responsável por caçar talentos de outras empresas, que movimenta 400 bilhões de dólares em todo o mundo. Ou o número de aquisições de startups denominadas de acqui-hiring - estratégia de compra de empresas menores com o objetivo de contratar todos os seus talentos. Uma prática tão comum e crescente que já mereceu artigos no Business Insider, New York Times e CB Insights.

    O capital humano passa a ter um peso muito maior na estratégia e modelo de negócios de uma empresa nos dias de hoje em relação ao passado. É preciso colocar as pessoas em primeiro lugar na sua estratégia empresarial.

    Estou dizendo que você precisa contratar caçadores de cabeça, comprar startups ou ter equipes de RH completas? Não, o que estou dizendo é que você deve ter o recrutamento como uma das maiores (se não a maior) prioridades em seu negócio.

    Estou dizendo que é fácil fazê-lo se você tem dinheiro? Também não. É bastante difícil e nem todo mundo se encaixa no perfil ou cultura da sua empresa. Mas se você conseguir fazer isso, aposte todas as suas fichas.

    Só os melhores

    E faça um bom trabalho para manter apenas os melhores. É provável que nem sempre você acerte e que, quando acertar, algum membro antigo da equipe demonstre que não conseguirá continuar na empresa.

    Se isso ficar evidente, não demore, seja rápido em tomar uma decisão e retirá-lo. Uma equipe de campeões só funciona quando todos ali desempenham como tal.

    Ao longo da sua jornada empreendedora, você estará constantemente gerenciando o "pool ideal de conhecimento". Para pensar em soluções e pensar em novas estratégias, você precisará movimentar esse pool. Em muitos casos aumentar, mas em outros simplesmente mudar a combinação.

    Por exemplo, você pode ser um varejo físico que precisa criar um e-commerce e portanto aprender sobre marketing digital. É provável que parte do seu pool atual aprenda sobre esse novo assunto, mas talvez não seja suficiente e portanto necessário trazer alguém de fora para esse pool. O mesmo é válido para tecnologia, para design, para branding e assim por diante.

    Cabe agora a você parar de pensar em pessoas como parte operacional da sua empresa e começar a encará-las como estratégia. E que vença o melhor (time)! ;)

    Para se aprofundar:

    Ferramenta de Formação de Equipes Empreendedoras

    Curso Online Liderança de Alta Performance

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    https://endeavor.org.br/pessoas-nao-sao-parte-da-operacao-sao-parte-da-estrategia/https://endeavor.org.br/?p=22360Wed, 22 Feb 2017 10:14:16 +0000Pessoas não são parte da operação, são parte da estratégiaEm uma empresa de impacto, as pessoas não são parte da operação, mas sim da estratégia. Conheça a rotina e as técnicas dos empreendedores de impacto que dedicam mais da metade do tempo formando o time. Todos já sabemos que existe um grande número de funções humanas sendo substituídas pela tecnologia. Muito se avançou em ...Endeavor BrasilDaniel PereiraWed, 22 Feb 2017 07:14:16 +0000Daniel PereiraPessoas não são parte da operação, são parte da estratégiaPessoas não são parte da operação, são parte da estratégia
    Marketing que eSPAMta ou encanta?Descubra como investir em iniciativas de atração de novos consumidores, investindo os recursos que tem em mãos para garantir o maior impacto. Ter um negócio com sucesso sustentável é um grande desafio para os empreendedores e suas equipes. Abrir uma empresa é uma coisa, ter sucesso com ela é outra. E fazer esse sucesso ser sustentável exige muito do empreendedor desde do seu Day 1 e sempre. O marketing e suas ferramentas podem ser fortes aliados nesta jornada desafiadora que é empreender. Afinal de contas, de que adianta ter um modelo de negócio disruptivo, um produto fantástico, se ninguém sabe que ele existe? Ao mesmo tempo que sabemos a importância de comunicar e se relacionar, também sabemos que é preciso muito cuidado para não errar na dose e, em vez de atrair a atenção e o interesse das pessoas, gerar repulsa, prejudicando, inclusive, a imagem e a saúde do seu negócio. É muito comum, por exemplo, sermos inseridos em grupos de WhatsApp e Facebook. Não há nada de mal nisso, o problema é como algumas empresas e profissionais estão fazendo isso. Tenho percebido um exagero no uso do que chamo Marketing que eSPAMTa. Ah, já percebeu onde quero chegar né? Tenho certeza de que você já foi vítima dessa prática inoportuna e já se viu em grupos e listas de transmissão de WhatsApp sem nem saber do que se trata. E o que é pior: muitas vezes quem usa e abusa dessas práticas não nos dá alternativa de como sair. E recorrentemente, o que já aconteceu comigo, quando saímos do grupo, somos colocados lá de novo e de novo e de novo. Sinto aquela sensação que estou em um mundo paralelo no qual não quero estar, mas que alguma “força oculta” insiste em me manter por lá. Por incrível que pareça, o SPAM é uma prática muito comum. Para mim, SPAM significa Sem Permissão para se Aproximar de Mim. E se um profissional ou uma empresa não tem essa permissão, tudo o que fizer vai ser visto como ruído ou atrapalho de vida. Confira alguns exemplos de SPAM's clássicos (e veja se sua empresa já praticou algum deles):
    • Incluir pessoas sem a sua permissão em grupos e listas de transmissão;
    • Enviar e-mails sem permissão e sem foco, ou seja com assunto que nada interessa a quem irá recebê-lo;
    • Enviar mensagens diretas via Facebook, Twitter e Instagram ofertando produtos de forma ostensiva para pessoas que não são do seu círculo de relacionamento pessoal ou profissional;
    • Marcar pessoas que não conhece em fotos nas redes sociais;
    • Disparar pedidos de emprego, no LinkedIn, para pessoas que você não conhece;
    • Ligar para pessoas sem seu consentimento e sem pedir permissão e já engrenar um papo para vender algo;
    • Enviar mensagens impessoais, com cara de envio em massa.
    É claro que para se configurar um SPAM, tem que haver algumas características na sua ação:
    • Você não conhece a pessoa e não tem a sua permissão para enviar mensagens, e-mails ou para fazer ligações para ele;
    • Você não deixa claro e não facilita para que a pessoa saia da sua lista, grupo ou pare de receber as ligações da sua empresa;
    • Você não tem a mínima ideia se aquela pessoa é um cliente em potencial para o que você está comunicando.
    E aí, você tem praticado muito SPAM? Acho que o pior dos mundos é quando a empresa não deixa de importunar as pessoas. Pode ser que você mande um e-mail ou inclua a pessoa em uma lista de transmissão e ela acabe gostando do que viu, mas caso não goste -- o que é a maioria dos casos -- que ela possa parar de ser incomodada com algo que não é do seu interesse. Deixe o caminho de saída em um lugar visível e faça a saída ser tão simples quanto foi para você incluir ele nas suas listas. Acredito que comunicação e relacionamento são base para um marketing bem executado e que gera resultados sustentáveis para os negócios. Logo, o SPAM é o oposto disso, concorda? Quando importunamos alguém, estamos prejudicando o relacionamento -- e quanto melhor o relacionamento, mais permissão as pessoas darão para você e sua marca. Lembre-se que hoje os negócios estão disputando antes de mais nada a atenção das pessoas em mundo que é um mar de informações e ruídos. Chamar atenção não é mais suficiente, até porque para muita gente chamar atenção é fazer barulho, é praticar um marketing que muitas vezes vem por meio de SPAM. Chamar atenção evoluiu para atrair atenção e para isso é preciso ser relevante no seu conteúdo, criativo no visual e educado na comunicação, que ainda precisa ser personalizada. Depois de atrair a atenção, é preciso continuar evoluindo. Além de dar a devida atenção aos seus clientes, não deixe de cuidar com atenção dele e da experiência dele com o seu negócio. Quanto mais cuidado, maiores as chances de fazer negócio por mais tempo. Por fim, depois de conquistar a atenção das pessoas por causa de suas boas práticas de marketing, é importante continuar sendo merecedor dessa atenção; É aqui que está a chave para os resultados sustentáveis, afinal tudo o que você fizer vai ter a permissão prévia do cliente, logo, por não ser SPAM, aumenta e muito as chances de impactar mais pessoas e obter mais resultados em cada contato.   Mas, por onde começar? Um bom caminho é investir em um conteúdo que seja relevante para seus clientes, ou seja, assuntos que sejam úteis em suas vidas. Um conteúdo relevante não só atrai como estimula compartilhamento. Gosto muito, por exemplo, de como a Pampers mescla conteúdo relevante e oferta dos seus produtos no site da marca. Além de vender fraldas, o site fornece dicas e guias bem bacanas. Além disso, o trabalho de conteúdo aborda dicas para escolher o nome do bebê, cuidados durante a gravidez, como fazer chá de fraldas, além de muitas informações super interessantes de cuidados com a saúde do bebê e da mãe. Outro exemplo bem legal é o do Coffee Shop Chapelatto que fica em Natal (RN). O local está sempre cheio, e a ferramenta mais usada para atrair clientes é o Instagram da marca, que é gerenciado pelos próprios sócios. Todos os dias, eles postam sempre com uma linguagem informal e muita descontração fotos e vídeos do local e do cardápio do dia. Isso sem, em nenhum momento, ficar marcando pessoas desconhecidas em suas postagens. O escritório de contabilidade Gestus criou uma lista de transmissão para disseminar conhecimento para seus clientes. O que achei interessante foi que, antes de incluir seus clientes nessa lista, eles enviaram uma mensagem com uma foto explicando a criação da lista e comunicando que quem estivesse interessado em participar poderia mandar uma mensagem o sinal positivo, autorizando o envio de mensagens. Isto é permissão em sua essência e respeito pela atenção e tempo dos outros. A Gestus, depois de atrair a atenção para a sua lista de transmissão e conquistar a atenção dos clientes, precisa continuar merecendo a atenção deles, certo? Para isso, a curadoria é essencial: se o conteúdo postado for relevante e útil, as pessoas não só se sentirão importantes como farão questão de divulgar o serviço da empresa para outras. O salão Laces and Hair que fica em São Paulo, também mescla muito bem esse conteúdo relevante com dicas para os cabelos e divulgação dos seus produtos e serviços no Instagram. Eu sei que a necessidade de vender muitas vezes faz algumas marcas optarem pelo caminho que parece ser mais fácil e que leva ao SPAM. Porém, marketing de permissão, de conteúdo, de educação e relacionamento são investimentos para médio e longo prazos. Não só ajudam a construir resultados sustentáveis, como também fortalecem a reputação da sua marca. Então cuidado para não cair na tentação.
    • Defina quem é o público do seu produto ou serviço;
    • Peça permissão para se aproximar deles;
    • Estude e pesquise quem são, como falam, pelo que se interessam;
    • Desenvolva o tom de voz e a linguagem com o foco do seu cliente;
    • Use o que você sabe sobre eles a favor deles;
    • Tenha uma imensa vontade de ajudar a melhorar a vida das pessoas;
    • Avance no relacionamento aos poucos, a partir da permissão dos seus clientes;
    • Escolha os canais da preferência dos seus clientes;
    • Não exagere nas ofertas, mantenha equilíbrio entre conteúdo institucional, dicas e ofertas;
    • Sempre que criar listas ou grupos, deixe a porta de saída bem sinalizada e de fácil acesso;
    • Não use chamadas, títulos ou discursos que não tenham nada a ver com o conteúdo ou produto/serviço que vai ser apresentado: essa armadilha pode prejudicar a imagem da sua marca;
    • Além do seu conteúdo, cuide dos seus perfis nas redes sociais, seu site e demais canais. Se você quer atrair o cliente, esteja preparado para recebê-lo.
    • Quanto mais você acertar no seu marketing, mais atenção o cliente vai te oferecer e esse é o caminho para relacionamentos duradouros e lucrativos para ambos.
    Praticar SPAM é invadir a privacidade das pessoas e sequestrá-la para um lugar (grupos, listas etc.) e com a chave pelo lado de fora (sem saída simples e fácil). Escolha outro caminho. Convide o Cliente para entrar e entregue uma chave da saída para ele. Em vez de praticar o marketing que eSPAMta, pratique o marketing que encanta! Encanta porque é personalizado, criativo, respeitoso, relevante e magnético. Além disso, evitar SPAM's é um jeito maravilhoso de cuidar da reputação e consequente da saúde do seu negócio. Se você desejar criar uma estratégia de Marketing Digital mais forte e eficiente, conheça o curso online gratuito da Endeavor Marketing Digital para Empreendedores.]]>
    https://endeavor.org.br/marketing-que-espamta-ou-encanta/https://endeavor.org.br/?p=22357Tue, 21 Feb 2017 18:53:57 +0000Marketing que eSPAMta ou encanta?Descubra como investir em iniciativas de atração de novos consumidores, investindo os recursos que tem em mãos para garantir o maior impacto. Ter um negócio com sucesso sustentável é um grande desafio para os empreendedores e suas equipes. Abrir uma empresa é uma coisa, ter sucesso com ela é outra. E fazer esse sucesso ser ...Endeavor BrasilFred AlecrimThu, 23 Feb 2017 10:53:20 +0000Fred AlecrimMarketing que eSPAMta ou encanta?Marketing que eSPAMta ou encanta?
    Engajando o time na sua visão: na prática, a teoria é outraPara Fabiana Salles, fundadora da Gesto, ter um propósito é só metade do caminho. Se ele não estiver pulsando também nas pessoas que constroem o negócio, perde sua força.

