Endeavor- MSN Feedhttps://endeavor.org.brDicas para ter sucesso no lançamento de um novo produtoVocê vai lançar um novo produto ou serviço e não sabe o que fazer? Veja abaixo alguns passos essenciais para que o lançamento do seu produto seja um sucesso

A primeira coisa para se ter em mente é que quem vai fazer sucesso é seu produto não você, nem sua opinião, nem suas ideias. Não tem como ter sucesso no lançamento de um novo produto sem olhar para fora, deixar de lado qualquer opinião pessoal sobre o produto e se munir de dados concretos sobre as necessidades e desejos que ele atende.

Um produto ou serviço é a solução para o problema de alguém. Portanto, ao fazer um lançamento de algo novo, é preciso saber: como seu produto resolve esse problema? Mas, além dessa pergunta, será preciso responder uma série de outros questionamento e, aí sim, descobrir como ter sucesso no lançamento de um novo produto.

Veja, a seguir, algumas dessas perguntas e como respondê-las da maneira correta para desenvolver um produto que acerte em cheia às necessidades de seu público.

Como ter sucesso no lançamento de um novo produto

Ferramentas de planejamento estratégico são essenciais para se responder às perguntas que se seguem. Para isso, estude algumas destas antes de começar a responder:

Se você quer abrir seu próprio negócio e lançar seus produtos, quanto mais você se capacitar, melhor será.

Quem são as pessoas interessadas no seu produto?

Determinar seu público-alvo é a primeira providência para que seu produto seja um sucesso. E a maneira mais indicada de se fazer isso é por meio de pesquisas. Chute não vale. Pesquisas são caras? Sim, mas mais caro e lançar um produto e ninguém comprar.

Hoje existem algumas alternativas, como sites na internet que ajudam a fazer pesquisas por meio de formulários online, tais como o Survey Monkey e o próprio Google Forms, além de diversas bases de dados abertas, entre elas podemos indicar o site de base de dados do IBGE, BizStats, o IpeaData, e os insights proporcionados pelo Google Trends.

Mas calma, sua pesquisa de público ideal ainda não acabou! Verifique quais as empresas concorrentes que estão nesse mercado e se há algum segmento de público que não está sendo coberto por elas ou sendo mal atendido. Evite brigar com gente estabelecida no mercado, se não, não tem como ter sucesso no lançamento de um novo produto.

Quanto esse público pode pagar por seu produto?

Definir o preço de um produto é uma das tarefas mais difíceis de um lançamento. Lembre-se que não interessa quanto custa seu produto, mas quanto as pessoas estão dispostas a pagar por ele. Assim, quando estiver definido o público-alvo, já pense nisso: seu público pode pagar mais do que seu produto custa para ser produzido?

Buscar a inovação de processos na tentativa de diminuir custos de produção pode ajudar bastante a conseguir boas margens. E uma outra maneira de aumentar a diferença entre esses dois valores (o que eles podem pagar e quanto custa para produzir) é com um bom trabalho de construção de oferta de valor, veja no próximo tópico.

Qual o valor percebido por eles em relação ao seu produto?

O custo para se produzir um jeans de marca famosa e um jeans genérico é muito próximo. Mas as pessoas estão dispostas a pagar um alto preço pelo primeiro. O valor percebido por seu cliente é o benefício que ele consegue ao adquiri-lo, dividido por um somatório de tudo que significa um gasto ou esforço para ele (pode ser deslocamento, espera na fila, preencher uma ficha de crediário, etc., não apenas o preço).

Alguns vão mais além: é a diferença entre o benefício e a expectativa que ele tinha sobre seu produto. Lembre-se do velho exemplo: uma latinha de cerveja gelada na praia, vale 4 vezes mais que a mesma latinha no supermercado que está a duas quadras da praia. Se você servir um chopp gelado em um quiosque bacana ao pé da areia, vai custar 8 vezes mais.

Faça seus clientes perceberem valor em seus produtos: ocupe o melhor lugar em seus corações e mentes!

Qual o lugar ideal para ocupar nos corações e mentes de seus clientes?

Você já tem um público, um preço, uma proposta de valor, mas esquecemos de falar em posicionamento.

A comunicação, a identidade visual, fazer um logo de qualidade, criar um slogan e outras providências de comunicação e marketing são fundamentais.

Para saber como ter sucesso no lançamento de um novo produto, você tem que saber construir sua marca, e posicioná-la de acordo com os desejos de seu público e a oferta de valor que determinou. Sem isso, você estará fazendo uma promessa que não pode cumprir e seu produto estará fadado ao fracasso. Seja coerente entre o que está entregando aos seus clientes e o que está comunicando para eles através de seu branding.

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https://endeavor.org.br/dicas-para-ter-sucesso-lancamento-de-um-novo-produto/https://endeavor.org.br/?p=21465Thu, 08 Dec 2016 15:33:08 +0000Dicas para ter sucesso no lançamento de um novo produtoVocê vai lançar um novo produto ou serviço e não sabe o que fazer? Veja abaixo alguns passos essenciais para que o lançamento do seu produto seja um sucesso A primeira coisa para se ter em mente é que quem vai fazer sucesso é seu produto não você, nem sua opinião, nem suas ideias. Não ...Endeavor BrasilPedro RenanThu, 08 Dec 2016 13:33:08 +0000Pedro RenanDicas para ter sucesso no lançamento de um novo produtoDicas para ter sucesso no lançamento de um novo produto
A minha Fintech fracassada nos anos 90Nos anos 90, a internet ainda engatinhava, e foi nesse cenário que criei uma fintech. Em todo esse caminho ganhei muitos aprendizados, veja alguns deles

É impressionante como o mercado é pródigo em reempacotamentos, especialmente o ambiente de negócios. Inovar também é recombinar elementos existentes de forma distinta, em novo contexto. Participando da FintechClass do Startse dos meus amigos Marcelo, Pedro e Felipe, me lembrei de uma história incrível que eu vivenciei e que pode ser útil pra quem está nessa onda de Fintechs atual. Quero compartilhar com vocês minha experiência de ter montado uma Fintech nos anos 90, no berçário da internet. Sim, muito antes de GuiaBolso, Quero Quitar, Easy Credito e outras, já existiram Patagon, Investshop e Creditoimobiliário.com.

Imagino que alguns dos empreendedores da internet atual, na faixa de 25 a 30 anos, não saibam, mas o mundo e o Brasil viveram um boom digital de 97 a 2000. Foram lá que nasceram players como Nutec (que virou Zaz e acabou Terra), ZipNet, Booknet, Bol e IG, só pra citar alguns. Nessa época eu tocava a área de relacionamento com cliente e tecnologia de um mortgage bank (banco hipotecário) no Sul do Brasil chamado Companhia Província de Crédito Imobiliário.

Junto com o principal executivo da empresa e um super parceiro de tecnologia, resolvemos fazer o spinoff -- que nome bonito né? -- da operação digital, formando a startup Créditoimobiliário.com. Essa moda atual de separar o banco digital do tradicional não tem nada de novo.

O insight

Entendemos que havia a oportunidade de montar um marketplace -- ok, não sabíamos que era um marketplace -- mas queríamos conectar tomadores de crédito imobiliário (eu e você) com os fornecedores de funding, no caso os grandes bancos. Isso tudo numa época em que o crédito imobiliário tinha baixíssima penetração no total de crédito, e a internet ainda era discada. Nosso objetivo era facilitar o tortuoso processo percorrido por alguém que quer comprar a casa própria e nos consolidarmos como um originador de crédito imobiliário, que até então era distribuído como um produto sem apelo, por meio da agências dos grandes bancos.

Na realidade os bancos escondiam o produto, dado a melhor rentabilidade de outras operações de crédito.  Para saber o que isso pode ter de insight para a sua Fintech, deixa eu contar um pouco do que fizemos:

Do business plan ao MVP

O primeiro passo foi montar um business plan. Lembro até hoje que lançamos receitas de taxa de abertura de crédito no percentual de 3% do valor financiado. Também lançamos receitas de publicidade, afinal éramos um portal. E, por fim, receita de venda de informações que seriam geradas na plataforma. Doce ilusão.

O segundo passo foi montar uma versão do Portal que foi, na verdade, uma evolução do que fazíamos dentro da empresa onde trabalhávamos. Não sabíamos nada de lean startup, mas acabamos praticando alguns de seus princípios. O terceiro passo foi nos cadastrarmos numa competição de planos de negócios, a versão antiga da aceleração de startups. Incrivelmente, o MIT, sim, ele mesmo, nos selecionou para fazer um one to one pitch para dois fundos de venture capital que haviam selecionado nossa ideia.

Partimos para Boston e, ao chegar no MIT, descobrimos que um dos investidores que selecionou nossa ideia era  ex-presidente do Banco Central Gustavo Franco que, na época, tinha acabado de fundar a Rio Bravo Investimentos. E ele não foi nosso único potencial investidor. Puntocom Holdings e, mais tarde, o Banco Opportunity, bastante ativo no tema também se interessaram. Mas, depois de um tempo, vimos que os os contatos de Boston não evoluíam e voltamos ao Brasil. Conseguimos realizar a primeira operação de crédito via plataforma sem ao menos conhecer o tomador.

Não foi uma operação de compra de imóvel como idealizamos, mas um mútuo com garantia imobiliária. Nessa hora, a velha validação do cliente-alvo nos mostrou que podíamos estar focando em algo errado. De toda forma, conseguimos instalar simuladores de crédito imobiliário nos principais portais de venda de imóvel da época, o PlanetaImóvel e o Imovelweb, para capturar leads, mesmo que nunca tivéssemos ouvido falar em leads.

Depois da primeira venda era chegada a hora de crescer, mas, para isso, precisávamos de funding, já que a primeira operação havia sido viabilizada com recursos próprios e esse não era nosso business model.

O desafio do modelo de negócios

A tentativa de se conectar aos bancos em uma época na qual eles acreditavam que número de agências era sinal de grandeza e que API não fazia parte do dia a dia das corporações não foi nada fácil. Ficou logo evidente que os bancos não estavam predispostos a ser a outra parte do marketplace. Fizemos contatos que não evoluíram. Foi por terra a ideia de eles serem a fonte de monetização, pagando um fee sobre o valor financiado que seria, na prática, o CAC (custo de aquisição de clientes) deles e o nosso revenue model.

Pivotamos o modelo de receitas e passamos a cobrar um percentual de 3% do valor financiado do cliente final. Infelizmente, isso encarecia muito a operação para quem tinha bom crédito e acabava jogando no nosso colo os clientes de maior risco, sem que tivéssemos um formato consolidado de securitização (venda) desse perfil de créditos.

O início do fim

Tivemos diversas discussões com fundos de investimento para que dessem o funding para nossa expansão. Nos EUA, a operação da Mortgage.com crescia aceleradamente, mas aí veio o estouro da bolha digital e a queda da Nasdaq. O nosso sonho virou pesadelo. O negócio começou a perder tração, e os grandes bancos começaram a ver o crédito imobiliário como uma oportunidade para eles próprios explorarem diretamente. Os potenciais investidores sumiram assustados com a reviravolta do mercado.

Até hoje reflito se adotamos a estratégia de validação de hipóteses mais adequada. Havia claramente um problema relevante a ser resolvido, mas não houve product-market fit em função das limitações do nosso modelo de negócio.

O final da história foi que os bancos passaram a operar seus próprios sites e simuladores. Os portais de imóveis começaram a cobrar mais e mais para colocar nossos simuladores de captura de leads em suas plataformas. Não conseguimos o funding necessário para rodar o negócio com volume. A solução foi internalizar a operação na empresa mãe e tentar novas alternativas que não aconteceram.

Esse desafio abriu os meus olhos para a necessidade de inovação. Foi, como se diz na Endeavor, o meu Day1. Mais do que isso, ficou claro para mim o quão importante é ter um modelo de captura de valor e barreira de imitação sobre nossas ideias. E que timing é tudo, mas o estrago já estava feito. Eu havia sido picado pela mosca da inovação.

Quem sabe se a ideia tivesse sido apresentada na atual conjuntura tivéssemos melhores resultados. Mas não há melhor timing que suplante a ausência de um modelo de negócios inexistente. No seu próximo projeto inovador, não deixe de reanalisar oportunidades antigas. Nunca se sabe quando elas voltarão com toda força.

Até a próxima inovação.

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https://endeavor.org.br/minha-fintech-fracassada-nos-anos-90/https://endeavor.org.br/?p=21460Thu, 08 Dec 2016 14:07:55 +0000A minha Fintech fracassada nos anos 90Nos anos 90, a internet ainda engatinhava, e foi nesse cenário que criei uma fintech. Em todo esse caminho ganhei muitos aprendizados, veja alguns deles É impressionante como o mercado é pródigo em reempacotamentos, especialmente o ambiente de negócios. Inovar também é recombinar elementos existentes de forma distinta, em novo contexto. Participando da FintechClass do ...Endeavor BrasilMaximiliano CarlomagnoThu, 08 Dec 2016 12:07:55 +0000Maximiliano CarlomagnoA minha Fintech fracassada nos anos 90A minha Fintech fracassada nos anos 90
Ele nunca quis empreender, até que o sócio e a vida deram o empurrãozinho certoQuando um quer, dois empreendendem. Veja como duas personalidades opostas deram origem à Oilcheck, 2ª maior empresa de seu setor

Uma mesa de bar em Minas Gerais. De um lado, Carlos Henrique Alves -- de perfil extremamente técnico, estudou com afinco a vida toda pensando em ter um bom emprego e se aposentar nele. Morria de medo de empreender. Do outro, Luis Gustavo Milani: um pouco mais ousado, ele sempre quis ser e sempre foi empreendedor.

Felizmente, o sonho de um encontrou a desilusão do outro com o próprio emprego. Num guardanapo de papel, começaram a rabiscar.

Nascia ali a Oilcheck. Os os empreendedores desenvolveram um sistema de análise preditiva do óleo para cuidar do bom funcionamento  das máquinas -- não muito diferente do exame de sangue que nós fazemos para cuidar da nossa saúde. O resultado é que, em 7 anos de existência, a Oilcheck já é a 2ª maior do mercado.

Empreendedor de si mesmo

Luis tinha apenas seis anos quando acompanhava o irmão com asma na escola de natação. Não queria entrar na água porque em Porto Alegre, onde cresceu, fazia muito frio. Até que um dia resolveu arriscar -- com 12 anos, tornou-se campeão e ganhou a primeira remuneração pelo esporte.

Para Luis, começava ali uma vida empreendedora. Foi no esporte profissional que o jovem aprendeu logo cedo que poderia aplicar no mundo dos negócios a mesma garra, disciplina e resiliência que usava para obter suas vitórias na piscina.

Luis lembra que a mãe sempre foi muito presente, levando-o aos treinos, apoiando financeiramente e incentivando moralmente também. "O crescimento no esporte profissional é bem o que dizem: ‘no pain, no gain’ . É difícil ir lá e fazer na prática, é quase um autoflagelo”, ele conta. Qualquer semelhança com a vida de empreendedor não é mera coincidência.

Com 16 anos, ele já era campeão brasileiro. Com o esporte vieram também outras oportunidades. Por exemplo, uma bolsa de estudos para concluir o ensino médio nos EUA. Sem saber uma palavra de inglês, seguiu o conselho do professor americano: “Se você aprender mais de 2.000 palavras, sabe falar o idioma”. Luis mergulhou no dicionário. Foi estudando e contando as palavras, até que, ao completar a meta, começou a sonhar em inglês.

De volta ao Brasil, chegou a cursar comércio exterior, mas deixou a faculdade para ser representante comercial de um frigorífico, abrindo uma distribuidora de alimentos em Belo Horizonte. Vale dizer: Luis tinha apenas 21 anos. Ele nunca teve carteira assinada na vida.

Anos depois, por causa da esposa, se mudou para a Austrália e abriu uma empresa que importava e comercializava higienizadores de ambiente para asmáticos. Quando conheceu a tecnologia de microfiltragem patenteada por uma empresa australiana, ficou louco para levar a tecnologia para o Brasil.

A essa altura, com pelo menos 15 anos de experiência empreendedora, procurou o maior laboratório de análise de óleo do país para provar a efetividade da microfiltragem como argumento de venda. O laboratório era o Sotreq, braço da Caterpillar. E o profissional que o atendia? Carlos.

Entre as trocas técnicas, os dois acabaram amigos, mas seus projetos de vida profissional eram muito diferentes.

9 to 5

De origem humilde, Carlos sempre estudou em escola pública e estava sempre buscando se capacitar. A mãe, mesmo sem ter tido estudo, foi o grande pilar de sustentação, em todos os sentidos, na vida de Carlos: “Eu nem trabalhava, só estudava. Foi ela que realmente fez a diferença na minha vida e, se não fosse essa base, eu não teria chegado onde cheguei.”

Carlos foi um dos únicos dois alunos da escola que passou no curso técnico de mecânica. O destino certo de todos os colegas era cursar engenharia, mas Carlos decidiu ir para o curso de tecnologia e normalização em qualidade.

Com uma  carreira técnica  bem-sucedida, participou de vários treinamentos fora do Brasil para se qualificar cada vez mais, como faz até hoje.  Quando ele e Luis ficaram amigos, o segundo sempre chamava o primeiro para montarem algo juntos. “E eu dizendo que não, que não, que não”, conta Carlos.

Isso porque, nessas horas, Carlos só lembrava do pai, que sempre foi empregado e prezou pela segurança:

“Você segue a referência que você tem, e o que eu tinha era isso: ser um excelente funcionário, a empresa o reconhece, você trabalha direito e fica lá até se aposentar.”

E, afinal de contas, Carlos estava bem em seu cargo de coordenação. Por que mexer em time que está ganhando?

A hora da virada

Tudo mudou no dia em que Carlos foi pedir uma oportunidade para seu chefe. A reação foi muito grosseira, e o superior disse que ele nunca teria uma oportunidade de crescer lá dentro. Carlos ficou devastado. Ligou para o Luis e eles foram conversar em um bar.

- “Eu só sei mexer com laboratório”, disse Carlos

- “Então vamos  montar o laboratório!”, respondeu Luis.  

Carlos pegou um guardanapo e foi colocando os itens e os valores que achava que precisariam. No final, a soma deu R$ 500 mil. “A gente achou que era fácil, que os amigos dele que tinham dinheiro emprestariam, mas não. Amigo não empresta dinheiro pra ninguém, é mentira”, brinca.

Mas se R$ 500 mil já ia ser complicado de arranjar, imagina quando perceberam que a conta real dava R$ 3 milhões. Aí começou o dilema de todo empreendedor: como conseguir os recursos?

Fizeram um plano de negócios em outubro de 2008 para começar a empresa em junho de 2009. Não atraíram investidores, mas Carlos conseguiu apoio de três fornecedores, com quem já mantinha bom relacionamento, e cada um ajudou de uma forma. Com esse desafio superado, faltava gerar receita.

Como Carlos já tinha uma boa reputação na Sotreq, a expectativa era de que os clientes viriam facilmente. Errado. Muita sola de sapato foi gasta, mas o que fez diferença, segundo Carlos, era a maneira como eles mesmos se enxergavam e se colocavam frente a um potencial cliente:

“A gente sempre se mostrou grande. Desde o primeiro dia, achavam que a gente era uma megaempresa. Mesmo sendo pequeno, a gente sabia que podia entregar um produto de qualidade.”

Para Luis, todo o aprendizado do mercado foi outro grande desafio: “Quando migrei para o ramo de análise de óleo, eu não conhecia nada.” Desde o início, quando começou a trabalhar com filtros na Austrália, precisou estudar muito. “Para migrar de segmento, tem que entendê-lo muito rapidamente e profundamente.”

Aperto e crescimento

Na época, havia duas grandes empresas no mercado, mas elas faziam a mesma coisa há muito tempo. A inovação da Oilcheck estava principalmente na forma de atendimento e suporte ao cliente.

Luis explica que “algumas empresas agem como os médicos que prescrevem a receita e nem o farmacêutico consegue ler”. Isso a concorrência fazia muito, segundo eles, quando deixavam de mostrar ao cliente o que fazer, com procedimentos claros: “Eles não davam diretrizes nem suporte. A gente não entrega só um número, a gente entrega a solução.” Outro grande diferencial foi a agilidade: o diagnóstico completo poderia ser feito em até 24 horas.

Mas quando tudo parecia ir bem, um susto. Em 2010, por um reflexo da crise global no mercado, o faturamento da Oilcheck teve uma queda de 50%. Não havia recursos, nem linha de crédito nos bancos, para cobrir o caixa. A empresa quase faliu.

Carlos relembra o sufoco: “Tinha folha para pagar e nenhum dinheiro.” Eles pegaram os carros da empresa, refinanciaram, e com R$ 100 mil deu para se virar por um tempo, até conseguirem voltaram a vender. “Foram quatro meses de aperto, mas a reserva de casa estava separada. Não dá para misturar pessoal com profissional, é o erro de muito empreendedor.”

Para Luis, o aprendizado foi claro: diversificar os segmentos e mercados para sofrer menor impacto em situações adversas. Em outras palavras, dividir os ovos entre várias cestas. “Em uma crise, deve-se ter muitas portas abertas e com oportunidades sólidas”, ele complementa.

Depois disso, não pararam mais de crescer. Com novos clientes e mais visibilidade, os sócios focaram na área comercial e conquistaram grandes empresas que permanecem no portfólio até hoje.

“Objetivo é tudo”

“Tento sempre  buscar um diferencial do que tem no mercado e nunca desistir, mas nunca mesmo. Tem dias que você volta para casa e dá vontade de quase morrer. No outro dia de manhã, tem que estar acordado zero, pulando e correndo atrás de novo do objetivo. O objetivo é tudo. Ainda bem que eu não perdi isso ainda”, diz Luis.

Por isso a perseverança é chave para qualquer empreendedor. Hoje, a Oilcheck tem 50 funcionários e sede em Contagem, na região metropolitana de Belo Horizonte, atuando nos mercados de construção, máquinas agrícolas e indústria. O plano de expansão foi desenhado em um novo modelo, e a empresa vai atuar como uma agência que presta serviços de suporte e vendas, com parceiros locais. Com o investimento, a expectativa é fechar 2016 com um crescimento de 26% em relação ao ano passado.

Carlos não teria vivido isso tudo se lá em 2008 seu chefe tivesse reagido de forma diferente. Ele mesmo admite:

“Se o Luis não tivesse me chamado, não ia empreender jamais. Se o cara falasse ‘vou te dar um aumento, te botar num cargo melhor’, eu teria ficado lá.”

Mas há males que vêm para o bem, e Carlos tomou gosto pela coisa. “Hoje já tenho pelo menos dois projetos para outros negócios, que não têm nada a ver com o nosso atual. Do mesmo jeito que o Luis me ajudou, eu acho que tenho obrigação de ajudar outras pessoas.”

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Como ter receita recorrente: lições de Netflix, GE e LinkedInMesmo empresas que não nasceram com um modelo de negócios estruturado para gerar receita recorrente podem adaptar seus produtos

Se perguntarmos, daqui a dez anos, para crianças nascidas hoje que tipo de produto era encontrado em uma loja Blockbuster, elas provavelmente não saberão a resposta. Os filmes online e os serviços das TVs por assinatura aos poucos substituíram o aluguel de fitas e DVDs. Agora, o modelo criado pela Netflix espalha seu sucesso em vários cantos do mundo. Por uma mensalidade, seus assinantes têm acesso a centenas de filmes e séries sem sair de casa. A empresa superou o modelo de oferecer um filme por vez para disponibilizar um acervo enorme durante o tempo em que o cliente estiver disposto a pagar por ele.

Sim, a Netflix tem um produto bom. Mas ele tem mais do que isso: conseguiu gerar um modelo de receita recorrente e fidelizar seus clientes para que continuem pagando suas assinaturas. Se você conhece pouca gente que cancelou o serviço da Netflix, não é à toa. Quem usa geralmente fica satisfeito.

Muitas empresas sonham em conseguir gerar receita recorrente. Um dos principais pontos positivos é não precisar gastar tanta energia diariamente em busca de novos clientes. Com um contrato de longo prazo ou uma assinatura, a empresa sabe que tem uma receita mínima para aquele período e que, ao final do dia, não terá que colocar sua força comercial inteira para encontrar novas oportunidades.

Imagine que uma empresa queira atingir R$ 10 milhões em receita. Se já tiver R$ 9 milhões garantidos pela receita recorrente, precisará trazer apenas R$ 1 milhão a mais. O custo de trazer R$ 1 milhão em receita é muito menor do que trazer R$ 10 milhões. Assim, em vez de gastar recursos buscando clientes continuamente, sobra mais tempo e dinheiro para a empresa pensar estrategicamente.

Mas afinal, como incorporar essa ideia no seu modelo de negócio?

Modelo de assinaturas

Vender produtos por assinatura faz com que o cliente não compre apenas uma vez com você, mas volte todas as semanas ou todos os meses. Aqui no Brasil, houve recentemente um boom dos negócios de assinatura de produtos, como vinho, cerveja, maquiagem e comida orgânica.

Assim como a Netflix, acredito que o LinkedIn também seja um bom exemplo de empresa que conseguiu criar uma receita recorrente por meio de assinatura. Eles alcançaram bons resultados adotando uma estratégia um pouco arriscada: ofereceram assinatura grátis por um período, para criar um efeito de rede e divulgação. Ao criar uma base grande o suficiente de empresas, o LinkedIn converteu parte dela para a assinatura paga, que permite anunciar vagas de trabalho. A empresa não nasceu com um modelo de receita recorrente, mas conseguiu criá-lo depois, contando com a rede que haviam estabelecido.

Empresas de software, como a Microsoft, também deixaram de vender licenças para exigir uma assinatura anual de seus usuários.

Oferecer serviços

Outra estratégia que as empresas usam para gerar receita recorrente é a venda de serviços. Um exemplo do mundo da aviação é o da GE, que vende turbinas para as aeronaves. É um produto que, por si só, não traz receita sempre. Teoricamente a empresa teria que, todo mês, encontrar novos clientes. E dependendo apenas da venda de turbinas, seria muito difícil fazer o negócio crescer, porque há um número limitado de empresas dispostas a comprar esse tipo de produto. A solução encontrada foi prestar um serviço – no caso, a manutenção. Com um contrato de 10 a 15 anos, cria-se uma receita recorrente com as companhias aéreas.

Fazer lançamentos & Criar programas de fidelidade

Nenhuma empresa melhor para esse exemplo do que a Apple. A estratégia de atrair os clientes de maneira recorrente é desenvolver novos produtos e fazer lançamentos periodicamente. Os iPhones têm novidade todos os anos. O smartphone é aperfeiçoado constantemente. Para que essa estratégia funcione, a área de produtos não pode parar de inovar, sem se acomodar no que já está fazendo sucesso.

No caso de várias companhias aéreas brasileiras, uma estratégia muito utilizada para trazer recorrência são os programas de fidelidade. O modelo funciona para incentivar os clientes a voltarem a comprar conosco, seja porque querem pontuar mais, seja porque querem subir de categoria no cartão fidelidade. Para o varejo, é um modelo que funciona bem.

Não comemore tão cedo: a venda é só o início do ciclo

Para empresas que adotam modelos de receita recorrente, é fundamental que a área comercial entenda que a venda não é o fim do ciclo. É apenas o começo. As empresas que não incorporam esse pensamento têm mais dificuldade em acertar a mão nesse modelo. A meta é justamente cativar o cliente no pós-venda para que ele mantenha a parceria com o seu negócio.

O que, afinal, se faz após a venda? Basicamente, encantar o cliente para ele não hesitar quando chegar o momento de renovar a assinatura ou o contrato. Com uma base de clientes gerando receita recorrente, é muito mais fácil ter feedback do que, por exemplo, em uma loja onde os clientes entram e saem sem que o negócio tenha grande conhecimento sobre seus hábitos de compra. Use essa vantagem na comunicação para corrigir problemas e melhorar seu produto. Os alarmes de que algo está desagradando chegam mais rápido e é possível corrigi-los bem antes da renovação do contrato. Essa proximidade com o cliente é muito benéfica.

Além disso, quando a empresa cria um modelo de receita recorrente bem-sucedido e possui um histórico de clientes fiéis que renovam todo período, tem um ótimo cartão de visitas na hora de conquistar novos clientes. Voltamos à Netflix: se a maioria dos clientes é fiel e não cancela sua assinatura, pessoas que estão pensando em assinar o serviço se sentem mais seguras ao fazê-lo.

Ao mesmo tempo, a área financeira não pode olhar apenas para custos e resultados de curto prazo. Precisa ter um foco no que traz satisfação para o cliente e fidelização.

As empresas que pensam duas vezes sobre a recorrência

Nem todas as empresas enxergam na recorrência uma vantagem imediata. Companhias aéreas por exemplo, negociam com hotéis, bloqueando quartos para hospedar suas tripulações. Teoricamente, os hotéis deveriam gostar de um acordo que garanta, por exemplo, 30 quartos reservados todos os dias durante um período de dois anos. Porém, há uma dificuldade de negociar. Isso porque as aéreas um desconto na negociação: se vão garantir receita, não querem pagar a tarifa balcão. Em vez de pagar R$ 200 a diária, oferecem R$ 150. Como o número de quartos do hotel é limitado, a dúvida que pode surgir é: abrir mão desses R$ 50 em troca de ocupação garantida vale a pena? Ou arrisco e espero encher o hotel só com tarifa balcão?

Portanto, para alguns negócios, ter compromisso de receita recorrente com algum cliente pode significar abrir mão de receita maior explorando a tarifa de última hora. Nesses casos, o ideal é buscar o equilíbrio. Se a taxa de ocupação média do hotel é 80%, por que não negociar os outros 20% com clientes que gerem a receita recorrente? O trade off precisa valer a pena.

Bom negócio para startups

Finalmente, é importante dizer que gerar receita recorrente é um diferencial para startups. Quando um investidor analisa dois potenciais negócios nos quais pretende investir, se os dois tiverem o mesmo faturamento e a mesma margem de lucro, aquele que tiver pelo menos um percentual de receita recorrente levará vantagem -  seu valuation tende a ser maior, porque o investidor valoriza a recorrência.

Considerando as vantagens de gerar receita recorrente e que é possível adaptar o seu modelo de negócio para essa estratégia, que tal reunir seu time e pensar em novas possibilidades para a empresa?

Leia também:

10 documentários para empreendedores escondidos na Netflix

 5 lições da Disney sobre a arte de encantar clientes

 Escalabilidade no setor de serviços

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https://endeavor.org.br/licoes-da-netflix-ge-e-linkedin-para-garantir-clientes-longo-prazo/https://endeavor.org.br/?p=21079Wed, 07 Dec 2016 18:26:48 +0000Como ter receita recorrente: lições de Netflix, GE e LinkedInMesmo empresas que não nasceram com um modelo de negócios estruturado para gerar receita recorrente podem adaptar seus produtos Se perguntarmos, daqui a dez anos, para crianças nascidas hoje que tipo de produto era encontrado em uma loja Blockbuster, elas provavelmente não saberão a resposta. Os filmes online e os serviços das TVs por assinatura ...Endeavor BrasilRaffael QuintasWed, 07 Dec 2016 16:29:00 +0000Raffael QuintasComo ter receita recorrente: lições de Netflix, GE e LinkedInComo ter receita recorrente: lições de Netflix, GE e LinkedIn
Seu negócio realmente precisa de um aplicativo? Pense de novoApesar de serem parte importante da nossa rotina, aplicativos não são a resposta definitiva para todas as estratégias digitais de negócio. Saiba quais alternativas podem ser mais adequadas ao seu caso

“There is an app for that. There is an app for anything”. Esse era o mote de uma das campanhas da Apple lá por 2008, quando a companhia lançou o seu iPhone 3G e inaugurou a sua plataforma de distribuição de aplicativos -- a App Store. Quase dez anos depois, centenas de novos negócios começaram e acabaram, grande parte deles usando um app como interface entre marcas e usuários. Nos tornamos super heavy users: elegemos nossos apps favoritos, aqueles que preenchem os vazios de nossas agendas ou garantem que não fiquemos por fora de nada que faça sentido em nossas rotinas.

O resultado? A percepção de que aplicativos necessariamente fazem parte da resposta para todo e qualquer estratégia digital de negócio. O que muitos empreendedores e empresas falham em perceber é que utilizar aplicativos em estratégias de produtos digitais traz, também, grandes desafios e complicadores. Apps precisam ser comunicados, encontrados, baixados, mantidos nos dispositivos dos usuários e, principalmente, fazer sentido em suas vidas. Pouco adianta ter uma aplicação com uma bela experiência de produto, bem amarrada, com funcionalidades mil, se essa experiência não estiver inserido na rotina das pessoas.

Quantos apps você já baixou, usou uma vez e nunca mais voltou para fazer alguma coisa? E se não for para usar, para que então guardar? Alguns estudos realizados por institutos como o Pew Research Institute, por exemplo, indicam que boa parte dos americanos só utilizam mesmo entre 6 a 10 apps de toda sua lista de aplicações no smartphone. E mesmo com uma rotina rica em notificações, um set completo de informações ou atividades que consigam compreender o comportamento do usuário, competir com Facebook, e-mail, Whatsapp, Snapchat, Uber, games, ou tantos outros exemplos, é um grande desafio.

Trata-se de algo que requer estratégias de ativação e de manutenção de relacionamento, além de uma cultura aquecida de evolução do produto, que garanta a eliminação dos bugs e a busca por uma alta qualificação nas lojas de apps, por exemplo. Por mais que dezenas de frameworks nos auxiliem a tomar decisões e escalar produtos de forma responsável, esse desafio não pode ser subestimado.

Por último, é importante ressaltar que smartphones possuem uma limitação relevante: espaço para armazenar dados. Quem troca mensagens, salva arquivos, músicas, grava vídeos e recordações em imagens a todo instante, sabe como é importante resguardar um espaço na memória do seu dispositivo. Mesmo que a relação com nossos gadgets nos faça criar uma rotina de backups, espaço em disco é uma necessidade quase premium. Manter um app instalado, nesse caso, é uma decisão relevante.

No relacionamento entre marcas e usuários, nem sempre faz sentido que os primeiros exijam que os últimos baixem aplicações para fazer uso de algum recurso ou serviço. Esse tipo de produto digital faz mais sentido quando se pretende desenvolver um relacionamento constante com os usuários, criar um vínculo que se transforme em hábito. Ou seja:

Quando falamos em produtos digitais, nem tudo precisa ou pode ser resolvido com um aplicativo.

A boa notícia é que, atualmente, grande parte dos recursos dessas interfaces podem ser explorados sem que usuários precisem baixar e manter aplicações instaladas em seus dispositivos.

Physical Web

Há algum tempo o Google disponibiliza uma de suas iniciativas que tem como objetivo facilitar interações entre o mundo físico e o digital. Chamada de Physical Web, a plataforma permite interações rápidas e contínuas entre localizações e objetos físicos. Por meio de URLs transmitidas por objetos em um ambiente, utilizando um tipo específico de Bluetooth (o BLE Bluetooth Low Energy), dispositivos podem facilmente oferecer experiências ricas e integradas.

Na prática, essa tecnologia facilita o processo de digitalização de experiências dentro de ambientes, como pedir sua cerveja no bar sem precisar implorar pela atenção do garçom, pagar o ticket do estacionamento de qualquer lugar do shopping sem necessitar encarecer o custo com tecnologia, ou fazer o checkout no hotel sem passar por filas. Além de alternativas a aplicativos, servem como um exemplo como a mobilidade e os ambientes inteligentes podem ser explorados com menos camadas de atrito para os usuários.

Progressive Web Apps

A web pode ser uma ótima alternativa a aplicativos, o problema é que, atualmente, grande parte das suas experiências mobile ainda são lentas, pouco otimizadas, sem imersão. Iniciativas como o Instant Articles do Facebook, Moments do Twitter, Accelerated Mobile Pages do Google são exemplos de soluções que tentam contornar o problema e oferecer uma experiência mais contínua aos usuários.

Discussões sobre aplicativos web X aplicativos nativos ou sites responsivos que funcionem tão bem quanto aplicativos não são nenhuma novidade. O que poderia, talvez, ser chamado de novidade são os Progressive Web Apps, sites que conforme o engamento dos usuários vão ganhando relevância podendo fazer uso de recursos do device que até pouco tempo somente aplicativos conseguiam explorar.

Como o próprio Google define, PWA’s oferecem aos usuários experiências mais rápidas, que permitem interações com animações mais suaves, carregadas de forma quase que instantânea, oferecendo uma experiência mais imersiva e confiável.  Esses sites, ou aplicativos progressivos, não requerem que os usuários façam o download através da Play Store ou da Apple Store, eliminando outras barreiras como ter de efetuar atualizações para ter alguma funcionalidade. Até mesmo o uso do velho e bom link pode ser explorado.

Redes Sociais, Chatbots e Internet das Coisas

Outro tema super relevante nessa discussão é a utilização das próprias redes sociais como interface. O Facebook, por exemplo, com seus chatbots -- ou até mesmo formatos de publicidade ricos, como o canvas - permite que tarefas e necessidades dos usuários sejam endereçadas sem fazer com que o usuário saia desses ambientes. Esses recursos, em boa parte dos casos, exigem investimentos muito menores, com soluções mais simplificadas e de maior velocidade de implementação.

Além disso, algo que vai ser uma realidade em breve, até mesmo no Brasil, é a necessidade de e empreendedores darem conta de todo um ecossistema de dispositivos inteligentes, o que vai necessitar diferentes interfaces e protocolos de informação -- a tal Internet das Coisas. Trata-se de uma dinâmica que não deve fazer uso da tradicional lógica de apps, mas sim de protocolos abertos, com menos atritos, especialmente em ambientes que não sejam a casa do usuário -- nesse contexto, é provável que apps sejam, de fato, a melhor alternativa já que têm a ver com uso contínuo.

Ao infinito e além

Paul Adams, VP de produtos na Intercom -- empresa que explora soluções para otimizar a comunicação entre marcas e pessoas -- é um dos tantos evangelistas sobre como o conceito de apps precisa ser resignificado. Segundo ele, a lógica de utilizar apps como destinos não faz muito sentido no futuro da indústria.

“Em um mundo com diferentes telas e dispositivos, o conteúdo precisa ser quebrado em unidades atômicas de forma que possa se trabalhar de forma agnóstica quanto ao tamanho de telas e plataformas de tecnologia”, afirma. Ele cita o exemplo do Facebook que já não é um site ou um app, mas um ecossistema integrado de objetos (pessoas, fotos, vídeos, comentários, negócios, marcas), agregados de diferentes formas ao longo da timeline dos usuários, distribuídos para uma infinidade de dispositivos.

Enfim, a grande provocação é que a tecnologia, com sua internet das coisas, wearables, sensores, inteligência artificial, centenas de telas, outros modelos de interação, entre outras traquitanas, nos empurra para um contexto que vai nos permitir passar da fase da “cabeça enfiada na tela de seu smartphone”.

Vamos continuar tendo, durante muito tempo, provavelmente, apps para qualquer tipo de coisa. Ao mesmo tempo, é fundamental o questionamento de que nem sempre essa vai ser a melhor solução para negócios -- algo ainda mais relevante quando se fala daqueles que estão sendo criados agora. É preciso explorar as fronteiras deste universo, descobrir qual conjunto de soluções mais se encaixa em seu momento estratégico e o que vai estabelecer a melhor conexão com seus usuários. Aliás, deve ter algum app que ajude a pensar nisso.

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https://endeavor.org.br/seu-negocio-realmente-precisa-de-um-aplicativo-pense-de-novo/https://endeavor.org.br/?p=21441Wed, 07 Dec 2016 17:50:52 +0000Seu negócio realmente precisa de um aplicativo? Pense de novoApesar de serem parte importante da nossa rotina, aplicativos não são a resposta definitiva para todas as estratégias digitais de negócio. Saiba quais alternativas podem ser mais adequadas ao seu caso “There is an app for that. There is an app for anything”. Esse era o mote de uma das campanhas da Apple lá por ...Endeavor BrasilLuciano PouzadaWed, 07 Dec 2016 15:50:52 +0000Luciano PouzadaSeu negócio realmente precisa de um aplicativo? Pense de novoSeu negócio realmente precisa de um aplicativo? Pense de novo
Sofrendo para pagar o 13º salário? Veja como planejarCom estrutura enxuta e agenda lotada, muitos empreendedores não conseguem se preparar para o 13º. Os especialistas Carlos Antonaglia e Carlos Martins, da EY, contam como reduzir o impacto e organizar melhor as finanças.

Nós notamos: o artigo sobre como calcular 13º salário foi dos mais acessados do Portal Endeavor neste e no mês passado. Não é surpresa que, conforme vá chegando o final de ano, o empreendedor fique angustiado diante da significativa despesa que o benefício representa para o caixa da empresa,

Para este ano não há muito mais o que ser feito, mas é bom já começar a pensar em 2017. O que fazer para evitar essas angústias? Como calcular? Como contornar as dificuldades que surgem na última hora, relativas ao pagamento? E, mais importante: como se planejar para que, nos próximos anos, essas dificuldades não se repitam?

Para responder a essas perguntas, recebemos os especialistas Carlos Antonaglia e Carlos Martins, sócios da área de People Advisory Services da EY, para uma conversa.

Como funciona o 13º?

Comecemos pelo básico: o 13º salário, ou “gratificação de Natal”, foi instituído no país pela Lei 4.090, de 13 de julho de 1962. O dispositivo garante que o trabalhador receba o correspondente a 1/12 (um doze avos) da remuneração por mês trabalhado.

Ou seja, é o pagamento de um salário extra ao trabalhador no final de cada ano (caso ele tenha trabalhado o ano todo na empresa).

Esse pagamento pode ser feito em duas parcelas, que não são repartidas igualmente. A primeira delas, chamada de adiantamento, corresponde à metade da remuneração do mês anterior ao mês de recebimento, e não sofre descontos.

Por exemplo: se um funcionário pediu o adiantamento em agosto, a primeira parcela de 13º paga foi equivalente à metade do salário de julho.

A segunda parcela equivale ao salário bruto do mês de dezembro, com os descontos do adiantamento da primeira parcela, o INSS e o Imposto de Renda (IR). Assim, se o seu funcionário foi contratado no meio do ano, o benefício é menor.

Como calcular?

É simples: primeiro, divida o salário bruto por 12. Então, multiplique o resultado pelo número de meses em que o colaborador trabalhou até outubro -- o cálculo é sempre feito até este mês porque a primeira parcela é paga em novembro, e o empregado que começou a trabalhar em novembro não recebe o benefício.

A primeira parcela será equivalente à metade do valor encontrado, sem descontos. Para chegar à segunda parcela, divida novamente o salário bruto por 12 e multiplique o resultado pelo número meses trabalhados. Em seguida, basta subtrair do resultado o adiantamento e os e descontos do INSS e do IR.

Como diminuir o impacto no fim de ano?

Primeiro, é preciso dimensionar o tamanho desse impacto para o seu caixa. Carlos Antonaglia afirma que, em termos de custos, o 13º implica mais um salário líquido para o funcionário. “Quando o empreendedor se pergunta ‘qual será o meu desembolso?’, ele pode considerar um mês a mais na folha líquida de pagamento”.

Uma forma de atenuar o baque é realizar o provisionamento mensal dos recursos. “Você faz o cálculo de um doze avos do salário líquido, e vai depositando esse valor em uma conta aberta somente para isso”, recomenda Carlos Martins. Ele reitera que é fundamental que o empreendedor “não mexa” nessa conta, “para que não tenha surpresas no final de ano”.

Uma dica é a de aproveitar os “momentos de pico” para realizar esse provisionamento:

“É normal que, seja pela sazonalidade, seja por qualquer outro motivo, uma empresa tenha um, dois, três períodos do ano em que venda mais. Então, no momento em que o lucro é maior, o ideal é que o gestor já separe uma parte pensando no 13º”, recomenda Martins.

Já Carlos Antonaglia afirma que outra possibilidade é “propor que o pagamento da primeira parcela ocorra quando o funcionário sai de férias”, em qualquer momento do ano. O recurso é previsto por lei e pode atenuar o efeito em dezembro. “É uma prerrogativa. E, apesar de você usar o caixa de forma antecipada, você não terá um custo muito alto no fim do ano”.

Mas não provisionei. E agora?

Pois é, todo esse planejamento seria o ideal -- e deve ficar como aprendizado para o futuro. Mas 2016 está terminando, e, se você não conseguiu provisionar e está enfrentando problemas com o pagamento do 13º, saiba que não está sozinho. Há muitos empreendedores na mesma situação.

Carlos Martins divide a questão em dois lados: o operacional e o legal. No operacional, entra a necessidade de um financiamento.

“Se você precisa pagar o 13º e não tem dinheiro em caixa, existem duas saídas simples de resolver isso: ou você parte para um autofinanciamento e coloca dinheiro do seu próprio bolso na empresa, ou você pega empréstimos de terceiros. Pensando no lado operacional, são as duas formas mais comuns utilizadas pelas empresas”.

Agora, se não houver nenhuma dessas possibilidades, entra-se no aspecto legal. “Existem algumas multas administrativas previstas, que podem transformar o acerto dos compromissos em uma perigosa bola de neve”.  

O estrago maior é o da desmotivação

Isso dentro de uma esfera prática, tangível. Porque, para além do aspecto legal, Antonaglia lembra que o não pagamento pode causar grandes estragos na gestão de pessoas.

“O impacto para o colaborador que espera esse pagamento no final de ano é significativo. Certamente vai trazer uma desmotivação que, para qualquer empresa, é péssimo”, conta o gestor. Carlos Martins concorda: “Os efeitos disso no engajamento e na motivação das pessoas são mais importantes que as multas administrativas”.

Aproximar estratégia e custo trabalhista

Para concluir, os dois especialistas enfatizam a importância de planejar e provisionar. Não apenas para esse benefício, mas para todo o planejamento financeiro.

Antonaglia dá o exemplo: “Peguemos um empreendedor que venda chocolates -- ele sabe que abril e dezembro serão os meses mais movimentados, de pico. Então, ele tem que se preparar para os custos trabalhistas, como hora extra, jornada de trabalho e todos os encargos. Então, quanto mais próximo ele trouxer a estratégia do negócio aos custos trabalhistas -- ou seja, quanto mais ele entender qual é o negócio e quais são os impactos trabalhistas da operação --, melhor será o planejamento financeiro.

Carlos Martins complementa: “É comum, também, você amarrar as férias, porque há o Natal, o Ano-novo e as férias escolares. Então, o desembolso costuma ser até maior do que só com o 13º, porque ocorre o pagamento dessas férias”. Ou seja, aquele provisionamento se torna ainda mais importante à medida que o impacto pode ser maior.

Então, o grande aprendizado para o futuro é esse: planejamento com a previsão de reservas. E, para apagar o incêndio desse ano, autofinanciamento ou empréstimos de terceiros, para que sua empresa não enfrente sanções legais ou a desmotivação do time.

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https://endeavor.org.br/sofrendo-para-pagar-o-13o-salario-veja-como-planejar/https://endeavor.org.br/?p=21402Wed, 07 Dec 2016 16:02:14 +0000Sofrendo para pagar o 13º salário? Veja como planejarCom estrutura enxuta e agenda lotada, muitos empreendedores não conseguem se preparar para o 13º. Os especialistas Carlos Antonaglia e Carlos Martins, da EY, contam como reduzir o impacto e organizar melhor as finanças. Nós notamos: o artigo sobre como calcular 13º salário foi dos mais acessados do Portal Endeavor neste e no mês passado. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 07 Dec 2016 17:48:45 +0000Endeavor BrasilSofrendo para pagar o 13º salário? Veja como planejarSofrendo para pagar o 13º salário? Veja como planejar
Você está sempre ocupado? Nem sempre isso é sinal de produtividadeVocê sente que nunca consegue ter tempo para nada e que sua rotina é um caos? Veja como parar de “estar ocupado” e começar a ser produtivo

Há uma diferença entre estar atolado de coisas para fazer e estar ocupado. E uma diferença ainda maior entre estar ocupado e resolver tudo o que se precisa, ou seja, ser produtivo. É só notar: quando alguém pergunta, "como você está?", não é verdade que quase sempre a resposta é "muito ocupado, sem tempo para nada!" com aquele ar de aborrecimento?

A nossa cultura e o nosso tempo - cada vez mais conectado e acelerado - transformaram o "estar ocupado" em algo muito valorizado dentro do nosso mercado social. Na verdade, usamos isso para massagear nosso ego. Falar "eu estou ocupado" tem implícito também outras frases, como "eu sou importante"; "eu sou uma pessoa de alto valor" ou "eu tenho uma vida cheia de propósito, na qual não me falta nada".

Estar ocupado - ou simplesmente parecer estar - é considerada uma desculpa válida para praticamente qualquer demanda da vida, pois acaba sendo uma justificativa para não ouvir nada de verdade, nem para falar as coisas de verdade, estar sempre atrasado, ser ignorado - e talvez, mais ironicamente - para não fazer muito de fato. Estar ocupado é uma desculpa a nós mesmos e aos outros para não fazer o que é realmente importante, as coisas mais difíceis. O "ocupado" é o mais novo "preguiçoso".

Ocupado Produtivo Ocupar o tempo com tarefas em vez de priorizar resultados Descobrir como fazer mais em menos tempo Trabalhar sem sistemas ou meios que acompanhem o desenvolvimento de metas e resultados Usar sistemas para acompanhar metas e resultados Fazer tarefas aleatoriamente, sem organizá-las por sua ordem de importância ou urgência Fazer primeiro o que é mais importante Perder muito tempo com coisas que realmente não importam Estabelecer quanto tempo terá para realizar cada tarefa e como usar os recursos que são necessários para sua atividade Equacionar o "fazer" com o "realizar" Escolher o caminho mais assertivo para atingir resultados, fazendo mais em menos tempo

Porém, há diversas razões para muitos de nós nos sentirmos sempre tão ocupados. Nós não conseguimos muita ajuda para "respirar" um pouco dentro de nossa pilha de tarefas e nem para encontrar um método mais produtivo de resolvê-las. Alguns dos principais culpados são a interrupção, a distração, a falta de prioridades claras e o apego à ideia do "estar ocupado". Um estudo aponta que a interrupção e a distração podem chegar ao ponto de ser tão frequentes em um curto espaço de tempo que, por exemplo, um profissional de TI é interrompido, em média, a cada 3 minutos durante o seu trabalho - até 20 vezes em uma hora.

O mesmo estudo revela que até três quartos de todas as interrupções são resolvidas imediatamente, independente de serem importantes naquele momento ou não. Estamos sempre preocupados com lista, preenchendo até o último instante com tarefas, mas sem perceber como atingimos nossos resultados com elas. Estamos tão ocupados (preguiçosos ou pressionados) para querer priorizar tarefas, e, por isso, nós nunca conseguimos resolver algo realmente importante. Estamos ocupados demais para tentar ser produtivos.

Mas há uma mágica para resolver esse impasse; o que acaba sendo, ao mesmo tempo, a coisa mais simples e a mais difícil de interromper: parar de uma vez por todas com a nossa vida sempre "ocupada". Ser produtivo significa ser consciente e, para ser consciente, temos que parar com esse velho hábito. Temos que criar uma brecha nesse padrão, ou seja, temos que criar lacunas de agenda que possam integrar e complementar diversas áreas de nossas vidas ao mesmo tempo. Por mais intuitivo que pareça, quanto mais pararmos tudo e olharmos para cima, dermos um passeio, mais próximos estaremos de encontrar formas de arranjar um espaço em nossas agitadas agendas - e mentes desordenadas -; e consequentemente, mais teremos mais resultados.

Por exemplo, a neurociência está agora descobrindo que quanto mais tentamos ser multi-tarefa, menos produtivos nós somos. Nas empresas, uma mudança de comportamento e dos sistemas podem ajudar a conseguir mais produtividade.

Modos de incentivar a produtividade

 1. Reduzir interrupções e distrações

  • Concentrar reuniões em um dia na semana ou em um determinado período no dia
  • Desligar notificações de celular/computador durante um período do dia
  • Organizar em uma agenda (diária e semanal) as atividades e os compromissos possíveis de ser realizados, de forma adequada
  • Estabelecer expectativas para serem atingidas com regularidade: abandone de vez a irregularidade
2. Comunicação
  • Evitar a redundância
  • Reflitir sobre a real necessidade do que precisa ser discutido pessoalmente ou por telefone (às vezes, um e-mail ou mensagem pode ser mais prático e eficiente)
3. Desenvolver um "senso de pausa" durante o trabalho
  • Tenha reuniões externas
  • Não programe cada minuto do seu dia
  • Procure exercitar-se
  • Não criar uma expectativa de obter resultados imediatos
  • Ajudar a identificar prioridades, objetivos e metas
  • Ajudar colegas com feedbacks sobre o estilo de trabalho de cada um - e estimulando a prática entre eles -; fazendo com que entendam a própria forma de desempenhar atividades
  • Criar um grupo de conversas (redes sociais ou qualquer outro meio) para organizar as discussões e concentrar os assuntos em lugares específicos
4. Manter uma rotina de sono saudável
  • Evitar marcar compromissos noturnos e de manhã cedo
  • Estabelecer intervalos para uma soneca ou descanso (estudos mostram que a maioria dos trabalhadores se privam de um bom sono e que fazer isso pode ser pior que ficar bêbado, quando se trata de desempenho cognitivo!)

Quanto mais consciente formos em como aproveitamos o nosso tempo e a nossa energia, menos vamos ficar atolados com atividades corriqueiras, e muito provavelmente, vamos ajudar a construir empresas mais bem sucedidas, trabalhando com significado, além de viver empreendendo realizações com propósito. Parece que os grandes pensadores budistas já perceberam isso há algum tempo:

“Você deveria meditar 20 minutos por dia, a menos que esteja muito ocupado. Nesse caso, deve meditar por uma hora”  — provérbio Zen

Conteúdo escrito por Corey Kohn, originalmente postado em Unresonable.

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https://endeavor.org.br/voce-esta-sempre-ocupado-nem-sempre-isso-e-sinal-de-produtividade/https://endeavor.org.br/?p=21405Tue, 06 Dec 2016 19:57:40 +0000Você está sempre ocupado? Nem sempre isso é sinal de produtividadeVocê sente que nunca consegue ter tempo para nada e que sua rotina é um caos? Veja como parar de “estar ocupado” e começar a ser produtivo Há uma diferença entre estar atolado de coisas para fazer e estar ocupado. E uma diferença ainda maior entre estar ocupado e resolver tudo o que se precisa, ...Endeavor BrasilUnreasonable InstituteTue, 06 Dec 2016 17:57:40 +0000Unreasonable InstituteVocê está sempre ocupado? Nem sempre isso é sinal de produtividadeVocê está sempre ocupado? Nem sempre isso é sinal de produtividade
5 ideias para melhorar o ambiente de trabalho na sua empresaSerá que seus funcionários estão realmente bem com o ambiente em que trabalham? Veja dicas de Fabiana Pontes, da Printi, para criar um ambiente saudável e feliz

Você já viu ou ouviu falar do filme “Tempos Modernos”? Nele, Charlie Chaplin interpreta seu personagem mais famoso -- o “Vagabundo”, que tenta ganhar a vida no mundo industrializado. O ano era 1936, e o ator e diretor mirava a forma desumana como trabalhadores passaram a ser tratados depois da revolução industrial. Empregado em grandes indústrias, o personagem vive às voltas com engrenagens gigantes, maquinários e outros assustadores monstrengos de uma linha de produção.

Se estivesse vivo hoje, 80 anos depois do lançamento do filme, é provável que Chaplin ficasse surpreso ao ver que muita coisa continua igual. Claro que os tempos -- e os conceitos -- são outros, mas é inegável que muitos líderes ainda olhem para os funcionários como meras peças, pouco diferentes dos materiais que trabalham.

Mas Chaplin também ficaria orgulhoso ao constatar que este é um cenário em extinção. Hoje, cada vez mais empresas entendem a importância de cultivar o melhor ambiente de trabalho possível, investindo no material mais precioso que têm: as pessoas.

Confraternização e pertencimento: os segredos da Printi

Uma dessas empresas é a Printi, gráfica online sediada em São Paulo. Criada por dois estrangeiros -- o alemão Florian Hagenbuch e o húngaro Mate Pencz -- a companhia vem crescendo numa média de mais de 100% todos os anos. E é claro que, sem um cuidadoso trabalho de gestão de pessoal, isso não seria possível. Trata-se de um conjunto de “hábitos e práticas saudáveis” que, aos poucos, foram contribuindo para um time mais produtivo e engajado.

Boa parte da “culpa” por isso recai sobre Fabiana Montes, responsável pela Gestão de Pessoas da Printi. E ela compartilha agora algumas das iniciativas e aprendizados que ajudam a explicar o porquê desse êxito.

1. A gestão de pessoas tem que ser essencialmente humana

Um primeiro ensinamento de Fabiana diz respeito ao entendimento humanizado da gestão de pessoas; ao ato de pensar o bem estar dos colaboradores em cada detalhe, tornando o dia a dia da empresa naturalmente agradável.

E ela logo dá um exemplo sobre como isso se traduz na prática:

“Hoje mesmo um de nossos colaboradores não está muito bem do estômago. Então, liguei para o restaurante da empresa e pedi para prepararem uma batata cozida com frango grelhado”. abrangência dos eventos”.

Essa atenção ao detalhe, garante Fabiana, faz toda a diferença. O entendimento de que, embora se trate de um conjunto, cada pessoa tem necessidades diferentes -- e todas devem ser acolhidas, na medida do possível.

No caso da Printi, são muitos funcionários -- e muitas demandas. Mesmo assim, Fabiana e seu time de três analistas procuram dar conta de todos esses detalhes. E conseguem, já que os colaboradores demonstram motivação e se sentem parte de um todo.

2. A aposta na confraternização

Além desse cuidado cotidiano, Fabiana investe na confraternização do time -- de todo o time. “Não pode ter diferença. Ou implemento um programa para todo mundo, ou não implemento para ninguém”.

Os bons e velhos happy hours, por exemplo, com uns comes e bebes. Na Printi, são mensais. E como boa parte dos funcionários trabalha em turnos, são realizadas duas edições: uma das 14h às 17h, e outra das 18h às 21h, para que todos possam aproveitar. “É uma prática de que os colaboradores gostam muito”. E as famílias deles também são levadas em consideração: “em outubro, o happy hour foi em homenagem às crianças. Criamos atividades lúdicas para os filhos dos funcionários realizarem em casa”.

Fabiana afirma que essa aproximação é fundamental para fortalecer a conexão com a empresa. “Sempre que possível, convidamos as famílias a virem à Printi, para conhecerem onde o pai ou a mãe trabalham”.

3. Manhãs frutíferas e recepções calorosas

Nem só de confraternizações etílicas é composta a estratégia de gestão de pessoas da Printi. A saúde do pessoal também está no radar. Por isso, a cada manhã, os colaboradores são recebidos com frutas fresquinhas, vindas diretamente de uma banca do CEAGESP, que fica pertinho da sede da empresa. São as Manhãs Saudáveis, que acontecem de segunda a sexta, sem exceção.

Outra iniciativa que, segundo Fabiana, vem dando ótimos resultados é o Projeto Passaporte. “O intuito é acolher os novos colaboradores em toda a empresa. Independentemente de onde eles vão trabalhar, acabam passando por todas as áreas e departamentos”. E a parte da produção recebe uma ênfase especial, para que “o recém-chegado consiga entender o que acontece, por exemplo, na produção de um banner, para que ela entenda o negócio como um todo”.

Para isso, foi criado um passaporte, mesmo, com a visão e os valores da empresa, e carimbos para todas as áreas por onde o novo colaborador passa. O documento também serve para dar informações administrativas importantes, como sobre pagamento, feedbacks etc.

4. O treinamento já mostra que dá certo

Logo que um novo colaborador é contratado, ele passa por um treinamento. E ali Fabiana já constata que o programa é bastante efetivo.

“As pessoas já vão para o treinamento mais preparadas, conhecendo melhor o negócio e entendendo mais da parte técnica do que está sendo explicado. Tanto que as notas dos testes pós-treinamento tiveram melhoras”.

Mas Fabiana também alerta para os riscos que surgem caso esses processos não sejam bem conduzidos: “o próprio happy hour é um evento que, se não for bem supervisionado, pode sair ‘pela culatra’. O pessoal pode levar alguma bebida mais forte, e tal. É fundamental conhecer a maturidade do público com o qual se está trabalhando. Ou vira muito ônus para pouco bônus”.

5. Sem medo de fazer benchmarking

Em conclusão, Fabiana conta que está sempre de antena ligada em busca de novos “hábitos saudáveis” para implementar no ambiente de trabalho da Printi. “Estou sempre de olho em outras empresas que têm essa mesma pegada, justamente para ver o que vai se adaptar ao nosso mundo ali dentro, e o que não cabe”.

Dentro da empresa, as antenas estão ainda mais ativadas. Porque Fabiana sempre realiza pesquisas com o time, para verificar o que está e o que não está dando certo.

A ideia, afinal, é oposta àquela que vemos “Tempos Modernos”: “uma constante busca de proporcionar um ambiente cada vez melhor às pessoas, levando em consideração as necessidades delas”. Charlie Chaplin, tremendo humanista que era, certamente assinaria embaixo.

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https://endeavor.org.br/5-ideias-para-melhorar-o-ambiente-de-trabalho-na-sua-empresa/https://endeavor.org.br/?p=21102Tue, 06 Dec 2016 16:01:09 +00005 ideias para melhorar o ambiente de trabalho na sua empresaSerá que seus funcionários estão realmente bem com o ambiente em que trabalham? Veja dicas de Fabiana Pontes, da Printi, para criar um ambiente saudável e feliz Você já viu ou ouviu falar do filme “Tempos Modernos”? Nele, Charlie Chaplin interpreta seu personagem mais famoso — o “Vagabundo”, que tenta ganhar a vida no mundo industrializado. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 06 Dec 2016 16:04:10 +0000Endeavor Brasil5 ideias para melhorar o ambiente de trabalho na sua empresa5 ideias para melhorar o ambiente de trabalho na sua empresa
Influência Social: 5 mecanismos de persuasão para você aplicar no seu negócioCom os mecanismos de prova social (social proof), você pode influenciar a decisão de compra dos seus clientes e até a percepção do seu time sobre você. Descubra como aplicar esse conceito em situações práticas do cotidiano.

Imagine que você chega a uma cidade onde nunca esteve antes e decide sair para jantar. Na rua, todos os bares e restaurantes são bastante parecidos. Em qual você entra para comer? Provavelmente no mais cheio. Com certeza não será no mais vazio. Isso porque o local mais cheio parece ser o melhor, e o mais vazio o fez entender que a comida não é tão boa ou é cara demais.

Está aí: você acabou de usar as outras pessoas como atalhos na tomada de uma decisão. E, acredite: nós fazemos isso o tempo todo: analisando críticas de produtos na internet, assistindo ao vídeo que já tem milhões de visualizações, experimentando um produto que uma blogueira indicou e até mesmo comprando um dos livros mais vendidos do mês.

Esse princípio é tão poderoso que, se bem aplicado, constrói os fundamentos para um marketing boca a boca massivamente escalável.

Parece conversa de guru de marketing? Pois saiba que o sucesso do Netflix, da Amazon e do Facebook está bastante baseado nesse princípio. Veja como aplicar essa técnica no dia a dia da sua empresa.

1. Métricas de vaidade têm o seu valor

Se você assistiu ao nosso curso online de Marketing Digital, sabe que o Vitor Peçanha, da Rock Content, sugere que você abandone qualquer métrica de vaidade, como número de seguidores no Facebook ou número de usuários do site, para olhar para os números que realmente importam. Mas, isso não significa que os grandes números da sua empresa não tenham valor.

Escolha os números mais impactantes relacionados ao seu negócio e use-os como forma de validação social da sua marca. Podem ser o número de clientes já atendidos, as horas de consultoria dadas, ou até algo mais criativo relacionado ao seu segmento, como a métrica do Minha Vida, um portal de de saúde e bem-estar, que monitora o número de quilos que os seus usuários já perderam.

No site da rede Bliive, de troca colaborativa de tempo, o valor em destaque é do número de horas doadas, com as fotos de alguns dos usuários e os logos de organizações e veículos conhecidos.

2. Toda compra é social

Com a explosão dos e-commerces, é fácil entender a influência das opiniões dos outros usuários na tomada de decisão de compra online, por meio das avaliações sociais – o social review. Em meio a centenas de opções de livros de negócios, por exemplo, as avaliações da Amazon o ajudam a escolher qual é aquele que vale a leitura.

E o oposto também vale: você já deve ter pensado duas vezes antes de comprar um produto com avaliação de apenas uma estrela no site, não é? A primeira crítica negativa no eBay, por exemplo, é capaz de afetar o volume de vendas semanal diminuindo de 5% a 8%.

Faça um grande diagnóstico sobre as avaliações, críticas e depoimentos sobre a sua marca na internet, especialmente as avaliações de Reclame Aqui, Facebook, Trip Advisor e Foursquare, dependendo do setor em que você atua.

Crie incentivos para que seus consumidores deixem depoimentos espontâneos na sua página do Facebook ou respondam a pesquisas de satisfação com autorização para você usar os seus depoimentos em comunicações futuras.

Mas não ache que essa é uma estratégia que só sobrevive no mundo digital. Nos anos 1990, o McDonald's costumava informar nos letreiros o número de pessoas que já foram servidas nos seus restaurantes, comprovando a popularidade da rede.

3. Prepare o megafone, mas deixe os outros falarem por você

Deixe seus clientes falarem por você. Coloque depoimentos reais pelo seu site, na landing page de compra e até nos anúncios que cria. Para melhorar ainda mais o efeito de influência social, inclua a foto, o nome e algum atributo dessa pessoa como profissão ou empresa onde trabalha.

O argumento de autoridade também pode ser poderoso para legitimar a sua empresa. Se ela já ganhou um prêmio ou conquistou um certificado de reconhecimento no mercado, inclua no seu site. Por serem ícones reconhecidos de marcas, empresas e organizações com credibilidade, a associação com a sua marca também afeta a percepção de valor que seus clientes terão de você.

No site da Wise Waste, por exemplo, empresa especializada em reciclagem e design circular, um dos módulos é dedicado aos clientes já conquistados.

Mas, se a sua marca ainda é pouco conhecida ou a proposta da sua startup é bastante inovadora, use o trabalho de assessoria de imprensa para aumentar seu capital social. Reúna as reportagens que existem sobre o seu produto, serviço ou empresa e crie uma seção no rodapé do seu site com o logo de cada veículo.

4. O capital social de um líder pode moldar a cultura da empresa

Com essas ideias em mente, parece que o conceito de social proof só faz sentido se aplicado ao marketing e às vendas. Mas, na prática, ele pode ser usado também para desenvolver sua influência como líder. Dentro de uma empresa, a liderança define a barra do que é modelo de comportamento, linguagem, formalidade, flexibilidade e até o código de vestimenta.

Leila Velez, empreendedora do Beleza Natural, fala sobre isso nesse artigo.

O empreendedor molda a cultura de sua organização por meio de sua própria personalidade. Se você não estiver bem, com certeza esse sentimento tende a se espalhar por toda a equipe, feito rastilho de pólvora.

5. A pior pessoa do time determina o que é aceitável

Essa ideia apresentada pela Leila também funciona ao contrário. Sabe quando aquela pessoa chega atrasada à reunião ou não entrega um projeto no prazo? Pois é, ela também pode influenciar o comportamento do restante do seu time, e para pior.

Nesse artigo, Felipe Castro, mentor Endeavor, conta como o empreendedor pode identificar quem são essas pessoas dentro do seu time, eliminando o comportamento que não é aceitável para aumentar a barra de excelência na entrega.

Eliminar comportamento e crenças destrutivas abre caminho para a excelência se espalhar -- particularmente quando esses impedimentos confrontam com a mentalidade que propele o desempenho da organização

*Esse texto faz parte de uma série de artigos sobre Economia Comportamental para empreendedores e foi inspirado no evento criado pelo KES, em novembro de 2016. Se você quiser se aprofundar nesse tema, fique de olho nas próximas publicações e conheça o Guia de Economia Comportamental e Experimental, escrito pela Flávia Ávila, professora da ESPM, e disponibilizado em versão digital.

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https://endeavor.org.br/influencia-social/https://endeavor.org.br/?p=21369Mon, 05 Dec 2016 14:45:44 +0000Influência Social: 5 mecanismos de persuasão para você aplicar no seu negócioCom os mecanismos de prova social (social proof), você pode influenciar a decisão de compra dos seus clientes e até a percepção do seu time sobre você. Descubra como aplicar esse conceito em situações práticas do cotidiano. Imagine que você chega a uma cidade onde nunca esteve antes e decide sair para jantar. Na rua, ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 05 Dec 2016 12:45:44 +0000Laís GrillettiInfluência Social: 5 mecanismos de persuasão para você aplicar no seu negócioInfluência Social: 5 mecanismos de persuasão para você aplicar no seu negócio
‘Vento no rosto para todos’: os gêmeos que querem revolucionar a cadeira de rodasOs irmãos gêmeos Júlio e Lúcio Oliveto criaram o Kit Livre, um acessório que transforma qualquer cadeira de rodas em triciclo elétrico motorizado. Aqui, eles contam das dificuldades de transformar a ideia em produto.  Dizem por aí que irmãos gêmeos são opostos. Principalmente se são univitelinos, ou seja, quando desenvolvem-se a partir do mesmo zigoto: aí, são como a imagem invertida um do outro. Destros e canhotos, racionais e emocionais, metódicos e caóticos, palmeirenses e corintianos, e por aí vai. Brincadeiras à parte, não é raro que essas diferenças sejam favoráveis aos gêmeos, que acabam por se complementar. É o caso de Júlio e Lúcio Oliveto, de São José dos Campos, interior de SP. O primeiro é engenheiro mecatrônico, e o segundo, administrador. Certo, não são exatamente o oposto um do outro, mas são certamente complementares. E, hoje, estão profundamente unidos no propósito de transformar a vida de cadeirantes e portadores de deficiência -- além de mudar a forma como as demais pessoas os veem. Sai a cadeira de rodas, entra o triciclo motorizado Esse propósito os levou a criar a Livre, empresa que desenvolve equipamentos para auxiliar a mobilidade e dar autonomia aos cadeirantes. E o produto dessa iniciativa é o Kit Livre, um acessório que pode ser acoplado em qualquer modelo de cadeiras de rodas manual e transformar essa cadeira de rodas num triciclo motorizado elétrico. Com ele, os cadeirantes podem até praticar esportes radicais. O Kit Livre nasceu mesmo de um propósito. Da vontade de “deixar de lado o conceito de que uma pessoa cadeirante é dependente de outras pessoas. Transformar essa imagem estática, proporcionando movimento a ela”, afirma Júlio. Movidos por esse propósito, Júlio e Lúcio estão a mil por hora: vêm conquistando prêmios em concursos de empreendedorismo e, na semana passada, enfeitiçaram os tubarões do programa Shark Tank Brasil – Negociando com Tubarões, exibido às quintas-feiras, às 21h, no Canal Sony. Mas não sem antes superarem alguns percalços. Porque, como você já deve saber, empreendedorismo é para os resilientes. E isso os dois são. Veja agora o porquê. Empreendedorismo no sangue Júlio e Lúcio nasceram numa família empreendedora. O avô era taxista em São José, e depois acabou abrindo uma empresa de entregas. Logo, essa empresa cresceu e virou uma transportadora -- que ficou ainda maior quando o pai dos gêmeos entrou no negócio. Tanto que a primeira empresa dos dois acabou derivando desse ramo. Em meados de 2002, os gêmeos abriram uma locadora de empilhadeiras e máquinas industriais. Sempre juntos, complementando-se. “Eu e meu irmão sempre tivemos uma afinidade muito boa em tudo o que se relaciona à gestão”, conta Júlio. A afinidade ia além: naquele momento, nenhum dos dois estava empolgado com o negócio. Embora tenha sido uma ótima experiência, em que “aprenderam na marra, depois de apanhar”, ambos tinham a impressão de que era uma empresa muito familiar. Faltava profissionalismo. Em busca do brilho nos olhos Mas faltava algo mais importante, também: o propósito. “Nós não tínhamos algo que nos motivasse, que nos fizesse acreditar de verdade naquilo”, revela Júlio Oliveto. Os olhos dos gêmeos não brilhavam pelas empilhadeiras A mudança começou a ocorrer em meados de 2009, quando Júlio ingressou no mestrado em engenharia mecânica. Na ocasião, surgiu a possibilidade de criar algum equipamento que motorizasse uma cadeira de rodas. A ideia nasceu de conversas do mestrando com o orientador, professor Vitor Orlando Rosado. As conversas levaram à criação do primeiro protótipo do Kit Livre, em 2011. Naquele momento, Júlio e Lúcio mal vislumbravam a ideia de transformá-lo em negócio. A motivação era a de proporcionar novas sensações aos cadeirantes. O valor inestimável de um conselho Os gêmeos seguiam aprimorando o produto, mas faltava um detalhe importante: que o mundo soubesse disso. Foi quando ouviram, de professores, o conselho de expô-lo em eventos de empreendedorismo. E foi quando os dois perceberam que, para cumprir o propósito que tinham em mente -- e ampliá-lo --, realmente precisariam estruturar um negócio. A partir de 2013, os dois passaram a se inscrever em prêmios e feiras de empreendedorismo. Desta forma, colocaram o pé no mercado, inclusive formatando um plano de negócio. Mas, no começo, houve frustração. Embora tenha chegado à fase final de alguns concursos, naquele momento o Kit Livre não chegou a ser premiado. Os empreendedores esbarravam em alguns pontos cruciais nas avaliações, o que demonstrou que precisavam aprimorar também o modelo. “Pensamos: não é possível, o negócio é bacana, tem tudo para ir para a frente e para ajudar muita gente. Só que não conseguíamos mostrar isso. Isso ficou na nossa cabeça. Como mostrar que o Kit Livre também tinha potencial de negócio?”, conta Júlio Resiliência vem antes de sucesso até no dicionário Então, os dois arregaçaram as mangas e botaram para fazer. Trabalharam firme para colocar de pé um projeto vencedor. Ao longo de 2014, participaram novamente de vários concursos, e o esforço deu resultado: o Kit Livre acabou laureado em prêmios importantes, como o de Empreendedorismo do Santander. E com o aporte da premiação, de R$ 100 mil, os dois conseguiram montar o negócio. “Fabricamos o primeiro lote e fizemos um investimento para participar de uma feira.” Em abril de 2015, Júlio e Lúcio lançaram oficialmente o Kit Livre. E fizeram questão de se aproximar de quem comprava o produto. “Nós passamos cerca de um ano fazendo entregas. Nós mesmos. Para conversar com os clientes e entender o que poderia melhorar -- inclusive na nossa produção”. O resultado é um produto em constante aprimoramento, com uma construção mais otimizada para a empresa. Assim, com habilidades diferentes mas unidos no mesmo propósito, os gêmeos demonstraram que a Livre tem tudo para buscar e conseguir um crescimento de alto impacto. E, no Shark Tank Brasil, só não conseguiram o investimento porque já tinham recebido o aporte do fundo Golden Tree Family Office. Mas o impacto vai muito além de números. A julgar pelo brilho nos olhos de quem se depara com o Kit Livre -- e não falamos apenas dos cadeirantes --, os resultados desse trabalho são muito mais amplos e profundos do que isso.]]>https://endeavor.org.br/historia-kit-livre/https://endeavor.org.br/?p=21358Fri, 02 Dec 2016 20:35:01 +0000‘Vento no rosto para todos’: os gêmeos que querem revolucionar a cadeira de rodasOs irmãos gêmeos Júlio e Lúcio Oliveto criaram o Kit Livre, um acessório que transforma qualquer cadeira de rodas em triciclo elétrico motorizado. Aqui, eles contam das dificuldades de transformar a ideia em produto.  Dizem por aí que irmãos gêmeos são opostos. Principalmente se são univitelinos, ou seja, quando desenvolvem-se a partir do mesmo zigoto: aí, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 02 Dec 2016 18:42:55 +0000Endeavor Brasil‘Vento no rosto para todos’: os gêmeos que querem revolucionar a cadeira de rodas‘Vento no rosto para todos’: os gêmeos que querem revolucionar a cadeira de rodasÉ hora de a sua empresa expandir para a América Latina?Quero compartilhar com vocês a história de uma empreendedora pernambucana que conheço, a Maria Eulália. Empreendedora mesmo, desde pequenina: como a mãe da Maria Eulália sempre foi uma doceira de mancheia, ela começou a ajudá-la na preparação de brigadeiros, beijinhos e quindins. E depois os levava à escola para trocá-los por bonecas e outros brinquedos.

Anos depois, já na faculdade de engenharia, a Maria Eulália se associou a alguns amigos para montar o embrião do que hoje é a Engenhosa, empresa que desenvolve soluções para reduzir o impacto ambiental na construção civil lá de Pernambuco.

E o que surgiu como um experimento acabou virando um baita empreendimento. Porque a Engenhosa foi criada em um momento em que a preocupação com o meio ambiente só fazia aumentar. E cada vez mais construtoras passaram a buscar as soluções de Maria Eulália -- que, pouco depois, comprou a parte dos sócios e se tornou a única dona.

Só que, hoje, a nossa heroína vive um impasse. Ela quer expandir, mas tem dúvidas sobre para onde: parte para São Paulo (ou outra região metropolitana do país), ou arrisca a internacionalização para a América Latina? Mais especificamente para o Equador, onde surgiu uma oportunidade?

Meu primeiro conselho é: “pare e reflita”

São muitas as questões que devem entrar na balança, neste momento. Há que se levar em consideração que, no caso da Maria Eulália, o business é específico, pois se trata do mercado de construção -- um setor que, atualmente, não vive seus melhores momentos, é fato. Mas sejamos otimistas, assim como a empreendedora.

Meu primeiro conselho para ela seria no sentido de fazer uma profunda reflexão, essencialmente estratégica. E o aspecto inicial é o tamanho do mercado, que, aqui em São Paulo, é enorme.

Por melhor que seja a oportunidade no Equador, este país inteiro talvez corresponda a um bairro da capital paulista. Sem contar o fato de que Maria Eulália tem uma empresa já estabelecida no Brasil, falando a mesma língua, e com mercados de imenso potencial -- estrategicamente, isso deve ser considerado.

Os perigos da (falta de) estratégia

Enfatizo este ponto porque, no momento de expandir, tenho percebido que muitas empresas não têm uma estratégia bem definida.

Às vezes, os gestores participam de uma feira no exterior, identificam uma oportunidade e já saem arrumando as malas.

Claro que, dependendo da situação, uma experiência internacional pode ser bem interessante. Mas, no caso da Engenhosa, expandir para São Paulo -- ou para outra região metropolitana do país -- é muito mais atraente, por inúmeros motivos. Investir no Equador pode até dar algum retorno que de início seja interessante, mas provavelmente será insignificante em relação ao que a empresa pode obter em SP.

Veja também: |EAD| Expansão: a estratégia de crescimento certa para seu negócio

Para entender isso, basta aplicar aquela metodologia de planejamento estratégico: Where to play; how to win (Onde atuar, como vencer).

A primeira questão, Where to play, deve suscitar algumas dúvidas cujas respostas orientam a gestão. No caso da Maria Eulália, seriam: “o que farei? Começo no Nordeste e vou ampliando, para depois chegar a um mercado maior, quando a tecnologia estiver estabelecida?” E a segunda, How to win, diz respeito à execução do plano estabelecido antes.

A estratégia está no livro Playing to Win, How Strategy Really Works (“Jogando para vencer, como a estratégia funciona de verdade”, ainda sem lançamento no Brasil), escrito por Alan G. Lafley, consultor de negócios, e Roger L. Martin, diretor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto. Você pode conhecer mais sobre ele neste artigo.

A importância de resistir às tentações externas

O que quero reiterar, aqui, é que é fundamental que o controle dessa expansão esteja dentro da empresa. Como mencionei, é recorrente que organizações respondam a inputs externos -- “vem aqui para a Colômbia, vamos fazer uma parceria!”, e o empreendedor acaba indo. Vai meio que a reboque, atuando de forma passiva.

Novamente, isso não é necessariamente ruim -- desde que corresponda a uma profunda reflexão estratégica realizada dentro da empresa.

Porque essa expansão implica ter que montar estruturas de atendimento e de operações consideráveis. Ou seja, o tamanho do mercado tem que ser suficiente para que o volume de negócios faça esses investimentos valerem a pena.

Aliás, este é outro conselho que daria a Maria Eulália: se for para expandir, tem que ser para ficar. Tem que ser para valer. Não é apenas para realizar um projeto pontual, que não poderá ser replicado. Não se trata de entrar e sair a bel-prazer do empreendedor.

Em suma: a decisão de para onde ir só deve acontecer, entre outras reflexões, após a avaliação do volume de negócios que o destino oferece. 

“Mas em São Paulo o desafio da concorrência é muito maior”, você pode dizer.

Não há dúvidas. Mas, sempre tomando o caso de Maria Eulália como exemplo, vimos que ela conseguiu desenvolver uma tecnologia que foi bem aceita. As soluções de redução no impacto ambiental dela foram cada vez mais requisitada por grandes empresas do Nordeste (muitas das quais atuam no Sudeste, também). Tornaram-se produtos vencedores.

Assim, ela conseguirá ter uma ideia mais precisa do potencial de aceitação do produto na região do próprio país -- pelo menos, mais do que se resolvesse partir para o Equador. Em todo caso, também há dispositivos práticos que podem auxiliar neste momento de decisão, como uma boa e velha análise SWOT.

Veja também: Análise SWOT 

Quando a expansão não é bem feita

Para entendermos o que acontece quando a expansão sai “pela culatra”, vejamos outro exemplo: o do meu amigo curitibano José Damásio. Ele montou, na capital paranaenseuma empresa de soluções tecnológicas para o setor da agricultura que “bombou”. O Damásio conseguiu estabelecer uma imagem de marca muito sólida entre os agricultores de lá, e foi crescendo para mercados adjacentes.

Então, o empreendedor tomou a decisão de alçar voos mais ambiciosos -- e vir para o Estado de São Paulo. Mas sei que essa decisão não foi precedida de muita análise. Não se considerou se o mercado era parecido, se era competitivo ou mais agressivo, e por aí vai.

Assim, a forma escolhida para chegar a São Paulo foi a compra de carteira de clientes. Como a operação da empresa do Damásio era muito rentável e havia dinheiro em caixa, despenderam quantias vultosas na operação: o gasto nessas carteiras ficou em torno de dez milhões de reais.

Acontece que a empresa não conhecia a fundo o processo paulista. Resultado: os clientes foram abandonando as soluções do Damásio, e quase todo esse investimento foi por água abaixo.

Qual foi o erro? Na minha opinião, o fato de que o gestor só viu o potencial de mercado -- e mais nada. A decisão de vir a São Paulo provavelmente foi acertada, dado o tamanho do potencial.

Mas todas aquelas perguntas deviam ter entrado nesse processo: “como faço para ir para lá? Como opero? O que os clientes de lá valorizam? Aliás, será que o cliente vai me aceitar?”

Concluindo: não tem um único jeito, plano de expansão geográfica é sempre um desafio. Ainda mais quando temos dúvidas sobre para onde expandir.

Mas, se a estratégia foi solidamente planejada, e as perguntas certas foram devidamente respondidas, é provável que essas dúvidas nem existam. Pelo menos é o que eu diria à Maria Eulália -- e é o que digo a você.   

Leia mais:

Que pontos o empreendedor deve avaliar antes de internacionalizar?

Você quer levar seu negócio para o exterior? Veja o que não pode faltar na mala

Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

Correalização:

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https://endeavor.org.br/como-expandir-meu-negocio/https://endeavor.org.br/?p=20860Fri, 02 Dec 2016 15:10:54 +0000É hora de a sua empresa expandir para a América Latina?O que levar em consideração na hora da expansão para novos mercados e regiões? Ficar no país ou cruzar fronteiras? Minha experiência mostra que, aqui, planejamento estratégico é tudo Quero compartilhar com vocês a história de uma empreendedora pernambucana que conheço, a Maria Eulália. Empreendedora mesmo, desde pequenina: como a mãe da Maria Eulália sempre ...Endeavor BrasilWilson AmaralMon, 05 Dec 2016 17:47:19 +0000Wilson AmaralÉ hora de a sua empresa expandir para a América Latina?É hora de a sua empresa expandir para a América Latina?
Quebra de confiança: dá para superar?Leia sugestões para avaliar e manejar melhor um caso de quebra de confiança e não deixar que essa situação delicada afete a gestão de sua empresa

Entre as inúmeras citações que realçam a importância da confiança nas relações humanas, há uma clássica que, pela simplicidade, permanece sendo minha preferida: “Leva-se anos para se construir uma relação de confiança e apenas segundos para destruí-la”. Essa frase, adaptada de um texto de William Shakespeare, é válida para qualquer esfera da vida. E é especialmente verdadeira no ambiente de trabalho.

A falta de confiança é absolutamente contraproducente, pois leva a um gasto de energia que poderia ser utilizada em outros aspectos do negócio. Nas empresas que costumam fazer avaliações de clima, a postura “armada” de gestores e do time configura o que hoje chamamos de “ralo de energia”.  E é para estancar este desperdício que quero compartilhar alguns aprendizados que venho acumulando ao longo da minha experiência.

Integridade x Competência

Um episódio de quebra de confiança em um colaborador tem tipicamente duas origens: falta de integridade ou de competência. Identificar em qual dos dois casos ocorreu a ruptura é fundamental para determinar se devemos oferecer uma segunda chance. É muito diferente lidar com um CFO que “arredonda” valores para reter parte do dinheiro do que com um diretor que falhou em um projeto. Se há provas concretas de que o episódio ocorreu por causa de desvios de caráter, oferecer a segunda chance é um erro.

Mesmo se os desvios descobertos forem pequenos, caso uma atitude não seja tomada, a percepção de impunidade pode levar a danos bem mais significativos no futuro.

A melhor forma de lidar com um problema de ética de qualquer natureza é aplicar uma punição compatível. As provas, além de coletadas e minunciosamente analisadas, devem ser apresentadas de maneira clara. Assim, a atitude mais dura trará um componente exemplar importante.

No entanto, se for constatado que a falha ocorreu por incompetência do colaborador, é importante considerar as circunstâncias do erro. Falhas como um atraso de relatório ou um erro em uma apresentação merecem, na maior parte das vezes, uma segunda chance. O importante, nesses eventos, para evitar que se repitam, é vincular a chance a uma orientação rigorosa. Outras chances podem ser dadas, dependendo do caso; afinal, a competência é passível de ser aprimorada, mas a integridade não.

É fundamental que a análise parta sempre de dados concretos e não de sentimentos, o que evita falhas de julgamento e senso de injustiça entre os demais colaboradores.

O colaborador é tão bom que até perdoo alguns deslizes”

Essa é uma atitude bem perigosa e infelizmente bastante comum. São vários os casos de gestores que, pela competência do colaborador, perdoam ou relativizam pequenos desvios de integridade. “Ah, mas ninguém é perfeito”, argumentam. Só que essa postura, no médio e longo prazo, é letal. A pior pessoa define o que é aceitável e comportamentos antiéticos tendem a tornar-se recorrentes. Além de continuar a cometer erros, o colaborador criar um mau exemplo para toda a equipe dentro da empresa e generaliza a falha de integridade. Este é um ciclo que tem que ser interrompido. Decisão difícil, mas que acaba definindo regras do que é certo e errado para a equipe.

A importância da comunicação

Se por um lado é importante ser rigoroso nesses episódios, também é necessário calibrar a medida da reação, já que é mais comum errar por ser severo do que por ser leniente. Ainda mais importante é garantir a adequada comunicação à equipe das decisões envolvendo o incidente. Existe uma componente de ética que limita o que deve ser comunicado. Contudo, se a equipe não for envolvida, dissemina-se entre os colaboradores uma sensação de excesso de severidade, e essa situação pode ter o efeito contrário ao desejado.

Um exemplo entre vários semelhantes que já ouvi: “Há alguns anos, descobri um caso de desvio ético em minha empresa, o qual avaliei como grave. Depois de muita apuração, um ou mais colaboradores foram demitidos. Porém, algum tempo depois, fui percebendo que mais nada chegava a mim. As informações corriam pela empresa, mas paravam antes que eu tomasse conhecimento. Descobri que as pessoas estavam morrendo de medo, pois o motivo daquelas demissões não foi comunicado devidamente ao restante da equipe".

Naquele momento, entendi o quão distante estava do time e como precisava me reaproximar. Dessa forma, me programei para interagir mais com os colaboradores, explicar o porquê de minhas decisões e fazer com que percebessem os valores da empresa.  Aos poucos, consegui descontruir aquele medo.

Avalie se isto não está acontecendo com você. Tenha em sua governança momentos formais e informais para se aproximar do time e assegurar que o que está vendo é um reflexo adequado da realidade. Acertar nesse aspecto significa transmitir aos colaboradores um senso de justiça.

Ensinamentos vêm de toda parte

Aproximar-se e ouvir também é importante para aprender. Dou um exemplo: há muitos anos, estava almoçando em um restaurante quando vi que alguém tinha deixado, na mesa ao lado, um papel contendo anotações que podiam ser confidenciais. Naquele momento, eu me coloquei no lugar daquela pessoa e fiquei preocupada com os papéis que eram colocados no lixo da minha empresa.

Abordei a copeira do escritório e expliquei detalhadamente sobre confidencialidade e o risco de anotações corporativas caírem em mãos erradas. A resposta dela foi um aprendizado:

“Dona Fátima, já fiz todo o ‘caminho do lixo’. Sei que, se o papel está limpo, eles vendem. Então, sempre que encontro papeis rabiscados, misturo com comida, para ser descartado”.

Fiquei impressionada com o senso de confidencialidade dela e me perguntei se a urgência da confidencialidade estava extensivamente comunicada em todos os níveis da minha empresa. Aprendi que é fundamental estabelecer uma cultura de confiança de portas fechadas na empresa (tenho certeza de que nada sai daqui), ou seja, estimular os colaboradores, de todos os escalões, a cuidar das informações internas com carinho, já que um vazamento pode ser prejudicial ao negócio e colocar em risco seu próprio emprego.

Aliás, o vazamento de informações é um dos fatores mais comuns de quebra de confiança. Trata-se de mais uma situação em que é fundamental avaliar a intenção do autor do vazamento – um desvio de integridade ou competência – e reagir de acordo.

Como não deixar o trauma afetar futuras contratações?

Os gestores, por serem humanos, são fortemente influenciados por suas experiências passadas. E frequentemente reagem a traumas construindo dogmas. Episódios de quebra de confiança são típicos exemplos dessas situações e acabam por prejudicar, entre outras coisas, a avaliação de novos candidatos para uma posição. O mais usual é que um candidato que possua um perfil parecido com alguém que já tenha causado problemas provoque resistência no gestor.

Candidatos competentes recebem avaliações negativas baseadas no repertório emocional do gestor e a empresa perde, e muito, ao desperdiçar talentos.  Nesses casos, meu conselho é objetivo: “lide com o que está na sua frente de fato, não com o que está na sua cabeça”.

As referências também são fundamentais. Elas ajudam a atenuar um trauma causado pela quebra de confiança, já que se trata da opinião isenta de outra pessoa que conhece melhor aquela que você pretende contratar, e pode dividir com você exemplos que comprovam excelência ou levantam pontos a observar.

Em suma, o maior aprendizado é: seja em qualquer aspecto da vida, estamos sujeitos a decepções -- mesmo vindas daqueles de quem menos as esperamos. O importante é buscar sempre o senso de justiça, de maneira racional, comunicá-lo bem entre os colaboradores, para superar esses processos e sair ainda mais forte deles.

