Endeavor- MSN Feedhttps://endeavor.org.brComo o Burger King usa tecnologia, gestão e disciplina para gerar um crescimento consistenteSozinha, a tecnologia não passa de uma ferramenta. Combinada com disciplina e gestão, tem o poder de levar o seu negócio a um novo patamar.

Algumas decisões tomadas no início do negócio fazem toda diferença. Quando começamos lá atrás, éramos apenas seis pessoas com um plano audacioso: construir 500 restaurantes Burger King em 5 anos.

Em uma conversa com o Conselho, falamos:

"Precisamos de alguns milhões de reais para investir em um sistema ERP. Se expandirmos na velocidade que planejamos, precisaremos dele mais cedo ou mais tarde. É melhor implementarmos a ferramenta agora do que perder os resultados de um bom ano por conta da implementação."

Em seis meses, o software da SAP já estava em pleno funcionamento. As pessoas nasceram na empresa já sabendo o que era requisição, como fazer um pedido e treinadas para pagar apenas pelo sistema, sem margem para fugir do processo. O grande desafio foi integrar esse software com o sistema POS (sigla para Point of Sale, tecnologia que substituiu as antigas caixas registradoras), usado pelos restaurantes para digitar os pedidos.

Foi essa decisão inicial que nos permitiu ter a visão completa de todas as transações dos restaurantes, pedido a pedido.

Nesse momento, a tecnologia passa a servir o modelo de gestão. Com os dados coletados diariamente sobre os restaurantes, passamos a monitorar não só o quanto foi vendido por cada unidade, mas também quais produtos e de que forma. O modelo de remuneração dos funcionários também é associado à performance dos restaurantes, a partir de uma série de metas definidas. Cerca de 60% do salário de um gerente de restaurante, por exemplo, é variável de acordo com as metas batidas.

Não tenho dúvidas de que conseguimos manter a velocidade de crescimento dos últimos anos porque os dados deram suporte ao modelo de gestão.

Gestão dos restaurantes: como funciona na prática?

De segunda a segunda, nós temos uma série de reuniões marcadas pela manhã, que funcionam de forma cascateada. Às 7h, o Centro Operacional coleta as informações de todos os restaurantes que operamos e manda esse pacote de dados para os gerentes e coordenadores. Nesse relatório, estão os principais KPIs analisados como número total de vendas, ticket médio, absenteísmo dos funcionários, NPS, diferença de caixa e controle de inventário.

Às 8h, acontece o primeiro call do coordenador geral com os gerentes dos restaurantes, variando de 7 a 15 unidades, de acordo com a posição geográfica. Depois dessa conversa, às 9h, ele reporta ao seu gestor os principais destaques em um call com outros coordenadores. Assim, às 10h, os gerentes regionais falam com o gerente nacional. Por volta das 11h da manhã, depois de todas as conversas, a diretoria recebe um resumo com os resultados do dia anterior junto com a planilha de vendas para olhar no detalhe algum caso em específico.

O grande diferencial desse modelo é que o coordenador não consegue falar com o seu gestor se, antes, não tiver falado com os gerentes dos restaurantes que estão sob sua responsabilidade.

Nesse call, o coordenador pergunta, por exemplo, por que as vendas caíram no dia anterior. Se o gerente diz que o fluxo do shopping não foi bom, ele tem dados nas mãos para comparar as vendas daquela unidade com a de uma outra localizada no mesmo shopping. Ou ainda, se o problema foi o feriado, é possível comparar os resultados por bairro, cidade ou região. Dessa forma, as conversas diárias investigam a causa-raiz de um resultado fora da curva, seja ele muito positivo ou abaixo do esperado. Esse ritual diário provoca em cada gerente o senso de dono que é tão parte da nossa cultura.

Horas Operacionais: olhando de perto mesmo que longe

Quando o sistema POS foi integrado com o SAP, conseguimos extrair uma nova informação relacionada às horas operacionais dos restaurantes. Nossa média era de 93% do horário total, ou seja, se um restaurante abrisse das 10h às 22h, 7% desse tempo era perdido. A causa dessa perda costuma ser um problema no restaurante ou um equipamento quebrado, eventualidades que não justificariam uma taxa tão alta.

Fomos investigar, então, a hora que os POSs eram fechados. Descobrimos que alguns paravam de funcionar às 21h30, em vez de às 22h. Unimos esse dado com as câmeras de vídeo dos restaurantes e levamos a questão para um dos call diários. O número passou, então, de 93% para 97%. Um salto considerável.

Não podemos enxergar tecnologia e gestão de forma separada. As coisas só funcionam de verdade quando elas estão integradas. Tecnologia a serviço do negócio (e não o contrário)

1. Antecipar necessidades técnicas antes de engargalar

Há uns três anos, começamos a ficar mais incomodados com a tecnologia de POS usada nos caixas dos restaurantes. Sabíamos que ela poderia ser, cedo ou tarde, um gargalo para sustentar o crescimento projetado. Assim como fizemos com o sistema SAP no início, era melhor nos antecipar antes de sofrermos com o atraso da tecnologia. Para isso, identificamos um parceiro e desenvolvemos juntos um sistema de POS plug and play, preparado para ser integrado com novas tecnologias. Esse foi o pontapé para o desenvolvimento de outras plataformas. A mais recente é o nosso aplicativo mobile.

2. Experiência é mais importante que tecnologia

Na versão inicial, o pedido podia ser feito pelo celular, mas o cliente precisaria pegar uma fila para pagar pelo produto. Recentemente, lançamos uma nova versão mais integrada. O pedido e o pagamento são feitos online. Se nós olhássemos apenas para a tecnologia, daríamos o problema por resolvido. Mas pense bem: se o cliente faz um pedido pelo app e demora 15 minutos para chegar, o lanche dele já estará frio. É por isso que tecnologia precisa ser pensada sempre de forma integrada.

Pensamos, então, em uma solução alternativa. O pedido feito pelo aplicativo não é disparado para a cozinha imediatamente. Nós instalamos leitores de QR Code nas lojas para o cliente fazer o check-in no momento em que entrar no restaurante. Nessa hora, o pedido vai para a cozinha e ele pode retirar sem precisar passar pela fila de pagamento.

A migração do modelo está sendo feita aos poucos. Dos 6 milhões de usuários do aplicativo original, já temos 1,5 milhões que baixaram a nova versão. Nesse processo, os restaurantes também estão se adaptando para receber essa tecnologia.

3. Investir em uma nova tecnologia é investir também na educação do público

Para agilizar o processo de compra, também instalamos totens de pedidos digitais. São grandes TVs que agilizam o pedido e evitam as filas nos caixas. O que percebemos foi um movimento semelhante ao de check-in das companhias aéreas. No início, ninguém queria usar as máquinas pelo medo da interface. Foi preciso colocar uma pessoa que ensinasse o cliente a usar o totem. Assim, ele perde a vergonha, aprende a usar e, na próxima vez que visitar o Burger King, já explica aos amigos como funciona. Em casos como esse, é preciso planejar o custo inicial de uma pessoa para educar sobre o uso da tecnologia.

Começando do começo: o arroz e feijão antes do filet mignon

Começar com alguns milhões para investir no SAP não é a realidade de todo empreendedor, sei bem disso. Mas a falta de recursos para contratação de uma tecnologia de ponta não deve ser motivo para negligenciar a gestão. O melhor exemplo disso é o modo como começamos a fazer o controle do inventário no BK.

Começamos com uma planilha de Excel. Contratar uma consultoria levaria meses, integrar com o POS seria complexo e nossa necessidade era urgente: a cada mês perdíamos com dispersão sob o total das vendas, por conta da falta de controle. Estávamos longe taxa aceitável de mercado. Decidimos começar do jeito simples: contando os produtos mais importantes. Selecionamos cerca de 15 mercadorias para serem contadas diariamente. Semanalmente, contávamos a loja toda.

Em paralelo a esse processo manual, buscamos benchmarks. Um dos nossos valores é a Simplicidade, ou seja, não reinventamos a roda e não temos vergonha de bater na porta de alguém para perguntar como algo é feito. Foi assim que chegamos na operação do Burger King em Porto Rico. Eles operam há 35 anos no país, são líderes de mercado e têm apenas 0,5% de perda do inventário. Era só apertar um botão no POS que saia uma lista do inventário a ser contado. Mergulhamos no processo deles e voltamos para o Brasil com a cartilha na mão. De lá para cá, chegamos ao nível de mercado, mas continuamos trabalhando para chegar ao melhor benchmark.

O bom benchmark eleva a barra do que é aceitável na sua empresa

Situação parecida aconteceu com a gente há um tempo atrás. Todos os meses, recebemos milhares de respostas da nossa pesquisa de satisfação, pela metodologia do NPS. Percebemos uma diferença significativa entre o NPS dos restaurantes de shopping e o dos restaurantes de rua, sendo que esses últimos tinham uma nota muito mais baixa. Fomos atrás dos dados para entender o motivo.

E descobrimos o seguinte: nós éramos um fast food mais food do que fast. Qualquer restaurante badalado com espera média de 1h é aceitável, dependendo da situação. Mas uma espera de 20 minutos no Burger King é inadmissível porque a expectativa do consumidor é outra.

Os dados nos mostravam que a média de espera no Drive Thru dos restaurantes era muito alta. Em alguns casos, chegava a mais de 30 minutos. O benchmark global do Burger King nos dizia que o aceitável era uma espera de 2 minutos e 45 segundos entre o pedido e a saída.

O que estava acontecendo de errado? Faltava tecnologia, dados e gestão

Esse não era um assunto discutido nos calls diários com os gerentes. E não tínhamos ainda tecnologia para monitorar o tempo de espera de cada cliente no Drive Thru.

Fomos atrás da tecnologia! Descobrimos, então, que poderíamos instalar um sensor no piso capaz de cronometrar o tempo que o carro fica parado em cada estação, com relatórios em tempo real sobre cada restaurante. Com isso, incluímos essa pauta nos call com os gerentes para monitorar diariamente. Chegamos a fazer um ranking com a unidade de menor e maior tempo para que a pressão do grupo acelerasse a mudança.

O plano de ações começou a trazer resultados. O tempo melhorou em mais de 50%. Mas ainda tínhamos espaço para fazer melhor.

Um dia, numa viagem para os Estados Unidos, aluguei um carro e fui conhecer um restaurante que era um benchmark em velocidade do Drive Thru. Logo na entrada, tinha um anúncio: sanduíche de peixe com fritas e soda. Como eles fariam para entregar em menos de 3 minutos um lanche assim? Parei no primeiro totem e paguei com cartão de crédito. Quando o carro estacionou na segunda entrada, a sacolinha já estava pronta me esperando.

É por isso que te pergunto: qual é o tamanho do sonho?

Melhorar 50% o tempo de atendimento parecia uma vitória, chegar no padrão mundial já seria um sonho. Mas em algum lugar do mundo, eu consigo comprar um sanduíche em menos de 1 minuto e meio. Essa informação muda as regras do jogo. Significa que ainda temos muito pela frente. E que o sonho pode ser muito maior.

Sei que nossa interação com o cliente, a eficiência operacional dos restaurantes e a experiência de marca serão completamente transformadas pelas novas tecnologias. Por isso, sonhamos grande de um lado imaginando novos futuros possíveis e, por outro, fortalecemos o sistema de gestão que vai nos levar a extrair o melhor do que a tecnologia puder oferecer.

Oferecimento:

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https://endeavor.org.br/como-o-burger-king-usa-tecnologia-gestao-e-disciplina-para-gerar-um-crescimento-consistente/https://endeavor.org.br/?p=28175Fri, 25 May 2018 16:11:54 +0000Como o Burger King usa tecnologia, gestão e disciplina para gerar um crescimento consistenteSozinha, a tecnologia não passa de uma ferramenta. Combinada com disciplina e gestão, tem o poder de levar o seu negócio a um novo patamar. Algumas decisões tomadas no início do negócio fazem toda diferença. Quando começamos lá atrás, éramos apenas seis pessoas com um plano audacioso: construir 500 restaurantes Burger King em 5 anos. ...Endeavor BrasilIuri MirandaFri, 25 May 2018 13:12:26 +0000Iuri MirandaComo o Burger King usa tecnologia, gestão e disciplina para gerar um crescimento consistenteComo o Burger King usa tecnologia, gestão e disciplina para gerar um crescimento consistente
Day1 2018: histórias de empreendedores que se parecem com a suaO Day1 é mais do que um evento de histórias inspiradoras, é uma oportunidade de se conectar com outros empreendedores que viveram uma jornada como a sua. Assista Online ao evento na íntegra!

Em 1969, a missão Apollo 11 atingiu a meta de uma década: levar o homem para a Lua -- e trazê-lo a salvo de volta à Terra. Em determinado momento da viagem, quando os astronautas transmitiam as primeiras imagens ao vivo do espaço, um deles decidiu virar a câmera: das estrelas para a Terra. Nesse movimento, a humanidade pôde conhecer, pela primeira vez, nosso próprio planeta visto do espaço.

Começamos aquela jornada para conhecer melhor o Universo, e acabamos enxergando a nós mesmos ali de cima.

O Day1 é um evento que funciona assim: ouvimos as histórias dos outros e, sem perceber, viramos a câmera e olhamos para a nossa própria trajetória. Reconhecemos na vida de outro empreendedor um desafio que passamos ou vamos passar em breve; uma conquista que sonhamos para nós ou a vontade de um dia também subir ao palco para compartilhar o nosso Day1.

Para isso, cada história contada é única e, ao mesmo tempo, universal. Fala da trajetória de um ser humano, como uma combinação inédita de eventos, mas também trata de desafios que todos os empreendedores vivem: se separar de um sócio amigo, demitir gente muito boa para continuar crescendo, entender o próprio papel como CEO, saber o momento de sair da frente para os outros crescerem...Desafios não faltam, principalmente para empresas de alto crescimento.

É por isso que ouvir outras histórias te ajuda a evitar os mesmos erros, ganhar coragem para arriscar e, acima de tudo, saber que a trajetória não será uma linha reta, mas que grandes jornadas são criadas por quem supera os buracos porque enxerga um horizonte logo à frente.

O exemplo transforma a jornada de quem empreende

Na edição de 2018, que aconteceu no último dia 22 de maio, a força do exemplo foi muito bem traduzida na história de 8 empreendedoras e empreendedores que transformam seus sonhos em realidade.

Você vai se reconhecer na inquietação de Mônica Burgos, da Avantim, empreendedora que está sempre em busca de 'algo mais'.

Na resiliência que move Tiago Dalvi, do Olist, a buscar modelos mais escaláveis e de maior impacto.

Na coragem de Ana Paula Padrão, da Escola de Você, que já perdeu as contas de quantos 'nãos' ouviu na vida sem deixar se abalar.

No sonho grande de Alphonse Voigt, João Del Valle e Wagner Ruiz, do EBANX, que fazem do impossível, dia a dia.

Na perseverança de Leandro Pinto, do Grupo Mantiqueira, que transformou um galinheiro de 30 mil galinhas no maior do mundo.

Nos desafios reais de Paulo Veras, empreendedor multiplicador que viveu que criou o primeiro unicórnio brasileiro.

Cada história carrega em si um potencial multiplicador: inspira quem a escuta, encoraja os que se identificam com aquela jornada e coloca em movimento aqueles que só precisam de um empurrão. A escolha é só sua: vai fazer desse apenas mais um dia ou o seu Day1?

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https://endeavor.org.br/day1-2018-historias-de-empreendedores-que-se-parecem-com-sua/https://endeavor.org.br/?p=28078Tue, 22 May 2018 16:45:04 +0000Day1 2018: histórias de empreendedores que se parecem com a suaO Day1 é mais do que um evento de histórias inspiradoras, é uma oportunidade de se conectar com outros empreendedores que viveram uma jornada como a sua. Assista Online ao evento na íntegra! Em 1969, a missão Apollo 11 atingiu a meta de uma década: levar o homem para a Lua — e trazê-lo a ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 23 May 2018 10:09:18 +0000Endeavor BrasilDay1 2018: histórias de empreendedores que se parecem com a suaDay1 2018: histórias de empreendedores que se parecem com a sua
Mentoria Online Formação de Times de Tecnologia

Alan Gomes e Marcel Viana falam sobre a estrutura, gestão e rotina de um time de tecnologia de alta performance. Assista ao bate-papo online e confira os melhores momentos. 

Atrair bons desenvolvedores é apenas um dos desafios das áreas de tecnologia. Gerenciar o time, definir papéis e critérios de avaliação, encontrar metodologias e processos que encaixem no dia a dia e, principalmente, manter a alta performance também são parte da lista que tira o sono de muitos empreendedores.

Nesta mentoria online, realizada em parceria com a Dell, Alan Gomes, CTO da In Loco Media, Marcel Viana, CTO do VivaReal e Miriam Kimura, líder de Talent Acquisition da Dell para Brasil e América Latina, compartilharam seus aprendizados liderando times de tecnologia em empresas de alto crescimento.

Confira a gravação do bate-papo clicando no vídeo acima e a transcrição da conversa logo abaixo:

Qual é o papel de vocês como CTOs e quais são os outros papéis envolvidos no time de tecnologia?

Marcel Viana - Uma empresa que está começando tem menos papéis formais porque os profissionais precisam jogar em várias posições. Quando a empresa cresce, a necessidade te leva a criar novos papéis e novas camadas de gestão. Mas isso é um problema porque pode gerar ineficiência: quanto menos camadas de gestão, melhor. As decisões são tomadas rapidamente e a comunicação flui melhor. O desafio é entender qual o ponto ideal entre manter a estrutura horizontal e a necessidade de escalar. No Grupo ZAP VivaReal, nós não temos o papel do QA , por exemplo, porque entendemos que isso é uma disciplina, não uma função. Os engenheiros precisam garantir a qualidade do trabalho que realizam e isso torna-se parte da cultura do time, o que influencia na estrutura de papéis e funções.

Como o papel do CTO muda ao longo do crescimento da empresa?

Alan Gomes - Depende do que cada empresa enxerga como CTO. Eu acredito que quanto menos camadas de gestão, melhor porque diminui a complexidade de comunicação. Na In Loco, o CTO é responsável pela Estratégia, Produto e Engenharia. O momento certo de trazer um profissional com essa visão é na hora de globalizar a empresa.

Marcel Viana - No Grupo ZAP VivaReal, temos mais de 200 pessoas em 23 times de Produto. Se você foca em um lado ou outro da moeda, começa a criar uma empresa desbalanceada. É ótimo quando a coisa consegue ser junta, mas chega um certo momento de separar com qualidade - gerando conflito que é saudável. Excelência técnica é importante, mas precisa entregar valor com o produto. Não é fácil tomar essas decisões claramente todos os dias, vestindo um chapéu e outro ao mesmo tempo.

Que metodologias vocês usam hoje para gerenciar a performance dos times?

Marcel Viana - Trabalhamos com metodologias ágeis, mas damos autonomia para o time definir que modelo prefere usar. Usamos as mesmas ferramentas de comunicação entre os times e o mesmo padrão de documentação, super leve, mas se um time decide rodar SCRUM e outro roda Kambam, tudo bem. O mais importante é que o time funcione bem e se comunique bem com os outros. Precisamos de um mínimo de padronização para falarmos a mesma língua, mas a maneira como acompanhamos a performance é pelo resultado. Se o time está entregando bem, significa que está rodando bem.

Alan Gomes - Na In Loco, dependendo de qual produto ou projeto envolvido, o time decide a metodologia que vai utilizar. Nós tentamos adaptar algumas metodologias ágeis para alguns times. Por exemplo, o time de Mídia é formado por 5 equipes. Rodamos SCRUM em cada uma, mas colocamos alguns rituais de comunicação entre os times para delimitar o escopo de cada equipe. Ao mesmo tempo, temos equipes muito pequenas de 4 pessoas em que eles decidem como preferem rodar, com autonomia.

Como o time de tecnologia faz a interface com a estratégia do negócio?

Marcel Viana - O processo é o mesmo pra empresa inteira: metas desdobradas por área. O que se espera dos times de tecnologia? Criar produtos que gerem impacto nas metas da empresa. Não existe uma meta específica para um time, existem indicadores que devem ser impactados pelo que o time produz. A maneira como ele vai impactar vem do próprio time, gerando autonomia. O desafio está claro, mas deixamos as pessoas livres para criarem o caminho que vai levá-las até lá. A ideia é que o time de tecnologia trabalhe para melhorar o resultado da empresa, não só criar por criar ou inovar por inovar. Ao mesmo tempo, temos times que estão em espaço de descoberta e que,  por isso, são enxergados de forma diferente.

Como vocês desenvolvem as pessoas para seguirem carreira técnica ou de gestão? 

Alan Gomes - A carreira Y é um fato. Posso me usar como exemplo: eu era engenheiro até que, em determinado momento, precisei gerir uma equipe. Meu desafio passou a ser como entregar mais trabalhando junto. Quando o profissional passa a ser um líder, muda o mindset. Se não mudar, ele vai viver um constante conflito de interesses porque não é nem programador, nem líder.

Muitas vezes o que acontece é o seguinte: o profissional é apaixonado pelo trabalho técnico, é promovido a gestor e dá errado. Ele acaba se cobrando pela entrega técnica, mas esquece de gerir as pessoas.

Marcel Viana - Conheço excelentes técnicos que são influenciadores e líderes natos, mas não são gestores. Existe sim um incentivo à evolução da carreira, mas não necessariamente à mudança de carreira. Nós esperamos que esse interesse surja deles.

Já passamos por momentos nos quais um engenheiro virou gerente. Ele já tinha uma capacidade de liderança considerável, senso de responsabilidade grande, um interesse e disposição em trabalhar com gestão. Quando você se torna gestor deixa de ter um problema, passa a ter o problema N vezes multiplicado pelo número de pessoas que reportam a você. A pessoa precisa estar disposta a fazer a mudança de carreira. Eu sou terminantemente contra, o papel que mistura as duas coisas: ganhar a responsabilidade por um time, mesmo que pequeno, enquanto o profissional é responsável por uma parte importante do sistema. Você gera um novo problema, em vez de resolvê-lo.

Como envolver e capacitar o time para se envolver mais com a estratégia de negócio?

Marcel Viana - A gente ainda tem o hábito de falar em "área de negócios". Se não encararmos tecnologia como área de negócios, então não temos uma empresa de tecnologia. No Grupo, tomamos o cuidado de envolver e ouvir todo mundo. As comunicações estratégicas são feitas para a empresa toda. Fazemos discussões sobre hipóteses de produtos nas quais o gerente de produto reúne as pessoas em fóruns menores. O time estima esforço, mas queremos mais do que isso: queremos validar a ideia, sempre está aberta à crítica. Se o engenheiro trouxe uma visão que ninguém na empresa viu e que pode invalidar a ideia antes de nascer, vamos ouvi-lo. Se a gente trabalhar desse jeito, não tem como o time se sentir distanciado.

Alan Gomes - Quando falamos em metodologia ágil, falamos em autonomia e transparência. O time participa da criação do produto. Se ele não está participando, não está rodando ágil. Um time autônomo é o engenheiro ao lado do designer e do gestor de produto validando e criando no dia a dia.

Como o desenvolvimento de produto segue a velocidade de crescimento das empresas, de forma contínua?

Marcel Viana - Eu sempre digo: experimente rápido, o mais tosco possível. Coloque na mão do usuário final o mais rápido possível. Se parece pronto, já está bom o suficiente para testar. Você precisa receber feedback das pessoas que vão usar aquilo de verdade. Não vale feedback do escritório porque é enviezado. Vá para a rua! Teste com clientes de verdade, não amigos de tecnologia.

Como você trabalham com o modelo de trabalho remoto?

Marcel Viana - As pessoas não estão acostumadas a trabalhar com isso. Tem um período de adaptação, a ferramenta ajuda, mas não resolve sozinha. Esse modelo de trabalho diferencia a dinâmica do grupo. O trabalho remoto é parte da cultura do Grupo, dá uma flexibilidade maior. Você não precisar pegar o carro 2 dias por semana para atravessar a cidade, mas ainda estamos aprendendo. Os times que rodam muito bem já estão há mais tempo. Em relação ao trabalho remoto, é rodar pra aprender com ele.

Alan Gomes - Sem dúvidas, é muito mais fácil resolver um problema quando a pessoa está ao seu lado, do que pelo computador. O maior desafio é esse: entender que tem uma pessoa do outro lado trabalhando com você.

Qual o grau de terceirização recomendado para o negócio?

Alan Gomes - Eu já vi empresa que pegou tudo que não é core business e terceirizou. Tentei fazer isso na In Loco, mas vi um problema muito grande de coordenação. É uma equipe que passa a estar fora, trazendo o problema do trabalho remoto, mas você perde a autonomia da gestão do time. A empresa não vive a cultura da companhia e  o nível de entrega não é o mesmo.

Marcel Viana - Para mim, terceirização é um mal necessário. Se puder evitar, evite sempre. É mais caro ter um profissional de tecnologia interno, mas por que? Porque eles são caros. Então, como uma empresa terceirizada consegue cobrar menos por isso para você, considerando a margem de lucro dela? Provavelmente, precisa de um balanço pra gastar menos. Pega uma pessoa menos experiente. Como você vai conseguir gastar menos terceirizando? Essa conta não fecha.

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https://endeavor.org.br/ao-vivo-mentoria-online-formacao-de-times-de-tecnologia/https://endeavor.org.br/?p=28119Thu, 26 Apr 2018 11:52:56 +0000Mentoria Online Formação de Times de TecnologiaAlan Gomes e Marcel Viana falam sobre a estrutura, gestão e rotina de um time de tecnologia de alta performance. Assista ao bate-papo online e confira os melhores momentos.  Atrair bons desenvolvedores é apenas um dos desafios das áreas de tecnologia. Gerenciar o time, definir papéis e critérios de avaliação, encontrar metodologias e processos que encaixem no ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 25 May 2018 13:17:48 +0000Endeavor BrasilMentoria Online Formação de Times de TecnologiaMentoria Online Formação de Times de Tecnologia
5 passos para recrutar profissionais de tecnologia

Da criação da vaga ao onboarding: entenda como recrutar e selecionar os melhores profissionais para o seu time de tecnologia.

Quais profissionais eu devo contratar para formar um bom time de tecnologia? Como saber se o candidato tem a habilidade técnica que eu preciso? E o fit com a cultura, é possível identificar durante a entrevista? Essa são algumas das dúvidas que surgem na cabeça dos empreendedores durante o processo de recrutamento de um time de Tech. Para respondê-las, conversamos com especialistas no assunto, Anderson Gomes, CTO do ContaAzul, empresa que oferece um sistema de gestão online para pequenos empreendedores, e Miriam Kimura, líder de Talent Acquisition da Dell para Brasil e América Latina. Trouxemos aqui os principais aprendizados.

Quem são os profissionais de um time tech

Fala-se muito sobre as dificuldades em se encontrar e contratar desenvolvedores, mas esse não é o único profissional em um time de tecnologia. Talvez, dependendo do seu estágio, você ainda não precise de um desenvolvedor, porque antes de sair fazendo é importante validar a sua ideia com protótipos simples que podem não exigir uma engenheiro de software. No ContaAzul a estrutura dos times, além dos desenvolvedores, varia entre Analistas de Negócios, Gestores de Produtos e UX Designers. Esses são os papéis que geralmente acompanham a discovery, que tem como missão pegar a estratégia da empresa e, a partir dela, definir quais produtos de fato serão validados e então desenvolvidos.

Para Anderson Borges, CTO da empresa, “antes de um produto chegar para ser desenvolvido nós precisamos saber onde queremos chegar e que tipo de produto queremos entregar. Eu diria que apenas depois que essa estrutura de discovery esteja bem clara e definida o time de tecnologia precisa de engenharia de software.” Ele também explica que é comum no mundo das startups um dos sócios assumir esse papel de discovery. “Nessa fase, ele vai criar um processo que o ajude a validar o modelo de negócio, como o lean startup. Com o crescimento do time, começa a fazer sentido dividir os papéis”.

O primeiro time molda sua cultura

É normal que, em momentos de crescimento acelerado, o empreendedor deseje que o processo de recrutamento ande na mesmo ritmo que a empresa. Nessa hora o risco de contratar um profissional que só tenha a habilidade técnica, mas não o fit cultural, é alta. E isso é um erro que pode custar caro daqui a um tempo, porque os primeiros colaboradores são aqueles que moldam a cultura da sua empresa. Miriam relata que seu maior aprendizado e conselho para empreendedores é equilibrar com muito cuidado habilidade técnica a cultura “As pessoas entram pelas suas habilidades técnicas, mas elas saem pelas (ou pela falta de) habilidades comportamentais. Na minha visão o maior erro com o processo de recrutamento é dar maior peso para o valor técnico”.

Anderson compartilha da mesma visão, segundo o CTO seu maior aprendizado liderando times e tomando decisões técnicas foi exatamente em relação ao processo de contratação de novos colaboradores “Eu não tinha problema com a habilidade técnica do time, mas tinha profissionais que não estavam prontos para assumir alguns desafios. Se eu tivesse que começar tudo de novo, fazendo diferente, eu seria ainda mais criterioso com as contratações e tentaria, desde o começo, profissionalizar esse processo. Se demorasse 6 meses até encontrar o profissional ideal, eu esperaria”.

Como sugestão, Anderson recomenda a leitura do livro “Quem?”, dos autores Geoff Smart e Randy Street, para aqueles empreendedores que desejam profissionalizar seu recrutamento, algo que, em sua visão “poupará muitas dores de cabeça daqui a alguns anos”.

Abaixo resumimos o passo a passo para uma boa contratação de profissionais técnicos. Explore cada uma das etapas para aumentar a assertividade de suas contratações, equilibrando a busca pelo perfil técnico adequado com a afinidade cultural do seu negócio.

Passo um: a descrição da vaga

Sua empresa cresceu e o colaborador que antes tinha várias funções agora precisa desenvolver habilidades mais específicas para levar seu produto ao próximo nível de maturidade. Geralmente são nesses momentos que o empreendedor sente a necessidade de contratar uma nova pessoa para o time. No ContaAzul, a primeira etapa para abrir uma vaga nova é a criação de uma descrição de vaga (job description) com base no que as empresas referências no setor estão fazendo. “Nós lemos muita coisa para fazer um benchmarking, procuramos entender qual seria o papel dessa pessoa, quais as habilidades necessárias, e então adaptamos isso para o nosso cenário”, conta Anderson.

Esse trabalho de job description é responsabilidade do gestor daquela vaga. Depois, essa descrição é debatida com o RH para que seja construído o processo de recrutamento daquele profissional: quais serão os cases, perguntas ou dinâmicas. Nessa etapa é muito importante que o gestor da vaga e o recrutador estejam alinhados. Anderson explica que o gestor da vaga, no início, faz o processo de busca junto com o recrutador para poder falar sobre quais valores e habilidades ele valoriza, quais palavras-chave são importantes, qual o perfil do profissional, entre outros aspectos. Essa calibragem acontece também com os primeiros candidatos selecionados pelo recrutador, pois é nessa hora que o gestor fornece feedbacks falando se os perfis estão de acordo ou não com o que ele deseja.

Miriam reforça a importância desse alinhamento entre recrutador e gestor “Recrutamento e gestor trabalham em parceria, eles atuam com um único objetivo de recrutar o profissional para a necessidade do negócio. Na Dell, existem duas principais vertentes para a criação do job description, a primeira quando o gestor pensa no ‘super-homem’, aquele perfil ideal que sabemos que nunca iremos encontrar 100%, e a segunda é o balizamento, quando olha-se para os requisitos básicos que são o ‘mínimo admissível’ para colocar numa descrição que a deixar atrativa.”

Para ajudar na fluidez desse processo, a Dell tem uma série de diretrizes e templates de como fazer um bom job description. “Nesse material aconselhamos, por exemplo, que utilize-se 7 requisitos imprescindíveis e no máximo 3 desejáveis, porque as pessoas geralmente se fixam apenas nos primeiros detalhamentos. Reunimos nesse material também uma série de boas práticas que ajudem o gestor a criar uma vaga neutra, porém atrativa.” Para Miriam outro ponto importante nesse processo é o olhar atento às palavras usadas. “Algumas palavras podem gerar algum um viés inconsciente como ‘buscamos um profissional destemido’. A frase, usada desta forma, pode passar a ideia errada de que a vaga está enfocando em um público masculino, o que não é o caso. Em nossos anúncios, buscamos ressaltar não apenas o foco em resultados, mas principalmente a colaboração”, explica. Em sua visão, a descrição da vaga deve usar uma linguagem alinhada com a forma com que empresa deseja ser vista pelo mercado e principalmente pelos perfis de talento que gostaria de atrair.

Passo dois: divulgação

O mercado de tecnologia está extremamente concorrido, então não existe algum canal único para atrair talentos. Para vagas técnicas, a maioria das empresas utiliza as redes sociais, Whatsapp, Telegram, Linkedin, grupos de desenvolvedores no Facebook e do GitHub -- uma plataforma muito utilizada por engenheiros de software. Um canal que tem ganhado relevância para o ContaAzul é seu portal de carreiras, no qual todas as vagas em aberto ficam disponíveis e os candidatos podem pró-ativamente enviar seus currículos.

Miriam destaca que a indicação interna, via colaboradores da empresa, também é uma ótima fonte de prospecção de candidatos. “A gente entende que os funcionários felizes indicam pessoas com grande aderência a nossa cultura. Na Dell temos um programa estruturado com políticas de bônus para indicações, os colaboradores podem entrar na intranet e indicar pessoas para as vagas, o sistema identifica automaticamente que foi uma indicação e esse registro é guardado por 12 meses”.

Uma estratégia de mais longo prazo, mas que Anderson considera importante, é a presença ou patrocínio da empresa em eventos de comunidades voltadas para tecnologia, como Meetups, e fóruns online. “Uma empresa que compartilha cases legais de tecnologia acaba criando uma marca forte entre os desenvolvedores”, conta.

Miriam acredita que uma outra prática de médio prazo que faz sentido é estabelecer um bom relacionamento com Universidades. “Hoje as universidades são a nossa maior fonte de candidatos para vagas de entrada. Nós atuamos até mesmo dentro das faculdades para desenvolver jovens talentos com tecnicalidades que entendemos serem importantes para o futuro da empresa. Fazemos isso por meio de cursos de média duração (3 meses) e também ações mais específicas como palestras isoladas para cursos”, relata.

Passo três: entrevistas e dinâmicas

Nas entrevistas é de extrema importância avaliar tanto as competências e habilidade técnica quanto o fit cultural. Caso você não seja um empreendedor técnico, Anderson aconselha que você procure por um sócio com essas habilidades ou contrate um consultor de sua confiança. “Já é muito difícil para nós, que conhecemos do assunto, fazer uma boa contratação. Se o empreendedor não tem familiaridade com as exigências da vaga, as chances dele contratar a pessoa errada são gigantes”

No ContaAzul, as avaliações técnicas geralmente ocorrem em duas etapas. A primeira é uma entrevista conduzida pelos profissionais que seriam os pares desse candidato para testar suas habilidades. Caso os entrevistadores gostem da pessoa, eles enviam um desafio técnico, assim é possível avaliar se ela realmente apresenta as competências que descreveu no currículo e durante a entrevista. Passada essa triagem, o candidato realiza ainda mais duas entrevistas, uma com o RH, para validar as atitudes e comportamentos, e outra com o gestor da vaga.

Anderson compartilha que, ao longo dos anos, eles conseguiram desenvolver uma lista de perguntas para validar o fit cultura desse profissional: “No ContaAzul temos um valor que é ‘somos nível mundial’, traduzindo isso, esperamos que todos os nossos colaboradores busquem se inspirar nos melhores cases e profissionais do mundo. Para descobrir isso, perguntamos o que o candidato tem estudado, quais as suas referências, como ele tem se atualizado e desenvolvido. A minha principal dica é: não faça perguntas abertas como ‘você estuda?’, mas sim ‘quais foram os últimos 3 livros que você leu?” e com base nisso você pode perguntar o que ele aprendeu, como ele aplicou e por que ele buscou isso.”

O gestor da vaga também entra em contato com algumas pessoas que o candidato já trabalhou para colher referências e tirar possíveis dúvidas. Essas são as fases eliminatórias. Depois, o gestor da vaga se reúne com o time para ver se alguém não se sentiria confortável com a contratação do candidato, caso isso aconteça, ele é removido do processo. Anderson conta que algumas pessoas vendo de fora acreditam que esse processo é muito longo, mas na visão do CTO “recrutamento é algo sério e é melhor ter a barra mais alta”.

No caso da Dell, as etapas variam de acordo com o perfil do gestor da vaga, mas, na maioria das vezes, o candidato passa por uma primeira fase de entrevistas e testagens técnicas, e também recebe um vídeo com algumas perguntas que devem ser respondidas nesse mesmo formato. Caso o candidato passe, ele é chamado para ser entrevistado pessoalmente na empresa. “Aqui utilizamos a entrevista por competência, ou seja, entende-se que se o profissional já vivenciou algum mesmo tipo de situação no passado ele tende a agir da mesma forma no futuro. Por isso, investigamos situações do passado com exemplo práticos, perguntamos qual o resultado e como ele executou aquela tarefa, qual foi o processo de resolução do problema e por aí seguimos”.

Miriam também explica que um entrevistador não consegue avaliar mais que 3 competências durante as entrevistas com profundidade “No geral, cada entrevistador fica responsável por avaliar no máximo duas competências. Depois, discutimos as fortalezas e pontos a serem desenvolvidos pelo candidato, não recomendamos mais que 3 interações com a pessoa”. Para vagas em que o candidato trabalharia muito em par com alguma pessoa do time, Miriam conta que alguns gestores fazem questão que pelo menos um colaborador entreviste o candidato.

É comum que durante esse processo surja a dúvida em trazer um profissional que apresenta um fit cultural perfeito, mas não tem a habilidade técnica necessária. Para esses casos, Anderson afirma que é preciso levar em consideração o nível de senioridade da vaga. “Se estamos contratando um analista, podemos formá-lo dentro de casa, mas se estamos procurando por alguém mais sênior, a habilidade técnica não pode ser deixada de lado. Se você contratar uma pessoa com um nível aquém do seu time, o novo profissional será um gargalo, diminuindo a produtividade de toda a equipe”.

Na visão de Miriam, nesses momentos o papel do recrutador torna-se algo mais consultivo. “Os recrutadores devem conversar com os gestores para entender se há a possibilidade de flexibilizar a vaga, caso isso não possa acontecer, o candidato recebe um feedback com quais gaps técnicos não o deixaram passar no processo e abre-se um convite para que, caso ele desenvolva esses pontos, entre em contato para um possível vaga”.

Passo quatro: onboarding

O processo de onboarding do time de tecnologia é muito importante pelo fato da área, em muitas empresas, ser um pouco afastada das outras. É importante que os colaboradores sintam-se parte do negócio e entendam o seu papel, caso contrário eles podem se desmotivar ou descolar da cultura do negócio. No ContaAzul, o processo de onboarding dos novos colaboradores acontece durante três dias. Nesse período, os diretores e outros líderes fazem apresentações de uma hora sobre todas as áreas da empresa, assim os funcionários aprendem sobre como cada área funciona, quais são as metas estratégicas do negócio, objetivos e desafios.

Depois disso, os profissionais técnicos entram em um período de imersão dentro da sua área específica para que entendam como tudo funciona. Para ajudar nesse processo, o novo colaborador trabalha junto com engenheiros que serão seus pares e também tem a tarefa de melhor os documentos do próprio onboarding. Um mês depois é enviada uma pesquisa para que o RH entenda como foi essa experiência na visão do colaborador e tenha insumos para melhorar o processo.

Na Dell, o onboarding é algo mais contínuo na comunicação da empresa “Somos muito transparentes com os candidatos, queremos encantar e mostrar o melhor que temos, mas também falamos sempre a verdade, o lado desafiador. Por isso os valores e cultura da empresa são trabalhados ao longo do processo seletivo. Nas divulgações das vagas, por exemplo, são disponibilizados vídeos de funcionários contando sobre como é determinada área ou o programa de estágio. De forma prática, quando essa pessoa entra na Dell ela recebe uma série de vídeos, incluindo um de boas-vindas do próprio Michael Dell”.

Quando é a hora de contratar um CTO? O papel do CTO varia bastante de acordo com o tempo e velocidade de crescimento da empresa. Em startups, o papel do profissional está mais próximo da operação: ele ainda é o desenvolvedor do software e cuida de tudo que seja relacionado ao desenvolvimento do produto. Quando a empresa cresce os papéis mudam. “Hoje, eu não estou tão próximo da operação, meu papel é desenvolver o time, garantir que a cultura não se perca e trazer as pessoas certas”, conta Anderson. É importante entender se o profissional está disposto a fazer essa mudança. “Quando a empresa já está em uma fase mais madura, é papel do profissional olhar de forma ampla para a estratégia da empresa, com uma visão profunda de tecnologia. Em uma empresa de Tech, todas as áreas precisam de tecnologia e é papel do CTO dar esse suporte à empresa inteira.”, complementou.

Se você tem desafios de estrutura, gestão de pessoas e fluxos de trabalho em um time de tecnologia, participe no dia 26/4, a partir das 9h, da Mentoria Online com Alan Gomes, CTO da In Loco Media e Marcel Viana, CTO do Grupo Zap Viva Real. Envie suas dúvidas para serem respondidas ao vivo!

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https://endeavor.org.br/5-passos-para-recrutar-profissionais-de-tecnologia/https://endeavor.org.br/?p=28092Fri, 20 Apr 2018 14:54:48 +00005 passos para recrutar profissionais de tecnologiaDa criação da vaga ao onboarding: entenda como recrutar e selecionar os melhores profissionais para o seu time de tecnologia. Quais profissionais eu devo contratar para formar um bom time de tecnologia? Como saber se o candidato tem a habilidade técnica que eu preciso? E o fit com a cultura, é possível identificar durante a ...Endeavor BrasilPriscila CestarolliFri, 20 Apr 2018 17:07:07 +0000Priscila Cestarolli5 passos para recrutar profissionais de tecnologia5 passos para recrutar profissionais de tecnologia
Métricas de impacto: sua estratégia de Marketing Digital está funcionando?Existem cinco métricas que são fundamentais para você acompanhar de perto no trabalho de Marketing Digital. E elas não têm nada a ver com os likes do Facebook.

Um dos principais benefícios de investir no Marketing Digital é que o resultado de todas ações dessa estratégia podem ser medidos com facilidade e clareza. Se você publica um post no blog da sua empresa, por exemplo, pode saber desde quantas pessoas visitaram esse post até quantas dessas pessoas se tornaram clientes.

Métricas como essas são fundamentais para o acompanhamento e o sucesso de uma estratégia de Marketing Digital. Sem elas, não há como saber se a estratégia está de fato gerando resultados e nem como decidir os próximos passos a tomar.

A quantidade e variedade de dados gerados em uma estratégia de marketing digital é definitivamente um ponto positivo, porém também pode acabar causando confusão. Afinal, nem todos os profissionais sabem distinguir quais métricas são realmente importantes e devem ser acompanhadas.

Se você quer saber onde focar sua atenção e quais informações deveria acompanhar para avaliar o sucesso da sua estratégia, confira as 5 métricas que você precisa entender.

1. Leads gerados

Gerar leads é uma das partes mais fundamentais de uma estratégia de marketing digital. Afinal, você está atraindo pessoas que têm um real interesse no seu ramo de atuação ou nas soluções que sua empresa oferece.

Por isso, o volume de leads gerados pela sua empresa vai indicar se a sua estratégia de marketing digital está sendo eficaz em atingir a sua person (a representação fictícia do seu cliente ideal) e gerar interesse nas suas ofertas.

O ideal é acompanhar mensalmente o resultado das suas ações de geração de leads. Assim, você poderá ficar atento caso esse número esteja diminuindo mês a mês, e colocar em prática novas ações para melhorar sua estratégia.

2. Taxas de conversão no funil de vendas

Acompanhar apenas as métricas de marketing não é suficiente para que você tenha uma visão estratégica de todas as ações. Afinal, os resultados de marketing influenciam diretamente nas vendas de uma empresa.

A melhor maneira de diagnosticar gargalos em uma estratégia de marketing é acompanhando as taxas de conversão do funil de vendas. Em geral, o funil de vendas é dividido em 4 etapas: visitantes, Leads, oportunidades e clientes. Portanto, você deverá acompanhar a porcentagem de visitantes que viraram leads, leads que viraram oportunidades, e oportunidades que viraram clientes.

Com o acompanhamento dessas taxas de conversão entre cada etapa da sua estratégia, podem vir insights que vão mudar a maneira como sua empresa faz marketing. Se você converte poucos visitantes em leads, por exemplo, pode ser hora de revisitar sua estratégia de geração de leads e focar em novas ações que melhorarão esses resultados.

3. Oportunidades de vendas

Uma estratégia de marketing digital que funciona de verdade é aquela que entrega oportunidades de vendas para serem trabalhadas pelo time comercial.

Por essa razão, acompanhar o número de oportunidades de vendas geradas pelas estratégias de marketing revelará se todas as ações planejadas estão surtindo efeito em termos de vendas para a empresa.

No início das operações de Inbound Marketing de um negócio, é possível que todos os Leads gerados sejam oportunidades de vendas. Nesse estágio, é provável que o volume de Leads seja inferior à capacidade de atendimento da equipe de vendas, e assim a equipe de vendas pode entrar em contato com todos.

No entanto, chega um momento em que as ações de marketing geram mais leads que a equipe de vendas consegue trabalhar. Essa é a hora de tomar um novo passo na estratégia, e fazer uma estratégia de qualificação de Leads.

Assim, acompanhar o número de oportunidades de vendas gerados mensalmente vai te ajudar a identificar não somente se a estratégia de geração de leads está sendo um sucesso, mas também se você está conseguindo qualificar esses leads de maneira a entregar os melhores para a equipe de vendas.

4. Custo de aquisição de clientes

Você já colocou no papel quanto estaria disposto a pagar para ter um novo cliente? Não saber quanto sua empresa gasta para adquirir cada novo cliente é um erro que pode levar seu negócio a ter grandes prejuízos nas áreas de marketing e vendas.

Por isso, é importante calcular (e acompanhar periodicamente) o custo de aquisição de clientes, também conhecido como CAC. Por definição, o CAC é "o conjunto de investimentos feitos para convencer um prospect a se tornar cliente".

Calcular o CAC não é difícil. Basta somar todo o investimento em marketing e em vendas, e dividir esse montante pelo número de clientes conquistados em determinado período de tempo, como um mês ou um ano.

Se você quiser simplificar a vida ainda mais, use a calculadora de CAC da Resultados Digitais.

Saber o custo de aquisição de cada cliente vai te ajudar a definir seu orçamento de marketing e vendas, além de avaliar se a sua estratégia está sendo o mais eficaz possível para adquirir novos clientes com o menor custo.

5. Retorno sobre Investimento

O objetivo final de toda estratégia de marketing digital é gerar retorno financeiro para a empresa. Uma estratégia que gasta mais recursos do que a receita gerada não está sendo eficaz, e precisa ser analisada e aprimorada.

O Retorno sobre Investimento, também conhecido pela sigla ROI, é a métrica que demonstra se um investimento teve saldo positivo ou negativo. Para encontrar qual foi o retorno do investimento em marketing digital, você deve subtrair os custos dessa estratégia da receita gerada por ela, e dividir esse montante pelos custos. O resultado é expressado como uma porcentagem ou um fator.

Se em um ano você investiu R$10.000 em marketing, por exemplo, e gerou R$50.000 em receita, seu ROI foi de 4x ou 400%. Isso significa que a cada R$1 investido, você gerou R$4 de lucro.

Um ROI positivo indica que a estratégia está trazendo lucro para a empresa, enquanto um ROI negativo significa que você está gastando mais do que deveria para adquirir novos clientes.

Apesar de cruciais, leads gerados, taxas de conversão do funil de vendas, novas oportunidades, CAC e ROI são apenas alguns indicadores do sucesso de uma estratégia de marketing digital.

É importante lembrar que todas essas métricas podem ser analisadas mais a fundo com outras métricas secundárias. Porém, se seu objetivo é fazer uma análise estratégica das operações da sua empresa, você está muito bem servido com esses cinco indicadores!

E agora queremos saber: você já acompanhava todas essas cinco métricas do marketing digital?

Quais são as principais dificuldades hoje em dia em medir o sucesso da sua estratégia? Deixe seu comentário!

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https://endeavor.org.br/metricas-de-impacto-sua-estrategia-de-marketing-digital-esta-funcionando/https://endeavor.org.br/?p=27273Tue, 17 Apr 2018 17:38:09 +0000Métricas de impacto: sua estratégia de Marketing Digital está funcionando?Existem cinco métricas que são fundamentais para você acompanhar de perto no trabalho de Marketing Digital. E elas não têm nada a ver com os likes do Facebook. Um dos principais benefícios de investir no Marketing Digital é que o resultado de todas ações dessa estratégia podem ser medidos com facilidade e clareza. Se você ...Endeavor BrasilAndré SiqueiraTue, 17 Apr 2018 14:38:09 +0000André SiqueiraMétricas de impacto: sua estratégia de Marketing Digital está funcionando?Métricas de impacto: sua estratégia de Marketing Digital está funcionando?
A sorte privilegia os persistentes: como a Welle Laser se reinventou depois da criseA crise financeira levou a Welle Laser a sair de 70 para 17 pessoas. Veja quais foram as mudanças que ajudaram os irmãos Bottós a se reerguer depois da tempestade.

Imagine uma empresa que vá de vento em popa. As vendas só crescem, novos colaboradores chegam a todo momento e a valuation está nas alturas. Até que vem a crise econômica e devasta esse cenário. As vendas despencam, o time tem que ser reduzido drasticamente e o valor da empresa desmorona.

Essa história é conhecida e já aconteceu com muita gente. Mas não são muitos os que reagem como Gabriel e Rafael Bottós — os dois irmãos que criaram a Welle Laser, empresa especializada na manufatura de máquinas e equipamentos para marcação a laser, gravação a laser e micro usinagem. Em meados de 2015, a Welle foi apontada pela Exame PME e pela Deloitte como a organização que mais crescia no país.

Até que a crise veio com tudo. Como tantas outras empresas, a Welle acusou o golpe; mas seus empreendedores não foram a nocaute. A luta foi tremendamente dura, e ainda é, mas eles continuam em pé. E, hoje, passados alguns anos e muitos aprendizados, Gabriel e Rafael não têm dúvidas de quão firmes e preparados estão para os próximos desafios.

A recuperação, passo a passo

O processo de reinvenção da Welle se deu por meio de quatro pontos principais: Gestão de Custos, Investimento, Inovação e Eficiência Comercial. Veja abaixo como os dois empreendedores trabalharam cada um deles:

1. Gestão de Custos: atingindo o ponto de equilíbrio financeiro

De acordo com Gabriel Bottós, a principal alavanca de virada foi “olhar para os custos”.

Como nem ele, nem o irmão vêm da área financeira, a questão dos custos não recebia a atenção que hoje recebe. Mas a percepção de que era preciso organizar essa área veio mesmo com a crise: “não tínhamos exportações e dependíamos 100% do país. Com a turbulência econômica, as nossas vendas zeraram”.

Gabriel e Rafael voltaram-se para dentro da empresa e decidiram contratar uma diretora financeira. Com a chegada da executiva, os empreendedores passaram a “olhar para os custos” com o devido cuidado. E a primeira pergunta foi: “como aumentaremos a nossa margem?”.

A conta não era fácil: seria preciso baixar o ponto de equilíbrio para menos da metade.

Para tanto, lembra Gabriel, uma decisão dolorosa teve que ser tomada: reduzir a equipe de 70 para 17 pessoas. “Tivemos que tirar músculo, não só gordura. Tirar gente boa, que está há muitos anos, é muito difícil”, revela ele.

Foi um “trabalho gigantesco”, que também envolveu uma forte redução de custo de máquina e negociação com fornecedores para obter melhores prazos, entre outras iniciativas. Com tudo isso, os empreendedores conseguiram aumentar a margem. O ponto de equilíbrio foi de dez para quatro máquinas.

“Antes, tínhamos que vender muito para atingir o ponto”, conta Gabriel. E ele lembra uma das principais diretrizes da gestão financeira: “Muitas vezes, o lucro da empresa está naquilo que você deixa de gastar. Para isso, é indispensável ter um diretor financeiro com uma visão mais pragmática, com foco em processo, em meta.”.

Acelerando a entrega das máquinas

Outra questão relacionada aos custos foi o tempo de entrega das máquinas. Era preciso acelerá-lo, porque, por mais que a venda demorasse a ocorrer, geralmente os clientes querem “tudo para ontem”.

“O tempo de entrega costumava ser mais importante do que o preço”, afirma Gabriel Bottós. A saída foi trabalhar para oferecer à pronta entrega. Com isso, a Welle passou a funcionar na base da produção empurrada: produz-se e depois vende-se. “Trocamos o desconto para a entrega na semana que vem. E, com isso, melhoramos o volume de vendas e a margem também”, conta o empreendedor.

Claro que isso envolvia riscos. Qualquer grande empresa não quer ter estoque, quer o just in time. Como os empreendedores resolveram? “Buscamos ter caixa o suficiente. Reduzimos custos e despesas, negociamos com fornecedores e, principalmente, trouxemos um sócio, a WPA (holding controladora do Grupo WEG)”. Com o movimento, a Welle não só recebeu um aporte, como conseguiu tomar crédito em condições melhores. “Substituímos dívidas ruins por dívidas boas”, aponta Gabriel Bottós.

Aqui, também fica um aprendizado fundamental: “se você quiser sobreviver no negócio de bens de capital, não dependa dos bancos. O dinheiro para fazer a roda girar é muito caro”.

2. Investimento: negociando “com bala na agulha”

Ao olhar para a estrutura interna, Gabriel e Rafael também constataram um fato preocupante: que, pelas negociações realizadas com os clientes, eles eram “financiados” pela Welle Laser.

“Éramos uma empresa pequena, sem crédito, e de certa forma bancávamos empresas multinacionais, fosse parcelando, dando condições que nossos concorrentes não davam, etc”, conta Gabriel. Mais uma vez, os empreendedores tinham que ceder pois não tinham um bom prazo de entrega.

A grande lição, aqui, é entender a importância de negociar de forma saudável. Melhorar o prazo de entrega mudou muito as coisas para os empreendedores da Welle, porque permitiu que eles fossem para a mesa de negociação “com bala na agulha”.

“Começamos a pedir entradas maiores. O ciclo financeiro completo ficou mais saudável. Além disso, manter o tíquete médio e baixar o custo também fez a diferença”, revela Gabriel.

3. Inovação: investir para crescer

Outro ponto crucial para a reestruturação da Welle Laser foi a inovação. Com relação a isso, Gabriel Bottós é otimista: “o Brasil é um país muito bom para quem quer se desenvolver. Em condições normais, é relativamente fácil conseguir subsídio”. Quais são os órgãos com os quais a Welle trabalhou e trabalha? “Senai e EMBRAPII, que são bem menos burocratizados e mais flexíveis”.

A iniciativa de investir em P&D ganha relevância ao constatarmos que, em tempos de crise, a maioria das empresas retira o investimento em inovação para focar em vendas. Mas foi justamente esse investimento que ajudou os empreendedores da Welle Laser a entender as demandas do cliente e criar inovação centrada no consumidor.

O fruto dessa inovação é a máquina de corte a laser para chapas metálicas, recém-lançada pela Welle Laser, com ticket médio 10 vezes superior ao das máquinas de marcação. Hoje, a Welle é a única fabricante nacional desse equipamento de 10 toneladas que se movimenta a mais de 140 m/minuto com precisão de ⅓ de um fio de cabelo. O foco no desenvolvimento de novos produtos, por meio da inovação, levou a empresa a criar uma das máquinas mais sofisticadas da indústria de processamento de aço, em sintonia com as demandas da indústria 4.0.

Um framework para alavancar ofertas de mais valor

Para inovar, a Welle elaborou um framework. Uma estrutura de funcionamento simples, que permite à empresa aumentar o valor oferecido a seus clientes, e que é elaborada da seguinte forma: em uma folha de papel, criam-se três colunas. Na primeira, entram as “mega tendências” atuais: colaboração, smart technology, big data, democratização etc.

Na segunda coluna, colocam-se as necessidades do cliente e aquelas necessidades da Welle. Nas demandas do cliente, pode haver “evitar ao máximo que a máquina pare”, por exemplo. E nas necessidades da Welle, pode surgir “diferenciação” e “previsibilidade”.

Então, “funde-se a primeira coluna com a segunda, criando uma terceira, com as propostas de inovação. Por exemplo, cruzar ‘perigo de máquina’ parada com ‘big data’, ‘IoT’ etc.

Com isso, estamos criando máquinas inteligentes, que operam a distância. Dessa forma, trazemos inovações de outros setores para o nosso campo de atuação. É aí que começa a se desenvolver a indústria 4.0”.

4. Eficiência Comercial: uma ferramenta para apontar as vendas certeiras

Por fim, a reinvenção da Welle Laser passou também pela reorganização da área comercial da empresa. Eles operam no modelo de vendas consultivas — que é um processo personalizado e mais custoso. Sendo assim, havia pouca margem para erro.

“Nós queríamos evitar que nosso vendedor fosse vender no lugar errado”, lembra Gabriel Bottós. E, para conseguir isso, os empreendedores utilizaram um software de vendas B2B desenvolvido pela empresa Exact Sales, da qual são cofundadores.

A ferramenta gerencia a qualificação de leads para um processo de venda no estilo “hunter” de B2B. De acordo com o empreendedor, “indica para o vendedor que, daqueles cem caras, ele visite os dez que têm mais chances de ter sucesso”.

E foi com decisões difíceis nestes quatro aspectos que Gabriel e Rafael Bottós conseguiram reerguer a Welle Laser. Muitas vezes tendo que cortar na própria carne, hoje os dois irmãos entendem perfeitamente os valores que mantêm os empreendedores em pé, firmes, mesmo quando a tempestade aperta. E tanto eles quanto a empresa estão mais fortes do que nunca para seguir adiante.

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https://endeavor.org.br/sorte-privilegia-os-persistentes-como-welle-laser-se-reinventou-depois-da-crise/https://endeavor.org.br/?p=28066Mon, 16 Apr 2018 13:08:20 +0000A sorte privilegia os persistentes: como a Welle Laser se reinventou depois da criseA crise financeira levou a Welle Laser a sair de 70 para 17 pessoas. Veja quais foram as mudanças que ajudaram os irmãos Bottós a se reerguer depois da tempestade. Imagine uma empresa que vá de vento em popa. As vendas só crescem, novos colaboradores chegam a todo momento e a valuation está nas alturas. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 16 Apr 2018 10:08:20 +0000Endeavor BrasilA sorte privilegia os persistentes: como a Welle Laser se reinventou depois da criseA sorte privilegia os persistentes: como a Welle Laser se reinventou depois da crise
Gestão de Produto: como priorizar as melhorias que mais agregam valorConfira os melhores momento da Facebook Live com Luís Novo, do Skore, e Daniel de Macedo, do Grupo Algar.

Não se trata apenas de um roadmap, em que você deve decidir qual melhoria seu time de Desenvolvimento vai entregar nas próximas semanas. Cada decisão de produto também é uma decisão de negócio. O produto que você constrói hoje abre caminho para o que sua empresa vai se tornar amanhã. Uma melhoria criada para um único cliente pode desbravar um novo mercado de clientes potenciais. Os recursos investidos em um lançamento, sem validação do público, pode resultar em fracasso. A velocidade de melhoria do que você oferece determina se sua empresa se mantém ou não competitiva.

Então, de todas as ideias que você tem sobre as diferentes formas de seu produto ser melhor, qual delas vale apostar esforço, tempo e recursos?

Em uma scale-up, cada decisão conta. Por isso, é fundamental priorizar as iniciativas que geram maior percepção de valor no cliente. Essa estratégia envolve a distribuição de tempo, recursos e mão de obra de forma alinhada com os objetivos maiores da organização. Em uma empresa de tecnologia, isso significa revisitar continuamente o roadmap de produto. Já em uma empresa de serviços, significa mapear a jornada de consumo e identificar os pontos que mais geram insatisfação ou com maior potencial de encantamento que não estão sendo aproveitados.

Convidamos o empreendedor Luís Novo, da Skore, e Daniel de Macedo, do Grupo Algar, para um bate-papo online com Luis Felipe Franco, do time de Apoio a Empreendedores da Endeavor. No programa de inovação aberta Algar Ventures Open de 2017, Luís encarou o desafio de atingir o Product/Market Fit da empresa, por meio de uma visão que conectava as iniciativas de produto do curto prazo com o sonho grande da empresa.

Confira abaixo a transcrição do bate-papo ou dê o play no vídeo, diretamente no Facebook.

Antes do Skore, você viveu um grande laboratório de desenvolvimento de novos produtos com a SuperNova Labs. De que forma essas empresas trabalhavam para diminuir o risco de fracasso dos produtos lançados?

Luís Novo - Começamos atendendo pequenas empresas como GuiaBolso e EduK, e depois começamos a atender Enterprise, grandes corporações. O que nós observamos, no caso das grandes empresas, é que o conhecimento de mercado delas faz entrarem em campo achando que já têm tudo entendido. Na verdade, não é bem assim. Quando uma empresa pensa em criar um produto mais digital e inovador, mesmo com 40 anos de mercado, apanha como qualquer startup. Nosso trabalho na SuperNova Labs era aculturar os times de desenvolvimento de produto para passar por um processo estruturado que envolvia 5 etapas:

  • Aprofundar a visão do problema
  • Entender como solucionar aquele problema melhor que os outros
  • Focar no desenvolvimento de configurações-chave que atacam de frente esse problema, e não apenas em melhorias incrementais.
  • Validar hipóteses e testes para entender mercado, público e solução, atingindo o Product/Market Fit
  • Expandir a atuação do público, quando essa primeira versão já foi validada para ganhar escala e crescer.
  • As regras do jogo mudaram, não são mais as que eles conheciam. Inicialmente, havia um choque por não saberem. E depois, uma experiência gostosa de perguntar: como descobrimos?

    Esse é o modelo do Lean Startup , no qual você coloca uma hipótese em prova, itera, entende se é o caminho e continua testando. Existem muitos labirintos: você pode descobrir uma coisa hoje, logo depois bater em outra parede. Mas é um processo de aprendizado contínuo.

    Você lida diariamente com uma série de startups que buscam fazer negócios ou serem investidas pela Algar. O que você observa de desafios em comum dessas empresas depois de atingir o Product/Market Fit?

    Daniel de Macedo - No momento anterior ao Product/Market Fit, principalmente de negócios B2B, as scale-ups precisam entrar em contato com o mercado. Fazer isso com uma grande empresa, como fornecedor ou enabler para atingir os clientes finais, é uma vantagem sem igual. No Algar Ventures Open, nós conseguimos ajudar os empreendedores conectando-os com os desafios que uma grande empresa tem, e fazendo isso a quatro mãos, sem ser uma relação fria entre cliente e fornecedor. Por um lado, o empreendedor precisa dos feedbacks rápidos da grande empresa. E se ela trabalha com o conceito de Inovação Aberta, está ali uma grande oportunidade de parceria.

    Depois de atingir o Product Market Fit -- testar com clientes, controlar a taxa de churn , ter um volume de recompra mais alto -- o desafio seguinte é escalar esse modelo conectado com a Máquina de Vendas. Nesse momento, o investimento faz toda diferença para que a escalabilidade ocorra de forma sustentável. Em muitos casos, o capital do investimento é utilizado na aquisição de novos clientes, mas com uma taxa de churn alta, o crescimento de longo prazo passa a ser nulo.

    Qual era o desafio de Produto que o Skore tinha e como foi o processo de descoberta do Product/Market Fit?

    Luís Novo - Por sermos uma plataforma de educação corporativa, nossos clientes podem ser empresas de todos os tamanhos e setores. De pequenas companhias com 50 funcionários a grandes corporações de 40 mil pessoas. Além disso, a Skore tem diferentes usos para cada uma dessas empresas, por conta da flexibilidade da plataforma. O que nós percebemos é que essa abrangência criava um produto que fazia muita coisa para muita gente, mas nada de forma única, que pudesse ser usado como ponto de vantagem competitiva. Entramos no programa de inovação aberta da Algar com um questionamento em mente: para que público nós fazemos muita diferença?

    Um dos nossos mentores, Edson Rigonatti, da Astella Investimentos, nos convidou a pensar uma estratégia que focaria em um nicho de cada vez. Onde estava nosso heavy user? Era por ele que deveríamos começar. Descobrimos que nosso maior público era formado por scale-ups, empresas de alto crescimento com modelo escalável como GuiaBolso, Nubank, Creditas e Banco Neon. Dominando esse segmento e chegando no ponto de saturação, chamaríamos a atenção de outros nichos. Era preciso pular nessa pedra para chegar ao objetivo principal mais na frente: atender também grandes corporações. Por esse caminho, nós conseguimos fortalecer o nome da Skore e chamar a atenção de grandes bancos e varejistas.

    Essa física do go to market funcionou tão bem que, em dezembro, fechamos os primeiros contratos com Banco Itaú e Via Varejo, o que nos levou a bater em janeiro um faturamento maior do que os últimos três anos.

    A estratégia do negócio está intimamente ligada ao desenvolvimento do produto. Na prática, como você conecta na Skore essas duas realidades?

    Luís Novo - É uma luta grande no campo das ideias. Você vive um dia a dia tático, ouvindo cliente gritando com você, com as próximas duas ou três semanas planejadas, ao mesmo tempo em que lida com a visão grandiosa e genial de como transformar o mundo daqui a 5 anos. Muitas das coisas que você quer fazer para transformar o mundo, seu cliente não vai entender agora. Mas você também não pode esperar 5 anos porque, se esperar, alguém já fez.

    O desafio do bom Gestor de Produto é entender que dividimos nosso dia construindo coisas para agora -- resolvendo problemas, melhorando features que já existem -- mas nós também construímos os tijolinhos para o que queremos ser daqui a 5 anos. Essa estratégia de 5 anos tem uma versão 1 daqui a 1 ano, 2 daqui a 2 anos...E assim por diante. O que nós demoramos para entender é que não se trata somente de escrever o código. Não se trata apenas de dividir o plano em 5 partes, com 5 grandes lançamentos de produto. É preciso levar o seu cliente a pensar diferente, ano após ano. Você lança coisas novas e o leva junto, para te acompanhar por mais anos, evoluindo ao seu lado.

    Nem sempre o produto que você desenvolve para o seu cliente hoje é o mesmo que vai te levar a construir um produto melhor daqui a 5 anos. Como você trabalha em paralelo com a entrega de hoje a construção do futuro?

    Luís Novo - Quando lançamos grandes projetos para alguns clientes famintos por inovação, passamos por uma situação parecida. Eles estavam cheios de ideias, mas, em alguns momentos, elas não estavam 100% alinhadas com o que pensávamos para a plataforma. Nós sentamos com eles, mostramos para onde o desenvolvimento do produto estava caminhando e tentamos convergir a visão que tinham com a nossa. Se construirmos todas as features que os clientes nos pedem, voltamos a ter um produto Frankstein. Por isso, existe o desafio de levar o cliente a pensar do jeito que você quer, uma tarefa do Gestor de Produto, mas também do CEO.

    De que forma os mentores e padrinhos ajudam o empreendedor a descolar do tático para enxergar a jornada do produto em um horizonte de longo prazo?

    Daniel de Macedo - O empreendedor tem o anseio de transformar um setor, mudar um mercado e implementar uma inovação, mas, naquele momento, o mercado pode não ser capaz de perceber isso. Por isso, o mentor ajuda esse empreendedor a entender a dor do mercado ou segmento que ele atua para que ele consiga endereçar a solução mais viável, que torne a empresa sustentável no longo prazo.