    Como empreendedor, você tem muita certeza do porquê sua empresa existe e para onde todo mundo está remando. Mas será que o resto do seu time tem essa mesma clareza? Essa é a principal preocupação de Fabiana Salles, fundadora da Gesto, empresa que ajuda na gestão da saúde dos funcionários.

    Todo mês ela tem uma reunião com o time para acompanhar os resultados do último mês e falar das perspectivas para o futuro. Uma oportunidade de engajar todo mundo no mesmo propósito que a faz levantar todos os dias da cama.

    "Nós, aqui na Gesto, queremos garantir que as pessoas tenham acesso à saúde. E fazemos isso por meio das empresas que são responsáveis por 80% dos gastos nesse setor."

    Para engajar as pessoas do time, é preciso trazer um pouco da realidade e mostrar como o que fazemos todos os dias responde a uma necessidade.

    Em um time de Big Data que trabalha todos os dias com números, análises e resultados de auditorias, pode ser fácil esquecer das histórias que estão por trás da planilha do Excel. E o trabalho de Fabiana é garantir que isso não aconteça.

    Os mais novos primeiro

    É por isso que, para manter o propósito vivo entre os corredores da empresa, a estratégia da empreendedora é começar pela base. Como não é possível parar a operação para conversar com os 50 funcionários, ela cria algumas janelas de reuniões e conversas com pessoas do time, para educar e propagar a cultura, principalmente, entre os estagiários e trainees.

    Esse trabalho começa com uma reunião semanal com os mais novos de casa em que é lançado um desafio: um case, um problema que a organização está enfrentando ou um projeto paralelo que eles achem interessante executar. Em uma das vezes, por exemplo, eles tinham que fazer uma pesquisa sobre quem eram os clientes que a empresa atendia: quantos funcionários tinham, quais eram seus valores e o que existia de peculiar e curioso sobre cada um deles. Foi uma forma de aproximar os funcionários da Gesto das empresas que costumam atender. No final, criaram um painel que foi apresentado para a equipe inteira. E que fizeram Fabiana aprender coisas sobre os clientes que nem ela mesma sabia.

    Para ela, os mais jovens assimilam, absorvem e multiplicam a cultura de um jeito mais rápido. Por terem pouca experiência profissional, eles são mais abertos e conectados com o propósito da empresa. Além disso, os estagiários trazem uma visão complementar à das lideranças tanto de processos e clientes, como de resultados.

    Acelerar sem deixar a cultura se perder pelo caminho

    "A gente está crescendo com uma velocidade alta e, nesse caminho, criar, multiplicar e absorver culturas é um desafio gigante. Ninguém entra em uma empresa uma folha em branco. Por isso, cada pessoa nova que entra dá um movimento diferente para a sua música. Se for bem capitalizado, gera um grande valor."

    No dia a dia, como a empreendedora lida com o desafio de crescer sem perder a cultura que fez a empresa ser o que é? Na visão dela, existem duas preocupações que não podem se perder de vista: criar um núcleo forte de guardiões da cultura e cultivar um ambiente de comunicação aberta.

    Núcleo de guardiões da cultura

    A empreendedora acredita que a cultura evolui à medida em que chegam novas pessoas. Mas é preciso criar um núcleo de funcionários que concentram os pilares e o core do que é entendido como a cultura e os valores da organização. O mais interessante é que, na Gesto, esse núcleo não é formado só por lideranças ou pessoas que ocupam altos cargos, mas também por trainees e estagiários. Os mesmos que passam uma hora por semana com Fabiana conversando, resolvendo cases, desafios e projetos.

    Assim, quando entra uma pessoa nova, ela logo é contagiada por esse núcleo mais forte de pessoas jovens que transferem a cultura de um jeito natural, sem impor pela autoridade. Elas nutrem e solidificam o que é a essência da Gesto, ajudando a disseminar por todos os cantos e corredores o propósito e a visão.

    De portas abertas sem ter uma sala própria

    Além disso, criar um espaço aberto de comunicação é prioridade para Fabiana.

    "Eu sou extremamente acessível, nem portas eu tenho para viverem abertas. Trabalho ao lado do meu time, sem sala própria."

    Com atitudes assim, a mensagem é clara: a qualquer momento, qualquer um pode falar com ela. E quando perguntamos se isso não toma bastante tempo, o que ela responde é: "Eu não deveria fazer outra coisa no meu dia. Queria mesmo é que eles viessem mais vezes." Mas, ser aberto assim é atitude que não tem distinção de cargos, áreas ou tempo de empresa: "Se você diz que tem tempo pra um e não tem tempo para o outro, começa a fechar as portas".

    Nesse ambiente de total transparência e liberdade, a atmosfera é perfeita para incentivar o trabalho colaborativo. Tanto que uma das áreas começou a experimentar recentemente o modelo de gestão que troca o chefe pela autonomia do grupo: a holocracia. Nesse modelo, a autoridade e tomadas de decisão são distribuídas por equipes auto-organizadas com maior nível de empoderamento e sem a figura do gestor.

    Experimentando na prática uma gestão sem chefes

    Quando a gerente comercial abraçou uma oportunidade e se despediu da Gesto, Fabiana reuniu os 7 vendedores do time e apresentou as opções que tinham: escolher alguém de dentro, trazer alguém de fora ou experimentar o modelo de holocracia. Esse último já era algo que Fabiana vinha pensando bastante nos últimos tempos e via que aquele era o time ideal para começar os testes. Foi então que o time escolheu a última opção.

    Apesar do experimento ter começado a rodar há algumas semanas, Fabiana já tem observado uma mudança significativa no comportamento do grupo. Para ela, o principal ganho está na autoconfiança do time. Quem trabalha com vendas não pode ser muito dependente de um líder ou de outra pessoa, precisa ganhar segurança, autoconfiança e ter mais iniciativa. E é exatamente isso que a holocracia está fazendo eles exercitarem.

    O que antes era terceirizado ou adiado é resolvido com mais autonomia e rapidez. O time está passando por uma amadurecimento acelerado e a Fabiana entra na roda como parte do sistema, sem exercer autoridade. Esse é um caminho natural para o que ela acredita ser o futuro da gestão: a liderança compartilhada. Nela, o líder é parte do todo e não aquele que resolve tudo. Ele resolve com a ajuda do grupo, convivendo e com a responsabilidade compartilhada.

    O Sonho Grande que tem tirado o sono

    Com o porquê cada vez mais forte e presente no dia a dia da Gesto, na boca dos funcionários e no coração de Fabiana, não faltam planos de como fazer para chegar lá. O que mais tira seu sono é saber como fazer o que já faz de um jeito mais rápido, com mais impacto em um menor espaço de tempo.

    Para tentar resolver essa equação, ela não gasta uma hora por dia pensando a respeito. Pelo contrário. Cada experiência que vive, cada novo serviço que consome, cada conversa que tem, independentemente do assunto, sempre encontra um gancho para falar ou refletir melhor sobre o negócio que está construindo: novos modos de fazer, um jeito diferente de olhar para um problema, uma referência de execução que ela nunca tinha visto...A Fabiana não para pra refletir sobre o propósito da Gesto em um momento do dia porque o propósito está dentro dela o tempo todo.

    Para colocar a mão na massa:

    Ferramenta Gratuita Formação de Equipes Empreendedoras

    Curso Online Gratuito Liderança de Alta Performance

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/engajando-o-time-na-sua-visao-na-pratica-teoria-e-outra/https://endeavor.org.br/?p=22302Mon, 20 Feb 2017 14:25:13 +0000Engajando o time na sua visão: na prática, a teoria é outraPara Fabiana Salles, fundadora da Gesto, ter um propósito é só metade do caminho. Se ele não estiver pulsando também nas pessoas que constroem o negócio, perde sua força. Como empreendedor, você tem muita certeza do porquê sua empresa existe e para onde todo mundo está remando. Mas será que o resto do seu time ...Endeavor BrasilLaís GrillettiTue, 07 Mar 2017 23:28:27 +0000Laís GrillettiEngajando o time na sua visão: na prática, a teoria é outraEngajando o time na sua visão: na prática, a teoria é outra
    Empreendedor não é super-herói para lutar sozinho: forme uma liga de primeiraVocê pode ter começado o seu negócio sozinho, mas chegou a hora de formar um time capaz de lutar na linha de frente com você. Descubra como.

    A característica que melhor define um empreendedor é sua energia de execução, sua paixão por colocar a mão na massa. Lembra daquela piada na qual as pessoas no céu, antes de nascer, passam por diversas estações para se abastecer de qualidades? É certo que a maior parte dos empreendedores entram mais de uma vez nas filas da ousadia, da ação e da intuição.

    Essa força centralizadora, direcionada para a execução, é inerente ao processo de empreender e necessária para que um novo negócio vingue. Como cavaleiros medievais, com a lança afiada (uma ideia, o desejo de vencer, um modelo de negócios) e geralmente, sem escudo de proteção (planejamento, cenários e planos de reação), avançamos em busca de clientes enquanto lutamos contra a burocracia, os concorrentes, os custos de infraestrutura, as crises.

    É essencial que, nos primeiros minutos de jogo (ou até nos primeiros anos), o empreendedor esteja dedicado e atento ao seu negócio 24 x 7, sem pausa. A expressão “o olhar do dono é que engorda o gado” tem razão de ser.

    O problema é que essa força centralizadora normalmente segue na potência máxima em outras fases do negócio, mesmo quando seu efeito não é assim mais tão positivo.

    Se você optar por ter um pequeno negócio e quiser mantê-lo pequeno, é provável que sobreviva com as operações concentradas em você. Este modelo limita o crescimento, pode afetar sua saúde e harmonia familiar, reduz seu descanso e eventualmente, desestimula os funcionários interessados em evoluir. Mas tem gente que é feliz dessa maneira. Depende da visão de mundo de cada um.

    Por outro lado, se o talento empreendedor mira maiores impactos, seu crescimento poderá exigir novas filiais, força de vendas e atendimento mais amplas, centros de distribuição estratégicos, atividades de exportação, mais fábricas e postos de assistência, e consequentemente, mais pessoas.

    Nesse caso, posso garantir que o excesso de personalismo e concentração de poderes na mão do empreendedor ao estilo de ditaduras tirânicas é extremamente nocivo e, muitas vezes, atuará como toxina para a organização ao longo do tempo.

    Adaptando o ditado atribuído ao alquimista Paracelso, dependendo da dose, a vitamina que fortalece a empresa se transforma em veneno. Conheço muitos empreendedores geniais que construíram maravilhosas organizações com legado impressionante. Sua onipresença é essencial para erguer os alicerces das primeiras décadas. Infelizmente, não costumam adaptar sua visão com novas realidades, se mantêm embriagados pela vaidade do líder infalível, recusam questionamentos e propostas que não saiam de suas próprias cabeças, sabotam o surgimento de qualquer liderança engajada em renovação e mudanças positivas. Este filme trágico é exibido diariamente nas salas de empresas, partidos políticos, federações esportivas, hospitais filantrópicos, condenando as organizações ao atraso.

    Numa época de revalorização dos super-heróis, com astros da Marvel e DC Comics brilhando nas telas, somos confrontados pela crueza da realidade.

    No mundo de verdade, não há salvador da pátria. Nenhum presidente da República, CEO, papa, alcaide ou secretário-geral de coisa alguma faz milagre.

    Claro que todo empreendedor tem o papel-chave de apontar caminhos, tomar decisões, acompanhar progressos, cobrar performances. E deverá desempenhar sua liderança por todo o tempo na empresa que criou. Totalmente justo. Mas a expansão sólida de uma organização dependerá sempre de um sistema, de processos, e mais que tudo, de um time capaz, motivado, alinhado e comprometido.

    Se o empreendedor não é super-herói, mutante ou alienígena, não estará em todos os lugares ao mesmo tempo, não absorverá conhecimentos importantes em tantas áreas diferentes (finanças, planejamento, logística, comércio exterior, tributos, serviços etc.), não conseguirá garantir pessoalmente a execução perfeita de cada atividade nem acompanhará o ritmo avassalador das mudanças.