É o que ensina Ernest Hemingway na minha segunda citação preferida sobre a confiança: “A melhor forma de descobrir se você pode confiar em alguém é confiando nessa pessoa.”

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https://endeavor.org.br/como-gerenciar-quebra-confianca-empresa/https://endeavor.org.br/?p=21136Fri, 02 Dec 2016 14:04:56 +0000Quebra de confiança: dá para superar?Leia sugestões para avaliar e manejar melhor um caso de quebra de confiança e não deixar que essa situação delicada afete a gestão de sua empresa Entre as inúmeras citações que realçam a importância da confiança nas relações humanas, há uma clássica que, pela simplicidade, permanece sendo minha preferida: “Leva-se anos para se construir uma ...Endeavor BrasilFátima ZorzatoTue, 06 Dec 2016 10:48:03 +0000Fátima ZorzatoQuebra de confiança: dá para superar?Quebra de confiança: dá para superar?
Por que eu acordo às 4:30 todos os dias?Acordar mais cedo mudou positivamente minha vida. Compartilho os meus motivos, as dificuldades e o que fiz para acordar em um horário tão incomum

Eu acordo todos os dias entre 4:30 e 4:50 da manhã, inclusive nos finais de semana. Sei que pode soar “maluco” para você mas, para mim, tem sido um dos melhores hábitos que passei a cultivar nos últimos anos.

Amanhecer do sol em Curitiba durante uma das minhas corridas de madrugada

Antes, minha rotina era acordar 6:30, tomar café da manhã com a família, levar as crianças para escola e ir para o trabalho. À noite, jantar, colocar as crianças na cama, uma cervejinha e dormir. A corrida ficava para os finais de semana ou quando sobrava alguma energia no fim do dia. Parece familiar para você?

O hábito de acordar mais cedo nasceu do meu desejo de administrar melhor minhas 3 grandes paixões: família, Contabilizei e corrida. Para isso, sabia que precisava mexer na forma como administrava meu tempo para encaixar a corrida na equação das 24 horas. Os horários da família não poderiam ser alterados, já que escola é quem dita o ritmo das crianças com o horário de acordar e café da manhã. O trabalho era ainda mais difícil, pois a Contabilizei vem crescendo exponencialmente e com equipe a cada dia maior --  neste momento nov/2016, somos em 88 pessoas -- era preciso dar atenção ao time, aos investidores, objetivos e a agenda tende a ser bem turbulenta.

A minha rotina noturna também estava longe de ser estável, pois ora ficava preso em alguma reunião importante no trabalho e estava cansado demais para correr, ora queria colocar as crianças na cama. Não foi difícil perceber que a resposta estava na minha cara.

Era preciso acordar bem mais cedo que todos para que eu pudesse dedicar tempo e energia em algo que dependia só de mim.

A seguir, compartilho os meus aprendizados nessa jornada em me tornar um “early riser”, incluindo os motivos, os benefícios e os desafios enfrentados.

Por que acordar cedo?

Quando todo mundo está dormindo, sou mais produtivo

As primeiras horas da manhã são sempre as mais produtivas para mim. Descansado e sem distrações, consigo dar foco em atividades que são importantes e não há ninguém aguardando um retorno de e-mail neste horário.

Cuido da minha saúde

Dia sim, dia não, faço minhas corridas matinais. E ao contrário dos exercícios físicos à noite, correr logo cedo tira a pressão de ter que me exercitar em um horário onde geralmente já estou cansado.

Me sinto mais realizado logo no começo do dia

Existem poucos sentimentos tão bons quanto o de ter acordado cedo e conquistado meus primeiros objetivos e é isso que define o tom para o resto do dia.

As dificuldades

Bem, nem tudo são flores. O mundo é feito de escolhas e acordar cedo tem seus “trade-offs”.

Vida social

Hoje em dia, escolho a dedo os eventos sociais que participo. Sempre que saía à noite, ficava apreensivo quando o relógio marcava 21:30, pois já deveria estar dormindo. O desejo de ir para cama e acordar cedo fez com que eu me afastasse de compromissos noturnos. Mas como valorizo demais minhas amizades e vida social, passei a convidar os amigos para eventos diurnos como um café da manhã no domingo, um almoço no sábado ou um chimarrão no parque.

Bebida alcoólica

Gosto muito de cerveja e já cheguei a fabricar a bebida de maneira artesanal. Tinha o costume de tomar uma cervejinha no final do dia para “desestressar”. No entanto, isso afetava negativamente o meu sono e colocava em risco o início do meu próximo dia. Utilizo um aplicativo que mede a qualidade do sono e indica o prejuízo de beber antes de dormir. Agora, só bebo cerveja nos finais de semana até as 16h.

Exceções

Eu sou muito disciplinado, mas não sou extremista. A vida é uma só e existem situações onde tomo a decisão de fugir da rotina. Sou apaixonado pelo Grêmio. Assistir ao time do coração ainda é um dos poucos eventos noturnos que faço, especialmente quando a partida inicia às 21:45. Paciência. Durmo mais tarde, acordo um pouco mais tarde também (geralmente pelas 6:00–6:30) e assim, preservo minha saúde física e mental para ter um dia super produtivo na Contabilizei.

Existem ainda outras exceções. Trabalho. A Contabilizei cresce em um ritmo muito acelerado e, às vezes (minha esposa acredita que é sempre), preciso ficar até mais tarde em frente ao computador. Nessas horas, utilizo o aplicativo f.lux que minimiza o impacto da luz emitida pela tela.

Como acordar cedo?

Se você estiver interessado em acordar mais cedo, separei algumas dicas que funcionaram muito bem para mim.

Comece aos poucos

Não faça mudanças drásticas nos primeiros dias, comece devagar. Acorde 15 a 30 minutos mais cedo que o normal, acostume-se com o novo horário por alguns dias e corte outros 15 a 30 minutos na semana seguinte. Repita o processo gradualmente até você atingir o seu horário ideal.

Vá cedo para a cama

Durma mais cedo. Você pode estar acostumado a assistir TV até tarde ou navegar pela internet, mas, se você continuar com esse hábito, acordar mais cedo simplesmente não vai funcionar. Minha sugestão é: vá para cama antes. Se tiver dificuldade para adormecer, faça o exercício do ritual do sono (explico melhor a seguir) ou leia um livro.

Faça o despertador seu aliado

Coloque o despertador longe da sua cama. Se ele estiver ao seu lado você vai desligá-lo ou acionará o botão “soneca”. Aliás, nunca toque no soneca. Se o despertador estiver longe, você tem que levantar para desligá-lo e isso vai estimular que você acorde.

Tenha um propósito

Tenha um excelente motivo. Defina algo importante para você fazer no início da manhã. Eu gosto de correr e/ou trabalhar em pontos estratégico logo cedo e estes 2 motivos são muito fortes para eu acordar de madrugada.

O ritual do sono

Você deve estar se perguntando que horas vou dormir, não é? Durmo por volta das 21:30–22:00. Na verdade, eu desenvolvi o que chamo de “ritual do sono”. Para garantir minhas 7–8 horas de sono, começo a me preparar próximo das 20:30–21:00, desligando qualquer aparelho eletrônico.

Explico. Ao escurecer, nosso corpo começa a produzir um hormônio chamado Melatonina, que tem a função de estimular o sono. Ao utilizarmos os aparelhos eletrônicos à noite, por causa da exposição ao tipo luz emitida, nosso corpo não produz melatonina. Veja mais na matéria da BBC Brasil.

Ao deitar na cama, fecho os olhos e começo a agradecer todas as coisas boas que aconteceram comigo naquele dia. E tudo o que me proporcionou o que agradeci anteriormente (exemplo: se agradeço pela minha corrida do dia, agradeço também pela minha saúde que me proporciona correr quando eu quiser). Esse exercício, além de fortalecer o lado espiritual, me deixa muito mais leve para adormecer e ter uma excelente noite de sono.

Conclusão

Minha vida mudou para melhor desde que comecei a acordar cedo. Tenho maior controle sobre as 3 coisas mais importantes para mim, o que me traz paz e sentimento de realização maior.

Corrida de madrugada e com chuva em Curitiba

Como mencionei acima, o principal fator para madrugar foi a vontade de incluir a corrida na minha agenda. Esse pode não ser o motivador ideal para você alterar sua rotina, mas tenho certeza de que se você escolher aquilo que quer fazer, mas não consegue encaixar de forma periódica e regular em sua rotina, irá ter motivos suficientes para acordar mais cedo e iniciar o dia em grande estilo.

E agora, peço licença porque preciso desligar meu computador e ir dormir. Afinal, amanhã às 05:oo quero estar na rua correndo.

Atualizações:

1: As minhas corridas são registradas no meu perfil do Strava.

Observação:

Agradecimento a minha colega Thaiana Trevisan pela revisão no texto e Patricia Lugokenski pelo apoio incondicional às minhas loucuras :)

O conteúdo original você encontra aqui.

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https://endeavor.org.br/beneficios-acordar-cedo/https://endeavor.org.br/?p=21326Fri, 02 Dec 2016 11:37:26 +0000Por que eu acordo às 4:30 todos os dias?Acordar mais cedo mudou positivamente minha vida. Compartilho os meus motivos, as dificuldades e o que fiz para acordar em um horário tão incomum Eu acordo todos os dias entre 4:30 e 4:50 da manhã, inclusive nos finais de semana. Sei que pode soar “maluco” para você mas, para mim, tem sido um dos melhores ...Endeavor BrasilVitor TorresFri, 02 Dec 2016 11:49:03 +0000Vitor TorresPor que eu acordo às 4:30 todos os dias?Por que eu acordo às 4:30 todos os dias?
Cabeça fria e olho no olho: dicas para conduzir bem um desligamentoDemitir alguém é sempre delicado, ainda mais no começo de um empreendimento. Veja dicas do especialista José Augusto Figueiredo para conduzir o processo de demisão da melhor forma possível

Muito se fala e se imagina sobre como montar o time ideal. Sobre os desafios de se atrair pessoas que tenham afinidade com os valores do empreendedor ou com a cultura organizacional já instalada na empresa, sobre os diferentes métodos de recrutamento, e por aí vai. Agora, e o caminho inverso? Quando algum colega apresenta dificuldades que comprometam a performance do grupo, e muitas vezes a demissão parece ser a única alternativa? O que fazer? Se você está começando a empreender, deve ter percebido que não tem resposta simples.

Afinal, também é um processo complexo, este, de avaliar se uma pessoa continua ou não no time. Pois implica outras perguntas: o que analisar antes de tomar a decisão? Como enfrentar com serenidade o momento de comunicar a ruptura? Como atuar no time, dado que será preciso trazer outra pessoa?

Para buscar as respostas, nada melhor do que ouvir quem tem experiência no assunto. Como José Augusto Figueiredo, presidente da consultoria de Recursos Humanos LHH na América Latina. E ele compartilha dicas e aprendizados para te ajudar a tomar sempre as melhores decisões.

O lado emocional deve ficar de lado – uma utopia a ser perseguida

Figueiredo começa traçando um panorama. De acordo com ele, grande parte das decisões relativas a uma demissão costuma ser excessivamente emocionais: “cerca de 90%, quando deveria acontecer o oposto”. Ele enfatiza que precisamos separar bem a decisão em si e a comunicação oriunda dela: “São dois momentos bem distintos”.

E para que o lado racional predomine em um momento tão importante, ele propõe a utilização de alguns parâmetros de análise antes que a decisão seja tomada. Todos dependem de estratégia e de negócio - com a exceção de questões comportamentais e éticas, segundo o especialista. O primeiro é a questão “investimento-retorno”. Ou seja, quanto custará para empresa realizar a demissão e, a partir disso, deliberar se vale o esforço de realizá-la. O fato de um gestor “enrolar” para demitir também pode ser bem prejudicial para a organização.

Leia também: “Tive que demitir meu time dos sonhos para não quebrar”

E o segundo parâmetro é a avaliação do potencial que a pessoa apresenta para o futuro da empresa, vis-à-vis os motivos que levaram você a considerar demiti-la. Geralmente, esses problemas opõem a pessoa ao resto do time. E, ao fazer a análise, você pode perceber que há um problema com a equipe, e não com o colaborador isoladamente.

Competência X atitude

Também é o momento de entender se esses conflitos são causados por falta de competência ou de atitude da pessoa. Caso se trate de incompetência, você pode até oferecer uma segunda ou terceira chances, vinculadas a um treinamento para que os problemas não se repitam ou o comportamento desejado seja alcançado. Mas, caso se trate de desvios de integridade, dificilmente a pessoa mudará; e mantê-la no time pode ser fatal.

Leia mais: Pesquisa de Clima Organizacional

Figueiredo conta que existem ferramentas que te auxiliam neste momento. Pesquisas de clima e Avaliações 360, por exemplo, “por meio das qual você consegue ter uma percepção real do time a respeito de uma determinada pessoa”. Há também “assessments”, ferramentas que avaliam a adesão aos valores ou cultura em relação à performance. Todos esses instrumentos ajudam a entender quem está desalinhado em relação aos objetivos estratégicos.

A decisão foi tomada. E aí?

Como Figueiredo já havia apontado, o momento da ação costuma ser o mais problemático para os gestores e empreendedores. “Já vi vários casos em que os empreendedores tinham relações de amizade ou familiares com os funcionários, e aí as coisas se misturam”.

Antes de proceder às orientações, vale lembrar: uma demissão JAMAIS deve ser uma surpresa. Isto porque todo gestor deveria ter encontros regulares para falar sobre o desenvolvimento e a performance das pessoas. Se as coisas não estão indo bem, é ideal endurecer o tom dessas conversas. Mas jamais se deve demitir “do nada”, surpreendendo a pessoa e todos ao seu redor. Muitas vezes, por trás do comportamento desalinhado ou da má performance, pode haver um líder que não teve a coragem de dar feedbacks ao longo do caminho.

Por outro lado, assumindo que isso não tenha ocorrido, vejamos o que fazer - ou o que não fazer. Figueiredo comenta que a “bagunça” começa na hora de marcar a conversa:

“Já vi gestor que nunca marcou reunião com o colaborador que pretende demitir - e, de repente, marca para dali a duas semanas, mas não diz qual é o assunto. Imagina a ansiedade? Também já vi quem marca jantar para comunicar”, conta Figueiredo. “Também tem quem demita na frente de todo mundo, ou que conta para os outros antes de comunicar a própria pessoa… é um festival do que não fazer”.

A primeira orientação dele diz respeito à tendência dos empreendedores de justificarem suas decisões:

“Como a cabeça tem que estar totalmente fria, não é o momento de justificar a lógica dessa decisão para o impactado. A natureza humana faz com que queiramos justificar. Mas, quando explicamos, damos chance para o colaborador argumentar. E argumentação sobre algo já decidido, além de gerar frustração, pode gerar raiva. Por isso, a comunicação de uma saída deve ser só isso: uma comunicação”.

Figueiredo afirma que se pode até contar o racional da decisão, mas o foco da conversa deve ser o futuro - nada de trazer o passado para “atenuar” a dureza da ocasião. Outra dica fundamental é já dizer a que veio logo de início. Abrir a conversa com a boa e velha "esta é uma reunião difícil", e logo transmitir a verdade. Não há porque falar de uma série de assuntos e só no final informar a demissão. O ideal é falar logo no início, depois continuar e respeitar a reação da pessoa.

Prepare-se para a carga emocional

Cabeça fria e nervos de aço são mesmo indispensáveis, conta o consultor. Até porque, no momento da demissão, é provável que você ouça apelos emotivos: “‘minha esposa está doente’, ‘preciso do plano de saúde’, ‘estamos no meio daquela negociação’... tem que estar preparado, porque não é mais hora de voltar atrás (teoricamente)”.

Neste momento, para manter a frieza com empatia, vale recorrer ao embasamento estratégico da decisão. Outras iniciativas simples podem ajudar, como:

_Escrever e ensaiar o que irá falar, e tentar encurtar a conversa para ficar com força. O fundamental é que a primeira mensagem já seja sobre a desvinculação. Mas isto serve somente para a preparação. Não leve papel, nem nada: na hora da conversa, é olho no olho.

_Colocar-se como referência pessoal para a transição, mas nunca falar sobre indicações ou que pretende ajudá-lo com outras empresas. Isso pode soar falso.

O que fazer, dado que será preciso encontrar outro profissional?

Assumindo que a demissão tenha sido definida, existem algumas alternativas possíveis:

1 - demitir e pedir para o time ajudar a segurar as pontas até a próxima pessoa ser encontrada: assim, você fica “liberado” do problema, e o time pode ficar mais confortável porque viu uma decisão importante foi tomada.

2 - comunicar que a separação será realizada, mas que gostaria que a pessoa ficasse até o novo colaborador chegar: essa solução depende muito do equilíbrio emocional de quem será demitido.

Concluindo: antes, durante e depois da demissão, é fundamental manter a cabeça fria e o olho no olho. Manter a integridade, ou seja, não se colocar como apenas um emissário, culpando o negócio ou outras entidades por terem decidido o destino daquela pessoa. O líder deve assumir para si a decisão e comunicação. O momento pode ser turbulento; mas, se a razão e a serenidade prevalecerem, o processo será digno, e todos em sua equipe te respeitarão - por mais doído que um desligamento seja.

Leia também:

Demissão: um percurso que exige cuidados redobrados

4 cuidados de um processo de demissão

Demitir funcionários nunca é fácil, mas essas dicas vão te ajudar

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https://endeavor.org.br/como-demitir-funcionarios/https://endeavor.org.br/?p=20966Thu, 01 Dec 2016 21:52:23 +0000Cabeça fria e olho no olho: dicas para conduzir bem um desligamentoDemitir alguém é sempre delicado, ainda mais no começo de um empreendimento. Veja dicas do especialista José Augusto Figueiredo para conduzir o processo de demisão da melhor forma possível Muito se fala e se imagina sobre como montar o time ideal. Sobre os desafios de se atrair pessoas que tenham afinidade com os valores do ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 01 Dec 2016 19:52:23 +0000Endeavor BrasilCabeça fria e olho no olho: dicas para conduzir bem um desligamentoCabeça fria e olho no olho: dicas para conduzir bem um desligamento
Resiliência: 6 aprendizados de quem empreende há mais de 40 anosTer um propósito e questionar as próprias certezas tornam o empreendedor mais resistente a adversidades

O norte-americano Thomas Edison deu uma grande contribuição para o mundo ao inventar a lâmpada elétrica. Para os empreendedores, ele deu uma grande inspiração ao resumir os seus insucessos. Após tentar milhares de vezes e finalmente encontrar uma solução que funcionasse, Edison afirmou: “Eu não fracassei. Simplesmente descobri 10 mil maneiras que não funcionam”.

O espírito de Edison pode ser descrito com uma palavra que está em alta nos últimos anos: resiliência. Você já deve ter ouvido ou lido em algum lugar que resiliência é uma característica fundamental para um empreendedor. Mas afinal, o que é essa tal resiliência? E por que ela faz tanta diferença?

Leia também: A resiliência e a plasticidade 

O conceito surgiu na física. Um objeto resiliente é aquele que consegue voltar à forma original após grande pressão -- como uma mola. Depois, a psicologia começou a adotar o conceito, considerando que, nas pessoas, a resiliência seria a capacidade de superar os efeitos de uma adversidade, a capacidade de se recompor e seguir adiante depois de momentos difíceis. Porém, ao contrário da mola, para o ser humano é impossível sair de uma situação complexa da mesma maneira que entrou. Cada superação resulta em um novo aprendizado.

Considerando que em uma empresa o caminho para o sucesso é feito de muitos altos e baixos e que é necessário fazer ajustes constantes, exatamente o que Thomas Edison viveu, a resiliência é fundamental para que o empreendedor continue apostando no seu sonho. Eloi D’Avila, fundador da Flytour, sabe muito bem o que isso significa. Empreendedor há 42 anos em um país em que a maior parte das empresas fecha após quatro, ele já testemunhou diferentes crises econômicas e mudanças tecnológicas. Não só isso: teve uma infância difícil, fugiu de casa aos 8 anos, morou na rua, passou fome e foi recolhido três vezes pelo Juizado de Menores.

Leia também: A história de empreendedorismo de Eloi D'Avila

“Ser resiliente é uma sobrevivência pessoal. Se o ser humano consegue errar e depois acertar é porque é resiliente. Conseguimos errar, olhar por um novo ângulo e refazer de outro jeito”, afirma. A seguir, Eloi reflete sobre sua trajetória empreendedora  e o que pode servir de lição para outras pessoas.

1. A superação é diária

Para Eloi, os empreendedores precisam todo dia repensar, recriar e reprogramar suas empresas. O resiliente é aquele que consegue mudar sua gestão para ganhar mais produtividade e consistência. É aquele que tem atitude de mudança --e nem sempre a mudança precisa ser motivada por um evento traumático.

“Tudo o que antes usávamos na internet não usamos mais. Tudo o que usávamos contabilmente não usamos mais. O próprio banco, como será nos próximos anos? Haverá agências? E as lojas físicas? Como fazer o off-line conviver com o online?”, diz Eloi, exemplificando a necessidade de encarar as transformações.

2. Questione suas certezas

“O resiliente precisa ter consciência de que dessa vida não vamos levar nada”, afirma. Pensando assim, o choque com as próprias crenças não parece tão assustador. Você pode arriscar, refazer e repensar. “O meu mapa mundi fica sempre de ponta cabeça, com a América do Sul para cima. Acham que eu sou maluco, mas para mim é assim. Eu também sempre penso que nada do que me trouxe até aqui me levará ao próximo passo”, conta Eloi.

3. Tenha um propósito e não desista

Para o fundador da Flytour, resiliente é aquele que consegue chegar ao ponto final. No caso de empreendedores, são aqueles que não vendem suas empresas antes que ela dê resultados e que não desistem antes de alcançar seus sonhos. Uma parte importante dessa fórmula são objetivos claros. “O resiliente tem, acima de tudo, propósitos.”

Segundo Eloi, todos nós temos frustrações, mas precisamos encontrar maneiras de fazer nosso produto ou nossa visão sobreviver por vias alternativas se a primeira tentativa não deu certo. Se uma avenida importante estiver parada, por exemplo, o motorista não vai deixar de chegar ao seu destino. Vai desviar do tráfego usando uma rota alternativa. “O mundo sempre foi comandado por loucos de boas e más intenções. Vamos ser loucos de boas intenções.”

4. Vivemos dos outros

O resiliente também sabe se relacionar com as pessoas. “Já tive ótimos franqueados, que tinham um histórico em grandes empresas, e que começaram a ter problemas assim que contrataram o primeiro funcionário. Eu tenho funcionários que estão na empresa há mais de 30 anos.  Alguns inclusive já se aposentaram. Isso é uma satisfação para mim”, afirma Eloi.

Leia também: Liderança - tudo para inspirar o seu time

Para ele, nenhum resiliente sobrevive sem as pessoas e sem humildade. Na sua história, nos momentos mais difíceis, ele sempre tirou muita força de sua família e sua fé. Certa vez, quando perdeu um emprego, ele voltou a morar na casa do sogro. “A gente vive dos outros. Isso é bacana.”

5. Mirar em bons exemplos

Um exemplo de resiliência para Eloi foi a Copa do Mundo no Brasil. Havia quem temesse um fracasso durante o evento, mas passou longe disso, e todos os turistas foram muito bem tratados. Tanto a Copa quanto as Olimpíadas foram um exemplo para os brasileiros de que é possível dobrar o número de turistas no país nos próximos 10 anos.

Outro exemplo que ele gosta de usar são os países da antiga Indochina, como Laos, Camboja e Vietnã. Eles estavam destruídos, mas conseguiram se reerguer. “São o melhor lugar para se fazer turismo hoje. Além disso, ganharam força na agricultura. Toda cafeteria americana, por exemplo, usa café produzido no Vietnã”, diz o empreendedor.

6. Ter pensamento positivo

Pensamento positivo é outro ingrediente fundamental para a resiliência, “Se as startups não tiverem pensamento positivo no momento que o país está vivendo, voltaremos a ter só 10 grandes empresários no Brasil, e isso não é bom. “Temos que seguir acreditando. A lógica é: quantos erros eu terei que cometer para acertar um? Para acertar uma vez, é preciso fazer muita besteira antes.”

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https://endeavor.org.br/aprendizados-resiliencia/https://endeavor.org.br/?p=21203Thu, 01 Dec 2016 19:27:24 +0000Resiliência: 6 aprendizados de quem empreende há mais de 40 anosTer um propósito e questionar as próprias certezas tornam o empreendedor mais resistente a adversidades O norte-americano Thomas Edison deu uma grande contribuição para o mundo ao inventar a lâmpada elétrica. Para os empreendedores, ele deu uma grande inspiração ao resumir os seus insucessos. Após tentar milhares de vezes e finalmente encontrar uma solução que ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 05 Dec 2016 15:26:41 +0000Endeavor BrasilResiliência: 6 aprendizados de quem empreende há mais de 40 anosResiliência: 6 aprendizados de quem empreende há mais de 40 anos
Gestão por Resultados: saia do escuro e tome melhores decisõesOs esforços do seu time estão levando o negócio para a direção certa? Como você sabe que as melhores decisões estão sendo tomadas, por meio de dados ou com base na opinião?

Muitos empreendedores usam apenas a intuição para decidir entre as opções que estão à sua frente, mas nem sempre essa é a melhor opção. Com este eBook de  Gestão por Resultados você vai sair do escuro e enxergar melhor o que está a sua frente, tomando decisões baseadas em dados, traduzindo estratégia em execução e definindo métricas e metas alinhadas com a visão de crescimento do seu negócio. Veja alguns dos pontos que serão abordados:

1. Cultura de Resultados

Saiba os principais pilares para implementar uma cultura de resultados e evitar as armadilhas das métricas e metas

2. Uma  meta para cada ação

Aprenda a formular boas metas, desdobrá-las com seu time, monitorar uma a uma e evitar os riscos das metas da vaidade

3. Engajando o time

Nenhum empreendedor pode ir longe sem um time engajado, veja quais os pontos de atenção para manter seu time sempre focado nos resultados

4. Meta não deve ser escrita em pedra

Nem sempre a meta que você desenhou vai continuar sendo a melhor para a empresa. Saiba como evitar os ‘incentivos perversos’ e balancear suas metas.

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https://endeavor.org.br/ebook-gestao-resultados/https://endeavor.org.br/?p=21306Wed, 30 Nov 2016 22:28:15 +0000Gestão por Resultados: saia do escuro e tome melhores decisõesOs esforços do seu time estão levando o negócio para a direção certa? Como você sabe que as melhores decisões estão sendo tomadas, por meio de dados ou com base na opinião? Muitos empreendedores usam apenas a intuição para decidir entre as opções que estão à sua frente, mas nem sempre essa é a melhor ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 30 Nov 2016 20:28:15 +0000Endeavor BrasilGestão por Resultados: saia do escuro e tome melhores decisõesGestão por Resultados: saia do escuro e tome melhores decisões
10 passos para implantar uma cultura de redução de despesasControlar os gastos da sua empresa permite canalizar o dinheiro para as iniciativas que farão seu negócio crescer

Toda empresa opera com uma equação básica: seu lucro é o resultado de sua receita menos os seus gastos. Portanto, menos gasto significa mais lucro. E mais lucro significa mais investimento em inovação, capacidade de expansão e até mesmo maior remuneração dos funcionários.

Acontece que nem sempre as empresas monitoram de perto as suas despesas ou têm processos para saber exatamente onde elas estão e como evoluem. Pior: não incentivam gestores e funcionários a usarem os recursos de maneira eficiente.

Para reverter esse processo, sua empresa precisa implantar uma cultura de redução de despesas. Ela garante que o dinheiro disponível será gasto nas iniciativas mais alinhadas com os objetivos do negócio. Especialmente para startups e empresas pequenas, que dispõem de poucos recursos, o esforço é ainda mais importante. Mas como começar? É justamente esse caminho das pedras que tentarei traçar a seguir.

Primeiro, os dados

Para reduzir despesas e colocar essa pauta em toda a empresa, é necessário ter uma boa base de dados. O mapeamento da estrutura de despesas é o primeiro passo para realizar qualquer ajuste ou mudança. Sua empresa tem uma base de dados confiável? Segue as normas contábeis? Dentre as minhas despesas, quais são fixas e quais são variáveis? As informações estão registradas em algum sistema ERP? Quanto mais acessíveis e mais seguros forem esses dados, melhor. Com um bom plano de contas e uma boa estrutura de centro de custos, é possível analisar a situação de cada área e atuar sobre os problemas.

Para entender por que esse é o primeiro passo, pense em um avião que precisa ser pilotado. O responsável por essa tarefa precisa ter no painel de bordo todas as informações disponíveis para saber se a aeronave está funcionando normalmente e se está seguindo a rota estabelecida. Os dados são o ponto de partida. Com informações confiáveis, é mais fácil tomar as decisões corretas.

Crie relatórios

O segundo passo é a criação de relatórios gerenciais, que trazem os KPIs (Key Performance Indicators), para a empresa acompanhar suas principais métricas. Também é importante ter o DRE (Demonstração do Resultado de Exercício) estruturado, com as margens que refletem o seu negócio. Essas informações permitirão acompanhar a evolução dos custos e das despesas do seu negócio e comparar suas métricas com as de mercado. Esse filtro de informações é importante porque, com uma base de dados gigantesca, fica difícil visualizar a situação da empresa ou trabalhar com as informações no dia a dia.

Leia também: KPI - como medir o que importa no seu negócio 

Tenha um ritual de análise

Os relatórios, no entanto, não servem para nada se não houver uma rotina de análise. É o que eu chamo de “ritual”. Nesse momento, entram em cena as pessoas e o calendário de avaliação. Se a sua empresa está começando a implantar uma cultura de redução de despesas, o ideal é que, inicialmente, as reuniões envolvam poucas pessoas, que podem ser os gestores de cada área. A empresa estabelece uma agenda: as reuniões de resultados podem ser mensais, bimestrais ou trimestrais, de acordo com a organização da empresa. A periodicidade pode mudar conforme a maturidade da empresa.

Aqui, vale o alerta: uma reunião para apresentar informações não faz sentido. Informações podem ser enviadas por email. O objetivo de colocar gestores em uma mesma mesa deve ser discutir um plano de ações e possíveis melhorias nos gastos e processos. É assim que se decide quais serão os esforços de redução de custos e despesas.

Faça um orçamento

Voltando ao exemplo do avião: um piloto precisa saber para onde está indo e qual rota seguir. O mesmo vale para despesas de um negócio. Para onde meus gastos estão indo e em quais áreas estarão concentrados? Essas respostas estão no orçamento, que precisa ser elaborado e perseguido.

A sua empresa provavelmente tem uma estimativa de receita. Para atingi-la, tem uma estimativa de custos e despesas. O que sobrar será seu lucro. Portanto, o ideal é, para um determinado nível de vendas, encontrar qual o gasto necessário para entregar o seu produto ou serviço. O orçamento transforma esse mínimo ideal em metas para cada área. A remuneração variável dos funcionários pode estar atrelada à conquista dessas metas.

Enquanto relatórios e demonstrativos mostram o desempenho da empresa no passado e no presente, o orçamento é a visão de futuro, a programação para os próximos meses ou ano. As metas precisam ser acompanhadas a cada mês e a empresa precisa fazer planos para corrigir desvios. O orçamento não serve apenas para ficar na parede, mas para ser acompanhado e cumprido.

Mais maturidade a cada ano

A cada ano, a empresa ganha mais maturidade em um processo de redução de despesas. As pessoas se habituam a esse ciclo de indicadores – relatórios – análises – orçamentos e passam a ter mais senso crítico para entender o que está por trás de bater uma meta com folga ou do não atingimento da meta. Quando uma meta não é atingida, as perguntas que precisam ser feitas são: estava realmente muito difícil? Será que errei no traçar das metas? Ou essa área precisa de ajuda externa?

Com o tempo, cada vez mais a empresa consegue apertar seus custos e despesas e errar menos nas estimativas. E cada vez que aperta mais, cria uma cultura de que é possível fazer melhor, mais rápido e com menos recursos sempre.

Metodologias

Há duas metodologias interessantes para construir e gerenciar um orçamento, implantando uma cultura de redução de despesas:

- Orçamento Base Zero (OBZ). É o método utilizado por grandes empresas como a Ambev, que repensa a cada ano todas as despesas das áreas. Ele desconsidera o passado e considera a estratégia da empresa para o período seguinte. Com base nessa estratégia, são definidas quais despesas fazem sentido. É uma priorização, considerando o que é mais fundamental para entregar o produto, o serviço e a proposta de valor da empresa. Dá para aplicar essa ideia em qualquer lugar. Imagine que você tenha R$ 1000 para gastar na sua casa por mês. Você vai listar seus desejos e elencar suas prioridades, gastando até o limite do orçamento com aquilo que é mais importante.

Leia também: Como aplicar o Orçamento Base Zero na sua empresa

- Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD). Essa metodologia propõe uma comparação das despesas entre as áreas. Por exemplo, suponha despesas com deslocamento, hotéis e refeições. Tudo isso pode ser colocado na conta de “viagens” da empresa. É possível designar um responsável por monitorar todas as despesas com viagens, comparando os gastos de cada área, evidenciando as melhores práticas. Ele pode criticar algumas despesas ou propor que, considerando a demanda de todas por passagens, negociar com a companhia aérea fornecedora um desconto extra.

Engaje as pessoas

Não é segredo para ninguém que reduzir despesas é uma tarefa ingrata. Nenhum gestor gosta de abrir mão do seu orçamento. Para engajar as pessoas em uma cultura de redução de custos é preciso mostrar que ela traz benefícios. Como? Ao eliminar despesas não estratégicas, sobra mais dinheiro para investir no crescimento do negócio. No final do ano, o crescimento da empresa poderá ser distribuído em forma de dividendos, bônus ou PLR. Uma empresa que gasta todo seu lucro com despesas que não são necessárias não consegue distribuir uma boa remuneração variável.

A importância do líder

O engajamento só existirá se o nível mais alto da hierarquia da empresa estiver comprometido com a redução de despesas. Um gerente, por melhor intencionado que seja, não pode ser o único porta-voz do assunto. A diretoria e a presidência precisam imprimir essa cultura, com um discurso homogêneo para defendê-la. Mais: o discurso precisa ser demonstrado na prática. Continuar gastando e ignorando metas que não são batidas são caminhos para o fracasso da cultura de redução de despesas.

Trabalho de longo prazo

Cultura é uma construção de longo prazo. Não dá para implementar de forma abrupta, há uma velocidade de absorção das regras. Se não levar esse tempo de assimilação em conta, a empresa pode acabar atropelando a tentativa de reduzir despesas e cair em descrédito diante dos funcionários – eles passarão a acreditar que uma iniciativa como essa não tem como dar certo. Redução de despesas é um remédio que precisa ser ministrado a conta-gotas para não matar o paciente.

Até por conta disso, as reuniões no primeiro ano devem ser restritas a um pequeno grupo de gestores. Se algo der errado no projeto, é mais fácil corrigir quando ele envolve poucas pessoas. Além disso, aos poucos, essas pessoas se tornam multiplicadores da cultura de redução de despesas.

Algumas empresas brasileiras são bons exemplos dessa cultura, como a Lojas Renner. Seu presidente, José Galló, tem feito isso desde o começo dos anos 1990. Ele é um porta-voz dessa cultura de redução de despesas, de fazer mais com menos. Quando trabalhei com a Renner, vi de perto como a empresa de fato gasta o que é necessário, sem esbanjar.

Algumas empresas já nasceram assim, como a BRMalls. Os sócios do fundo de investimento GP, um dos controladores, que sempre foram espartanos com a redução de despesas, imprimiram essa cultura na rede de shoppings. Começaram com a ideia na diretoria, que depois desceu para o nível de coordenadores até chegar, como vemos hoje, nas recepcionistas.

Três armadilhas

Por fim, separo o que considero três grandes armadilhas às quais todo empreendedor deve se atentar:

- A comunicação precisa ser clara e transparente. Evite informações encriptadas. As pessoas precisam entender os indicadores, o orçamento e as metas. E a cultura tem que ser transferida pela repetição. Todo novo funcionário precisa ouvir sobre redução de despesas. Os antigos precisam ser lembrados sempre. O antropólogo Claude Lévi-Strauss dizia que uma das características do líder era repetir as mesmas histórias para imprimir a cultura. E essa história não pode ser contada só com números complicados.

Leia também: Engaje funcionários na cultura de resultados

- Não se afobe. Uma cultura de redução de custos não é implementada de um dia para o outro. Nem é possível envolver a empresa inteira de uma vez só. Primeiro, as reuniões e discussões devem ficar restritas a poucos gestores. Eles testarão o novo sistema, construirão a metodologia e se tornarão os multiplicadores da cultura.

- Saiba para onde sua empresa está indo. Talvez a pior armadilha seja fazer um orçamento sem saber qual o rumo do negócio. O orçamento precisa estar vinculado aos desafios e estratégias da empresa e a serviços deles. Como disse Seneca, se você não sabe para qual porto está navegando, nenhum vento será favorável.

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Se você não delegar, a empresa não vai crescer; como compartilhar desafiosSabemos que o seu negócio é quase um filho, mas dividir responsabilidades é fundamental para que ele tenha condições de crescer. Veja passos para se concentrar mais na estratégia e menos na operação. 

Empresas são como filhos. Por maior que seja o amor, é preciso dar espaço para que cresçam e se desenvolvam. Desapegar não é fácil. No mundo dos empreendedores, isso se traduz na dificuldade de abrir mão de tomar todas as decisões e na desconfiança de dar a outras pessoas uma parte da responsabilidade do negócio. Porém, delegar é preciso.

Foi a essa conclusão que chegou Rogério Gabriel, fundador da Prepara, uma empresa de cursos profissionalizantes. O negócio deu muito certo e se tornou o Grupo Prepara, do qual fazem parte mais de 500 unidades da primeira empresa, além de marcas criadas posteriormente como Ensina Mais e English Talk. Há cerca de dois anos, Rogério percebeu que, para a empresa continuar crescendo, ele não poderia cuidar sozinho de todas as decisões.

Nessa hora havia duas possibilidades: manter a empresa com o tamanho que estava e continuar centralizando o controle ou montar uma estrutura para inaugurar uma nova fase de desenvolvimento – na qual ele teria um papel diferente do que tinha até ali. Fazer a transição não foi fácil. Rogério compara com uma gravidez:

Foram nove meses para criar processos e montar uma estrutura com a qual ele estivesse seguro, mas foi assim que ele conseguiu tirar do papel o seu sonho grande.

Segundo Sandra Betti, sócia-diretora da MBA Empresarial e especialista em recursos humanos, é comum que empreendedores tenham dificuldade em delegar tarefas e fazer gestão de pessoas. Eles, que prosperaram justamente por seu talento e muita mão na massa, demoram para perceber que é preciso abrir mão de algum controle para abraçar novos desafios impostos pelo crescimento da empresa.

A seguir, confira as lições que Sandra e Rogério aprenderam na prática.

A dificuldade para delegar limita o crescimento da empresa

Em sua convivência com empreendedores, Sandra percebe que boa parte deles tende a centralizar atividades nas quais são muito bons ou das quais gostam muito. O problema é que, ao cuidar demais de tarefas operacionais, pode não sobrar tempo para pensar na estratégia do negócio. “É importante o empreendedor entender que, sem abrir mão das atividades que assumiu no início da empresa, ela vai crescer pouco ou menos do que poderia”, diz.

Com o tempo, é necessário ficar menos mão na massa e se dedicar mais à gestão do negócio. O empreendedor precisa ter tempo para fazer coaching com as pessoas chaves do seu time, visitar clientes, inovar e se dedicar ao planejamento estratégico e à resolução de problemas complexos.

Veja também: Como delegar autoridade? Empoderamento

Rogério afirma que, na fase em que percebeu que precisava delegar mais, conversou com outros empreendedores. Alguns deles se recusavam a delegar certas decisões, fizeram a escolha consciente de concentrar em si mesmos boa parte do negócio, sabendo que a opção limitaria seu crescimento.

Sinais de que você está delegando menos do que deveria

Há vários sinais que podem indicar que está faltando delegar. Um deles é quando o empreendedor trabalha muito mais que o resto do time. Ele acumula muitas atividades e fica com a sensação de que, mesmo tendo funcionários, carrega o mundo nas costas. Desequilíbrio na vida pessoal também deve acender a luz vermelha. Estresse, cansaço, irritação e ansiedade acometem qualquer ser humano, mas se forem constantes, há algo errado.

 Empreendedor também precisa ter tempo para assistir a palestras, frequentar eventos, ter momentos de lazer e horas para dedicar à família.

Ter um turnover alto de funcionários também é mau sinal. Time que não ajuda a tomar decisão pode se sentir desmotivado. “Quando o empreendedor delega adequadamente, não deixa de trabalhar muito, mas tem tempo para se divertir também” afirma Sandra.

Veja também: |CEO SUMMIT| O negócio precisa crescer, mas o empreendedor também

Como delegar com mais facilidade

Para delegar, há dois pré-requisitos: confiar no time e fazer um planejamento. Segundo Sandra, há três tipos de postura:

1. Centralizar: é quando o empreendedor quer fazer tudo e acaba concentrando toda a responsabilidade. Fica exausto e faz com que a empresa seja apenas do tamanho que ele consegue administrar.

2. Delargar: é quando o empreendedor joga trabalho no colo das pessoas sem elas estarem prontas ou treinadas. Depois, quando dá errado, se sente culpado e repete para si mesmo: “Não adianta, tenho que fazer tudo senão ninguém faz nada”.

3. Delegar: é repassar trabalho seguindo uma estratégia. Começa com a escolha de pessoas que tenham potencial e capacidade de aprendizagem. Depois, elas são treinadas para o trabalho que precisa ser feito, primeiro sob o olhar atento do gestor e depois sozinhas, recebendo feedback periodicamente. Aos poucos, o gestor se afasta, deixando o canal de comunicação aberto. É assim que se cria um time capaz e responsável.

Uma área ou uma pessoa de RH pode ajudar o empreendedor tanto encontrando novos talentos quanto mostrando os momentos em que é preciso delegar mais.

Veja também: |EAD| Gestão de Pessoas: Como construir uma equipe forte

Rogério diz que a grande insegurança do empreendedor é perder o leme de seu negócio. “Para delegar, é importantíssimo a construção do time e de funções dentro da chamada estrutura organizacional”, afirma. Além disso, é preciso criar processos e indicadores para continuar acompanhando a operação.

A importância das metas e dos indicadores

Quando o empreendedor delega, isso não significa que ele vai deixar de acompanhar o que está acontecendo no seu negócio. Ele apenas vai deixar de verificar todos os processos, ir a todas as reuniões, saber o que cada pessoa do time está fazendo e qual é o prazo de cada entrega.

Com o crescimento da empresa, o acompanhamento de resultados deve ser feito por meio de indicadores. É preciso ter parâmetros que permitam ao empreendedor saber como está a performance da sua empresa e o que não está indo tão bem quanto deveria. Sai o cuidado com o detalhe, entra a visão estratégica.

Além disso, a empresa precisa deixar bem claras quais são suas metas e qual rumo pretende seguir. A visão clara dos objetivos ajudará os funcionários a tomar decisões. “As pessoas precisam saber para onde ir”, afirma Rogério.

De empreendedor a administrador

Empreendedores costumam ser pessoas visionárias, inovadoras, corajosas e com grande capacidade de realização. São essas características que as fazem transformar ideias em ações, problemas em soluções. Porém, de acordo com Sandra, as habilidades de gestão nem sempre se destacam. “Como os empreendedores têm muito talento e as ideias estão muito claras na cabeça deles, sentem que é mais fácil fazer do que gastar algumas horas ensinando”, explica.

Veja também: |Mentoria Online| Liderança: 4 pontos de atenção que todo empreendedor deveria saber

Passar o conhecimento para frente, dominar ferramentas gerenciais e aprender a delegar fazem parte da trajetória empreendedora. Para Rogério, essa mudança de pensamento significou se tornar mais administrador do que empreendedor:

“É desafiador porque o empreendedor gosta de sair fazendo. Mas nesse segundo momento você precisa construir indicadores junto com seu time, montar um planejamento estratégico e sentar na cadeira do administrador”, diz. Ele garante que a nova função não o desmotivou. Encarou como um desafio, investindo em um coaching para liderança e em um curso de governança na Fundação Dom Cabral.

Dono que não delega desmotiva funcionários

Para se sentirem motivados, os funcionários precisam sentir que têm espaço e autonomia. Logo, quando o empreendedor concentra todas as decisões, ele age como se todo mundo ao seu redor não fosse responsável e nem tivesse cabeça de dono. Esse comportamento precisa ser estimulado, não evitado. O time precisa ser desafiado e sentir que está usando seu potencial. Cumprir tarefas de rotina não vai criar essa sensação.

Veja também: Cabeça de dono: 4 lições do CEO global da Heinz

Quando a decisão é diferente da sua

Um dos medos do empreendedor ao delegar é imaginar que ninguém vai tomar as decisões como ele. Pare de perseguir essa ilusão: não vai mesmo. Mas muitos caminhos podem levar ao mesmo destino.

Se alguém tomou uma decisão para a qual você torceu o nariz, a dica de Sandra é, antes de mais nada, respirar fundo. Pense racionalmente no que foi feito e tenha a humildade de perceber se a decisão que a outra pessoa tomou não foi até melhor do que a sua. Ela pode ter achado um caminho mais ágil, mais rápido, mais simples e mais criativo.

Vamos agora imaginar uma situação em que a decisão foi errada, gerou prejuízo, retrabalho ou alguma consequência negativa. Além de tentar resolver o problema, tente enxergar o que poderia ter sido feito diferente. Há algo que você eu deveria ter comunicado antes e não comunicou? O que pode ser feito para que o erro não aconteça novamente?

Um bom jeito de evitar problemas é desde o começo treinar as pessoas para a tomada de decisão. Provocações do tipo “Como você resolveria essa situação?” e discutir as possibilidades trazidas  faz com que  exercitem seu raciocínio e aprendam a tomar a decisões mais inteligentes e com maior autonomia.

Assim como o início do negócio exige muitas adaptações e aprendizados, encarar uma nova fase da empresa, delegando tarefas e decisões, também será uma nova experiência para o empreendedor. Como tal, pode causar apreensão e ansiedade. Porém, com planejamento e organização dá para chegar lá sem tanta turbulência e  com resultados muitas vezes surpreendentes.

Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

Correalização:

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https://endeavor.org.br/como-delegar-tarefas/https://endeavor.org.br/?p=21070Wed, 30 Nov 2016 18:25:14 +0000Se você não delegar, a empresa não vai crescer; como compartilhar desafiosSabemos que o seu negócio é quase um filho, mas dividir responsabilidades é fundamental para que ele tenha condições de crescer. Veja passos para se concentrar mais na estratégia e menos na operação.  Empresas são como filhos. Por maior que seja o amor, é preciso dar espaço para que cresçam e se desenvolvam. Desapegar não ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 05 Dec 2016 17:44:46 +0000Endeavor BrasilSe você não delegar, a empresa não vai crescer; como compartilhar desafiosSe você não delegar, a empresa não vai crescer; como compartilhar desafios
“Não tenho o direito de ficar louca”: como segurei as pontas em momentos difíceisO que fazer para manter a calma nos momentos difíceis? Como controlar a ansiedade que vem das incertezas? Minha experiência mostra que a resposta está no propósito  

“Muita calma nessa hora”: a frase pode ter virado um tremendo chavão, mas é perfeita para o assunto de que vou tratar aqui. Quero abordar aqueles momentos difíceis, tensos mesmo, não só da gestão, mas da vida de um empreendedor. Quando o mundo parece conspirar contra a gente e tudo só dá errado. Sabe? Quando até a luz no fim do túnel parece ter se apagado.

Pois é. Todos estamos sujeitos a essas intempéries, sem exceção. Fazem parte da vida. O que muda é a postura com a qual lidamos com elas, e o aprendizado que tiramos das experiências. No meu caso, passei por poucas e muito boas, das quais saí fortalecida e tirei lições excepcionais sobre controle de ansiedade. E quero compartilhá-las com você.

Crise por todos os lados

Acontece que, há cerca de dois anos, minha empresa entrou numa uma séria crise financeira, após um espantoso período de crescimento. Os motivos estão relacionados a decisões estratégicas. Naquele momento, elas acabaram desconcertando a operação.

E não foi só isso: também enfrentávamos problemas societários. Na época, meu sócio era meu marido, e a situação da organização só piorou as coisas. É aquela história, nesses casos, ou avançamos juntos, ou largamos para sempre. E como nós dois passávamos por problemas antes mesmo da crise se abater sobre a empresa, a separação foi inevitável.

O que me manteve nos trilhos ao longo desse processo -- o que fez e faz a diferença -- foi o propósito. Foi o fato de eu conseguir manter à vista, bem claros, meus propósitos pessoais e profissionais. Porque se você não tem alinhamento com as suas expectativas pessoais, você não consegue levá-las a um negócio.

Veja também: |Ferramenta| Propósito Pessoal para Empreendedores

Descobrir o que faz sentido

Para mim, o que mais faz sentido, mesmo nos momentos difíceis, é o amor pelo que faço. Eu sempre tive consciência de que a minha empresa podia influenciar e transformar as pessoas; de que podia exercer um papel importante no crescimento delas, por meio de uma entrega real, verdadeira, de coração. Porque tenho para mim que a felicidade é maior quando compartilhada, quando é para o outro. Ou seja, naquele momento, constatei que não dava pra parar.

Eu simplesmente não podia ficar louca. Então, finquei os pés no chão e disse a mim mesma:

“É isso aqui que eu amo fazer, porque o meu propósito, com o negócio, é tornar as pessoas mais felizes por meio das roupas que criamos, que entregamos. É transformar a vida delas. Porque, quando o uniforme é pensado e produzido com carinho, a pessoa que o veste sente isso. Sente-se mais bonita, eleva a auto-estima”.

Era isso que fazia sentido, para mim. Até para que eu refletisse sobre a minha própria empresa, que cada vez mais vem se tornando uma provedora de soluções. Aliás, este é outro aprendizado que trago daqueles momentos bem turbulentos: ao me aferrar a esse propósito, percebi que devia me aprofundar nele. É por isso que, hoje, digo que entregamos bem estar às pessoas.

Naquele momento, escutei de tudo o que você possa imaginar

E até entendo a preocupação das pessoas. Queriam o meu bem, recomendando que eu fosse fazer outra coisa, mudar de atividade, trabalhar em outra empresa. Afinal, a crise era importante, e minha sociedade e meu casamento estavam naufragando; mas eu sabia que aquela era a minha história e que precisava a continuar escrevendo. Do mesmo jeito que eu começara do zero, poderia juntar os cacos e seguir em frente.

Veja também: “Quebrei na pessoa física para não deixar meu negócio quebrar”

Poderia, não; deveria. Porque, já naquela época, tive a consciência de que aqueles desafios me dariam musculatura e visão para me tornar uma gestora mais preparada. Eu estava aprendendo muito sobre questões tributárias, contábeis, de caixa, e por aí vai. Foi um conhecimento precioso.

A importância de admitir que errei

Outra lição que retive nesse processo foi a importância de aceitar o erro. A consciência de que somos falíveis pode ser dolorosa, eu sei, mas traz muito alívio. No meu caso, foi fundamental aceitar e entender os meus erros -- pois foi depois disso que me vi capaz de consertá-los.

E a questão do foco também foi crucial. Por exemplo: antes da crise da empresa, eu não cuidava muito da parte administrativa, mas, quando fui pegar o touro pelos chifres, vi o tamanho do enrosco. Era um pepino atrás do outro. A fila de demandas simplesmente não terminava. Então, naquele momento, entendi que tinha que definir quais eram os assuntos que não podiam esperar -- ou perderia a mão de vez.

Veja também: |CEO SUMMIT| O negócio precisa crescer, mas o empreendedor também

Elegi as prioridades, os assuntos mais emergenciais -- e lidei com eles com a cabeça renovada, voltada àquela realidade, sem ranço ou rancor. Isso me levou, também, a acelerar minhas decisões, pois, naquele período de crise, podia ser que o amanhã não viesse, e eu não podia me dar ao luxo de refletir longamente -- tinha que dar a palavra final o quanto antes, sobre os assuntos mais espinhosos.

O mais curioso é que, com todo esse processo, a ansiedade vai ficando de lado. Vai se tornando coadjuvante. Pudera, já que estamos às voltas com nossos propósitos, com os pequenos incêndios que temos que apagar a todo momento e com a tarefa de reerguer a empresa. Se é aquilo mesmo que você quer fazer, pode acreditar: mal vai sobrar tempo para roer as unhas. E, hoje, tenho plena consciência de que esses últimos anos proporcionaram uma baita experiência de vida.

Claro, foi terrível e doloroso. Mas, com alguma frequência, eu me afastava daquela conjuntura e pensava, comigo mesma: “caramba, estou aprendendo demais… é uma bela oportunidade, mesmo!”. Então, para concluir -- se você está passando por um momento difícil, que traz ansiedade e dúvidas sobre o futuro, lembre-se: foque no seu propósito, aceite seus erros e limitações, e procure aprender com as adversidades. Ou, se você me permite uma atualização daquela frase clichê lá de cima: “muita calma (e muita atenção nos aprendizados) nessa hora!”

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https://endeavor.org.br/como-controlar-ansiedade/https://endeavor.org.br/?p=21010Wed, 30 Nov 2016 17:39:05 +0000“Não tenho o direito de ficar louca”: como segurei as pontas em momentos difíceisO que fazer para manter a calma nos momentos difíceis? Como controlar a ansiedade que vem das incertezas? Minha experiência mostra que a resposta está no propósito   “Muita calma nessa hora”: a frase pode ter virado um tremendo chavão, mas é perfeita para o assunto de que vou tratar aqui. Quero abordar aqueles momentos ...Endeavor BrasilMilena SatyroThu, 01 Dec 2016 18:36:35 +0000Milena Satyro“Não tenho o direito de ficar louca”: como segurei as pontas em momentos difíceis“Não tenho o direito de ficar louca”: como segurei as pontas em momentos difíceis
Como um CEO organiza seu tempo para decidir melhorTempo é um fator escasso para quem comanda uma empresa. Saiba como ter espaço na agenda para interagir com os funcionários e ter fôlego para tomar todas as decisões

As funções do CEO em uma empresa variam muito conforme a maturidade do negócio. Quem já comandou uma startup desde a sua criação sabe que o início exige muita dedicação, mão na massa e multitasking. Porém, aos poucos, a rotina começa a ficar mais parecida com a de uma grande empresa, que tem vários funcionários, cargos bem definidos e processos.

Eu passei por esses dois momentos. O Viva Real está desde 2009 no Brasil e a empresa cresceu muito desde então. Fiquei como CEO até julho de 2016, quando me tornei presidente do conselho. Sinto que o papel do CEO é entender um pouco sobre tudo o que acontece na companhia. Enquanto os funcionários são cada vez mais especializados, ele tende a ser mais generalista.

Acredito que os principais papéis dos CEOs são garantir que a empresa tenha dinheiro para sobreviver e crescer; contratar os melhores talentos; e promover a visão e a cultura para seguir o caminho proposto. Mas como organizar a rotina para fazer tudo isso acontecer? Pensando nisso, reuni alguns dos meus hábitos e aprendizados do tempo em que ocupei esse cargo.

Tarefas prioritárias

Em geral, o líder de uma empresa não deve ter mais do que três grandes assuntos nos quais se concentrar ao mesmo tempo. São as três coisas mais importantes que ele vai ter na cabeça. Para saber o que priorizar, eu costumo medir o impacto da tarefa em relação ao esforço. De todas as iniciativas que o CEO pode abraçar, ele deve pensar naquelas que têm relativamente  o maior impacto, mas requerem o menor esforço. São essas que vão criar o maior impacto para o seu negócio.

Agenda bloqueada uma vez por semana

Eu criei o hábito de ter sempre um dia por semana – ou pelo menos algumas horas – sem compromissos. Esse período me permite ficar fora do escritório e pensar com calma, sem que a cada minuto eu precise parar para atender alguma demanda. Ser CEO significa que você recebe informações constantemente e precisa tomar muitas decisões por dia. No meio dessa loucura, é preciso parar para organizar os pensamentos de vez em quando.

Ferramentas úteis

Um CEO faz várias reuniões diariamente. Por isso, é fácil se perder nas informações e esquecer tarefas que precisam ser feitas. Alguns aplicativos me ajudam muito a organizar o dia a dia. Um deles é o Wunderlist, que faz uma lista básica de tarefas. O Evernote eu uso para anotações específicas. Por fim, o calendário do Google, para marcar os compromissos.

Funcionários que sabem comunicar

Além das reuniões, CEOs também passam bastante tempo conversando individualmente com pessoas do time, para saber como está a rotina ou para resolver uma questão pontual. São tantas demandas que fica difícil aprofundar todos os assuntos em cada encontro ou conversa. Para o CEO, essa enorme quantidade de informações não permite que ele faça um microgerenciamento. Se tentar, o máximo que vai conseguir é sobrecarregar a si mesmo e frustrar o time, que perde autonomia. Para os funcionários, por outro lado, é fundamental que sejam capazes de comunicar seus problemas e resultados de forma concisa, clara e direta. Ou seja, o CEO precisa de interlocutores que saibam passar o recado para não perder tempo e tomar decisões com base nas informações corretas.

Agilidade nas decisões

Ter uma empresa maior não significa que você deve perder a agilidade para tomar decisões. Quando o negócio está começando, como tipicamente os empreendedores não têm acesso a muitos dados, a maior parte das decisões é baseada no instinto. Conforme a empresa cresce, há mais informações disponíveis. Mas não importa o estágio: velocidade é fator fundamental para uma empresa.

Boas decisões hoje são muito melhores do que decisões perfeitas na próxima semana.

Proximidade com a linha de frente

Eu falo muito com pessoas que não estão próximas de mim no dia a dia, mas que cuidam da outra ponta do negócio e que ficam mais próximas dos clientes. Eu vejo que estão trabalhando, sento ao lado da mesa delas e pergunto o que estão fazendo, de qual projeto estão participando. É muito importante estar em contato com representantes da linha de frente, entender a perspectiva deles. Essas conversas têm dois objetivos: ao perguntar, eu aprendo muito sobre os desafios que os funcionário enfrentam e, ao fazer isso, dou exemplo para outros líderes da empresa de que nossa função é ajudar a equipe a produzir. É uma postura importante. Sempre há tempo para essas conversas rápidas. Aproveite aqueles 10 minutos entre uma reunião e outra.

Reconheça os maus hábitos

Eu não sou uma pessoa muito sistemática e não tenho rotinas fixas no meu dia. A única coisa que faço frequentemente – e não considero um hábito bom – é checar meus e-mails pela manhã, logo que acordo. É quase um vício.

Não se esqueça da vida pessoal

Eu também não me considero o melhor exemplo de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, mas eu me esforcei para melhorar nos últimos anos, especialmente quando tive meu primeiro filho, que hoje está com 3 anos. Depois, veio minha filha. Desde então, tento estar em casa às 19h30 de três a quatro dias por semana. Tenho conseguido manter essa rotina.

Quando a empresa começou, eu trabalhava sete dias por semana e não eram poucas horas. Então, durante quase quatro anos, sobrou pouco tempo para lazer. Depois desse período, passei a trabalhar um pouco menos e comecei a ser mais eficiente nos horários de trabalho, o que me permitiu mais tempo com minha família. Meus programas de final de semana basicamente são sair para jantar e ir ao parque.

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Da ufologia ao arco e flecha -  como empreendedores aliviam a pressão

Você está pronto para ser o CEO da sua empresa?

Fundador x Time fundador X CEO fundador

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https://endeavor.org.br/como-organizar-melhor-tempo/https://endeavor.org.br/?p=21178Tue, 29 Nov 2016 20:22:06 +0000Como um CEO organiza seu tempo para decidir melhorTempo é um fator escasso para quem comanda uma empresa. Saiba como ter espaço na agenda para interagir com os funcionários e ter fôlego para tomar todas as decisões As funções do CEO em uma empresa variam muito conforme a maturidade do negócio. Quem já comandou uma startup desde a sua criação sabe que o ...Endeavor BrasilBrian RequarthMon, 05 Dec 2016 10:58:13 +0000Brian RequarthComo um CEO organiza seu tempo para decidir melhorComo um CEO organiza seu tempo para decidir melhor
No dia de doar, ajude a Endeavor a transformar o BrasilVocê também acredita que os empreendedores vão transformar o Brasil? Seja um protagonista dessa transformação, doe para a Endeavor e nos ajude a ir mais longe em 2017. Este ano foi um ano de muito trabalho aqui na Endeavor. Avançamos muito em nossa missão de ajudar empreendedores a sonhar mais alto, e se preparar para o desafio de fazer suas empresas decolarem: 6 milhões de pessoas impactadas pelos conteúdos gratuitos do portal Endeavor 100 mil pessoas assistiram nossos eventos online, como o Day1 e o CEO Summit 160 mil downloads de ebooks e ferramentas práticas 80 mil empreendedores preparados com nossos cursos e minicursos E mesmo sonhando alto e se preparando, sabemos dos desafios que o empreendedor ainda enfrenta com a burocracia. Por isso, fizemos avanços importantes para facilitar a vida de quem empreende no Brasil: 50 candidatos a prefeito comprometidos com as metas do Movimento +Empreendedores +Empregos. 5 estudos lançados sobre o ambiente de negócios do Brasil que ajudam a criar políticas pró empreendedores. Apesar das nossas conquistas nos encherem de orgulho, ainda temos muito trabalho pela frente! Assim como todo empreendedor nós sonhamos grande e acreditamos que nosso impacto pode ser ainda maior. Por isso, em 2017 nós queremos fazer: + Materiais gratuitos de capacitação + Ferramentas práticas + Mentorias online com a rede de mentores + Projetos e movimentos para melhorar as cidades + Histórias de empreendedores que inspiram + Pesquisas sobre o ecossistema empreendedor Mas sabemos que uma transformação não se faz sozinho. É por isso que contamos com pessoas como você, que acreditam que o nosso trabalho ajuda empreendedores a crescer, inovar e gerar mais empregos. E aí, podemos contar com você?

DOE PARA A ENDEAVOR

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http://doe.endeavor.org.br/https://endeavor.org.br/?p=21250Tue, 29 Nov 2016 09:40:23 +0000No dia de doar, ajude a Endeavor a transformar o BrasilVocê também acredita que os empreendedores vão transformar o Brasil? Seja um protagonista dessa transformação, doe para a Endeavor e nos ajude a ir mais longe em 2017. Este ano foi um ano de muito trabalho aqui na Endeavor. Avançamos muito em nossa missão de ajudar empreendedores a sonhar mais alto, e se preparar para o ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 29 Nov 2016 07:40:23 +0000Endeavor BrasilNo dia de doar, ajude a Endeavor a transformar o BrasilNo dia de doar, ajude a Endeavor a transformar o Brasil
Terceirização: o que sua empresa precisa saber para não errarAlternativa à contratação de funcionários é permitida em circunstâncias específicas

Todo empreendedor sabe que o custo com funcionários representa boa parte de seu orçamento. Segundo um estudo da FGV em realizado em 2012, um funcionário pode custar o equivalente a três vezes seu salário para a empresa que o contrata. Segundo Sandro Guimarães, advogado do escritório Guimarães e Santiago, a terceirização é um fenômeno que nasceu com a globalização justamente para a amenizar os gastos da contratação de trabalhadores.

Também conhecida como subcontratação, a terceirização nada mais é do que contratar mão de obra através de outra pessoa, que tem o papel de intermediador entre a empresa e o trabalhador, além do vínculo e das responsabilidades trabalhistas.

Leia também: Terceirização - uma oportunidade para PMEs

A questão é que aumentar demais a terceirização pode ser um risco para o empreendedor e pode criar passivos trabalhistas. Alguns cuidados devem ser tomados para que essa modalidade não seja questionada pelos órgãos fiscalizadores e que não leve à responsabilização trabalhista. Com o auxílio de Sandro Guimarães, selecionamos riscos que devem ser evitados.

Evite vínculo trabalhista

Os empregados da empresa prestadora de serviços não podem estar subordinados ao poder diretivo, técnico e disciplinar da empresa contratante, ou seja, os empregados devem ficar livres para utilizar seus próprios métodos e processos na execução dos serviços. Há três palavras chave: eventualidade, subordinação e pessoalidade. Essas três características não podem descrever a relação entre uma empresa e o prestador de serviço. A empresa que contrata um terceirizado não pode exigir o cumprimento de horas de trabalho nem sua presença constante no escritório. A oferta de benefícios também deve ser evitada, por caracterizar subordinação.

Vamos usar o exemplo de um motoboy. Considere que o transportador seja MEI e que para a empresa seja fundamental contratar alguém com seguro contra acidentes. A contratante pode deixar claro que só contrata fornecedores que possuam seguro e que estão dispostas a pagar mais pelo profissional habilitado.

Exija a apresentação de documentos que comprovem a regularização trabalhista

É interessante, ao formalizar a contratação e enquanto durar a prestação dos serviços, que a empresa solicite à prestadora os documentos que comprovem a regularização trabalhista. Entre eles: o Certificado de Regularidade do FGTS , a Certidão  de Débitos relativos à Créditos Tributários Federais e à Dívida Ativa da União (para comprovação do recolhimento do INSS), a Certidão Negativa de Débitos Trabalhistas e a Certidão Negativa de Ações Trabalhistas, para acompanhamento do cumprimento de obrigações e monitoramento do passivo.Também dá para consultar fontes como o Reclame Aqui, que traz registros de reclamações contra as empresas, e o JusBrasil, que possui um banco de dados sobre decisões da Justiça. Usando o exemplo dos motoboys, se o prestador de serviço sofrer um acidente, ele vai recorrer à subsidiária, mas, se essa empresa não tiver solidez, ele recorrerá a sua empresa.

Atividade meio x atividade fim

Outro ponto que deve ser observado pelo empreendedor é que a atividade-fim da empresa, regra geral, não pode ser terceirizada. Isso quer dizer que a contratação da empresa prestadora deve estar voltada às atividades de apoio da empresa, como, por exemplo, contratação de empresa de vigilância e limpeza.

Leia também: Você sabe qual é o momento certo para terceirizar sua gestão de frota?

Deixe claro qual é a relação que está sendo estabelecida

O empreendedor deve deixar claro aos funcionários da empresa prestadora que a relação com a tomadora é exclusivamente de prestação de serviços e que as obrigações decorrentes do vínculo trabalhista devem ser cumpridas exclusivamente pela prestadora, na condição de empregadora.

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https://endeavor.org.br/terceirizacao-o-que-sua-empresa-precisa-saber-para-nao-errar/https://endeavor.org.br/?p=21205Mon, 28 Nov 2016 20:00:48 +0000Terceirização: o que sua empresa precisa saber para não errarAlternativa à contratação de funcionários é permitida em circunstâncias específicas Todo empreendedor sabe que o custo com funcionários representa boa parte de seu orçamento. Segundo um estudo da FGV em realizado em 2012, um funcionário pode custar o equivalente a três vezes seu salário para a empresa que o contrata. Segundo Sandro Guimarães, advogado do ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 28 Nov 2016 18:00:48 +0000Endeavor BrasilTerceirização: o que sua empresa precisa saber para não errarTerceirização: o que sua empresa precisa saber para não errar
Novos no pedaço: como recrutar talentos durante a internacionalização?

Os desafios de começar uma operação em um novo país são buscar talentos e garantir que eles estejam alinhados com os valores e a cultura

Se você algum dia já mudou de escola, sabe bem como é a sensação. Ao chegar em um novo ambiente, ninguém te conhece. Ninguém sabe quais são os seus interesses, se vai bem em matemática ou em português, qual é o seu almoço preferido ou do que você costuma brincar quando está em casa. Aos poucos, você vai mostrando do que gosta e do que não gosta e vai descobrindo com quem se dá melhor, até formar um novo grupo de pessoas com interesses parecidos e nas quais pode confiar. Quando uma empresa decide abrir uma operação em outro país, funciona mais ou menos assim.

Poucas pessoas sabem o que ela faz, menos ainda conhecem quais os seus valores e levará algum tempo até que exista uma proximidade entre o negócio e os profissionais dos quais ele precisa. Por isso, o trabalho de recrutamento é mais difícil do que nos locais onde a operação já existe. Um estudo realizado pela Booz Allen, há quase 10 anos, que ouviu executivos de 14 empresas da América Latina em diferentes estágios de internacionalização, mostrou que encontrar as pessoas certas para tocar o negócio era um dos maiores desafios. Por mais que a globalização e, consequentemente, a internacionalização tenham acelerado, as dificuldades continuam.

Sabendo desse desafio, reuni algumas ideias que podem ser úteis caso a sua empresa esteja estudando ou já iniciando um processo de internacionalização.

  • Como encontrar as pessoas

Para achar profissionais durante a expansão internacional, é preciso se conectar com fontes locais de recrutamento. Quando começar a montar a equipe, sua empresa já deve saber qual é o perfil de pessoas que precisa para iniciar a operação, com base nas tarefas que serão executadas no exterior (conhecimentos técnicos) e na postura (valores e atitude, já estabelecidos com base na operação nacional). Com o perfil definido, fica mais fácil achar os ambientes onde elas serão encontradas. Podem ser feiras, congressos, universidades (estudantes ou base de dados de ex-alunos), associações profissionais. Outra possibilidade é olhar empresas que atuam no mesmo segmento que a sua e fazer um recrutamento olhando as pessoas que estão em possíveis concorrentes.  Não descarte também ferramentas digitais, como o LinkedIn.

  • Ajuda externa

Laszlo Bock, vice-presidente do Google, afirma que a gigante de tecnologia não costuma trabalhar com empresas de recrutamento nos locais onde a operação já está estabelecida, mas o serviço é usado quando um time começa a ser formado em um novo país. Essa decisão também depende do orçamento que a empresa possui, mas headhunters podem dar uma boa ajuda no momento de recrutar. Não só por identificar talentos, mas também para aconselhar sobre como deve ser feita a abordagem com os profissionais e as sutilezas das relações entre funcionários e empresas naquele país. A etiqueta corporativa varia conforme a cultura local.

  • Incentivos

Sim, você vai precisar oferecer um salário compatível com o que aquele profissional receberia em outra empresa no país e até mesmo um adicional pelo risco de ele estar optando pelo emprego em uma empresa que está começando. Mas os incentivos vão muito além disso. Qual será a sua proposta de valor? Com que argumentos vai atrair as pessoas? O profissional, especialmente no caso de cargos de liderança, pode se interessar por uma maior autonomia, pela cultura da sua empresa, pela oportunidade de criar algo novo.

Pense assim: se tudo der errado, todo mundo quer ter uma boa história para contar. Que história a sua empresa vai permitir que seus primeiros colaboradores no país contem?

A empresa também precisa deixar claro quais recursos vai oferecer diante do desafio de iniciar uma operação (investimento, equipe, parcerias) e quais serão as variáveis de sucesso. Outro incentivo é a possibilidade de vivenciar a operação da empresa na matriz.

  • A identificação com a cultura começa com a apresentação dela

Se você quer atrair pessoas que se identificam com a cultura e os valores da sua empresa, você precisa apresentá-los. Mostre como a empresa funciona, que tipo de atitude é valorizada nos funcionários, como essa cultura está alinhada com os objetivos. Habilidades podem ser treinadas, mas não dá para ensinar valores. É preciso ter clareza sobre o que os valores significam na prática, mostrar que o valor X significa agir da forma Y no dia a dia. Ao colocar na mesa o exemplo, os colaboradores entendem melhor o que deles se espera. É preciso vender a experiência de trabalhar na sua empresa.

  • Tenha embaixadores

Sempre que uma nova operação começa, seja uma franquia ou a abertura de uma sede em outro país, é preciso manter próximo alguém que represente os valores da empresa e que possa guiar os primeiros passos. A liderança é a peça chave para a implementação da cultura e ela não precisa ser disseminada só pelo empreendedor. Talvez esse seja o aprendizado mais difícil na prática: delegar a pessoas que já estão completamente alinhadas com a empresa o papel de gestor e multiplicador, podendo exercer esse papel em outras regiões ou países.

Uma história interessante foi a do Spoleto. Em 2004, os fundadores Mario e Eduardo fecharam um acordo com o diretor da operação da Domino’s no Brasil para serem sócios da rede no país. Em contrapartida, a equipe da Domino’s ajudaria a levar o Spoleto para o México. Foi a primeira experiência da empresa com internacionalização.

Quase dez anos depois, o Spoleto começou a planejar sua entrada nos Estados Unidos. John Velásquez, consultor da Domino’s no Brasil, disse que seria sócio e CEO da operação norte-americana. Por ser uma pessoa que já havia trabalhado ao lado de Mario e Eduardo, que entendia e compartilhava a cultura da empresa, os três acordaram a ida de John, evitando que um dos sócios brasileiros fosse obrigado a se mudar para os EUA.

  • Na hora de avaliar, observe atitudes

Em qualquer entrevista de emprego, o candidato terá de dizer quais são os seus conhecimentos e quais são as suas experiências. Mas para entender se aquela pessoa estará alinhada com culturas e valores da sua empresa, é preciso alcançar um nível mais profundo: o das atitudes. Como aquela pessoa escolhe agir? Para isso, é preciso questionar. Crie situações ou explique um drama que a empresa vivenciou e pergunte ao candidato o que ele faria. Por aí, dá para ter uma ideia dos comportamentos. Pergunte sobre situações desafiadores que aquela pessoa já viveu não apenas no âmbito profissional, mas também no pessoal. É uma maneira de identificar valores.

Veja também: |EAD| A arte do recrutamento: como atrair os melhores profissionais para seu negócio

Um método utilizado por profissionais de RH é o chamado CAR (Contexto, Ação e Resultado). O entrevistador começa com uma pergunta mais macro e vai afunilando as respostas. Por exemplo, primeiro pergunta ao candidato para descrever uma situação em que teve de se comportar sob pressão. Depois, pede mais detalhes sobre o contexto. Disso, parte para entender qual foi sua ação diante do problema e, finalmente, os resultados alcançados.

  • Atenção às exigências trabalhistas

Por fim, não se esqueça, ao considerar contratar funcionários em outros países, que as regras trabalhistas podem ser completamente diferentes: os benefícios obrigatórios, as férias, as licenças, o aviso prévio.

Abrir uma operação internacional não é uma tarefa fácil, assim como provavelmente não foi fácil estruturar sua empresa no Brasil. Achar pessoas que estejam alinhadas e engajadas com o seu propósito é um caminho cheio de erros e acertos, mas pode ser menos tortuoso se o empreendedor perceber a importância de deixar claro seus valores e ter parceiros que o ajudem a perpetuar sua cultura.

Leia também:

Jack Welch fala sobre como manter a cultura forte em uma empresa global

Como manter a cultura organizacional em fase de expansão

Os altos e baixos da internacionalização da Stefanini

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https://endeavor.org.br/como-recrutar-talentos-internacionalizacao/https://endeavor.org.br/?p=20096Mon, 28 Nov 2016 20:00:02 +0000Novos no pedaço: como recrutar talentos durante a internacionalização?Oferecimento: Os desafios de começar uma operação em um novo país são buscar talentos e garantir que eles estejam alinhados com os valores e a cultura Se você algum dia já mudou de escola, sabe bem como é a sensação. Ao chegar em um novo ambiente, ninguém te conhece. Ninguém sabe quais são os seus ...Endeavor BrasilCláudia KleinMon, 28 Nov 2016 18:00:02 +0000Cláudia KleinNovos no pedaço: como recrutar talentos durante a internacionalização?Novos no pedaço: como recrutar talentos durante a internacionalização?
Ele não tinha luz até os 11 anos; agora leva eletricidade para onde faltaDarci Roberto Schneid lutou para poder estudar e seguir sua vocação de empreendedor. Hoje, a Sirtec é uma das melhores empresas para se trabalhar da região sul.

Não faz muito tempo, a Sirtec fechou um ano com um lucro de R$ 3 milhões. Darci ficou tão satisfeito que resolveu dividir parte do montante com seus 1.300 funcionários. Quando compartilhou o plano com seus conhecidos, a reação da maioria era controversa:

“Você está louco, Darci. Vai dar R$ 2 mil para cada um, não vai fazer diferença para eles. Se o lucro ficasse todo para você, aí sim faria diferença.”

Mas sobre o dinheiro, Darci estava decidido: “Ele não é só meu”.

O episódio acaba sendo um reflexo da preocupação de Darci com o bem-estar das pessoas, um valor que ajudou a Sirtec -- uma empresa que constrói e mantém redes elétricas em locais rurais e urbanos -- a dar um grande salto.

Entre o lápis e a enxada

Darci não tinha tantas referências empreendedoras em São Lourenço do Sul, área rural do Rio Grande do Sul, onde nasceu. Tinha, no entanto, um tio dono de uma marcenaria, que sempre o provocava:

“Se você só fizer o que os outros mandarem, você não vai fazer nada de relevante na vida.”

Por essas e outras, desde muito novo, sempre fez questão de estudar. Darci cresceu na roça, em uma região de colônia. Aprendeu alemão antes do português -- tradição do bisavô, que também passou valores éticos muito fortes de geração em geração.

Não havia energia elétrica por lá, então não era comum armazenar comida, por exemplo. Picolé? Só no inverno. O truque era fazer o suco de limão e deixar do lado de fora da casa em uma caneca de alumínio. Se tivesse geada à noite, na manhã seguinte a guloseima era certa.

Darci com a família, em 1971

Em São Lourenço, quandos as crianças concluíam a 4ª série, se quisessem continuar, precisavam ir até uma cidade próxima. Darci foi morar na casa de outra família para poder estudar, mas nesse meio tempo sua mãe adoeceu e faleceu. Ele tinha apenas 10 anos e teve que decidir se saía ou não da escola para ajudar em casa.

Apesar do momento difícil, não retornou. Pelo menos não até terminar o que, na época, era a 8ª série. De volta à chácara, plantava feijão, soja, milho, mas queria mesmo era continuar sua formação. Tinha o sonho de fazer um curso técnico, só que a escola era em Pelotas, onde também era o exame de admissão. Para o pai, Darci já havia estudado o suficiente.

Toda manhã, quando acordavam para cuidar da lavoura, o menino insistia em pedir para ir à cidade para fazer a inscrição, mas o pai nem dava resposta. Os dias iam passando, o prazo se aproximando, e nada. Darci nunca tinha ido a Pelotas, mas sabia que o ônibus passava às 11h.

Às 9h de uma quarta-feira, último dia para inscrição, seu pai largou a enxada de lado: “Então tá, guri, vai lá tomar um banho e vamos para a cidade”.

Chegando lá, pegou carona com um caminhoneiro que o explicou onde tinha que ir. O sotaque alemão era tão forte que ficou difícil se virar.

Anos depois, seu pai admitiu que só concordou em levá-lo porque pensava que não seria aprovado. Mas Darci não só passou no exame, como recebeu o apoio do pai, que arrumou uma pensão para o filho ficar. Só que rapidamente o garoto fez amigos, passou a focar mais em se divertir que em se aplicar aos estudos e o comportamento de bom aluno que sempre teve começou a deixar a desejar. No 4º semestre, precisou negociar com o professor um ponto que faltava para não bombar.

“Nem que faltasse só um décimo eu daria. Você pisou na bola e vai ter que aprender com isso”, foi a resposta.

Darci aprendeu e retomou um valor que já havia herdado de seus pais: sempre fazer por merecer.

Demanda pela autonomia

As primeiras obras elétricas que Darci realizou foram ainda na escola técnica. Como parte de um projeto de pesquisa, ele e o professor visitavam regiões afastadas e mobilizavam mutirões de moradores para montar e instalar as redes.

Por conta desse conhecimento, Darci foi estagiar na Prefeitura de Pelotas e logo depois foi procurado pela de São Borja, uma cidade na fronteira com a Argentina que tinha a missão de eletrificar o campo para desenvolver o agronegócio.

Só que, na prefeitura, sentia que não tinha liberdade suficiente ou grandes desafios. Mesmo que não concordasse com alguma atividade, ele tinha que fazer. Logo lembrou das palavras de seu tio:

“Se você só fizer o que os outros mandarem, você não vai fazer nada de relevante na vida.”

Bom, se algo está ruim, o jeito é mudar -- mesmo que aos poucos. Com uma moto e um fusca, Darci começou fazendo projetos aos fins de semana em municípios próximos, mais ou menos no mesmo modelo que deu certo na escola técnica, com mutirões. O sucesso se repetiu, mas ele tinha apenas 23 anos e a insegurança de deixar seu emprego era alta.

Recorreu a pessoas que admirasse para pedir conselho. Entre elas, estava o Seu João, prefeito de uma cidade vizinha que havia acabado de se emancipar. Seu João era um homem muito simples, mas de uma enorme sabedoria:

“Darci, se tu continuar trabaiando direitin, como tu sempre trabaiô, tu vai conseguir chegar onde tu quer.”

Darci sabia o que ele queria dizer com “direitinho”: valores éticos e princípios como os que seus pais e avós o ensinaram. Ali, ele confirmou que isso guiaria toda a sua carreira empreendedora.

Quando pediu demissão, o garoto já tinha um caminhão velho -- carinhosamente apelidado de Azulão --, que comprou como sucata de um concorrente, e foi atrás de clientes para a Sirtec.

Revelando um sonho grande

Para o empreendedor, aquela era uma tentativa de um trabalho que pudesse trazer maior realização. No entanto, como não tinha esposa, filhos nem ninguém que dependesse de sua renda, o sentimento era de “se não der certo, o problema é meu”.

Nada foi planejado. “Eu tinha apenas muita vontade, mas nenhum capital”, diz. Ninguém achava que ia dar certo, já que por alguns meses esteve tudo nas mãos de Darci. “Trabalhei muito. Fazia projeto, subia no poste, atendia cliente, fechava contrato. Trabalhar nunca me assustou.”

Apesar disso, Darci confessa que, se tivesse alternativas mais fáceis que empreender, poderia ter desistido. “Um pouco vinha da minha determinação de fazer acontecer, um pouco era ‘agora fica feio eu voltar atrás’."

Menos de um ano depois da abertura da Sirtec, Darci organizou um churrasco para seus funcionários e pediu para que levassem suas famílias. Uma foto foi tirada e revelada dias depois.

Darci e os primeiros colaboradores na primeira sede da Sirtec

“Eu contei todo mundo que estava na foto e dava 17 pessoas”, conta. De repente, veio uma epifania:

“Poxa vida, se der errado o problema não é só mais meu. Todas essas pessoas estão contando comigo.”

A partir desse dia, Darci passou a encarar seu negócio com outros olhos. Talvez aquela poderia ser uma empresa grande.

Decisões de risco

No início, o único recurso disponível para desenvolvimento empreendedor em São Borja era o Sebrae. Qualquer curso que aparecia por lá, ele ia -- até decoração de vitrine entrou para a lista. Corria atrás dos professores para tirar um pouco mais de conhecimento deles e devorava todos os livros aos quais tinha acesso.

Um dos aprendizados dele, nesse meio tempo, foi que, para vender bem, é preciso comprar bem. “Tinha um fornecedor que me dizia: ‘Você é o cara que mais me dá problema na hora de vender, mas pelo menos não me dá problema depois. Tem gente para quem eu vendo fácil, mas depois não recebo.”

E se o negócio começou sem planejamento, para crescer, passou a depender de sistemas, operação e liderança fortes. Às vezes, essas lições vinham acompanhadas de decisões bastante difíceis.

Na hora de implementar um ERP, por exemplo, Darci precisou colocar na balança os custos e os resultados. Isso porque o custo do sistema era equivalente ao lucro da empresa nos 18 meses anteriores. Muita gente desaconselhava, mas ou a Sirtec se tornava mais robusta e tecnológica, ou estagnaria. “Entre arriscar perder e arriscar acertar, sempre vou arriscar acertar.”

Quando identificou a demanda para expandir a Sirtec para o Nordeste, de novo encontrou as vozes que o chamavam de louco. Darci, no entanto, preferia pensar no impacto que poderia causar: “Eu sabia que teria dificuldades, mas não consigo pensar ‘lá não é bom, lá não vou’. Se tem oportunidade, o desafio não me abala.”

O crescimento, por sinal, é parte da estratégia de perpetuidade da Sirtec. “O negócio não é mais meu, tem que continuar. Temos obrigação de crescer.”, explica.

Feita para pessoas

Por falar em fazer o bem, como mostra a história que abre esse texto, a atenção às pessoas começa dentro da empresa. Darci diz que conseguiu chamar pra perto pessoas boas, mas muito da cultura da Sirtec vem de seu próprio exemplo e abertura.

Para garantir um bom ambiente de trabalho, o empreendedor aposta na transparência e na simplicidade que carrega desde a infância. “Me sinto bem estando no meio de todo mundo e o pessoal confia em mim por isso”.

Toda semana, por exemplo, Darci prepara um café da manhã em todas as bases da operação. Não tem convocação, não se fala de trabalho. Vai quem quer. “Também nunca atrasamos o pagamento de salário de ninguém. Em uma empresa de mão de obra, isso faz muita diferença”, conta.

Não à toa, pela 3ª vez a Sirtec está entre as melhores empresas para se trabalhar do país.

Além disso, é uma preocupação também conectar cada um à missão da empresa. Às vezes, o eletricista precisa sair de madrugada, na chuva, para subir em um poste. Darci os convida sempre a olhar para dentro da casa que está sem luz.

“Pode ser que ele esteja salvando uma senhora que está precisando de seu respirador, ou ajudando o dono de um pequeno restaurante que está perdendo toda a comida que tem no estoque. Quanto melhor fornecemos, mais a gente faz o bem para as pessoas.”

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https://endeavor.org.br/historia-darci-roberto-schneid-sirtec/https://endeavor.org.br/?p=21202Mon, 28 Nov 2016 15:42:06 +0000Ele não tinha luz até os 11 anos; agora leva eletricidade para onde faltaDarci Roberto Schneid lutou para poder estudar e seguir sua vocação de empreendedor. Hoje, a Sirtec é uma das melhores empresas para se trabalhar da região sul. Não faz muito tempo, a Sirtec fechou um ano com um lucro de R$ 3 milhões. Darci ficou tão satisfeito que resolveu dividir parte do montante com seus ...Endeavor BrasilGabriela LevyTue, 29 Nov 2016 13:58:34 +0000Gabriela LevyEle não tinha luz até os 11 anos; agora leva eletricidade para onde faltaEle não tinha luz até os 11 anos; agora leva eletricidade para onde falta
Cultura ética: o que seus funcionários fazem quando ninguém está olhandoSempre ouvimos a frase: o exemplo vem de cima! E, realmente esta é uma premissa válida, mas infelizmente nem sempre verdadeira

Se eu perguntasse a primeira cena ou situação que vem a sua cabeça ao ouvir a palavra corrupção, provavelmente você não pensaria na sua empresa. Muitos empreendedores esquecem que essa realidade pode bater a porta do seu negócio e acabam não abordando o tema com a devida importância, um grande erro. Uma das formas mais eficazes de combater práticas como fraudes e corrupção é a implementação de uma cultura ética, principalmente entre as lideranças da empresa.

No artigo “Compliance e liderança: a suscetibilidade dos líderes ao risco de corrupção nas organizações”, o autor deixou clara a maior predisposição dos líderes na transgressão das normas de compliance. Em parte isso acontece pelo grupo estar mais exposto à escolhas que envolvem dilemas éticos, como a demissão de um funcionário, mas a verdade é que mesmo os líderes com fortes princípios éticos podem sucumbir à influência de uma cultura organizacional frágil e que dá espaço para atitudes que levem à fraudes e assédio.

Veja também: Ryan Lochte, empresas e compliance: o que esses assuntos têm em comum?

Então como construir uma cultura ética?

Para o desenvolvimento da cultura organizacional ética é preciso considerar que atores internos e externos possuem influência na sua constituição. É por isso que buscar compreender os ativadores de comportamento desses funcionários e seus respectivos impactos na cultura organizacional pode auxiliar na solução de possíveis problemas.

Para exemplificar, imagine que alguns profissionais da empresa tenham o comportamento inadequado de manipular os resultados para ganhar um bônus maior. Quais são os possíveis ativadores desse comportamento? Será que a maioria desses profissionais podem ser taxados de desonestos?

Veja também: Teste de integridade: quando a confiança é a melhor arma contra a fraude

A empresa é um grupo de pessoas que, diante uma visão de mundo particular, cria uma maneira própria de agir e interagir, gerando assim uma identidade específica. Se identificamos que a maioria dos membros de um grupo está desalinhada com a cultura idealizada pela sua Gestão, há um provável problema de cultura. Ainda no exemplo acima, algumas questões devem ser respondidas e, para tal, sugerimos o esquema 5W2H aplicado ao caso:

Dicas práticas para implantar uma cultura ética

Para buscar respostas de maneira efetiva e com profundidade suficiente para vai precisar aplicar uma metodologia de pesquisa qualitativa, com os seguintes instrumentos:

  • Questionário Online sobre os temas, com questões de múltiplas escolhas e dissertativas;
  • Grupos Focais fomentando discussão sobre os temas por grupos de diferentes níveis hierárquicos;
  • Entrevistas Individuais com voluntários que queiram aprofundar sobre os temas abordados;

Com essa análise será possível desenvolver um plano de ação com o objetivo de tornar a cultura organizacional cada vez mais viva e coerente. Se você não sabe ao certo pode onde começar, os passos abaixo podem te guiai:

  • Desenvolver e divulgar um código de ética/ conduta;
  • Implementar ferramentas de canais de denúncias;
  • Realizar treinamento e desenvolvimento para os colaboradores;
  • Aplicação de Teste de Integridade no processo seletivo;
  • Criação de Políticas de Punições a atos antiéticos;

Para entender melhor a importâncias dessas etapas, vamos a um exemplo prático:

João é um empreendedor que atua no segmento do varejo. Depois de alguns anos, seu negócio começou a crescer e ele percebeu que, antes, seu time era quase inteiramente formado por profissionais que fizeram carreira dentro do negócio, mas agora João tinha que lidar com profissionais com “vícios culturais” que iam de encontro aos seus valores. Mas, com o crescimento acelerado e a vida de empreendedor, João não conseguiu acompanhar de perto a integração de tudo isso e foi nesse momento que ele se deparou com a seguinte situação:

Pedro, um colaborador novo, muito bem referenciado pelo mercado e  grande aposta da empresa, acabará de fechar uma parceria e recebeu, do fornecedor, uma viagem para desfrutar, em um Resort, com a família, o final de semana. Como não existia políticas claras, Pedro aceitou o presente, julgando ser um “agrado” após ter fechado um grande contrato. Após 6 meses desse episódio, um cliente entrou em contato com João para relatar alguns problemas de atraso na entrega das mercadorias.

Veja também: A “troca de favores” que pode custar sua empresa

Depois de ouvir atentamente seu cliente, João cobrou Pedro para que ele buscasse um novo fornecedor no mercado, e aí veio uma surpresa: Pedro disse não poder fazer isso já que tinha recebido uma viagem do fornecedor, além de outros benefícios, em razão da “amizade” que se formou na parceria.

Desconfiado com a situação, João resolveu investigar mais a fundo seu novo funcionário e identifica um subfaturamento no contrato, beneficiamento o seu colaborador, além de outras práticas ilícitas. Além de demitir Pedro, João adotou como boa prática a comunicação assertiva de suas políticas, sempre envolvendo os colaboradores para entender quais são as contingências de uma escolha não alinhada com os seus valores e da empresa.