    É fácil gastar três ou quatro horas pensando em como seria a solução ideal do futuro, mas se ela não se conecta com uma dor do mercado atual, não tem grande valor. Na prática, o mentor é um executivo ou empreendedor que conhece bem o setor, já vivenciou aquela dor que o empreendedor vive, traz contexto de negócio e conecta as decisões mais imediatas com a visão de longo prazo.

    Luis Felipe Franco - Na Endeavor, nós vemos a diferença de papel do conector e do mentor. O primeiro é um executivo que dá profundidade de mercado e negócio; já o segundo oferece a amplitude de visão. O mentor ajuda com desafios de pessoas, vendas ou finanças, por exemplo. É por isso que o empreendedor precisa buscar alguém que dê profundidade, mas também não pode deixar de olhar o todo, porque é essa visão que vai desenhar o caminho da scale-up.

    O empreendedor sempre tem muitas oportunidades de melhoria do produto, às vezes 15 ideias de uma vez. Como priorizar?

    Luís Novo - Na Skore, nós seguimos uma cartilha bem simples. Usamos os níveis de ameaça -- vermelho, laranja e azul -- para definir o nível de prioridade de alguma melhoria que entra na fila de desenvolvimento. Por ordem de prioridade, classificamos assim:

  • Problemas na plataforma que atrapalham a operação de um cliente;
  • Bugs críticos que possam ser expostos a muitos clientes;
  • Melhorias de features da plataforma já existentes;
  • Lançamento de melhorias atreladas ao roadmap de feedback dos clientes;
  • Lançamentos que desejamos fazer porque está relacionado com a construção do produto a longo prazo.
  • Nós filtramos as ideias por essa pirâmide e conseguimos observar, por exemplo, se o produto está com a qualidade ruim pelo número de sprints dedicados a resolver bugs. Voltou a ficar tranquilo, passamos a olhar as features de alta requisição dos clientes, assim por diante. São como ondas de lançamento e melhoria, que surgem de forma alternada.

    Daniel de Macedo - O maior perigo é que o empreendedor bate de frente com grandes oportunidades diariamente, mas que se distanciam da ideia original e do mercado que você já conhece bem. Numa emergência, você acaba tentando mirar nessa oportunidade, tirando do core business. É por isso que a habilidade de dizer “não” é tão fundamental.

    Quais os indicadores que melhor podem direcionar minha decisão na hora de priorizar?

    Luís Novo - Depende do momento em que estamos. Quando lançamos o Paperbot, nosso produto para Slack, nosso foco era 100% na aquisição e ativação de novos times. Nós queríamos que eles encontrassem, instalassem e usassem nosso produto. Naquele trimestre, aquela era a métrica principal, definida nos OKRs. Já o Skore que é um produto mais maduro tem um outro desafio, considerando que é uma plataforma de conhecimento para grandes empresas: como eu faço os usuários do meu cliente acessarem o Skore com mais frequência?

    A resposta mais simples para esse desafio é: 1. Entenda qual é o objetivo tático dos próximos 3-6 meses (aquisição, retenção, monetização, por exemplo); 2. Qual a grande métrica de negócio que você quer alterar; 3. Eleja como prioridade esse indicador e organize as atividades, por meio dos OKRs, para chegar lá.

    Esse cascateamento ajuda o empreendedor a sair do estratégico e atuar no nível tático, por meio do planejamento trimestral.

    Na sua experiência com as scale-ups do programa, qual era o diferencial dos empreendedores com mais visão de oportunidade?

    Daniel de Macedo - Existe uma questão comportamental, independentemente de idade, tempo de carreira ou mercado. Eu conheço pessoas muito novas, por exemplo, com uma capacidade única de ter foco e dividir grandes estratégias em passos menores. Foco é algo que sempre falamos, mas dificilmente conseguimos colocar em prática.

    Além do foco, existe também um outro fator relevante: a experiência. Isso está muito relacionado com a ideia das 10 mil horas, não dá para fugir. Quando o empreendedor confia na solução que tem e é apaixonado pelo problema, costuma ser mais resiliente e focado, mesmo que as grandes oportunidades passem ao lado dele, ele sabe onde deve focar.

    Luis Felipe Franco - Eu vejo também que a capacidade de criar times multidisciplinares faz muita diferença. O empreendedor pode não se a pessoa que tem uma determinada expertise, mas ele traz alguém para dentro de casa.

    Como descobrir o que de fato importa para nossos clientes?

    Luís Novo - Steve Jobs dizia que os clientes não sabem o que querem. Na verdade, eu não acredito nisso. Acredito que eles estão em um contexto que não os permite enxergar tudo o que você como empreendedor vê porque você está imerso no seu mercado, conhece tudo que é possível ser feito.

    Com essa experiência da Skore, nós aprendemos a falar menos e escutar mais.

    Antes eu começava uma reunião mostrando a empresa, falando da plataforma, mas percebia que o cliente não saia tocado dessa conversa. Agora, quando você começa perguntando “O que é importante pra vocês?” consegue um nível de engajamento na reunião muito maior.

    Você chega em uma reunião, começa a apresentar o produto e percebe que a conversa não flui. É nesse momento que você pergunta o que está dando errado. A pessoa abaixa a cabeça e diz: "nós já implementamos várias coisas, mas a verdade é que ninguém acessa". Naquele momento, você percebe que o cliente não quer ver todos os aparatos tecnológicos que você tem para mostrar, ela quer algo pra resolver aquele problema. Então você esquece o Power Point com 48 slides e passa a explicar como eles podem resolver o problema de engajamento dos colaboradores. Algumas vezes, nem é por meio da sua solução, mas quando você cria esse vínculo, ganha o cliente para sempre. Você passa a ser alguém que vai ajudá-lo e não somente alguém que quer vender.

    Daniel de Macedo - Esse é um vínculo que você só consegue criar sentando na frente do cliente. Exige horas de conversa para entender qual é a dor e o que tira o sono. A resposta vem dele. Se você tem uma solução que muda um indicador da organização, consegue descobrir nessa conversa.

    Como vocês lidam com o desafio de grandes clientes com demandas específicas?

    Luís Novo - Nós temos um desafio enorme porque estamos migrando o atendimento de scale-ups para Enterprises. E cliente Enterprise está acostumado a ser servido, ter um gestor de contas, levar para almoçar...Uma realidade diferente da startup que não tem nem tempo, nem recurso para oferecer esse atendimento personalizado.

    Se nos distanciarmos demais da visão, sendo um time pequeno, podemos pegar uma saída da estrada e nunca mais voltar, porque talvez não existam tempo e recursos para voltar ao caminho do produto. Um bom exemplo disso é que, recentemente, começamos a receber muitos pedidos de customização da plataforma que entendemos isso não como uma exceção, mas sim como uma feature.

    O cliente dizia: “Eu quero a plataforma rodando na minha empresa, mas quero com a minha marca, minha identidade visual porque essa é uma oportunidade de Employer Branding”. Tínhamos a opção de criar um serviço de consultoria para customizar a plataforma para esses grandes clientes, o que seria bem rentável porque eles pagariam por isso.

    Mas como a nossa visão é de super escala, pensamos em seguir outro caminho:

    E se a gente lançar uma camada de APIs com a qual você pode customizar o Skore?

    Dessa forma, o cliente pode customizar com logo de identidade que seja a cara da empresa, de forma escalável sem necessitar de um consultor atendendo a cada demanda.

    Falando da tomada de decisão sobre o que entra no roadmap, como funciona na Skore: ele é aberto para outras áreas ou é o empreendedor quem toma as principais decisões?

    Luís Novo - Na Skore, eu sou o CEO e o gestor de produto porque o time é bem enxuto. No caso de empresas como a Locaweb, que tem 30 gestores de produtos, a estrutura de tomada de decisão é diferente porque o CEO está mais distante dos detalhes de cada produto.

    Na prática, o gerente de produto sofre muito porque não é gestor dos designers, do marketing, do customer success e nem dos engenheiros. Mas todo mundo tem demandas para ele. É um papel que tem que liderar sem ter a hierarquia a seu favor.

    Uma armadilha comum ao ouvir outras áreas é que, quando você faz isso, eles começam a te tratar como um tirador de pedidos. Por isso, conversar com outras áreas não é só ouvir as demandas. Nessa função, você tem que compartilhar sua visão de futuro para o produto, para que as outras áreas complementem com o que está pegando fogo para eles. Se você não trouxer a visão, as áreas vão te tratar de forma submissa, como um tirador de pedidos.

    É por isso que o gerente de produto é considerado um mini-CEO do produto. Ele tem que acreditar com tanta força a ponto de contaminar e engajar outras pessoas nesse mesmo fluxo de desenvolvimento.

    Nesse sentido, como acontece, na prática, a troca de conhecimento do investidor que tem uma visão ampliada de mercado com o empreendedor para que ele tome melhores decisões?

    Daniel de Macedo - No caso de investimento por Corporate Venture, o empreendedor pode aproveitar todo conhecimento que uma grande corporação tem dentro de casa. Nós fazemos isso na Algar de acordo com a demanda dos empreendedores, mas também desenvolvemos uma agenda interna baseada nas dores das empresas que investimentos.

    Há algumas semanas, por exemplo, Daniel Andreolli, do Grupo Algar, ofereceu um workshop sobre jornada do cliente para todas as empresas que investimos. Essa é uma oportunidade de deixar o conhecimento fluir entre todas as pessoas da startup, não somente o time de Produto. Assim conseguimos ampliar a visão deles, tratando de dores comuns.

    Luis Felipe Franco - Esse é um ponto fundamental. Uma empresa não é “One Man Show”, dependente apenas do empreendedor. Existe a necessidade de envolver as pessoas certas na mesa, por meio de mentorias coletivas e trocas, para que o empreendedor não seja o único a beber o conhecimento, mas que também compartilhe essas ideias com o time que vai tirar o produto do papel.

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    https://endeavor.org.br/gestao-de-produto-como-priorizar-melhorias-que-mais-agregam-valor/https://endeavor.org.br/?p=28062Thu, 12 Apr 2018 19:54:53 +0000Gestão de Produto: como priorizar as melhorias que mais agregam valorConfira os melhores momento da Facebook Live com Luís Novo, do Skore, e Daniel de Macedo, do Grupo Algar. Não se trata apenas de um roadmap, em que você deve decidir qual melhoria seu time de Desenvolvimento vai entregar nas próximas semanas. Cada decisão de produto também é uma decisão de negócio. O produto que ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 12 Apr 2018 16:54:53 +0000Endeavor BrasilGestão de Produto: como priorizar as melhorias que mais agregam valorGestão de Produto: como priorizar as melhorias que mais agregam valor
    Como a Rock Content foi de 0 a 1500 clientes em menos de 5 anosSe a Rock Content é pioneira no mercado de marketing de conteúdo, seus fundadores são os desbravadores. Conheça a história da scale-up que foi de 0 a 1500 clientes e 300 funcionários em menos de 5 anos.

    Diego Gomes, Edmar Ferreira e Vitor Peçanha sempre quiseram empreender e construir uma empresa de impacto no Brasil. Hoje, o trio lidera a Rock Content, a maior empresa de marketing de conteúdo da América Latina. Para entender como os três empreendedores chegaram até aqui, é importante conhecer o início dessa jornada.

    Algo em comum

    Em 2002, Vitor Peçanha, um mineiro de Belo Horizonte, havia largado a faculdade de economia na Itália, frustrado com a formalidade do curso e a burocracia do país. Naquele ano, ele resolveu retornar ao Brasil para prestar vestibular para Publicidade e Propaganda, na UFMG. Simultaneamente, em outra cidade, Diego Gomes, que se considera um menino "da roça", criado em Ouro Branco, no interior de Minas Gerais, decidiu tomar a mesma decisão.

    Os dois esperavam aprender como as empresas poderiam se comunicar melhor e buscavam também desafios criativos estimulantes. Porém, apesar de estudarem juntos por muito tempo, o que realmente os aproximou foi o hobby de Peçanha. Ambos eram ávidos leitores de blogs e Vitor decidiu começar um blog sobre tendências, tecnologia e internet. Nascia ali o "Na Correria", um blog sem nenhum objetivo comercial, mas onde ele encontrou um lugar para se expressar na internet. Aquilo chamou a atenção de Diego, e em pouco tempo, os dois estavam blogando quase diariamente.

    Enquanto isso, em Montes Claros, também no interior de Minas, Edmar Ferreira estudava muito sobre startups e programação lendo os ensaios de Paul Graham, e vários outros blogs que pintavam no Hacker News, um hub de profissionais de tecnologia nos EUA.

    Conteúdo conecta

    Os anos se passaram, e os blogs mudaram. Peçanha e Diego começaram a blogar profissionalmente. Peçanha iniciou a versão brasileira do FayerWayer, parte de uma rede chilena de blogs de tecnologia no Brasil e Diego seguiu pelo mesmo caminho, iniciando a versão brasileira do grande blog americano de tecnologia, o ReadWrite. Ed, apaixonado pelos grandes problemas da computação, iniciou o Escalabilidade, um blog sobre programação e os desafios da era da internet. Esse hábito de ler blogs e deixar comentários em diversas comunidades da web fez com que eles se conhecessem. Eles liam os textos um do outro, interagiram, e rapidamente a amizade deixou de lado os e-mails e caixas de comentários dos blogs, quando Ed decidiu se mudar para Belo Horizonte.

    Conteúdo forma comunidades

    Sempre que se encontravam, os 3 só falavam de duas coisas: blogs e startups. A vontade de começar uma empresa era um sonho compartilhado, mas eles seguiram caminhos diferentes.

    Diego, Peçanha e Edmar seguiam trabalhando em startups como a Samba Tech e a Via6 e aprendendo sobre o que significava de fato iniciar uma empresa de internet. Junto com os amigos de outra startup, eles iniciaram o que chamaram de "Projeto Desemprego". A ideia era ter recursos para viver uma vida simples, alugar uma salinha e correr atrás do sonho de montarem suas próprias empresas.

    Era 2011 e junto com os 3 blogueiros, vários outros empreendedores locais começaram a fazer encontros informais para trocar experiências sobre startups, geralmente no bairro São Pedro. A brincadeira ganhou nome e surgia ali o San Pedro Valley, uma comunidade de startups que se ajudam a crescer, fomentando o ecossistema empreendedor local. O nome, criado na salinha que os blogueiros dividiam com outra scale-up, a Hotmart, ganhou notoriedade em uma matéria do The Next Web.

    Aquilo deu mais força aos encontros e aos poucos a comunidade ia crescendo. Em seguida vieram matérias na GloboNews, Folha, Exame e isso fez com que cada vez mais empresas de tecnologia começassem a surgir por ali. Hoje, o San Pedro Valley, ou SPV, se tornou um dos maiores ecossistemas de startups do Brasil: são mais de 300 startups que convivem, trocam conhecimentos e atraem investidores e talentos na região.

    No SPV, Diego e Edmar criaram a EverWrite: uma plataforma de SEO (Search Engine Optimization) que fazia engenharia reversa do Google, para dar inteligência às marcas na criação do conteúdo. Para comprovar que as hipóteses de SEO funcionavam, eles criaram um blog e Diego passava os dias produzindo conteúdo sobre os mais diversos assuntos. O algoritmo identificava tendências e oportunidades de rankeamento e eles criavam novos conteúdos sobre aqueles assuntos. Em menos de um ano, o blog já tinha milhões de acessos mensais. A ideia atraiu os primeiros investidores anjo e mentores, Manoel Lemos e Luciano Tavares, que segundo eles, foram essenciais para que a empresa surgisse.

    Porém, mesmo com o produto criado, poucas licenças do software foram vendidas. Era um projeto divertido, afinal, eles ganhavam algum dinheiro com anúncios no blog, fazendo algo que amavam, mas aquilo estava longe de ser uma empresa de verdade. De nada adiantava dizer para as marcas quais conteúdos elas deviam produzir, quando na verdade o problema era outro: elas não sabiam como produzir, publicar e promover os materiais…Uma oportunidade que morava ali.

    Enquanto isso, no Chile...

    Vitor Peçanha seguiu um caminho diferente, mas também na área de conteúdo. Apesar de ter passado em um concurso público extremamente competitivo, acabou nunca assumindo o cargo porque só pensava em empreender. Ao invés disso, ele criou um marketplace de freelancers especialistas em conteúdo, chamado TextCorner. Logo, começou a criar sites de nicho e gerar milhares de visitas, mas pouca receita com anúncios. A empresa foi convidada para participar do programa Start-up Chile e, em 2012, quando Vitor voltou ao Brasil, os amigos se reuniram e sentaram para conversar sobre a possibilidade de desenvolverem seus negócios em conjunto. Era claro para eles que o consumidor moderno queria comprar produtos e serviços de empresas que produziam conteúdo relevante e não apenas adquirir anúncios na TV, no Google e no Facebook.

    Nascia a Rock Content e o marketing de conteúdo no Brasil

    Aquele papo resultou na fusão das empresas, e os sócios se juntaram na modesta salinha alugada em cima de um pet shop em Belo Horizonte. A combinação entre o "saber sobre o que escrever" e a expertise de "criar conteúdo" de forma escalável era promissora. Mas se a empresa iria espalhar a mensagem de que marketing de conteúdo é essencial para empresas que buscam crescer, ela também precisava crescer usando conteúdo como sua principal ferramenta de geração de demanda. Por isso, eles lançaram o blog marketingdeconteudo.com, tanto para educar o mercado, quanto para criar um case que comprovasse a eficiência e o retorno sobre investimento do que vendiam.

    Marketing de conteúdo é uma estratégia de longo prazo e pode levar algum tempo até trazer resultados. Para piorar, o conceito de marketing de conteúdo era algo completamente novo no Brasil e as empresas olhavam para o assunto com ceticismo. Será que que investir em conteúdo traria retorno para elas?

    Frente a este desafio, o caixa ia apertando novamente. O trio que antes tinha bons empregos no mercado de tecnologia estava vivendo com baixos salários e um alto nível de stress. Por isso, eles decidiram tomar uma decisão drástica e criar uma meta ambiciosa. A ideia era simples: Ou a Rock batia 100 clientes em seis meses ou eles fechariam as portas da empresa e voltariam para seus velhos empregos. Esse seria o número mágico para provar que existia, de fato, um mercado potencial para a empresa.

    Aquela decisão mudou para sempre a história da empresa. Como mágica, surgiu um enorme alinhamento do time, o foco aumentou e a carga horária também. Tudo para conseguirem manter vivo o sonho de empreender. O esforço valeu a pena e faltando apenas um mês, a meta foi batida. A Rock conquistou seus 100 primeiros clientes e o blog e as leads não paravam de crescer. Estes resultados ajudaram a empresa a conquistar um investimento seed com a participação dos fundos Brasileiros eBricks Ventures, Abril Participações e do Americano Digital News Ventures.

    Liderando pelo exemplo

    Jovens e sem muita experiência administrativa, os sócios gostavam de "fazer" e não se importavam muito com cargos e títulos. A empresa durou cerca de um ano sem títulos ou cargos formais. No início, os três sócios se dividiam em: Vendas, Produto e "outros assuntos". Mas, para conseguir crescer, era preciso organizar e formalizar os papéis. Juntos, eles definiram que o Ed seria o CEO, Diego cuidaria de Vendas e Peçanha cuidaria de Marketing. A decisão se mostrou acertada e a empresa completou seu primeiro ano com R$800 mil em receitas recorrentes. Já em 2014, o time chegou a 50 pessoas, caminhando em direção ao Product/Market Fit e atingindo R$2,4 milhões de receitas anuais recorrentes (ARR). O resultado ajudou a empresa a captar um aporte série A de R$6 milhões mas ainda haviam muitos desafios e era preciso aprender a "pilotar" um negócio em alta velocidade e encontrar as pessoas certas para o momento de escala.

    Ter consciência do que não se sabe, compartilhar o que aprendeu

    As primeiras grandes contratações da Rock foram o americano Matt Doyon, que veio para liderar a área comercial da empresa e Marcelo Freitas, da área financeira. A expectativa para 2015 seria de fechar o ano com lucro, em break even, e dobrando o faturamento. A empresa foi melhor do que o esperado e chegou a R$8 milhões naquele ano. No ano seguinte, o desafio seguia o mesmo: complementar o conhecimento dos sócios, que eram essencialmente de tecnologia e marketing. Naquele ano, a Rock trouxe talentos chave em áreas como Recursos Humanos, Tecnologia e Sucesso de Clientes, formou um time de gerentes de alta performance e fechou 2016 com cerca de R$20 milhões de ARR. "Nossa cultura de compartilhamento de conhecimento e transparência é algo especial e temos muito carinho por ela. Desde cedo, sempre prezamos por criar um cultura bacana, documentamos nosso culture code, publicamos atualizações anuais sobre nosso crescimento e aprendizados em nosso blog, algo incomum no Brasil. Esse é o nosso jeito.", afirma Diego Gomes.

    O efeito multiplicador entra em ação quando os empreendedores usam o que aprenderam empreendendo a Rock para ajudar outros negócios a gerarem resultados. "Muitos clientes nos procuram por quererem crescer como nós crescemos", afirma Vitor Peçanha. Nosso papel é compartilhar o que aprendemos, dar suporte em todo o marketing digital e abrir os segredos da criação de conteúdo eficiente para permitir que qualquer empresa possa chegar lá. Neste esforço de compartilhar os aprendizados e desenvolver o mercado brasileiro, a empresa também lançou um programa de certificações gratuitas, a Universidade Rock Content, e um portal gratuito de vagas em marketing e vendas, o RockJobs.

    Ao infinito e além

    Hoje a Rock conta com um time de mais de 300 profissionais, carinhosamente chamados de Rockers. O faturamento também segue crescendo a passos largos. Já são quase R$ 40 milhões de reais em receitas anuais recorrentes e eles têm grandes planos para seus próximos passos. Recentemente, a empresa abriu um escritório no México, produzindo conteúdo para 20 empresas globais em português e espanhol e está começando a expandir sua linha de produtos. Além de oferecer uma plataforma de marketing de conteúdo, unindo ferramentas de criação, planejamento, produção, promoção e um marketplace de talentos criativos, a scale-up também já começa a experimentar conteúdos em formatos diferentes, como vídeos e infográficos. Além disso, uma grande avenida de crescimento recém-descoberta é o segmento de grandes empresas.

    Os empreendedores seguem comprometidos com a ideia de se tornar a maior empresa de marketing de conteúdo do mundo. Por isso, para apoiá-los nessa jornada rumo ao sonho do primeiro lugar, os três sócios agora contam com o suporte da rede Endeavor. Diego Gomes, Edmar Ferreira e Vitor Peçanha são os mais novos Empreendedores Endeavor, aprovados no último dia 6 de abril, no 78º Painel Internacional de Seleção da Endeavor (ISP) que aconteceu em Manila, capital das Filipinas.

    A visão da empresa é ir ainda mais longe. "Queremos construir uma empresa de nível global e liderar o mercado de marketing de conteúdo. Com a Endeavor, pretendemos ter acesso a novos mercados, atrair ainda mais talentos e chegar lá. É fantástico fazer parte disso!", afirma Edmar Ferreira.

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    https://endeavor.org.br/como-rock-content-foi-de-0-1500-clientes-em-menos-de-5-anos/https://endeavor.org.br/?p=28056Wed, 11 Apr 2018 18:17:50 +0000Como a Rock Content foi de 0 a 1500 clientes em menos de 5 anosSe a Rock Content é pioneira no mercado de marketing de conteúdo, seus fundadores são os desbravadores. Conheça a história da scale-up que foi de 0 a 1500 clientes e 300 funcionários em menos de 5 anos. Diego Gomes, Edmar Ferreira e Vitor Peçanha sempre quiseram empreender e construir uma empresa de impacto no Brasil. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 16 Apr 2018 10:13:19 +0000Endeavor BrasilComo a Rock Content foi de 0 a 1500 clientes em menos de 5 anosComo a Rock Content foi de 0 a 1500 clientes em menos de 5 anos
    De 2 kombis para 268 lojas pelo Brasil: conheça a história da EcovilleA visão é um desenho do futuro que ainda não se concretizou. Na história da Ecoville, ampliar essa visão foi fundamental para os irmãos Castelo seguirem empreendendo.

    Leonardo e Leandro tinham menos de 5 anos. Mas até hoje lembram do que o pai, José Edmar Castelo, dizia para eles. Formado em engenharia e chefe de manutenção de uma grande empresa, ele enxergava para os filhos um futuro empreendedor.

    -- Um dia, vocês vão ser os melhores no que fazem. Mas, para isso, precisam pensar grande.

    Até Leonardo completar 18 anos, e seu irmão 14, a família não passava muito tempo no mesmo endereço. Já tinham morado em São Paulo, Uberlândia e Salvador. As mudanças constantes, motivadas pelo emprego do pai, uniram muito a família: os dois irmãos, a irmã e os pais. Longe dos outros parentes, eles se apoiavam entre si para adaptarem-se às mudanças e à dinâmica das novas cidades.

    Quando chegou o momento de escolher a faculdade, os irmãos não tiveram dúvidas: seguiriam a carreira do pai. O conselho que sempre ouviram para pensarem grande ressoava tanto neles que o desempenho dos dois irmãos costumava ser acima da média. Aos 17 anos, por exemplo, Leonardo fez um tecnólogo em Eletromecânica, o que abriu as portas para trabalhar em uma multinacional, liderando o time de Manutenção, num processo seletivo que envolveu 64 pessoas.

    De volta a São Paulo, os irmãos e o pai decidiram abrir uma empresa de automação. Apesar de sempre sonharem em atingir muitas pessoas de forma escalável, aquele modelo de negócio não os levava por esse caminho. Um ano depois, fecharam as portas.

    Andando pelas ruas de seu bairro, com a cabeça fervilhando de ideias sobre o próximo negócio, Leonardo e Leandro ouviram um carro de som. A voz do locutor ecoava pelas ruas vinda de uma caminhonete que quase tombava de tão pesada. Nela, produtos de limpeza caseiros eram vendidos em garrafas PET e pequenos barris empilhados. Apesar do improviso, os dois irmãos viam as portas das casas se abrindo, as vendas acontecendo e um modelo de negócios que se desenhava bem diante deles.

    O problema é que a concorrência em São Paulo não faria dessa uma boa cidade para começar. A infância itinerante trouxe aos irmãos desprendimento suficiente para olharem o mapa do Brasil em busca da cidade com melhores oportunidades para o novo negócio. A pesquisa que fizeram sobre mercados potenciais chegou a um ponto do mapa: Joinville, em Santa Catarina. Porém, a mudança não foi tão simples. Seria preciso uma reunião de família para acertar os detalhes: os irmãos, suas esposas, os pais e a irmã.

    No plano, Leonardo e Leandro se mudariam primeiro, já que não tinham condições de levar todos de uma vez. Os dois venderam seus carros, duas caminhonetes Silverado, juntaram todo capital que tinham e investiram na construção de um pequeno galpão e na compra de duas Kombis para fazer a venda direta. A certeza sobre esse caminho era tão grande que Leandro chegou a se separar da esposa, que não concordava com a mudança.

    Apesar do planejamento, os irmãos consideram esse movimento inicial um erro de cálculo. "Nós gastamos tudo com a construção de um pequeno galpão. Começamos errado: em vez de alugar, decidimos construir. Não sobrou mais nada.", conta Leonardo. Esse aperto financeiro abalou a família toda. Em São Paulo, todo mundo foi morar em uma única casa, para economizar o aluguel. Já em Joinville, os irmãos passaram dois anos dormindo no galpão: fabricando os produtos de limpeza à noite e vendendo durante o dia nas kombis que adquiriram. Leonardo conta que "não tinha guarda-roupa, eu guardava minha roupa em um móvel de banheiro. Nosso colchão ficava no chão, não tínhamos nem cama.".

    A dificuldade era tanta que eles carregavam nos fundos da Kombi um litro de óleo. O motor vazava, mas eles não tinham dinheiro para o conserto, por isso, a cada três quarteirões, paravam e completavam o óleo para o motor não fundir. Diante de uma situação dessas, longe da família e com a receita dos primeiros produtos usada para reinvestir na fabriqueta, os irmãos se apoiavam em um mantra que carregavam dentro de si.

    "São suas decisões, não suas condições, que determinam o seu destino."

    Apesar do sufoco dos primeiros anos, quanto mais os irmãos trabalhavam, mais a sorte aumentava. A formação em Engenharia de Produção facilitou o desenvolvimento de produtos de limpeza com alto poder de diluição, aumentando a relação de custo x benefício para o consumidor final. Porém, apesar de desenvolverem bons produtos, os dois empreendedores não sabiam como vendê-los. Demorou alguns anos até os irmãos chegarem em um modelo que envolvia demonstrações e testes práticos, antecipando o ciclo de vendas, aumentando o ticket médio e formando uma verdadeira máquina de vendas de produtos de limpeza. Com esse modelo criado e melhorado, a venda de porta em porta começou a crescer a ponto de, em 2009, contratarem a primeira equipe CLT de revendedores: 14 pessoas que acreditaram no sonho. Em seguida, a frota das duas kombis começou a expandir e chegou a 11 veículos que percorriam as ruas de Joinville dando vida, a cada dia, à marca Ecoville.

    Desse crescimento surgiu uma ideia: montar um "supermercado de produtos de limpeza" para outros revendedores adquirirem o produto. Nascia, em 2011, no bairro Costa e Silva, a primeira loja da família Castelo.

    Esse crescimento súbito levou os dois irmãos a participarem de um projeto da Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios chamado Extreme Makeover. A competição analisou o potencial de crescimento de mais de 2600 empresas até escolher um vencedor: a Ecoville. Para os irmãos, esse seria o momento da virada. E foi. Mas por razões diferentes das que eles imaginavam.

    O prêmio foi usado para investir em 7 lojas comprando gôndolas, fachadas e sistemas, tudo parcelado. Além disso, os empreendedores saíram nas edições impressas, gerando um reconhecimento de marca nacional, muito além das fronteiras de Joinville. Porém, a grande transformação na vida dos dois irmãos aconteceu no dia de lançamento do projeto, em um evento na editora Globo. Leonardo considera que esse, sem dúvidas, foi o seu Day1.

    "A palestra de abertura era do presidente da Alterdata Software, Ladmir Carvalho, uma fala que para nós foi muito transformadora. Quando ele desceu do palco, meu irmão e eu fomos falar com ele, parabenizando pela palestra e perguntando se podíamos marcar uma conversa. Nosso objetivo era entender como crescer mais rápido!"

    Ladmir convidou os dois para visitar a sede da Alterdata no Rio de Janeiro, uma empresa com mais de 1.300 funcionários. Os dois irmãos desembarcaram no Santos Dumont e 7h da manhã foram recebidos por ele para um café. Passaram o dia conhecendo as instalações, o modelo de gestão e a visão de futuro do empreendedor. Saíram de lá tarde da noite.

    Se eles chegavam ao Rio com a visão da fechadura, com certeza voltariam a Joinville podendo enxergar toda a janela.

    "Daquele momento para frente, passamos a ver os negócios de uma forma completamente diferente. Nós sonhávamos em ser uma grande empresa regional, mas saímos de lá com a visão ampliada. Foi naquele momento que percebemos como é importante ouvir e se espelhar em grandes empreendedores."

    Hoje, os dois irmãos são uma referência na rede da Endeavor. Raros são os empreendedores com a humildade que eles têm de ouvir as orientações e provocações dos mentores, voltar para a empresa com a lição de casa, e retornar com os resultados e aprendizados. Essa prática da escuta fez os sonhos da Ecoville se alargarem. Em 2015, o modelo se concentrou na expansão das franquias, chegando a 142 franquias naquele ano e 268 atualmente -- com expectativas de continuar crescendo.

    Há muitas razões que fazem de Leonardo e Leandro Castelo empreendedores que sonham grande. A história de resiliência que carregam, a rede de franqueados apaixonados que cultivam e a habilidade única de ampliar a visão a cada nova conversa fazem deles empreendedores transformadores. Por esses motivos, e por construírem um negócio com alto potencial de impacto, eles foram aprovados no Painel de Seleção Internacional (ISP) da Endeavor, no último dia 6/4 em Manila, nas Filipinas. Essa foi a última etapa de um processo que já dura alguns anos, desde a participação deles no programa de aceleração Scale-Up Endeavor Santa Catarina, em 2016.

    Ao lado de uma rede com mais de 400 mentores e empreendedores dispostos a ajudar nessa caminhada, os irmãos agora têm o desafio de ampliar a cada dia o sonho, levando a Ecoville para o Brasil inteiro. E -- por que não? -- para o mundo. Para os empreendedores, o sonho está ali bem diante deles, sendo uma questão de tempo para se realizar.

    “Nós queremos que as pessoas olhem para a Ecoville e entendam que ela mudou a experiência e o formato de compra dos produtos de limpeza. Ou seja, nós vamos ser os propulsores de um novo formato de compra no mercado global.”.

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    https://endeavor.org.br/de-2-kombis-para-268-lojas-pelo-brasil-conheca-historia-da-ecoville/https://endeavor.org.br/?p=28042Wed, 11 Apr 2018 17:32:29 +0000De 2 kombis para 268 lojas pelo Brasil: conheça a história da EcovilleA visão é um desenho do futuro que ainda não se concretizou. Na história da Ecoville, ampliar essa visão foi fundamental para os irmãos Castelo seguirem empreendendo. Leonardo e Leandro tinham menos de 5 anos. Mas até hoje lembram do que o pai, José Edmar Castelo, dizia para eles. Formado em engenharia e chefe de manutenção de ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 16 Apr 2018 10:13:18 +0000Laís GrillettiDe 2 kombis para 268 lojas pelo Brasil: conheça a história da EcovilleDe 2 kombis para 268 lojas pelo Brasil: conheça a história da Ecoville
    Times remotos: o que aprendi liderando 25 pessoas no OlistOs times remotos estão ficando cada vez mais comuns nas empresas, mas será que esse modelo realmente é o ideal para o seu negócio?

    Quando entrei para ser CTO no Olist, há dois anos, meu desafio era claro: reconstruir a equipe de tecnologia, usando um modelo bem tradicional de contratação, e fazer a manutenção do sistema que usávamos na época. Mas esse escopo mudou por completo no momento em que decidimos reescrever o sistema do zero. Como o tempo era muito curto, fui conversar com o Tiago, CEO do Olist, para contratar mais desenvolvedores. Ele deu sinal verde para a contratação, mas quando falei que os melhores desenvolvedores que eu conhecia moravam em diferentes lugares do Brasil e não estavam dispostos a mudar para Curitiba ele torceu o nariz.

    O Tiago já tinha tentado o modelo de trabalho remoto antes, sem sucesso, e eu entendia o seu pé atrás. Antes de entrar para o Olist, eu trabalhei como desenvolvedor remoto para uma empresa em São Paulo e tinha sido bem desafiador. Lembro que na época a empresa patinou durante um ano para conseguir fazer esse modelo dar certo. Mas foi por essa experiência, e por já ter visto o outro lado, que consegui convencê-lo de que poderia fazer o modelo de trabalho remoto funcionar no Olist.

    Hoje, temos mais de 25 pessoas trabalhando remotamente dentro do nosso time de tecnologia. Ainda estamos aprimorando os fluxos, mas já colhemos alguns aprendizados que podem ser compartilhados com outros empreendedores que passam por um desafio semelhante.

    Leia também: Como a ZUP profissionalizou a contratação de desenvolvedores para sustentar seu crescimento

    Afinal, o que é trabalho remoto? É comum a confusão entre o home office e trabalho remoto, mas a diferença é grande. Quando uma pessoa trabalha remotamente, ela não precisa, necessariamente, trabalhar de casa. Ela pode ir para um café, um coworking ou até mesmo para o escritório da empresa.

    O trabalho remoto não é onde você trabalha, mas o mindset que você usa para trabalhar com uma equipe que não está fisicamente com você.

    Eu demorei muito para entender isso. A ficha só caiu, na verdade, quando comecei a conversar com pessoas que trabalhavam em empresas nas quais esse modelo já estava consolidado.

    Uma das conversas mais marcantes que tive foi com um amigo desenvolvedor que trabalhava em uma empresa inglesa. O modelo deles é tão radical que nem escritório têm. Dá para imaginar? Durante a conversa, ele me explicou que o mais importante para esse modelo funcionar é a disciplina do profissional que você contrata e a clareza dos processos.

    Essa reflexão é fundamental para o empreendedor que está questionando a validade do modelo. Antes de tomar a decisão, é importante analisar para qual perfil de empresa o trabalho remoto faz sentido.

    O trabalho remoto faz sentido na sua empresa?

    Não existe um momento certo ou um número de funcionários mínimo para você implementar esse modelo. O mais importante é observar que a dinâmica e os processos de trabalho são diferentes dos usados com times que convivem presencialmente. Há um tempo, conversei com um empreendedor interessado no trabalho remoto. Ele me contou que a cultura da empresa valorizava muito momentos de Happy Hour e comemorações em grupo depois de grandes conquistas. Rituais como esses são valiosos para manter a cultura viva e, por isso, o modelo de trabalho remoto pode causar o descolamento desses profissionais com o DNA do negócio.

    Além disso, a atualização rápida que antes acontecia com um encontro no corredor, agora depende de ligações ou dashboards compartilhados. Por isso, os processos precisam ser bem documentados, caso contrário o time se perde e não tem uma visão ampliada sobre o andamento das entregas. O time precisa saber exatamente o que é esperado de cada um e em quanto tempo isso deve ser entregue. Se a sua empresa está crescendo em um ritmo acelerado e os processos não são uma prioridade, esse não é o melhor momento para um time remoto.

    No caso dos times de tecnologia, a vantagem de contratar profissionais do mundo inteiro precisa ser balanceada com a velocidade de desenvolvimento de produto. Em algumas fases, é necessário colocar todo o time em uma sala com um quadro branco para rabiscar suas ideias e sair com soluções definidas em algumas horas. Uma possibilidade que não existe com o time remoto.

    No Olist, tentamos criar um processo que reproduzisse ao máximo a riqueza de uma dinâmica como essa. Um dos nossos desenvolvedores se oferece para fazer um rascunho e depois discutimos com o resto do time por teleconferência. Um processo que costuma levar alguns dias por aqui, mas que, com um time físico, duraria apenas uma tarde. Essa velocidade é aceitável para a maturidade de produto que temos no Olist, mas talvez para a sua empresa esse ritmo seja inviável. Estamos em busca de alternativas online que minimizem esta necessidade presencial.

    O último ponto, que na verdade chega a ser até um mito, é entender que trabalho remoto não é uma forma de reduzir custos. Você pode até pensar em contratar alguém de um estado com base salarial menor. Porém, é importante considerar os custos de transporte e acomodação, considerando as viagens que essa pessoa fará para o escritório ao longo do ano. Soma-se a isso outras despesas como internet, equipamentos e local de trabalho -- caso a pessoa escolha trabalhar em um coworking. Para optar por esse modelo, sua principal motivação deve ser a agilidade  e produtividade que um time remoto oferece.

    Como contratar profissionais remotos

    Depois de considerar os pontos acima, se você decidir seguir por esse modelo de trabalho, é importante conhecer o perfil do profissional a ser contratado.

    Três características são essenciais:

    Autogestão: responsabilidade, proatividade e capacidade de gerir o próprio tempo, de acordo com as entregas planejadas.

    Seguir bem os processos: entender como as tarefas são executadas, as decisões tomadas e os projetos geridos para conectar o seu papel com o do resto do time.

    Trabalhar bem em equipe: o profissional precisa saber e gostar de trabalhar em equipe. Isto propicia o engajamento e simplifica a gestão, que é dividida com as atividades realizadas em grupo.

    No Olist, usamos a entrevista inicial como filtro para identificar esse perfil. Perguntamos o que o candidato acha do modelo, pontos positivos e negativos que enxerga, pois assim entendemos se ela poderá se adaptar, mesmo sem nunca ter trabalhado remotamente. Além disso, a conversa é feita sempre por videoconferência, não presencialmente. Dessa forma, ele tem uma pequena amostra de como seria sua rotina de trabalho.

    Para os programadores, fazemos também uma dinâmica na qual o candidato trabalha com um dos desenvolvedores do nosso time, usando um ambiente compartilhado, ou seja, dividindo a mesma máquina virtual. Em paralelo, o VP de Tecnologia do Olist, Daniel Vainsencher, e eu, assistimos à dinâmica como expectadores.

    Dessa forma, analisamos o comportamento do candidato:

    • Ele se comunica bem?
    • Sabe explicar o problema para o outro desenvolvedor?
    • Mostra-se aberto a ouvir sugestões?

    Incluir a experiência do trabalho remoto durante o processo seletivo dos candidatos é uma ótima forma de filtrar profissionais que podem ser excelentes, mas não se adaptariam ao modelo de trabalho proposto.

    A nova legislação sobre trabalho remoto

    Há quase dois anos, a Daiane Peretti, Head of People do Olist, tem estudado uma maneira de formalizar  esse modelo de trabalho com o sindicato, antes mesmo da reforma trabalhista.

    Iniciamos em 2016 a conversa com o Sindicato, na época existiam poucas empresas trabalhando com essa modalidade e a legislação não previa o trabalho remoto. As empresas buscavam fazer um acordo sindical para formalizar o trabalho à distância. Quando tivemos a notícia que a reforma trabalhista iria contemplar esse tema, resolvemos aguardar a sua aprovação. Este ano nos adaptamos à nova CLT.

    Na prática, as mudanças da nova legislação podem ser resumidas abaixo.

    É preciso ter um aditivo de contrato, a partir do contrato de trabalho, indicando que o profissional trabalha remotamente e definindo as regras desse modelo. Esse aditivo vai completar  o contrato anterior e deve conter:

    • Jornada de trabalho: segundo o artigo 62, III da CLT, ao trabalhar remotamente, o profissional abre mão do controle de sua jornada de trabalho e, com isso, deixa de ter direito ao benefício de horas extras, já que a empresa não pode controlar o número de horas trabalhadas;
    • Estação de trabalho: o artigo 62 também fala que a empresa é responsável pela estação de trabalho de seu funcionário, ou seja, pelo computador, mouse, fone de ouvido e/ou qualquer material que ele precise utilizar para trabalhar. Aqui no Olist, entregamos um computador, com todas as configurações e sistemas necessários, e também estabelecemos um valor em dinheiro para que o profissional compre todos os outros equipamentos necessários. Desse modo, o colaborador tem a liberdade de comprar o equipamento que mais gosta;
    • Reembolso: a CLT também detalha que a empresa deve reembolsar o colaborador por despesas decorrentes da atividade de seu trabalho, como internet e energia elétrica. Além disso, no Olist, o colaborador tem a possibilidade de escolher entre trabalhar de casa, recebendo uma ajuda de custo mensal, ou em um coworking, sendo que o Olist paga o aluguel;
    • Saúde e segurança: a CLT também diz que, mesmo o colaborador não estando fisicamente no escritório, a empresa é corresponsável pela sua saúde e segurança. Para isso, nós fizemos uma cartilha interna falando sobre a importância de fazer pausas, como sentar de forma correta e outros temas, além de trabalharmos esse tema por meio da nossa newsletter.

    Também é importante estar no contrato as regras para o momento de rescisão. Deixe claro, por exemplo, qual a política de devolução dos equipamentos. Detalhes como esse precisam ser formalizados para facilitar o processo de desligamento.

    Como funciona a gestão do time

    Depois de ser contratada, essa pessoa vem para Curitiba e passa uma semana no processo de onboarding. Nós atribuímos um desenvolvedor do squad que ela vai trabalhar para ser o buddy dela, ou seja, um padrinho que o ajuda no período de adaptação. Além disso, organizamos almoços com o gestor para explicar o funcionamento do Olist e também para que se conheçam melhor. Procuramos entender qual o estilo de vida dela, quais seus hobbies e integrá-la ao máximo com o resto do time.

    No Olist, o time de tecnologia está organizado em forma de squads, ou seja, unidades autônomas de trabalho com diferentes profissionais que tenham habilidades necessárias para buscar um objetivo de negócio. Esses squads definem os sprints e a forma como vão trabalhar. O papel dos gestores, portanto, é acompanhar as métricas que o time se propõe a cumprir. Por mais que eles tenham bastante autonomia, temos um conjunto de valores e diretrizes que o time de tecnologia deve seguir. Esse documento funciona como uma cartilha de perguntas e respostas que pode ser consultada sempre que o profissional tiver uma dúvida.

    Para a execução do trabalho técnico, temos um manual de diretrizes tão detalhado que chega a conter o padrão das colunas em uma tabela, o que precisa conter em um banco de dados, entre outros aspectos. Eu escrevo um rascunho deste documento e compartilho com o time, para que eles contribuam com suas percepções, até chegarmos em uma versão final. Caso exista um impasse em relação a um dos pontos, fazemos uma votação interna para chegarmos em um acordo, um sistema que funciona de forma bastante democrática.

    Ferramentas e plataformas que facilitam a gestão do trabalho remoto

    No começo, nós achávamos que as ferramentas eram o mais importante. Elas são relevantes, mas não são o principal. Listo aqui algumas que utilizamos na gestão dos times:

    • Coordenar a equipe: para o time de tecnologia, usamos o Jira, uma espécie de kanban mais estruturado. Com ele, consigo ter uma visão clara do que está acontecendo, como está cada projeto e cada tarefa dos desenvolvedores. É por lá que nos baseamos para fazer nossos checks.
    • Comunicação: usamos o Slack com toda a empresa, mas, para os desenvolvedores é um canal ainda mais relevante, porque é por lá que acontece a maior parte da nossa interação. Utilizamos essa ferramenta e também as suas integrações com outras plataformas.
    • Audioconferência: usamos o Mumble, uma plataforma que suporta um grande números de pessoas sem que haja falha na comunicação, algo que atrapalha muito as reuniões de times remotos. Optamos por utilizar essa ferramenta porque apenas com o áudio os colaboradores focam mais naquilo que está sendo dito e isso melhora a eficiência das reuniões e das cerimônias

    Mas não se esqueça, o mais importante para o trabalho remoto dar certo é o mindset das pessoas e os processos fortes para que você consiga coordenar o trabalho da equipe.

    Como engajar o time remoto

    As pessoas tendem a acreditar que não existem relações de amizade dentro de times remotos, dado que as pessoas não se encontram com tanta frequência, mas falo por experiência própria que isso não é verdade. A única diferença é que o nosso relacionamento e demonstrações de afeto se dão por meio de gifs animados e memes dentro do Slack. É por lá que interagimos, compartilhamos os pequenos acontecimentos e desafios do dia a dia e fortalecemos o senso de time. Mas, claro, essa interação também precisa sair do mundo online, por isso, no ano passado, organizamos também um bootcamp para nossos desenvolvedores.

    Foi uma semana, no final do ano, em que trouxemos todos que trabalham remotamente para dentro do Olist. Além de reunir todo o time para fazer o fechamento do ano, fizemos encontros da área de tecnologia para explicar como seria o próximo ano. Um dos dias também foi dedicado a um hackathon, em um formato parecido com o Startup Weekend. À noite também tínhamos happy hours em diferentes bares para uma integração. Pela primeira vez, muitos desenvolvedores se encontraram pessoalmente, mesmo se conhecendo há meses.

    Para fazer a gestão da parte mais técnica, utilizamos a metodologia Scrum, mas você pode escolher a que mais fizer sentido para sua empresa. No início, seguimos exatamente como estava nos livros, mas com o tempo percebemos que muitas coisas mudavam no Olist e não fazia sentido continuar sempre com o mesmo processo. Então criamos uma reunião quinzenal para revisarmos e avaliarmos o que funciona e o que precisa ser mudado, então criamos action points para atualizar o processo.

    Essa metodologia ajuda muito durante os fluxos de trabalho, porque cria uma cultura de ‘peer pressure’. Se um desenvolvedor demora muito para entregar algo, os outros perguntam se ele está tendo alguma dificuldade ou se aconteceu alguma coisa. É por meio disso que mantemos o time motivado e sempre entregando.

    A verdade é que gestão de times de tecnologia, independentemente do seu formato, é um desafio que, cada vez mais, estará na agenda de prioridades do empreendedor. Se você quiser entender mais sobre gestão e estrutura, não deixe de se inscrever para a mentoria online que acontece dia 26/04.

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    https://endeavor.org.br/times-remotos-o-que-aprendi-liderando-25-pessoas-olist/https://endeavor.org.br/?p=28026Fri, 06 Apr 2018 18:01:36 +0000Times remotos: o que aprendi liderando 25 pessoas no OlistOs times remotos estão ficando cada vez mais comuns nas empresas, mas será que esse modelo realmente é o ideal para o seu negócio? Quando entrei para ser CTO no Olist, há dois anos, meu desafio era claro: reconstruir a equipe de tecnologia, usando um modelo bem tradicional de contratação, e fazer a manutenção do ...Endeavor BrasilOsvaldo SantanaFri, 06 Apr 2018 15:35:08 +0000Osvaldo SantanaTimes remotos: o que aprendi liderando 25 pessoas no OlistTimes remotos: o que aprendi liderando 25 pessoas no Olist
    Dobrar de tamanho não é escalar: como a Viridis se reinventou para sustentar o crescimentoDobrar de um ano para o outro nem sempre é sinal de que a empresa é escalável. Foi por isso que a Viridis decidiu mudar o modelo de negócio.

    O encaixe perfeito entre o produto oferecido e o mercado atendido está além dos indicadores de uma planilha de vendas. Em alguns casos, o Product/Market Fit só é encontrado por causa da inquietação dos empreendedores. Na história da Viridis, foi assim que aconteceu.

    Os empreendedores Thiago Turchetti e Ricardo Giacomin tinham todas as razões para manter o crescimento de sua empresa estável. Depois de 5 anos trabalhando com soluções de gestão energética para grandes indústrias, já tinham conquistado grandes clientes nos setores de siderurgia, mineração e muitos outros. As soluções da empresa já eram responsáveis por gerenciar um volume anual de energia maior do que toda a eletricidade consumida na Argentina. Mesmo assim, a Viridis sentia que poderia ir além.

    Para escalar, a empresa precisaria de mais do que alguns grandes clientes. O salto de crescimento planejado não poderia aguardar os 450 dias de negociação que uma venda costumava levar. Seria preciso encurtar esse lead time de venda, ampliando também o mercado potencial para atender empresas de médio porte. Só assim a máquina de vendas funcionaria na mesma velocidade do crescimento esperado.

    Foi com esse desafio que Thiago e Ricardo chegaram no Scale-Up Indústria, o programa de aceleração da Endeavor.

    A primeira mentoria e o banho de realidade

    Na primeira conversa com o mentor padrinho, Carlos Sena, os sócios compartilharam esse desafio. Apesar de terem uma solução de gestão energética muito eficiente, que ajuda o cliente a economizar de 5 a 15% dos custos com toda a matriz energética, o processo de vendas era lento e trabalhoso. Em um esforço de "cold calls" realizado no ano passado e inspirado no livro Receita Previsível, de Aaron Ross, foram processados 200 leads com potencial de virarem clientes. Mas, até hoje, por conta do processo de amadurecimento dos leads, apenas um fechou negócio.

    Ouvindo sobre esse desafio, Sena percebeu que aquela seria a área onde ele mais poderia contribuir.

    Os empreendedores lembram que o mentor começou a conversa dizendo:

    -- O processo de Marketing e Vendas de vocês vai limitar a escalabilidade do negócio. A lógica de vendas para grandes empresas não pode ser diretamente aplicada a outras camadas do mercado. Quando o número de pessoas cresce em larga escala, de nada adianta marcar uma conversa e oferecer o produto se o cliente não estiver pronto para absorver essa solução internamente.

    A solução oferecida pela Viridis não é fácil de ser vendida. Além da complexidade de implementação, comparável à de um ERP, o cliente precisa preparar um time interno para absorver a tecnologia, o que explica o tempo de negociação demorar, em média, um ano e meio. O Marketing, até então, se concentrava na participação em eventos e gerava poucos novos leads. Grande parte do esforço estava nas mãos de Vendas, que se resumia à atuação dos sócios.

    Para fazer a máquina de vendas girar, seria preciso adaptar a oferta do produto de um modo que não exigisse tanto esforço de venda consultiva, ou que ele se concentrasse somente no estágio final, próximo ao fechamento. Dessa forma, seria possível vender também para empresas de médio porte por meio de uma estratégia de inbound marketing. Nessa estratégia, o cliente é atraído pelo marketing de conteúdo, avança pelo funil de inbound por meio do processo de nutrição e chega até o time de Vendas quando está mais maduro, em um estágio mais próximo da compra.

    A venda consultiva para clientes Enterprise continuaria existindo, mas aconteceria em paralelo a uma máquina de geração de leads construída pelo time de Marketing.

    Antes de terminar a mentoria, os empreendedores pediram ao mentor sugestões de livros que os ajudassem a entender como criar essa máquina de Marketing e Vendas.

    O mentor recomendou dois títulos que também podem indicar bons caminhos a outros empreendedores que vivem desafios semelhantes:

    • Blueprint for a SaaS Sales Organisation
    • From Impossible To Inevitable: How Hyper-Growth Companies Create Predictable Revenue

    A lição de casa de Thiago e Ricardo estava clara: reformular a oferta do produto para atender também a clientes de médio porte e, em paralelo, adaptar a estratégia de Marketing e Vendas para ganhar escala.

    A segunda mentoria e o plano de ação

    Dois meses depois daquela conversa, os empreendedores encontraram-se novamente com o mentor para apresentar um novo plano. Aquela ideia já estava sendo trabalhada pelos times de Produto e Entrega, mas agora também poderia ser adaptada na estratégia de Marketing e Vendas.

    Para explicar como seria a nova organização da oferta, eles fizeram um resumo em seis imagens.

    Até então, as Vendas aconteciam assim.

    1) Os diretores da Viridis faziam uma reunião com o cliente e desenhavam em uma folha em branco o que era esperado de solução por aquela companhia.

    2) Eles voltavam para a empresa e construíam a solução do zero, de forma inteiramente personalizada.

    3) Ao final do processo, que demorava meses, a solução era implantada no cliente.

    A grande virada de chave da empresa foi dividir o produto em unidades menores.

    Como um organismo complexo que pode ser dividido em tecidos, órgãos, células e átomos, a solução da Viridis passaria a ser fatiada em pequenos tool kits, como blocos de Lego: em torno de 100 peças, substituindo a uma estrutura de módulos grandes e complexos. A partir de então, o cliente teria a possibilidade de estender sua solução com alto grau de personalização, agregando novos blocos à base já contratada e favorecendo uma estratégia de up-sell com vendas iniciais menores e mais rápidas.

    4) Cada bloco indica uma unidade mínima do produto que pode ser adquirida pelo cliente.

    5) A divisão por módulos também permite uma entrega em etapas controladas e otimizadas, diminuindo a complexidade de implementação.

    6) O produto passa a ser vendido pela lógica dos kits de Lego: padronizados e ao mesmo tempo personalizáveis.

    Para acompanhar essa mudança na oferta, o time de Marketing também se reestruturou. Hoje estão focados em criar materiais de comunicação sobre cada bloco, suportando Vendas diretamente, além de alimentar a máquina de inbound marketing produzindo conteúdos especializados e nutrindo os leads. O objetivo final é tornar o Marketing um guardião da proposta de valor da empresa, muito além de uma área de produção de materiais.

    Para Sena, o plano fazia bastante sentido. Por isso, de lá para cá, a energia dos sócios tem sido dedicada a reorganizar cada um dos times da empresa a partir dessas diretrizes.

    Além disso, a Viridis não está abandonando seu mercado original. Eles estão se organizando por camadas para atender aos dois perfis de público: empresas de médio porte, que precisam de soluções menores e mais padronizadas, e empresas de grande porte, que podem se aproveitar da padronização, mas também exigem um nível de personalização maior.

    Para Thiago, essa migração de modelo não é uma questão apenas de crescimento. De 2016 para 2017, a empresa mais que dobrou de tamanho e mantém o mesmo ritmo em 2018. A preocupação do empreendedor está, principalmente, com a visão de longo prazo.

    "Não queremos proteger o crescimento de 2019. Queremos garantir a escalabilidade da empresa a partir de 2020."

    Apesar desse processo estar no estágio inicial, alguns resultados já começam a aparecer. Recentemente, a Viridis bateu o recorde no lead time de venda. Se a média girava em torno dos 450 dias, as técnicas de inbound marketing levaram a uma negociação que levou apenas 72 dias. Um resultado que foi compartilhado com orgulho na terceira mentoria que tiveram com Carlos Sena.

    A palavra do ano na Viridis não poderia ser outra: escalabilidade. Por isso, a  meta de 2018 é adaptar todas as áreas para trabalhar no formato de blocos e toolkits: do chamado aberto no Customer Success ao roadmap de Produto. Assim, a partir do segundo semestre eles já esperam ter os primeiros pacotes vendáveis nesse novo modelo e, aos poucos, migrar os grandes clientes também para esse formato.

    No fundo, aquela inquietação dos empreendedores sobre o crescimento tinha um bom motivo. Sem ela, a Viridis poderia criar a ilusão de que o negócio era escalável, quando na verdade seu crescimento estava limitado a um processo de vendas longo e personalizado. Foi preciso adaptar a oferta para atender a um mercado maior, redesenhar a proposta de valor e preparar a máquina de marketing e vendas para o crescimento.

    Uma mudança de trajetória que só pode ser feita se o empreendedor é capaz de enxergar além do crescimento atual para encontrar um modelo de negócios que seja verdadeiramente escalável.

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    https://endeavor.org.br/dobrar-de-tamanho-nao-e-escalar-como-viridis-se-reinventou-para-sustentar-o-crescimento/https://endeavor.org.br/?p=27944Thu, 22 Mar 2018 20:24:17 +0000Dobrar de tamanho não é escalar: como a Viridis se reinventou para sustentar o crescimentoDobrar de um ano para o outro nem sempre é sinal de que a empresa é escalável. Foi por isso que a Viridis decidiu mudar o modelo de negócio. O encaixe perfeito entre o produto oferecido e o mercado atendido está além dos indicadores de uma planilha de vendas. Em alguns casos, o Product/Market Fit ...Endeavor BrasilLaís GrillettiThu, 22 Mar 2018 17:27:57 +0000Laís GrillettiDobrar de tamanho não é escalar: como a Viridis se reinventou para sustentar o crescimentoDobrar de tamanho não é escalar: como a Viridis se reinventou para sustentar o crescimento
    O futuro é colaborativo: como essa empresa de tecnologia cresceu apoiada no ombro de gigantesComo uma scale-up se beneficia do Corporate Venture? Conheça a história da Sensedia, empresa que sempre navegou entre gigantes para impulsionar o próprio crescimento.

    Darwin tinha razão. Não é o mais forte, nem o mais rápido que sobrevive, mas sim o mais adaptável. No universo de empresas nascentes e grandes corporações, essa máxima não poderia ser mais verdadeira. De um lado, a velocidade de decisão, a mentalidade de experimento e a proposta de romper com mercados e setores inteiros. Do outro, a necessidade imediata de inovação, a estrutura operacional mais consolidada e o capital disponível para investimento. Dessa combinação, surge uma relação de mutualismo em que uma ajuda a outra a crescer, também conhecido como Corporate Venture.

    O que pouca gente sabe é que as relações entre grandes empresas e negócios pequenos vão muito além do investimento financeiro. Existem outras ligações que se constroem a partir de interações genuínas, conexões verdadeiras e uma vontade legítima de aprender e ensinar, ajudando o ecossistema de negócios a evoluir.

    Um bom exemplo dessas relações é a trajetória da Sensedia, scale-up participante do Algar Ventures Open, um programa de inovação aberta realizado em parceria com a Endeavor em 2017. A nova edição está com inscrições abertas até dia 27 de abril.

    Conheça o Algar Ventures Open 2018

    O berço da startup foi a gigante CI&T, multinacional brasileira de TI, a partir de um spin-off dos produtos desenvolvidos, além da UNICAMP que ajudou a operação a dar os primeiros passos antes de crescer.

    O fundador da Sensedia, Kleber Bacili, conta que entrou na CI&T como estagiário, quando ainda trabalhavam por lá ele e mais 30 funcionários. A partir dali, seu crescimento correu em paralelo com o da companhia: passou de analista a desenvolvedor e depois arquiteto de sistemas, enquanto a empresa se alargava até chegar a 2.400 pessoas. Foi nesse período que Kleber idealizou um software de integração de sistemas para grandes empresas. A ideia do produto era tão boa que poderia se descolar da empresa maior e ganhar vida própria.

    Assim surgiu a Sensedia, fruto da veia empreendedora de Kleber e da autonomia dada pela CI&T. Como toda startup, começou com uma equipe de uma pessoa: o próprio Kleber. Mas contava com todo o suporte administrativo da CI&T, o que fez uma diferença fundamental para os primeiros meses de vida da empresa nascente. Esse apoio também trouxe os dois primeiros clientes: BankBoston e Vale, heranças da empresa-mãe.

    Kleber conta que levou um tempo até que ele se enxergasse como empreendedor. O momento de virada, que na Endeavor costumamos chamar de Day1, aconteceu quando eles perceberam que o modelo de negócios inicialmente desenhado não estava tendo a tração esperada e que era preciso pivotar. Foi necessário voltar para o canvas e desenhar uma nova solução.

    "A CI&T era a mola propulsora, mas eu sabia que, como empreendedor, precisaria andar com as minhas próprias pernas.", conta Kleber.

    Aquela não foi a única vez que eles precisaram pivotar o modelo. De fato, foram 5 anos para entender a melhor forma de monetizar e formatar a solução para atender a um grande mercado. Em 2012, eles conseguiram chegar ao modelo de negócios ideal. E, a partir daí, o crescimento foi exponencial.

    Aquela não foi a única vez que eles precisaram pivotar o modelo. De fato, foram 5 anos para entender a melhor forma de monetizar e formatar a solução para atender a um grande mercado. Em 2012, eles conseguiram chegar ao modelo de negócios ideal. E, a partir daí, o crescimento foi exponencial.

    A principal mudança que permitiu encontrar o Product Market Fit do negócio foi deixar de olhar a integração dos sistemas internos de um cliente corporativo, o que limitava o mercado potencial de empresas atendidas, para olhar a transformação digital, a partir de APIs. Dessa forma, o mercado potencial se ampliou consideravelmente, o que foi refletido em receita, número de novos clientes e crescimento exponencial.

    Hoje, a Sensedia ajuda as empresas a serem mais conectadas, digitais e abertas por meio do gerenciamento de APIs, na prática, são interfaces de programação de aplicativos que permitem a troca de informações entre diferentes sistemas.

    O e-commerce do Extra, por exemplo, pode vender produtos que não são necessariamente deles, por meio de APIs. Se você quiser comprar ração para cachorro, por exemplo, a mercadoria é vendida e entregue por outra loja externa que está conectada ao marketplace do Extra. Essa integração enriquece o ecossistema de parceiros porque permite a colaboração entre diferentes empresas, gerando novas oportunidades de negócio.

    A relação da Sensedia com grandes empresas continuou rendendo boas parcerias. Em 2013, Kleber participou do Endeavor Innovation Program, um programa de apoio a empreendedores que o conectou a diversos Empreendedores Endeavor, líderes de empresas de alto crescimento que são mentores dele até hoje.

    Já em 2014, participou do inovaBra, programa de inovação aberta do Bradesco, uma oportunidade para entender como os bancos funcionam. De lá para cá, a Sensedia amadureceu a estratégia de gestão em nuvem, operação e customer success para manter o ritmo de crescimento contínuo.

    Toda essa história os levou até 2017, quando foram selecionados para participar do programa Algar Ventures Open. Para Kleber, participar do programa ia ajudá-lo a:

    1) Conhecer o mercado de telecom para adaptar a proposta de valor de sua solução; 2) Acelerar as oportunidades de negócios com a Algar, a partir do alinhamento executivo.

    Para uma scale-up que participa de um programa de aceleração realizado por uma grande empresa, a proximidade com os executivos e a visibilidade institucional que o programa oferece são de grande ajuda na geração de negócios. Tanto é que Algar Tech e Algar Telecom são hoje dois dos maiores clientes da Sensedia.

    Mas o que surpreendeu Kleber, para além das suas expectativas iniciais, foi a relação com seu conector, Eduardo Rabboni, Chief Digital Officer da ‎Algar Telecom. Kleber comenta que "rolou uma empatia logo na primeira conversa”. “Ele acreditou no potencial da Sensedia e extrapolou o olhar de executivo para ser nosso advisor, nosso mentor." Durante as conversas, Eduardo ajudou a desenhar o escopo de trabalho com a Algar e começou a fazer provocações sobre os planos de internacionalização do negócio.

    "Nossa preparação para as conversas que teríamos com o Eduardo, sabendo das perguntas que ele faria, nos levava também a fazer reflexões importantes."

    Em conjunto com as mentorias, coletivas e individuais, essas conversas os provocavam a pensar em mudanças rápidas no programa de benefícios dos funcionários e também em transformações mais estruturais, relacionadas à busca de capital para o crescimento e à entrada em novos países, por exemplo.

    Como a própria história da Sensedia mostra, as relações de mercado são cada vez mais mutualísticas, colaborativas e organizadas em rede.

    Porém, Kleber acredita que elas só são eficientes se as conexões forem genuínas. A intenção inicial da Sensedia não era somente fechar um negócio com a Algar. "Nós queríamos entender o mercado deles e como poderíamos adaptar nossa proposta de valor para ajudá-los a resolver problemas reais". A consequência natural disso é o fechamento de bons negócios.

    Se até hoje, a Sensedia cresceu com o apoio de gigantes, um novo movimento começa a surgir. Há algumas semanas, Kleber conta que um dos talentos mais notáveis do time decidiu sair para se aventurar em seu próprio negócio. Na conversa de despedida, ele compartilhou um sentimento que sintetiza bem o efeito multiplicador criado: "Eu me inspiro muito em vocês. Espero que um dia minha startup possa crescer e chegar no patamar da Sensedia".

    A startup de hoje é a gigante de amanhã. Quando potencializamos as conexões entre pessoas, negócios e organizações, acontece uma coisa que nem Darwin poderia prever: todos evoluem juntos.

    Se você lidera um negócio com desafios de crescimento e quer se conectar a uma rede de suporte que te ajude a escalar, conheça o programa Algar Ventures Open e o perfil das empresas. Essa pode ser a oportunidade de a sua empresa expandir com a ajuda de gigantes.

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    https://endeavor.org.br/o-futuro-e-colaborativo-como-essa-empresa-de-tecnologia-cresceu-apoiada-ombro-de-gigantes/https://endeavor.org.br/?p=27933Thu, 22 Mar 2018 15:34:25 +0000O futuro é colaborativo: como essa empresa de tecnologia cresceu apoiada no ombro de gigantesComo uma scale-up se beneficia do Corporate Venture? Conheça a história da Sensedia, empresa que sempre navegou entre gigantes para impulsionar o próprio crescimento. Darwin tinha razão. Não é o mais forte, nem o mais rápido que sobrevive, mas sim o mais adaptável. No universo de empresas nascentes e grandes corporações, essa máxima não poderia ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 03 Apr 2018 11:13:29 +0000Endeavor BrasilO futuro é colaborativo: como essa empresa de tecnologia cresceu apoiada no ombro de gigantesO futuro é colaborativo: como essa empresa de tecnologia cresceu apoiada no ombro de gigantes
    Profissionalizando as finanças: como corrigir as práticas informais de contabilidade?Antes de pensar na busca por investimento, você precisa se certificar de que as contas da sua empresa estão em ordem. Essa checklist vai te ajudar!

    Quando o assunto é Gestão Financeira, os atalhos só o fazem pegar o caminho mais longo. Práticas informais de contabilidade, falta de controle do caixa ou de cuidado com o inventário podem ser um grande gargalo de crescimento para as empresas, já que dificultam a busca por investimentos ou empréstimos bancários. Mesmo que essa não seja uma prioridade para você hoje, pode ser daqui a 5 anos. E se as contas não estiverem em ordem desde já, podem comprometer o processo futuro e a continuidade do seu negócio.