    O jeito é contratar os melhores funcionários. Trate-os com respeito e invista para que se desenvolvam em habilidades técnicas e comportamentais. Abra espaço para a criatividade e iniciativa dos colaboradores. Crie um ambiente de confiança e transparência. E claro, reconheça e valorize os talentos que lutam com suas “lanças e cavalos” como se fossem eles próprios donos do negócio.

    Delegar autonomia e compartilhar espaço constrói uma liderança mais poderosa.

    Melhor do que encarnar um único super-herói limitado para enfrentar os desafios do nosso ecossistema de negócios, é entrar na pele do diretor da organização S.H.I.E.L.D. e contar com um time imbatível de agentes intraempreendedores trabalhando juntos. Cada um com seu talento especial, sua especialidade complementar, sua personalidade diversa, atuando em parceria colaborativa para alcançar os objetivos da empresa. Uma organização com time afinado e preparado sempre dar de goleada na empresa do empreendedor solitário!

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    https://endeavor.org.br/empreendedor-nao-e-super-heroi-para-lutar-sozinho-forme-uma-liga-de-primeira/https://endeavor.org.br/?p=22305Fri, 17 Feb 2017 12:37:23 +0000Empreendedor não é super-herói para lutar sozinho: forme uma liga de primeiraVocê pode ter começado o seu negócio sozinho, mas chegou a hora de formar um time capaz de lutar na linha de frente com você. Descubra como. A característica que melhor define um empreendedor é sua energia de execução, sua paixão por colocar a mão na massa. Lembra daquela piada na qual as pessoas no céu, ...Endeavor BrasilLuiz Eduardo SerafimFri, 17 Feb 2017 10:37:23 +0000Luiz Eduardo SerafimEmpreendedor não é super-herói para lutar sozinho: forme uma liga de primeiraEmpreendedor não é super-herói para lutar sozinho: forme uma liga de primeira
    Depois do planejamento estratégico, vem o quê?Depois de definidas as prioridades e os projetos do ano, como levar o plano para o dia a dia da empresa? Entenda quais são os próximos passos.

    Já percebeu quantas empresas fazem um planejamento estratégico incrível, mas depois falham em conseguir que eles se tornem realidade?

    Quando termina o processo de planejamento estratégico, começa a etapa mais desafiadora de todas, que é fazer a mudança acontecer. Algumas pessoas chamam esta fase de execução. Eu não gosto de usar esta palavra nesse contexto. Para mim, o P.E. já é parte da execução -- é como executamos o processo de estratégia. O que começa agora, na linguagem que gosto de usar, é a fase onde gerimos a mudança que vai fazer a estratégia se materializar.

    De qualquer forma, se você e sua equipe fizeram o planejamento com profundidade máxima, vocês passaram por dois grandes momentos, independentemente do método utilizado.

    No primeiro momento vocês revisitaram criticamente:

    • Todos os elementos de identidade;
    • A direção estratégica que estavam usando como Norte;
    • Os espaços estratégicos em que vinham jogando;
    • As propostas de valor que vinham utilizando;

    Além de também:

    • Olhar ao seu redor para ver como está o cenário, como seus competidores estão jogando e quem tem benchmarks interessantes para desafiar ou inspirar vocês;
    • Analisar quão bem vinham executando a estratégia anterior e se isto estava realmente gerando vantagens competitivas;
    • E avaliar se estavam satisfeitos com o que vinham fazendo.

    Já no segundo momento vocês definiram:

    • Uma nova inspiração vencedora e as grandes métricas de sucesso,
    • Em que campos vão jogar;
    • Quais serão suas propostas de valor;
    • Que vantagens competitivas vocês desejam possuir;
    • Que resultados vão perseguir;
    • Quais são as principais mudanças que querem realizar;

    Por fim:

    • Identificaram os principais gargalos entre vocês e seus objetivos;
    • E fizeram uma primeira estimativa de quanto isto vai lhes custar em tempo e dinheiro para realizar.

    Depois de trabalhar tanto e tomar tantas decisões, parece que o pior já ficou para trás e que agora é hora de voltar para a vida real e fazer acontecer!

    Bom, não é assim tão simples.

    Se o Planejamento Estratégico foi bem feito, a empresa será desafiada a fazer coisas que ela não está realmente pronta para fazer. Ninguém faz um P.E. para fazer mais do mesmo. Ou pelo menos, não deveria fazer.

    Para fazer mais do mesmo, não precisa de P.E.: é só aplicar um múltiplo às metas comerciais e atualizar a planilha de orçamento.

    Um planejamento é realizado para organizar mentalmente um conjunto complexo de mudanças. O objetivo é que, ao executá-lo, a empresa caminhe solidamente na nova direção escolhida e desenvolva vantagens competitivas que permitam jogar de forma vitoriosa nos espaços que escolher. Só que isto pede que mudanças aconteçam em diversas dimensões da organização. E elas terão que acontecer de forma sincronizada. É aqui que mora o perigo -- na sincronização.

    Por isso, o próximo passo depois do plano definido é detalhar até o nível necessário um Portfólio de Projetos que, quando executados correta e sincronizadamente, façam a mudança acontecer da forma mais eficaz e eficiente que podemos realizar com os recursos que possuímos.

    Estes projetos podem ser divididos em dois grandes grupos:

    1. Projetos que alteram a forma como vamos ao mercado:

    • Redesenho dos componentes das propostas de valor;
    • Alterações nos componentes que compõem o modelo de negócios;
    • Estratégias de marketing e vendas para levar ao mercado as novas ofertas.

    2. Projetos que alteram a forma como a organização sustenta a estratégia:

    • Realocação de recursos (pessoas, ativos, dinheiro),
    • Desenvolvimento de competências (via contratação de pessoas, capacitação, terceirização, parcerias estratégicas, aquisição...),
    • Mudanças na organização em si (estrutura, matriz de responsabilidades, alçadas de decisão, processos e sistemas...).

    Quando terminamos o desenho e aprovamos o cronograma e o orçamento destes projetos, chega a hora de atribuirmos metas às áreas e às pessoas.

    As metas de uma organização são de diversas dimensões possíveis. A turma do balanced scorecard (indicadores balanceados de desempenho) divide as metas em 4 grandes dimensões: Cliente, Finanças, Processos e Aprendizado. Já trabalhei com outro método que as dividia em 3 dimensões: Resultados, Melhoria de Processos e Desenvolvimento de Competências. Existem outros métodos que chegam a trabalhar com até 7 dimensões. Quantas dimensões é uma questão de método. A mensagem por trás disto é o que realmente importa.

    O importante é que exista equilíbrio entre (1) entregar os resultados de curto prazo, (2) executar a estratégia e (3) construir as competências que vão sustentar a estratégia nos próximos estágios. Aqui é fácil errar.

    - Coloque peso demais nos estímulos ao curto prazo, e a empresa não vai prestar atenção na construção do futuro. - Coloque peso demais nos estímulos ao longo prazo, e a empresa não vai prestar atenção nos resultados do mês que vem. - Não coloque peso suficiente no desenvolvimento de competências, e a empresa vai avançar em voos de galinha, porque sempre vai faltar alguma coisa na hora dos saltos de capacidade...

    Por isto é importante que as metas sejam o último passo do processo. Só no final você vai realmente saber quais são as metas corretas e quais são as responsabilidades que cada pessoa deve receber. Isto tem uma vantagem adicional de, ao mesmo tempo, definir quais são as métricas que servirão para monitorar o avanço da organização na direção desejada. As métricas que importam são as que estão nas metas. Se um indicador não está na meta de ninguém, pode jogar ele fora.

    Esta é a parte hard. Ela é 50% da história. Ainda tem a parte soft. Que é fazer cada uma das pessoas na sua empresa acreditar que a estratégia serve a um bom propósito, que vai ser um desafio estimulante realiza-la e que vale a pena colocar sua mente e seu coração a serviço dela. Como faz isto depende da cultura de cada empresa. Não tem receita de bolo. Envolve muita comunicação e é ancorada em liderança. Um bom exemplo é o que o GuiaBolso tem feito com o seu time nas reuniões semanais e nos encontros mensais.

    Enfim, quando termina o P.E. temos uma estratégia. Para transformá-la em realidade precisamos trabalhar juntos de forma organizada e sincronizada. Para isto você precisa de um Portfolio de Projetos bem construído e de metas bem contratadas. A competência que sustenta isto se chama Gestão de Mudança. E toda empresa, em qualquer ponto do seu ciclo de vida, deve possuir ela em algum grau.

    Para se aprofundar:

    eBook Como Construir e Executar o Planejamento Estratégico

    Ferramenta Análise 360º das Oportunidades de Negócio

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    https://endeavor.org.br/depois-planejamento-estrategico-vem-o-que/https://endeavor.org.br/?p=22313Fri, 17 Feb 2017 12:19:46 +0000Depois do planejamento estratégico, vem o quê?Depois de definidas as prioridades e os projetos do ano, como levar o plano para o dia a dia da empresa? Entenda quais são os próximos passos. Já percebeu quantas empresas fazem um planejamento estratégico incrível, mas depois falham em conseguir que eles se tornem realidade? Quando termina o processo de planejamento estratégico, começa a ...Endeavor BrasilDaniel CastelloFri, 17 Feb 2017 10:19:46 +0000Daniel CastelloDepois do planejamento estratégico, vem o quê?Depois do planejamento estratégico, vem o quê?
    Uma possível mentoria empreendedora com o fundador do GoogleE se hoje fosse o seu dia de sorte e o Larry Page, fundador do Google, decidisse te fazer uma visita? Inspirado pelo livro O que a Google faria? escrito por Jeff Jarvis, o mentor João Francisco criou um diálogo imaginário entre Larry Page e um empreendedor como você. Na conversa, você conhece os principais aprendizados do livro -- e como pode aplicá-lo na resolução de problemas, a partir do pensamento Google. E se Larry Page passasse hoje para visitar seu escritório? Claro que seria interessante saber como ele fez fortuna, não é? Mas, tenho a certeza de que você gostaria mesmo é de tomar emprestado, por algumas horas, o seu mindset. E eu duvido que Larry fosse ficar incomodado com isso. Claro que não! Até porque o segredo da Google sempre foi mesmo o de compartilhar conhecimentos, ser uma rede e, o mais importante de tudo, conectar pessoas. Bem, ele entraria pela porta, sentaria e, depois de se apresentar a você, perguntaria: - Sobre o que você quer conversar? E, vamos dizer que você respondesse: - Larry, fique muito à vontade. Eu gostaria mesmo é da sua visão… Diga-me aquilo que você entende ser mais importante para um empreendedor como eu, nesse estágio em que me encontro. E ele, objetivo como é, já começaria dizendo: - Bem, a primeira coisa que eu gostaria que você refletisse é sobre as suas próprias crenças. Veja, tanto a minha empresa como a Apple, a Disney e a Amazon nasceram em garagens, sem recursos. Mas o sonho nos dirigia. E isso é exatamente o que você precisa para começar o seu próprio negócio. Você precisa acreditar no seu sonho e avançar com determinação mesmo que ainda não conte com todos os recursos necessários. Gente interessada em boas ideias, como investidor anjo, seed ou private, virão depois e aportarão os recursos que você precisa. Mas atenção: se você ainda não consegue definir o seu objetivo numa única frase, pare! Você ainda não tem clareza sobre ele. Isso pode parecer senso comum, mas é fundamental que você acredite mesmo no que você é e no que você faz. Tem mais uma coisa, e agora é uma alerta mesmo: Você está pensando que todas as pessoas estarão à seu favor? Não! Eu lembro que bem no início, quando nós da Google começamos a projetar um motor de buscas, muitos diziam pra gente: “Garotos, vocês vão fracassar, já existem cinco empresas nesta área.” E nós respondíamos: “Sim, sabemos que existem o Yahoo, Altavista, dentre outros. Mas nós estamos fazendo algo diferente.” É claro que sabíamos que a concorrência seria hostil conosco. Mas, o que nós fizemos e que aconselho você a fazer é: Encontre um diferencial entre você e os outros, e mais: transforme a sua ideia naquilo que os clientes vão preferir. Você percebeu que eu não disse para você oferecer somente o que o cliente quer, não é? Pois é, é isso mesmo. E sabe o que o cliente espera de você? Que você o surpreenda! E você só faz isso oferecendo aquilo que talvez ele ainda não conhece. E isso terá um efeito colateral positivo para você, porque será o começo da criação da sua imagem de marca... Agora, olhando para o relógio, Larry diria gentilmente a você: Eu preciso cuidar do meu horário porque tenho outro compromisso nesta tarde e depois viajarei até a Stanford, onde amanhã vou falar sobre o nosso sonho de organizar toda a informação do mundo e sobre o carro autômato. Eu já sei que irão dizer, mais uma vez, que somos sonhadores utópicos! E rindo para você, diria: somos mesmo ambiciosos e isto é o que nos define também. Nossos concorrentes dizem que é arrogância. Mas, eles só nos desafiam a nos superarmos cada vez mais! Bem, ainda é cedo e temos algum tempo, vamos continuar... Eu gostaria agora que você pensasse em mais uma coisa importante: é se o seu negócio é dirigido para o mercado de massa ou de nicho. Veja: vender para as massas atualmente é uma tática em extinção. A grande sacada é atender nichos por 3 razões básicas: 1 - Os clientes querem conversar com quem fornece para eles, e a mídia de massa é um monólogo… Só eles falam; 2 - Os clientes querem pertencer e ter você como um meio que os leve a ter sucesso; 3 - Atendendo estes dois requisitos, você irá compreender seus consumidores e poderá inovar quase instantaneamente, frente a grandes empresas concorrentes. Você irá perceber que grandes empresas se movimentam com muita lentidão. E aqui está um dos valores de ser pequeno. É um grande diferencial para você. Repito: identifique nichos e converse com eles! Outra coisa: você precisa pensar de modo distribuído. Grande parte das empresas ainda pensa de modo centralizado e acredita que os clientes precisam vir até elas por meio de catálogos, lojas, etc. Mas nós, da Google, não! Pensamos de modo distribuído. E é isso que quero recomendar a você: não basta tocar a sirene com uma propaganda na grande mídia e esperar que as pessoas já saiam correndo para comprar. Olhe para os avanços do e-commerce... Se você tem como se comunicar com seu consumidor pela web, portanto direto, pode ajudá-lo a conquistar o que ele quer, e assim você se posiciona como um meio para ele. Agora vai aqui uma dica poderosa: pense em algum modo de fornecer gratuidade. Veja o nosso exemplo: nós da Google, não cobramos por informação fornecida. Isso porque achamos que os nossos clientes não gostariam. Recompensamos a quem nos procura com uma caixa de buscas e preferimos ajudá-los a chegarem onde querem ir. É aí que a Google quer estar. É bem diferente daqueles que querem que o consumidor vá até eles. Assim, pensamos de modo distribuído e tem mais: somos parceiros! Nossas opções comerciais nas páginas da web fazem nossos clientes faturarem milhões de dólares e é só aí que construímos nossa própria receita. Mas, nem tudo é perfeito. Deixa eu te falar de uma brincadeira comum no Vale do Silício. É comum dizerem lá que nós lançamos produtos em beta, ou seja, “inacabados”. Brincam com isso. Mas, tenho que reconhecer que há muito de verdade nisso. O Google News foi um exemplo. Foi lançado, mas ficou em testes durante 3 anos. Quem não sabe que a Microsoft também lança seus produtos no mercado “quase” acabados? Todos nós sabemos que eles lançam seus produtos e com o passar do tempo, vão aprimorando, pelo hábito de “conversarem” com seus clientes. Você se lembra de que falei há pouco que você precisa “conversar”? Pois é, agora você já conhece o poder disso! É por isso mesmo que nós na Google não nos preocupamos em lançar produtos inacabados. Pode parecer uma irresponsabilidade, mas não é, e sabe por quê? Porque há um pré-requisito que você terá que respeitar: Você precisa de um produto mínimo viável, e quem aprova mesmo o seu MVP é o seu consumidor. Com o que a internet nos possibilita, você pode acompanhá-los de perto e mais, pode aprender com os seus próprios erros, e isso irá aprimorar seus produtos e serviços indefinidamente. E, claro, deverá inovar continuamente. Agora você já sabe a razão de estarmos todos em modo beta para sempre. Logo, você também não precisa pedir perdão por isso. Bem, seguindo, gostaria que você pensasse bastante sobre essa afirmação que vou fazer: Onde você entrega valor e onde está sua renda podem não estar no mesmo lugar. O dinheiro pode vir de uma porta lateral. Sei que compliquei, mas deixe-me explicar melhor: Poucas coisas fazem as pessoas agirem tão impulsivamente quanto com a palavra “grátis”. Elas acabam levando duas mercadorias, que às vezes nem precisavam, só porque o terceiro saiu de graça. É que os cientistas estimam que a maioria das nossas decisões sejam emocionais. A Amazon, há um tempo, decidiu oferecer frete grátis caso a compra ultrapassasse um determinado valor. Por exemplo: comprando 20 reais, o frete custaria 5 e comprando 40 reais, o frete seria de graça. Essa estratégia fez com que as vendas da Amazon aumentassem em todo o mundo. Menos na França, que continuou cobrando pela entrega, embora fosse um valor muito baixo. A verdade é que nós, como consumidores, temos medo de fazer escolhas erradas e não gostamos também de sentir que perdemos. Por isso, a “gratuidade” é tão poderosa! Ela nos faz vencedores! E nisto quero que você me desculpe pela falta de modéstia, mas nós da Google, somos muito bons. Muita gente nos dizia para cobrarmos um valor pequeno a cada informação fornecida. Imagine você o faturamento que resultaria disso? Mas compreendemos que a gratuidade é parte integrante do nosso modelo de negócio. Ou seja, decidimos ganhar dinheiro por uma porta lateral. A lógica é simples. Oferecemos gratuitamente os nossos serviços de busca mais eficientes do planeta e da forma mais simples, e aqui está um dos nossos grandes diferenciais em relação a mídia de massa: nós nos organizamos para exibir a este interessado apenas aqueles anúncios relacionados à sua busca. Eu aconselho você a pensar nessa relação entre receita e gratuidade para o seu negócio. Vale a pena! Eu teria muito mais coisas a sugerir a você, mas acho que precisamos deixar para outro dia. Só não quero sair daqui sem falar sobre a economia da escassez e da abundância, que acho fundamental para você. Veja, estamos entrando numa economia de pós-escassez e nós da Google estamos empenhados em cada vez mais desafiar as regras fundamentais da economia, que são as da oferta e procura. Você deve se estar se perguntando o porquê, não é? Mas, no passado, ter uma cadeia de hotéis e controlar o mercado para que a oferta fosse escassa era uma barreira de entrada para a concorrência. Este modelo competitivo e restritivo majorava os preços e era recorrente em muitos setores. Mas a partir da internet nunca será mais o mesmo. Há mudanças! Este paradigma vem sendo derrotado. Por exemplo, a Airbnb não possui um hotel sequer, mas aluga casas, quartos e apartamentos em todo o mundo. Olhe agora para a instituição hoteleira. Ela terá que se submeter ao poder da rede. Na rede não existe mais hierarquia porque quem decide mesmo é o consumidor. Isso cria uma economia compartilhada, de abundância e subverte a lógica oligopolista tradicional. Veja outro exemplo: o do Uber. A ideia do Uberpool é a de oferecer um carro compartilhado com pessoas que se interessem por trajetos semelhantes. O consumidor marca no aplicativo a sua opção por carro compartilhado. Com isso o Uberpool encontrará outras pessoas interessadas em compartilhar aquela viagem (e também a conta). Bem, isso também começa a quebrar o paradigma de um mercado regulado de táxis que é baseado na escassez econômica. E Larry se despediria generosamente assim: Bem, quero encerrar por aqui, agradecer pelo café e a sua gentil recepção. - Espero ter provocado você. É que, nós na Google, temos certo desprezo pelo impossível. Penso mesmo que não haverá mais limites para o nosso imaginário em negócios, daqui para frente. Ah, eu ia me esquecendo de uma coisa que é o espírito de tudo o que fazemos: sabe o que nós mais acreditamos mesmo na Google? É que os consumidores respondem sempre ao seu maior desejo que é o de, um dia alcançarem o poder de Deus. O nosso sonho, então, é o de empoderá-los cada vez mais! Como organização, temos também tentado definir precisamente o que significa ser uma força do bem, de sempre fazer o correto, o ético. Parece que simplesmente não ser do mal tem sido a melhor maneira de resumir esta questão para nós. Pense sempre nisso como empresa e como pessoa. Quero deixar o meu abraço a você e os desejos de muito sucesso! Até um dia qualquer. Conteúdo originalmente postado em Impact Player. Para se aprofundar, conheça: Como o Google nos ensinou a definir objetivos 50 planilhas e templates para ganhar tempo no seu negócio]]>https://endeavor.org.br/uma-mentoria-empreendedora-com-o-fundador-google/https://endeavor.org.br/?p=22334Thu, 16 Feb 2017 16:06:50 +0000Uma possível mentoria empreendedora com o fundador do GoogleE se hoje fosse o seu dia de sorte e o Larry Page, fundador do Google, decidisse te fazer uma visita? Inspirado pelo livro O que a Google faria? escrito por Jeff Jarvis, o mentor João Francisco criou um diálogo imaginário entre Larry Page e um empreendedor como você. Na conversa, você conhece os principais ...Endeavor BrasilJoao FranciscoMon, 17 Apr 2017 09:35:23 +0000Joao FranciscoUma possível mentoria empreendedora com o fundador do GoogleUma possível mentoria empreendedora com o fundador do Google5 cláusulas que protegem os sócios em temas espinhosos do negócioEmpreendedores ouvem falar da importância de fazer um acordo de acionistas para uma nova sociedade, mas, na prática, poucos o fazem.

    No começo de uma sociedade, os empreendedores estão concentrados em viabilizar a empresa e dedicam suas melhores energias em promover a aceitação do seu produto ou serviço pelo mercado, obter capital e outros recursos, contratar pessoas com o perfil adequado etc. Nesse empenho, é comum atrasarem cuidados jurídicos básicos, como se fossem menos importantes. Na verdade, uma adequada configuração jurídica é também um elemento essencial para a viabilidade do negócio. Descuidos nesse campo podem pôr a perder tudo aquilo que foi conquistado com árduas horas de trabalho.

    Entre os cuidados jurídicos básicos que devem ser tomados quando se começa um negócio envolvendo sócios está a realização de um acordo de acionistas. Não se trata de inventar problemas, mas simplesmente de trabalhar com realismo, discutindo com os sócios, no início da relação, temas que no futuro podem ser espinhosos.

    Imagine como seria decidir, caso a sociedade chegasse ao fim, com que parte do negócio cada sócio ficaria, quando o que vocês menos querem é conversar?

    Aqui, trataremos de algumas cláusulas típicas de um acordo de acionistas e os riscos que elas evitam.

    Direito de Preferência na Venda de Ações

    Caso algum sócio queira vender suas ações, essa cláusula garante que os outros sócios terão preferência na compra em igualdade de condições com terceiros. A legislação brasileira atribui a cada sócio o direito de preferência na subscrição de novas ações, de acordo com o percentual da sua participação na sociedade, a fim de que essa participação não seja diluída, mas não atribui direito equivalente no caso de compra e venda de ações já existentes.

    Se não houver previsão por contrato desse direito de preferência, você estará exposto ao risco de ser surpreendido com a venda de ações de um dos sócios a uma terceira pessoa, sem sequer ter tido a possibilidade de comprar as ações antes dela.

    Aumento de Capital

    A lei garante, como dissemos, o direito de preferência na subscrição de novas ações, mas isso não significa que você terá os recursos financeiros necessários para pagar por elas. É conveniente, portanto, prever no acordo de acionistas as hipóteses em que um aumento de capital poderá ser feito, aumentando assim sua proteção na participação do negócio.

    Também é oportuno estabelecer os critérios para a fixação do preço das novas ações. Caso contrário, um sócio detentor de participação minoritária poderá assistir aos sócios titulares da maioria simples das ações aprovarem o seu preço, sem necessariamente ser ouvido. Ficaria, assim, exposto ao risco de ver diluída, contra a sua vontade, sua participação na sociedade simplesmente por não conseguir pagar o preço estabelecido pela maioria, não tendo qualquer serventia prática o direito de preferência garantido por lei.

    Tag Along (Direito de Venda Conjunta)

    Outra medida frequente, que protege especialmente os direitos dos acionistas minoritários, é estabelecer que, em caso da venda das ações de um acionista a terceiros, os outros acionistas também poderão vender suas ações pelas mesmas condições. Chama-se direito de venda conjunta ou tag along. Ele evita que o acionista seja obrigado a conviver na empresa com novos sócios, com os quais pode não se identificar ou não estar de acordo com suas decisões. Garante, por assim dizer, um direito de saída da sociedade em condições minimamente justas.

    Drag Along (Obrigação de Venda Conjunta)

    Se o tag along é uma cláusula típica do acionista minoritário, a cláusula de drag along é típica do majoritário. Pode ser que, ao longo da vida da sociedade, o acionista majoritário receba uma proposta de venda não só das suas ações, mas de toda a sociedade. Previsto o drag along em acordo de acionistas, o majoritário poderá vender as ações dos minoritários em conjunto com as suas, desde que nas mesmas condições. Sem essa previsão, o majoritário sempre dependerá da decisão dos minoritários para vender toda a sociedade.