E você, como tem reforçado a cultura ética da sua empresa? A Endeavor em parceria com a S2 Consultoria disponibilizará para você até dia 09 de dezembro de 2016 um diagnóstico gratuito de Maturidade de Cultura de Compliance da sua organização, para acessar clique aqui

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https://endeavor.org.br/como-analisar-compliance-empresa/https://endeavor.org.br/?p=21200Fri, 25 Nov 2016 19:35:53 +0000Cultura ética: o que seus funcionários fazem quando ninguém está olhandoSempre ouvimos a frase: o exemplo vem de cima! E, realmente esta é uma premissa válida, mas infelizmente nem sempre verdadeira Se eu perguntasse a primeira cena ou situação que vem a sua cabeça ao ouvir a palavra corrupção, provavelmente você não pensaria na sua empresa. Muitos empreendedores esquecem que essa realidade pode bater a ...Endeavor BrasilRenato SantosTue, 29 Nov 2016 16:28:25 +0000Renato SantosCultura ética: o que seus funcionários fazem quando ninguém está olhandoCultura ética: o que seus funcionários fazem quando ninguém está olhando
“Disrupção não depende da tecnologia, depende das pessoas”: as lições do cofundador do WazeO que o fundador do Waze tem a ensinar aos empreendedores brasileiros? Veja o bate-papo feito com Empreendedores Endeavor, em Israel, e as principais lições.

Bermuda, óculos escuros e uma camiseta que já adiantava sua fala: fall in love with the problem, not the solution. Assim chegou Uri Levine, fundador do Waze, para o nosso bate-papo. Logo em seguida, chamou todos para perto, sentou numa cadeira e abriu uma apresentação, na qual o primeiro slide já tinha o e-mail para contato. Assim, sem nenhuma formalidade de “fale com a minha secretária”.

Mas, antes de contar sobre os aprendizados dessa conversa, quer saber como chegamos lá? Vamos voltar a fita!

Esse papo fez parte de uma viagem que fizemos há algumas semanas a Israel, país conhecido como Startup Nation — vale ler o livro de mesmo nome pra entender os porquês, mas se quiser um resumo, esta apresentação em inglês passa pelos principais pontos. Acompanhados de vários Mentores e Empreendedores Endeavor, passamos 5 dias visitando pequenas e grandes empresas, fundos de investimento, órgãos do governo, aceleradoras, centros de pesquisa ligados à universidade, e alguns outros players do ecossistema empreendedor local.

Em uma dessas visitas, tivemos a oportunidade de conhecer um dos 3 fundadores do Waze, aplicativo bem conhecido pelos brasileiros, que foi vendido por mais de US$ 1 bilhão ao Google, em 2013.

Empreender é uma montanha-russa

Uri começou reforçando o quão difícil é a vida do empreendedor: muitos sacrifícios, uma longa montanha russa, sem nenhuma certeza do que está por vir no futuro. Quando perguntado sobre o momento mais duro como empreendedor do Waze, ele relembrou o período em que a empresa quase quebrou.

No fim de 2010, o dinheiro estava para acabar, o aplicativo tinha poucos usuários e o Google acabara de anunciar uma solução concorrente.

A empresa estava fadada ao fracasso, até uma grande multinacional de tecnologia decidir colocar dinheiro pra salvar o negócio, que a partir de 2011, começou uma curva intensa de crescimento. Depois do relato, parte do grupo questionou Uri sobre o fato de os fundadores terem sido muito diluídos com a entrada do novo sócio.

De fato os empreendedores ficaram com uma parcela pequena da empresa que eles mesmos haviam fundado, mas, para Uri, “melhor uma pequena parte de um negócio vendido pro Google por US$ 1 bilhão do que morrer na praia, sendo o principal acionista do negócio.” E por que vender para o Google? "Não tinha uma bola de cristal para dizer o que iria acontecer caso não vendesse. Fora o preço altíssimo que eles ofereceram, o impacto poderia ser bem maior na mão deles.”

O CEO que ganhou o mundo

Quando perguntamos a ele sobre como era ser CEO de uma empresa que, de repente, ganhou o mundo, Uri nos surpreendeu dizendo que não gostava de ser CEO e só exerceu a função até 2008. Na época, ele tinha basicamente 3 responsabilidades:

1. Recrutar gente boa, 2. Comunicar a visão para o time 3. Negociar com fundos de investimento para garantir dinheiro,

O que lhes permitiu lançar o produto e fazê-lo rodar em alguns países -- as cidades de menor porte foram os que mais deram certo no início.

Depois de ter cumprido com esse papel, Uri e seus sócios decidiram contratar um CEO. Enquanto o novo chefe cuidava dos principais mercados (EUA) e trabalhava em cima da principal fonte de receita (anúncios), Uri olhava para mercados secundários e fontes de receita alternativa. Depois de contar sua experiência, ele completou: "Isso só funciona se os fundadores derem espaço para o(a) novo(a) CEO".

Uma cultura de comemorações

Durante o papo, Uri também disse que ele e seus sócios faziam questão de criar o melhor ambiente de trabalho possível, celebrando as "primeiras vezes" de tudo. Primeiro usuário, prêmio, rodada de investimento, tudo isso era coisa boa de se comemorar. Mas o ápice mesmo era receber cartas de agradecimento dos usuários. Uma delas disse até que o aplicativo salvou um casamento! Isso sim vale abrir uma champanhe ou tocar o sino dentro do escritório.

Como tudo começou

E se você está se perguntando como um aplicativo que depende da participação ativa dos usuários --imputando informações sobre acidentes para ser melhor que um GPS normal-- foi capaz de atrair os primeiros usuários, vai ter mais uma surpresa. Uri conta que seus primeiros usuários foram pessoas entusiasmadas por mapas que encaravam aquilo como hobby e que discutiam o tema em fóruns da internet, e ainda completou:

"Só tive sucesso porque amava estar perto dos usuários. Se você não conhece a fundo seus usuários e olha a solução antes de investigar o problema, é praticamente impossível fazer a coisa engrenar."

Por fim, Uri terminou sua fala provocando os empreendedores com 3 frases:

1. Não tenha medo de falhar, mas cometa os erros com rapidez; 2. Foco é saber dizer não; 3. Disrupção não depende de tecnologia, mas sim de gente que ousa desafiar situações de equilíbrio. Quem você vai desbancar se sua ideia der certo? Se não souber responder, talvez sua ideia não seja grande o bastante.

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https://endeavor.org.br/waze-licoes-inovacao/https://endeavor.org.br/?p=21157Fri, 25 Nov 2016 19:33:55 +0000“Disrupção não depende da tecnologia, depende das pessoas”: as lições do cofundador do WazeO que o fundador do Waze tem a ensinar aos empreendedores brasileiros? Veja o bate-papo feito com Empreendedores Endeavor, em Israel, e as principais lições. Bermuda, óculos escuros e uma camiseta que já adiantava sua fala: fall in love with the problem, not the solution. Assim chegou Uri Levine, fundador do Waze, para o nosso ...Endeavor BrasilGustavo MarujoFri, 25 Nov 2016 17:36:17 +0000Gustavo Marujo“Disrupção não depende da tecnologia, depende das pessoas”: as lições do cofundador do Waze“Disrupção não depende da tecnologia, depende das pessoas”: as lições do cofundador do Waze
Os ingredientes para abrir um restaurante sem prazo de validadeO amor à comida não basta: abrir um negócio duradouro na área de gastronomia requer dedicação intensa e olho nos números

Um food truck de sanduíches com queijos especiais. Foi essa a ideia que abriu o apetite dos Tubarões do programa Shark Tank Brasil, exibido pelo Canal Sony às quintas, às 21h. Os três sócios começaram o negócio no final de 2014 e, vendo a tendência do mercado de transformar food trucks em restaurantes com ponto fixo, resolveram ceder participação aos investidores em troca de capital para abrir uma loja própria.

A tendência da alimentação fora de casa, a vontade de ter um negócio próprio, o apelo da gourmetização e, principalmente, o amor pela cozinha, levam muitos brasileiros a abrir um negócio no setor de alimentação. A criação do QG food truck é mais um entre tantos exemplos.

No entanto, bares e restaurantes têm alto índice de mortalidade. Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), de cada 100 estabelecimentos abertos nesse setor, 35 fecham em até dois anos. Como não cair nessa estatística?

A primeira coisa que o empreendedor precisa ter em mente é que, ao abrir um restaurante, a gastronomia deixa de ser apenas um hobby ou uma paixão e passa a ser um negócio. A partir de então, a boa qualidade ou a criatividade dos pratos serão apenas um de seus diferenciais. Outros fatores, como localização, qualidade do atendimento, gestão de pessoas, controle de estoques e acompanhamento dos indicadores financeiros serão ingredientes fundamentais para o sucesso.

Cabeça de administrador

Segundo Rafael Valdivia, sócio do Pobre Juan, restaurante com 10 unidades no país e cardápio especializado em carne, quem abre um restaurante precisa ter cabeça de empresário desde o primeiro dia. “Tem que fazer plano de negócios, olhar os números e dar resultado”, afirma. O plano de negócios passa pela definição do público-alvo e a estratégia para conquistar esse público. Como em qualquer empresa, um restaurante deve ter KPIs (Key Performance Indicator) e métricas claras para acompanhar o desempenho, como precificação, desperdício e gasto com mercadorias.

Leia também: Conheça a história do Pobre Juan

Controle de perdas

Segundo Rafael, administrar um restaurante é um jogo de controle de perdas. Os estoques têm validade curta - um caldo para temperar não dura mais que um dia -, por isso precisam ser cuidadosamente controlados. Mercadoria parada é dinheiro parado, e mercadoria desperdiçada é dinheiro desperdiçado. Fazer uma previsão de vendas com base no histórico é importantíssimo.

O ideal é rastrear o maior número de informações possível sobre o negócio para, ao final de cada dia, verificar o que não deu certo e tentar ser um pouco melhor no dia seguinte. Há sistemas de gerenciamento de restaurantes que ajudam nessa tarefa de gestão de estoques e previsão de vendas.

Dedicação

Abrir um restaurante requer um alto investimento e, como em todo empreendimento, há o risco de fracassar. Eduardo Ourivio e Mario Chady, do Grupo Trigo, ao qual pertence Spoleto, tiveram seis negócios que não deram certo antes de acertar a mão na rede de fast-food de culinária italiana. Além de controlar os números, um negócio na área de gastronomia exige altíssima dedicação. “Se você serve almoço, às 6h já tem gente trabalhando. Se você serve jantar, às 3h ainda terá gente trabalhando”, afirma Rafael. Apesar de reconhecer que todo empreendedor costuma trabalhar 24 horas por dia, 7 dias por semana, ele afirma que o grande desafio, no caso de bares e restaurantes, é que a equipe também segue esse ritmo.

Leia também: O que o Spoleto aprendeu com o fracasso

Desafio porque é preciso manter os funcionários motivados e engajados apesar do ritmo frenético e porque é preciso encontrar na agenda momentos de comemoração e de capacitação.

Os três pilares

Um bar ou restaurante tem três pilares principais para existir.

- O cardápio (comidas e bebidas), que é o principal fator que motiva as pessoas a irem ao seu estabelecimento.

- A hospitalidade, que é o receber bem, o sorriso no rosto do garçom e um atendimento coerente com o seu modelo de negócios. Se for um restaurante de fast-food, por exemplo, a agilidade é muito mais importante.

- O ambiente, que tem a ver com a localização, a arquitetura e o espaço.

Pode haver milhares de combinações desses três fatores que funcionem bem, desde que o empreendedor tenha muito claro qual é o seu diferencial e qual será o principal motivador de seus clientes. O sucesso vem daquilo que o negócio consegue fazer de diferente de todos os outros.

Comida na vitrine

Como qualquer empresa que lida com comida, bares e restaurantes estarão sujeitos às análises da vigilância sanitária. A diferença para fábricas, por exemplo, é que os clientes de restaurantes visitam o local de produção diariamente.

Uma emoção todo dia

A maior parte dos negócios tem uma carteira de clientes que permite a recorrência e alguns contratos de longo prazo. No caso de restaurantes, é preciso viver um dia por vez. Nenhum dia está garantido e não há nenhum contrato a não ser algumas reservas feitas. “O negócio em si não tem um grande segredo, como a receita guardada a sete chaves da Coca-Cola. Para sobreviver com um bar ou um restaurante, a fórmula do sucesso é a disciplina”, afirma Rafael.

Pontos para não perder de vista

Neste ano, o Sebrae elaborou um material a partir de uma pesquisa realizada com 533 especialistas, consultores, empresários e consumidores. Ao final, foram encontrados 12 fatores-chave de sucesso para bares e restaurantes. Confira:

1)      Atendimento: capacite os funcionários e mantenha um canal de comunicação com os clientes

2)      Gestão de compras: monitore as mercadorias, registre perdas, diversifique os fornecedores e negocie com todos

3)      Meios de pagamento: ofereça várias opções de pagamento – o custo adicional das operações compensa o aumento de clientes

4)      Layout e conforto: capriche no visual

5)      Alimentação saudável: oferte opções que contemplem diferentes dietas, como a vegetariana, e comunique o valor da comida saudável

6)      Fidelização: ofereça descontos, atrativos e mantenha contato com clientes pelas redes sociais

7)      Formação de preço: analise seus custos, monitore concorrentes e diversifique a oferta

8)      Localização: fique perto do seu público-alvo e avalie a infraestrutura da região

9)      Gourmetização: criatividade e beleza na apresentação podem ser diferenciais

10)   Marketing promocional: além de divulgar o negócio, faça promoções e converse com o seu cliente

11)   Confiabilidade: atenção às normas sanitárias e cuidado com a higiene

12)   Sustentabilidade: reduza o consumo de água e energia, faça gestão de resíduos e mostra ao seu cliente suas iniciativas

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https://endeavor.org.br/restaurante-sucesso/https://endeavor.org.br/?p=20460Thu, 24 Nov 2016 22:19:13 +0000Os ingredientes para abrir um restaurante sem prazo de validadeO amor à comida não basta: abrir um negócio duradouro na área de gastronomia requer dedicação intensa e olho nos números Um food truck de sanduíches com queijos especiais. Foi essa a ideia que abriu o apetite dos Tubarões do programa Shark Tank Brasil, exibido pelo Canal Sony às quintas, às 21h. Os três sócios começaram o ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 05 Dec 2016 17:43:20 +0000Endeavor BrasilOs ingredientes para abrir um restaurante sem prazo de validadeOs ingredientes para abrir um restaurante sem prazo de validade
11 perguntas que ajudam a focar no crescimento da sua empresaConheça o Quiz da Endeavor, correalizado com o Sebrae, e comece a focar nos principais desafios da sua empresa!

Empreendedores estão sempre pensando nos desafios que têm pela frente. Geralmente, a lista não é pequena, mas o maior desafio é na hora de identificar o que é prioridade. Isso pode sugar grande parte do tempo dos empreendedores e, ainda assim, não gerar os melhores resultados.

Foi pensando nisso que a Endeavor e o Sebrae lançaram o Check-up Endeavor. O quiz foi criado para ajudar os empreendedores a identificar as principais “dores” das suas empresas e, ao final do teste, direcionar conteúdos que fazem sentido para o negócio, com base em seus desafios. O teste é online e pode ser feito por qualquer tipo de empresa: das pequenas que ainda não têm faturamento até aquelas que já faturam milhões.

No link abaixo, você pode responder o quiz em menos de 10 minutos:

FAÇA JÁ O QUIZ E AJUDE SUA EMPRESA

E como ele pode ser tão rápido?

A experiência da Endeavor em avaliar negócios há mais de 15 anos contou para que as perguntas fossem simples, mas também eficazes, na hora de identificar os principais desafios dos empreendedores. O resultado sai logo após o fim do teste, junto com conteúdos que irão auxiliar a empresa.

Mas como vão conseguir enviar um resultado de acordo com meus desafios?

O teste foi inspirado em um estudo internacional sobre os ciclos de vida de uma empresa e cruza informações como faturamento e setor de atuação com as notas dadas pelo empreendedor para os desafios trazidos no questionário. Ao final, existem 32 possibilidades de resultado, que trazem uma curadoria de conteúdos indicados para todo tipo de empresas.

Isso significa que os conselhos dados não levam em consideração apenas as “dores” dos empreendedores, mas também aquilo que mais faz sentido para os tamanhos e tipos de negócio que eles possuem. Quer dizer, os resultados do quiz te ajudarão a focar no que deveria dar mais atenção para o momento da sua empresa.

Além disso, portais de negócios te dão um arsenal de listas, artigos, vídeos e cursos sobre como aumentar a performance de uma empresa, mas escolher quais ler ou assistir é um desafio por si só. Então o Check-up Endeavor, além de apontar possíveis caminhos, também é uma ótima ferramenta de curadoria. Com base nas suas respostas, vamos indicar alguns conteúdos que podem te ajudar a resolver as dores da sua empresa no momento certo.

Como funciona o passo a passo?

1. Cadastro: Você faz um cadastro rápido com informações básicas da sua empresa, como nome, faturamento, etc. Mas não se preocupe, todos os dados são mantidos sob sigilo absoluto pela Endeavor.

2. Identificação das áreas críticas da sua empresa: Nessa etapa, você responde 11 perguntas, com base em uma régua de notas (1 a 10), sobre as dores da sua empresa. Em outras palavras, você deverá responder as 11 perguntas com notas que indicam o quanto  você se identifica ou não com aquela dor.

3. Conteúdos de acordo com suas dores: Com todas essas informações, nosso sistema gera, logo após o término do teste,  dicas práticas - na tela e em pdf, enviado direto no email cadastrado - que te ajudam a focar no que a empresa aparenta precisar mais nesse momento, além de links para artigos, livros e vídeos sobre os temas. Os conselhos vão desde como validar um produto, passando por criar mais produtividade na equipe, aumentar a rentabilidade operacional, até como transformar uma marca numa referência.

Para saber o que te espera, aqui vão as 11 perguntas:

1. Minha empresa tem clara qual é a necessidade do mercado e qual a estratégia para conseguir atender essa necessidade?

2. Meus os clientes aprovam o produto/serviço da minha empresa?

3. As equipes conseguem produzir, entregar e distribuir os produtos/serviços da empresa para os atuais clientes?

4. Os times da minha empresa estão crescendo de forma estruturada?

5. Consigo otimizar a produção e aumentar os lucros com a mesma eficiência que aumento as vendas?

6. As equipes não costumam enfrentar problemas de operação, como: queda em qualidade, falta de estoque etc.?

7. A equipe de gestores da empresa foca a maior parte do seu tempo em resolver problemas de médio e longo prazo?

8. Todos os funcionários trabalham com objetivos claros e metas mensuráveis acompanhadas de perto e continuamente?

9. As pessoas sabem o que as outras fazem na empresa?

10. As reuniões com gestores são apoiadas nos números da empresa e de mercado?

11. Existe um plano de carreira para as pessoas e um plano de sucessão?

Agora é priorizar suas ações e focar no que é mais importante! Nós da Endeavor e do Sebrae esperamos que o Check-up te ajude a sonhar cada vez mais alto e vencer desafios cada vez maiores!

CLIQUE AQUI PARA FAZER SEU QUIZ

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https://endeavor.org.br/check-up-endeavor/https://endeavor.org.br/?p=12678Thu, 24 Nov 2016 19:16:57 +000011 perguntas que ajudam a focar no crescimento da sua empresaConheça o Quiz da Endeavor, correalizado com o Sebrae, e comece a focar nos principais desafios da sua empresa! Empreendedores estão sempre pensando nos desafios que têm pela frente. Geralmente, a lista não é pequena, mas o maior desafio é na hora de identificar o que é prioridade. Isso pode sugar grande parte do tempo ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 25 Nov 2016 12:12:13 +0000Endeavor Brasil11 perguntas que ajudam a focar no crescimento da sua empresa11 perguntas que ajudam a focar no crescimento da sua empresa
Negociação: dicas para você alcançar melhores resultadosDiego Faleck, mediador empresarial e professor de negociação, fala sobre os diferentes tipos de negociador e a importância de atender o outro lado

Negociação é uma dinâmica que acontece não apenas no momento em que vendemos ou compramos um produto. No mundo dos empreendedores, é preciso negociar prazos com equipes, diferenças com os sócios, uma nova rodada de investimentos, a entrada de um CEO, os preços dos fornecedores, os primeiros franqueados… Enfim, há sempre alguém do outro lado da mesa com interesses nem sempre convergentes.

Diego Faleck, mediador empresarial, sócio fundador da Faleck & Associados e professor de Negociação e Mediação na FGV, já presenciou muitas situações de conflito, nas quais teve que encontrar soluções satisfatórias para todos os lados. Um dos casos em que atuou foi na concepção de um programa de indenização para vítimas do acidente da TAM em 2007, criado em conjunto com órgãos de proteção ao consumidor, empresas aéreas e seguradoras. A seguir, ele dá dicas que podem ajudar empreendedores a conduzir melhor suas negociações.

Como identificar a postura da pessoa com quem você está negociando?

O Roberto Mnookin, professor de Harvard que hoje é diretor do programa de negociação, fala que existem três tipos de negociador: o competidor, o acomodador e o evitador. É importante identificar em quais desses perfis você e a outra pessoa se encaixam. O competidor obviamente quer sempre ganhar, conseguir vantagem, é competitivo. O acomodador quer fazer o acordo a qualquer custo, às vezes nem sempre o melhor. O evitador é o que mais sofre, aquele que não aguenta o conflito, que evita o atrito. Além desses perfis, existem as características intrapessoais.

Leia também: Os 7 mitos de uma negociação ganha-ganha

O que são as características intrapessoais?

Existem dois aspectos. Um é assertividade, o outro é empatia. O assertivo é aquele que coloca seus pontos, advoga, argumenta, tem coragem de falar, tem autoconfiança e habilidade retórica. Mas os assertivos têm pouca paciência para ouvir. Os empáticos conseguem escutar mais, se colocar na pele de quem está do outro lado, mas. por outro lado, têm uma dificuldade de colocar seus pontos e de argumentar. Você pode ter um pouco dos dois. O melhor negociador é o que equilibra empatia com assertividade.

Isso é muito viável, com treinamento e esforço, todos podem melhorar. É aquela pessoa que sabe que para o outro lado dizer sim, é preciso atender aos interesses do outro lado também. Você não vai conseguir fazer um bom acordo se deixar o outro lado desatendido. Então esse competidor que sabe brigar pelo seu pedaço, mas consegue construir uma solução que atenda vários interesses.

É possível se tornar um bom negociador com o treino?

A boa notícia é que sim, através de exercícios, treinamento e autopercepção é possível equilibrar assertividade e empatia. Se você é uma pessoa muito assertiva você pode se educar a ouvir, a entender. Se você é muito empático e precisa ser mais assertivo você, também consegue melhorar através do treino, se preparando melhor antes da negociação, buscando critérios objetivos que te dão autoconfiança para colocar os argumentos na mesa. O bom negociador é atento para tentar equilibrar a empatia com assertividade dentro dele.

Há referências de materiais para quem quer saber mais sobre o assunto?

Os materiais de Harvard e os cursos que eles oferecem são muito recomendados. Também há livros bons como, “Como Chgear ao Sim”, do Roger Fisher, “Conversas Difíceis”, do Douglas Stone e Sheila Heen ou “Mais que Vencer”, do Robert Mnookin. É preciso tomar certo cuidado pois há muita coisa pouco séria no mercado. O treinamento anual para executivos e advogados em negociação, da Faleck & Associados, é baseado nos materiais de Harvard, só que “tropicalizado”.

Como se preparar antes de uma negociação?

Você pode fazer uma lista para se preparar para o dia da negociação. Organize em tópicos os seus interesses e os que você acha que sejam os interesses da outra parte. Pense nos seus recursos e capacidades e nos recursos e capacidades da outra parte. Imagine algumas soluções considerando interesses e recursos, identificando trocas de valor.

Quais são as técnicas para melhorar a relação com o outro lado na mesa de negociação?

Tem um campo do conhecimento que chama escuta ativa, onde você aprende coisas como linguagem corporal, com o objetivo de fazer a pessoa se sentir mais acolhida. Aprende também a fazer perguntas que não levem a resposta para um sim ou não, mas que motivem a outra pessoa a dialogar. Em uma disputa com um parceiro comercial, por exemplo, a pergunta “você está disposto a dividir esse prejuízo?”, induziria a outra parte a responder sim ou não. Se ela responder não, estará estacionada em uma posição que te desfavorece. O enfoque pode se tornar uma argumentação sobre por que ele não deve arcar com as perdas. Para abrir um leque maior de opções com a resposta, seria mais sábio fazer uma pergunta aberta: “o que podemos fazer para lidar com essas perdas?”, por exemplo.

Leia também: Um pitch irresistível: o que você falaria se tivesse 1 minuto com Bill Gates?

Há outras regras como não interromper o outro e usar a pausa na fala. Fazer paráfrase também é uma técnica interessante: quando a pessoa fala algo, você repete com as suas palavras para ver se entendeu mesmo. A pessoa se sente ouvida quando isso acontece. Outro recurso é o espelhamento. Quando a pessoa diz algo negativo, você repete com as mesmas palavras para ela medir o impacto do que acabou de dizer. Por exemplo, quando o interlocutor diz que acha injusto o preço proposto para a compra de ações. “Então você acha injusto eu comprar suas ações por um valor maior do que o mercado sem eu saber qual o rumo da empresa?” – a pessoa pode recuar em seu argumento ao ouvi-lo colocado dessa maneira. Todas essas técnicas têm como objetivo fazer o outro lado se sentir compreendido e dar à conversa um rumo positivo.

Como falar sobre assuntos delicados?

Na teoria da negociação, você consegue falar virtualmente de qualquer assunto desde que você faça da maneira certa. Por exemplo, um sócio acha que teve desvio de dinheiro. Há uma maneira de falar abertamente com o outro sócio sobre isso sem palavras fortes. Você vai chamar seu sócio e dizer “olha, eu queria falar sobre um problema que está me incomodando, algumas remessas de dinheiro para o exterior que eu identifiquei aqui”. Você não vai falar desvio. “Minha primeira reação foi ficar um pouco preocupado, mas antes de qualquer coisa gostaria de te ouvir para entender o que aconteceu”. De um jeito suave, você começa uma conversa sobre uma questão delicada e dá chance para uma explicação. É a ideia de ser duro sobre o problema e suave sobre a pessoa.

Leia também: Os sinais de que a relação entre sócios da empresa acabou

É mais difícil negociar com conhecidos ou desconhecidos?

Sim, quanto já existe um relacionamento surgem problemas mais enraizados. Por conta da experiência que as pessoas tiveram juntas, há também uma camada de frustrações, de coisas que vão se acumulando. Às vezes as pessoas nem percebem a origem do problema que vem à  tona. Quanto mais profundo o relacionamento, mais difícil. Brigas de grandes empresas que têm um distanciamento podem ser mais fáceis que brigas de sócios de uma startup, porque aí não é só uma questão comercial.

Como superar uma negociação difícil entre sócios?

Uma das grandes causas das brigas é falta de comunicação e falta de confiança. Então, primeiro é preciso entender o que causou falta de confiança. Às vezes o que se faz numa negociação é resgatar essa confiança, mostrar que intenção de um dos lados nem sempre é aquilo que o outro acha. Há um abismo entre a intenção real de uma pessoa e o impacto que aquilo causa. A ideia é usar uma boa comunicação para tentar mudar essa percepção.

Leia também: 6 táticas para lidar com a barganha e vender pelo melhor preço

Um dos contratos que estou mediando agora, o problema surgiu porque ele estabelecia um preço fixo e em algum momento passou-se impressão de que dava para revisar para contrato por tarefa. Quando um lado voltou atrás, quebrou a confiança e comprometeu toda a relação. Se eu conseguir transmitir de um lado para outro por que se voltou atrás, quais foram os motivos... Se tiver interesse das partes na relação, você acaba invertendo a situação e abrindo caminho para o acordo.

A reputação é importante para o negociador?

O mercado é muito pequeno. Se você tem uma reputação de ser um negociador truculento, antiético, que joga pesado, as pessoas rapidamente vão se armar contra você. Só que para o negociador preocupado com ganhos de médio e longo prazo, não é bom ter uma reputação de não ser transparente. Porque quando as pessoas confiam, fica mais fácil trocar informações, conversar abertamente. Imagine uma situação de compra e venda. Você pode discutir só o preço, mas pode discutir para quando seu cliente precisa do seu produto. Pode discutir como ele armazena seu produto. Assim, vocês podem chegar à conclusão de que, além do preço, podem negociar o método de transporte ou encontrar uma maneira de reduzir os custos de armazenagem. Quando você troca informação mais abertamente, encontra ganhos possíveis.

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https://endeavor.org.br/dicas-como-negociar-melhor/https://endeavor.org.br/?p=20967Thu, 24 Nov 2016 18:18:00 +0000Negociação: dicas para você alcançar melhores resultadosDiego Faleck, mediador empresarial e professor de negociação, fala sobre os diferentes tipos de negociador e a importância de atender o outro lado Negociação é uma dinâmica que acontece não apenas no momento em que vendemos ou compramos um produto. No mundo dos empreendedores, é preciso negociar prazos com equipes, diferenças com os sócios, uma ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 05 Dec 2016 17:45:15 +0000Endeavor BrasilNegociação: dicas para você alcançar melhores resultadosNegociação: dicas para você alcançar melhores resultados
Faça pausas durante o trabalho e seja mais produtivoTodo empreendedor trabalha muito, mas não é por isso que eles têm que abrir mão da sua qualidade de vida. Veja algumas dicas para manter o equilíbrio

Todos nós sabemos muito bem como trabalhar só um pouco no final de semana sem ninguém perceber… Mas por que será que nós ainda não aprendemos que é possível sair um pouco do escritório para fazer uma caminhada em uma quarta-feira de manhã?

Hoje em dia, é muito fácil ficar no computador trabalhando o tempo todo. Porém, também é importante dedicar parte do seu tempo para fazer coisas que você gosta, só assim você vai conseguir recarregar suas energias. Essa é a melhor forma de se sentir inspirado, manter bons relacionamentos e evitar o cansaço.

Veja, a seguir, algumas dicas que a equipe da LeadWise separou para você também dar atenção ao relaxamento e à diversão, mesmo durante a sua "rotina normal de trabalho":

Admire o mundo ao seu redor

  • Quando estiver estressado, sente-se e olhe para o oceano em uma ensolarada quinta de manhã. Deixe-se levar pelo barulho das ondas e sinta a calma tomar conta de você;
  • Viu um arco-íris lá fora? Separe um tempo para apreciá-lo. Admirar a beleza efêmera do mundo pode trazer inspiração e novas ideias;
  • Simplesmente olhe para o céu. Simples assim. Observe e admire com a mente vazia.

Recarregue as baterias

  • Tire uma soneca de 20 minutos depois do almoço. Clique aqui para conhecer um gadget bem legal que vai ajudá-lo a tirar uma soneca em qualquer lugar e aqui para um rápido artigo, em inglês, com 5 motivos para incorporar o cochilo no seu dia-a-dia;
  • Exercite-se antes, durante ou depois do trabalho. Todos nós sabemos da necessidade de se exercitar, mas é difícil manter esse hábito. Descubra aqui o porquê de algumas empresas investirem na prática de atividades físicas para seus funcionários durante o expediente; se você não tem tempo para nada, este artigo aqui, em inglês, fala sobre como aproveitar a hora do almoço para fazer pequenas sessões de atividade física;
  • Respire profundamente 10 vezes e/ou faça uma caminhada depois de uma reunião estressante. Fique longe do computador e reconecte-se consigo mesmo, com seu corpo e com o que está sentindo. Tire o tempo necessário para que o cortisol volte aos níveis normais;
  • Refresque sua mente com um pulo na piscina (quando tem uma perto de você). Nada como a água para se purificar do stress. Nenhuma piscina, lago ou mar por perto? Tomar um banho - de banheira ou mesmo uma chuveirada - já resolve;
  • Trabalhe de casa toda sexta durante um mês. Se você precisa pedir permissão para conseguir isso, vale a pena enfrentar uma intensa negociação com seu chefe para convencê-lo a liberar essa prática. Faça uma prévia, mostrando como seria essa nova possibilidade e prove a si mesmo e a seu chefe que você é mais produtivo trabalhando de casa.

Estimule a criatividade

  • Divirta-se com tinta aquarela e rabiscos. Alguns de nós são verdadeiros artistas; já outros são grandes desenhistas -- até os presidentes americanos fazem isso. Não importa para qual lado a sua aptidão artística se incline: desenhar é relaxante e pode ajudar a dar aquela desestressada;
  • Faça um intervalo de 15 minutos para tocar ("respirar") guitarra....ou uma gaita, ou um piano, ou cantar. Isso pode ser divertido e energizante, além de manter a sua aptidão musical sempre afiada;
  • Tire um intervalo para dançar, sem planejar. Não existe jeito melhor de sentir o sangue fluindo pelo corpo!
  • Expresse opiniões e sentimentos com gifs

Relacione-se

  • Organize um almoço de sexta com sua equipe em um lugar inusitado e não volte para o trabalho à tarde. Ao mesmo tempo, você aproveita para quebrar a rotina e se reunir com os colegas de trabalho;
  • Seja voluntário em um abrigo de animais ou tenha um intervalo de 20 minutos para dar uma volta com seu cão. Clique aqui para ler um artigo, em inglês, sobre por que ter animais de estimação faz bem para a alma;
  • Aproveite a hora de almoço para encontrar com o seu clube de leitura virtual. Experimente diferentes comunidades virtuais para manter o hábito da leitura em dia e a mente afiada;
  • Ligue para um velho amigo ou familiar, alguém com quem você não falado a um certo tempo. Tem coisa melhor para estar bem com as pessoas do que se relacionar com aqueles que você ama?
  • Celebre pequenas vitórias com a sua equipe, mesmo que eles trabalhem à distância.

Conteúdo originalmente postado em LeadWise.

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https://endeavor.org.br/como-ser-mais-produtivo-dica/https://endeavor.org.br/?p=21165Thu, 24 Nov 2016 17:22:06 +0000Faça pausas durante o trabalho e seja mais produtivoTodo empreendedor trabalha muito, mas não é por isso que eles têm que abrir mão da sua qualidade de vida. Veja algumas dicas para manter o equilíbrio Todos nós sabemos muito bem como trabalhar só um pouco no final de semana sem ninguém perceber… Mas por que será que nós ainda não aprendemos que é ...Endeavor BrasilLeadWiseThu, 24 Nov 2016 15:22:06 +0000LeadWiseFaça pausas durante o trabalho e seja mais produtivoFaça pausas durante o trabalho e seja mais produtivo
E se, além das incertezas, sua família for contra você empreender?Nem tanto. O que muita gente esquece é que essa pressão familiar continua existindo por um bom tempo -- principalmente em se tratando da família. E não falo somente pelo lado financeiro. Na maioria dos casos, os empreendedores têm que enfrentar desafios que vão além da falta de recursos, da elaboração de um modelo de negócio, do desenho de um planejamento estratégico e da formação de um bom time;

Tem que enfrentar a cara feia e o nariz torcido dos familiares diante da arriscada iniciativa de empreender

Pudera. Estamos no Brasil, um país em que (ainda) prevalece o paradigma profissional da segurança de um salário certo no final do mês. A cultura empreendedora está crescendo, sem dúvida; mas, se você pedir para dez amigos escolherem entre o funcionalismo público, por exemplo, e o empreendedorismo, aposto que uns sete ainda irão com o primeiro.

Isso sem falar nas gerações anteriores, que viveram graves crises econômicas. Então, não é de se estranhar que, quando alguém diz que vai abandonar um emprego estável para ir atrás de um sonho grande, os pais, mães, tios, tias e até mesmo irmãos demonstrem resistência.

Foi o meu caso. E agora, quero compartilhar aprendizados que trouxe desta jornada.

A cultura da minha família, certamente, nunca foi a empreendedora. Embora minha mãe tenha empreendido em algum momento da vida, meu pai e minhas irmãs (tenho quatro) são funcionários públicos. Então, a tônica sempre foi: segurança na receita e administração das despesas. De modo que dá para imaginar como meus pais sempre quiseram que eu seguisse esse mesmo caminho.    

E eu estava seguindo, é fato. Como programador e analista de sistemas, tinha um bom emprego e um salário razoável. E você pode imaginar o que aconteceu quando resolvi abrir meu próprio negócio: acabei não tendo apoio do pessoal lá de casa. Mas esse não foi o único desafio que encontrei.

O contrapeso da preparação acadêmica

O fato é que, naquele momento, a minha situação era totalmente adversa: tinha poucos recursos, vinha de uma cultura não empreendedora e não contava com o apoio da família. Diante desse cenário --e também considerando que eu não tinha o estofo emocional para o empreendedorismo --, meu pensamento foi o de que eu tinha que compensar com uma formação acadêmica. Eu tinha que me preparar para a Gera.

Então, montei um plano com a minha esposa, que já naquele momento sabia que eu não iria me realizar caso não empreendesse. Entrei em um MBA e o levei muito a sério. Pensando sempre em tocar uma empresa, busquei entender todo o funcionamento de uma gestão, até para tentar compensar uma falta de estofo, de cultura. É o tal “medão”, que muitas vezes impede o empreendedor de empreender.

E é o pior sentimento para um empreendedor, o medo de perder, porque ele pensa: “Quero empreender. Sinto que tenho que empreender, mas também tenho o que perder; é pouco, mas é tudo o que tenho”. E a chance de dar o grande salto vai diminuindo.

No meu caso, realmente me apoiei no mestrado. Ao longo dos dois anos, elaborei o plano de negócio da Gera, e usei o curso para lapidá-lo. Assim como os mentores da Endeavor nos auxiliam, tive os mentores acadêmicos: submeti ao pessoal de operações o plano de operações, ao de marketing o plano de marketing, e por aí vai.

Costumo dizer que meu Day One foi a formação acadêmica, antes mesmo de criar a Gera.

A um triz de fechar as portas, logo que se abriram

E foi o estímulo emocional de que eu precisava para seguir adiante com o projeto. Isto foi muito importante. Porque, quando realmente fui tirar a Gera do papel, eu já me sentia bem preparado.

Só que, no início, não foi nada fácil, por todos aqueles motivos que mencionei acima. Além disso, havia a minha própria constituição familiar. Eu não era mais totalmente independente -- minha filha já tinha nascido. Então, aquela impressão “tenho o que perder e não pode secar” veio com tudo.

Para completar, havia o fato escancarado: eu não tinha clientes. Chegou mesmo o momento em que pensei: “Se nada acontecer, daqui a dois dias fecho a empresa”. Foi quando tive meu primeiro cliente, e a situação mudou totalmente.

Em resumo: não nego, foi bem puxado. E solitário. Para você ter um exemplo, não cheguei a ver minha filha nascer.

Mas, por se tratar de mudar um paradigma, não poderia ter sido diferente. Eu estava lutando não apenas contra a falta de recursos ou de apoio familiar, mas contra todo um contexto cultural refratário ao ato de empreender. Antes de quebrar esse paradigma, não é nada fácil vermos o que, depois, parecia tão óbvio.

Embora eu sentisse a necessidade de empreender, tive que enfrentar essa minha cultura não empreendedora. Ela foi sendo modificada ao longo do MBA; a minha visão de mundo foi mudando, e este não é um processo tranquilo.

Mas, no fundo, sempre tive para mim que é do couro que sai a correia. É do esforço que vem o resultado. Ainda mais quando se trata de uma cultura tão transformadora quanto a do empreendedorismo. E, neste caso, não falo apenas da transformação pessoal; mas da transformação de um país.

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https://endeavor.org.br/pressao-familiar/https://endeavor.org.br/?p=20891Wed, 23 Nov 2016 20:54:33 +0000E se, além das incertezas, sua família for contra você empreender?Quando resolvi abrir mão de um emprego estável para montar uma empresa, tive que superar a pressão familiar, a falta de recursos e de cultura empreendedora. Mas segui adiante, e o processo me trouxe muitos aprendizados Se você já iniciou sua jornada empreendedora, é provável que, lá nos primórdios, tenha sido aconselhado(a) a buscar algum ...Endeavor BrasilAlencar de Carvalho JuniorMon, 05 Dec 2016 17:58:05 +0000Alencar de Carvalho JuniorE se, além das incertezas, sua família for contra você empreender?E se, além das incertezas, sua família for contra você empreender?
Quando o mundo fica contra: a dificuldade de tomar decisões quando ninguém concordaAs decisões mais radicais que eu tomei foram as mais acertadas 

Qual empreendedor nunca sentiu que estava nadando contra a corrente? Que estava tomando a melhor decisão, mesmo que ninguém acreditasse nela? Pois é. Sempre que mudamos de carreira, fazemos uma escolha diferente para a nossa vida pessoal ou estimulamos grandes revoluções nas empresas, estamos sujeitos ao julgamento e à resistência de nossa família, de nossos colegas e de nossos sócios.

Durante a minha vida, eu fiz escolhas ou sugeri alternativas que me levaram para situações em que o mundo ficou contra mim. Mas, olhando para trás, percebo que a maior parte das decisões radicais que eu tomei foram as que me colocaram no caminho certo. Ao remar contra a maré, nunca achei que estava indo pelo caminho errado. Aprendi que se você quer construir algo que ainda não foi construído, precisa fazer o que ninguém fez.

Compartilho a seguir as minhas experiências nos últimos anos e o que eu aprendi com elas. Talvez sirvam como uma fonte de inspiração caso você esteja vivendo dilemas parecidos.

A primeira loucura – de funcionário a empreendedor

Aos 20 anos, eu trabalhava com vendas em uma empresa média. Por causa das comissões, ganhava cerca de R$ 40 mil por mês, um salário muito acima da média para a minha idade e para quem tinha nascido em uma família humilde na periferia.

Comecei a sonhar que seria presidente daquela empresa e fiquei fixado nessa ideia. Passei cerca de três meses devorando livros de gurus de empresas, de gente que entendia de plano de negócios, estudando mesmo. Tudo o que eu aprendia, comparava com a empresa onde trabalhava. Em dezembro, finalizei uma apresentação de 42 slides, chamei todos os sócios da empresa e fiz um diagnóstico da situação para eles, como uma consultoria.

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Quando terminei, disse que tinha preparado o material porque meu grande sonho era ser presidente. Ninguém entendeu nada, e os sócios olharam para mim com cara de apavorados. Arrisquei: se em um mês eles não me dessem uma perspectiva de ser presidente, eu iria procurar outro trabalho. Na minha cabeça, eu tinha alguma chance.

Claro que eles não me deram uma resposta e eu pedi demissão. Como ser presidente de empresa leva tempo, concluí que seria mais fácil abrir a minha própria empresa. Nesse período, todas as pessoas mais próximas de mim, inclusive minha mãe, diziam que eu estava louco. Amigos e familiares eram contra. Mas eu não me importava muito com o dinheiro. Com o apoio do Rui, um dos sócios da empresa onde eu estava, resolvi empreender.

Se eu não tivesse sonhado tão grande aos 22 anos, ficado em um ambiente mais seguro, com um bom salário, como todos me recomendavam, eu não teria trilhado meu próprio caminho e construído uma empresa da qual me orgulho.

A inovação – gestão de pessoas como diferencial

Quando eu decidi empreender, fiquei oito meses estudando para montar o negócio. Era 2007 e a fama do Google em relação à gestão de pessoas estava se espalhando. Foi então que eu percebi que a questão não era só ser presidente. Era também fazer alguma coisa que ninguém tinha conseguido fazer, pelo menos na gestão de pessoas. Queria algo tão bom quanto o Google.

Em 2008, quando a empresa começou a engrenar, fiquei com outra ideia fixa: levar a equipe inteira da Acesso Digital para a Disney. Visitei os Estados Unidos pela primeira vez em 2006 e queria proporcionar essa experiência para as pessoas. Nem meu pai achou que daria certo.

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Tínhamos uma meta de chegar a um faturamento mensal de R$ 200 mil. Propus que, se chegássemos a R$ 350 mil, levaríamos todo mundo para viajar. Meus sócios ficaram horrorizados. A gente ainda estava pegando empréstimo no banco para se financeira. Minha lógica para convencê-los foi simples: se eu der 14º para todo mundo, vocês concordam? Sim, eles responderam. Pois a viagem seria mais barata do que dar um 14º. Conseguimos bater a meta e viajamos em outros quatro anos com a empresa toda, das copeiras aos diretores.

Depois, criamos o programa Olhando Além, por meio do qual mandávamos pessoas da Acesso para países como Noruega e Japão para um intercâmbio cultural. A ideia era refletir sobre o nosso próprio padrão mental, aprender com o diferente e perceber que as nossas maneiras não são sempre tão boas quanto a gente acha.

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Dessa vez, ir contra os padrões me ajudou a criar uma motivação a mais para todo o time. Se meus sócios desconfiaram da ideia inicialmente, todos os funcionários rapidamente aderiram.

A ruptura – empreendedor de licença

De 2009 a 2013, a Acesso Digital cresceu em um ritmo ótimo. Depois, começou a estagnar. O que percebi foi que sempre dei atenção para coisas fora do padrão, mas deixei de lado o negócio. Achei que ele ia funcionar sozinho e, quando vi, não estava crescendo mais.

Concluí que precisava entender o que tinha acontecido e ter um novo objetivo. Decidi tirar uma licença de dois meses para visitar empresas inovadoras no Brasil e no Vale do Silício. Escolhi 15 pessoas da Acesso para me acompanhar. Aí, aconteceu uma coisa interessante. Os diretores que foram comigo ficaram apavorados. Pelo nível de profundidade que eu estava indo, eles acharam que eu iria destruir tudo que havíamos construído.

Dessa vez, meu próprio time ficou contra mim. As pessoas tinham uma previsibilidade de carreira, sabiam o que ia acontecer, e de repente eu tive vontade de mudar a empresa. Várias pessoas com quem conversei aqui e lá fora me disseram que eu não precisava passar por aquilo. Já tinha uma boa história e podia vender a empresa por um valor extraordinário. Mas eu queria viver outro capítulo na mesma empresa.

A reconstrução -  é impossível agradar todo mundo

Quando eu decidi que meu negócio realmente precisava de uma reciclagem profunda e comecei a colocar as mudanças em prática, o baque foi grande. Em três meses, apenas um dos diretores do meu time ficou na empresa. Percebi que os avisos que tinha recebido eram verdadeiros na prática, que mexer com as expectativas das pessoas é difícil. Mas eu segui em frente porque sabia que precisávamos desse chacoalhão. As pessoas que começaram a jogar contra as novas ideias aos poucos perceberam que seu ciclo de trabalho na Acesso havia terminado.

Mexi no modelo de negócio, porque agora estamos mirando a pessoa física, além de empresas, queremos uma escala muito maior. Temos agora como grande objetivo digitalizar todos os brasileiros com seus documentos e biometria, para que eles possam possa se apresentar em qualquer lugar por meio da biometria. Ao mesmo tempo, mexi na cultura. Depois de nove anos, envelhecemos internamente. Estávamos com muita hierarquia, burocracia e aversão ao risco. Agora, precisamos construir um novo modelo.

Leia também: O sonho grande de Diego Martins, da Acesso

Mesmo perdendo muita gente do time e sabendo que a transição tanto do modelo de negócios como da cultura não será fácil, tenho convicção de que a mudança era necessária. E às vezes decisões radicais têm danos colaterais --é preciso saber aceitá-los.

A grande lição – em busca dos por quês

Nos últimos anos, eu passei por um processo mais profundo de entender o que me leva em alguns momentos a querer ir contra os padrões. De onde vem a vontade e a energia para ir contra as opiniões?

Quanto mais clara está a origem das suas atitudes, mais fácil fica enfrentar situações nas quais pouca gente te apoia, porque você sabe no que acredita. Entender o que te move torna mais difícil ceder à pressão. Acredito que o fato de os meus pais sempre terem me dado liberdade para fazer algumas loucuras também me ajudou. Quando eles descobriram que eu estava criando peixes escondidos na caixa d’água, não fui podado. Então, eu encaro tudo como uma fronteira possível de alcançar.

Além disso, eu sempre contei com alguém que acreditava em mim. Ter o mundo jogando contra muitas vezes te deixa sozinho no início da jornada. Quando comecei, o meu grande apoio chamava Rui Jordão. Atualmente, conto muito com a minha esposa, Maira Martins. Esse suporte nos momentos de mudança é fundamental. Em qualquer processo como esses que vivi, o início é difícil, com muito teste de resistência. Mas vencendo essa fase, as escolhas começam a dar certo.

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https://endeavor.org.br/como-tomar-decisoes-dificeis/https://endeavor.org.br/?p=20911Wed, 23 Nov 2016 20:44:02 +0000Quando o mundo fica contra: a dificuldade de tomar decisões quando ninguém concordaAs decisões mais radicais que eu tomei foram as mais acertadas  Qual empreendedor nunca sentiu que estava nadando contra a corrente? Que estava tomando a melhor decisão, mesmo que ninguém acreditasse nela? Pois é. Sempre que mudamos de carreira, fazemos uma escolha diferente para a nossa vida pessoal ou estimulamos grandes revoluções nas empresas, estamos ...Endeavor BrasilDiego Torres MartinsWed, 23 Nov 2016 18:44:02 +0000Diego Torres MartinsQuando o mundo fica contra: a dificuldade de tomar decisões quando ninguém concordaQuando o mundo fica contra: a dificuldade de tomar decisões quando ninguém concorda
A nova era do franchising: você está preparado?Você já ouviu falar no VUCA? Entenda como essa sigla pode ajudar sua empresa na nova era do varejo e franchising

Estamos sempre focados em entender o contexto dos negócios para podermos oferecer soluções adequadas ao mercado de Franchising & Varejo. Acreditamos que o momento que vivemos é bastante desafiador para todos os gestores de negócios e, em especial, redes de franquias e também de varejo, sejam por intermédio de unidades próprias ou operadas por terceiros, em outros formatos ou Canais de Vendas.

Já faz um tempo que o sistema de Franchising brasileiro vem apresentando taxas de crescimento bastante relevantes nos últimos anos, mas ele também não está imune às intempéries da economia nacional nem ao cenário político do país. Essas variáveis externas, embora tenham forte interferência nos resultados das empresas, não são controláveis, exigindo que os gestores estejam atualizados e bem informados para tomar suas decisões de negócios de forma embasada e alinhada.

Uma outra grande transformação vem ocorrendo na sociedade em geral, dentro de um ambiente denominado como Mundo VUCA (The VUCA World) – sigla do vocabulário militar americano e que deriva das palavras em inglês:

  • Volatility (volatilidade)
  • Uncertainty (incerteza)
  • Complexity (complexidade)
  • Ambiguity (ambiguidade)

A alta velocidade e a força com que as mudanças acontecem nos colocam dentro de um ambiente de alta imprevisibilidade, no qual muitos são os fatores envolvidos nas transformações, influenciados ainda por vários e diferentes pontos de vista que podem ser utilizados para entender e analisar os fatos.  Ou seja: está cada vez mais difícil tomar decisões. Não existem mais verdades totalmente absolutas e os pilares do sistema de Franchising devem estar cada vez mais sedimentados para podermos enfrentar esse mundo VUCA.

Além disso, várias são as preocupações dos Gestores de Redes atualmente, as quais listamos a seguir de maneira ampla:

  • Performance: produtividade, modelos de negócios, expansão e fluxo de caixa
  • Gestão: tecnologia, abastecimento, Ebtida e gestão empresarial pela rede;
  • Suporte: efetividade, segmentação, capacitação e comunicação;
  • Cultura: engajamento, comitês, gestão de conflitos e accountability
  • Esses “aspectos críticos” são bastante relevantes para o sucesso dos negócios em redes de franquias e dentro de um mundo cada vez mais complexo, acelerado e ambíguo, é preciso que essas bases tenham condições de se adaptar às novas exigências.

    O fato é que todas essas mudanças implicam na necessidade da adoção de novos comportamentos e no desenvolvimento de novas competências, tanto pelas Franqueadoras como pelos seus Franqueados. E é neste sentido de evolução que surge o que denominamos de Nova Era do Franchising. Acreditamos que a mudança de comportamento e das crenças pode trazer importantes reflexões sobre esse atual contexto, e, seguindo essa linha de raciocínio, listamos vários fatores e seus contrapontos. Obviamente, a avaliação desses fatores precisa ser bem realizada e entendida na sua essência - a lista de “Cada Vez MENOS / MAIS” deve servir de Check-list para análise e discussão dos gestores com suas equipes, auxiliando-os na construção de um plano de ações para aqueles itens que são relevantes e façam sentido para o seu momento de negócio.

    Algumas explicações para essa lista de fatores:

    • Menos controle e mais conscientização: apesar de entender a importância dos controles, é preciso reconhecer que não há como controlar algo dentro de uma rede se antes não houver um trabalho forte de conscientização;
    • Menos “barriga no balcão” e mais multifranqueado: o franqueado ‘tradicional’ continua e continuará sempre sendo importante, mas é preciso abrir os olhos para a representatividade dos multifranqueados – segundo dados da IFA (International Franchising Association), 54% dos franqueados americanos já são multifranqueados – fato este que inexoravelmente exige novos comportamentos por parte dos franqueadores;
    • Menos regras e normas e mais crenças e propósitos: as relações atuais mudaram, o comportamento do profissional (e também do franqueado) mudou – aos millennials não se impõem mais regras. Ao contrário, é preciso mais comunicação e é preciso estar ciente que esta corre de forma horizontal;
    • Menos pirotecnia e mais autenticidade: ou seja, menos palestras motivacionais. Se um franqueador quer que sua rede performe, é preciso dar mais conteúdos que funcionem. É preciso que sua equipe de campo esteja mais preparada. O futuro da Consultoria de Campo passa por 2 caminhos: coaching e consultores cada vez mais empreendedores – até para que saibam melhor como se comunicar e transmitir mais autenticidade em seu discurso junto aos franqueados.

    Portanto, num mundo cada vez mais VUCA, colocar tudo isso em prática não é simples, mas é necessário. O exemplo deve vir do Franqueador e de suas Equipes, na condução dessa evolução e na busca de um alinhamento efetivo entre todos os integrantes da Rede, proporcionando melhores resultados para todos.

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    https://endeavor.org.br/nova-era-franchising/https://endeavor.org.br/?p=21120Tue, 22 Nov 2016 20:24:27 +0000A nova era do franchising: você está preparado?Você já ouviu falar no VUCA? Entenda como essa sigla pode ajudar sua empresa na nova era do varejo e franchising Estamos sempre focados em entender o contexto dos negócios para podermos oferecer soluções adequadas ao mercado de Franchising & Varejo. Acreditamos que o momento que vivemos é bastante desafiador para todos os gestores de ...Endeavor BrasilAdir RibeiroTue, 22 Nov 2016 18:24:27 +0000Adir RibeiroA nova era do franchising: você está preparado?A nova era do franchising: você está preparado?
    Seus clientes estão tentando mandar uma mensagem. Você está ouvindo?À medida que aplicativos de mensagens instantâneas dominam nossos smartphones, o conversational commerce passou a ser um elemento essencial para qualquer e-commerce e para a estratégia de relacionamento com o cliente

    No final de 2015, as três maiores plataformas de mensagens instantâneas do mundo - WeChat, WhatsApp e Viber - somavam juntas mais de 3 bilhões de usuários. Isso é mais do que o total de 2,5 bilhões de usuários conectados às quatro maiores redes sociais do mundo. Imagine o valor que sua empresa geraria se ela pudess engajar, atender seus cliente e ainda vender, tudo por meio dessas plataformas? Conecte-se ao conceito de conversational commerce.

    O que é o conversational commerce?

    De modo geral, conversational commerce está usando assistentes virtuais (bots) e outros programas de chat, a partir de softwares de respostas automáticas, para interagir com clientes em meio a esse enorme e acelerado crescimento das plataformas de mensagem online. Ele não está muito distante dos sistemas automatizados usados nos smartphones, como o menu inteligente, mas, à medida que a tecnologia se desenvolve, as experiências ficam muito mais fáceis para os clientes. Esse tipo de contato pode ser executado via plataformas de mensagens instantâneas, ou por mensagens de texto de celulares, ou até uma combinação de ambos.

    Veja também: O fim da era dos aplicativos: sua empresa está preparada para o futuro?

    O que torna o conversational commerce algo tão poderoso é que esses serviços se conectam às plataformas que o público já usa naturalmente. As empresas podem implementar seu próprio chat personalizado por meio de uma infraestrutura de software, mas isso não é a regra, na verdade o conversational commerce é geralmente mais impactante quando integrado às plataformas já existentes que os clientes usam para conversar.

    É por essa e outras razões que os assistentes virtuais e o conversational commerce representam uma mudança, como não víamos desde a entrada dos aplicativos, no modo como as marcas e os consumidores interagem. Os assistentes virtuais são menos invasivos que outras tecnologias e não exigem que os usuários tomem uma decisão consciente durante o contato com a marca. Mesmo com essas características, o conversational commerce consegue criar ótimas experiências de entre as marca e cliente.

    Veja também: Comunicação e marca: os pontos que todo empreendedor deve saber

    E, quando os “assistentes virtuais” se esforçam para entregar aos clientes aquilo que eles pediram, o ser humano pode perfeitamente assumir o controle da conversa para assegurar o melhor customer service possível.

    A crucial economia de custos parte das empresas, já que elas necessitam de equipes se dedicando menos tempo às perguntas e a problemas recorrentes, uma vez que os assistentes virtuais podem participar desse envolvimento de rotina com os clientes, o que deixa as pessoas livres para resolver problemas mais complexos dentro da empresa.

    Então onde está o valor?

    Além do valor operacional criado ao reduzir ou realocar as horas da equipe, os assistentes virtuais vão criar valor ao mudar a dinâmica de engajamento do consumidor de cinco formas principais:

    1. Acessibilidade

    Os Chatbots podem agregar um enorme conjunto de serviços e informação em uma plataforma intuitiva. Um chatbot para uma companhia aérea, por exemplo, poderia verificar os horários de voos, comprar passagens e reservar transporte e hospedagem em hotel, tudo por meio de um único comando, em vez dos consumidores precisarem realizar cada tarefa separadamente.

    2. Eficiência

    De acordo com informações do instituto Baymard, 69% das transações online são abandonadas ainda no carrinho de compras. Essa é uma grande oportunidade para o desperdício. Assistentes virtuais poderiam ajudar a conduzir essas vendas e fazer uma espécie de aconselhamento para os clientes em dúvida ou para aqueles que adiam as compras por meio de longos processos de check-out. A redução dos processos intermediários e de eventuais dúvidas pode também ajudar a criar experiências de clientes positivas em outros mercados.

    3.  Toque pessoal

    Os consumidoressabemo quequerem, e agora, graças às curtidas de plataformas como Netflix e Spotify, é fácil conseguir o acesso ao que desejam devido às recomendações algorítmicas que colocam álbuns, filmes e até mesmo viagens de férias diante dos olhos de um usuário, sendo necessário muito pouca inserção de dados por parte dele para isso. De forma similar, os chatbots podem entender as preferências do usuário e se tornar uma espécie de concierge digital, sempre antecipando e pronto para atender às necessidades de um usuário, o que certamente vai gerar um alto número de vendas de bens e serviços para as empresas favoritas dos clientes.

    4. Melhor entendimento dos clientes

    Sendo devidamente implementado, as conversas via chat podem fornecer uma riqueza de dados sobre as preferências do cliente e as nuances do que um simples pedido por informação pode se transformar em venda. Enquanto o acompanhamento de dúvidas do cliente é usado há muito tempo pelas empresas para aprimorar seus produtos e serviços, transformando isso em uma conversa dinâmica digital, as ferramentas de chat podem proporcionar dados muito mais detalhados para a realização de análises mais rigorosas, acompanhando aspectos como tom de voz e até a velocidade de resposta, o que podem sutilmente impactar nas reações finais dos clientes. Isso, por sua vez, pode ser usado para otimizar ainda mais os itens 1 a 3, assim como servir de base para o desenvolvimento de novos produtos e serviços.

    5. Maior consistência da experiência de brand

    Assistentes virtuais não estão propensos à inconsistência dos humanos como variações de humor, cansaço e erros - sejam eles reais, gramaticais ou tipográficos. Isso significa que elementos cruciais de tom e linguagem de marca podem ser definidos com maior precisão para garantir que todo cliente tenha o mesmo nível de experiência - alto. Isso também indica que os níveis de satisfação de um cliente, em média, devem ser maiores, um sentimento que pode contribuir para maior fidelidade do cliente. Mas uma consideração importante aqui é que as marcas pensem em como fazer com que seus chatbots sejam o mais próximo possível de um humano, e como criar uma diferenciação em mercados de bens e serviços altamente competitivos. Com o tom certo e uma programação, seu chatbot pode ajudar a ganhar a preferência do consumidor pelo seu serviço.

    A audiência interna

    O B2C vai testemunhar o primeiro e mais óbvio caso da implementação de chatbot, mas também existem usos corporativos para os assistentes virtuais. As dúvidas de funcionários são em geral muito previsíveis. Onde encontro meu e-payslip para ver meu holerite online? Quando posso me aposentar? Como faço para trocar minha senha?

    Muitas vezes, caçar informações, como folha de pagamento ou descobrir quantas férias você já tirou, envolve fazer uma consulta demorada em canais de comunicação complicados, mesmo quando a informação deveria estar relativamente fácil e disponível.

    Chatbots podem ser a forma ideal de vencer a relutância dos funcionários e tirar o máximo proveito de intranets corporativas, reduzindo a quantidade de tempo gasto pelos departamentos de TI e RH com perguntas rotineiras e repetitivas.

    Riscos e desafios

    Enquanto o conversational commerce pode parecer uma evolução de sistemas já existentes, como as páginas de FAQ, caixas de busca e atendimento ao cliente por telefone, o caminho para uma plena realização dos benefícios dessa nova tecnologia ainda não estão claros:

    I. Ainda nos seus primórdios

    Embora certa e perfeitamente funcional, a tecnologia em seu atual estágio ainda está na infância. A maioria dos bots atuais operam por meio de árvores de decisão, em que uma resposta desencadeia um intervalo automático de respostas - que necessitam ser identificadas e programadas com antecedência. O reconhecimento completo pela linguagem natural só será possível daqui alguns anos, já que os robôs ficam confusos com expressões coloquiais e ou cometem certos erros de ortografia que os humanos não fazem. No entanto, a acelerada evolução da Inteligência Artificial e Aprendizagem de Máquina pode em breve fazer com que os bots sejam muito mais habilidosos na tarefa de intuir o que nós, seres humanos, provavelmente queremos ou desejamos dizer.

    II. Morte por spam

    Uma supersaturação de bots no marketing pode também acabar com o chat como um canal de comunicação preferido. Um estudo cita que a taxa de abertura para ver mensagens de texto gira em torno de 98% (5 vezes a de e-mails), algo que representa uma força - mas parte do motivo para os e-mails serem relativamente negligenciados é porque frequentemente eles são e-mails de marketing indesejados. Os comerciantes precisam ter cuidado para garantir que os chatbots sejam uma coisa com que os consumidores querem de fato interagir, ao invés de uma coisa que eles evitam constantemente.

    III. Chat versus busca

    Algumas coisas já são bem fáceis de encontrar por meio de um mecanismo de busca, e um chatbot não necessariamente torna esse processo mais eficiente do que já é. No caso de simples tarefas, como pedir uma pizza ou digitar um pedido para um bot em vez de clicar com botões não necessariamente tem uma economia suficientemente convincente para fazer valer a pena enfrentar os problemas de implementação ou persuadir os clientes para tentar o novo sistema.

    IV. Jobs

    Assim como qualquer outra tecnologia “disruptiva”, esta nova tecnologia pode levar à eliminação de vagas de trabalho. As funções mais óbvias em situação de risco, em todo o mundo, são as milhares de pessoas empregadas em call centers e em outros postos de trabalho relacionados a atendimento telefônico. Outros empregados cujas funções poderiam ser pelo menos parcialmente substituídas pelos chatbots incluem os agentes de viagem e corretores de imóveis, assim como certas cargos em RH e TI.

    O verdadeiro potencial de um chat

    Os chatbots não precisam anunciar a entrega de controle total aos robôs. O fator humano não vai desaparecer por completo. Há certos nuances que não se pode prever antes dos fatos.Se você for realizar um procedimento médico, um robô pode explicar quais os preparos necessários, mas imagine se perguntam alguma coisa mais complicada, como: 'podemos combinar procedimentos médicos?', e 'Se eu remarcar a reunião, qual é a distância que eu vou ter que viajar?'.Esse tipo de pedido, que não é necessariamente previsível, vai necessitar da interação humana.

    O chat possa ser uma melhor forma de interação não é apenas porque ele pode ser mais eficiente e intuitivo, mas porque ele parece mais pessoal. Algoritmos trabalhando em conjunto com base de dados de respostas podem fornecer um certo grau de personalização de um modo que representa uma enorme melhoria em relação às páginas da web estáticas. Mas se você quiser manter e fidelizar o cliente, a automação, os algoritmos e o analytics podem levá-lo somente até certo ponto. As melhores relações e as mais confiáveis não são apenas construídas com base na conversa, mas na sensação de que seus interesses estão sendo verdadeiramente respeitados e a sua opinião é que importa.

    Chatbots podem ser uma ferramenta extremamente poderosa para os brands, mas o engajamento é a palavra chave que deve ser lembrada, não o deslocamento. Chatbots devem reduzir o atrito com os clientes, atrasando um consumidor de conseguir aquilo que quer ao entender e antecipar as possíveis necessidades daquele usuário em particular.

    Eles não devem ser vistos como uma forma de iniciar a substituição em massa de RH e equipes de customer service. Quando isso realmente importa mais, o verdadeiro toque pessoal é que irá triunfar sobre a personalização automática.

    Conteúdo produzido por David Nichols originalmente postado em EY.

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    https://endeavor.org.br/conversational-commerce/https://endeavor.org.br/?p=21114Tue, 22 Nov 2016 19:11:34 +0000Seus clientes estão tentando mandar uma mensagem. Você está ouvindo?À medida que aplicativos de mensagens instantâneas dominam nossos smartphones, o conversational commerce passou a ser um elemento essencial para qualquer e-commerce e para a estratégia de relacionamento com o cliente No final de 2015, as três maiores plataformas de mensagens instantâneas do mundo – WeChat, WhatsApp e Viber – somavam juntas mais de 3 ...Endeavor BrasilEYTue, 22 Nov 2016 17:11:34 +0000EYSeus clientes estão tentando mandar uma mensagem. Você está ouvindo?Seus clientes estão tentando mandar uma mensagem. Você está ouvindo?
    Conheça a empresa que criou seu próprio modo de recrutar uma tropa de líderesA Arpex organizou um programa de recrutamento inspirado pelo BOPE e pelos Seals da Marinha norte-americana para buscar novos talentos comprometidos.

    “Recrutamento”. Como a origem ("recrutar") indica, a prática é muito ligada ao mundo militar. Diz respeito à seleção de corpos e mentes preparados para as duríssimas tarefas de defender um certo território, uma nação. O rigor de alguns desses processos é conhecido --como o do Batalhão de Operações Policiais Especiais, do RJ, o BOPE, representado nos filmes “Tropa de Elite”. 

    Mas, quando se trata do ambiente de negócios, o termo se esvazia. Para grande parte das empresas, a essência do “recrutar” muda em meio a processos genéricos e modelos automatizados. São poucas as companhias que o seguem mais à risca. Que tentam extrair, da filosofia militar, práticas e valores para a formação de um time mais preparado.

    A Arpex Capital (proprietária das empresas de meios de pagamento Stone, Mundipagg, Pagar.me, Cappta, entre outras) é uma dessas organizações. Uma das inspirações para o processo foi o contato de um dos sócios, Andre Street, com os ensinamentos de Paulo Storani, ex-capitão do BOPE. Naquele momento, o gestor percebeu a importância de se atrair pessoas com uma causa, um propósito. Pois é por esse propósito que elas serão capazes de feitos extraordinários.

    Hoje, para atrair os melhores talentos, a empresa realiza o Recruta Arpex -- um processo seletivo que procura quem “esteja preparado para tudo”. Com este objetivo, é evidente que não pode se tratar de um processo comum.

    O desafio de atrair e contratar “gente boa”

    Livia Kuga, do time de Atração e Recrutamento da empresa, conhece o Recruta Arpex como ninguém: não só foi contratada por meio dele, como atualmente o coordena. E ajuda a entender porque o programa tem sido tão bem-sucedido. Não apenas por atrair cada vez mais pessoas, mas por gerar aprendizados fundamentais dentro da própria Arpex.

    Tudo começou em 2014, quando a empresa era bem menor do que atualmente. Naquele momento, os sócios perceberam que precisavam atrair e contratar “gente boa”. E isso, por meio de um processo com muito mais escala para superar o desafio de ter não mais centenas de participantes, como anteriormente; mas milhares. Como fazer isso?

    “A resposta veio do contato com o BOPE, via Paulo Storani, e com a filosofia dos Navy Seals (divisão de operações especiais da marinha norte-americana). O recrutamento dessas duas organizações virou benchmarking para a Arpex”.

    A ideia é, de fato, selecionar pela resiliência. “A pessoa que fosse até o fim seria a que não pediria para sair”, conta Livia.

    Assim, e refletindo sobre a cultura da empresa, os gestores definiram que o processo teria que atrair pessoas com três atributos “inegociáveis”: inteligência, energia e integridade. São características indispensáveis para a Arpex, e todo o processo foi pensado de modo a avaliá-las em cada participante, com um método criado em casa, adaptando aprendizados obtidos em diversos lugares do mundo.

    Missão dada não é só missão cumprida

    Desse tripé, Livia salienta a energia - e não apenas dos candidatos, mas dos próprios líderes da empresa. “Uma das etapas do Recruta requer dedicação exclusiva de mais de 60 líderes durante sábado e domingo inteiros. As pessoas não reclamam e, inclusive, fazem questão de participar. Elas querem estar lá. Têm energia e motivação intrínsecas”, conta ela.

    Afinal, o Recruta foi criado para atrair jovens talentos. E, na visão dos gestores, “preguiça” e “juventude” são contraditórios. O processo, assim, foi desenvolvido de modo a deixar pelo caminho quem não tivesse a energia necessária para cumprir a missão mais importante para o crescimento sólido de uma grande companhia: selecionar os melhores.

    Porque, uma vez dentro da empresa, “a pessoa não terá que fazer só o que pedem para ela fazer. Ela deverá superar as expectativas de quem pediu”, afirma Livia. Energia envolve sempre querer fazer mais, ir além. E, conforme aprendido com o BOPE e os Seals, o processo seletivo deve atrair perfis que vejam sentido nisso e, de fato, queiram construir algo maior.

    “Não classificamos por faculdade”

    Livia afirma que, no Recruta, as pessoas não são selecionadas pelo currículo. A ideia é atrair valores e princípios, antes da formação. Exatamente por isso, a triagem tem que ser muito bem feita. E aprofundada: o programa tem média de duração de quatro meses.

    A ideia principal, realmente, é selecionar pessoas pela resiliência e pela sua capacidade de conquistar, identificando nelas o potencial de, futuramente, serem sócias da empresa. De se tornarem, um dia, líderes que formam outros líderes.

    Outro diferencial do programa é que ele não atrai apenas recrutas: o processo serve também para atrair e contratar profissionais para outras áreas específicas da Arpex. “Hoje, na companhia, temos 23 recrutas. Mas, do pessoal que veio por meio do processo, são mais de 200”, afirma Livia. Os gestores acabam aproveitando o programa para preencher muitas vagas específicas. E o Recruta se torna, assim, muitos processos seletivos em um só.

    Mas um dos principais fatores também é ensinar o time a selecionar pessoas. E, por isso, grande parte dos jovens líderes ou dos aspirantes a líderes dentro das companhias acompanham as entrevistas em cada etapa.

    Atualmente, como já foi dito, o processo é longo, aprofundado e difícil. A primeira etapa é online, com um questionário “sobre a vida”. Uma série de perguntas por meio das quais os avaliadores procuram conhecer “a capacidade de entendimento dos participantes sobre o ser humano”, afirma Livia.

    Muitas pessoas já desistem nessa etapa: em 2016, 27 mil pessoas começaram o questionário, e 5 mil o finalizaram. Isso é proposital, porque a ideia é reter quem tende a ser mais profundo.

    Depois, passa-se à primeira bateria de testes, com uma prova própria de lógica, ou de raciocínio flexível. Há também um teste de adequação, por meio do qual a Arpex procura entender o que o participante valoriza no trabalho --e, em consequência, descobrir se é o que a própria empresa valoriza, para avaliar a sinergia.

    O mais importante, aqui, é combinar esse monte de informações com a história do candidato, que foi contada de forma detalhada nos questionários iniciais. 

    Os candidatos que permanecem enfrentam uma segunda bateria de testes. São avaliações situacionais, em que o participante mostra como se comportaria em certas situações, e outras motivacionais. Todos esses testes oferecem um retrato bastante detalhado de cada um dos potenciais recrutas.

    Os comandantes participam ativamente

    A partir daí, os sócios e os gestores da empresa são convocados para a próxima etapa, que é a dinâmica de grupo. Os candidatos remanescentes são entrevistados pelos líderes --esta parte é fundamental, pois é quando conseguem identificar os potenciais das pessoas.

    “É quando conseguimos separar o joio do trigo. É um momento de grande aprendizado --inclusive para os próprios líderes-- sobre aquilo que se espera de uma pessoa, se é boa ou não para a empresa”.

    A dinâmica acontece em um sábado, e o candidato já sabe na hora se foi ou não aprovado. E, de acordo com Livia Kuga, os não-aprovados recebem até mais atenção. Por deferência e empatia, mesmo, já que vão receber uma mensagem difícil. “Até porque esse candidato é o cliente do momento. Ele quis trabalhar com a gente e isto é uma honra para nós”,diz. E, muitas vezes, eles são encaminhados a outras áreas da empresa, que têm as demandas específicas já citadas.

    Depois disso, ocorrem mais seis etapas -- todas elas envolvendo a maioria dos líderes. No final, quando o Recruta é enfim aprovado, chega a hora de ele escolher, porque pode definir em qual área e empresa do grupo gostaria de trabalhar.

    A ideia geral, reitera Livia, é trazer, até o final do processo, as pessoas que não desistiram dele e conseguiram comprovar sua capacidade de integrar um time de elite. E, acima de tudo, pessoas interessadas em auto-conhecimento, em descobrir suas próprias potencialidades.

    Pessoas como a própria Livia -- que, apesar da dificuldade do programa, afirma sem pestanejar: “Se eu pudesse, prestaria de novo, só para ver se ainda sei quem eu sou”. 

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    https://endeavor.org.br/programa-de-recrutamento/https://endeavor.org.br/?p=20871Tue, 22 Nov 2016 19:10:59 +0000Conheça a empresa que criou seu próprio modo de recrutar uma tropa de líderesA Arpex organizou um programa de recrutamento inspirado pelo BOPE e pelos Seals da Marinha norte-americana para buscar novos talentos comprometidos. “Recrutamento”. Como a origem (“recrutar”) indica, a prática é muito ligada ao mundo militar. Diz respeito à seleção de corpos e mentes preparados para as duríssimas tarefas de defender um certo território, uma nação. O rigor ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 24 Nov 2016 15:30:32 +0000Endeavor BrasilConheça a empresa que criou seu próprio modo de recrutar uma tropa de líderesConheça a empresa que criou seu próprio modo de recrutar uma tropa de líderes
    Vendas diretas: dicas para mandar bem no marketing de redeComo trabalhar o canal de vendas diretas da melhor forma? O que fazer na hora de planejar e dar os primeiros passos? O mentor Endeavor e especialista Roberto Kanter mostra o caminho

    Você já deve ter lido por aí sobre o caráter revolucionário das vendas diretas. Muitos -- como o autor do renomado “Pai Rico, Pai Pobre”, Robert Kiyosaki -- dizem que é o modelo de negócio do século XXI. E até Warren Buffet, um dos homens mais ricos do mundo, já revelou que o melhor investimento que já fez na sua vida foi no segmento de vendas diretas. No Brasil, o cenário é animador, apesar da crise.

    Em 2015, na contramão de muitos setores, o número de revendedores diretos cresceu 3,6% em comparação ao ano anterior, de acordo com a ABEVD (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas). Empresas como Natura e Amway são frequentemente citadas como exemplos de como o negócio pode ser promissor, mas como usar esse canal de vendas da melhor forma? Como planejar, e como obter a tão sonhada escalabilidade?

    Para tirar essas e outras dúvidas frequentes, batemos um papo com Roberto Kanter, mentor Endeavor e Diretor do CanalVertical

    Primeiro passo: estudar o público

    Kanter afirma que, como acontece em qualquer outro negócio, estudar o público-alvo é, necessariamente, a primeira iniciativa que um pretendente às vendas diretas deve tomar. “Antes mesmo de avaliar se o produto ou o serviço são aptos a serem comercializados por meio de venda direta, o empreendedor deve descobrir se o público almejado oferece aderência à prática”.

    Para o mentor, uma coisa é uma marca de óculos ter um grande número de seguidores no Instagram; e outra, bem diferente, é imaginar que as pessoas vão aceitar abrir suas casas para revendedores desses óculos. São níveis de engajamento bem diferentes.

    Vendas por relacionamento pessoal X vendas diretas

    Esta é uma questão que costuma causar um pouco de confusão, e que vale esclarecer. Kanter conta que um vendedor pessoal é distinto daquele que trabalha com vendas diretas; e dá o exemplo de empresas de seguro e bancos que vendiam seus produtos por meio de relacionamento pessoal: “O vendedor vai tomar um café com o cliente, e acaba vendendo um seguro anual, por exemplo.

    Pode parecer uma venda direta -- até há um pouco princípio do canal, aqui. Mas, para que a venda direta exista, deve haver, obrigatoriamente, uma escala de pessoas”. Assim como o e-commerce depende da escalabilidade, as vendas diretas também funcionam a partir disso.

    Ou seja,.um modelo que pode ser replicado sem necessitar de recursos adicionais na mesma proporção do crescimento do empreendimento. Isto é, que produza cada vez mais sem ter de alterar a estrutura inicial de custos do negócio.

    Hora de planejar

    Retomando a análise: uma vez que você tenha determinado e estudado o público alvo -- e que tenha constatado que a venda direta pode ser um canal efetivo a ser usado -- o passo seguinte, segundo Kanter, é partir para um planejamento mais detalhado. É o momento de avaliar e testar os produtos.

    “Muitas vezes, as empresas têm grandes portfólios de produtos, mas nem todos são adequados à venda direta. Então, você tem que sair testando, para, com um pouco de intuição, experiência e troca de ideias com as pessoas, entender quais são os produtos ou serviços mais aptos para o canal”.

    Depois disso, deve-se determinar, com clareza, qual será o objetivo da ação. “É o momento de o empreendedor se perguntar: ‘o que quero fazer? Lançar uma nova linha de produto? Trabalhar a conversão de vendas? Fazer uma pesquisa para entender melhor o quanto os clientes estão satisfeitos e, a partir dela, gerar novos negócios? Trabalhar engajamento?’”

    Definindo as estratégias

    Respondidas essas perguntas, é chegada a hora de estabelecer a estratégia para cumprir os objetivos. Kanter lembra que existem programas interessantes de implantação da venda direta, como o MGM, ou Member Get Member, que estimula revendedores a trazerem um número maior de novos clientes, com vantagens para esses.

    Outra ação que costuma funcionar muito bem, “principalmente quando você já tem um número razoável de clientes físicos e digitais”, é o chamado programa de embaixadores. Nele, você seleciona determinados tipos de clientes, que são muito engajados com seus produtos, e dá a eles status de embaixador da sua marca. Você o incentiva a realizar testemunhos, participar de eventos, postar nas redes sociais, e por aí vai.

    A propósito de mídias sociais, Kanter salienta que o fato de investir em vendas diretas não significa que se deva deixar de usar as ferramentas digitais. Pelo contrário: “você deve incentivar seu público a compartilhar produtos no LinkedIn, no Facebook, no G+, a divulgarem conteúdo no Instagram e a postarem vídeos no Snapchat, porque isso vai dar sustentação para quando seu time de vendas for atrás de potenciais novos clientes”.

    Parcerias estratégicas: um bom começo

    O mentor afirma que encontrar um parceiro estratégico também pode ser uma ótima forma de começar a explorar as potencialidades das vendas diretas. E a base dessa parceria deve ser a sinergia:

    “Encontrar uma empresa que já tenha começado a fazer venda direta, cujo produto ou serviço tenha sinergia com o seu, é algo que venho recomendando bastante. Ainda que você tenha que abrir mão de um pouco da margem, a união minimiza seus custos. E você pode testar se aquela sua ideia de venda funciona ou não”.

    No entanto, assumindo que encontrar um parceiro estratégico é um dos maiores desafios para empreendedores, vale deixar aqui algumas dicas:

    _Busque, antes de tudo, empresas que tenham os mesmos princípios éticos que os seus.

    _Antes de abordar um potencial parceiro nas vendas diretas, procure identificar não apenas onde você ganhará, mas quais seriam as vantagens para ele, também.

    _Tenha claro, também, quais são as suas competências, e quais aquelas que faltam para a operação.

    _Fique atento a que tipo de dependência essas parcerias podem gerar em seu negócio.

    Lembre-se de que em relações de parceria com alto grau de dependência (fornecedores, por exemplo) qualquer movimento do parceiro poderá afetar e até prejudicar de maneira importante o seu negócio.

    _Saiba administrar o seu entusiasmo com a potencial parceria. Controle a sua empolgação. É muito comum encontrar potenciais parceiros que, em um primeiro momento, parecem resolver todos os problemas. E isso pode ser perigoso, depois.

    O maior vendedor tem que ser você, empreendedor

    Para concluir, Roberto Kanter reflete sobre como manter motivada a sua equipe de vendas diretas. “Neste canal, os vendedores dependem de uma conversão muito rápida para manter a motivação. E isso pode ser um problema”. Quando alguém ouve seguidos “nãos”, é natural que perca o interesse em fazer o negócio virar.

    Uma dica importante do mentor para evitar isso é “começar pequeno”: “você deve sonhar grande, mas tem que começar pequeno. Faça reuniões semanais, treine seu time, esteja próximo”.

    No entanto, em relação às motivações de um time, Kanter é cético: “acredito que as pessoas são naturalmente desmotivadas. Então, a empresa precisa construir uma estrutura de incentivos. Por que não uma solução única? Por que as pessoas são diferentes e se motivam de forma desigual. Para uns, a remuneração financeira funciona bem; para outros, serão prêmios”.

    Ele afirma que muitos colaboradores costumam precisar do reconhecimento pessoal, e outros necessitam apenas sentirem se importantes. “A empresa precisa ter uma área de RH trabalhando em conjunto com o Marketing e o Comercial. Crenças únicas e alinhadas com foco em tirar o melhor de cada um. Da sua forma. Respeitando os direitos e o jeito de cada um de seus colaboradores. Fazendo eles sentirem se importantes e felizes”.

    Quanto aos mecanismos de incentivo, o mentor afirma que a remuneração 100% variável “sempre será melhor para o contratante que paga pela conversão”.

    E, para conclusão, arremata:

    “No final das contas, o grande vendedor tem que ser você, empreendedor."

    "Você tem que testar o modelo, entender como é difícil, e ao mesmo tempo gratificante, concluir uma venda direta. Só assim você vai conseguir manter sua equipe motivada, ainda que os ‘nãos’ sejam inevitáveis”.

    Então, mãos à obra e boas vendas!

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/vendas-diretas/https://endeavor.org.br/?p=20877Mon, 21 Nov 2016 21:20:12 +0000Vendas diretas: dicas para mandar bem no marketing de redeComo trabalhar o canal de vendas diretas da melhor forma? O que fazer na hora de planejar e dar os primeiros passos? O mentor Endeavor e especialista Roberto Kanter mostra o caminho Você já deve ter lido por aí sobre o caráter revolucionário das vendas diretas. Muitos — como o autor do renomado “Pai Rico, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 05 Dec 2016 17:46:39 +0000Endeavor BrasilVendas diretas: dicas para mandar bem no marketing de redeVendas diretas: dicas para mandar bem no marketing de rede
    Como uma empresa que nasceu em Manaus quer revolucionar o mercado de eventosA história de Gabriel Benarrós e Marcelo Bissuh com a Ingresse é recente, mas cheia de aprendizados. Conheça os empreendedores por trás dessa startup de alto impacto.

    “De repente, eu não era mais o melhor da turma em nada”. Para Gabriel Benarrós, acostumado a ter excelente desempenho acadêmico desde criança, a realização veio como um choque. De Stanford já tinham saído empreendedores à frente de empresas como Google, Netflix e PayPal. Até presidente dos EUA tinha no hall da fama da faculdade.

    Era inevitável se comparar. Em um jantar logo nas primeiras semanas, conversou com Mike Krieger sobre um aplicativo que estava desenvolvendo -- um tal de Instagram. No ano seguinte, conheceu Evan Spiegel, cofundador do Snapchat. Até Zuckerberg ele viu passando, num café da manhã.

    Em vez de colocar esse peso do sucesso sobre suas costas, Gabriel, que deixou Manaus como bolsista da Fundação Estudar, usou o ambiente como inspiração para criar a Ingresse, uma plataforma tecnológica com a missão de facilitar a compra e venda de ingressos online e soluções de ponta a ponta para qualquer tipo de evento.

    Depois de enfrentarem desafios que vão de adaptação da cultura até fraudes financeiras, ele e seu sócio, Marcelo, conseguiram estruturar uma empresa que cresce em uma média acima de 250% por ano.

    Empreendedores em formação

    Foi na própria faculdade que Gabriel decidiu se dedicar a descobrir seu maior talento. Nesse processo, desenvolveu habilidades que, mal sabia, seriam muito úteis para a carreira empreendedora. Participou de diversas atividades extras, que iam das aulas de improvisação teatral aos eventos que organizou como gestor da comunidade da Casa Italiana, residência que dividia com outros 60 estudantes.

    Um dos eventos organizados por ele e os colegas foi uma festa para alegrar um amigo, que estava triste porque sua namorada tinha viajado. Com tudo comprado para a preparação, um grande grupo de convidados desistiu de comparecer.

    Teriam um prejuízo de US$ 5 mil -- uma dor no bolso de qualquer universitário -- até que tiveram a ideia de vender os ingressos pela internet.

    Em poucas horas, estava tudo esgotado.

    A gambiarra deu tão certo que Gabriel a transformou em projeto. Depois de terminar a graduação em economia e psicologia, engatou em um mestrado também em Stanford. No primeiro dia de aula, na disciplina de formação de empresas de tecnologia, formatou a ideia. Seu trabalho final do curso era apresentar o negócio para investidores. Dessa apresentação, já saiu o primeiro cheque que viria a compor um aporte de R$ 2,5 milhões para dar início à Ingresse.

    Veja também: Acesso a capital: um guia para quem procura investimento

    Apesar da proximidade, Gabriel não cogitou começar no Vale do Silício. Foi incentivado pelo próprio professor do mestrado -- que também era seu investidor anjo -- a deixar os estudos e colocar o negócio para andar em Manaus. Arrastou junto o amigo Marcelo Bissuh, com quem já vinha trocando ideias, e que estava na metade do curso de ciências da computação na Universidade Federal do Amazonas.

    Grande aposta

    Os sócios se conheceram pouco tempo antes, quando Marcelo trabalhava na empresa de tecnologia do pai de Gabriel. Contratado como estagiário, chegou a ser coordenador de produto e desenhava soluções para alguns dos maiores e-commerce da região.

    Antes mesmo de entrar na faculdade, no entanto, Marcelo já mostrava talento pra coisa. Aos 17 anos, desenvolveu o Audioteste, um software que usa inteligência artificial para permitir que deficientes visuais completem exames e avaliações de forma autônoma. Hoje, ele é o arquiteto de toda a tecnologia da Ingresse.

    O primeiro escritório da dupla eram, na verdade, duas mesas no segundo andar de um posto de gasolina -- espaço cedido pelo pai de Gabriel. Depois de caçar vários contatos, os dois conseguiram marcar uma reunião com o empresário que estava trazendo Pitbull, artista norte-americano de hip-hop, a Manaus. Marcelo conta que o início na capital do Amazonas  teve uma vantagem: a facilidade em conhecer pessoas e testar hipóteses. "Nunca vi isso no Brasil, vamos fazer!", foi a reação do empresário.

    Começaram por uma página simples, que vendeu 2 mil ingressos para o evento em dois dias. Depois, o empresário fechou um acordo em que todas as entradas de sua casa de shows seriam vendidas pela Ingresse. Mas mais do que vender entradas, queriam que ela se tornasse uma plataforma completa para promover, vender e gerir eventos de todos os tipos, totalmente centrada na experiência do usuário.

    E começou bem: logo de início, Gabriel e Marcelo foram selecionados para participarem do programa de aceleração do fundo 500 Startups. Essa sim, deu um empurrãozinho em direção ao Vale do Silício. Montaram base lá por alguns meses, enquanto recebiam mentorias de empreendedores de gigantes norte-americanas.

    De mudança pro Sudeste

    Voltando com a bagagem de aprendizado ao Brasil, em 2013 Gabriel e Marcelo se mudaram para São Paulo. Nessa mudança, eles dizem que o mais difícil foi montar o negócio em uma cidade completamente nova -- do aluguel do escritório às dificuldades de transporte. "Em Manaus a gente conhecia tudo. Aqui, precisamos explorar tudo de novo", conta Marcelo.

    A cultura também mudou. Apesar de aproximadamente 10 pessoas do time terem se realocado com eles, precisaram recrutar bastante gente e entrar no ritmo da metrópole.

    "A velocidade do trabalho, a forma de conversar... tudo foi adaptado para São Paulo."

    Do ponto de vista pessoal, Gabriel e Marcelo a transição teve seus soluços. Vários meses Gabriel passou dormindo no sofá de um amigo. Sobrevivia a base de lasanha gongelada que ele comprava por R$ 7. Comia uma metade no almoço e outra no jantar, para economizar os gastos. Já para Marcelo, o foco em resolver dores da empresa era tão direcionado que não sobrava tempo para se preocupar com possíveis dores da vida pessoal: "Não tenho amigos para sair? Vou trabalhar. Não sabia onde era o cinema? Vou trabalhar."

    E claro, o time todo ralou muito para chegarem no modelo atual do negócio:

    Do lado B2C, a Ingresse permite que consumidores vasculhem festivais, shows, festas, entre outros, paguem suas entradas e façam o check-in diretamente pelo aplicativo.

    Do lado B2B, organizadores e agências têm ferramentas para atrair seu público-alvo, além de um CRM com inteligência de dados sobre o comportamento dos clientes, que também centraliza todas as atividades deles relacionadas ao evento em um só lugar. Todo o sistema de gestão da Ingresse tem impulsionado a venda de seus clientes em pelo menos 25%.

    Casca grossa

    Chegar lá não foi fácil. Mas com o tempo, o que era um problemão antes já não parece tão difícil assim. Pode ser ótimo por um lado, mas também significa que pepinos maiores estão por vir. Marcelo compartilha:

    "Talvez este seja o maior desafio: se condicionar a um ambiente sem status quo, se preparar mentalmente para o que é inevitável."

    Foi  assim com o último grande obstáculo que a dupla precisou enfrentar: fraude. No Carnaval, o baque foi forte e a Ingresse acabou assumindo prejuízo em vários eventos. Todo o planejamento financeiro anual foi prejudicado. Tiveram que falar com muita gente, passar noites em claro pesquisando e desenvolvendo um produto que resolvesse o problema. No final, a situação os forçou a criar novas soluções para o combate a fraude usando machine learning.