    Por isso, o mentor Marco Miranda, em mentoria coletiva para o programa BRMALLS PARTNERS, criou uma checklist com os erros mais comuns dos empreendedores que costumam ser diagnosticados durante uma auditoria. Sente-se com seu gerente financeiro, chame seu contador para uma conversa, e repasse esse material para entender quais são as situações mais sensíveis do seu negócio e que podem gerar grandes riscos no futuro.

    Vamos a eles!

    Aspecto societário

    1) Estruturação de CNPJs por atividade

    É muito comum com o crescimento da empresa que tudo esteja vinculado a um mesmo CNPJ: distribuidora, franqueadora, lojas próprias e até associações. O ideal é que exista um CNPJ para cada iniciativa. Realizar a divisão de CNPJ por atividade facilita a entrada do investidor. Porém, esse processo é diferente da elisão fiscal, no qual o empreendedor divide a empresa entre vários CNPJs para se manter dentro do mesmo regime tributário -- o SIMPLES Nacional, por exemplo. Nesse caso, a diferenciação acontece por atividades da empresa e não tamanho do negócio, desmembrando as diferentes iniciativas em CNPJs individuais.

    Aspectos financeiros

    1) Revisão do orçamento anual

    Você controla o orçamento anual? O ideal, segundo Miranda, é desenhar uma versão no início do ano e revisar com periodicidade (a cada três) para ajustar as premissas utilizadas. .

    Essa análise do que foi orçado e realizado permite ajustar o que está previsto para o resto do ano, para que, ao final, o resultado não seja muito diferente do esperado.

    2) Elaboração de fluxo de caixa para 6 meses;

    As empresas menores têm uma visão do caixa para os próximos dias, no máximo uma ou duas semanas. Quando você faz um orçamento, é capaz de adequar o fluxo de caixa a ele, entendendo exatamente o momento em que precisa fazer uma captação de recursos, por exemplo.

    Essa projeção te permite responder a perguntas como: Daqui a quatro meses, eu vou ter dinheiro para abrir uma nova loja? Se não, de quanto eu preciso e como posso acessar esse capital?

    3) Definição de alçadas e limites de aprovação das despesas

    É comum o empreendedor gastar boa parte do seu tempo aprovando pagamentos. Para descentralizar essa responsabilidade sem perder o controle, Miranda sugere o envolvimento de outras pessoas na operação: um gerente financeiro e um analista, por exemplo. Assim, o analista incluirá as transações financeiras no banco e o gerente financeiro faz a conferência e libera a primeira aprovação. A liberação (aprovação final) do capital só acontece com o consentimento do empreendedor, uma vez por semana.

    Esse processo é útil, inclusive, para diminuir a possibilidade de fraude, envolvendo mais pessoas na verificação. Porém, ele só funcionará com a readequação do fluxo documental, ou seja, se a nota fiscal chegar com pelo menos 15 a 20 dias de antecedência ao pagamento. Dessa forma, na primeira semana os dois profissionais fazem a primeira conferência e aprovação e na segunda o empreendedor realiza a conferência e liberação do pagamento. Se não for feito dessa forma, o empreendedor continuará aprovando pagamentos diariamente, gastando um tempo que poderia ser concentrado em apenas um dia da semana.

    4) Compras de estoques alinhadas com o planejamento comercial

    Na sua empresa, o time de compras está em sintonia com o planejamento do time comercial? Qual é a expectativa de demanda e quais são os produtos que são a aposta da vez? A falta de planejamento pode consumir capital de giro, já que o estoque adquirido precisa ser pago, mesmo que não seja vendido. As compras afetam o caixa. Por isso, quanto mais alinhados os dois times estiverem, maior seu controle financeiro.

    5) Reunião departamental para alinhamento com o objetivo/estratégia da empresa

    A visão semanal dos números aproxima as diferentes áreas da realidade da Contabilidade. Em alguns casos, transações financeiras relevantes como permutas, leasing entre outras chegam ao conhecimento do time contábil com certo atraso, impedindo uma contribuição mais efetiva nas decisões. Na prática, Miranda acredita que a Contabilidade ainda é vista como segundo plano, uma área responsável pelos impostos. Mas ela tem potencial de contribuir ativamente com a tomada de decisão, já que tem nas mãos o coração da empresa.

    Se você deseja entender o melhor formato de reunião com engajamento do time e eficiência no uso do tempo, veja o passo a passo neste artigo.

    6) Tenha um profissional interno para fazer a ponte com o contador externo

    Se a sua empresa trabalha com uma empresa de contabilidade terceirizada, é importante ter um profissional interno que faça a ponte entre as áreas e revisa o trabalho do contador. Dessa forma, os riscos de perder o controle dos números, deixar passar certas inconsistências e até decorrer em fraude diminuem drasticamente. Além disso, esse profissional pode agilizar a busca por documentos e relatórios, que antes ficariam nas mãos de outros profissionais da área financeira, com prioridades diferentes.

    Aspectos Contábeis e de Custeio

    1) Formação dos custos precisa contemplar os custos indiretos

    Um erro comum na formação de preço é desconsiderar os custos indiretos da fabricação do produto tais como:, seguro, manutenção de máquinas, depreciação, energia elétrica e gás. Miranda ressalta que, os custos indiretos devem ser apropriados ao produto mediante o emprego de critérios pré-determinados, como:

    • Mão-de-obra indireta, rateada por horas/homem da mão de obra direta,
    • Gastos com energia, com base em horas/máquinas utilizadas, etc. 

    Se eles não forem incluídos no produto (estoque), haverá uma distorção no Ebitda, uma vez que serão apropriados 100% no resultado como despesas/custos..

    2) Formação do preço de venda precisa contemplar a carga tributária correta

    Se a empresa optar para um novo regime tributário, mudando do Simples Nacional para o Lucro Presumido ou Lucro Real, por exemplo, tal aumento da carga tributária deverá ser contemplada na precificação, para que não afete a margem de lucro.

    3) Inventário físico anual

    Fernanda Campos, gestora financeira da Adavium Medical, compartilhou nessa mentoria a própria experiência com uma empresa na qual trabalhou e que não considerava o inventário uma prioridade.

    “Fizemos o inventário no início do ano para começar a rodar com tudo contabilizado. Mas, chegava um dia, em que ligava alguém de Faturamento dizendo que o sistema indicava -2 mercadorias no estoque, sendo que ele via 10 produtos por lá. Mudávamos a quantidade no sistema para atualizar. Fazíamos isso repetidas vezes. Depois de um tempo, o sistema passou a não rodar direito porque perdeu a confiabilidade do inventário.”

    Miranda sugere que o inventário seja contabilizado, no mínimo, uma vez ao ano, mas idealmente, a cada três meses.

    Em outra empresa na qual Fernanda trabalhou, o inventário passava de 2 mil equipamentos, que estavam espalhados pelo Brasil inteiro. Para calcular o número real, era um processo caríssimo porque precisaria levar um profissional para fazer a contagem em cada canto do país. É por isso que Fernanda orienta que essa contagem seja feita desde o início, quando a empresa ainda é pequena. Suba no sistema e revise regularmente esse número, para que não se torne um gargalo no momento da auditoria.

    Além disso, se você está aguardando a chegada de um auditor, arrume o estoque pelo menos três semanas antes, para que ele contabilize o inventário de forma tranquila. Na prática, se ele conta três vezes e o número não bate, é bem difícil que o resultado final apresentado corresponda rigorosamente com a realidade.

    4) Manutenção e conciliação dos saldos contábeis

    O processo de conciliação consiste na análise do saldos das contas contábeis, e sua respectiva movimentação, visando adequar seu saldo à efetiva realidade, realizando ajustes necessários na escrituração contábil..

    Segundo Miranda, a contabilidade ou departamento de controladoria deveria elaborar uma matriz de conciliações com objetivo de priorizar a periodicidade (mensal, semestral ou anual) das contas a serem conciliadas. Além disso, Miranda menciona, que deveriam ser elaboradas rotinas de fechamento contábil, nas quais as demais áreas da empresa, enviariam mensalmente para a contabilidade relatórios que seriam utilizados para o processo de conciliação.

    Seguem abaixo alguns exemplos de relatórios a serem enviados para o departamento contábil:

    Financeiro:

    • Extrato bancário
    • Posição do contas a receber
    • Posição de inadimplência
    • Posição do contas a pagar
    • Posição de empréstimos atualizados;

    Fiscal

    • Memória de cálculo de apuração dos impostos
    • Memória de cálculo de parcelamento

    Departamento pessoal

    • Resumo da folha de pagamento
    • Resumo de férias e encargos
    • Resumo de 13 salário e encargos
    • Posição dos adiantamentos a funcionários;

    Expedição

    • Posição dos estoques (quantidade e R$);
    • Posição de estoques sem giro/obsoleto;
    • Posição de avariados;

    Jurídico

    • Resumo dos processos em andamento com o valor da causa atualizado e probabilidade de perda (provável, possível e remoto)

    Todos os departamentos

    • Posição de serviços realizados/tomadas e ainda não faturados;

    Os principais problemas no processo de conciliação contábil, ocorrem por erros de integração ou parametrização entre as seguintes áreas:

  • Contábil e Financeira
  • Contábil e Fiscal
  • Contábil e Departamento Pessoal
  • Para evitar erros de lançamentos contábeis e retrabalhos no processo de reclassificação, Marco Miranda, recomenda que a empresa realize anualmente a revisão das parametrizações, ou quando se fizer necessário.

    Fernanda reforça esse ponto ao contar que, na sua experiência com outras empresas, já teve problemas de reconciliação de títulos do Contas a Receber. De um lado, o dinheiro ia entrando, sendo colocado na conta de adiantamento, formando um saldo gigante que não conversava com o restante das contas. Durante o processo de auditoria, quando foi preciso fazer a conciliação dos últimos 5 anos, o time financeiro chegou ao ponto de ligar para os clientes, esperando a boa vontade da pessoa que pagou de encontrar o comprovante e reenviar para a empresa.

    O número de empresas que tem esse sistema profissionalizado é tão baixo que Miranda até se surpreende quando chega em uma empresa para realizar o processo de auditoria e encontra as pastas de reconciliação prontas. Essa prática facilita muito o trabalho do auditor, tornando o projeto até mais barato, porque ele pega esse material, entra em uma sala e navega pelos números de forma autônoma, sem precisa incomodar várias áreas com pedidos de relatórios, demonstrativos e informações.

    5) Adoção dos princípios contábeis de Entidade e Competência

    Essa é a orientação número um que todo empreendedor já deve ter escutado sobre gestão financeira: separar as finanças pessoais das finanças da empresa, princípio contábil conhecido como Entidade. . Segundo o Princípio da Entidade, o patrimônio da empresa (entidade) não se confunde com os dos seus sócios ou proprietários. Portanto, a Contabilidade da empresa registra somente os atos e os fatos ocorridos que se refiram ao patrimônio da empresa, e não os relacionados com o patrimônio particular de seus sócios. Por exemplo, não deve-se registrar como despesa da empresa as contas particulares (telefone, empréstimos, etc) dos sócios.

    Um outro erro comum é o registro de despesas e receitas somente quando ocorre a transferência do dinheiro. Normalmente, é um caminho mais fácil: pagou, contabilizou. Miranda menciona que, o princípio da competência consiste no fato de que as receitas e as despesas devem ser incluídas na apuração do resultado da empresa no período em que ocorrerem, independentemente de recebimento ou pagamento. Ex. o aluguel do mês de agosto, que será pago somente em setembro, deve ser contabilizado como despesa do mês de agosto.

    6) Implementar controle individual dos ativos da empresa

    Você tem guardado as Notas Fiscais dos ativos fixos da sua empresa? É comum que o empreendedor não registre ou guarde as Notas Fiscais dos ativos adquiridos, como móveis, equipamentos, edifícios ou qualquer mobilizado que pertença ao negócio. Para fins de auditoria, é necessário ter por perto tais documentações. Portanto, dedique uma pasta para registrar esses documentos, pois mesmo que se passem anos até sua empresa passar pela primeira auditoria, essas notas serão usadas para verificação.

    7) Entendendo a situação e definindo estratégia de regularização

    Miranda recomenda a realização de diagnóstico, por empresa especializada ou pessoa habilitada com o objetivo de proporcionar ao empreendedor uma visão geral do estágio em que a empresa se encontra:

  • Adoção dos Princípios contábeis
  • Elaboração das conciliações contábeis - controle interno
  • Aplicação dos Pronunciamentos Contábeis (CPC's) - Práticas contábeis
  • Elaboração das Demonstrações Contábeis
  • Elaboração dos Relatórios Gerenciais
  • Aspectos Tributários

    1) Planejamento tributário deve enquadrar a empresa no regime correto

    Uma prática comum das empresas que estão crescendo é fatiar o negócio em vários CNPJs para se manter no regime tributário. O que deveria ser uma única empresa, acaba se transformando na soma de várias. Durante o processo de due diligence, quando a empresa se prepara para uma fusão ou aquisição, este assunto é objeto de discussão e apontamento de riscos tributários, conhecido como elisão fiscal.

    2) Mensurar riscos tributários e previdenciários

    Um erro comum é ter funcionários trabalhando no regime de Pessoa Jurídica. Para a auditoria, essa prática é um risco trabalhista/previdenciário e uma contingência. O risco trabalhista depende da vontade do funcionário mover uma ação contra o empreendedor, mas existe também o risco previdenciário, já que não há o pagamento do INSS ao governo. Essas contingências, caso não sejam registradas contabilmente, são traduzidas em ressalvas, no momento em que o auditor emite sua opinião.

    3) Atenção à alta complexidade de preenchimento das obrigações acessórias (ECD, SPEDS, ECF, ESOCIAL, DCTS, PERDCOMPS, etc)

    No passado, Miranda conta, o processo era mais simples porque não existiam tantas declarações eletrônicas. Hoje, o excesso de obrigações acessórias deixa a empresa bastante exposta ao Fisco que pode monitorar, cruzar as informações e encontrar inconsistências nos números informados. Portanto, revise ao lado do seu contador se essas obrigações estão no seu radar e são compatíveis entre si, para evitar, dessa forma, o questionamentos por parte do Fisco.

    Diferencias que causam boa impressão para os auditores e consultores
  • Departamento de controladoria atuante;
  • Elaboração de conciliações contábeis;
  • Acompanhamento do orçamento (orçado x realizado)
  • Utilização de sistema ERP
  • Elaboração de demonstrações contábeis e notas explicativas
  • Controle de normas e procedimentos implementados e divulgados
  • Qual é o papel da Contabilidade, afinal?

    Miranda cita quatro pontos fundamentais para a atuação contábil:

  • Papel investigativo para prevenção de fraudes;
  • Preparar a empresa para receber investidores e auditores;
  • Organização de documentos e elaboração de data room, espaços de armazenamento de informações jurídicas, financeiras, comerciais e operacionais;
  • Tomada de decisão estratégica a partir dos resultados das filiais, margem dos produtos e influência na precificação, distribuição de resultado, Ebitda e planejamento tributário.
  • Esse checklist pode te ajudar a criar um diagnóstico da gestão financeira do seu negócio, identificando os pontos de vulnerabilidade que precisam ser corrigidos e ajustados o quanto antes. Se você deseja aprofundar essas ideias, sugerimos que faça também o curso online gratuito da Endeavor de Estratégia Financeira para o Crescimento.

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    https://endeavor.org.br/profissionalizando-financas-como-corrigir-praticas-informais-de-contabilidade/https://endeavor.org.br/?p=27881Thu, 22 Mar 2018 14:39:31 +0000Profissionalizando as finanças: como corrigir as práticas informais de contabilidade?Antes de pensar na busca por investimento, você precisa se certificar de que as contas da sua empresa estão em ordem. Essa checklist vai te ajudar! Quando o assunto é Gestão Financeira, os atalhos só o fazem pegar o caminho mais longo. Práticas informais de contabilidade, falta de controle do caixa ou de cuidado com ...Endeavor BrasilLaís GrillettiThu, 22 Mar 2018 16:11:12 +0000Laís GrillettiProfissionalizando as finanças: como corrigir as práticas informais de contabilidade?Profissionalizando as finanças: como corrigir as práticas informais de contabilidade?
    Scale-Up Talks: mesa-redonda com 4 dos empreendedores que mais crescem no BrasilO Scale-Up Talks reuniu responsáveis por empresas de alto crescimento em uma mesa redonda. Veja aqui o que rolou de mais inspirador na conversa.

    Como se constrói uma Scale-Up? Quais desafios o empreendedor ou a empreendedora deve superar para que sua empresa cresça sólida e continuamente? Que aprendizados os responsáveis por Scale-Ups têm a compartilhar, e como pretendem manter o ritmo de operação?

    Foi para responder essas e outras perguntas que, recentemente, organizamos o primeiro Scale-Up Talks. No formato de mesa redonda, reunimos quatro dos empreendedores que mais crescem no Brasil para trocarem ideias sobre as dores e os desafios de manter o crescimento de alto impacto por um período de, no mínimo, três anos.

    Do encontro, participam Eric Santos, da Resultados Digitais, Fabiana Salles, da Gesto Saúde, Guilherme Azevedo, do dr.consulta e Thiago Alvarez, do GuiaBolso. A moderação ficou a cargo da Camilla Junqueira, Diretora Geral da Endeavor Brasil.

    Confira abaixo os melhores momentos e acima assista ao bate-papo completo!

    Quebrando a arrebentação e explorando a floresta

    Para explicar o que os motiva, os empreendedores usaram metáforas que dão a medida dos desafios. Falando sobre a missão do dr.consulta, Guilherme Azevedo associou o trabalho a um desafio náutico: “o tamanho do problema da saúde no Brasil é gigantesco, e a gente se propôs a tentar achar uma solução para contribuir”, conta. “Só que são cem milhões de pessoas, e atendemos meio milhão. Nós acabamos de passar a arrebentação”.

    Já Thiago Alvarez evocou a selva: “Você chega e não sabe direito para onde vai, mas sabe que tem oportunidade, e segue adiante”. Eric Santos, da Resultados Digitais, concorda: “Muita coisa estamos aprendendo fazendo pela primeira vez, porque não vemos aqui no Brasil. Estamos descobrindo conforme avançamos”, relata ele. Como explorar o mato.

    Concessões dolorosas, mas necessárias

    Seja no mar ou na selva, a exploração requer muito trabalho -- e isso implica, necessariamente, abrir mão de aspectos importantes do lado pessoal. E o desafio de todos, nesse sentido, acaba se relacionando à família.

    Eric, por exemplo, viaja muito, “e cada viagem é tempo fora de casa, tempo longe do filho”. Fabiana Salles, da Gesto Saúde, decidiu postergar a maternidade. “É uma opção. Tenho 38 anos e fiz congelamento de embriões. Mas é uma questão que está sempre presente”, conta ela.

    Thiago, por sua vez, menciona o espaço mental ocupado pela empresa: “o negócio hoje toma 110% do meu tempo mental. Então, quando estou com a minha família, estar presente mentalmente é algo que tem sido uma dificuldade hoje em dia”. Para Guilherme, o maior desafio também é essa desconexão: “Quando estou com meus filhos, procuro ter a disciplina de tirar o celular da frente”.

    Da dor à lição

    Partindo dessas concessões, Camilla Junqueira perguntou aos participantes sobre as principais dores que enfrentaram em suas trajetórias. Os “ossos do ofício” que, geralmente inevitáveis, transformaram-se em aprendizados.

    Para Thiago Alvarez, foram as demissões -- principalmente os pedidos de demissão. “Quando pessoas decidem sair dessa causa, desse propósito, são momentos que te fazem refletir. Pois, se estamos construindo algo tão transformador, como que tem gente abandonando o barco?”

    Fabiana Salles lembrou da própria dor do crescimento, da impessoalidade que ele acaba gerando. “Vivo isso o tempo todo. Porque, até pouco tempo, eu conseguira conversar com cada um dos colaboradores, mas hoje já não consigo”, afirma ela. “Antes, havia uma relação diferente, você cria afeto. E de repente, você não tem mais isso, e isto dói”, completa.

    Para falar de suas dores, Guilherme Azevedo recorre aos répteis: “Nós temos que trocar de casca continuamente. É uma realidade brutal, porque, na velocidade em que crescemos, temos que ser uma pessoa diferente a cada três, seis meses”, conta ele. Isto implica provocar-se, evoluir constantemente. E não é fácil, porque, às vezes, “você é bom no que faz, mas a empresa precisa de você para fazer outra coisa”.

    A dor de Eric Santos diz respeito a práticas centralizadoras. “Olhando o meu papel dentro da RD, tem comportamentos que foram fundamentais para trazer a empresa até aqui que hoje são perigosos”. O benchmarking é um exemplo: foi muito importante para “esticar todo mundo” no começo, mas hoje leva à ingerência. “O fato de eu saber mais ou menos o que os colaboradores sabem faz com que eu me meta em coisas onde eu não deveria me meter”, admite ele.

    Colocando “gente boa” para dentro

    O recrutamento foi, claro, um ponto bastante debatido. Guilherme ressaltou a importância de se ter um processo “muito robusto e escalável”. Para isso, é preciso “desenhar um processo, sistematizá-lo”, e ele tem que ser cumprido. Ele dá um exemplo: sempre que está contratando, ele se pergunta se o(a) candidato(a) pode substituí-lo, ou a qualquer diretor. “Se a resposta é não, uma luz amarela enorme surge”, completa.

    Foi quando Thiago lançou uma provocação: “essa regra serve para todos? Ou serve só para pessoas que estão na alta gestão?”

    Guilherme Azevedo lembrou, então, do programa de trainees do dr.consulta, que é onde a questão é mais crítica. “Nós o levamos super a sério, porque é o celeiro dos futuros líderes da empresa”. Já com relação às posições operacionais, o empreendedor frisou a importância da “trilha da carreira”. Mas o princípio também vale: “se uma vaga pode evoluir até gestor de centro médico, por exemplo, quem entrevistar os candidatos deve se perguntar se eles têm esse potencial”.

    Habilidades inatas x Habilidades adquiridas

    Por fim, Camilla perguntou aos empreendedores sobre as habilidades que eles tiveram que desenvolver ao longo de suas trajetórias, em face àquelas que eles já apresentavam.

    Em tom de brincadeira, Fabiana afirmou que teve que desenvolver todas, “porque não tinha nenhuma”. Mas a principal, lembra ela, foi a de tomar riscos. “Estou sempre me provocando a tomar riscos, seja os mais diversos. Não só na empresa. Tipo saltar de asa delta; receber uma descarga de adrenalina para saber que as coisas ficam bem, mesmo que nos arrisquemos”.

    Já Eric falou sobre sua introversão. “Tive que desenvolver a capacidade de falar em público, até pelos eventos da RD”, conta. Para ele, o ponto principal é que o(a) empreendedor(a) tenha “o mindset de aprender”: “muita gente, em diferentes níveis de carreira, quer tomar atalhos, sendo que às vezes não existe atalho”.

    O empreendedor da RD citou, então, a resposta que Keith Rabois, investidor norte-americano, costuma dar a quem pergunta sobre o que ele vê de padrões em quem consegue escalar: “a única coisa que é padrão é que os caras são obcecados por aprender”, completou. “Não devemos ter medo de colocar o nosso tempo para nos desenvolvermos”.

    E nós entendemos perfeitamente. Afinal, é justamente para o desenvolvimento de empreendedores por todo o país que conversas como essa contribuem tanto.

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    https://endeavor.org.br/scale-talks-mesa-redonda-com-4-dos-empreendedores-que-mais-crescem-brasil/https://endeavor.org.br/?p=27802Mon, 19 Mar 2018 14:51:58 +0000Scale-Up Talks: mesa-redonda com 4 dos empreendedores que mais crescem no BrasilO Scale-Up Talks reuniu responsáveis por empresas de alto crescimento em uma mesa redonda. Veja aqui o que rolou de mais inspirador na conversa. Como se constrói uma Scale-Up? Quais desafios o empreendedor ou a empreendedora deve superar para que sua empresa cresça sólida e continuamente? Que aprendizados os responsáveis por Scale-Ups têm a compartilhar, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 20 Mar 2018 11:52:33 +0000Endeavor BrasilScale-Up Talks: mesa-redonda com 4 dos empreendedores que mais crescem no BrasilScale-Up Talks: mesa-redonda com 4 dos empreendedores que mais crescem no Brasil
    Quem desiste não faz história: como seguir adiante nos dias em que tudo dá errado?Para cada Day1, existem centenas de outros Day-1. O que diferencia os empreendedores de impacto daqueles que param na metade do caminho é a vontade de continuar por mais um dia.

    Todo empreendedor tem um Day1. Aquele dia que chacoalha a nossa vida; que nos faz perder o equilíbrio por um instante e quase cair para trás. Uma situação, um clique ou uma certeza que nos tira do lugar. Desse dia em diante, não queremos mais cruzar os braços, muito menos desistir e voltar atrás. Porém, só quem empreende sabe: para cada Day1, existem centenas de outros Day-1.

    Esses são os dias em que tudo parece dar errado, quando o mundo vira de cabeça para baixo. O gatilho pode ser uma crise interna, um cliente perdido, o fracasso de um lançamento ou uma notícia inesperada que o tira o chão. Nesses dias, a derrota te faz pensar que perdeu a guerra. Passar por esses dias coloca toda a sua resiliência à prova, mas também te torna mais forte. Afinal, quem desiste não faz história.

    Os empreendedores de impacto são aqueles que encontraram 99 razões para desistir, mas decidiram se agarrar na centésima que dizia para seguir em frente.

    Mauricio Schneider, empreendedor participante do Scale-Up Agrotech, programa da Endeavor com patrocínio da Yara, tem um Day-1 para ficar na história. Uma trajetória que merece ser compartilhada como sinônimo de persistência e inspiração para quem está empreendendo.

    Maurício sempre foi empreendedor, desde que se entende por gente. E, desde cedo, soube que o fracasso é parte da jornada até o sucesso. Aos 21 anos, começou uma plantação de tomates em estufa que fornecia aos mercados da região com seu pai, que entrou no negócio como investidor. O negócio ia bem, a ponto de financiar a construção de estruturas para plasticultura (cultura com o uso de estufas) que ampliaram o volume da produção. Até que, certo dia, veio um vendaval que levou todas as estufas pelos ares. Não havia mais nada que pudesse fazer: demoraria 120 dias para uma nova colheita e nenhum cliente poderia esperar tudo isso. O negócio de tomates chegava ao fim. Ou quase. Maurício ainda passou 10 anos pagando a conta do financiamento que tinha feito.

    Dali, Maurício foi fazer faculdade de Administração e fez carreira na AIESEC, uma das maiores organizações de liderança jovem do mundo, até ser convidado a trabalhar como trainee na Europa. Lá, tomou a decisão: queria voltar ao Brasil para empreender. Com toda a bagagem que adquiriu, voltou e montou um negócio de importação de instrumentos musicais. O modelo envolvia um showroom em escolas de música e a venda online dos instrumentos. Porém, um dia, depois de ter problemas com a entrada das mercadorias no Brasil, o material ficou estocado no Porto Seco, uma estação aduaneira que funciona como depósito alfandegário. Mais uma vez, o tempo jogou contra o empreendedor. Veio uma chuva tão forte que alagou o depósito, estragando todas as mercadorias armazenadas. Não existia mais capital para continuar. Apesar disso, a burocracia é tão grande para o fechamento de empresas que a empresa não funciona há 5 anos, mas ainda tem um CNPJ Zumbi.

    A partir daí, Maurício começou a dar cursos sobre modelagem de negócios, formatando uma iniciativa que hoje é conhecida como Administrar é Preciso, um coletivo de administradores e gestores que fazem consultorias para pequenas e médias empresas. Em uma das avaliações de plano de negócios que Maurício fez, conheceu uma empresa de ilustração que tinha ambições para crescer. Por meio de uma série de conversas com os fundadores, eles identificaram uma oportunidade de entrada no mercado de games. Maurício acabou entrando como sócio-investidor em 2009, responsável pela gestão e estratégia comercial do negócio.

    O objetivo do primeiro trabalho era criar um projeto autoral -- o Dodge This! -- que fosse lançado em parceria com uma grande publicadora de games. Os sócios-fundadores fizeram um storyboard e mandaram para as 10 maiores publicadores do mundo. Dessas, apenas 3 responderam. Uma delas foi a Chillingo, que fechou parceria com eles.

    De um lado, a IMGNATION Studios produziria o game e, de outro, a Chilingo ofereceria a rede de contatos e estratégia de RP para lançar o jogo. Além disso, eles disponibilizaram um produtor de jogos de nível mundial para ajudá-los na construção do produto.

    Na prática, a ajuda foi boa, mas ruim. As mudanças que o produtor pedia eram tantas que o projeto de 1 ano e meio só ficou pronto 3 anos depois. O caixa planejado não seria suficiente para sustentar a operação por todo esse período, foi por isso que eles começaram, em paralelo, a prestar outros serviços que gerassem uma receita recorrente. Modelo esse que até hoje é um dos pilares de sustentabilidade financeira da empresa.

    Em 2011, finalmente, o game foi lançado! Em dois dias, ele já tinha 300 mil downloads e estava na lista de top 10 mais baixados do mundo. Mas cadê a monetização? A expectativa era ter um ticket médio de 10 dólares por jogo baixado, considerando as configurações premium que eram pagas, mas, por causa de um bug na conversão de moedas da loja virtual, o usuário não conseguia realizar a compra. Em 20 minutos o bug foi resolvido, logo no terceiro dia de lançamento. Mas para a nova versão entrar no ar, seria preciso entrar em uma fila nas lojas de aplicativos (App Store, Google Play e Microsoft Store), o que levaria até 10 dias.

    O problema é que os jogos têm uma curva de aderência nos primeiros 7 dias do lançamento: nesse período, se você chegar no topo e conseguir descolar da concorrência, a tendência é que continue no topo. Até a nova versão ir ao ar, os usuários já tinham desinstalados, reclamado do jogo nas resenhas e, por consequência, o algoritmo das lojas derrubaria o alcance do jogo.

    Em uma semana, a expectativa era chegar em uma receita de U$S 12 milhões com 1,2 milhão de downloads. Mas nem um real caiu na conta. Um desastre total.

    Talvez tenham sido os fracassos anteriores, ou talvez a vontade de construir um negócio de impacto, mas o fato é que Maurício não pensou em desistir. "Nós tínhamos conseguido nos expor no mercado, fizemos todo o projeto certo, sabíamos que o bug foi causada por um problema de validação da publicadora, não podíamos jogar essa experiência no lixo só porque estávamos frustrados."

    Dos oito sócios envolvidos na IMGINATION, só ficaram dois: ele e Orlando, um dos fundadores. Maurício investiria capital para a empresa sobreviver por mais um ano, pelo menos, até um novo lançamento, e Orlando seria o líder do projeto, garantindo que a máquina continuasse girando. "Vamos encolher e vamos acreditar que a gente vai mudar o mundo", esse era o lema.

    Chamaram o time de 15 pessoas para uma reunião, uma das conversas mais difíceis da vida de Maurício. O discurso foi preto no branco, com a transparência característica de Orlando. Ele contou que os sócios teriam um salário mais baixo, que o Maurício faria o aporte do capital para o próximo ano e que eles não conseguiriam ficar com toda a equipe. Naturalmente, as pessoas foram saindo até chegarem em um tamanho possível de manter a operação. Por sorte, eles tinham uma sala na Incubadora Tecnológica de Santa Maria, a ITSM, que oferecia toda a infraestrutura por um aluguel bastante amigável.

    O plano era viver de forma austera, com 4 pessoas na equipe, até o próximo jogo ser lançado. Mas, 45 dias, aconteceu o que ninguém esperava. A publicadora de games que participou do primeiro projeto conectou os empreendedores à Samsung para um projeto de realidade virtual. A ideia era lançar o mesmo jogo que eles já tinham produzido -- o "Dodge This!" -- na versão para o Gear VR, óculos de realidade virtual que seriam lançados em 2014. Na época, eles ainda não tinham nem o protótipo dos óculos, mas acharam que aquele jogo poderia ser um ótimo título de lançamento.

    A notícia era boa, mas ficava ainda melhor. A Samsung e a Oculus, as duas empresas que capitanearam o projeto, pagariam pelo jogo. No pior cenário, seria necessário gastar metade do valor oferecido para a produção e o restante seria usado para recuperar o fôlego financeiro da companhia. Negócio fechado! Com isso, conseguiram estabilizar o caixa, manter as pessoas trabalhando e ainda teriam a oportunidade de estrear no mercado de VR (virtual reality).

    A partir desse dia, as coisas começaram a mudar. Depois do lançamento, a visibilidade aumentou bastante já que eram a primeira empresa brasileira a criar um jogo para realidade virtual. Logo em seguida, surgiu também a oportunidade de fazerem a versão VR para o jogo Angry Birds. O primeiro projeto tinha sido entregue em abril, o outro já estava programado para julho. Essa abertura para o mercado global ampliou as perspectivas dos dois sócios.

    No mesmo ano, participaram do programa de incubação da Game Founders, maior aceleradora de empresas de games do mundo. E, em janeiro do ano seguinte, foram acelerados pelo fundo de Venture Capital Boost VC, especialista em realidade virtual e blockchain. Durante um dos eventos do programa, conheceram a HTC que, meses depois, fez um aporte na empresa para o jogo que será lançado em breve.

    Tudo isso porque, depois daquela semana terrível de lançamento do jogo, Maurício e seu sócio conseguiram enxergar além da neblina de desespero que se formou no momento. Eles decidiram olhar por cima da frustração que abatia o time porque acreditavam no potencial da empresa. Continuar por mais um dia. Quem sabe o dia seguinte não é o seu Day1?

    Hoje, Maurício é COO da Solubio, uma empresa de produção de defensivos biológicos para agricultura, e, ao lado do empreendedor Alber Martins Guedes, participa do programa Scale-Up Agrotech da Endeavor.

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    https://endeavor.org.br/quem-desiste-nao-faz-historia-como-seguir-adiante-nos-dias-em-que-tudo-da-errado/https://endeavor.org.br/?p=27875Wed, 14 Mar 2018 21:18:32 +0000Quem desiste não faz história: como seguir adiante nos dias em que tudo dá errado?Para cada Day1, existem centenas de outros Day-1. O que diferencia os empreendedores de impacto daqueles que param na metade do caminho é a vontade de continuar por mais um dia. Todo empreendedor tem um Day1. Aquele dia que chacoalha a nossa vida; que nos faz perder o equilíbrio por um instante e quase cair ...Endeavor BrasilLaís GrillettiTue, 20 Mar 2018 11:52:10 +0000Laís GrillettiQuem desiste não faz história: como seguir adiante nos dias em que tudo dá errado?Quem desiste não faz história: como seguir adiante nos dias em que tudo dá errado?
    Day1 | Adriana Barbosa: na escassez, se reinventarApós superar muitos desafios, a criadora do principal evento de cultura negra da América Latina tem grandes lições para compartilhar. E sonhos ainda maiores para realizar.

    Vendo as dificuldades da família para pagar as contas, a bisavó de Adriana Barbosa teve uma ideia: começar a vender doces e marmitex para ajudar nas contas. Sem entender nada de marketing, colocou a bisneta para distribuir panfletos, instalar faixas na avenida principal do bairro e divulgar os produtos. Sem saber o que era inteligência de mercado, pesquisava o preço da concorrência para definir o seu. E mesmo sem fazer um curso de liderança, era uma líder nata: envolvia a família inteira na produção.

    Com o exemplo da bisa e de outras mulheres fortes da família, Adriana aprendeu a usar a escassez para se reinventar. Um aprendizado precioso que a hoje empreendedora teve de colocar em prática para superar as adversidades e criar a Feira Preta, o principal evento de cultura negra da América Latina, e ser considerada uma das mulheres negras mais influentes do mundo.

    O caminho não foi, e ainda não é, nada fácil. Adriana conheceu a vulnerabilidade desde pequena. “Minha avó trabalhou por 60 anos para uma família, então minha mãe cresceu na casa dos patrões dela”, conta.

    “O dinheiro nunca dava, então era minha bisavó que puxava a gente pra complementar a renda vendendo coxinhas, doces, marmitex”.

    Graças à batalha de todos, a família morava em uma casa na região da Saúde, na zona sul de São Paulo, comprada com a ajuda dos patrões da avó. “Éramos a única família negra do bairro”, lembra Adriana.

    Um sonho, uma demissão

    A empreendedora lembra que levou algum tempo até perceber que era negra. “Foi um processo de construção da identidade que me levou a entrar em contato com a cultura afroamericana dos EUA”.

    Ao mesmo tempo, já adolescente, ela passou a frequentar baladas black que aconteciam na Vila Madalena, em São Paulo. Foi lá que ela conheceu a Deise, que futuramente se tornaria sua sócia na Feira Preta.

    Na época, Adriana já adorava música e cultivava o sonho de trabalhar com a primeira das sete artes. Um sonho que ela rapidamente realizou, sendo contratada em uma gravadora. Mas que rapidamente se desfez, também: “A indústria fonográfica começou a sofrer com a pirataria e, em 2001, fui demitida”.

    Pelo menos uma coincidência foi positiva: a amiga Deise, que trabalhava com casting pra cinema, também fora dispensada.

    A grande ideia após o arrastão

    Mas elas não tinham tempo ou condições para ficar lamentando: cada uma foi se virar. “Íamos para as feiras de rua — a Deise vendia pastel, e eu com o brechó de troca, vendendo peças de roupa”, relata. Desse jeito, aos trancos e barrancos, Adriana ia pagando as contas.

    Até que, durante uma manhã, a feira na Vila Madalena de que participavam sofreu um arrastão. Barracas foram destruídas, mas o prejuízo foi além: “Para essa feira, eu tinha me proposto a comprar mercadoria”, conta Adriana. “Não eram mais só minhas peças, eu tinha investido o pouco que eu tinha. Perdemos muita coisa”, lembra.

    Mas ela tinha muito firmes dentro de si a resiliência e a força das mulheres de sua família. E decidiu ver o copo meio cheio.

    Voltando da feira após o arrastão, conversando com Deise sobre como a situação estava difícil, ela teve o estalo: por que não fazer uma feira que tenha a ver com a cultura, com a história e com a estética negras? “A gente percorria as feiras de rua e já enxergava o potencial criativo dos expositores e artistas negros”, revela Adriana, “mas não havia oportunidade. Nós queríamos colocar a nossa potencialidade na rua. Ficamos empolgadas com aquela ideia”.

    A primeira Feira Preta

    Mas Adriana tinha consciência de que precisaria de patrocínio para estruturar melhor a ideia. Então, resolveram procurar empresas, e na raça.

    “Na época, a Unilever estava lançando o primeiro sabonete para pele negra do Brasil. Fomos bater na porta deles. Levamos o projeto escrito em Word e o mapa da feira com os quadradinhos das barracas desenhados no Paint. O PPT não tinha imagem nenhuma, só texto. Mas fechamos o patrocínio, que foi de R$ 3.500. Era pouco, mas a gente nem sabia, pra gente era o máximo.”

    Ao mesmo tempo, as duas bateram muita perna. Conversaram com 40 empreendedores, brancos e negros, que tinham a ver com o conceito da feira. Convidamos para serem expositores e o resultado foi ótimo: “Tivemos aderência de 100%, porque não tinha nenhuma parecida”, conta Adriana.

    Assim, em 2002, nascia a Feira Preta na praça Benedito Calixto, em São Paulo. E foi um tremendo sucesso: “Seis mil pessoas passaram por lá. Ver aquela galera toda descendo a Teodoro Sampaio foi uma emoção enorme”, lembra a empreendedora.

    Sucesso e perrengues

    Mas a emoção durou pouco. No segundo ano, a subprefeitura de Pinheiros vetou a realização da feira, por conta de uma petição dos moradores. “Disseram que a praça não suportava um evento como aquele. Mas como ela suportava a feira de antiguidades de todo sábado e não a nossa, uma vez por ano?”

    Adriana ficou revoltada; tentou reverter a decisão, mas sem sucesso. A solução foi mudar a feira para o estacionamento da Assembleia Legislativa. Mas a questão financeira era um empecilho: “Não tínhamos dinheiro, então tivemos que pegar um empréstimo para pagar o alvará”.

    Apesar disso, a segunda edição também foi muito bem sucedida: 14 mil pessoas passaram pela Feira Preta. O ponto negativo foi São Pedro, que não colaborou: “Choveu demais”, lembra Adriana. “E foi muito emblemático, porque, com o vendaval, eu tive que segurar as barracas para elas não voarem”.

    Além disso, ao final do evento, ela tinha que entregar o estacionamento limpo. “Eu já tava caída, toda molhada, tendo que varrer com os voluntários mais de 10 mil metros da Assembleia Legislativa, porque não tinha dinheiro nem pra contratar equipe de limpeza”, recorda, para então completar: “zero glamour”.

    Fila de problemas no circo

    Ali, Adriana tomou a decisão de não realizar mais a feira em locais abertos. Depois de pesquisar, constatou que o único lugar que comportava mais de cinco mil pessoas era a Academia Brasileira de Circo: “Um terrenão em que colocaram uma lona e cujo chão era todo de pedrinhas”. O problema é que não dava para instalar as barracas naquela superfície. A saída foi pavimentar o espaço, o que consumiu todo o capital reunido dos expositores.

    Só que percalços maiores aguardavam na fila: a chuva novamente entre eles. Não deu tempo de secar o pavimento, o que aumentou ainda mais os custos com estrutura. Além disso, ao final da feira (que fora a primeira a cobrar entrada dos visitantes), Adriana abriu o caixa e tomou um susto: “A gente sabia que tinha levado uma quantidade de público e o dinheiro em caixa não batia”.

    A conclusão óbvia foi óbvia: “houve furto”. Só que os custos com estrutura tinham sido muito altos, e ela saiu com uma dívida de mais de R$ 40 mil.

    “Nessa hora, pensei em desistir.”

    Superando o complexo de inferioridade

    Mas um e-mail totalmente inesperado devolveu (um pouco de) esperança a Adriana. “Era da Artemisia e me chamava para uma seleção de negócios sociais de impacto. Eu nem sabia o que era, não sei como descobriram meu e-mail”, conta a empreendedora.

    Adriana se inscreveu e, hoje, tem consciência da importância do processo pelo qual passou. “Foram dois anos de muito aprendizado, com uma imersão de capacitação e autoconhecimento”.

    Foi quando ela se reconheceu como empreendedora pela primeira vez, quando passou a valorizar de fato o que estava construindo — e a si própria.

    “Separei a Adriana da Feira, ganhei confiança na minha potência. Não aceitei mais patrocínio nenhum de R$ 3.500.”

    Dupla jornada e depressão

    A feira passou a se bancar, mas não à sua criadora, que tinha que complementar a renda com “freelas”.

    Mas algo mudou essa configuração: a maternidade. Adriana tornou-se mãe, o que transformou totalmente sua visão de mundo. “Não era mais só eu. Eu não podia mais ficar comprando miojo, tinha que dar conta. Fui atrás de algo que me desse mais estabilidade e em 2014 arranjei um emprego formal. Nunca ganhei tão bem. Foram dois anos muito prósperos, mas era dupla jornada”.

    Quanto à feira, as coisas não iam muito bem. Dois patrocinadores tinham pulado fora, e a receita de bilheteria havia diminuído. Como Adriana já estava com o negócio havia 15 anos, resolveu largar o emprego para se dedicar a ele.

    Mas o futuro não reservava boas notícias a ela:

    “A feira de 2016 não foi boa, e aí eu quebrei. Fiquei com dívida de R$ 200 mil. Tive que sair da minha casa e tirar minha filha da escola. Mudei minha vida completamente por conta dessa situação. Em 2017, bateu a depressão. Eu tava muito desanimada, muito enfraquecida. Mas eu precisava tirar força de algum lugar pra me reerguer.”

    “Como você tá fina!”

    A força veio de forma inesperada, mais uma vez: com uma ligação de uma amiga, que  foi logo falando: “Nossa, como você tá fina! Vai jantar com o Obama”. Adriana não entendeu nada, e amiga compartilhou uma nota do jornal “O Globo”.

    A matéria mencionava seu nome junto ao de Lázaro Ramos e de Taís Araújo como os 51 negros com menos de 40 anos mais influentes do mundo segundo o Mipad, premiação mundial. O evento seria celebrado em um jantar com o ex-presidente norte-americano.

    O problema é que, naquele momento, Adriana não tinha dinheiro “nem para ir a Santos”. Ela compartilhou a nota e a aflição com outra amiga, que rapidamente organizou um crowdfunding (secreto) para custear a viagem da empreendedora.

    A arrecadação deu certo e ela foi. O Obama acabou não comparecendo, mas Adriana se conectou com organizações do mundo todo que compartilham de seu propósito.

    “Esse foi meu Day1. Porque eu me perguntei várias vezes qual era o sentido de tudo que eu estava fazendo, mas depois de um dos anos mais difíceis que a gente passou, nosso impacto vem sendo reconhecido como nunca. A Feira ganhou mais força, começou a chamar atenção de várias empresas, teve programa de TV, capa de revista…”

    130 anos de empreendedorismo

    Hoje, Adriana tem plena confiança na potência afrodescendente brasileira; mas sabe que o olhar e a narrativa em relação à população negra precisa mudar. “Normalmente, fala-se do empreendedor negro em termos de ‘sevirologia’, na base do ‘se vira’. A gente de fato empreende muito no contexto de necessidade, por conta da escravidão. Empreendemos”.

    Neste ano, o Brasil completa 130 anos da abolição da escravatura. Diante disso, Adriana lembra: “Nós somos empreendedores há 130 anos. Se você traça uma linha do tempo, desde as mulheres do tabuleiro da Bahia, muitas delas ainda escravizadas, saíam vendendo comida equilibrando seus tabuleiros na cabeça, e assim conseguiam comprar suas alforrias. Elas já eram empreendedoras”.

    E completa:

    “Minha bisa também ensinou a gente a empreender para ‘se virar’. Mas não precisa ser assim, a gente pode inverter essa lógica. Eu só queria fazer uma feira, acabamos criando um ecossistema. A gente abriu mercado, conectou setores, empreendedores passam a criar produto para essa demanda, falamos cada vez mais de diversidade, de inclusão. E meu sonho é que esse ecossistema se fortaleça para ser diferente não para as minhas bisnetas, mas para a minha filha.”

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    https://endeavor.org.br/day1-adriana-barbosa-na-escassez-se-reinventar/https://endeavor.org.br/?p=27865Fri, 09 Mar 2018 19:53:27 +0000Day1 | Adriana Barbosa: na escassez, se reinventarApós superar muitos desafios, a criadora do principal evento de cultura negra da América Latina tem grandes lições para compartilhar. E sonhos ainda maiores para realizar. Vendo as dificuldades da família para pagar as contas, a bisavó de Adriana Barbosa teve uma ideia: começar a vender doces e marmitex para ajudar nas contas. Sem entender ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 09 Mar 2018 16:57:02 +0000Endeavor BrasilDay1 | Adriana Barbosa: na escassez, se reinventarDay1 | Adriana Barbosa: na escassez, se reinventar
    “Se a gente se unir, a gente muda esse país”: como multiplicar o número de mulheres de impacto no BrasilO futuro é feminino e empreendedor. Mas ele só será construído com a colaboração de agentes públicos, mentores, investidores -- e, principalmente, das empreendedoras.

    Na semana passada, recebemos para um bate-papo aqui na Endeavor a mentora Isabel Humberg, fundadora do OQVestir. Durante a conversa com todo o nosso time, aproveitamos para fazer um questionamento que tem ficado cada vez mais forte, principalmente quando pensamos a Endeavor que queremos criar para o futuro.

    "O que é preciso para termos mais mulheres liderando negócios de alto crescimento no país?"

    Com a doçura que lhe é tão própria e uma boa dose de realismo, ela nos respondeu:

    "Não existe uma resposta só. O ecossistema empreendedor inteiro está se perguntando a mesma coisa. O que nós já sabemos é que precisamos de mais referências positivas, mulheres nas quais possamos nos mirar. Nos próximos anos, se a gente conseguir responder a essa pergunta, podem ter certeza: a gente muda esse país."

    Bel tem toda razão. E a explicação vai muito além da representatividade de gênero. Aumentar a igualdade de gênero entre empreendedores de alto crescimento é favorável, antes de tudo, para o desenvolvimento econômico.

    Por que precisamos de mais mulheres à frente de scale-ups?

    As Scale-Ups são a saída para elevar a produtividade brasileira. Baseadas em um modelo de negócios escalável, são empresas de alto crescimento que geram empregos e buscam maximizar a eficiência. O impacto de organizações como essas é tão grande que mexe com todos os stakeholders -- dos fornecedores aos funcionários --, criando um círculo de geração de valor muito rico para a comunidade local.

    Quando olhamos, então, para Scale-Ups lideradas por mulheres, enxergamos como o desenvolvimento de lideranças femininas, a equidade de gênero e a diversidade em todas as suas dimensões criam organizações mais ricas e prósperas.

    Uma pesquisa lançada pelo fundo de investimento americano First Round indicou que empresas com mulheres entre os sócios-fundadores performaram 63% melhor do que aquelas que tinham sociedade inteiramente masculina. Além disso, a Business Insider apresenta dados que indicam um aumento na lucratividade de 12% das empresas de tecnologia com liderança feminina, em comparação àquelas lideradas apenas por homens.

    Em parte, o que explica essa diferença na performance é o poder que a diversidade tem na tomada de decisão das empresas. Segundo o relatório da Cloverpop, a diversidade de gênero aumenta em até 73% o sucesso da tomada de decisão porque são capazes de eliminar "pontos cegos" que podem corroer o crescimento de longo prazo.

    Com essa clareza do porquê, podemos partir para o como. Antes de tudo, é preciso entender quais são os gargalos de crescimento das empreendedoras que estão liderando negócios de alto crescimento e em qual dimensão eles se manifestam: social, cultural ou pessoalmente.

    Assim, somos capazes de unir forças do ecossistema inteiro -- organizações de fomento, aceleradoras, mentores, investidores, governos e universidades -- para, enfim, encontrarmos a resposta para a pergunta que fizemos à Bel. E assim multiplicarmos o número de empreendedoras de impacto no Brasil.

    Mapa dos Gargalos de Crescimento das Empreendedoras

    Não há dúvidas. Existe muito a ser feito para pavimentar o caminho de crescimento das empreendedoras. Mas, para além dos obstáculos externos, existe um espaço de transformação que depende inteiramente de nós, mulheres.

    Desafios Pessoais

    Toda grande empresa começa com um sonho grande. Antes de construir, é preciso cultivar dentro de si a vontade -- e a confiança! -- para criar um negócio de impacto. Esse movimento passa por uma certeza quase irracional que guia tantos empreendedores de que é possível realizar e abraçar o risco com coragem!

    Não faltam exemplos de mulheres cujas trajetórias servem de inspiração para tantas outras que sonham em empreender. São histórias de superação como a das Empreendedoras Endeavor, Zica Assis e Leila Velez, do Beleza Natural. Exemplos de resiliência como o da Fabiana Salles, da Gesto Saúde, que pivotou o próprio negócio três vezes antes de validar o modelo. E também referências de coragem como a empreendedora Juliana Freitas, da Fortbrasil.

    Uma pesquisa da Endeavor lançada em 2013 identificou os 5 comportamentos indispensáveis a quem empreende, sendo eles:

  • Otimismo
  • Autoconfiança
  • Coragem para aceitar riscos
  • Desejo de protagonismo
  • Resiliência e persistência
  • Essas 5 características funcionam como uma engrenagem que coloca o comportamento empreendedor em movimento. Se uma delas está enfraquecida, como a autoconfiança ou a persistência, sua história empreendedora pode terminar antes da hora ou ainda não sair do mesmo capítulo. Mas, se esses comportamentos são exercidos na máxima potência, eles se manifestam com uma energia que coloca uma empresa em movimento, crescimento e prosperidade.

    Se você empreende, abra espaço para essa reflexão. Converse com seus sócios, busque redes de suporte, fale com outras empreendedoras, e descubra quais comportamentos têm sido sabotadores e potencializadores na sua jornada como empreendedora.

    Para além da visão pessoal, existem também gargalos próprios do ambiente. Entender quais são os mais significativos e as razões que os fazem existir é o primeiro passo para modificá-los.

    Desafios de Ambiente

    1) Acesso a Crédito

    Passada a fase de startup, um negócio precisa de capital para crescer, seja para manter o ritmo acelerado da expansão seja para superar a velocidade da concorrência. Porém, o que as pesquisas apontam é que, para as mulheres, é mais complexo acessar crédito nos bancos, se relacionar com os fundos de investimento e, ainda, se dispor a assumir uma dívida em uma cenário de incerteza.

    Por que isso acontece?

    As mulheres têm dificuldade de fazer financiamentos e empréstimos nos bancos

    • Faltam garantias, como escrituras de terrenos ou propriedades em seu nome, para realizar o financiamento;
    • Não existem muitas alternativas de financiamento que aceitem outros recursos, como veículos, artigos domésticos e inventários;
    • A maior parte dos financiamentos acessíveis para mulheres está na faixa do microcrédito, com acesso limitado a pequenos e médios empréstimos que ajudariam seus negócios a crescer em alta velocidade.
    “Em todo o mundo, estima-se que as mulheres sejam proprietárias de apenas 1% das escrituras de propriedades registradas (IFC, 2014).”

    As mulheres têm dificuldade de acessar capital por investimento

    • Apenas 9% dos investidores-anjo no Brasil são mulheres, o que se reflete na escolha dos negócios que serão investidos;
    • As mulheres se concentram em segmentos historicamente femininos, como beleza, saúde e bem-estar, nos quais os investidores têm mais receio de investir. Eles podem não entender o mercado e, por isso, não se sentirem preparados para apoiar o crescimento.
    • O viés cognitivo de gênero, também conhecido como viés inconsciente, pode criar barreiras de confiança no pitch de uma empreendedora. Para comprovar essa hipótese, foi realizado um experimento em que o mesmo pitch sobre o negócio foi lido por homens e mulheres, em uma competição avaliada por investidores. Quando foi pedido que os investidores escolhessem um projeto, 68% deles preferiram investir em negócios apresentados por homens.

    2) Networking

    Segundo o Female Entrepreneurship Index 2015, o pilar de Networking para as mulheres brasileiras é um dos mais baixos do mundo, em parte porque ele considera a presença de exemplos femininos próximos que inspiram a continuar empreendendo.

    Por que isso acontece?

    As comunidades de troca e mentorias não são tão conhecidas pelas mulheres

    • Dificuldade de encontrar os canais certos de comunicação para chegar até essas empreendedoras e, ainda, com uma linguagem que traduza bem como essas redes podem ajudá-las.
    • No programa Winning Women da EY, Raquel Teixeira conta que todo ano eles ampliam o alcance da campanha, mas o total de empreendedoras inscritas é bem baixo, apesar dos esforços.

    3) Gestão Financeira

    Enquanto o acesso a crédito e o networking são ativos da porta para fora de um negócio, as finanças são o coração da companhia. Mesmo que você tenha um excelente produto, se não tiver controle do fluxo de caixa ou a visão de capital necessário para crescer, sua empresa pode morrer prematura, sem fôlego financeiro. A mentora Bel Humberg conta que uma das mentorias mais comuns que faz para empreendedoras é explicar conceitos de DRE, Balanço e os indicadores financeiros mais importantes para que elas tenham mais proximidade e controle dessa gestão.

    Por que isso acontece?

    Baixa autoestima financeira

    • Historicamente, a relação das mulheres com as finanças é extremamente recente. Somente em 1962 passamos a ter direito a um CPF, o que nos permitiu abrir uma conta bancária. Antes disso, bancos e fundos de investimento eram espaços exclusivamente masculinos.

    Falta de controle ativo das finanças

    • As empreendedoras que não dominam bem a área preferem delegar as finanças para um funcionário, um sócio ou mesmo o próprio marido.
    • A falta de visão dos números e o acompanhamento próximo dessas movimentações financeiras impede um planejamento concreto do crescimento. Segundo esse estudo, apenas 33% das mulheres usam softwares de gestão adequados para fazer o controle financeiro, e cerca de 14% não fazem nenhum tipo de controle dos números.

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    4) Desafios socioculturais

    Já estamos em 2018, é verdade. Mas ainda existe um peso relativo a tudo aquilo que é esperado de uma mulher na sociedade. Daniele Botaro, da consultoria ImpulsoBeta, dá um bom exemplo disso. Se um homem decide passar quatro meses em Cingapura em um programa de incubação da sua startup, a decisão é vista como uma conquista na sua jornada como empreendedor. Já se a mulher decide o mesmo, deixando marido e filhos em casa, a comemoração se transforma em julgamento e condenação.

    Por que isso acontece?

    A mídia reforça o estereótipo do empreendedor homem

    • O excesso de imagens masculinas em jornais, revistas, eventos e materiais de comunicação transmitem a mensagem, nas entrelinhas, de que aquele é um espaço social ocupado apenas por homens. 

    Existe uma responsabilidade desproporcional de tarefas

    • Segundo o IBGE, as mulheres dedicam 73% a mais de tempo que os homens para as tarefas domésticas, uma diferença que chega a 8 horas extras semanais.

    Essa diferença é herdada historicamente, e constitui o modo de viver como conhecemos hoje. Mas cabe a nós modificar esses padrões para naturalizar essas decisões e suavizar as expectativas de gênero.

    A empreendedora Mariana Penazzo, da Dress and Go, conta que essa cultura começa a mudar em casa. “A primeira vez que meu pai trocou uma fralda na vida foi a da minha filha. Hoje, meu marido dá de mamar pela manhã, troca o turno com a babá a tarde e faz de tudo também. Não existe isso de “ajudar em casa”, os dois abrem mão de muitas coisas para distribuir as tarefas com equilíbrio.”.

    5) Estratégia de crescimento e nível de ambição

    Os piores índices do Brasil no Female Entrepreneurship Index de 2015 estão relacionados à internacionalização dos negócios e à expectativa de crescimento, que considera empreendedoras que planejam contratar 10 pessoas e crescer pelo menos 50% nos próximos 5 anos.

    Por que isso acontece?

    Por se concentrarem em setores de serviços pessoais e varejo, os modelos de negócios são mais difíceis de escalar e, por consequência, o potencial de crescimento é menor. Em algumas etapas de crescimento, é necessário viver para o negócio, tamanho o volume de desafios e atividades que se desenrolam com o crescimento. Por conta disso, o crescimento é limitado pela necessidade das próprias empreendedoras de manterem uma rotina mais flexível.

    Está em nossas mãos!

    O que os empreendedores mais nos ensinam é que o melhor jeito de resolver grandes problemas é quebrá-los em problemas menores, que são solucionados um a um. Com essa visão, podemos entender como cada agente do ecossistema contribui para atenuar um dos gargalos de crescimento das empreendedoras, usando aquilo que sabe fazer de melhor: conectar, apoiar, capacitar ou investir.

    Começam a surgir exemplos de iniciativas que seguem essa premissa. Para aumentar o acesso a capital das empreendedoras, já existem projetos como o W55 e o MIA (Mulheres Investidoras-Anjo), especializados no investimento de negócios liderados por mulheres. Além disso, existe espaço para a criação de eventos ao estilo Demo Day com pitch de negócios femininos para VCs brasileiros.

    Para facilitar a rotina familiar, já existem espaços de coworking como o MOMA, em Porto Alegre, com espaço kids para cuidado dos filhos. Em Nova York foi lançado também um coworking só para mulheres chamado The Wing, que conta com espaço de beleza e sala de amamentação e só tem fornecedores cujas empresas são lideradas por mulheres.

    Como a Endeavor pode contribuir?

    Na Endeavor, nosso modelo de impacto é impulsionar os protagonistas da mudança, multiplicando seu poder de transformação. Para isso, temos programas de aceleração para Scale-ups que ajudam empreendedores por meio de diagnósticos das dores de crescimento, mentorias e conexões transformadoras.

    O poder dessas redes é tão forte que contribui na superação de vários dos desafios mencionados acima: a busca por investidores e parceiros, ampliação do networking, capacitação financeira e até o desenho da estratégia de crescimento. No programa Scale-Up Endeavor RS, por exemplo, a empreendedora Barbara Mattivy da Insecta Shoes, encontrou uma mentora para a vida inteira. Hoje, mesmo depois do programa acabar, elas continuam conversando sobre os planos de crescimento, a tomada de decisão e os desafios do dia a dia.

    Historicamente, menos de 10% do total das empresas do Scale-Up Endeavor têm sócias mulheres. 2018 é o ano de mudarmos essa estatística. E isso já está acontecendo. Na seleção do programa Eurofarma Synapsis que aconteceu ontem, dia 7/3, mais de 30% das empresas escolhidas têm fundadoras mulheres. Esse é um dado que queremos ver, cada vez mais, crescendo.

    Por isso, se você conhece uma empreendedora que está liderando um negócio inovador, com potencial de escala e impacto, conte para ela sobre os programas da Endeavor e encoraje sua inscrição.

    Nós já sabemos que o futuro é feminino, mas ele também é empreendedor. Temos a certeza de que ele só será possível com a criação de comunidades diversas que se ajudam a crescer. E nós, aqui na Endeavor, vamos unir esforços com uma rede de organizações, investidores, mentores e empreendedores para construir essa história.

    Esse texto foi escrito com a colaboração de mulheres admiráveis, que protagonizam os estudos e o cenário do empreendedorismo feminino do Brasil. Deixo um agradecimento especial para a Adriana Carvalho, da ONU Mulheres, a Daniele Botaro, consultora da ImpulsoBeta, as empreendedoras Bárbara e Mariana da Dress and Go, Raquel Teixeira, líder do programa Winning Women e a Renata Rebocho, fundadora da Quero Educação.

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    https://endeavor.org.br/se-gente-se-unir-gente-muda-esse-pais-como-multiplicar-o-numero-de-mulheres-de-impacto-brasil/https://endeavor.org.br/?p=27853Thu, 08 Mar 2018 12:06:40 +0000“Se a gente se unir, a gente muda esse país”: como multiplicar o número de mulheres de impacto no BrasilO futuro é feminino e empreendedor. Mas ele só será construído com a colaboração de agentes públicos, mentores, investidores — e, principalmente, das empreendedoras. Na semana passada, recebemos para um bate-papo aqui na Endeavor a mentora Isabel Humberg, fundadora do OQVestir. Durante a conversa com todo o nosso time, aproveitamos para fazer um questionamento que ...Endeavor BrasilCamilla JunqueiraFri, 09 Mar 2018 09:38:38 +0000Camilla Junqueira“Se a gente se unir, a gente muda esse país”: como multiplicar o número de mulheres de impacto no Brasil“Se a gente se unir, a gente muda esse país”: como multiplicar o número de mulheres de impacto no Brasil
    Day1 | Bel Humberg: você quer catar feijão ou diamantes?Eles não são fáceis de encontrar, difíceis de lapidar, mas têm um brilho único. Veja como Bel Humberg, fundadora de OQVestir, mantém acesa a busca por diamantes.

    O avô de Bel Humberg tinha o seguinte ditado: uma pessoa pode ser catadora de feijão, e ficar caçando aquilo que não presta, que vai ser descartado, o que é ruim, ou de diamantes -- aquelas que vão procurar no meio do rio, na lama, aquilo que brilha. Bel dizia ao avô que queria a segunda opção: buscar pedras brutas que podem ser lapidadas e ter um imenso valor.

    Desde a infância, Bel, que levou, com suas sócias, o e-commerce de moda OQvestir do zero para um faturamento de R$ 100 milhões em seis anos, está em busca de diamantes: oportunidades, negócios, pessoas e conexões com imenso potencial de valor, desde que alguém esteja disposto a encontrá-los e lapidá-los. Nessa jornada, ela lembra de outro ensinamento do avô: “A história não fala dos covardes”.

    Bel nasceu em São Paulo, em uma família tradicionalmente paulistana, mas isso não significava moleza: para qualquer gasto extra era preciso se virar: por isso, já dando bons sinais empreendedores, vendia ovo de páscoa, sanduíche natural, camisetas, dava aulas particulares…

    Sempre muito intensa e esforçada, na hora de escolher a faculdade ela foi fazer logo duas: psicologia e direito. “A vida é só uma, e eu tenho tantos sonhos a realizar”, conta ela.

    A força da gentileza

    Em 1995, recém-formada e recém-casada, ela recebeu a proposta de montar a filial do escritório Demarest, um dos mais importantes do país, no Rio de Janeiro. “Para uma catadora de diamantes, vi ali uma linda oportunidade de tirar um projeto do papel, lapidá-lo e fazê-lo brilhar.”

    Se hoje a questão das mulheres em cargos de liderança ainda é um desafio, imagine a situação mais de 20 anos atrás. Bel conta que o chefe a apresentava assim:

    “Essa é a doutora Isabel, ‘o nosso homem no Rio’”.

    Às vezes, clientes entravam na sala de reunião e questionavam: “Cadê o advogado?” Por isso, ela teve de aprender desde cedo a conquistar seu espaço, usando, em vez de força, gentileza.

    No fim dos anos 1990, com as privatizações, o setor elétrico estava em plena transformação. E Bel se especializou no tema: rodou o país inteiro enquanto era criada uma nova regulamentação para o setor. O que a empolgava era participar da criação de algo novo. Lapidar.

    Um encontro transformador

    Foram mais de 15 anos trabalhando como advogada, em um ritmo acelerado. E Bel e o marido ainda tiveram três filhos em meio a essa agitação. Parecia que estava tudo pronto: ela tinha uma família, uma carreira consolidada… Quando ela chegou ao Rio, dividia uma sala com uma advogada. Quando voltou, já tinha montado um escritório com 80 profissionais. Aos poucos, ela foi perdendo o brilho nos olhos diante de tanta coisa pronta. Aparentemente, os diamantes já estavam bem visíveis.

    Ela queria se reinventar, mas sem saber direito como. Até que um encontro, em uma quinta-feira qualquer de 2009, mudou a vida dela. Um Day1. Adiantada para uma reunião, ela parou o carro em frente a uma loja. O plano era fazer uma horinha. Ao entrar na loja, foi abordada por uma mulher.

    -- Acho que te conheço. O que você faz?

    -- Eu sou advogada

    -- Eu também! Aliás, era. Larguei tudo e agora vou vender roupa pela internet.

    Bel ouviu a mulher falar com paixão do projeto, mas aí perguntou: Você já trabalhou com internet? Tem a plataforma? Já tem plano de logística? Tem time? As respostas eram “não”. Trocaram cartões. Será que ali havia um diamante?

    Ao chegar em casa, comentou sobre o encontro com Paulo, seu marido, que participou da primeira onda de empresas de internet do país, no fim dos anos 1990. Uma referência no setor, fundador da empresa de investimentos A5 Capital Partners. Bel deu o cartão para o marido e pediu: “Fale com ela. Faça como se estivesse fazendo isso para mim”. Mas e se ela for uma louca?, ele perguntou. Ao que bel respondeu: "E se ela for outra catadora de diamantes?".

    Paulo falou com a mulher, gostou da ideia e se tornou o primeiro mentor e investidor-anjo de OQVestir.  Algum tempo depois, Mariana a chamou para tomar um café e entrar no projeto. O combinado era Bel ficar apenas por um mês -- se não gostasse, seguiria na carreira de advogada. Só que já nos primeiros dias ela ficou completamente apaixonada.

    "Vocês são loucas"

    O início da jornada empreendedora, como sempre, foi uma rotina de quebrar pedras. Elas ouviram muito “vocês são loucas”. Imagine largar uma carreira consolidada para vender roupas pela internet -- em um momento de crise econômica global, sem ter a experiência necessária, em um momento em que quase não havia lojas online desse tipo no Brasil.

    “Exatamente quando você escuta ‘você é louca’ é que mora a oportunidade. Depois que todo mundo já entendeu, a oportunidade de ser pioneira já passou.”

    Logo no começo elas perceberam indícios de que aquela era, de fato, uma boa ideia: novos clientes comprando e elogiando, marcas querendo entrar no site… Só que, elas sabiam, no e-commerce você precisa de investimento para escalar.