    Para a cláusula de drag along, é comum fixar por ação um preço mínimo, pelo qual o acionista minoritário se obriga a vender sua participação na sociedade.

    Por fim, e não menos importante: antes de entrar em uma sociedade, é preciso definir como sair. Sem um acordo de acionistas que estabeleça uma regra de saída, o sócio poderá precisar ingressar com ação judicial ou arbitral para conseguir sair da sociedade, o que possivelmente será custoso e demorado. A regra de saída varia de acordo com o tipo de sociedade.

    Uma regra comum é a chamada buy or sell (compre ou venda), que dá direito ao sócio que não deseja continuar com a sociedade de fixar um preço por ação com o qual concordaria em comprar as ações do outro sócio ou vender as suas, cabendo ao outro sócio decidir se vende ou se compra. Outra forma frequente para se chegar a um preço justo é a contratação de uma empresa de avaliação independente.

    Ao diminuir os riscos inerentes a toda sociedade, um acordo de acionistas bem feito possibilita que todas as energias dos empreendedores estejam dedicadas à viabilização da empresa. Sem o acordo, eles se expõem ao risco de perderem todo o trabalho que desenvolveram na empresa. Se você ainda não começou a trabalhar no seu, ainda pode estar em tempo! *Este artigo foi escrito com a colaboração de Gabriel Pittoli e Nicolau Cavalcanti, advogados de Giovanini Filho Advogados

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/acordo-de-acionistas-5-clausulas-que-nao-podem-faltar-ou-5-clausulas-que-nao-podem-faltar-para-proteger-os-socios/https://endeavor.org.br/?p=22294Tue, 14 Feb 2017 19:32:11 +00005 cláusulas que protegem os sócios em temas espinhosos do negócioEmpreendedores ouvem falar da importância de fazer um acordo de acionistas para uma nova sociedade, mas, na prática, poucos o fazem. No começo de uma sociedade, os empreendedores estão concentrados em viabilizar a empresa e dedicam suas melhores energias em promover a aceitação do seu produto ou serviço pelo mercado, obter capital e outros recursos, ...Endeavor BrasilRenato Giovanini FilhoTue, 07 Mar 2017 23:33:27 +0000Renato Giovanini Filho5 cláusulas que protegem os sócios em temas espinhosos do negócio5 cláusulas que protegem os sócios em temas espinhosos do negócio
    Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivosEngajar pela visão e inspirar para ação: entenda como a Contabilizei tem implementado a cultura dos OKRs para ganhar eficiência e se aproximar a cada dia dos seus principais objetivos. 

    Desde que a Contabilizei foi fundada, sempre buscamos grandes conquistas, mas apenas o desejo não faz com que as coisas aconteçam. Nós crescemos exponencialmente nos últimos 2 anos e, em 2017, queremos nos multiplicar por três. Diante disso, eu aprendi que definir objetivos é fácil, o que faz a diferença, mesmo, é a execução. Por isso é importante utilizar um processo de desenvolvimento de objetivos, estratégias e ações que de fato nos levem ao crescimento que buscamos. E, para nós, este crescimento representa não só um resultado para a companhia, como está diretamente ligado ao nosso propósito de proporcionar que milhares de micro e pequenos empresários tenham uma contabilidade eficiente e acessível.

    Mas, como fazer com que um negócio atinja seu propósito? Como fazer com que empresas, de qualquer tamanho, definam seus objetivos de forma clara e tracem seu caminho de maneira estruturada? Minha intenção aqui é compartilhar o que fizemos -- erros e acertos -- para a Contabilizei chegar até aqui. E o que estamos fazendo para atingir nossos objetivos e que podem ser replicáveis na sua empresa.

    Com esta intenção, vou escrever um artigo, dividido em três partes, contando o nosso processo de definição e engajamento do time ao nosso propósito:

    Parte I - Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos Parte II - Como colocar o time no mesmo barco Parte III - Traduzindo a visão no dia a dia

    Nesta primeira parte, vou contar como implantamos a metodologia que foi criada pela Intel e popularizada pelo Google pelas mãos do investidor John Doerr -- o OKR -- para definirmos e alcançarmos nossas metas.

    Na prática: como definimos objetivos

    O Google é uma empresa de classe mundial que atingiu patamares inimagináveis com a metodologia do OKR, que força a empresa a buscar respostas para perguntas como qual é o patamar impensável que podemos atingir? Como podemos chegar lá e como sabemos que chegamos?

    A técnica usada por eles e amplamente conhecida é chamada de OKR (Objectives and Key Results). Em tradução direta, significa Objetivos e Resultados Chave e podem ser definidos como uma estrutura para definição de metas que promove o alinhamento e engajamento de toda empresa para alcançar objetivos de forma mensurável. Simples assim.

    Aliás, vale lembrar que apesar do que muito se comenta por aí sobre a complexidade da metodologia, o OKR é verdadeiramente simples e serve para qualquer empresa, de todos os segmentos e portes. O Google, por exemplo, adotou esta estrutura em 1999 quando tinha poucos funcionários, e bem, ela os ajudou a chegar à posição que estão hoje. Não é preciso provar que funciona.

    O OKR tem dois componentes: o objetivo em si, o que você quer alcançar, e aqui nós falamos de qualidade, motivação e aspiração. E o conjunto de resultados-chave, que vai dizer se você chegou lá -- podemos dizer que é o critério de sucesso. Para saber se você está definindo o OKR corretamente, descreva aonde você, sua empresa ou área deseja estar em 3 meses. Depois, responda à seguinte pergunta: “Como eu sei que chegamos lá?”

    Possivelmente, a resposta virá com exemplos claros que caracterizam o que será feito para chegar ao objetivo.

    Objetivo: Ter o produto validado no mercado Resultados Chave: KR1: Colocar versão beta com as funcionalidades X,Y e Z no ar até XX/XX KR2: Atingir X% de conversão de usuários em assinaturas KR3: Ter churn (saída de clientes) de, no máximo, 5% da base de clientes por mês

    Além de serem simples, os OKRs têm a característica de serem curtos, traçados pensando no trimestre. Desta forma, é possível suportar grandes crescimentos e mudanças no mercado, porque, veja, é preciso implementar, aprender e corrigir rapidamente para colher os resultados das ações no futuro. No entanto, não é porque o OKR trabalha com curtos períodos que as ações não impactarão no futuro, pelo contrário. Nós olhamos onde queremos estar daqui a um, dois ou três anos, mas decompomos em trimestres como atingiremos nossos grandes objetivos.

    Mirar no longo prazo mas executar no curto prazo garante que possamos avaliar se estamos tomando as decisões corretas no trimestre em direção ao objetivo do ano.

    Se identificarmos que seja necessário qualquer correção de curso, teremos o próximo trimestre para promover mudanças.

    Outro fator que torna a metodologia bem-sucedida é que os OKR’s não cascateiam. Eles são definidos de forma participativa, criando o engajamento do time aos objetivos da companhia. Desta forma, deixa de existir a figura do alto escalão que define 100% dos objetivos e metas. Em vez disso, cerca de 40% dos objetivos são definidos top-down e 60%, definidos pelas equipes que trabalharão direto nas conquistas.

    Apesar de todo o sucesso desta fórmula, na prática, existem alguns percalços comuns de adaptação, itens básicos que, no dia a dia de trabalho e uso da estrutura do OKR, escapam dos olhos e devem ser rapidamente identificados e corrigidos.

    O que a Contabilizei aprendeu trabalhando com o OKR do Google

    Vale contextualizar: nós começamos a utilizar a estrutura de OKR há dois anos, quando a Contabilizei tinha 15 funcionários -- hoje somos mais de 100. Neste tempo, erramos bastante, amadurecemos no uso do OKR e gostaria de compartilhar com você os 7 principais pontos de aprendizagem que tivemos com a metodologia e que vão ajudá-lo a poupar tempo, não cometendo os mesmos erros.

    1. Saiba onde você está: antes de qualquer coisa, levante sua situação atual, seus números e seus recursos disponíveis. Não adianta querer atingir um superobjetivo sem saber o que você já tem ou precisa para chegar lá. No nosso caso, principalmente na implementação do método, insistimos no erro de mirar no objetivo sem entender situação, esforços e recursos necessários para chegar lá;

    2. Fixe prazos: é importante fixar entregas periódicas durante o ciclo de três meses de OKR. Desta forma, é possível caminhar e ficar atento ao que precisa de mais atenção por meio de revisões frequentes;

    3. Tempo x Objetivo: pense primeiro se o seu objetivo é factível de ser entregue em 3 meses. Não há problema em quebrar um objetivo grande em 2 trimestres, por exemplo;

    4. OKR não é dar check em KR’s alcançados: é preciso, antes de tudo, entender que sucesso pode ser medido pelo impacto e não apenas pelo cumprimento dos KR’s. Ou seja, você cumpriu vários KR’s mas, eles trouxeram o objetivo?

    5. O que não é visto não é lembrado: é preciso ter foco, disciplina e transparência para trabalhar nos OKR. E para isso acontecer, é preciso ter sempre em mente qual é o objetivo que diariamente estamos perseguindo;

    6. OKR’s não contemplam, necessariamente, os KPI’s: Pode acontecer de alguma área da companhia querer trabalhar apenas nos seus objetivos internos e diários (como entrega de KPI’s, por exemplo). Os KPI’s só devem ser considerados como OKR caso realmente seja necessário ter um foco muito grande neste quesito. Assim, é preciso separar os KPI’s, que são mais focados no dia a dia da operação, dos OKR’s do trimestre;

    7. Menos é mais: por um bom tempo, acreditamos que poderíamos conquistar muitas coisas grandes dentro de um trimestre. Chegávamos a ter 5, 6 grandes objetivos e não conseguíamos atingí-los plenamente. Por causa disso, decidimos concentrar toda a nossa energia em até 3 grandes objetivos no trimestre. Assim, todos os recursos da companhia estão alocados para conquista dos OKR’s.

    Como todos estes aprendizados, conseguimos definir nossos objetivos muito mais assertivamente do que antes e isso está ajudando a escalar exponencialmente a Contabilizei.

    Como é a nossa dinâmica de OKR hoje

    Apesar de menos de 50% das metas serem definidas pela companhia, são elas que dão o norte para a equipe e sua importância é fundamental. Na primeira vez que rodamos a metodologia, quando éramos em 15 pessoas, fizemos isso de forma orgânica, envolvendo todo o time, inclusive nas metas da companhia. É claro que eu sabia aonde gostaríamos de chegar e balizei as iniciativas para isso, mas foram eles que construíram tudo. Foi um teste, era a primeira vez que trabalhávamos como o Google e era interessante o engajamento geral para que todos entendessem a estrutura.

    Agora, fazemos as coisas como devem ser: as definições de alto nível sobre os rumos da empresa são feitas pela liderança, e os 60% restantes ficam por conta das áreas e seus times. Eles, melhor do que ninguém, sabem o que precisa ser feito para alcançar os objetivos.

    A definição dos nossos OKR’s começa com pelo menos 1 mês de antecedência do fechamento do trimestre. É neste momento que nos reunimos para validar como está a percurso atual e começar a pensar no que vamos construir para o próximo período. Cada líder apresenta os resultados da sua área até o momento, o que precisa ser melhorado, quais são as bandeiras vermelhas e perspectivas para o próximo ciclo. Como também somos uma empresa de tecnologia, incluímos na discussão o nosso mapa de desenvolvimento de produto.

    Entendemos quais produtos devem ser lançados no próximo trimestre, bem como se existe algum produto que deve ser aperfeiçoado.

    Para gerenciarmos os OKR’s, estabelecemos reuniões quinzenais com todos os líderes da Contabilizei.

    Nesta reunião, os líderes apresentam seus OKR’s visualmente como um sinaleiro. Os OKR’s que estão em perigo de não serem atingidos levam a cor vermelha, aqueles que estão apresentando um comportamento de tendência negativa levam a cor amarela e, por fim, aqueles que estão em dia ficam verdes. Durante a reunião, discutimos apenas os OKR’s vermelhos e amarelos. Debatemos as causas e acordamos um plano de ação para retorná-los à cor verde.

    No final do trimestre, reunimos a liderança e analisamos os resultados dos OKR’s da companhia e das áreas. Identificamos os aprendizados, tanto dos resultados negativos quanto dos positivos. Em seguida apresentamos, para toda empresa, os resultados trimestrais dos OKR’s da companhia e os aprendizados que tivemos. Sim, nós líderes falhamos bastante e queremos que todos aprendam com os nossos erros, o que também ajuda a cultivar uma cultura de transparência.