    "Foi uma canseira. A gente parou de criar durante sete meses para focar nisso, mas hoje somos uma empresa muito mais calibrada e preparada", diz Marcelo. Mas ainda segundo ele, "o desafio maior sempre é empreender. O resto são as microetapas pelas quais a gente passa para alcançar nosso objetivo".

    Potencial crescente

    Muito mais gente viu valor na proposta: e.Bricks Early Stage, Qualcomm e DGF são investidores. Isso porque, mesmo com uma competição alta, a Ingresse apresenta tecnologia proprietária, parceiros globais estratégicos e um time altamente experiente.

    Apesar de grande, o mercado de eventos no Brasil continua analógico e informal. Cerca de 70% dos consumidores ainda compram seus ingressos offline. Ou seja, espaço para crescer não falta.

    Para ajudá-los a chegar lá e continuar crescendo, Gabriel Benarrós e Marcelo Bissuh passaram por um árduo processo que avalia sua capacidade de execução, diferencial competitivo, potencial de escalar e o exemplo que passam adiante. Como resultado, foram aprovados, no 66º Painel Internacional de Seleção (ISP) em Boston, EUA, como os mais novos Empreendedores Endeavor!

    Com a aprovação, Gabriel e Marcelo passam a contar com o apoio de uma rede de mentores composta pelos maiores empreendedores e especialistas de negócios do país.

    Top of mind

    Gabriel diz que “se todo mundo se concentrasse em gerar valor, ou seja, fazer 2 + 2 = 10, todos estaríamos em um lugar melhor”. Foi nisso que eles se empenharam -- em quatro anos, emigrada do norte do país, a empresa já tem abrangência nacional, 47 funcionários e teve um crescimento médio de 266% nos últimos 3 anos.

    Apesar dos números impressionantes, para Marcelo, eles não traduzem o trabalho que é empreender no dia a dia:

    “Tudo que fazemos é para obter resultados de longo prazo. Estamos preocupados em criar disruptura”.

    O sonho, já se vê, é grande. Além de mostrar para empreendedores brasileiros que é possível criar uma empresa de alto impacto fazendo do jeito certo, querem se tornar a plataforma tecnológica absoluta do mercado -- assim como empresas icônicas do Vale do Silício. Marcelo esclarece: “O que é natural quando se quer buscar algo na internet? Google. Usar rede social? Facebook. Pensar em evento? Ingresse.

    Leia mais:

    Empreende: Histórias de coragem sobre #empreendernareal

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    https://endeavor.org.br/historia-ingresse/https://endeavor.org.br/?p=21073Mon, 21 Nov 2016 19:05:28 +0000Como uma empresa que nasceu em Manaus quer revolucionar o mercado de eventosA história de Gabriel Benarrós e Marcelo Bissuh com a Ingresse é recente, mas cheia de aprendizados. Conheça os empreendedores por trás dessa startup de alto impacto. “De repente, eu não era mais o melhor da turma em nada”. Para Gabriel Benarrós, acostumado a ter excelente desempenho acadêmico desde criança, a realização veio como um choque. De ...Endeavor BrasilGabriela LevyThu, 24 Nov 2016 13:39:59 +0000Gabriela LevyComo uma empresa que nasceu em Manaus quer revolucionar o mercado de eventosComo uma empresa que nasceu em Manaus quer revolucionar o mercado de eventos
    “Passamos 4 anos escutando todo mundo dizer que não conseguiríamos”Por muito tempo, Igor Santiago, Ronaldo Silva e Danilo Halla viveram uma escassez de clientes. Hoje, a I.Systems dobra de tamanho a cada ano.

    Na fábrica de envase da Coca-Cola em Jundiaí (SP), a afinação da produção é milimétrica. Claro, se você tem um mercado consumidor de mais de 70 milhões de brasileiros, qualquer desvio pode ser uma grande perda. Não entrou líquido suficiente na garrafa? Não passa na qualidade. Entrou rápido demais e o refrigerante borbulhou? Descartado.

    Até que um trio de jovens foi bater à porta deles, em 2006.

    E se existisse uma solução para diminuir a inconsistência das máquinas, reduzir o desperdício e, com isso, economizar recursos?

    A promessa brilhou os olhinhos da Coca-Cola FEMSA, que topou a parceria com Igor, Danilo e Ronaldo para o desenvolvimento de um produto capaz de cumprir essas promessas, com curto tempo de implantação e que não dependesse de equipamentos.

    Controlando a estabilidade de um equipamento que enchia 2 garrafas por segundo, o produto -- batizado de Leaf -- garantia que a quantidade certa de líquido em uma pressão exata seria dispensada em cada envase. Com isso, foram salvos mais de 500 mil litros de refrigerante e 100 mil garrafas plásticas. E depois de 4 anos de trabalho duro, a I.Systems não só teve sua validação, como ganhou seu primeiro cliente.

    Inteligência Artificial

    Desde adolescente Igor Santiago queria ser cientista. Dizia pela escola que criaria uma nova forma de gerar energia baseada no campo eletromagnético da Terra. Seu professor de física acabou tendo que explicar por que o plano não daria certo. O menino ficou desanimado, mas nem por isso desistiu do caminho da ciência.

    Anos mais tarde, Igor acabou se mudando de Salvador para Campinas para cursar engenharia da computação na Unicamp. Apesar de reconhecer o alto nível da universidade, as aulas não eram tão estimulantes quanto ele esperava -- considerou voltar para casa, mas o pai era categórico: "Você entrou, agora tem que sair".

    De semestre em semestre, Igor foi levando a responsabilidade de se formar, mas sem sentir tanto prazer pelos estudos ou alcançar um desempenho acadêmico excepcional. Até que iniciou uma matéria sobre algoritmos genéticos. Tinha bem mais matemática que genética, mas o tema o inspirou pela abordagem, que apresentava uma forma de dar criatividade ao computador.

    Foi a primeira matéria de Inteligência Artificial que Igor cursou. Depois dela, vieram outras 12. "Me encontrei", ele diz.

    Logo em seguida, foi estagiar em um instituto de pesquisa onde também trabalhavam seus futuros sócios, Danilo e Ronaldo.

    De ideia a produto, de produto a empresa

    Durante o estágio, abriu na Unicamp a matéria opcional de planos de negócios. Igor se inscreveu para tentar ser um intraempreendedor, ou seja, para empreender dentro de alguma corporação. Na época, conta, não havia essa onda de lean startup, Steve Blank, nada disso… mas o impulso veio de uma reflexão mais profunda. Pensava:

    “Eu aplicava menos de 5% do que eu sabia nos projetos que eu fazia. Será que eu não conseguiria gerar algo onde eu poderia aplicar tudo?”

    Foi quando Igor fez um SWOT analisando onde poderia aplicar técnicas de Inteligência Artificial que conhecia. Vale dizer, antes da faculdade, ele pensava que AI só servia para criar robôs.

    Conversando com os dois amigos, concordaram desde o início que queriam criar algo grande, que pudesse ter alto impacto. Avaliaram diversos mercados, que iam desde reconstrução facial a busca na internet -- “porque era uma ótima ideia concorrer com o Google”, Igor ironiza.

    Veja também: Planejamento estratégico: o que você precisa saber antes de começar

    Um fator importante na decisão sobre qual segmento investir era que o mercado os permitisse avançar não pela quantidade de marketing que faziam, mas pela qualidade do produto que vendiam. Claro, dinheiro para espaço em mídia eles também não tinham sobrando. Em meio às pesquisas, focaram a atenção na indústria.

    No campo de processamento industrial, há décadas não se via inovação. Além dos já citados problemas com o tempo de implantação de sistemas e a dependência de equipamentos, todos os desafios de desperdício de recursos também já eram conhecidos. Foram ao ataque com o propósito de fazer com que as máquinas conseguissem replicar um conhecimento humano, tomando decisões sozinhas e mais rapidamente para aumentar seu próprio desempenho.

    Para acelerar o desenvolvimento do software, os três resolveram morar juntos. Já que estavam testando o negócio, por que não também testar a sociedade? Concluíram que se, por 4 anos, eles se aguentassem 24 horas por dia, não haveria por que não aguentar empreender junto dali em diante.

    Cadê os clientes?

    Foi preciso resiliência, claro, não só dentro de casa, como na rua. Apesar de a Coca-Cola FEMSA ter logo topado participar do processo, os empreendedores passaram também 4 anos lidando com centenas de afirmações negativas.

    "Quem são vocês pra fazer um negócio melhor que a Siemens?”, não paravam de escutar de terceiros, “Eles têm mil doutores na Alemanha."

    Essa descrença foi influenciando também as vendas. Em 2009, os três sócios já estavam 100% dedicados à I.Systems, mas ninguém se interessava em comprar. No ano seguinte, mantinham ativo apenas o projeto da Coca-Cola. O “elefante na sala” estava ali para todos: "Se a gente não implantar alguma coisa até o primeiro semestre de 2011, não vai dar certo".

    Para reverter a situação, o primeiro passo foi tentar entender por que o cliente não via valor no produto. Com base nas descobertas, foram ajustando os mercados-alvo e afinando o discurso de venda. “Foi um processo de busca, mas não estruturado”, comenta Igor, “se a gente tivesse planejado e aprendido mais rápido com a interação com os clientes, não passaríamos esse sufoco”.

    Veja também: Planejamento de Vendas Inteligente - O guia para vender mais na hora certa!

    Ainda assim, deu certo. Outros clientes entraram para o portfólio e a motivação do trio deu uma guinada. Mas a virada de chave mesmo aconteceu em 2013.

    Investimento de alto impacto

    Nos primeiros dois anos de existência do Fundo Pitanga, mais de 580 projetos chegaram à mesa do responsável por encontrar negócios nos quais investir. Entre redes de cafés e novas plataformas sociais, estava a I.Systems.

    A empresa se tornou a primeira investida do fundo. “Nós já éramos organizados, mas quando viramos S.A., montamos conselho, passamos a ser auditados… subiu a barra da governança”, conta Igor. Os novos acionistas também deram força para amadurecer a gestão, que passou a seguir critérios ISO 9001, solidificar os processos e aumentar o time.

    Sobre esse último ponto, os empreendedores ressaltam a importância de dar atenção à cultura da empresa, antes de pensar em ampliar a equipe. “Não estamos preocupados em passar de uma equipe de 10 pessoas para 100, depois 450. Queremos focar em ter uma equipe de pessoas A+, de alta performance”, complementa Igor. Hoje, a I.Systems tem 35 colaboradores e vem apresentado um crescimento de pelo menos 100% ao ano.

    De Campinas para o mundo

    Desde a fundação da empresa em 2007, Igor destaca o papel fundamental de mentorias que tiveram que que ajudaram a prepará-los para o crescimento. Em especial, Fabricio Bloisi, fundador da Movile, os inspirou a pensar globalmente.

    No 66º Painel Internacional de Seleção (ISP) em Boston, EUA, Igor, Ronaldo e Danilo foram aprovados como Empreendedores Endeavor e instigados sobre o mesmo tema: “Vocês têm um produto que pode ser aplicado em todo o mundo”, diziam os avaliadores.

    “A empresa de vocês vai ser do tamanho da ambição que vocês têm.”

    Com a aprovação, os três fundadores passam a contar com o apoio de uma rede de mentores composta pelos maiores empreendedores e especialistas de negócios do país. E não apenas isso, assumem também a missão de apoiarem e inspirarem outros empreendedores a sonharem cada vez maior.

    “Até agora a gente continua com essa pegada de ser uma empresa brasileira com competitividade global”, diz Igor. E completa com o exemplo de Fabricio, que também é baiano, ex-aluno da Unicamp e que tem uma história de sucesso que atravessa diversos países. “É um espelhamento. Se ele conseguiu, a gente também é capaz.”

    Leia mais:

    Empreende: Histórias de coragem sobre #empreendernareal

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    https://endeavor.org.br/historia-isystems/https://endeavor.org.br/?p=21013Mon, 21 Nov 2016 19:04:19 +0000“Passamos 4 anos escutando todo mundo dizer que não conseguiríamos”Por muito tempo, Igor Santiago, Ronaldo Silva e Danilo Halla viveram uma escassez de clientes. Hoje, a I.Systems dobra de tamanho a cada ano. Na fábrica de envase da Coca-Cola em Jundiaí (SP), a afinação da produção é milimétrica. Claro, se você tem um mercado consumidor de mais de 70 milhões de brasileiros, qualquer desvio ...Endeavor BrasilGabriela LevyMon, 21 Nov 2016 17:04:19 +0000Gabriela Levy“Passamos 4 anos escutando todo mundo dizer que não conseguiríamos”“Passamos 4 anos escutando todo mundo dizer que não conseguiríamos”
    Vale a pena ceder o controle do meu negócio em troca de investimento?Os riscos de problemas para o empreendedor e para o investidor aumentam quando a diluição do capital da empresa é muito grande em uma única rodada. No mercado, a média é ceder de 15% a 30% do negócio em troca de aporte

    Vida de empreendedor não é fácil. Ela começa com uma boa ideia e logo surgem os desafios. A execução esbarra em burocracias, no tempo de desenvolvimento do produto, nas dúvidas em relação ao modelo de negócios. Isso sem falar nos prejuízos consecutivos, nos questionamentos de familiares e amigos, na dificuldade de encontrar os primeiros clientes ou de achar os fornecedores ideais.

    O empreendedor passa suas horas resolvendo problemas, desafia um leão por dia e muitas vezes não ganha salário no final do mês. Ele é o primeiro a entrar na empresa e o último a sair. Mas, lá no final do túnel, ele sempre enxerga uma luz. A esperança de ver aquela ideia resolver problemas do mundo e fazer com que, potencialmente um dia, ela valha muito dinheiro, é o que o motiva a continuar.

    Leia também: Comitê estratégico: enfrente um leão por dia, mas não sozinho

    Muitas startups percebem, em algum momento, que precisam de dinheiro para acelerar seu crescimento. Como os recursos nem sempre estão disponíveis via empréstimo bancário (pelo risco ser muito alto), elas contam com fundos de venture capital e investidores-anjo para realizar aportes. Nesse caso, o investimento é feito em forma de equity. Ou seja, o investidor fica com uma fatia da empresa, com a expectativa de que nos anos seguintes o desenvolvimento do negócio traga retorno financeiro.

    Abrir mão de uma parte da empresa para investidores, na visão do empreendedor, é como a lógica do bolo. Pode ser que valha mais a pena ter uma fatia de um bolo de três andares do que ficar com um cupcake inteiro. O problema é que a equação não é tão simples assim. Se ceder demais a participação, o empreendedor pode perder justamente a motivação inicial: cuidar do seu negócio. Afinal, quanto dá para vender de participação em uma empresa, por mais experientes que sejam os investidores ou por maior que seja o valor envolvido?

    Quando faz sentido ter investidores

    A decisão de abrir mão de uma parte de empresa em troca de capital só faz sentido se aquele capital fizer o ritmo de crescimento da empresa tornar-se mais rápido do que sem o capital. A pergunta que o empreendedor deve se fazer é: quanto eu consigo crescer sem capital e qual será meu crescimento com capital? A diferença entre a primeira e a segunda curva precisa ser muito grande para justificar o investimento. Dar participação na sua empresa custa caro.

    Assumindo que ela seja um sucesso e gere valor, a participação adquirida hoje pelo investidor vai valer muito mais no futuro. Os resultados serão divididos proporcionalmente. Em tese, isso acaba saindo muito mais caro do que pegar financiamento, até mesmo no Brasil, onde os juros são altos. Além disso, a partir do momento em que o empreendedor levanta capital de terceiros, ele assume a responsabilidade de precisar ganhar dinheiro para seus investidores.

    Leia também: 5 passos para encontrar um investidor

    Muito provavelmente, já não é mais uma opção continuar a tocar o negócio para sempre, sem se preocupar com liquidez. Por isso, empreendedores experientes não “comemoram” quando levantam capital – na verdade, a preocupação deles só aumenta, pois além de terem de cuidar de clientes, colaboradores e fornecedores, têm também que se preocupar com os investidores. Por outro lado, a vantagem de captar investimentos de anjos ou de fundos é que o capital é geralmente disponibilizado de forma mais rápida.

    O equity muitas vezes está disponível quando o crédito não está. Não é à toa que o chamam de “capital de risco”. Além disso, mais do que o capital, esse tipo de investimento pode trazer sócios para sua empresa que têm conhecimento do mercado. Em um mundo ideal, eles entendem o que você faz, os desafios que você tem e, teoricamente, ajudam a superar problemas.

    Quanto ceder?

    Na minha experiência, a participação cedida para o investidor varia entre 15% e 30% em cada rodada, desde o seed (estágio incial) até o Series A, B, C em diante. Em geral, o padrão de mercado é 20%. Se você tem empresa muito “quente”, que está gerando bastante interesse de vários fundos de investimento, pode chegar aos 15%, ou em casos raros, em 10%. Do contrário, se os investidores não estiverem tão animados, chega-se aos 30% para compensar os riscos apontados por eles. Normalmente, cerca de 20% é um valor justo.

    Partindo desse princípio de diluição, o engraçado é que o valuation acaba sendo muito mais uma função de quanto você quer levantar. Por exemplo, se você quer levantar R$ 1 milhão para sua empresa e precisar ceder 20% de participação para o investidor, seu valuation será de R$ 5 milhões post-money, ou seja, após a entrada do recurso. O valuation pre-money (antes da entrada do capital) seria de R$ 4 milhões. Agora, caso levante apenas R$ 500 mil, o valuation com os mesmos 20% de diluição seria de R$2,5 milhões.

    Leia também: |EAD| Financiando seu sonho: a melhor forma de buscar recursos para seu negócio

    É muito importante entender como esse jogo funciona. Vejo muitos empreendedores pedindo “deals” que, na minha concepção, não existem. Exemplo: R$ 1 milhão por 5% -- isso é, na maioria das vezes, um deal fora da curva. Mais do que isso, demonstra um certo “amadorismo” do empreendedor. Ao mesmo tempo, um investidor oferecer R$ 500 mil por 51% de um negócio que está começando também é uma proposta que, na minha humilde opinião, está fora de cogitação e, mais do que ser fora de padrão, não vai funcionar a longo prazo.

    Como empreendedor e investidor, já vi muitas empresas se confrontarem com esse tipo de proposta. Algumas até aceitaram o negócio. Sem exceção, em todas as situações em que a diluição foi muito grande na rodada de investimento inicial, com termos fora da média de mercado, o que eu observei foi que o empreendedor, o investidor e a empresa tiveram problemas.

    Em primeiro lugar, a diluição excessiva desde o início afeta a motivação do empreendedor no longo prazo. Além disso, quando uma empresa levanta capital é muito improvável ela nunca mais ter nenhuma rodada de investimento – normalmente a empresa que precisa de capital para crescer no começo vai continuar se beneficiando de rodadas posteriores. Com uma diluição inicial de 51%, como vai haver espaço para mais um investidor? Como será possível acomodar funcionários em um “option pool”? A resposta é que não é possível, e isso diminui consideravelmente a chance de o empreendedor ter sucesso -- e de o investidor ter um retorno em cima do seu capital.

    Quanto dinheiro levantar?

    Vamos supor uma situação: o empreendedor que levantar R$ 20 milhões. Ótimo, mas como ele vai gastar esse dinheiro? Ele tem estrutura para gastar todo esse capital? Supondo que esse capital equivale a uma participação de 20%, a empresa passará a valer R$ 100 milhões. O negócio consegue sustentar esse valuation? O empreendedor está confortável em aceitar esse valuation, considerando que terá que entregar como retorno pelo menos algumas vezes esse valor daqui a 5 anos para os investidores?

    Portanto, os empreendedores precisam saber de quanto dinheiro precisam e onde vão usá-lo. Há momentos em que não é necessário levantar dinheiro. Vale lembrar: faz parte da vida de uma startup se virar com pouco. Pegar um cheque pequeno em troca de 20% de participação na empresa nem sempre compensa. O dinheiro, em geral, é caro. Dinheiro todo mundo quer, mas você realmente precisa? Sabe o quão caro isso é no longo prazo? E que você terá uma pressão muito maior para gerar retorno para o seu investidor do que se a empresa for só sua?

    O empreendedor na mesa de negociação

    Pela minha experiência, o empreendedor hoje ainda tem mais poder de negociação em mercados desenvolvidos, como ons Estados Unidos, onde há milhares de anjos perseguindo negócios. A concorrência faz com que a exigência de equity caia. Como no Brasil esse mercado ainda está se desenvolvendo, há pouco capital e pouca concorrência. Vejo muitos empreendedores aceitarem deals duvidosos porque não têm outra alternativa, mas às vezes é melhor continuar no bootstrap, aquela situação em que a empresa vive do investimento próprio ou da receita gerada. É mais provável que o negócio decole assim do que por meio de uma diluição problemática.

    Leia também: Um guia para quem procura investimento

    A diluição, aliás, não é o único problema. Há termos impostos aqui no Brasil que também jogam contra o empreendedor. Preferência de liquidação, por exemplo, que estabelece quem ganha dinheiro primeiro (e quanto) no caso da venda da empresa. Suponha que o investidor tem 50% da empresa. Se ela é vendida por R$ 10 milhões, o dinheiro deveria ser dividido igualmente. Mas a preferência de liquidação pode exigir que o investidor ganhe 20 vezes seu investimento para depois dividir o restante.

    Se o investimento foi de R$ 200 mil, o investidor receberá R$ 4 milhões e depois dividirá os outros R$ 6 milhões igualmente, fazendo com que seu retorno seja de R$ 8 milhões. Ou seja, o empreendedor fica com R$ 2 milhões, ou 20% do total. Bem diferente dos 50% que pensava deter da empresa. Vale a pena se informar em sites especializados sobre os termos mais comuns, e trocar ideias com outros empreendedores que já passaram por algo parecido para não correr o risco de fazer algo errado.

    Veja também: O Egito dá exemplo: uma nova lei reduz os impostos e aumenta a receita governamental

    No final das contas, o ideal é que o risco seja compartilhado igualmente entre empreendedores e investidores. Vejo muitos anjos tentando se resguardar porque não confiam no empreendedor ou porque querem criar uma proteção ao investimento de risco. Mas, na minha experiência, não há proteção: investimento em startup é 0 ou 100. Ou o empreendedor tem sucesso e o investidor ganha junto, ou não dá certo -- e o fracasso faz parte do jogo.

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    https://endeavor.org.br/quanto-levantar-investimento/https://endeavor.org.br/?p=20885Mon, 21 Nov 2016 14:58:45 +0000Vale a pena ceder o controle do meu negócio em troca de investimento?Os riscos de problemas para o empreendedor e para o investidor aumentam quando a diluição do capital da empresa é muito grande em uma única rodada. No mercado, a média é ceder de 15% a 30% do negócio em troca de aporte Vida de empreendedor não é fácil. Ela começa com uma boa ideia e ...Endeavor BrasilFlorian HagenbuchMon, 21 Nov 2016 13:00:48 +0000Florian HagenbuchVale a pena ceder o controle do meu negócio em troca de investimento?Vale a pena ceder o controle do meu negócio em troca de investimento?
    Como Fazer um Plano de Vendas para Vencer na Crise? Veja 4 Estratégias de Crescimento para 2017Ao fazer o seu planejamento estratégico para 2017, use estas dicas para montar seu plano de vendas e acelerar o seu crescimento.

    No clássico filme Campo dos Sonhos,o protagonista recebe a inspiração de uma voz imaginária: "se você construir, eles virão". Esta frase ficou famosa no mundo dos negócios e acabou virando um lema para várias startups e empreendedores: concentre-se no desenvolvimento do seu produto e os clientes virão. Se você é aquele empreendedor que vê Vendas e Marketing como um mal necessário ou se você está sofrendo com as turbulências na economia, nunca foi tão importante ter um foco especial em vendas e ser produtivo para converter qualquer oportunidade de negócio em receita.

    Um bom plano de vendas deve ser curto, simples e direto ao ponto. Ele deve conter essencialmente os seus objetivos e metas de receita e as ações para conquistar novos clientes e crescer as vendas a partir dos clientes existentes.

    Estratégia 1: Defina sua Meta

    Este é um elemento crítico do plano de vendas pois definirá o seu ritmo de crescimento e a sua cadência de acompanhamento periódica de novas vendas.  Estes são os principais pontos que você deve considerar ao determinar suas metas de vendas:

        • Dado o seu planejamento estratégico e as oportunidades de negócios, qual a meta de crescimento que faz sentido para sua empresa?
        • Qual o mix de vendas de clientes existentes vs. vendas de novos clientes que suportará este crescimento?
        • Quais as restrições de capacidade do seu negócio? Por exemplo: se você planeja crescer 50% e isso significa contratar mais vendedores, você tem os recursos financeiros para aumentar o seu headcount?

    Estratégia 2: Ajuste o Funil

    O funil de vendas é um dos recursos mais importantes em gestão e planejamento de vendas e marketing.  Essencialmente, o seu funil informa quão bem a sua empresa converte leads em clientes potenciais e, mais importante, clientes potenciais em clientes reais.

    Construa um plano que permita a automação do seu funil de vendas para que você consiga gerir o volume sem perder o relacionamento personalizado com cada lead. Além disso, é fundamental que você consiga gerenciar as taxas de conversão entre os diferentes estágios do seu ciclo de vendas.

    O mais importante na fase de planejamento de vendas é dimensionar o seu funil de vendas para a meta de crescimento estipulada e então identificar potenciais gargalos de vendas e marketing.

    Alguns exemplos comuns de gargalos:

        • Geração de leads: quantos leads você precisa gerar? Você terá os recursos de marketing necessários para isso, tais como orçamento de publicidade online/tradicional, canais de prospecção ativa etc.
        • Qualificação: qual a taxa de conversão de leads para oportunidade de negócios que você precisará? Como ela se compara com o seu histórico de conversão?
        • Dimensionamento do Time de Vendas: você tem a equipe necessária para gerir (e fechar!) todas as oportunidades?

    Saiba mais sobre funil de vendas nestes artigos aqui e aqui.

    Estratégia 3: Crescimento por Novos Clientes

    Sua empresa tem dois motores de crescimento: fazer upsell/cross-sell nos atuais clientes e conquistar clientes novos. Na definição das suas metas você já estimou a taxa de novas vendas que deverão vir de novos clientes. Estes são os principais pontos a serem considerados para conquistar novos clientes:

        • Comece definindo o seu mercado-alvo e mapeando os canais de marketing apropriados para conectar-se com esta audiência como, por exemplo, mídias sociais, marketing online, marketing de conteúdo, feiras e eventos ou teleprospecção.
        • Use o seu funil de vendas para determinar quais os melhores leads (ou seja, aqueles com maior taxa de conversão) e concentre recursos nestes canais.
        • Use indicações de clientes existentes - não só para dar credibilidade e validação ao seu produto, mas também peça aos seus clientes que indiquem outras empresas ou pessoas que teriam interesse no que você vende.
        • Incentive a sua força de vendas a conquistar novos clientes. Você pode fazer isso com premiações por clientes novos ou comissionamento diferenciado.
        • Construa um painel de controle de atividades relacionadas a novos clientes que mostre indicadores como quantidade de cold calls realizados, quantidade de reuniões com clientes em potencial, propostas enviadas etc.

    Estratégia 4: Crescimento por Clientes Existentes

    Conquistar novos clientes é ótimo e dá o oxigênio necessário para a sua empresa crescer. Porém, é também a forma mais cara de crescer.

    Portanto, em tempos de crise, é fundamental que você tenha uma boa estratégia de fidelização de clientes e crescimento baseado em clientes existentes. Estes são os aspectos fundamentais que você deve considerar:

        • Invista na satisfação dos seus clientes e ouça atentamente o feedback deles sobre seus produtos e serviços. Você pode usar pesquisas de satisfação e focus groups para  ter dados estruturados sobre a percepção de seus clientes.
        • Análise de "Gap": faça um mapeamento de seus clientes atuais e identifique quais produtos você pode vender para cada um deles.
        • Desenvolva ações de relacionamento com os seus clientes existentes e aproveite para aprofundar o seu conhecimento sobre os clientes.
        • Tenha um sistema de automação, como um CRM, que permita que você gerencie volume de clientes com atendimento personalizado.
        • Assim como para clientes novos, construa um painel de controle de atividades relacionadas a clientes existentes que mostre indicadores como quantidade de visitas, quantidade de ligações, propostas enviadas etc. Estes painéis também o ajudarão a entender quais representantes de vendas têm mais perfil de cuidar de clientes da base ou para conquistar novos clientes.

    Em 2017 os empreendedores brasileiros estarão concentrados em aumentar a produtividade de vendas das suas empresas. Para isso, é fundamental investir em planejamento e automação. Estas são algumas dicas práticas para você elaborar o seu plano de vendas de 2017 e bater as suas metas de crescimento e lembre-se , “se você vender, eles virão”. Bons negócios!

    * Escrito por Daniel Hoe, do Salesforce

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    https://endeavor.org.br/plano-de-vendas-webinar/https://endeavor.org.br/?p=15018Sat, 19 Nov 2016 17:05:00 +0000Como Fazer um Plano de Vendas para Vencer na Crise? Veja 4 Estratégias de Crescimento para 2017Ao fazer o seu planejamento estratégico para 2017, use estas dicas para montar seu plano de vendas e acelerar o seu crescimento. No clássico filme Campo dos Sonhos,o protagonista recebe a inspiração de uma voz imaginária: “se você construir, eles virão”. Esta frase ficou famosa no mundo dos negócios e acabou virando um lema para ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 29 Nov 2016 20:19:36 +0000Endeavor BrasilComo Fazer um Plano de Vendas para Vencer na Crise? Veja 4 Estratégias de Crescimento para 2017Como Fazer um Plano de Vendas para Vencer na Crise? Veja 4 Estratégias de Crescimento para 2017
    “Há meia hora eu pensava diferente”: o que aprendi sobre mudanças nas Óticas CarolGrandes reviravoltas implicam desafios à altura. E minha experiência com gestão de mudanças nas Óticas Carol mostra que superá-los é a melhor coisa que pode acontecer a uma empresa.

    O termo “mudança” sempre teve muito significado para mim. Talvez seja um dos assuntos de que mais gosto. Até porque a minha própria vida vem sendo pautada por mudanças, desde que me conheço por gente. E me refiro a todo tipo de alteração: das enormes, de rumo e de vida, àquelas menores, miúdas e cotidianas. Todo dia acabo mudando algumas vezes de opinião, para sofrimento do meu time: “Mas você não tinha dito outra coisa?”, dizem, “Isso foi há meia hora”, costumo responder. “Há meia hora eu pensava diferente”. Em meia hora, tudo pode mudar. Novos insights podem surgir, e temos que estar preparados para isso.

    Mas vamos àquela primeira classe de mudanças, de grande porte --que, afinal, são o assunto deste artigo. O fato é que vivi mudanças significativas de carreira, que me trouxeram aprendizados inestimáveis para tocar uma gestão hoje em dia-- sem falar dos erros que acabamos cometendo pelo caminho.

    Por isso, para falar de gestão de mudança, quero compartilhar brevemente a minha trajetória, para chegarmos ao momento atual.

    Primeiro aprendizado: antes de mudar, estude bem para onde

    Em meados dos anos 90, ingressei no mercado financeiro. Talvez muito mais pelo glamour da profissão do que por um interesse. Fiquei lá por dez anos, mas descobri que não era o que gostava. Logo percebi que queria encontrar um lugar na cadeia produtiva. E, para isso, comecei a estudar vários setores.    

    Aqui está, acredito, uma primeira dica: a mudança precisa ser planejada, precisa ser estudada. Feeling e insight são importantes, mas não funcionam sem preparação. Quando estava no banco, tive acesso a vários mercados, e um dos que me chamaram a atenção foi o ótico. Pelo altíssimo nível de pulverização, de informalidade, pela margem, e por uma série de outros fatores.

    Tornei-me, então, cofundador de uma empresa de óculos. E cometi um equívoco que me ensina até hoje. Naquele momento, deixei a questão societária de lado por desconhecimento e imaturidade, olhei muito mais para o que poderia ganhar de dinheiro de imediato e desprezei o que poderia ganhar no longo prazo, caso tivesse me tornado sócio relevante da empresa, já que eu tinha uma participação mínima. E após começar do zero, em 2009, quando saí, a empresa valia no mínimo R$ 80 milhões.

    50 milhões de motivos para mudar um modelo de negócio

    Naquele momento, em contato com o setor ótico, eu já tinha bem clara a ideia que depois foi implantada nas Óticas Carol: a de que era preciso mudar o modelo de negócio de óculos no Brasil. Era preciso massificar, facilitar o acesso a um tremendo contingente da população que apresenta dificuldades visuais --cerca de 50 milhões de pessoas.

    Era preciso pensar em um modelo includente, e não excludente, como era o praticado. O mercado era muito mais fechado do que hoje, por uma série de fatores que não vêm ao caso.

    Mas, naquele momento, chamaram-me a atenção alguns obstáculos mais críticos, que impediam essa reformulação. Por exemplo, a diferença entre o preço que sugeríamos para os óculos e o preço praticado pelos varejistas. Como licenciávamos uma série de marcas nacionais, com roupagem mais bacana, os lojistas concluíam que “sempre dava para vender mais caro”.

    Eu, presidente

    Em 2009, fui convidado a assumir o cargo de presidente das Óticas Carol. Nova e importante mudança na carreira, da indústria para o varejo. O ano da empresa estava sendo muito ruim, e ela precisava de um turnaround completo.

    Neste ponto, acredito que uma das iniciativas que mais me ajudaram foi ter “colado” por três meses no fundador da empresa, Odilon Santana Filho. Foi um acerto. Assim, pude entender a cultura das Óticas Carol: o que a companhia pretendia ser, como é que ela nasceu, e por aí vai.

    Dessa experiência, trago bons aprendizados. Entre eles, destaco o exercício da humildade e o reconhecimento da senioridade.

    Hoje, há uma percepção de que só o jovem é bom; mas isso é uma tolice, porque o gestor mais experiente pode conferir emoção a esse ímpeto realizador da juventude. Se um produto reunir o “sonho juvenil de vender o mundo” com o carinho do sênior, será imbatível.

    Franquia ou loja própria? Eis a questão

    Naquele momento, a empresa tinha um grande dilema: ou seguia com lojas próprias, ou partia para as franquias. Ou se mantinha como operadora de varejo, ou ia para a prestação de serviços, campos completamente diferentes.

    Então, tive uma conversa com toda a equipe e descobri que 90% das pessoas queriam ser operadores de varejo. E ali começou o meu problema sério, porque passei a saber que teria que trocar 90% da empresa.

    No final, seguimos com as franquias. Reorientamos totalmente a empresa para o setor de serviços, de modo que a operação se centrasse nos franqueados.

    Uma mudança que levou três anos para dar resultados

    A mudança foi profunda e complexa. Na prática, refizemos todo o planejamento estratégico e mudamos a missão e a visão da empresa. Antes, tudo era voltado para resultados, como Ebitda e lucro líquido. Mudamos nossa orientação para desenvolvimento de pessoas e para uma plataforma sustentável para o negócio no longo prazo. E uma coisa estava clara: o negócio não daria lucro tão cedo. Era o momento de estancar. Foram necessários três anos para fazer a virada.

    Nessa reorientação, muitos desafios surgiram, é claro. A começar pela própria natureza do franqueado, pois estamos lidando com alguém que tem os fatores emocional e financeiro juntos. Por isso, descobrimos que presença e proximidade são indispensáveis. Órgãos como ouvidoria, conselhos e associações de franqueados devem ser levados muito a sério.

    Aqui, tenho outro aprendizado a compartilhar, porque hoje percebo que demorei um pouco a realizar essa aproximação.

    Se tivesse dado uma atenção imediata às regionalidades, com comitês, por exemplo, certamente teríamos evitado uma série de problemas. É tênue a linha da soberba que, na minha opinião, antecede a queda.

    A cobrança aumentou, e o desafio também

    Hoje, o exercício de humildade e de simplicidade é diário aqui nas Óticas Carol. E sempre com o entendimento de que somos prestadores de serviço --e que, além do serviço que prestamos, somos cobrados a entregar inovação de vanguarda. O franqueado espera que a gente olhe cinco anos para a frente, fazendo um “hoje” bem feito.

    Isto porque conseguimos implantar, aqui, aquele sonho grande que eu vinha cultivando fazia tempo, desde a época da indústria: mudar completamente os conceitos do setor, baratear os óculos --que passaram a custar ⅓ do que custavam há dez anos; enfim, a democratização do acesso à moda e à qualidade ótica.

    Para concluir, deixo um último aprendizado que tive ao longo desse processo:

    Não subestimar o tempo das pessoas. Estou aqui desde 2009, e posso afirmar que só agora, em 2016, é que tenho o time que gostaria de ter.

    Levei vários tombos, troquei executivos e diretores. Não por não terem qualidade, mas pela falta de alinhamento com a nova cultura e com os novos valores da empresa.

    Enfim, essa foi (e vem sendo), sem dúvida, a mudança mais significativa de minha carreira até agora. Tem dado muito trabalho. Mas, como disse no começo, as mudanças me motivam. Principalmente quando se trata de trabalhar para que o maior número possível de pessoas enxerguem -- e, de quebra, sintam-se mais bonitas. Vale a pena.

    Veja também:

    Gestão de mudança: a lição invertida dos aeroportos brasileiros

    Gestão do conhecimento: Uma mudança de olhar

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/gestao-de-mudanca/https://endeavor.org.br/?p=20686Fri, 18 Nov 2016 17:43:04 +0000“Há meia hora eu pensava diferente”: o que aprendi sobre mudanças nas Óticas CarolGrandes reviravoltas implicam desafios à altura. E minha experiência com gestão de mudanças nas Óticas Carol mostra que superá-los é a melhor coisa que pode acontecer a uma empresa. O termo “mudança” sempre teve muito significado para mim. Talvez seja um dos assuntos de que mais gosto. Até porque a minha própria vida vem sendo pautada por ...Endeavor BrasilRonaldo da Silva PereiraMon, 05 Dec 2016 18:08:47 +0000Ronaldo da Silva Pereira“Há meia hora eu pensava diferente”: o que aprendi sobre mudanças nas Óticas Carol“Há meia hora eu pensava diferente”: o que aprendi sobre mudanças nas Óticas Carol
    ICE 2016: como anda o empreendedorismo nas cidades do BrasilDescubra quais são as melhores cidades do país para empreender e os caminhos que os novos prefeitos podem tomar para melhorar as suas cidades para os empreendedores

     Entre as 10 melhores cidades do estudo, seis estão no interior, sendo cinco no Estado de São Paulo. Essas são algumas das descobertas do Índice de Cidades Empreendedoras, criado pela Endeavor e que ganha, neste ano, a sua terceira edição.

    O estudo tem como objetivo ser a base para que as cidades entendam como oferecer melhores condições para que seus empreendedores possam crescer. Afinal, são eles que transformarão mercados, cidades e o mundo. Essa edição, diferentemente da passada, conta com exemplos de empreendedores de cada região do país --a ideia é tangibilizar as vantagens e desvantagens de se empreender nas cidades apontadas no estudo.

    Além disso, quatro novos indicadores, de custo e complexidade tributária municipais, foram adicionados, fazendo com que as cidades sejam avaliadas agora também quantos aos custos e a complexidade de pagar impostos que a prefeitura recolhe. Outro indicador importante que foi adicionado é de fluidez do trânsito, aspecto que monitora o quanto pessoas e mercadorias se locomovem de forma rápida na cidade.

    A nova edição do índice chega em um momento crucial para o debate sobre como gerar mais empregos. Só  nos últimos 12 meses, quase 2 milhões de pessoas perderam seus empregos, segundo o IBGE.

    O Brasil está vivendo uma das piores crises da sua história e é esse cenário que os novos prefeitos, dos mais de 5.500 municípios do país, vão ter que encarar a partir do mês de janeiro.

    Entre os seus desafios, esses prefeitos têm que estimular o ecossistema empreendedor, gerando empregos e trazendo desenvolvimento para as cidades. E se você ainda não viu uma ligação clara entre empregos e empreendedores, esse dado pode ajudar bastante: menos de 1% do total das empresas brasileiras têm crescimento acelerado, e, apesar de serem pouquíssimas, são responsáveis por praticamente metade dos novos empregos.

    Imagine a quantidade de empregos que poderia ser gerada no Brasil se o ambiente de negócios das cidades brasileiras fosse mais simples e incentivasse os empreendedores a continuarem crescendo. Incentivar o crescimento das empresas é urgente e, para isso, precisamos ter cidades mais preparadas, mas, antes de qualquer ação, os prefeitos terão que identificar as principais forças e os desafios de cada cidade para decidir sobre qual forma atuar.

    Assim como na edição passada, o Índice de Cidades Empreendedoras  analisou 32 cidades por meio de 60 indicadores em sete pilares: Ambiente Regulatório, Acesso a Capital, Mercado, Inovação, Infraestrutura, Capital Humano e Cultura Empreendedora. Os principais destaques mostram que todas as cidades possuem pontos a melhorar e, para ajudar nessa tarefa, foram apresentadas iniciativas em cidades brasileiras e estrangeiras que estão melhorando o ambiente empreendedor local com ações muitas vezes simples. A ideia é que elas inspirem cada vez mais governos e empreendedores a adaptarem essas boas práticas para suas regiões, sem precisar de grandes inovações. Melhorar o ambiente empreendedor não é trivial, mas bons exemplos existem para serem copiados.

    Principais destaques

    Na edição 2016 do Índice de Cidades Empreendedoras, a cidade de São Paulo conseguiu abrir vantagem sobre Florianópolis, a segunda colocada. A capital paulista obteve, pelo segundo ano consecutivo, a liderança do ICE e, pela primeira vez, todas as cinco cidades do estado no estudo aparecem entre as 10 melhores no ranking geral. As cidades do interior paulista apresentam os resultados mais consistentes em diferentes pilares, ao mesmo tempo em que possuem custos relativamente mais baixos que diversas capitais. Especialmente por ser o centro financeiro do país e ter o maior mercado consumidor, São Paulo continua sendo extremamente atraente aos empreendedores de alto impacto. Uma realidade cada vez mais de todo o Estado.

    FLORIANÓPOLIS: A ILHA MAIS LONGE, MAS AINDA EMPREENDEDORA

    Florianópolis liderou a primeira edição do Ìndice de Cidades Empreendedoras em 2014. Em 2015, apareceu na segunda posição, praticamente empatada com São Paulo. Nesta terceira edição, a distância para a capital paulista aumentou. Mesmo repetindo vários excelentes resultados estruturais das últimas edições, a cidade vem perdendo parte do seu fôlego, como no Índice de Inovação, em que agora é vice-líder. Ainda assim, ela continua sendo um exemplo de planejamento e da importância dos formuladores de políticas públicas para o desenvolvimento econômico, institucional e social, em uma história que começou há mais de 30 anos, com foco intenso na formação de boas escolas e universidades.

    A CRISE ATINGE OS EMPREENDEDORES - PARA O BEM E O MAL

    O empreendedorismo, como era de se esperar, não sai ileso da crise. Além da recessão econômica, que fez o crescimento médio do PIB nas cidades da pesquisa desacelerar  de 3,9% no triênio 2010-2012 para 2,4% entre 2011 e 2013, outros efeitos são visíveis. É o caso dos recursos financeiros, com queda na poupança per capita, nos empréstimos e nos investimentos de Private Equity, com redução de 23%. Diversos parques tecnológicos ainda não saíram do papel, e a educação também foi afetada, com queda inédita na proporção de alunos no ensino médio (2,2%) e fechamento de vagas no ensino técnico por todo país. No entanto, sempre há o lado cheio do copo: empresas exportadoras cresceram em 7% e, apesar de o total de empresas também ter diminuído, os setores de TICs e da Economia Criativa tiveram crescimento de cerca de 14%. Ou seja, quem conseguiu inovar mais e buscar o mercado externo pode estar saindo da crise melhor do que entrou.

    O INTERIOR AINDA MAIS FORTE

    No ICE 2015, cidades como Campinas, São José dos Campos e Joinville já apareciam entre as dez melhores. Neste ano, o interior se destaca ainda mais. Campinas é a terceira melhor, e Joinville subiu cinco posições, alcançando o quarto posto. São José aparece em sexto, e além das três, entre as 10 melhores aparecem também Sorocaba, Maringá e Ribeirão Preto. Mais uma vez, é notável a qualidade de vida e os custos mais baixos, com níveis também avançados de capital humano e inovação. Se há um descolamento maior da líder São Paulo, é inegável que o interior do Sul e Sudeste aparece cada vez mais forte.

    GRANDES CAPITAIS, GRANDES PERDAS

    Enquanto a capital paulista domina o ICE pelo segundo ano consecutivo, o Rio de Janeiro (14ª), Curitiba (15ª) e Recife (18ª) perderam, respectivamente, 4, 7 e 14 posições em relação ao estudo anterior. Os empreendedores cariocas penam com seu péssimo ambiente regulatório, aparecendo na última posição do pilar, e apresenta condições internas complexas, com custos altos e a pior mobilidade urbana do estudo.  Por sua vez, a capital pernambucana fechou 26 mil vagas no ensino técnico, e as compras públicas municipais caíram 25%, além dos problemas no trânsito que colocaram Recife na 29ª posição do indicador.

    No Paraná, capital atrás de Maringá, além da cultura empreendedora mais favorável no interior, Curitiba também tem impostos mais altos -- só está à frente do Rio em Ambiente Regulatório -- e teve o maior recuo na oferta de crédito. São capitais com grandes mercados consumidores, mas precisarão fazer mais para se tornarem polos do empreendedorismo e competir com São Paulo.

    CORRENDO ATRÁS PARA MELHORAR A HISTÓRIA

    Fora do eixo Sul-Sudeste, as condições para empreender ainda tem muito a melhorar, e não é de agora. As melhores cidades do Centro-Oeste, Nordeste e Norte brasileiro são Brasília (16ª), Recife (18ª) e Belém (apenas a 26ª melhor). Para que isso aconteça, é preciso olhar melhorias que podem ocorrer a curto-prazo, como diminuir a burocracia; mas os grandes gargalos dessas cidades são questões estruturais. A educação poderia seguir o exemplo de Teresina e Fortaleza, cidade que vêm avançando consistentemente, como é necessário. Já Recife e Manaus, também atrás do seu potencial, dado o famoso Porto Digital e a Zona Franca manauara, podem inspirar as demais cidades a serem mais inovadoras. Capital humano e inovação são déficits históricos da região, e não há mais tempo a perder.

    Não deixe de baixar a pesquisa na íntegra e conferir os dados que podem ajudar sua cidade a crescer e gerar mais empregos!

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    https://endeavor.org.br/indice-cidades-empreendedoras-2016/https://endeavor.org.br/?p=20958Thu, 17 Nov 2016 21:40:28 +0000ICE 2016: como anda o empreendedorismo nas cidades do BrasilDescubra quais são as melhores cidades do país para empreender e os caminhos que os novos prefeitos podem tomar para melhorar as suas cidades para os empreendedores  Entre as 10 melhores cidades do estudo, seis estão no interior, sendo cinco no Estado de São Paulo. Essas são algumas das descobertas do Índice de Cidades Empreendedoras, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 17 Nov 2016 19:40:28 +0000Endeavor BrasilICE 2016: como anda o empreendedorismo nas cidades do BrasilICE 2016: como anda o empreendedorismo nas cidades do Brasil
    Como desenvolver sua inteligência emocionalOs empreendedores precisam cada vez mais saber lidar com pessoas e emoções

    Já faz tempo que o QI deixou de ser a melhor medida para avaliar as capacidades de um indivíduo. Graças a pesquisas sobre a inteligência emocional, catapultadas pelo trabalho do psicólogo Daniel Goleman, sabemos que entender as nossas emoções e as dos outros é fundamental para ter sucesso na vida pessoal e profissional. Quando o assunto é a sobrevivência e crescimento de um negócio, os empreendedores precisam não apenas de conhecimentos técnicos, mas saber lidar com pessoas e com emoções. Hoje, nenhum empreendedor sobrevive sem isso.

    Todo empreendedor que já passou ou pretende passar daquela fase em que faz tudo sozinho terá que administrar um time. Todo empreendedor terá clientes que demandam uma série de habilidades que vão além de uma expertise específica, como relacionamento e entendimento de cenário. No fundo, tudo isso são habilidades não cognitivas, que costumamos chamar de inteligência emocional.

    A boa notícia é que, como quase tudo em nossa vida, a inteligência emocional pode ser praticada e cultivada. Não é fácil mudar nossa maneira de agir e de reagir, mas não é uma missão impossível.

    Leia também: Conheça as medidas que muitos acreditam ser mais importante que o QI

    A inteligência emocional tem cinco componentes: autoconhecimento, autocontrole, motivação, empatia e habilidades sociais.

    Comece com o autoconhecimento

    Para mim, o aspecto mais importante é o autoconhecimento. É o primeiro passo para melhorar. Muita gente me pergunta: mas como desenvolvo o autoconhecimento? Há desde as dicas tradicionais, como ter um coach ou um terapeuta e ter um olhar atento para si mesmo, mas também há tarefas práticas e de curto prazo que você pode realizar para se conhecer melhor.

    Uma delas é convidar três ou quatro pessoas próximas a você para descobrir sobre seus pontos fracos e fortes. Pergunte a elas: você me chamaria para te ajudar a resolver que tipo de problema? E em que situação você jamais lembraria de mim para te ajudar a resolver? Talvez elas digam que você seria ótimo para resolver um conflito entre pessoas. Por outro lado, podem te dizer que jamais te chamariam para organizar um fluxo de trabalho. Esse feedback pode ser um ótimo ponto de partida para começar a entender onde as pessoas mais (e menos) enxergam seu potencial.

    Outra alternativa é fazer um inventário comportamental. Existem várias ferramentas de diagnóstico de personalidade. Elas podem dizer muito sobre um indivíduo e dar informações como: você é atento ao detalhe? Dá espaço para o outro? Gosta de construir junto? É centralizador?

    Identifique características que você precisa desenvolver e pratique o autocontrole

    Uma vez que você começa a perceber as características com as quais você tem mais dificuldade, pode decidir desenvolvê-las. E decidir é uma das palavras chaves no processo de trabalhar a sua inteligência emocional. Para que haja mudança, é preciso que a pessoa tenha uma vontade genuína de mudar e esteja disposta a praticar novos hábitos. A mudança precisa fazer sentido, seja porque você se incomoda com a maneira como se comporta hoje ou porque realizar melhor o seu trabalho exige o desenvolvimento de outras habilidades. Qual é o seu incentivo para investir tempo e energia nisso?

    Leia também: 5 vídeos motivacionais imperdíveis para empreendedores

    Para melhorar cada um dos aspectos da inteligência emocional, depois o incentivo, é necessário praticar. Por exemplo, se você percebe ou é alertado por alguém que tende a interagir pouco com as pessoas porque está sempre olhando o celular, tenha como meta diminuir esse hábito. Da próxima vez que estiver em reunião ou almoçando com o time, deixe o telefone fora do alcance. Dedique sua atenção ao outro. Fazer com que seu cérebro resista ao impulso de pegar o telefone e checar as mensagens é um enorme esforço. Mas vigiar suas atitudes e forçar uma mudança fará com que, em alguns meses, um novo hábito seja criado.

    Segundo Daniel Goleman, que citou o exemplo do celular em um de seus artigos, outra ótima forma de praticar é fazer ensaios mentais. Atletas olímpicos, por exemplos, treinam seus movimentos em pensamento, não apenas na hora do treino. Vale também usar bons exemplos. Como uma pessoa que é excelente nessa habilidade que estou querendo melhorar se comportaria nessa situação? Pense nela antes de agir.

    Valorize seus pontos fortes e saiba delegar 

    Conheça e valorize seus pontos fortes, aquelas características que você apresenta naturalmente. São elas que serão o seu diferencial como pessoa ou profissional. Ninguém consegue ser bom em tudo ou mudar completamente sua maneira de ser. Conhecer suas facilidades faz com que você saiba quais funções pode desempenhar sem precisar delegar.

    Eu, por exemplo, vejo como meus pontos fortes a comunicação, a criatividade e a paixão por pessoas. Sei que me desenvolvo muito mais vivendo experiências em ambientes diversos do que passando horas lendo livros teóricos. Porém, tenho que me esforçar para organizar meus pensamentos e para cumprir minha agenda de compromissos. Como essas características são fundamentais para o sucesso do meu negócio, não posso delegá-las. Ao mesmo tempo, tenho dificuldade de cuidar de rotinas e controles operacionais, mas essas funções eu posso delegar. Assim, trouxe pessoas para o time que fazem isso de maneira brilhante.

    Leia também: Como usar competências em prol do seu negócio

    Ninguém é super-homem ou super-mulher. Sabendo disso, cerque-se de pessoas que possuam habilidades que lhe faltam, para que você aprenda com elas e para que te complementem no dia-a-dia. Um empreendedor não pode achar que, sozinho, vai resolver todos os problemas da empresa.

    Para criar empatia, evite a falsidade

    Também não adianta tentar enganar a sua essência como pessoa. É preciso encontrar caminhos para o controle e a empatia, por exemplo, com os quais você esteja confortável. Por exemplo, alguém mais tímido não será da noite para o dia uma pessoa que com o olhar já se conecta com alguém, que dá um sorriso largo e já começa a conversar. Se a timidez incomoda, ela pode procurar um curso de teatro, aprendendo a se relacionar através da representação. Ou, na hora de fazer networking, se é difícil se conectar pessoalmente, por que não tentar um primeiro contato via email, LinkedIn ou através de um amigo em comum?

    Peça feedback para continuar o ciclo virtuoso

    Para garantir que você está melhorando e continuar o processo de autoconhecimento, busque feedback. Isso lhe permitirá entender como outros enxergam o processo de mudança e te motivará a encontrar novos pontos para melhorar.  Sabemos que, no caso dos empreendedores, motivação para fazer cada dia melhor é o que não falta!

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    https://endeavor.org.br/como-desenvolver-inteligencia-emocional/https://endeavor.org.br/?p=20683Thu, 17 Nov 2016 21:21:59 +0000Como desenvolver sua inteligência emocionalOs empreendedores precisam cada vez mais saber lidar com pessoas e emoções Já faz tempo que o QI deixou de ser a melhor medida para avaliar as capacidades de um indivíduo. Graças a pesquisas sobre a inteligência emocional, catapultadas pelo trabalho do psicólogo Daniel Goleman, sabemos que entender as nossas emoções e as dos outros ...Endeavor BrasilSofia EstevesThu, 17 Nov 2016 19:21:59 +0000Sofia EstevesComo desenvolver sua inteligência emocionalComo desenvolver sua inteligência emocional
    4 dicas básicas para criar um marketplaceUma participante do Shark Tank Brasil - Negociando com Tubarões quer criar um marketplace de produtos de beleza. O que ela e você precisam saber sobre esse modelo de negócio? Imagine que você quer criar um marketplace. De um lado, você precisa de vendedores, aqueles que vão colocar os produtos na "prateleira" da sua plataforma. De outro, compradores, os responsáveis por fazer o dinheiro das vendas entrar. Um não sobrevive sem um outro, então por onde começar? A empreendedora Maytê Carvalho teve uma boa ideia: criar uma base de clientes antes mesmo de o marketplace existir. No último episódio de Shark Tank Brasil – Negociando com Tubarões, transmitidos às, quintas, às 21h no Canal Sony, ela apresentou aos investidores o Beleza de Farmácia, um aplicativo que tem a missão de democratizar a beleza --assista ao pitch dela acima. O(a) usuário(a) indica o produto que quer comprar e o aplicativo devolve uma opção com as mesmas funções e mesma cor, mas de preço mais baixo. A receita, por enquanto, é baixa. Mas Maytê enxerga além do faturamento: com uma visão de médio/longo prazo bastante clara, ela busca gerar tração com o aplicativo para, no futuro, deslanchar as vendas por meio de um marketplace. O marketplace é um modelo de negócio que está ganhando cada vez mais força entre os empreendedores e investidores. Para as empresas, esse estilo de empresa é uma alternativa ao e-commerce tradicional por fatores como:  tempo gasto e  custos de criação e manutenção. Já para os investidores, esse modelo é uma oportunidade em ascenção constante e que promete continuar crescendo nos próximos anos. Em ambos os casos, o marketplace é uma alternativa que merece ser considerada. Pensando nisso, preparamos algumas dicas sobre o assunto. Vamos conferir? 1. O que é um marketplace

    A confusão é comum, mas, diferente do que muitos pensam, marketplace e e-commerce são modelos de negócio diferentes. Enquanto o e-commerce é apenas uma loja virtual, o marketplace é um espaço virtual composto por várias lojas online. Se você ainda não entendeu as diferenças, pense neste comparação:

    Imagine um shopping. Aquele espaço grande, bem localizado, com serviços próprios de divulgação, segurança e mil outras características. O marketplace é como um shopping virtual, com um domínio próprio e alguns serviços como plataforma, meios de pagamento e divulgação.

    Além disso, esse modelo caracteriza-se como um e-commerce colaborativo, ou seja, aquele modelo clássico de um lojista para muitos compradores transforma-se em vários lojistas e para ainda mais compradores!

    2. Motivos para apostar em um marketplace

    • Uma  boa oportunidade

    Diversos fatores impulsionam a venda por meio de um shopping virtual. Além disso, é possível atuar em um nicho específico do mercado e, dentro das lojas do marketplace, especificar ainda mais a oferta de produtos.

    • Potencialização do retorno sobre investimento

    Se em uma loja virtual convencional o vendedor precisa investir em plataforma, divulgação, atendimento, produtos, envio, equipe, entre outros, e tem retorno apenas quando seus produtos são vendidos, no marketplace é diferente. Mas não se engane, o empreendedor também precisará  investir , mas, ao mesmo tempo, ele receberá não apenas um percentual de comissionamento pela venda de produtos, mas também ganhará um “aluguel” de plataforma. Pense como se ele estivesse alugando uma loja em um shopping para um lojista. Essa é uma boa aposta para potencializar o ROI do seu negócio virtual.

    3. Saiba as informações necessárias sobre investir em um marketplace

    Esforço e dedicação são partes vitais da equação de sucesso para um marketplace. Além disso, existem outros fatores essenciais para garantir o bom funcionamento do negócio como características relacionadas à qualidade da base de lojistas e dos produtos.

    Também é preciso ficar de olho no relacionamento e atendimento ao consumidor, afinal, são eles que decidem o sucesso ou fracasso da sua empresa.. Confira algumas dicas do que você precisa saber antes de investir em um marketplace:

    • Escolha bem os seus parceiros de negócio

    Na hora de selecionar os lojistas ou vendedores do seu shopping virtual, você precisará ser muito criterioso. Para isso, defina aspectos nos quais o lojista precisa se encaixar para fazer parte do seu e-commerce e avalie os vendedores que compuserem o seu shopping virtual. Permita que os consumidores avaliem as compras e os lojistas: esse será o seu termômetro de qualidade.

    • Entenda a responsabilidade do vendedor

    Existe uma classificação tributária especial para intermediação financeira por meio da qual o marketplace fica responsável pela emissão de nota fiscal para o vendedor, contabilizando o valor percentual cobrado na venda.

    Então, não se esqueça, a emissão da nota fiscal para o consumidor final é responsabilidade do vendedor.

    • Tenha uma política própria bem definida

    Para que o seu marketplace tenha sucesso, você precisará ser um excelente intermediador. Para isso, crie uma política clara de comissionamento, pensando no valor do produto e no que você espera do seu lojista.

    Será que vale a pensa uma comissão por venda ou seria melhor trabalhar com metas? Leve em consideração o seu fluxo de caixa e também a cultura que você deseja propagar na sua empresa.

    •  Construa uma boa base de concorrência

    Em um marketplace, os lojistas precisão se diferenciar para não se tornar apenas mais um dentro do espaço virtual. Pense fora da caixa, faça campanha diferente, converse com os seus clientes e entenda quais demandas você pode explorar. Dessa forma você conseguirá uma boa base de empresas com condições e preços atrativos para os consumidores além de produtos diferenciados e diversificados o que auxilia na geração de mais vendas online.

    Sonhe grande e abrace esse desafio: busque as melhores plataformas para garantir tudo de mais importante para os lojistas e as melhores experiências para os compradores, consolidando a sua marca no mercado virtual.

    4. Cases de sucesso Destacamos os principais motivos para investir em um marketplace. Mas, se você ainda não está convencido, separamos 5 marketplaces de um sucesso para te inspirar a se aventurar nessa empreitada. Confira:
    • Mercado Livre: o maior marketplace do mundo
    Com mais de 100 milhões de usuários cadastrados, e avaliado em mais de US$5 bilhões, o Mercado Livre ocupa o topo da lista de marketplaces no mundo. Ele tem uma experiência voltada para a satisfação do usuário, garantindo segurança, conforto e praticidade.
    • Ebay: mais que um shopping virtual, um site de leilões
    O Ebay é um marketplace diferenciado. Além de permitir que tanto lojistas como consumidores anunciem e vendam os seus produtos, o site também tem uma característica mais do que especial: a possibilidade de trabalhar com leilões na hora de vender produtos online. Esse diferencial reforça ainda mais a versatilidade do marketplace.
    • AliExpress: O fenômeno de vendas
    O AliExpress é um marketplace similar ao Ebay, mas sem a ferramenta de leilão. Um destaque do negócio é a variedade de produtos com preços baixos, o que estimula, e muito, o consumo dos produtos. O marketplace é organizado por categorias que variam de moda, acessórios para casa e carro a até mesmo eletrônicos. Ao comprar um produto nesse shopping, você passa a ter um contato direto com o vendedor, responsável pelo envio e por qualquer relacionamento com o consumidor a partir de então.
    • Rakuten: o shopping virtual que também é plataforma
    O Rakuten é um marketplace consolidado e forte no Brasil. Destacamos aqui  o fato de que, além de ser um marketplace variado, com vários produtos e lojistas, a empresa é também responsável por uma das plataformas mais consolidadas no país. Sendo assim, o lojista pode ter: - Uma loja própria, com domínio separado do shopping virtual da marca; - Ter apenas uma loja  dentro do marketplace; ou - Ter a loja própria e vender dentro do shopping. Além da tecnologia e das ferramentas, a marca oferece aos seus lojistas a divulgação dos produtos e até mesmo das suas lojas individuais.
    • Submarino: um caso especial
    O sucesso dos marketplaces se consolidam cada dia mais entre os formatos de lojas virtuais. Prova disso são lojas virtuais que migram para esse modelo de venda online. O Submarino, site que vende livros e CDs, entre outros produtos, por exemplo, começou suas operações online como uma loja virtual padrão. Hoje, ele está entre os maiores shoppings virtuais brasileiros, contando com vários fornecedores que expõem e oferecem os seus produtos nessa grande vitrine virtual.

    Agora que você está por dentro dessas dicas e oportunidade está na  hora de tirar as ideias do papel e começar a empreender. Quem sabe a sua empresa não é o próximo Ebay ou Submarino?

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    https://endeavor.org.br/dicas-ganhar-dinheiro-marketplace/https://endeavor.org.br/?p=17256Thu, 17 Nov 2016 18:02:00 +00004 dicas básicas para criar um marketplaceUma participante do Shark Tank Brasil – Negociando com Tubarões quer criar um marketplace de produtos de beleza. O que ela e você precisam saber sobre esse modelo de negócio? Imagine que você quer criar um marketplace. De um lado, você precisa de vendedores, aqueles que vão colocar os produtos na “prateleira” da sua plataforma. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 17 Nov 2016 18:49:56 +0000Endeavor Brasil4 dicas básicas para criar um marketplace4 dicas básicas para criar um marketplace
    Da ufologia ao arco e flecha: como empreendedores aliviam a pressãoEmpreendedores revelam suas válvulas de escape para reduzir o estresse e manter o foco na vida.

    Empreendedores são porções humanas cercadas de pressão por todos os lados. São raríssimos os instantes em que eles não se sintam no olho do furacão. Primeiro, por amigos e familiares --uma pressão que, mesmo que velada, existe. Depois, a tensão pelos primeiros resultados, pelo crescimento, pelos investidores… Sem contar o aperto interno do empreendedor, talvez o mais cruel que exista.

    O que fazer para aliviá-la? Abaixo, compartilhamos alguns depoimentos de empreendedores Endeavor a esse respeito --eles contam quais são seus refúgios. Por diferentes que sejam os hábitos, unem-se por um grande aprendizado: a vida é equilíbrio. E o excesso de qualquer atividade sempre será prejudicial.

    Confira:

    • Ufologia: Gabriel e Rafael Bottós --irmãos e sócios da Welle Laser

    Existe um diagrama que sempre procuramos seguir à risca:

    Imagine uma folha com uma linha vertical no meio, e três linhas horizontais dividindo-a em faixas iguais: do lado direito, entra tudo o que é relativo à pessoa jurídica: espírito (missão e valores, relacionados ao propósito); mente (planejamento, conhecimento etc); e corpo (gestão de equipe, operacional, e por aí vai) da empresa.

    Isso é o que todo mundo estuda, em qualquer escola de administração. Só que aí deixa-se de lado algo que é igualmente importante, que é a pessoa física. A parte espiritual, a parte mental e a parte física do empreendedor. No nosso diagrama, tudo isso vai à esquerda. Acredito que o desequilíbrio entre esses dois lados é a causa de muitas falhas em startups e outras empresas.

    Tudo o que vai do lado esquerdo do diagrama é o que se refere ao aprimoramento dos valores, do conhecimento, preparo emocional e, finalmente, da saúde física. O detalhe é que, ao contrário do lado direito, o lado pessoal não se pode terceirizar.

    No meu caso (Gabriel), em relação à parte espiritual e mental, tenho o costume de ler muito. Sobre espiritualidade e programação mental mesmo, porque acho que isso tem a ver com a busca por um propósito pessoal que é fundamental pra manter aquela chama empreendedora sempre acesa. Além disso, essas leituras ajudam muito na tomada de decisão, onde muitas vezes deve-se controlar o próprio ego, manter-se fiel aos valores, seguir o caminho mais correto e não o mais fácil ou vantajoso.

    Além desse interesse, sempre fomos muito curiosos. Sobre física quântica, viagem espacial, vida fora da terra, e por aí vai. Então, sempre, desde crianças, fomos fascinados por ufologia . Nunca tivemos dúvida de que existisse vida extraterrestre, até que participamos de um congresso internacional de ufologia que aconteceu aqui em Florianópolis. E, desde então, criamos o costume de ir aos eventos pelo mundo, sempre que podemos. São experiências muito legais. Conhecemos todas as grandes personalidades do assunto. Todo aquele pessoal do History Channel.

    E, entre tudo isso, entra um aspecto fundamental, que é a família. Um bom relacionamento com esposa, filhos, pais, mães e irmãos; a estrutura familiar é fundamental para nós. Acho que, quando o empreendedor alimenta esses aspectos do lado esquerdo do diagrama, sempre haverá o equilíbrio, e a gestão terá muito mais chances de ser bem sucedida.

    • Jiu-jitsu - Ofli Guimarães -- Méliuz

    Acho legal mencionar que o Méliuz e o jiu-jitsu começaram juntos na minha vida. A luta marcial me acompanha nessa trajetória de cinco anos à frente da empresa. E é importantíssima, porque é quando consigo desligar a cabeça dos problemas do dia a dia. Quando estou praticando jiu-jitsu, tenho que me concentrar demais no que faço, e, querendo ou não, desligo-me de todo o resto.

    É quase que um momento de meditação. Pratico sempre de manhã, no começo do dia, e é o momento de resetar. Assim, chego ao escritório mais disposto, mais tranquilo, mais preparado para enfrentar os desafios que surgem.

    • Violão, sushi... Eduardo Ferreira Lima -- Avantia

    Um grande empresário, acho que era Antônio Ermírio de Moraes, costumava dizer que quem tem hobby não tem amor ao trabalho. Mas penso de forma diferente: acho que quem tem hobbies consegue trabalhar melhor. E por hobby entendo uma forma de estar com a família, entre amigos, combinando a vida profissional, a pessoal e familiar.

    Pra conciliar tudo isso, criei uma espécie de ritual: começo pela manhã com exercício físico --gosto muito de jogar tênis. Também tento marcar, toda semana, dois almoços com a minha família, e deixo almoços para compromissos profissionais. E, como viajo muito a trabalho, sempre que estou em Recife, onde moro, procuro passar as noites com a família. Cultivo também o hábito diário da leitura. Não tenho o hábito de ver TV, então sempre leio, porque é algo que ajuda muito na gestão, também.

    Ah, também gosto muito de música --toco violão e piano. Tento, todo dia, pelo menos tirar alguma coisa. Pego o violão e sento no piano, porque relaxa, desestressa. Recentemente arrumei esse hábito de fazer uns sushis, mais aos finais de semana. Quando estou na praia, chamo os amigos e preparo. Passo três horas fazendo e eles comem em dez minutos.

    Acho que tudo isso é indispensável pra que não aconteça o que aconteceu com o Jack Welsh, quando perguntaram a ele sobre um arrependimento: “Não ter visto meus filhos crescerem”.

    Por isso, acho que, para manter o amor ao trabalho, o empreendedor tem que ter hobbies. Muitos, no meu caso.

    • Tiro com arco: Wataru Ueda -- Magnamed

    Pratico tiro com arco. E é mais do que um hobby: sou federado e sempre participo de competições, tanto estaduais quanto federais. Por isso, me dedico intensamente ao esporte: pratico três vezes por semana, duas horas por dia.

    E é um momento no qual realmente só penso no tiro com arco. Esqueço de todo o resto. É quando desestresso, dou uma bela desligada da empresa.

    E o esporte me ajuda muito, porque me obriga a esvaziar a mente para que eu faça um tiro o mais perfeito possível. O foco é sempre em melhorar a técnica do tiro, fazer com a flecha saia de modo perfeito do arco para atingir o arco bem no centro. E isso eu levo pro dia a dia, também. A gente sabe como é importante focar para executar algo bem feito na gestão.

    Acho que é muito importante isso, porque um empreendedor tem que ter a hora de esvaziar. No meu caso, já começa na hora de montar o arco, encaixar lâminas e estabilizadores, colocar a corda, ver se está tudo certo… é todo um ritual que ajuda nesse desligamento do dia a dia. É um trabalho de introspecção muito rico, também, porque você tem que acertar a posição, e uma série de outros detalhes.

    A verdade é que não acredito muito em válvula de escape. Ou melhor, não acredito que buscar uma válvula de escape seja o caminho.

    Porque acho que a busca principal deve ser por uma vida bem balanceada, no sentido mais profundo. Dependendo de como o empreendedor enxerga tudo o que está ao redor, dependendo de como ele vê a vida, no fundo, não haverá motivo para a pressão subir --e, em consequência, não haverá a necessidade de válvula de escape.

    O que quero dizer é que deve-se tratar a causa da dor, em vez de tomar um analgésico. Deve-se entender os motivos de a pressão subir tanto, no lugar de buscar formas de aliviá-la. Porque, quando tomamos um analgésico, esquecemos da dor por um momento, mas depois ela volta. E mais forte.

    Digo isso porque já passei por poucas e boas em um empreendimento anterior. Vivi momentos em que não tinha sequer recursos para pagar fornecedores, e mesmo para a folha de pagamento. Aquilo me tirava o sono. Tempos depois, quando passei a ver a vida como um todo, percebi que cada situação traz um propósito e um aprendizado. O que me permitiu restabelecer um novo equilíbrio. De modo que, quando passei por uma nova tormenta, talvez até maior na Tecsis, consegui enfrentá-la absolutamente tranquilo.

    Isso também tem a ver com meu lado espiritualizado, que trago desde criança. Muita fé. Tenho também uma atração forte pelos aspectos filosóficos da vida, que me ajudam a relativizar as coisas. Mas isso não é receita, é só como vejo essas relações.

    De todas essas contribuições, o grande aprendizado que fica é: seja como filosofia de vida, seja como válvula de escape, o equilíbrio é fundamental. Por mais que você viva para empreender --ou justamente por causa disso--, ter um contrapeso, um refúgio para onde ir quando o torniquete aperta, é indispensável. E não apenas para a saúde da sua empresa, mas para a sua própria.

    Então, procure sempre intercalar o dia a dia na gestão com hábitos e hobbies que façam bem. Esportes, culinária, atividades intelectuais, viagens... não importa quais sejam. O que vale é equilibrar. Pelo bem da gestão e da vida.

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/vavulas-de-escape/https://endeavor.org.br/?p=20717Wed, 16 Nov 2016 14:04:49 +0000Da ufologia ao arco e flecha: como empreendedores aliviam a pressãoEmpreendedores revelam suas válvulas de escape para reduzir o estresse e manter o foco na vida. Empreendedores são porções humanas cercadas de pressão por todos os lados. São raríssimos os instantes em que eles não se sintam no olho do furacão. Primeiro, por amigos e familiares –uma pressão que, mesmo que velada, existe. Depois, a tensão pelos ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 05 Dec 2016 17:47:04 +0000Endeavor BrasilDa ufologia ao arco e flecha: como empreendedores aliviam a pressãoDa ufologia ao arco e flecha: como empreendedores aliviam a pressão
    Ciclo de vendas curto realmente existe?Você sente que seu ciclo de vendas demora mais do que o necessário? Veja quais podem ser as causas dessa situação e como combatê-las!

    Vender demora, e muito. Todo empreendedor possui esse sentimento. O processo de vendas é caro, demorado e muitas vezes não gera os resultados esperados. Todo negócio tem um tempo no ciclo de vendas próprio do produto que, na visão do gestor, demora mais do que deveria.

    Seja para o vendedor de pastel até o articulador de transações milionárias na aviação, cada segundo conta. No tempo em que o cliente passa decidindo entre queijo e carne, dois ou quatro motores, com catupiry ou sem, perdem-se irrecuperáveis outras oportunidades de negócio, na forma de capital e tempo investido. De uma forma simples poderíamos definir que Ciclo de Vendas é o tempo que transcorre do primeiro contato até o cliente efetuar a compra, isto significa que quanto mais rápido possamos ajudar o cliente decidir, mais curto será o ciclo de vendas.

    Veja também: Como aumentar e gerenciar suas vendas

    Assim cabe ao empreendedor lembrar destas três regras básicas sobre ciclo de vendas:

  • O vendedor não deveria sair à rua para vender, mas sim para compreender o Processo de Compra do cliente para então ajudá-lo a decidir;
  • Cuidar para que o vendedor não alongue o processo de compra com ações desnecessárias nas quais o seu cliente não vê valor. Bonitas apresentações de slides ou longas conversas sobre quanto seu produto/serviço é maravilhoso entusiasmam o vendedor mas, as vezes, não tem valor para o cliente e portanto não vendem; e
  • Seus vendedores não cursaram a Escola de Vendas, portanto seu principal papel como gestor é, além de prover ferramentas, ser o personal coach para  seu uso e direcionamento.
  • Cada produto possui uma duração ótima do processo de compra que satisfaz o cliente. E, de acordo com pesquisadores da Harvard Business Review, forças de vendas que dedicam tempo para definir um processo de vendas são muito mais eficientes em gerir o funil de vendas. De fato, a diferença no crescimento de empresas que possuem ou não um processo definido é de 18%.

    As etapas deste fluxo e sua duração dependem de diversos fatores, como: o tipo de compra que está sendo feita, a relevância do produto para a estratégia/vida do cliente, a situação financeira dos envolvidos e o timing, dentre outros.

    Aqui estão alguns dos erros mais comuns que alongam desnecessariamente o ciclo de vendas e que, por tanto, deveriam ser definitivamente eliminados:

    • Passar por qualquer uma das etapas do processo de compra muito rápido, pode criar insegurança, o que pode levar o cliente a adiar a decisão de compra
    • Falar quando o vendedor deveria escutar, pode levar o cliente a não expor informações cruciais que o cliente valoriza e que o vendedor poderia usar para dar o “golpe matador” da venda
    • Não realizar suficientes perguntas de Desenvolvimento e Condução para que o cliente elabore suas necessidades latentes em voz alta
    • Preferir fazer a propaganda do produto em lugar de investigar/desenvolver as necessidades do cliente
    • Fazer apresentações de produto muito cedo, antes mesmo do cliente sentir que precisa do mesmo
    • Falhar em descobrir os critérios que o cliente usará para decidir
    • Pouco esforço para influenciar esses critérios
    • Ignorar as preocupações do cliente com as consequências da sua decisão de compra esperando que as mesmas sumam
    • Pressionar o cliente a tomar uma decisão além do que ele considera razoável, pode causar o adiamento da decisão.

    Ainda mais grave do que atropelar o ciclo de vendas é o vendedor não assumir responsabilidade de ser o consultor que ajuda o cliente a decidir, guiando-o pelas diversas etapas do Processo de Compra.

    O ciclo de vendas se alonga quando o vendedor quer mostrar como seu produto ou serviço resolve algum problema do cliente, sendo que esse problema pode não ser sua principal preocupação nesse momento. Talvez, o cliente nem saiba que tem o problema que o vendedor se propõe a resolver. Antes de visitar o cliente, seu vendedor precisa ter clareza de qual "dor" seu produto sana, e deve procurar saber se o seu cliente já sente essa dor.

    Veja também: Como Construir a Empresa Certa para os Clientes Certos

    Se você vende empadinhas na praça, a dor é fome e pressa. Se vende ferramentas de integração, a dor pode ser ineficiência de sistemas. Seja sua força o melhor recheio ou o sistema com mais atualizações, o imprescindível é que você conheça suas forças para saber qual cliente com quais necessidades específicas você vai buscar e quais serão seus argumentos mais fortes na hora de explicitar seus benefícios.

    Aqui, mais uma vez aparece a importância do “mantra” da venda consultiva: "Ajude o cliente a tomar a Decisão que precisa tomar".

    Continuamente, uma enorme quantidade de esforços mal direcionados são feitos por vendedores e seus gestores, custando montanhas de energia, tempo e dinheiro. Ou seja, estão destacando fatores do produto que o cliente não valoriza. Um vendedor pode perder tempo, por exemplo, expondo benefícios de um produto que o cliente não usaria, na esperança de que esse “show” o motive a comprar. Pode investir esforços direcionados ao fechamento na pessoa errada, pelo simples fato de que ela tenha se colocado disponível para recebê-lo e ouvi-lo, mesmo não sendo essa pessoa, necessariamente, a decisora.

    Aqui, uma zona de cuidado: os argumentos que convencem esta pessoa serão diferentes dos que irão convencer o decisor. É necessário estar ciente disso, já que esta pessoa pode ser a porta necessária para chegar ao decisor.

    O que fazer? Qual o papel do gestor nessa situação? Em vez desses esforços de venda sem freio nem volante, concentre-se para que a apresentação seja percebida pelo cliente como uma visita de consultoria que agrega valor ao negócio dele. Nela, o vendedor deve se concentrar em conhecer o cliente, seus anseios, dores e objetivos. Faça perguntas e escute as respostas com atenção. Dessa forma, terá clara percepção sobre o cliente e o que o motiva, adaptando seu discurso para enfatizar os benefícios que realmente têm valor e assim encurtar o ciclo de vendas.

    Avalie sempre qual o melhor formato de contato com o cliente naquela etapa da venda. Seu vendedor não precisa ir até o cliente para descobrir dados simples que poderia pedir por telefone ou por pesquisa na internet. Só visite seu cliente quando estiver numa etapa do processo em que um contato mais pessoal seja necessário, como o momento final da venda ou numa situação em que o cliente não consegue expor sua necessidade ou ainda quando o cliente começa a recuar da decisão por medos que, as vezes, nem ele consegue explicar.

    As visitas presenciais constituem o meio de contato mais oneroso do processo de venda, e portanto devem ser feitas com critério, buscando avançar no processo até que, eventualmente, seja o momento oportuno de conduzir o cliente  para o Fechamento. Na apresentação final, o vendedor deve expor os problemas do cliente que lhe foram explicitados e apurados na qualificação, e esclarecer como irá resolvê-los.

    No momento da apresentação, não perca tempo, seu e do seu cliente, contando como sua empresa preza pela sustentabilidade se isso não resolve o problema dele. Não é o momento de fazer propaganda institucional da empresa: a propaganda têm seu lugar, serve para criar awareness e curiosidade e é um ciclo mais longo até o resultado. Se a sua comunicação é eficiente, o cliente deve ter descoberto sua ênfase em sustentabilidade no momento que conheceu sua empresa e entrou no site pela primeira vez.

    Perceba que existe uma cortina de fumaça em torno deste tema porque o vendedor gosta de sentir-se ocupado e o gestor gosta de vê-lo trabalhando gerando a falsa impressão que está avançando em direção ao objetivo. O problema é que isso motiva o vendedor a realizar diversas ações custosas quenão ajudam no processo de compra do cliente. No Brasil, é comum que o cliente se livre do seu vendedor com a singela frase “pode encaminhar sua proposta”, mesmo sem nenhum interesse.

    Dessa forma, criam-se leads que não levam a lugar algum e são o ralo por onde vaza o tempo e a energia do vendedor, alongando desnecessariamente o ciclo de vendas do seu produto. Aqui, a qualificação é chave, tanto para eliminar leads de baixo potencial quanto para municiar o seu vendedor com as informações que irão embasar sua estratégia que concretize a venda com agilidade.

    O que você não pode esquecer: O ciclo de vendas se alonga desnecessariamente quando o cliente  demora em decidir mais do que ele precisa. E é aqui que o vendedor pode influenciar - Clientes aceitam ser ajudados na decisão de compra por vendedores que são percebidos como consultores.

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    https://endeavor.org.br/como-encurtar-ciclo-vendas/https://endeavor.org.br/?p=20887Wed, 16 Nov 2016 14:00:31 +0000Ciclo de vendas curto realmente existe?Você sente que seu ciclo de vendas demora mais do que o necessário? Veja quais podem ser as causas dessa situação e como combatê-las! Vender demora, e muito. Todo empreendedor possui esse sentimento. O processo de vendas é caro, demorado e muitas vezes não gera os resultados esperados. Todo negócio tem um tempo no ciclo ...Endeavor BrasilAlberto CoutoWed, 16 Nov 2016 12:00:31 +0000Alberto CoutoCiclo de vendas curto realmente existe?Ciclo de vendas curto realmente existe?
    Ryan Lochte, empresas e compliance: o que esses assuntos têm em comum?Especialista na área defende que compliance não é só assunto para empresas grandes ou multinacionais e explica como colocar um programa em prática. Quando o nadador norte-americano Ryan Lochte provocou uma confusão durante a Olimpíada do Rio com um falso relato de assalto, Daniel Sibille, diretor para a América Latina de Compliance de uma multinacional do ramo de tecnologia e mentor da Endeavor, escreveu um artigo dizendo que o caso tinha tudo a ver com compliance. Ora, mas compliance não é aquela ferramenta para evitar corrupção nas empresas? Sim, também. Mas é muito mais do que isso. Comply em inglês significa “agir de acordo com as regras”. Um programa de compliance funciona como um guia com todas essas regras, mostrando aos funcionários como devem agir em cada caso. Voltando ao Ryan Lochte, a comparação de Sibille era a seguinte: os atletas não respeitaram as regras, no que seria, no mínimo, um erro de avaliação. Eles acharam que o ambiente do Rio de Janeiro era favorável à impunidade. Porém, o que aconteceu foi que  o ambiente na cidade durante os Jogos estava diferente, altamente controlado. Acabaram se dando mal. A questão do suposto assalto foi rapidamente esclarecida, comunicada e, os infratores, punidos. Dificilmente Lochte ou seus colegas nadadores voltariam a tentar sair da linha se voltassem a visitar a cidade. "Os atletas acreditaram que o ambiente que estavam inseridos não seria sério o suficiente e que, na condição de atletas renomados, caso viessem a ser pegos, tudo seria resolvido sem maiores problemas", dizia Sibille no texto.

    Leia também: O que é compliance?

    A história tem muito a ver com a sua empresa. Implementar um programa de compliance significa monitorar riscos, identificar quando os protocolos são quebrados e punir aqueles que não seguem as orientações. A conscientização de cada funcionário pode ter um impacto gigantesco, evitando riscos financeiros e de reputação. Confira a seguir as dicas e opiniões de Sibille: Estamos falando mais de compliance no Brasil nos últimos meses? Com certeza. O que vemos acontecendo é que executivos e grandes negócios estão sendo investigados, e as empresas percebem a necessidade de um programa de compliance para minimizar os riscos de uma exposição negativa, seja do ponto de vista financeiro seja do ponto de vista da reputação. A Lei Anticorrupção foi aprovada no Brasil em 2013 e já houve uma rápida movimentação das empresas para diminuir a exposição ao risco. Sem dúvida, estamos passando por um momento importante no Brasil. Muitas empresas ainda não têm programas de compliance? Sim, muitas empresas ainda não têm essa área. Nas multinacionais é mais fácil, porque elas têm a base da legislação internacional e já chegam com um programa mais estruturado, ainda que carente de adaptação aos mercados locais. As empresas brasileiras começaram a entender a importância da área de compliance ou porque viram valor nisso, o que é absolutamente legítimo, ou porque querem fazer negócios com companhias que já possuem esses programas e exigem que seus parceiros também os tenham. A área de compliance só serve para quem faz negócios com o poder público? Não. Na verdade, a área de compliance tenta mitigar todos os riscos nos quais a empresa está inserida relacionados ao cumprimento politicas internas ou regulamentos externos. Por exemplo, em áreas nas quais há uma complexidade regulatória, como farmacêutica, bancária e seguradora, a área de compliance permite à empresa continuar fazendo negócios dentro das regras estabelecidas pelos órgãos reguladores. Se uma empresa farmacêutica começa a apostar em uma estratégia de marketing mais agressiva, como garantir que ela não está violando regras da empresa? Ou que não está violando regras da Anvisa? Basicamente, o compliance faz com que o negócio cumpra os requisitos necessários para operar.

    Leia também: Como lidar com uma denúncia de fraude

    Como implantar uma área de compliance? A primeira coisa é ter suporte da alta administração, ou seja, o seu CEO deve ter uma vontade legítima de estar em compliance. Sem isso, nada acontece. Depois disso, é preciso fazer um risk assessment, uma análise de riscos para entender quais são os desafios da sua empresa e quais os esforços serão concentrados. A partir daí, criam-se políticas e controles para diminuir esses riscos e se investe em comunicação e treinamento para que os colaboradores da empresa e terceiros conheçam aquelas politicas que foram implementadas. A empresa, então, precisa controlar e monitorar o que identificou como riscos, o que pode ser feito por meio de processos de auditoria e de due diligence autônomos, dependendo do risco apresentado. Se a auditoria apontar problemas ou se a empresa receber alguma denúncia, parte para a investigação interna, que visa apurar a materialidade e autoria de eventuais violações. A empresa também precisa ter um canal para que os funcionários denunciem algo que saiu do protocolo e que garanta a confidencialidade dessa informação, para que não haja retaliação. Pode ser um canal na intranet que direcione essas informações para o profissional de compliance, que pode ser alguém do jurídico, do RH ou da área de auditoria interna. É importante dizer que esse ciclo é dinâmico e precisa ser revisado anualmente ou cada vez que a empresa ganha uma nova complexidade, como entrar em um novo país, abrir novos mercados e agregar novos riscos, que demandarão mais ou outro tipo de controle. Custa caro ter programa de compliance? Não custa caro. O mais importante é ter um profissional responsável pela sua implementação interna com autonomia e independência. Ele precisa também conhecer o ramo de atuação da empresa, possuir conhecimento prático e saber reconhecer as leis e as normas regulatórias às quais a empresa está sujeita. Algumas empresas costumam buscar um auxílio externo em escritórios de advocacia e empresas de consultoria. Existem diferentes modelos de programa de compliance? Existem aqueles mais voltados para combater a corrupção, que evitam ou minimizam riscos de corrupção ou fraude. Há também os que se preocupam mais com riscos regulatórios, como vemos muito no mercado farmacêutico ou financeiro, com os profissionais de controle interno nos bancos. Mas não importa o mercado em que você atue, sempre há riscos que podem ser mitigados pelos programas de compliance, mesmo que a empresa não realize vendas para o governo ou não atue em mercados regulados. A implementação de um programa de compliance ajuda a empresa a conhecer os seus riscos e a tratá-los de uma forma apropriada. Como é a equipe de uma área de compliance? Não precisa ser grande, costuma ser uma equipe enxuta, mas precisa de recursos e autonomia para implementar medidas necessárias. Se a empresa não quiser ter uma equipe interna, pode contratar um escritório de advocacia para ajudar. Como engajar os funcionários nesses programas? A comunicação tem que ser proativa. A empresa não pode vender compliance como imposição. O compliance é um conselheiro de como a companhia deve fazer negócios. Nessa comunicação, é necessário mostrar os malefícios de não seguir esses conselhos para a empresa toda e que cada funcionário tem a sua parcela de responsabilidade. Que cada uma de suas ações vai refletir no resultado final, em termos financeiros ou na reputação. Afinal de contas, todos querem trabalhar em uma companhia reconhecidamente ética.

    Leia também: O pior comportamento define o aceitável

    E no caso de startups ou empresas médias? Compliance é coisa só de empresa grande? Bom, toda startup tem interesse de ser o mais enxuta e rentável possível. Ao criar controles para monitorar a relação com distribuidores, revendedores e parceiros, por exemplo, a empresa fecha as torneiras. Não é só uma questão de corrupção. E mesmo que a empresa não feche contrato com o governo, todo mundo interage com poder público na hora de abrir a empresa, de pagar impostos ou de passar por inspeções. Um bom exemplo são as companhias com grandes bancos de dados que precisam criar ferramentas de controle para proteger sua informação. Isso é compliance. Se a padaria da esquina tiver um controle melhor das suas operações com políticas de sustentabilidade e reutilização de matéria-prima, vai gerar mais caixa. Se você descobrir que o padeiro está comprando dois sacos de farinha, mas poderia comprar um e meio, por meio de uma melhor seleção de profissionais de compra e controles, quanta economia isso não geraria no ano? Ter compliance é um diferencial competitivo para sua empresa. Pode te deixar em uma posição mais favorável. Em relação à segurança da informação, como garantir que em um mundo tão conectado, no qual os funcionários levam muitas informações da empresa em seus bolsos, que ela não caia no lugar errado? Se a pessoa tem a intenção de violar normas e ela tiver a possibilidade e a necessidade, ela viola. Mas a empresa precisa deixar claro para os funcionários quais são as responsabilidades de cada um, e isso também vale para dispositivos móveis, computadores e informação. Se, por exemplo, na hora em que o funcionário liga o computador na companhia ele recebe uma mensagem da área de compliance dizendo que é necessário resguardar as informações, isso pode ser um incentivo para delimitar as ações. Dentro da legalidade e desde que existam políticas claras e comunicadas, a empresa também pode limitar a privacidade, monitorando a atividade nos dispositivos que possuem informações da companhia. Compliance, então, é para todos? Para o público da Endeavor, especialmente, quanto antes começar melhor. Se você investir em ética e transparência, sua empresa cresce de forma diferente. É não criar o hábito de fazer negócios a qualquer preço. Aqui no Brasil, essa história de jeitinho está acabando. Quem falava naturalmente sobre aquele “cafezinho” hoje se sente envergonhado. A mentalidade das empresas está mudando.]]>
    https://endeavor.org.br/compliance-como-implantar/https://endeavor.org.br/?p=20465Mon, 14 Nov 2016 18:33:03 +0000Ryan Lochte, empresas e compliance: o que esses assuntos têm em comum?Especialista na área defende que compliance não é só assunto para empresas grandes ou multinacionais e explica como colocar um programa em prática. Quando o nadador norte-americano Ryan Lochte provocou uma confusão durante a Olimpíada do Rio com um falso relato de assalto, Daniel Sibille, diretor para a América Latina de Compliance de uma multinacional do ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 14 Nov 2016 16:52:36 +0000Endeavor BrasilRyan Lochte, empresas e compliance: o que esses assuntos têm em comum?Ryan Lochte, empresas e compliance: o que esses assuntos têm em comum?
    [eBook] Gestão da Inovação: como não fazer mais do mesmo

    Muitos empreendedores acreditam que a inovação está ligada simplesmente a uma boa ideia, mas a verdade é que a inovação é um processo cheio de fases. Este eBook vai guiar sua empresa por todas essas etapas e te ajudar a estabelecer uma gestão da inovação!