    Um dia em 2010 um amigo comentou que um investidor americano estava interessado no modelo de negócios delas. Até aí tudo bem. A questão é que esse investidor estava no Brasil. E iria voltar para Nova York naquele dia. Bel e Mariana foram para o aeroporto de Congonhas, em São Paulo, pegaram o primeiro voo que passava pelo Galeão, no Rio, e foram atrás do investidor.  O encontraram numa lanchonete do Bob’s. Fizeram a apresentação, contaram como queriam escalar, como iriam atingir o break even…

    Até que no fim do papo ele perguntou qual a referência de negócios elas tinham, e elas disseram Netshoes, que na época era basicamente a única empresa grande que vendia moda por aqui. Surpresa: ele disse que era investidor da Netshoes e deu a elas seu cartão. Só aí elas foram procurar na internet e se deram conta de que aquele era o Lee Fixel, da Tiger, um dos principais fundos de investimento do mundo... E ele estava ali conversando com elas numa lanchonete.

    Três meses depois, ele se tornou o primeiro investidor do OQVestir. Investiu numa empresa que tinha 5 pessoas em uma sala de 70m2. Comprou a ideia, o planejamento, mas principalmente o brilho nos olhos das sócias.

    Com o investimento, o negócio cresceu a um ritmo acelerado: 700% em 2011. Elas tinham claro o que não sabiam, por isso foram trazendo mentores para o negócio e, o mais importante, montando um time de profissionais incríveis -- Bel tem certeza de que, em um negócio, o que há de mais valioso são as pessoas: o time, os parceiros, os clientes.

    Calma de mãe

    E colocar isso em prática a ajudou a navegar por momentos dificílimos, como a chegada de fortes concorrentes. Um deles, investido por grandes fundos, começou a agressivamente procurar os parceiros de OQVestir e se ofereceu a pagar mais pela mercadoria, e pagar à vista. O time se desesperou, com medo de ser atropelado. Mas, como uma mãe que mantém a calma em meio à tormenta e leva os filhos no caminho de uma solução, eles conseguiram superar a dificuldade.

    Os próprios parceiros não aceitaram vender para o concorrente porque preferiram manter o bom posicionamento e a boa parceria que haviam construído.

    Em seis anos, OQVestir se tornou líder e referência no segmento, com faturamento de R$ 100 milhões. Aquelas cinco pessoas em uma pequena sala se trasformaram em um time com 150 profissionais. Os processos estavam estruturados, a empresa estava supercapitalizada… Bel começou a sentir que a roda girava sozinha, que o diamante já estava lapidado. Era hora de a companhia ter um executivo à frente para prosseguir com a expansão. Empreendedora, Bel decidiu que era hora de buscar outros diamantes e decidiu deixar o cargo de CEO.

    “O que me me move é formar time, catar diamantes, construir sonhos… ainda tenho uma caixa cheia deles!”

    Desde então, ela resolveu “olhar fora da floresta”, se abrir para o novo. Hoje, ela é conselheira da EY no programa Winning Women, é mentora da Endeavor, atua em Conselhos de Administração… Busca devolver ao ambiente empreendedor tudo o que aprendeu com a sua jornada. Contribuir para que o Brasil tenha mais referências de empreendedores, e principalmente empreendedoras, como ela. Sempre caçando outros diamantes.

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    https://endeavor.org.br/day1-bel-humberg-voce-quer-catar-feijao-ou-diamantes/https://endeavor.org.br/?p=27848Wed, 07 Mar 2018 18:13:32 +0000Day1 | Bel Humberg: você quer catar feijão ou diamantes?Eles não são fáceis de encontrar, difíceis de lapidar, mas têm um brilho único. Veja como Bel Humberg, fundadora de OQVestir, mantém acesa a busca por diamantes. O avô de Bel Humberg tinha o seguinte ditado: uma pessoa pode ser catadora de feijão, e ficar caçando aquilo que não presta, que vai ser descartado, o ...Endeavor BrasilFelipe MaiaMon, 09 Apr 2018 16:43:59 +0000Felipe MaiaDay1 | Bel Humberg: você quer catar feijão ou diamantes?Day1 | Bel Humberg: você quer catar feijão ou diamantes?
    Os 7 processos internos que fizeram a produtividade dessa indústria dobrar em 3 anosProdutividade é a capacidade única de aumentar a produção, com os mesmos recursos disponíveis. Para um negócio de alto crescimento, esse pode ser o elemento-chave para ganhar escala.

    Para Gustavo Pierini, mentor Endeavor e diretor da Gradus Management Consultants, é fácil entender se uma indústria está sofrendo com a falta de produtividade: basta olhar para as caçambas de lixo. Se estiverem cheias, elas podem indicar:

    • Desperdício de matéria-prima
    • Descarte de material sem reaproveitamento ou reciclagem
    • Problemas nas máquinas que geram produtos defeituosos

    Além disso, o chão da fábrica é um excelente indicador de eficiência e produtividade. O mentor conta que já encontrou fábricas de cerveja em que a bebida escorria para o chão, por conta de uma válvula quebrada. Ou ainda, muitos cacos de vidro no lixo, decorrentes de um problema no empilhamento de engradados que aumentava o volume de garrafas estouradas. Existe também o caso de indústrias que chegam a desperdiçar um terço da matéria-prima porque a madeira do fornecedor não vem cortada no tamanho certo, sendo necessário eliminar as rebarbas para produzir o material.

    Esses deslizes, causados pela falta de processos, treinamentos ou até mesmo negociações mais inteligentes, impactam diretamente a produtividade de uma indústria. Uma estratégia de aumento de produtividade envolve a diminuição de custos, a eliminação de desperdícios, o aumento da velocidade e o incremento na performance.

    Diagrama produzido pelo mentor Gustavo Pierini. Na Prática: como a Alphenz dobrou a produção diminuindo pela metade o número de funcionários

    O empreendedor Emílio Bellini, da Alphenz, empresa de tratamento de afluentes que participa do programa Scale-Up Indústria, também sofria com problemas de produtividade. Ele conta que, até 2014, o grau de ineficiência da sua fábrica era tão alto, que trabalhava em dois turnos, com um nível de retrabalho de aproximadamente 40% por turno. Isso significa que quase um turno inteiro era desperdiçado com o retrabalho.

    Emílio conta também que neste período, a Alphenz crescia em um ritmo acelerado -- e esse crescimento arrastava um custo alto pelos problemas de produtividade. A fábrica não estava organizada por processos, mas sim pelo conhecimento pontual dos profissionais, ou seja, cada um fazia do seu próprio jeito. Se mudasse o profissional, mudava também o método de produzir.

    Além disso, haviam muitos ruídos na comunicação entre a área de Vendas e Engenharia de Produção durante o fechamento de um novo produto. Esse cenário provocava inúmeras discussões e um gasto de energia enorme entre as áreas sobre o que podia ou não ser feito -- prazos e custos, por exemplo -- já que não existiam processos ou etapas planejadas nas quais se basear.

    Para resolver esses conflitos, a Alphenz contou com a vinda de um profissional com experiência e conhecimento de vários anos em processos produtivos industriais de pequenas e grandes empresas multinacionais, Genesio Menichetti. A partir de 2014, foram implementados 7 processos internos com indicadores de desempenho que são monitorados por 7 responsáveis, donos dos processos.

    Inicialmente estas apresentações eram feitas a cada 15 dias, depois mensalmente. Quando a qualidade da implantação dos processos estava assegurada, foi implementada também uma pesquisa de ambiência na área de manufatura para se certificar de que os avanços, na percepção dos operadores, estavam gerando também satisfação no ambiente de trabalho.

    Seu objetivo é mostrar que é possível levar todas as variáveis da produtividade à máxima potência, sem prejudicar a qualidade do que é produzido. A seguir, entenda como os processos internos foram estruturados na Alphenz para garantir que a produção dobrasse.

    Os 7 Processos Internos da Alphenz

    1. Solicitação do cliente

    Como funciona:

    • O cliente envia seus requisitos técnicos;
    • A Engenharia de Desenvolvimento e Tecnologias e o time de Vendas se reúnem para entender e ofertar a melhor opção para o cliente dentro dos requisitos técnicos apresentados;
    • Dois ou três dias depois, o time de Vendas entrega a proposta de orçamento para o cliente.

    O que mudou:

    Antes, esse processo levava de 15 a 20 dias; hoje, não passa de 3 dias. No início, o próprio vendedor preenchia o briefing e encaminhava para o time de Engenharia, aguardando a validação -- que poderia levar dias -- até retornar para o cliente com uma proposta. Agora, com a primeira reunião de análise crítica entre as duas equipes, as decisões são tomadas no momento e a devolutiva para o cliente acontece em um tempo muito menor.

    Outro ponto importante foi a eliminação de perguntas do briefing do cliente que não eram usadas imediatamente, ou poderiam ser coletadas depois, mantendo apenas o mínimo necessário para entender o escopo do projeto.

    2. Análise Crítica e Kick-off do projeto

    Como funciona:

    • Reunião entre Engenharia de Desenvolvimento e Tecnologia, Vendas e Engenharia de Produto e, em alguns casos com o cliente para definir o projeto conceitual;
    • Definido e aprovado o conceito, seguem as etapas do processo onde o dono do conceito atua como um guardião da tecnologia, dos requisitos estabelecidos e da gestão de prazos, qualidade, custos conforme etapas planejadas no processo;
    • Definição de metas e objetivos do produto contratado.

    O que mudou:

    Antes, não existia uma figura que traduzia para o time de Vendas as possibilidades do time de Engenharia de Produto, alguém com bagagem técnica para definir o que é possível ou não de ser feito. A inclusão dessa etapa tornou o processo mais redondo desde o início, eliminando os problemas de comunicação comuns entre os times de Vendas e Produção.

    Passada essa etapa, vem a negociação direta com o time de Vendas. Se o projeto for fechado, dá-se início à estruturação.

    3. Estrutural do Projeto e Objetivos de Custo e Prazo

    Como funciona:

    • Reunião com o cliente e o guardião de Engenharia, sem o time de Vendas envolvido, para falar dos detalhes técnicos, com dados mais precisos;
    • Definição em reunião sobre os pontos críticos de qualidade, custo e prazo de entrega, além de definir a meta de custeio do projeto;
    • O guardião de Engenharia comunica os times de Compras e Planejamento e Controle da Produção (PCP) sobre a chegada de um novo projeto.
    • Nessa comunicação, já está inclusa a lista de componentes-chave ou novas tecnologias necessárias para o projeto.

    O que mudou:

    Quanto antes os times sabem da chegada de um novo projeto, mais tempo têm para planejar recursos, equipamentos e pessoas. Até aqui, o produto é totalmente teórico:  foi concebido e planejado, mas só passará a existir nas etapas seguintes.

    A partir de então, as etapas 4 e 5 ocorrem em paralelo.

    4. Engenharia de Produto: Planejamento e Controle da Produção

    • Uma das atribuições chaves do processo PCP é a responsabilidade pelo controle e monitoramento dos prazos e disponibilidade de materiais, no tempo e no ponto de uso, para garantir que o produto seja executado e dentro das metas estabelecidas lá no início.

    O que mudou:

    As principais mudanças estão relacionadas à análise de criticidade dos materiais por grupo de tecnologia (group technology) de engenharia, análise de prazos e disponibilidade de materiais de long lead time (tempos de entrega não competitivos) e na necessidades de entregas no ponto de uso e na quantidade do bill of material (estrutura) por produto para garantir que a produção seja executada dentro do previsto.

    5. Compras e Fonteamento Estratégico

    • Sistema da empresa encaminha as necessidades de materiais direto para os fornecedores (treinados e orientados) e estabelecidos no fonteamento;
    • Encaminha também as necessidades para fornecedores com materiais ainda não fonteados;
    • Fornecedores homologados têm os critérios de performance já definidos em contrato e em consonância com as metas estabelecidas nos processos.

    O que mudou:

    Toda a estratégia de fornecimento foi baseada no conceito de Fonteamento Estratégico (Strategic Sourcing). A primeira grande mudança foi diminuir o número de fornecedores: de 600, eles passaram a ter 52. O objetivo era manter os melhores do mercado por perto e diminuir o tempo gasto com comparação de orçamentos e cotação de preços.

    Com isto, o orçamento é feito por contrato a partir das famílias de peças classificadas por prioridades (group technologies), e não mais item a item como era feito antes. O volume de compras permite ao fornecedor ser mais competitivo, baixando o valor da compra e dá maior poder de barganha e negociação. Além disso, os demais fornecedores que perderam a concorrência vão buscar ser mais competitivos na próxima oportunidade.

    Se um determinado projeto sempre leva em conta 40 rotâmetros diferentes, por exemplo, é criado um contrato padrão com a lista desses 40 itens. Genesio conta que, até 2014, eles tinham 5 fornecedores diferentes envolvidos na entrega dos 40 itens. Agora tudo está sintetizado em um único contrato.

    A licitação é feita no início do projeto, considerando metas de custo e prazo que o fornecedor precisa cumprir. Ele sabe de antemão que, quando o pedido chegar, tem um prazo de dois dias para entregar na porta da fábrica o que já foi determinado.

    Com esse acordo feito, ele é ativado no momento necessário -- dentro do lead time da produção. Dessa forma, elimina-se a necessidade de gestão do estoque e o custo com os galpões de armazenagem.

    6. Faseamento da Produção

    Como funciona:

    • A produção começa em uma área, mas é finalizada em outra para ganhar velocidade e aumentar a disponibilidade das máquinas. São cinco etapas no total:
  • Preparação das primeiras operações por meio da aquisição de uma máquina nesting CNC para corte de chapas;
  • Primeira montagem do anel inferior;
  • Segunda montagem intermediária;
  • Terceira montagem do conjunto final;
  • Acabamento e teste.
    • A área de Produção também é responsável pelos testes e acompanhamento de qualidade, depois de ter passado por uma certificação e treinamento de Gestão da Qualidade
    • Um único profissional da qualidade, ao final do processo, especializado em Qualidade, acompanha os testes e faz validação final.

    O que mudou:

    No início, o corte era feito manualmente. Com a aquisição da máquina de corte, a taxa de erro e desperdício de material caiu substancialmente, aumentando a performance do processo produtivo.

    Além disso, o treinamento oferecido ao time de Produção assegurou a Qualidade durante o processo produtivo, sem a necessidade de uma área inteira para realizar esse trabalho. Hoje, um profissional é o suficiente para validar os processos, já que o planejamento reduziu substancialmente possíveis erros.

    7. Logística e entrega do produto

    • Duas semanas antes da data da entrega, o time de logística entra em contato com o cliente para combinar data e local;
    • O time responsável pela Preservação e Embalagem de Produto cria embalagens apropriadas e dedicadas para cada produto, analisando o trajeto e prevendo evitar problemas durante o transporte;
    • A transportadora com frota própria de caminhão realiza a entrega que pode acontecer também de navio.

    O que mudou:

    A criação desse setor de embalagens e o planejamento da entrega com antecedência aumentaram o nível de satisfação dos clientes com a entrega final, o que fez dessa etapa logística um diferencial competitivo, em relação a outras indústrias do setor.

    Indicadores-chave para aumento da produtividade

    Para mensurar o impacto que processos como esse têm na produtividade final da sua indústria, é importante elencar alguns indicadores-chave que podem ser acompanhados ao longo do tempo, ou por meio de benchmarks com outras indústrias do seu setor.

    Dentre os indicadores mais comuns, destacam-se dois específicos que podem levar o empreendedor a uma reflexão mais profunda.

    1) Rendimento do processo

    Em que ponto da produção você encontra mais desperdício? O indicador de rendimento representa a relação entre tudo o que entra e tudo o que sai da indústria. Nas palavras do mentor Gustavo Pierini, é o famoso "entra porco, sai linguiça". Nesse processo, você pode perder o que é tangível, como as rebarbas do plástico polipropileno, por exemplo, ou intangível, como gases, vapores e outros resíduos industriais que são escoados, ao fim da produção.

    Diagrama produzido pelo mentor Gustavo Pierini.

    2) Eficiência do equipamento

    Suas máquinas são utilizadas na potência máxima ou estão sendo subutilizadas? Para entender essa relação, é preciso calcular a eficiência global do equipamento, a partir de três fatores:

  • Disponibilidade: tempo que o equipamento está ativo, em pleno funcionamento, descontado o período de pausa, interrupção por problemas mecânicos ou ainda falta de produção.
  • Qualidade: volume de produção defeituosa, seja por problemas na máquina ou na linha de produção, aumentando o desperdício.
  • Performance: se a máquina é capaz de produzir 20 materiais/hora, ela está rodando na sua capacidade máxima? Subutilizar um equipamento também é um indicador de perda de eficiência produtiva.
  • Equação produzida pelo mentor Gustavo Pierini.

    Por meio desse raio-X, você como empreendedor vai encontrar oportunidades de melhoria da eficiência, seja alterando o tempo tripulado da máquina, diminuindo os tempos de parada e interrupções, ou até trocando equipamentos para obter uma performance superior.

    Além desses indicadores, também é possível mensurar a produtividade do time, a diminuição de gargalos no processo, a velocidade total de produção e o conhecido Order Fulfillment, a capacidade de satisfazer por completo as encomendas do cliente. Revise seus processos internos, defina indicadores-chave e nunca tire a produtividade de suas metas operacionais. São ações como essas que diferenciam uma pequena fábrica caseira de uma indústria com alto potencial de escala e crescimento.

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    https://endeavor.org.br/os-7-processos-internos-que-fizeram-produtividade-da-alphenz-dobrar-em-3-anos/https://endeavor.org.br/?p=27793Tue, 27 Feb 2018 14:36:10 +0000Os 7 processos internos que fizeram a produtividade dessa indústria dobrar em 3 anosProdutividade é a capacidade única de aumentar a produção, com os mesmos recursos disponíveis. Para um negócio de alto crescimento, esse pode ser o elemento-chave para ganhar escala. Para Gustavo Pierini, mentor Endeavor e diretor da Gradus Management Consultants, é fácil entender se uma indústria está sofrendo com a falta de produtividade: basta olhar para ...Endeavor BrasilLaís GrillettiTue, 06 Mar 2018 15:42:04 +0000Laís GrillettiOs 7 processos internos que fizeram a produtividade dessa indústria dobrar em 3 anosOs 7 processos internos que fizeram a produtividade dessa indústria dobrar em 3 anos
    Um líder para os líderes: as regras e as histórias que fizeram de Vicente Falconi uma referência na gestãoPara muita gente, o professor Falconi é sinônimo de eficiência em gestão. Conheça mais sobre os conceitos que até hoje norteiam algumas das principais empresas do país.

    Consultor, professor, mestre, guru: são muitos os epítetos pelos quais Vicente Falconi é conhecido. Hoje tido como um dos homens mais poderosos do país (de acordo com várias listas, como esta, do Último Segundo), o fundador da consultoria que leva seu sobrenome responde por uma longa e movimentada trajetória. Uma história de aprendizados, de equívocos, de desafios — e, claro, de conquistas, o que sem dúvida justifica o prestígio de que hoje ele desfruta.

    Recentemente, a escritora Cristiane Correa (autora de “Sonho Grande” e de “Abilio — Determinado, ambicioso, polêmico”), teve a oportunidade de transformar essa trajetória no livro “Vicente Falconi — O que importa é resultado”. Do momento em que ele voltou do Japão, no começo dos anos 80, com a mala carregada de métodos e conceitos que disseminou entre empresário brasileiros, até se tornar o mais influente consultor na esfera pública, está tudo lá.

    Dessa convivência, Cristiane estabeleceu aquilo que considera as regras fundamentais de Falconi. Ou seja, orientações de gestão que constituem o alicerce do pensamento e do sucesso de um homem que, há mais de trinta anos, é exemplo de liderança para muitas lideranças.

    E ela não só compartilhou a maior parte dessas regras com a Endeavor, como ilustrou cada uma ilustrada com exemplos práticos mencionados no livro:

    Sem medição não há gestão

    “Um dos principais conceitos difundidos por Falconi”, conta Cristiane. E para exemplificá-lo, a autora escolheu o trecho abaixo, que diz respeito a quando Bernardo Paiva, hoje CEO da Ambev, foi transferido da Argentina para o Brasil e ficou incumbido de conduzir uma operação de venda própria da empresa no Nordeste:

    Ter planos de montar uma operação própria era uma coisa; colocá-los para funcionar era outra. A mudança era enorme. Implicava não apenas organizar uma equipe de vendas, mas também toda a retaguarda, para que o processo funcionasse. O escritório local, por exemplo, que emitia cinco notas fiscais por dia, só para revendedores, de repente passou a emitir quase mil, para os pontos de venda. Cumprida a etapa de colocar tudo de pé, uma incômoda questão ainda martelava a cabeça de Paiva: “Legal, montamos tudo, mas e agora? Como a gente faz para vender mais e aumentar nossa participação de mercado? Como fazer mais que um distribuidor? Como ir além das vendas baseadas em relacionamento? A gente não tinha a menor ideia”, revela.

    Enquanto não descobria as respostas, Paiva liberava a tensão num saco de areia instalado em seu escritório, que trazia estampados os logotipos das cervejas concorrentes. Marcel Telles, então no comando da Brahma, também não tinha ideia de como solucionar o impasse. Mas sabia quem poderia ajudar.

    Bernardo Paiva embarcou para um treinamento de uma semana em Minas Gerais, na sede da FCO , em 1996, sem muita certeza do que encontraria nas aulas ou de como elas poderiam ajudá-lo a resolver o pepino em Recife. A cervejaria não tinha muitas pistas de como poderia estimular o aumento de vendas e havia muito mais perguntas que respostas: será que colocar mesa e cadeira no bar ajuda a vender cerveja? E se pintar o ponto de venda? Se o lugar tiver música ao vivo o cliente fica mais tempo – e bebe mais? Seria possível replicar, no setor de vendas, um ambiente “aberto” à influência dos concorrentes, o mesmo método já usado nas fábricas, que são ambientes “fechados” nos quais todas as etapas do processo podem ser controladas? Tudo eram hipóteses.

    Durante cinco dias, Paiva fez uma imersão no método do Professor. Mergulhou em fórmulas estatísticas. Incorporou conceitos ao vocabulário. Foi treinado para pensar na solução de problemas de forma analítica. Para sua surpresa, porém, aprendeu que, embora método e conhecimento fossem importantes no sucesso de uma empresa, para o Professor nada era mais crucial que gente.

    “Eu esperava que um cara que é engenheiro, treinado no Japão e tal, destacasse equipamentos, máquinas, sistemas. Mas aí o cara vira pra você e diz que 70% é liderança. Que gente faz a diferença. E isso mudou tudo pra mim”, lembra Paiva.

    Depois do treinamento inicial, a cada dois meses Paiva se reunia com Falconi e Regina para apresentar os resultados do projeto e fazer eventuais correções. Diversas vezes ele e o Professor percorreram juntos rotas de vendedores, para ver de perto como era o trabalho. Durante o processo, ficava cada vez mais claro para todos que relacionamento não era nem de longe o único fator capaz de estimular as vendas. A chave era o conhecimento.

    O trabalho com Falconi serviu de base para que Paiva coordenasse a redação do primeiro manual de vendas da companhia. Os vendedores da Brahma enfim deixariam de trabalhar usando apenas bom senso e relacionamento e teriam uma dose de ciência em que se apoiar. Rotina. Método. Padrões. E a capacidade de replicar tudo isso indefinidamente.

    Só faltava explicar para o time de vendedores como a nova fórmula iria funcionar. Segundo Paiva, esse foi outro grande desafio.

    "O processo de vendas ficou como um fluxograma de uma linha de produção. Mas era preciso traduzir aquilo para o vendedor. Decidimos transformar o processo todo numa agenda: segunda-feira, 7 horas da manhã, faça isso. Às 8 horas, faça aquilo, e assim por diante. Quando ficou pronto, eu mostrei pro Brito e disse que aquele era o melhor jeito de explicar para 10 mil pessoas que não entendiam nada de fluxograma. Agenda todo mundo ia entender. E as pessoas começaram a trabalhar sem necessariamente saber que estavam seguindo o método.

    Muita gente acha que seguir método é uma chatice, certo? Mas agenda não parece chatice... Quando você consegue estabelecer uma rotina, a execução melhora. Mesmo um cara que antes tinha um desempenho abaixo da média melhora seu resultado ao seguir os processos."

    Criada a rotina, foi possível começar a fazer testes para aferir o que de fato aumentaria as vendas – e em quanto. Paiva se lembra da ocasião em que, em conversa com Falconi, garantiu que colocar mesa e freezer da cervejaria em bares aumentava as vendas. O Professor perguntou se ele sabia qual o impacto de cada item. Paiva não fazia ideia. Falconi recomendou que ele realizasse testes: alguns bares receberiam mesa, outros ganhariam freezers e um terceiro grupo teria todo o material da cervejaria. Não foi necessário esperar muito tempo para perceber que mesas e freezers instalados juntos davam mais resultado do que apenas um dos itens. Uma conclusão baseada totalmente em estatísticas e zero em “achismos”.

    Descobertas aparentemente simples como essa aumentaram a capacidade da cervejaria de tomar decisões comerciais mais acertadas. Em menos de quatro anos, sua participação de mercado em Recife mais que triplicou, alcançando 14,2%. Ficava para trás a Brahma que não sabia sequer quantas garrafas eram comercializadas por ponto de venda nem a que preço. Ficava para trás a empresa sem controles, incapaz de responder rápido a qualquer movimento da concorrência. Ao tomar para si a distribuição e colocar método no processo, a Brahma crescia – e sua “máquina de vendas”, engendrada a partir do piloto no Nordeste, se sofisticava.

    Cada chefia deve ter entre três e cinco metas prioritárias, nunca mais do que isso. As prioridades devem ser sempre estabelecidas dentro de cada nível gerencial, de preferência por um critério financeiro

    Para exemplificar essa regra, a autora trouxe o trecho abaixo. Ele diz respeito à relação de Melissa Werneck, VP Global de RH, Performance e TI da Kraft Heinz, com os ensinamentos de Falconi. E remonta à época em que os líderes da organização sofriam com o excesso de metas:

    Melissa é uma veterana no método criado por Falconi. Mineira, cursou Engenharia Química na UFMG. Sua sala de aula ficava no oitavo andar do edifício, a poucos passos da sede da FCO . Certo dia, ela e dois colegas bateram à porta da fundação e pediram para participar, de graça, de um dos cursos oferecidos, pois, como estudantes, não tinham condições de bancar o treinamento. Foram encaminhados a Falconi. Para surpresa dos universitários, o Professor topou encaixá-los numa das turmas. “Foram cinco sábados de aula que mudaram completamente meu jeito de pensar”, conta Melissa.

    Depois da graduação, ela cursou um mestrado no Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppead), a escola de negócios da UFRJ. Ao concluí-lo foi convidada para trabalhar na recém-adquirida ALL, onde retomaria o contato com Falconi. Tornou-se defensora ferrenha do método e fez o treinamento de Green Belt . Muito do que Melissa levou para a Kraft Heinz nasceu da experiência gerencial que desenvolvera ao longo dos quase 12 anos na empresa de logística. Um dos aprendizados importantes foi exatamente o que não repetir na empresa de alimentos.

    “Seguimos o mesmo modelo mental da ALL, mas simplificamos algumas coisas. No passado ficamos tão empolgados com o método que acabamos complicando um pouco. Por exemplo, percebemos que não era necessário treinar todo o time gerencial como Green Belt. Às vezes você precisa só de um cara que vá resolver os problemas básicos, e não de tanta gente com esse treinamento mais aprofundado. Criamos aqui um campeonato mundial entre as fábricas, e para avaliá-las temos apenas cinco indicadores: segurança, qualidade, custo, rendimento e aderência às rotinas. Na ALL o campeonato tinha ficado tão complexo e dividido por áreas que no final se tornou um negócio com 100 indicadores. Estamos agora revisando o campeonato de vendas e ele vai seguir o mesmo conceito: as metas individuais para as lideranças terão no máximo oito indicadores. Na ALL chegamos a somar 16 .

    Quando você simplifica e deixa tudo às claras, a sensação é libertadora. Você escuta as pessoas falando: “Nossa, que maravilha! Agora eu sei o que tenho que fazer, sei o que tenho que entregar, sei quais são as minhas prioridades e não tenho que ficar elucubrando sobre o que colocar no PowerPoint para a minha reunião com o CEO. É só eu mostrar como estou em relação às metas... Esse modelo mental foi tão incorporado que, quando você vai visitar uma fábrica, por exemplo, qual a primeira coisa que o gerente mostra? As metas dele e como está em relação a elas. Quando você vai visitar um escritório de vendas, qual é a primeira coisa que o cara faz? Abre as metas dele e conta os resultados. É nosso jeito de conversar aqui, senão vira papo de bar.

    Um problema é a diferença entre a situação atual e a meta

    De acordo com a autora, esta regra trata “da ideia de que as pessoas não devem evitar entrar em contato com o problema: ao contrário, precisam mergulhar nele”. Como exemplo, ela elege a passagem em que o próprio Falconi, como conselheiro do Unibanco, foi conhecer o Callcenter da instituição:

    Durante os meses em que atuou como conselheiro, Falconi compensou a falta de expertise em banco com um olhar analítico e questionador sobre os processos da instituição. Moreira Salles se lembra de dois episódios marcantes. Um deles aconteceu durante uma reunião de conselho. Falconi fez uma pergunta que, segundo o banqueiro, ninguém jamais havia feito, sobre a provisão para clientes duvidosos – uma enorme linha de despesa para qualquer banco.

    Ao ver os números, Falconi sugeriu uma análise detalhada. Inicialmente, o argumento foi de que a linha é administrada na hora em que o crédito é concedido (se a um bom ou um mau pagador) e depois disso não há mais nada a fazer. Falconi insistiu. “E ele tinha razão, porque quando você joga luz em cima sempre encontra alguma coisa, como mudar a forma de cobrança, por exemplo”, diz o banqueiro. “Foi o que fizemos.”

    O outro episódio aconteceu durante uma visita dos conselheiros a uma gigantesca área de atendimento telefônico do banco. O responsável pelo setor fez uma apresentação detalhada do funcionamento da unidade e de sua grande eficiência. Todos estavam satisfeitos com os resultados exibidos. Só Falconi parecia incomodado. Até que se aproximou do executivo encarregado da área e falou: “Meu filho, eu não sei ajudar o que está indo bem. Só sei ajudar quem tem problema. Se você não me falar nenhum, não vou ter o que fazer.” Era Falconi tentando mais uma vez ensinar algo que repete desde que começou a prestar consultoria: expor um problema é bom; ruim é tentar escondê-lo ou fazer vista grossa. Apenas quando um problema é identificado ele pode ser solucionado.

    Alta rotatividade de funcionários é inaceitável numa empresa. Indica a insatisfação das pessoas com as condições de trabalho e equivale a um vazamento de informações da empresa

    “O Professor Falconi sempre defendeu que o turnover ideal de uma empresa deva ficar em 4%”, conta Cristiane. E o trecho abaixo refere-se a uma fábrica da Ambev cujo índice estava em torno de 20%:

    Em 1954, o psicólogo americano Abraham Maslow publicou o livro Motivation and Personality (Motivação e personalidade) . Na obra, ele descreve a hierarquia das necessidades do homem e as divide em cinco níveis: fisiológicas (comida, água, sono etc.), segurança (estabilidade, proteção, ausência de medo etc.), sociais e de afeto (amigos, relacionamentos amorosos, colegas de trabalho, etc.), autoestima (confiança, respeito de outras pessoas, etc.) e autorrealização (desenvolvimento de seu potencial pleno, crescimento, etc.).

    Segundo o autor, as necessidades mais básicas vêm em primeiro lugar: “Uma pessoa privada de comida, segurança, amor e autoestima provavelmente sentirá mais falta de comida que de qualquer outra coisa.” Essa hierarquia influenciaria pensadores de todo o mundo nas décadas seguintes (muitas vezes seria representada na forma de pirâmide, ainda que Maslow jamais tenha feito esse desenho). No Brasil, um dos maiores entusiastas da teoria do psicólogo seria Vicente Falconi.

    O carioca Carlos Brito nunca ouvira falar de Maslow até 2001. Havia menos de dois anos que ele se tornara o diretor de operações da Ambev. Naquele momento, nada lhe tirava tanto o sono quanto o alto turnover apresentado em algumas fábricas da companhia. Brito já era um veterano na empresa – desembarcara ali em 1989, vindo do Garantia, quando o banco comprou a Brahma. Mesmo conhecendo a companhia havia tanto tempo, ele não conseguia entender a razão de tanta rotatividade. Foi pedir ajuda a Vicente Falconi, a quem costuma chamar de “Mestre”:

    – Mestre, o que eu faço?

    – Brito, se você diz que gente é a coisa mais importante na companhia, esse turnover de 30%, 40% por ano denota população doente. E população doente não se motiva, não aprende, não produz, não evolui. Primeiro, a gente tem que cuidar da doença deles.

    A dupla decidiu viajar para ver de perto os locais que apresentavam o problema e compará-los com aqueles onde a rotatividade estava sob controle. Montaram uma equipe só para entrevistar funcionários das operações “doentes” – e muitas vezes eles mesmos conduziram as conversas. Por que a turma estava desanimada? Por que os funcionários estavam saindo? Descobrir essas respostas não era um desafio só para a área de gente, mas para toda a empresa.

    Aos poucos, a verdadeira razão para a debandada começou a surgir: faltava liderança. Brito lembra o impacto dessa descoberta: A gente nunca tinha dado bola para isso, sempre achou que liderança fosse uma coisa normal, que o cara fosse aprendendo naturalmente... Aí percebemos que tínhamos dado uma esticada, crescido muito, e estava faltando liderança. Os caras não sabiam fazer coisas básicas, como uma boa avaliação de desempenho. Então resolvemos fazer treinamentos bem simples, pé no chão, para formar os líderes. Foi aí que o Professor me apresentou esse negócio do Maslow.

    As nossas pesquisas também mostravam que as pessoas estavam saindo de alguns lugares da empresa porque não tinham nem as necessidades mais básicas atendidas. A comida era ruim, o transporte era ruim. Sempre que há alta rotatividade a primeira explicação é que o salário poderia ser melhor. Mas não era isso que ocorria. As pessoas estavam sentindo que os líderes não entendiam o que era importante para o time. Em alguns casos isso significa simplesmente oferecer um banheiro decente.

    O Falconi foi fundamental nesse processo porque explicou que, para ficar na empresa e estar motivada, a pessoa precisa de mais do que salário: precisa ser reconhecida, respeitada, ter suas necessidades atendidas, como dizia Maslow.

    O Mestre ensinou que 70% do resultado é liderança. Porque, para as outras coisas – conhecimento, método –, você pode ter, no seu time, gente que preencha a lacuna, mas, se não tem liderança, não dá. O líder é aquele que faz o time confiar na própria capacidade, aquele que inspira as pessoas, dá feedback quando precisa, é duro, mas justo. Ele desenvolve as pessoas e faz elas acreditarem que podem muito mais do que podem.

    Liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo o certo

    Para este conceito, que é muito abordado pelo Professor Falconi, Cristiane sugeriu o mesmo trecho da primeira regra — sobre a experiência da Brahma no Nordeste.

    Desculpas não constroem uma organização e são patéticas

    Quando pessoas não batem metas, o que mais fazem é dar desculpas ou explicações, e isso pode ser letal para os negócios. Um exemplo bastante ilustrativo, para a autora, é o que aconteceu com a rede de drogarias Araujo:

    Falconi e seus consultores foram contratados, mergulharam na empresa e impuseram seu método. Um dos primeiros passos foi colocar em prática um sistema de gerenciamento de receitas. Em seguida, surgiram projetos para gerenciamento de despesas e desdobramento de metas para toda a companhia. Hoje, há em toda a empresa 1.800 metas em vigor, mas cada um dos 7 mil funcionários não tem mais do que cinco objetivos.

    Modesto (Araujo, presidente) seguiu fielmente a recomendação do Professor, que afirma que esse é o número máximo de metas que um funcionário pode ter sem perder o foco. Modesto participava de todas as reuniões quinzenais de acompanhamento dos projetos – hábito que só abandonou depois de cinco anos de trabalho da consultoria.

    Ele recorda que nesses primeiros encontros era comum escutar desculpas um tanto estapafúrdias sobre metas não alcançadas. Entre elas uma entrou para o anedotário da companhia. Certa ocasião, o responsável pela área de pet shop não havia batido a meta (a Drogarias Araújo opera no modelo de drugstore americana, vendendo muitos itens além de medicamentos e produtos de higiene e beleza).

    Para se justificar, o executivo explicou que o período havia coincidido com a época de acasalamento das tartarugas, quando elas consomem menos ração, e por isso as vendas de produtos para animais haviam sido menores que o esperado. O fato de a ração de tartaruga corresponder a uma fração irrisória da receita total do departamento obviamente foi omitido pelo executivo.

    “Claro que o problema não foi esse, né?”, lembra Modesto, rindo. O empresário afirma que o trabalho de Falconi mudou radicalmente a empresa. “Somos a primeira do Brasil em faturamento por loja e isso é graças à consultoria”, diz. “Quando eles entraram, nossa margem Ebitda era de menos de 2%; hoje é de 12%.” O mérito é tanto da consultoria quanto do cliente, que cumpriu à risca as orientações, com disciplina e participação da alta liderança no processo – se esses preceitos não forem seguidos, o modelo baseado no PDCA simplesmente não funciona, como já aconteceu com alguns clientes da consultoria ao longo dos anos.

    Os resultados do passado não servem para o futuro

    Para concluir, Cristiane Correa menciona esta que “é uma faca de dois gumes: um diz respeito à necessidade de segurar a onda, de entender que, o que vale hoje não, pode não valer amanhã”. E o outro é o perigo de não mudar.

    Para ilustrar esse ensinamento, ela compartilha o que ouviu de Luiz Fernando Furlan, então presidente da Sadia, enquanto ele relatava o que aprendeu com o Professor Falconi. Diz respeito à época em que o executivo servia o exército, numa cidade no interior de São Paulo. Lá, tinha uma praça e um banco — que era ininterruptamente vigiado por soldados.

    Por quê? “Ora, porque o sargento resolveu pintar o banco e pediu prum soldado cuidar para que ninguém sentasse”, lembra Furlan. “E ele ficou até muito depois de a tinta secar. Quando não perguntamos, quando deixamos de questionar, ficamos fazendo a mesma coisa”.

    Para se aprofundar, leia também:

    Mentores recomendam: 5 livros para acelerar o crescimento da sua empresa  

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    https://endeavor.org.br/um-lider-para-os-lideres-regras-e-historias-que-fizeram-de-vicente-falconi-uma-referencia-na-gestao/https://endeavor.org.br/?p=27724Mon, 19 Feb 2018 16:20:40 +0000Um líder para os líderes: as regras e as histórias que fizeram de Vicente Falconi uma referência na gestãoPara muita gente, o professor Falconi é sinônimo de eficiência em gestão. Conheça mais sobre os conceitos que até hoje norteiam algumas das principais empresas do país. Consultor, professor, mestre, guru: são muitos os epítetos pelos quais Vicente Falconi é conhecido. Hoje tido como um dos homens mais poderosos do país (de acordo com várias ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 19 Feb 2018 13:20:40 +0000Endeavor BrasilUm líder para os líderes: as regras e as histórias que fizeram de Vicente Falconi uma referência na gestãoUm líder para os líderes: as regras e as histórias que fizeram de Vicente Falconi uma referência na gestão
    Planejar, estudar e acompanhar: como o McDonald’s conduz seu processo de expansãoNinguém nasce sabendo. Principalmente quando se trata de abrir novas franquias de um negócio.

    Recentemente, a convite da Endeavor, participamos de uma mentoria coletiva do Programa BRMALLS Partners na qual pudemos compartilhar um pouco de nossa experiência com o McDonald’s. Uma troca essencial, pois os acertos e principalmente os erros de empresas que estão expandindo têm muito a ensinar àquelas que querem expandir. E pode acreditar: no McDonald’s, nós já erramos bastante.

    Tudo começa (e continua) com um plano estratégico

    Entre equívocos e acertos, agora queremos abordar alguns pontos que, na conversa com os empreendedores, não puderam ser tão explorados. E para começar, reiteramos o componente fundamental, o alicerce para a expansão da empresa: Planejamento Estratégico. Ele foi bastante abordado durante a mentoria, pois se trata do guia, do documento que contém todo o planejamento para a abertura de novos negócios.

    É o Planejamento Estratégico que vai orientar todo o processo de abertura, a partir da escolha do local e do momento mais propício, levando em consideração o potencial financeiro, a questão logística. Imagine o seguinte exemplo: uma área em que a indústria automobilística resolveu concentrar todas as fábricas. As variáveis mudaram, e por isso, analisaremos esses fatores para a eventual inclusão no plano.

    Procuramos sempre alcançar o crescimento que esteja previsto no plano. O planejamento é realizado ao longo de um ano, para o ano seguinte. Por exemplo, durante 2018 planejaremos todo o ano de 2019, em termos de expansão, e aí analisamos cada trimestre realizado para entender se estamos no caminho certo.

    E um dos pontos mais relevantes do plano é a "visibilidade". Ou seja, o quanto o restaurante é visível. Não podemos jamais esquecer que o cliente precisa ver; se ele não vê, ele não lembra que pode utilizar.

    Distribuição de responsabilidades

    Muitos empreendedores têm dúvida no momento de abrir uma nova loja: o que é responsabilidade da franqueadora, e o que é do franqueado?

    No nosso caso, a baliza continua sendo o Planejamento Estratégico, uma vez que o guia contém todas as informações relevantes para o processo de expansão. Assim, nossa prioridade é sempre auxiliar e orientar o franqueado. Pois o McDonald’s, como franqueadora, já sabe onde deve crescer e onde não deve, o plano contém esses dados.

    É por isso que enfatizamos a importância desse planejamento prévio. Porque, se você se colocar dentro de um conceito e seguir o seu próprio guia, a probabilidade de sucesso será sempre maior.

    Agora, em relação às responsabilidades de ordem prática, cabe a nós, como franqueadores: encontrar o local, comprar ou alugar e construir o imóvel. E é papel do franqueado adquirir os equipamentos e preparar a operação.

    Os principais erros

    Ninguém nasce sabendo. Como afirmamos antes, ao longo da nossa experiência, nós tivemos uma série de equívocos, com os quais aprendemos lições fundamentais para o desenvolvimento do negócio.

    Entre eles, talvez o principal seja a pressa. É comum que o empreendedor, no ímpeto de expandir, deixe o planejamento de lado. É comum, também, que não compare uma nova unidade de sua empresa com um negócio que já exista no local, para saber se tende a ser bom ou não. É natural que o empreendedor confie no próprio feeling — é até recomendável. Mas isso jamais deve substituir a atenção que os comparativos merecem.

    E tem outros aspectos, também, que não dependem só do empreendedor. Por exemplo, os “próximos passos” de um local no qual ele pretenda abrir uma nova unidade. O futuro daquele ponto — porque, às vezes, o lugar parece ideal, mas o gestor esquece de ver o plano, e, quando se dá conta, é iniciada a construção de um anel viário, desviando o fluxo da unidade, por exemplo.

    Outro quesito que aprendemos ser indispensável para um processo de expansão efetivo é a experiência do cliente. Hoje, sabemos quão importante é estarmos na frente em relação a como o cliente gostaria de ser tratado. Havia uma época, por exemplo, em que o diferencial do McDonald’s era ter ar-condicionado. Hoje, somos líderes pelas nossas pessoas, qualidade e produtos. As prioridades mudaram e procuramos sempre estar na frente nesse sentido.

    A nova unidade foi aberta. E aí?

    Após a construção da unidade e a montagem dos equipamentos, tem início o momento mais importante da operação: o acompanhamento. Para nós, é uma etapa primordial para o aprendizado, a valorização e o crescimento do negócio. Não poderíamos entregar o negócio e não olhar mais para ele.

    Como ocorre esse acompanhamento? Principalmente pela verificação se o que foi projetado no Planejamento Estratégico está acontecendo. Nos primeiros meses acompanhamos diariamente o resultado do negócio, verificando de que forma podemos ajudar o operador. Depois, acompanhamos a cada seis meses.

    Dentro do sistema (que chamamos de tríade: empresa, franqueados e fornecedores), toda essa operação tem um “pai”: é o Departamento de Expansão. Pois foi ele que encontrou o local, que afirmou que era para abrir ali, projetou a venda com operações. Então a área faz o acompanhamento. E é quem cuida das métricas. A principal é a venda: no planejamento, estabelece-se que a nova unidade vai vender X por mês, segue os parâmetros.

    Tratamos as pessoas e não as posições

    Por fim, vale uma reflexão sobre um desafio recorrente de quem vai expandir: o engajamento dos franqueados e dos novos funcionários. No nosso caso, podemos resumir todo esse processo em uma frase: “tratamos as pessoas e não as posições”.

    No McDonald’s, temos a certeza de que a maior motivação que você pode dar a uma pessoa é tratá-la com educação e dentro dos mesmos parâmetros com que trata qualquer outra. Temos, por princípio, valorizar o nosso capital humano. Assim, para motivar franqueados e nossos colaboradores, o que mais fazemos é trabalhar essa igualdade de tratamento.

    Qualquer franqueado terá o mesmo tratamento do que um executivo, por exemplo. Basta presenciar uma reunião da empresa: você certamente será incapaz de dizer quem é franqueado, quem é gerente ou quem é diretor.

    Para concluir, segue um rápido passo a passo para nortear o que consideramos um sólido processo de expansão:

  • Elabore um Planejamento Estratégico, ou um documento que contenha todas as informações importantes para a expansão;
  • Uma vez que o planejamento foi definido, estude a fundo o local — quais são os negócios que já estão lá? Qual a similaridade que já existe nesses lugares? Quais informações podem se cruzar para que o projeto seja mais bem elaborado? A melhor informação que temos são os negócios que já existem;
  • Ficou definido que lá é o local. Então, o que o cliente quer? Do que ele necessita? O negócio deve atender bem esse cliente;
  • Decidido o que fazer, faça, mas depois acompanhe. Pois se trata da sua marca. Mas não tenha pressa de tomar essa decisão. Um processo normal de expansão gira em torno de 18 meses, por exemplo.
  • Lembrando que, no fundo, estamos falando de parceria entre franqueado e franqueador; uma parceria que deve ser contínua para ser duradoura. Afinal, todos estamos aqui por um mesmo objetivo: crescer. E é em nome do crescimento mútuo que essa relação deve ser próxima.

    Oferecimento:

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    https://endeavor.org.br/planejar-estudar-e-acompanhar-como-o-mcdonalds-conduz-seu-processo-de-expansao/https://endeavor.org.br/?p=27726Thu, 15 Feb 2018 13:04:14 +0000Planejar, estudar e acompanhar: como o McDonald’s conduz seu processo de expansãoNinguém nasce sabendo. Principalmente quando se trata de abrir novas franquias de um negócio. Recentemente, a convite da Endeavor, participamos de uma mentoria coletiva do Programa BRMALLS Partners na qual pudemos compartilhar um pouco de nossa experiência com o McDonald’s. Uma troca essencial, pois os acertos e principalmente os erros de empresas que estão expandindo têm ...Endeavor BrasilDorival OliveiraMon, 05 Mar 2018 10:42:00 +0000Dorival OliveiraPlanejar, estudar e acompanhar: como o McDonald’s conduz seu processo de expansãoPlanejar, estudar e acompanhar: como o McDonald’s conduz seu processo de expansão
    Pensar na estratégia ou continuar na operação? Veja como se preparar para diferentes fases do seu negócioSaber o momento de delegar, formar novos líderes ou pensar na estratégia é um grande desafio para quem está crescendo. Nesse bate-papo, Marcos Arruda conta o que aprendeu empreendendo a Moneto.

    O fundador que colocava a mão na massa, hoje precisa ser o líder que delega. O empreendedor que amava a operação, agora está pensando na estratégia. Cada etapa do seu negócio vai exigir de você um novo papel.

    Então, como posso me adaptar a essa constante evolução?

    Convidamos o empreendedor Marcos Arruda, da Moneto, para um bate-papo online com a Maria Fernanda Musa, do time de Apoio a Empreendedores da Endeavor. Com tantos anos de jornada, Marcos é um verdadeiro empreendedor serial: fundou diversas startups desde a faculdade e chegou a vender algumas delas a gigantes como Patagon.com (Grupo Santander). Hoje, enfrenta o desafio de gerir a Moneto, uma scale-up que figura entre as fintechs que mais crescem no país.

    Confira abaixo a transcrição do bate-papo ou dê o play no vídeo, diretamente no Facebook.

    Quais são os indicadores que o empreendedor pode observar de que é hora de sair do tático para focar no estratégico?

    Quando começa seu negócio, você é tudo: o Financeiro, o Marketing, a pessoa que vende e faz a pós-venda. Você faz de tudo um pouco. Essa característica é muito operacional. Você está movido pela execução, não por um plano estratégico.

    O estratégico vem à tona quando as pessoas começam a te fazer a pergunta mágica: em três anos, onde você gostaria de estar? Nesse momento, você lida com perguntas que, até então, não estava habituado e que vêm de fora para dentro: de um parceiro, colaborador, mentor ou cliente.

    Desde o começo do negócio você precisa ter essa visão de onde quer chegar?

    Com certeza. Por um simples motivo: o seu time te cobra isso. As pessoas acordam, vão trabalhar e querem saber para onde estão indo, qual será o futuro delas. Por essa razão, o empreendedor tem a necessidade de criar a visão e ganhar consciência sobre a estratégia.

    Porém, eu não vejo muitos empreendedores saindo das questões operacionais. Já que foi ele quem criou o negócio e conhece suas particularidades, a proximidade com a operação é muito grande.

    O empreendedor precisa desenvolver a consciência de que ele é responsável socialmente pelo seu time, tem pessoas ali projetando o seu futuro familiar ancorado no crescimento da empresa e de seu crescimento profissional. Precisamos ter senso de responsabilidade e saber para onde estamos apontando nossa empresa.

    O desafio, então, é gerir as pessoas para que ele continue próximo, mas não seja mais aquele que coloca a mão na massa.

    Como você sabe o momento certo de delegar as tarefas operacionais para pensar no estratégico?

    Além do questionamento acima, de onde você deseja estar nos próximos anos, alguns sinais claros são:

  • O negócio está estagnado;
  • Você não consegue vender mais do que está vendendo;
  • O time não está muito motivado;
  • O investidor te faz sempre as mesmas perguntas: quando vai ser a próxima virada? Por que os números não melhoram? O que está acontecendo?
  • Esses pequenos indicadores são um reflexo de que você está olhando muito para dentro da operação e precisa olhar mais para fora no mercado. Uma análise SWOT, por exemplo, é suficiente para entender o que os concorrentes estão fazendo, quais são suas forças e fraquezas e que oportunidades estão passando despercebidas.

    São poucos empreendedores que param, na virada de cada mês, por exemplo, para observar os lançamentos de um concorrente, entender se ele está saindo mais na mídia que você ou se alguma movimentação de mercado está indicando uma tendência importante.

    Como a sua visão de gestão de pessoas evoluiu com o tempo?

    Foi nesse ponto que eu mais errei. No início, as contratações acontecem porque você precisa de mais braços para fazer o negócio funcionar. A gestão das pessoas acaba ficando em segundo plano. Meu maior aprendizado foi perceber que, para fazer gestão de pessoas, eu precisaria entender como funciona o ser humano. Não adianta colocar uma pessoa na área de Cobrança que tem necessidade de agradar os outros, por exemplo. Por natureza, ela não conseguirá executar bem o trabalho.

    Gestão de pessoas não é inserir um colaborador em uma caixinha do organograma, descrever as atividades e cobrar pelos resultados, como se estivéssemos na Revolução Industrial. Você precisa entender quais são os objetivos dele, se aquele negócio é o melhor para ele se desenvolver. Eu costumo dizer que, às vezes, a pessoa é certa, mas a empresa é errada.

    Fiz terapia por cinco anos, fiz hipnose clínica, gosto de ler sobre biografias e passei a ser um curioso pelo comportamento humano. O que mais ampliou minha visão foi descobrir que gestão não se trata de criar uma lista de tarefas a serem feitas pelo time, mas sim saber se uma soma habilidades e comportamento estão adequados para aquele tipo de atividade.

    Como fundador, qual é o seu papel disseminando a visão, a missão e os valores na companhia?

    Essa é uma tarefa que exige muita comunicação. Muitas vezes, você está comunicando a meta, a pessoa está escutando, mas não compreende nada. Eu preciso, então, me conectar com ela e ter certeza de que conseguiu compreender. O desafio do líder não é fazer uma apresentação de PowerPoint ou levar todo mundo para a fazenda na festa de fim de ano, acreditando que isso é suficiente para todos se conectarem com seu propósito.

    Se eu não estou me comunicando de forma eficiente, o problema está em mim, não no time. Sempre me pergunto: estou comunicando de forma clara? O propósito cria eco no time? Eu esgoto essas perguntas para depois entender se o time está conectado com o meu propósito.

    Uso o almoço e intervalos de café para reforçar nossa missão e propósito, sempre de uma forma leve, não exaustiva.

    Como você exercita a comunicação para expressar a estratégia e o propósito?

    Comunicação eficiente está no café. Quando você esbarra com a pessoa no corredor e pergunta: "E aí, estamos muito longe de ser um banco digital?" isso impacta e faz refletir. Ou no café: "E aí, a sua área conseguiu entregar aquele projeto para fecharmos o 1º passo de 10?"

    Nós aprendemos a duras penas que o jeito mais rápido de conectar alguém é falar para essa pessoa dos sonhos e objetivos da empresa, mesmo que de longo prazo. Mas para essa conversa não parecer muito abstrata, você precisa fazer três perguntas:

  • O propósito está claro para essa pessoa?
  • Ela conseguiu entender os 3 ou 4 passos que precisamos seguir para chegar lá?
  • Ela enxerga como a sua área vai contribuir com esse processo?
  • Quando você encontra pessoas que estão conectadas com seu propósito, como você estimula o crescimento delas?

    Eu vejo que o ser humano é desafiado quando entra na zona de desconforto, aprendi claramente isso quando eu estudei na Academia da Força Aérea na formação de pilotos e no próprio ITA. Nesse momento, ele passa a desenvolver habilidades de sobrevivência. Eu sei como nadar, mas empurro alguém na piscina e ajudo nas primeiras braçadas, até pegar o jeito. Pode ser que engula um pouco de água no começo, mas essa prática ajuda a crescer.

    A pessoa nunca está 100% preparada para assumir uma posição de liderança, mas nós sempre vamos empurrando para a zona de desconforto para que ela se desenvolva. E quanto mais isso vai se tornado confortável, mais empurramos.

    Meu sócio costuma dizer que o dia fácil foi ontem, hoje eu já não sei.

    Quando a empresa cresce mais rápido do que o time, como você prepara as pessoas para os desafios que estão vindo?

    Você precisa entender as limitações do time. Na Moneto, nós estamos crescendo tanto hoje que, daqui a três meses, é provável que o time de Suporte ao Cliente precise atender mil pessoas ao mesmo tempo. Eu compartilhei esse problema com a liderança da área e disse: "Eu não tenho essa resposta, mas estou compartilhando com você que isso vai acontecer daqui a um tempo. Pense nas alternativas e faça uma proposta para nós."

    Meu sócio costuma chamar a reunião seguinte de "Soma de Todos os Medos". Funciona assim:

  • Nós começamos perguntando ao líder de uma área: o que pode dar errado na sua área quando isso acontecer?
  • Começamos a listar todas as possibilidades de problemas que podem surgir;
  • Mostramos que estamos cientes dos problemas e do que pode dar errado;
  • Pedimos para a pessoa listar de 3 a 5 ações que podem minimizar o risco;
  • Ajudamos a pessoa a executar as ações, mas não executamos por ela.
  • No início, a pessoa quase infarta. Mas nós insistimos: não precisa ser herói! Não adianta transferir a responsabilidade pela solução inteiramente para o líder, esperando que ele encontre uma solução mágica.

    E nesse processo, aprendemos todos juntos, pois nós como líderes de nosso negócio não temos, definitivamente, todas as respostas. Pelo contrário, portanto, precisamos olhar o problema e as alternativas por outras perspectivas.

    Como delegar tarefas, quando a empresa cresce?

    Delegar não é criar um documento com o passo a passo sobre o que deve ser feito. Essa é a última parte da equação. A primeira ação necessária é tratar a pessoa como você gostaria que ela fosse, não como ela é. Se eu olho meu estagiário como estagiário, ele será para sempre assim. Mas se eu o enxergo como um futuro coordenador, vou provocá-lo a fazer atividades de coordenador de área.

    Se eu enxergo o João como alguém que sempre será Júnior na área dele, talvez eu não fale com ele sobre estratégia, nem compartilhe a angústia de uma tomada de decisão. Mas se enxergo que ele possa ser um líder do time, eu conto que estou preocupado com as futuras contratações, por exemplo.

    Em resumo, sempre sigo três ações:

  • Tratar a pessoa como eu gostaria que ela fosse, não pelo que ela é hoje (conhecimentos, habilidades, etc…);
  • Criar a conexão e a importância daquela atividade para o contexto da área e da empresa;
  • Delegar e acompanhar, quando ela tiver dificuldade.
  • Entretanto, nada disso funciona se não tiver confiança. A pessoa vai dirigir o carro e você vai ao lado, não o contrário.

    E se você contratar errado, é melhor insistir ou demitir rápido?

    Por muito tempo, nós subestimamos a importância de saber contratar. Hoje, o nosso objetivo é dormir tranquilos. Se eu dei feedbacks, criei um ambiente confortável para a pessoa se abrir e compartilhar seus desafios, estimulei a capacitação, e nada adiantou, dispenso rápido. No final do dia, temos a certeza de que a decisão não foi errada.

    Quando você contrata alguém, exerce uma função social. Você contrata um filho que sustenta os pais, um pai de família, por isso precisa se esforçar em fazer o certo.

    É difícil crescer quando você não consegue enxergar os próprios pontos cegos. Como você usa as mentorias para sair um pouco da operação, respirar fora d'água e voltar a mergulhar com a visão ampliada?

    O empreendedor é muito solitário. Em casa, ele é criticado. Entre os amigos, ele é o louco. Ele vai se acostumando com essas críticas a ponto de se fechar em si mesmo. A primeira vez que entendi o valor de uma mentoria foi quando a Endeavor me convidou a conversar com alguns presidentes de grandes companhias do meu mercado, para me ajudarem com um desafio.Achei fantástico saber que existem pessoas dispostas a ouvir sobre meus desafios e usarem a sua experiência para me ajudar.

    O ideal é buscar alguém que entende do seu setor ou de um desafio específico, levar um problema real e ouvir a opinião do outro. Mas para isso, você precisa reconhecer que não sabe.

    Hoje, eu não sobrevivo sem mentoria. Em vez de errar um ano, você pode errar um mês. Aquele erro que poderia até fechar seu negócio, pode ser minimizado com a experiência de quem já passou por aquilo. E o mentor pode estar em qualquer lugar, não precisa ser apenas o presidente de uma grande empresa.

    Marcos Arruda participou da primeira edição do programa de aceleração Radar Santander, em parceria com a Endeavor. Em cinco meses de aceleração, ele participou de mentorias coletivas, ganhou um padrinho da rede e contou com mentorias individuais para solucionar seus maiores desafios de negócio. Se você também tem uma empresa de alto crescimento, conheça o programa e participe!

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    https://endeavor.org.br/tatico-ao-estrategico-como-se-preparar-para-diferentes-fases-seu-negocio/https://endeavor.org.br/?p=27718Sat, 10 Feb 2018 13:14:05 +0000Pensar na estratégia ou continuar na operação? Veja como se preparar para diferentes fases do seu negócioSaber o momento de delegar, formar novos líderes ou pensar na estratégia é um grande desafio para quem está crescendo. Nesse bate-papo, Marcos Arruda conta o que aprendeu empreendendo a Moneto. O fundador que colocava a mão na massa, hoje precisa ser o líder que delega. O empreendedor que amava a operação, agora está pensando ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 16 Feb 2018 11:20:34 +0000Endeavor BrasilPensar na estratégia ou continuar na operação? Veja como se preparar para diferentes fases do seu negócioPensar na estratégia ou continuar na operação? Veja como se preparar para diferentes fases do seu negócio
    Enxergando as barreiras que nos impedem de crescerAjudá-lo a pensar o “não pensado” e olhar através de uma nova perspectiva: essa é a missão de uma mentoria. E foi uma conversa como essa que fez o futuro chegar mais cedo na Docway.

    -- Papai, por que o médico não pode vir até aqui?

    Foi a pergunta que Beatriz, de 5 anos, fez ao pai, quando ficou doente. A pequena não queria enfrentar as horas de espera no pronto-atendimento de um hospital. Por isso, Fabio ligou para uma amiga médica, que foi visitá-los e fez o atendimento no quarto da menina, sem filas, burocracia e espera.

    Para Fabio, surgiu um estalo: aquilo poderia virar um negócio.

    Fabio passou os seis meses seguintes só estudando sobre o universo de startups, investimento, saúde e atendimento médico. Dessa imersão, nasceu a Docway: o aplicativo que leva o médico onde você estiver. Pelo celular é possível agendar uma consulta, exames e até vacinas sem precisar sair de onde você está.

    A oportunidade de negócio era clara, mas o desafio de escalar também parecia enorme.

    Negócios como a Docway são conhecidos como matchmakers: aplicativos de encontro entre “vendedores” e “compradores” de um serviço ou produto, que ganharam força com a Economia Colaborativa. São plataformas como o Airbnb, o Bla Bla Car e a Eventbrite que facilitam a transação entre dois elos de uma mesma cadeia de valor, oferecendo a melhor combinação de acordo com os algoritmos da busca entre oferta e procura.

    Mas o que são os matchmakers e quais os seus desafios?

    O grande desafio dos matchmakers é a dupla ”aquisição” de usuários: recrutar “vendedores” e “compradores” na mesma proporção. Se o Uber, por exemplo, tiver muito mais motoristas do que passageiros, as corridas serão tão escassas que não valerá a pena continuar trabalhando. Por outro lado, se o volume de passageiros for muito maior do que a capacidade de atendimento dos motoristas, as pessoas vão preferir chamar um táxi ou outro serviço. Por esta razão, este tipo de serviço também é conhecido como “multisided platforms”, termo oriundo das ciências econômicas, onde o acréscimo de usuários em cada um dos lados da plataforma, gera um “valor extra” para que novos usuários e provedores venham a se interessar em fazer parte desta rede, produzindo algo que os economistas chamam “externalidade de rede” (ou efeito rede).

    O conceito é bastante simples, mas essencial em diversos negócios digitais, incluindo os matchmakers: um dos principais fatores a se levar em conta quando escolher um serviço/produto, seja como usuário ou provedor, é saber em qual deles há o maior número de pessoas procurando ou vendendo aquele serviço ou produto. As pessoas sempre tenderão a adotar aquele onde a economia de escala for maior, pois os ganhos “econômicos” na utilização daquele serviço serão maiores: maior oferta de provedores, e com isto menor preço ou melhor oferta/qualidade, e no outro lado também maior número de clientes com capacidade de maior geração de receitas. A cada novo usuário em qualquer dos lados, seja o da oferta ou o da procura, o valor da rede e para a rede aumenta exponencialmente. Como exemplo, o mesmo princípio é observado em redes sociais. De qual rede social você fará parte? Aquela na qual a maior parte dos seus amigos e conhecidos estiver cadastrado, assim aumentando a chance de você encontrar quem você quer reencontra.

    Fabio vivia um desafio semelhante: acelerar o crescimento da Docway recrutando novos médicos e pacientes, na mesma proporção.

    Por causa do potencial disruptivo da ideia e do perfil transformador do empreendedor, Fabio foi aprovado em 2017 para participar do programa de apoio a Scale-Ups Radar Santander. Ao longo de sete meses, ele teria o acompanhamento de mentores da Endeavor e de executivos do Santander, oportunidade de networking com a rede de empresas que mais crescem no país e apoio nos seus principais desafios de crescimento.

    Logo na primeira reunião, suas ideias já começaram a mudar.

    A mentoria que tirou as ideias do lugar

    Fabio deu sorte. Um outro empreendedor apoiado pelo programa tinha faltado ao encontro e o mentor Eduardo Fontana tinha mais de duas horas livres para doar. Começaram a conversar.

    Eduardo, mentor Endeavor há mais de 8 anos, Venture Builder e investidor anjo, conta que, quando fez a avaliação do negócio, teve uma primeira preocupação. Ele comentou:

    -- No início, para conseguir massa suficiente de médicos e pacientes, você vai ter um “trabalho maluco”. Seria preciso bater de porta em porta nos consultórios médicos falando sobre a plataforma e convidando os especialistas a participarem. E ainda teria de divulgar o aplicativo para os potenciais pacientes, indo um a um. Conectar um médico a um paciente, outro médico a outro paciente... Isto demoraria muito tempo, demandaria um esforço enorme, e levaria vocês a terem, quem sabe, em 5 ou 10 anos alguns poucos mil usuários..

    O esforço parecia tão grande que dificilmente o negócio escalaria na velocidade necessária.

    Foi aí que Eduardo completou:

    -- Mas, por outro lado, você tem uma mina de ouro nas mãos que ainda não enxergou. A maior parte dos custos de uma empresa de saúde complementar é decorrente dos doentes crônicos: pessoas com diabetes, problemas cardíacos, câncer, AVC, etc. que realizam exames e consultas médicas com muita frequência. E se, em vez de tentar laçar um cliente por vez, você prestasse o serviço para estas empresas? Seria um baita negócio! O plano de saúde já tem uma base gigantesca de médicos e ainda tem interesse em controlar melhor os doentes crônicos, e prevenir os pacientes de alto risco para estas doenças.

    Fabio conta que eles quase brigaram nessa conversa. "A primeira meia hora foi muito tensa porque eu queria colocar na cabeça dele que as coisas poderiam dar certo do jeito que eu estava fazendo."

    Eduardo continuou com o racional:

    -- Se você fechar contrato com uma grande seguradora, por exemplo, já tem dezenas de milhares de usuários instantaneamente de um lado. E do outro, já tem milhares de médicos credenciados. Além disto, a própria seguradora terá o maior interesse em “preencher” o teu pipeline de consultas para garantir que doentes crônicos ou potenciais custem menos no longo prazo.

    Ao longo da mentoria, o pensamento de Fabio foi se alterando. "No meio da conversa você percebe: isso está fazendo sentido, está fazendo sentido...E quando acaba, sai de lá dizendo: É isso mesmo, como eu não pensei nisso antes?"

    Foi uma virada de chave.

    Fabio saiu da reunião com as ideias fervilhando na cabeça, sem conseguir dormir à noite. Com a ajuda do mentor padrinho do programa, João Alceu Amoroso Lima, vice-presidente do Grupo Notredame Intermédica, ele foi transformando a provocação de Eduardo e outros desafios de gestão da Docway em um plano de ação direcionado à mudança.

    Em três semanas, o time amadureceu a ideia e mudou o roadmap do time de tecnologia para consolidar uma API que pudesse ser usada pelos outros players de saúde -- planos de saúde, seguradoras e startups, por exemplo. O esforço passaria de conquistar clientes B2C para buscar os primeiros parceiros B2B. E o resultado veio mais rápido do que imaginava. Pouco tempo depois, fecharam o primeiro novo cliente: a seguradora SulAmérica Seguros, maior do Brasil no setor, e abriram conversas com diversas seguradoras. E seis meses depois da primeira conversa, Fabio fechou contrato um dos maiores prestadores de assistência da América Latina, onde adaptou o modelo, criando um painel exclusivo para prestadores de serviço solicitarem médicos aos seus segurados.

    Os últimos meses foram tão acelerados na Docway que os primeiros clientes conquistados abriram caminho para internacionalizar o negócio. Entre uma conexão de voo e outra, Fabio tem agora em 2018 o desafio de gerir o futuro da Docway -- que chegou mais cedo do que ele esperava.

    Tudo isso depois de uma mentoria!