    Próximos passos

    Feitas as definições, é hora de integrar o time aos objetivos da companhia, uma etapa fundamental que vai ditar a cadência das conquistas. A metodologia de OKR está estritamente ligada a cultura de alta performance, já que ela trabalha em períodos curtos e metas audaciosas. É este tipo de meta que empurram o time para frente, fazendo-os cientes de que o que foi estabelecido pode ser conquistado mediante ao esforço, e que isso sempre nos levará além do que imaginávamos.

    Na parte II desta série, o foco será em como colocamos o time da Contabilizei no mesmo barco. Este ponto é fundamental para que os OKR’s sejam alcançados, e a equipe fique motivada. Quer saber como integramos o time aos objetivos, como definimos as metas das equipes e por que perseguimos um resultado de 100% mas esperamos 70%? Fique ligado e aguarde a Parte II - Como colocar o time no mesmo barco.

    Para se aprofundar, baixe gratuitamente:

    |Ferramenta|OKRs para Empresas e Startups

    |Ferramenta| Livro de Cultura para Pequenos Negócios

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    https://endeavor.org.br/como-o-google-nos-ensinou-definir-e-alcancar-objetivos/https://endeavor.org.br/?p=22289Tue, 14 Feb 2017 11:30:28 +0000Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivosEngajar pela visão e inspirar para ação: entenda como a Contabilizei tem implementado a cultura dos OKRs para ganhar eficiência e se aproximar a cada dia dos seus principais objetivos.  Desde que a Contabilizei foi fundada, sempre buscamos grandes conquistas, mas apenas o desejo não faz com que as coisas aconteçam. Nós crescemos exponencialmente nos ...Endeavor BrasilVitor TorresWed, 22 Feb 2017 14:23:04 +0000Vitor TorresComo o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivosComo o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos
    O que o filme Estrelas Além do Tempo tem a ensinar sobre times inovadoresInspirados pelo filme Estrelas Além do Tempo, extraímos as principais lições do projeto que colocou o primeiro americano no espaço em 1962 para os empreendedores que lideram projetos disruptivos. Era o início da década de 1960. Em meio a ameaças de ataques nucleares e incertezas da Guerra Fria, os Estados Unidos corriam contra o tempo. Tendo a NASA como líder do projeto, o objetivo era vencer a corrida espacial e ser o primeiro país a levar o homem para o espaço, antes da Rússia. Afinal, seria inaceitável ficar em segundo lugar em uma corrida de dois. O que hoje é considerado um capítulo da história da humanidade não passava de um projeto de inovação em 1962. Completamente disruptivo e ambicioso. Talvez por isso ele inspire a formação de times inovadores até hoje. Na NASA ou na sua empresa, alguns aprendizados são universais. Usando como referência no Estrelas Além do Tempo, filme lançado no início de fevereiro que conta a história de três mulheres negras cientistas da NASA, selecionamos alguns deles! 1) Chega primeiro quem se prepara para o que ainda não existe Se o mundo em que vivemos hoje é incerto, como bem explicou Ricardo Guimarães nesse vídeo, imagine você o que era na década de 1960, com a ameaça de uma guerra nuclear sendo a notícia do jornal da manhã. Na NASA, a grande revolução da informação começou de um jeito bastante tímido -- a chegada de um computador IBM que ocupava uma sala inteira. O que poderia passar despercebido para qualquer um foi sinal de alerta para Dorothy Vaughan. Ela liderava o time de computadores da NASA, um grupo de mulheres que passavam os dias fazendo cálculos matemáticos com a ajuda de uma calculadora. E já enxergava que, com aquela máquina, seu trabalho logo seria desnecessário. Ou ela seria uma das pessoas que sabiam programar esses novos computadores, ou logo cumpriria aviso prévio na organização. Como mostra o filme, Dorothy decidiu seguir a primeira opção. Começou a estudar programação de computadores da IBM para ensinar tudo às meninas do seu time. E prepará-las para o que estava por vir! Vale lembrar que isso foi antes da emergência da sociedade da informação que mudou todas as dinâmicas do mundo e tornou tudo ainda mais rápido e complexo. Algo que pode ser resumido neste gráfico sobre o crescimento exponencial da inovação desde a Idade Média. E no caso do seu time? Como falamos nesse artigo, as tendências de futuro dos negócios, produtos e serviços são como avisos de grandes ondas que estão chegando. Se você souber olhar com antecedência, tem mais tempo de se preparar. Mais do que isso: se o mundo caminha guiado pela incerteza, essa é a sua oportunidade de criar algo novo naquela sala vazia que te oferecerem. 2) Só lidera a corrida quem tem coragem de tomar ações decisivas Em uma época em que os banheiros eram divididos entre brancos e negros, Katherine Goble passava pelo menos 40 minutos todos os dias fora da mesa do escritório. Isso porque o único banheiro para mulheres negras ficava em outro prédio do complexo da NASA, a 800 metros de onde ela estava. E várias vezes ao dia, ela levava seus materiais de trabalho correndo de salto alto até lá -- mesmo em dias de chuva. Em um desses dias, o líder do projeto, Al Harrison, perguntou onde ela ia -- e ela contou sobre tudo que estava passando e como isso impedia que ela fizesse um bom trabalho. A atitude de Harrison é exemplo do que um líder pode fazer quando alguém do time chega com um problema. Ele pegou uma marreta e destruiu a placa do banheiro que dizia "colored women". Não existiria mais distinção entre banheiros, cafeteiras ou funcionários. E você, o que faz quando uma pessoa do time apresenta um problema? Você espera para que o problema se resolva sozinho ou toma a ação e derruba os obstáculos? 3) Vence a corrida quem administra melhor o fluxo de informações Seja a corrida espacial, seja a competição de mercado que a sua empresa enfrenta, o modo como as informações fluem dentro da organização é o que determina quem vai cruzar a linha de chegada. Como o filme conta, no projeto de fazer um astronauta ultrapassar a órbita da Terra, por exemplo, as coordenadas de lançamento do foguete e resgate da cápsula são fundamentais tanto para os matemáticos quanto para os engenheiros do projeto. Porém, as reuniões a portas fechadas com autoridades sem a presença de pessoas fundamentais do time levavam a horas perdidas de cálculos e análises que seriam desconsiderados no dia seguinte, por estarem obsoletas. Além disso, com a justificativa de serem confidenciais, as informações dos cálculos por trás da construção dos foguetes e da trajetória da decolagem eram grifadas de preto no relatório, deixando apenas o que parecia "essencial". Nada que não pudesse ser contornado colocando a folha contra a luz para se ler melhor. Mas que poderia ter salvo algumas horas de trabalho improdutivo pela simples transparência de comunicação. É claro que no seu negócio, mesmo com computadores criptografados, não existem tantos segredos. Mas, a reflexão que fica é para você fazer uma revisão no fluxo de informações da sua empresa. Existem pontos de bloqueio ou dificuldades para as notícias fluírem? Isso é causado por excesso de hierarquia, falta de transparência, medo de competição ou diferenças entre áreas? E de que forma isso impacta o desenvolvimento de produtos, serviços e projetos? Você empreendedor é o primeiro que deve se preocupar em eliminar qualquer barreira para um bom fluxo de informações, investigando esses possíveis bloqueios e trabalhando com a transparência. Mesmo que algo pareça muito delicado e difícil de ser comunicado, pense que é melhor seu time ouvir de você do que pelos corredores da empresa. 4) "Na minha cabeça, eu já estou lá." Se hoje parece impossível de acreditar que o homem já tenha pisado na Lua, imagine no início dos anos 1960? Quando uma ideia é tão original que encontra poucas referências no que existe hoje ou já foi feito um dia, cabe ao empreendedor ter uma visão forte sobre essa nova realidade. Para Al Harrison, que liderava o grupo de cientistas e matemáticos, antes mesmo de conseguirem fazer um americano contornar a órbita da Terra, ele já acreditava que a NASA seria capaz de levar o homem para a Lua. Cinquenta anos depois, Elon Musk trabalha com um time de mais de 4 mil pessoas na SpaceX para revolucionar a tecnologia espacial, tornando possível para nós vivermos em outros planetas. Nas palavras dele, "I'd like to die on Mars, just not on impact." (Eu gostaria de morrer em Marte, mas não com o impacto do foguete.) Trazendo para o universo brasileiro, Zica, empreendedora do Beleza Natural, tinha a visão de que uma mulher de cabelos crespos não precisaria alisar ou cortar seu cabelo para se sentir bonita do jeito que é. Levou 10 anos para ela chegar na fórmula do Super-Relaxante que realça a beleza dos cabelos crespos, mas hoje essa visão já é realidade. Passados mais de 35 anos, o Beleza Natural emprega mais de 3 mil pessoas no Brasil e já tem planos de explorar o resto do mundo. E você, como fortalece sua visão para que ela seja cada vez mais nítida para você e para o seu time? 5) Nem sempre ter os melhores ao seu lado te faz vencer a corrida "Como ficamos em segundo lugar em uma corrida de 2?" Essa é a fala de Al Harrison para o seu time depois da notícia de que o cosmonauta Iuri Gagarin era o primeiro homem a viajar pelo espaço. Nesse momento, Al Harrison reúne todo o seu time e se pergunta: onde eles estão errando? Eles têm a tecnologia, as pessoas e, mais do que tudo, a vontade de chegar primeiro. Mas por que, mesmo com os melhores gênios reunidos em uma sala, não conseguiram vencer? Nem sempre ter as melhores cabeças ao seu lado é o suficiente. É preciso uma liderança que desperte o potencial de cada um, o estilo inovador e complementar. O líder é responsável por criar uma dinâmica de trabalho que potencialize o que existe de melhor em cada um e crie uma combinação complementar de habilidades, estilos e personalidades. É preciso também ter um time que, mesmo que seja bom tecnicamente, seja capaz de enxergar além dos números. Se você ainda não tem planos para o fim de semana, coloque na sua lista: Estrelas Além do Tempo é tipo de filme que vale a hora do empreendedor mais ocupado -- e com certeza da empreendedora! E para se aprofundar no tema de formação de times inovadores, sugerimos que você conheça o mini curso gratuito Formando Times Certos para Projetos Inovadores da Endeavor. Criado em parceria com o mentor Maximiliano Carlomagno, ele foi desenvolvido para guiar empreendedores no processo de formação de times complementares e equilibrados. Basta se cadastrar para receber uma série de e-mails que te ajudam a desenvolver as competências da inovação por meio de ferramentas, artigos e exercícios práticos. Créditos da Foto: Hollywood Reporter  ]]>https://endeavor.org.br/o-que-corrida-espacial-tem-ensinar-sobre-o-sucesso-de-times-inovadores/https://endeavor.org.br/?p=22281Mon, 13 Feb 2017 16:54:54 +0000O que o filme Estrelas Além do Tempo tem a ensinar sobre times inovadoresInspirados pelo filme Estrelas Além do Tempo, extraímos as principais lições do projeto que colocou o primeiro americano no espaço em 1962 para os empreendedores que lideram projetos disruptivos. Era o início da década de 1960. Em meio a ameaças de ataques nucleares e incertezas da Guerra Fria, os Estados Unidos corriam contra o tempo. ...Endeavor BrasilLaís GrillettiThu, 02 Mar 2017 17:13:47 +0000Laís GrillettiO que o filme Estrelas Além do Tempo tem a ensinar sobre times inovadoresO que o filme Estrelas Além do Tempo tem a ensinar sobre times inovadoresSucessão do CEO: uma escolha que envolve a perenidade da empresa familiarEm uma empresa familiar, como funciona o processo de sucessão? Entenda o que levar em conta e como se preparar para fazer uma transição bem planejada.

    Momento crucial na vida de toda organização, qualquer que seja o seu porte, a sucessão no comando requer atenção e um processo cuidadoso e estruturado, especialmente em empresas familiares. Em geral, as empresas levam anos para realizar essa mudança. Afinal, a escolha terá grande influência nos resultados e na perenidade do negócio e não pode ser feita de maneira açodada ou sem preparo.

    Nesse contexto, alguns passos e procedimentos são fundamentais. Independentemente do grau e da estrutura de governança existente,

    o primeiro ato é estabelecer um comitê de sucessão que se encarregue de todos os passos necessários para a escolha do nome de quem irá suceder o CEO

    Caso já exista na empresa um Conselho de Família, melhor, pois este poderá contribuir para estruturar o comitê que conduzirá o processo sucessório, programando data, definindo formas de escolha e etapas para passagem do bastão. É fundamental que este comitê de sucessão garanta total transparência perante todos os envolvidos: fundador/fundadores, familiares, CEO atual, principais executivos, etc. Além disso, outras providências e práticas também colaboram para que a transição seja feita de forma assertiva, tranquila e sem qualquer impacto negativo na continuidade do negócio.