    Veja um pouco do que será aboradado:

    1. O que é inovação

    Saiba as diferenças entre ideia, invenção e inovação e como cada uma delas impacta seu negócio

    2. Modelos de Inovação

    Entenda quais são os modelos de inovação e qual se encaixa melhor no seu negócio. Veja cases práticos, como os da Casa do Construtor e Endered!

     3. Colocando a mão na massa

    Separamos ferramentas que podem te ajudar a ter aquela ideia inovadora e colocá-la em prática!

    4. Cultura da Inovação e Métricas

    Saiba as melhores formas de engajar e monitorar seu time, além das melhores métricas e indicadores para cada situação do dia a dia. ]]>
    http://info.endeavor.org.br/ebook-gestao-inovacaohttps://endeavor.org.br/?p=21086Sat, 12 Nov 2016 20:37:13 +0000[eBook] Gestão da Inovação: como não fazer mais do mesmoCorrealização: Muitos empreendedores acreditam que a inovação está ligada simplesmente a uma boa ideia, mas a verdade é que a inovação é um processo cheio de fases. Este eBook vai guiar sua empresa por todas essas etapas e te ajudar a estabelecer uma gestão da inovação! Veja um pouco do que será aboradado: 1. O ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 21 Nov 2016 19:44:36 +0000Endeavor Brasil[eBook] Gestão da Inovação: como não fazer mais do mesmo[eBook] Gestão da Inovação: como não fazer mais do mesmo
    Como construir indicadores de inovaçãoVocê sabia que a inovação não só pode como deve ser medida pelas empresas? Entenda o passo a passo para definir esses indicadores

    Medir o progresso da inovação é um elemento importante de qualquer modelo de inovação de uma empresa.  Peter Drucker já dizia: "se você não pode medir, não pode gerenciar". Existem mais de 100 tipos de indicadores de inovação que as empresas podem utilizar e essa variedade costuma trazer uma certa insegurança sobre qual indicador é mais importante.

    Em uma experiência que tive em uma empresa do setor metalúrgico,  foram utilizados 12 indicadores de inovação. Em outra empresa, do setor de calçados, foram utilizados 25 indicadores. O número deve espelhar a expectativa dos gestores e o grau de envolvimento com o conceito de inovação.  As etapas básicas para construir um sistema de medição confiável:

    Etapa 1  - Por que medir?

    Se a resposta for algo como "o processo de inovação é estratégico para nossa empresa e precisamos demonstrar resultados", a justificativa mais forte para criar indicadores de inovação está pronta. Mas se, por outro lado, a inovação ainda carece de suporte de diretores e gerentes, então não há razão em perder tempo para medir a inovação. Você precisa saber que existe o suporte necessário para realizar essa medição e se não tem, conquiste-o.

    Etapa 2 - O que medir?

    O vínculo entre estratégia corporativa e inovação precisa existir para que os esforço inovativos façam sentido para a empresa.  Ao colocar os objetivos estratégicos corporativos na orientação da inovação, os indicadores que medirão a inovação serão também sinais de que a estratégia da empresa está sendo implementada.

    Para medir, é preciso saber que tipo de inovação está medindo. Embora algumas de classes de indicadores (custo, tempo e qualidade) possam ser as mesmas para todos os tipos de inovação, compreender o tipo de inovação auxilia na construção do indicador e no desdobramento de seus elementos de mensuração e no uso para as decisões.

    Os tipos de inovação podem ser variados, vejamos:

    Etapa 3 - Como medir?

    Em geral, um processo pode ser medido em pelo menos 5 perspectivas. Vejamos o gráfico abaixo com a perspectiva de mensuração do processo de inovação:

  • Perspectiva de Produtividade
  • A relação entre saída e entrada de um processo mede a eficiência do processo. A inovação pode ser medida como, por exemplo:

    a. taxa de eficiência de inovação incremental: número de inovações incrementais sobre número de ideias totais; ou

    b. taxa de eficiência econômica de mão de obra de inovação radical -- valor em receita de inovação radical -- sobre nível de gastos em mão de obra envolvida em todos os projetos de inovação radical.

    2. Perspectiva de Resultado

    Mede os níveis de resultados de um processo. A inovação é um conceito necessariamente dual, precisa de criatividade mais difusão. Ideias mais uso ou vendas. Portanto, os resultados de um processo de inovação devem ser medidos sob as duas partes do conceito. O resultado pode ser medido pelo final do projeto em si ou pelo retorno financeiro. Exemplos: a. número de projetos de inovação bem sucedidos; b. valor médio de vendas nos primeiros 12 meses.

    3.Perspectiva de Processo

    Mede os níveis operacionais do dia a dia do processo. Como a inovação ocorre em processo estratificado normalmente por fases, pode-se medir dentro das fases e também entre as fases.

    Na fase de conceituação, por exemplo:

    a. número de horas-homem envolvido na conceituação;

    b. nível de gasto em h/h.

    Na fase de projeto, a inovação pode seguir as medidas tradicionais das disciplinas de gestão de projetos como:

    a. taxa de atraso de cronograma; ou

    b. nível de estouro de orçamento.

    4. Perspectiva de Entrada de Processo

    Mede os níveis de recursos de entrada de um processo, sendo aqueles que transformam e os transformados antes de iniciar o desempenho do processo propriamente dito. Exemplos:

    a. nível de disponibilidade em horas para teste/simulação em ambiente produtivo;

    b. nível de disponibilidade de mão de obra com formação avançada (mestrado/doutorado).

    5. Perspectiva de Impacto

    Mede o alcance da inovação além do resultado. Pode-se medir o impacto da inovação nos stakeholders da empresa como, por exemplo:

    • impacto da substituição do emprego para a comunidade local;
    • o impacto econômico para a sociedade patronal organizada na forma de oportunidades de negócios;
    • o impacto do aumento da arrecadação para os governos;
    • o impacto na satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores.

    Etapa 4: Qual precisão?

    Existe a necessidade de estabelecer uma meta para os indicadores de inovação. A meta deve refletir a realidade da empresa e ter um nivelamento com a média do mercado. A reavaliação da meta deve existir após o período de avaliação determinado ou mesmo de forma emergencial, caso ocorram problemas durante o processo de inovação. Vale lembrar que os indicadores precisam de escala, faixas de decisão, distribuição ajustada entre os de natureza quantitativa e qualitativa, um nível de threshold, entre outros aspectos que moldam a precisão do indicador. Além disso, é necessário saber a frequência de medição, as responsabilidade de coleta, o nível de automatização da coleta, as técnicas de análise e as formas de representação dos números coletados.

    Etapa 5: O que fazer com o medido?

    Os indicadores de inovação transmitem informações importantes para os gestores de como está o desempenho do portfólio inovativo. Se o desempenho está bom, decisões de manter e incentivar cada vez mais as melhores práticas são linhas de ação a partir desses resultados. Se o desempenho se repete ou está aquém do esperado, níveis de ação para correção da trajetória precisam ser delineados e contingências acionadas. Pensar em grupos de decisões de forma planejada para o processo de inovação evita surpresas e riscos ao sucesso da inovação.

    Montar uma estrutura de indicadores de inovação não é tarefa simples, mas também não é um feito hermético onde poucos podem fazer. A parte mais difícil é traduzir o ambiente da empresa e as peculiaridades de competitividade do seu segmento para moldar adequadamente o conjunto de indicadores.

    Isso é facilitado por meio de uma mistura de conhecimento e experiência no tema. Então que tal começar já? Se quiser se aprofundar no assunto, não deixe de conferir o eBook sobre Gestão da Inovação!

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    https://endeavor.org.br/indicadores-inovacao/https://endeavor.org.br/?p=20845Fri, 11 Nov 2016 21:29:45 +0000Como construir indicadores de inovaçãoVocê sabia que a inovação não só pode como deve ser medida pelas empresas? Entenda o passo a passo para definir esses indicadores Medir o progresso da inovação é um elemento importante de qualquer modelo de inovação de uma empresa.  Peter Drucker já dizia: “se você não pode medir, não pode gerenciar”. Existem mais de ...Endeavor BrasilLuis MarquesFri, 11 Nov 2016 19:29:45 +0000Luis MarquesComo construir indicadores de inovaçãoComo construir indicadores de inovação
    Mentores recomendam: 5 livros para acelerar o crescimento da sua empresa em 2017Selecionamos livros que oferecem caminhos para você e sua empresa se prepararem para um futuro com mais crescimento. A ideia é inspirar você na construção de uma organização marcante.

    A temporada de planejamento estratégico está a todo vapor! E, com ela, a possibilidade de o empreendedor revisitar seu plano de crescimento, os avanços, as conquistas e também o caminho que existe pela frente. Nessa seleção, apostamos nos livros voltados para o crescimento de organizações sustentáveis e marcantes --e que são feitas para durar.

    1. Organizações Exponenciais --por que elas são 10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito), por Salim Ismail Aconteceu com a gente: fomos procurar o livro em uma livraria de um grande shopping de São Paulo, e o vendedor nos entregou a obra em questão de segundos. Isso porque o título já foi recomendado por lideranças de grandes empresas da cidade, o que fez o estoque acabar em alguns dias. Esse livro também foi tema de uma palestra dada pelo Juliano Seabra, diretor-geral da Endeavor, para todo o time em julho deste ano. E tem servido de inspiração para o nosso trabalho.

    As chamadas Organizações Exponenciais têm um impacto desproporcionalmente grande --pelo menos dez vezes maior-- comparadas aos seus pares, por usarem novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas. Na prática, falamos de empresas como o Uber, o TED, o Google, o Waze e o Snapchat. À medida que as tecnologias disponíveis se entrelaçam, o ritmo da inovação acelera ainda mais. E cada intersecção de tecnologia acrescenta mais um multiplicador na equação, tornando essa mudança exponencial!

    Por que ler?

    Além de falar sobre os efeitos da tecnologia, os autores deixam claro: esse é apenas 1% do caminho que ainda temos para ser percorrido. Por isso, apresentam uma série de 10 atributos, de ordem interna e externa, que caracterizam essas novas organizações. Cabe a você entender esse cenário e desenhar também uma organização preparada para crescer exponencialmente. Se achou o tema interessante, não precisa esperar seu pedido chegar pelo correio. Já pode conhecer esse resumo criado pelo coautor do livro, e que está disponível no SlideShare.

    Editora HSM Management Valor: A partir de R$ 41,00

     2) A Mentalidade do Fundador, por Chris Zook e James Allen

    Se você perguntar aos empreendedores apoiados pela Endeavor qual é o livro que estão lendo nesse momento, provavelmente a resposta vai ser o The Founder's Mentality, do Chris Zook. Há poucos meses distribuímos para todos eles uma edição para que conheçam os elementos que tornam uma empresa realmente grande e duradoura.

    A lição central do livro é que a maioria dessas organizações tem uma incrível característica que corre como um fio áureo por cultura, identidade e vantagem competitiva: a mentalidade do seu fundador.

    O que se traduz em algumas características em comum:

    1. Uma clara missão insurgente 2. Uma inequívoca cabeça de dono 3. Uma implacável obsessão com a linha de frente

    Por que ler?

    Os autores passaram alguns anos realizando mais de 450 reuniões e workshops em mais de 50 países, na busca pelo que torna essas empresas especiais, duradouras e grandes exemplos. Por meio de várias análises e exemplos inspiradores, esse livro mostra como qualquer líder --e não apenas um fundador-- pode incutir e fomentar uma mentalidade de fundador em toda a sua organização e encontrar um crescimento rentável duradouro.

    Editora Figurati Valor: A partir de R$ 27,00

    3) Execução: a disciplina para atingir resultados, por Larry Bossidy e Ram Charam

    É provável que isso também aconteça na sua empresa: o maior desafio do planejamento estratégico não está na definição da missão, das metas ou das iniciativas, mas sim na execução do que foi planejado. Essa lacuna entre o pensado e o feito impede a empresa de sair do lugar e dar o próximo passo em direção ao futuro que os empreendedores veem pela frente.

    Por que ler?

    Se você está recomeçando o processo de planejamento estratégico para 2017, esse livro é de grande ajuda. Use cada capítulo para orientar sua comunicação, partindo do seu papel como líder do processo até a criação de uma cultura focada na execução, o que passa pelo recrutamento, pela comunicação com o time e até pelo jeito como as reuniões são conduzidas.

    Editora CAMPUS Valor: A partir de R$ 40,00

    4) Built to Last: succesful habits of Visionary Companies, por Jim Collins

    "Este não é um livro sobre líderes visionários carismáticos. Nem mesmo sobre conceitos de produtos inovadores com insights de mercado inéditos. Este é um livro sobre algo muito mais importante, duradouro e substanciais: organizações visionárias.". É assim que os autores dão início a esse guia prático, útil para todos aqueles que desejam criar empresas que são marcos em um determinado setor --e que sobrevivam com a passagem do tempo.

    Para isso, eles desconstroem os principais mitos que giram em torno de companhias famosas e de reconhecido sucesso. Alguns deles são:

    É preciso uma grande ideia para começar uma empresa. Poucas empresas visionárias começaram com uma grande ideia. Muitas delas começaram sem uma ideia específica --como a HP e a Sony-- e outras foram grandes fracassos --até se reinventarem. De fato, uma grande ideia logo no início pode levar ao risco de uma empresa nunca estar pronta para se adaptar às mudanças do mercado.

    2. As empresas de maior sucesso tomam decisões por meio de complexos planejamentos estratégicos Apesar de manterem rituais de planejamento, na prática, essas empresas experimentam uma série de coisas e mantém aquilo que funciona, sem apego ao plano.

    3. A maioria delas se concentra primeiramente em acabar com seus concorrentes Se nós imaginávamos que essas empresas estavam muito preocupadas com o que os outros fazem, nos engajamos. Elas podem se concentrar em se “autodestruir”, se reinventar e criar algo novo. Antes que outra companhia vá lá e o faça.

    Por que ler?

    Desconstruindo o mito de que é necessário um líder visionário ou uma grande ideia, os autores propõem a todos os empreendedores um mapa, usando o exemplo de empresas que conhecemos, com o que é preciso para construir uma empresa feita para durar.

    Editora Collins Valor: A partir de R$42,00

    5) Discovery Driven-Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity, por Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan

    Como você incentiva a inovação e persegue um crescimento ambicioso, minimizando as possibilidades de risco?

    Neste livro, os autores mostram como os empreendedores podem planejar e buscar um crescimento mais agressivo com mais ousadia. Planejando com cuidado suas oportunidades estratégicas de crescimento, testando cada projeto com uma série de checkpoints e criando uma cultura que atua sobre evidências e aprendizados, as empresas podem controlar melhor seus custos, minimizar as surpresas e saber quando se desfazer de projetos questionáveis --antes que seja tarde demais.

    Por que ler?

    Com ferramentas que ajudam a selecionar e melhor avaliar o potencial de qualquer risco estratégico, de novas linhas de produtos a novos negócios, os autores desenham um processo claro que torna possível identificar, administrar e alavancar todo o portfólio de oportunidades da sua empresa.

     

    Editora Harvard Business School Press Valor: A partir de R$93,00

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    https://endeavor.org.br/livros-empreendedorismo-2017/https://endeavor.org.br/?p=20823Fri, 11 Nov 2016 20:32:45 +0000Mentores recomendam: 5 livros para acelerar o crescimento da sua empresa em 2017Selecionamos livros que oferecem caminhos para você e sua empresa se prepararem para um futuro com mais crescimento. A ideia é inspirar você na construção de uma organização marcante. A temporada de planejamento estratégico está a todo vapor! E, com ela, a possibilidade de o empreendedor revisitar seu plano de crescimento, os avanços, as conquistas ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 21 Nov 2016 09:26:14 +0000Laís GrillettiMentores recomendam: 5 livros para acelerar o crescimento da sua empresa em 2017Mentores recomendam: 5 livros para acelerar o crescimento da sua empresa em 2017
    Como a P&G usou o hábito dos consumidores a seu favorAnos atrás, a P&G batalha para lançar um produto no mercado, mas tudo mudou quando a empresa entendeu o que seus consumidores realmente queriam

    O Poder do Hábito deve ser levado em conta pelo seu marketing? E mais, será que isso traria benefícios a sua empresa ou a você como líder?   Sei que você deve estar curioso para saber a resposta a esta pergunta, mas antes vou te contar uma história:

    Anos atrás, um dos químicos da Procter & Gamble, ao chegar em casa foi indagado pela sua esposa:

    - Você parou de fumar?

    - Não! Por quê?

    - Suas roupas não estão com cheiro de cigarro.

    Para ele que vinha desenvolvendo um novo produto químico, foi como se um alerta disparasse. Ao voltar para sua empresa no dia seguinte, passou a testar à exaustão a tal solução que parecia eliminar os maus odores. A cada teste o produto se mostrava mais poderoso. Era impressionante! O mau cheiro desaparecia magicamente!

    A P&G então, acreditando no potencial do produto, passou a investir milhares de dólares na produção de um spray, com o nome de Febreze e com uma campanha de marketing agressiva, que visava distribuir milhares de amostras no mercado, mas passaram-se meses e as vendas não decolavam.

    Veja também: Como aumentar e gerenciar suas vendas

    Os estoques mantinham-se repletos do produto e a empresa tentava desesperadamente descobrir como posicionar o produto e escalar as vendas. Para compreenderem o que acontecia, começaram a visitar as donas de casas. Muitas delas relatavam que haviam usado o produto por um tempo, mas acabaram abandonando-o no fundo do armário. Era evidente que, se não conquistasse o hábito de uso, não haveria também a rotina da compra.

    A P&G então contratou peritos em psicologia do consumidor para tentar superar a possível objeção e reverter o prejuízo que tendia a aumentar cada vez mais.  Voltaram a visitar residências que apresentavam interesse pelos produtos inibidores de maus odores, como casas de fumantes e pessoas que conviviam com animais, como cães e gatos.

    A conclusão que chegaram é que as pessoas habituadas a conviver em ambientes com maus odores eram incapazes de detectar a maioria desses odores. Os fumantes, por exemplo, invariavelmente, perdem a sensibilidade ao cheiro, que, ao contrário, é facilmente percebido por outras pessoas. Portanto, o gatilho, que iria deflagrar o interesse pelo produto era insatisfatório, não fazia despertar o interesse.

    Desse modo, a estratégia de marketing posicionando o Febreze como um produto que prometia proporcionar benefícios diferenciados, mascarando odores desagradáveis com perfumes, não se mostrava muito assertiva. Além de que essa proposta já era utilizada por concorrentes bem estabelecidos. Não se evoluiria, portanto, para uma rotina de uso do Febreze.

    O que você faria nesta situação?

    Bem, segundo os pesquisadores contratados pela P&G. não havia mais nada a fazer dentro da empresa e a resposta deveria estar com o próprio consumidor. Assim, para compreender a experiência do consumidor, a equipe do Febreze passou a dedicar inúmeras horas dentro das lojas e casas dos consumidores “ouvindo” o que eles tinham a dizer.

    Veja também: Como fazer uma pesquisa de mercado eficiente

    Dentre tantas visitas, resolveram acompanhar de perto uma dona de casa que dizia adorar o Febreze. Ela usava o produto todos os dia, mas, para surpresa dos pesquisadores, a casa não parecia um lugar com problemas de odores. Não havia moradores fumantes, nem possuíam bichos de estimação. A pergunta imediata dos pesquisadores foi: Por que você usa o Febreze?

    E ela respondeu de forma simples:

    - Bem, meus meninos estão entrando na puberdade e o quarto deles mantém um constante cheiro de vestiário. Eu uso Febreze de um jeito diferente, faço assim: limpo normalmente os cômodos e quando termino dou um toque final com produto.

    Nesse momento um dos pesquisadores detecta um padrão quase imperceptível. Pediram então para acompanhá-la em um dia de limpeza. E o que constataram? No quarto ela fez a cama, ajustou os travesseiros, esticou os lençóis e ao final borrifou Febreze na colcha lisa. Na sala, passou o aspirador, recolheu os sapatos dos filhos, endireitou a mesa de centro e novamente aplicou o spray no carpet limpo. E justificou: “Borrifar é uma pequena comemoração quando eu termino de limpar o cômodo”.

    Uau! Era a resposta que precisavam. Estava fechado então, o ciclo do loop do hábito.

    Agora, estava claro para os pesquisadores: Havia um gatilho que era a necessidade de higienizar o ambiente. A rotina era a ação diária de limpeza. E a recompensa que faltava era o aroma final de casa limpa. Até então, o marketing da P&G havia se equivocado ao posicionar o produto como um eliminador de odores. O que os consumidores desejavam era uma fragrância final como uma sensação agradável, exaltando o trabalho pronto. Isso iria, definitivamente, caracterizar o fechamento do loop dos hábitos.

    Depois dessa constatação a P&G decidiu transformar o produto em um perfumador de ambientes, com um design marcante e rótulos que mostravam janelas abertas e ar puro entrando pela casa. Com essa sutil mudança na campanha publicitária as vendas começaram a disparar e a P&G que esteve a beira de descontinuar o produto, alcançou sucesso e sustentabilidade nas vendas ao alavancar as receitas em mais de 1Bi U$ por ano.

    Finalizando, você pode concluir que as inovações tecnológicas são necessárias, mas não suficientes para criarem inovações lucrativas que os consumidores desejem comprar. A resposta para que se faça algo diferenciado e que possua benefícios e atributos únicos  estará sempre no consumidor.

    Será que ao examinar esse case você pode tirar proveito do loop dos hábitos para se destacar no seu mercado? Eu já havia feito alguns vídeos sobre a influência dos hábitos sobre nós. São eles, a 'Força de Vontade',  'A Única Coisa' e principalmente 'Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes'

    Meu plano será sempre provocar você, positivamente. Va em frente!

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    https://endeavor.org.br/como-criar-habito-consumidor/https://endeavor.org.br/?p=20833Fri, 11 Nov 2016 17:09:22 +0000Como a P&G usou o hábito dos consumidores a seu favorAnos atrás, a P&G batalha para lançar um produto no mercado, mas tudo mudou quando a empresa entendeu o que seus consumidores realmente queriam O Poder do Hábito deve ser levado em conta pelo seu marketing? E mais, será que isso traria benefícios a sua empresa ou a você como líder?   Sei que você deve ...Endeavor BrasilJoao FranciscoFri, 11 Nov 2016 15:17:45 +0000Joao FranciscoComo a P&G usou o hábito dos consumidores a seu favorComo a P&G usou o hábito dos consumidores a seu favor
    Por que sua marca corre o perigo de desaparecerVocê sabe qual é a diferença entre aquelas marcas que vão se perpetuar nos próximos anos e as que irão ficar apenas nas lembranças do consumidor? 

    Todos nós guardamos na lembrança algumas marcas que fizeram parte da nossa história, nos encantaram, emocionaram, inspiraram. Basta olhar para trás e certamente vamos ver, de maneira saudosa, marcas com as quais convivíamos cotidianamente e que simplesmente desapareceram, sumiram no passado, deixando apenas um indelével registro.

    A marca do biscoito sempre tostadinho, da margarina de toda família feliz, aquela do arroz branquinho e de gravatinha elegante, da calça jeans para quem tinha fome de liberdade, do refrigerante que bastava beber para repetir, do cobertor que nos lembrava a hora de dormir e do famoso filme fotográfico amarelinho. Faça você mesmo o teste, é só puxar pela memória:

    Quantas marcas que já foram dominantes nas suas categorias deixaram de existir? Você é capaz de listar?

    Todas essas marcas foram muito importantes, mas algum fator, ou um conjunto deles, acabou por determinar sua morte, ou as levaram à condição de irrelevância. Algumas sofreram com o aparecimento de concorrentes mais agressivos, ou se inviabilizaram pelo aumento do custo dos insumos, novas tecnologias, mudanças no comportamento de consumo, novos canais de distribuição, novas culturas e hábitos.

    No entanto, a principal razão para seu ocaso é que não conseguiram perceber com a prontidão necessária a inarredável necessidade de se atualizarem frente às transformações da sua própria época. Ficaram presas às razões do seu sucesso no passado e não souberam se reinventar. É a chamada “Síndrome do Apego” que tem como consequência a degenerescência progressiva do apelo da marca, seu envelhecimento gradual, até o ponto em que sucumbem. Seus sintomas são: a resistência em rever seu core, em abandonar seus produtos outrora vencedores, em ir em busca de novos segmentos de consumidores e, finalmente, em romper com os códigos históricos da categoria.

    Na outra ponta, temos centenas de marcas que atravessaram décadas de existência, algumas centenárias, mas que permanecem com corpinho de adolescente. Marcas que continuam fortes, vigorosas, competitivas e conquistando participação de mercado e novas gerações de consumidores. São marcas de sandálias, presunto, cerveja, tubos e conexões, refrigerantes, camisetas, queijinho cremoso, cosméticos, produtos de limpeza, e por aí vai...

    Estamos falando do grupo das marcas que sempre tiveram a consciência de que o papel de uma marca é representar o momento que a sociedade vive, ser a expressão da sua época e dar às pessoas aquilo que elas desejam e não o que a marca quer vender. As marcas são entidades vivas e, assim como as pessoas, o envelhecer não é uma condição determinada pelo passar dos anos, não é uma questão cronológica, mas sim da capacidade de se manterem contemporâneas.

    Conteúdo originalmente postado na Revista Propaganda.

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    https://endeavor.org.br/por-que-sua-marca-corre-o-perigo-de-desaparecer/https://endeavor.org.br/?p=20827Fri, 11 Nov 2016 16:21:16 +0000Por que sua marca corre o perigo de desaparecerVocê sabe qual é a diferença entre aquelas marcas que vão se perpetuar nos próximos anos e as que irão ficar apenas nas lembranças do consumidor?  Todos nós guardamos na lembrança algumas marcas que fizeram parte da nossa história, nos encantaram, emocionaram, inspiraram. Basta olhar para trás e certamente vamos ver, de maneira saudosa, marcas ...Endeavor BrasilJosé EustachioThu, 17 Nov 2016 12:31:33 +0000José EustachioPor que sua marca corre o perigo de desaparecerPor que sua marca corre o perigo de desaparecer
    Mentoria Online | Transformando o ensino do empreendedorismo: plano de ação para universidadesAssista agora à mentoria online, uma correalização Endeavor e SEBRAE, com Gabriela Fernandez, da Endeavor, Gilberto Sarfati, professor da EAESP- FGV e Gestor da GVentures e Alexandre Nabil, Coordenador de Educação Empreendedora do Mackenzie.

    Em setembro, nós lançamento a Pesquisa Empreendedorismo nas Universidades 2016, um raio-X sobre o ensino de empreendedorismo no país. E o resultado mostrou que ainda temos um longo caminho pela frente.

    É por isso que convidamos Gilberto Safarti, professor da FGV, e Alexandre Nabil, Coordenador de Educação Empreendedora do Mackenzie, para dar as principais dicas e falar sobre as boas práticas para inspirar professores, universitários e reitores no planejamento estratégico de suas instituições.

    Nesse bate-papo: ✓ Conheça as principais descobertas da Pesquisa Empreendedorismo nas Universidades Brasileiras 2016; ✓ Participe do debate sobre os caminhos e ações que levarão as universidades brasileiras a serem protagonistas no desenvolvimento dos ecossistemas empreendedores ✓ Conheça a indicação de iniciativas no Brasil e no mundo que poderão te ajudar a desenvolver o empreendedorismo em sua instituição.]]>
    https://endeavor.org.br/eventos/mentoria-educacao-empreendedora-endeavor-week/https://endeavor.org.br/?p=20812Fri, 11 Nov 2016 11:50:39 +0000Mentoria Online | Transformando o ensino do empreendedorismo: plano de ação para universidadesAssista agora à mentoria online, uma correalização Endeavor e SEBRAE, com Gabriela Fernandez, da Endeavor, Gilberto Sarfati, professor da EAESP- FGV e Gestor da GVentures e Alexandre Nabil, Coordenador de Educação Empreendedora do Mackenzie. Em setembro, nós lançamento a Pesquisa Empreendedorismo nas Universidades 2016, um raio-X sobre o ensino de empreendedorismo no país. E o ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 18 Nov 2016 18:10:30 +0000Endeavor BrasilMentoria Online | Transformando o ensino do empreendedorismo: plano de ação para universidadesMentoria Online | Transformando o ensino do empreendedorismo: plano de ação para universidades
    Mentoria Online | Planejamento Estratégico para 2017Assista agora à mentoria online dada por Antônio Napole no último dia 16 de novembro!

    O final do ano chegou e você ainda não teve tempo de pensar no que quer para 2017? Então já guarde um espaço na sua agenda para nossa mentoria online sobre planejamento estratégico.

    Planejar quais serão as suas diretrizes, metas e aspirações para os próximos meses vai fazer uma grande diferença lá na frente, mas muitas empresas acabam deixando essa tarefa em segundo plano já que ela demanda tempo e muita análise. Durante esse papo, você vai conseguir ter uma visão mais clara do que realmente importa em um planejamento estratégico, além de conhecer as armadilhas mais comuns que a tarefa apresenta.

    Por que vale a pena assistir? Nesse bate-papo, vamos falar sobre: ✓ Aproveite o final do ano para repensar suas estratégias e identificar o que realmente faz sentido para sua empresa ✓ Entenda do que é feito um bom planejamento estratégico e quais os erros mais comuns na sua construção ✓ Saiba como estruturar processos e metas para que sua empresa cresça sem perder a essência

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/mentoria-online-planejamento-estrategico/https://endeavor.org.br/?p=20809Fri, 11 Nov 2016 11:23:50 +0000Mentoria Online | Planejamento Estratégico para 2017Assista agora à mentoria online dada por Antônio Napole no último dia 16 de novembro! O final do ano chegou e você ainda não teve tempo de pensar no que quer para 2017? Então já guarde um espaço na sua agenda para nossa mentoria online sobre planejamento estratégico. Planejar quais serão as suas diretrizes, metas ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 21 Nov 2016 19:44:02 +0000Endeavor BrasilMentoria Online | Planejamento Estratégico para 2017Mentoria Online | Planejamento Estratégico para 2017
    “Tive que demitir meu time dos sonhos para não quebrar”“Sem nunca ter demitido uma única pessoa sequer, cheguei na empresa com a missão de  mandar 60 embora” -- conheça a história de José Rizzo, empreendedor da Pollux

    Numa segunda-feira de manhã, um diretor apresentou a José Rizzo uma lista de dez nomes. Aquelas eram as pessoas com nível de desempenho abaixo do resto da equipe, as que estavam na mira do RH. “Vocês já deram uma 2ª chance a elas?”, Rizzo fez questão de perguntar.

     - Sim, até 3 chances. Elas precisam ser desligadas da empresa.- Então vamos dar uma 4ª e deixar nossa expectativa mais clara do que nunca. 

    O empreendedor sabe que a manobra vai contra os ensinamentos de gestão. Sabe que, em tempos de incerteza econômica, não se pode perder tempo. Mas sabe, também, quão difícil é ter que demitir alguém -- principalmente para o funcionário e enquanto o país passa por uma crise de emprego. Isso porque Rizzo viveu outra situação em que precisou mandar gente embora, anos atrás, em maior escala. Na época, no entanto, ele não tinha opção.

    Se virando na gringa

    “Eu nasci no Rio de Janeiro, num domingo de sol em que o Bangu deu de 3x0 no Flamengo e foi campeão estadual. Tem como imaginar um melhor início de vida?”. Rizzo torce pelo Fluminense, por isso a brincadeira e rivalidade comum entre os cariocas. Mas apesar do orgulho de sua cidade (e de seu time de futebol), Rizzo escolheu morar, trabalhar e empreender em Santa Catarina.

    Antes mesmo de fundar a Pollux -- uma empresa que oferece soluções de automação, robótica e outros para aumentar a produtividade da indústria --, Rizzo já tinha atitudes empreendedoras.

    Quando chegou a hora de entrar na faculdade e seguir os passos da família de engenheiros, o garoto decidiu que queria estudar nos EUA. No dia seguinte da decisão, foi ao consulado descobrir o que era preciso. Dona Carmem, que o atendeu, explicou que o custo era alto, mas que ela poderia ajudá-lo a fazer um mestrado depois que ele se formasse no Brasil.

    “Não, Dona Carmem, essa decisão eu já tomei. Dinheiro a gente faz.”

    Rizzo deu aulas de linguagem de programação durante um ano para, com ajuda da Dona Carmem, conseguir tirar o visto. Chegando lá, percebeu que seria mais difícil que imaginava. Se estudar engenharia já é um desafio, ter aulas em inglês e continuar trabalhando todos os dias para cobrir as despesas não facilitava em nada.

    O então estudante foi de garçom a estagiário do departamento de energia do governo norte-americano. E não perdia nenhuma oportunidade de tirar uma graninha: chegou a organizar um carnaval para mil pessoas em um clima de -30ºC e a vender brigadeiro, entre outros “bicos”. Foi o período em que ele mais aprendeu sobre a autonomia de ser empreendedor.

    Uma cerveja com Patel

    No último ano da faculdade de engenharia mecânica com especialização em economia, na Iowa State University, Rizzo conheceu Hitendra Patel, um zambiano com quem frequentemente trocava ideias de negócios.

    Debatiam seus futuros empreendimentos na mesa de bar, mas nada saía do papel, até porque sabiam que precisariam se capacitar antes de assumir um risco. Adiaram os planos, mas mantiveram contato.

    Em 1992, Rizzo desceu de beca do avião no Brasil, para a alegria dos pais, que não puderam ir à formatura. Logo foi trabalhar na Embraco, em Joinville, onde instalou o 1º link não acadêmico para internet do país. “Trabalhei lá bastante tempo, mas sempre querendo abrir minha própria empresa e muito atento a qualquer oportunidade de aprendizado”, conta.

    Quatro anos depois, ele voltou aos EUA a trabalho e reencontrou Patel. Dessa vez com mais bagagem, sentiram a confiança de retomar planos antigos.

    De trás pra frente

    Ficou apenas mais 7 meses na Embraco, assumindo o chapéu de empreendedor à noite e aos finais de semana. Mais ou menos na mesma época, a empresa de seu pai faliu e o pouco que Rizzo havia economizado foi junto. Eventualmente, pediu as contas e vendeu seu carro.

    “Acho que comecei do jeito mais errado possível. Eu não tinha um problema para resolver ou um produto para vender, mas a vontade de empreender era tão grande que inverti a sequência das coisas.”

    E se Rizzo já parecia louco de mergulhar assim de cabeça sem uma visão muito clara, mais loucos ainda foram os cinco amigos que conseguiu convencer a pedirem demissão para entrarem como sócios daquele não-negócio.

    No entanto, já na primeira reunião, no quarto do apartamento de Rizzo, concordaram sobre a necessidade de aumentar a produtividade nas fábricas. Com o tempo, formataram um produto e saíram para vender.

    Preparar, apontar, fogo

    Dos 5 sócios, dois não quiseram ficar sem salário e abandonaram o barco. O irmão de um dos 3 que restaram emprestava o Fiat Uno e eles rodavam São Paulo visitando potenciais clientes.

    Em uma dessas viagens, dessa vez para o Rio de Janeiro, o time de empreendedores fechou um contrato de 250 mil dólares com uma multinacional farmacêutica.

    “Esse foi o gatilho para tudo que veio logo em seguida: receita, competência e referência”, diz Rizzo.

    A partir dessa oportunidade, a  Pollux cresceu rapidamente e passou a atender todo o setor farmacêutico. Com 5 anos de operação, já tinham uma equipe robusta e processos bem definidos. O próximo passo seria captar investimento para inclinar ainda mais a curva de crescimento.

    Cortando um sonho pela metade

    Depois que levantaram capital, a empresa passou por um ano de muitas contratações e muita preparação. Rizzo estava montando o time dos sonhos para arrasar em campo.

    “Quando a gente entrou no gramado, os refletores apagaram.”

    O ano era 2002. Em meio a mudanças políticas, o dólar disparou, os clientes pararam de comprar e a Pollux entrou na fase mais difícil de sua história.

    A equipe estava pronta para um volume de vendas que não vinha. Passou-se janeiro, fevereiro, março, e a situação começou a ficar preocupante.

    Com custo fixo alto e muita gente ociosa, Rizzo fez as contas e concluiu: essa empresa vai quebrar.

    Infelizmente, a solução era óbvia. O único gasto grande era a folha de pagamento. Rizzo precisou decidir entre reduzir significativamente o quadro de funcionários ou continuar na luta com o time completo, com risco de não dar certo e todo mundo ficar sem trabalho.

    “Optei por fazer um corte mais agressivo para não criar um clima de alguém ser demitido toda semana. Melhor pecar pelo excesso para ganhar fôlego e dar uma chance da empresa sobreviver”, conta Rizzo.

    Ele nunca havia mandado uma única pessoa embora. De repente, precisou demitir 60 -- e até hoje se emociona ao lembrar do dia que teve que comunicar o corte. Apesar de ter sido um enorme desafio pessoal, foi isso que salvou a Pollux da falência.

    Como um astronauta

    A recuperação levou pelo menos mais 5 anos e exigiu uma revisão de todo o modelo de negócio da Pollux. A necessidade de gerar receita recorrente, por exemplo, levou a empresa a desenvolver um sistema de Robot as a Service, para levar mais inteligência para suprir lacunas da indústria no Brasil.

    Hoje, a maioria dos competidores da Pollux são de fora do país. Patel, aliás, continua sendo sócio de Rizzo, apesar de morar nos EUA, e sua atuação é somente como diretor do conselho. Com mais de 140 colaboradores, tiveram um crescimento médio de 95% nos últimos dois anos.

    “Sempre me perguntam ‘E aí, Rizzo, como você se sente 20 anos depois, com uma empresa sólida e segura?’. Eu respondo que eu sinto tudo, menos que a empresa é sólida e segura”, ele conta, rindo. “A tecnologia muda muito rápido, o que hoje acho que é certo, amanhã pode não fazer mais sentido.”

    Por isso, ele reforça também a necessidade de desbravar novas oportunidades para alcançar um objetivo. “Em 1961, os EUA estavam perdendo a corrida espacial e o ex-presidente Kennedy falou que, até o final da década, eles colocariam um homem na lua".

    Em 1969, foi isso que os EUA fizeram. Recentemente em viagem, Rizzo foi conhecer a apertada cápsula na qual os astronautas se lançaram ao espaço, e se espantou com a coragem daqueles que, por um sonho, se submeteram a esse risco. E completa: “Onde há vontade, há um caminho.”

    Clique aqui para conhecer mais histórias inspiradoras sobre #empreendernareal

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    https://endeavor.org.br/empreendedor-demissao-jose-rizzo-pollux/https://endeavor.org.br/?p=20802Fri, 11 Nov 2016 02:41:55 +0000“Tive que demitir meu time dos sonhos para não quebrar”“Sem nunca ter demitido uma única pessoa sequer, cheguei na empresa com a missão de  mandar 60 embora” — conheça a história de José Rizzo, empreendedor da Pollux Numa segunda-feira de manhã, um diretor apresentou a José Rizzo uma lista de dez nomes. Aquelas eram as pessoas com nível de desempenho abaixo do resto da ...Endeavor BrasilGabriela LevyWed, 16 Nov 2016 11:06:56 +0000Gabriela Levy“Tive que demitir meu time dos sonhos para não quebrar”“Tive que demitir meu time dos sonhos para não quebrar”
    5 dicas para não se perder depois de muitas mentoriasOuvir lições de pessoas mais experientes e ter alguém com quem compartilhar dilemas é fundamental para o empreendedor, mas no fim do dia é ele quem deve tomar a decisão

    “Empreendedor esponja”. Foi esse o apelido que eu e meu sócio na Movile ganhamos carinhosamente da equipe da Endeavor, pelas várias mentorias que fizemos durante o processo seletivo. Era assim mesmo. A gente pedia ajuda, ouvia tantas opiniões quanto o tempo permitisse e, se a solução fosse fácil de testar, tirava logo as ideias do papel. Absorvíamos o que podíamos e guardávamos os conselhos que fizessem sentido.

    No meio de tantos conselhos, era de se esperar que, às vezes, ficássemos perdidos, sem saber exatamente o que fazer ou por onde começar. Sim, porque mentorias podem ter um lado B: depois de ouvir tanto, pode ser que você queira fazer tudo ao mesmo tempo ou se perca no meio de tanta informação.

    Leia também: O poder de uma xícara de café e duas cadeiras

    Atualmente, tocando a aceleradora digital 21212 e atuando como mentor, consigo visualizar melhor como nos comportávamos e qual postura nos ajudava a aproveitar as orientações dos mentores sem nos afogar nas diferentes opiniões.

    1. Saiba qual problema você está indo resolver

    Para evitar se perder em meio a conselhos diferentes, a minha primeira dica é saber exatamente por que você está solicitando aquela mentoria.

    As mentorias mais produtivas são aquelas que têm um problema específico para solucionar. É claro que é muito interessante ouvir uma palestra de um empreendedor sobre como ele ou ela construiu uma rede de centenas de franquias, ou como um e-commerce se tornou o maior do setor. Mas as histórias genéricas, por mais inspiradoras que sejam, pouco ajudam a resolver os problemas práticos do empreendedor que está começando ou enfrentando uma dor de crescimento.

    Eu acredito muito na mentoria quando ela é direcionada para tomada de decisão, não para um bate papo.

    Ao sentar na frente do mentor, o problema precisa estar muito nítido para os empreendedores. Nós só agendávamos uma mentoria se a dúvida estivesse bem definida. Queremos mudar a estratégia da empresa? Abrir um novo canal de vendas? Atuar em um país com uma cultura muito diferente? Criar um plano de remuneração variável para a equipe de vendas? É preciso ter foco, inclusive porque isso ajuda a escolher o mentor mais adequado para cada momento. Já vi casos de empreendedores que chegaram para uma mentoria sem ter absolutamente nenhuma pergunta objetiva para fazer ou mesmo perguntando “estou completamente perdido, o que eu faço?” – como se fosse possível um mentor resolver isso!

    Sempre que se fala em ter um sonho grande, lembre-se de que são várias pequenas conquistas que farão sua empresa chegar até ele. Se você parcelar o seu sonho e tiver claro quais problemas precisa tirar da frente primeiro, será mais fácil ouvir opiniões e decidir qual caminho seguir.

    É comum, entretanto, que em alguns casos, o empreendedor esteja um pouco perdido e precise de uma mentoria exatamente para achar o seu problema. E tudo bem. Nesse caso, a conversa será um brainstorming e uma análise mais geral do negócio. Mas essa não deve ser a regra para mentorias, e sim um caso pontual.

    2. Cultive a relação com o mentor para evoluir

    Também é importante ter em mente que a mentoria é um processo. Não é uma conversa que resolve os dilemas do empreendedor. Ela precisa ser desenvolvida.

    Uma atitude muito positiva para nós sempre foi a postura de enxergar a mentoria como uma via de duas mãos. Sempre que algum mentor se colocava à disposição para nos ajudar, considerávamos nossa responsabilidade atualizá-lo, mesmo que nossos updates não fossem respondidos. Dizíamos o que estava sendo feito e quais os resultados. Muitos mentores ficavam satisfeitos porque também tinham ali uma oportunidade de aprender, assim como hoje eu aprendo sobre vários mercado com cada um dos meus mentorados.

    Leia também: Conexões que fizeram a diferença

    Se encontrávamos uma sugestão interessante e se fosse possível implementá-la rapidamente, testávamos o quanto antes. Assim, no encontro seguinte com o mentor, já tínhamos o desdobramento daquele teste para discutir e, assim, a conversa evoluía - bem como o nosso negócio.

    3. Ouça mais de uma pessoa, mas mantenha o timing da decisão em mente

    Cercar-se de duas ou três opiniões diferentes é ótimo e, se você conseguir falar com mais de um mentor, melhor. Mas não se esqueça que há um timing para a tomada de decisões e, se você enrolar muito, o problema vai tomar a decisão por você. Nesse sentido, o processo de mentoria pode ser traiçoeiro. Os empreendedores ficam buscando mais e mais opiniões e adiam a tomada de decisão. Evite essa armadilha.

    Nada é pior para um empreendedor do que não tomar as decisões difíceis no tempo adequado.

    Na 21212 e na Movile, usávamos como referência geral que nenhum problema poderia ser tão difícil para ser resolvido a ponto de a decisão demorar mais do que duas semanas. Nada pode ser tão complexo. Algumas decisões, aliás, precisam ser tomadas em muito menos tempo. Com essa janela temporal mais ou menos definida, o empreendedor pode se cercar de mentorias para tomar a decisão. E lembrando que, o dia seguinte ao da tomada de decisão é quando já se implementa a primeira ação de resolução.

    Como fazíamos reuniões estratégicas semanais na empresa, juntávamos o máximo possível de dados para confrontar com todas as nossas alternativas e encontrar qual parecia a solução mais adequada.

    4. A responsabilidade da decisão cabe somente aos empreendedores

    Não importa quantos conselhos você vai ouvir enquanto tocar seu negócio. A conclusão sobre o que fazer será sempre do empreendedor. Por mais que o mentor entenda de um assunto, é impossível que ele tenha passado exatamente pelo mesmo problema, no mesmo contexto que o seu, sonhando com os mesmos objetivos. A decisão final é de quem está à frente da empresa, de mais ninguém, e essa responsabilidade não pode ser delegada.

    Leia também: Lições que aprendi realizando mentorias para startups

    Imagine a seguinte situação: a empresa segue o conselho do mentor, mas dá errado. O que a empresa ganha se o empreendedor colocar a culpa pelo erro no mentor? Nada - apenas uma falsa sensação de “não tive nada a ver com isso”. É bom lembrar que o que funcionou em um negócio pode não funcionar em outro. São situações diferentes e pessoas diferentes executando a solução. Por isso, é bom sempre ouvir mais de uma opinião, o que me leva à última dica.

    5. Com o tempo, o processo substitui a subjetividade

    Finalmente, há um momento depois de tantas mentorias em que você acabará estabelecendo um processo. Tanto na 21212 quanto na Movile, primeiro, identificávamos o problema. Então, procurávamos alguém que tivesse passado por uma situação parecida ou que fosse especialista no problema que estávamos tentando resolver. Discutíamos as hipóteses, se possível, com mais de uma pessoa. Fazíamos testes e, finalmente, avaliávamos os resultados. Esse método quase científico, aos poucos, tira a subjetividade das mentorias.

    A teoria parece simples, mas transformar hipóteses em ações e resultados mensuráveis é bem mais complicado na prática. Os erros vão acontecer e novos desafios vão surgir. O importante é não perder de vista o seu objetivo e aproveitar os conselhos considerando a realidade da sua empresa.

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    https://endeavor.org.br/dicas-mentorias/https://endeavor.org.br/?p=20559Thu, 10 Nov 2016 20:15:31 +00005 dicas para não se perder depois de muitas mentoriasOuvir lições de pessoas mais experientes e ter alguém com quem compartilhar dilemas é fundamental para o empreendedor, mas no fim do dia é ele quem deve tomar a decisão “Empreendedor esponja”. Foi esse o apelido que eu e meu sócio na Movile ganhamos carinhosamente da equipe da Endeavor, pelas várias mentorias que fizemos durante ...Endeavor BrasilRafael DutonThu, 10 Nov 2016 18:15:31 +0000Rafael Duton5 dicas para não se perder depois de muitas mentorias5 dicas para não se perder depois de muitas mentorias
    Como selecionar um sistema de ERP na hora certa para a sua empresaOferecimento:

    Você já deve ter ouvido muito sobre a sigla ERP, mas você sabe quais os passos para escolher a melhor para sua empresa? Veja quais fatores levar em consideração na hora da escolha

    Um dos principais desafios de uma empresa quando começa a apresentar um crescimento relevante é a seleção de um sistema interno que possa auxiliar na gestão do seu negócio e suportar a escalada da empresa para alçar voos mais altos.

    Os principais sistemas de gestão, conhecidos mundialmente pela sigla ERP (Enterprise Resource Planning), são grandes ferramentas que auxiliam os executivos das empresas na gestão dos seus negócios, concentrando todas as informações necessárias para entregar a sua proposta de valor aos seus clientes, porém o desafio começa já na etapa de seleção da ferramenta correta para a sua empresa.

    PREPARANDO PARA SELEÇÃO

    A escolha de um sistema passa por diferentes questões-chave que devem ser refletidas antes de embarcar no processo de seleção:

    1. Qual é o grau de maturidade dos meus processos internos? Estou seguro que sei operar da melhor forma ou posso melhorar meu processo?

    Alternativa A: sim, meus processos estão maduros e otimizados. Um sistema entraria mais para garantir a documentação, confiabilidade de dados e aumentar ainda mais a otimização. Recomendação nesse caso: partir para a busca de uma ferramenta que tenha um grau de aderência bem alto ao que você está buscando. Esse pode ser um grande desafio, porém é chave para você alcançar os benefícios que está esperando.

    Dica importante: evite ao máximo as customizações nos sistemas! Busque sempre um sistema que esteja bem próximo ao que você precisa e se possível se adapte a ele. Quanto maior o nível de customização, maior o investimento inicial e maior a chance de eventuais problemas, seja no uso normal como também no lançamento de novas versões.

    Alternativa B: não, considero meus processos pouco maduros e podem ser melhorados.

    Recomendação neste caso: estar aberto a introduzir os processos que o sistema ERP utiliza. Isso vai fazer com que a etapa de implementação flua de uma forma mais fácil e o desafio estará em capacitar o time da sua empresa em como utilizar o sistema.

    2. Qual é o grau de conhecimento da sua equipe de TI? Tenho uma equipe preparada para tomar decisões e fomentar a tomada de decisão junto às áreas impactadas?

    Alternativa A: sim, meu time de TI tem experiência e já passou pela implantação de ERPs em outras empresas.

    Recomendação neste caso: ótimo. Único ponto de atenção é a possível existência de vícios que a equipe de TI possa ter por ter convivido com outros sistemas. Importante a equipe estar aberta a conhecer o novo para ver o que é melhor para a sua empresa.

    Alternativa B: não, meu time de TI é pouco experiente nesse tipo de projeto.

    Recomendação neste caso: busque uma empresa com experiência de implementação de sistema que poderá te assessorar durante o processo de implantação. Nesse caso é importante contar com o apoio de uma consultoria que vai fazer um pouco do papel do time de TI e que conta com experiência para tomar as decisões corretas. Vai te salvar algumas noites sem sono!

    3. Quais são as funcionalidades que são realmente fundamentais para a gestão do meu negócio?

    Neste caso não existe certo ou errado, o importante é fazer um bom mapeamento inicial com as áreas da sua empresa e identificar como cada área poderia se tornar mais eficiente com o apoio de um sistema de gestão.

    Dica importante: é chave envolver todo o time desde o começo do processo de implantação de um sistema. Isso vai garantir que o time se sinta engajado e comprometido com a sua implantação. É importante ressaltar que é um processo que traz muita ansiedade para o time, dado que é algo novo que vai mudar a forma como trabalham hoje. Ou seja, quanto antes envolvidos, melhor será o projeto.

    Essas funcionalidades devem ser por fim descritas em um documento que é chamado no mercado de RFP (Request for Proposal) e que deverá ser compartilhado com cada uma das empresas na etapa de seleção, para que todos tenham o mesmo entendimento do que a empresa está buscando no sistema.

    Partindo dessas 3 perguntas, já conseguimos traçar uma estratégia de seleção. Indo passo a passo, sugeriria seguir da seguinte maneira:

    SELECIONANDO O SISTEMA

    Após realizada a RFP, é chegada a hora de buscar quem poderão ser os fornecedores do sistema para a sua empresa. Para identificar empresas que possam atender à sua demanda, usamos algumas fontes de pesquisas diferentes:

    • Indicações de executivos que atuam no mesmo setor que a sua empresa
    • Entidades de pesquisa e estudo, tais como Gartner, IDC, outras
    • Associações de classe sindical
    • Revistas e sites especializados

    Uma vez realizada a pesquisa de empresas, o próximo passo é o contato com essas empresas e a apresentação da sua necessidade, refletida na RFP que comentamos acima. Cada fornecedor trabalhará em uma proposta diferente e é nesse momento que surge o desafio de analisar de forma coerente cada proposta recebida. Para isso, a definição de critérios de seleção é chave.

    Alguns critérios importantes que devem ser considerados:

  • Funcionalidades do sistema
  • Grau de aderência do sistema aos processos da empresa
  • Qualidade técnica e funcional do sistema
  • Facilidade de implantação do sistema
  • Qualidade do suporte técnico e da equipe de implantação
  • Preço de aquisição e implantação
  • Qualidade da documentação do sistema
  • Processo de melhora contínua do sistema
  • Dica importante: focar somente no critério de preço na negociação, explorando ao máximo o fornecedor, em vários casos que presenciei, se tornaram por fim pouco eficazes e contaram com um processo de implantação muito turbulento. É importante buscar uma relação de win-win nesse momento para garantir que as duas empresas consigam cumprir com o combinado.

    Esses critérios deverão estar detalhados dentro de um SCORECARD, que faz com que haja um gabarito único a ser preenchido pela equipe da empresa que estará selecionando o sistema. Nesse gabarito deverá constar o critério, a descrição do que é esperado e também o peso que deverá ser atribuído para a tomada de decisão ao final. Esse gabarito é importante porque garante que todos estão avaliando as propostas com os mesmos critérios e atribuindo as notas de forma correta.

    Alguns desses critérios poderão ter suas respostas atendidas diretamente durante a apresentação ou leitura das propostas que serão enviadas por cada uma das empresas. Porém é importante também sempre consultar outras empresas que já estejam utilizando o sistema em avaliação. Esse processo tem se mostrado muito útil porque ajuda a entender como o sistema funciona no dia a dia de outra empresa.

    Ao final, todos devem ter seu SCORECARD preenchido e ser criado um filtro das melhores propostas. Como sugestão, levar 2 alternativas para a mesa de negociação é saudável, porque permite com que as empresas se esforcem a entregar um valor adicional à sua empresa e também te dá a possibilidade de ver o grau de compromisso de cada uma delas com o seu desafio.

    Eventualmente, uma empresa será selecionada e partiremos para o próximo desafio que é a implantação. Boas escolhas!

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    https://endeavor.org.br/como-selecionar-um-sistema-na-hora-certa-para-sua-empresa/https://endeavor.org.br/?p=20770Thu, 10 Nov 2016 19:41:59 +0000Como selecionar um sistema de ERP na hora certa para a sua empresaOferecimento: Você já deve ter ouvido muito sobre a sigla ERP, mas você sabe quais os passos para escolher a melhor para sua empresa? Veja quais fatores levar em consideração na hora da escolha Um dos principais desafios de uma empresa quando começa a apresentar um crescimento relevante é a seleção de um sistema interno ...Endeavor BrasilRomulo PeriniThu, 10 Nov 2016 19:42:11 +0000Romulo PeriniComo selecionar um sistema de ERP na hora certa para a sua empresaComo selecionar um sistema de ERP na hora certa para a sua empresa
    Sonhar grande, mas sem perder o foco: as armadilhas do crescimentoCrescer pelos caminhos certos é desafiador, mas rende ótimos resultados. Saiba como não desviar da essência da empresa

    Maria sempre foi inquieta. Desde pequena queria fazer algo que deixasse uma marca positiva no mundo -- e não demorou muito até abrir sua primeira empresa. Cansada das soluções que o mercado de tecnologia oferecia, ela e sua amiga juntaram todas as economias, apostaram em um sonho e começaram a colocar a mão na massa. Em menos de cinco anos o negócio já tinha ganhado um lugar no mercado e crescia quase 100% ao ano. Tudo parecia ir bem, até que os números começaram a cair.

    Por mais que os resultados gerais ainda fossem bons, não eram os mesmos dos primeiros anos do negócio. Para acabar com esse gap, Maria apostou em uma nova linha de produtos. O problema era que eles não tinham uma ligação tão clara com o core business do negócio -- mas desesperadas para crescer a qualquer custo, as sócias ignoraram essa informação. E de um novo produto veio um novo serviço, um novo modelo de negócio e, sem perceber, ideia atrás de ideia, elas começavam a se afastar da essência da empresa. É aí que mora o perigo.

    Veja também: Como tornar seu negócio escalável e inovador

    Um dos erros mais comuns cometidos por empreendedores na hora de expandir é a falta de foco. Muitas empresas passam por um período de crescimento muito alto mas que, com o tempo, diminui. Na loucura de querer fazer o negócio voltar a crescer, os empreendedores acabam trocando os pés pelas mãos e atirando para todo lado, assim como a nossa amiga Maria. Se esse é seu caso, não se desespere, a solução para esse dilema é relativamente simples: tire um tempo para refletir.

    Conheça outros negócios, converse com alguns colaboradores e clientes e só depois disso estruture a nova estratégia da empresa. Por mais que a queda nos resultados não seja o melhor dos cenários, ela é uma ótima forma de repensar pontos essenciais ao seu negócio. Diego Torres, fundador da Acesso Digital, já viveu muitas experiências e compartilhou 3 pontos que podem ajudar, e muito, quem está enfrentando essa dor:

  • Os empreendedores que se concentram em um produto, na sua essência e proposta inicial, são os que sobrevivem. Muitos podem criar mais produtos, mais empresas, mas quando vendem "qualquer coisa", perdem clientes -- abandonam o propósito original;
  • A reflexão interna, pensando no que o move e nos seus objetivos, deve ser diária. Temos muita pressão para crescermos o tempo inteiro, mas nem sempre refletimos sobre como queremos fazer isso, ou qual é o nosso objetivo final com o negócio; e
  • É importante montar times de discussão dentro da empresa, pensando em possíveis caminhos ao longo do crescimento, porque em algum momento haverá pressão para que você siga caminhos específicos. Pensando antes, com seu time, você tem mais argumentos para decidir se um caminho daria certo ou se não deve ser seguido.
  • Mesmo agindo de acordo com esses pontos, a chance de errar em algum momento sempre existe. O fracasso faz parte da jornada de qualquer empreendedor, e isso não é ruim, apenas significa que você formulou alguma pergunta errada no desenvolvimento da ação e precisa reformular algumas ideias.

    Um dos modelos de time que mais funciona, e que tem sido bastante utilizado por empresas de sucesso, é o de áreas descentralizadas. Nesse formato, há pequenos times, normalmente de até 8 pessoas, com um objetivo comum/problema a ser resolvido. São como várias "microempresas" dentro da empresa, com pessoas de áreas diferentes. Agora, se mesmo assim seu time ainda não estiver mostrando bons resultados, uma técnica utilizada por empresas com ritmo de crescimento frenético, como o Google, é a estrutura de incentivo.

    Veja também: Gestão de Pessoas: Como construir uma equipe forte

    A ideia dessa estrutura se baseia em várias formas de avaliações e processos para que seus colaboradores se sintam “pressionados” de uma maneira positiva. Se a sua empresa não está acostumada a trabalhar nesse formato, é bem provável que haja resistência durante a implementação por parte de funcionários, mas ela deve ser feita mesmo assim. Conhecer um pouco mais sobre sistema de metas e cultura de resultados, além de ferramentas como o OKR -sistemas de metas que ajuda alinhar e engajar o time em torno de metas, tipicamente trimestrais - também pode ajudar bastante.

    Por mais duro que seja a organização, em alguns momentos, deve vir em primeiro lugar. Se houver resistência e algumas pessoas saírem - ou tiverem que ser demitidas - isso acontecerá em prol da cultura e eficiência da empresa. Manter a empresa rodando nem sempre é fácil, na maior parte das vezes exige muito foco e paciência, mas vale a pena.

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    https://endeavor.org.br/como-manter-foco-crescimento/https://endeavor.org.br/?p=20766Thu, 10 Nov 2016 19:21:15 +0000Sonhar grande, mas sem perder o foco: as armadilhas do crescimentoCrescer pelos caminhos certos é desafiador, mas rende ótimos resultados. Saiba como não desviar da essência da empresa Maria sempre foi inquieta. Desde pequena queria fazer algo que deixasse uma marca positiva no mundo — e não demorou muito até abrir sua primeira empresa. Cansada das soluções que o mercado de tecnologia oferecia, ela e ...Endeavor BrasilPriscila CestarolliThu, 10 Nov 2016 17:21:15 +0000Priscila CestarolliSonhar grande, mas sem perder o foco: as armadilhas do crescimentoSonhar grande, mas sem perder o foco: as armadilhas do crescimento
    O que a vitória de Trump ensina às empresas sobre marketingO democrata e especialista em marketing Peter Rosenwald faz uma análise sobre as campanhas dos dois candidatos à presidência dos EUA

    Dia 9 de Novembro foi meu aniversário.

    Infelizmente, como um democrata, eu não ganhei o que estava esperando de presente: a derrota de Donald Trump e sua trupe nas eleições norte-americanas. Em vez disso, acordei com o triunfo da raiva sobre a razão e um grande questionamento: como alguém com ideias tão controversas consegue 59 milhões de votos?

    A resposta não é tão simples, mas um ingrediente é certo: marketing. E se adaptarmos os comportamentos de Trump e Hillary a uma marca, pode ser que a gente tire uma lição ou outra para a estratégia de nossos produtos e serviços.  O mercado não é um jogo em que um tem que perder para o outro conquistar a vitória, como nas eleições presidenciais, mas no final, o objetivo é o mesmo: ganhar.

    Uma carga de emocionalidade

    O ciclo 24-horas-por-dia-7-dias-na-semana da mídia não para. Isso significa que jornalistas precisam de histórias continuamente, para preencher tempo e espaço, mesmo que elas não tenham nada a ver com o que seria chamado de “conteúdo noticioso”.

    O último ano de campanha foi, para a imprensa, como ficar enchendo um balde que não tem fundo. Se teve uma pessoa que soube se beneficiar disso, foi Donald Trump.

    Ele é uma estrela de reality show (surreality talvez seja mais apropriado) em um país que adora “celebridades”. Cada frase polêmica proferida pelo candidato republicano era garantia de mídia espontânea.  E ele aproveitou essa janela de oportunidade, claro, para construir uma imagem de autenticidade e paixão, que envolvesse as pessoas emocionalmente, assim como fazem esses programas de TV.

    Como? Trazendo uma dor sentida pela população mais conservadora, ou que pelo menos soasse como uma dor e fizesse sentido retoricamente: a de que os EUA não são mais como eram antes. O slogan “Make America Great Again” (tornar a América grandiosa novamente, em tradução livre) se apropria das recentes crises para levar os eleitores a uma memória afetiva dos bons e velhos tempos.

    E quando você consegue gerar essa identificação, o segundo passo é simples: convencer de que há uma solução

    Trump não apenas assume esse papel em seu discurso vazio e inflamado, prometendo que ele será diferente de qualquer um que esteve no poder nos últimos anos. como reduz toda essa complexidade a um “inimigo comum”: o imigrante.

    Contra ele, Trump oferece uma única proposta, bastante concreta -- ou feita de concreto -- que é bani-lo, seja por vias burocráticas ou por um grande muro ao longo da fronteira. Aqui, ele também usa sentimentos como o medo e a raiva a seu favor.

    No fim das contas, toda essa emocionalidade e controvérsia gera muita repercussão, tanto entre eleitores quanto na imprensa. É o famoso “falem mal, mas falem de mim”.

    Trump é entretenimento, em comparação a uma candidata mais reservada, também com falhas. Hillary Clinton não estava focada em receber o máximo de atenção gratuita da mídia, mas em demonstrar aos eleitores que ela tinha conhecimento e experiência para ser presidente. Enquanto isso, Trump disparava suas “verdades” no Twitter e levava todos ao delírio, mesmo que não tivesse nada a ver com propostas viáveis para o desenvolvimento do país.

    Não quer dizer que sua marca deva assumir um posicionamento xenófobo ou preconceituoso simplesmente para gerar mídia espontânea. Aliás, nunca faça isso.

    O que acontece é que não adianta termos um produto muito bom, com atributos melhores que os do concorrente se, durante a venda, o cliente não captar a proposta de valor e se sentir tocado.

    Como aprendizado dessa campanha, há alguns pontos sobre os quais eu recomendo refletir:

    • Sua mensagem deve ser curta e simples. Evite comunicar mais de uma ideia durante o mesmo período para o mesmo público, seja claro para mostrar a que veio
    • Que dor seu produto ou serviço resolve? É possível gerar uma conexão emocional com seu potencial comprador?
    • Não se pode agradar a todos. Você sabe exatamente quem é seu público e conhece sua realidade para entender como precisa falar com ele para atingi-lo?

    Sobre esse último ponto, o marketing nos ensina a mirar em grupos específicos que têm maior probabilidade de se tornarem nossos consumidores, e então usar o mais eficiente mix de comunicação para engajá-los em uma jornada em direção à compra. A campanha política é quase a mesma coisa -- e o uso de dados pode facilitar bastante o acerto no alvo.

    Online e offline integrados

    Se competência fosse julgada por performance, bastaria olhar para a organização que construiu as bases da campanha de Hillary. Segundo artigo da digiday.com:

    “Ainda que seja determinante capturar a atenção dos eleitores nas redes sociais por meio de conteúdo interessante e inteligente, o que o time tem de mais sofisticado --e que fez bem melhor que a campanha de Trump ou que a de Obama em 2008-- é trazer dados extraídos das redes sociais para um sistema de CRM centralizado (…), a arma secreta da campanha Clinton.”

    Dados são a mágica do marketing de hoje, para produtos, serviços e campanhas políticas. E o time de Hillary estava dedicado não só em coletar dados e “converter tráfego em ações como as de ‘tirar o eleitor de casa’ --um exército de voluntários passam de porta em porta identificando eleitores e convidando-os a saírem para votar. Eles avaliam esses apoiadores e colocam informação sobre eles no banco de dados centralizado.”

    Veja também: Atendimento ao cliente de forma eficiente: 5 materiais obrigatórios sobre CRM

    Ainda assim, emoção, medo e raiva se sobrepuseram à tecnologia. Mais de metade das pessoas caiu nas graças do produto Trump, menos sofisticado, que apelou para a emoção, em vez da razão -- mas arrisco dizer que, tendo a mesma inteligência por trás da operação de sua campanha, sua vitória poderia ter sido mais larga e prevista pelas pesquisas (já que Hillary era favorita na maioria delas).

    Por isso a importância do processo contínuo usado hoje no marketing:

    • Planejar meticulosamente;
    • Construir conhecimento sobre o produto ou serviço;
    • Converter esse conhecimento em ações mensuráveis no ponto de venda, digital ou físico;
    • Reforçar com equipes dedicadas em campo;
    • Reciclar os aprendizados em uma plataforma de dados bem desenhada para usar no futuro

    O investimento, claro, ajuda.Mesmo que os grandes bilionários que frequentemente doam fundos para o Partido Republicano achassem o Trump um mau candidato, eles desembolsaram muito dinheiro para elegê-lo.

    Os fantásticos montantes angariados e gastos em campanhas políticas nos EUA esses dias deixam perplexo qualquer profissional de marketing, até no Brasil, onde números altos não são incomuns. De acordo com registros da Comissão Federal de Eleição americana, a organização apartidária do governo responsável por monitorar essas atividades, “uma dúzia de diferentes empresas levantaram mais de US$ 200 milhões até o início de Outubro de 2016. Desde Maio, gastaram mais de US$ 110 milhões em propaganda em televisão, rádio e mídias digitais, em apoio à Hillary Clinton”. E essa é só a ponta do iceberg.

    Mas e se eu não tiver essa grana?

    Enquanto a televisão recebe a maior parte do dinheiro das campanhas, o “vencedor” quanto à eficácia, é o e-mail. É o canal menos custoso e menos invasivo, é mensurável e o remetente tem total controle sobre o conteúdo e o momento dele. Para um angariador de fundos, depois de ter amigos bilionários, é a melhor escolha.

    Que características de um ótimo e-mail político pode ser traduzido facilmente para o mundo comercial? Um artigo da Towerdata lista essas três:

    • Seja reconhecível e consistente. Tenha certeza de que seus destinatários podem reconhecer sua marca assim que eles abrem o e-mail
    • Mantenha-o curto. Slogans mais curtos são mais fáceis de memorizar. E como cada vez mais mensagens são lidas em celulares e outros dispositivos móveis, evite carregar os destinatários de texto.
    • Mostre que você se importa. Deixe que seus leitores saibam que você os valoriza e estima a parceria deles.

    São ótimos conselhos para fazer com que sua mensagem seja lida e compreendida. Mas eles são invalidados se não forem bem dosados.

    Veja também: Curso gratuito de marketing digital para empreendedores

    Como vocês sabem desde o início deste texto, sou um democrata. Com toda essa sofisticação de marketing orientado por dados, a campanha Clinton deve saber que eu sou uma aposta certa para o voto democrata, não importa o que aconteça. Por que será, então, que desde o dia 4 de Junho, que foi quando eu comecei a contar, eu recebi mais de 4 mil e-mails de democratas? Todos eles pediam doações.

    Todo dia minha caixa de entrada estava cheia de assuntos de e-mail histéricos como: “Você PRECISA ver esses números, Peter!”, “Peter, você vai enfrentar o Donald Trump?”, ou “Você foi selecionado! Avalie o Barack Obama!”

    Ok, e-mails são baratos, mas 4 mil? Até com o planejamento meticuloso deles, isso passa a ser contra-produtivo ou, pior, um convite para marcar toda a comunicação que recebo deles como spam.

    Talvez esse excesso de promoção tenha saído pela culatra. Apenas o tempo nos dirá.

    Humanidade, ainda que falha

    Todo esse som e fúria, mas: o que eu quero dizer? Certamente, nos EUA, o processo eleitoral é cada vez mais afetado por dinheiro e discurso.

    Se você tem recursos financeiros suficientes e uma narrativa emocional, não importa quão questionável é um produto, um marketing forte e criativo pode colocá-lo, no mínimo, para ser testado.

    É uma lição valiosa, mas um tanto deprimente para mim, já que esse teste durará pelo menos 4 anos.

    Marketing político não é diferente de marketing de produto ou de serviço. Humanos querem reconhecer, nas marcas, valores humanos. Dados e disciplina devem vencer na maioria das vezes, mas usar da emoção -- medo, raiva, e até amor -- ainda têm um poder especial.

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    https://endeavor.org.br/donald-trump-marketing/https://endeavor.org.br/?p=20754Thu, 10 Nov 2016 12:48:48 +0000O que a vitória de Trump ensina às empresas sobre marketingO democrata e especialista em marketing Peter Rosenwald faz uma análise sobre as campanhas dos dois candidatos à presidência dos EUA Dia 9 de Novembro foi meu aniversário. Infelizmente, como um democrata, eu não ganhei o que estava esperando de presente: a derrota de Donald Trump e sua trupe nas eleições norte-americanas. Em vez disso, ...Endeavor BrasilPeter RosenwaldThu, 10 Nov 2016 10:48:48 +0000Peter RosenwaldO que a vitória de Trump ensina às empresas sobre marketingO que a vitória de Trump ensina às empresas sobre marketing
    Para cobrar: promessas para o empreendedorismo feitas por prefeitos eleitosMaioria das propostas gira em torno de reduzir a burocracia para abertura de um novo negócio. Veja as propostas de prefeitos eleitos em capitais.  Há alguns dias, os cidadãos brasileiros terminaram de eleger os prefeitos que vão liderar os mais de 5.500 municípios do país. Em meio à recessão prolongada e ao aumento do desemprego, eles têm entre seus desafios estimular o empreendedorismo --uma forma de, efetivamente, movimentar a economia e criar empregos. Para se ter uma ideia, no Brasil menos de 1% das empresas têm crescimento acelerado, e, apesar de serem pouquíssimas, elas são responsáveis por praticamente metade dos novos empregos. Imagine a quantidade de empregos gerados no Brasil se o ambiente de negócios das cidades brasileiras fosse mais simples e incentivasse os empreendedores a continuarem crescendo. Durante a campanha eleitoral, nós da Endeavor, junto a outras 60 organizações do ecossistema empreendedor, lançamos a campanha +Empreendedores +Empregos, uma mobilização para colocar o empreendedorismo na pauta dos candidatos. Pedimos três compromissos prioritários: - Reduzir para até 5 dias o tempo para abrir uma empresa de baixo risco (hoje, leva em média 129 dias para formalizar um novo negócio no país, segundo o Índice de Cidades Empreendedoras). - Ter um prefeito que ouça quem está empreendendo e crescendo na cidade. O pleito foi que eles se comprometam a, uma vez por mês, visitar empreendedores e recebê-los em seus gabinetes para conhecer suas histórias e desafios. - Criar programas de inovação aberta ainda no primeiro ano de governo. O objetivo é fazer com que as empresas de alto crescimento sintam-se estimuladas a ajudar a resolver desafios públicos. Assim, a prefeitura inova em seus serviços, a cidade ganha soluções inovadoras e as empresas ganham escala, aumentam seu impacto e geram empregos. Mais de 40 candidatos, alguns deles depois eleitos ou reeleitos prefeitos de capitais brasileiras, assumiram publicamente o compromisso de colocar algumas dessas medidas em prática. Agora que a eleição passou, é hora de ficar de olho para que elas não sejam apenas promessas. Abaixo, nós listamos os compromissos de alguns prefeitos de capitais com o movimento +Empreendedores + Empregos, além de ações previstas em seus planos de governo. A ideia é ajudar você, empreendedor --e todo cidadão que quer ver o país voltar a crescer--, a acompanhar de perto e cobrar seus prefeitos para que efetivamente entreguem o que prometeram. Recife - Geraldo Júlio (PSB) - Implementar um projeto de licenciamento integrado para abertura de empresas, para que o empreendedor tenha balcão único, o mais digitalizado possível, durante o processo burocrático. - Adotar uma integração maior das secretarias com os empreendedores, para que eles sejam mais ouvidos pela prefeitura. - Dar força a programas de inovação aberta (a cidade teve experiências nesse sentido com o PlayTown, em que a comunidade foi chamada a desenvolver soluções artísticas/tecnológicas mobiliários para o bairro do Recife Antigo). Fortaleza - Roberto Claudio (PDT) - Tornar o ambiente mais atrativo para novos negócios, desburocratizando a cidade (aderindo, por exemplo, à RedeSIM --Rede Nacional para a Simplificação do Registro e da Legalização de Empresas e Negócios). - Estimular a economia criativa e a inovação. - Manter um diálogo próximo com os empreendedores. Minas Gerais - Alexandre Kalil (PHS) - Permitir que empresas de tecnologia usem uma rede de fibra óptica da cidade para fazer seus negócios avançarem. - Ouvir mais os empreendedores de tecnologia para que a prefeitura possa aprender como ajudar o setor. São Paulo - João Doria Jr. (PSDB) - Criar o Empreenda Fácil, um programa que espalhará “berçários de startups” em cada uma das 32 prefeituras regionais (como devem ser chamadas as subprefeituras). Esses locais devem oferecer serviços para agilizar a vida dos empreendedores. - Instalar o Poupatempo Empreendedor, órgão em que, em três dias úteis, empreendedores poderão conseguir um certificado digital para começar seu negócio. Campo Grande - Marquinhos Trad (PHS) - Prometeu reduzir a burocracia para empreendedores e também a implantação de programas de inovação aberta. - Também se comprometeu a se aproximar dos empreendedores. Curitiba - Rafael Greca (PMN) - Criar cursos de empreendedorismo nos Liceus da prefeitura. - Desburocratizar a instalação de empresas. - No plano de governo, também cita a criação do Vale do Pinhão, nos bairros de São Francisco e Rebouças, com o objetivo de incentivar a instalação de empresas de tecnologia --donos de imóveis da região seriam incentivados a alugá-los ou vendê-los para empresas iniciantes. Essas organizações teriam redução de tributos como ISS e IPTU. Florianópolis - Gean Loureiro (PMDB) - Estimular o setor de tecnologia em Florianópolis. - Manter um relacionamento mais direto da prefeitura com os empreendedores. - Diminuir os entraves burocráticos (formalizando, por exemplo, a nota fiscal eletrônica) e o tempo de abertura de empresas. - Aumentar a parceria com startups que possam ajudar em desafios urbanos Porto Alegre - Nelson Marchezan Jr. (PSDB) - Simplificar a abertura de novas empresas, tornando os órgãos públicos envolvidos no processo mais acessíveis. - Abrir mais as portas da prefeitura para buscar investidores para a cidade, por meio de PPPs.]]>https://endeavor.org.br/prefeitos-propostas-empreendedorismo-cidades-brasileiras/https://endeavor.org.br/?p=20733Thu, 10 Nov 2016 11:06:09 +0000Para cobrar: promessas para o empreendedorismo feitas por prefeitos eleitosMaioria das propostas gira em torno de reduzir a burocracia para abertura de um novo negócio. Veja as propostas de prefeitos eleitos em capitais.  Há alguns dias, os cidadãos brasileiros terminaram de eleger os prefeitos que vão liderar os mais de 5.500 municípios do país. Em meio à recessão prolongada e ao aumento do desemprego, eles ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 10 Nov 2016 19:16:21 +0000Endeavor BrasilPara cobrar: promessas para o empreendedorismo feitas por prefeitos eleitosPara cobrar: promessas para o empreendedorismo feitas por prefeitos eleitosPrograma de fidelidade: o que você precisa saber antes de implantar umSaiba o que sua empresa deve considerar antes de adotar um programa de fidelidade. Ele não pode ser a salvação da relação com o cliente.

    Atrair um cliente para seu negócio, seja ele um e-commerce, uma loja física ou uma empresa de prestação de serviços, dá trabalho. Todo empreendedor sabe disso. Mas, uma vez que o cliente experimentou o que você tem para oferecer, como fazer com que ele volte ao seu balcão?

    Uma estatística divulgada por Frederick Reichheld, diretor emérito da consultoria Bain & Company, nos anos 1990, apontava que aumentar a retenção de clientes em 5% era capaz de aumentar o lucro das empresas em 25%. A questão era que clientes estabelecidos costumavam comprar mais da mesma empresa ao longo do tempo, enquanto o custo operacional de atendê-los caía. No início dos anos 2000, ele verificou o mesmo padrão na internet.

    Para reter esse cliente e fazer com que ele continue dando preferência ao seu negócio, existem várias estratégias. Uma delas é estruturar um programa de fidelidade. Imagine um salão de cabeleireiro. Para manter suas clientes, o dono ou a dona do salão pode tentar diminuir o turnover de funcionários, para que os clientes criem um relacionamento mais duradouro com a manicure ou a cabeleireira, pois confiança e empatia têm muito valor nesta atividade. Ou pode criar um ambiente de café agradável para melhorar a experiência do cliente. Ou ainda distribuir um cartão de fidelidade, oferecendo um serviço gratuito após 10 sessões pagas.

    Leia também: Fidelização de clientes: 5 dicas essenciais para encantar o comprador

    Em qualquer empresa, o programa de fidelidade pode ser a principal ferramenta de relacionamento com o cliente, ou pode ser apenas mais um componente dessa estratégia. A ideia por trás dele é dar incentivos às pessoas para se relacionarem mais com a marca e mudar padrões de comportamento, como estimular a compra de mais itens ou uma compra mais frequente. Os benefícios devem favorecer as duas partes do negócio: a empresa, que conquista a preferência do consumidor, e o consumidor, que enxerga no relacionamento com aquela empresa alguma vantagem, seja porque vai economizar ou porque terá acesso a benefícios exclusivos.

    Há dois formatos principais de programa de fidelidade:

    • Benefícios cumulativos: o cliente acumula pontos, por exemplo, para ter acesso a alguma vantagem após um período de tempo. Programas de cartões de crédito ou serviços como Dotz, Multiplus e Smiles entram nessa classificação;
    • Benefícios instantâneos: é dado no momento da compra. Poder ser um brinde, um desconto ou uma oferta do tipo leve mais, pague menos. É o tipo de programa adotado em muitas livrarias, drogarias e varejo supermercadista. Além disso, há algumas empresas interessantes surgindo, como a Méliuz, brasileira que usa o formato de cashback. O site disponibiliza gratuitamente cupons de desconto de lojas online e devolve parte do valor gasto nas compras.

    Não há uma regra para definir qual o melhor formato. Isso vai depender do momento da empresa, perfil do portfólio e característica do consumidor ou comprador: a empresa consegue oferecer um benefício instantâneo? Ou prefere estruturar um programa cumulativo? Também é possível mesclar os dois formatos.

    Eu acredito que a grande tendência no mercado hoje são os benefícios instantâneos. No caso de benefícios cumulativos, quanto menor for a distância entre a compra e o resgate do benefício, melhor. Mas, é claro, se você está pensando em estruturar um programa de fidelidade na sua empresa, o formato vai depender, antes de mais nada, do cliente que você quer atingir. Eis uma parte fundamental na criação de uma estratégia de fidelização: qual é o público que precisa ser fidelizado e o que motivará a mudança de comportamento dessas pessoas ou empresas?

    Leia também: Os 6 passos da jornada de relacionamento com o cliente

    A seguir, confira um passo a passo para pensar em um programa de fidelidade.

    Defina o objetivo do programa

    Sua empresa precisa ter respostas muito claras para as perguntas “onde estamos?” e “para onde queremos ir?”. São essas respostas que ajudarão a definir quais são os propósitos de um programa de fidelidade. A empresa precisa aumentar a base de cliente ou aumentar o tíquete médio? Precisa gerar engajamento com a marca ou melhorar as vendas? Quer melhorar o relacionamento com fornecedores? Como o programa vai se encaixar nesses objetivos?

    Conheça o seu “shopper”

    Com o objetivo definido, é hora de saber quem são as pessoas ou empresas que o programa vai tentar atingir. O que a empresa ou a pessoa que faz negócio com você procura? Qual é a jornada de compra? Por quais benefícios ela pode se interessar? Quais são os incentivos certos para atingir os objetivos que foram definidos? O que vai ser relevante para transformar o comportamento do cliente? Saber com quem sua empresa está falando é fundamental para o sucesso do programa.

    Recentemente, por exemplo, conversei com uma empresa que está montando um plano de fidelidade para veterinários parceiros. Parte do trabalho no planejamento desse programa é descobrir por quais tipos de benefícios veterinários vão se interessar e, mais ainda, quais benefícios nenhum outro programa de fidelidade do qual eles participam oferece. A sensação de exclusividade e acesso a algo que dificilmente teria fora do programa gera muito valor.

    Para encontrar os incentivos certos, a primeira tarefa é estudar o consumidor. Quando eu trabalhava no Carrefour, ficava frequentemente no posto de empacotador. Também passava alguns dias na casa dos consumidores e acompanhava o fluxo de compra deles da chegada ao supermercado até suas casas. As pesquisas com consumidores são importantes, mas nada substitui a vivência para captar elementos que não são verbalizados nas pesquisas.

    Por exemplo, quando formam-se filas no caixa, o consumidor reclama. Se você perguntar para ele, vai dizer que não gosta de perder tempo esperando para ser atendido. Após a minha experiência como empacotador, eu consegui perceber que não era só um incômodo com a espera. Boa parte dos consumidores se incomoda com a fila porque é um momento de parar, olhar para todas as coisas que colocou no carrinho e se perguntar se realmente precisa delas e se terá dinheiro para pagar a conta ou como vai se organizar com as despesas no restante do mês.

    Leia também: Conhecendo e segmentando seu consumidor

    O programa de fidelidade vale tanto para o B2B quanto para o B2C. A principal diferença no caso de relacionamento entre empresas é que a estratégia precisa agregar valor para mais gente. Explico: no caso de programas para o consumidor, ele é o único que precisa ver vantagem no programa. No caso de programas para empresas, não é necessariamente a pessoa com quem se faz negócio que recebe o benefício --ela é apenas funcionária da empresa que será fidelizada. Portanto, de alguma maneira, ela também precisa ver com bons olhos aquele relacionamento, seja porque vai melhorar a eficiência do que está comprando, seja porque vai facilitar atingir alguma meta

    Aprenda com erros e acertos

    O histórico no Brasil não é favorável. Grandes empresas já estruturaram programas de fidelidade que não deram certo, como o Smart Club. O Smart Club reunia empresas como Shell, TAM, Lojas Americanas e Bradesco, mas foi extinto em 2004. Essas falhas não precisam ser um desincentivo, elas podem ser um aprendizado. Olhe o que funcionou e o que não funcionou para não cometer os mesmos erros.

    Um dos modelos que eu acho mais interessante atualmente é o que o supermercado Dia adota em alguns países no exterior. Quando você vai a uma loja, recebe um cupom de benefícios para a próxima compra. Esses benefícios são decididos conforme o perfil do comprador. O Dia tem um sistema ainda restrito à Europa que avalia a cesta do consumidor. Se ele ou ela tem filhos, por exemplo, o cupom vai estimular a compra de um produto de criança que ainda não experimentou, por exemplo. Ou, se o consumidor costuma ir à loja uma vez a cada 15 dias, o cupom terá um desconto válido por um período menor do que isso, para estimular a visita mais frequente. Considero simples de compreensão e extremamente eficaz, apesar da grande tecnologia envolvida.

    A equipe

    Quem serão as pessoas responsáveis pelo programa de fidelidade na sua empresa? Isso varia muito de acordo com a estrutura do negócio. Mas, em geral, a área de marketing é fundamental. É ela quem terá o conhecimento maior sobre o consumidor e o que ele procura. O envolvimento da área comercial também é importante, já que o programa poderá ser uma poderosa ferramenta de vendas. Por ser uma estratégia que envolve a empresa toda e precisa estar alinhada com as diretrizes do negócio, também precisam participar do planejamento e execução o nível mais alto de decisão da empresa e representantes da área financeira.

    Se o programa se tornar apenas um acessório da área comercial ou do marketing, não terá sustentação.

    Comunicação

    Quando a empresa já entendeu com qual cliente ela vai falar, quais benefícios motivarão uma mudança de comportamento e quem serão as pessoas responsáveis pela gestão do programa, é hora de colocá-lo em prática. A comunicação é fator determinante para o sucesso da estratégia. Quais canais de comunicação serão usados e de que maneira o programa vai ser anunciado? Simplicidade, nesse caso, é a palavra-chave. O cliente precisa entender o programa com poucas explicações, visualizar os benefícios e ter facilidade para utilizá-los, sejam eles descontos, pontos ou o método de fidelização que sua empresa optou por usar.

    Um programa difícil de entender, que não é bem comunicado ou que fica escondido durante a experiência de compra não vai gerar engajamento. Um exemplo recente de sucesso foi o “3 Passos da Economia” lançado pela rede de supermercados Extra. A proposta era variar o desconto conforme o número de produtos colocados no carrinho. A comunicação foi clara e o benefício, imediato.

    Leia também: Transparência, uma aliada para engajar clientes

    Gestão do caixa

    O maior problema do programa de fidelidade --e que nem todo mundo leva em consideração-- aparece quando a empresa já botou o bloco na rua. Primeiro, porque o custo de manter o programa é alto. Vamos voltar ao caso do Extra, por exemplo. Uma equipe precisa continuamente negociar com fornecedores para definir os produtos que poderão entrar na promoção. Requer uma mobilização constante. Aqui também dá para considerar os custos de comunicação com os clientes. Como será feita a divulgação do programa ao longo do tempo? Como manter o contato com os clientes em um mundo onde muita gente troca de telefone ou de email mais de uma vez por ano?

    Outro custo relevante que precisa ser considerado é relacionado à tecnologia. A gestão do banco de dados e inteligência contida nele exige investimentos constantes. Porém, há diversos bons programas disponíveis no mercado.

    O controle do caixa também precisa ser feito com cuidado. No caso dos programas com benefícios instantâneos, o ciclo financeiro é fechado na hora da compra. Porém, quando o benefício é cumulativo, é preciso controlar o estoque de premiação e o desembolso. Ter um estoque grande não é necessariamente bom --pode significar que o nível de engajamento com o programa de fidelidade está baixo.

    Perenidade

    Uma vez que o programa de fidelidade da sua empresa começar a funcionar, não deixe que ele siga seu curso sozinho. É preciso monitorar os resultados e avaliar se a estratégia está funcionando. Os programas podem ser modificados ao longo do tempo, inclusive porque aquilo que um dia motivou seus clientes pode não funcionar mais. O custo de manter a estratégia precisa compensar o retorno e o potencial de engajamento não pode se perder. O programa de fidelidade bem-sucedido é aquele que cria relações duradoura e que, mesmo quando acaba, não faz com que o participante perca o vínculo com a empresa ou marca.

    É um desafio manter o engajamento e a relevância do programa. Quando o assunto é programas de fidelidade, sua empresa não está só concorrendo com aquelas que oferecem o mesmo produto ou serviço. Ela está concorrendo com o restaurante que dá uma cartelinha de pague 10 leve uma refeição, com o cartão de crédito que tem programa de milhagens... Enfim, com vários outros programas que oferecem diferentes benefícios em diferentes escalas --e ninguém é capaz de gerir todas essas oportunidades. É necessário que, para o seu cliente-alvo, o seu programa de fidelidade destaque-se dentre os demais pelo benefício gerado, pela simplicidade da gestão ou pelos dois motivos.

    No caso das companhias aéreas, por exemplo, a dificuldade com a manutenção dos programas de fidelidade levou as empresas a criarem uma série de regras para o resgate dos pontos, dificultando o uso dos benefícios. O que aconteceu? Hoje o programa é só um acessório e não um critério de decisão. São poucas pessoas hoje que comprar passagem da companhia X porque ela possui um programa de pontos melhor que a da Y, mas as empresas aéreas não se desfazem deles porque se tornaram um padrão do setor.

    O programa de fidelidade é só uma parte da estratégia

    Minha última dica: programa de fidelidade não faz milagres. Ele não substitui outras iniciativas nas quais sua empresa precisa ficar de olho, como oferecer o portfólio adequado de produtos, ter um bom nível de serviço e um ágil atendimento ao cliente.

    Para criar uma relação realmente duradoura, seu negócio precisa se destacar ou ao menos ter uma proposta justa em todos os pontos de contato com o seu cliente.