    Buscando apoio para superar as próprias barreiras

    Enxergar as barreiras que nos impedem de crescer é um dos maiores desafios do empreendedor. Mais ainda: refletir e se provocar para superá-las exige um nível grande de autoconhecimento, comprometimento com o negócio e vontade genuína de crescer. Para Eduardo Fontana, esse deve ser um exercício recorrente de quem empreende.

    Fabio Tiepolo conta que, mesmo antes do programa Radar Santander, já buscava mentorias no seu próprio círculo de contatos e também pelo LinkedIn, conectando-se a pessoas do mercado com quem pudesse trocar. "As pessoas estão dispostas a ajudar. As grandes empresas estão preocupadas com o processo de digitalização do mundo, por isso quando você faz boas provocações, elas vão abrir as portas para você."

    Eduardo Fontana é um grande exemplo disto. Mesmo fora da rede da Endeavor, está sempre o tempo todo recebendo chamadas, e-mails, etc. e aceitando cafés, conference calls, etc. para dar mentorias. “É um processo valioso tanto para o mentorado, como para o mentor. Além de que ajudar no desenvolvimento de nossa sociedade e retribuir um pouco de tudo aquilo que já tivemos e recebemos, deve ser o papel de qualquer cidadão preocupado com a evolução de seu país e sociedade.”

    Mas, nesse caso, a mensagem faz toda diferença entre um convite ignorado e um café marcado. Fabio sugere uma abordagem como essa:

    "Oi Fulano,

    Meu nome é Fabio, sou fundador da Docway, um matchmaking de médicos e pacientes com X mil usuários. Sei que você já passou por um processo recente de e estou com um desafio bastante semelhante.

    Queria conversar com você sobre esse desafio. Você estaria disposto a marcar um café de meia hora?"

    Diversos estudos já comprovaram a relação entre a prática de mentoria e o aumento da felicidade interna em quem doa o seu tempo. Nesse sentido, quando você deixa clara a relação de troca de experiências, em uma via de mão dupla, maiores são as chances de marcar mentorias que o ajudem a enxergar suas próprias barreiras de crescimento -- e os caminhos alternativos que você ainda não tinha enxergado.

    "As pessoas não querem perder tempo. E se você vai com um problema muito claro, ela vai te dizer: vou te ajudar ou não posso te ajudar, mas procure essa outra pessoa", sugere Fabio.

    Muitas vezes, como bem observado pelo Eduardo, apesar de uma ideia bem formado por parte do empreendedor, e um problemas bem definido por parte deste, não significam que a conversa irá caminhar neste sentido. O “olhar de fora da caixa” descompromissado com as “verdades” do empreendedor, muitas vezes permitem ao mentor “ver” coisas antes não vistas pelo empreendedor.

    O papel do mentor é te fazer encurtar os caminhos

    "Eu acredito que, naturalmente, nós chegaríamos a essa conclusão. Mas teríamos nos machucado tanto, errado tanto, gasto muito dinheiro… até enxergar lá na frente que não era o melhor caminho. Em uma conversa de duas horas conseguimos encurtar esse processo."

    No mercado de Venture Capital e Private Equity existe o que chamamos de “Smart Money”. É aquele investidor que traz não somente dinheiro, mas muitas vezes conhecimentos, conexões, etc. Um bom mentor, com o expertise e flexibilidade necessária, e a visão holística de vários mercados e situações, pode de certa forma se comparar a isto. Eduardo complementa: “O processo de mentoria e iniciativas como a Endeavor, proporcionam isto aos empreendedores. Proporcionam estas conexões, esta aceleração na correção de rumos e abertura de portas. Dá acesso aos empreendedores ao que podemos chamar de “Smart Talks”!

    O programa de aceleração Radar Santander, do qual Fabio participou em 2017, está com as inscrições abertas para empreendedores com alto potencial de crescimento. Se você também tem desafios de escala e quer contar com uma rede de mentores para te ajudar com conversas, orientações -- e, principalmente, provocações -- conheça o programa e faça sua inscrição.

    São iniciativas como essa que aceleram o crescimento dos bons negócios, formam novas redes de colaboração e aumentam o impacto dos empreendedores no futuro que queremos criar.

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    https://endeavor.org.br/enxergando-barreiras-que-nos-impedem-de-crescer/https://endeavor.org.br/?p=27697Thu, 08 Feb 2018 18:38:46 +0000Enxergando as barreiras que nos impedem de crescerAjudá-lo a pensar o “não pensado” e olhar através de uma nova perspectiva: essa é a missão de uma mentoria. E foi uma conversa como essa que fez o futuro chegar mais cedo na Docway. – Papai, por que o médico não pode vir até aqui? Foi a pergunta que Beatriz, de 5 anos, fez ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilSat, 10 Feb 2018 11:21:56 +0000Endeavor BrasilEnxergando as barreiras que nos impedem de crescerEnxergando as barreiras que nos impedem de crescer
    Você quer aprender empreendedorismo com o Vale do Silício?Na visão de Peter Thiel, empreendedores precisam se concentrar em criar monopólios (leia este artigo e entenda a “heresia”). Para isso, devem começar resolvendo problemas de um nicho bem pequeno e de forma única. Ir de Zero a Um.

    Se você encontrasse Peter Thiel, eu tenho a certeza de que você o desafiaria a explicar melhor o que defendeu em seu livro chamado “De Zero a Um”.  Você pode ler um resumo da obra neste guia lançado recentemente pela Endeavor.

    Vale a pena conhecê-lo porque é surpreendente a sua visão.  Vamos lá?

    Logo depois do estouro da bolha da internet, em 1999, houve muito medo. Os empreendedores passaram a idolatrar a globalização e a se dedicar mais a competir do que a inovar. E veja que  contradição: eles se tornaram muito mais conservadores!

    E mais: Thiel, cofundador do PayPal e investidor de diversas empresas de alta inovação, afirma que, de lá para cá, a humanidade tem muito mais copiado o que deu certo. Mas que há basicamente duas formas de progredir:

    • Vertical
    • Horizontal

    No progresso horizontal você melhora os produtos e serviços já existentes. Já no progresso vertical você precisa criar algo novo, que não existia antes.  Provoca uma disrupção que desestabiliza totalmente os concorrentes.

    Criar algo novo ou melhorar o que já existe?

    Um exemplo de progresso horizontal foi o caso de inúmeras empresas começarem a reproduzir tablets em escala em muitas partes do mundo. Já o progresso vertical foi o caso, por exemplo, do primeiro iPhone, que foi único e ocasionou uma revolução nos smartphones.

    O  iPhone  X,  lançado em 2017, recomeça um novo ciclo de inovação que é a de  reconhecer o seu rosto como usuário. Assim, a Apple já se posiciona novamente 2 anos e meio à frente do seu maior competidor.

    Mas, distante destes cases especiais, muitos empreendedores passaram a agir como se não restassem mais segredos para se descobrir, mas sim só melhorar o que já havia sido lançado.

    Pensando assim, teríamos de crer que já foram solucionadas todas as grandes questões do mundo. E isso é um mito! Está longe de acontecer. E está claro que, há muitas janelas de oportunidade para você, porque se ainda existem problemas é porque estão faltando soluções.

    Bem, até aqui eu imagino que você deva estar concordando comigo.

    Competir é tudo o que você NÃO deve fazer

    Bem, como Thiel pensa muito diferente do mainstream (modo de pensar dominante), ele quer que eu polemize ainda mais.  Mas valerá muito a pena você explorar este tema e refletir sobre suas consequências.

    Ele diz: você precisa fazer algo novo, ter um  monopólio! Pode parecer uma “heresia”, mas tem muito sentido, veja:

    Para ele, todas as grandes empresas são monopólios, mesmo que elas neguem isso para nós. Ele cita exemplos como o Google, que detém um monopólio no segmento de mecanismo de buscas. E que, sem dúvida, não há concorrência para ele!

    Você terá toda a razão se quiser contestar dizendo: o Google está muito distante da minha realidade!!!

    Porém, vamos primeiro confirmar a tese de Thiel, depois vamos falar das pequenas startups e ver como isso ajuda você.

    Bem, nós temos de reconhecer que o Google não se transformou num monopólio protegido por força de uma regulamentação e que não há impedimentos legais para se competir com ele.

    A companhia gosta de anunciar a todos que é uma empresa de tecnologia com grandes ambições em inovação como carros autômatos, dispositivos móveis e computadores portáteis. Mas o que não pode negar é que 95% de sua receita é proveniente de publicidade nas páginas de pesquisa, na qual domina 68% do mercado.

    Mas você poderia ainda insistir: É, mas a competição conduz a produtos mais baratos!

    Sim, mas você não pode garantir que seriam melhores produtos.

    Seguindo ainda o raciocínio de Thiel, a competição acirrada provoca um vai e vem de preços com margens cada vez mais decrescentes. Isso impedirá a formação de capital suficiente para que sua empresa possa financiar fortemente a inovação progressiva e se diferenciar dos outros.

    Assim, no caso do Google, eles só conseguiriam se posicionar anos luz à frente de qualquer competidor porque conseguiram escalar e se distanciar rapidamente  para testar hipóteses em vários produtos e serviços.

    Se permanecessem competindo gastariam verdadeiras fortunas para se sustentar num ecossistema já estabelecido. Não há dúvidas de que as margens seriam cada vez menores, condicionando a inovação à limitação de recursos para  investimentos.

    Se você aceitar esse argumento de Thiel, pode imaginar também que se não fosse o Google um monopólio, não teria oferecido tanto a seus consumidores. Ainda estaria competindo por pequenas melhorias, diferenças triviais, que logo seriam copiadas.

    Como fundador do Paypal e bilionário acionista do Facebook, Thiel está seguro ao afirmar que quanto mais você compete, mais você se torna parecido com os outros.

    Aconselha você a perseguir o seu sonho de projeto próprio e que renuncie à ideia de copiar as experiências de outros pioneiros. Isso porque eles já aprovaram seus modelos no mercado.

    E assim chegamos agora ao porquê do título do livro. Thiel afirma que: se você começar o seu negócio do zero e este for singular, você tem chances de criar um monopólio, portanto foi de 0 (algo que inexistia) a 1 ( que é algo único).

    Bem, como não quero que os exemplos de Thiel restem apenas como meras reflexões para você, a pergunta que você deve estar se fazendo é:

    Mas, em sendo pequeno, como posso crescer em um ambiente em que tudo parece levar a competição?

    Vamos à prática:

    • Crie um monopólio. Comece pequeno, pense grande, cresça rápido!

    Você  deve resolver um problema de um nicho bem pequeno. Na qual você perceba uma  microescala mesmo! Numa metáfora, seria como se você optasse por desenvolver soluções a pequenas estradas vicinais, em vez de tentar se posicionar e competir em grandes rodovias, nas quais os grandes já possuem seus ecossistemas estabelecidos. Comece por onde pouca gente conhece.

    Veja esses dois exemplos: o Facebook começou apenas com estudantes de Harvard, e a  Amazon dominou primeiro o mercado de livros. Só depois é que expandiu a ponto de se tornar monopolista -- porque e-commerce é sinônimo de Amazon.

    Como Thiel está também atento ao que acontece aqui no Brasil, em 2012 apostou suas fichas numa startup pouco conhecida, a Oppa. Esta é um e-commerce de móveis conceituais, criados por jovens designers brasileiros e se que destinava a atender à classe social que emergia no Brasil.  A grande sacada é que móveis populares até então eram funcionais, sem diferenciais em design. E assim,a Oppa é uma espécie de  fast-fashion do mercado de móveis.

    A Oppa começou pequena, personalizando seus produtos a este segmento, o que era uma ideia simples que permanecia inexplorada.

    Aqui é onde estará também o seu tipping point. Você deve encontrar uma ideia simples, mas que você perceba que cria impactos positivos. Evite adaptar o que já existe, porque o competidor logo copiará. Certifique-se de que está resolvendo problemas de algumas pessoas específicas, concentradas, que são servidas por poucos ou nenhum concorrente (que seja um nicho quase perfeito para você!).

    Em dominando esse nicho e consolidando o seu modelo de negócios, vá gradualmente expandindo para mercados afins e ligeiramente maiores. Neste meio, você ficará menos exposto -- e é onde os concorrentes terão mais dificuldades em se posicionar, porque a falta de compreensão plena do nicho será uma forte barreira de entrada para competidores.

    1- Acerte  logo de início

    Bem, este é um rito que o autor segue e também ajuda você. Ele afirma: “Quando penso em investir numa empresa (no caso dele são as startups), primeiro estudo a equipe de fundadores”.

    Não restam dúvidas que olhar para as capacidades técnicas é importante, mas procurar entender o quanto os fundadores se conhecem e quão bem trabalham juntos é fundamental.

    Assim, mesmo que você já tenha o seu modelo de negócios baseado na competição -- e eu sei que você pode ser muito bem-sucedido --, pense no que ainda virá. Com o tempo, você deverá ainda investir em inúmeros projetos novos ou até mesmo terá interesse em se aproximar de investidores, que serão seus novos sócios.

    Neste caso, procure acertar logo de início, porque escolher sócios errados ou contratar as pessoas inadequadas são decisões dificílimas de corrigir mais tarde. Só bem no início você tem a oportunidade de alinhar as pessoas e estabelecer hábitos organizacionais claros e compartilhados.

    E aqui vai mais uma recomendação-chave: prefira aquelas pessoas que complementem você. Caso você seja uma  pessoa mais técnica, dê preferência a que o outro seja mais orientado ao negócio. Diferentes pontos de vista ajudam a fixar uma cultura com mindset de inovação progressiva.

    • Monte equipes com mindset de crescimento  

    Tenha um propósito objetivo e monte sua equipe com pessoas que tenham paixão por realizar. E aqui voltamos à essência da sua empresa: procure pessoas que tenham a convicção de que ainda há infinitos segredos para se descobrir e que só se consegue achá-los se procurá-los. Uma boa referência é optar por pessoas com mentalidade do crescimento, que é uma convicção pessoal de constante descoberta.

    Em você estando com as pessoas certas, faça de tudo para desenvolvê-las. Os negócios mais valiosos das próximas décadas serão desenvolvidos por empreendedores que  empoderarem as pessoas, mantendo sempre a disposição de evitar que elas se tornem obsoletas.

    Ao compartilhar uma cultura de total transparência e o interesse genuíno pelo sucesso do outro,   você mobilizará o seu time para que eles que apostem em mais um requisito fundamental: que a recompensa maior seja consumada somente depois de resultados obtidos.

    • Vendas

    As startups, por influência do Vale do Silício, sempre cultuaram fortemente a tecnologia. Entretanto, negligenciaram as vendas, acreditando que seus produtos se venderiam por si só.  Isso é falso!

    Se você possui um ótimo produto ou serviço, mas não tem as pessoas certas e uma estratégia de vendas, você não tem um bom negócio. Não subestime esta competência na construção do seu negócio. Pense nisso!

    • Protagonismo do fundador

    Uma empresa de destaque é aquela que possui um líder empreendedor que protagoniza uma visão e uma cultura sólidas. O fundador precisa ser capaz de inspirar e extrair o melhor de todos para que concentrem foco (e aqui voltamos à sua essência!!!), em criar valor único em um conjunto limitado de coisas.

    Para finalizar, deixo para você pensar:

    É claro que você pode sobreviver fazendo melhorias incrementais em produtos e serviços já existentes e progredir de forma horizontal. Mas só dominará mesmo o mercado se conseguir se financiar para conquistar uma posição inovação progressiva.

    Para isso, você precisa repensar o seu negócio e resolver problemas do seu consumidor e do seu nicho (lembre-se: que seja pequeno!!!), e de forma única. Vá de Zero a Um!

    Esse é o tipo de empresa que você deve se esforçar para construir. E há algumas questões importantes que você pode se perguntar para chegar lá.

    Onde há carência de um produto ou serviço que poderia resolver um problema importante para um grupo significativo de pessoas?

    Bem, não sei se aconteceu também com você, mas este tema me lembrou muito do vídeo que fiz para você de título: “Competir é tudo o que você não deve fazer”, que examinava a criação de novos espaços no mercado, distantes da concorrência,  do livro “A Estratégia do Oceano Azul”.

    Eu espero que você aprecie este também.

    Vá em frente!

    Texto original apareceu em: impactplayer.com.br.

    Para se aprofundar, leia também:

     Como aumentar a produtividade da Inovação?

     Inovação e criatividade: as lições que aprendemos com a Pixar

     4Ps da gestão da inovação para PMEs

     Diagnóstico da inovação para pequenas e médias empresas

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    https://endeavor.org.br/de-zero-a-um-voce-quer-aprender-empreendedorismo-com-o-vale-do-silicio/https://endeavor.org.br/?p=27627Thu, 18 Jan 2018 16:09:51 +0000Você quer aprender empreendedorismo com o Vale do Silício?Na visão de Peter Thiel, empreendedores precisam se concentrar em criar monopólios (leia este artigo e entenda a “heresia”). Para isso, devem começar resolvendo problemas de um nicho bem pequeno e de forma única. Ir de Zero a Um. Se você encontrasse Peter Thiel, eu tenho a certeza de que você o desafiaria a explicar ...Endeavor BrasilJoao FranciscoThu, 18 Jan 2018 14:21:11 +0000Joao FranciscoVocê quer aprender empreendedorismo com o Vale do Silício?Você quer aprender empreendedorismo com o Vale do Silício?
    Da utopia à realidade: caminhos (possíveis) da nova indústria no BrasilPara que as inovações na indústria sejam sustentáveis, empreendedores devem ter um plano claro: saber quem compra seu produto e qual é o processo de compra, ou a empresa logo estará fora do mercado.

    A indústria 4.0 está aí: tecnologias como Big Data e a Internet das Coisas já estão transformando o modo de produção, tornando-o extremamente inteligente. Nos próximos anos, vamos mudar radicalmente o jeito de enxergar o funcionamento de uma indústria e o processo que faz com que um produto chegue até ao consumidor.

    Mas, e quanto ao aqui e ao agora? Em que pé estamos, no Brasil, em relação aos estímulos à Indústria 4.0? De que forma grandes empresas e o poder público têm lidado com as novas tecnologias trazidas por startups, com a revolução trazida por conceitos como internet das coisas, computação cognitiva, inteligência artificial etc? E, mais importante, como o empreendedor pode tornar esse negócio industrial digital em algo mais sustentável?

    Esse assunto foi tema de uma mentoria coletiva do Programa Scale-Up Indústria, um programa de aceleração da Endeavor, patrocinado  por DHL, Klabin e ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial) e com apoio institucional da Associação Brasileira de Embalagem (ABRE). Eduardo Zancul, professor da Escola Politécnica da USP; Cristiano dos Anjos e Tarcísio de Oliveira, respectivamente vice-presidente e executivo sênior da Schneider Electric, e Marcos Vinicius de Souza, Secretário de Inovação e Novos Negócios do Ministério da Indústria e do Comércio (MDIC), responderam a essas dúvidas dos empreendedores.

    Para Cristiano, VP da Schneider, é preciso que quem trabalhe com a Indústria 4.0 entenda “o viés de eficiência e da sustentabilidade do negócio”. De acordo com ele, deve-se “realizar um passo a passo, já que colocar tudo digital de uma vez é quase utópico; é preciso ter um plano claro, saber quem compra seu produto, como esse consumidor compra seu produto, ou a empresa logo estará fora do mercado”.

    De olho nos dados

    O que significa isto? Que as ideias de antigamente já não bastam. Se antes, um bom carro era aquele que gastava pouco combustível oferecendo o máximo conforto, hoje isso já não é mais suficiente. Os automóveis de hoje precisam indicar a melhor rota em um painel multimídia, conectar-se com o celular, apitar se você não usa o cinto de segurança, e por aí vai.

    “O jeito como as pessoas usam os produtos hoje indica aos empreendedores como será o design do futuro”, disse ele. Os dados gerados a cada uso — que vão do modo como você dirige, assiste à televisão, exercita-se e até dorme — devem moldar os produtos que veremos em breve nas prateleiras.

    E para que esse processo de implantação seja bem-sucedido (e duradouro), um elemento-chave é a consolidação de um único conjunto de padrões técnicos de comunicação e segurança. Com ele, a troca de informações entre os diferentes tipos de sistemas e dispositivos será assegurada, eliminando-se as restrições relacionadas aos padrões proprietários vigentes. Para conhecer mais sobre estes aspectos técnicos da indústria 4.0, não perca assista a este vídeo do Sebrae.

    Da barreira à oportunidade

    O pensamento de Tarcísio de Oliveira, também da Schneider, vai pelo mesmo caminho. “Uma pergunta fundamental que fazemos na hora de realizar um diagnóstico para a transformação digital é: qual é a cadeia de valor em que a empresa está?” Para ele, ferramentas básicas, como o Business Canvas, são uma ótima forma de começar.

    “Assim, o empreendedor saberá quem são seus fornecedores, seus clientes, seus diferenciais e, principalmente, o que é factível ou não, devido a eventuais barreiras.” Ou seja, o empreendedor conseguirá traçar, com antecedência, os passos fundamentais a serem trabalhados na digitalização da produção.

     Business Model Canvas

    Mas é neste momento de análise, afirmou Tarcísio, que as barreiras devem ser vistas como oportunidades. Ele citou, como exemplo, a falta de conectividade no interior do país: “Hoje uma das principais empresas de automação do mundo é brasileira, baseada em Araçatuba, a Solinftec. Para conectar soluções, eles tiveram que criar redes com subestações. Ou seja, transformaram os obstáculos em oportunidades de negócio”.

    Customização dos produtos em larga escala

    O alto grau de personalização, em uma escala de produção, é uma das mudanças que já estão impactando a indústria nos próximos anos. “E os empreendedores devem ficar atentos a isso”, frisou o professor Eduardo Zancul

    Durante um tempo, ter algumas cores disponíveis do mesmo tênis já era o suficiente; agora, queremos customizá-los do nosso jeito. Uma evolução disso é a possibilidade de o consumidor interagir com a marca e sua linha de produção por meio de plataformas digitais que personalizam os produtos, diminuem a distância entre produção e entrega e possibilitam a cocriação.

    “É modinha, vai passar”

    Outro ponto muito debatido foi o apoio de grandes empresas, de instituições de pesquisa e mesmo do poder público a quem está começando. Foram várias as perguntas a esse respeito, uma vez que, na visão de empreendedores presentes à mentoria, aqui no Brasil essas parcerias ainda são raras.

    Para Marcos Vinicius, do MDIC, essa defasagem tem a ver com a visão geral sobre a Indústria 4.0: “Há alguns anos, quando começamos a discussão, ninguém no governo tinha ouvido falar disso. Inclusive escutei de um CEO de uma das maiores empresas brasileiras que ‘era modinha e que ia passar’”.

    A partir daí, Marcos mencionou a mudança de concepção em relação ao setor, e as formas como o MDIC tem acelerado pequenas empresas. “Hoje, o melhor instrumento de fomento que temos talvez seja a EMBRAPII (Associação Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial), com recursos destinados à inovação e com centros espalhados pelo país.”

    O Secretário também sugeriu que empreendedores participem do Edital de Inovação para a Indústria, do SESI-SENAI, e do qual o SEBRAE passou a participar. A iniciativa é dividida entre várias categorias, com aportes de até R$ 400 mil para cada organização.

    A mentalidade da sociedade também tem que avançar

    O professor Eduardo Zancul, por sua vez, mencionou iniciativas da POLI-USP, entre elas o InovaLab. “Lá, temos 24 lotes disponíveis para adoção de empresas. Por exemplo, a Samsung criou um laboratório de capacitação tecnológica, onde realizamos treinamentos de startups. Temos também núcleos de pesquisa de Inteligência Artificial que também participam desses centros de capacitação”, menciona ele.

    Por outro lado, ele lembra a importância de a sociedade brasileira, como um todo, mudar a concepção a respeito da pesquisa de inovação. “A primeira empresa que adotou um espaço no InovaLab foi uma empresa de inteligência artificial baseada em São Francisco, EUA”, afirma Zancul. “Percebo que a mentalidade das próprias empresas daqui ainda tem que mudar para que de fato a indústria 4.0 se estabeleça. Mas estamos trabalhando para isso”, conclui o professor.

    Para se aprofundar, leia também:

    A era da Indústria 4.0 está aí. E nossas empresas precisam aprender com startups e scale-ups para entrar nela para valer

    Indústria 4.0: as oportunidades de negócio de uma revolução que está em curso

    Você já sabe as oportunidades por trás da indústria 4.0 ?

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    https://endeavor.org.br/caminhos-possiveis-da-industria-4-0-no-brasil/https://endeavor.org.br/?p=27618Tue, 16 Jan 2018 14:04:24 +0000Da utopia à realidade: caminhos (possíveis) da nova indústria no BrasilPara que as inovações na indústria sejam sustentáveis, empreendedores devem ter um plano claro: saber quem compra seu produto e qual é o processo de compra, ou a empresa logo estará fora do mercado. A indústria 4.0 está aí: tecnologias como Big Data e a Internet das Coisas já estão transformando o modo de produção, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 16 Jan 2018 16:16:45 +0000Endeavor BrasilDa utopia à realidade: caminhos (possíveis) da nova indústria no BrasilDa utopia à realidade: caminhos (possíveis) da nova indústria no Brasil
    Qual KPI estratégico mede o futuro da sua empresa?Conheça os riscos e virtudes da criação e do acompanhamento do indicador estratégico, o principal driver da sua empresa.

    Já é senso comum entre empreendedores o uso de KPIs (Key Performance Indicators) dentro da empresa para acompanhar o desempenho de processos-chave. Este artigo do Portal Endeavor detalha de forma bastante clara essa questão. Um conjunto adequado de KPIs inteligentemente construídos -- e principalmente acompanhados -- facilita muito a obtenção de um diagnóstico da operação da empresa e também a gestão corporativa. Como diz o artigo, os mais comuns são utilizados para: produtividade, qualidade, capacidade, atendimento, e estratégia.

    Por incrível que pareça, em muitas empresas que trabalham eficientemente com KPIs, eu sinto muita falta do último -- e, na minha visão, o principal -- KPI: o indicador estratégico. Observo dois problemas comuns: ou a ausência total do indicador estratégico ou a adoção de indicadores incompletos. Sinceramente, não sei o que é pior.

    Indicadores estratégicos incompletos:

    Na maioria das vezes, os indicadores estratégicos são desdobrados em metas nas áreas e sub-áreas da empresa. E metas são metas. Uma vez que elas são definidas, os executivos se desdobrarão para cumpri-las e garantir seus bônus. Definir um indicador incompleto, portanto, é um grande risco para a companhia.

    Vou exemplificar essa questão com uma observação a distância que faço do mercado de telecomunicações. Minha empresa atende algumas empresas de telecom há alguns anos e observo um certo padrão que pode ser danoso para o negócio. Como sabemos, o mercado de telecom brasileiro sofreu uma consolidação nos últimos anos e a disputa por clientes é acirrada, haja vista a guerra de promoções que vemos todos os dias na mídia.

    A primeira tendência dos investidores, portanto, quando expressam seus desejos aos CEOs é algo como: queremos ser líderes; queremos ganhar representatividade no mercado. E assim acontece. Suponhamos que uma empresa de telecom defina exatamente “market share” (participação de mercado) como seu KPI estratégico. Quando isso acontece e vira meta, uma empresa eficiente acaba conseguindo o que quer: ela aumenta o market share. Aumenta em quantidade de clientes, de linhas etc. O problema é que, ao fim de um ciclo, o resultado não é exatamente o esperado. Ao aumentar o market share, a empresa traz para dentro, além de bons clientes, os que não consomem, os que não pagam, os “infiéis”, os que têm várias linhas, as fraudes etc. No final, a empresa ganha market share, mas vê sua lucratividade cair, sua inadimplência aumentar, diversos problemas judiciais com fraude, “churn” (cancelamento) precoce etc.

    Um KPI incompleto gera uma distorção na empresa. Um vez que ele é implementado, não é de esperar que o resultado seja diferente.

    O que eu acabo observando nas empresas de telecom são ciclos: fase “market share”, fase “lucratividade”, troca de CEO, fase “market share”, fase “lucratividade”, troca de CEO... Tudo isso porque a estratégia foi desenhada -- e medida -- de forma incompleta, e o investidor não conseguiu o que queria, um crescimento sustentável.

    Certo. E qual seria o KPI estratégico ideal para uma telecom? Eu não faço ideia. Criar um bom indicador estratégico envolve análise de dados, bom senso e dedicação. Pensando rapidamente, o que posso mencionar é que esse indicador deveria contemplar, se possível: quantidade de clientes, ticket médio e lifetime value (lucro estimado do cliente em todo o seu tempo de vida) no numerador. Tamanho do mercado -- medido de alguma forma inteligente -- no denominador. Provavelmente eu esteja deixando algo de fora. Provavelmente ele possa ser simplificado. Por isso deve-se gastar alguns neurônios nisso.

    Ausência de indicador estratégico:

    Quando não temos um KPI estratégico, a tendência é termos uma empresa eficiente, mas que não sabe para onde está indo.  Uma empresa com presente, mas sem futuro.

    Aqui usarei dois exemplos similares, uma é a ClearSale, empresa da qual sou sócio e a outra é a Confiance Medical, também de Empreendedores Endeavor, na qual participo do conselho consultivo.

    Apesar de atuarem em ramos totalmente distintos -- a ClearSale atua em prevenção à fraudes, e a Confiance Medical atua na fabricação de equipamentos para cirurgias por videolaparoscopia --, ambas têm um objetivo  estratégico em comum. Elas querem reduzir, ao longo do tempo, a dependência de um mercado (ou segmento de clientes) e, em função disso, adotam medidas para reduzir esta dependência, criando novos produtos e/ou atuando em segmentos distintos.

    Como conselheiro, estou contribuindo com Cristiano e Guarany, Empreendedores Endeavor da Confiance, na adaptação de um KPI estratégico da ClearSale para a Confiance.  A Confiance tem um objetivo estratégico de aumentar a participação no mercado privado, ou seja, diversificar a receita que hoje está concentrada no segmento público. Da mesma forma, a ClearSale está diversificando a sua receita com a venda de fraud application, não somente fraude transacional. Em ambas as empresas, a receita desses novos mercados foi denominada como “receita diversificada”.

    O indicador é bastante simples -- como devem ser idealmente os KPIs:  basicamente mede a capacidade de a “receita diversificada” cobrir os custos fixos da empresa e também os custos diretos dos “produtos diversificados”.

    Na ClearSale acompanhamos este indicador anualmente e posso dizer que estamos muito próximos de ter uma “segunda empresa”, totalmente diversificada e saudável financeiramente, dentro da mesma companhia. O KPI foi criado de forma que isso aconteça quando ele atingir 100%. Espero que nossos amigos da Confiance consigam evoluir da mesma forma, atingindo a diversificação desejada.

    Uma vez criado, o indicador deve ser desdobrado em metas e acompanhado periodicamente nas reuniões executivas e junto ao Conselho. Caso o(s) KPI(s) tenha(m) sido corretamente definidos, a evolução e a conquista dos resultados desejados neste(s) indicador(es) garantem um resultado próspero: significa que você terá criado uma empresa rentável, sustentável, perene, com riscos mitigados e maximizando valor para os acionistas e demais stakeholders.

    *Agradeço ao Cristiano, CEO da Confiance, por me deixar compartilhar nossa experiência.

    Para se aprofundar, leia também: 

    KPI: como medir o que importa no seu negócio

    OKR, KPI e metas: transformando objetivos em resultados

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    https://endeavor.org.br/qual-kpi-estrategico-mede-o-futuro-da-sua-empresa/https://endeavor.org.br/?p=27612Mon, 15 Jan 2018 20:55:10 +0000Qual KPI estratégico mede o futuro da sua empresa?Conheça os riscos e virtudes da criação e do acompanhamento do indicador estratégico, o principal driver da sua empresa. Já é senso comum entre empreendedores o uso de KPIs (Key Performance Indicators) dentro da empresa para acompanhar o desempenho de processos-chave. Este artigo do Portal Endeavor detalha de forma bastante clara essa questão. Um conjunto ...Endeavor BrasilBernardo LustosaTue, 16 Jan 2018 13:48:14 +0000Bernardo LustosaQual KPI estratégico mede o futuro da sua empresa?Qual KPI estratégico mede o futuro da sua empresa?
    Receita previsível: o que aprendemos sobre máquina de vendas com o SalesforceConheça a máquina de vendas que levou a Salesforce a gerar mais US$100 milhões em receita anual recorrente.

    Todo mundo que já leu meus textos ou conhece um pouco do meu trabalho sabe o quanto sou fã do Aaron Ross. O cara é uma lenda das vendas. Encontrei com ele em uma edição do RD Summit e contei um pouco sobre o assunto aqui.

    Hoje, trouxe um pouco dos fundamentos da maior obra do autor: Predictable Revenue. É com certeza uma das mais influentes no mundo das startups e todos nós temos muito o que aprender com o cara que transformou a Salesforce, maior empresa de CRM do mundo, no que a gente conhece hoje -- uma máquina de hipercrescimento no segmento de tecnologia e SaaS (software como serviço).

    O livro dá exemplos de prospecção, geração de leads e melhores práticas de vendas para a nova economia, tudo isso baseando-se nas experiências que levaram a Salesforce a bilhões de dólares em receitas recorrentes. Pronto para saber mais e acelerar as vendas?

    O mito das vendas B2B

    O maior problema para vender para outras empresas não é o tamanho do seu time de vendas. Aaron desbanca o mito de que basta aumentar a equipe e contratar mais vendedores para crescer. Na verdade, o que tem que crescer é o volume de leads prontos para comprar.

    Claro, é preciso atender a demanda. Mas contratar mais gente não significa que mais pessoas estarão interessadas no seu produto automaticamente.

    Para mudar esse paradigma, ele desenvolveu o método que ele chamou de cold calling 2.0, e é nisso que o livro foca: As técnicas desenvolvidas e adotadas por ele na Salesforce, mudando processos de venda outbound tradicionais.

    O experimento que mudou a Salesforce

    Quando a empresa começou, todos os vendedores faziam o processo comercial por completo. Aaron então surgiu com a hipótese de que se eles se especializassem, as vendas poderiam aumentar.

    Para comprovar isso antes de fazer qualquer mudança estrutural, ele começou a aplicar a ideia em um time pequeno. Os membros não faziam mais cold calls (ligações para potenciais clientes): Eles focavam no e-mail como sua principal ferramenta de prospecção.

    Isso é uma das coisas que mais curto no Predictable Revenue. A missão deste time de vendedores era gerar novas oportunidades qualificadas, a partir de prospects que não tinham mostrado interesse prévio. Depois que as empresas se tornavam leads interessados, outro vendedor fazia o fechamento. Especialização!

    O experimento foi bem-sucedido e provou que, quando o time se especializa, a eficiência aumenta. Em sua passagem pela Salesforce, este time foi capaz de gerar mais de US$ 100 milhões em novas receitas.

    Pilares do Predictable Revenue

    Aaron coloca três pilares como sendo essenciais para quem quer criar receita previsível:

    • Entendimento do seu funil de vendas e da taxa de conversão de cada etapa.
    • Ter clareza do tamanho de contratos que você busca.
    • Definir prazos realistas para atingir seus objetivos.

    Você deve abordar este método com um processo padrão, focando em ter algo escalável e replicável.

    Cold calling 2.0

    Aaron eliminou da Salesforce algo que irritava muito as pessoas: receber uma ligação de vendas inesperada. Ele acreditava que era possível chegar até elas por um processo diferente, que não interrompesse ou atrapalhasse seu dia.

    Vejam só algumas características que mudaram absurdamente isso:

    • Na abordagem do Predictable Revenue, apenas um time especializado era responsável por prospectar.
    • Em vez de estar “sempre fechando”, vendedores se perguntam: "Podemos realmente ajudar esta empresa?".
    • No modelo 2.0, a métrica-chave era quantas novas leads qualificadas eram geradas por dia.
    • As ligações vinham a pedido das pessoas, e por isso eram muito mais bem recebidas.
    Montando o time

    O Predictable propõe a seguinte estrutura de time:

    • Qualificadores: São responsáveis pela primeira fase do processo de vendas. Fazem os primeiros contatos com as leads, tanto na prospecção ativa quanto vindos das ações de marketing.
    • Closers: Uma vez que a lead é qualificada, é hora dos closers colocarem a mão na massa. Ficam responsáveis por vender e fechar negócios.
    • Farmers: são pessoas responsáveis por gerenciar o dia a dia, reter e expandir contas.
    E-mails e calls do Predictable Revenue

    Um dos pontos mais difíceis em aplicar o cold calling 2.0 é encontrar estratégias inteligentes de abordagem que estejam alinhadas com a necessidade do potencial cliente.

    Não adianta, por exemplo, fazer cold calls com empresas que não tenham a dor que seu produto resolve. Faça uma lista das empresas que você consegue ajudar e mande um e-mail simples e curto, sem layouts customizados. Simples e direto, enviado por humanos.

    Neste e-mail, pergunte quem é a melhor pessoa naquela organização para conversar sobre o assunto relacionado ao seu produto.

    Não deixe de acompanhar os resultados, quantas respostas chegam, e altere o texto de vez em quando para ver qual mensagem funciona melhor.

    As camadas da cebola

    Aaron descreve o processo de cold calling 2.0 como uma cebola, com camadas que vão sendo retiradas aos poucos. Seu trabalho é retirar a próxima camada até que o fechamento aconteça.

    Para isso, ele lista ferramentas que você pode usar:

    • Recomendações – se alguém falou bem, quer dizer que é bom. Garanta que potenciais clientes tenham acesso ao que falam de positivo sobre você.
    • Ferramentas Grátis/Free Trials – Abuse da experimentação do seu produto, ofereça vídeos de treinamento grátis etc.
    • Busca Orgânica – Foque em um bom posicionamento no Google por meio de conteúdo de qualidade. Se você oferecer informações relevantes sobre o negócio do seu lead, é bem mais possível que ele feche. Use seu blog para isso.

    Ok, até aqui você viu um pequeno resumo da obra do Aaron. Se ficou curioso, pode ler por completo ou acessar um microbook gratuito no 12Minutos em texto e áudio. Agora, como nada é perfeito, existem algumas coisas que eu, particularmente considero não ideais no livro.

    O que não é ideal no Predictable Revenue

    Muita gente comete erros na hora de criar um time de prospecção ativa. Eu mesmo cometi vários. Vejam algumas coisas que não considero tão incríveis assim no livro e que você deve saber antes de sair aplicando as técnicas na sua empresa:

    O cold calling 2.0 não é para todo mundo. Por mais que a obra tenha explodido o seu cérebro e você queira começar hoje mesmo, é preciso ter cuidado para entender como ela se aplica ao seu contexto. É preciso acompanhar de perto seus custos de aquisição de clientes e tamanho de contrato para saber se o método funciona para você.

    Nem sempre é possível especializar. Acredito MUITO no fato de que o modelo funciona, mas primeiro você precisa ter certeza que a conta fecha para sua empresa. Já imaginou ter dois profissionais diferentes para fechar um cliente quando você tem ticket médio baixo? A venda vai ficar mais cara. Você está pronto para isso?

    Assim, busque entender como o livro do Aaron se aplica a sua empresa antes de sair montando um time. Procure entender como os fundamentos se aplicam ao seu negócio.

    E aí, curtiu? Espero que você consiga compreender quais esforços são ideais para seu negócio e possa implementar um processo outbound de primeira. Se quiser saber mais, acesse o microbook do Predictable Revenue na plataforma do 12Minutos.

    Happy selling!

    Esse artigo foi escrito pela equipe de conteúdo do 12Minutos, uma plataforma que seleciona, lê e resume livros de não ficção, transformando-os em microbooks e audiobooks.

    Para se aprofundar, veja também:

    eBook | Máquina de Vendas: como construir um processo previsível, lucrativo e escalável

    eBook | Funil de Vendas na Prática: como gerenciar suas vendas

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    https://endeavor.org.br/receita-previsivel-o-que-aprendemos-sobre-maquina-de-vendas-com-o-salesforce/https://endeavor.org.br/?p=27107Mon, 08 Jan 2018 17:39:25 +0000Receita previsível: o que aprendemos sobre máquina de vendas com o SalesforceConheça a máquina de vendas que levou a Salesforce a gerar mais US$100 milhões em receita anual recorrente. Todo mundo que já leu meus textos ou conhece um pouco do meu trabalho sabe o quanto sou fã do Aaron Ross. O cara é uma lenda das vendas. Encontrei com ele em uma edição do RD Summit ...Endeavor BrasilDiego GomesFri, 02 Feb 2018 18:34:16 +0000Diego GomesReceita previsível: o que aprendemos sobre máquina de vendas com o SalesforceReceita previsível: o que aprendemos sobre máquina de vendas com o Salesforce
    Máquina do tempo: para onde viajam os maiores empreendedores do Brasil?De São Francisco a São Luís, de Berlim a Beer'Sheba: cada viagem é uma experiência temporal.

    A ideia de viajar no tempo sempre me fascinou, desde pequeno. Talvez ter assistido à trilogia "De volta para o Futuro" tenha incendiado a minha imaginação. Ou talvez tenha sido a vontade de conhecer outras realidades diferentes daquela que já estamos mergulhados.

    Foi em uma das minhas viagens mais recentes que me dei conta: a máquina do tempo já existe! Está ao alcance de todos nós, basta sabermos escolher bem o destino. A essa máquina damos o nome de "avião", mas não se engane. Muito mais do que cruzar oceanos e dar voltas ao mundo, ela nos leva também a viajar pelo tempo.

    Cidades como San Francisco, Amsterdã, Tóquio e Tel Aviv são o exemplo de como a tecnologia, as liberdades individuais e a formação e distribuição de riqueza, entre outros aspectos, vão moldar o futuro que todos nós desejamos.

    Visitar o Estado de Israel hoje, por exemplo, é como conhecer o Brasil de 2037. Se fizermos bem a nossa lição de casa, o futuro está bem ali diante de nós: um futuro em que o espírito empreendedor é ensinado em casa, o fracasso é visto como parte da jornada e o sonho das pessoas é resolver grandes problemas da humanidade.

    A receita para chegar lá, Israel já provou que existe. Cabe a nós visitar esse futuro e aprender com as mentes que ali estão. Mentes brilhantes como a de Shai Agassi, que ficou conhecido pela criação da Better Place, uma startup israelense de carros elétricos que se propôs a resolver o problema da dependência do petróleo para o transporte.

    O que torna Shai Agassi um empreendedor serial e resiliente é sua busca incessante por resolver grandes problemas -- com uma capacidade única de quebrá-los em problemas menores para resolver em um horizonte de tempo maior.

    Uma prática comum dele, por exemplo, é entrar em contato com as pessoas que fazem apresentações de TED que ele considera inovadoras para conversar e entender melhor as pesquisas e os conceitos apresentados, como cada uma delas tem dedicado sua vida a entender e desvendar um grande problema -- da física à biologia.

    De uma dessas conversas, nasceu um novo negócio a que Agassi está se dedicando. Foi vendo um TED que ele conheceu um cientista que estuda o processo de respiração celular com as mitocôndrias e percebeu que aquele poderia ser um caminho para aumentar a longevidade humana e acabar -- por que não? -- com a morte por envelhecimento.

    Agassi entrou em contato com o cientista, pegou a máquina do tempo, foi encontrá-lo in loco e meses depois se tornaram sócios.

    Se Israel é uma espiada no futuro, alguns estados brasileiros mais pobres nos transportam para o fim do período feudal. Uma compressão de 10 séculos convivendo a poucos quilômetros de distância que colocaria qualquer teoria da relatividade à prova. Nessas regiões, o conhecimento não é acessível, as estruturas sociais são mais conservadoras e a inovação ainda não tem espaço. Está aí a nossa oportunidade: acelerar o progresso e diminuir essa distância no tempo, seja criando novos negócios seja dando oportunidades para a formação de pessoas, mercados e cidades inteiras.

    Os primeiros passageiros

    O que parece novidade já é uma verdade para muitos empreendedores. De passagem nas mãos e mochila nas costas, tornaram-se viajante do tempo!

    Durante o Scale-Up Summit, por exemplo, Thomaz Srougi, do dr.consulta, e André Street, da Stone, compartilharam no palco como viajar é, para eles, uma grande fonte de inspiração e aprendizado. Nos últimos seis anos, Thomaz visita San Francisco, na Califórnia, a cada três meses para "se atualizar". Ou seja, para acompanhar a velocidade de transformação do futuro -- e se preparar para a sua chegada. Já André montou a governança da Stone de tal maneira que consiga trazer de fora novos conceitos e boas práticas ao negócio, como fez no atendimento inspirado em uma empresa de sapatos e no estilo de liderança que viu nos grupos de elite do exército americano.

    De tênis e calça jeans, eles passam despercebidos pela maioria. Mas, no fundo, são eles que diminuem a distância entre o nosso país e o futuro!

    Os dois são aprendizes da cultura "Ambev", construída por alguns dos maiores viajantes do tempo da nossa era: Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. As visitas a Sam Walton, Jack Welch, Warren Buffett, entre outros, eram todas viagens no tempo disfarçadas de "benchmarks". Já o velho lema "copiar é a melhor invenção" foi durante muitos anos uma bela cortina de fumaça que não deixava as pessoas perceberem que no fundo eles estavam mesmo era viajando no tempo.

    Agora, com essa informação em mãos, não hesite na sua próxima viagem. Em vez de escolher um destino parecido com a sua realidade, aproveite a viagem para conhecer as diversas camadas do passado e do futuro que convivem no nosso planeta. Da Índia à Holanda. Da África do Sul ao Japão.

    Para que você traga na bagagem histórias e ferramentas que transformem a realidade e mudem completamente o futuro ao seu redor.

    Para se aprofundar, veja também:

    A luta: o lado difícil das situações difíceis

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    https://endeavor.org.br/maquina-tempo-para-onde-viajam-os-maiores-empreendedores-brasil/https://endeavor.org.br/?p=27322Wed, 03 Jan 2018 19:04:20 +0000Máquina do tempo: para onde viajam os maiores empreendedores do Brasil?De São Francisco a São Luís, de Berlim a Beer’Sheba: cada viagem é uma experiência temporal. A ideia de viajar no tempo sempre me fascinou, desde pequeno. Talvez ter assistido à trilogia “De volta para o Futuro” tenha incendiado a minha imaginação. Ou talvez tenha sido a vontade de conhecer outras realidades diferentes daquela que ...Endeavor BrasilLuiz Guilherme ManzanoMon, 22 Jan 2018 11:18:01 +0000Luiz Guilherme ManzanoMáquina do tempo: para onde viajam os maiores empreendedores do Brasil?Máquina do tempo: para onde viajam os maiores empreendedores do Brasil?
    Três formas de atrair e reter talentos na era da disrupçãoEmpresas podem se adaptar às mudanças no capital humano, abraçando a flexibilidade, incentivando o intraempreendedorismo e promovendo um senso de propósito.

    A era da disrupção digital e da inovação está aí diante de nós. O mundo todo passou por processos de disrupção graças à globalização, o ritmo acelerado da tecnologia e mudanças nos dados demográficos da força de trabalho.

    Embora esses avanços tenham criado soluções inovadoras para a forma de trabalharmos, eles também trouxeram novos riscos e desafios para o mundo dos negócios. Isso leva a uma incerteza quanto ao futuro das empresas e à sua capacidade de impulsionar o crescimento. Em particular, a atração e a retenção de talentos são muitas vezes identificadas como um risco competitivo, mesmo nas grandes empresas de tecnologia do Vale do Silício.

    A busca pelos melhores talentos sofreu um processo de disrupção especialmente por causa da Gig Economy (Economia do Trabalho Freelancer), em que os colaboradores trabalham de forma flexível (adequadas aos seus horários, habilidades e outras necessidades) e sem vínculo empregatício (por projeto ou como freelancer). Essa tendência por profissionais temporários tem abalado diversos setores, já que muitos talentos com diversas habilidades muito procuradas pelas empresas estão preferindo oportunidades de trabalho freelancer.

    De acordo com uma pesquisa realizada pela Upwork and Freelancers Union -- um grupo defensor do movimento freelance nos Estados Unidos -- em 2015, 34% da força de trabalho no país é freelancer. No Reino Unido, a Independent Professionals Association estima que existem atualmente cerca de 4,64 milhões de pessoas que trabalham por conta própria.

    Essa mudança no emprego e na forma que trabalhamos pelos últimos 10 anos em parte se deve aos novos profissionais que entram no mercado de trabalho: estima-se que os Millennials serão 72% da força de trabalho até 2025. É inquestionável que a acelerada disrupção e a inovação tecnológica vem impulsionando tudo isso, o que está fundamentalmente mudando a forma como agimos no mundo corporativo e até mesmo como definimos um dia de trabalho.

    À medida que vemos, todo ano, recém-formados trocando os seus chapéus e togas por traje social e cases de laptop, devemos nos perguntar alguns pontos importantes: como as empresas encontram e atraem os melhores talentos em um mercado de trabalho que não para de mudar? Como fazer para encontrar pessoas com as competências certas para não só atender as necessidades de hoje, mas também as do futuro? Como vai ser o ambiente de trabalho do futuro e como podemos nos preparar para isso?

    Embora seja difícil encontrar soluções para questões tão complexas, existem três pilares que as empresas - desde startups até grandes empresas consolidadas - podem levar em consideração ao alinhar as estratégias de gestão de talentos com o crescimento corporativo.

    1. Abrace a flexibilidade

    O que mais atrai na Gig Economy é a flexibilidade que ela oferece aos profissionais temporários. Se uma maior flexibilidade é preferível em vez de formas mais tradicionais, então também temos que abraçar a flexibilidade e a agilidade no nosso fluxo de trabalho. Temos que pensar como assegurar aos nossos colegas ter a mesma escolha e independência, possibilitando conciliar trabalho com vida pessoal.

    Na EY, somos há muito tempo defensores de ambientes de trabalho flexíveis que variam desde trabalhar remotamente ou fora do tradicional horário de trabalho até acordos formais de trabalho flexível com um expediente reduzido ou sazonal. À medida que a gig economy cresce, vai ser ainda mais importante analisar o que a flexibilidade representa para o seu time e para sua empresa.

    2. Incentive o espírito "intraempreendedor"

    Recentemente, introduzimos um simples sistema chamado "previsão de tempo livre". A ideia é que cada pessoa do time anote em um calendário compartilhado as noites ou os fins de semana em que eles estão ocupados com compromissos fora do trabalho para que as pessoas saibam quem é a melhor pessoa para entrar em contato numa fase com grande volume de trabalho. Originalmente introduzido no nosso processo de Assurance, a ideia foi tão bem recebida que agora já está presente em outras áreas do negócio também.

    O "previsão de tempo livre" é um bom exemplo de como incentivar os colegas a pensar diferente e de forma inovadora. Ao dar poder aos colaboradores de desenvolver soluções criativas, eles conseguem encontrar novas formas de ajudar todas as pessoas da equipe. Trata-se de estimular o "intraempreendedorismo" ou incentivar os colaboradores a agir, a pensar e a se comportar como empreendedores dentro de uma grande empresa.

    Uma empresa que incorpora um espírito "intraempreendedor" é capaz de incentivar a inovação, e portanto, aumentar a produtividade e a eficiência. O método também reduz o turnover de colaboradores e ajudar a atrair novos talentos. Talvez a inclusão de profissionais temporários pode ser uma solução que também atraia habilidades antes inexploradas e não disponíveis internamente, assim como um espírito "intraempreendedor" para a empresa.

    3. Reconheça a importância do propósito

    Abraçar a flexibilidade e o "intraempreendedorismo" internamente são boas soluções para atrair novos talentos. Acima de tudo, ajudam, mas só elas não basta para que as empresas consigam reter pessoas qualificadas.

    Um claro senso de propósito pode ajudar as empresas a enfrentar os desafios trazidos pela disrupção. Ele deve fundamentar qualquer nova iniciativa no ambiente de trabalho e qualquer mudança na estratégia do negócio.

    De acordo com uma pesquisa recente da EY, feita em colaboração com o Harvard Business Review, a maioria dos executivos entrevistados acredita que empresas guiadas por um propósito são mais sucedidas, entregando produtos e serviços de alta qualidade, realizando transformações no negócio e retendo colaboradores e clientes. Ainda, aproximadamente metade admite que não têm uma estratégia que reflita o seu propósito.

    É importante incentivar uma comunicação transparente e constante, numa via de mão dupla com os seus colaboradores sobre a direção para qual a empresa é conduzida e o papel que eles desempenham quando a organização atingir essas metas. Afinal, o seu pessoal é o seu ativo mais importante, os seus grandes advogados e os melhores em recrutar novos indivíduos para a empresa.

    Já que a tecnologia e a disrupção reformulam a força de trabalho em todos os setores -- em alguns casos eliminando cargos, em outros mudando a natureza das profissões existentes e criando novas --, é claro que agora é um momento interessante para as empresas aproveitarem as oportunidades que alinham as suas estratégias de gestão de talentos com o crescimento futuro.

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    https://endeavor.org.br/tres-formas-de-atrair-e-reter-talentos-na-era-da-disrupcao/https://endeavor.org.br/?p=27530Thu, 21 Dec 2017 19:21:47 +0000Três formas de atrair e reter talentos na era da disrupçãoEmpresas podem se adaptar às mudanças no capital humano, abraçando a flexibilidade, incentivando o intraempreendedorismo e promovendo um senso de propósito. A era da disrupção digital e da inovação está aí diante de nós. O mundo todo passou por processos de disrupção graças à globalização, o ritmo acelerado da tecnologia e mudanças nos dados demográficos ...Endeavor BrasilEYThu, 04 Jan 2018 18:58:35 +0000EYTrês formas de atrair e reter talentos na era da disrupçãoTrês formas de atrair e reter talentos na era da disrupção
    eBook | 5 Livros para Empreendedores de Alto Crescimento: as recomendações dos mentores EndeavorQue esses livros te inspirem a passar 2018 vivendo cada dia como se fosse o dia 1!

    Mesmo que os anos passem, você precisa manter a mesma energia e o mesmo dinamismo daquele dia, quando abriu as portas pela primeira vez e atendeu o cliente número um. Precisa ter dentro de si a mesma ousadia de quando o futuro era uma página em branco, e tudo o que você queria era transformar aquelas inquietações em um negócio de impacto.

    É natural. O calendário sempre vai insistir em virar as folhas e empurrá-lo para viver o dia 2. Parece inevitável. Quanto mais o tempo passa, maior sua empresa fica, mais demoradas são as decisões, mais engessados os processos e mais distante fica qualquer forma de disrupção. Por isso, é tão importante para o empreendedor parar em determinada parte do caminho para recuperar o fôlego. Encher os pulmões de ânimo, vontade e coragem. Para quando tiver que mergulhar novamente na rotina e operação do seu negócio, você tenha dentro de si inspiração suficiente para mais um ano inteiro.

    Para te ajudar a se manter sempre no dia 1, fizemos, em parceria com o 12Minutos, uma seleção especial dos livros mais recomendados pelos mentores Endeavor.

    São publicações clássicas – algumas sem edição em português - que apresentam os caminhos de crescimento para empresas e empreendedores, da estratégia de expansão à transformação pessoal para acompanhar a velocidade com que tudo acontece.

    Cada livro vai te ajudar a:
  • Construir um negócio disruptivo que crie algo inédito no mundo;
  • Aprender a lidar com situações difíceis e crises do seu negócio;
  • Preparar sua empresa e seu time para crescer;
  • Criar uma estratégia de escala e replicabilidade;
  • Lidar com as dores do crescimento acelerado.
  • A cada capítulo, você vai ler um resumo que traduz os conceitos-chave dos livros para a linguagem de quem empreende usando diagramas, esquemas e checklists que facilitem a absorção das ideias. E no final, também encontra uma ferramenta para transformar essas inquietações em ações práticas e reflexões autoguiadas. Que esse guia te ajude a ganhar fôlego suficiente para enxergar sua empresa e sua jornada com mais lucidez, e poder, então, mergulhar novamente na operação com inspiração suficiente para mais um ano inteiro.

    O 12Minutos é uma plataforma que seleciona, lê e resume livros de não ficção, transformando-os em microbooks e audiobooks.

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    https://endeavor.org.br/ebook-5-livros-para-empreendedores-de-alto-crescimento-recomendacoes-dos-mentores-endeavor/https://endeavor.org.br/?p=27550Thu, 21 Dec 2017 16:36:30 +0000eBook | 5 Livros para Empreendedores de Alto Crescimento: as recomendações dos mentores EndeavorQue esses livros te inspirem a passar 2018 vivendo cada dia como se fosse o dia 1! Mesmo que os anos passem, você precisa manter a mesma energia e o mesmo dinamismo daquele dia, quando abriu as portas pela primeira vez e atendeu o cliente número um. Precisa ter dentro de si a mesma ousadia ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 09 Jan 2018 11:06:41 +0000Endeavor BrasileBook | 5 Livros para Empreendedores de Alto Crescimento: as recomendações dos mentores EndeavoreBook | 5 Livros para Empreendedores de Alto Crescimento: as recomendações dos mentores Endeavor
    Para descobrir novas perspectivas: os 10 textos mais lidos de 2017Os melhores artigos de 2017 são como prismas: textos que o ajudam a enxergar sua própria história por uma nova perspectiva.

    Dizem que os melhores textos são como prismas, mais do que espelhos. Enquanto os textos-espelho o fazem enxergar a si mesmo na história contada pelo outro, o texto-prima vai além. Você se vê refletido nas histórias, desafios e relatos de mentores e empreendedores, mas ao mesmo tempo passa a enxergar tudo o que está vivendo por uma nova perspectiva. Assim, é mais fácil encontrar alternativas nunca antes pensadas e soluções que antes se escondiam em um ponto cego da própria mente.

    Em 2017, os textos mais lidos no Portal da Endeavor tinham esse objetivo. Partindo da visão única de um empreendedor para falar de desafios universais, inerentes a todos que decidiram empreender. Indo do desafio à superação, do problema à ferramenta, da experiência ao aprendizado.

    Aproveite para reler esses textos, refletir sobre a sua própria jornada e voltar em 2018 com um novo jeito de enxergar o mundo ao seu redor.

    #1 | Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente”

    Lido por 55,540 pessoas Em 2017 tivemos a oportunidade de ouvir algumas lições valiosas de Jorge Paulo Lemann sobre cultura de alta performance e gestão de pessoas.

    Leia em 4 minutos ou Ouça em 2 minutos → #2 | 5 filmes sobre empreendedores reais que você precisa assistir

    Lido por 52,249 pessoas Essa é uma lista de pura inspiração com histórias reais de empreendedores transformadas em filme.

    Leia em 7 minutos ou Ouça em 4 minutos → #3 | Trabalhar duro não é o mesmo que trabalhar de forma inteligente

    Lido por 52.056 pessoas Segundo Steve Blank, o número de horas trabalhadas não indica o grau de produtividade do seu time — e nem o seu. Ele explica o porquê e traz dicas para não cair nessa.

    Leia em 8 minutos ou Ouça em 5 minutos → #4 | Reforma Trabalhista: tudo o que os empreendedores precisam saber Lido por 44.171 pessoas Entenda como as mudanças promovidas pela reforma trabalhista, implementada em novembro, interferem na relação de pequenas empresas com seus empregados (inclui acesso a um guia que mostra em detalhes os efeitos da nova legislação para os empreendedores). Leia em 9 minutos → #5 | 5 passos para criar seu Planejamento Estratégico Pessoal

    Lido por 42.713 pessoas A provocação dessa websérie é a seguinte: você não é uma pessoa dentro da sua empresa e outra fora dela — então por que seu negócio tem um planejamento estratégico, mas sua vida não?

    Leia em 3 minutos → #6 | 4 tendências que vão guiar o mercado de serviços em 2017

    Lido por 36.816 pessoas Lá em janeiro listamos algumas tendências para o setor de serviços em 2017. Será que essas ondas de fato aconteceram durante esse ano?

    Leia em 9 minutos → #7 | 17 atitudes para motivar sua jornada empreendedora

    Lido por 30.919 pessoas Vale também para 2018: “Para ganhar um Ano-Novo que mereça este nome, você, meu caro, tem de merecê-lo. É dentro de você que o Ano Novo cochila e espera desde sempre.”

    Leia em 7 minutos → #8 | Os empreendedores e suas máquinas voadoras Lido por 21.984 pessoas A força do exemplo inspira cada vez mais empreendedores a seguirem em frente e lutarem pelo seu sonho. Leia o texto que é o prefácio do eBook Um Exemplo para Chamar de seu - 50 Histórias de Empreendedores para Você se Inspirar.  Leia em 5 minutos →  #9 | 15 ferramentas de marketing digital que todo empreendedor precisa conhecer

    Lido por 19,728 pessoas Buzzsumo, RD Station, Google Analytics… Ferramentas não faltam para profissionalizar sua estratégia de marketing digital. Aqui você vai entender quais são as mais eficientes para o seu negócio.

    Leia em 16 minutos #10 | Valuation: guia completo para calcular o valor da sua empresa Lido por 16.577 pessoas Esse é um daqueles guias sempre consultados por empreendedores. Traz desde a explicação do que é valution, até a forma de calcular e exemplos práticos para tangibilizar melhor. Leia em 20 minutos → ]]>
    https://endeavor.org.br/para-descobrir-novas-perspectivas-os-10-textos-mais-lidos-de-2017/https://endeavor.org.br/?p=27515Thu, 21 Dec 2017 16:30:14 +0000Para descobrir novas perspectivas: os 10 textos mais lidos de 2017Os melhores artigos de 2017 são como prismas: textos que o ajudam a enxergar sua própria história por uma nova perspectiva. Dizem que os melhores textos são como prismas, mais do que espelhos. Enquanto os textos-espelho o fazem enxergar a si mesmo na história contada pelo outro, o texto-prima vai além. Você se vê refletido ...Endeavor BrasilLaís GrillettiThu, 21 Dec 2017 14:30:14 +0000Laís GrillettiPara descobrir novas perspectivas: os 10 textos mais lidos de 2017Para descobrir novas perspectivas: os 10 textos mais lidos de 2017
    Quando se trata de inovação, o maior risco é um só: não buscá-laNa CPFL, entendemos que a inovação deve permear a cultura de toda a empresa. Por isso, tomamos uma série de decisões estratégicas, como a criação do Programa CPFL Inova.

    Para grandes empresas, investir em inovação pode constituir-se um grande desafio. Refiro-me às organizações com estruturas complexas e processos estabelecidos: é normal que o espaço para ideias inovadoras acabe sendo suprimido. E caso a empresa já exista há muito tempo, tocando as suas operações da mesma forma e, ainda assim, obtendo bons resultados, é compreensível que os gestores considerem a inovação como um risco.

    No entanto, a meu ver, o risco maior é exatamente não agir, é não abrir espaço para a inovação. Porque as empresas menores e mais jovens, com modelos de negócio eficientes e ágeis, fatalmente criarão soluções relevantes e de valor para o mercado, graças às suas estruturas menos burocráticas ou complexas.

    Por isso entendo que as corporações já estabelecidas precisam ter estratégias de atuação muito robustas e uma capacidade de inovar de forma a continuarem relevantes em seus mercados.

    Só assim uma empresa será sustentável no médio e longo prazos. Quero compartilhar, neste espaço, um pouco de experiência da CPFL Energia para mostrar como temos atuado nesse sentido.

    Saindo da zona de conforto

    O grande desafio é dar o primeiro passo -- e isso envolve a transformação da cultura organizacional. Alinhar a visão estratégica da empresa a ações práticas de inovação é fundamental. As iniciativas não podem ser pontuais e desconexas.

    A inovação, sob a ótica financeira, deve ser vista de outra forma: como líder, você precisa deixar de encarar o tema como “mais uma despesa” para percebê-lo como investimento em uma visão estratégica de longo prazo. Para isso, não há outro caminho: é preciso haver direcionamento constante de recursos para fomentar a inovação.

    O board da companhia tem um papel relevante neste processo. A inovação deve ser patrocinada e encabeçada pelos líderes -- até por meio do reconhecimento. Por exemplo: você pode colocar isso em prática atrelando mecanismos de remuneração variável dos gestores a ações e projetos relacionados à inovação. Isso vale inclusive para metas corporativas, que valem para toda a empresa. Isso cria o sinal e o incentivo para toda a organização trabalhar em prol do desenvolvimento de inovações e novos negócios.

    Definindo os objetivos com mais precisão

    A busca por inovação também esbarra na dificuldade de muitas nas empresas na construção de planejamento estratégico que deem o norte por onde essas organizações vão trilhar.

    Assim sendo, tenho convicção de que o segredo para a boa definição de objetivos está na preparação do planejamento estratégico. É preciso discutir e analisar os cenários presentes e futuros do ponto de vista da economia e das tendências de mercado. A partir disso, as lideranças estabelecem as diretrizes estratégicas de cada negócio da companhia, as quais se desdobram em metas e projetos. Isso evita um planejamento genérico e sem foco, os quais poderiam constituir-se em um limitador para a busca da inovação.

    A idade da pedra não acabou por falta de pedras

    Não desperdiçar esforços também é um fator chave de sucesso. O processo de incorporação da inovação em grandes empresas pode ser desgastante; é fundamental, por isso, ter clareza do objetivo estratégico e onde e no que se pretende inovar.

    Nesse sentido, os líderes precisam conhecer a fundo o tipo de necessidade que o produto ou o serviço comercializado pela empresa satisfaz. Devem conhecer bem seus consumidores, sendo capazes de identificar novas demandas e tendências para que as estratégias do mercado se atualizem e sejam mais aderentes aos novos tempos.

    Uma analogia que ajuda entender este processo é a seguinte: a idade da pedra não acabou por falta de pedra, assim como a era do petróleo não vai acabar por falta de petróleo. Ou seja, o que determina o fim do ciclo de um produto são o mercado e as necessidades dos consumidores. E inovar é determinante para que uma empresa acompanhe as mudanças que ocorrem a todo momento. A capacidade, portanto, de “canibalizar” soluções maduras em detrimento do fomento de novas soluções com maior potencial de relevância devem fazer parte do ciclo de vida de uma empresa.

    Cada caso é um caso

    Muitos gestores me perguntam se, para implementar a inovação dentro de uma empresa, é necessário criar um departamento específico, ou se o “espírito inovador” deve ser distribuído entre as áreas.

    A meu ver, depende do estágio de desenvolvimento de cada organização. Para empresas que são iniciantes ou imaturas neste aspecto, é sempre aconselhável que se crie uma área de Inovação, que será responsável por encabeçar e puxar as discussões sobre o assunto.

    Por outro lado, em empresas mais maduras, a existência de uma gerência de inovação não deve ser encarada como o elemento principal para a promoção do tema na cultura organizacional.

    Independentemente da estrutura, insisto: é fundamental que o tema da inovação permeie a cultura da empresa, do board até o “chão de fábrica”. Praticar inovação deve ser um compromisso de todos os colaboradores de uma organização empresarial, e não apenas de uma área ou de um departamento específico.

    Métricas de inovação

    Outra dificuldade é a ausência de indicadores que demonstrem os resultados dos investimentos em inovação. Muitas empresas não possuem instrumentos de controle bem estabelecidos que mostrem os benefícios que essas ações trouxeram para as organizações (custo de projeto, investimento geral, projeções de funding).

    Mas há uma série de métricas que podem ser usadas para contribuir com a mensuração dos resultados. Temos métricas de portfólio de negócios (como share de novos negócios no resultado da empresa), de processo de inovação (como número de soluções desenvolvidas), e de cultura de inovação (como pesquisa de clima), dentre outras. Todas contribuem no sentido de medir os resultados dos esforços da empresa em inovar.

    A importância da aproximação com Scale-ups

    Hoje, fala-se muito em “inovação aberta”, que é o processo de aproximação entre empresas mais maduras e aquelas mais novas, enxutas, com modelos de negócio inovadores com alto potencial de crescimento (Scale-ups).