    Seleção interna de candidatos

    Sempre que possível, o ideal é que a escolha do sucessor do CEO recaia sobre um profissional que já atue na empresa. Isso elimina o tempo exigido para que um novo comandante recrutado no mercado possa compreender em detalhes o universo da organização. Para isso, o comitê de sucessão deve preparar uma lista com aqueles profissionais que apresentem potencial para comandar o negócio, sejam eles ligados ou não à família do fundador.

    Período de transição

    Escolhido o profissional ideal dentre esses “candidatos”, inicia-se a etapa de transição, cujo cronograma já deverá ter sido definido previamente pelo comitê de sucessão. Nessa fase, o CEO atual precisa se dedicar a apresentar o seu sucessor para todas as partes interessadas: funcionários, clientes, fornecedores, mercado financeiro, etc. Importante: a escolha do novo CEO pode implicar um remanejamento funcional entre os principais executivos.

    Essa reestruturação deve ser divulgada simultaneamente ao anúncio do novo comandante. Consultoria externa

    Respeitada a autonomia do comitê de sucessão, a contratação de uma consultoria externa especializada em gestão e governança corporativa pode ser inportante para um acompanhamento especializado do processo sucessório. Nesse sentido, a consultoria externa:

    • Orienta a formatação dos órgãos de controle necessários para que a sucessão seja implementada com sucesso.
    • Apóia os familiares em todos os assuntos que tenham dificuldade de tratar.
    • Formaliza os processos para que, independentemente de quem assuma o cargo de CEO, o perfil seja validado com a necessidade da companhia e bem como todas as regras sejam cumpridas e implementadas.

    Em muitas sucessões, observou-se um grande alívio nas tensões que uma transformação dessa magnitude provoca.

    Em um processo de sucessão que acompanhei recentemente, os dois sócios administravam sozinhos a empresa por mais de 40 anos, sem qualquer envolvimento dos filhos na gestão. Até que chegou o momento de pensar no sucessor. Eles decidiram chamar uma consultoria para guiar o processo.

    Depois de algumas reuniões, foram identificados quem eram os herdeiros interessados no processo de sucessão e quem eram aqueles que continuariam fora da gestão. A partir daí, foi diagnosticado quem estava mais preparado, em que posições eles contribuiriam na companhia e como seria o processo de desenvolvimento deles.

    Foi definido, nesse caso, que seria contratado um CEO externo para trabalhar em conjunto com o fundador preparando um dos sucessores interessado em ser o futuro líder. Em paralelo, existe também um importante trabalho de disseminar os valores e o propósito da empresa pelos colaboradores e bem como o futuro CEO, para que ele se mantenham vivo mesmo depois da saída do fundador.

    Processos como esse variam muito em termos de prazo de conclusão da sucessão, podendo durar de poucos meses a anos, dependendo do quão preparado está o futuro presidente. Anos depois, o que se vê é que essas empresas familiares experimentam uma evolução e aprimoramento de processos e modernização da gestão, conservando os valores fundamentais.

    Além disso, o exercício de governança para sucessão define regras formais e objetivas que, além de serem legitimadas pelo fundador, deixam uma percepção bastante positiva entre stakeholders e players do mercado, de que a rota traçada está validada por todos os envolvidos, em um processo conjunto.

    Para o fundador, passar o bastão exige muita sabedoria e maturidade, mas também muito desprendimento e capacidade de articular o processo, de maneira interdependente. Ele pode seguir participando das decisões, como parte do Conselho Administrativo ou Consultivo, mas deixa o novo CEO livre para ser o líder nas implementações das estratégias.

    Por ser uma transição tão delicada e importante para a empresa, o plano sucessório precisa ser objetivo e baseado na meritocracia, independentemente da relação dos herdeiros e outros membros da família no negócio. Se bem realizado, esse processo de sucessão é o começo de um novo capítulo na história da empresa, que ainda terá muitos outros pela frente.

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    https://endeavor.org.br/sucessao-ceo-uma-escolha-que-envolve-perenidade-da-empresa-familiar/https://endeavor.org.br/?p=22267Fri, 10 Feb 2017 17:38:58 +0000Sucessão do CEO: uma escolha que envolve a perenidade da empresa familiarEm uma empresa familiar, como funciona o processo de sucessão? Entenda o que levar em conta e como se preparar para fazer uma transição bem planejada. Momento crucial na vida de toda organização, qualquer que seja o seu porte, a sucessão no comando requer atenção e um processo cuidadoso e estruturado, especialmente em empresas familiares. ...Endeavor BrasilGeovana DonellaFri, 10 Feb 2017 17:08:41 +0000Geovana DonellaSucessão do CEO: uma escolha que envolve a perenidade da empresa familiarSucessão do CEO: uma escolha que envolve a perenidade da empresa familiar
    Mapa das dores do atendimento ao cliente: como ser próximo e eficienteSe o atendimento ao cliente da sua empresa precisa ganhar eficiência, sem perder o contato personalizado e único com cada consumidor, conheça as opções disponíveis para criar um sistema de atendimento inteligente.

    Um dos grandes desafios desta década é conseguir uma relação saudável entre custos e qualidade nos serviços e produtos.

    Essa situação se agrava quando falamos sobre empresas que se propõem a disponibilizar atendimento ao cliente (e, se a sua ainda não faz isso, é melhor começar a mexer os pauzinhos). Uma previsão da Gartner aponta que, nos próximos anos, o principal campo competitivo de qualquer negócio vai ser a experiência do consumidor. Não é preço, não é produto, não é processo: é a percepção do consumidor sobre suas experiências.

    E se esse dado não foi suficiente pra deixá-lo com a pulga atrás da orelha, essa previsão vai ainda mais longe: 50% dos investimentos das empresas, nos próximos anos, serão dedicados à experiência do consumidor. O atendimento é base fundamental para que ela seja garantida de ponta a ponta (antes, durante e depois de fazer negócio).

    No entanto, atendimento é algo delicado. No Brasil, centrais de relacionamento custam caro e dificilmente refletem o necessário para que os consumidores saiam satisfeitos. Na verdade, o consumidor segue insatisfeito: o estudo Customer Rage, realizado de dois em dois anos, aponta que a satisfação dos consumidores caiu ao longo do tempo, na mesma proporção em que os problemas relatados aumentaram.

    Então, como sair desse impasse? Como vencer esse desafio e equilibrar custos sustentáveis com alta qualidade?

    Como se diferenciar da média e promover alta satisfação para os seus clientes?

    É o que vim contar neste artigo. Vou te mostrar os segredos que vão dar a base para reduzir seus custos de maneira sustentável e, depois, como utilizar essa estrutura para aumentar a satisfação dos seus clientes.

    Vamos lá?

    Antes, alguns modelos mentais para ajudar:

    1 - O cliente não quer ser encantado. Ele quer ter seu problema resolvido. Muito antes de pensar em encantá-lo com mimos e gratificações descontextualizadas, pense em como montar uma estrutura que resolva seus problemas.

    2 - Não se atenha a métricas de produtividade: TMA (tempo médio de atendimento) e SLA (ou nível de serviço) devem ser secundárias. Seu indicador-chave é a satisfação dos clientes.

    3 - Não aumente o volume de operadores somente por conta da alta demanda. Já existem tecnologias de ótimo custo-benefício que podem dar conta de grande parte da demanda de atendimento. Seus operadores precisam ser altamente qualificados e não só fazer volume para conter a demanda.

    O que você precisa para reduzir custos e aumentar a satisfação de seus consumidores

    Agora, é hora de colocar a mão na massa. Se você ainda não tem uma central de relacionamento ou quer modernizar a sua de forma a ter custos reduzidos e manter a qualidade, é hora de se atentar a esses métodos e processos comprovados de otimização.

    1 - Utilize o Atendimento Inteligente (ou autoatendimento)

    Mas o que é isso, necessariamente?

    Pode ser feito por uma ura, um FAQ (perguntas frequentes) ou por meio de uma plataforma inteligente, que interprete a demanda do consumidor através de uma linguagem natural, permitindo que o cliente consiga resolver suas dúvidas e solicitações sem a necessidade de um atendente humano (pode ser também acompanhado de um chatbot).

    E que impacto isso pode ter para as empresas?

    Reduzindo a demanda do atendimento humano, você consequentemente reduz os custos que caem conforme agilidade e nível de interação humana de cada canal.

    • 45% das organizações que oferecem autoatendimento em dispositivos móveis e na web perceberam aumento de tráfego em seus sites e redução de chamadas telefônicas (Destination CRM);
    • 50% das empresas que oferecem autoatendimento em mídias sociais perceberam aumento na satisfação de seus consumidores (Ciboodle);
    • Retenção, em média, de 70% de todas as demandas de um contact center no autoatendimento (NeoAssist);
    • Experiência de 10 vezes menos atendimentos por e-mail e 100 vezes menos atendimentos por telefone (NeoAssist);
    • Comparativo com demais canais (em dólares);

    Fonte: Forrester e Oracle

    Ao adicionar o autoatendimento, uma empresa pode ter mais de R$ 3 mi em economia anual.

    Fonte: SuperOffice

    Utilize o Chat

    Consumidores gostam do chat. É o canal de comunicação mais rápido e o que já demonstrou trazer mais satisfação após um atendimento.

    Gestores podem utilizar um operador para atender simultaneamente mais de um consumidor e ser mais proativos, utilizando estrategicamente o canal em pontos e etapas da jornada do cliente.

    Se você acabou de implantar um chat em sua central e ainda não tem muita aderência, crie uma nova estratégia que leve o consumidor a utilizar este canal, levando-o a momentos-chave da jornada.

    O Chat é a segunda etapa para observar, de maneira rápida, a otimização dos recursos de sua central e, consequentemente, a redução de custos.

    Migre para a Nuvem

    Muitas centrais de relacionamento ainda utilizam tecnologias e infraestruturas locais para seus serviços de atendimento, especialmente quando se trata de telefonia.

    O mercado global de tecnologia para Contact Centers é estimado em 22 bilhões de dólares, dominado por fornecedores de equipamentos, envolvendo software e hardware. Em 2015, era estimado que apenas 10% dos mais de 14 milhões de operadores de atendimento no mundo todo utilizavam algum serviço na nuvem. A Gartner prevê, porém, que a penetração da nuvem no setor de Contact Centers deve chegar até 13% ao término de 2016.

    A demanda por canais digitais tem crescido e, em breve, deve superar o uso de canais de voz, como o telefone (que também já pode ser utilizado na nuvem).

    Além dos benefícios financeiros para se usar um serviço na nuvem - sem investimento pesado de capital em equipamentos, baixos custos de integração e sem taxas de upgrade - os gestores se beneficiam de não ter que comprar, instalar e fazer manutenção de hardware e software. Os provedores do serviço serão os responsáveis e eles estarão livres para dedicar seus recursos para otimizar estes processos.

    Unifique canais, históricos e métricas

    Quando falamos em unificação, é um pouco difícil não lembrar da tendência mais recente no mercado: o omnichannel. Quando falamos de relacionamento com clientes, o atendimento omnichannel já vem ganhando espaço.

    Se há pouco tempo entregar múltiplos canais de atendimento era uma demanda, as coisas avançaram tão rápido que isso já não é mais suficiente.

    O conceito de multicanalidade está muito distante do que o novo consumidor espera de uma experiência de atendimento.

    O mais importante e aplicado a este guia é que oferecer múltiplos canais em diferentes sistemas e utilizar diferentes ferramentas para medir resultados pode ser um impulsionador de custos indesejados a longo prazo.

    Estudo realizado pelo Aberdeen Group revela que negócios que não utilizam estratégias omnichannel tem duas vezes mais chances de aumentar os custos em suas centrais de relacionamento.

    Sistema Inteligente

    Como isso funciona na prática?

    Com uma plataforma inteligente, as informações obtidas por meio de atendimentos dos consumidores são transformadas em insights, revelando comportamentos que podem ser previstos. Por exemplo, se um cliente entra em contato com frequência a respeito de dúvidas sobre frete, o sistema consegue prever e encontrar, para o operador, a resposta ideal, entregue da maneira como ele espera.

    É importante ressaltar que isso demanda cuidado: o consumidor não quer um atendimento stalker. Ele quer, simplesmente, que a empresa saiba aquilo que ele já compartilhou com ela. Preste atenção para não invadir a privacidade tentando ser proativo.

    Dados: medir e agir

    Um sistema inteligente é capaz de coletar uma grande quantidade de dados sobre os seus consumidores, bem como interpretar com sucesso o desempenho de sua operação.

    E isso é primordial: você só consegue saber o que está errado e como pode melhorar se puder medir e analisar.

    Com dados em mãos, otimize e melhore, constantemente.

    Esses dados são a maneira mais massiva de obter feedbacks reais das demandas e anseios de seus consumidores. Com um sistema inteligente, a interpretação das informações acontece em tempo real, entregando todas as possibilidades de visão, seja sobre cada consumidor, sobre um grupo, sobre a performance de seus operadores e por aí vai.