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    https://endeavor.org.br/programa-fidelidade-como-implantar/https://endeavor.org.br/?p=20456Wed, 09 Nov 2016 22:29:20 +0000Programa de fidelidade: o que você precisa saber antes de implantar umSaiba o que sua empresa deve considerar antes de adotar um programa de fidelidade. Ele não pode ser a salvação da relação com o cliente. Atrair um cliente para seu negócio, seja ele um e-commerce, uma loja física ou uma empresa de prestação de serviços, dá trabalho. Todo empreendedor sabe disso. Mas, uma vez que ...Endeavor BrasilRodrigo LacerdaWed, 09 Nov 2016 20:34:18 +0000Rodrigo LacerdaPrograma de fidelidade: o que você precisa saber antes de implantar umPrograma de fidelidade: o que você precisa saber antes de implantar um
    Marketing digital: 8 coisas que você está fazendo erradoConfira as principais lições deixadas para os empreendedores no RD Summit 2016, que reuniu mais de 5 mil pessoas em Florianópolis.  Atrair, converter, fechar e encantar. Por trás de cada fase do famoso funil de inbound marketing existem técnicas, processos e pequenos hacks que são capazes de impulsionar o crescimento da sua empresa, por meio das vendas. Mas, em meio a tanto conteúdo técnico, uma lição nós aprendemos: quem quiser fazer marketing digital de verdade, de alta performance e grande impacto, precisa entender antes de mais nada do comportamento humano. Se você não conseguiu participar esse ano do RD Summit, evento organizado pela Resultados Digitais, confira as principais descobertas! 1) Se você não entende as pessoas, paga mais caro pelo marketing que faz Comece olhando para as pessoas. Essa dica simples foi dada por Wil Reynolds, fundador da SEER Interactive, no começo da sua palestra. Para ele, quando você muda a visão de "eu preciso de mais cliques" para "o que o meu público pensa no momento do clique", é capaz de criar anúncios que falem melhor com as pessoas, conectados com a motivação e a emoção de cada uma delas. Se você se concentrar na intenção por trás de uma pesquisa no Google, por exemplo, em vez de olhar somente para o volume de buscas, pode aproveitar melhor a primeira chance que tem de dizer que entende o consumidor. E é isso que vai diferenciá-lo entre tantas abas abertas no navegador de alguém. Faça uma rápida revisão do que existe na internet sobre a sua empresa, dos anúncios de AdWords aos disparos de e-mail. Será que o que a sua marca diz se conecta verdadeiramente com as pessoas? Se você chegou a pensar duas vezes e não tem certeza da resposta, chegou a hora de revisar essa comunicação. Porque a lógica é simples: se você não entende a intenção das pessoas, paga mais caro pelo clique. 2) Seja um especialista em contar pequenas histórias Escrever textos persuasivos quando se tem liberdade de tamanho é tarefa simples. Porém, fazer isso com os 140 caracteres do Twitter, as limitações de SEO do Google ou a legenda do Facebook exige uma habilidade diferente. Para Wil Reynolds, você precisa saber contar boas histórias em poucas palavras. Ao mudar o foco de quem escreve para quem lê, você usa a experiência dos usuários para dar o contexto à comunicação. E ele dá um bom exemplo do que é isso na prática. Em um site de venda de produtos usados, um livro era oferecido por diferentes vendedores pelo mesmo preço e praticamente no mesmo estado. O que diferenciaria a compra de um ou de outro? O texto de duas linhas escrito logo abaixo. O primeiro dizia "condições próximas de um livro novo". Já o segundo indicava:"sua compra cria novos empregos e transforma vidas, muito obrigado". E você, qual dos dois livros compraria? No segundo exemplo, eles usaram um pequeno espaço de comunicação e ressignificaram o ato de compra do seu produto. Dê valor aos pequenos espaços de texto que você tem, aos micromomentos de atenção das pessoas e ao uso de histórias curtas que podem criar conexões com quem lê. Quanto mais humano for o seu texto, mais você vai falar com as pessoas, enquanto todas as outras marcas ainda conversam só com o Google. Todo ponto de contato é uma oportunidade, otimize cada um deles! 3) Não peça seus clientes em casamento antes do primeiro encontro Neil Patel, um dos maiores especialistas em Growth Hacking do mundo, começou sua palestra sem muitos rodeios. Apontando para uma das pessoas da plateia, perguntou: "Você quer casar comigo?" Assim, sem nem mesmo saber o nome. Parece loucura? Pois esse foi um jeito de explicar como as empresas têm se comportado no ambiente digital: antes de o usuário entender o que a marca faz, já é abordado por uma comunicação que se concentra na venda, para fechar o negócio antes mesmo do primeiro encontro. Em uma visão complementar, Wil Reynolds mostra que as pessoas preferem aprender sozinhas sobre um tema, um conceito ou um produto, antes de tomar uma decisão de compra ou confiar no papo do vendedor. Essa desconfiança com tudo o que é promocional traz um novo desafio para os profissionais de marketing: O conteúdo que você cria, o texto da sua Landing Page ou os anúncios que você faz para pessoas que ainda não o conhecem são como um primeiro encontro ou já são um verdadeiro pedido de casamento? Concentre-se na informação ao seu público, na vontade genuína de responder todas as suas dúvidas e tornar as informações claras, acessíveis e objetivas. Esse contato inicial vai construindo uma relação de confiança, credibilidade e reputação para a sua marca. Exatamente o que você precisa para criar um relacionamento sério com seus futuros clientes. 4)  Não foque nas atividades, foque nos resultados.

    No time de marketing digital da sua empresa o importante é trabalhar muitas horas, virar noites e trabalhar nos finais de semana, ou entregar resultados? Se você deseja criar uma cultura de resultados, pare de se preocupar com as iniciativas e atividades, e comece a olhar para as métricas. O número de fãs no Facebook, os e-mails disparados no mês ou até os eBooks criados não valem de nada se não estiverem associados a uma métrica de sucesso. Falando em sucesso, você tem clareza do que isso significa para o digital? Parece simples responder, mas Felipe Castro, palestrante do RD Summit e mentor Endeavor, afirma que a maioria das empresas não tem clareza do que significa sucesso para as iniciativas que implementam. Isso também acontece com você?

    Se sim, vale a pena conhecer o modelo de OKRs: uma forma de medir resultados-chave baseados em valor, não em atividades. Definindo, por exemplo, que sua empresa precisa chegar em 2 mil leads por mês, o time pode decidir se vai trabalhar aumentando o tráfego do site, a taxa de conversão da landing page, lançando um novo eBook ou refinando a segmentação daquela campanha de AdWords que está no ar, por exemplo. Isso garante que sejam experimentadas várias alternativas, sem compromisso com o erro, desde que o objetivo seja cativante o bastante para que todos se engajem pelo resultado.

    Mas, falando nas atividades que já fazem parte da rotina do time, como você pode transformá-las em valor real para o negócio? Felipe Castro sugere uma pequena fórmula. Toda vez que surgir a ideia de uma nova ação, passe por esse filtro.

    Se tivermos sucesso com _______________ (ex: a nova campanha), teremos mais _______________ (ex: satisfação dos clientes) e/ou menos _______________ (ex: churn).

    Tente usar essa pequena frase com as campanhas digitais que você está trabalhando agora e veja se todas elas atendem aos objetivos esperados, ou se são apenas esforços, sem resultados claros.

    5) Não resolva  problemas de processos  com pessoas Toda vez que sua empresa enfrenta um desafio de execução, o que você faz? Contrata uma nova pessoa para desempenhar esse papel ou procura automatizar os processos? No Brasil, grande parte das empresas tem o costume de resolver problemas de processos usando pessoas. O crescimento acelerado de uma empresa muitas vezes exige que o time fique mais inchado para dar conta das demandas porque "falta braço". Porém, já existem organizações que são referência de alto impacto, mesmo formadas por times enxutos. Um dos segredos? Automatização dos processos. Quem explica o que é isso na prática é Elton Miranda, cofundador da Contentools, uma empresa marketing de conteúdo brasileira. Para a máquina de crescimento continuar enxuta e ágil, existem dezenas de ferramentas e softwares que ajudam a automatizar e otimizar os processos para ganhar eficiência e deixar o time se dedicar mais à estratégia do que à execução de tarefas básicas. Uma boa dica é começar com uma ferramenta que integre diferentes apps, como o Zapier. Esse serviço online é capaz de integrar mais de 500 apps diferentes, como Gmail, Dropbox e Slack, sem precisar chamar um desenvolvedor. Além disso, uma ótima recomendação para o gerenciamento de tarefas individuais e coletivas é o uso de softwares como o Asana ou o Trello, ferramentas de colaboração online que melhoram a produtividade de times e a execução de projetos. Você também pode automatizar a jornada do seu consumidor, da aquisição à retenção, usando o software PiPZ. Já para trabalhar com outbound sales a dica de Miranda é o Growbots, uma ferramenta de inteligência artificial para vendas. Uma outra dica é uma ferramenta capaz de identificar quem está usando a tecnologia do seu concorrente: a Similar Tech. Com essa informação, você é capaz de mapear o alcance dos seus competidores e ao mesmo tempo ganhar agilidade na geração de novos leads. Essa lista rápida de serviços online é só a ponta do iceberg. Comece revisando os processos com mais gargalos da sua empresa. Busque ferramentas para solucionar cada um desses gargalos: é provável que elas já existam. Afinal, você não é o primeiro a enfrentar esse desafio. Mas não pare por aí. Crie uma cultura de busca contínua por ferramentas e softwares que otimizem o trabalho do seu time e reserve um orçamento anual para investir nesses serviços. Porém, se a lista de softwares for maior do que o seu orçamento é capaz de pagar, priorize aquele que promete resolver a maior dor da sua empresa, e que, se solucionado, vai apresentar um ganho de produtividade enorme. Para se aprofundar nesse tema, conheça também o eBook sobre Automação de Processos, a dica final de Elton Miranda na sua palestra. 6) Conteúdo memorável não se faz copiando o que já existe Existem mais de 271 milhões de blogs e sites brigando pelo clique e pela atenção das pessoas. E depois que as práticas de marketing de conteúdo se popularizaram, ficou ainda mais difícil transformar o ruído em informação. Foi por isso que Henrique Carvalho, do Viver de Blog, dedicou sua palestra a explicar como transformar os 20% de esforços em marketing de conteúdo em 80% dos seus resultados. Começando por conhecer quem é seu público. Entender as motivações, os porquês e o que o leva a uma tomada de decisão vai aprofundar a sua visão de conteúdos que conversam com ele --usando a mesma linguagem e falando de assuntos comuns. Descubra quais são os livros, as músicas e os filmes favoritos do seu público. Reserve um tempo para procurar os livros mais lidos por ele na Amazon. Leia as críticas e tente identificar os medos, as emoções e as dúvidas das pessoas que escrevem --e o que elas de fato encontraram de resposta naquele livro. Isso pode inspirar a construção do seu posicionamento, da sua voz e da proposta única de valor do seu conteúdo. Com isso definido, deixe claro qual é a frequência de publicação do seu conteúdo. E cumpra com esse combinado. Afinal, a consistência é a disciplina da frequência. Mas não comece querendo estar presente em todos os canais. O equilibrador de pratos não começou com 20 objetos na mão. Dedique-se muito a uma única peça de conteúdo, antes de mais nada.Henrique contou que chegou a produzir 38 títulos diferentes para um determinado post. No final, o time conseguiu gerar mais de 33 mil leads. De fato, conteúdos memoráveis não nascem do dia para a noite. Para se aprofundar nesse tema, Henrique deixou algumas recomendações de livros, como Story Wars para falar de storytelling, Made to Stick e Contagious para você entender os mecanismos das ideias contagiosas e também Scrum: A Arte de Fazer o Dobro de Trabalho na Metade do Tempo. 7) Um disparo de e-mail marketing para uma lista muito grande nem sempre é a estratégia mais eficiente Enviar um e-mail marketing nunca foi tão simples. E talvez por isso se manter relevante na caixa de entrada das pessoas seja um desafio cada vez maior. Para Scott Heimes, da SendGrid, os e-mails deveriam seguir 4 regras básicas: contexto e timing, relevância do conteúdo para a segmentação escolhida, personalização da mensagem para evitar o tom robótico da maioria dos e-mails e, por fim, regionalidade para gerar identificação. Mas esse é só o primeiro passo de uma estratégia segura de e-mail marketing. Para se manter relevante na caixa de entrada das pessoas, seus e-mails precisam atingir boas taxas de abertura e clique, com consistência. Quanto menor for a a taxa de abertura ao longo do tempo, menos os algoritmos dos provedores de e-mail (Gmail, Hotmail, UOL...) vão entregar suas mensagens na caixa de entrada de seu público. Por isso, se um disparo de e-mail para milhares de pessoas parece uma ótima ideia, Scott nos faz repensar essa estratégia. Se você focar na base de engajados --pessoas que já abriram seus e-mails nos últimos 3 ou 6 meses--, sua relevância vai aumentando e, por consequência, a entregabilidade dos seus e-mails também. E você já pode trabalhar hoje mesmo com uma estratégia dessas, começando pela higienização das listas de contatos da sua empresa. Scott sugere que você diminua a frequência de disparos para quem não abre ou clica nos seus e-mails. E mais: não envie nada para os 5% mais inativos da sua base. Já para construir uma boa reputação, peça permissão para enviar e-mails para a sua base, incluindo sempre um opt-in nos formulários, e crie uma central de preferências de e-mails, divididos por temas, interesses ou serviços --que facilitem sua segmentação. Deixe também um workflow ativado de boas-vindas para os novos leads que explique o que você faz e como pode ajudá-los. E, por fim, facilite o descadastramento da sua base para quem não estiver interessado. São essas práticas que vão garantir a construção de uma reputação para o seu IP e a melhora contínua na performance de entrega e engajamento dos seus e-mails. E se você quer compartilhar essas ideias com o seu time de Marketing Digital, recomendamos que conheça o blog do Scott. 8) O futuro do design digital é centrado na conversão, mas os designers não foram educados para isso Nunca comece uma campanha de marketing sem uma landing page dedicada. Essa é a mensagem principal que Oli Gardner, fundador do Unbounce deixou na sua palestra no RD Summit. Se a dica parece simples, os exemplos que ele dá só reforçam que os profissionais de Marketing ainda não entenderam isso. Milhões de pesquisas acabam em péssimas experiências para o usuário: ele não acha o que busca, se confunde com o excesso de links da página ou ainda não entende bem o que a empresa faz. Para Oli, a solução está na entrega de uma experiência encantadora usando o design centrado na conversão. Comece eliminando todos os links que vão competir pela atenção do usuário, e deixe apenas aquele que você deseja que ele clique. Na Landing Page abaixo, por exemplo, existem 80 links diferentes, entre o menu e o rodapé, que distraem o usuário do único botão que importa: o Inscreva-se Agora. A taxa de atenção ideal de uma Landing Page deveria ser 1:1, em que o seu objetivo corresponda a uma única possibilidade de clique, sem outras distrações. Na prática, a taxa de conversão aumenta a medida que a taxa de atenção diminui. Como no exemplo abaixo, quando os links em azul foram eliminados da Landing Page, mantendo apenas o botão laranja, o CTR aumentou em 42%. Por isso, antes de investir em campanhas de Google AdWords, Facebook Ads ou banners, sempre crie uma landing page especial para esses objetivos. Use o design para trazer contexto e clareza na proposta da sua LP. Olhe para as imagens que usa, principalmente se forem de banco de imagens: sozinhas, sem o acompanhamento do texto, elas dizem o que a sua empresa faz? Trabalhe com a hierarquia de informações e valorize o título e o subtítulo da sua página: são eles que definem se o usuário vai continuar lendo ou vai fechar essa aba do navegador. E se quiser testar o grau de clareza da sua comunicação, Oli recomenda que você use o Usability Hub, uma comunidade de feedbacks onde as pessoas têm 5 segundos para ver sua Landing Page e responder sobre o que ela se trata. Se a taxa de acerto for baixa, é hora de mudar alguns elementos. Compartilhe essas ideias com o seu time de comunicação e design, incluindo o curso online do Oli focado na construção de Landing Pages, e o eBook de design centrado no usuário.   ]]>
    https://endeavor.org.br/marketing-digital-licoes-rd-summit/https://endeavor.org.br/?p=20738Wed, 09 Nov 2016 14:47:02 +0000Marketing digital: 8 coisas que você está fazendo erradoConfira as principais lições deixadas para os empreendedores no RD Summit 2016, que reuniu mais de 5 mil pessoas em Florianópolis.  Atrair, converter, fechar e encantar. Por trás de cada fase do famoso funil de inbound marketing existem técnicas, processos e pequenos hacks que são capazes de impulsionar o crescimento da sua empresa, por meio ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 21 Nov 2016 09:22:30 +0000Laís GrillettiMarketing digital: 8 coisas que você está fazendo erradoMarketing digital: 8 coisas que você está fazendo errado
    O ex-office boy que recusou 3 fundos de investimento e hoje impacta 5 milhões de alunos"Eu estava no céu no final de 2000; em 2003, eu diria que eu estava no inferno" -- conheça a desafiadora jornada de Felix da Silva, empreendedor da Escola24Horas

    Toda vez que está em seu escritório lamentando as dificuldades de tocar seu próprio negócio, Severino (Felix) da Silva olha para o quadro em frente à sua mesa. Na parede, emoldurada, está  a camisa que era seu uniforme de office boy. E pensa: “Não reclama, Felix, já foi pior.”

    Pior como? Bom, vamos cortar para o ano de 2003. Ainda no início da Escola24Horas, depois de três anos de curvas ascendentes, os resultados da empresa foram dando sinais de retração. O negócio tinha foco em fornecer apoio a estudantes 24 horas por dia, 7 dias por semana, com conteúdo e professores de plantão para tirar dúvidas online em poucos minutos.

    Só que a bolha da internet tinha acabado de estourar. Com o mercado de tecnologia até então imaturo e a concorrência apertando, as projeções que tinham feito não se realizaram.

    Com números negativos, Felix chegou a cogitar fechar a empresa.

    Sócios estavam perdendo a vontade de continuar lutando pelo negócio. Depois de algumas negociações bastante desgastantes, chegaram a um acordo em que o empreendedor compraria a parte deles. Assumindo, claro, uma grande dívida.

    Para sair do limbo, só existia uma alternativa: a revolução.

    “Fui para a rua, que é o que mais gosto de fazer”, ele conta. Conversando com diversos stakeholders em busca de ideias para se reinventar, percebeu uma necessária mudança no modelo do negócio.

    Antes, a Escola24Horas fazia apenas vendas para seus consumidores finais, em um modelo B2C. A proposta sempre foi ser uma extensão da escola na vida do aluno e dos pais. Essa essência não mudou, mas Felix procurou mirar também nas vendas B2B --permitindo, por exemplo, que empresas clientes oferecessem o apoio escolar a filhos de funcionários, como parte do pacote de benefícios.

    A virada de chave foi primordial para que a empresa retomasse sua curva de crescimento alguns anos depois. Mas desde o início de tudo, o caminho nunca foi fácil.

    O sertão vai virar mar

    Mais novo de 9 irmãos, Felix nasceu em Serra Redonda, um distrito de Ingá do Bacamarte, no interior da Paraíba. “Mas por questão de status, digo que foi em Ingá do Bacamarte”, brinca. Na década de 50, por conta de uma história de que plantação em terra roxa no Paraná estava crescendo, foram todos se aventurar por lá. Durante 10 anos o caçula morou no norte do estado, até que recebeu a visita de uma tia: “Vamos para o Rio de Janeiro, lá tem mais oportunidades.”

    Felix vendeu sua bicicleta e conseguiu autorização da mãe e do juizado de menores para, aos 15 anos, se mudar. Durante todo o caminho para a Cidade Maravilhosa, foi decorando o endereço da tia para que o taxista pensasse que ele conhecia o Rio.

    No domingo de sua chegada, falou:

    - Tia, preciso trabalhar para trazer minha mãe e minha irmã.- Ok, então você precisa ser office boy.- Tá ótimo! Mas primeiro me explica o que é isso?

    Na segunda-feira, Felix foi para o centro da cidade procurar emprego. Naquele mesmo dia, foi contratado como auxiliar de arquivista. Ele também não sabia o que era auxiliar, tampouco arquivista, mas aceitou o desafio.

    Só que não durou 3 dias. O chefe tinha uma mania de tratar seus funcionários de forma desrespeitosa, e Felix resolveu que não deveria se submeter a isso. “Tudo que eu tinha era minha auto-estima e uma vontade enorme de poder oferecer uma vida melhor para a minha família”, conta.

    Decisão acertada, porque seus dois empregos seguintes --dessa vez como office boy-- o ensinaram muitas das competências que lhe foram úteis como empreendedor. Entre elas, a de cultivar relacionamentos e a de tomar riscos.

    Melhor pedir perdão que pedir licença

    Passando um dia pela sala de seu diretor, Felix viu alguns contratos sobre a mesa que tinham sido feitos errado. Aproveitando que o chefe tinha ido viajar, o garoto foi explorar os papéis para tentar corrigi-los.

    “Eu estava tomando risco em dobro: fazendo algo que não tinha nada a ver comigo e, ainda por cima, na sala do meu diretor, sem autorização”, ele diz. Só que Felix se empolgou e ficou, até as 5h da manhã, trabalhando nos contratos.

    Quando o patrão voltou, perguntou quem o havia ajudado. “Ninguém, eu fui fazendo aqui nas horas vagas”, Felix inventou.

    A impressão causada foi tão positiva que ele ganhou uma promoção. Virou gestor e, por consequência, gerou curiosidade em toda a empresa. O aumento de salário, aliás, mudou substancialmente a qualidade de vida de Felix, que nessa época fazia faculdade de economia à noite.

    Uma ou duas paixões descobertas

    Quando se formou, quis buscar novos ares. Acabou sendo contratado como gerente financeiro de uma editora de livros técnico-científicos. Lá, teve clareza de seu propósito: trabalhar com educação.

    Felix convenceu os acionistas da empresa a criarem um braço de treinamentos, o qual ele passou a tocar, como uma spin-off. Em dois anos, ela já tinha uma receita superior à da editora.

    Dessa experiência, ficou o gostinho:

    "E se eu criasse algo do zero, um negócio que fosse só meu?"

    Felix já estava casado e tinha um filho quando pediu demissão para empreender. A incerteza foi o primeiro desafio, por isso logo veio o segundo, que estava em buscar investidores. Mas como ele mesmo diz:

    “A sorte persegue a ousadia”

    Em abril do ano 2000, sem esperar, Felix recebeu uma ligação de um repórter do jornal francês Libération. O jornalista estava no Rio de Janeiro para cobrir a comemoração dos 500 anos do Brasil e alguém havia falado com ele sobre a Escola24Horas.

    Felix topou uma entrevista, mas sem grandes expectativas, e tomado por uma angústia típica de empreendedor:

    “Meu Deus, preciso conversar com fundos, arrumar dinheiro, e estou perdendo meu dia aqui. Vai sair uma matéria pequenininha lá fora e eu nem vou ver.”

    No fim das contas, uma página inteira foi dedicada ao negócio e à inovação que ele trazia. Um executivo do Banco Mundial --que morava nos EUA, mas estava de férias na França-- leu a matéria e pediu que entrassem em contato com quem quer que estivesse por trás daquilo tudo.

    Outra ligação inesperada. Uma representante do IFC (sigla em inglês para Corporação Financeira Internacional), membro do Banco Mundial, queria visitá-lo e analisar a empresa para um possível investimento.

    Impulso

    Nessa época, outros três fundos de investimento estavam interessados no negócio de Felix. Mas quando souberam do interesse do Banco Mundial, a panela de pressão apitou.

    “Você está preparado para dar uma resposta em 24 horas?”, um dos fundos insistia. “Estou, porque não vou tomar nenhuma decisão tão importante assim em 24 horas, então a resposta é não”, ele dispensou.

    Os outros dois ameaçavam ainda desistir de Felix e iniciar negociações com os concorrentes. A decisão do IFC ainda levaria pelo menos três meses, e Felix já estava gastando o que não tinha. Se ele recusasse os fundos e o retorno do Banco Mundial também fosse desfavorável, além de ficar sem investidor, ele ficaria também no vermelho.

    Mais uma vez, ele resolveu arriscar e trocar três pássaros na mão por um voando.

    “Mas a resposta do Banco Mundial veio. E lá vou eu, o Severino de Ingá do Bacamarte, para Washington, assinar o contrato”

    O aporte dos novos acionistas fez muito bem para a empresa --US$3,5 milhões por 25% de participação. Quando as coisas desaceleraram, no entanto, Felix percebeu que precisava, ele mesmo, tomar as rédeas do negócio. Mesmo que isso significasse ter que se endividar.

    Foi preciso coragem. O advogado aconselhava manter o Banco Mundial como sócio simplesmente para evitar o risco de quebrar, mas prevaleceu a transparência. E mesmo que a dívida tenha levado alguns anos para ser quitada, ela valeu a pena.

    Nesse momento, Felix destaca a importância de ter humildade para transformar deslizes em aprendizados, que foram postos em prática para retomar o crescimento da Escola24Horas. Hoje, a empresa tem mais de 5 milhões de alunos atendidos e a tecnologia e o modelo de negócio já foram implantados no México e no Chile.

    Não quer dizer, claro, que desafios não voltem a surgir. Mas se as coisas apertarem, o uniforme está lá na parede para não deixar esquecer: “Não reclama, Felix, já foi pior.”

    Clique aqui para conhecer mais histórias inspiradoras sobre #empreendernareal]]>
    https://endeavor.org.br/empreendedor-felix-silva-escola24horas/https://endeavor.org.br/?p=20725Wed, 09 Nov 2016 01:24:09 +0000O ex-office boy que recusou 3 fundos de investimento e hoje impacta 5 milhões de alunos“Eu estava no céu no final de 2000; em 2003, eu diria que eu estava no inferno” — conheça a desafiadora jornada de Felix da Silva, empreendedor da Escola24Horas Toda vez que está em seu escritório lamentando as dificuldades de tocar seu próprio negócio, Severino (Felix) da Silva olha para o quadro em frente à ...Endeavor BrasilGabriela LevyWed, 09 Nov 2016 00:12:16 +0000Gabriela LevyO ex-office boy que recusou 3 fundos de investimento e hoje impacta 5 milhões de alunosO ex-office boy que recusou 3 fundos de investimento e hoje impacta 5 milhões de alunos
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    Veja dicas de Cristiano Lincoln Mattos, especialista em segurança da informação e empreendedor Endeavor, para que as novas tecnologias não comprometam o desempenho da sua empresa

    Você já ouviu falar de uma série britânica chamada Black Mirror? Tendo como fio condutor a nossa dependência de novas tecnologias, a antologia discute as consequências do uso excessivo de smartphones, de redes sociais, sobre os riscos de hackers, e por aí vai. São histórias sombrias, muitas vezes satíricas e, pela atualidade do assunto, imperdíveis.

    Um episódio da terceira temporada, por exemplo: vemos o que acontece quando um adolescente baixa um software sem qualquer precaução, e tem a webcam capturada. Mas paremos por aqui, para não dar spoiler. O fato é que hoje, é quase impossível imaginar a vida sem o uso de dispositivos móveis e conexão total à internet. Com isso, nossos dados estão por aí, cada vez mais acessíveis; o Big Data não nos deixa mentir.

    E é por isso que, principalmente na sua empresa, a segurança da informação deve ser a prioridade zero. Pois, à medida que nosso nível de conexão aumentou, os ataques virtuais à informação também cresceram. Para ajudá-lo a proteger melhor os dados da sua organização e de seus usuários, chamamos o especialista em segurança da informação Cristiano Lincoln Mattos, CEO da Tempest Security Intelligence.

    Na conversa abaixo, ele compartilha dicas básicas indispensáveis para sua empresa. Afinal, você não quer inspirar um novo episódio do seriado inglês, quer?

    • Ainda um problema crítico para as empresas

    Na opinião de Lincoln, a segurança da informação das empresas costuma ser abalada por alguns fatores. Ele destaca dois:

    _Velocidade de mudanças em tecnologia: "as empresas em geral já têm dificuldade em acompanhar os avanços mais recentes da tecnologia, até pra melhorar o negócio. Agora, imagina quando se trata de problemas de segurança que também mudam rapidamente. Segurança é um 'alvo móvel' — você não é seguro, você está seguro. Estar sempre atualizado é difícil".

    _Bons profissionais de segurança são “mosca branca” no mercado: "ao contrário de desenvolvedores e pessoal de infraestrutura de redes, existem pouquíssimas faculdades formando profissionais de segurança. Há um enorme déficit de profissionais de segurança no mercado — e isso não é só no Brasil, é um problema mundial".

    • Como não cair na rede quando estiver nela

    Lincoln segue refletindo sobre o alcance dos ataques: “Antigamente, os alvos eram somente bancos ou empresas. Mas, hoje, a sociedade inteira está online. Por isso, as investidas têm ficado cada vez mais fáceis. Massificaram-se, por assim dizer. O pessoal joga a tarrafa, e quem cair, caiu”.

    Para se precaver contra isso, o especialista sugere “o básico do básico”: manter sempre atualizados o smartphone, o notebook, o tablet ou qualquer máquina. Porque, atualmente, a maioria das “invasões” aos sistemas acontece por conta de falhas antigas, de versões desatualizadas, que costumam ser corrigidas nas versões mais recentes do iOS, do Android etc.

    Lincoln afirma que, caso sua empresa utilize PCs, um bom antivírus também é indispensável. “Há vários gratuitos que cumprem muito bem as tarefas mais básicas de proteção”, diz.

    Ele destaca que essa boa prática de atualização se aplica também aos programas e aplicativos já instalados - "por exemplo, o seu Office, Flash, Adobe Acrobat, Java, etc". Porque não adianta o sistema operacional estar em ordem se os programas não estiverem também atualizados.

    "E isso vale inclusive pra um Apple — eu sempre tomo cuidado de destacar isso, para o pessoal que usa Apple não achar que está 100% seguro, quando não está", completa o empreendedor.

    • Quando passarem uma isca suculenta, não morda!

    Aquela analogia com pescaria é oportuna -- até porque, hoje, uma das práticas de ataque virtual mais comuns é o phishing. São aqueles e-mails de bancos e grandes empresas que geralmente contêm ofertas ou pedidos suspeitos: atualizações de cadastro, promoções incríveis de produtos, passagens aéreas por preços baixíssimos etc.

    Então, em vez de verificar a procedência do e-mail, você se interessa, clica no botão e… Bem, a partir daí, tudo pode acontecer.

    “Pois são correspondências fraudulentas”, diz Lincoln, “E, quando você clica em um anexo, um malware certamente será instalado na sua máquina.”

    Mas o que pode acontecer, exatamente?, você pode estar se perguntando. O CEO da Tempest responde: “hoje, existe um verdadeiro mercado negro de venda de informações. Ainda que você não use o netbanking, suas informações do Facebook podem ser utilizadas para a venda de likes, por exemplo”. Há vários fins que podem ser dados para qualquer informação.

    E se você acha que esses pequenos golpes são exclusividade de micro ou pequenas empresas, pense de novo. Porque grandes corporações, com sistemas de segurança bem desenvolvidos, também são vítimas desses pescadores mal-intencionados. Ou seja, todo mundo erra. Por isso, não importa o estágio da sua empresa: cautela e caldo de galinha nunca fazem mal a ninguém.

    Eu até me garanto, mas como evitar que meus funcionários não caiam nisso?

    Aqui, Lincoln garante que treinamento é o caminho. “Conscientizar e educar o time para não clicar em nenhum link suspeito é a melhor forma de proteger sua empresa contra o phishing”.

    Isso pode ser feito em reuniões mensais -- você mesmo pode conduzir as instruções, ou algum conhecido que entenda o básico de TI.

    Há, inclusive, startups dedicadas a isso. Lincoln menciona a El Pescador, que, por meio de linguagem clara e didática, e de forma lúdica, oferece treinamentos contra esse tipo de ameaças.

    Trata-se de uma plataforma “de phishing educativo”: o pessoal da El Pescador cria e-mails fraudulentos bem de acordo com o perfil da sua empresa, para simular o phishing. Aí, se algum colaborador clicar em algum e-mail, ele é direcionado a um vídeo com treinamento. E você acompanha tudo por um dashboard que mostra quem clicou, quem fez o treinamento, e por aí vai. A ferramenta também revela quem está utilizando navegadores desatualizados, algo que facilita os ataques.

    Outra precaução importantíssima diz respeito ao uso de computadores pessoais na empresa. “Seu funcionário pode ter plena consciência de que deve cuidar do computador pessoal dele. Mas e o filho dele? Como evitar que baixe um jogo pirata e coloque tudo em risco?”

    Lincoln afirma que, para evitar isso, não há receita específica. A recomendação também é instruir seus colaboradores sobre os riscos envolvidos.

    E as informações de terceiros?

    Até aqui, como vimos, você mesmo pode coordenar as iniciativas relativas à segurança da informação na sua empresa. Porque são passos básicos, mas fundamentais para afastar riscos.

    Agora, quando se trata de informações de usuários, o assunto fica um pouco mais complexo e técnico. Porque você estará lidando com dados de terceiros, e os riscos crescem.

    A primeira provocação de Lincoln é a respeito do armazenamento e o acesso desses dados: “como é que você está guardando essas informações? Estão numa base segura? Quem é que tem acesso a elas?”

    Neste sentido, uma política de privacidade é indispensável.

    “Aqueles termos de uso explicando detalhadamente, para os usuários, o que você fará com as informações deles, com disclaimers (avisos) bem claros e definidos”.

    A precaução, conta Lincoln, é crucial. “Já vi startups quebrarem por ignorarem esses processos. Não houve o comprometimento com as informações de usuários, houve um ataque, as informações foram perdidas -- e, com elas, a confiança dos clientes. Isso é letal”. Para tanto, as provocações continuam: "os dados estão criptografados? Qualquer pessoa consegue chegar e baixá-los?"

    Existem inúmeros casos famosos de hack de informações desprotegidas. Como o ataque sofrido pela rede social de “relações extraconjugais” Ashley Madison: em 2015, um grupo roubou dados de usuários do site, e ameaçou divulgá-los caso não fosse imediatamente terminado. E em 18 e 20 de agosto daquele ano, os hackers vazaram mais de 25 gigabytes de informações da companhia, incluindo dados de clientes.

    Considere testar a segurança do seu site

    Para garantir a segurança -- tanto dos seus usuários quanto a da sua empresa --, o especialista recomenda a realização de um penetration test no seu site. É um ataque simulado.

    “Existem várias empresas que fazem isso. Funciona assim: um programador se coloca no papel de um hacker e vai lá tentar quebrar a segurança do seu site”.

    E o resultado desse trabalho costuma ser um relatório bem completo, para mostrar aos responsáveis pela tecnologia o que foi feito de errado. “É um trabalho preventivo”, conta Lincoln.

    Diferentemente daquelas primeiras precauções, neste caso o ideal é que você recorra a uma empresa especializada.

    Em resumo, as principais dicas são essas: sempre atualizar o equipamento, treinamento, sempre educar de colaboradores contra o phishing e, em casos mais técnicos, buscar o auxílio de empresas especializadas.

    Desta forma, sua empresa provavelmente saberá usar as novas tecnologias -- em vez de ser usada por elas, como acontece nas preocupantes histórias de Black Mirror.

    Leia mais:

    Segurança da informação: sem ela, sua empresa fica vulnerável

    Como a inteligência artifical já muda mercados, da gastronomia ao petróleo

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    https://endeavor.org.br/seguranca-da-informacao/https://endeavor.org.br/?p=20710Tue, 08 Nov 2016 20:13:53 +0000Sabe o que acontece quando sua empresa não cuida da segurança da informação?Oferecimento: Veja dicas de Cristiano Lincoln Mattos, especialista em segurança da informação e empreendedor Endeavor, para que as novas tecnologias não comprometam o desempenho da sua empresa Você já ouviu falar de uma série britânica chamada Black Mirror? Tendo como fio condutor a nossa dependência de novas tecnologias, a antologia discute as consequências do uso ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 08 Nov 2016 18:16:40 +0000Endeavor BrasilSabe o que acontece quando sua empresa não cuida da segurança da informação?Sabe o que acontece quando sua empresa não cuida da segurança da informação?
    Por que o empreendedor precisa se transformar enquanto a empresa crescePara fazer a empresa prosperar, o empreendedor precisa saber para onde quer ir e o que precisa mudar -- nele e no negócio -- para chegar lá

    Se você é empreendedor, já deve ter ouvido muitas vezes que sonhar grande dá o mesmo trabalho do que sonhar pequeno. É verdade. Tudo começa com a visão do empreendedor. Mas como transformar o sonho em realidade? Como construir uma empresa que mantenha um ritmo de crescimento e inovação por muitos anos? Muitas vezes, a aflição dos empreendedores está justamente nos momentos em que eles sentem a necessidade de levar a empresa a um novo patamar.

    Há um imenso esforço para começar um negócio e deixá-lo redondo, mas, aos poucos, surge a necessidade de desbravar novos mercados, inovar nos produtos ou conquistar clientes maiores. O empreendedor começa a pensar se está pronto para dar um passo maior. Preciso de ajuda para crescer? Quais recursos preciso mobilizar? Qual será o meu papel nessa transição? Minhas funções na empresa precisam mudar? Certamente, ele precisará de fôlego para fazer sua empresa subir mais alguns degraus. Mas com um bom plano e uma dose de ousadia, dá para chegar lá.

    • Reconheça em qual fase você está

    Segundo Cassio Casseb, ex-presidente do Banco do Brasil e hoje consultor e conselheiro de empresas, a primeira coisa que o empreendedor precisa saber é em qual degrau do desenvolvimento sua empresa está. Algumas pessoas confundem o que realmente têm nas mãos, enxergando na verdade o que gostariam de ter.

    Primeiro, o empreendedor tem uma ideia. Depois, ele monta um negócio. Aí, há um terceiro momento em que ele tem uma empresa. É quando ele cria estruturas, monta processos. Finalmente, pode virar uma empresa aberta. Em cada uma dessas fases, as demandas são diferentes -- e elas precisam estar bem resolvidas para que o empreendedor alcance o nível seguinte.

    Um livro chamado Growing Pains divide as companhias em quatro estágios. Algumas companhias que dão muito certo nos primeiros estágios acabam sucumbindo ao não enfrentar corretamente os desafios do estágio seguinte. Por exemplo, inicialmente, para ser bem-sucedida a empresa precisa definir qual demanda do mercado quer resolver, desenvolver um produto ou um serviço útil e estar organizada para funcionar no dia a dia. No segundo estágio, ela precisa se preparar para adquirir recursos e desenvolver sistemas mais complexos.

    A Apple, que nasceu em uma garagem para se tornar uma das empresas mais valiosas do mundo, conseguiu superar a dor de crescimento em cada estágio.

    • Um empreendedor para cada momento

    Além dos desafios que mudam para a empresa como um todo, muda a rotina do empreendedor. A pessoa que monta uma startup, inicialmente, faz de tudo um pouco: é a equipe de TI, vendas, RH e financeiro ao mesmo tempo. Um outro livro, Grow to Greatness, fala sobre a evolução do empreendedor. Conforme sua empresa muda de patamar, ele precisa aprender a delegar, a confiar, a motivar e a ouvir.

    Veja também: |EAD| Perfil empreendedor: como identificar oportunidades com a sua cara

     Quem começa como executor passa a ser gestor, depois líder e, finalmente, mentor. O especialista se torna um generalista, depois um estrategista e, finalmente, condutor da cultura. O empreendedor precisa estar atento para desapegar de algumas funções e assumir novos papeis conforme o tempo passa e as necessidades do negócio mudam.
    • O papel do advisor

    Um conselheiro pode ser interessante para acompanhar o empreendedor em uma fase de crescimento porque, como uma pessoa experiente, já viveu situações parecidas. Ele ajuda a enxergar o que é causa e o que é consequência e ajuda a buscar os melhores caminhos. Além disso, pode abrir portas para novos clientes e novos mercados. O empreendedor só não pode esperar que ele dê palpite sobre tudo, afinal deve ser chamado por entender de uma área ou de uma situação específica. Para encontrar um conselheiro, acione sua rede de contatos ou, se você já tem uma pessoa em mente, vá atrás dela. É importante que o empreendedor e o advisor tenham afinidade para construir uma relação interessante.

    • Crescimento não se faz só com dinheiro

    Quando o empreendedor quer dar um novo salto, é muito comum que ele comece a pensar em como captar dinheiro para crescer. Ele logo pensa nos fundos de private equity com quem possa negociar. A questão é que dinheiro não é a solução para tudo. Pode ser que o fator escasso na empresa seja outro.

    Casseb afirma que teve contato com muitos empreendedores que, para crescer, planejam redefinir seu público-alvo, alterar seu produto, mudar o canal de distribuição ou melhorar a qualidade dos funcionários. “Nem todas essas iniciativas exigem um alto investimento financeiro. Se o fator escasso da sua empresa é mercado, por exemplo, provavelmente você precisa mexer no seu produto ou questionar seu canal de vendas”, diz.

    É possível usar os recursos já existentes e direcioná-los para uma nova estratégia.

    Ele usa como exemplo a situação vivida pelo Brasil nas décadas de 1980 e 1990. O país tentava mostrar aos investidores estrangeiros que não era pior do que o México ou a Argentina. Era difícil e todo mundo dizia que faltava dinheiro no país. Mas o que faltava não era dinheiro: era um projeto ou um bom operador. Todas as vezes em que o Brasil teve um projeto bom com um bom operador, o dinheiro apareceu.

    • O mapa da mina

    Quando o empreendedor começa a visualizar uma mudança de degrau, ele precisa traçar um plano de ação muito claro. Assim, fica mais fácil visualizar quais são realmente os fatores escassos. Uma vez que as tarefas tangíveis para atingir o objetivo estiverem estabelecidas e quando elas puderem ser mensuradas, é preciso delegar donos e datas para cada uma delas. Mudanças de patamar são momentos saudáveis e podem ser prazerosos. O empreendedor precisa encarar de forma positiva, mas ao mesmo tempo entender todos os detalhes antes de tomar qualquer decisão.

    • Existe momento certo?

    Não existe uma receita de bolo para saber qual é o momento certo para pensar no crescimento da empresa. Casseb usa a metáfora de um incêndio. Quando o fogo se espalha, o certo é apontar a mangueira para a base do fogo e não para a fumaça ou para as labaredas. Mas se a sua calça estiver pegando fogo, é melhor apontar a mangueira temporariamente para o esse foco isolado. Crescimento de empresa é mais ou menos isso. Quando o empreendedor está trabalhando para sobreviver, não há muito como pensar nos grandes planos. Há momentos em que a prioridade é sobreviver, mas há momentos em que ele precisa se permitir olhar para onde está indo.

    O que acontece é que muitas empresas param na primeira etapa. Se aparecer um problema em alguma área da sua empresa, depois de apagar o incêndio, verifique se há alguma mudança importante a ser feita para evitar que aconteça de novo. Quando os problemas param de se repetir, o empreendedor ganha fôlego para pensar estrategicamente em seu próximo passo. Empreender é como uma corrida de obstáculos.

    Se você empilhar todos os desafios a montanha fica intransponível, mas se você priorizar, vira uma corrida com barreiras.

    • Ousadia X Cautela

    “Em minha experiência profissional, vi mais empresas quebrando quando iam bem do que quando iam mal”, afirma Casseb. Isso porque, na empolgação, elas acabam dando um passo maior que a perna. Ou, como queria Bart Simpson, saltam o Grand Canyon de skate. A ambição e a confiança são ótimas qualidades dos empreendedores. Mas se exagerarem, podem perder o foco. É preciso entender qual passo é possível dar. As pessoas conservadoras demais podem não crescer, e as audaciosas demais podem quebrar. No meio desses extremos, há várias possibilidades.

    Veja também: |EAD|Como tornar seu negócio escalável e inovador 

    Casseb atendeu certa vez um empresário que queria um diagnóstico. Sua empresa era melhor que as concorrentes e ninguém prestava o serviço tão bem quanto ela. Já tinham se passado 20 anos e o negócio continuava pequeno. Depois de dois dias na empresa, revelou sua conclusão: faltava coragem. O dono da empresa tinha medo de ficar sem trabalho e acabava cobrando menos do que poderia para os clientes, o que lhe dava uma margem baixíssima. Quando vinha uma segunda proposta, ele ficava com receio de não prestar o serviço corretamente para mais de um cliente ao mesmo tempo. A recomendação foi que ele confiasse mais em si mesmo e nas pessoas que havia treinado. Sua mentalidade mudou e ele começou a ousar mais. No primeiro ano, a empresa cresceu 40% e a margem cresceu 80%.

    • Mude ou morra

    Nem sempre o que levou a empresa a um patamar é o mesmo serviço ou produto que vai levá-la ao próximo. Quanto espaço seu produto tem para crescer? O que dá para aproveitar do seu conhecimento em outros projetos? O empreendedor deve sempre buscar enxergar sua área de atuação como um todo. Imagine-se pegando um helicóptero e olhando o mercado de cima. Onde estão as grandes tendências? No mundo de hoje, se a empresa perder a ambição, morre. Se você quer uma empresa perene, tem que estar fora de zona de conforto o tempo todo, olhando para o futuro sempre.

    Na década de 1980, a maior fábrica de régua de cálculo do mundo chamava Aristo. A régua de cálculo era usada para fazer contas complexas, extremamente útil na engenharia. A Aristo gastava dinheiro em pesquisas para sofisticar a régua de cálculo. Acontece que definiu errado. Ela não tinha que estar olhando para a régua de cálculo, e sim para o cálculo. Quando inventaram as calculadoras mais sofisticadas, a empresa quebrou em três anos.

    • Pessoa física X pessoa jurídica

    Claro que o que vale para a empresa nem sempre vale para a pessoa física. A escala de valores do ser humano muda e nem sempre o empreendedor está mais disposto a arriscar tanto, a se expor e a fazer grandes mudanças. Os propósitos na vida do empreendedor podem, em algum momento, não estar mais alinhados com a dedicação que a empresa exige dele.

    A busca da organização é pelo crescimento e aumento do lucro, mas nem sempre esse objetivo tem a ver com o do dono: ao contrário dos negócios, ele pode ser menos feliz sendo mais rico. É preciso ser sincero consigo mesmo sobre a real disposição para tocar e nutrir um negócio.

    Leia também:

    Vender ou não minha empresa?

    6 etapas do crescimento (e seus desafios)

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    https://endeavor.org.br/como-crescer-junto-empresa/https://endeavor.org.br/?p=20058Tue, 08 Nov 2016 19:09:54 +0000Por que o empreendedor precisa se transformar enquanto a empresa crescePara fazer a empresa prosperar, o empreendedor precisa saber para onde quer ir e o que precisa mudar — nele e no negócio — para chegar lá Se você é empreendedor, já deve ter ouvido muitas vezes que sonhar grande dá o mesmo trabalho do que sonhar pequeno. É verdade. Tudo começa com a visão ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 10 Nov 2016 17:15:40 +0000Endeavor BrasilPor que o empreendedor precisa se transformar enquanto a empresa crescePor que o empreendedor precisa se transformar enquanto a empresa cresce
    Endeavor Week: 3 mentorias online para empreendedores acompanharem em novembroDe 16 a 18 de novembro, a Endeavor Week tem uma programação especial de mentorias online para empreendedores, universitários e professores. Participe! Durante o mês de novembro, o mundo inteiro se conecta por uma celebração: a Semana Global do Empreendedorismo. Esse é o momento do ano em que empreendedores, agentes públicos, investidores, universitários e representantes do poder público se reúnem em eventos, conversas e debates para encontrarem maneiras de trabalharem juntos, criando cidades mais empreendedoras. É por isso que nós criamos a Endeavor Week: uma semana de mentorias online para despertar o seu papel como protagonista no empreendedorismo. Confira a programação e inscreva-se gratuitamente para participar das conversas, clicando abaixo. Agenda: 16/11 - Planejamento Estratégico para 2017: do plano à execução 17/11 - Lançamento do Índice de Cidades Empreendedoras 2016 18/11 - Transformando o ensino do empreendedorismo: plano de ação para universidades 1. Planejamento Estratégico para 2017: do plano à execução Dia 16 de novembro, das 9h às 10h Com: Com Antônio Napole, da Kaiser Associates Indicada para empreendedores que querem planejar seu crescimento para 2017 e ampliar o impacto da própria empresa, criando um passo a passo que tire a estratégia do papel e concentre seus esforços nas atividades certas. Por que participar? 1. Aproveite o final do ano para repensar suas estratégias e identificar o que realmente faz sentido para sua empresa 2. Entenda do que é feito um bom planejamento estratégico e quais os erros mais comuns na sua construção 3. Saiba como estruturar processos e metas para que sua empresa cresça sem perder a essência

    INSCREVA-SE AQUI

    2.Lançamento do Índice de Cidades Empreendedoras Dia 17 de novembro, das 9h00 às 12h00 Com Juliano Seabra e João Melhado Indicado para empreendedores, prefeitos, agentes públicos, professores e todas as pessoas ligadas a causa do empreendedorismo. Por que assistir? 1. Participe do lançamento do ICE 2016, o ranking criado pela Endeavor das melhores cidades para empreender no Brasil 2. Acompanhe o bate-papo com representantes de cidades presentes no ranking 3. Conheça as boas práticas que fazem um bom ambiente de negócios, favorável ao empreendedorismo

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    3.Transformando o Ensino do Empreendedorismo: o plano de ação para universidades Dia 18 de novembro, das 9h às 10h Com Prof. Gilberto Sarfati, da FGV e Gabriela Fernandez, da Endeavor Indicado para professores, coordenadores, reitores, pró-reitores e pessoas que acreditam no papel da Universidade dentro do ecossistema empreendedor, e estão dispostas a se engajar na criação de mecanismos que incentivem a inovação, a geração de novos talentos, empregos, riquezas e desenvolvimento local. Por que assistir? 1. Conheça as principais descobertas da Pesquisa Empreendedorismo nas Universidades Brasileiras 2016, 2. Participe do debate sobre os caminhos e ações que levarão as universidades brasileiras a serem protagonistas no desenvolvimento dos ecossistemas empreendedores. 3. Conheça a indicação de iniciativas no Brasil e no mundo que poderão te ajudar a desenvolver o empreendedorismo em sua instituição.

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    https://endeavor.org.br/endeavor-week-2016/https://endeavor.org.br/?p=20492Tue, 08 Nov 2016 16:28:28 +0000Endeavor Week: 3 mentorias online para empreendedores acompanharem em novembroDe 16 a 18 de novembro, a Endeavor Week tem uma programação especial de mentorias online para empreendedores, universitários e professores. Participe! Durante o mês de novembro, o mundo inteiro se conecta por uma celebração: a Semana Global do Empreendedorismo. Esse é o momento do ano em que empreendedores, agentes públicos, investidores, universitários e representantes do ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 08 Nov 2016 14:28:28 +0000Endeavor BrasilEndeavor Week: 3 mentorias online para empreendedores acompanharem em novembroEndeavor Week: 3 mentorias online para empreendedores acompanharem em novembro
    Você quer levar seu negócio para o exterior? Veja o que não pode faltar na malaCom bagagem de sobra, o especialista Victor Levy dá dicas e lições para os desafios da internacionalização da sua empresa 

    “A saída para o Brasil é o aeroporto”: durante muito tempo, essa frase expressou o desencanto dos brasileiros com o país. Traduzindo a frustração com nossos tradicionais problemas econômicos e políticos, a máxima era repetida sempre que algum grande escândalo vinha à tona.

    Agora, os tempos são outros. Embora ainda estejamos às voltas com muitos dos velhos problemas, a postura vem mudando. Pois é crescente o número de empreendedores que apostam nas imensas oportunidades oferecidas pelo país. E que, consolidando a operação por aqui, acumulam fôlego para enfrentar um desafio que antes parecia impensável: a internacionalização. São gestores que, na verdade, vêm mostrando que “a saída para o crescimento é o aeoroporto”.

    Os destinos preferidos têm sido dois: EUA e América Latina. Mas cada mercado tem particularidades e desafios bem específicos. Como lidar com eles? Como pensam os investidores? Como preparar a expansão?

    O mentor Endeavor Victor Levy, empreendedor do Cata Company, tem vasta bagagem no assunto. Literalmente. E vai compartilhá-la com você.

    Três primeiras dicas: pesquise, pesquise e pesquise

    Antes mesmo de escolher se a expansão será para os EUA ou para a América Latina, Levy orienta que você sempre elabore uma pesquisa aprofundada sobre as opções.

    Mergulhe nos dados que encontrar a respeito do mercado local, procure conversar com quem já expandiu ou com quem é de lá e, diante das informações, pergunte-se: como seria apresentada, lá, a minha solução daqui? Haveria adaptações a serem feitas? Qual seria a melhor forma de entrar no mercado, sozinho ou com algum parceiro local? E por aí vai.

    Segundo ele, não há necessidade de contratar grandes institutos de pesquisa: “Pode ser in house, mesmo. Pesquisa informal, mas aprofundada”. Trata-se de uma “leitura introspectiva” de todos os aspectos envolvidos na expansão. Quase que uma matriz SWOT do processo.   

    Agora, de nada vai adiantar essa teorização toda sem uma pesquisa in loco. É preciso que alguém vá -- de preferência, você -- passar um tempo no local, para “sentir na pele o mercado. Para conversar com as pessoas e entender como é o ecossistema de forma local, não remota”.

    Levy afirma que uma opção interessante para isso é participar como expositor de eventos do seu segmento nos países de interesse. "É uma boa forma de testar a receptividade local de seus produtos/serviços, bem como uma possibilidade de conversar com players do seu ecossistema".

    Se a opção for pelos EUA…

    Não tem jeito, a pesquisa vai ter que continuar. Até para você se preparar para a dinâmica do dinheiro, por exemplo, que é bem diferentes da nossa. “Enquanto o dinheiro circula de uma pessoa para outra aqui, a mesma quantia já circulou sete vezes nos EUA”, diz o mentor.

    Isso interfere diretamente na mentalidade do investidor norte-americano -- que é algo que deve estar no seu radar, empreendedor(a).

    De acordo com o mentor, “o investidor nos EUA está acostumado a assumir mais riscos, a pensar a médio prazo. Ele tem estômago para aguentar isso”. Ou seja, esse investidor não está preocupado em gerar dinheiro imediatamente. A ideia é gerar massa crítica, escalar ao máximo o negócio para, então, quando ocorrer a a monetização, obter o retorno financeiro do investimento.

    Lá, é comum que empresas que valham U$S 1 bilhão (como MyFitnessPal) não lucrem; a ideia é dominar o mercado, adquirir o máximo de usuários possível, para só depois ganhar dinheiro. Aqui no Brasil, por outro lado, investidores dão preferência ao curto prazo. E muitas vezes optam por empresas menores, com a mentalidade de private equity.

    ‘Grátis e em tudo o que é lugar’

    Levy cita o exemplo de um de seus produtos -- uma máquina que troca aquelas moedinhas do troco por uma série de benefícios -- para ilustrar as diferenças:

    “Quando criamos o CataMoeda aqui no Brasil, tivemos que cobrar de clientes logo no início, o que de certa forma foi um limitador para o crescimento mais rápido do projeto. Se fosse nos EUA, provavelmente o fundo diria ‘vamos fazer grátis e em tudo o que é lugar’”.

    No entanto, para “seduzir” esse fundo e explorar bem as potencialidades locais, Levy é enfático: é preciso “ralar” para valer.

    Métricas e pitch na ponta da língua

    Para começar, você deve estar absolutamente confortável em relação às métricas do seu negócio. Elas devem garantir que ele será replicável nos EUA.

    Porque, para os Venture Capitalists, tudo se resume a uma coisa só, de acordo com Levy: “uma métrica que justifique que, para cada dólar que ele investir, sua empresa pode dar x% de retorno lá na frente”.

    Se você conseguir justificar isso e ainda mostrar capacidade de execução, terá grandes chances de evoluir para “uma reunião de aprofundamento”. Outra possibilidade é obter um contrato inicial, assinado com um cliente americano: isso sempre ajuda na argumentação da viabilidade do seu negócio por lá.

    Aqui, é fundamental não “queimar” a oportunidade. Porque, mesmo que o investimento não aconteça, o investidor pode indicar sua empresa. Por isso, você deve causar a melhor impressão possível. “Treine muito o elevator pitch; treine, ensaie, simule com alguém”. E mais: pratique bem o inglês. “Faz toda a diferença na hora de causar a primeira impressão”.

    Leia mais: Como Elaborar um Pitch (quase) Perfeito

    Simplifique, sempre

     É bom saber também que, durante a conversa com potenciais investidores nos EUA, você será testado(a) de todas as formas. Eles vão avaliar se você é coerente, o quão seguro(a) está do seu modelo de negócios, e o potencial dele.

    Neste momento, quanto mais simples for a fórmula do negócio, menor será a margem que os investidores terão para questioná-lo. Victor Levy dá como exemplo o Uber: “Em quatro anos, atingiu um valor que o Facebook levou dez anos para conquistar. Só que o modelo de negócios é muito simples, pode ser comunicado em 10 segundos”.

    Mas estou em dúvida entre EUA e América Latina…

    Neste caso, de acordo com Levy, o remédio é o mesmo: pesquisa. Mais precisamente, uma avaliação profunda da competitividade seu produto. O fundamental, aqui, é entender “o quão competitivo um produto é nos EUA vis-à-vis à América Latina”. É realizar uma análise de mercado, segundo a qual você conseguirá entender onde sua oferta tem mais potencial.

    Porque, embora o mercado norte-americano seja imenso, a concorrência também é. Assim, uma oportunidade em algum país hermano pode se afigurar mais aproveitável do que no hemisfério norte. Depende do número de players que você encontrar no seu mapeamento. E da estratégia que vai adotar.

    E a questão do parceiro local?

    Segundo Victor Levy, isso também muda.

    “No caso dos países latino-americanos, você aumenta a probabilidade de sucesso se tiver um parceiro lá. Na América Latina, há fatores que influenciam os negócios que vão além de serviço e preço”.

    O mesmo não ocorre nos EUA, onde ter um parceiro local não é determinante. “É um mercado mais preciso”, afirma o mentor, “é o que você tem a oferecer, como você oferece, quanto cobra, e acabou”.

    No entanto, a estratégia de comprar uma empresa local e abrir uma filial com pessoal nativo pode ser extremamente relevante, “pois essa equipe local vai conhecer as nuances da região”.

    Retomando:

    1_ Tudo começa com muito estudo. Do tamanho do mercado, da concorrência, da aderência do seu produto/serviço a ele... O importante, considerando esses dados, é entender o tamanho da operação. Se a filial vai ter cinco, dez, 100 funcionários, e por aí vai.

    2_ Você precisa estar lá para iniciar o processo. E também para entender a dinâmica local, a mentalidade dos investidores. Se precisar, leve um pequeno grupo de funcionários-chave. E prepare o time para apresentar o pitch e as métricas. Lembre-se de ser o mais simples possível. E treine o inglês (ou o espanhol)! Melhor ainda se for durante uma feira ou um evento do seu segmento.

    3_ Se estiver em dúvida sobre EUA ou América Latina, comece por uma análise da competitividade do seu produto/serviço nos dois mercados. Neste artigo do Sebrae, você pode se aprofundar sobre como realizar esta análise. Ela certamente acenderá algumas luzes.

    4_ Considere adquirir uma empresa local, que pode ser uma boa forma de expandir (sobretudo na América Latina). Mas é fundamental verificar se as culturas são aderentes para que não ocorram.

    É isso. Esperamos que estas dicas e aprendizados ajudem você a aproveitar “a saída para o crescimento” que o aeroporto oferece. Boa viagem!

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/desafios-internacionalizacao/https://endeavor.org.br/?p=20591Mon, 07 Nov 2016 21:26:36 +0000Você quer levar seu negócio para o exterior? Veja o que não pode faltar na malaCom bagagem de sobra, o especialista Victor Levy dá dicas e lições para os desafios da internacionalização da sua empresa  “A saída para o Brasil é o aeroporto”: durante muito tempo, essa frase expressou o desencanto dos brasileiros com o país. Traduzindo a frustração com nossos tradicionais problemas econômicos e políticos, a máxima era repetida ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 05 Dec 2016 17:49:32 +0000Endeavor BrasilVocê quer levar seu negócio para o exterior? Veja o que não pode faltar na malaVocê quer levar seu negócio para o exterior? Veja o que não pode faltar na mala
    Inspire-se em Bill Gates: 6 dicas para empreendedores introvertidosNosso mundo supervaloriza os extrovertidos, mas pessoas introvertidas também podem ser grandes líderes. Veja como usar essa característica a seu favor. 

    Não restam dúvidas de que Bill Gates é um homem de negócios bem-sucedido. Segundo a revista Forbes, ele é a pessoa mais rica do mundo, dono de uma fortuna de cerca de US$ 80 bilhões. A empresa que fundou, a Microsoft, está na casa e no escritório de milhões de pessoas no planeta. Gates também é referência no mundo da filantropia, como criador da Fundação Bill & Melinda Gates e à frente do Giving Pledge, iniciativa que incentiva os muito ricos a doarem parte de suas fortunas.

    Mas, pense bem… Gates é uma pessoa introvertida. O senso comum nos diz que os extrovertidos têm mais chances de se dar bem como empreendedores. Nesse texto queremos justamente tentar acabar com esse mito. O próprio Gates já deu sua opinião sobre o assunto: “Acho que introvertidos podem se dar muito bem. Se você for esperto e aprender os benefícios de ser um introvertido, por exemplo, pode estar disposto a se desligar por alguns dias e pensar sobre um problema complexo, ler tudo o que puder e se esforçar bastante para pensar os limites daquela área”.

    Use o poder da escuta

    Segundo Marcia Veras, que atua com coaching e desenvolvimento de lideranças, é preciso quebrar o paradigma, porque extroversão e introversão não determinam as chances de se dar bem como líder ou empreendedor. “Os introvertidos contribuem de uma forma muito bacana porque são pessoas que tendem a ouvir mais, falar menos, fazer perguntas e pensar mais antes de falar. Claro que estou generalizando, mas a ideia é que eles têm pontos fortes”, afirma.

    Marcia lembra que a escuta ativa é hoje um fator escasso de alta demanda. “Nós vivemos num mundo que não escuta muito. Então saber alavancar essa habilidade, que pode estar mais presente nos introvertidos, pode contribuir para gestão de equipes, por exemplo”.

    Leia também: Ouvir é mais importante do que falar

    Não confunda introversão com timidez

    Susan Cain, autora do best-seller “O Poder dos Quietos”, é uma defensora da maior valorização dos introvertidos no mundo. Em sua apresentação no TED, que já teve mais de 15 milhões de visualizações, ela faz uma ressalva avisando que timidez é diferente de introversão. A timidez, diz, é o medo do julgamento do outro. Já a introversão é uma maneira de reagir aos estímulos. Os introvertidos costumam ser mais vivos e produtivos quando estão em locais mais calmos, de menor estímulo --preferem, por exemplo, menos luz, menos barulho e menos multidão.

    Saiba quando é hora de recarregar as energias

    Segundo a definição Junguiana, usada inclusive em testes de personalidade como o de Myers-Briggs, a diferença entre extrovertidos e introvertidos está em de onde a pessoa tira sua energia. Os introvertidos preferem atividades solitárias, pensam antes de falar e ficam cansados com interação social. Os indivíduos extrovertidos preferem atividades em grupos, pensam enquanto falam e ganham energia com interação social.

    “Conheço algumas pessoas que são introvertidas e trabalham com treinamento ou ganham dinheiro como palestrantes. Um introvertido pode fazer qualquer coisa. A diferença é que, ao final do dia, ao invés de sair com um grupo para tomar uma cerveja, elas preferem ir para casa ou algum lugar onde estejam mais tranquilas para restabelecer sua energia”, explica Marcia. Para um empreendedor, vale a mesma coisa. Ele pode ter um ótimo relacionamento com a equipe, fazer apresentações para investidores e dar palestras sobre o seu negócio. A diferença é que ele talvez precise de momentos solitários e quietos para resolver problemas, encontrar soluções criativas ou recarregar suas energias.

    Uma das coachees de Marcia é introvertida e recentemente foi promovida para um cargo de gestora. Logo surgiu uma dúvida, que foi levada para a sessão: tudo bem se eu almoçar sozinha, sem a minha equipe? Para ela, era importante ter esse momento para si. Não há problema algum, desde que ela consiga encontrar outros momentos para interagir e criar vínculos com seus subordinados.

    Leia também: 3 mitos sobre liderança que atrapalham o empreendedor

    Derrube os mitos

    Adam Grant, professor de Wharton, conduziu uma pesquisa com outros dois colegas para testar a ideia de que extrovertidos são líderes melhores. Eles conduziram um estudo em 130 franquias de uma rede de pizzarias nos Estados Unidos. Os gerentes respondiam um questionário dizendo quão extrovertidos se consideravam e os funcionários tinham que dizer com qual frequência davam sugestões para melhorar o negócio.

    Os resultados mostraram que, em times em que os funcionários não eram muito proativos, os líderes extrovertidos tinham lucros 16% maiores que a média. Porém, em franquias nas quais os funcionários davam ideias com mais frequência, líderes extrovertidos significavam lucros 14% menores. “Líderes de voz mais mansa podem ter melhores resultados com funcionários proativos --guarde os extrovertidos e falantes para times que precisam de alguém para lhes dizer o que fazer”, escreveram os pesquisadores na Harvard Business Review em 2010.

    Em outro artigo, Grant escreveu sobre os 5 mitos que rodeiam os introvertidos. Além da questão dos líderes, vale a pena citar duas outras falsas impressões: extrovertidos são melhores em networking e melhores em vendas. No caso do networking, Grant afirma que a qualidade é mais importante que a quantidade e que os introvertidos podem ser mais agradáveis em uma conversa do que extrovertidos. Quando o assunto é vendas, o pesquisador garante que, segundo pesquisas já realizadas, a correlação entre extroversão e vendas é zero.

    Saia da zona de conforto

    Se um introvertido precisa descobrir seus pontos fortes e usá-los a seu favor, também vale lembrar que, como em tudo na vida, para ser cada dia melhor é preciso sair da zona de conforto. Então, se você identifica que tem dificuldade para falar em público, por exemplo, que tal começar a treinar essa habilidade? A própria Susan Cain tinha pavor de falar em público até alguns anos atrás. Ao se expor em pequenas doses ao seu medo, começou a encontrar o prazer de falar em público e isso se tornou uma de suas principais atividades.

    Leia também: Dicas para não ter medo de falar em público

    Busque parceiros

    Além disso, é sempre interessante ter pessoas ao seu lado que tenham personalidades complementares. O próprio Bill Gates tocou o negócio por muitos anos ao lado de Steve Ballmer, um executivo absolutamente expansivo. Voltamos à frase de Gates do início do texto com a sua continuação:  “Se você quer contratar pessoas, deixá-las animadas, construir uma companhia em torno da sua ideia, é bom aprender o que os extrovertidos fazem, contratar alguns extrovertidos e usar as duas habilidades para ter uma empresa que seja bem-sucedida em reflexões profundas, construção de times e venda de ideias ao mundo.”

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/empreendedores-introvertidos/https://endeavor.org.br/?p=20475Mon, 07 Nov 2016 14:26:36 +0000Inspire-se em Bill Gates: 6 dicas para empreendedores introvertidosNosso mundo supervaloriza os extrovertidos, mas pessoas introvertidas também podem ser grandes líderes. Veja como usar essa característica a seu favor.  Não restam dúvidas de que Bill Gates é um homem de negócios bem-sucedido. Segundo a revista Forbes, ele é a pessoa mais rica do mundo, dono de uma fortuna de cerca de US$ 80 ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 05 Dec 2016 17:49:55 +0000Endeavor BrasilInspire-se em Bill Gates: 6 dicas para empreendedores introvertidosInspire-se em Bill Gates: 6 dicas para empreendedores introvertidos
    O que aprendi sobre tornar um bom técnico um líder de performancePromover um bom colaborador técnico a um cargo de gerência pode ser delicado. Ele está pronto para ser gestor? Há alternativas para seu talento? Confira algumas dicas do que vivi como empreendedor.

    Crescer rápido é muito importante para startups, afinal, o interesse do investidor quase que se restringe a gráficos ascendentes (exceto no caso do CAC – custo de aquisição do cliente – que deve ser cada vez menor). Isso é bom em quase todos os sentidos. A única exceção é que o crescimento rápido pode vir acompanhado do crescimento desordenado – em todas as áreas da empresa, da contabilidade à realocação de pessoas.

    Muitas vezes, precisamos “subir” alguns colaboradores para cargos de liderança sem que eles estejam preparados para isso. E, muito provavelmente, sua empresa não tem um RH estruturado para te ajudar nessa tarefa de transformar em líderes os bons técnicos. Os talentos necessários para cada cargo são muito diferentes.

    Nesse sentido, minha experiência infelizmente indica que já errei (erramos, como empresa) bastante – mas estamos reduzindo as falhas aqui no Runrun.it. Seguem as melhores práticas aprendidas depois de fracassos e acertos.

    Antes de promover:

    - Pergunte-se se você realmente precisa de um gestor, ou se não consegue dar conta dessa tarefa sozinho – mesmo que por um curto período de tempo. Antecipar as coisas pode ser pior que demorar a realizar – em termos de resultados e de investimentos.

    - Pergunte-se se a pessoa precisa crescer naquele momento da empresa. Às vezes, você não consegue enxergar que nem mesmo o profissional espera pela promoção – e o risco dessa transição dar errado pode ser muito alto.

    - Pergunte-se se o profissional escolhido é a pessoa certa para crescer salarialmente, se existe uma alternativa para ela crescer em "Y". Nesta forma de crescimento profissional, ela escolhe se quer virar um especialista cada vez mais sênior e melhor remunerado (aprofundando suas habilidades na função) ou se quer seguir um caminho gerencial (e abrir mão da execução técnica, desenvolvendo novas habilidades). Não tem certo nem errado. Tem o que a pessoa é e como ela se vê no futuro. É importante ter isso claro na empresa.

    - Um risco comum é criar uma percepção de que “o legal é ser gerente” desvalorizando as atividades técnicas na empresa, o que desmotiva as pessoas que têm esse perfil.

    Um ótimo técnico pode (e deve) ser muito bem remunerado sem ter que virar gerente.

    - O ideal é que a nova função não seja “estranha” para a pessoa, ou seja, ela deve ter ocupado a cadeira, ainda que parcialmente e informalmente, por algum tempo. Eu gosto da ideia de que a pessoa "esteja" gerente antes de virar gerente. Assim todos podem ter uma noção do que esperar e de quais serão os pontos a serem desenvolvidos.

    - Dê suporte às novas habilidades que deverão ser trabalhadas. Isso pode ser tanto do ponto de vista técnico (o que essa pessoa terá que executar em aspectos gerenciais que antes não precisava), oferecendo cursos e materiais de apoio, por exemplo. E também do ponto de vista das capacidades de liderança – uma visita a um coach pode ser bem-vinda neste momento.

    Isso vai empoderar a nova gerência, deixando-a mais motivada e segura para lidar com os novos desafios. Como resultado, ela poderá crescer, assumir responsabilidades e riscos, tomar decisões, desenvolver sua autonomia, experimentar novas soluções – e até inovadoras – com foco nos resultados e no crescimento da organização. Enfim, se tornar um agente de transformação da empresa à medida que ela cresce.

    No momento da promoção:

    - Conte tudo, não esconda nada! A comunicação deve ser clara, objetiva. Estabeleça as formas que a nova gerência irá reportar a você, as metas da área, seu job description, novo salário e benefícios e até eventuais individualidades de cada integrante da equipe. Agora ela é líder e terá que olhar para os pares com cabeça nos resultados, e não mais com visão técnica.

    - Vale dizer o que você espera do profissional, em termos de desempenho e também da conduta esperada. Há coisas que são intrínsecas, mas nunca é demais deixar claro qual é sua expectativa.

    Veja também: Quem não mede não gere: dados reais, decisões inteligentes

    E se der errado?

    - Relaxe, vai dar errado. Mas só é um problema se não der pra consertar.

    - Nem sempre a pessoa vai fazer como você faria. Por isso, você deve expor seu ponto, mas deixá-la decidir, e eventualmente errar. É difícil deixar errar, mas nisso há dois aspectos:

    Talvez não seja um erro. Muitas vezes é apenas uma maneira diferente de fazer as coisas, consistente com o que a pessoa acredita e está construindo, e sem um custo/erro evidente.

    Talvez seja um erro mesmo. Mas muitas vezes é melhor deixá-la aprender (e até passar a valorizar mais a sua avaliação) do que impor sua visão. A imposição pode desmotivá-la e, no final, pode dar errado também. Ou seja, se o profissional tiver convicção, assegure-se de que você não está queimando os navios no porto (sempre existe uma maneira de lidar com um revés) e apoie-o.

    - Errar não é necessariamente ruim. Você deve ter aprendido muito errando – quanto retrabalho você não teve que fazer por falhas próprias? Certamente, num segundo momento, você tomou muito mais cuidado com a tarefa, fosse ela operacional ou estratégica.

    O erro pode aumentar a sensação de ownership. Num segundo momento, de acerto, a pessoa sentirá mais parte do sucesso, e se orgulhará do resultado.

    - Feedback, feedback, feedback (sempre privado). E apoio incondicional na frente dos subordinados da pessoa. Critique em particular, apoie em público.

    Deu muito errado :/

    - Demitir é ruim, mas não demitir é pior. E ter duas pessoas na mesma vaga consegue ser pior que o pior.

    - Mas como saber que deu muito errado? Há alguns caminhos. O mais fácil e direto é olhar para os resultados. Estão além ou aquém do esperado? O mais detalhado, porém, é entender se o profissional não está sabendo delegar, acumulando trabalho operacional às novas atribuições da gerência. Ou se a equipe anda desmotivada e improdutiva. Esse tipo de coisa só poderá ser percebida se você se aproximar do dia-a-dia da equipe.

    A transição para a gerência é mesmo um momento delicado. Faça tudo o que estiver ao seu alcance para ela ter sucesso, já que se trata de um investimento que valerá a pena a longo prazo – e os benefícios você conseguirá enxergar rapidamente.

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    https://endeavor.org.br/como-promover-tecnico-gerencia/https://endeavor.org.br/?p=20648Sun, 06 Nov 2016 22:28:04 +0000O que aprendi sobre tornar um bom técnico um líder de performancePromover um bom colaborador técnico a um cargo de gerência pode ser delicado. Ele está pronto para ser gestor? Há alternativas para seu talento? Confira algumas dicas do que vivi como empreendedor. Crescer rápido é muito importante para startups, afinal, o interesse do investidor quase que se restringe a gráficos ascendentes (exceto no caso do ...Endeavor BrasilAntonio Carlos SoaresWed, 16 Nov 2016 12:25:37 +0000Antonio Carlos SoaresO que aprendi sobre tornar um bom técnico um líder de performanceO que aprendi sobre tornar um bom técnico um líder de performance
    Um por todos, todos por um: como transmitir cultura organizacional em fábricas e indústriasA transmissão de cultura organizacional para níveis afastados, como o do “chão de fábrica”, é cheia de desafios. Os empreendedores Darci Schneid e Luiz Rezende contam o que fazem para superá-los

    Que uma boa cultura organizacional é indispensável para o sucesso da sua empresa, você já deve saber de cor e salteado. É essa cultura que vai determinar os hábitos, os comportamentos, as crenças, os valores e as políticas internas e externas da sua operação. O fato de tê-la bem definida é que vai motivar seus funcionários, mostrando a eles o caminho para que cresçam junto com o empreendimento. Mas, você deve imaginar que, dependendo dos níveis de uma empresa, a transmissão dessa cultura pode variar bastante.

    Em uma indústria, por exemplo, o processo é bastante diverso. Enquanto as áreas administrativas, mais próximas da gestão, recebem e incorporam a cultura organizacional com mais naturalidade, o mesmo não acontece em níveis mais afastados, como o de “chão de fábrica”. A transmissão esbarra em vários desafios, e a cultura pode se transformar em desorganizacional. E aí? Como reunir todos os seus funcionários sob as mesmas diretrizes e ideias?

    Os Empreendedores Endeavor Darci Schneid e Luiz Rezende entendem muito do riscado. O primeiro está no comando da Sirtec, empresa do setor de energia elétrica, e já protagonizou e acompanhou uma série de desafios. O segundo encabeça a Prática Fornos, e também tem importantes aprendizados a compartilhar.

    A crença como fio condutor

    Darci começa contando sobre o que acontece na própria Sirtec: “as pessoas na empresa acreditam muito naquilo que a gente prega. Esse é o principal fio condutor, não tem jeito”. De acordo com o empreendedor, o pulo do gato é conseguir encontrar uma forma de fazer funcionários de todos os níveis entenderem o propósito de uma organização. E repetir esse propósito nunca é demais.

    Leia mais: A propósito: você sabe aonde quer chegar?

    Para isso, designar “embaixadores” pode ser uma boa pedida. Assumindo que você não conseguirá estar sempre por perto de quem atua em níveis mais afastados de sua empresa, vale identificar, nesses estratos, eventuais funcionários que te representem. Eles serão os responsáveis por disseminar -- e repetir -- a ideologia da empresa.

    A mensagem deve ser sempre clara e para todos

    Luiz Rezende conta que uma de suas principais preocupações como gestor “é deixar claro, desde o princípio, qual é a missão e a visão de futuro  da empresa e ter isso muito bem alinhado aos nossos valores. Isso tudo junto é a nossa cultura”. Nesse sentido, o grande desafio é alinhar as pessoas de todos os níveis da organização, realmente envolvendo-as nos objetivos e com a clareza necessária para o entendimento.

    Darci Schneid pensa da mesma forma. De acordo com ele, a prioridade zero deve ser a clareza nas mensagens transmitidas. Por exemplo, você pode estampar a missão e a visão da sua empresa -- ou frases que expressem seus valores -- em um local que seja visível para todos.  

    “É importante que a cultura esteja muito clara. O que a empresa busca deve estar muito bem definido e fácil de ser passado adiante”.

    O empreendedor afirma também que transparência é determinante, em todas as áreas da operação. A cultura deve ser transmitida sem reservas, de forma que haja alinhamento total. Assim, “não adianta querer passar os valores para toda a empresa se algum gestor não quiser transmiti-los. Tem que comunicar bem e para todos”.

    Definiu a cultura? Então seja coerente

    Coerência, para Darci e Luiz, é outro ponto-chave da boa comunicação de cultura. A coesão entre discurso e prática é fundamental para que o pessoal de base da empresa incorpore os valores a serem comunicados. E isso deve vir de cima, da gestão.

    Vejamos o que acontece na Sirtec: o núcleo da cultura organizacional da empresa é a segurança dos funcionários, logo, nas palavras do próprio Darci “Para nós, primeiro vem a vida. Então, a segurança é nosso maior valor, a prioridade”.

    “Por isso, eu não posso garantir a entrega de um resultado se eu não garantir a segurança de quem vai trabalhar por esse resultado”.

    No dia a dia, Darci conta que, caso identifique, na fábrica, alguma atividade que coloque a segurança em risco, interrompe-a imediatamente. “‘Ah, mas e a entrega, como é que fica?’, podem perguntar. Não vai ter entrega até que o problema seja resolvido. A segurança vem primeiro, é a cultura da empresa. Não tem nada de ‘a luva está furada, mas dá pra continuar, dou um jeito’. Não tem jeito, troca a luva e depois volta ao trabalho”.

    Para Luiz Rezende, o exemplo também é determinante para que a cultura seja transmitida com coerência. “O alinhamento se dá por meio de uma comunicação clara, com programas de que todos participam e, principalmente, pelo exemplo. O que eu falo é o que eu faço!”

    Cultura organizacional não tem início, meio e fim

    Darci também afirma que não existe um ciclo fechado para a transmissão de uma cultura organizacional. Não “se termina” de comunicá-la, e por isso a repetição é inevitável. Por outro lado, o segredo está na forma como essa repetição acontece. Indireta (como eventos e confraternizações, de que falaremos a seguir), direta (comunicados internos, por exemplo), criativa… Esse é o momento testar possibilidades com a sua equipe.

    O importante é dispor de canais e manter a comunicação constante. “E não pode ser um canal frio demais”, diz Darci.

    No caso da Sirtec, os gestores desenvolveram um método prosaico, mas que vem se mostrando muito eficaz: um café-da-manhã semanal para todos os funcionários. “A participação não é obrigatória”, conta Darci, “a ideia é gerar integração, um ambiente legal.Mas a principal missão é comunicar cultura. Compartilhar fatos da empresa e, se possível, vincular a algum valor aos fatos”.

    Ele cita como exemplo um fato ocorrido recentemente. Durante um desses cafés, o empreendedor aproveitou um evento qualquer, do cotidiano da empresa, para tecer uma reflexão sobre os valores da empresa. “Procure contar uma história, com um valor, uma moral que venha por trás”. Como o momento é de confraternização, as pessoas tendem a ser mais receptivas a essas “lições”.

    A prática na Prática

    Já no caso da Prática Fornos, um dos programas que vêm ajudando a integrar a equipe e disseminar cultura, segundo Luiz, é o CPQ – Círculo Prática da Qualidade.

    Funciona assim: formam-se grupos de cinco a oito pessoas, em que participam todos os funcionários da empresa. “Todos mesmo, sem exceção”.

    Esses grupos recebem uma missão, que é solucionar um problema específico. O objetivo é que apresentem não somente uma ideia, mas algo devidamente implementado e que traga benefícios como aumento da produtividade, industrial ou administrativa, segurança, até mesmo novos produtos -- “já tivemos até patente que saiu do programa”.

    Os resultados, de acordo com o empreendedor, têm sido excelentes:

    “Com o CPQ, desenvolvemos o trabalho em equipe e fomentamos o desenvolvimento pessoal e profissional. Também identificamos potenciais lideranças e podemos garantir que, à medida que a empresa cresce, cada um dos novos colaboradores esteja se desenvolvendo alinhado a nossa cultura”.

    Integração é tudo, menos festa

    Darci Schneid trata a questão da integração com toda a seriedade. Ele procura participar de todos os processos, da seleção de novos funcionários a eventos como o café-da-manhã. E vale para todos: “Esse processo de integração deve ser horizontal, tem que acontecer tanto para o cargo mais baixo quanto para o mais alto. Só assim haverá total interação com a cultura”.

    Em outras palavras, o processo de integração não pode ser uma festa. É do interesse da empresa, porque provavelmente todos os funcionários se mostrarão receptivos aos valores que você vai comunicar. E assim você conseguirá integrá-los ao conjunto de diretrizes que orientam suas operações.

    Por isso, Darci afirma: “promova a integração com a sua identidade, em um local adequado. E de preferência com vídeos e fotos, informações e acontecimentos da empresa. Esse processo tem que estar muito amarrado com o propósito da empresa, não pode ser algo solto”.

    Lições aprendidas

    Amarrando tudo isso: para transmitir sua cultura organizacional a todos os setores da sua empresa, você deverá priorizar três pontos-chave:

    • Clareza no que será comunicado;
    • Coerência nos atos (sobretudo das áreas administrativas);
    • Repetição da mensagem e seleção de canais adequados para transmití-la.

    Então, mãos à obra!

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/como-transmitir-cultura/https://endeavor.org.br/?p=20516Fri, 04 Nov 2016 21:03:39 +0000Um por todos, todos por um: como transmitir cultura organizacional em fábricas e indústriasA transmissão de cultura organizacional para níveis afastados, como o do “chão de fábrica”, é cheia de desafios. Os empreendedores Darci Schneid e Luiz Rezende contam o que fazem para superá-los Que uma boa cultura organizacional é indispensável para o sucesso da sua empresa, você já deve saber de cor e salteado. É essa cultura que ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 05 Dec 2016 17:50:13 +0000Endeavor BrasilUm por todos, todos por um: como transmitir cultura organizacional em fábricas e indústriasUm por todos, todos por um: como transmitir cultura organizacional em fábricas e indústrias
    Empreende[dor]: A coragem de optar pela jornada incerta por paixãoAlbert Deweik e Roy Nasser escolheram o difícil caminho de provar, para eles mesmos e para a família, que nasceram para empreender. E não foi de primeira...

    Quando as famílias Deweik e Nasser, ambas de origem judaica, migraram da Síria e do Líbano para o Brasil nos anos 40, os pais de Albert e de Roy viraram melhores amigos. Deles, os filhos herdaram não só o gosto por empreender, como o companheirismo que os tornou sócios.

    Isaac Deweik era dono de uma empresa na área têxtil; Jacques Nasser fundou a Compugraf, um grande negócio de soluções tecnológicas. A influência foi tamanha que, desde pequenos, Albert e Roy se coçavam por oportunidades de seguir os mesmos passos e começar a fazer dinheiro por conta própria.

    Nunca foi fácil conquistar a confiança dos pais nesse sentido. A cada novo negócio, os garotos precisavam driblar as inquietações: “quando vocês vão começar a ganhar dinheiro?” era a grande questão dos almoços de família.

    Isaac e Jacques não deixaram de apoiar --inclusive financeiramente-- as aventuras dos meninos, mas dar errado não era uma opção. Só que antes de revolucionar o atendimento ao cliente com a Neoassist, Albert e Roy bateram na trave várias vezes antes de marcar o gol.

    Homens Meninos de negócios

    Quando tinham, respectivamente, 14 e 9 anos de idade, veio a primeira ideia. Criaram uma BBS --uma rede de troca de mensagens pelo computador-- antes mesmo do surgimento da internet.

    Na época, Roy morava fora com a família: “Começamos já como multinacional, fomos os primeiros a ter uma filial no Brasil e uma nos EUA”, brinca.

    Quando a internet chegou de verdade, em 1995, o maior desejo dos meninos era ter uma página na web. Dessa vontade, nasceu o segundo empreendimento: uma companhia de hosting. Jacques, pai de Roy, se empolgou e bancou o primeiro servidor.

    O problema é que o computador ainda não era assim tão popular, então querer ter um site próprio não era tão comum quanto pensavam.

    “O mercado não estava maduro ainda, não era a gente que era muito novo”, Albert comenta.

    Muitas outras aventuras em negócios de tecnologia vieram depois dessas. Até que surgiu a primeira ideia que poderia significar o início de uma carreira empreendedora, de fato.

    Passos firmes

    Na era pré-Google, era muito difícil e trabalhoso encontrar qualquer coisa na internet. Inspirados pela preguiça de fazer essas pesquisas, os dois amigos resolveram criar, em 1997, um buscador. Decidiram batizá-lo de Jarbas, como um mordomo virtual que entregaria o que você precisasse de bandeja.

    Por pouco mais de um ano, a empresa rodou de forma bem caseira, até que Isaac e Jacques provocaram: “Está todo mundo ficando rico com internet, menos vocês”. E como um empurrãozinho do bem, investiram no Jarbas para que se profissionalizasse.

    Enquanto Roy desenvolvia o produto, Albert vendia publicidade: “Fui dar a cara a tapa nas agências e foi desastroso”, ele diz. Mas apesar do sufoco, a empresa ia bem. Chegaram a ter 25 mil buscas por dia, com um grande diferencial de assistência, concentrado em uma equipe exclusiva para tirar dúvidas dos usuários com curto tempo de resposta.

    A primeira crise a gente nunca esquece

    Eis que veio o estouro da bolha da internet. O preço do produto que o Jarbas oferecia para anunciantes, de R$60, caiu para R$1. Roy compartilha a angústia:

    “A gente vivia no mês a mês, não tinha caixa para bancar uma crise ou se reinventar”.

    O primeiro impulso seria reduzir o quadro de funcionários. No entanto, o time que poderia, eventualmente, ser cortado era justamente o que era mais estratégico para o sucesso da plataforma: o atendimento.

    Adiaram ao máximo a decisão, mas bem, o problema ainda existia. Foi quando Roy percebeu que poderia automatizar esse atendimento e correu para desenvolver a solução.

    Vamos dominar o mundo

    Um dia, Roy chegou ao escritório e indicou que Albert entrasse na página de ajuda do Jarbas. Em vez de encontrar um FAQ, como era de costume, encontrou um campo onde ele poderia digitar sua dúvida.

    “Eu comecei a brincar ali e, para tudo que eu perguntava, ele me dava uma resposta satisfatória”, diz Albert. Eles testaram a ferramenta e, na primeira semana, o volume de e-mails de assistência foi reduzido em 50%. “Talvez essa não seja uma solução só para o Jarbas”, concordaram, “talvez seja uma solução para muitas empresas”.

    Depois de alguns meses trancados definindo as bases da Neoassist, foram ao mercado. Estavam determinados a tornar o atendimento e o relacionamento com o cliente mais inteligente por meio da tecnologia, integrando diversos canais. Com o primeiro grande case de sucesso, tendo a Gradiente como cliente, a confiança foi nas alturas:

    “Pensamos que íamos dominar o mundo. Parecia que ia ser fácil”

    Só que, em 2001, o atendimento ao cliente ainda era conduzido majoritariamente por telefone e carta. Em quatro anos, a Neoassist tinha apenas 5 bons clientes.

    Caminhos opostos

    Mais uma vez, veio a pressão da família. Dessa vez, de Isaac: “Internet é furada, meu filho, está na hora de ganhar dinheiro”.

    Parece que muito tempo se passou, mas a essa altura, o mais novo dos dois tinha acabado de completar 18 anos. Enfim, eles cederam --acreditaram que precisavam seguir novos rumos.

    Roy foi fazer faculdade fora do país. Não gostou, abandonou o curso e voltou ao Brasil. Albert entrou de sócio em um negócio. A sociedade deu errado, ele se endividou e deixou a posição de executivo.

    Quaisquer que fossem as empreitadas em que se metessem, nada era tão realizador quanto estar à frente da Neoassist. Foi preciso que os recursos se esgotassem e que a infelicidade se instaurasse para que eles se dessem conta do que deveriam estar fazendo: empreendendo.

    O gás da virada

    Resolvido: Albert e Roy estavam de volta. Por mais que estivessem ainda cicatrizando os anos anteriores, reestruturaram toda a empresa e reassumiram o controle.

    Na primeira ligação que fez, Albert conseguiu marcar uma reunião no Rio de Janeiro. Na semana seguinte embarcaram e, dois dias depois, a proposta comercial chegou assinada.

    “Aquilo foi meu gás, meu Day1. Não desaceleramos desde então”, diz Albert.

    Hoje, a Neoassist tem mais de 200 clientes e cerca de 55 colaboradores empenhados em realizar o sonho de melhorar o relacionamento entre empresas e consumidores. Tudo por conta da coragem de dois empreendedores em escolher o caminho mais difícil. Mas afinal, qual é a alternativa se o caminho mais fácil não os faz feliz?

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    https://endeavor.org.br/empreendedor-albert-roy-neoassist/https://endeavor.org.br/?p=20598Thu, 03 Nov 2016 22:46:05 +0000Empreende[dor]: A coragem de optar pela jornada incerta por paixãoAlbert Deweik e Roy Nasser escolheram o difícil caminho de provar, para eles mesmos e para a família, que nasceram para empreender. E não foi de primeira… Quando as famílias Deweik e Nasser, ambas de origem judaica, migraram da Síria e do Líbano para o Brasil nos anos 40, os pais de Albert e de Roy viraram ...Endeavor BrasilGabriela LevyThu, 03 Nov 2016 20:56:55 +0000Gabriela LevyEmpreende[dor]: A coragem de optar pela jornada incerta por paixãoEmpreende[dor]: A coragem de optar pela jornada incerta por paixão
    Você tem clientes concorrentes? Veja como garantir a tranquilidade deles – e o seu crescimentoUm olho no aspecto jurídico, outro na cultura da empresa. É assim que você vai convencer clientes concorrentes de que você pode atendê-lo s com total segurança

    No meio empreendedor, existem algumas situações que são um tanto delicadas. Por exemplo, quando uma empresa atende clientes que concorrem entre si. É natural que esses clientes fiquem apreensivos, que temam que suas estratégias “vazem” e cheguem ao conhecimento dos players adversários. E é natural que isso trave o crescimento da empresa que os atende.

    Por outro lado, o fato de essa organização ser procurada por clientes do mesmo setor pode ser uma bela credencial. Pois revela que essa empresa tem grande conhecimento de mercado, de modo que consegue fornecer soluções e serviços diversos para empresas equivalentes.

    Assim, o “pulo do gato” está em descobrir como deixar os clientes seguros de que esse conhecimento será usado sempre a favor deles. Existem alguns procedimentos e aprendizados que podem contribuir muito para isso.

    Uma prática comum

    Antes, quero fazer uma reflexão com respeito à natureza desse fato. Na minha opinião, se o gestor cuida, no dia a dia, para que jamais haja a transferência de informação e de tecnologia de um cliente para o outro, é perfeitamente natural que ele atenda dois concorrentes.