    A criação do CPFL Inova está inserida neste contexto. Tratou-se de uma decisão estratégica de grande importância para estímulo à inovação dentro da empresa, pois permite uma troca de conhecimento que é determinante para todas as partes envolvidas. Ela complementa outros esforços que a CPFL já possui para evoluir em seus processos e soluções (como por exemplo projetos de P&D).

    Explico: o CPFL Inova é um programa de inovação aberta criado pela CPFL Energia em parceria com a Endeavor. Com duração de sete meses, vamos acelerar até 12 empresas com soluções inovadoras e aplicáveis ao setor de energia e infraestrutura. Ou seja, é a inovação levada a sério e colocada em prática, como deve ser.

    O programa orientará e apoiará os empreendedores para acelerar a expansão de seus negócios, por meio de uma intensa troca de experiências e know-how em conjunto com os mentores da Endeavor e os executivos da CPFL Energia, o maior grupo privado do setor elétrico.

    Se você, empreendedor, tem uma empresa que oferece soluções aplicáveis ao setor de energia e infraestrutura e vê no seu negócio um alto potencial de crescimento, inscreva-se para participar, até dia 31 de janeiro. Queremos contribuir com o desenvolvimento de empresas que olhem para o futuro e queiram fazer parte da transformação do setor elétrico e infraestrutura, gerando uma contribuição positiva para o País.

    Além de networking e do acesso a mentores da Endeavor e executivos da CPFL, os empreendedores das empresas participantes poderão fortalecer parcerias que contribuam para o crescimento acelerado do negócio -- o Grupo CPFL Energia está presente na vida de milhões de pessoas e empresas, com acesso direto aos principais stakeholders do setor.

    E potencial de acesso ao fundo do Grupo CPFL Energia de R$ 10 milhões para o desenvolvimento de projetos de P&D

    Clique aqui e veja os nichos de negócios que estamos buscando e inscreva-se!

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    https://endeavor.org.br/nao-deixe-para-amanha-inovacao-que-voce-pode-implantar-hoje/https://endeavor.org.br/?p=27545Thu, 21 Dec 2017 16:15:21 +0000Quando se trata de inovação, o maior risco é um só: não buscá-laNa CPFL, entendemos que a inovação deve permear a cultura de toda a empresa. Por isso, tomamos uma série de decisões estratégicas, como a criação do Programa CPFL Inova. Para grandes empresas, investir em inovação pode constituir-se um grande desafio. Refiro-me às organizações com estruturas complexas e processos estabelecidos: é normal que o espaço para ...Endeavor BrasilRafael LazzarettiFri, 05 Jan 2018 17:08:16 +0000Rafael LazzarettiQuando se trata de inovação, o maior risco é um só: não buscá-laQuando se trata de inovação, o maior risco é um só: não buscá-la
    Somar forças para multiplicar valor: conheça o projeto que nasceu do encontro de três empreendedores da rede EndeavorQuando Paulo Deitos, do Urbe.me, assistiu à apresentação do Day1 de Caio Bonatto, decidiu realizar algo com a TecVerde. E quando a MaxMilhas também resolveu participar, o projeto ficou ainda mais robusto. 

    A sinergia é uma das forças mais poderosas que existem. No campo do empreendedorismo, é graças a ela que pessoas e empresas se aproximam para aproveitar oportunidades às quais, sozinhas, dificilmente conseguiriam responder. A própria rede da Endeavor sempre foi catalisada pela sinergia -- pela afinidade entre empreendedores, mentores e embaixadores, que compartilham de crenças e valores e defendem a mesma causa.

    Recentemente, tivemos um inspirador exemplo de como essa sinergia dentro da rede pode ser produtiva. Após se conhecerem durante alguns eventos organizados pela Endeavor, três empreendedores -- Paulo Deitos, Beto Justus e Max Oliveira -- reuniram-se para montar um projeto que gera mais valor a todos os envolvidos: suas empresas -- o Urbe.me, a TecVerde e a MaxMilhas --, seus clientes e a sociedade em geral.

    A iniciativa partiu de Paulo, que participou neste ano do Scale-Up Endeavor, um programa de apoio a empreendedores com potencial de alto impacto. Ele é responsável pelo Urbe.me, plataforma de crowdfunding imobiliário “que permite a qualquer pessoa investir no mercado a partir de R$ 1.000”. Fundado no Rio Grande do Sul, o negócio nasceu da ideia de oferecer acesso às melhores margens do mercado imobiliário, sem os riscos envolvidos em uma sociedade. “É muito melhor do que comprar na planta e revender, já que não tem cartório nem imposto de transmissão envolvido”, conta ele.

    O Day1 de um projeto

    E a aproximação com a TecVerde -- empresa de engenharia que tem como missão tornar o setor da construção civil mais industrializado e sustentável --, e a MaxMilhas -- portal para compra e venda de milhas aéreas --, aconteceu durante o Day1 deste ano. Após assistir à apresentação do Empreendedor Endeavor Caio Bonatto, sócio do Beto na TecVerde, Paulo saiu com a forte sensação de que faria sentido realizar algo junto com eles. Até chegou a comentar com o time da Endeavor do Rio Grande do Sul, que viabilizou o contato.

    Mas, no começo, ficou tudo na troca de ideias. As coisas só andaram mesmo no Scale-Up Summit, quando Paulo encontrou Beto e disse que daria “para colocar um projeto no ar em pouco tempo”. No evento, ele encontrou também o pessoal da MaxMilhas, e a sensação de que algo poderia ser feito entre os três ficou ainda mais forte -- embora, naquele momento, Paulo não soubesse exatamente o quê.

    Depois de algumas conversas, a ideia se concretizou: os três montariam um projeto de crowdfunding imobiliário no qual seria possível investir em um projeto da TecVerde, por meio da plataforma do Urbe.me. E as pessoas poderiam entrar no negócio com milhas -- que a MaxMilhas converteria em reais --, bitcoins ou, claro, quantias em dinheiro.

    E como esse processo acontece? O interessado entra no site do Urbe.me e escolhe o projeto da TecVerde, clica em investir e segue os 4 passos do processo de investimento. No final, recebe as opções de como efetivar esse investimento, via reais, milhas ou bitcoins. Se for por milhas (que a maioria tem no cartão de crédito e não sabe o que fazer antes de expirar), é preciso fazer um cadastro no site da MaxMilhas para efetivar a venda das milhas e depositar o valor diretamente no Urbe.me. Ao efetivar o investimento, o usuário recebe um título de dívida atrelado ao empreendimento, e a rentabilidade é baseada no preço de venda das unidades.

    “Uma está gerando negócios para a outra”

    Paulo tem plena consciência da importância da sinergia durante o processo. “Estamos transformando R$ 1 em R$ 3”, diz. Ou seja, uma parceria bem-sucedida, que tem gerado valor para as três empresas envolvidas.

    No caso de Paulo, este já é o sétimo projeto de crowdfunding imobiliário realizado pelo Urbe.me. Isto por conta do modelo disruptivo por meio do qual a empresa opera: “Quando percebemos, estávamos influenciando o mercado de capitais no país. Então, tivemos que negociar com a Comissão de Valores Mobiliários para simplificar os processos, e daí surgiu uma regra que permitiu colocar o crowdfunding no ar mais rapidamente”, conta.

    “Uma baita oportunidade”

    Beto Justus, da TecVerde, concorda plenamente : a geração de valor é para todos. Tanto no que se refere ao acesso a recursos para escalar o negócio quanto em relação ao propósito -- que, para ele, é o grande diferencial. “O aspecto bacana dessa parceria é que ela junta empreendedores que compartilham do mesmo propósito, da mesma causa. E, com isso, foi criado um negócio que permite que esse propósito seja compartilhado com o público em geral”.

    Por isso, a ideia de Paulo veio na hora certa: “O projeto dá uma rentabilidade boa para o cliente do Urbe.me, que é a pessoa física; e, ao mesmo tempo, traz um recurso competitivo em relação aos outros modelos de financiamento com que trabalhamos, e tudo isso de forma ágil”, completa Beto.

    Os empreendedores são unânimes em relação ao papel “conector” da rede de contatos. “Foi graças à sinergia entre os empreendedores que conseguimos enxergar essa oportunidade."

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    https://endeavor.org.br/somar-forcas-para-multiplicar-valor-conheca-o-projeto-que-nasceu-encontro-de-tres-empreendedores-da-rede-endeavor/https://endeavor.org.br/?p=27542Wed, 20 Dec 2017 21:35:54 +0000Somar forças para multiplicar valor: conheça o projeto que nasceu do encontro de três empreendedores da rede EndeavorQuando Paulo Deitos, do Urbe.me, assistiu à apresentação do Day1 de Caio Bonatto, decidiu realizar algo com a TecVerde. E quando a MaxMilhas também resolveu participar, o projeto ficou ainda mais robusto.  A sinergia é uma das forças mais poderosas que existem. No campo do empreendedorismo, é graças a ela que pessoas e empresas se ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 20 Dec 2017 19:44:03 +0000Endeavor BrasilSomar forças para multiplicar valor: conheça o projeto que nasceu do encontro de três empreendedores da rede EndeavorSomar forças para multiplicar valor: conheça o projeto que nasceu do encontro de três empreendedores da rede Endeavor
    Para viver o momento da virada: os 10 vídeos mais vistos de 2017Não existe nada mais extraordinário do que o momento da virada. Pode ser na vida, nos negócios ou no Ano-Novo. Para inspirá-lo nesse período, assista aos vídeos mais vistos no YouTube da Endeavor em 2017.

    A vida de quem empreende é como um eterno salto de trapézio. Quando o balanço parece confortável demais, surge em você uma vontade de dar um novo salto para ver o que o espera ali na frente. É preciso coragem, ânimo e vontade para saltar. Mas no momento em que você flexiona os joelhos, ganha impulso e salta, é como se estivesse cruzando o vazio por um momento. No meio tempo entre soltar a barra detrás para capturar a que está logo à frente, você está suspenso no ar. Esse movimento o tira, literalmente, o chão. E por mais assustador que possa parecer, é o momento perfeito de mudar algumas certezas de lugar, se lançar a novos desafios e enxergar além -- aproveitando a vista lá de cima.

    Os vídeos mais vistos de 2017 são como impulsos para você dar um novo salto. Alguns o inspiram a ganhar o impulso que faltava. Outros o preparam para o trapézio que o espera lá na frente. Seja quais forem seus planos para 2018, que o salto seja leve, alto e o leve sempre para cima e adiante.

    1) Day1 | Paola Carosella: "Os sonhos que eu tenho não têm limite" Visto por 390.824 pessoas

    Paola estava sentada no chão da sala, de madrugada, com uma folha de papel na mão. De um lado, ela escreveu tudo o que tinha até então e o que gostaria de ter dois anos depois. Naquele momento, com uma filha de 2 anos dormindo no quarto, Paola decidiu assumir uma dívida milionária e comprar a parte dos sócios no restaurante que gerenciava. Esse foi o Day1 de Paola Carosella.

    No palco da Sala São Paulo, diante de mais de 50 mil pessoas assistindo ao vivo e online, ela contou a sua história. Com a coragem e sensibilidade de saltar do trapézio sem medo de perder o chão.

    “Minha riqueza vem de olhar para trás e saber que eu sonhei alguma coisa, que consegui fazer, e de olhar para frente e saber que esses sonhos que eu tenho não têm limite e que eu não vou parar.“

    2) Day1 |”O impossível é apenas o começo de todas as possibilidades” – Luiz Seabra Visto por 42.661 pessoas

    No início, a Natura era apenas uma pequena portinha na Rua Oscar Freire, onde antes existira uma borracharia. Mas a visão que Luiz Seabra tinha de criar produtos que tratam da pele, do corpo e do cabelo, mas que falam ao coração, transcendeu o tempo e transformou o pequeno negócio em uma das maiores marcas de cosméticos do mundo.

    No fundo, a profecia de seu amigo Sana Khan estava certa:

    "Eu vejo um trator, que vai se mover muito lentamente no início, mas vai gerar uma força que nada conseguirá deter. Vai alimentar legiões material e espiritualmente. Semear é o seu destino.” Aquela era a Natura. E à frente, semeando a transformação, estava Luiz Seabra.

    3) Day1 | Caio Bonatto: Não existe desculpa para não fazer

    Caio Bonatto e seus sócios tinham todas as desculpas para não sair do lugar: não tinham toda a mão de obra, não tinham todos os recursos financeiros, não dominavam totalmente a tecnologia ou o mercado. Mas eles tinham uma certeza muito grande de aonde queriam chegar: ao sonho.

    Foi ainda na faculdade, numa salinha desarrumada emprestada pelo pai, que ele se juntou a outros 5 amigos para revolucionar a forma como as coisas eram feitas na engenharia. Nunca se sentiram completamente prontos para transformar um setor inteiro, mas isso não importava muito:

    "Se você acredita no que você faz de corpo e alma, é começar e botar pra fazer."

    4) Empreende | Wilson Poit: “Se o negócio quebra, começa de novo" Visto por 32.333 pessoas

    Poit tinha 40 anos quando teve a ideia do negócio que realmente mudou sua vida. A Poit Energia surgiu para fornecer um serviço completo no aluguel de geradores -- do cabeamento aos profissionais de plantão, além das máquinas. Foi com seu pai, quando ainda trabalhava na roça, que aprendeu os valores que o tornariam um empreendedor de impacto.

    “Se o negócio quebra, começa de novo; o pior é aceitar andar de lado a vida inteira”

    5) Controlar tempo é chato, perder dinheiro é muito mais Visto por 28.474 pessoas

    Menos de 40% do tempo dos profissionais é gasto com o que eles foram, efetivamente, contratados para fazer: o restante se perde em reuniões, e-mails, busca e consolidação de informações…

    No primeiro episódio desta websérie, Antonio Carlos Soares, cofundador da Runrun.it, mostra que o desafio do empreendedor é ajudar o time a aumentar esse índice: investir o tempo, esse ativo tão valioso, naquilo que é mais importante, que causa mais impacto. Assim, ganha-se produtividade.

     Criando Equipes Altamente Produtivas

    6) Day1 | Pedro Lima: Empreender é criar valor sem jamais nos esquecermos de onde viemos Visto por 26.295 pessoas

    Pedro Lima tinha 20 anos quando resolveu deixar a faculdade de agronomia e voltar para São Miguel, no Rio Grande do Norte, para cuidar dos negócios do pai.

    Ligou para os dois irmãos mais novos, Paulo e Vicente, e os convenceu a voltar também. Só faltava explicar essa decisão para a dona Joana:

    “Ela chamou a gente de louco. Ligou para os meus irmãos mais velhos, tentou convencer a gente, mas não teve jeito. O grande projeto de vida de mamãe era mandar a gente estudar fora para ter futuro. Mas ao mesmo tempo a gente nunca se afastou muito dos negócios de papai”.

    7) O que é o Planejamento Estratégico Pessoal Visto por 25.419 pessoas

    Você não é uma pessoa dentro da sua empresa e outra fora dela -- então por que seu negócio tem um planejamento estratégico mas sua vida não?

    No primeiro episódio desta websérie, Adir Ribeiro, fundador da Praxis Business, introduz o que é o PEP (Planejamento Estratégico Pessoal) e como uma reflexão sobre seu desenvolvimento pode inspirar seu sucesso.

     Planejamento Estratégico Pessoal

    8) Day1 | José Renato Hopf: "Não sou fundador de nada, sou um engajador de fundadores" Visto por 20.181 pessoas

    Quando José Renato Hopf foi montar a GetNet, sabia que ia precisar trazer gente muito boa para o barco se quisesse brigar com duas gigantes globais.

    Encontrou. Afinal, para uma startup dar certo, é preciso um time de empreendedores. Em pouco mais de uma década, o negócio já valia mais de R$ 1 bilhão.

    Mas desde pequeno ele tem o sonho de mudar o mundo por meio da tecnologia, por isso não descansou depois de vender a empresa. Tratou de engajar outros fundadores para empreender a 4all, uma plataforma digital all-in-one que promete revolucionar o mercado.

    9) Jorge Paulo Lemann: “Nosso negócio não é cerveja, nem hambúrguer ou ketchup, é gente” Visto por 20.074 pessoas

    Podem passar os anos, mudar o foco dos investimentos e até o valor das aquisições, mas em uma coisa Jorge Paulo Lemann sempre acreditou: quem faz uma empresa são as pessoas.

    Em conversa com Juliano Seabra, diretor-geral da Endeavor Brasil, e empreendedores convidados, ele conta um pouco mais sobre gerar oportunidades.

    10) A Liderança de Bernardinho: construindo times exponenciais Visto por 20.013 pessoas

    “Quando você tem uma medalha de ouro, ganhar uma de prata é como perder. O mais difícil do sucesso é se manter nele”, contou Bernardinho. Em um bate-papo exclusivo no Scale-Up Summit, o ícone do vôlei também falou sobre os desafios de lidar com a pressão externa, que às vezes passava a imagem de “descontrolado” e, em caso de vitórias, de “líder”. E ele não parou por aí, Bernardinho relatou a batalha com a vaidade, que infecta muitos empreendedores ao longo do caminho.

    “Todos os dias você precisa pisar na vaidade para que ela não te deixe tropeçar”. A vaidade que cega impede que os empreendedores vejam e compreendam seu papel na transformação do Brasil. “Eu já recebi muitos convites que seriam muito interessantes, mas eu fico me perguntando se é a hora de eu sair do Brasil. De virar as costas. Eu não me sentiria bem sabendo que não fiz nada. Ninguém deveria.”

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    https://endeavor.org.br/para-assistir-momento-da-virada-os-10-videos-mais-vistos-de-2017/https://endeavor.org.br/?p=27505Tue, 19 Dec 2017 20:51:13 +0000Para viver o momento da virada: os 10 vídeos mais vistos de 2017Não existe nada mais extraordinário do que o momento da virada. Pode ser na vida, nos negócios ou no Ano-Novo. Para inspirá-lo nesse período, assista aos vídeos mais vistos no YouTube da Endeavor em 2017. A vida de quem empreende é como um eterno salto de trapézio. Quando o balanço parece confortável demais, surge em ...Endeavor BrasilLaís GrillettiWed, 20 Dec 2017 18:39:17 +0000Laís GrillettiPara viver o momento da virada: os 10 vídeos mais vistos de 2017Para viver o momento da virada: os 10 vídeos mais vistos de 2017
    A organização depende muito de mim. Como quebro essa dependência?Existe um caminho para a sua empresa ganhar autonomia. Mas, a verdadeira pergunta a ser feita é: você está preparado?

    A palavra confiança tem sido muito mal usada por gurus, consultores e gestores quando eles tentam colocá-la em uma condição fundamental para a prosperidade das empresas. Você, por exemplo, confiaria o conserto do seu carro a um marceneiro? Ou sua saúde a um mecânico?

    Sem querer ser injusto com a boa intenção e a moral das pessoas, mas todo sistema social (e isso inclui as empresas) precisa de um mínimo de desconfiança instalado para que as coisas funcionem bem. Por exemplo, quando você vai procurar um médico, seu lado desconfiado quer saber onde ele se formou, checa referências com amigos... Governos autorizam universidades a formar médicos. E existem órgãos que fiscalizam sua atuação.

    Ou seja, nós, como indivíduos e membros de uma sociedade introduzimos a desconfiança para que possamos confiar. Se não encontrarmos um mínimo de critérios que atenda às exigências da nossa desconfiança simplesmente não confiamos.

    E funciona da mesma forma para empreendedores. É comum a crítica de que empreendedores não conseguem confiar nas pessoas que estão na suas empresas e que, portanto, tendem a controlar, aprovar e saber de tudo que se passa nelas. Eles não confiam que alguém possa tomar conta da sua criação melhor do que eles mesmos. E no final acabam mantendo pessoas e processos que convivam com essa realidade reforçando esse padrão na cultura de sua empresa.

    Como tudo tem que passar pelo empreendedor (e pela sua desconfiança), essa dependência limita o crescimento da empresa à disponibilidade do empreendedor -- ou ele não consegue ver tudo, e a empresa acaba quebrando por ausência de sua atenção (já que ele é um só).

    Encontrei muitos empreendedores nessa situação. Na maioria das vezes, quando conversávamos, eles se surpreendiam quando eu afirmava que eles realmente tinham que desconfiar que as pessoas poderiam fazer as coisas de forma certa (esperavam mais um discurso a favor da confiança). Mas eu deixava claro que a desconfiança tinha que ser transferida dele, como líder, para a gestão da empresa. Ou seja, teria-se que investir em processos, sistemas e indicadores que permitissem que a gestão do negócio cuidasse da desconfiança, e não o empreendedor.

    Quando bem transferida, a desconfiança continuará existindo, mas a percepção pelas pessoas se reduz significativamente, já que processos e responsabilidades bem definidas diminuem a necessidade de ter que pedir conselhos e aprovações a toda hora como se elas não fossem capazes de executar por si mesmas.

    O primeiro passo nesse sentido é entender como funciona a cabeça do empreendedor. Empreendedores que foram bem-sucedidos geralmente criaram um modelo de negócio que os diferenciam de competidores, ou de alternativas no mercado. E é muito comum que os empreendedores mantenham os detalhes desse processo consigo já que, até que suas empresas se tornassem bem-sucedidas, eles viveram uma sucessão de erros e acertos que só eles conhecem.

    Compreender essa história e o que diferencia o negócio pela ótica do fundador é essencial para se poder desenhar e implementar os processos, sistemas e indicadores que permitirão a execução. Ao transferir a desconfiança do empreendedor para o sistema, se elimina a dependência ou o gargalo antes na figura do empreendedor e se cria escalabilidade (ou capacidade de replicar o modelo) do negócio. Libera-se potencial!

    Mas existem armadilhas nesse caminho e elas estão associadas ao quanto o empreendedor criou vínculos e hábitos emocionais com seu papel. Ele se acostumou a controlar tudo e com o poder que exercia. Assim, mesmo quando se estabelece processos novos, que representam como ele pensava e agia, frequentemente ele mesmo os desrespeita para impor a sua vontade. De forma inconsciente, ter que se submeter a um processo, mesmo que definido ou aceito por ele, significa perder sua posição de autoridade e de alguém que sempre estava por cima de tudo.

    O fato de as pessoas o procurarem menos (já que agora se baseiam nos processos) representa uma lacuna de atenção que o empreendedor estava acostumado. Empreendedores aumentam sua autoconfiança na medida em que são mais bem-sucedidos e não se acostumam com a ideia de que alguém pode fazer algo melhor do que ele.

    Um outro risco vai pelo lado contrário. Gosta-se tanto da brincadeira de estabelecer regras que se exagera e se cria uma burocracia (o extremo da desconfiança). Burocracia torna a empresa lenta, aumenta a tensão entre indivíduos e a percepção de desconfiança vai a níveis patológicos.

    Existe, portanto, um ponto ótimo nesse processo e algumas dicas ajudam a evitar cair na armadilha:

  • Tenho sido um defensor de conselhos consultivos já que eles, quando bem selecionados, criam um instância para se confrontar o empreendedor e garantir a discussão apropriada de temas relevantes ao futuro do negócio. Conselhos consultivos são excelentes para garantir que o empreendedor siga no caminho das suas decisões, como a de por exemplo, continuar no caminho da implementação de processos, sistemas e indicadores de gestão. Muitas vezes um dos conselheiros pode ser a pessoas de confiança do empreendedor a qual ele sente a vontade para discordar e lembrá-lo, de forma indireta, que ele não tem toda a verdade.
  • Ter consultores de gestão experientes para compreender o empreendedor e ajudar na criação de processos, sistemas e indicadores. E envolver a equipe na hora de defini-los já que estes têm muitas vezes informações relevantes de como as coisas são feitas na organização.
  • O aperfeiçoamento da gestão da empresa usualmente implica ter uma estrutura organizacional mais funcional. O processo de definição de uma estrutura organizacional está intrinsecamente ligada ao desenho de processos. No artigo Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer? dou dicas de como esse processo pode acontecer que são também úteis para e se criar processos e indicadores que consideram a história e o diferencial da empresa.
  • Mas também é necessário cuidar do empreendedor. A perda de poder que esse caminho implica, somada a pessoas procurando menos o empreendedor, gera a necessidade de ele mudar o seu comportamento como gestor. Existe uma transformação de poder, onde este passa de um poder por pura autoridade para um poder exercido por meio de acordos e definições. Ele não decide mais sobre tudo a toda hora, mas eventualmente. Coaches ou terapeutas podem ser essenciais para ajudar o empreendedor, se ele aceitar.
  • Se o gestor não se transformar, corre-se o risco de tudo voltar para trás. E a organização, com o passar do tempo, para de acreditar que a transformação é possível. Isso significa limitar o crescimento e limitar as possibilidades de futuro da empresa. Infelizmente, essa possibilidade ocorre constantemente. É uma escolha, na maioria das vezes inconsciente, entre a relevância do empreendedor e o futuro da empresa.

    Veja também os outros artigos da série:

    Como a personalidade do empreendedor afeta o negócio: série de 8 artigos

    Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer?

    Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?

    Eu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócio

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    https://endeavor.org.br/organizacao-depende-muito-de-mim-como-quebro-essa-dependencia/https://endeavor.org.br/?p=27121Tue, 19 Dec 2017 20:24:26 +0000A organização depende muito de mim. Como quebro essa dependência?Existe um caminho para a sua empresa ganhar autonomia. Mas, a verdadeira pergunta a ser feita é: você está preparado? A palavra confiança tem sido muito mal usada por gurus, consultores e gestores quando eles tentam colocá-la em uma condição fundamental para a prosperidade das empresas. Você, por exemplo, confiaria o conserto do seu carro a ...Endeavor BrasilClaudio GarciaFri, 22 Dec 2017 19:20:04 +0000Claudio GarciaA organização depende muito de mim. Como quebro essa dependência?A organização depende muito de mim. Como quebro essa dependência?
    eBook | Estratégia de Crescimento: no que focar em cada fase do seu negócio?O mercado está correndo em uma nova velocidade. As empresas crescem mais rápido, as startups desconstroem mercados inteiros e uma nova lógica de mercado se forma. Como planejar o crescimento da sua empresa e um cenário como esse?

    Nada de grandioso teria sido construído no mundo se as pessoas não estivessem reunidas em grandes grupos, com um mesmo propósito. Ele é a cola que nos une como grupo, família, empresa ou nação. Foi assim que construímos as pirâmides, povoamos o planeta inteiro -- e sonhamos inclusive em povoar outros.

    Com as empresas, o crescimento também é assim. Um negócio de três fundadores passa a ter 15 pessoas, ganha escala e velocidade e, poucos anos depois, já impacta milhares de pessoas, entre funcionários, clientes e parceiros. Esse modelo de crescimento acelerado é chamado por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, de Blitzscaling.

    Ele divide o desenvolvimento dos negócios em diferentes fases, cada uma com seus desafios e marcos a serem alcançados. Assim, as empresas passam pelos estágios de:

    Famílias: Quando a empresa inteira cabe em uma sala;

    Tribos: Foco na execução para escalar o que você já faz muito bem;

    Vilas: Hora de criar um plano de crescimento, contratar rápido e não olhar para trás;

    Cidades: Desafio de ganhar eficiência sem perder a velocidade;

    Nações: a estratégia é global e escalar a cultura é o maior desafio.

    Se foram necessários séculos para que famílias da Mesopotâmia criassem algo similar a uma nação, hoje os empreendedores constroem empresas de impacto global em menos de 10 anos. Essas são as chamadas Scale-Ups: negócios marcados pela alta velocidade.

    Então o que é preciso para o empreendedor formar uma empresa com o mesmo impacto e tamanho de uma Scale-Up?

    Inspirada pela primeira edição do Scale-Up Summit, a Endeavor criou um eBook que reúne os aprendizados das empresas que estão vivenciando na pele os desafios de crescer em alta velocidade: do estágio de famílias ao de nações. A cada capítulo, entenda quais são as estratégias das empresas que mais crescem no Brasil e inspire-se também a construir um grande negócio.

    Mais do que encaixar sua empresa em um dos estágios levando em consideração o faturamento ou o número de clientes B2C, o objetivo desse guia é que você identifique seus desafios e o que precisa superar para subir um degrau e crescer. Com mais clareza desse momento, e enxergando na fala de outros empreendedores a sua realidade, você pode enxergar a estratégia da sua empresa com o olhar de priorização daquilo que é mais urgente ser feito para sua empresa superar as dores de crescimento.

    Prepare-se para a jornada de crescimento!

    Faça o download do eBook clicando aqui ou na imagem abaixo.

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    https://endeavor.org.br/ebook-estrategia-de-crescimento-que-focar-em-cada-fase-seu-negocio/https://endeavor.org.br/?p=27446Tue, 19 Dec 2017 12:26:15 +0000eBook | Estratégia de Crescimento: no que focar em cada fase do seu negócio?O mercado está correndo em uma nova velocidade. As empresas crescem mais rápido, as startups desconstroem mercados inteiros e uma nova lógica de mercado se forma. Como planejar o crescimento da sua empresa e um cenário como esse? Nada de grandioso teria sido construído no mundo se as pessoas não estivessem reunidas em grandes grupos, com um ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 19 Dec 2017 10:26:15 +0000Endeavor BrasileBook | Estratégia de Crescimento: no que focar em cada fase do seu negócio?eBook | Estratégia de Crescimento: no que focar em cada fase do seu negócio?
    Como acelerar o movimento de inovação em saúde no BrasilRaio-X da saúde digital no Brasil: onde estão as oportunidades e quais são os maiores desafios?

    De um lado, prontuários em papel, acompanhamento presencial e dificuldade de acesso às informações do paciente. Do outro, inteligência artificial, telemedicina, testes genéticos e diagnósticos por videoconferência. O mercado de saúde vive um momento único de transição, em que a ineficiência dá lugar à tecnologia; o papel é substituído pelo digital e as camadas de burocracia e lentidão do setor são rompidas pela disrupção.

    Para lidar com um mercado tão grande -- em oportunidades e desafios -- a Lei de Moore é infalível. A disrupção tem acontecido, em alta velocidade e com força exponencial. O fácil acesso às tecnologias digitais, a queda vertiginosa nos custos da inovação e o potencial multifuncional de tecnologias que já estão no nosso bolso tornam essa transformação ainda mais rápida e impetuosa.

    O mercado de saúde digital ainda é relativamente recente no mundo. A primeira aceleradora focada em startups de saúde surgiu nos Estados Unidos apenas em 2010 e no Brasil em 2015. Mas já é possível observar o impacto que essas primeiras sementes plantadas têm na construção de um ecossistema mais forte e consolidado que leve a inovação a um novo patamar -- trazendo o chamado "futuro da saúde" para mais perto de nós.

    Os problemas que abrem espaço para oportunidades

    No empreendedorismo, a lógica sempre é inversa: quanto maior o problema, maior a oportunidade de negócio. Se essa equação estiver correta, não existe setor mais fértil para se empreender do que o de saúde. Além das lacunas do serviço público -- preenchidas por scale-ups como o dr.consulta -- existem oportunidades de negócio presentes na borda de grandes companhias -- hospitais, seguros de saúde, indústria farmacêutica e laboratórios, por exemplo.

    É possível contribuir com o ganho de eficiência nos processos-chave dessas organizações, resolvendo problemas como:

    • Gestão da cadeia de suprimentos, logística e operação
    • Comunicação e relacionamento entre fornecedores, clientes, parceiros e pacientes
    • Estruturação de processos mais enxutos e eficientes
    • Inteligência de mercado gerando dados que levem a insights
    • Gestão da qualidade e minimização de desperdícios
    • Mensuração dos resultados em tempo real para tomada de decisão mais ágil.

    Além disso, Fernando Cembranelli, fundador do Health Innova HUB, aponta duas vantagens para as startups do setor: a possibilidade de nascer global, utilizando tecnologias produzidas regionalmente para resolver grandes problemas de saúde, e ainda, a transição de um modelo de mercado baseado em serviços -- hospitais e clínicas, por exemplo -- para um modelo de desenvolvimento de produto e tecnologia própria -- aplicativos e equipamentos médicos.

    Para conduzir essa transformação, existe um grupo de empreendedores com perfil bastante específico para esse segmento. São profissionais de saúde como médicos, biólogos e veterinários que enxergam a oportunidade de transformar a pesquisa científica em um negócio real. A verdadeira motivação desses empreendedores é mais ligada à oportunidade e ao propósito do que à necessidade e às razões financeiras. Quem empreende na área de saúde, costuma ter um nível de persistência acima da média, tanto pela tolerância ao risco, quanto pelo ímpeto de deixar de lado uma carreira bem remunerada para mudar o status quo daquele mercado.

    Barreiras para escalar

    A primeira delas, apontada por Fernando, é um desconhecimento dos investidores sobre o setor de saúde. A especialidade técnica das inovações e a insegurança jurídica decorrente de um mercado extremamente regulado tornam mais difícil o fluxo de capital no setor. E sem capital, falta combustível para crescer.

    Além disso, o ecossistema é muito novo no Brasil. Se a primeira aceleradora surgiu em 2015, significa que a primeira geração de empreendedores de saúde digital está sendo formada agora. Antes de planejar a estratégia de crescimento, montar um modelo escalável ou buscar mais parceiros, a maioria dos negócios está vivendo o período de validação do modelo, entendendo como monetizar, mapeando os players do mercado, encontrando as ameaças ao próprio negócio e testando suas hipóteses na sua própria cadeia de valor.

    Porém, o ponto mais crítico na perspectiva de Fernando Cembranelli para se formar um ecossistema de saúde digital no Brasil é a desconexão do mercado com a produção científica das universidades. Fernando conta que essa mudança de paradigma aconteceu nos Estados Unidos, na década de 1970.

    Dois pesquisadores da Universidade de Stanford, Bob Swanson e Herbert Boyle, desenvolveram a tecnologia do DNA recombinante. Por meio dela, uma bactéria pode criar uma proteína humana -- insulina, hormônio e anticorpos, por exemplo. Assim, um paciente com diabetes tipo 1 poderia repor a insulina do organismo criada artificialmente. Essa descoberta abriu caminho para o surgimento da biotecnologia.

    A ideia era tão revolucionária que originou a Genentech, uma empresa criada em 1980, mas que só teve seu produto aprovado em 1985, depois de um longo debate sobre a patente. Na época, o dilema estava em associar a criação de um organismo vivo modificado a um dono, um criador.

    Quais seriam os novos limites definidos após essa descoberta? Essa seria uma atitude ética? Estava dentro da lei? Perguntas como essas, que até hoje permeiam os debates científicos, construíram a base da biotecnologia. E sobre a luta de Bob e Herbert, o desfecho foi positivo: eles ganharam o direito à patente, dividindo o valor adquirido entre a Universidade de Stanford, o departamento de pesquisa e os próprios pesquisadores. Até hoje, ela já rendeu mais de $350 milhões de dólares à Universidade que utiliza esse capital para financiar novas pesquisas, criando um ciclo virtuoso de geração e aplicação de conhecimento.

    Essa história comprova como existe uma oportunidade de geração de riquezas que não é bem utilizada pelas universidades brasileiras. Todos os remédios mais modernos que existem são baseados em tecnologia. Mas, na prática, nós não temos processos estruturados de transferência de tecnologia entre a universidade e o mercado. "O profissional de saúde que deseja empreender, acaba saindo da faculdade e começando sem apoio nenhum. Perde-se aí a oportunidade de se criar um ciclo virtuoso."

    Para complementar esse cenário, Fernando comenta que não existe uma infraestrutura jurídica para lidar com as questões de inovação na área da saúde. Quando a ideia nasce na universidade, não há um caminho jurídico claro para entender como tirá-la de lá e colocá-la no mercado. Os acordos chegam a demorar um ano para serem fechados, o que impacta na velocidade de desenvolvimento do produto, em um ciclo muito mais lento do que o de outros setores.

    Por fim, o principal gargalo a ser superado para o mercado de saúde digital se desenvolver é relacionado à mudança de paradigma de médicos, pacientes e outros agentes-chave do ecossistema. Um exemplo dado por Fernando é a startup Omada Health que realiza tratamentos digitais para doenças crônicas como diabetes tipo 2 e problemas cardíacos. Por meio de programas semanais de acompanhamento e mudanças de comportamento, utilizando ferramentas digitais e coaches especialistas, a companhia consegue combater a obesidade e o impacto das doenças crônicas em seus pacientes.

    Isso significa uma transformação em diversas dimensões: na visão do que é um tratamento médico, no papel dos profissionais de saúde e, principalmente, na relação do paciente com a saúde que passa de ser pontual para ser contínua e preventiva.

    Diferente de outros setores, o crescimento de uma empresa do setor de saúde também está relacionado à legitimidade científica que ela obtém. Esse fator chega a afetar até o valuation da companhia. Mesmo que ela tenha apenas 5 clientes, se já foi comprovado por meio de dados e pesquisas científicas que os resultados prometidos com o produto ou serviço são válidos cientificamente, a valoração da companhia pode ser muito maior. Por isso, Fernando acredita que ter um board científico, nas startups com foco terapêutico, é fundamental para construir a reputação da empresa sob os olhos de investidores e potenciais parceiros.

    Exemplos de um ecossistema ainda em formação

    Se as listas de tendências sobre o futuro da saúde parecem distantes de nossa realidade, algumas startups brasileiras são a prova de que a mudança já está bem próxima.

    Alguns exemplos são:

    Gesto: de serviços médicos a Software as a Service

    Fundada pela Empreendedora Endeavor Fabiana Salles, a Gesto usa os dados para escolher os melhores planos de saúde, negociar melhores taxas e prazos, além de gerenciar o custo que as empresas têm com a saúde dos funcionários –isso reduz de 8% a 25% o segundo maior custo delas. Além disso, a Gesto se propõe a cuidar melhor da saúde dos profissionais, garantindo que, quando eles precisarem, sejam atendidos da melhor maneira.

    Magnamed: equipamentos de emergência para hospitais

    Em 2005, os Empreendedores Endeavor Tatsuo Suzuki, Wataru Ueda e Toru Kinjo começaram produzindo ventiladores pulmonares, que oferecem suporte mecânico ao sistema respiratório. Acabaram criando uma plataforma tecnológica nova, num bloco único. Eles desenvolveram um equipamento mais compacto, mais seguro, com custo menor de produção e, justamente por isso, conseguiram fabricar um equipamento mais confiável e com preço mais baixo.

    Hoje, o futuro é promissor: a previsão de crescimento é de pelo menos 50% ao ano, chegando em 2018 faturando cerca de R$ 150 milhões – dez vezes o que faturou em 2014. Dentro de dois anos, provavelmente terão que a procurar outro local para instalar uma fábrica maior.

    Dr.Consulta: clínicas populares mais rápidas que o público e mais baratas que o privado

    Depois de anos em bancos de investimento, grandes empresas e depois como sócio de um grande fundo, Thomaz fez cursos na Universidade de Chicago e Harvard Business School, até voltar ao Brasil preparado para enfrentar o desafio da saúde no país. Sua solução era prover um serviço que fosse tão ou mais eficiente que o sistema privado, porém acessível à população de baixa renda. Em 2011, o primeira centro médico do Dr. Consulta estava operante, validando seu modelo, na favela de Heliópois, em São Paulo.

    O Dr. Consulta é a primeira rede médica de baixo custo e alta qualidade focada na base da pirâmide. Para o futuro, o plano é que o número de centros médicos em São Paulo chegue a 100, com capacidade para atender 3 milhões de pacientes anualmente, até 2018.

    Fortalecendo o ecossistema

    Ao analisar o ecossistema de empresas de saúde digital no Brasil, Fernando acredita que estamos vivendo ainda os primeiros capítulos. "Existem grandes exemplos de empreendedores e startups a serem descobertos, mas o ecossistema precisa se fortalecer primeiro.". É preciso, antes de tudo, reunir o ecossistema que já existe, mas está disperso, conectando mentores e especialistas para auxiliar os empreendedores nos desafios de crescimento; criando pontes entre grandes corporações e startups e disseminando exemplos de empreendedores que estão revolucionando o setor, mesmo com todas as barreiras encontradas.

    Com esse objetivo nasceu o Eurofarma Synapsis, um programa de aceleração criado em parceria com a Endeavor, que vai apoiar 12 empresas em fase de scale-up que terão acesso a conexões com executivos da Eurofarma, mentorias com a rede Endeavor e networking com empreendedores em estágios semelhantes.

    Essas empresas devem estar em fase de crescimento, no momento certo para dar um grande salto de desenvolvimento, ter um modelo de negócios inovador e comprovado pelo mercado e serem lideradas por empreendedores que sonham grande e têm uma visão transformadora sobre o seu setor.

    O programa tem duração de 7 meses e se baseia em 4 pilares:

    1. Aceleração: acompanhamento de um mentor/padrinho especialista no maior desafio de crescimento do seu negócio;

    2. Networking: troca de experiências com uma comunidade de empreendedores que estão à frente de scale-ups e que se ajudam mutuamente a vencer desafios

    3. Conexão Eurofarma: Apoio direto de executivos e conexão com especialistas e unidades de negócios sinérgicas da Eurofarma.

    4. Acesso ao mercado e oportunidade de negócios: oportunidade de desenvolver negócios com a Eurofarma com aplicação da solução internamente ao grupo e também junto à parceiros e mercado.

    Se você se identificou com a proposta ou conhece um empreendedor do setor que se interessaria, indique o programa e faça a inscrição. Essas são as primeiras sementes que podemos plantar para cultivar o ecossistema de saúde digital no país.

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    https://endeavor.org.br/como-acelerar-o-movimento-de-inovacao-em-saude-brasil/https://endeavor.org.br/?p=27489Mon, 18 Dec 2017 14:11:40 +0000Como acelerar o movimento de inovação em saúde no BrasilRaio-X da saúde digital no Brasil: onde estão as oportunidades e quais são os maiores desafios? De um lado, prontuários em papel, acompanhamento presencial e dificuldade de acesso às informações do paciente. Do outro, inteligência artificial, telemedicina, testes genéticos e diagnósticos por videoconferência. O mercado de saúde vive um momento único de transição, em que ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 18 Dec 2017 18:20:33 +0000Laís GrillettiComo acelerar o movimento de inovação em saúde no BrasilComo acelerar o movimento de inovação em saúde no Brasil
    Por que trabalhar na Endeavor pode fazer a diferença na sua carreiraJá pensou em trabalhar na Endeavor? Então veja agora as experiências de quem conhece bem a nossa cultura -- e aproveite que tem programa de seleção rolando!

    De um lado, metas, foco em resultado e um time que trabalha junto para fazer a roda girar. Do outro, empreendedores impactados, criando exemplos e fomentando o ecossistema empreendedor no Brasil. A Endeavor é essa combinação de sonho grande e barriga no balcão; impacto e resultado; autonomia e responsabilidade.

    Acreditamos que o empreendedorismo pode mudar o Brasil e o mundo. Por isso, queremos que cada vez mais empreendedores deem certo e mais gente possa empreender.

    Uma organização feita de, por e para empreendedores. Literalmente. Por trás do trabalho de apoio, aceleração e formação de uma comunidade empreendedora, está um time que trabalha todos os dias para realizar o sonho grande: multiplicar o poder de transformação do empreendedor brasileiro.

    Isis Paleo, gerente do time de Gente & Gestão da Endeavor, conta que “trabalhar na Endeavor é desenvolver responsabilidades muito cedo, ter acesso a uma rede de mentores e empreendedores com quem você aprende todos os dias e, ao mesmo tempo, estar em uma cultura preocupada com o seu desenvolvimento individual. Aqui, você é responsável pelo seu futuro!”

    Conheça as vagas e candidate-se clicando aqui!

    Mas o que é preciso para essa máquina girar? Fomos ouvir o próprio Time Endeavor para capturar esses insights -- e inspirar mais gente a se juntar a nós!

    Tem problema? Vai lá e resolve

    Maria Silvia Trabulsi, formada em Administração de Empresas pela FEA/USP e Ciências Sociais pela PUC/SP, está há três anos na Endeavor -- começou trabalhando com Gestão do Conhecimento, depois cuidou da produção de cursos online do Portal Endeavor, e agora coordena o time de Engajamento de Empreendedores. Ou seja, ela pode falar com propriedade sobre o ambiente de trabalho por aqui, e sobre como tem aprendido com isso.

    Para Maria Silvia, o principal ponto positivo é a filosofia do “tem problema? Vai lá e resolve”. “Este é um pilar da cultura por aqui; somos estimulados a buscar soluções em vez de só relatar os problemas”, conta ela.

    A própria carreira de Maria Silvia vem sendo construída a partir desse princípio: “É menos um plano de carreira definido, tipo analista 1, 2 e 3 e mais a oportunidade de solucionar os desafios que você encontra no caminho.” Tudo o que ela já fez na Endeavor tem a ver com essa perspectiva de encontrar problemas para os quais ninguém está olhando, ir lá e se dedicar a resolver. “E só pude cuidar deles graças à autonomia que sempre tive”, relata.

    Carinha de startup, velocidade de Scale-Up

    Outro aspecto fundamental de seu trabalho na Endeavor: a experimentação. “Isso venho aprendendo no mundo digital: estamos sempre testando algo novo, e por isso estamos mais suscetíveis a erro. E, se errarmos e aprendermos algo com isso, tudo bem”, relata ela.

    Tem a ver com “a cultura de startup dentro da empresa”. Maria Silvia se refere à área em que atua, mas o pensamento vale para o restante da organização. “Isso faz toda a diferença porque, junto com a autonomia que temos, essa possibilidade de experimentação é muito vantajosa, traz aprendizados incríveis”.

    Sempre em movimento: a chegada de um novo estagiário

    Para Maria Silvia, outro ponto fundamental da Endeavor é a atração de “gente boa”. Ainda que a expressão pareça batida, aqui ela é levada muito a sério. “Quem chega costuma tirar quem já está aqui da zona de conforto”, conta. “É gente boa e nova chegando o tempo todo, trazendo novas perspectivas e complementando o time. Essa dinâmica do time sempre nos coloca em movimento.”

    E, por gente boa, ela não se refere só a qualificação, a MBAs, e tal. Claro que isso é muito importante, mas “o repertório, o perfil empreendedor e pró-ativo contam demais”. No final do dia, é este conjunto que vai definir se a pessoa se encaixa melhor na cultura da Endeavor. Maria Silvia tem uma frase que acredita resumir bem esse processo: “é melhor pedir desculpas do que permissão”.

    Empreendendo junto

    Já Gustavo Marujo, formado em Administração de Empresas pela FEA/USP, coordenador da área de Apoio a Empreendedores, destaca outro ponto que considera um diferencial da Endeavor: a possibilidade “de empreender junto com quem faz”. No caso de Marujo, que está há quatro anos e meio por aqui, a experiência é de mão dupla: de um lado, ele conhece o desafio de gestão dos empreendedores; e, de outro, ele tem contato próximo com as soluções propostas por mentores e embaixadores.

    “Tem muita gente que brinca dizendo que, na Endeavor, você recebe para fazer um MBA”, relata Marujo. “Mas, no fundo, é isso mesmo. São casos reais de empresas que estão passando por desafios de crescimento, e você tem a oportunidade de discutir com pessoas muito experientes sobre como resolver esses problemas. Você acaba aprendendo muito sobre negócio”, completa.

    “Na Endeavor, temos muita autonomia para construir do zero”. E Marujo cita um exemplo de iniciativa da qual ele mesmo participou: “Nós percebemos que muitos aprendizados poderiam ser mais bem documentados para que outros empreendedores os usassem. Então, o que fizemos foi criar um processo consolidado de registro, que prevalece até hoje”. Ele ressalta que, para que isso ocorresse, o contato com a rede de mentores e empreendedores foi fundamental: “tivemos oportunidade de conversar com empresas do porte de uma McKinsey, por exemplo, que enfrentaram a necessidade de gestão do conhecimento. E eles contribuíram muito com a gente”.

    Para completar, ele lembra que, quando se trata de construir e propor, a hierarquia não importa. “Aqui, você sempre tem a oportunidade de realizar. É a atitude de dono, levada muito a sério”, ressalta.

    Trabalhar na Endeavor é, antes de tudo, empreender. Identificar problemas, pensar junto na estratégia, ter cabeça de dono, gastar sola de sapato e experimentar -- sem medo de errar. Se você se identifica com essas ideias, aproveite para participar do Processo Seletivo Estágio Endeavor clicando aqui.

    As vagas estão abertas para todas as áreas da organização -- Apoio a Empreendedores, Comunicação e Eventos, Controladoria e Finanças, Gente & Gestão, Marketing Digital, Pesquisa e Mobilização, Relações Institucionais, Relações Públicas e também para os nossos escritórios regionais de Porto Alegre, Florianópolis, Curitiba, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Fortaleza e Recife.

    Por que trabalhar na Endeavor?

    A Endeavor é o lugar certo para quem:

    • quer crescer com autonomia
    • gosta de ser desafiado
    • bota a mão na massa
    • tem brilho no olho
    • quer transformar o Brasil

    No Programa de Estágio Endeavor, você vai:

    • aprender em alta velocidade
    • ter autonomia com responsabilidade
    • ter contato com as mentes mais brilhantes
    • contribuir para transformar o Brasil

    Se você sonha grande e tem o desejo de empreender um dia, este é um dos poucos lugares que podem te preparar para esse desafio.

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    https://endeavor.org.br/autonomia-para-construir-espaco-para-errar-e-aprender-veja-por-que-trabalhar-na-endeavor-pode-fazer-diferenca-na-sua-carreira-2/https://endeavor.org.br/?p=27486Fri, 15 Dec 2017 19:19:18 +0000Por que trabalhar na Endeavor pode fazer a diferença na sua carreiraJá pensou em trabalhar na Endeavor? Então veja agora as experiências de quem conhece bem a nossa cultura — e aproveite que tem programa de seleção rolando! De um lado, metas, foco em resultado e um time que trabalha junto para fazer a roda girar. Do outro, empreendedores impactados, criando exemplos e fomentando o ecossistema ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 20 Dec 2017 18:46:15 +0000Endeavor BrasilPor que trabalhar na Endeavor pode fazer a diferença na sua carreiraPor que trabalhar na Endeavor pode fazer a diferença na sua carreira
    Da loja no shopping aos maiores marketplaces do país: como o Olist se reinventou 4 vezes sem perder o propósito de vistaTiago Dalvi sempre foi um empreendedor resiliente. E hoje, à frente do Olist, tem usado tudo o que aprendeu empreendendo outros negócios para transformar a vida de PMEs ao redor do Brasil.

    Steve Jobs tinha razão. Ninguém consegue conectar os pontos olhando para frente. Somente quando tudo já aconteceu e nós temos a visão privilegiada do futuro é que entendemos como as situações se conectaram -- e nos trouxeram até onde estamos hoje. Uma ideia que surgiu na faculdade, um contrato fechado que abre caminho para novos ou mesmo um negócio que fecha para outro nascer. Nunca se sabe. O que você está vivendo agora pode prepará-lo para o que ainda está por vir. E a história de Tiago Dalvi é um ótimo exemplo disso.

    Tiago nasceu com o DNA empreendedor. Filho e neto de empreendedores, o fruto não caiu longe do pé. Mas foi só na faculdade de administração, em Curitiba, depois de trabalhar na empresa júnior, que ele encontrou suas maiores inspirações. Em vez de grandes empreendedores da época, donos de companhias gigantes e milionárias, quem realmente inspirava Tiago eram os seus amigos. Colegas de sala da sua idade que recusavam propostas de multinacionais para abrir o seu próprio negócio -- seja ele uma loja de roupas ou uma organização social.

    Tiago começou, naquela época, a trabalhar na Aliança Empreendedora. Lá ele conheceu de perto os desafios dos artesãos brasileiros, pessoas que sabiam como criar peças de design extraordinárias, precificar… Mas não sabiam vender. Enquanto isso, ele começou a bater em algumas portas em Curitiba e percebeu que existia demanda por esses produtos. Faltava alguém para unir esses dois mundos.

    Em 2007, Tiago Dalvi abriu sua primeira loja de produtos feitos à mão em um shopping curitibano: a Solidarium. O sonho era grande -- criar a maior rede de lojas de artesanato do Brasil --, mas logo em seguida a realidade bateu à porta.

    Para Tiago, esse foi o maior investimento em educação que ele poderia fazer. Aprendeu a gerenciar o estoque, fazer escala de funcionários, cuidar da contabilidade… Mas a conta não fechava. E pior: escalar o negócio seria muito complexo e demandaria muito investimento.

    Fechou a loja no início de 2008 e passou três meses estudando quais eram os modelos escaláveis de maior sucesso no Brasil.

    Ligando os pontos

    A resposta parecia clara: os negócios mais escaláveis estavam nas mãos dos grandes varejistas. Eles tinham a capilaridade que Tiago tanto buscava. Portanto, fazer parceria com um deles significava ter acesso a uma rede enorme de canais de vendas para os artesãos com quem trabalhava. Iria de 0 a 100 em pouquíssimo tempo.

    Se o sonho era grande, o desafio era do mesmo tamanho. Tiago precisava mirar em um gigante do setor: o Walmart. A lógica era simples: se conseguisse fechar um acordo comercial com a gigante norte-americana, seria mais fácil abrir as outras portas.

    O problema é que aquela porta parecia trancada a sete chaves. Na época, ninguém respondia e-mail e não existia LinkedIn para tentar uma conexão. Foi em um evento, por acaso, que Tiago conheceu um dos diretores do Walmart. Ele tinha dois minutos para convencê-lo a marcar uma reunião.

    "Nesse momento, é importante ter o pitch afiado, saber vender sua ideia e ter o brilho no olho que vai fazer alguém parar para te ouvir. Meu discurso foi o seguinte: se o Walmart quer desenvolver a comunidade local, porque não dar a oportunidade de artesãos brasileiros apresentarem seus produtos ao público, usando suas lojas como canais?"

    Quinze dias depois, Tiago estava desembarcando em Porto Alegre para uma reunião. Encheu duas malas de produtos, colocou mais de 100 mercadorias na mesa -- 32 foram selecionadas para serem vendidas em uma loja curitibana como experimento. Uma conquista e tanto para um garoto de 23 anos.

    Negócio fechado, agora era questão de tempo até o primeiro pedido chegar. O problema é que ele nunca chegava. Passou um mês e nada, dois meses e nada… Até que Tiago foi visitar a loja para entender o que tinha acontecido. O gerente estava louco atrás dele! Vários pedidos já tinham sido feitos através da plataforma do Walmart para o ERP (Enterprise Resource Planning) da Solidarium, mas ele não tinha ideia do que isso queria dizer. ERP não era uma sigla estranha para ele, mas Tiago nem imaginava que dezenas de pedidos precisavam ser processados em uma plataforma que conectasse o Walmart com a Solidarium. Deixou na loja um pedido de desculpas, feliz com as vendas e saiu com um pedido na mão para ser entregue 20 dias depois.

    A resposta dos consumidores não poderia ser mais positiva! Alguns dos produtos de artesanato viraram campeões de vendas daquela unidade. O sucesso foi bem visto pelo Walmart, que ofereceu mais três lojas nos meses seguintes. E o plano inicial de abrir outras portas, depois de conquistar o Walmart, deu certo. Tiago fechou parceria com Tok&Stok, Mundo Verde e até Lojas Renner.

    A empresa crescia em ritmo vertiginoso, mas a rotina não era nada fácil. Tiago pegava o carro da namorada, buscava os produtos com os artesãos, embalava, etiquetava, colocava no porta-malas e ia para as docas dos varejistas. Lá chegava a esperar, muitas vezes, uma manhã inteira, para entregar os produtos e tabular a nota fiscal. Depois que entregava tudo, subia para a loja e ainda organizava os produtos nas gôndolas. Era uma vida sem ar-condicionado.

    Enxergando o ponto que passou despercebido

    Em 2011, a Solidarium foi selecionada pela Artemisia em um programa de aceleração de negócios sociais. As mentorias e os feedbacks que recebeu ajudaram Tiago a enxergar que o negócio da Solidarium era muito bom, mas o modelo era difícil de escalar por conta da operação.

    No mesmo ano, Tiago conheceu o Unreasonable Institute, uma aceleradora de impacto social, que tinha aberto inscrições para alguns empreendedores serem apoiados no Vale do Silício. Em uma época na qual crowdfunding ainda não era nem conhecido no Brasil, Tiago conseguiu captar investimento de parceiros e amigos para viajar para os Estados Unidos e passar 45 dias por lá. Aquele foi o momento da virada. Lá, Tiago teve o seu primeiro contato com o que eram, de fato, os negócios de internet. Mentores do eBay, Walmart.com e tantos outros negócios deram uma chacoalhada enorme para que ele enxergasse aquilo que não tinha visto até então: tudo o que ele estava tentando fazendo no mundo físico fazia mais sentido no online.

    Naquele momento, os pontos se conectaram.

    Voltando para o Brasil, Tiago decidiu transferir toda a operação física para o digital, criando a Solidarium Online, um e-commerce de venda de produtos de artesanato em que cada artesão teria a sua própria loja. Mas, como criar um negócio digital sem ter nenhuma cabeça de tecnologia? Se a tecnologia era o core business, precisava ser internalizada.

    No primeiro mês, esse novo e-commerce ultrapassou todo o histórico de resultados da operação física. A Solidarium foi de 300 artesãos para 1.000 lojistas em um mês. Com o tempo, chegou a receber 1 milhão de visitantes mensais com 15 mil lojistas cadastrados que ofereciam mais de 300 mil produtos. A operação física foi fechada para que eles pudessem se dedicar apenas ao online.

    Porém, mais uma vez, a conta não fechava. A margem dos produtos era muito baixa. A comissão paga pelo artesão por cada produto vendido se diluía com impostos, intermediadores financeiros e outros gastos da operação. No fim do dia, não sobrava nada.

    Mais uma vez, o aprendizado: se a conta não fecha, é impossível escalar -- mesmo no digital.

    Tiago percebeu que a Solidarium sabia como atrair os vendedores, depois de anos de relacionamento com a comunidade de artesãos, mas o custo de aquisição de clientes finais era extremamente alto. E para piorar: todos os parceiros varejistas que eles tinham cultivado ao longo dos últimos 8 anos estavam migrando para o digital, tornando-se concorrentes extremamente fortes.

    O que poderia ser o fim -- mais uma vez -- foi um renascimento. Tiago via que empresas como o Walmart.com eram excelentes na atração de clientes, mas não tinham estrutura de estoque para armazenar produtos de cauda longa, com alta diversidade e baixa demanda.

    Foi nesse momento que a ficha caiu. Não fazia mais sentido escalar a Solidarium no modelo existente, criando uma plataforma única de e-commerce para artesãos. Ela poderia se tornar a ponte entre lojas do mundo offline e os maiores marketplaces do país -- conectando pequenos lojistas a marketplaces como Mercado Livre, Walmart.com, Submarino, Extra e Americanas. A ideia parecia boa, mas tinha um detalhe: Tiago precisava explicar essa mudança de rota aos investidores que tinham acabado de fechar uma rodada de investimento na Solidarium.

    Quando tudo se encaixa

    Um mês depois de assinar o contrato, Tiago sentou para conversar com cada investidor. "Eu abri o jogo e falei: 'Olha, eu não acredito mais em escalar a Solidarium, mas acredito em outra ideia. Quero contar com vocês, mas se vocês não toparem, eu devolvo o dinheiro.'"

    Eles fizeram a aposta e decidiram manter o investimento. Acreditaram no empreendedor, acima do negócio. Três meses depois, no início de 2015, nascia o Olist, a empresa que desde o dia 1 carrega os aprendizados de uma jornada empreendedora de quase 12 anos. "É impressionante quando você encontra o modelo certo, você simplesmente sente!".

    Na prática, o que faz o modelo de negócio do Olist dar certo é oferecer aos pequenos empreendedores, normalmente sem presença digital, espaço nos grandes marketplaces do país. Para monetizar o serviço, o Olist cobra uma mensalidade para o uso da plataforma, além de uma comissão sobre as vendas feitas pelos lojistas.

    "O que a gente conseguiu e que é muito único no mercado é que não concorremos com ninguém. Nosso modelo de negócio dialoga com todos os players: lojistas, grandes varejistas e consumidores. E, nessa relação, todo mundo sai ganhando."

    Hoje, o empreendedor enxerga que o papel dele mudou. Como empreendedor e CEO do Olist, seus principais desafios são:

  • Ter uma visão de futuro inspiradora: manter o time alinhado, empolgado e motivado;
  • Trazer as melhores pessoas para o time: é impossível escalar sendo uma empresa de uma pessoa só;
  • Não deixar o dinheiro acabar: continuar fazendo tudo isso com um modelo financeiro enxuto.
  • É impossível descobrir hoje como os pontos vão se conectar lá na frente. Por isso, a lição que Tiago aprendeu com toda a história é que nunca devemos escrever o modelo de negócio em pedra.

    Não deu certo a loja, muda. Não deu certo o varejo, muda. Não deu certo o e-commerce, muda.

    O mais importante é que o propósito sempre seja maior do que a vontade de desistir. Teria sido fácil desistir quando a primeira loja do shopping fechou, quando o contato com o Walmart parecia impossível ou quando a Solidarium tinha uma operação muito complexa. Mas tudo isso se conectava em um ponto em comum: a vontade de desenvolver uma comunidade com os maiores lojistas do Brasil.

    E para realizar esse sonho, Tiago agora conta com novas conexões! Nessa semana, ele foi aprovado como o mais novo Empreendedor Endeavor no ISP (International Selection Panel) de Miami.

    A partir de agora, ele tem ao seu alcance uma rede de mentores e empreendedores para ajudá-lo nos desafios de crescimento, enxergando os pontos mais importantes para executar a estratégia e entendendo como tudo se conecta. Mesmo sem a certeza do que pode mudar daqui para frente, Tiago e seu time de 100 Olisters -- que antes nunca tinha passado de 5 na Solidarium -- têm uma única certeza:

    "De agora em diante, a gente vai muito longe. Nossa intenção é construir uma empresa de bilhão. Eu acredito que é questão de tempo. É muito mais uma questão de 'quando' do que 'se vamos'."

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    https://endeavor.org.br/da-loja-shopping-ao-maiores-marketplaces-pais-como-o-olist-se-reinventou-sem-perder-de-vista-o-proposito/https://endeavor.org.br/?p=27475Fri, 15 Dec 2017 19:16:27 +0000Da loja no shopping aos maiores marketplaces do país: como o Olist se reinventou 4 vezes sem perder o propósito de vistaTiago Dalvi sempre foi um empreendedor resiliente. E hoje, à frente do Olist, tem usado tudo o que aprendeu empreendendo outros negócios para transformar a vida de PMEs ao redor do Brasil. Steve Jobs tinha razão. Ninguém consegue conectar os pontos olhando para frente. Somente quando tudo já aconteceu e nós temos a visão privilegiada ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 09 Apr 2018 16:45:00 +0000Laís GrillettiDa loja no shopping aos maiores marketplaces do país: como o Olist se reinventou 4 vezes sem perder o propósito de vistaDa loja no shopping aos maiores marketplaces do país: como o Olist se reinventou 4 vezes sem perder o propósito de vista
    6 provocações que todo empreendedor de Fintech deveria se fazerSandoval Martins, CEO do Buscapé Company, e Sylvio de Barros, fundador da Webmotors, participaram da última mentoria coletiva do programa Scale-Up Fintech. Confira as ideias que eles compartilharam sobre estratégia e investimento no contexto de negócios digitais.

    Boas mentorias são aquelas que esclarecem o caminho e apresentam as soluções para as dúvidas mais inquietantes dos empreendedores. Mas as mentorias extraordinárias são aquelas que te provocam a pensar o não pensado -- e muitas vezes te fazem sair com mais perguntas do que respostas. A Mentoria Coletiva que aconteceu no dia 29/11, para a turma do Scale-Up Fintech, se encaixa melhor nessa segunda categoria.

    Confira as provocações dos mentores para a turma de empreendedores e aproveite para fazer também as suas reflexões.

    Quem são os players estabelecidos na borda do que você faz?

    Segundo Sylvio de Barros, as startups surgem na borda das empresas consolidadas. O iCarros, por exemplo, um site de compra e venda de carros, foi criado na borda de três cadeias distintas. Ele é, ao mesmo tempo, um negócio financeiro, de mídia e automotivo. Não está no centro de nada, mas permeia as fronteiras desses três segmentos. É nesse espaço, na lacuna que poucos estão ocupando, que existe a melhor relação de esforço versus resultado.

    Mais importante do que entender se você é uma Fintech ou não, identifique quais mercados e cadeias de valor você está tangenciando. A partir desse mapa, entenda como você se posiciona diante desses outros players e qual é a proposta de valor que tem força suficiente para  diferenciá-lo nesse mercado.

    Você precisa mesmo de investimento ou essa é apenas uma ansiedade por reconhecimento do mercado?

    Uma Fintech de alto potencial não tem problemas para receber um investimento, já que existe uma série de players interessados em apostar em um negócio desse segmento, como comentam os mentores. O grande desafio, segundo Sylvio, é o empreendedor ter a maturidade de esperar o momento certo para aceitar a melhor proposta.

    "Existe uma ansiedade por capital na mão, ou mesmo para dizer que já fez uma captação. Porém, o mais importante, nesse primeiro momento, é segurar a ansiedade porque existe o risco de diluir muito a participação acionária antes da hora."

    Um outro ponto de atenção é que, naturalmente, o investidor vai estimulá-lo a fazer promessas. No momento em que você está vendendo um grande sonho, está se comprometendo a entregar aquilo que diz. Mas a verdade é que cada negócio tem a sua velocidade, um tempo próprio de se estruturar para crescer. E no momento em que você pegou dinheiro, precisa entregar resultados. Sua empresa vai mudar de escala, serão necessários novos processos, novas pessoas e novos controles. A dimensão do crescimento vai ser ser muito maior e, por consequência, as dores do crescimento e o risco também.

    Para identificar se esse é o momento certo de captar, você precisa ter claro dentro de si uma única coisa: "Eu sei exatamente para que vou usar esse dinheiro". Nesse momento, o seu produto já foi validado e você está pronto para injetar anabolizantes que acelerem a escala e a velocidade com que as coisas vão acontecer.

    Fique bastante atento ao tomar essa decisão. Segundo Sandoval, "encontrar um investidor, muitas vezes, é atrasar o momento da verdade. Se a conta não fecha, mas você tem o dinheiro vindo da captação, acaba criando uma fumaça e distorcendo os números da empresa". Quando você "anaboliza" com verba de marketing para captar novos clientes, por exemplo, não consegue determinar com precisão qual é a velocidade de crescimento orgânico do negócio.

    É preciso entender qual dos produtos ou serviços oferecidos gera mais lucratividade, pelo menor investimento. Descobrindo isso, você descobre o seu core business. E é com ele que você vai fazer a diferença no mercado.

    No caso de conflitos com investidores, a diferença entre vocês é cultural ou de objetivos?

    Segundo Sandoval, diferenças culturais são completamente esperadas, em especial para fundos de investimento com bagagens culturais muito diferentes como os chineses e alemães. Mas o verdadeiro conflito surge quando existem diferenças de objetivos.

    É importante para o empreendedor refletir se os conflitos criados com o fundo são de natureza cultural ou estratégica. Para Sandoval, existe uma linguagem que é universal: a dos resultados. O que importa no fim do dia é o resultado que o empreendedor é capaz de entregar. "Prometi crescer X%, cresci X%.". E na linguagem dos números, não existe mal-entendido.

    Onde está a sua escala e qual é o seu gargalo?

    Como fundador, o tempo que você dedica a cada assunto determina a prioridade que ele vai ter para o negócio. Sylvio argumenta que, para as empresas com alto potencial de crescimento:

    Sua prioridade número 1 é produto, número 2 é produto e número 3 é produto.

    A escala é consequência de um bom produto. Se você já tem um bom produto, provoque-se a buscar os gargalos que estão travando o seu crescimento. Eles podem estar no capital, mas também na aquisição de clientes, na estratégia go-to-market ou mesmo na escala do time. Essa visão de gargalos determina suas prioridades.