    Algumas palavrinhas finais

    Quis nesse artigo te ajudar, muito antes de somente reduzir os custos de sua central, a entender porque isso é importante para o seu negócio e para o seu cliente. Como dissemos antes, muito mais do que um alívio financeiro, a busca por redução de custos de forma inteligente é um excelente caminho para aumentar a satisfação do novo consumidor e entregar-lhe a melhor experiência. Por isso quis te passar as técnicas mais modernas e efetivas para otimização de centrais de relacionamento. Começamos com uma estrutura: um sistema inteligente que unifique todos os canais de atendimento em uma única interface para a empresa e uma única experiência para o consumidor, tendo como carro chefe os canais campeões em redução: o chat e o autoatendimento.

    Por fim, essa plataforma precisa conseguir medir os resultados das ações realizadas. No entanto, cada SAC é um SAC. Cada central é uma central. É a partir daí que você precisa se dedicar a entender, cada vez mais, o comportamento do seu cliente e como atendê-lo cada vez melhor. E, quanto mais investir seu tempo e seus esforços nisso, mais vai perceber seus clientes satisfeitos, até que os custos deixem de ser vistos como custos e sim como investimento.

     

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/mapa-das-dores-de-atendimento-ao-cliente-como-otimizar-o-relacionamento-usando-um-sistema-inteligente/https://endeavor.org.br/?p=22231Thu, 09 Feb 2017 17:01:07 +0000Mapa das dores do atendimento ao cliente: como ser próximo e eficienteSe o atendimento ao cliente da sua empresa precisa ganhar eficiência, sem perder o contato personalizado e único com cada consumidor, conheça as opções disponíveis para criar um sistema de atendimento inteligente. Um dos grandes desafios desta década é conseguir uma relação saudável entre custos e qualidade nos serviços e produtos. Essa situação se agrava ...Endeavor BrasilAlbert DeweikTue, 07 Mar 2017 23:19:56 +0000Albert DeweikMapa das dores do atendimento ao cliente: como ser próximo e eficienteMapa das dores do atendimento ao cliente: como ser próximo e eficiente
    Matriz de foco para empreendedores: como priorizar as ações de maior impacto?Com tantos caminhos possíveis, como definir qual é a ação com mais impacto para a sua empresa? Use a matriz Domínio-Impacto-Custo para descobrir.

    Nos últimos anos tenho trabalhado com diversas startups de diversos países. Recentemente, pensando sobre as discussões que mais se repetiam e que tinham relevância, deparei-me com uma frase que sempre aparecia nas conversas: “Preciso focar, mas como? ”.

    A vida de um empreendedor é conhecida pela maioria de vocês, leitores. Uma grande ideia na cabeça de poucos. Em pouco tempo, a ideia ganha vida e mais pessoas se juntam ao time. Com mais um pouco de tempo, as receitas começam, a busca por investidores se acelera e o crescimento, em todos os aspectos, se torna uma realidade. Em todo este processo, recorrentemente existe um diálogo entre oportunidades e recursos, ou seja, concentrar-se no que realmente interessa com o que se tem disponível, seja dinheiro, tempo, pessoas ou contatos. Ao longo desta jornada desenvolvi um approach para ajudar os empreendedores a responder a factícia questão: “Preciso focar, mas como? ”. Chamo este approach de “Domínio-Impacto-Custo”.

    Deixando subjetivismos e achismos de lado, o processo de decisão passa por racionalizar os pensamentos, caminhos e resultados nas situações existentes por meio da alocação de todas informações em duas matrizes 2x2.

    1ª Matriz: Domínio-Impacto

    A maioria das conversas sempre começa sem a discussão básica sobre o nível de domínio que temos sobre um resultado. De que adianta gastarmos um bom tempo discutindo ou trabalhando em questões nas quais não dominamos o direcionamento, o resultado ou as variáveis? Costumo dizer: “Se a Mega-Sena é um jogo de azar, por que deveríamos gastar mais de 5 segundos em quais números vamos jogar? Gastar tempo com isto faz com que possamos melhorar nosso resultado? (lembro: subjetivismos e achismos de lado!).

    Após separar aquilo que realmente dominamos do que não dominamos, a grande discussão é sobre a relevância do impacto desta conversa, afinal, por que gastaríamos quaisquer recursos com uma discussão com pequeno impacto?

    Quando somos capazes de separar as discussões nos quadrantes da matriz “domínio-impacto”, conseguimos chegar na primeira fase do “preciso focar”, pois com este exercício, somos capazes de deixar de nos preocupar com aquilo que não dominamos e, dentro do que dominamos, somos capazes de deixar de lado as ações que têm baixo impacto.

    Foque no que você domina e que terá alto impacto em sua empresa. 2ª Matriz: Impacto-Custo

    Após a primeira fase do “preciso focar” concluída, resta mesmo entender o quão complicado é atingir o que queremos em cada ação. Neste sentido, a regra aqui é simples: a famosa lei do custo-benefício, associada aos recursos disponíveis.

    Após a seleção das ações de alto impacto, uma nova distinção por relevância é importante, pois sempre temos a tendência de considerar tudo importante. Portanto, separar novamente as ações nos obriga a ir a um ótimo nível de foco.

    Na outra ponta, cada vez que você separa as ações de acordo com a importância, deve associá-la ao custo. Custo aqui não é apenas o financeiro, mas qualquer tipo de custo, incluindo os intangíveis.

    Após a conclusão da segunda fase do “preciso focar”, ficam claras (em especial, por causa da visualização) quais ações de fato merecem foco, pois as ponderações ao longo do processo garantem uma organização de ideias e relativizações por fatores importantes para qualquer empreendedor.

    Foque no que tem o menor custo com o maior impacto possível em sua startup.

    Ou seja...

    Foque no que você domina e que terá alto impacto em sua startup e depois concentre-se no que tem o menor custo com o maior impacto possível em sua startup.

    Um exemplo interessante de aplicação destas duas matrizes foi o caso de uma startup do setor de entregas que trouxe uma questão: o desenho do modelo de negócios resultava em três possíveis tipos e eles tinham muita dificuldade de decidir por qual optar. Perguntei como os modelos tinham sido definidos e a resposta foi: pensamos no que investidores gostariam de ver e então decidimos como modelar os possíveis modelos de negócios. O ponto é: como você pode definir algo baseado na expectativa de dezenas de possíveis investidores? Você nunca terá esta resposta!

    No final, fizemos um grande trabalho e definimos dois modelos de negócios baseados nos recursos disponíveis e com a consciência que eles poderiam ser ajustado à medida que novos recursos fossem disponibilizados. Dentre os dois, escolhemos aquele que teria o maior impacto e, neste caso, definimos impacto como potencial de escalabilidade, pois investidores adoram isto! Todo este processo sempre considerando o custo de cada escolha.

    Sanity Check dos Resultados do “Domínio-Impacto-Custo”

    Qualquer simplificação do processo decisório necessariamente leva a resultados que parecem claros, mas podem carecer do que chamo de "sanity check" (algo como verificação de sanidade, em português).

    Temos uma tendência natural de criar lógicas reservas após atingirmos um resultado criado por nós mesmos. Ou seja, temos uma tendência de adaptar a lógica do pensamento para manter nossa conclusão válida. Fenômenos estudados nas Finanças Comportamentais, como ancoragem, explicam isto. O sanity check é uma forma de testar a qualidade do resultado, não necessariamente revendo todo o processo, mas fazendo simples testes da consistência dele.

    Sempre busco usar dois conceitos para testar a “sanidade” do resultado.

    Regra do 80-20: Tenha certeza de que você identificou as ações realmente importantes, que carregam a maior relevância. Por exemplo, se estiver discutindo possíveis investimentos em soluções de controle de qualidade, certifique-se que seu investimento atacará 80% dos defeitos que são oriundos de 20% dos processos.

    Outro exemplo: ao focar seu time de desenvolvimento em uma ação, pergunte-se: os custos de desenvolvimento demandarão 80% do esforço (em tempo e recursos) para produz 20% do código ou 80% do código será produzido com apenas 20% do esforço?

    Dinâmica de Sistema: Nada em um sistema (e uma ideia ou startup é um) está isolado. Desta forma, ao atacarmos algo, sempre iremos afetar outro elo ou área do sistema. Portanto, é de suma importância entendermos a consequência da ação sobre outra parte do sistema e ter a certeza que esta área não será danificada, demandando novos recursos para consertá-la.

    Pense: Deslocar 10% do tempo do CEO para esforços comerciais gera um aumento da carteira em 50%. Isto significa que é uma ação de alto impacto e baixo custo? Agora pense que o aumento expressivo de sua carteira de clientes demanda um time de atendimento ao cliente com mais 10 pessoas, e o recrutamento e treinamento demandam 4 meses por pessoa. Ainda é uma ação de alto impacto e baixo custo?

    Preciso focar, mas como? Com o approach “Domínio-Impacto-Custo” é possível racionalizar decisões, ser prático e deixar nossos subjetivismos e achismos de lado. Agora é com você! Use essa matriz para definir as prioridades da sua empresa e garantir que tudo o que hoje é considerado prioridade, realmente é o mais importante.

    Para se aprofundar, conheça também as ferramentas:

    Matriz de Gestão do Tempo

    5W2H para Gestão de Projetos

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/matriz-de-foco-para-empreendedores-como-priorizar-acoes-de-maior-impacto/https://endeavor.org.br/?p=22221Wed, 08 Feb 2017 20:09:43 +0000Matriz de foco para empreendedores: como priorizar as ações de maior impacto?Com tantos caminhos possíveis, como definir qual é a ação com mais impacto para a sua empresa? Use a matriz Domínio-Impacto-Custo para descobrir. Nos últimos anos tenho trabalhado com diversas startups de diversos países. Recentemente, pensando sobre as discussões que mais se repetiam e que tinham relevância, deparei-me com uma frase que sempre aparecia nas ...Endeavor BrasilDiego BarretoTue, 07 Mar 2017 23:17:36 +0000Diego BarretoMatriz de foco para empreendedores: como priorizar as ações de maior impacto?Matriz de foco para empreendedores: como priorizar as ações de maior impacto?
    Você vai até seu cliente só para validar suas ideias ou para criar algo realmente novo?A Geekie está trabalhando lado a lado com os seus clientes, por meio da cocriação. O resultado é uma ferramenta inovadora porque foi pensada desde o início por e para os educadores.

    Como empreendedor, é provável que você já tenha vivido um momento eureka. A ideia genial, inovadora, que faz com que tantos brasileiros abandonem empregos formais, férias e carteira assinada, para enveredar pelos caminhos do próprio negócio. Ninguém mais pensou no que você pensou e você tem a certeza do sucesso.

    Em geral, quando esse momento ocorre, o empreendedor tem um único instinto: fechar-se num escritório e trabalhar duro. O que há de errado nessa cena?

    Agora, avance alguns anos. No Brasil, 6 a cada 10 empresas fecham antes de completar 5 anos - o dado é da pesquisa Demografia das Empresas, divulgada em 2016 pelo IBGE. De acordo com a Bloomberg, o cenário global é ainda mais crítico: 80% não sobrevivem aos primeiros 18 meses da empreitada.

    Ainda que a culpa tenda a cair sobre o excesso de burocracia, outros obstáculos são chave para um resultado tão desanimador. Para a Forbes, o empreendedor Eric T. Wagner listou os cinco motivos que mais frequentemente levam um novo negócio à falência; o primeiro colocado, uma máxima que vale em qualquer ponto do globo: não entrar em contato o suficiente com seus clientes, por meio de interações profundas.

    Mais fácil falar do que fazer. Se você está pensando "até aí, nada de novo no horizonte", pense novamente: Não bastam tuítes ou e-mails, a comunicação profunda requer conversa -- seja presencial, seja por Skype, ou por qualquer que seja a melhor ferramenta para o seu cliente (não para o empreendedor). Quanto mais envolvido o cliente estiver desde o princípio do processo de criação, menores as chances de o produto chegar ao mercado e não atender às suas necessidades, gerando prejuízo para a empresa.

    Muitos empreendedores, entretanto, relutam em insistir nessa aproximação por conta de algumas ideias pré-estabelecidas:

    • Paixão pela ideia: quando há a certeza de que seu produto ideal é aquilo de que o clientes precisam, o empreendedor acaba fechado a críticas e sugestões -- que, frequentemente, tornariam a solução mais viável no mercado. Apaixone-se pelo problema que quer resolver, não pela ideia inicial. Caso contrário, todo o tempo gasto fechado em uma sala, trabalhando sozinho, será tempo perdido.
    • Receio de incomodar o cliente: dar o primeiro passo pode ser desconfortável e até mesmo deixar o empreendedor com uma sensação de vulnerabilidade. Porém, o que observamos aqui na Gee