    Dou um exemplo: aqui no escritório, uso despachantes que trabalham para várias organizações concorrentes, e não vejo problema nisso. O mesmo acontece com o próprio meio jurídico -- são muitos os escritórios que atendem clientes do mesmo setor.

    Isso acontece porque os clientes se sentem confortáveis. Sabem que suas informações serão tratadas com total segurança, e que, dentro do escritório, serão mantidas em total sigilo.

    O conforto proporcionado pela Muralha da China

    Mas há situações mais extremas, em que os clientes se mostram mais sensíveis em relação às suas informações. Nestes casos, pode-se até usar mecanismos como o Chinese Wall (Muralha da China), de divisão de tarefas.

    Ou seja, você separa completamente os dois times que atendem clientes concorrentes, de forma que um sequer fale com o outro. Pode até alocá-los em salas separadas, em andares diferentes; haverá, literalmente, uma muralha entre eles. Não poderão compartilhar nem a mesma impressora.

    As Chinese Walls são muito comuns em instituições financeiras. E certamente deixam os clientes mais confortáveis em relação a como a informação transita nas empresas.

    Mas, em relação ao mercado de serviços, do que tenho visto, muito dificilmente serão necessárias. Há outras formas de se proporcionar esse conforto, essa segurança aos clientes-concorrentes.

    A questão da confidencialidade

    Deve estar entre as prioridades de prestadores de serviço e empresas que tenham acesso a informações. Até por uma questão de compliance interno (o conjunto de disciplinas de uma empresa que evita, detecta e trata qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer).

    Cito mais uma vez o exemplo aqui do escritório.

    Nós atendemos muitos fundos de private equity. Assim sendo, nenhum de nossos colaboradores pode sair comprando ações de empresas em cujos processos estamos envolvidos.

    Deve-se ter uma política de confidencialidade muito forte. No nosso caso, quando um profissional chega, ele assina um detalhado contrato de confidencialidade. E quando sai, reforça esse contrato.

    E se o cliente pedir exclusividade no atendimento?

    Neste caso, minha recomendação é detalhar ao máximo como se dará essa exclusividade. Por quanto tempo ela vai prevalecer, quais mercados vai abranger, entre outros aspectos. E, claro, você tem que avaliar se vale a pena abrir mão do atendimento a outros clientes em detrimento daquele que pediu a exclusividade.

    Agora, se um cliente não exigir a exclusividade, vale também priorizar o bom senso e evitar mencionar que a empresa atende um concorrente. E aqui, passamos a outro aspecto fundamental, que é a preparação do time.

    Treinar é preciso

    Não adianta você ter consciência de que as informações dos clientes devem ser preservadas, mas seus colaboradores, não. Por isso, é fundamental incentivar essa cultura entre eles.

    O contrato de confidencialidade ajuda, mas não resolve.

    Minha recomendação é que você promova um brainstorm com os funcionários, para que eles entendam a necessidade e participem da decisão de como manter o sigilo das informações dos clientes.

    Isso vai desenvolvendo um senso de seriedade no time, o que acaba transmitindo segurança aos clientes que concorrem entre si.

    Divulgue para evitar a “linha cruzada”

    Esse treinamento também deve estimular seus funcionários a compartilharem as informações relevantes à operação do cliente. Disclosure total, mesmo, em que nenhum fato deve ser omitido.

    Para ilustrar isso, cito mais um exemplo que vi recentemente: um grande escritório global de advocacia que, em todas as propostas enviadas aos clientes, já insere algo como:

    “Por sermos um escritório global, com unidades em muitos países do mundo, não conseguimos garantir que uma dessas unidades não promoverá uma ação contra você”.

    Ou seja, já abrem o jogo logo no primeiro contato. E claro que isso é feito diante de garantias de que todas as informações relevantes permanecerão confidenciais. Além disso, perguntam, aos clientes, se têm alguma demanda particular -- se querem ser atendidos por equipes diferentes, por exemplo.

    Resumindo:

    Enfim, como afirmei no começo do texto, o fato de você atender clientes concorrentes não deve ser visto com temor -- nem pelos clientes, nem por você. Mas isto, claro, desde que:

    1 - Sua empresa jamais realize uma transferência de tecnologia de um cliente para outro;

    2 - Você promova esforços no sentido de criar mecanismos internos que melhorem a percepção de sigilo por parte dos funcionários -- contratos de confidencialidade, treinamento da equipe e, em casos mais extremados, Chinese Walls;

    3 -  E você priorize sempre a divulgação das informações importantes. Ética demais, aqui, nunca é demais.

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    https://endeavor.org.br/clientes-concorrentes/https://endeavor.org.br/?p=20395Thu, 03 Nov 2016 22:34:09 +0000Você tem clientes concorrentes? Veja como garantir a tranquilidade deles – e o seu crescimentoUm olho no aspecto jurídico, outro na cultura da empresa. É assim que você vai convencer clientes concorrentes de que você pode atendê-lo s com total segurança No meio empreendedor, existem algumas situações que são um tanto delicadas. Por exemplo, quando uma empresa atende clientes que concorrem entre si. É natural que esses clientes fiquem ...Endeavor BrasilRodrigo VellaThu, 03 Nov 2016 20:34:09 +0000Rodrigo VellaVocê tem clientes concorrentes? Veja como garantir a tranquilidade deles – e o seu crescimentoVocê tem clientes concorrentes? Veja como garantir a tranquilidade deles – e o seu crescimento
    Semana Global do Empreendedorismo: o que é e como participarDe 14 a 20 de novembro, o mundo inteiro só vai falar de Empreendedorismo. E no Brasil não vai ser diferente

    Conheça o movimento criado pela Semana Global do Empreendedorismo, crie um evento para incentivar o debate e confira a agenda de atividades que acontecem pelo país inteiro!

    Nós sabemos que ter uma cidade mais empreendedora não depende só do esforço individual de um empreendedor que sonha grande. Sozinho, ele cresce, mas em rede vai muito mais longe. Por isso, os empreendedores precisam de um ecossistema que estimule, acelere, encoraje e fomente seu crescimento, com o apoio de atores públicos e privados que são fundamentais nessa jornada, como prefeitos, agentes públicos, professores, universitários, investidores e também outros empreendedores.

    E chegou o momento do ano em que todos eles se encontram: a Semana Global do Empreendedorismo. Entre os dias 14 e 20 de novembro de 2016, todos os agentes do ecossistema empreendedor se conectam em eventos, workshops, atividades e debates buscando maneiras de trabalharem juntos, cada um assumindo o seu papel, para construírem cidades mais empreendedoras.

    • Como participar

    Essa é a oportunidade que todas as organizações, universidades, ONGs, associações e agentes de transformação têm de reunir pessoas diversas para debater sobre o impacto do empreendedorismo em nossas cidades: o que já foi realizado e, principalmente, o que ainda temos pela frente. As atividades variam de competições de grande porte a encontros de redes menores, como oportunidades para conectar participantes a potenciais colaboradores, mentores e até mesmo investidores, inspirando o debate e abrindo novas oportunidades de networking.

    Para criar uma atividade, basta inscrevê-la no site oficial da Semana Global do Empreendedorismo. Para fazer isso é muito simples:

    Passo 1: Acesse o SITE e clique em “inscreva”

    Passo 2: A plataforma que utilizamos para cadastrar os eventos é a Eventick. Se você já tiver uma conta, acesse com o seu login e senha. Caso contrário, é só fazer o cadastro

    Passo 3: Siga as instruções da ferramenta e deixe seu evento incrível para conquistar fãs por todo o país!

    Passo 4: Publique seu evento. Atente-se ao botão no canto superior direito da plataforma para garantir que seu evento irá ao ar. Fim!

    Agora você fará parte do maior movimento de empreendedorismo do mundo!

    Destaques da Agenda

    Endeavor Week

    Durante a SGE 2016, a Endeavor preparou uma semana de mentorias online para despertar o seu papel como protagonista. Em transmissões online e gratuitas, vamos conversar com empreendedores, prefeitos e universidades para repensarmos juntos os caminhos que nos levam a criar cidades mais empreendedoras.

    16/11: Planejamento Estratégico para 2017: do plano à execução

    17/11: Lançamento do Índice de Cidades Empreendedoras 2016

    18/11: Transformando o Ensino do Empreendedorismo: um plano de ação para universidades

    Para saber mais, clique aqui e confira a programação!

    Hackaton ECO.TIC 2016

    O hospital Evangélico de Londrina será a sede do Hackaton ECO.TIC, que está no rol de ações do movimento Hacking Health.

    A proposta é desenvolver soluções práticas e aplicáveis, a partir do compartilhamento dos problemas de saúde com profissionais da tecnologia (desenvolvedores de aplicativos, programadores, profissionais da tecnologia em geral), para então tentar desenvolver as ideias que surgirem, com auxílio de ferramentas de computação, aplicativos e equipamentos tecnológicos.

    Podem participar do hackathon profissionais, empreendedores e estudantes de áreas como saúde, negócios, design, programação e desenvolvimento. São 50 vagas e as inscrições podem ser feitas em neste site.

    Menos 30 FEST // Inovação à Brasileira

    O #Menos30FEST é o festival de empreendedorismo da Globo, que traz como tema central, em sua 2a edição, a inovação à brasileira. A programação conta com workshops, palestras e conversas que estimulem a troca de conhecimento, o relacionamento e a formação de novas pontes.

    Saiba detalhes da programação e faça sua inscrição gratuitas pelo site.

    Você vai ficar de fora desse movimento? Crie sua atividade e inicie o legado de transformação da sua cidade pelo empreendedorismo. Caso você esteja sabendo de eventos que já vão acontecer durante o mês de Novembro, traga-os para o movimento também e convide-os a se inscrever no site e fazer parte da agenda nacional de atividades!

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    https://endeavor.org.br/semana-global-empreendedorismo-o-que-e-e-como-participar/https://endeavor.org.br/?p=20575Wed, 02 Nov 2016 22:21:22 +0000Semana Global do Empreendedorismo: o que é e como participarDe 14 a 20 de novembro, o mundo inteiro só vai falar de Empreendedorismo. E no Brasil não vai ser diferente Conheça o movimento criado pela Semana Global do Empreendedorismo, crie um evento para incentivar o debate e confira a agenda de atividades que acontecem pelo país inteiro! Nós sabemos que ter uma cidade mais ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 03 Nov 2016 20:22:08 +0000Endeavor BrasilSemana Global do Empreendedorismo: o que é e como participarSemana Global do Empreendedorismo: o que é e como participar
    5 lições para aquele tão-sonhado grande projeto não virar um pesadeloRealizar grandes projetos -- maiores do que aqueles do dia a dia -- requer muitos cuidados. Conheça aprendizados de quem já passou por isso

    Suponha que seja sexta-feira, final do expediente e da semana. Você está em sua sala, resolvendo as últimas pendências do dia, quando é informado de que a sua empresa acabou de receber um pedido enorme -- muito maior do que ela está acostumada a atender. Trata-se, você logo se dá conta, de um baita desafio.

    Agora, suponha que, neste momento, uma música venha à sua cabeça. Das duas a seguir, qual seria a canção mais provável? “Ain’t no mountain high enough” (Não há montanha alta o bastante), de Marvin Gaye e Tammi Terrell, ou “Paranoid” (Paranóico), do Black Sabbath?

    É natural que você fique com a primeira opção, afinal, pode ser uma oportunidade de crescimento maravilhosa. Mas você vai perceber que a resposta não é tão simples assim. Por mais otimista e dedicado(a) que você seja, um grande projeto pode dar uma dor de cabeça do mesmo tamanho. E, muitas vezes, um retorno que não está à altura.

    • Se fosse só um grande projeto…

    Pois é. O problema, para as pequenas e médias empresas, é que, além dos projetos maiores, ainda há as operações diárias. E aí, se não houver planejamento e organização, o olho pode mesmo acabar maior do que a barriga. Peguemos, como exemplo, uma empresa fictícia. Digamos que seja a Despax, que atua no ramo de regularização comercial e imobiliária. Seus clientes são pequenos comerciantes da região.

    Por conta da excelência dos serviços, a empresa chamou a atenção de uma grande rede varejista, que resolveu contratá-la para os trâmites de suas lojas. A verba para o projeto era inédita também: R$ 2 milhões. Ótima notícia para os gestores da Despax, certo? Bem, com o tempo, eles perceberam que não.

    Porque, ao centralizarem os serviços em um único cliente, perderam diversas oportunidades mais rentáveis. Isso prejudicou o mix de clientes. Sem mencionar o fato de que alguns fornecedores não cumpriram os prazos combinados; a Despax teve que assumir este prejuízo para o cliente.

    • Divino no começo, infernal depois

    Dá para entender o enrosco. Afinal, qualquer empreendedor adoraria ver dois milhões entrando no caixa da noite para o dia, certo? O problema é que a quantia equivale à responsabilidade, e aos problemas que vão surgindo ao longo do trabalho.

    No caso da Despax, o tombo foi feio -- a empresa acabou conseguindo cumprir o contrato com a rede varejista, ainda que a duríssimas penas. Teve que demitir funcionários, contraiu dívidas e perdeu vários clientes.

    Aos poucos, no entanto, a Despax está se reerguendo. Com a experiência do grande projeto, os gestores receberam alguns aprendizados que certamente vão levar para sempre. E você pode utilizá-los para não correr os mesmos riscos:

    _Limite para os pedidos: a Despax sempre teve um sistema para registrar a entrada de novos pedidos. E, depois do que aconteceu, os gestores implantaram um limite: se um pedido ultrapassasse um determinado tamanho, o sistema seria bloqueado -- e o pedido só seria liberado após análise;

    _Papo reto com fornecedores: caso o pedido seja liberado, os fornecedores devem estar preparados para a demanda que virá. Uma boa conversa, tête-à-tête, pode dar conta. Mostrar detalhes do projeto que chegou e comunicar que, por se tratar de um pedido especial, você só conseguirá aceitar se eles jogarem junto; e

    _Comitê de caixa: esta decisão foi fundamental para organizar as contas da Despax. A equipe foi formada pelas pessoas que realmente cuidavam do caixa da empresa. Assim, o time se aproximou dos gestores, que puderam entender melhor o impacto e as mudanças que um grande projeto causa na área financeira.

    Além disso, se todas as pessoas fundamentais para o caixa estiverem juntas, a decisão de prorrogar pagamentos ou adiantar receitas (recorrente em projetos de maior magnitude), por exemplo, passa a ser simplificada. No caso da Despax, a iniciativa também contribuiu para fomentar a coletividade entre os funcionários.

    _Mais governança, menos desculpas: no fundo, estamos falando de iniciativas que favorecem a governança corporativa. Ao estreitar laços com fornecedores e monitorar as operações, os gestores da Despax puderam reduzir as justificativas que antes amparavam os erros nos grandes projetos.

    Além disso, outros mecanismos de governança -- como a formação um conselho, por exemplo -- podem ajudar a mitigar essas falhas ainda em um estágio inicial. Esse conselho deve ser composto por pessoas-chave, que estão no dia-a-dia da operação. São gestores que poderão avaliar os impactos do projeto e, se for o caso, frear o seu andamento.

    • Governança em pequenas empresas?

    Wilson Amaral, mentor Endeavor e sócio da Alpha Valorem, assina embaixo da adoção dessas práticas. No entanto, ele sabe que, para empresas menores, a instituição da governança não é nada simples. Mesmo assim, ele afirma ser fundamental “colocar uma norma, uma regulamentação nas práticas da empresa” para que, quando ela receba um projeto de um certo porte, ele seja tratado “de forma isolada” dos pedidos normais.

    Retomando a ideia de conselhos, Amaral defende que este processo seja totalmente conduzido por um grupo criado especialmente para isso. E que os grandes projetos sempre sejam trazidos para essa instância, onde serão gerenciados.

    “A regra deve ser criada para que o projeto não passe pelo processo normal de aceitação de um pedido. Se não, a empresa fica numa situação ruim, porque começa a se queimar com os clientes -- tanto os dos grandes projetos quanto os do dia-a-dia. Ou seja, frustração para todo mundo”.

    E para concluir, elaboramos um breve guia com o passo-a-passo de como sua empresa pode encarar um grande projeto:

    1. Lançamento: é quando você identifica o principal objetivo do projeto, e avalia a importância dele para o seu negócio. Este é o momento de fazer uma checagem dupla, para que você se certifique de que o projeto valerá o tempo e os recursos que serão investidos.

    2. Planejamento: neste momento, você vai avaliar tudo o que precisa ser feito e criar um cronograma para todas as tarefas. O cronograma é especialmente crucial porque é o trilho no qual o projeto vai avançar.

    É indispensável também designar alguém para gerenciar o projeto. É provável que você mesmo assuma a responsabilidade; mas vale procurar, no seu time, alguém que tenha as habilidades organizacionais para manter o trabalho nos trilhos.

    3. Desenvolvimento: é quando você parte do planejamento para o trabalho propriamente dito. É quando termina a fase da organização do projeto em etapas gerenciáveis -- e começa a fase da realização.

    Seja brutalmente honesto(a) com você mesmo(a) neste momento e avalie se cada etapa é necessária ou não para o avanço do projeto. Em alguns casos, você vai perceber que o trabalho poderá ser estreitado ou simplificado, o que vai economizar tempo e dinheiro.

    4. Orientação: nesta fase, você (ou quem for o gerente do projeto) deve manter atenção total ao que está sendo feito, delegando novas tarefas que surgem e se comunicando com o time envolvido.

    Mesmo que este time seja só você, rastrear o que já foi completado e o que vem por aí é indispensável para a conclusão.

    5. Desfecho: dê tudo de si (e exija o mesmo de sua equipe) para cumprir o projeto de acordo com o cronograma. Assim que você cruzar a linha de chegada com todas as informações de que precisava, saberá que sua empresa pode encarar um grande projeto.

    E então, naquele final de sexta-feira, diante da chegada um pedido enorme, poderá cantar tranquilo: “Ain’t no mountain high enough…”.

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/como-financiar-grandes-projetos/https://endeavor.org.br/?p=20323Wed, 02 Nov 2016 12:00:51 +00005 lições para aquele tão-sonhado grande projeto não virar um pesadeloRealizar grandes projetos — maiores do que aqueles do dia a dia — requer muitos cuidados. Conheça aprendizados de quem já passou por isso Suponha que seja sexta-feira, final do expediente e da semana. Você está em sua sala, resolvendo as últimas pendências do dia, quando é informado de que a sua empresa acabou de receber um ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 07 Nov 2016 13:44:59 +0000Endeavor Brasil5 lições para aquele tão-sonhado grande projeto não virar um pesadelo5 lições para aquele tão-sonhado grande projeto não virar um pesadelo
    Empreende[dor]: A coragem de rodar mais de 100 mil km para fazer o sonho acontecerUma vantagem sobre empreender no setor odontológico: ser dentista. Uma desvantagem: ser dentista. Veja como Roberto e Sonia correram atrás de capacitação e parcerias para criar a Angelus e fazer o sonho acontecer.

    IN-VI-Á-VEL. Foram essas as sílabas que formaram o primeiro feedback sobre o negócio de Roberto Alcântara. Ainda em 1994, um software analisou seus números comparado ao seu segmento e logo deu o duro veredito. Encarando as letrinhas no monitor azul que queria destruir seu sonho, o empreendedor ficou bravo. Afinal, sua ideia era genial.

    Não deixa de ser verdade, a ideia era mesmo muito boa: fabricar e vender produtos odontológicos --como pinos e coronárias pré-fabricados-- em alta escala e com preço mais baixo que a média do mercado. Tanto Roberto quanto Sonia, sua esposa, eram dentistas e conheciam bem os desafios da profissão. Mas enquanto tinham a vantagem técnica de resolver problemas conhecidos, tinham a desvantagem de não entender praticamente nada de negócios.

    Por conta disso, por alguns anos, a Angelus caminhou a passos lentos. Ainda que vendessem bastante, com baixo valor agregado aos seus produtos, também tinham baixo faturamento. Na época, os empreendedores não dividiam as finanças pessoais do caixa, e o dia em que daria tudo errado poderia vir sem aviso prévio.

    “Eu sonhava todos os dias que eu poderia amanhecer quebrado”, conta Roberto.

    Tudo sob controle

    O casal resolveu então que não deixaria a sorte tomar decisões por eles. Sonia, que inclusive já havia passado por um episódio de falência na família, sabia da importância de estarem bem preparados. Quando iniciaram o negócio, dado o trauma de infância, ela foi contra: “Roberto, eu conheço essa história, eu vivi essa história. Me deixe fora dessa”.

    Não é para menos: Eles tinham, na odontologia, uma segurança excelente, com clientela formada. “Não tinha por que inventar nada, até que surgiu a oportunidade”, conta Roberto. Com o tempo --e por conta do sangue árabe, ele brinca--, a esposa entrou de cabeça. E quando chegou o momento de fazer aquela ideia ganhar força, ela deixou seu consultório e investiu em capacitação empreendedora.

    Veja também: 18 cursos gratuitos para empreendedores crescerem mais errando menos

    Sonia passou por Sebrae, Fundação Dom Cabral, Fundação Getulio Vargas… os sócios passaram a se complementar ainda mais. Ela, com toda a habilidade administrativa; ele, buscando inovação. Sim, porque com a implantação de processos e inteligência de gestão, o desafio deixou de ser o faturamento.

    Só que se, como empreendedor, você não tem a experiência com tecnologia para desenvolver seu produto, o que você faz?

    Indo atrás de quem sabe

    Na época com um Fiat Mille, Roberto rodou mais de 100 mil km visitando universidades pelo país, que pudessem realizar estudos e agregar conhecimento ao portfólio da empresa. O ano era 1998 e não era comum a mentalidade de que instituições de ensino e negócios pudessem caminhar juntos.

    O resultado? Muita porta na cara. De mais de 100 universidades, apenas três fecharam parceria com a Angelus. Mas tudo bem, porque era o que precisavam. Do lado deles, estavam o Centro Tecnológico da Aeronáutica (CTA), a Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) e o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT).

    De braços dados com a tecnologia, a empresa pôde dar um grande salto de performance e atrelar esse crescimento a uma maior maturidade na gestão. Em 2004, a casa estava em ordem para que pudessem aproveitar a Lei da Inovação brasileira, que facilitou as negociações com centros tecnológicos e permitiu acesso a recursos para investimento em P&D.

    Hoje, a Angelus tem patentes próprias, equipe de pesquisadores, um portfólio robusto e cerca de 100 funcionários.

    Como a odontologia no Brasil é bastante dependente da fabricação estrangeira, o sonho de Roberto é substituir importados e se solidificar também em mercados externos, tornando-se uma referência global. Já são mais de 100 países em 5 continentes consumindo seus produtos.

    Sem moleza

    Parece até que agora está tudo encaminhado, não? Longe disso. Além do desafio de se tornar uma empresa de grande porte, o futuro também traz algumas dores pessoais. Por exemplo, o momento de deixar de ser empreendedor:

    “Jamais vou ser feliz em uma aposentadoria. Mas um dia vou morrer e vou deixar um projeto inacabado. Essa é minha maior dor.”

    Não quer dizer, claro, que Roberto e Sonia não deixarão um legado. No fim das contas, se capacitaram, redimiram o veredito daquele software 12 anos atrás e estão trabalhando duro para ressignificar negócios brasileiros mundo afora: não apenas viáveis, como inovadores.

    Clique aqui para conhecer mais histórias inspiradoras sobre #empreendernareal

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    https://endeavor.org.br/empreendedor-capacitacao-roberto-alcantara-angelus/https://endeavor.org.br/?p=20585Tue, 01 Nov 2016 21:46:22 +0000Empreende[dor]: A coragem de rodar mais de 100 mil km para fazer o sonho acontecerUma vantagem sobre empreender no setor odontológico: ser dentista. Uma desvantagem: ser dentista. Veja como Roberto e Sonia correram atrás de capacitação e parcerias para criar a Angelus e fazer o sonho acontecer. IN-VI-Á-VEL. Foram essas as sílabas que formaram o primeiro feedback sobre o negócio de Roberto Alcântara. Ainda em 1994, um software analisou ...Endeavor BrasilGabriela LevyTue, 01 Nov 2016 20:32:45 +0000Gabriela LevyEmpreende[dor]: A coragem de rodar mais de 100 mil km para fazer o sonho acontecerEmpreende[dor]: A coragem de rodar mais de 100 mil km para fazer o sonho acontecer
    Não é porque o time é pequeno que o sonho também tem que serOrganizar o time para grandes projetos pode ser uma tarefa muito desafiadora. Mas o exemplo de um pequeno clube de futebol inglês e os especialistas Alberto Couto e Marcelo Shiramizu podem te mostrar o caminho das pedras

    Grandes projetos implicam desafios do mesmo tamanho. E não são poucos. Tanto que estamos dedicando mais de um artigo ao assunto. Neste, por exemplo, você descobre como preparar o seu caixa para um projeto maior do que aqueles que sua empresa costuma realizar.

    Agora, e quanto ao time? Como mexer com os brios dos seus funcionários, de modo que eles entendam a importância do que está em jogo quando um grande pedido entra na empresa? De modo que se envolvam? E mais: o que fazer para que não percam de vista as outras demandas do dia a dia?

    São perguntinhas espinhosas, sem dúvida. Mas por todos os lados há exemplos de que, quando a estratégia é acertada e bem executada, os resultados podem ser extraordinários.

    • Conheça seu time: a façanha do técnico italiano Claudio Ranieri

    No futebol, por exemplo, há exemplos notáveis. Em 2015, um clube inglês de pouca expressão, o Leicester City, conseguiu uma das maiores façanhas da história do esporte: foi campeão da Premier League, a disputadíssima primeira divisão britânica. Sem grandes estrelas, o time comandado pelo italiano Claudio Ranieri deixou os favoritos para trás e cumpriu com tremendo sucesso o maior “projeto” de sua história. E temos alguns aprendizados importantes aqui.

    O principal é o compromisso que o gestor (técnico) conseguiu de sua equipe. “Sempre pensei que o mais importante para um técnico precisa ser montar um time ao redor das características de seus jogadores”, afirma Ranieri nesta entrevista. Ou seja, é indispensável conhecer o time para então entender de que forma se pode mobilizá-lo, engajá-lo.

    • Pactos e cultivo do “pertencimento”

    Para conquistar a confiança e o compromisso do time, Ranieri estabeleceu pactos com os jogadores, como a garantia de “pelo menos dois dias de descanso na semana”. Assim, ele foi fortalecendo os vínculos e conseguindo que cada um se sentisse mais responsável pelo papel que desempenha em campo.

    Aqui em Leicester, todos sentem que estão participando, então jogar mal significa trair os outros. Eles são homens livres, cientes de que têm um trabalho a fazer, de que têm responsabilidades.

    E, conforme os resultados foram acontecendo, Ranieri soube aproveitá-los para continuar elevando o moral por meio da consciência de um objetivo maior: “Sempre digo aos meus jogadores que uma chance como esta nunca virá novamente. E eles não têm vergonha, se tudo o que peço é para sonharem. Nenhum de nós acha que estamos trabalhando para ganhar a vida, caso contrário estariam cansados todos os dias. Se nós vivemos para trabalhar, então vamos dar sentido ao que estamos fazendo”, completa o italiano.

    • Propósitos compartilhados: os aprendizados de Alberto Couto

    Envolvimento, confiança, superação: se analisarmos com cuidado, o que Ranieri conseguiu, de seus comandados, é o que busca qualquer gestor de uma empresa que tenha recebido um grande projeto.

    Conversamos com outro craque do assunto: Alberto Couto, fundador da Alberto Couto & Associados e mentor Endeavor.

    Ele começa afirmando ser frequente que o entusiasmo de um empreendedor, ao receber um grande projeto, seja inversamente proporcional ao da equipe. Afinal, trata-se de uma quantidade muito maior de trabalho, pela mesma remuneração. “É normal que os sentimentos sejam opostos: a felicidade do dono, a tristeza dos funcionários”.

    O pulo do gato, afirma o mentor, está no propósito:

    “O segredo de gestores que são bem-sucedidos em grandes projetos, a meu ver, reside em fazer os funcionários identificarem, no propósito da empresa, a realização de seus propósitos pessoais”.

    Você prefere ter um Porsche ou funcionários engajados?

    Esse alinhamento de propósitos “é de arrasar”, afirma Alberto, porque é o que vai realmente engajar o time na força-tarefa exigida por um grande projeto. Caso contrário, aconteceria aquela inversão de sentimentos ali de cima: “como funcionário, não me adiantaria muito saber que o que meu chefe realmente quer é comprar um Porsche, ou pagar cursos no exterior para os filhos”.

    Leia mais: A propósito: você sabe aonde quer chegar?

    Principalmente quando se trata de recrutar jovens talentos. “A geração Y é muito mais idealista do que a minha geração, de babyboomers. Antes, fazia todo o sentido que um funcionário, após um alguns anos em uma empresa, recebesse como prêmio uma caneta. Hoje, dá uma caneta prum jovem pra você ver o que acontece”.

    Por isso, o processo de engajamento deve começar “do dia zero”, muito antes de que a empresa receba um grande pedido. Esse cultivo de um propósito bem específico deve permear qualquer recrutamento realizado pelos gestores, para que consigam atrair talentos que se identifiquem com a cultura estabelecida.

    • O xadrez de Shiramizu

    Todo esse discurso é verdadeiro e fundamental. Mas, e na prática, como funciona? Marcelo Shiramizu, sócio da Peers Consultoria, entende o desafio como uma partida de xadrez, em que o enxadrista (gestor) deve alocar as peças (pessoas) para cobrir os buracos que elas deixarão nas suas tarefas.

    Alguns pontos, de acordo com ele, podem ajudar:

    “Se você quer que alguma coisa seja feita, dê para uma pessoa que já faça muitas coisas. Porque ela achará tempo para dar conta do recado”.

    Ou seja, há profissionais que conseguem se organizar para orquestrar muitas tarefas, delegar e ainda manter o controle em nível sob tudo que é de sua responsabilidade.

    Mas, de acordo com Shiramizu, toda a responsabilidade cabe ao gestor, que deve, antes de mais nada, saber recrutar essas pessoas. Porque, se o grande projeto for entregue às mãos erradas, “algum pratinho vai acabar caindo”.

    E o consultor recomenda algumas boas práticas para dar a devida relevância a um grande projeto:

    _em geral, serem patrocinados pos executivos, e muitas vezes pelo próprio presidente da empresa;

    _serem batizados com um nome e receberem uma comunicação exclusiva;

    _terem uma governança (rotina) específica.

    Procurar ajuda externa também pode ser uma saída, afirma Shiramizu. Como consultorias, que são fundamentais para complementar as competências, ou mesmo os 'braços" que faltam nesses grandes projetos. O segredo é saber escolher a consultoria.

    • Os pizzaiolos de Ranieri

    Voltando ao caso do Leicester, Claudio Ranieri criou um método bem singular para engajar o time: transformou os jogadores em pizzaiolos. Literalmente.

    Aconteceu em 24 de outubro de 2015. Após levar 17 gols em nove jogos, o time inglês ia enfrentar o Crystal Palace. E o técnico italiano prometeu que, caso não levassem nenhum gol, pagaria o jantar dos jogadores.

    A partida terminou 1 a 0 para o Leicester, e Ranieri levou a trupe a uma pizzaria. Chegando lá, porém, exigiu que os jogadores colocassem a mão na massa e preparassem suas próprias pizzas.

    Foi uma jogada de mestre, porque os atletas entenderam a mensagem e o evento marcou a arrancada da equipe. Nos 25 jogos seguintes, ficaram 15 sem levar nenhum gol. Venceram 17 e chegaram ao topo da tabela.

    E você, está pronto para engajar seu time naquela grande conquista?

    Leia mais:

    |EAD| Liderança: como desenvolver times de alta performance

    |EAD| Planejamento e Gestão da Equipes de Vendas

    |EAD| Gestão de Pessoas: como construir uma equipe forte

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    https://endeavor.org.br/organizar-time-grandes-projetos/https://endeavor.org.br/?p=20526Tue, 01 Nov 2016 20:52:49 +0000Não é porque o time é pequeno que o sonho também tem que serOrganizar o time para grandes projetos pode ser uma tarefa muito desafiadora. Mas o exemplo de um pequeno clube de futebol inglês e os especialistas Alberto Couto e Marcelo Shiramizu podem te mostrar o caminho das pedras Grandes projetos implicam desafios do mesmo tamanho. E não são poucos. Tanto que estamos dedicando mais de um artigo ao assunto. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 01 Nov 2016 18:52:49 +0000Endeavor BrasilNão é porque o time é pequeno que o sonho também tem que serNão é porque o time é pequeno que o sonho também tem que ser
    O difícil é começar: como empreendedores “gringos” estão mudando mercados no BrasilMeses até para abrir uma conta no banco: empreendedores estrangeiros que apostam no Brasil enfrentam inúmeros desafios. No CEO Summit, eles contaram por que decidiram persistir: o tamanho da oportunidade. 

    Com uma visão “importada”, empreendedores estrangeiros encontraram no Brasil algo que nós, muitas vezes, deixamos de perceber: um mercado enorme, repleto de grandes desafios e, consequentemente, de oportunidades ainda maiores. Assista acima ao papo dos “gringos” David Velez, do Nubank, Mate Pencz, da Printi, e Brian Requarth, do VivaReal durante o CEO Summit 2016. A conversa foi moderada por Anderson Thees, da RedPoint e.Ventures.

    Leia também: CEO Summit 2016: as 8 lições do principal evento de empreendedorismo do país

    Trazendo um pouco de sua história, David contou como saiu dos Estados Unidos atrás de oportunidades. Percebeu que eram tantos os desafios ainda não explorados no Brasil, que existe maior necessidade de criar um negócio do que de investir em um. Nos países em desenvolvimento, especialmente no Brasil, existem muitos problemas, mas também muito mais oportunidade e menos competição, completou Mate.

    “Quando você supera as barreiras, fica mais fácil. Você está competindo principalmente com negócios tradicionais. Se você é inovador, pode atrair gente.”

    Mas o começo é difícil. "Levou seis meses até que eu conseguisse abrir uma conta no banco", disse o fundador do Nubank.

    Thees trouxe à mesa sua percepção como investidor. Para ele, é fácil começar um negócio nos EUA, mas torna-se hipercompetitivo muito rapidamente. Aqui, é muito difícil de iniciar, mas é uma jornada um pouco mais tranquila depois dos primeiros passos.

    Brian, do VivaReal, conta como isso ajudou a definir seu mercado de atuação. Um negócio como o dele, um marketplace de imóveis, em terras americanas não faria sentido. Lá, existem players gigantes, muito mais estruturados. Aqui, o mercado não é tão saturado, é possível fazer muito mais com muito menos.

    Leia também: Não tente abraçar o mundo: por que o líder da 3 Corações se concentra no café

    Ainda não existem no país, principalmente em tecnologia, muitos cases de sucesso como o MercadoLivre e o Decolar.com. Todo o ecossistema empreendedor ainda é pequeno no Brasil, mas o empreendedor vê que isso vai mudar muito nos próximos 5 a 10 anos. A qualidade das pessoas trabalhando nesse ecossistema está evoluindo, contou.

    “Eu vejo pessoas que não deixariam seus empregos em bancos agora tentando coisas novas, e essa é uma mudança de mentalidade”, disse ele.

    Papel do empreendedor

    Para eles, o papel dos empreendedores é transformar o ecossistema empreendedor do Brasil. Quando Mate, da Printi, veio para cá, não tinha muito apoio. Ele vivia numa casa com outras dez pessoas e dividia seu escritório com outras dez startups. Isso criou uma cultura de colaboração, e fazer parte desse grupo de pessoas com cabeças parecidas foi fundamental para o desenvolvimento dele como empreendedor e de seu negócio.

    “Investir e mentorar é extremamente importante, especialmente porque poucas pessoas fazem isso.”

    Empreendedores precisam apoiar outros empreendedores. No começo do VivaReal, Brian não tinha escritório, recursos, apoio ou sequer incentivos. A primeira pessoa que contrataram foi entrevistada num Starbucks. Agora, a VivaReal busca desenvolver o ecossistema dedicando metade de um andar ao VivaComunidade, espaço de escritório grátis para startups.

    Aos olhos dele, essa é uma das suas maiores fontes de aprendizado.

    “Quando eu vim para o Brasil em 2008, as pessoas diziam que eu era meio louco, depois burro, depois um gênio e agora um burro de novo. Mas você não pode ouvir as pessoas: tem de se concentrar no seu negócio.”

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    https://endeavor.org.br/ceo-summit-empreendedores-gringos/https://endeavor.org.br/?p=20562Tue, 01 Nov 2016 20:42:05 +0000O difícil é começar: como empreendedores “gringos” estão mudando mercados no BrasilMeses até para abrir uma conta no banco: empreendedores estrangeiros que apostam no Brasil enfrentam inúmeros desafios. No CEO Summit, eles contaram por que decidiram persistir: o tamanho da oportunidade.  Com uma visão “importada”, empreendedores estrangeiros encontraram no Brasil algo que nós, muitas vezes, deixamos de perceber: um mercado enorme, repleto de grandes desafios e, consequentemente, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 01 Nov 2016 19:19:14 +0000Endeavor BrasilO difícil é começar: como empreendedores “gringos” estão mudando mercados no BrasilO difícil é começar: como empreendedores “gringos” estão mudando mercados no Brasil
    A ‘internet de tudo’ está mais perto do que você imaginaQuando combinada com outras tecnologias, como a impressão 3D, o impacto da internet de tudo pode ser enorme, mas como algo aparentemente tão abstrato pode ter tanto potencial?

    O avanço da Internet das Coisas (IoT) tem chamado atenção pelas grandes possibilidades de gerar dados e, com base nisso, tomarmos decisões mais inteligentes. Isso por si só já mostra um grande potencial, mas esse potencial fica muito maior em conjunto com múltiplas tecnologias como, por exemplo, Inteligência Artificial, impressão 3D e outras tecnologias que estão evoluindo à medida que seus custos de implementação reduzem. Isso, por sua vez, já abre oportunidades para a criação de novos serviços, além de melhorar os que já existem.

    As indústrias, antes completamente inalteradas pelo desenvolvimento tecnológico, agora confrontam-se com o desafio dessa transformação digital. Assim como as impressoras 3D, muitos produtos da fábrica se deslocaram para a casa do próprio consumidor, causando uma disruptura na cadeia de produção das indústrias. Com a chegada da internet das coisas elas deixarão de ser geridas da mesma forma que antes.

    • A Internet de Tudo: pessoas e máquinas colaborando

    Mas e se o compartilhamento de informação máquina-a-máquina pudesse acontecer junto com as relações já existentes entre “pessoas e máquinas” e “pessoas com pessoas”, para automaticamente gerar percepções ou otimizar performances? Bem-vindo à Internet de Tudo (IoE).

    É difícil imaginar como ou por que algo que parece coisa de filme pode ter tanto potencial, mas é certo dizer que aí existe um enorme potencial. Um estudo recente do Fórum Econômico Mundial mostra que implementações de IoE poderiam valer 19 trilhões ao longo da próxima década por meio da redução de custos e/ou lucros isolados das empresas, assim como o aumento nas receitas do setor público.

    Empresas de tecnologia ao redor do mundo estão impulsionando uma grande disseminação de sensores e processadores para uso pessoal em absolutamente tudo, de oleodutos até torradeiras. Conectar todos esses aparelhos à internet, entre si e às pessoas, pode possibilitar cada vez mais a tomada de decisões inteligentes pelas máquinas, aprimorando processos e criando novos produtos que possam ser a próxima "grande ideia".

    • Novas formas de uso da tecnologia e dos dados

    Para ilustrar o potencial de transformação que a IoE provoca, considere um dispositivo com tecnologia wearable, que tem um sensor capaz de ler seus batimentos cardíacos em tempo real. Isso já é uma realidade para muitos, além de representar uma tecnologia que está diretamente associada ao crescimento do conjunto de dispositivos IoT, que já estão aparecendo no mercado de varejo. Agora vamos supor que você está se exercitando bastante.

    E se esse mesmo aparelho estivesse conectado aos seus registros médicos, incluindo os resultados de um teste de stress recente que apontasse que você estaria se exercitando acima do limite recomendado? E se  ainda o aparelho conseguisse entrar em contato com o seu cardiologista, sugerindo que você procurasse seu médico imediatamente, ou então, localizasse o pronto socorro mais próximo? Esse aparelho poderia salvar a sua vida. Porém, as novas possibilidades da IoE vão além do uso pessoal.

    As empresas já estão explorando as suas possíveis utilidades, principalmente em relação às novas tecnologias. A IoT já permite que máquinas reúnam dados sobre o clima/ambiente de forma inteligente e possibilitem, por exemplo, que os sistemas de aquecimento otimizem o consumo de energia de uma sala. Essa tecnologia também pode permitir que máquinas se monitorem sozinhas e forneçam um feedback para o operador ou para o setor de fabricação, podendo ajudar a prevenir uma pane e até possibilitando operações quase plenas dentro da cadeia de supply chains globais.

    Esses recursos, integrados a outras tecnologias, como a impressão 3D, seriam capazes de transformar significativamente o modo como as empresas trabalham. Atualmente, peças de turbinas de avião podem ser impressas em 3D, reduzindo uma gama de etapas de sua produção e trazendo maior eficiência para todos os processos industriais de fabricação desse meio de transporte. Essas peças de reserva podem ser impressas no lugar necessário, não precisando estocar em armazéns, reduzindo de forma dramática a supply chain física, além de tornar todo o processo cada vez mais digital.

    A IoE cria oportunidades está provocando uma grande transformação em serviços, tanto no setor público quanto no privado. Em Barcelona, por exemplo, o conselho local tem implementando princípios de IoE para melhorar o gerenciamento de água e o seu desperdício, assim como o de estacionamentos e o de transporte público, em formas de economizar dinheiro. Isso é o que aponta a renomada revista FORTUNE para traduzir o que está por trás da máxima: "a cidade que tem mais cabos no mundo".

    A nova gestão de água interligada rende a Barcelona uma economia de 58 milhões ao ano, enquanto a rua iluminada e também conectada tem custos financiados por terceiros, economizando mais de 37 milhões por ano. Ao longo dos últimos sete anos, esse projeto vem gerando cerca de 47.000 de empregos, em uma cidade com população de 1.7 milhões.

    • A principal função de dados e analytics

    O potencial da IoE para aumentar a eficiência e a melhora no preço dos serviços oferecidos às pessoas é apenas uma parte de todo o seu potencial. Essa habilidade para conectar o crescente número de sensores à internet permite extrair e analisar uma grande quantidade de dados úteis. O que importa para as empresas é entender o desafio de conectar ao mesmo tempo que possam garantir a proteção de seus produtos e serviços.

    “Uma vez que um analytics pode trazer benefícios significativos e provocar uma tomada de decisão mais inteligente, de modo que os modelos de negócio se tornem mais sustentáveis, a cibersegurança também é um ponto chave”, explica o Dr. Mervyn G. Maistry, Digital Strategy & Transformation, Managing Partner da Ernest & Young Gmbh. “Eu penso que as pessoas deveriam ter em mente que nós temos a tendência de superestimar as coisas no curto prazo, mas subestimá-las a longo prazo”, diz Christopher Mazzei, Global Chief Analytics Officer da EY.

    “Não há dúvida de que o analytics irá transformar a forma como acontece a tomada de decisão das empresas e provocar uma mudança em onde e como o preço é definido na maioria dos setores econômicos”.

    Diferentemente da Internet das Coisas, a Internet de Tudo vai além de resolver qual a melhor forma para os dispositivos conversarem entre si ao fazer uso de dados. Isso permite maximizar o uso da maior gama de dados possível, trazendo percepções mais reais, além de oferecer novas perspectivas e orientações para a tomada de ação de forma prática.

    Assim como a Internet das Coisas, algumas dessas orientações baseadas em analytics poderiam ser automatizadas - mas o ponto chave para o sucesso na era da Internet de Tudo será mesmo a capacidade humana de utilizar criativamente as novas tecnologias do mundo digital para a resolução de problemas do mundo real que têm longa duração e larga escala por meio de uma percepção analítica.

    Conteúdo originalmente postado em EY.

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    https://endeavor.org.br/como-integrar-internet-empresas/https://endeavor.org.br/?p=20542Mon, 31 Oct 2016 20:44:41 +0000A ‘internet de tudo’ está mais perto do que você imaginaQuando combinada com outras tecnologias, como a impressão 3D, o impacto da internet de tudo pode ser enorme, mas como algo aparentemente tão abstrato pode ter tanto potencial? O avanço da Internet das Coisas (IoT) tem chamado atenção pelas grandes possibilidades de gerar dados e, com base nisso, tomarmos decisões mais inteligentes. Isso por si ...Endeavor BrasilEYMon, 31 Oct 2016 18:44:41 +0000EYA ‘internet de tudo’ está mais perto do que você imaginaA ‘internet de tudo’ está mais perto do que você imagina
    Planejamento financeiro: dicas para você prever a receita que parece imprevisívelNão ter uma receita certa hoje não significa que não dê para prever o amanhã. Veja as lições de Ricardo Hudson, da E-Bricks Digital, para você montar o planejamento financeiro da sua empresa

    Você já ouviu falar do Netshow.me ou do ClapMe? São plataformas de transmissão de vídeos ao vivo. Enquanto a primeira é mais orientada à difusão de eventos diversos, como palestras, entrevistas e programas corporativos, o ClapMe é focado na música, com a transmissão de shows.

    Hoje, ambas as empresas atuam dentro do modelo de receita recorrente: assim como gigantes como Netflix e Microsoft, a Netshow.me e a ClapMe vendem assinaturas de seus produtos. Esse modelo proporciona uma receita recorrente uma vez que, no lugar da tradicional “venda a venda”, o serviço é adquirido mediante uma assinatura -- que gera um fluxo de entrada recorrente.

    Mas, quando foram criadas, as empresas não seguiam essa cartilha. Tendo como base valores espontâneos -- “gorjetas” doadas pelos espectadores às bandas (no caso da ClapMe) que se apresentavam nas plataformas -- a receita era supostamente imprevisível.

    É um modelo que pode dar certo para uma startup, mas é arriscado. Por um único motivo: como realizar um planejamento financeiro, dado que a receita não pode ser prevista?

    • A imprevisibilidade total não existe

    Se o seu negócio se enquadra nessa situação -- não possuir uma fonte recorrente de receita --, você precisa ouvir o que Ricardo Hudson, CFO da E-Bricks Digital, fundo de private equity que atua no desenvolvimento de negócios do setor digital, tem a dizer. Sobre a imprevisibilidade da receita, ele é categórico:

    “Toda e qualquer companhia, independentemente do modelo de negócio, tem, sim, condição de prever suas receitas”.

    Quando pensamos na venda de software customizado ou em prestação de serviços, por exemplo, todas as companhias dispõem de modelos de previsão financeira, baseados no funil de vendas. A partir daí, estimam-se as taxas de conversão, e o tempo médio de projeto/faturamento/recebimento.

    Agora, no caso específico dos primórdios da ClapMe e da Netshow.me -- ou de outras empresas que trabalham com esse modelo de remuneração “incerta” --, ele afirma ser possível, sim, obter uma taxa de conversão. Ou seja, a doação de um valor específico.

    “Se cem pessoas assistiram a um show e dez doaram, tem-se uma taxa de conversão de 10%. Aí, em cima disso, estima-se o tíquete médio , permitindo a consolidação das premissas, o que leva à composição de uma série histórica. E o empreendedor pode utilizar essa série para melhorar a efetividade de esforços de marketing, por exemplo, para a captação de clientes".

    Ele segue com a reflexão: “Suponha que, no mês seguinte, a taxa de conversão tenha subido para 20% (duzentas pessoas doaram), e que cada uma doou um valor maior também, de R$ 500. É o momento de analisar: imagine que, das dez bandas que foram transmitidas, somente as de rock receberam doações. O que devemos entender disso? Que fazer uma segregação da análise por estilo musical melhora a a previsibilidade do modelo estatístico”.

    • Tudo é mensurável, tudo pode ser previsto

    Ricardo Hudson não tem dúvidas de que tudo possa se transformar em métrica para pautar o planejamento financeiro. “A partir do momento em que você se dispõe a segregar uma atividade em níveis que te permitam ser mais efetivo, você consegue prever e se planejar”.

    O especialista afirma que, se não houver previsibilidade, não se trata de um modelo de negócio. “Há alguma coisa errada. Tudo pode ser transformado em métrica. Se não for possível, não funciona como negócio”.

    Certo. Mas como planejar na prática?

    Uma planilha de planejamento financeiro é o caminho. Este modelo da Conta Azul pode ser muito útil para você usar como base.

    Comece anotando todas as entradas que você previu de acordo com as instruções acima. Ou seja, planeje seu faturamento. Construa um plano de vendas refletindo quais suas fontes de receita, seu modelo de precificação, seus canais de distribuição, etc.

    Depois, planeje tudo o que você vai gastar ao longo de um período. Além dos gastos recorrentes (salários, aluguel, fornecedores, energia), não se esqueça de incluir gastos que podem ser extraordinários (manutenção) ou que refletirão novos investimentos que você pretende fazer para chegar nos seus objetivos (aluguel de um novo espaço, aquisição de maquinário, juros de um empréstimo que você pretende tomar).

    Em seguida, repasse os itens e avalie o que é necessário e o que pode ser adiado. Finalmente, construa os Demonstrativos Financeiros que lhe darão uma visão consolidada da sua situação financeira no ano, o Demonstrativo de Resultados e o Balanço Patrimonial.

    Veja também: |EAD| Finanças básicas para empreendedores

    Resumindo

    A lição que fica é: se sua empresa não tem uma receita certa ou recorrente, não tema! É possível, sim, realizar um planejamento financeiro.

    Pelo menos, até o momento em que você sentir segurança para mudar de modelo -- talvez partindo para a receita recorrente, com vendas de assinaturas, como foi o caso da ClapMe e do Netshow.me.

    Leia mais:

    Planejamento financeiro: um passo a passo indispensável

    |EAD| Financiando seu sonho: a melhor forma de buscar recursos para seu negócio |Mini-curso por E-mail| Finanças para Empreendedores]]>
    https://endeavor.org.br/planejamento-financeiro-2/https://endeavor.org.br/?p=20530Mon, 31 Oct 2016 20:40:08 +0000Planejamento financeiro: dicas para você prever a receita que parece imprevisívelNão ter uma receita certa hoje não significa que não dê para prever o amanhã. Veja as lições de Ricardo Hudson, da E-Bricks Digital, para você montar o planejamento financeiro da sua empresa Você já ouviu falar do Netshow.me ou do ClapMe? São plataformas de transmissão de vídeos ao vivo. Enquanto a primeira é mais ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 31 Oct 2016 18:40:08 +0000Endeavor BrasilPlanejamento financeiro: dicas para você prever a receita que parece imprevisívelPlanejamento financeiro: dicas para você prever a receita que parece imprevisível
    4 formas de estar um passo à frente da revolução digitalEnquanto você lê este artigo, você é uma entre as mais de 3 bilhões de pessoas conectadas à internet neste exato momento. Esse número é quase metade da população da Terra. Algumas dessas pessoas estão fazendo compras, conversando com amigos, ou, assim como você, lendo esse artigo. Algumas outras estão gerindo sua supply chain a nível global, respondendo algumas solicitações de clientes, ou desenvolvendo um aplicativo que vai mudar o mundo. Como CEO, eu também sei que todas essas pessoas estão fazendo algo além de suas tarefas: elas estão mudando o mundo dos negócios como o conhecemos.

    Essa rápida integração do digital aos negócios trouxe muitas oportunidades para empresas e governos ao redor do mundo, mas, por outro lado, essa era digital também criou desafios que não existiam até duas décadas atrás. Quando eu participei do Fórum Econômico Mundial, um encontro anual entre os principais líderes globais, na cidade de Davos, em 2016, esses desafios eram os primeiros na nossa agenda.

    Na minha opinião, esses desafios se resumem a quatro princípios que podem guiar nossa relação com esse enorme mundo digital. Não importa o ramo de atuação do seu negócio: esses princípios também podem ajudar você.

  •     Mude seu negócio antes que façam isso por você
  • A inovação é um desafio que tende a ficar cada mais difícil com a chegada do sucesso. Quanto mais uma empresa cresce, mais os processos a curto prazo aparecem. Isso significa que se você quer inovar, você precisa  o seu atual modelo de negócio ao mesmo tempo em que realiza as atividades do dia-a-dia. É um trabalho árduo - mas não impossível.

    Nós descobrimos que pedir aos executivos que cuidam das operações da empresa para também conduzirem o processo de inovação digital é uma prática ineficaz. Para ter sucesso, você precisa de uma equipe exclusiva para tocar esse projeto. Alguém que não tenha restrições ou entraves do dia a dia para lidar e que possa se responsabilizar por fazer um planejamento de ações e estratégias a longo prazo.

    É por isso que, na EY, formamos um time de inovação global e contratamos um profissional de tecnologia, como nosso CIO, para encabeçar o desafio. Sob o comando dele, toda equipe é direcionada a pensar além dos entraves que aparecem no curto prazo, nós olhamos para frente, pensando em como fazer as coisas de forma diferente daqui a seis meses, três anos, 10 anos e depois.

    Uma das maneiras seguidas usada pelo grupo foi criar startups internas com base em algumas das nossas principais técnicas. Eles escolhem profissionais internos e do mercado de tecnologia para entender como certas áreas dentro de um modelo de negócio podem ser “disruptivas”. Assim, em vez de esperar para ver o que acontece, eles partiram para a ação, começando a planejar como nós mesmos podemos inovar nosso modelo de negócio e ficar à frente da revolução tecnológica.

    2. Toda empresa é agora também uma empresa de tecnologia

    Quando os computadores começaram a fazer parte do mundo dos negócios pela primeira vez, a maioria das companhias dizia ter alguém designado para a "estratégia digital" da empresa. Eles nomeavam um Chief Technology Officer que estudaria toda a rede de computadores e, em seguida, enviariam para o esse mesmo CTO todos os problemas digitais ou solicitações que chegassem. Atualmente, esse tipo de segmentação não funciona mais. Os clientes de todas as empresas passam a maior parte da vida online - e eles esperam ser encontrados onde estiverem.

    Veja o caso dos bancos. Em diversos sentidos, o modelo de negócio dos banco não mudou ao longo dos séculos. Mas, mesmo que sua missão continue a mesma, a indústria bancária teve de repensar seriamente o modo como lida com seus clientes nos últimos anos. A Reserva Federal Americana (U.S. Federal Reserve) aponta que 39% das pessoas que têm celular usam seus aparelhos para gerenciar contas bancárias. A maioria da geração Y usa um aplicativo de banco no mínimo algumas vezes por semana - e a maioria uma vez por dia.

    Inovação como essa se estende até mesmo a atividades que parecem não ter nenhuma conexão com a nova economia digital. A agricultura, por exemplo, enfrenta a sua própria e impressionante evolução tecnológica. As empresas podem agora fazer uso de data analyticsno campo,usando informações sobre óleo e tempo para dizer aos fazendeiros quais as sementes adequadas ao plantio, onde plantá-las e até como cultivá-las para obter os melhores resultados.

    3. Não tenha apenas um conjunto de dados: transforme isso em conhecimento

    Hoje em dia, ouvimos falar bastante sobre Big Data; mas é importante lembrar que coletar dados é só o primeiro passo. É crucial transformar esses bits e bytes em conhecimento de verdade que você possa usar. Isso pode parecer óbvio, mas muitas vezes esse passo importante é ignorado. Em uma pesquisa recente, realizada com executivos sênior, descobrimos que 81% deles concordam que a informação deveria estar no centro da tomada de decisão - mas apenas 31% dizem que reestruturaram suas operações para incorporar a análise de dados.

    Na verdade, 80% das empresas falham ao tentar utilizar os dados que coletaram sobre seus clientes, o Customer Data. Muitas investem milhões de dólares em coleta de dados, constroem ótimas percepções para uma área específica da empresa, mas, em seguida, não conseguem ter a clara noção de como transformar esse conhecimento em percepções com fundamento e que possam ser colocadas em prática.

    Para construir uma cultura orientada por dados, deve existir um responsável no comando. Ter apenas um executivo à frente disso não é o suficiente. É necessária uma liderança C-level. É por isso que temos um Chief Analytics Officer cuja missão é completamente focada na implantação da análise de dados para toda a organização.

    4. Faça parcerias para somar forças

    Se você é de uma empresa que quer aumentar suas aptidões digitais, você treina pessoas internamente? Você tem um algum tipo de parceria com outra empresa? Ou você adquiriu outra empresa que faz o que você precisa?

    A resposta é diferente dependendo das circunstâncias e da empresa. Mas cada vez mais as empresas estão optando pela terceira opção – que é um dos motivos para aumento de fusões e aquisições ano passado, à medida que cada vez mais empresas consolidadas têm adquirido empresas de tecnologia que podem suprir suas ofertas.

    No entanto, há ainda muito o que falar sobre o poder das parcerias. Além das aptidões digitais que estamos criando internamente, fizemos parcerias com empresas como LinkedIn, IBM e Microsoft. Isso significa que podemos somar forças para melhorar o que oferecemos a nossos clientes em áreas como data analytics, segurança e digital.

    Juntos, esses quatro princípios enfatizam uma realidade essencial para as empresas hoje em dia. As estratégias que funcionavam há 30 anos – as mesmas que levaram muitas empresas ao topo – são as diversas qualidades que as impedem de avançar para o futuro. Felizmente, as muitas ferramentas que desencadearam a ameaça de desaparecertambém podem fazer isso possível para que as empresas se adaptem e evoluam mais rápido do que nunca. A tecnologia pode ser a causa de muitos desafios atuais, mas se nós lidarmos com a questão da forma correta, também é uma solução.

    Artigo originalmente escrito por Mark Weinberger e postado em EY.

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    https://endeavor.org.br/como-inovar-digital/https://endeavor.org.br/?p=20503Fri, 28 Oct 2016 19:41:54 +00004 formas de estar um passo à frente da revolução digitalMark Weinberger conta sobre os 4 pilares que podem ajudar a sua empresa a encarar de frente a revolução digital e suas implicações Enquanto você lê este artigo, você é uma entre as mais de 3 bilhões de pessoas conectadas à internet neste exato momento. Esse número é quase metade da população da Terra. Algumas dessas ...Endeavor BrasilEYFri, 28 Oct 2016 19:06:55 +0000EY4 formas de estar um passo à frente da revolução digital4 formas de estar um passo à frente da revolução digital
    Infográfico | Empreendendo nas Universidades: sobra teoria, falta práticaO que você pode fazer para tornar sua universidade mais empreendedora? Confira as principais descobertas do estudo Empreendedorismo nas Universidades Brasileiras, realizado pela Endeavor e o SEBRAE.

    Os resultados do estudo Empreendedorismo nas Universidades comprovam: existe um longo caminho para as Universidades se tornarem mais ativas no ecossistema empreendedor. Porém, boas práticas nacionais e internacionais - da Unisinos ao MIT - mostram um caminho possível para transformar essa realidade.

    Conheça a principais manchetes do estudo no infográfico abaixo (clique na imagem para ver em alta resolução) e leia o relatório completo clicando nesse link.

     

    Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/infografico-empreendedorismo-universidades-2016/https://endeavor.org.br/?p=20294Fri, 28 Oct 2016 13:02:23 +0000Infográfico | Empreendendo nas Universidades: sobra teoria, falta práticaO que você pode fazer para tornar sua universidade mais empreendedora? Confira as principais descobertas do estudo Empreendedorismo nas Universidades Brasileiras, realizado pela Endeavor e o SEBRAE. Os resultados do estudo Empreendedorismo nas Universidades comprovam: existe um longo caminho para as Universidades se tornarem mais ativas no ecossistema empreendedor. Porém, boas práticas nacionais e internacionais – da Unisinos ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 05 Dec 2016 18:03:44 +0000Endeavor BrasilInfográfico | Empreendendo nas Universidades: sobra teoria, falta práticaInfográfico | Empreendendo nas Universidades: sobra teoria, falta prática
    Sozinho, mas não isolado: como atenuar a solidão do empreendedorA gestão de uma empresa pode ser uma atividade solitária. Confira dicas e aprendizados do mentor Sérgio Chaia para que você esteja sempre em boa companhia

    O empreendedorismo é, no fundo, uma jornada solitária. Por mais que você tenha a companhia de sócios, é muito provável que, em diversos momentos, tenha se sentido isolado do resto do mundo.

    O começo de uma operação, por exemplo. Ou mesmo antes, naquele período em que você sentiu o click e resolveu mergulhar de cabeça na oportunidade que identificou. Não importa quão forte é sua convicção do potencial do negócio: é difícil convencer o mundo ao redor disso. E é natural que a sensação de isolamento se intensifique.

    Só que não precisa ser assim. Embora a solidão do empreendedor seja comum, a vontade de compartilhar experiências também é. Porque muitos gestores já trilharam esse caminho, e sabem o que fazer para que ele seja menos doloroso. Gente como Sérgio Chaia, mentor Endeavor, que compartilha aprendizados na entrevista a seguir.

    Como você vê a questão da solidão empreendedora?

    Acho que não é uma dor restrita ao empreendedor -- todo o mundo corporativo está cada vez mais solitário.

    Tenho notado que essa sensação de solidão é algo que ocorre de forma generalizada. E atribuo isso a alguns motivos: a pressão por resultados é cada vez mais forte, e o mundo vem mudando muito -- o Brasil também, claro. Todas essas questões econômicas e políticas trazem ainda mais pressão, pelos desafios, pelas mudanças, pela falta de previsibilidade. Esses são fatores que aumentam a pressão, e a pressão acaba gerando a solidão.

    No caso do empreendedor, a solidão é potencializada por dois importantes fatores adicionais: o primeiro é que ele tem uma cobrança muito grande com ele próprio. Segundo, que também se pressiona para justificar a escolha de vida perante amigos, familiares etc. Isso tem um componente psicológico bastante importante.

    E como evitar isso?

    Bem, acho que o primeiro passo, na verdade, é fazer uma pergunta. 

    Antes de mais nada, o empreendedor deve se questionar sempre: “Eu tenho verdadeiramente vontade de aprender com o outro? De ser um profissional e uma pessoa melhor?”

    Se responder que sim, isso faz com que ele, mentalmente, se predisponha a usufruir das mais diversas formas de aprendizado que estão disponíveis. Mas é preciso que o empreendedor se estimule continuamente a refletir sobre como pode aprender e evoluir. Caso contrário, a tendência é que ele se isole e se tranque cada vez mais. E os resultados tendem a ser catastróficos.

    Assumindo que o empreendedor está disposto. O que fazer?

    Aí existem diferentes caminhos para ele aprender e diluir essa solidão. O primeiro, e mais imediato, é a própria Endeavor, e as várias possibilidades que a instituição oferece. Refiro-me aos conteúdos da plataforma digital e a todas as ferramentas compartilhadas no portal.

    Mas, para que ele possa aproveitar melhor tudo isso, fazer as perguntas adequadas é indispensável. Só assim ele conseguirá filtrar o conteúdo pra encontrar a “companhia certa” para aquela dor que está sentindo.

    E fora do ambiente digital? O que o empreendedor deve buscar para atenuar essa sensação de isolamento?

    Mentorias, sem dúvida. A meu ver, a figura do mentor é fundamental -- estando o empreendedor filiado à Endeavor ou não.

    E aí, a longevidade na relação deve falar mais alto. Em vez de fazer milhares de mentorias com pessoas muito diferentes, o empreendedor deve se concentrar em, no máximo, um ou dois mentores, que possam acompanhá-lo com cadência e frequência.

    Só assim o empreendedor poderá compartilhar, de maneira mais profunda, as dores que ele sofre.

    É quase como um trabalho de coaching, mas realizado com alguém que provavelmente já enfrentou aflições semelhantes. Penso que um café, uma vez por mês, de 45 minutos, é mais do que suficiente para que possa haver essa troca. Para compartilhar dores e receber feedbacks..

    Leia mais: Mentor: por que eu deveria ter um?

    E quem poderia ser esse mentor?

    Acho que pode vir de qualquer lugar. Pode ser um ex-chefe, um parente mais antigo da família, um pai de um amigo... O importante é caprichar no processo seletivo, priorizando a experiência do escolhido. E novamente: com cadência e frequência, o mentor poderá entender não apenas do negócio, mas do próprio empreendedor.

    Como você vê a questão do ponto de vista dos gestores mais experientes? Estão dispostos a mentorar?

    Sem dúvida, e isso é uma ótima notícia para os jovens empreendedores. Tem muita gente experiente que adoraria fazer o papel de mentor. Principalmente porque acho que, em um dado momento da vida desses gestores, a maior “remuneração”, por assim dizer, é o aprendizado e o compartilhamento que eles também têm com os mais jovens.

    Por isso, gente que está no terceiro tempo profissional vê a possibilidade de dar mentorias com muito entusiasmo. Existe um exército de candidatos disponíveis e com muita vontade de acompanhar um jovem empreendedor.

    Até porque a jovialidade e a energia desse empreendedor contaminam positivamente esses gestores mais experimentados. É uma troca muito rica para os dois.

    E o jovem empreendedor precisa ter essa consciência, para que não ache que a mentoria é de mão única.

    Existe alguma contrapartida clara que o mentor deva oferecer? O empreendedor pode cobrá-lo?

    Penso que o empreendedor precisa estabelecer  uma relação de confiança e empatia com o mentor. Por isso, o mentor deve estar disposto e disponível. Não apenas para orientar na parte técnica e de carreira. Porque, se houver empatia e confiança, haverá a liberdade para o empreendedor, por exemplo, ligar para o mentor quando a solidão aperta ou se sente angustiado antes de uma decisão importante.

    Acredito que, quando há empatia, confiança e admiração recíproca, entram seriedade, profissionalismo e gentileza na troca de ideias. E isso faz com que cada encontro traga aprendizados relevantes para ambos.

    Para concluir: um “braço direito” também pode ser a solução

    Além das possibilidades mencionadas por Sérgio Chaia, a contratação de um número dois pode fazer toda a diferença para evitar os perigos da solidão.

    Principalmente em um momento de crescimento, quando você provavelmente vai precisar de alguém com um perfil totalmente diferente, para cuidar de áreas que não correspondem ao seu perfil. Para tocar a gestão, propriamente dita.

    Neste caso, há duas possibilidades: ou você contrata alguém experiente, que venha de um lugar mais estruturado e que saiba conduzir grandes times, ou chama alguém sem experiência, mas com potencial e “faca nos dentes”. Um headhunter costuma ser de grande serventia, aqui.

    Outra possibilidade é reunir gestores experimentados em diversas áreas para montar um conselho consultivo, que terá a função de dar suporte e orientar a operação da empresa.

    É isso. Esperamos que o conteúdo ajude a afastar aquela incômoda sensação de isolamento. E boa gestão! Leia mais:    ]]>
    https://endeavor.org.br/como-sair-solidao-empreendedor/https://endeavor.org.br/?p=20217Fri, 28 Oct 2016 11:51:37 +0000Sozinho, mas não isolado: como atenuar a solidão do empreendedorA gestão de uma empresa pode ser uma atividade solitária. Confira dicas e aprendizados do mentor Sérgio Chaia para que você esteja sempre em boa companhia O empreendedorismo é, no fundo, uma jornada solitária. Por mais que você tenha a companhia de sócios, é muito provável que, em diversos momentos, tenha se sentido isolado do ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 28 Oct 2016 09:51:37 +0000Endeavor BrasilSozinho, mas não isolado: como atenuar a solidão do empreendedorSozinho, mas não isolado: como atenuar a solidão do empreendedor
    Empreende[dor]: a coragem de admitir a queda e se reerguerLevanta, sacode a poeira e… empreende de novo. Rogério Gabriel, fundador do Grupo Prepara, reagiu ao fracasso de sua rede de produtos de computação e teve forças para recomeçar 

    Nos anos 80, em seu primeiro trabalho como trainee, Rogério Gabriel teve um chefe sensacional. Conversando um dia com sua namorada --hoje esposa--, compartilhou: "O cara é tão bom que, quando eu tiver minha empresa, vou contratá-lo."

    Sim, ele admite que tinha ali um quê de jovem sonhador. Mas é verdade também que, desde muito antes do episódio, Rogério já queria empreender.

    A inspiração veio primeiro do avô. Descendente direto de italianos analfabetos que imigraram para trabalhar na lavoura, foi o único dos 11 irmãos que deixou o campo para trabalhar na cidade, como mascate. Seu filho seguiu caminho parecido, comprando café do produtor e vendendo para o torrefador. Por toda a vida, os dois foram sócios e levavam o pequeno Rogério, na época com 9 ou 10 anos, para acompanhar as negociações. "Não sei por que, mas isso me encantava... partiam de um preço, entravam em divergência, de repente saíam do assunto, começavam a falar da família e voltavam a negociar. Com certeza isso me influenciou na trajetória empreendedora." Um caminho de precisão Na faculdade, Rogério optou por matemática e computação. Da Universidade Estadual de Campinas, foi direto para o mercado, trabalhar como trainee em São Paulo. Só que o conforto começou a incomodar: "Estou muito bem aqui, então me demito", avisou ao chefe, "minha hora de arriscar é agora".

    Preferiu arriscar no interior do estado, mas não sem antes ter mais uma experiência como funcionário. Ainda assim, tinha o tempo todo a clareza de que passaria apenas um período de aprendizado para poder construir sua própria história. Foi parar em uma indústria de suco de laranja, em um projeto de transição de um sistema da época para a plataforma de PC. A redução de custos da indústria com essa transição foi tão significativo que a lanterninha acendeu: decidiu que seu negócio seria vender computadores.

    A Precisão Informática surgiu em 1990, em São José do Rio Preto, cidade escolhida por conta da menor concorrência. Rogério se inspirou em grandes cadeias de lojas norte-americanas, como a BestBuy, para aproximar do público um equipamento que era distante, "coisa de nerd", ele brinca. Aproveitou até a lua de mel em Miami para fazer benchmark nas lojas gringas. Em pouco tempo, já representavam as melhores marcas no Brasil e estavam entre as 100 melhores e maiores empresas do segmento. Até que aparece a correnteza Você pode ser um excelente empreendedor, mas nunca vai poder controlar tudo. Antecipar, talvez, mas controlar jamais. O mercado, por exemplo, sofreu mudanças que atingiram a Precisão em cheio. Muito rapidamente, o computador virou commodity, enquanto os e-commerces surgiam, impondo uma concorrência forte ao varejo físico. "Lembro quando começou a chegar cliente na loja perguntando 'mas vocês fazem que nem as pontocom, com preço mais baixo e em 10x sem juros?'"

    Rogério e sua equipe entravam em uma curva descendente. Para completar, a alta do dólar e outras questões macroeconômicas agiram como a correnteza em um mar que já estava agitado.

    A autoconfiança do empreendedor afundou junto. Ele já havia tentado de tudo e mesmo assim não conseguia aceitar que aquele negócio não podia ser salvo. "A BMW eu vendi sem remorso algum. A dor mesmo era a de estar perdendo a empresa que eu havia construído." Admitir a queda para se reerguer Rogério conta que o sentimento de incompetência veio acompanhado também do orgulho. Seu pai poderia ter-lhe ajudado, mas não ficou sabendo de nada. Toda vez que perguntava ao filho onde estava o carro, escutava uma história inventada qualquer. "Mas mãe é mãe, né?", complementa, "Por mais que não tivesse muito estudo, tinha uma inteligência emocional apuradíssima." Mesmo sem ter certeza do que estava acontecendo, ela presenteava Rogério com livros. O gesto ficou marcado na memória do empreendedor porque era a forma de ela ajudá-lo a recuperar a autoestima, que naquelas horas estava em baixa. Algumas vezes, Rogério pensou em jogar o sonho para o alto. Como tinha boa formação, seria relativamente fácil arranjar um emprego. Começou a escrever o currículo e caiu a ficha: aquilo não o deixaria feliz. Depois de um processo doloroso de aceitação, estava determinado a encontrar sua próxima grande oportunidade. Sem saber, estava debaixo do seu nariz. Apostou em um dos braços da Precisão, dedicada a treinamentos, e criou dela a Prepara Cursos, que acabou virando Grupo Prepara, uma rede que engloba cursos profissionalizantes, complemento escolar e ensino de idiomas com uso de tecnologia. E aquele chefe que Rogério tanto admirava? Não foi contratado, mas (além de padrinho de casamento) se tornou franqueado. Hoje, o Grupo Prepara tem mais 600 unidades em mais de 400 municípios brasileiros e possui cerca de 200 mil alunos. Clique aqui para conhecer mais histórias inspiradoras sobre #empreendernareal]]>
    https://endeavor.org.br/empreendedor-fracasso-rogerio-gabriel/https://endeavor.org.br/?p=20469Thu, 27 Oct 2016 18:21:25 +0000Empreende[dor]: a coragem de admitir a queda e se reerguerLevanta, sacode a poeira e… empreende de novo. Rogério Gabriel, fundador do Grupo Prepara, reagiu ao fracasso de sua rede de produtos de computação e teve forças para recomeçar  Nos anos 80, em seu primeiro trabalho como trainee, Rogério Gabriel teve um chefe sensacional. Conversando um dia com sua namorada –hoje esposa–, compartilhou: “O cara ...Endeavor BrasilGabriela LevyThu, 27 Oct 2016 19:52:42 +0000Gabriela LevyEmpreende[dor]: a coragem de admitir a queda e se reerguerEmpreende[dor]: a coragem de admitir a queda e se reerguer
    Como transformar seus fornecedores em reais parceirosGrandes projetos só serão realmente grandes se você trabalhar cuidadosamente a relação com fornecedores. Veja dicas e aprendizados de O Boticário para fazer isso

    Então, você aceitou o grande projeto. Sim, o tão aguardado pedido de enormes proporções, que pode ser o divisor de águas para a sua empresa. E tudo o que você precisa é da matéria-prima para começar a produzir. Mas, na undécima hora, o seu fornecedor avisa que não vai conseguir entregar.

    Pois é. É bom que você saiba que a sua prioridade dificilmente será a mesma dos fornecedores. O que para você é urgente, para eles pode esperar os terríveis cinco dias úteis.

    Mas como reverter essa situação? Como engajar os fornecedores na sua “causa” e transformá-los em parceiros, fazendo com que eles coloquem os dois pés no projeto?

    Esses desafios são tão recorrentes que até já renderam uma sigla: SRM, inglês para Supplier Relationship Management (Gestão de Relacionamento com Fornecedores). É praticamente uma nova disciplina no campo da gestão corporativa. E, como tal, é composta por práticas que, a partir da experiência de diversas empresas, vêm se provando bastante eficazes. Vejamos cinco delas:

    1. Relacionamento acima de tudo

    Neste artigo, Mickey North Rizza, VP de Serviços Estratégicos da britânica BravoSolution, sublinha que o relacionamento com fornecedores deve receber toda a sua atenção. Nos dias atuais, ele afirma ser imperativo fortalecer os vínculos com a cadeia de suprimento -- é isso que vai determinar o sucesso ou a ruína não apenas de um grande projeto, mas de todo o negócio.

    Rizza aponta caminhos para esse fortalecimento: manter sempre uma comunicação honesta com os fornecedores, ouvir as preocupações deles e envolvê-los nos processos, entre outros.

    2. Antes parceiros do que fornecedores

    Você pode até saber que o seu negócio vai beneficiar os fornecedores. Mas e eles? Sabem?

    Para isso, é fundamental que você os trate como parceiros. Se sua empresa está bem alinhada com os fornecedores, ambos os negócios poderão obter resultados melhores, diminuindo os riscos e ampliando a margem de colaboração e inovação.

    O gestor da BravoSolution revela que as empresas bem-sucedidas na relação com seus fornecedores aprimoraram os índices de inovação, qualidade e confiabilidade de suas entregas, além de terem reduzido custos e fatores de risco. Trata-se de um conjunto de benefícios que dificilmente cada negócio teria conquistado sozinho.

    3. Procure preço, mas nunca descarte qualidade

    Rizza afirma que, atualmente, empresas que priorizam uma análise tanto qualitativa quanto quantitativa dos fornecedores poderão identificar, com mais agilidade, fraquezas, riscos e oportunidades.

    A análise mais abrangente permite que essas empresas aprimorem seus planos e estratégias de SRM -- o que, no final das contas, vai beneficiar todos os envolvidos.

    4. A tecnologia pode (e deve) ajudar

    A chave para um SRM eficaz, afirma Mickey North Rizza, é ter um sistema que facilite a visualização de todos os fornecedores, bem como possibilite a análise das ameaças.

    Ou seja, você pode se amparar na tecnologia para obter um retrato detalhado de tudo o que está impactando sua cadeia de suprimentos -- e, assim, mitigar os riscos.

    Sonho grande compartilhado: os aprendizados de O Boticário

    No Brasil, temos ótimos exemplos de empresas que utilizam as práticas acima para engajar fornecedores. O Boticário é uma delas. Miguel Letenski Neto, responsável pelas compras da rede e mentor Endeavor, acumulou importantes aprendizados ao longo de mais de 30 anos atuando na área.

    Leia mais: Day1 | A receita do sucesso

    De acordo com ele, a transformação de fornecedores em parceiros já estava na gênese da empresa:

    “O negócio começou com um capital de três mil dólares. Miguel Krigsner construiu a empresa dividindo e compartilhando o sonho dele com os parceiros”.

    Atualmente, quando se trata de engajar fornecedores, esta é a principal orientação dada por Letenski a novos empreendedores. “Se você conseguir dividir o sonho com o parceiro, se conseguir mostrar o plano para ele, ele te ajuda”.

    O propósito da empresa também deve ser abertamente discutido com os fornecedores. E mais: no final do ano, O Boticário sempre os convoca para premiações e apresentações de resultados e de planos para o futuro.

    Faz toda a diferença, afirma o mentor. “O cara olha e entende para onde vai. Ele sai com um plano de ação”.

    Na alegria e na tristeza

    A parceria vale para todos os momentos -- principalmente os ruins. “Quando o fornecedor está em um momento delicado, nós procuramos ajudá-lo. Até para estimulá-lo a fazer o mesmo, quando a situação se inverter”.

    Caso ocorra algum problema na relação, Letenski sugere isolá-lo de todos os outros assuntos, até que seja contornado.

    “Procuramos separar até que a situação se resolva. Mas continuamos tocando o restante com fornecedor, se não podemos perder tudo”.

    A julgar pelo desempenho de O Boticário, a estratégia de SRM vem dando muito certo. Nos sonhos grandes dos gestores da empresa, sempre houve espaço para os fornecedores.

    E você? Está pronto(a) para transformar os seus em parceiros?

    Leia mais:

    Criando parcerias estratégicas Amor não correspondido: sobre parcerias de mão dupla 5 pontos de atenção para suas parcerias de inovação]]>
    https://endeavor.org.br/relacionamento-fornecedores/https://endeavor.org.br/?p=20252Thu, 27 Oct 2016 14:44:57 +0000Como transformar seus fornecedores em reais parceirosGrandes projetos só serão realmente grandes se você trabalhar cuidadosamente a relação com fornecedores. Veja dicas e aprendizados de O Boticário para fazer isso Então, você aceitou o grande projeto. Sim, o tão aguardado pedido de enormes proporções, que pode ser o divisor de águas para a sua empresa. E tudo o que você precisa é ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 27 Oct 2016 12:44:57 +0000Endeavor BrasilComo transformar seus fornecedores em reais parceirosComo transformar seus fornecedores em reais parceiros
    Não tente abraçar o mundo: por que o líder da 3 Corações se concentra no caféConheça a história e os aprendizados de Pedro Lima, presidente do Grupo 3 Corações, no CEO Summit 2016

    “Não adianta querer abraçar o mundo, o abraço fica frouxo, você tem que abraçar com vontade.” O conselho do presidente do Grupo 3 Corações vem de experiências próprias. A primeira começa em São Miguel, cidade hoje com 22 mil habitantes no Rio Grande do Norte, para onde Pedro Lima voltou após abandonar a faculdade de agronomia em Mossoró.

    “Vi que eu não tinha nada a ver com o curso. Meu negócio era comércio, vendas”, conta ele.

    Decidido a cuidar dos negócios do pai, precisou escolher muito bem um deles antes de seguir a aventura. Isso porque Seu João Lima era desses empreendedores inventivos. Mesmo sem tantos recursos, já tinha montado iniciativas relacionadas a café, sabão, padaria... A mãe de Pedro, o lado mais racional da casa, já conhecia as loucuras do marido e tentava desencorajar os filhos.

    Não adiantou. Pedro abraçou com vontade o café, que achava mais promissor, e fundou a empresa em 1986, com dois de seus irmãos. Na época, o negócio do pai vendia em torno de 100 sacas de café por mês. Com o passar dos anos, o café Nossa Senhora de Fátima se tornou o Santa Clara, faturou R$ 3 bilhões em 2015 e tem cerca de 20% do mercado.

    Laços que impulsionam

    Pedro diz, com o bom humor de sempre, que as pessoas sempre comentam: "Vocês foram muito sabidos e seu pai foi muito besta". Mas, segundo o empreendedor, Seu João Lima foi uma importante referência em sua trajetória e lhe ensinou um de seus ativos mais importantes, que é a capacidade de criar laços, seja com clientes, seja com fornecedores.

    “A palavra mais moderna, e que muita gente esquece, é confiança. Eu aprendi a cativar as pessoas, a atender expectativas de quem se relacionada comigo e também ser transparente.”

    Apesar do tino natural para as vendas, o empreendedor não teve capacitação formal em negócios e, sem a habilidade aprendida com o pai, talvez não conseguiria contar com tantos bons profissionais ao seu lado. Talvez também teria feito menos fusões e aquisições do que as que impulsionaram o crescimento da empresa.

    A primeira delas foi nos anos 90, quando Pedro --ainda com seus vinte e poucos anos-- começou a conquistar a liderança no Nordeste com a aquisição da Kimimo. No Sudeste, avançou muitas posições com a compra da Pimpinela em 2003. Dois anos depois, a joint venture realizada entre a São Miguel Holding, empresa da família, e a israelense Strauss, fez com que a 3 Corações fosse incorporada. A nova marca acabou rebatizando o Grupo.

    No palco do CEO Summit 2016, Pedro Lima compartilhou alguns dos aprendizados que os últimos 30 anos lhe trouxeram:

    Concentre-se em um negócio só, e um do qual você goste.

    Pedro atribui um de seus maiores erros à decisão de desviar o olhar da indústria de café e entrar em terreno desconhecido. Em 1997, comprou um negócio de outro segmento, em Alagoas, mas logo viu que não tinha a ver com ele. Não durou nem dois anos.

    “Você vai gastar sua vida toda com isso, por isso você tem que selecionar bem o que você quer”, disse. “Pensa no que vai ser da sua empresa daqui 5 anos, será que ela tem longevidade?”

    Empresa sem empreendedores não vai para frente.

    E não estamos falando do empreendedor fundador, mas o comportamento da equipe. Pedro se orgulha de funcionários que começaram com cargos mais operacionais, se desenvolveram e desenvolveram a empresa até assumir posições mais estratégicas. Para isso acontecer, ele diz, é preciso permitir pequenos fracassos: “Os colaboradores têm que errar. Erros acontecem e às vezes eles custam um preço relevante, mas isso faz parte da luta do negócio.”

    Inovação tem que ser o DNA de qualquer empresa.

    “O café é um segmento tradicional, mas a gente nunca vai deixar de tomar o café com a boca e na xícara, ou seja, as formas de se fazer o café é que vão mudar”, disse Pedro. Para ele, inovação precisa ser vivida no dia a dia. Foi essa mentalidade que trouxe, por exemplo, as cápsulas das 3 Corações e a própria máquina da marca.

    Desde sua fundação, a empresa cresce dois dígitos todo ano, independentemente das adversidades da economia brasileira. “Não adianta procurar ombro para chorar, o empreendedor tem que ser a alma do negócio, tem que arrancar força mesmo nos momentos difíceis”.

    Para o futuro, também não tem o tal do abraço frouxo. Pedro pretende expandir a 3 Corações para a América do Sul. Não sem continuar o forte relacionamento com o consumidor, como bem ensinou Seu João Lima.

    Assista ao painel do CEO Summit 2016 com Pedro Lima, presidente da 3 Corações, moderado por Leonardo Donato, da EY. E também outras lições do evento. 

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    https://endeavor.org.br/pedro-lima-3-coracoes-ceo-summit/https://endeavor.org.br/?p=20380Wed, 26 Oct 2016 15:35:25 +0000Não tente abraçar o mundo: por que o líder da 3 Corações se concentra no caféConheça a história e os aprendizados de Pedro Lima, presidente do Grupo 3 Corações, no CEO Summit 2016 “Não adianta querer abraçar o mundo, o abraço fica frouxo, você tem que abraçar com vontade.” O conselho do presidente do Grupo 3 Corações vem de experiências próprias. A primeira começa em São Miguel, cidade hoje com ...Endeavor BrasilGabriela LevyFri, 11 Nov 2016 00:50:39 +0000Gabriela LevyNão tente abraçar o mundo: por que o líder da 3 Corações se concentra no caféNão tente abraçar o mundo: por que o líder da 3 Corações se concentra no café
    O Poder do Hábito: a razão por trás do sucesso de muita genteJá parou para pensar no que você poderia fazer diferente para atingir o sucesso? Uma simples mudanças no comportamento pode fazer toda diferença, ainda mais quando ela vira um hábito

    Você sabe o que todas as pessoas de sucesso (mas todas, mesmo!) tem em comum? Bem, é algo que domina você o tempo todo, mas é também a chave para ter ou não ter sucesso. A pergunta que você deve se fazer é:

  • Por que você faz o que você está fazendo hoje?
  • Por que algumas pessoas e empresas têm tantas dificuldades em mudar, enquanto outras parecem conseguir isso da noite para o dia?
  • O autor do livro o Poder do Hábito, depois de reunir inúmeras pesquisas científicas, afirma que você precisa desfrutar desse momento, que é a “Era Dourada” da neurociência, para compreender como o seu cérebro se organiza no dia a dia.  É impressionante constatar que todas as pessoas que conseguiram ter sucesso apresentam um padrão comum entre elas: o êxito a partir dos hábitos.

    Se olharmos para a trajetória dos atletas da Olimpíada de 2016, podemos ver que os campeões não fizeram a todo o momento coisas extraordinárias. Para chegar ao nível de evolução que se encontram, eles fizeram uma sucessão de coisas frequentes, repetitivas, que não precisavam ser racionalizadas. Eles conhecem o poder dos hábitos e os utilizam racionalmente para poder alcançar algo extraordinário. Eles sabem que é pelos hábitos que o cérebro se organiza para poupar esforços e tiram o máximo proveito disso.

    Ao se deparar com a necessidade de aprender uma nova habilidade, como um novo idioma, ou um instrumento musical, o cérebro consome uma imensidão de energia. Mas, com a prática as regiões responsáveis pela atenção e controle de esforço vão diminuindo suas atividades e passamos a funcionar no “piloto automático”. É quando adotamos a rotina. Desse modo, você terá tempo e energia para se concentrar em coisas novas que exijam o pensamento e aprendizagem.

    Bem, para chegar até a este ponto, conheça as 3 etapas do loop do hábito.  Lembre-se: você terá que respeitar as 3!

    1. Gatilho: um desejo de mudança 

    Imagine, por exemplo, que uma empresa anuncie sua internacionalização dentro de 1 ano e você identifique aí uma oportunidade para um salto profissional. Você então conclui que precisará aprimorar uma habilidade a mais, que é: se comunicar em inglês.

    Claro que o simples fato de você identificar um gatilho por si só, não é suficiente para que o hábito venha a se desenvolver em você, mas se essa motivação  for forte mesmo você passará então para a  2ª. etapa do loop, que é a:

       2. Rotina: a assiduidade

    Para desenvolvê-la, você passará a estudar diariamente o novo idioma. No vídeo que fiz sobre a “Única Coisa”, alertei você que o hábito só será consolidado após 66 dias de rotina. Até lá você corre riscos e é o que leva muita gente a desistir no meio do caminho. Entretanto, o ciclo ainda não foi fechado. Ele só se estabelece com a terceira etapa que é a:

       3. Recompensa: um prazer

    Logo que você começa a ter os primeiros resultados com o domínio do novo idioma, irá perceber um maior reconhecimento das pessoas e, claro, novas oportunidades se abrirão. Esta é a recompensa alcançada por ter conseguido completar o ciclo do loop do hábito. Nesse caso, o poder do hábito se efetivou porque você identificou uma forte razão para começar, que é o gatilho, desenvolveu e consolidou uma rotina de práticas ininterruptas de estudos e, passado um período de tempo, começou a receber a recompensa, que motivará você a continuar.

    Isso vale para qualquer hábito que você queira adotar. Mas, fique sempre muito atento e respeite as 3 etapas do loop. Lembre-se, você é o único dono de sua própria mente e ao compreender como os hábitos funcionam, dependendo de como irá utilizá-lo, poderá se tornar uma pessoa mais produtiva, mais saudável  e até mais feliz.

    Vá em frente!

    Conteúdo originalmente postado em Impact Player.

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    https://endeavor.org.br/como-aumentar-produtividade-pessoal/https://endeavor.org.br/?p=20356Wed, 26 Oct 2016 15:31:13 +0000O Poder do Hábito: a razão por trás do sucesso de muita genteJá parou para pensar no que você poderia fazer diferente para atingir o sucesso? Uma simples mudanças no comportamento pode fazer toda diferença, ainda mais quando ela vira um hábito Você sabe o que todas as pessoas de sucesso (mas todas, mesmo!) tem em comum? Bem, é algo que domina você o tempo todo, mas ...Endeavor BrasilJoao FranciscoWed, 26 Oct 2016 13:31:13 +0000Joao FranciscoO Poder do Hábito: a razão por trás do sucesso de muita genteO Poder do Hábito: a razão por trás do sucesso de muita gente
    Franquias: como transmitir a cultura da empresa para toda a redeEngajar os Franqueados na cultura da Franqueadora é um enorme desafio e precisa ser uma responsabilidade de toda a empresa

    De uma pequena loja no interior de São Paulo a uma rede com mais de duas centenas de pontos espalhados por todo o Brasil. Essa é a história da Casa do Construtor, uma rede de aluguel de equipamentos de construção fundada por Expedito Arena e Altino Christofoletti Junior. Sempre sonhando grande e carregando um brilho no olhar único, os dois têm uma trajetória de empreendedorismo muito inspiradora. A primeira loja foi aberta em 1993, em Rio Claro, com muito suor. Os dois vieram de famílias simples e sonhavam em ser engenheiros. Conseguiram pagar a faculdade e, ainda jovens, se juntaram para abrir a primeira loja.

    Desde então, com o modelo de aluguel estabelecido, eles perceberam algo essencial para o crescimento da empresa. Cada vez que a demanda de máquinas aumentava, era necessário comprar novos equipamentos, o que exigia muito investimento. Sem crédito e sem escala, a solução encontrada foi criar um modelo de franquias. A ideia era simples: expandir rede e aumentar o volume das compras, ganhando mais margem para negociar os preços. Foi com essa filosofia que a empresa cresceu e pretende continuar crescendo nos próximos cinco anos.

    A trajetória de sucesso é algo a ser comemorado, mas um dilema comum que as empresas vivem em fases de crescimento acelerado é: como manter a cultura da empresa? É natural que os empreendedores, no caso Expedito e Altino, não consigam acompanhar o dia a dia de todas as lojas. Ao mesmo tempo, os fundadores do negócio sabem que a cultura que levou a empresa ao sucesso é fundamental para que os sonhos continuem sendo alcançados. No começo, a situação pode parecer um beco sem saída, mas não é.