    Um outro ponto a não perder de vista é sempre acompanhar de perto o custo e o Burn Rate (valor gasto para manter a operação). Se os números não estão bons, eles mudam sua agenda. Porque você precisa se dedicar mais a captar, falar com investidores e preparar o negócio para um novo round, o que te desvia da agenda central de produto.

    Na prática, se você olhar para produto, pessoas e custos, você tem mais liberdade. Sua agenda está menos pautada pelos investimentos, e mais pelo negócio em si. Por isso, provoque-se a ser enxuto, frugal e simples. Crie uma cultura de fazer mais com menos. Essa é a maior liberdade que um empreendedor pode ter para conduzir o próprio negócio.

    Você está olhando para os lados ou para baixo?

    Sylvio de Barros provoca a questionar a eficiência do benchmarking. Quando você passa a olhar muito para o mercado, começa a comparar a sua velocidade com a dos outros. O outro captou, e eu não. Ele fez e eu não fiz. Essas comparações criam aquela ansiedade descrita acima de buscar investidores antes da hora e querer crescer, sem preparar as estruturas.

    É bastante desafiador abaixar a cabeça e fazer. Exige que você acredite na sua convicção e no seu plano estratégico. Mas te ajuda a focar de uma maneira que poucos empreendedores conseguem. Sandoval conta que, com o Buscapé, ele enxerga milhares de possibilidades de pivotar, mas o que ele precisa nesse momento é de foco.

    "Você pode fazer tudo, mas no que vai ser o melhor? Hoje, o Buscapé quer ser o melhor comparador de preços e marketplace de produtos. E essa busca vai nos possibilitar ser o melhor em outra coisa lá na frente. Ser tudo de uma vez, não dá. Você acaba fazendo tudo mais ou menos."

    Nessa linha de pensamento, um outro ponto de atenção trazido por Sylvio de Barros é que o empreendedor precisa executar o mais importante primeiro, e não o mais legal. É muito divertido colocar 20 pessoas pensando nos usos do blockchain para o seu negócio, por exemplo, mas se o seu core business ainda não está funcionando direito, talvez não seja essa a hora de pensar nisso.

    Você deve nascer global ou conquistar o mercado local?

    Sylvio de Barros afirma que um negócio digital já é global por natureza. Sem fazer esforço, você já pode receber visitas ao seu site vindas de outros países nos quais você nunca fez divulgação. O grande ponto é entender qual o esforço colocado nessa expansão e o retorno esperado. Se a plataforma soluciona problemas globais, como o aplicativo Dieta e Saúde, por exemplo, o esforço é baixo. Mas se envolve regulação financeira, como no caso das Fintechs, a complexidade é muito maior.

    Os mentores alertam para que a ambição de ser global não tire o seu foco das possibilidades locais que estão mais ao seu alcance. Ser global não necessariamente o torna o melhor. Revisite sempre o tema, mas com a tranquilidade de saber que pode demorar um tempo até você estar pronto para expandir para além das fronteiras nacionais.

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    https://endeavor.org.br/6-provocacoes-que-todo-empreendedor-de-fintech-deveria-se-fazer/https://endeavor.org.br/?p=27407Fri, 15 Dec 2017 17:46:50 +00006 provocações que todo empreendedor de Fintech deveria se fazerSandoval Martins, CEO do Buscapé Company, e Sylvio de Barros, fundador da Webmotors, participaram da última mentoria coletiva do programa Scale-Up Fintech. Confira as ideias que eles compartilharam sobre estratégia e investimento no contexto de negócios digitais. Boas mentorias são aquelas que esclarecem o caminho e apresentam as soluções para as dúvidas mais inquietantes dos ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 15 Dec 2017 17:24:33 +0000Endeavor Brasil6 provocações que todo empreendedor de Fintech deveria se fazer6 provocações que todo empreendedor de Fintech deveria se fazer
    A fintech que cresceu 7 vezes em 2017: como a Creditas está mudando o mercado de créditos no BrasilSergio Furio chegou ao Brasil sem saber falar português e com uma missão audaciosa: quebrar o monopólio de juros bancários no Brasil. Conheça a história da Creditas.

    Algumas histórias no Brasil soam tão absurdas que parecem até ficção. Quando o espanhol Sergio Furio ouviu de sua namorada brasileira que os juros cobrados no Brasil superam a marca de 200% ao ano, foi exatamente isso que pensou.

    Aquilo era impossível!

    Depois de trabalhar por 12 anos no mercado financeiro, decidiu dedicar duas semanas para pesquisar sobre a realidade do crédito bancário no Brasil. Se todo bom negócio começa resolvendo um grande problema, ali com certeza existia uma oportunidade.

    Até então, empreender não era algo presente na família de Sergio, muito menos na sua cabeça. Mas, quando ele começou a ver colegas do mercado financeiro em Nova York abandonando os bons salários e finos ternos para investir até o último vintém em um negócio próprio, essa vontade começou a crescer.

    O que Sergio mais queria era ganhar velocidade. De 2008 a 2011, liderou um projeto gigante de transformação digital para um banco espanhol que adquiriu um banco americano. Foram cinco anos de projeto e milhões de dólares envolvidos. O problema é que a plataforma pensada em 2008 já não atenderia mais o consumidor de 2012 que teria mudado completamente de hábitos, comportamentos e necessidades. E essas grandes empresas não conseguiam acompanhar a velocidade com que o mundo girava.

    Por outro lado, existiam empresas mais ágeis. Elas eram menores, e viviam abaixo do radar do mercado. Mas com a agilidade que tinham no desenvolvimento do produto e alta capacidade de adaptação, eram capazes de mudar a lógica de sistemas seculares. E era uma empresa assim que Sergio queria construir.

    Passou um fim de semana formatando o modelo de negócios com um amigo empreendedor e voltou para a namorada com uma proposta: virem juntos para o Brasil com a missão de transformar o mercado de crédito por aqui.

    Existiria proposta mais romântica?

    Três meses depois, desembarcaram em São Paulo.

    O objetivo era montar uma plataforma digital de crédito com juros mais amigáveis. Mas, para isso, precisaria transformar toda a cadeia de valor que envolvia:

  • Aquisição de clientes;
  • Processamento do crédito;
  • Aprovação;
  • Formalização;
  • Fechamento.
  • Quebrou o porquinho, reuniu todas as economias e conseguiu juntar aproximadamente R$ 300 mil. Parece muito, mas não dava nem para o começo. Decidiu, então, começar trabalhando com a primeira etapa da cadeia: adquirindo clientes.

    No primeiro mês, pendurou o logo na sala de estar e trabalhou sozinho para formar o time e definir os primeiros passos da estratégia. Contratou dois desenvolvedores e dois jornalistas, alugou um escritório de 5 m² na Berrini e começou a produzir conteúdo digital de educação financeira: nascia ali o BankFacil. A ideia seria criar uma máquina de geração de leads para as instituições financeiras tradicionais.

    Com aquele capital, ele teria 12 meses de vida. Se até lá, o negócio de geração de leads não prosperasse, Sergio teria que buscar alguma alternativa.

    Passaram-se um mês, dois, três… Demorou oito meses até entrar o primeiro real. Foi um choque de realidade. Aquele número projetado no início claramente não seria alcançado. Mas, mesmo com pouca receita, ele acreditava no potencial daquela ideia. Foi aí que tomou a decisão: vendeu o apartamento em Nova York para fazer caixa e garantiu ao BankFacil um tempo maior de vida.

    Esse foi o momento da verdade. De gerador de leads, Sergio partiu para o segundo passo da cadeia de valor: processamento de crédito. Existia uma oportunidade enorme de usar os bens já quitados pelos brasileiros como garantia dos empréstimos realizados, diminuindo com isso o risco e a taxa de juros.

    A ideia era boa, mas já havia um player bastante tradicional no offline que trabalhava como Home Equity: a Brazilian Mortgages. Foi aí que Sergio usou a tecnologia como motor de eficiência, fez uma parceria com eles, e passou a oferecer uma plataforma digital de crédito com garantia. Nesse mesmo período, o BankFacil fez uma fusão com uma empresa que já operava nesse mercado: a GranaAqui.

    Se antes, o portal de conteúdo gerava 5 mil reais de receita por mês, em três meses, o novo serviço já gerava 60 mil. Sergio começou a falar com investidores em agosto de 2013, mas eles achavam que ele era maluco. E tinham razão: o plano era bom, mas ainda tinha muito a ser executado.

    O primeiro investimento veio daqueles que mais acreditavam na ideia: amigos, ex-colegas e alguns executivos do mercado financeiro brasileiro. Eles foram os primeiros a assinar o cheque. Com R$1,5 milhão arrecadado, em outubro daquele ano, Sergio conseguiu focar na operação e pisar no acelerador, sem olhar para os lados -- muito menos para trás.

    Um ano depois, o resultado veio. A receita triplicou, e com ela o primeiro aprendizado: quando você tem um bom negócio, não precisa gastar energia convencendo ninguém disso. Se no início explicar para os investidores o potencial do negócio era desgastante, logo passou a ser muito simples: os resultados falavam pelo empreendedor.

    Na primeira rodada, entraram três fundos com R$ 10 milhões (Redpoint eVentures, Quona Capital e QED Investors), que ajudaram a levar a empresa de 15 para 65 pessoas no ano seguinte. O modelo se tornou um híbrido da eficiência tecnológica com a presença humana. Os novos consultores contratados passaram a ajudar as pessoas a escolher a melhor opção de crédito, educando e explicando sempre com paciência e cuidado: traços pouco comuns nesse mercado.

    Além disso, formou-se ali um ciclo virtuoso: o time de produto e tecnologia conseguia aprender muito mais rápido por causa dessas conversas com os clientes e a plataforma era construída a partir desses insights.

    Em 2015, o BankFacil adicionou um novo produto -- o empréstimo com garantia de veículo -- e começou a avançar em outras partes da cadeia: a análise do crédito, formalização e fechamento. Mas o desafio é que escalar uma empresa que dependa de outros parceiros é muito difícil. Quanto mais autonomia você tem na cadeia inteira, mais liberdade tem de controlar o próprio destino. Em 2016, isso aconteceu. Com um novo investimento de R$15 milhões e a entrada da Kaszek Ventures, o BankFacil passou de distribuir crédito de terceiros a oferecer o próprio crédito, a partir de um modelo de venda de operações para investidores via FIDC’s.

    Ao final de 2016, o time já era de 110 pessoas e a receita cresceu 3 vezes no ano. Em fevereiro desse ano, eles fizeram uma rodada adicional de série B com dois novos investidores (o IFC, do Banco Mundial, e o Naspers Fintech) no valor de R$ 60 milhões para estruturar um fundo de investimento próprio e expandir os dois produtos.

    Esse seria o momento de criar o próprio veículo de crédito, começar a fazer a cobrança e acelerar ainda mais o crescimento. A empresa tinha conseguido completar a ideia inicial: criar uma operação verticalizada para poder otimizar toda a cadeia de crédito. E essa mudança merecia uma nova marca com um posicionamento original. Nascia, então, a Creditas.

    De fevereiro até agora, a empresa cresceu sete vezes de tamanho. A velocidade está alta e a empresa que nasceu para mudar o sistema de juros no Brasil está começando a cumprir sua missão. Uma missão compartilhada por todo time que trabalha por lá: reduzir drasticamente a taxa de juros paga pelos brasileiros e viabilizar um endividamento saudável; para que o Brasil atinja todo o seu potencial

    Como se não bastasse um ano com tantos acontecimentos marcantes, no último dia 11/12, a Creditas anunciou um aporte série C de R$165 milhões -- consolidando a maior rodada de investimento do ano para fintechs no Brasil.

    O time de 285 pessoas cresce em alta velocidade e a receita cresceu sete vezes no ano. O escritório de 5 m² agora ocupa 2.500 m². E os desafios aumentam, na mesma velocidade do crescimento.

    O primeiro é democratizar o acesso ao crédito para todos os brasileiros. É preciso colocar a Creditas no megafone e contar a todos os brasileiros que existe uma alternativa aos 200% de juros das instituições tradicionais. O segundo é lidar com a complexidade operacional, decorrente do crescimento. Com 600 pessoas no time, como manter o mesmo nível de eficiência com o mínimo de custos?

    Para ajudar Sergio Furio e todo o time nesses desafios, agora ele tem uma ajuda a mais: contar com a rede da Endeavor para tomar as melhores decisões, lidar com as dores de crescimento e chegar cada vez mais perto de realizar sua audaciosa missão.

    Na luta contra gigantes, a Creditas tem uma arma secreta: apostar na velocidade. E a resiliência do fundador, para Sergio Furio, é fundamental nesse desafio. Segundo ele, "As empresas não quebram porque ficam sem dinheiro, elas quebram porque ficam sem energia. Quando você tem um fundador com energia alta, você sempre busca um jeito". Só resta a nós desejar -- e trabalhar -- para que nunca falte à Creditas velocidade e energia.

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    https://endeavor.org.br/fintech-que-cresceu-7-vezes-em-2017-como-creditas-esta-revolucionando-o-mercado-de-creditos-brasil/https://endeavor.org.br/?p=27465Thu, 14 Dec 2017 11:26:22 +0000A fintech que cresceu 7 vezes em 2017: como a Creditas está mudando o mercado de créditos no BrasilSergio Furio chegou ao Brasil sem saber falar português e com uma missão audaciosa: quebrar o monopólio de juros bancários no Brasil. Conheça a história da Creditas. Algumas histórias no Brasil soam tão absurdas que parecem até ficção. Quando o espanhol Sergio Furio ouviu de sua namorada brasileira que os juros cobrados no Brasil superam ...Endeavor BrasilLaís GrillettiFri, 15 Dec 2017 14:43:53 +0000Laís GrillettiA fintech que cresceu 7 vezes em 2017: como a Creditas está mudando o mercado de créditos no BrasilA fintech que cresceu 7 vezes em 2017: como a Creditas está mudando o mercado de créditos no Brasil
    Como a Geekie mudou as áreas Comercial, de Marketing e Atendimento para criar uma empresa centrada nos clientesO que define o sucesso da sua empresa? Na Geekie, costumamos dizer que só teremos alcançado o sucesso quando nossos clientes tiverem sucesso usando nossas soluções.

    Essa frase pode parecer óbvia -- uma grande frase de efeito --, mas ela orienta a maneira como trabalhamos, do time de Desenvolvimento de Produto ao Comercial. E, principalmente, foi o que nos levou a criar uma equipe específica responsável pelo Customer Success, ou, como o nome já diz, o sucesso do cliente.

    Esse foi um passo que tomamos em sintonia com o cenário internacional. Em 2016, em uma viagem internacional, encontrei o livro Customer Success - The Definitive Guide, de Lincoln Murphy, pioneiro no desenvolvimento e aplicação desse conceito. Foi uma provocação quanto à forma como nos relacionávamos com nossos clientes, desde antes do momento de compra até o uso efetivo de nossas soluções de tecnologia educacional.

    Em suas reflexões, Murphy pintou uma imagem bem realista do mercado de tecnologia atual:

  • Cada vez mais, startups encontram modelos de negócio de baixa fricção, que facilitam sua entrada; consequentemente, é mais fácil para o cliente experimentar diferentes serviços e ferramentas antes de tomar sua decisão.
  • Por outro lado, essa facilidade também se reflete na saída: ficou fácil, rápido e barato deixar de usar uma solução tecnológica. Assim, nossos clientes hoje têm muito mais poder e muito mais escolha.
  • O custo para se atrair novos clientes é altíssimo, 5 vezes mais do que o de manter um cliente antigo -- e não é possível, ou sábio, tentar compensar uma alta evasão com novos contratos. Pense em um barco furado: por mais que você use um balde para tentar esvaziá-lo, a água continua entrando!
  • A partir daí, comecei a perceber que a questão não era ter ou não uma equipe dedicada ao sucesso do cliente; era, na verdade, quem faria isso primeiro e de forma mais eficiente.

    Hoje, me propus a compartilhar um relato da jornada que levou a Geekie ao que é hoje: uma empresa que olha para as necessidades particulares de cada instituição de ensino, entendendo que cada escola é única.

    Até então, a Geekie funcionava da seguinte maneira:

    O time de Comunicação & Marketing utilizava estratégias de inbound marketing para atrair novos leads (potenciais clientes), educá-los quanto ao uso de tecnologia educacional e a Geekie, e nutri-los até um momento de maturidade para compra;

    O time Comercial assumia esse lead "quente", fazia contatos personalizados e demonstrações, coordenava a compra e implantação nas escolas;

    O time de Suporte lidava com problemas com uma postura reativa, ou seja, atendendo apenas as demandas que chegassem a nós -- em outras palavras, apenas após uma reclamação da escola.

    Esse contexto foi se transformando ao longo dos últimos anos conforme amadurecemos enquanto negócio. Logo, percebemos a necessidade de um time de Atendimento, que continha em si o Suporte, para oferecer um apoio mais estruturado às nossas escolas parceiras.

    Porém, ainda não era o suficiente: ainda estávamos entrando em cena após o problema ter acontecido; o que significa que já havíamos causado algum desconforto ou frustração para nossos clientes. Ao mesmo tempo, percebíamos constantemente que nossas soluções não eram utilizadas em todo seu potencial -- quantos educadores têm familiaridade com plataformas adaptativas, com gráficos e relatórios profundos sobre participação e desempenho dos alunos, com metodologias ativas de aprendizagem por meio de tecnologia na sala de aula? Sem essa expertise, o uso dos produtos Geekie acabava limitado e a escola, insatisfeita.

    O time de Customer Success foi criado a partir dessas dores -- e implicou não só uma visão holística de nossos clientes como uma atitude mais proativa da Geekie: em vez de esperar o problema acontecer, como apoiamos melhores práticas?

    No final de 2015, estruturamos nosso primeiro time de Customer Success, incluindo as áreas de Suporte e Implantação, Atendimento e Pedagógico. A partir daí, assumimos uma nova premissa: precisamos apoiar a escola para que ela alcance as metas dela a partir do uso de nossas soluções. E, como era de se esperar, logo em seguida descobrimos que as metas das escolas divergiam muito entre si e nem sempre eram bem mensuradas… O desafio que nos designamos, portanto, continha algumas etapas:

    Desde antes do momento de compra, já nos primeiros contatos individuais entre Geekie e escola, entender o que a levou a procurar nossas soluções: qual inquietação a despertou, o que ela deseja mudar, o que precisa acontecer para que considere que sua decisão foi acertada e bem-sucedida? Para uma, é a satisfação dos pais e alunos; para outra, o aumento nas notas ou aprovação em vestibulares.

    Em seguida, é preciso alinhar expectativas. Fazemos isso designando um ponto de contato entre a Geekie e a escola (um "capitão do projeto"), que precisa entender profundamente a realidade daquela escola e sugerir um plano de ação com base nessa análise. Tudo o que fazemos, fazemos com transparência, deixando claro em quais áreas nossas soluções mais podem contribuir e deixando claro aquilo em que ainda estamos nos aperfeiçoando.

    Com o plano traçado e aprovado, entramos em um longo período de contatos frequentes, a serem definidos pela escola: podem ser videochamadas, tática que usamos com frequência pelas limitações físicas, mas, ocasionalmente, uma visita presencial é de grande valor! Nesses encontros, acompanhamos os resultados já obtidos, redesenhamos estratégias e levantamos novas demandas da escola que possam ter surgido.

    Essas ações não se limitam aos dados gerados pelo produto! Claro, é possível mapear quando uma turma inteira está tendo um baixo desempenho em matemática ou os professores apresentam baixo uso da ferramenta. Porém, outras tensões surgem somente por meio do relacionamento: daí a importância do acompanhamento constante!

    É possível compreender o valor desse relacionamento observando a história da Geekie com o Colégio Salesiano Sorocaba, que utiliza a plataforma Geekie Lab e a avaliação externa Geekie Teste. No começo do ano passado, em uma reunião inicial com os gestores, o uso de metodologias ativas de aprendizagem surgiu como objetivo número um da escola. Eles queriam terminar 2016 com um time de professores capacitados para trabalhar abordagens inovadoras com tecnologia em sala de aula, com alunos protagonistas no centro do processo de aprendizagem.

    Com essa informação, nosso time de Customer Success pôde elaborar um plano com métricas trimestrais, uma agenda de reuniões com a coordenação e eventos específicos de formação de professores ao longo do ano letivo. Com isso, atingimos um engajamento médio de 80% dos professores na plataforma Geekie Lab, com uso frequente de todas as features oferecidas em sala. Além disso, a escola também ganhou autonomia na leitura dos relatórios gerados pela avaliação, capaz de refletir e implementar as intervenções para aumentar o desempenho dos estudantes.

    Como consequência desse desenvolvimento e relação de parceria, chegamos ao nosso resultado: recentemente, a escola renovou seu contrato e vai continuar usando as soluções da Geekie com confiança e satisfação! Os aprendizados provenientes dessas interações serão levados para os times mais diversos e até mesmo inseridos futuramente na plataforma. Assim, nossa empresa atua constantemente direcionada pela realidade da escola, com a certeza de que isso nos faz crescer, mas, acima de tudo, de que impactamos positivamente cada ambiente escolar pelo qual a Geekie passa.

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    https://endeavor.org.br/como-geekie-mudou-areas-comercial-de-marketing-e-atendimento-para-criar-uma-empresa-centrada-nos-clientes/https://endeavor.org.br/?p=27326Wed, 13 Dec 2017 18:58:44 +0000Como a Geekie mudou as áreas Comercial, de Marketing e Atendimento para criar uma empresa centrada nos clientesO que define o sucesso da sua empresa? Na Geekie, costumamos dizer que só teremos alcançado o sucesso quando nossos clientes tiverem sucesso usando nossas soluções. Essa frase pode parecer óbvia — uma grande frase de efeito –, mas ela orienta a maneira como trabalhamos, do time de Desenvolvimento de Produto ao Comercial. E, principalmente, ...Endeavor BrasilEduardo BontempoThu, 21 Dec 2017 17:04:48 +0000Eduardo BontempoComo a Geekie mudou as áreas Comercial, de Marketing e Atendimento para criar uma empresa centrada nos clientesComo a Geekie mudou as áreas Comercial, de Marketing e Atendimento para criar uma empresa centrada nos clientes
    Mentoria online com Robinson Shiba, do China in BoxO empreendedor da maior rede de franquias de comida oriental da América Latina respondeu ao vivo às perguntas dos empreendedores que acompanharam online.  Robinson Shiba, empreendedor do China in Box e do Gendai, conversa ao vivo com empreendedores sobre os ingredientes para crescer em 2018. É uma oportunidade única de ouvir os aprendizados dele sobre como se preparar para superar os desafios de crescimento e voar no ano que vem. Na mentoria, Shiba vai responder perguntas sobre temas como: - Como o empreendedor deve se preparar pessoalmente para uma jornada em 2018 - Dicas de gestão para preparar o negócio para o crescimento - Tendências de negócios para 2018 Envie sua pergunta! Quer aprender ainda mais com os bastidores das empresas que mais crescem no Brasil e no mundo? Baixe o novo eBook Estratégia de Crescimento, que mostra o que o empreendedor deve focar em cada fase do negócio. ]]>https://endeavor.org.br/mentoria-online-robinson-shiba/https://endeavor.org.br/?p=27442Tue, 12 Dec 2017 20:22:03 +0000Mentoria online com Robinson Shiba, do China in BoxO empreendedor da maior rede de franquias de comida oriental da América Latina respondeu ao vivo às perguntas dos empreendedores que acompanharam online.  Robinson Shiba, empreendedor do China in Box e do Gendai, conversa ao vivo com empreendedores sobre os ingredientes para crescer em 2018. É uma oportunidade única de ouvir os aprendizados dele sobre como ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 14 Dec 2017 10:16:10 +0000Endeavor BrasilMentoria online com Robinson Shiba, do China in BoxMentoria online com Robinson Shiba, do China in BoxTrês atitudes que afetam a reputação da sua empresa (e como evitá-las)Em um mundo conectado, ter uma boa imagem é fundamental. As empresas não podem permitir prejudicar a sua imagem por causa de uma fraca interação com seus stakeholders.

    Um número cada vez maior de empresas está fazendo pesquisas de mercado para descobrir como elas são vistas pelos seus stakeholders -- em essência, são todos os grupos de pessoas que possuem algum tipo de relação com a empresa ou são impactadas por suas ações. Os stakeholders neste contexto são os clientes, os colaboradores, os investidores, a comunidade em que atua, fornecedores, o poder público e a mídia, entre outros.

    Essa pesquisa os ajuda a identificar certas oportunidades de conseguir estar mais próximo deles e a tomar decisões com maior embasamento, o que ajuda a construir a confiança e uma reputação melhor.

    É claro que cada empresa tem os seus problemas quando o assunto é imagem. Mas grandes pesquisas sobre reputação, com base nas visões de centenas de stakeholders estratégicos, revelaram alguns pontos em comum e identificaram algumas lições importantes sobre as características presentes nas empresas que desenvolvem um forte relacionamento com seus stakeholders e os pontos fracos daquelas que pecam nesse quesito.

    Se a sua empresa não está resolvendo os problemas com a colaboração dos seus principais stakeholders, pode ser a hora de se perguntar o motivo. Você está ocupado demais, 'mandão' demais ou olhando demais para o próprio umbigo? Como se constrói uma reputação ruim?

    As empresas com as piores reputações geralmente possuem pelo menos um destes três comportamentos: elas estão ocupadas demais, "mandonas" demais ou olhando demais para o próprio umbigo.

    Organizações ocupadas demais

    Essas empresas não parecem ter tempo para os seus stakeholders. Elas trabalham em um setor econômico dinâmico, lidam com demandas conflitantes e estão ocupadas demais para engajar alguém.

    Elas demonstram uma forte preferência em fazer as coisas do seu jeito, mesmo em áreas que exigem colaboração para garantir que uma solução atenda às necessidades de todos. Quando eles precisam lidar com seus stakeholders, isso acontece depois de um "caso" que compreende resolver as diferenças com a outra parte prejudicada -- e muitas vezes não é pela primeira vez.

    As suas relações com stakeholders são pontuadas por fatos graves, decepções e uma constante perda de confiança.

    Nessas empresas, geralmente faltam líderes talentosos e um estilo de liderança mais estratégico. Além disso, elas tendem a gastar muito tempo "apagando incêndios".

    Essas empresas têm uma maior probabilidade de serem vistas como um outro problema, e não como uma fonte para a resolução de problemas dos stakeholders.

    Uma empresa que descobriu a dificuldade e os riscos de ser ocupada demais para os seus stakeholders foi uma indústria de papel. Ela estava cercada por uma série de problemas preocupantes: disrupção digital, a necessidade de investimento do capital para manter a competitividade em termos de custos e as crescentes demandas dos consumidores por produtos com características ambientais mais fortes.

    Com a empresa focada nestas questões urgentes, as conversas com grupos ambientais e relacionados ao florestamento foram um sofrimento. Isso levou a uma série de questões mal resolvidas, incluindo uma perda de confiança nas comunidades das quais obtinha a matéria prima. Isso acabou resultando em um menor acesso às próprias florestas.

    Organizações mandonas demais

    Essas empresas são geralmente grandes e poderosas e são sugadas pelo próprio poder, conhecimento e metas.

    Elas tendem a fazer apenas um engajamento simbólico com seus stakeholders e têm pouco tempo para ouvir. As suas comunicações com os stakeholders são em grande parte predeterminadas, em uma única direção.

    Internamente, essas empresas se consideram profissionais e dedicadas. Mas, por fora, elas são vistas sem conexão com os diferentes públicos que impactam, limitadas e com zero humildade, porque não conseguem explorar todas as capacidades de seus stakeholders.

    As empresas que são defensivas e que fogem dos seus stakeholders, geralmente subestimam o enorme papel que os stakeholders podem ter. Os seus stakeholders diriam a elas que os verdadeiros líderes pedem conselhos: líderes nunca têm a solução completa.

    Essas empresas podem muito bem ser consideradas uma força em seu setor, mas elas geralmente não estão tão ligadas às questões desse mercado. Essa falta de respeito é entendida por seus stakeholders, que muitas vezes preferem líderes de mercado por reconhecer que eles estão em uma posição privilegiada e de liderança como grandes e responsáveis membros da comunidade.

    Uma empresa que caiu nesta armadilha foi um órgão de saúde pública cujo senso de sua própria importância aumentou depois de uma década de sucesso. A sua primeira campanha ganhou o reconhecimento internacional da agência regulamentadora pelo seu impacto e a mudança de comportamento gerada.

    Mas quando a agência ampliou o leque de problemas de saúde que essa empresa precisava resolver, entrou em conflito com outros organismos de saúde consolidados, e a empresa em questão só agiria se fosse do seu próprio jeito. Isso eventualmente comprometeu a sua própria credibilidade e impactou negativamente o apoio recebido dos seus stakeholders.

    Organizações que olham demais para o próprio umbigo

    Essas empresas frequentemente fazem escolhas que demonstram que elas colocam o próprio interesse na frente de um interesse maior: o de sua comunidade.

    Os produtos e serviços que elas desenvolvem são muitas vezes projetados para atender às suas próprias necessidades, mais do que as necessidades dos seus clientes.

    Os seus relatórios de desempenho são muitas vezes mais egoístas, e não tão informativos, e suas relações com stakeholders são às vezes oportunistas.

    Em casos extremos, elas podem violar as leis. Mas, muito frequentemente, elas se comunicam secretamente ou não chamam muita atenção, garantindo o seu lucro longe da visão pública e prejudicando os demais.

    O comportamento dos líderes dessas empresas é seguido por seus pares e subordinados, todos orientados a atingir os KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho) para ganhar prêmios. Mas quando esses comportamentos finalmente vêm à tona, a comunidade perde a confiança na empresa, e a licença para operar é frequentemente suspensa.

    Por exemplo, uma empresa do governo era muito confiável até que foi forçada a revelar o motivo para os altos níveis de remuneração de seus executivos, estimulados por significativos incentivos para atender os KPIs. Vazamentos de informações revelaram que, para optimizar a sua performance diante dos KPIs, os executivos subestimaram as principais estatísticas de segurança no trabalho.

    Os executivos ganharam dinheiro às custas dos cofres públicos e, possivelmente, da segurança dos colaboradores. A confiança depositada na empresa foi significativamente diluída.

    Como construir uma boa reputação

    Assim como as empresas com uma reputação ruim têm certas características em comum, as empresas que construíram uma boa imagem também possuem aspectos parecidos. Elas tendem a estar muito conectadas aos seus stakeholders, são muito colaborativas e focadas nos principais interesses de todos os grupos de pessoas que têm um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessas empresas.

    Conectadas

    As empresas com uma reputação saudável tendem a ter um bom relacionamento com os seus stakeholders. Elas passam o tempo entendendo quem são, o que eles fazem e quais são as prioridades deles, o que significa que eles compreendem o ponto de vista de cada um.

    Elas designaram líderes para agir como fundamentais pontos de contato com os stakeholders mais importantes. E esses líderes se comunicam de forma proativa e mantêm um diálogo com eles. As suas conversas nem sempre são positivas, mas são construtivas, respeitosas e constantes.

    Uma empresa que mudou de atitude em relação à reputação por meio de melhores relações foi um grande fundo de investimento que já havia sido visto como distante e como "grande demais para ouvir" a comunidade de investimento local.

    O fundo iniciou um projeto de transformação para se reconectar com a comunidade e para contribuir como um líder de opinião em temas de importância para todos os membros. No ano seguinte, os líderes do fundo traçaram a sua abordagem de investimento a partir de uma ampla gama de fóruns do mercado. Os stakeholders do fundo deram valor tanto às conversas quanto à conexão estabelecida. Foi uma significativa virada.

    Colaborativas

    As empresas enfrentam muitos desafios com potencial para impactar stakeholders. No entanto, empresas colaborativas não lutam contra esses desafios por conta própria. Elas têm conversas regulares e construtivas para colaborar com os stakeholders e acreditam na capacidade de parcerias para resolver problemas.

    Uma empresa que adotou uma abordagem colaborativa para mudar de atitude foi um órgão de inovação da indústria com mais de 100 membros. Por muitos anos, havia um campo de batalha entre os grandes membros e o resto da empresa sobre a direção dos fundos de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento), já que pouca inovação foi gerada de verdade.

    Em um esforço para ouvir e aprender com seus membros, a empresa lançou um abrangente programa de entrevistas em profundidade. Isso deu voz a todos os membros e claramente identificou o apetite dos stakeholders por inovação, capital e ambições.

    O interesse maior na frente do interesse próprio

    Empresas que têm relações bem eficazes com seus principais stakeholders tendem a colocar o interesse do mercado na frente do próprio interesse. Essas empresas reconhecem que seus clientes devem representar parcerias valiosas ao longo do tempo.

    Eles podem descrever a sua relação com a empresa como sendo de muita união, porque a empresa está comprometida de forma proativa e dedica um tempo para entender suas diretrizes de negócio, metas estratégicas e planos.

    Haverá ocasiões em que essas relações exigem o "dar e receber" de ambos os lados. Mas tais ocasiões podem servir para reforçar o respeito que cada parte tem com o outro. Juntos, eles se empenham para gerar soluções que atendam ao interesse que ambos compartilham e não o interesse próprio de um único lado.

    Uma empresa que se reorientou a partir de seus clientes para mudar a sua reputação foi um órgão de tesouraria responsável por empréstimos e gestão de ativos junto a agências governamentais. Ele era visto como sendo focado demais em seus próprios interesses, em vez de dar lugar aos interesses de seus clientes.

    Em resposta, o órgão está focando em ser uma empresa sustentável e totalmente alinhada, que entrega soluções abrangentes para seus clientes, aproveitando as capacidades e o comportamento das pessoas.

    Imperativo para agir agora

    Se a sua empresa não está resolvendo os problemas com a colaboração dos seus principais stakeholders, pode ser a hora de se perguntar o motivo. Você está ocupado demais, "mandão" demais ou olhando demais para o próprio umbigo?

    Os seus principais stakeholders são uma fonte informada, dedicada e de pensamento estratégico para possíveis soluções a problemas desafiadores. Ao não escutar, você pode acabar lutando contra esses problemas sozinho.

    Para você se aprofundar, veja também:

    eBook | Como Fazer uma Apresentação de Sucesso

    eBook | Branding: Qual a alma da sua empresa?

    3 truques para transmitir confiança (mesmo estando inseguro)

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    https://endeavor.org.br/tres-atitudes-que-afetam-reputacao-da-sua-empresa-e-como-evita-las/https://endeavor.org.br/?p=27300Mon, 04 Dec 2017 15:57:00 +0000Três atitudes que afetam a reputação da sua empresa (e como evitá-las)Em um mundo conectado, ter uma boa imagem é fundamental. As empresas não podem permitir prejudicar a sua imagem por causa de uma fraca interação com seus stakeholders. Um número cada vez maior de empresas está fazendo pesquisas de mercado para descobrir como elas são vistas pelos seus stakeholders — em essência, são todos os ...Endeavor BrasilEYTue, 12 Dec 2017 19:07:16 +0000EYTrês atitudes que afetam a reputação da sua empresa (e como evitá-las)Três atitudes que afetam a reputação da sua empresa (e como evitá-las)
    Carta aberta ao poder público: chegou a hora de simplificar a vida do empreendedor brasileiroA Burocracia que o empreendedor vive todos os dias no Brasil é um dos maiores obstáculos para o crescimento do país. Chegou a hora de mudar isso.

    Empreender no Brasil não é tarefa fácil: de acordo com o ranking Doing Business do Banco Mundial, o Brasil é considerado um dos piores lugares do mundo para se montar um negócio (125ª. posição de 190 países. Está nas mãos dos gestores públicos a responsabilidade de mudar esse quadro. Não dá mais para esperar.

    Além do desafio de montar e gerenciar um negócio, por aqui, o empreendedor enfrenta o fantasma da burocracia e do peso do Estado na forma de mudanças tributárias diárias, lentidão nos processos de abertura e regularização de empresas e ofertas de um caminho com menos solavancos e mais atalhos para aqueles que aceitarem corromper os agentes públicos. As regras do jogo são tão complexas e mudam tanto que 86% das empresas brasileiras têm pelo menos uma pendência no pagamento de tributos federais ou no cumprimento de exigências desses órgãos, segundo um estudo feito pela Endeavor neste ano. .

    Nós acreditamos que os empreendedores são o motor da transformação que precisa acontecer no Brasil, e que a Burocracia que enfrentam todos os dias é um dos maiores obstáculos para o crescimento do país.

    Para dar luz ao problema da burocracia enfrentado diariamente pelos empreendedores brasileiros e para falar com todos os cidadão que não suportam mais gastar tempo e recursos em tarefas improdutivas -- estamos lançando a campanha Burocracia Para Tudo.

    A frase carrega um duplo sentido. Como todos sabemos, os tentáculos burocráticos alcançam os mais improváveis recantos de nossa vida prática. Há, sem exagero, burocracia em todos os lugares. Por outro lado, a burocracia literalmente para ou emperra as operações de quem empreende ou quer empreender.

    Para além disso, com a campanha, queremos enfrentar também uma das mais nocivas consequências da burocracia: a criação de dificuldades para se vender facilidades. As chicanas, os atalhos, o tradicional “jeitinho”.

    A cada assinatura do abaixo-assinado pelos cidadãos. gestores públicos das esferas federal, estadual e municipal serão pressionados, incomodados por e-mail, a fazer sua parte para resolver o problema, começando pela simplificação dos processos de abertura, regularização e fechamento de empresas. Algumas das medidas que podem ser tomadas são:

    • Integrar órgãos e secretarias para melhorar a gestão dos projetos de desburocratização;
    • Padronizar e melhorar o fluxo de informações na abertura ou fechamento da empresa;
    • Inverter a lógica de regulação e fiscalização sob os servidores públicos, priorizando a confiança na autodeclaração do empreendedor;
    • Acabar com processos em papel, por meio de sistemas online e softwares integrados.

    A cada mensagem recebida, você, gestor público, será lembrado da urgência desse tema. Você pode apenas deletar o e-mail, e tapar os ouvidos para tantos cidadãos que urgem por um ambiente menos burocrático e lento. Ou pode agir como um empreendedor, arregaçar as mangas, e trabalhar para fazer a mudança acontecer. Tomara que você escolha a segunda opção. E o faça rapidamente: quais iniciativas podem ser aplicadas na sua esfera de poder para retirar entraves que atrapalham o desenvolvimento das empresas?

    Às vésperas de um ano tão importante quanto 2018, com eleições para diversos cargos, é fundamental nos posicionarmos. É chegada a hora de solicitarmos um esforço real e concreto de governantes para que a burocracia não atrapalhe o caminho de quem empreende, para que não interfira no crescimento do país. A classe política deve adotar uma causa que beneficiará todos nós.

    Pois temos a convicção de que, no longo prazo, afastar de vez a pedra gigantesca que atrapalha o caminho de qualquer empreendedor brasileiro é muito mais efetivo do que vender furadeiras ou britadeiras -- ou mesmo do que criar desvios clandestinos. Dá um trabalho imenso, sem dúvida; mas trabalho é algo que nunca assustou os brasileiros. Ao contrário da burocracia.

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    https://endeavor.org.br/carta-aberta-ao-poder-publico-chegou-hora-de-simplificar-vida-empreendedor-brasileiro/https://endeavor.org.br/?p=27390Fri, 01 Dec 2017 14:26:02 +0000Carta aberta ao poder público: chegou a hora de simplificar a vida do empreendedor brasileiroA Burocracia que o empreendedor vive todos os dias no Brasil é um dos maiores obstáculos para o crescimento do país. Chegou a hora de mudar isso. Empreender no Brasil não é tarefa fácil: de acordo com o ranking Doing Business do Banco Mundial, o Brasil é considerado um dos piores lugares do mundo para ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 01 Dec 2017 12:27:47 +0000Endeavor BrasilCarta aberta ao poder público: chegou a hora de simplificar a vida do empreendedor brasileiroCarta aberta ao poder público: chegou a hora de simplificar a vida do empreendedor brasileiro
    De empreendedor para investidor: como construir uma relação ganha-ganhaEm uma mentoria coletiva, Fabiana Salles, da Gesto, e Patrick Arippol, do fundo DGF, compartilharam como têm criado uma boa parceria como empreendedora e investidor. Veja agora os principais pontos desta inspiradora conversa.

    Um dos grandes desafios de quem empreende é entender melhor como funcionam as relações com possíveis investidores. E isso, desde o começo: quando buscar investimento? O que um investidor procura numa potencial empresa a ser investida? O que procurar em um investidor para dar certo? Como abordá-lo? Como deve ser a relação diária nas operações?

    Estas são apenas algumas das perguntas que costumam tirar o sono de quem está em busca de um aporte. Mas, recentemente, Fabiana Salles, empreendedora da Gesto, e Patrick Arippol, do fundo DGF, deram algumas respostas valiosas durante uma mentoria coletiva sobre investimento realizada pela Endeavor e pelo Santander para os empreendedores do programa Radar Santander.

    Neste artigo, selecionamos alguns dos principais pontos debatidos, para que você entenda melhor como teve início uma bem-sucedida parceria entre investidor e empresa investida.

    “Será que você me ajuda?”

    Fabiana Salles começou explicando o contexto de seu negócio -- a Gesto Saúde e Tecnologia (GST). A empreendedora comentou sobre como sempre quis ser pioneira no desenvolvimento de soluções para auxiliar grandes companhias e operadoras a gerir de maneira eficiente a saúde de funcionários e toda a cadeia envolvida.

    Ela contou que, quando pivotou a empresa para o modelo SaaS (software como serviço), começou a receber propostas de aquisição do mercado. Mas não se precipitou: queria respondê-las de forma adequada, então procurou um conselheiro. Já naquele momento ela sabia que não queria vender, mas um investimento poderia contribuir muito para a empresa crescer. "Será que você me ajuda?", perguntou ela para o "advisor".

    Na mesma época, começou a frequentar eventos -- foi quando conheceu o Patrick e a DGF. Descobriu a boa reputação do fundo, mas resolveu aprofundar a pesquisa: conversou com as empresas investidas por eles. Só então escolheu trabalhar com o fundo. E a relação tem sido frutífera: “A DGF agrega bastante valor e agora estamos na fase de buscar uma nova série de investimentos”, contou Fabiana. “O Patrick está ajudando, está fazendo as pontes”.

    Equipe fora de série

    Já Patrick começou apresentando seu ponto de vista sobre a parceria. Lembrou que o DGF é um fundo de investimento com dois braços: Venture Capital e Growth, e que investe em poucas empresas.

    Depois, revelou o que chamou a atenção na Gesto: “Uma experiência profunda sobre os desafios do segmento de saúde e uma equipe fora de série”. De acordo com ele, o processo de se construir uma relação entre investidor e investido está muito calcado nessa troca de experiências.

    Hoje, Patrick e o DGF estão muito satisfeitos com o investimento, principalmente por esse caráter de troca. "A gente aprende muito, também. É uma via de duas mãos. A gente quer ajudar nas questões estratégicas, mas nas questões do dia a dia a gente não põe o dedo".

    “Saber que não sabe”

    De acordo com Patrick, o principal componente de sucesso dos investidos é uma característica dos sócios fundadores: a honestidade intelectual. “É saber que não sabe”, conta ele.

    Por um lado, o empreendedor que tem a tenacidade de rapidamente avaliar uma situação de mercado para entender, antes, se precisa mudar completamente ou mudar um pouco. Por outro lado, “tem gente cujo drive é excessivo, gente que não ouve o mercado”, confidencia o investidor. E, por conta disso, a empresa vira um gargalo, porque o empreendedor está fazendo muito mais do que deveria.

    A avaliação do time por parte do investidor

    Para Patrick Arippol, a boa e velha analogia com o matrimônio ainda é muito eficaz. “Você está se juntando pra tentar fazer mais do que as pessoas individualmente -- e é muito dia de chuva e dia de sol, de felicidade e de tristeza”, revela.

    Da parte do fundo, ele compartilha alguns procedimentos: “A gente checa referências, mas não só: a gente se aprofunda e conhece especialmente no contato direto”. Mas nada de acelerar o processo.

    O que fazer nos momentos de “chuva”?

    Já Fabiana Salles conta sobre os momentos mais delicados da “relação”. Talvez o principal tenha sido a pivotagem para o mercado de corretagem: não foi fácil esperar pelo momento certo.

    “Quando a gente fez a primeira captação, eu achava que o mercado de corretagem era muito forte”, conta ela. “Eu era muito questionada sobre os motivos pelos quais não virava uma corretora de seguros”. Alguns dos fundos até vinham e perguntavam a vontade da Fabiana de entrar nesse mercado, mas a resposta era enfática: “nenhuma”.

    Patrick, por sua vez, entendeu que não era o momento. Da parte do DGF, não houve pressão, o que foi muito importante para a Gesto. “Fizemos pivot no final do ano passado, trazendo a corretagem. Ampliou muito o mercado, foi no momento certo”. Tem a ver com o “saber que não sabe”, com ouvir o mercado. “Foi um momento delicado, de tensão, mas a relação com o fundo permitiu que passássemos por ele sem grandes problemas, e com ganhos”.

    O investidor também precisa saber ouvir

    Sobre qual critério de escolha usou na procura pelos fundos, Fabi Salles ecoa Patrick: saber ouvir.

    “Para o investidor, também cabe isso: será que ele sabe te ouvir? Ele não está com você no dia dia, ele não está no seu lugar. Então, essa capacidade de ouvir o empreendedor e entender as dores de cada momento é algo fundamental. De minha parte, puxei um pouco da história das empresas investidas para entender como o potencial investidor agiu nos momentos mais difíceis. Tem alguns casos que são desastrosos, mas felizmente eu ouvi mais histórias positivas”.

    E qual é o momento certo de vender a empresa?

    De acordo com Patrick Arippol, esta é a “pergunta de um milhão de dólares”. Para ele, a questão esbarra na ansiedade de empreendedores, e mesmo de investidores: “Quando fiz a captação da minha startup, eu me frustrei muito, porque os fundos nem tinham entrado e já falavam sobre saída. Achava que tinham um foco excessivo em saída”.

    O investidor afirma que são necessárias disposição e paciência para aguardar o momento certo. “Ter a disposição para encarar e estar junto por pelo menos quatro anos para fazer acontecer. É música pros nossos ouvidos quando os empreendedores falam ‘vamos tocar a vida’, mas tem que ter uma reflexão. Os caminhos de saída são principalmente estratégicos, nunca afobados”.

    Para se aprofundar, veja também:

    Investimento-Anjo: checklist do Empreendedor

    Captação de investimento: como se preparar para fazer um bom negócio para a sua empresa de hoje e de amanhã

    Oferecimento:

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    https://endeavor.org.br/de-empreendedor-para-investidor-como-construir-uma-relacao-ganha-ganha/https://endeavor.org.br/?p=27305Thu, 30 Nov 2017 19:46:29 +0000De empreendedor para investidor: como construir uma relação ganha-ganhaEm uma mentoria coletiva, Fabiana Salles, da Gesto, e Patrick Arippol, do fundo DGF, compartilharam como têm criado uma boa parceria como empreendedora e investidor. Veja agora os principais pontos desta inspiradora conversa. Um dos grandes desafios de quem empreende é entender melhor como funcionam as relações com possíveis investidores. E isso, desde o começo: ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 18 Dec 2017 14:43:19 +0000Endeavor BrasilDe empreendedor para investidor: como construir uma relação ganha-ganhaDe empreendedor para investidor: como construir uma relação ganha-ganha
    O sonho cresce junto com o empreendedor: o que aprendemos com a história de Elon MuskSe hoje Elon Musk é um dos empreendedores com maior potencial de mudar o mundo, o que o fez chegar até aqui? E mais: como nós podemos nos inspirar para que nos tornemos o Elon Musk de outras indústrias?

    Em frente a uma multidão de clientes e colaboradores, ali está ele. Desta vez, com um produto que promete revolucionar seu setor e o mundo de forma definitiva. A cada momento em que ele conta algo novo sobre o que está sendo lançado, precisa parar de falar tamanho o alvoroço e o volume de palmas da multidão emocionada.

    Pode parecer que estamos falando de Steve Jobs quando lançou o iPhone, mas dessa vez quem está no ápice de seu jogo é o empreendedor Elon Musk, que em novembro de 2017 acaba de revelar dois novos produtos:  um carro superesportivo que chega de 0 a 100km/h em 1,9 segundos e um caminhão, ambos 100% elétricos. Este anúncio tem o propósito de popularizar ainda mais veículos elétricos no mundo, torná-los mais acessíveis, autônomos e “sexy” de uma forma que eles nunca foram.

    Elon é um showman improvável, é um pouco gago e um nerd autêntico. É formado em Economia e Física e gosta (muito) de foguetes. Porém, ele não é apenas um nerd.

    Ele é hoje, talvez, a pessoa que tem maior potencial de mudar o mundo com as empresas que cria.

    A maior parte dos empreendedores começa pequeno e não imagina quão longe vai chegar. É difícil tangibilizar exatamente como tudo vai acontecer. Exatamente como começou a história deste empreendedor serial que nasceu na África do Sul de forma simples e nada previsível, bem longe do Vale do Silício, onde reside há mais de duas décadas. Ele emigrou para o Canadá ainda adolescente e, logo em seguida, para os Estados Unidos. Depois de se formar na Universidade da Pennsylvania, foi para San Francisco em um carro velho empreender no ano de 1995.

    Morou em um apartamento que também era o seu escritório e lá criou com alguns amigos uma empresa chamada Zip2, com capital inicial de US$ 28 mil emprestados do pai. A empresa era uma espécie de páginas amarelas virtual, que após alguns anos foi vendida para a Compaq por mais de US$ 307 milhões. Esse foi seu primeiro grande sucesso, dos muitos que teve.

    Metas cada vez maiores

    Quando o tamanho das conquistas muda, muda também o tamanho das metas. Isso é evidente na forma como Elon adaptou seus objetivos ao longo do caminho. Como todos os empreendedores brilhantes, ele sempre criou seus modelos de negócio desconstruindo a forma como as coisas tradicionalmente são feitas, repensando modelos pré-concebidos. Assim, em 1999 constatou que a internet iria revolucionar o sistema bancário, previu a revolução das fintechs muito antes de o termo se tornar “pop".

    Criou a empresa de meio de pagamentos X.com, que se fundiu um ano depois com o Paypal, mudou o paradigma do pagamento online e foi vendida para o eBay por US$ 1,5 bilhão em 2002. Ele era, na época, o maior acionista da empresa, com cerca de 11% de participação. Nesse momento, poderia ter se aposentado ou se tornado um investidor de outras companhias, como muitos o fazem, mas decidiu não só continuar, como dar duas das cartadas mais arriscadas da sua vida. O alvo mudou novamente, dessa vez de forma absurdamente grandiosa!

    Criou em 2002 a SpaceX e em 2003 adquiriu uma startup recém-inaugurada chamada Tesla Motors. Talvez nunca nenhum outro empreendedor na história da humanidade tenha tido a ousadia de traçar logo na fundação da empresa propósitos tão ambiciosos quanto os que Elon Musk definiu para esses novos empreendimentos. E em duas empresas ao mesmo tempo!

    A SpaceX reinventou a maneira como se transporta cargas ao espaço. Diminuiu historicamente o custo dos voos de foguetes, terceirizando fretes para a NASA, Facebook e outras empresas de tecnologia. Fez isso utilizando técnicas de fabricação “lean" (enxuta), que são mais eficientes, e teve a ideia disruptiva de reaproveitar os foguetes fazendo-os pousar de volta ao solo na vertical.

    O custo de “frete” por quilograma enviado à Estação Espacial Internacional hoje de um foguete SpaceX é quase 60% menor que o da NASA. Além disso, a empresa privada enviou mais missões ao espaço em 2017 do que qualquer nação do mundo, incluindo a Rússia. O propósito da SpaceX é quase inacreditável, massivo e, se atingido, muda a história: “Tornar a humanidade uma espécie multiplanetária”.

    Resolver problemas cada vez maiores

    O propósito da Tesla, empresa que fabrica veículos elétricos e opera na área de energia solar e baterias, não poderia ser menos importante. Em 2006 Elon Musk escreveu um MasterPlan (Plano Diretor) para a empresa, que dizia: “O propósito da Tesla Motors (e a razão pela qual estou fundando a empresa) é o de acelerar o movimento de transição de uma economia baseada em mineração e queima de hidrocarbonetos para uma economia solar e elétrica, a qual acredito ser primariamente, apesar de não a única, solução a sustentabilidade.”

    Envolvendo-se cada vez mais com os problemas difíceis de resolver da civilização humana, o sonho se tornou gigante!

    Ao longo da década seguinte após criação das duas empresas, Elon quase perdeu todo o dinheiro que havia feito com o Paypal, pois demorou mais que o esperado a monetizar suas ideias, porém prevaleceu.

    No início da Tesla Motors criou a primeira versão do Roadster, um veículo esportivo 100% elétrico que custava o preço de um Porsche, com o intuito de aos poucos ir criando produtos de maior escala e menor custo. E foi o que aconteceu: nos anos seguintes a Tesla lançou o Modelo S e o Modelo X, menos caros, que hoje são tidos como dois dos melhores carros do mundo em termos de conforto, segurança e tecnologia.

    Como não havia fornecedores disponíveis, aperfeiçoou dentro de casa o processo de fabricação das baterias de Íons de Lítio, o componente mais caro e complexo. Ele diminuiu fortemente seu custo por meio da criação da Gigafactory, uma fábrica de mais de 1,2 milhão de metros quadrados no deserto de Nevada. Com a maior escala, o custo das baterias diminuiu, com o custo mais baixo, houve maior demanda e, portanto, maior escala. Assim, se deu um ciclo virtuoso que permitiu que Elon Musk lançasse um produto que agora compete em preço e design com os veículos a combustão tradicionais produzidos em massa: o Modelo 3.

    Uma das façanhas do lançamento do Modelo 3 foi que, com a popularidade que a Tesla já havia atingido no mundo, a empresa decidiu cobrar US$ 1.000 para cada interessado em reservar uma unidade (Retainer). O resultado, sem que ninguém sequer houvesse visto o novo veículo, foi a reserva de mais de 360 mil unidades. Ou seja, a companhia levantou por volta de US$ 360 milhões antes de apresentar o produto.

    As primeiras unidades seriam entregues apenas em julho de 2017, mais de um ano depois do lançamento. Grande parte dos clientes que pagou pela reserva receberá seu Modelo 3 em 2018. Os caminhões e o novo Roadster começarão a ser entregues apenas após 2019. Esse é o símbolo da confiança que a marca criou.

    A Tesla adiantou em vários anos o crescimento dos setores em que atua. Não fosse por sua popularidade, nossos pais e avós não conversariam no almoço de domingo sobre a inevitabilidade do crescimento da energia solar e dos veículos elétricos!

    Os carros da Tesla fazem updates automáticos durante a noite e aperfeiçoam seus sistemas remotamente. Todos os carros que saem das fábricas hoje já possuem hardware para serem 100% autônomos, podendo viajar de uma cidade a outra sozinhos, hoje só não o fazem pois são limitados pelo software interno, que ainda não está pronto, e pelas leis de trânsito. É por isso que a empresa, que possui cerca de 30 mil funcionários e entregou um pouco mais de 76 mil veículos em 2016, tem valor de mercado maior que a Ford -- que tem mais de 100 anos de história e entregou 6,6 milhões de veículos no ano passado!

    A empresa cumpriu as promessas iniciais do MasterPlan e segue para o futuro não só revolucionando o setor automotivo, mas também o setor energético mundial. Até 2016, a Tesla se chamava “Tesla Motors” e nesse mesmo ano decidiu retirar o “Motors” do seu nome. A razão para isso se deu dez anos antes.

    Em 2006, em uma viagem com dois primos ao festival Burning Man, Elon recomendou que abrissem uma empresa de energia solar fotovoltaica, pois aquele seria o futuro do setor elétrico. Os primos (Lyndon e Peter Rive) levaram a sério a recomendação e criaram a Solar City, empresa que se tornou nos primeiros 5 anos a maior operação de energia solar fotovoltaica dos Estados Unidos, instalando sistemas em mais de 360 mil telhados e empregando mais de 12 mil pessoas.

    Elon investiu Seed Money (capital semente) na criação da SolarCity, era Chairman e o maior acionista da empresa até o momento de sua aquisição (obviamente) pela Tesla em 2016, por US$ 2,6 bilhões. A marca Solar City deixará de existir e se tornará Tesla Energy. Nas lojas da Tesla atualmente já são vendidos sistemas solares fotovoltaicos em conjunto com os veículos. A ideia é que os “postos de gasolina” se tornem carregadores elétricos nas garagens dos clientes, e o “poço de petróleo” migre para seus próprios telhados!

    O sonho sempre tem que crescer independentemente da escala em que nos encontramos. Apesar das metas absurdamente ambiciosas que traçou no passado, Elon Musk continua querendo mudar ainda mais coisas. Ele, que se tornou, nos últimos anos, um dos homens mais ricos do mundo, viaja constantemente em seu jato entre Los Angeles (SpaceX) e São Francisco (Tesla), tem 6 filhos e continua investindo em ideias ainda mais excêntricas, como inteligência artificial, transporte de alta velocidade por túneis a vácuo (Hyperloop).

    E quer fazer seus foguetes transportarem pessoas de um ponto a outro do mundo em minutos (Nova York a Shangai em 39 minutos). Iniciativas que visam cada vez mais revisar a forma tradicional como a humanidade faz as coisas.

    Em uma entrevista recente ao TED ele deixou claro sua forma de pensar quando disse: “Eu não quero ser o salvador de ninguém. Eu só quero pensar no futuro e não me sentir triste”. Amém!

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta | Objetivos Estratégicos para Scale-Ups

    Checklist do Planejamento Estratégico | 21 perguntas-chave para guiar suas reuniões

    Kit | Como calcular o valor da sua empresa

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    https://endeavor.org.br/o-sonho-cresce-junto-com-o-empreendedor-o-que-aprendemos-com-historia-de-elon-musk/https://endeavor.org.br/?p=27297Tue, 28 Nov 2017 21:19:39 +0000O sonho cresce junto com o empreendedor: o que aprendemos com a história de Elon MuskSe hoje Elon Musk é um dos empreendedores com maior potencial de mudar o mundo, o que o fez chegar até aqui? E mais: como nós podemos nos inspirar para que nos tornemos o Elon Musk de outras indústrias? Em frente a uma multidão de clientes e colaboradores, ali está ele. Desta vez, com um ...Endeavor BrasilJosé Renato ColaferroWed, 24 Jan 2018 15:02:41 +0000José Renato ColaferroO sonho cresce junto com o empreendedor: o que aprendemos com a história de Elon MuskO sonho cresce junto com o empreendedor: o que aprendemos com a história de Elon Musk
    Do Instagram à Rock Content: 5 podcasts que revelam os bastidores de grandes negóciosEscute conversas exclusivas no podcast Canary Cast, do fundo Canary.

    Criar um grande negócio, que gere impacto e tenha uma legião de clientes/consumidores/usuários/fãs é o sonho de muitos dos empreendedores. Só que, nessa jornada, há muitos percalços: pode ser que aquela ideia original não seja bem-recebida pelo mercado, obrigando a empresa a “pivotar” o negócio. Ou pode ser que o mercado nem exista direito na região, fazendo com que os empreendedores tenham a missão de “evangelizar” seu público sobre a validade da solução para um problema que as pessoas ou empresas nem pensavam que tinham. E, no meio disso tudo, é um desafio recrutar gente boa para materializar e executar o sonho.

    A boa notícia é que outros empreendedores já passaram pelas mesmas situações e estão dispostos a compartilhar a experiência. Ouça alguns desses conselhos no Canary Cast, o podcast criado pelo fundo Canary, que tem entre os fundadores os Empreendedores Endeavor Florian Hagenbuch e Mate Pencz.

    Você vai conhecer os bastidores de negócios como Instagram, Rock Content e DogHero, da boca dos próprios empreendedores, além de ouvir dicas sobre investimento e formação de times.

    Confira os episódios e dê o play!

    Mike Krieger (Instagram) -- os bastidores da criação de um fenômeno

    O Instagram, usado hoje por 800 milhões de pessoas por mês, surgiu de um projeto que não deu certo, o app Burbn (algo similar ao Foursquare). Mas não dá para dizer que a experiência é mal sucedida: os empreendedores Kevin Systrom e Mike Krieger perceberam que, se as pessoas não pareciam muito interessadas em fazer “check-in” nos lugares em que estavam, usavam bastante a função de colocar filtros nas fotos e compartilhá-las. Daí surgiu a ideia de fazer o pivot que deu origem ao app.

    Neste bate-papo exclusivo, o brasileiro Mike Krieger compartilha os bastidores do crescimento do app e sua escalada rumo à escala global e dá conselhos sobre desenvolvimento de produto, gente (como atrair talentos sendo uma startup) e investimento.

    “O empreendedor precisa sair do escritório, encarar as pessoas que vão ser seus usuários. O que nos mostrou que o Burbn não estava dando certo foi teste no mercado, sair para conversar.”

    Fernando Gadotti (DogHero) -- os segredos de criar um produto escalável

    Criar um negócio escalável (em que a atividade -- produção, vendas -- cresce sem que os custos aumentem no mesmo ritmo) é o projeto de muitos empreendedores. Por isso, é comum que eles já pensem em automatização e ferramentas tecnológicas. Só que, no início da empresa, dada a falta de recursos (tanto financeiros quanto de gente), é preciso se concentrar justamente em “fazer coisas que não são escaláveis”, como ensina Paul Graham. O que vai ser automatizado e escalável no futuro tem que funcionar muito bem manualmente.

    Neste podcast, o empreendedor Fernando Gadotti, cofundador da DogHero, algo similar a um Airbnb para cachorros, conta como fez isso na prática. Botando a mão na massa.

    Diego Gomes (Rock Content) -- o desafio de implantar um novo setor no Brasil

    Nesta edição do podcast, Diego Gomes, cofundador da Rock Content, a principal empresa de marketing de conteúdo do Brasil, fala sobre o trabalho de praticamente fundar o setor no país. Um dos principais desafios foi atrair profissionais para uma atividade muito nova, com pouquíssima gente qualificada. Daí surgiram dois valores da companhia: aprender o tempo inteiro e também ensinar (tanto as pessoas quanto o mercado em si). A companhia, fundada em 2013, deve terminar o ano com 300 funcionários.

    Ouça a conversa e veja as lições de Diego para formação de time, investimento e a estruturação das vendas de um negócio SaaS (Software as a Service).

    Rodrigo Schmidt (ex-diretor de engenharia do Facebook e Luxe) - como estruturar um time de tecnologia

    Como atrair talentos de tecnologia sendo uma empresa iniciante, sem os benefícios que podem ser oferecidos por uma grande organização? E que tipo de profissionais começar a recrutar: profissionais mais experientes ou apostar em novos talentos, que você possa treinar? E como motivar esse time?

    Rodrigo Schmidt, profissional com passagens por Facebook, Instagram e Luxe, dá dicas preciosas sobre como cuidar do recurso mais precioso do seu negócio: gente.

    Renata Quintini (sócia do fundo Lux) -- o olhar do Vale do Silício sobre investimentos

    Com grande experiência em investimentos em negócios de tecnologia, Renata Quintini compartilha, nesta edição do podcast, conselhos sobre a relação entre investidor e empreendedor. E quais são as possíveis ciladas dessa relação. Por exemplo, quem quem colocou dinheiro no negócio acabe interferindo demais na gestão. “Quem toca a empresa é o empreendedor. Meter-se demais é ruim”, aconselha ela. Veja as dicas dela sobre como iniciar e manter um relacionamento que seja benefício para as duas partes.

    Para se aprofundar, veja também:

    eBook | 5 Conselhos para se tornar um Empreendedor de Alto Impacto

    Ferramenta | Planejamento Estratégico Pessoal

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    https://endeavor.org.br/instagram-rock-content-5-podcasts-que-revelam-os-bastidores-de-grandes-negocios/https://endeavor.org.br/?p=27345Tue, 28 Nov 2017 14:19:50 +0000Do Instagram à Rock Content: 5 podcasts que revelam os bastidores de grandes negóciosEscute conversas exclusivas no podcast Canary Cast, do fundo Canary. Criar um grande negócio, que gere impacto e tenha uma legião de clientes/consumidores/usuários/fãs é o sonho de muitos dos empreendedores. Só que, nessa jornada, há muitos percalços: pode ser que aquela ideia original não seja bem-recebida pelo mercado, obrigando a empresa a “pivotar” o negócio. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 12 Dec 2017 19:30:19 +0000Endeavor BrasilDo Instagram à Rock Content: 5 podcasts que revelam os bastidores de grandes negóciosDo Instagram à Rock Content: 5 podcasts que revelam os bastidores de grandes negócios
    Solitude: o hábito que ajuda empreendedores e negócios a evoluíremComo transformar erros e acertos em aprendizado real que te ajuda a alcançar um novo patamar? Tudo começa com a prática da solitude.

    É impossível desassociar. Para toda empresa crescer, o líder precisa crescer primeiro. Porém, mesmo sabendo disso, falta no dia a dia dos empreendedores algo muito importante que cria as condições para que essa evolução aconteça.

    Primeiro o empreendedor, depois os resultados

    Melhorar resultados, fazer a empresa crescer, buscar a produtividade máxima etc. Esses são alguns desafios empresariais e que acabam se tornando pauta na agenda de quem empreende. O problema é que o crescimento sustentável exige evolução. Quando o empreendedor não evolui, seu modelo mental e seus hábitos acabam segurando, emperrando e limitando o potencial do negócio. Daí a importância de se manter com a mente aberta.

    A maneira de pensar e agir do fundador influenciam diretamente os resultados dos negócios, apesar de poucos perceberem esse impacto direto. A maioria continua olhando pela janela e buscando fora de si e do seu negócio os caminhos, as ferramentas, as soluções e o que for necessário para conseguir retomar o crescimento.

    Essa busca “através da janela” algumas vezes traz resultados, mas esses resultados são voláteis, frágeis e inconsistentes. Por quê? Qualquer nova ferramenta, ideia ou estratégia que venha a ser implementada precisa encontrar no ambiente do negócio bases sólidas, mentes preparadas e hábitos e comportamentos que ativem, potencializem e sustentem os resultados atingidos.

    Empreendedores com mentes fechadas não conseguem enxergar oportunidades e ameaças de maneira clara, por isso são muito mais reativos. Com essa visão, seus negócios não possuem um ambiente sustentável para novas ideias, crescimento e consistência na entrega do que prometem ao mercado. É preciso aprender e evoluir para que o negócio seja puxado pelos líderes. Então, como podemos aumentar as oportunidades de aprender e evoluir?

    Não aprendemos errando nem acertando

    Muita gente diz que aprendemos com os erros. Porém Jason Fried, fundador do Basecamp e autor do livro Reinvente a sua Empresa, diz que aprendemos muito mais acertando do que errando. Isso porque, quando erramos, aprendemos o que não fazer e, quando acertamos, aprendemos o que fazer.

    O que você acha disso?

    Bom, na minha visão, nós não aprendemos nem errando nem acertando. O aprendizado que nos leva à evolução tão necessária para o crescimento dos negócios só acontece de forma profunda quando, ao errarmos ou acertarmos, somos capazes de parar e refletir sobre a situação. Essa reflexão nos leva a entender o que aconteceu e qual a nossa responsabilidade nisso.

    Sem reflexão, o aprendizado fica comprometido.

    Imagine, por exemplo, um dia massa, em que você foi produtivo, conseguiu terminar suas tarefas e ainda conversar com o seu time. Agora, imagine que, ao terminar um dia como esse, você não faça nada. No máximo, comemora e agradece pelo que viveu. O que acontece se você agir assim? Acredite, muitos fazem apenas isso. Antes de responder a essa pergunta, vamos a outro cenário.

    Imagine, nesse caso, que o seu dia foi terrível, nada deu certo, você acabou frustrado e super estressado. O que acontece se simplesmente você reclamar e pedir que jamais tenha um dia como esses novamente?