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    Para crescer sem perder a essência da cultura, os empreendedores têm que sempre lembrar que as PESSOAS são fundamentais nesse processo. A cultura não está em livros ou em objetos, está nas pessoas, nos seus comportamentos e nas suas crenças. Aqueles funcionários ou parceiros que já incorporaram o jeito de ser da empresa, que cresceram junto com o negócio, serão os multiplicadores dessa cultura.

    No caso das franquias, a equipe que vai estar em contato com a Rede de Franqueados precisa ser porta-voz dessa cultura. É assim que se garante que ela vai ser passada para frente e perpetuada. É importante sabermos que toda e qualquer cultura parte inicialmente do fundador ou do presidente da empresa, sendo que no caso do franchising brasileiro, costumam ser a mesma pessoa. O segundo nível onde essa cultura precisa estar bem incorporada é o da equipe da franqueadora – diretores, pessoal de treinamento e suporte. Já nesse nível, muitas empresas falham. Ora, se são os funcionários da franqueadora que farão a ponte com os franqueados e passarão a maior parte do tempo com eles, precisam ser missionários da cultura da empresa.

    Uma figura importantíssima é o Consultor de Campo (na Praxis Business chamamos de Consultor de Campo & Negócios, como forma de diferenciá-lo do tradicional consultor que aplica somente check-lists), que visita rotineiramente as unidades franqueadas, realiza vistorias (checagem de conformidade) e também deve transferir o know-how (como se faz) e o know-why (por que se faz), além da cultura da Franqueadora.

    Em um terceiro nível estão os franqueados, que precisam conhecer, compreender e praticar os valores da empresa e repassá-los para toda sua equipe. Nossa crença é de que a missão, visão, valores e princípios devem ser estabelecidos pela franqueadora. Mas por experiência própria, posso dizer que mais da metade da rede de franqueados não conhece esses pilares – e não deveria ser assim. A figura extraída do Livro: Gestão do Ponto de Venda – os papéis do Franqueado de Sucesso (DVS Editora) ilustra bem as 5 esferas do Franchising.

    A cultura também deve ser transmitida em outros momentos de interação, como eventos e convenções. Promover capacitação também é um caminho para mostrar aos franqueados e funcionários quais são as atitudes esperadas. A própria Casa do Construtor realiza algo muito bacana nesse sentido, através de sua Universidade Corporativa. Além disso, a empresa possui um modelo de gestão muito participativo, que inclui um conselho de franqueados formalizado e atuante, além de vários Comitês temáticos.

    Vivi uma situação interessante que hoje vejo claramente como exemplo de sucesso. Nessa época ainda não trabalhávamos com a Kopenhagen (do Grupo CRM) quando tive uma experiência muito interessante em uma das lojas da rede que eu costumo frequentar, na cidade de Valinhos, interior de São Paulo. A loja tem uma ótima performance e costuma ser reconhecida no Programa de Excelência. Uma placa indicando a conquista do prêmio fica exposta na parede (essa premiação é anual e posso me lembrar dos últimos anos em que sempre vejo essa placa atualizada).

    Leia também: Da criação à expansão de franquias de sucesso

    Eu perguntei aos funcionários, em diferentes ocasiões, o que aquele prêmio significava. As respostas eram sempre parecidas, explicando que a fábrica visitava a loja a cada três meses avaliando vários itens da loja, entre eles a apresentação dos funcionários, produtos e exposição. Todos sabiam exatamente do que se tratava o prêmio e se orgulhavam de trabalhar em uma loja que se destacava, além de também ganharem uma premiação financeira pela conquista da Franquia.

    Cultura é isso: alinhamento entre toda a equipe e no final das contas, é saber qual será o comportamento das pessoas quando os líderes não estão nos seus negócios

    Programas de Excelência são um dos mecanismos que ajudam e estimulam franqueados a mudar de comportamento, o que chamamos tecnicamente de Gestão de Consequência. Em grupos, franqueados querem se destacar como benchmarks, querem ser valorizados por isso. Eles também podem ser premiados com redução nos royalties, viagens ou capacitação. O outro lado da moeda é também contar com mecanismos de “punição”. Se franqueados que seguem o modelo percebem outros que não o praticam sem receber punição, a manutenção da cultura se torna mais difícil. Ainda assim, somos mais favoráveis ao destaque positivo (premiações) do que punições propriamente ditas.

    Uma característica do modelo de franquia pode ser, ao mesmo tempo, uma vantagem e uma desvantagem no processo de consolidação da cultura. A vantagem é que os franqueados têm todo o interesse no sucesso do negócio e, provavelmente, decidiram investir seu dinheiro naquela ideia porque acreditam nela de alguma maneira.  Eles não estão conectados à empresa apenas pelo contrato, mas por motivos filosóficos e de alinhamento de crenças, além, claro, do fato de desejarem obter resultados positivos e retorno dos seus investimentos.

    O desafio é que alguns franqueados, que investem motivados pela identificação com a marca e com o padrão, quando começam a operar, questionam muito os modelos e em alguns casos, não chegam a aceita-los. Por isso, é importante criar canais para comunicar constantemente os valores e mostrar que segui-los é bom para o negócio.

    Leia também: Inspiração como força motivacional

    A rede Portobello Shop, por exemplo, possui um Programa de Excelência também muito consolidado no mercado e referência para várias redes no Brasil. Ela mostra que os franqueados que adotam as melhores práticas têm margem 25% superior aos demais (base estudo realizado durante um período de 2010 a 2012). Uma rede de cafeteria nos Estados Unidos chamada Biggby Coffee adota uma “tábua de valores” listando os comportamentos que os franqueados devem adotar. Em um evento do qual participei recentemente (IFA – International Franchise Association), um executivo da empresa mostrou um gráfico apontando que as unidades que realmente adotam esses valores conseguem ganhos de 3 pontos percentuais a mais na margem líquida. Ou seja, no fundo, o recado que o franqueador deve dar é: quer ganhar dinheiro com esse negócio? Experimente seguir o meu caminho!

    O problema do crescimento é muito parecido em todas as empresas que querem prosperar e se manter vivas por muito tempo. Se você acredita que a cultura da sua empresa é fundamental no processo de expansão, cuide para que ela não se perca. O resultado final será uma rede em sintonia, que possa ser reconhecida pelos clientes independente da localização e que siga sempre os mesmos valores. Por mais desafiador que seja, nunca duvide: é possível transformar o sonho em realidade mesmo em uma rede pulverizada, com muitas lojas próprias ou franqueadas.

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    https://endeavor.org.br/como-manter-cultura-franquias/https://endeavor.org.br/?p=20223Wed, 26 Oct 2016 15:12:41 +0000Franquias: como transmitir a cultura da empresa para toda a redeEngajar os Franqueados na cultura da Franqueadora é um enorme desafio e precisa ser uma responsabilidade de toda a empresa De uma pequena loja no interior de São Paulo a uma rede com mais de duas centenas de pontos espalhados por todo o Brasil. Essa é a história da Casa do Construtor, uma rede de aluguel de ...Endeavor BrasilAdir RibeiroWed, 26 Oct 2016 13:12:41 +0000Adir RibeiroFranquias: como transmitir a cultura da empresa para toda a redeFranquias: como transmitir a cultura da empresa para toda a rede
    Mobile: a palavra da moda que mudou como consumimos

    A era dos smartphones chegou e trouxe com ela muitas oportunidades, mas também grandes desafios. Entenda um pouco mais sobre esse universo do mobile.

    Eu gosto de observações empíricas, aquelas que a gente acumula com o tempo a partir do meio em que vivemos. Observando. Em casa, com meus filhos, percebo o desuso da TV e o super uso do celular. Para tudo. Percebo que a TV de hoje é o Youtube, e a TV a cabo é a Netflix. Os canais de entretenimento são aplicações para celular. Esse conjunto de percepções empíricas não é diferente na sua casa, empresa ou faculdade.

    Agora, quando o empírico encontra o científico é porque a coisa está impregnada. Dados oficiais do Facebook, New York Times, Youtube, Google consolidam a percepção acima: acessamos e conectamos pelo smartphone, o computador de bolso. Por que o de mesa -- desktop, assim como o aparelho de TV, está em desuso. Instagram, Uber, só no celular. No Brasil, Nubank, Banco Original, iFood, só no celular. Cientificamente, ou empiricamente, é assim.

    Então se é assim, por que sua empresa/startup e/ou produto/serviço não é assim?

    Corta pra 1999, no início da corrida do ouro em mobile.

    Lembro do primeiro produto que lancei no segmento móvel: o Trip Mobile. Editorias para SMS (twitter que o diga) da Revista Trip, dicas curtas do que fazer no fim de semana, leituras, lançamentos musicais, eventos imperdíveis. Tudo sob o olhar da Trip. Foi a porta de entrada da Aorta, empresa que cofundei, no mundo móvel.

    Passamos pelos top hits da Palm, Blackberry e Nokia, início da colonização do conteúdo móvel. Em paralelo, o caixa eletrônico nos educou a utilizar uma tela como interface de navegação. Os smartphones chegaram e o ambiente já estava preparado para uma explosão de aplicativos. O cenário era o famoso ‘produto certo, na hora certa’ que todo fundador de startup sonha em encontrar.

    E, ali por 2008, apenas oito anos depois da primeira onda de conteúdo móvel com o SMS, a corrida do ouro era fincar um aplicativo na tela dos smartphones, recém-chegados no mercado. Lembro de ter desenvolvido aplicativo de A a Z, para fabricantes de pneus passando por hospitais e clínicas veterinárias. De rádios FM a webradios, passando por canais de TV e revistas. Marcas de roupas, bebidas e celulares. Não importava o segmento desde que você tivesse um aplicativo para chamar de seu.

    Volta pra 2016, na consolidação do smartphone como extensão do corpo.

    Como ter presença nesse mundo? Como inserir seu serviço ou marca nos bilhões de smartphones espalhados pelo planeta? Nas consultorias e workshops que faço pelo Brasil, começo com a seguinte pergunta: temos um bom produto? Note, aplicativo não melhora produto ruim. E sigo: precisamos de um aplicativo? Note, mobile site é mais importante do que um app qualquer. Em frente: o produto é de requisição instantânea? Note, por observação empírica e científica, não há uso para um app que não entrega sincronicidade em tempo real. E, por último, mas não menos importante: é útil? Note, às vezes esquecemos que utilidade é princípio básico para uso de qualquer serviço, mesmo os hiper segmentados como os que uso nas minhas expedições em alta montanha.

    Essas perguntas respondem o crescimento da Nubank, ContaAzul, TokPag, Ingresse, Trip Advisor, Smiles, Red Bull TV, iFood, Duolingo, Speedtest. É a relação mais simplista desde os idos de mil novecentos e lá vai vovó: resolve meu problema que eu uso sua marca.

    Pra encerrar esse devaneio sobre aplicativos, uma recomendação. Já viu a 3ª temporada da série Black Mirror? Acesse a Netflix (pelo smartphone) e assista ao primeiro episódio. Como disse um amigo, deveria passar no Fantástico, no Silvio Santos, no intervalo da novela ou do jornal. Ops, mas a TV está em desuso.

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    https://endeavor.org.br/como-aplicar-mobilidade/https://endeavor.org.br/?p=20358Wed, 26 Oct 2016 15:03:03 +0000Mobile: a palavra da moda que mudou como consumimosOferecimento: A era dos smartphones chegou e trouxe com ela muitas oportunidades, mas também grandes desafios. Entenda um pouco mais sobre esse universo do mobile. Eu gosto de observações empíricas, aquelas que a gente acumula com o tempo a partir do meio em que vivemos. Observando. Em casa, com meus filhos, percebo o desuso da ...Endeavor BrasilGustavo ZillerThu, 27 Oct 2016 10:59:20 +0000Gustavo ZillerMobile: a palavra da moda que mudou como consumimosMobile: a palavra da moda que mudou como consumimos
    Escalabilidade: os principais pontos para sua empresa crescerTrabalhar com escalabilidade é o grande sonho de quem empreende no setor de serviços, mas é também o maior desafio. Existem meios de reduzir ou eliminar as incertezas típicas dessas empresas. 

    Empresas de serviços são diferentes das indústrias. Muitos dos processos de quem empreende no setor dependem das características e particularidades de cada projeto --e isso significa que nem sempre podem ser padronizados. Grande parte de tarefas se baseia na criatividade, no olhar analítico e até mesmo na sensibilidade de seus profissionais. Ou seja: não podem ser automatizadas.

    Empresas de serviços raramente conseguem montar uma “linha de produção” capaz de crescer à medida que as vendas aumentam. Ao contrário: muitas vezes, elas têm de reconfigurar suas equipes e incorporar novos processos apenas para dar conta das exigências --que podem variar radicalmente de um cliente para outro. Ter escalabilidade, nesse contexto, é realmente desafiador, mas isso não significa que seja impossível. Existem maneiras de reduzir ou eliminar as incertezas no sistema de produção de uma típica empresa de serviços.

    É sobre isso que tratamos neste sexto e último capítulo da nossa série para aumento da eficiência. Vamos lá?

    Conheça os processos da sua empresa

    O primeiro passo para buscar a escalabilidade é identificar claramente quais são os seus processos. Não somente aqueles ligados à produção, mas também (e principalmente) aqueles que fazem parte da própria gestão do negócio. Peguemos como exemplo uma agência de publicidade. Há processos que são inerentes à produção: atendimento, briefing, planejamento, criação, aprovação, etc. É possível padronizá-los e executá-los diversas vezes? Certamente. Mesmo assim, cada campanha tende a exigir abordagens diferentes dos profissionais envolvidos. O planejamento de uma pode ser muito mais complexo e custoso que o de outra. A aprovação das peças pode ocorrer sem percalços com um cliente, mas esbarrar na visão analítica de outro. Os imprevistos fazem parte da rotina.

    Leia também: Muito além do rock: o que AC/DC te ensina sobre alocação de recursos É por isso que as agências de publicidade, assim como a maioria das empresas de serviços, sofrem tanto para ter escalabilidade. Mas existem outros processos que não variam tanto assim. São aqueles que dizem respeito à gestão. Estamos falando, por exemplo, da contratação e alocação de pessoas, montagem das equipes de trabalho, do feedback e até mesmo da remuneração. Não importa qual seja o cliente ou o escopo do projeto, uma empresa sempre terá de passar por esses e outros processos semelhantes. É aí que está a grande oportunidade para quem busca a escalabilidade em empresas de serviços.

    Automação para a tomada de decisão

    Nos capítulos anteriores deste guia, falamos de alguns aspectos cruciais para o aumento da eficiência em uma empresa. Tratamos da alocação de recursos e das formas de maximizar sua utilização; destacamos as oportunidades trazidas pelas tecnologias de Machine Learning e pelas novas técnicas de planejamento e forecasting. Tudo isso sob o ponto de vista da gestão de portfólio --um contraponto à tradicional visão baseada em gestão de projetos. Se você perdeu algum destes capítulos, vale a pena dar uma passada por eles antes de seguir adiante. Não foi por acaso que falamos especificamente dessas questões. Elas são uma amostra do tipo de processo que qualquer empresa de serviços deve aprimorar na busca da eficiência. Mais do que isso, são processos que podem ser executados com a ajuda de novas tecnologias --levando a um sistema automatizado de apoio à tomada de decisão. Em outras palavras, esses processos são a chave para o seu negócio ganhar escalabilidade.

    Leia também: O não-planejamento que pode afundar sua empresa

    Empresas de serviços sempre terão de lidar com a incerteza inerente a cada cliente e seus respectivos projetos. Mas aquelas que sabem alocar e utilizar recursos com inteligência, além de empregar as tecnologias certas para aprimorar processos e antecipar demandas, tendem a se sair muito melhor nessa tarefa.

    Aqui estamos falando dois aspectos principais: utilização adequada dos recursos e controle sobre a produção. Pessoas paradas ou sem alocação representam recursos perdidos --horas que deveriam estar sendo utilizadas mas que estão sendo desperdiçadas e que nunca mais retornarão. Para entender melhor do que estamos falando, imagine um avião que parte para seu destino parcialmente ocupado. As poltronas vazias (horas sem alocação) nunca mais poderão ser monetizadas. Por isso, utilização máxima dos recursos é o primeiro passo na busca do aumento de rentabilidade. O segundo ponto diz respeito ao controle. Ter visibilidade (e previsibilidade) permite aos gestores tomarem as decisões corretas quanto ao uso de seus recursos. Apenas com um sistema adequado é possível identificar em que projeto cada recurso está alocado, saber quando cada projeto deveria começar e terminar e ter visibilidade sobre a eventual necessidade de ajustes na equipe. Muitas empresas falham por serem pegas de surpresa pelos problemas, quando idealmente, elas deveriam se antecipar a eles --o que no caso das empresas de serviços passa em grande parte pela correta adequação da equipe produtiva. Com as ferramentas certas, suas decisões são tomadas com mais rapidez e maior índice de acerto. Suas equipes são montadas com mais facilidade. Eventuais lacunas de expertise são solucionadas antes de se tornarem uma ameaça ao sucesso do projeto. Os funcionários ganham em motivação e energia, com feedbacks objetivos que os ajudam a se qualificar. Os atrasos e inconformidades se tornam cada vez menos frequentes --consequentemente, os clientes ficam cada vez mais satisfeitos. Com eficiência máxima, seu negócio pode crescer com rapidez e segurança. É a escalabilidade deixando de ser um desafio para se tornar um sonho realizado.

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    https://endeavor.org.br/escalabilidade-setor-servicos/https://endeavor.org.br/?p=20351Tue, 25 Oct 2016 14:37:56 +0000Escalabilidade: os principais pontos para sua empresa crescerTrabalhar com escalabilidade é o grande sonho de quem empreende no setor de serviços, mas é também o maior desafio. Existem meios de reduzir ou eliminar as incertezas típicas dessas empresas.  Empresas de serviços são diferentes das indústrias. Muitos dos processos de quem empreende no setor dependem das características e particularidades de cada projeto –e isso ...Endeavor BrasilFabio KnijnikTue, 25 Oct 2016 12:39:52 +0000Fabio KnijnikEscalabilidade: os principais pontos para sua empresa crescerEscalabilidade: os principais pontos para sua empresa crescer
    Revolução em campo: a resposta da inteligência artificial aos desafios humanosEm um papo descontraído e recheado de percepções sobre o futuro, Mike Rhodin, o Head do IBM Watson, compartilha como ver um computador derrotar pessoas no Jeopardy o motivou a liderar o avanço de uma tecnologia que saiu da ficção científica para salvar milhões de vidas

    Falar em inteligência artificial pode ainda causar receios: de humanos serem dominados por máquinas ou de eles perderem empregos por causa delas. Mas, para Mike Rhodin, executivo que é um dos líderes no desenvolvimento do supercomputador Watson, da IBM, estamos finalmente separando a ciência da ficção científica em relação ao assunto. Ele afirma que ainda não viu sistemas independentes conscientes como os do Exterminador do Futuro, mas que sistemas que ajudam pessoas usando essa tecnologia já são realidade. 

    Durante o CEO Summit 2016, ele conversou com o mentor Endeavor, e fundador da Astella Investimentos, Edson Rigonatti sobre o tema.

    O Watson é a plataforma de inteligência artificial da IBM que combina machine learning e softwares sofisticados de análise de dados para entender perguntas mais complexas que os seres humanos fazem, inclusive em sua linguagem natural, e dar respostas compreensíveis sobre as mais diversas áreas e aplicações.

    “Chegamos naquele momento do tempo em que finalmente há informação disponível e máquinas poderosas o suficientes para criar a inteligência Artificial”

    Mike conta que em 1997 foi constatado que computadores um dia iriam ser capazes de responder qualquer pergunta sobre qualquer tópico. Teorias foram feitas, mas ninguém conseguia construir isso. Havia dois problemas: as máquinas não eram poderosas o suficiente para rodar os programas e não haviam quantidades massivas de dados para alimentar esses algorítimos. Isso começou a mudar 10 anos atrás.

    Em 2007, a IBM pôs-se a buscar esse desafio. A proposta era: se uma máquina conseguisse derrotar pessoas no tv show de perguntas e respostas Jeopardy, haveria-se criado uma verdadeira Inteligência Artificial. Assistindo ao programa, Mike diz que é possível ver como a máquina vai aprendendo durante o decorrer da competição.

    “Nós descobrimos que a oportunidade de benefício da inteligência artificial estão nas indústrias nas quais a quantidade de informação sendo produzida por humanos já ultrapassou a habilidade deles de consumí-la.”

    E quando chega-se a esse ponto, onde há muito mais informação do sabemos o que fazer com ela, há duas opções: ou parar de coletar dados ou criar ferramentas que ajudem a processar essas informações. Na saúde, parar de gerar conhecimento é privar pessoas de vida, então foi a primeira área na qual o Watson se envolveu.

    Procure uma profissão na qual a informação disponível é maior do que a capacidade do profissional de consumi-la. Encontrar uma situação dessa é como encontrar uma nova aplicação para a inteligência artificial. E é possível encontrar isso em qualquer área ou indústria.

    “A diferença entre programas tradicionais e a inteligência artificial é que o primeiro vai te dar sempre a mesma resposta; no segundo, as respostas mudam com base em probabilidades. Não é algo determinístico.”

    Não é algo simples:não dá para criar um app para algo tão complexo como o tratamento de câncer. O sistema precisava ser treinado. Por isso, os criadores do supercomputador tiveram que treiná-lo em química, biologia e medicina. Depois, o especializaram em oncologia. E isso era desafiador porque a  linguagem usada em medicina está longe de ser simples. O processo de aprendizado levou dois anos e meio.

    Se isso parece demorado, faça a reflexão: quantos anos para preparar um oncologista? 10 anos de estudo. Quanto tempo demora para ser o melhor oncologista do mundo? Décadas. Com a inteligência artificial, é possível escalar nosso conhecimento e expertise. Nenhum estudante de medicina conseguiria integrar todo o conhecimento que já foi gerado no campo da oncologia. Lembra do “áreas que geram mais informações que podem consumir”? Pois é. Imagine se todo estudante começasse já sabendo todo o conhecimento que foi produzido até então.

    Você tem um sistema, um aluno, que nunca se cansa de ler

    Segundo Mike, a visão de que essa tecnologia irá destruir empregos é equivocada. Na verdade, não existem oncologistas suficientes no mundo, e as pessoas que possuem essas doenças muitas vezes não têm acesso a esses experts. E se pudéssemos levar esse nivel de expertise até todas as pessoas do mundo?

    O mais incrível desses sistemas é que, a partir do momento em que foram treinados na informação fundamental de um assunto, a próxima ideia será desenvolvida muito mais rápido. Mike faz a analogia com nossa trajetória pela escola: a cada ano que passamos, ficamos melhores em aprender, e cada vez aprendemos coisas mais complexas. Dessa forma, os primeiros negócios demorarão mais para sair. Estamos ensinando o sistema, e não programando.  E a ideia é deixar o programa disponível. Seria impossível a IBM criar todas as aplicações que o mundo precisa, são milhões de oportunidades.

    Você precisa de três ingredientes para um sistema cognitivo: informação, capacidade de processá-la e expertise.

    O que as empresas precisam para entrar esse mercado? Segundo Mike, você precisa de três ingredientes para um sistema cognitivo: Primeiro, vastas quantidades de informação. A informação está disponível e acessível? Segundo, capacidade de processar conhecimento. Quais são os processos e fluxos de trabalho dessa indústria? E terceiro, expertise. Quem possui a experiência para ensinar ao sistema sobre esse assunto?

    Existem diversas oportunidades para empresas buscarem com essa tecnologia. Mike conta do exemplo de um banco brasileiro que criou apps que respondem perguntas e ajudam o cliente, e de uma empresa que consegue prever com três horas de antecedência um problema com a glicemia de um paciente diabético. Escritórios pequenos de advocacia com acesso a processar todos os casos julgados podem operar no mesmo nível de eficiência de concorrentes grandes e seus exércitos de advogados.

    Qualquer negócio com um call center sofre com o turnover de profissionais. . O trabalho é repetitivo, então as pessoas ficam entediadas e vão embora. E treinar novos colaboradores é caro. Se pudermos ter um sistema que lida com as perguntas mais simples, deixando as complexas para as pessoas, isso pode mudar, diz o executivo.

    Mike termina com um recado: empreendedores devem olhar para indústrias e profissões, há milhões de oportunidades. As tecnologias agora disponíveis, desde nuvem até APIs, possibilitam entrar nesse mundo sem precisar ter seu próprio supercomputador para criar a próxima grande mudança, e não há motivo para essa nova mudança não vir do Brasil.

    Não deixe de assistir o vídeo na íntegra!

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    https://endeavor.org.br/desafios-inteligencia-artificial-ceo-summit/https://endeavor.org.br/?p=20342Mon, 24 Oct 2016 21:44:39 +0000Revolução em campo: a resposta da inteligência artificial aos desafios humanosEm um papo descontraído e recheado de percepções sobre o futuro, Mike Rhodin, o Head do IBM Watson, compartilha como ver um computador derrotar pessoas no Jeopardy o motivou a liderar o avanço de uma tecnologia que saiu da ficção científica para salvar milhões de vidas Falar em inteligência artificial pode ainda causar receios: de ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 24 Oct 2016 19:44:39 +0000Endeavor BrasilRevolução em campo: a resposta da inteligência artificial aos desafios humanosRevolução em campo: a resposta da inteligência artificial aos desafios humanos
    O que um dos líderes da Olimpíada aprendeu sobre negócios nos JogosO que você faria se tivesse que conquistar um comitê internacional para sediar um evento? Entenda como Leonardo Gryner planejou a Olimpíada e o que essa experiência ensinou a ele

    Planejar, pesquisar, alocar recursos e inovar. Todo empreendedor conhece muito bem essas palavras, mas será que realmente sabe como colocá-las em práticas da melhor maneira? Léo Gryner, vice-diretor da Rio 2016, aprendeu muitas lições sobre esses conceitos durante a preparação para a Olimpíada e compartilhou suas maiores descobertas no CEO Summit São Paulo.

    Léo se formou em matemática pela PUC-Rio e continuou seus estudos no exterior, concentrando-se em informática. Aos 22 anos, decidiu que queria investir em um caminho totalmente diferente: o do cinema. Para sua sorte, um conhecido trabalhava na Rede Globo e ofereceu um desafio para que ele resolvesse: integrar os jornalistas que estavam saindo dos veículos impressos e indo trabalhar na televisão. Após décadas na empresa, ele foi convidado para trabalhar no Comitê Olímpico.

    No CEO Summit 2016, ele falou sobre os desafios de organização do evento. Selecionamos as quatro lições mais importantes compartilhadas pelo executivo.

  • Inovação nem sempre é começar do zero
  • Pouco depois de virar diretor esportivo na Globo, Léo questionou a sua equipe sobre qual era exatamente o público do programa Esporte Espetacular. A primeira resposta que ouviu foi “torcedores de futebol” -- mas esse chute estava bem longe da verdade. “Ninguém conseguiu acertar a resposta, porque ninguém sabia que, no horário em que o programa era exibido, o público era mulher de 35-45 anos”, contou Léo. Depois de informar a equipe sobre isso, Léo contou que ia tirar a atração do ar por um tempo indeterminado, até que um novo formato, com mais afinidade com o público e mercado, fosse definido.

    “Ouvi muitos colaboradores que, chocados com a minha decisão, afirmavam que eu estava jogando fora o nosso único espaço na televisão” afirmou. Mas, mesmo com toda resistência, Léo continuou seu projeto e depois de dois anos trabalhando ao lado da área comercial, desenvolveu uma nova proposta de valor para o programa. Diferente dos seus concorrentes, o programa foi pioneiro em lançar espaços para divulgação de produtos, o que atualmente chamamos de merchandising. E então, o Esporte Espetacular, que oscilava na grade da televisão, passou a ter dia e horário fixo, e conquistou de vez o coração de milhares de espectadores.

    Toda essa história fez com que Léo entendesse que a inovação nem sempre precisa ser concebida do zero. Às vezes uma boa ideia só precisa ser repaginada e empacotada de uma forma diferente para atingir seu potencial.

    2. A pergunta certa na hora certa

    Muito se fala sobre ouvir os clientes, mas, durante a Rio 2016, Léo descobriu que isso não é o suficiente. Logo depois de ganhar o direito para sediar as Olimpíadas, seis anos antes do evento, o comitê começou a realizar pesquisas periódicas para descobrir qual o grau de informação dos brasileiros sobre o evento. Apesar de todo investimento em comunicação que estava sendo feito, os resultados não apareciam. O cenário estava tão preocupante que chegou a ser pauta de muitas reuniões de conselho, já que quase metade dos entrevistados afirmava não entender a Olimpíada. Foi em uma dessas reuniões que Léo teve a ideia de perguntar aos entrevistados quais informações eles consideravam necessárias para entender melhor o evento. O resultado mudou tudo:

    “A gente entendeu que eles queriam saber detalhes específicos, como o preço dos ingressos e horários dos jogos, que, 6 anos antes do evento, nós não tínhamos como saber”, conta Léo. Saber disso fez com que todo esforço do comitê fosse redirecionado, afinal, as pessoas não estavam sem informações sobre a Rio 2016, elas só não sabiam alguns detalhes. Léo continuou seu pensamento:

    "Às vezes a gente acha que fazer pesquisa é tudo, mas entender os resultados é muito importante, assim como saber o que perguntar”. Em outras palavras, mais do que uma boa pesquisa, você precisa saber fazer a pergunta certa na hora certa.

  • Planejar, planejar e planejar
  • Muitos acham que as preparações para a Rio 2016 aconteceram em cima da hora, mas todo as histórias e negociações começaram lá atrás, em 1996. Em 1992, os jogos olímpicos aconteceram na cidade de Barcelona e foram encabeçados por dois urbanistas que queriam usar a oportunidade para dar uma nova vida a cidade. Nessa mesma época, no Rio de Janeiro, César Maia assumiu o governo e chamou Luis Paulo Conde para atuar na secretaria de urbanismo. Por conhecer o projeto que acontecia em Barcelona, Luis viu as Olimpíadas como uma forma de reerguer o Rio.

    O problema era que o Brasil nunca tinha passado por um processo de eleição de cidade e, como não teve um bom planejamento, a cidade não foi escolhida. “A gente não entendia nada de eleição de cidade, a gente achava que era só chegar e dizer: ‘Olha, o Rio de Janeiro é muito legal’ e oferecer umas caipirinhas. Mas no mundo olímpico não é assim”, contou Léo.

    Depois do primeiro não, o comitê entendeu que precisaria se planejar e qualificar caso ainda quisesse sediar as Olimpíadas.

    Então, em 1999, o comitê decidiu abrir mão da candidatura para as Olimpíadas e focou seus esforços na briga pelo Pan-americano (que acabou realizado na cidade em 2007). O desafio agora era conquistar votos, já que 50% dos que votavam estavam na região do Caribe. E foi aí que um bom planejamento fez toda diferença.

    Para conseguir o maior número de votos possível, era preciso entender o que o comitê brasileiro poderia oferecer ao Caribe. Para isso, Léo foi a um evento no qual participavam muitos atletas caribenhos e, ao conversar com cada um deles, descobriu que a maior dificuldade deles era a própria transmissão dos jogos. Como quase ninguém tinha dinheiro para pagar uma transmissão e o único jeito de acompanhar os jogos era pela cobertura americana, a população não via seus atletas e ficava distante dos jogos. “Ao perceber isso, nos disponibilizamos a entregar o que o nosso ‘cliente’ queria. Oferecemos direito a transmissão dos jogos e um sinal gratuito pelo qual seria possível assistir os melhores momentos dos atletas do Caribe”, contou Léo. Depois disso, o Rio conseguiu construir uma boa reputação e ganhar os direitos para o Pan-Americano e os Jogos Olímpicos, em 2016.

    4. Definir papeis para crescer: o arrependimento

    Por mais que a Rio 2016 tenha sido um bem-sucedido, Léo contou que ainda guarda um grande arrependimento: “Se eu pudesse fazer alguma coisa diferente eu teria definido melhor o escopo de trabalho e responsabilidades de cada pessoa”. As chamadas “zonas cinzas”, aquela áreas que ninguém sabe quem é o dono, fizeram com que o evento enfrentasse alguns impasses. Por se tratar de um evento com muitas parcerias público privadas, o conceito de governança também não era tão bem definido e as decisões ficavam soltas. Léo afirma que “ainda temos a sensação de que governança é definir quem manda, mas não é isso”.

    Não deixe de conferir o vídeo na íntegra e todas as outras lições do CEO Summit 2016!

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    https://endeavor.org.br/leonardo-gryner-olimpiadas-ceo-summit/https://endeavor.org.br/?p=20336Mon, 24 Oct 2016 20:33:29 +0000O que um dos líderes da Olimpíada aprendeu sobre negócios nos JogosO que você faria se tivesse que conquistar um comitê internacional para sediar um evento? Entenda como Leonardo Gryner planejou a Olimpíada e o que essa experiência ensinou a ele Planejar, pesquisar, alocar recursos e inovar. Todo empreendedor conhece muito bem essas palavras, mas será que realmente sabe como colocá-las em práticas da melhor maneira? ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 24 Oct 2016 18:33:29 +0000Endeavor BrasilO que um dos líderes da Olimpíada aprendeu sobre negócios nos JogosO que um dos líderes da Olimpíada aprendeu sobre negócios nos Jogos
    Vender Bosta em Lata pode ser um negócio sustentável?Você teria coragem de vender "bosta em lata"? Durante o Shark Tank Brasil, um empreendedor tentou a sorte. Entenda melhor toda situação

    O Canal Sony passou a exibir a versão brasileira do programa Shark Tank (no Brasil, “Shark Tank Brasil - Negociando com Tubarões”- quintas, às 21h), durante o qual empreendedores têm a oportunidade de fazer um pitch de sua empresa para alguns milionários potenciais investidores. O grande barato é que a coisa é um reality show e dá para ver que o negócio é sério. Se o empreendedor for bem sucedido, sai de lá com o investimento fechado.

    No episódio, o empreendedor Leonardo Malacrida pede R$ 150 mil por 30% do negócio, no qual ele já tinha investido R$ 15 mil, já tinha desenvolvido o produto, já tinha garantido a cadeia de fornecimento e já tinha desenvolvido o site de e-commerce chamado Bosta em Lata.

    Cada lata do produto (500g de um composto natural de esterco bovino, turfa e terra natural embalado em uma latinha fofa) sai por R$ 19,90, price point 20 vezes acima do produto equivalente (sem a latinha fofa) nas boas lojas do ramo.

    Os tubarões reunidos (turma ótima, super focada, argumentação sólida) começam a desafiá-lo a respeito da proposta de valor, do modelo de negócios, da capacidade de sustentar a produção em escala, da atratividade do negócio, do cenário competitivo, do price point... E um a um vão se recusando a investir, sempre louvando a competência de marketing do Leonardo (tem que ser muito ousado para oferecer bosta em lata na TV) mas, sempre duvidando se ele realmente tem um produto com um diferencial competitivo sustentável. 

    No final da bateria de tiros (ou de mordidas?), apenas uma das investidoras, a empresária e empreendedora serial Cristiana Arcangeli, lhe faz a oferta de investir os R$ 150 mil, contra 50% do negócio, oferta que o Leonardo acaba recusando. E aqui é que a história fica realmente interessante.

    Quando ela explica para ele por que está disposta a investir, explicita que não discorda dos outros, mas que percebeu nele uma competência na qual vale a pena apostar:“Chega uma hora que esta brincadeira se autoesgota, mas você, como é bom vendedor, vai inventar outra!”

    Ela até fala que a ideia pode dar certo, mas que isto não era o mais importante para ela. O que fica claro para mim é que independentemente do retorno que ela teria por investir na Bosta em Lata, ela apostava muito mais no retorno que ela teria por investir no Leonardo. O produto provavelmente teria um ciclo de curto prazo, com retornos limitados, muito mais uma curiosidade do que qualquer outra coisa. Como ela mesmo diz, bom para fazer buzz em redes sociais. Já o Leonardo poderia ser um investimento mais sólido, com retornos maiores e mais perenes. Bem mais interessante.

    O negócio não é fechado, infelizmente para o Leonardo, que perdeu a oportunidade de adquirir uma sócia brilhante (a mulher criou a Phytoervas, o Phytoervas Fashion que depois virou São Paulo Fashion Week, a Beauty Drink...) contra 50% de um negócio de curva rápida no qual ele colocou meros R$ 15 mil. E a sócia ainda vinha com um cheque de R$ 150 mil de brinde!!!

    Quanto vale a expertise desta mulher? Quanto dinheiro Leonardo poderia ganhar no futuro com o aprendizado que teria com ela? Quanto de seu potencial ele poderia realizar na companhia dela, por mais eventual que fosse?

    Não sei, posso estar sendo ingênuo. Pessoalmente, não conheço a Cristiana Arcangeli, mas tenho certeza que ela tem muito a ensinar. Deve ser uma super mentora. E foi disto que o Leonardo abriu mão. Bons empreendedores tendem a ser teimosos, e tomar uma decisão como esta sob pressão é muito difícil. Mas, se não está disposto a jogar, não desce pro play...

    De qualquer forma, o Leonardo agora tem mais uma história para contar. Se é uma boa história não sei, mas certamente tem uma lição embutida nela.

    E, pra mim, a lição é a de estar atento para as oportunidades que se abrem na sua frente, mesmo que elas não apareçam da forma que você espera. Na minha percepção, o Leonardo ficou preso na lógica do jogo que ele veio jogar e não se ligou (ou decidiu não apostar) na porta diferente que se abria, com possibilidades diferentes de retorno. O que foi uma pena. Vantagens competitivas são, na maior parte das vezes, ancoradas em um arranjo raro de competências. Resultados interessantes poderiam ter sido gerados pela parceria Leonardo e Cristiana. Infelizmente, não saberemos.

    De qualquer forma, o Leonardo agora tem mais uma história para contar. Coincidência ou não, no site dele tem o contato para contratar suas palestras. Uma coisa não dá para negar: o cara é bom de marketing!

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    https://endeavor.org.br/pitch-bosta-lata-shark-tank/https://endeavor.org.br/?p=20273Mon, 24 Oct 2016 12:05:24 +0000Vender Bosta em Lata pode ser um negócio sustentável?Você teria coragem de vender “bosta em lata”? Durante o Shark Tank Brasil, um empreendedor tentou a sorte. Entenda melhor toda situação O Canal Sony passou a exibir a versão brasileira do programa Shark Tank (no Brasil, “Shark Tank Brasil – Negociando com Tubarões”- quintas, às 21h), durante o qual empreendedores têm a oportunidade de fazer ...Endeavor BrasilDaniel CastelloMon, 07 Nov 2016 11:54:23 +0000Daniel CastelloVender Bosta em Lata pode ser um negócio sustentável?Vender Bosta em Lata pode ser um negócio sustentável?
    Onde fica o empreendedorismo nas propostas eleitorais? Um papo com Marcelo FreixoPlanejamento e participação: confira o que pensa o candidato à prefeitura do Rio de Janeiro sobre o empreendedorismo na cidade

    Não falta muito para os cariocas elegerem seu novo prefeito. Dois “Marcelos” --Freixo e Crivella-- estão na disputa do segundo turno, que será decidida dia 30 de outubro. Em meio às propostas dos candidatos por todo o país, a Endeavor Brasil vem questionando: onde está o empreendedorismo nisso tudo?

    Por isso foi lançado o movimento +Empreendedores +Empregos, uma iniciativa de diversas organizações do ecossistema empreendedor brasileiro para promover discussões durante as eleições municipais sobre as visões da gestão pública sobre o ambiente de negócios. Já foram realizados encontros com candidatos em Fortaleza, Recife, Curitiba, Florianópolis, Belo Horizonte e São Paulo, que contou com o prefeito eleito, João Doria, além de Fernando Haddad e Ricardo Young.

    No Rio de Janeiro, a primeira sabatina com empreendedores teve participação de Marcelo Freixo, do PSOL. Marcelo Crivella, do PRB, também foi convidado e está conversando com a equipe da Endeavor sobre um eventual encontro.

    A sabatina com Freixo aconteceu no Nex Coworking, em parceria com a Rede Global do Empreendedorismo, a ABStartups, a Dínamo e o Nosso Rio 2020. Os principais pontos discutidos você confere abaixo:

    (Falta de) Planejamento

    “A loucura maior é não pensar para daqui a 4 anos, mas ter a ousadia de se preparar para o que ele será daqui 50 anos”. Perguntado sobre seu sonho grande para o empreendedorismo carioca, Marcelo Freixo reforça constantemente que sua visão para a cidade é de médio e longo prazo, e compara taxas de emprego da economia colaborativa no Rio à de outras cidades: 2% contra 15%-20%.

    Para diminuir a defasagem, ele fala em abordar o tema desde o ensino básico, aproximando as escolas das discussões sobre problemas enfrentados em seu entorno e resignificando-as como espaço de preparo e participação para soluções de cada região: “Vai fazer muito mais sentido para o aluno essa formação como empreendedor local e ele ser capacitado desde criança se ele entender que aquilo vai ajudar a resolver problemas do bairro.”

    Para tanto, Freixo acrescenta, é necessário dar autonomia pedagógica ao professor, para que adeque o conteúdo a cada realidade, tempo para planejamento de aula e capacitação.

    Por falar em planejamento, o candidato critica que não haja, na cidade, nenhum órgão responsável por essa atividade. Uma de suas propostas de governo é a fusão da Casa Civil e da Secretaria de Governo para que se transformem em uma Secretaria de Planejamento.

    Simplificar e aproximar

    Para incentivar a participação de empreendedores nas decisões do poder público, Freixo também propõe um conselho de empresários que dialogue com a prefeitura.

    “Quando a gente fala do estado ser mais presente, isso não quer dizer a inibição da iniciativa privada. Muito pelo contrário. Essas decisões de planejamento precisam acontecer permanentemente com os empreendedores."

    É algo que tem feito desde a construção do programa de governo, segundo ele, e diz preocupar-se com o excesso de burocracia da cidade: “Imagina alguém ficar 4 meses para conseguir abrir um negócio, isso é insano. E se você abre, você não tem qualquer incentivo. Vai ser cobrado ISS e IPTU como se não fosse um gerador de emprego, como se não fosse alguém que vai desenvolver a economia local.”

    Quanto a esse tópico, aliás, Freixo defende que a arrecadação pode aumentar com a diminuição dos impostos, usando mais inteligência. “O Brasil vive uma crise brutal, mas eu tenho um entendimento diferente do que o governo federal tem. Não é cortando despesa que você resolve a crise. A despesa vem caindo, o problema é a receita.”

    Já para simplificar a abertura de empresas, o candidato também sugere que seja criado um portal para centralizar, esclarecer e facilitar a jornada de novos empreendedores, eliminando a confusão gerada por órgãos que não se comunicam.

    acesso a crédito também é afetado pela burocracia em bancos federais, segundo Freixo, distanciando possibilidades de financiamento dos micro e pequenos empreendedores. Portanto, ele propõe a criação de um banco municipal, para que “o investimento social chegue aonde deve chegar”.

    “A ideia é justamente fugir da lógica do banco privado, da lógica de ter uma política de juros para ganhar em cima disso”, comenta, “O que a prefeitura investe no pequeno empreendedor gera receita, traz retorno.” Segundo ele, a ideia é que o banco municipal busque ser parceiro da Caixa Econômica, do Banco do Brasil e do BNDES, para fomentar negócios locais.

    Tecnologia e Inovação

    O candidato destaca ainda o potencial do Rio de Janeiro como um centro de inovação. “Dependendo de como você organiza a relação do poder público com o setor econômico, a tecnologia pode se tornar uma ameaça, pode ser um fator que as pessoas entendam como um gerador do desemprego, o que é um grande equívoco”, explica Freixo.

    “Acho que esse é o desafio do empreendedorismo, é pensar num modelo econômico e de desenvolvimento que pode tornar a cidade muito mais democrática.”

    Outro ponto muito defendido por Freixo na sabatina foi o olhar para áreas da cidade onde a atividade econômica ainda não é tão desenvolvida: “Eu quero pensar polos tecnológicos na zona portuária, mas quero pensar isso em Campo Grande, no Méier. Isso que temos que pensar para daqui a 50 anos: o Rio não termina no Túnel Rebouças.”

    Ao final, Freixo foi convidado a completar a frase “Empreender é”... Sua resposta: “possível”.

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    https://endeavor.org.br/sabatina-marcelo-freixo/https://endeavor.org.br/?p=20317Fri, 21 Oct 2016 22:02:29 +0000Onde fica o empreendedorismo nas propostas eleitorais? Um papo com Marcelo FreixoPlanejamento e participação: confira o que pensa o candidato à prefeitura do Rio de Janeiro sobre o empreendedorismo na cidade Não falta muito para os cariocas elegerem seu novo prefeito. Dois “Marcelos” –Freixo e Crivella– estão na disputa do segundo turno, que será decidida dia 30 de outubro. Em meio às propostas dos candidatos por todo ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 21 Oct 2016 20:02:29 +0000Endeavor BrasilOnde fica o empreendedorismo nas propostas eleitorais? Um papo com Marcelo FreixoOnde fica o empreendedorismo nas propostas eleitorais? Um papo com Marcelo Freixo
    “Flagship que naufraga não é um negócio”: os desafios de Alex Atala e Pedro Paulo DinizGastronomia e empreendedorismo: veja os aprendizados dessa receita em uma conversa entre Alex Atala, chef do D.O.M, e Pedro Paulo Diniz, da Fazenda da Toca

    Qual a semelhança entre o chef de cozinha e o empreendedor? Foi assim que começou o bate papo do Alex Atala, ilustre chef do restaurante D.O.M, com Pedro Paulo Diniz, ex-piloto de Fórmula 1 e administrador de uma fazenda especializada em produtos orgânicos, a Fazenda da Toca. O papo aconteceu durante o CEO Summit 2016 (assista à íntegra acima).

    A resposta está numa palavra simples: protagonismo. Segundo Atala, o chef é o atual protagonista da cadeia alimentar e o único que pode resignificar seu mercado, pela mudança da relação das pessoas com a comida. Pensando nisso, Atala complementa que hoje a principal mídia social, que conecta 7 bilhões de pessoas no mundo, é o alimento.

    “É necessário aproximar o saber do comer, o comer do cozinhar, o cozinhar do alimento. A desconexão do homem com o alimento hoje é gigante”, comenta Alex Atala. O profissional de cozinha, seja o de glamour ou o de larga escala, tem o papel de buscar uma reaproximação do ser humano com sua principal função vital: a de se alimentar.

    Empreendedor x chef de cozinha

    Alex Atala afirma com toda convicção: “D.O.M. é um empreendimento, um negócio. Na minha opinião, flagship que naufraga não é um negócio”. O chef conta que começou a se ver também como empresário, se preocupar com a questão financeira e a de pessoal quando entendeu que tinha feito seu primeiro mau investimento. E tudo começa, segundo ele, por achar que sabia de tudo: “O importante é olhar aquilo que fez errado, perceber e reconhecer que errou.”

    Propósito X resultado

    Pedro Paulo afirmou que: “não adianta ter propósito se o bottom line não fecha”, mas, por outro lado, contou que quando era piloto vivia num mundo muito vazio. “Precisei mergulhar para entender quem era o Pedro. Não daria para empreender só por empreender. Para mim é necessário fazer algo que esteja tocando o coração da pessoa, fazer algo que tenha um propósito maior e que principalmente aumente a felicidade das pessoas no entorno.”

    Agricultura tradicional x orgânica

    Em outro tema abordado no painel, Pedro Paulo Diniz ressaltou que o Brasil tem um potencial gigante na agricultura orgânica: existe uma tendência de aumento de demanda clara por esses alimentos, mas o setor ainda representa apenas 1% da produção agrícola do país, se comparado com os 17% da Austrália.

    O empresário também afirmou que dá para escalar e alimentar o mundo todo com a agricultura orgânica, mas que não podemos viver em uma guerra com a agricultura tradicional. O importante é definir os papéis de cada um. Pedro Paulo aproveitou para demonstrar que a agricultura orgânica tem muito a ganhar com a tecnologia, o que permite um processo mais escalável e eficaz. Para ele, natureza e tecnologia não precisam viver em polos opostos.

    Uma empresa X portfólio de negócios

    Quando questionado sobre concentrar sua energia em uma só empresa e não em um portfólio de negócios, Pedro Paulo foi muito transparente: “O exercício de focar é um desafio para o empreendedor que sempre quer fazer tudo. Moro dentro do meu trabalho, na fazenda, e é algo muito legal, mas minha tendência de abrir frentes demais, tudo ao mesmo tempo, com várias produções, fez chegar um momento em que percebi que não dava conta. Foi preciso fazer um planejamento estratégico no ano passado e foi preciso fazer escolhas.”

    Local X global

    Alex Atala contou que tem uma carreira muito mais forte fora do Brasil e que, internacionalizar seu conceito, sua marca e seus produtos é uma questão mais do que necessária nos tempos de hoje, o importante é não perder nossa origem. “Porém, a diferença do bom e do excepcional, você só consegue com repertório, e repertório eu tenho no Brasil, só aqui serei excepcional, qualquer outro lugar, terei que me adequar.”

    “Precisei morar fora pra descobrir que meu lugar é aqui. Internacionalizar é necessidade, mas no meu caso, perder a sua origem é o caminho da incerteza.”

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    https://endeavor.org.br/ceo-summit-alex-atala-pedro-paulo-diniz/https://endeavor.org.br/?p=20308Fri, 21 Oct 2016 21:26:57 +0000“Flagship que naufraga não é um negócio”: os desafios de Alex Atala e Pedro Paulo DinizGastronomia e empreendedorismo: veja os aprendizados dessa receita em uma conversa entre Alex Atala, chef do D.O.M, e Pedro Paulo Diniz, da Fazenda da Toca Qual a semelhança entre o chef de cozinha e o empreendedor? Foi assim que começou o bate papo do Alex Atala, ilustre chef do restaurante D.O.M, com Pedro Paulo Diniz, ex-piloto de ...Endeavor BrasilMaria Silvia TrabulsiFri, 28 Oct 2016 19:36:19 +0000Maria Silvia Trabulsi“Flagship que naufraga não é um negócio”: os desafios de Alex Atala e Pedro Paulo Diniz“Flagship que naufraga não é um negócio”: os desafios de Alex Atala e Pedro Paulo Diniz
    Business Intelligence: sua empresa no caminho da Amazon

    Entenda como uma área de BI pode melhorar a relação da sua empresa com os clientes e saiba como estruturá-la

    Custa muito caro fazer alguns quilômetros de fibra ótica. Imagine que a Telefônica quer investir na região da Berrini, uma avenida em São Paulo que concentra escritórios de grandes empresas. Como saber qual é o melhor lugar para operar? Se a empresa vai construir 3 quilômetros de fibra ótica, é melhor fazer o investimento mais para o final da avenida ou no início? Para responder essas dúvidas, a Telefônica recorreu ao mundo do big data. Usando o business intelligence, ela consegue concluir que de um lado existem 1000 empresas e, do outro, 1500. Portanto, como o custo será o mesmo, ela passará a fibra ótica onde estiverem concentradas mais empresas, suas potenciais clientes.

    Pois é, o mundo está inundado de dados. Há informações sobre onde as pessoas moram, quanto tempo de seu dia elas passam em deslocamento, quais suas preferências de consumo, os locais que frequentam. Pense na última compra que você fez na internet. A empresa vendedora provavelmente consegue saber por qual caminho você chegou ao site, quantos produtos visualizou e quantos minutos demorou para fechar a compra. Isso se você não preencheu um formulário de cadastro aceitando receber novidades da empresa, fornecendo dados como nome, idade e email.

    Leia também: O que é big data e como usar na sua empresa

    No entanto, de nada servem esses dados se não forem organizados. O fato de eles simplesmente existirem não é trunfo algum para a empresa. O excesso de informação gera desinformação. No caso dos negócios, é preciso filtrar o que realmente interessa para que os dados sirvam como ferramenta para melhorar a produtividade.

    O que os negócios fazem com as informações disponíveis é o que se costuma chamar de inteligência de mercado, business intelligence ou BI: a capacidade de cruzar dados e transformá-los em insights úteis para a tomada de decisão.

    Uma plataforma de BI pode estar nas mãos de um analista de crédito para que ele saiba avaliar melhor o risco de cada cliente; nas mãos de um vendedor para ele saber onde pode buscar um possível cliente; nas mãos de uma equipe de compras para análise de compliance do fornecedor. É como andar pela cidade capturando Pokemóns. Mas em vez de bichos imaginários, é possível navegar por bancos de dados capturando informações.

    • Evolução das ferramentas

    O conceito de business intelligence não é novo. A mudança que aconteceu nos últimos anos e que deu um enorme impulso a essa ferramenta foi o avanço da tecnologia. Hoje, as ferramentas de big data têm capacidade de analisar um volume de informação gigante e as ferramentas de BI conseguem resumir essas informações para a tomada de decisão nas empresas.

    Em 2002, quando eu fundei a Neoway, um terabyte custava US$ 1 milhão. Agora, custa US$ 5. Um computador que tinha condições de processar um terabyte custava milhões de dólares. Com o advento da cloud, basta apertar um botão para aumentar o número de máquinas e a capacidade de processamento da empresa.

    Leia também: Glossário de Business Intelligence

    As três ferramentas de BI mais populares do mercado são atualmente o Power BI, da Microsoft, o Tableau e o Qlikview, mas há centenas de outras. Essas ferramentas precisam estar integradas com sua plataforma de big data e analytics, rodando não só com dados da sua empresa, mas agregando dados externos.

    • Como fazer as perguntas certas

    Andreas Weigend, uma das maiores autoridades mundiais em big data, falou certa vez em entrevista à Exame que “a melhor maneira de uma empresa saber se está fazendo as perguntas certas é diante da satisfação do cliente”. Se estivesse com as perguntas certas, teria um sinal positivo do mercado. Se a sua empresa está começando a estruturar essa área, é fundamental que a área de negócios defina essas perguntas. São questões clássicas, que surgem a partir dos dilemas que a empresa enfrenta.

    Onde está apertando o calo? É assim que um projeto de BI começa.

    Se preciso vender mais, onde encontrar novos clientes? Se preciso perder menos, como diminuir meu risco? Se quero controlar melhor o supply chain, os distribuidores estão entregando no tempo certo minha mercadoria? Quero encontrar cidades onde eu tenha capacidade de crescer 20% ao ano - onde estão esses mercados? É preciso cruzar dados para encontrar respostas. Nem sempre as perguntas podem ser respondidas só com dados internos da empresa. Em alguns casos, é necessário contratar uma empresa de big data para agregar novas informações.

    Feitas as perguntas, a área de TI vai correr atrás para achar as respostas. Porém, dependendo da ferramenta contratada, a própria equipe de negócios poderá controlar os dados. Ao iniciar um projeto de BI, os resultados não devem demorar a aparecer. Em até 90 dias, a empresa precisa começar a ver os resultados práticos. Usando os exemplos anteriores, a área comercial precisa estar vendendo mais ou o risco precisa ter diminuído.

    • Retroalimentação

    Usar dados externos é fundamental, mas sim, dá para conseguir muitos insights usando as informações de quem já é cliente, especialmente nas empresas de e-commerce. É possível fazer previsões de preferências usando dados históricos e o perfil de cada cliente. A Amazon, por exemplo, foi uma das primeiras empresas a usar a estratégia de recomendações de acordo com o histórico de busca e compra dos clientes. Ao fazer isso, conseguiu efetuar mais vendas. Dados de 2006 apontavam que as recomendações eram responsáveis por 35% das vendas no site da empresa baseada em Seattle.

    Leia também: Inteligência de mercado - tem oportunidade aí para PMEs

    De forma parecida, a rede de supermercados Pão de Açúcar possui o Mais, programa de relacionamento com o cliente. Além de os clientes que possuem o cadastro no Mais terem acesso a promoções exclusivas e a descontos via pontos acumulados com as compras, a empresa usa os dados de compras para enviar ofertas personalizadas. Por exemplo, se determinado CPF compra com frequência arroz integral, ele receberá um cupom de desconto relacionado ao seu hábito de compra.

    • Interface amigável

    Para que BI desempenhe um papel tão importante quanto deve, ao interagir com outras áreas da empresa, é importante que os dados sejam traduzidos para a realidade dos que os recebem, para que seja de fácil utilização e visualização. Se um vendedor, por exemplo, não enxergar rapidamente que a ferramenta agrega valor ao seu trabalho, ele voltará para os métodos anteriores, como a planilha.

    A Portobello é uma das empresas que conseguiu aplicar muito bem o BI com o big data. Em toda reunião do board, usa-se a plataforma de BI, mas os vendedores também têm uma plataforma para encontrar clientes e descobrir, por exemplo, onde há grandes obras que podem ser potenciais compradoras de seus produtos. Por isso, entregar a informação de maneira amigável é fundamental.

    Apesar de o conceito de inteligência de mercado não ser novo, ainda há muitas empresas que não aproveitam os dados que estão disponíveis ou que não conseguem extrair deles os melhores insights. Se sua intenção como empreendedor é conhecer melhor o seu cliente e criar estratégias de venda mais acertadas, recomendo que você passe algum tempo considerando e estudando uma área de BI.

    Aos poucos, o BI se torna essencial para as empresas. Ainda é possível sobreviver sem ele? Sim. Mas se o seu concorrente começar a usar e fizer bom uso, a sua empresa provavelmente vai perder clientes, pois o concorrente sempre vai chegar a eles antes de você. Se hoje nenhuma empresa consegue sobreviver sem internet, daqui a pouco ninguém vai viver sem BI.

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    https://endeavor.org.br/como-estruturar-business-intelligence/https://endeavor.org.br/?p=20135Fri, 21 Oct 2016 19:15:03 +0000Business Intelligence: sua empresa no caminho da AmazonOferecimento: Entenda como uma área de BI pode melhorar a relação da sua empresa com os clientes e saiba como estruturá-la Custa muito caro fazer alguns quilômetros de fibra ótica. Imagine que a Telefônica quer investir na região da Berrini, uma avenida em São Paulo que concentra escritórios de grandes empresas. Como saber qual é ...Endeavor BrasilJaime de PaulaFri, 21 Oct 2016 19:00:33 +0000Jaime de PaulaBusiness Intelligence: sua empresa no caminho da AmazonBusiness Intelligence: sua empresa no caminho da Amazon
    ‘Tombo alto leva quem está de salto-alto’: lições de Mario Chady para o sucesso não subir à cabeçaQuando você entra numa espiral positiva, é normal que se sinta confiante para fazer tudo. Mas como evitar subir no salto-alto e perder o foco? Conheça dicas de quem já passou por isso

    Você já deve ter lido ou ouvido por aí a seguinte máxima: “o único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário”. Há quem a atribua a Albert Einstein, há quem diga que é do escritor norte-americano Mark Twain, ou mesmo do cabeleireiro e empresário britânico Vidal Sassoon. Embora haja dúvidas sobre quem realmente proferiu a frase, não se discute a verdade que ela carrega. Ainda mais quando se trata de empreendedorismo. Para usar outra sentença famosa, é “chover no molhado” dizer que abrir e gerir uma empresa dá muito trabalho. Todo mundo sabe disso.

    Como todo mundo deveria saber que, quando o sucesso vem, o ideal é que seja reconhecido como consequência natural desse trabalho. Que inspire ainda mais trabalho, para que a empresa continue crescendo e gerando mais valor, mas, muitas vezes, não é o que acontece. São muitos os casos de empreendedores que se inebriam com o sucesso, sobem no alto-alto, perdem o foco e acabam em maus lençóis. O que fazer para evitar que isso aconteça? Como não perder as virtudes que proporcionaram esse sucesso em um primeiro momento?

    Com a palavra, Mario Chady, sócio do Grupo Trigo e Empreendedor Endeavor. Ele acumulou grandes aprendizados sobre os efeitos nocivos que o sucesso pode ter sobre os negócios, e agora compartilha com você.

    Então, o sucesso veio. A espiral positiva se instalou numa empresa. O que fazer para não perder o foco?

    Acho que tão importante quanto saber o que fazer, é saber o que não fazer. É saber distinguir os extremos de oportunidade -- do extremo de oportunidade boa ao extremo ruim, e tudo o que há pelo meio. O extremo bom é aquele em que a empresa já está familiarizada com uma atividade fim, que causa alto impacto e que é de baixa complexidade, com baixo investimento financeiro relativo. Por outro lado, o extremo do que não fazer é o da oportunidade ruim. Baixo histórico interno, baixo impacto e alta complexidade e alto investimento.

    De um extremo ao outro, o empreendedor vai “brincando” com essas variáveis, com esses quatro fatores: complexidade, investimento, impacto e conhecimento. Eles nunca devem sair do radar de um gestor. Principalmente quando essa espiral positiva está bem-sucedida, pois, sem foco e controle, o risco de se chegar ao “extremo ruim” da oportunidade é enorme.

    Pode citar algum exemplo?

    Claro. Temos a nossa fábrica de massa e molho, e ela desempenha bem. Então, perguntamos: por que não produzir massa e molho para supermercado? A complexidade deve ser média, porque muita gente faz, o investimento é baixo e, teoricamente, tem alto impacto.

    Mas o conhecimento interno nosso é zero. Nunca lidamos com canais de supermercados, somente atuamos em food service (restaurantes). Então, esse baixo conhecimento passa a ser um filtro, pois se trata de um novo canal, um que não conhecemos.

    O que você considera dar um passo maior do que as pernas? 

    Para mim, é arriscar tudo o que você tem por aquilo que você ainda não tem.

    E como é isso?

    É você se endividar de uma maneira extremamente agressiva para fazer uma aquisição ou outro movimento qualquer, em um país onde a dívida é cara e sempre de curto prazo.

    Pergunto: vale a pena fazer isso? É uma provocação que proponho, porque a resposta não é exata. Depende de uma infinidade de fatores, que são os internos, específicos de cada empresa, e os externos, aos quais todas estão sujeitas. Assim, será que não é melhor arriscar, sem se expor ao risco de perder tudo?

    É uma provocação, mesmo. Porque é comum que o empreendedor, em um momento bom, olhe só para os seus ativos internos, sem considerar que pode vir uma porrada externa.

    E em relação à emoção? Como se preparar emocionalmente para o sucesso?

    Costumo dizer que tombo alto leva quem está de salto-alto. Quando o empreendedor acha que “está podendo”, é a hora de ele se machucar. É a diferença tremenda entre “crescer por ego” e “crescer por vontade de construir”.

    Quando você começa a crescer movido por motivos só pessoais e não pela vontade de construir algo maior, com valores e uma causa clara e com o objetivo de multiplicar e dividir com seu time, aí será o começo do seu fim.

    Para mim, existem três fatores fundamentais para evitar isso: humildade, auto-questionamento e ouvir muito quem está do lado.

    Isso vem da experiência própria?

    Sim. No meu caso, tive a “vantagem” de, na minha primeira fase empreendedora, quebrar. Então, penso que quem passou por uma situação dessa fica com a cicatriz marcada. E ela não sai nunca.

    É um sinal de alerta, essa cicatriz. Para toda e qualquer questão vinculada à palavra sucesso. A minha relação com essa palavra, aliás, é adversa. Quando ouço alguém dizendo “que sucesso!”, tendo a torcer o nariz.

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    Por exemplo, a gente construiu um restaurante no estilo "casual dining" agora, depois de 16 anos sem montar nenhum nesse padrão. Vai indo muito bem. A espera às sextas e sábados tem sido de 25 mesas, em média.

    Então, fui bater um papo com toda a equipe do restaurante. E perguntei:

    “Quem aí já trabalhou em restaurante de muito sucesso antes do nosso?” 80% do pessoal levantou a mão. “E quem viu um restaurante que, mesmo depois do sucesso, chegou num ponto em que só havia cinco pessoas num sábado à noite?” Dois levantaram a mão. Eu entre eles.

    Isso pode acontecer. Por isso, sempre insisto nessa questão do salto-alto com as equipes, da importância de valorizar cada cliente como se fosse único.

    Na realidade, a gente tem que agradecer sempre pelo fato de que os clientes estão nos prestigiando. Porque as coisas podem mudar da noite pro dia. Basta a gente subir no salto. E isso vale para qualquer área ou qualquer momento de uma empresa. Porque o sucesso de ontem só garante uma coisa: maior desafio amanhã.

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    7 cases inspiradores de sucesso

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    https://endeavor.org.br/como-evitar-perigos-sucesso/https://endeavor.org.br/?p=20166Fri, 21 Oct 2016 17:36:46 +0000‘Tombo alto leva quem está de salto-alto’: lições de Mario Chady para o sucesso não subir à cabeçaQuando você entra numa espiral positiva, é normal que se sinta confiante para fazer tudo. Mas como evitar subir no salto-alto e perder o foco? Conheça dicas de quem já passou por isso Você já deve ter lido ou ouvido por aí a seguinte máxima: “o único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 21 Oct 2016 16:53:31 +0000Endeavor Brasil‘Tombo alto leva quem está de salto-alto’: lições de Mario Chady para o sucesso não subir à cabeça‘Tombo alto leva quem está de salto-alto’: lições de Mario Chady para o sucesso não subir à cabeça
    Comitê estratégico: enfrente um leão por dia, mas não sozinhoCom comitês estratégicos participativos e experientes, você estará sempre em boa companhia durante os desafios da sua gestão. Veja dicas para formá-los

    Existem períodos de um negócio, geralmente no começo da operação, em que o empreendedor tem que se multiplicar. De acender as luzes pela manhã a desligar o ar-condicionado no fim do expediente, tem que fazer de tudo. Passando, claro, pela gestão propriamente dita: tomar as decisões estratégicas, buscar por recursos financeiros e parcerios,  definir produtos e tecnologia, buscar clientes e identificar fornecedores, formar a equipe, solucionar crises…

    Se você está passando por esse momento, deve ter uma ideia exata do sufoco que é. E é natural que se sinta isolado, com uma verdadeira fila de demandas e desafios que só dependem de você para serem resolvidos.

    Mas não precisa ser assim. Ainda mais se você souber montar um comitê estratégico eficiente e participativo. Dividir ideias, responsabilidades e ações. Porque, no fundo, os comitês existem justamente para afastar essa sensação de isolamento, para jogar luz em caminhos que muitas vezes parecem obscuros -ou mesmo inexistentes.

    • Quando preciso de um comitê?

    Muitos gestores costumam confundir comitês estratégicos e conselhos, sejam administrativos ou consultivos. Tenho para mim que a principal diferença entre os dois são a formalidade e a atuação mais direcionada dos primeiros.

    Particularmente, vejo o conselho como algo muito mais formal, de caráter mais verificador e relativo a um momento mais amadurecido da operação.

    Já o comitê, a meu ver, existe principalmente para solucionar desafios específicos de gestão. E pode ser mais informal, proporcionando uma relação mais pessoal entre quem o compõe e o empreendedor, que certamente precisa dessa troca de ideias.

    Assim sendo, o comitê pode ser temporário e não precisa ser formado por muitas pessoas. Duas, ou mesmo uma pessoa em quem o empreendedor confie para discutir e compartilhar pontos centrais da empresa podem bastar perfeitamente.

    A função do comitê é, assim, proporcionar essa troca de experiências para solucionar questões específicas. É possibilitar o diálogo que ajude o empreendedor a tocar a gestão em um momento em que ele, por estar envolvido com muitas tarefas, precisa de orientação.

    • Os tipos de comitê

    Por terem esse objetivo de resolver desafios diversos, os comitês têm naturezas diversas.

    Por exemplo, quando o quadro de funcionários de uma empresa precisa de programas de desenvolvimento, forma-se um comitê orientado a pessoas - que pode ser composto do CEO, do diretor de RH, de um conselheiro e de um mentor.

    Ou ainda, um comitê de produto, quando a empresa quiser discutir, aprimorar ou até mesmo rever seu portfólio. Ou também um comitê de crise, quando os gestores precisarem de um posicionamento institucional imediato, que depois acompanhe as ações que se desencadeiam e os resultados. A ideia é que sempre seja um grupo focado em buscar soluções de curto/médio prazo.

    • Como devem ser compostos?

    Por se tratar de uma ferramenta de troca de ideias, os comitês devem necessariamente ser formados por lideranças da empresa e que tenham experiência fora dela.

    “Ah, meu pai é super entendido em um assunto específico, acho que pode ser muito útil”; bem, a chance de ele dar uma opinião enviesada é grande, e isso pode atrapalhar, em vez de ajudar.

    Claro que a opinião é importante, mas precisamos profissionalizar e trazer experiências externas a esses debates. Já vivenciei diversos casos em que essa experiência externa, de um profissional mais sênior, alavanca significativamente o processo de discussão e o valor obtido pela iniciativa.

    Assim, o ideal é que o empreendedor consiga reunir especialistas de áreas diferentes, que possam contribuir com os aprendizados que adquiriram ao longo da carreira para um desafio específico.

    No meu caso, quando participo de comitês, procuro contribuir na parte de investimentos, análises de parcerias e de resultados – que são parte do meu viés econômico-financeiro técnico. Quanto a estratégias com fornecedores, por exemplo, agrego menos valor. Posso até questionar, mas não é minha área específica.

    Ao combinar conhecimentos e relacionamentos, o comitê faz a diferença para um empreendedor e para sua empresa. Não é só o especialista em finanças, não é só o especialista em gestão de pessoas: são os dois juntos que agregam.

    Além disso, penso que uma das principais funções de um comitê é a de questionar. É assumir o incômodo papel de advogado do diabo e questionar “e se?”, quando tudo parece definido.

    Pois é essa postura de provocação que vai obrigar o empreendedor a consolidar suas ideias, a avaliar todos os cenários, a levantar alternativas e a tomar decisões que realmente façam a diferença.

    • Diversas iniciativas, mas “acabativas” são fundamentais!

    Outra função fundamental do comitê estratégico é a cobrança do que costumo chamar de “acabativas”. Porque iniciativas, todo mundo tem; mas ficar em cima para que essas iniciativas sejam concluídas, avaliando seus resultados, é outra história.

    Os participantes de um comitê têm que atuar também nesta ponta. De acompanhar os desdobramentos de perto e cobrar os resultados.

    Por exemplo, na análise de um plano de negócios de uma empresa: elaborar o plano é mais fácil do que acompanhar sua implementação, seus resultados e seus desvios. Um belo documento para guardar no armário é perda de tempo! E tempo lhe custa oportunidades, crescimento e desvio de atenção. Pois, como disse no começo do texto, você ainda tem de desligar o ar-condicionado no fim do expediente. Por isso, um comitê para cobrar esses resultados pode ser essencial.

    • E a frequência das reuniões?

    Aproveito aqui, para abordar outro ponto fundamental: a periodicidade.

    A meu ver, vai depender do desafio que deve ser solucionado. Caso seja crítico, as reuniões devem ser mais frequentes - quinzenais, ou mesmo semanais. E uma vez que o problema tenha sido resolvido, o comitê pode continuar se reunindo mensalmente.

    Porque esse tempo me parece o bastante para que se observe o desenvolvimento das iniciativas propostas e para que se cobre as acabativas delas.

    • Para cobrar, tem que entender

    A preparação para uma reunião é indispensável. Os componentes do comitê precisam estar totalmente a par do desafio que será debatido, e isso implica participação ativa nas operações. Venho observando significativa evolução neste sentido. Não vejo problema em que o comitê tenha uma natureza mais informal, desde que essa preparação seja prioridade.

    • É um leão por dia. E a cada ano, o leão cresce

    No fundo, a principal função de um comitê estratégico é, sem dúvida, dar suporte ao empreendedor em um desafio diante do qual ele se sinta isolado. Que é o momento de crescimento da empresa, quando ele tem que enfrentar um leão por dia. Os especialistas do conselho devem acompanhá-lo nesse embate, justamente porque já passaram por isso.

    Acontece que, dando tudo certo, vencido o leão, ele volta -  e maior. O jogo nunca  termina! A empresa vai crescendo, e os desafios também. Mas, com um comitê estratégico participativo e polivalente, o empreendedor sempre estará em boa companhia para resolvê-los.

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    Conselho Consultivo: 4 dicas primordiais para ter seu próprio Oráculo de Delfos

    Execução transforma estratégia em ação

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    https://endeavor.org.br/comites-estrategicos/https://endeavor.org.br/?p=20092Thu, 20 Oct 2016 18:09:16 +0000Comitê estratégico: enfrente um leão por dia, mas não sozinhoCom comitês estratégicos participativos e experientes, você estará sempre em boa companhia durante os desafios da sua gestão. Veja dicas para formá-los Existem períodos de um negócio, geralmente no começo da operação, em que o empreendedor tem que se multiplicar. De acender as luzes pela manhã a desligar o ar-condicionado no fim do expediente, tem ...Endeavor BrasilAlexandre PierantoniSun, 23 Oct 2016 15:20:25 +0000Alexandre PierantoniComitê estratégico: enfrente um leão por dia, mas não sozinhoComitê estratégico: enfrente um leão por dia, mas não sozinho
    “Prefiro minha versão empreendedora à de executivo”: uma conversa com Galindo e GenishSer empreendedor e ser executivo são conceitos bem diferentes, mas que vivem se cruzando. Veja a visão de Amos Genish e Rodrigo Galindo sobre o tema

    Empreender não é fácil. Para ter sucesso, uma boa ideia não é o suficiente, você precisa de gente boa ao seu lado e, claro, uma gestão de excelência para coordenar todo time. À medida que o negócio cresce, seu criador pode não ser a melhor pessoa para levá-lo adiante. Para tomar uma decisão sobre o assunto, é preciso se livrar do falso sentimento de que todo empreendedor é, necessariamente, um bom gestor.

    Às vezes, o empreendedor tem um perfil muito técnico, e lidar com pessoas pode não entrar no seu checklist de pontos fortes. Para que as empresas cresçam mais e da forma correta é preciso entender que existe uma grande diferença entre ser empreendedor e ser executivo. Mais do que isso, precisamos aceitar como e quando cada um desses perfis é necessário dentro da empresa.

    “Na fase da estruturação, por exemplo, o empreendedor deve estar muito próximo ao negócio, já que é ele que carrega a visão e alma de toda a empresa. Depois de um tempo, na fase de crescimento e gestão, é preciso alguém com uma expertise um pouco maior em processos -- e é aí que entra o executivo”afirmou Amos Genish, CEO da Telefônica Vivo, durante o CEO Summit São Paulo 2016.

    Ele participou do painel “O jogo nunca termina: abraçando desafios cada vez maiores” ao lado de Rodrigo Galindo, presidente do Grupo Kroton. Os dois têm algo em comum: suas empresas (a GVT, de Amos, e o Grupo Iuni, de Galindo) foram compradas por companhias maiores. Por sua capacidade de gestão, eles acabaram escolhidos para liderar a compradora.

    As empresas mais maduras, que têm um crescimento orgânico muito forte, exigem um perfil “executivo” de gestão bem maior do que aquelas ainda em ascensão acelerada -- na qual o papel de empreendedor, que “puxa” o time ainda é muito importante, disse Galindo. Além da fase atual da empresa, ele acredita que é importante saber qual a visão de futuro e essência do negócio para definir qual perfil é o mais estratégico.

    “Podíamos estar confortáveis com nosso nível de crescimento, mas isso não aconteceu porque eu fui o empreendedor lá dentro que acreditava que podíamos entregar a execução em maior escala e essa é a nossa essência”, disse Galindo. Esse sentimento de sempre acreditar que é possível fazer mais é o que moveu a Kroton e fez com que ela, neste ano, fizesse uma fusão com outra gigante do setor de educação, a Estácio.

    Amos conta que, assim como Galindo, nunca deixou de ser empreendedor: “A verdade é que se você não tem essas ideias e sonhos, até os mais irreais, você não vai conseguir fazer sua empresa crescer.” Ao relembrar toda sua trajetória, o presidente da Telefônica também afirmou, em um tom sincero, que prefere sua versão de 2000, ano em que fundou a GVT, do que a de hoje. Por isso tomou a decisão de deixar o cargo no fim deste ano e se mudar para Londres, onde vai reviver sua essência e voltar a empreender.

    Antes de deixarem o palco, os empreendedores deram alguns conselhos que gostariam de ter ouvido alguns anos atrás, quando estavam começando seus negócios. De tudo que foi falado, alguns pontos se destacaram:

    • O ingrediente secreto de todo bom negócio está no time. Na visão de Galindo, o ideal é “cercar-se de gente excepcional, um líder vai ter sempre o tamanho do seu time”.  Uma empresa é feita de gente acima de qualquer coisa, ou seja, se você tem gente excepcional no time, sua empresa também será.
    • Tenha uma paixão enorme pelo seu projeto. Se você não tem uma paixão absoluta que faria você, até nas horas de sacrificar parte da sua vida pessoal, melhor pensar duas vezes antes de empreender. Amos diz que “todo projeto tem momentos de falhas e ter pessoas ao seu lado, apaixonadas pelo negócio, faz a diferença.”
    • Tenha as pessoas certas nos lugares certos. Amos diz que, por mais clichê  que a frase possa parecer, é nessa fase que as empresas mais erram. Muitos negócios esquecem que um determinado perfil de colaboradores pode ser extremamente estratégico para uma fase da empresa e descartável em outra. Amos conta que “nunca terminou um ano com a mesma equipe que começou”. Uma rotatividade saudável aumenta as chances da empresa inovar e crescer.

    Não deixe de conferir o papo completo e tudo que rolou no CEO Summit 2016!

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    https://endeavor.org.br/executivo-empreendedor-ceo-summit-sp/https://endeavor.org.br/?p=20264Thu, 20 Oct 2016 17:22:41 +0000“Prefiro minha versão empreendedora à de executivo”: uma conversa com Galindo e GenishSer empreendedor e ser executivo são conceitos bem diferentes, mas que vivem se cruzando. Veja a visão de Amos Genish e Rodrigo Galindo sobre o tema Empreender não é fácil. Para ter sucesso, uma boa ideia não é o suficiente, você precisa de gente boa ao seu lado e, claro, uma gestão de excelência para ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 21 Oct 2016 11:37:14 +0000Endeavor Brasil“Prefiro minha versão empreendedora à de executivo”: uma conversa com Galindo e Genish“Prefiro minha versão empreendedora à de executivo”: uma conversa com Galindo e Genish
    Big data: ‘pecar pelo excesso’ no armazenamento de dados é uma boa estratégiaOferecimento:

    Se você está coletando informações de seus clientes e não sabe o que fazer com elas, não tema. Osvaldo Barbosa de Oliveira, que foi diretor regional do LinkedIn para a América Latina, indica como começar a aproveitar melhor essas informações 

    No fim de agosto, o WhatsApp mudou seus termos de serviço para deixar claro que passaria a compartilhar dados com o Facebook, que comprou o app em 2014. Faz sentido:  um dos motivos para Mark Zuckerberg se oferecer a pagar mais de US$ 20 bilhões pelo aplicativo era a  tremenda quantidade de dados possíveis de serem coletados.

    Na época, o WhatsApp já tinha 465 milhões de usuários mensais (hoje, são mais de  1 bilhão). Um valor bem considerável, que demonstrava o quanto os dados trocados por meio do app poderiam ser úteis para uma plataforma com alta capacidade de capitalizar as informações pessoais. Como o Facebook, claro.

    Mas muitos empreendedores não fazem ideia de como utilizar as informações que já recolhem. Por exemplo, são diversos os aplicativos que acessam hábitos de lazer de usuários, mas que não sabem como ativá-los.

    Para jogar luz nesse território ainda um tanto inexplorado por empresas no Brasil, chamamos Osvaldo Barbosa de Oliveira. Com trinta anos de experiência em tecnologia, focado em internet e software, ele foi diretor regional do LinkedIn para a América Latina e vem apontando o caminho para vários gestores do setor. Nesta entrevista, ele compartilha alguns aprendizados fundamentais para quem está começando a lidar com coleta de dados.

    Imaginemos que um empreendedor tenha oportunidade de coletar muitos dados, mesmo que não saiba ainda como lidar com eles. Quais suas recomendações?

    Bem, o primeiro ponto, importantíssimo, é que o empreendedor seja totalmente transparente, tanto nos dados que está coletando quanto no uso que ele vai fazer desses dados.

    Refiro-me aos contratos firmados no momento em que o cliente passa a usar um produto. O texto deve ser apresentado em uma linguagem acessível e fácil, para que o cliente saiba exatamente o que está acontecendo antes clicar no famoso “Li e concordo”.

    A pior coisa que pode acontecer a uma empresa que recolhe muitos dados é que os usuários não tenham noção do destino dessas informações. E que, caso descubram, não estejam de acordo, o que pode causar sérios problemas jurídicos.

    O segundo ponto que merece atenção de empreendedores que trabalham com dados é o Personally Identifiable Information, ou PII. Ou seja, a informação utilizada para identificar um usuário.

    O empreendedor precisa garantir que os dados sejam coletados de forma anônima, de modo que, em nenhum momento, alguma pessoa que trabalhe esses dados possa identificar exatamente o usuário a que se referem.

    Por exemplo: vou fazer uma transação, e os meus dados serão registrados. Só que, se a empresa trabalha bem o PII, em vez de registrar o Osvaldo, com tal idade e tais hábitos, vai documentar um homem, com mais de cinquenta anos, que está no sistema há dois meses etc. Nunca alguém que pedir esses dados saberá que são do Osvaldo.

    E o que ele pode fazer com os dados coletados?

    Bem, agora que o empreendedor se certificou de que os dados dos clientes estão seguros e anônimos, ele pode continuar armazenando.

    Já que o custo de armazenamento na nuvem é praticamente zero, a recomendação é a de que a maior parte dos dados seja coletada, mesmo que ainda não haja clareza de como serão utilizados.

    Daqui a um ano, ele pode ter um insight a partir desses dados que coletou.

    Aqui, a recomendação é pecar pelo excesso. É registrar todas as transações e deixar lá na nuvem. Mais tarde, desse big data pode surgir uma correlação que talvez seja importante.

    Leia mais: Big Data: descubra o que é e como usar na sua empresa

    E quanto a traçar o perfil dos usuários? Como fazer isso?

    O perfil do usuário costuma ter dois tipos de dados:

    _Estáticos: o gênero, a idade, profissão, endereço etc.

    _Transacionais: relativos ao que os usuários vêm fazendo dentro da empresa.

    A principal orientação aqui é separar o perfil demográfico daqueles dados que indicam efetivamente como ele utiliza produtos ou serviços. Dessa forma, ele pode identificar hábitos dos clientes, para que seja possível segmentar, por exemplo.

    Ou mesmo utilizar de “recursos preditivos”, para que o empreendedor possa, com base no comportamento de um usuário, ter uma previsão do comportamento de usuários semelhantes. É o momento em que o dado pode virar insight de negócio.

    Então a ideia é antecipar?

    Sim. Na hora em que o empreendedor tem esses dados e processa em informações, e essas informações viram um insight de negócios, ele pode fazer diversas coisas. Mas basicamente o empreendedor deve chegar num ponto em que antecipa a necessidade do usuário.

    Ele consegue entender o comportamento do cliente e, por meio desse comportamento, vai antecipar o que o cliente fará. E as informações permitem não apenas antecipar comportamentos, mas facilitar a vida dos consumidores.

    Porque, se uma pessoa sempre entra no seu sistema e faz A, B e C, nessa ordem, em vez de mostrar o menu, você já mostra o A, o B e o C.

    Isso a gente está falando do ponto de vista da experiência do usuário. Agora, tem uma fonte grande de trabalho pra entender do negócio por meio desses dados. Que é clusterizar, segmentar, pro empreendedor traçar estratégias.

    Sejam estratégias de marketing, com uma campanha para um tipo específico de usuário, super customizada. Seja também nos testes de novos modelos de negócios, de precificação para segmentos, com o objetivo de maximizar a receita ou a rentabilidade.

    Em suma, se sua empresa está enfrentando desafios da gestão dados e você não sabe o que fazer, não tema! Proceda sempre com total transparência e continue armazenando, que, em algum momento, as correlações serão feitas e os insights vão surgir. Aí, é escolher qual caminho se adapta melhor ao seu negócio e botar pra fazer.

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    Como usar o Big Data para aumentar as vendas

    Transforme dados em decisões importantes com Sistemas de Informação

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    https://endeavor.org.br/marketing-como-comecar-big-data/https://endeavor.org.br/?p=20087Thu, 20 Oct 2016 17:11:43 +0000Big data: ‘pecar pelo excesso’ no armazenamento de dados é uma boa estratégiaOferecimento: Se você está coletando informações de seus clientes e não sabe o que fazer com elas, não tema. Osvaldo Barbosa de Oliveira, que foi diretor regional do LinkedIn para a América Latina, indica como começar a aproveitar melhor essas informações  No fim de agosto, o WhatsApp mudou seus termos de serviço para deixar claro que ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 20 Oct 2016 16:05:18 +0000Endeavor BrasilBig data: ‘pecar pelo excesso’ no armazenamento de dados é uma boa estratégiaBig data: ‘pecar pelo excesso’ no armazenamento de dados é uma boa estratégia
    Não atire para todos os lados: prepare-se para chegar a um novo mercadoUma estratégia de go-to-market melhora o planejamento da sua empresa e ajuda aprender com os erros

    Atirar para todos os lados só funciona quando você está no filme do Rambo. Se você tem uma empresa e, portanto, o objetivo de vender alguma coisa, a definição do alvo é fundamental para o sucesso no longo prazo. Sempre que um negócio começa ou que um novo produto é criado, é preciso entender para quem esse produto será útil e qual será a estratégia para alcançar as pessoas ou empresas dispostas a pagar por ele.

    Se você, empreendedor, está confuso com o seu posicionamento no mercado, é hora de organizar as ideias.

    A primeira parte do plano (qual é o alvo?) precisa estar definida na proposta de valor da sua empresa. Quem vai comprar o que você vende? Por que seu produto ou serviço é melhor que o da concorrência? A segunda parte (como acertar o alvo?) pode ser construída com um plano de go-to-market. Esse plano é um roteiro para decidir como você vai entrar no mercado. Qual será o preço do seu produto, de quantas pessoas o time de vendas precisará, por meio de quais canais será vendido.

    Eis aqui a primeira lição sobre uma estratégia de go-to-market: para criá-la, a empresa precisa ter sua proposta de valor bem definida.

    Para conquistar um mercado, o empreendedor deve, antes de mais nada, saber que mercado é esse e o que o seu produto ou serviço vai agregar.

    No mundo ideal, a proposta de valor é definida assim que a empresa sai do papel. Aos poucos, ela precisa ser testada no mercado.

    Leia também: Comunicação e marca - os pontos que todo empreendedor deve saber

    Em minhas conversas com empreendedores, percebo que, para muitos, falta uma clareza sobre a validade de sua proposta de valor. Sempre há um gap entre o que alguém oferece e entre o que o mercado de fato quer.

    Por exemplo, imagine que sua empresa cria um serviço e acha que ele deve ser posicionado com um preço premium. Sem testar se o posicionamento está correto, você vai com tudo em busca de clientes. Se estiver errado, você pode gastar recursos e energia em direção a um segmento no qual ninguém vai comprar sua proposta. Por isso, é fundamental testar o produto para conhecer melhor os clientes, ajustando a proposta de valor. Quanto mais amadurecida, testada e comprovada ela for, mais assertivo será o plano de go-to-market.

    Com produto e mercado mais alinhados, há uma base melhor para estruturar o plano de como conquistar os clientes e atingir metas. Vamos seguir com um exemplo, para tornar a ideia de go-to-market menos abstrata. A SenteBem vende móveis de escritório para grandes empresas. Seu objetivo para o próximo ano é chegar a R$ 1 milhão em vendas. Após fazer testes no mercado e obter dados de empresas da mesma área, ela chegou a alguns números.

    Vamos imaginar que para cada negócio que a SenteBem fecha, ela cobra, em média, R$ 100 mil. Para alcançar o objetivo, então, ela terá que fechar 10 negócios. Só que de cada 10 empresas que ficam interessadas no seu serviço, apenas uma assina o contrato. Então, na verdade, a SenteBem precisa alcançar 100 interessados por ano. Para alcançar 100 interessados no ano, os vendedores precisarão gerar 1.000 oportunidades (leads). Pronto. A empresa tem sua primeira estimativa importante.

    Leia também: 5 maneiras de gerar mais lead para o seu negócio

    Agora, com base nessa estimativa, a SenteBem começa a pensar no seu time de vendas. Ela estima que um vendedor consegue gerir no máximo 15 negócios por ciclo de venda, que nesse negócio costuma durar seis meses. Em um ano, por essa estimativa, cada vendedor cuida de 30.

    Se a empresa precisa conversar com 100 interessados durante o ano, precisará de pelo menos quatro vendedores. Bingo: a SenteBem achou mais um número interessante.

    Vamos brincar um pouco mais com o exemplo. Pela média do mercado, cerca de metade dos vendedores será demitida depois do primeiro ciclo por não realizarem um bom trabalho. A área de RH, portanto, precisa estar preparada para ter pelo menos dois candidatos em vista para apresentar nos meses seguintes. Percebem como o planejamento pode impactar toda a empresa?

    É também com a estratégia de go-to-market que a empresa pode planejar o seu canal de vendas e antecipar gargalos no supply chain, por exemplo.

    Agora, você pode me perguntar: mas e se todos esses números iniciais que a SenteBem assumiu como parâmetros estiverem errados? Ah, sim, isso é uma possibilidade. Nenhuma estratégia de go-to-market é precisa. Elas são feitas para dar errado. Mesmo se tudo sair completamente diferente do previsto, vai ter valido a pena fazer um plano.

    Leia também: 6 ferramentas para planejamento e gestão de vendas

    Ora, mas para que serve um monte de achômetro junto? Se a sua empresa não estruturar em um documento todos os parâmetros envolvidos na execução e suas estimativas, elas nunca serão aperfeiçoadas. Aí que está a grande sacada: ao monitorar o erro, você gera aprendizado. E pode mexer e revalidar conforme a execução.

    Para entender tudo que está ou não funcionando, sua empresa precisará de um pipeline. Se você tem filhos, provavelmente não acompanha o desempenho deles na escola só pelo boletim do final do ano. Se ele for reprovado, não haverá nada que você possa fazer, e a história poderia ter sido diferente caso você tivesse visto todas as provas que ele fez nos meses anteriores.

    Para marketing e vendas, a lógica é a mesma. Não dá para esperar o fim do ciclo para entender o que deu errado.

    Assim como a SenteBem sabia que queria atingir R$ 1 milhão em venda durante o ano, sua empresa provavelmente sabe quanto quer de receita nos próximos meses. A questão é eu entre esse objetivo e como se chega até ele, às vezes cria-se um buraco negro.

    Curiosamente, inclusive as grandes empresas têm dificuldade para estruturar esse plano. Voltando à metáfora do atirador: se disparar para todos os lados, provavelmente vai acertar um ou outro cliente. Mas criar uma estratégia sólida é muito mais interessante para o longo prazo.

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    https://endeavor.org.br/operacoes-estrategia-go-to-market/https://endeavor.org.br/?p=20060Thu, 20 Oct 2016 11:00:18 +0000Não atire para todos os lados: prepare-se para chegar a um novo mercadoUma estratégia de go-to-market melhora o planejamento da sua empresa e ajuda aprender com os erros Atirar para todos os lados só funciona quando você está no filme do Rambo. Se você tem uma empresa e, portanto, o objetivo de vender alguma coisa, a definição do alvo é fundamental para o sucesso no longo prazo. ...Endeavor BrasilCarlos Costa AndréThu, 20 Oct 2016 17:11:01 +0000Carlos Costa AndréNão atire para todos os lados: prepare-se para chegar a um novo mercadoNão atire para todos os lados: prepare-se para chegar a um novo mercado