    A resposta é a mesma para os dois cenários. O que acontece? Absolutamente nada! Isso mesmo, você não está criando nenhuma condição para evitar que dias ruins voltem a acontecer ou que dias bons se repitam cada vez mais. Na verdade, você está lançando cada dia à sorte ou ao azar.

    Na prática, há vários meios para você aprender e evoluir com cada um desses cenários. Não são receitas, nem fórmulas mágicas, mas sim um hábito cultivado a cada dia.

    Um hábito para ajudar na sua evolução

    Descobri há pouco tempo essa prática e, desde então, tem feito parte da minha rotina. Nas pesquisas que fiz para escrever o livro CURA Empresarial, entrevistei alguns empreendedores e profissionais que cultivavam um hábito de grande impacto em suas jornadas. A questão é que eles não nomeavam esse hábito, apenas o repetiam. Foi pesquisando mais que encontrei o que seria uma palavra, mas que na verdade pode ser uma ferramenta de autodesenvolvimento para o empreendedor.

    “A linguagem criou a palavra solidão para expressar a dor de estar sozinho e criou a palavra solitude para expressar a glória de estar sozinho.” Paul Tilich

    Praticar solitude. Isso mesmo. Na solidão, temos o desejo de ter companhia, porém não a encontramos. O empreendedor que gostaria de ter um sócio, por exemplo, mas não encontra ninguém para preencher esse vazio, se sente solitário. E com a solidão, vem a tristeza.

    Por outro lado, estar sozinho não necessariamente gera tristeza e vazio. Quando o empreendedor fica sozinho para colocar a cabeça no lugar, organizar seus pensamentos, refletir sobre o seu negócio e seus comportamentos como líder, está praticando a solitude. Esse momento de pausa passa a ser algo produtivo, saudável e que pode gerar grande aprendizado e evolução, seja refletindo sobre os seus erros e como corrigí-los, seja abrindo caminho para que os acertos de hoje sejam a base das próximas ações.

    Em vez de janela, espelho

    Algumas práticas de mercado como o benchmarking e a análise de concorrência incentivam o empreendedor a buscar inspiração olhando pela janela. A janela mostra o que está acontecendo do lado de fora, mas também é importante que o empreendedor desenvolva o hábito de olhar no espelho.

    “O espelho é a única janela de sua casa que não te mostra o lado de fora.” John Maeda

    O espelho é a janela que nos mostra o lado de dentro. E é isso que o empreendedor precisa desenvolver como hábito para evoluir. Olhar mais para dentro de si, refletir mais, praticar mais solitude de uma maneira intencional, planejada e com objetivos claros de autoavaliação como líder.

    Solitude na Prática

    Você pode praticar a solitude enquanto estiver na academia, no almoço, numa paradinha para o café, no trânsito indo e voltando para casa, após reuniões, eventos etc. Em momentos nos quais você considera importante extrair um aprendizado. Mas, você também pode determinar momentos na rotina para praticar a sua solitude, para colocar as ideias no lugar, pensar, refletir, decidir e depois agir.

    Para começar a praticar, faço uma sugestão de prática para você se inspirar:

  • Determine um momento do dia, preferencialmente no final do dia;
  • Escolha um lugar onde não haja interrupção nem distrações;
  • Pense em momentos importantes do dia: O que aconteceu que você gostou e gostaria que se repetisse? O que aconteceu que você não gostou e gostaria que não mais acontecesse? O que não aconteceu, mas que você adoraria se tivesse acontecido neste dia? Você também pode fazer isso pensando na sua produtividade do dia ou nas metas. O dia foi produtivo? Alcançou suas metas do dia ou da semana?
  • Anote;
  • Por fim, faça a seguinte reflexão: O que deu certo, por que deu certo? Que comportamentos seus contribuíram? O que não deu certo, que comportamentos seus atrapalharam?
  • Escreva o que você aprendeu que pode te ajudar a fazer o dia de amanhã ou a próxima semana melhor.
  • Faça um plano de ação simples: O que você precisa fazer amanhã? O que você precisa evitar amanhã?
  • Repita isso todos os dias, com o passar do tempo você pega a prática. A cada dia ou semana, vá analisando se houve evolução. Você também vai perceber que, em alguns casos, vai ser necessário contar com a ajuda externa: um mentor, amigo ou profissional para ajudar nessa evolução.

    E aí preparado? então aja já!

     Planejamento Estratégico Pessoal - Como tomar decisões alinhadas ao propósito

    5 ferramentas para empreendedores encontrarem seu propósito pessoal

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    https://endeavor.org.br/solitude-o-habito-que-ajuda-empreendedores-e-negocios-evoluirem/https://endeavor.org.br/?p=27269Tue, 28 Nov 2017 13:03:16 +0000Solitude: o hábito que ajuda empreendedores e negócios a evoluíremComo transformar erros e acertos em aprendizado real que te ajuda a alcançar um novo patamar? Tudo começa com a prática da solitude. É impossível desassociar. Para toda empresa crescer, o líder precisa crescer primeiro. Porém, mesmo sabendo disso, falta no dia a dia dos empreendedores algo muito importante que cria as condições para que ...Endeavor BrasilFred AlecrimWed, 24 Jan 2018 15:15:20 +0000Fred AlecrimSolitude: o hábito que ajuda empreendedores e negócios a evoluíremSolitude: o hábito que ajuda empreendedores e negócios a evoluírem
    Conheça as empresas selecionadas para o programa Scale-Up Endeavor AgrotechDoze empresas com alto potencial de crescimento foram escolhidas para o Scale-Up Endeavor Agrotech. Cada uma vai receber mentorias e diagnósticos de desafios, entre outros benefícios.

    Que o agronegócio brasileiro é um território repleto de oportunidades, todo mundo sabe. O país tem tudo para se tornar cada vez mais uma potência no setor. E embora já figuremos entre os primeiros produtores de vários itens, ainda há campo para crescermos muito mais -- principalmente em áreas em que o país ainda tem muito a se desenvolver, como aplicações para o campo e soluções para a cadeia logística.

    Foi para apoiar empreendedores que se dedicam a desenvolver essas áreas que a Endeavor criou o Scale-Up Agrotech. Trata-se de um programa de aceleração que selecionou treze empresas com alto potencial de crescimento que atuam no setor. Elas vão receber apoio por meio de mentorias com a rede e de conexões diretas entre empreendedores em estágios semelhantes.

    Além disso, o programa vai ajudar os empreendedores a diagnosticar os maiores desafios de crescimento. Com isso, será possível definir o mentor ideal que acompanhará a empresa e o seu plano de trabalho ao longo de todo o processo.

    Assim, é com muito orgulho que anunciamos as Scale-Ups selecionadas para o programa, bem como os desafios que elas pretendem solucionar:

    4Vets

    Oportunidade de mercado encontrada

    Distribuidoras de produtos veterinários pagam caro para colocar representantes em todos os lugares que atendem para realizar a venda pessoalmente. Por isso, muitas vezes as visitas não são realizadas com a periodicidade desejada pelo cliente final (pet shops e clinicas veterinárias), e acabam perdendo oportunidades para a concorrência.

    Solução

    A 4Vets oferece, para distribuidoras, a criação de um canal de vendas online, com custos reduzidos em comparação ao representante no campo. A partir de um ambiente online, a empresa oferece também a criação dos conteúdos de marketing, integrando-se com a base de clientes da distribuidora e disponibilizando o portfólio de produtos a partir dos critérios de perfil do cliente.

    SoluBio

    Oportunidade de mercado encontrada

    Doenças de solo, inoculação, doenças foliares e controle da lagartas são grandes problemas na lavoura. E agrotóxicos muitas vezes são caros, perdem o efeito, precisam de doses cada vez maiores. Além disso, alguns países importadores estão dando preferência ou pagando mais por produtos sem resíduos.

    Solução

    A SoluBio desenvolveu uma biofábrica de inox na qual, com um meio de cultura, as bactérias podem ser produzidas para o controle integrado de pragas na lavoura. A empresa oferece uma solução que é esterilizada com ozônio e garante um ambiente de cultura puro, sem contaminações. As bactérias funcionam como bioinseticida e como biofungicida, mas não como herbicidas, e reduzem de 30% a 70% do uso de químicos.

    Agronow

    Oportunidade de mercado encontrada

    Agricultores ainda não contam com uma inteligência que forneça um panorama macro das suas plantações. A falta dessa informação faz com que a produtividade seja menor do que poderia -- e aumenta os custos. Além disso, o fornecimento de crédito é vital para o campo e depende de análises baseadas em critérios de difícil averiguação por parte das instituições credoras.

    Solução

    A Agronow é uma plataforma web projetada para dar, ao produtor rural, informações sobre a produtividade de sua safra em poucos segundos, utilizando para isso imagens captadas via satélite. O tratamento e a conversão da informação em dados é feita por meio de um algoritmo próprio.

    BovControl

    Oportunidade de mercado encontrada

    Acima de tudo, a fome no campo. Segundo a ONU, 805 milhões de pessoas sofrem deste problema no mundo -- e três em cada quatro dessas moram no campo. Metade são pequenos fazendeiros que vivem em terras impróprias, expostos a desastres naturais como secas ou inundações.

    Solução

    Por meio do aplicativo desenvolvido pela BovControl, o produtor coleta dados no campo, seja fazendo o input das informações manualmente seja por hardwares disponíveis. Tais dados são armazenados no celular até que uma conexão esteja disponível, e então são enviados à nuvem, onde são processados e em seguida apresentados em um painel de controle.

    Chipsafer

    Oportunidade de mercado encontrada

    A produtividade do gado, e consequentemente o retorno dos produtores, está diretamente associada à capacidade de percepção de comportamentos fora do normal por parte dos animais -- e à velocidade com que ações são tomadas sobre isso. Ou seja, há uma defasagem entre a constatação e a ação propriamente dita.

    Solução

    A Chipsafer criou uma coleira autorrecarregável para monitorar o comportamento e a posição do gado remotamente, mesmo que não exista conectividade na área. Os dados captados são enviados para a nuvem, onde são processados, e as informações são repassadas automaticamente para qualquer dispositivo ao redor do mundo.

    Datacoper

    Oportunidade de mercado encontrada

    Hoje, o produtor se relaciona com outros players formalmente, mas as informações não são integradas. Cooperativas oferecem pouca visibilidade a seus produtores, há pouca gestão e há dificuldade em agregar mais valor aos cooperados.

    Solução

    A Datacoper criou soluções para empresas que se relacionam com produtores rurais – cooperativas, distribuidores de insumos e indústrias do agronegócio. A empresa oferece diversas soluções com o objetivo de integrar a cadeia como um todo, como: uma plataforma de BI (sob o nome de Vistra), software de CRM, ERP, e um portal de comunicação.

    Fit Instrument

    Oportunidade de mercado encontrada

    Indústrias de óleo vegetal compram o fruto por peso, mas só sabem o teor de óleo quando a extração é feita. Assim, é impossível comprar a matéria-prima com maior qualidade, com valores baseados no teor de óleo ou até mesmo calibrar as máquinas de extração para as condições reais. Da forma como o processo é feito hoje, os rendimentos só podem ser calculados no dia seguinte.

    Solução

    A FIT Instrument desenvolveu o SpecFIT, um equipamento de ressonância magnética de baixo campo para aplicações no agronegócio. Hoje. seu foco é na indústria de óleos vegetais, para a qual conseguem medir o teor de óleo dos frutos de forma não invasiva em 30 segundos.

    InoBram

    Oportunidade de mercado encontrada

    O uso de parâmetros inadequados como temperatura, quantidade de ração etc. no cultivo de animais pode reduzir a produtividade. Além disso, produtores não fazem esse monitoramento -- ou o fazem por meio de funcionários que coletam os dados em campo.

    Solução

    A InoBram é uma empresa de base tecnológica especializada no desenvolvimento de soluções de automação para o setor agroindustrial, para promover bem-estar ao animal e auxiliar o criador a controlar parâmetros do processo. Em seu portfólio, há aproximadamente 40 produtos, como controladores, sondas digitais, balanças etc.

    M2Agro

    Oportunidade de mercado encontrada

    Grande parte da gestão da fazenda é feita no papel ou em planilhas pouco profissionais. Isso aumenta o risco de erros e reduz a capacidade de planejamento dos produtores. Os ERPs disponíveis no mercado não são adequados especificamente para o agronegócio.

    Solução

    A M2Agro criou uma plataforma para gestão de operação e de custos para ‘tirar o papel do campo. Os empreendedores exploraram o nicho da cultura de café, em que a gestão não difere das outras, mas cujo pós-processamento é bastante específico. Algumas ferramentas são planejamento de tarefas, gerenciamento de equipe, registro de comunicação com o campo, geração de relatórios e consolidação de custos.

    Neger Telecom

    Oportunidade de mercado encontrada

    Todas as áreas urbanas do Brasil, quando somadas, equivalem ao tamanho do estados do Sergipe. O produtor precisa primeiro da conectividade para trazer outras tecnologias de desempenho. Mesmo nos EUA, 50% do território ainda não tem conectividade; no Brasil, esse índice gira em torno de 95%.

    Solução

    A Neger trabalha em três frentes diferentes para conectar o produtor rural:

  • O Replicador de sinal para o campo de fácil instalação, que consegue se comunicar com torres de telefonia que estão até 50 quilômetros distante;
  • O Rastreador para o campo que não apenas usa satélites para se localizar mas também para transferir dados, possibilitando que veículos rurais sejam rastreados independentemente da existência de conectividade, proporciona mais segurança para o produtor rural;
  • Os bloqueadores de sinal que começaram a entregar resultados recentemente e são vendidos para governos com utilização principal em presídios, oferecido também em um modelo de mensalidade.
  • SciCrop

    Oportunidade de mercado encontrada

    Dados climáticos causam grande impacto sobre a plantação e são difíceis de serem conseguidos com elevado nível de confiabilidade. Para empresas fornecedoras de crédito, o custo para verificar a veracidade e precisão das informações fornecidas no processo de concessão é muito alto.

    Solução

    A SciCrop utilizou bases de dados coletadas de diversas fontes para oferecer produtos diferentes em frentes distintas, o que aumenta o mercado endereçável. A empresa aplica algoritmos somados às bases de dados para reduzir os riscos e aumentar a assertividade no processo de concessão de crédito.

    Sintecsys

    Oportunidade de mercado encontrada

    Os prejuízos com incêndios são vários, desde a perda da produção até as multas ambientais gigantescas. Sem o sistema de detecção, um foco pode passar despercebido por até 50 minutos, quando já se alastrou de maneira considerável. Incêndios também acarretam em custos com as brigadas e risco pessoal no combate;

    Solução

    A Sintecsys oferece um sistema de vídeo-monitoramento com algoritmo de detecção automática de fumaça para incêndios em plantações e florestas, com identificação da coordenada do foco de incêndio.

    Uma câmera de alta resolução é instalada na torre, e é controlado de uma sala de operações. Quando um foco é detectado, de 5 a 12 minutos após o início do incêndio, um alerta é emitido. Se o operador confirmar o fogo, uma segunda câmera faz a triangulação e indica a posição (precisão do talhão) e a distância, podendo emitir alarme para corpo de bombeiros.

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    https://endeavor.org.br/conheca-empresas-selecionadas-para-o-programa-scale-endeavor-agrotech/https://endeavor.org.br/?p=27286Sun, 26 Nov 2017 10:30:32 +0000Conheça as empresas selecionadas para o programa Scale-Up Endeavor AgrotechDoze empresas com alto potencial de crescimento foram escolhidas para o Scale-Up Endeavor Agrotech. Cada uma vai receber mentorias e diagnósticos de desafios, entre outros benefícios. Que o agronegócio brasileiro é um território repleto de oportunidades, todo mundo sabe. O país tem tudo para se tornar cada vez mais uma potência no setor. E embora ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 20 Dec 2017 18:05:01 +0000Endeavor BrasilConheça as empresas selecionadas para o programa Scale-Up Endeavor AgrotechConheça as empresas selecionadas para o programa Scale-Up Endeavor Agrotech
    Incentivos tributários à inovação tecnológica: como obtê-los?Entenda como você pode se beneficiar da Lei do Bem para fomentar o ecossistema de inovação no Brasil, por meio de incentivos fiscais.

    O Brasil tem um sistema tributário reconhecidamente falho no tratamento do investimento produtivo, com escassos mecanismos de fomento. Nesse cenário tão adverso à iniciativa privada, é imprescindível não desperdiçar os raros incentivos que a legislação proporciona, como é o caso da Lei no. 11.196/2005, conhecida como a Lei do Bem, que institui diversos benefícios fiscais para as atividades relacionadas à inovação tecnológica.

    Os incentivos fiscais da Lei no. 11.196/2005

    São eles:

    a) Exclusão, na determinação do lucro real para cálculo do Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) e da base de cálculo da Contribuição Social sobre Lucro Líquido (CSLL), do valor correspondente entre 60% a 80% da soma dos dispêndios efetuados com inovação. Ou seja, todas as despesas com mão de obra, serviços de terceiros e material de consumo utilizado em testes e/ou construção de protótipos ligados diretamente aos projetos inovadores;

    b) Depreciação integral e imediata dos equipamentos comprados para a pesquisa e o desenvolvimento da inovação; c) Amortização acelerada dos bens ativos diferidos; d) Crédito do Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) sobre remessas ao exterior; e) Redução de 50% do IPI para estabelecimento industrial ou equiparado.

    A respeito das remessas ao exterior para empresas tributadas pelo lucro real, a lei assegura redução de carga tributária de IRPJ, CSLL, IPI e IRRF. No caso de empresas tributadas pelo lucro presumido, prevê-se a redução de IPI e IRRF sobre remessas ao exterior.

    Na prática, se a empresa cumpre as condições previstas na Lei no. 11.196/2005, é possível obter um benefício efetivo de até 27% calculado sobre as despesas realizadas com inovação tecnológica. Entre as exigências legais, está o cadastramento dos projetos de pesquisa no Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), com o envio periódico de informações sobre a evolução dos programas de pesquisa, desenvolvimento tecnológico e inovação.

    Um ponto que merece atenção é a exigência de que o aproveitamento do benefício fiscal deve ser feito durante o ano-calendário em que as despesas foram realizadas, sem possibilidade de diferimento ou aproveitamento posterior. Ou seja, a efetiva obtenção do benefício fiscal exige a avaliação das operações da empresa em relação aos projetos passíveis de gerar os créditos fiscais.

    Benefícios para quais inovações?

    A legislação estabelece renúncias fiscais tanto para as inovações de produto como para as inovações relativas ao processo produtivo. Ou seja, pode-se ter direito ao benefício fiscal da inovação tecnológica mesmo que não haja um produto novo. Na verdade, o objetivo da Lei no. 11.196/2005 é incentivar o surgimento de novas funcionalidades tanto nos produtos como nos processos produtivos. Pode ser, por exemplo, o incremento de qualidade ou de produtividade a um determinado processo de produção. O importante é que o resultado do projeto de inovação possa ser de fato percebido, seja no produto, seja no processo.

    Vale mencionar que a inovação apta a receber o benefício fiscal pode ser desenvolvida por outra empresa ou outra instituição. Ou seja, a legislação não incentiva apenas que as empresas inovem internamente, mas também que contratem outras empresas para a pesquisa e o desenvolvimento de novas funcionalidades em seus produtos e processos.

    Requisitos para o aproveitamento dos benefícios fiscais

    A primeira condição para aproveitar os benefícios fiscais da Lei do Bem é a empresa ser tributada pelo Lucro Real, que é definido pelo art. 6º do Decreto-lei no. 1.598/77 como o “lucro líquido do exercício ajustado pelas adições, exclusões ou compensações prescritas ou autorizadas pela legislação tributária”. Empresas com prejuízo fiscal não podem usufruir dos benefícios da Lei no. 11.196/2005.

    A segunda condição é a comprovação da existência de inovação tecnológica, desenvolvida no Brasil por profissionais brasileiros. O objetivo é averiguar se a mudança no produto ou no processo, produzida no âmbito de um processo de pesquisa e desenvolvimento de inovação, condiz com o conceito de inovação tecnológica definido pelo ordenamento jurídico.

    Segundo o art. 2º do Decreto no. 5.798/2006, que regulamenta a Lei no. 11.196/2005, inovação tecnológica é “a concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado”.

    Em relação à pesquisa tecnológica e ao desenvolvimento de inovação, o Decreto no. 5.798/2006 elenca três tipos de atividade: de pesquisa (básica e aplicada), de desenvolvimento (experimental e industrial) e de apoio técnico.

    Na comprovação da inovação junto ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), é necessário incluir uma descrição do projeto, com o detalhamento das ideias e objetivos, e uma informação sobre a métrica dos ganhos, com cronograma, fluxo “antes / depois” e relato do que gerou qualidade/competitividade. Também devem ser incluídos no processo uma planilha de horas de profissionais, os relatórios das tarefas de pesquisa e desenvolvimento, bem como os contratos e notas fiscais de terceiros.

    Na apresentação do relatório de projetos ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), deve-se atender à seguinte metodologia: histórico do produto ou processo produtivo, características do novo produto ou novo processo produtivo, concepção e implantação.

    Para se aprofundar, veja também:

    Tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributários

    Curso Online | Ferramentas Práticas para Inovar

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    https://endeavor.org.br/incentivos-tributarios-inovacao-tecnologica-como-obte-los/https://endeavor.org.br/?p=27099Tue, 21 Nov 2017 10:12:30 +0000Incentivos tributários à inovação tecnológica: como obtê-los?Entenda como você pode se beneficiar da Lei do Bem para fomentar o ecossistema de inovação no Brasil, por meio de incentivos fiscais. O Brasil tem um sistema tributário reconhecidamente falho no tratamento do investimento produtivo, com escassos mecanismos de fomento. Nesse cenário tão adverso à iniciativa privada, é imprescindível não desperdiçar os raros incentivos ...Endeavor BrasilRenato Giovanini FilhoTue, 21 Nov 2017 08:12:30 +0000Renato Giovanini FilhoIncentivos tributários à inovação tecnológica: como obtê-los?Incentivos tributários à inovação tecnológica: como obtê-los?
    Você delega ou “delarga”? Veja como aprimorar uma habilidade fundamental para a sua liderançaMuitos líderes confundem delegar com transferir responsabilidades ou passar uma tarefa de forma rápida, o que pode ser nocivo para o negócio como um todo. Por isso, separei algumas dicas que considero essenciais para aperfeiçoar esse processo.

    Delegar passando algo para alguém de qualquer jeito é fácil, mas delegar com eficácia não é algo tão fácil assim. Na minha visão, trata-se de uma das habilidades mais complexas a serem desenvolvidas em um líder, porém uma das mais essenciais e fundamentais para o crescimento das pessoas e da organização.

    No meu entendimento, a habilidade em si não é tão difícil de ser aprendida. Agora, o que está por trás, aquilo que sabota de forma inconsciente, isso sim, é algo que requer sua atenção total, empreendedor. E é disso que quero falar neste espaço.

    Vejo a delegação como o seguinte processo: "O de passar algo a ser feito para alguém, em forma de desafio, para que essa pessoa se desenvolva e cresça com isso, compartilhando com ela a responsabilidade pelo resultado do que é feito". Isto é importante lembrar, porque muita gente acaba confundindo, acreditando que delegar é passar a responsabilidade, e isso pode levar à armadilha de delargar, tipo, eu passo a responsabilidade e depois eu cobro. Ora, quando transferimos uma tarefa para um colaborador, não deixamos de ser responsáveis por ela.

    Contratar já é delegar

    Entendo a atividade de delegar também, como uma das primeiras e mais importantes habilidades que devem ser desenvolvidas por qualquer empreendedor. Porque na medida em que o negócio cresce e que você começa a contratar as pessoas, você está delegando algo, você já está transferindo um conjunto de atribuições -- compartilhando a responsabilidade com essa pessoa para o novo cargo, a nova função.

    Por exemplo, quando contrata uma pessoa para o departamento financeiro: você delega uma série de atividades da área, mas a responsabilidade pelo todo continua sendo sua.

    E para que o ato de delegar ocorra da melhor forma possível, acredito que quatro passos fundamentais devam ser respeitados:

    1 - É preciso ter clareza do que se vai pedir, da tarefa a ser delegada; Este ponto muitas vezes deixa margens a dúvidas, pois sem clareza do que deseja, quando a pessoa retornar com a atividade realizada, pode ser que não atenda o que era necessário, e você pode dizer: "Não era bem isso que eu queria ou estava pensando."

    2 - É preciso saber exatamente quem poderá executar essa tarefa; saber qual a pessoa certa para aquele job; nesse caso, se cairmos na armadilha de escolher quem está mais disponível, em vez de quem está mais preparado para atividade, corremos o risco de desmotivar a pessoa e nos frustramos com o resultado.

    3 - Deixar claro quais são os recursos e os limites para essa pessoa. Retomando o exemplo da área financeira: o colaborador precisa saber até onde pode ir. Até onde pode atuar, dentro de limitações ou regras. Como exemplo, seguir os valores da empresa, as leis, ter um orçamento definido, o tamanho do time que a pessoa terá à disposição, etc.

    Deixar tudo isso claro é fundamental para que o seu processo de delegação tenha margens menores para erro. E um ponto que destaco aqui, como quarto passo, são os encontros periódicos com seus “delegados” para o follow-up, para se fazer um alinhamento. De quanto em quanto tempo vocês vão se encontrar para azeitar as atividades e para que você tome pulso do andamento?

    Quando não cumprimos qualquer um desses passos, a nossa delegação corre o risco de não ser tão eficaz. Delegou? Então deixe seus colaboradores trabalharem

    Então, cumpridas essas etapas, de ter clareza do que, saber quem e quais os limites, vem outro aspecto fundamental da delegação: dar autonomia, para somente alinhar alguns pontos nas reuniões de follow-up. É super importante deixar que seu time se sinta à vontade para tocar o trabalho, para que possam usar todo o seu potencial. Uma grande dica é delegar o QUE precisa ser feito e deixar o COMO deve ser feito com a pessoa, dando liberdade para ela usar os recursos que ela tem disponível dentro dos limites pré-estabelecidos.

    Agora, isso depende de um ponto delicado: a confiança. Que, claro, sofre a influência da complexidade da tarefa a ser delegada.

    A meu ver, existem dois tipos de confiança -- o quanto confiamos no caráter de uma pessoa, e nesse caso, se não existe esse tipo de confiança, não faz sentido ter essa pessoa no time; e o quanto confiamos na sua capacidade para realizar algo, no seu potencial para superar um desafio específico. Neste caso, precisamos ter consciência sobre o tempo de cada um, para que possamos delegar a tarefa certa para a pessoa certa, para um resultado de qualidade no prazo desejado. Afinal, pode ser que ela não consiga agora, mas que daqui algum tempo ela consiga, pelo fato de ter desenvolvido determinadas habilidades, e o desafio de algo novo é um ótimo caminho para isso.

    Agora, quando você confia, quando dá um desafio para a pessoa certa de que ela poderá cumpri-lo, todos saem ganhando. A pessoa, cresce com a superação; você, como próprio líder, terá mais tempo livre para se dedicar a pontos estratégicos; e a empresa, crescerá também com o crescimento de todos.

    Por trás da confiança, há uma fator determinante que é ainda mais profundo: o nosso mindset, que é a forma como estamos programados para funcionar, e ele é formado por um conjunto de crenças e valores que podem favorecer ou dificultar, neste caso, o nosso processo de delegação.

    E posso afirmar por experiência própria: a maioria dos líderes “empaca” por causa do mindset. Por não se conhecerem direito, permitem que os seus padrões mentais sabotem a delegação. Por isso, não tenho dúvidas de que o ponto-chave para um processo mais efetivo vai além de desenvolver a Habilidade, é necessário chegar a níveis mais profundos de autoconhecimento.

    Quando não nos conhecemos bem, sem perceber, experimentamos sentimentos nocivos diante do ato de delegar. Insegurança, falta de confiança, preocupação, frustração, etc. E muitas vezes sequer imaginamos a origem desses sentimentos; não fazemos ideia.

    Acredito que aí resida a diferença entre o delegar, de fato, e o que chamo de “delargar”. Acredito também que delegação é um processo de investimento de tempo, pois ao dedicar atenção para todos esses pontos, procurando se conhecer mais, tenho certeza que você conseguirá aprimorar o seu processo de delegação, gerando um ganha-ganha-ganha -- Quando compartilho a responsabilidade, gero um desafio para alguém, tenho como resultado, ganho do meu tempo além do meu crescimento, o da pessoa e consequentemente o crescimento do meu negócio.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Online | Liderança de dentro para fora: como criar times de alta performance

    eBook | Liderança Inspiradora: inovando na gestão de pessoas

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    https://endeavor.org.br/voce-delega-ou-delarga-veja-como-aprimorar-uma-habilidade-fundamental-para-sua-lideranca/https://endeavor.org.br/?p=27104Mon, 20 Nov 2017 10:32:52 +0000Você delega ou “delarga”? Veja como aprimorar uma habilidade fundamental para a sua liderançaMuitos líderes confundem delegar com transferir responsabilidades ou passar uma tarefa de forma rápida, o que pode ser nocivo para o negócio como um todo. Por isso, separei algumas dicas que considero essenciais para aperfeiçoar esse processo. Delegar passando algo para alguém de qualquer jeito é fácil, mas delegar com eficácia não é algo tão ...Endeavor BrasilFabio Di GiacomoFri, 16 Feb 2018 16:35:23 +0000Fabio Di GiacomoVocê delega ou “delarga”? Veja como aprimorar uma habilidade fundamental para a sua liderançaVocê delega ou “delarga”? Veja como aprimorar uma habilidade fundamental para a sua liderança
    Semana Global do Empreendedorismo: mais de 1.000 atividades espalhadas pelo BrasilDe 13 a 19 de novembro, o mundo inteiro só vai falar sobre Empreendedorismo. E você é nosso convidado para participar do debate.

    Olhe ao seu redor. O celular que está no seu bolso. A cadeira que você senta. O prédio onde você está. E até as roupas que você usa. As maiores invenções do mundo foram criadas por empreendedores. Homens e mulheres de todas as idades, épocas e partes do mundo, dispostos a imaginar o que parecia impossível -- e torná-lo real.

    O empreendedor é um ser revolucionário por natureza: alguém que, a despeito dos muitos percalços do caminho, cria diariamente o novo. Questiona as antigas formas de pensar, agir e fazer, e cria soluções inteligentes que mudam a vida das pessoas. Se há 17 anos, empreendedorismo não constava nem no dicionário português, hoje é ferramenta de transformação.

    Essa revolução já começou! E esse é o nosso convite para você também fazer parte dela.

    Conheça o movimento da SGE e participe das atividades que acontecem durante todo o mês de novembro.

    O que é a Semana Global do Empreendedorismo?

    A SGE é um movimento global presente em mais de 160 países que reúne as pessoas para falar do empreendedorismo como motor para o desenvolvimento econômico e social. Pouco se sabe sobre o futuro do nosso planeta, mas tudo indica que ele será moldado por aqueles que empreendem.

    Entre os dias 13 e 19 de novembro, todas as pessoas que também acreditam nessa causa se conectam em eventos, workshops, atividades e debates para encontrar maneiras práticas e viáveis de transformar o Brasil por meio do empreendedorismo. Podem ser iniciativas isoladas ou grandes coletivos, cada um em um lugar diferente do país -- das capitais ao interior -- promovendo e engajando a comunidade local para construirmos cidades mais empreendedoras.

    Como posso participar?

    No site da Semana Global do Empreendedorismo, você vai encontrar o Calendário de Atividades do mês e pode filtrar por formato de evento, data ou cidade. As atividades variam de competições de grande porte a encontros de redes menores, como oportunidades para conectar participantes a potenciais colaboradores, mentores e até mesmo investidores, inspirando o debate e abrindo novas oportunidades de networking.

    Destaques da Agenda Day1: quatro histórias empreendedoras para te inspirar a seguir em frente

    Quando? 23 de novembro, às 9h30

    Quanto? Gratuito

    Onde? Transmissão Online no Portal da Endeavor

    Por que participar? Muitos dizem que o ano já acabou, que o Natal está logo ali e 2018 está batendo à porta. Mas quem empreende sabe: ainda tem muito 2017 pela frente! Por isso, antes de começarem as retrospectivas que nos fazem olhar para trás, queremos convidá-lo a continuar seguindo em frente. Conheça quatro histórias de empreendedores e empreendedoras que sempre tiveram energia para continuar em frente, mesmo quando as montanhas pareciam ficar cada vez maiores. E inspire-se a ir muito além na sua jornada!

    Inscrições pelo site

    Semana de Impacto do Impact Hub Beagá Quando? De 13 a 17 de novembro, a partir das 18h30. Quanto? Cada meetup tem o ingresso de R$ 15,00 e o evento completo de cinco dias sai por R$50,00. O dinheiro arrecadado será usado exclusivamente para a produção dos eventos. Onde? Impact Hub de Belo Horizonte Por que participar? Essa semana quer propor um novo olhar sob as empresas. São workshops, pitchs, meetups e happy hours que irão tratar exclusivamente de empresas, ações e ideias que causam impacto socioambiental em Belo Horizonte. Na agenda, os temas vão de investimento e mindfulness até criação de negócios inspirados pelas Metas do Milênio.

    Inscrições e mais informações nesse link.

    Fórum de Educação Empreendedora

    Quando?

    23/11 - Mato Grosso do Sul

    23/11 - Acre

    24/11 - Rio Grande do Sul

    Quanto? Gratuito

    Por que participar?

    O fórum de Educação Empreendedora é uma solução educacional voltada para a formação contínua dos professores e demais profissionais da educação capacitados para trabalharem com os cursos do Sebrae para a educação básica. O evento tem por foco a promoção do desenvolvimento contínuo dos participantes, bem como estabelecer uma rede social de encontros planejados que reúnem diversos representantes da área educacional.

    Inscrições pelo site do SEBRAE.

    SEBRAE PE: Semana de atividades na Prefeitura

    Quando? De 13 a 17 de novembro

    Quanto? Gratuito

    Onde? Estacionamento da Prefeitura | Av. Cais do Apolo, 925, bairro do Recife.

    Por que participar? São atividades práticas que acontecem das 8h às 17h todos os dias da semana e que falam de temas variados como vendas pelo Whatsapp e Instagram, Controle Financeiro e Planejamento de Vida para Empreendedores.

    Inscrições gratuitas no local.

    Fórum Brasileiro de Microempreendedorismo

    Quando? 24/11, das 9:30 às 12:50

    Quanto? Gratuito

    Onde? Transmissão Online

    Inscreva-se aqui para assistir online

    Por que participar?

    O evento, que é uma iniciativa do Bank of America Merrill Lynch e Aliança Empreendedora, busca reconhecer, conectar, inspirar efortalecer o ecossistema de apoio ao microempreendedor. A programação inclui o lançamento da pesquisa do primeiro Mapa do Apoio ao Microempreendedor Brasileiro e o Mapa Digital, além disso, terá um momento de Painel Inspiração onde serão discutidos as diversas temáticas relevantes que integram o cenário de microempreendedorismo no Brasil, como: empreendedorismo feminino, empreendedorismo jovem, afro-empreendedorismo e empreendedorismo rural e floresta.

    Feira de Miniempresas do Company of the Year

    Quando? 28/11, das 10h00 às 17h00

    Onde? Shopping Eldorado – São Paulo/ SP

    Por que participar?

    O Company of the Year é uma premiação anual da Junior Achievement que escolhe as melhores Miniempresas das Américas (Canadá, América Latina e Caribe) – e que a cada ano é realizada em um país diferente. Esse ano a cidade escolhida para sediar o evento é São Paulo. Jovens de 15 países (entre eles México, Canadá, Jamaica, Brasil e Granada) estarão na Feira de Miniempresas e terão a oportunidade de mostrar para o público suas soluções e ideias inovadoras.

    Aberto ao público

    Veja mais atividades diretamente no Calendário da Semana Global do Empreendedorismo.

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    https://endeavor.org.br/semana-global-empreendedorismo-mais-de-1-000-atividades-espalhadas-pelo-brasil/https://endeavor.org.br/?p=27231Mon, 13 Nov 2017 22:18:07 +0000Semana Global do Empreendedorismo: mais de 1.000 atividades espalhadas pelo BrasilDe 13 a 19 de novembro, o mundo inteiro só vai falar sobre Empreendedorismo. E você é nosso convidado para participar do debate. Olhe ao seu redor. O celular que está no seu bolso. A cadeira que você senta. O prédio onde você está. E até as roupas que você usa. As maiores invenções do ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 16 Nov 2017 13:17:35 +0000Endeavor BrasilSemana Global do Empreendedorismo: mais de 1.000 atividades espalhadas pelo BrasilSemana Global do Empreendedorismo: mais de 1.000 atividades espalhadas pelo Brasil
    Day1 na Semana Global do Empreendedorismo: acredite, ainda há muito por virAssista online e gratuitamente ao principal evento de inspiração para empreendedores: o Day1 especial da Semana Global do Empreendedorismo, no dia 23 de novembro, a partir das 9h30.

    Muitos dizem que o ano já acabou, que o Natal está logo ali e 2018 está batendo à porta. Mas quem empreende sabe: ainda tem muito 2017 pela frente! Por isso, antes de começarem as retrospectivas que nos fazem olhar para trás, queremos convidá-lo a continuar seguindo em frente.

    No dia 23 de novembro, a partir das 9h30, em comemoração à Semana Global do Empreendedorismo, acontece mais uma edição do Day1: o evento de histórias empreendedoras da Endeavor.

    Nele, sobem ao palco empreendedores que sempre tiveram energia para continuar em frente, mesmo quando as montanhas pareciam ficar cada vez maiores. Eles poderiam ter estacionado em várias partes da jornada, principalmente quando eram chamados de loucos, ou quando os outros diziam que eles já tinham "chegado lá". Mas escolheram seguir. Talvez porque enxergassem no horizonte um sonho grande a se realizar. Ou talvez porque concordassem com o que Guimarães Rosa dizia: "O real não está nem na saída e nem na chegada; ele se dispõe para a gente é no meio da travessia."

    O que é o Day1?

    O Day1 é o dia que chacoalha a nossa vida. Que nos faz perder o equilíbrio por um instante e quase cair para trás. Uma situação, um clique ou uma certeza que nos tira do prumo e nos coloca na jornada em busca de algo maior. Desse dia em diante, não queremos mais cruzar os braços e permanecer por muito tempo no mesmo lugar. Muito menos desistir para voltar atrás. Depois de viver o Day1, você só consegue andar em uma direção: para frente. Se ele o faz ter certeza de que está no caminho certo, é hora de apertar o passo. Mas se indica que você pegou a direção errada, esse é o convite para você mudar de rota.

    Quem são os confirmados do Day1?

    Adriana Barbosa Empreendedora da Feira Preta

    Depois de perder o emprego em uma gravadora, Adriana começou a vender roupas em feiras de rua. Aí teve uma ideia: criar um negócio que desse visibilidade e protagonismo aos empreendedores negros. Criou, então, a Feira Preta.

    Darci Schneid Empreendedor Endeavor da Sirtec

    Darci nasceu em uma cidade sem luz elétrica, em que picolé só se comia em dias de inverno. Saiu do interior do Rio Grande do Sul, de cidade em cidade, perseguindo sua vocação de empreendedor. E hoje, a Sirtec leva energia elétrica para as famílias que não têm.

    Lito Rodriguez Empreendedor Endeavor da Drywash

    Antes de completar 20 anos, Lito foi demitido da empresa do próprio pai. Mas o que poderia ser um evento traumático foi pra ele o impulso para seguir em frente. Saiu de lá com uma certeza: a de que ele nasceu para empreender.

    Como participar?

    Inscreva-se nesse link para assistir online e ao vivo à transmissão online no dia 23 de novembro, a partir das 9h30.

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    https://endeavor.org.br/day1-na-semana-global-empreendedorismo-acredite-ainda-ha-muito-por-vir/https://endeavor.org.br/?p=27154Wed, 08 Nov 2017 20:24:13 +0000Day1 na Semana Global do Empreendedorismo: acredite, ainda há muito por virAssista online e gratuitamente ao principal evento de inspiração para empreendedores: o Day1 especial da Semana Global do Empreendedorismo, no dia 23 de novembro, a partir das 9h30. Muitos dizem que o ano já acabou, que o Natal está logo ali e 2018 está batendo à porta. Mas quem empreende sabe: ainda tem muito 2017 ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 21 Nov 2017 11:23:26 +0000Endeavor BrasilDay1 na Semana Global do Empreendedorismo: acredite, ainda há muito por virDay1 na Semana Global do Empreendedorismo: acredite, ainda há muito por vir
    Tendências de consumo e varejo para 2018BRMALLS Partners, programa de aceleração para scale-ups liderado pela BRMALLS, em parceria com a Endeavor. Conheça as tendências que vão impactar os setores de consumo e varejo em 2018. É uma oportunidade de ouvir alguns dos maiores nomes do setor! A programação traz nomes com uma vasta bagagem de negócios, além de um Day1 inédito:
    • Bernardo Ouro Preto, cofundador do grupo St. Marche
    • Caito Maia, fundador da Chilli Beans
    • Guilherme Azevedo, cofundador do dr.consulta
    • Luiz Marinho, sócio-diretor da GS&Malls
    • Roberto Bielawski, fundador da rede de restaurantes Viena, Ráscal e Cortés
    • Day1 com Mario Chady, fundador do Grupo Trigo, holding do Spoleto, Koni Stores, Domino’s e Gurumê.
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    https://endeavor.org.br/ao-vivo-tendencias-de-consumo-e-varejo-para-2018/https://endeavor.org.br/?p=27136Tue, 07 Nov 2017 22:38:06 +0000Tendências de consumo e varejo para 2018Assista ao lançamento do BRMALLS Partners, programa de aceleração para scale-ups liderado pela BRMALLS, em parceria com a Endeavor. Conheça as tendências que vão impactar os setores de consumo e varejo em 2018. É uma oportunidade de ouvir alguns dos maiores nomes do setor! A programação traz nomes com uma vasta bagagem de negócios, além ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 08 Dec 2017 14:55:39 +0000Endeavor BrasilTendências de consumo e varejo para 2018Tendências de consumo e varejo para 2018
    Como inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?Impacto social, autonomia e colaboração são os principais componentes de uma cultura guiada por um propósito que promove a inovação disruptiva.

    Empresas inovadoras se beneficiam de um ciclo de feedback positivo: elas têm um propósito bem definido que atrai profissionais criativos, e a sua cultura "única" faz toda a equipe se apaixonar, aumentando a capacidade de inovar em cada um. O impacto social do trabalho, a adrenalina de resolver problemas desafiadores, o senso de autonomia, o entusiasmo em colaborar e o desenvolvimento de habilidades são ingredientes fundamentais para uma cultura que promove a inovação disruptiva.

    Receitas, lucros e pipelines de vendas são essenciais para a existência de uma empresa, mas quando você olha para a cultura organizacional das empresas mais inovadoras do mundo, esses raramente estão entre os principais objetivos. As empresas com alto grau de inovação muitas vezes têm ambições mais nobres e um propósito maior que energiza e unifica a equipe. Elas olham para além da simples geração de lucros, objetivando criar valor para todos os seus stakeholders.

    Diferentes estratégias para motivar a equipe -- o que o autor Daniel Pink chama de "Management 2.0" -- são ultrapassadas e simplistas, guiando-se pela lógica do que os americanos definem como "stick and carrot approach" ("sistema da cenoura e do porrete"). Esse sistema de recompensas e punições se refere a uma metáfora bastante usada no mundo corporativo. No século XIX, para fazer um "burro" andar, as pessoas conduziam o animal na base de prêmios ou da força: segurar uma cenoura à frente dele, estimulando-o a ganhar um "prêmio" se fizesse o que o condutor pedisse ou batendo com um chicote, punindo o animal se não obedecesse. Assim, as empresas dão bônus, comissões ou qualquer vantagem material para uma boa performance (as cenouras) e podem demitir, rebaixar ou punir as pessoas por conta de erros (os porretes).

    Mas como o trabalho moderno ficou mais complexo, esse método têm se tornado tão obsoletos quanto o aparelho de fax. Para profissionais criativos, o dinheiro é raramente a principal motivação, e eles frequentemente desprezam a figura de autoridade, em vez de se encolher com medo de uma punição. A inovação requer que as pessoas busquem lá no fundo de si mesmas, incentivadas por um interesse que é intrínseco ao trabalho. "A inovação requer um esforço do próprio colaborador", afirma Tammy Erickson, Executive Fellow em Comportamento Organizacional na London Business School.

    "Você não pode me forçar a inovar. Você não pode dizer: 'Eu exijo que você inove'. Se eu fizer isso, irei buscar lá dentro de mim".

    Para atrair pessoas inovadoras e inspirá-las a buscar a motivação dentro de si, as empresas precisam entender os diferentes caminhos que motivam as pessoas, e precisam dar a elas um senso de propósito autêntico e global que mantém a equipe comprometida, apaixonada e com energia. Não existe uma abordagem única, conta Tammy. "Aceitamos que, no marketing de consumo, todo mundo quer algo um pouco diferente, mas caímos nessa ridícula ideia de que os colaboradores são motivados pela mesma coisa. Não é o que acontece quando somos clientes, e nem como funcionários".

    Como as pessoas podem reconhecer um propósito por trás do seu trabalho? Tammy acredita que há cinco tipos de profissionais. Para o primeiro tipo, o trabalho nunca será uma prioridade. Eles podem ser bons funcionários -- muitas vezes responsáveis e trabalhadores --, mas o seu foco está em outro lugar; estão pensando na família, muitas vezes; ou até em hobbies e outros passatempos mais "criativos". Muitas vezes, são ótimos para cargos do tipo "plug-in, plug-out" (liga/desliga), especialmente os administrativos ou aqueles relativos a back-office. Eles geralmente trabalham duro porque o seu trabalho traz segurança para sua vida pessoal, sua principal fonte de significado. Mas eles raramente são as pessoas criativas de que os "disruptores" mais precisam.

    "Tem outra categoria de pessoas que são muito preocupadas com a causa social do seu trabalho", explica Tammy. "Estou fazendo algo que está mudando o mundo, algo que tenha significado, estou construindo algo que vai ficar na história?" Programadores, tecnólogos, arquitetos e engenheiros são alguns exemplos desse tipo.

    O terceiro grupo é motivado por um senso de estabilidade e progresso, e isso vem à tona quando as empresas lhe oferecem um plano bem definido para se desenvolver e crescer profissionalmente com o passar do tempo. O quarto tipo tem um forte espírito de equipe, motivando-se pela colaboração dos outros, e o quinto é o grupo dos "tomadores de risco". "Eles querem ver que estão desafiando limites. Eles reconhecem que a sua queda pode ser grande, mas eles são atraídos pela ideia de que a vitória é enorme", ela conta.

    Não é uma surpresa dizer que os tipos "engajado para mudar o mundo" e o "tomador de risco" são essenciais para os disruptores. São as figuras que desafiam as regras, provocam a disrupção internamente na empresa e, geralmente, "causam barulho", como diz Seth Godin, o autor de livros best-sellers sobre negócios e empreendedorismo.

    Você sabe reconhecer cada tipo logo que vê. Edward Twiddy, chief innovation officer do Atom Bank, um banco digital no Reino Unido, diz que existe um determinado tipo de personalidade que consegue promover a inovação. "Podemos descobri-los imediatamente quando eles surgem", ele afirma. "São aqueles que estão loucos para quebrar as regras e veem novos jeitos de fazer melhor".

    Edward diz que uma de suas melhores contratações foi uma jovem que antes trabalhava para um pequeno serviço de táxi focado no deslocamento de passageiros até pubs e casas noturnas. Ela reformulou o negócio, criando um programa de treinamento para motoristas, limpando os carros e registrando-os como veículos corporativos, e por fim, expandindo a frota de 7 para 150 táxis. Quando ela deixou essa empresa em busca de um emprego na área financeira, Edward a contratou como líder da equipe de atendimento ao cliente, apesar de ela quase não ter experiência no setor bancário. "É o tipo de talento que você deseja ter no seu time".

    Propósito na frente do lucro

    Os cínicos podem rir só de ouvir falar em "propósito" e "significado" no mundo dos negócios. As pessoas trabalham por causa de um salário, eles vão dizer, e para pagá-las, as empresas buscam o lucro. Se o trabalho tem um significado, isso passa a ser algo secundário.

    O contrário pode ser verdade. Em algumas das empresas ou grupos mais bem sucedidos e disruptivos do mundo, o propósito vem bem antes do lucro. De acordo com Daniel Pink, em seu livro best-seller, Drive, a Wikipedia, o WordPress e o Firefox foram desenvolvidos por voluntários, sem qualquer tipo de remuneração ou por meio de modelos de código aberto, em que muitos dos principais contribuidores não receberam nada por isso, nem mesmo reconhecimento.

    Eles estavam interessados na natureza do problema, no processo de colaboração, ou na visão utópica que a tecnologia tem (isso com certeza é verdade para pais da internet, como Tim Burners Lee). Em resumo, todos esses objetivos que Tammy e os demais falaram são elementos motivadores intrínsecos. E os seus resultados estão longe de ser algo trivial: a Wikipedia é atualmente a enciclopédia que as pessoas mais usam no mundo, o WordPress é usado por um quarto dos sites da internet, e o Apache, o servidor web mais usado no mundo, é desenvolvido e mantido por uma comunidade aberta de desenvolvedores.

    Meritocracia e Transparência

    Embora o framework dos cinco tipos de pessoas seja um conhecimento útil, é verdade também que o fato de as pessoas possuírem certas necessidades em comum é fundamental para uma cultura organizacional saudável que extrai o melhor de cada pessoa. Uma dessas necessidades é a autonomia.

    Hierarquias rígidas não têm o mesmo encanto, por isso as empresas inovadoras constroem uma estrutura mais aberta e meritocrática.

    Quando Darren Childs assumiu o cargo de CEO da UKTV em 2010, um dos seus principais objetivos era construir uma cultura corporativa que gerasse um fluxo de boas ideias regularmente. Isso significava mudar radicalmente a estrutura organizacional e o dia a dia da operação da empresa. Darren acabou com uma estrutura que era mais tradicional, hierárquica e controladora, o que, em suas palavras, "tem mais a ver com a revolução industrial do que a 'revolução digital'", defendendo um ambiente mais aberto e colaborativo em que todos trabalham para discutir e trazer ideias.

    "O novo ambiente permite colaboração e ideias que vêm de qualquer lugar", diz Darren. "Um dos caminhos para promovermos a disrupção do mercado é cada vez mais ter grandes ideias criativas".

    A transformação da cultura corporativa valeu a pena. Durante a sua gestão, a UKTV lançou novos canais, produtos de programação não-linear e de vídeo on-demand, criou uma série de programas de sucesso e fez parcerias, como as operadoras de TV paga europeias BT e Sky do Reino Unido (não é a mesma do Brasil). Audiência, faturamento e lucro dispararam, provando que 2015 foi o ano mais bem sucedido nos 23 anos de história da UKTV. "A nossa cultura é o maior colaborador do nosso sucesso financeiro", diz Dareen. "Focar na cultura organizacional é uma das coisas mais importantes que um líder pode fazer para mudar performance e resultados".

    É também um dos maiores desafios de inovação que os líderes empresariais enfrentam atualmente. As culturas corporativas muito enraizadas prejudicam os esforços de inovação e tentam "agradar" quando estão diante de uma disrupção. Os líderes de negócio estão tentando diversas estratégias para reinventar sua cultura e melhorar o processo de inovação. Empresas como Cisco, Coca-Cola e GE lançaram programas de "startups internas", em que equipes trabalham em uma "bolha empreendedora" para estimular a criatividade. Outras, incluindo a Booz Allen e a UKTV, lançaram concursos no estilo do programa Shark Tank, em que funcionários fazem um pitch de ideias para melhorar o negócio e a melhor delas recebe apoio e financiamento.

    "Grandes ideias podem vir de qualquer lugar", diz Dareen, que observa que mais de 70% dos seus colaboradores inscreveram suas ideias no programa trimestral da empresa, o "Innovation Pot", um fundo que já financiou diversos projetos de sucesso.

    Um exemplo que vale a pena destacar é uma campanha para mídias sociais para estreia do programa Most Haunted, em 2015, um reality show sobre caçadores de fantasma. Um colaborador sugeriu que eles fizessem um live dos bastidores do programa no canal do YouTube da emissora, ao longo da atração ao vivo. Essa segunda janela atraiu cerca de um milhão de visualizações e gerou 14 milhões de tuítes, de acordo com Darren, fazendo com que fosse uma das maiores iniciativas em redes sociais que a empresa já realizou. É uma confirmação, ele diz, de que uma grande inovação não está restrita aos cargos C-level. "Todos na UKTV sabem que podem contribuir com ideias e que eles serão recompensados por suas contribuições. Isso os habilita a pensar diferente em prol da empresa e propicia um novo aprendizado para todos nós".

    O reconhecimento é um segundo atributo de uma cultura organizacional que pode impulsionar os disruptores. À medida que as empresas aumentem e o trabalho passe a ficar naturalmente mais complexo, as pessoas podem começar a sentir que estão perdidas dentro de uma máquina -- correndo o risco de estar perto de uma cultura do tipo "clock-in, clock-out" (batendo ponto), algo de que os disruptores e inovadores fogem. Ajudar os indivíduos a ver o impacto direto do seu trabalho é vital para uma cultura de inovação. As empresas devem encontrar constantemente maneiras de dar reconhecimento às pessoas pelo trabalho que elas fazem, diz Darren.

    "A maior lição que aprendemos com a construção de uma cultura inovadora é que você não deve fazer projetos tão grandes a ponto de perder a contribuição de cada indivíduo", diz Edward.

    Ao contrário: quebre cada projeto em partes menores, possibilitando que as pessoas tenham uma "atitude de dono" em relação ao seu trabalho, deixando elas experimentarem diversas ideias rapidamente. Ele acredita que isso ajudou a cultura de inovação da empresa desde a plataforma lúdica desenvolvida por suas equipes até as ferramentas de identificação biométrica - em vez dos aplicativos de banco tradicionais.

    Principais descobertas
    • Inovação e propósito andam de mãos dadas. Para atrair e reter pessoas inovadoras, as empresas precisam de um senso de propósito global e autêntico que mantém a equipe com energia, comprometida e apaixonada pelo que faz.
    • É provável que surjam novas ideias ao dar voz aos colaboradores por meio de concursos.
    • Um desafio da empresa moderna é que sua equipe, e suas ideias, podem se "perder”. Ajudar cada um a ver o impacto direto de seu trabalho, seja em termos de produtos ou serviços, é vital para uma cultura de inovação.
    Para se aprofundar, veja também: eBook Gestão da Inovação Curso Gratuito |  Ferramentas Práticas para Inovar ]]>
    https://endeavor.org.br/como-inspirar-sua-equipe-inovacao/https://endeavor.org.br/?p=27051Tue, 07 Nov 2017 15:44:27 +0000Como inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?Impacto social, autonomia e colaboração são os principais componentes de uma cultura guiada por um propósito que promove a inovação disruptiva. Empresas inovadoras se beneficiam de um ciclo de feedback positivo: elas têm um propósito bem definido que atrai profissionais criativos, e a sua cultura “única” faz toda a equipe se apaixonar, aumentando a capacidade ...Endeavor BrasilEYTue, 07 Nov 2017 13:44:27 +0000EYComo inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?Como inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?
    Precisamos nos tornar cofundadores do Brasil: o que o empreendedor aprende em IsraelIsrael tinha tudo para dar errado. Mas foi sua cultura empreendedora que fez dela uma ‘startup nation’.

    • Viajei para Israel recentemente para entender a fundo o que levou um país pequeno que lutou muito a se tornar a nação mais empreendedora e inovadora do mundo. Berço de startups como Waze, e tendo 60% do seu território ocupado pelo deserto, Israel é a prova do que o ser humano é capaz de fazer quando quer construir algo com significado.

    É provável que existam mais startups em Israel do que padarias no Brasil, além do país ter mais empresas na Nasdaq do que qualquer outra nação no mundo.

    Mas por que Israel? A explicação está na história recente do país, que foi fundado em 1948 e precisava ser construído do zero e de forma rápida. Quando seus criadores assumiram a empreitada, todo mundo sabia que só existia uma chance. Eles teriam de enfrentar a hostilidade dos países ao redor e a concorrência dos árabes para tomar posse do território, sem margem para errar. Só tinham uma chance de fazer o país dar certo. E precisavam agir rápido para não perdê-la.

    Esse sentimento de medo gera um alto senso de urgência, o que é muito positivo também pra quem está empreendendo. A sensação de que essa é sua única chance de fazer o negócio dar certo, cria uma vontade enorme de fazer, em vez de ficar planejando. No fundo, o sentimento de perda -- para o concorrente, por exemplo -- nos faz tomar decisões mais rápidas, colocar em movimento nossas ideias e aprender com a execução.

    Com isso, toda a população teve que se envolver na construção de escolas, estradas, estrutura de governo, entre outras coisas.

    Quando as pessoas são cofundadoras de um país, criar uma empresa fica muito mais fácil.

    O mais interessante é perceber que a formação cultural do país impulsiona os valores que fomentam o empreendedorismo, por meio de duas instituições: o exército e a religião.

    A guerra contínua gera um amadurecimento rápido dos jovens empreendedores. Para sempre estarem preparados, todos (homens e mulheres) têm de ficar no mínimo 3 anos em treinamento militar pesado no exército. Como resultado disso, os jovens de 17 anos são expostos à complexidade da vida e, quando saem dessa experiência, estão prontos para a guerra e também para o mundo brutal e competitivo que vivemos. É nesse momento, que os valores são enraizados e moldam a visão de mundo dos israelenses.

    Valores que são, essencialmente, empreendedores:

    • Cumpra sua missão, independentemente de como vai fazer;
    • Faça mais do que planeja;
    • A morte está sempre perto, por isso, seja intenso na sua vida.

    Além disso, o judaísmo como religião dominante do país promove a cultura do questionamento. Se hoje, eles são considerados os empreendedores mais inovadores do mundo, em parte, isso se deve à liberdade de questionar qualquer modelo existente. Por um lado, isso é extremamente positivo porque cria ambientes abertos à inovação. Por outro, essa característica impede que eles conduzam o negócio até a fase de escala e crescimento. É muito comum que os empreendedores israelenses desenvolvam e testem uma nova solução, para depois, vendê-la a uma organização maior que vai dar escala global. O melhor exemplo disso é o Waze que só atingiu o mercado global, depois de ter sido adquirido pelo Google.

    Uma das empresas que nós conhecemos, liderada por Shai Agassi, é exemplo disso. O empreendedor que já trabalhou com Steve Jobs, presidiu a SAP e foi um dos inventores do carro elétrico, agora investe em uma startup que tem como objetivo prolongar a existência humana. Isso mesmo, ele aposta suas fichas em uma empresa que quer nos tornar imortais.

    O que mais me marcou na conversa que tivemos com Shai é o profundo interesse que ele tem em resolver os problemas da humanidade. Se o nosso maior exemplo de empreendedor ambicioso é Elon Musk, Shai Agassi é a prova de que existem mais pessoas pelo mundo sonhando com um futuro completamente diferente para a humanidade. Ter ele como referência me encheu ainda mais de confiança para realizar o sonho grande da ACESSO: Criar um novo Google a partir do Brasil. Quem disse que será impossível?

    O que mais me encanta dessa viagem para Israel é trazer na bagagem atitudes e comportamentos de um povo com uma história completamente diferente da nossa, mas que nos serve de inspiração e referência. Na minha visão, temos que nos tornar bons copiadores. Mentalmente, nós podemos copiar os efeitos de pessoas e culturas que admiramos, mesmo não tendo vivido as causas. O próprio Jorge Paulo Lemann conta que não construiu nada do zero: a cultura da Ambev foi totalmente inspirada no que ele viu funcionar no Walmart e no Goldman Sachs, por exemplo. É desse caldeirão cultural que podemos construir uma cultura mais empreendedora por aqui.

    Precisamos plantar em nossos próprios ecossistemas as pequenas sementes que podem mudar o nosso país. E quem sabe, assim, também nos tornarmos cofundadores do Brasil.

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    https://endeavor.org.br/precisamos-nos-tornar-cofundadores-brasil-o-que-o-empreendedor-aprende-em-israel/https://endeavor.org.br/?p=26811Wed, 01 Nov 2017 12:29:32 +0000Precisamos nos tornar cofundadores do Brasil: o que o empreendedor aprende em IsraelIsrael tinha tudo para dar errado. Mas foi sua cultura empreendedora que fez dela uma ‘startup nation’. Viajei para Israel recentemente para entender a fundo o que levou um país pequeno que lutou muito a se tornar a nação mais empreendedora e inovadora do mundo. Berço de startups como Waze, e tendo 60% do seu ...Endeavor BrasilDiego Torres MartinsMon, 06 Nov 2017 17:47:07 +0000Diego Torres MartinsPrecisamos nos tornar cofundadores do Brasil: o que o empreendedor aprende em IsraelPrecisamos nos tornar cofundadores do Brasil: o que o empreendedor aprende em Israel
    “Você só perde para você mesmo”: 12 lições do Scale-Up Summit 2017Se até os anos 2000, a palavra "empreendedorismo" não existia no dicionário, o Scale-Up Summit, do último dia 27/10, deu a ela um novo significado. Confira os aprendizados do evento e veja como é possível ressignificar o seu papel na transformação do Brasil.

    Depois de 10 horas de conteúdo inédito, ao longo de 13 painéis e 4 mentorias online, não seria possível ter um sono tranquilo. As ideias compartilhadas ao longo do Scale-Up Summit, para mais de 1.000 pessoas presencialmente, e 35 mil assistindo online, ganharam uma nova dimensão de significados, estímulo e responsabilidade, por todos aqueles que movem o Brasil para a frente.

    Ficou claro que o crescimento só acontece quando você tem gente boa ao seu lado. Que o propósito é combustível para ganhar velocidade. E o empreendedor é aquela pessoa movida pelo desafio, mas impulsionada pela sua capacidade de gerar oportunidades.

    Se você perdeu algum pedaço do Scale-Up Summit, pode assistir na íntegra ao evento dando play no vídeo acima. Todo o evento foi inspirado no conceito de Blitzscaling, um framework desenvolvido por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, que explica o crescimento exponencial das maiores empresas do mundo. Nele, todas as empresas começam como Famílias e, ao crescerem, vão assumindo o tamanho de Tribos, Vilas, Cidades e Nações.

    Ao longo dos painéis, você vai identificar as dores e desafios de cada empreendedor ao mudar de estágio e se preparar para o próximo passo. Desafios que também podem ser os seus. São ideias que provocam incêndios no pensamento, o fazem rever a estratégia, repensar seu modelo de negócio e refletir sobre o seu impacto no mundo.

    Você está preparado? Então, vamos a elas!

    "São os fundadores resilientes de hoje que criam as empresas épicas de amanhã." Por Geoff Ralston, da Y Combinator

    O que faz com que algumas poucas empresas tornem-se negócios de US$ 1 bilhão? São as pessoas, a cultura, a solução? Geoff, da aceleradora de negócios Y Combinator, investe em diversas empresas, em setores diferentes, e tenta, há anos, responder essa mesma pergunta. O americano conversou com fundadores, especialistas do mercado e acadêmicos até descobrir o que procurava. Uma simples palavra, mas com uma força enorme: resiliência.

    A capacidade de ver o lado meio cheio do copo, de fazer mais com menos e de ir além, quando mais ninguém acredita. Empresas como AirBnb e Dropbox são exemplos disso. Elas transformaram momentos de crise em oportunidades e deram a volta por cima. Estando ao lado de empresas como essa que Geoff entendeu que “toda startup vai quebrar em algo, é parte do processo, o que diferencia os grandes é como você lida com esse fracasso”.

    "O que você faz depois de errar é o que separa o empreendedor da pessoa comum." Por Bruno Balbinot, da AMBAR, e Guille Freire, da Trocafone.

    Ler os livros mais recomendados sobre modelos de negócio, completar o canvas, estudar casos de empresas de sucesso. Tudo isso vai ajudá-lo, mas nada substitui a prática. Guille e Bruno viveram na pele as dificuldade de transferir todo seu conhecimento para a vida real, na qual os e-mails não param de chegar e os clientes não são tão óbvios. Os erros foram grandes, mas necessários para que as empresas crescesse e atingisse outro patamar.

    Mas, de acordo com Bruno, são as pedras no meio do caminho que formam os empreendedores: “Você erra o tempo todo, sem parar. O que você faz quando algo dá errado e a diferença entre o empreendedor e o cara normal.” Guille aproveitou o gancho e compartilhou um de seus maiores erros: não ter pensando na cultura desde os primeiros dias da empresa.

    “No MIT, eu aprendi que tínhamos que criar cultura, missão e valores. Mas, na realidade, quando você começa a empreender, você tem tantas preocupações que essa vira a última prioridade. Não olhamos para isso por dois anos e agora vemos o quão errado isso foi”.

    "É preciso colocar olhos novos em crenças antigas." Por Cris Junqueira, do Nubank, e Eric Santos, da Resultados Digitais

    A Nubank teve que contratar, em um mês, 40 novos funcionários. A realidade da RD não é diferente: a empresa mais do que duplicou seu time nos últimos meses. Em meio a um crescimento tão acelerado, encontrar boas pessoas e manter sua cultura é fundamental, mas não é nada fácil. Cris e Eric ainda estão construindo seu caminho, mas eles já têm experiências boas e ruins para compartilhar:

    "O Nubank tem um pouco mais de 4 anos. Se você tira uma foto a cada seis meses, é uma empresa diferente. Mas a essência do que carregamos tem que permanecer. É por isso que cuidamos com muito carinho. Hoje, as pessoas nos dão parabéns e nós ficamos felizes. Mas sabemos que estamos só no começo. Tem tanta estrada pela frente que não nos sentimos ainda prontos. Essa é uma mentalidade que queremos manter."

    Já Eric conta que, no desafio de atrair novos talentos para manter a velocidade de crescimento, existe um equilíbrio fino entre conhecimento técnico e talento.

    “Não importa o quanto vai demorar, você precisa contratar alguém excepcional. Eu ouvi um podcast com o Mark Zuckerberg em que ele fala algo que eu concordei muito: ‘Contrate apenas as pessoas para as quais você trabalharia". Se você escolher qualquer pessoa, você só vai perder tempo.”

    "Se eu for inútil, significa que o time estará indo muito bem." Por André Street, da Stone, e Thomaz Srougi, do dr.consulta

    André e Thomaz são donos de mentes inquietas que não se conformam com o status quo das coisas. Os dois estão à frente de empresas que crescem rapidamente. Eles vivem com um pé no futuro e o outro no passado, olhando como arrumar os erros cometidos durante essa jornada.

    Os empreendedores falaram sobre cultura, propósito e gente, os temas que mantêm os dois acordados durante a noite. Depois da conversa, uma premissa ficou clara: por mais que você queira fazer as coisas do seu jeito, sozinho você não pode ir longe.

    É preciso encontrar pessoas para levar seu sonho além e também trazer novas visões sobre seu negócio, como pontuou André Street: “Dos negócios passados para hoje, aumentei a minha fé na capacidade que um time tem de transformar realidades. Você pega pessoas que são boas e junta com outras boas e faz um negócio extraordinário”.

    "A gente gosta de falar na companhia de transformação. Na indústria de meio de pagamento que entramos, pensamos não sob ótica de melhoria, mas sob a perspectiva de transformação. Às vezes, você soma uma pessoa com outra, às vezes nem ela tinha dimensão que, como time, tinha capacidade de criar tanta coisa."

    "A empresa inteira vira uma usina de contribuição para que você atinja um determinado resultado." Por Edgard Corona, do Grupo Bio Ritmo, e Marcio Kumruian, da Netshoes

    Edgard Corona é fundador do Grupo Bio Ritmo, que cresce 30% ao ano. Márcio é fundador da Netshoes, que neste ano abriu seu capital na Bolsa de Nova York, com valor de mercado aproximado de US$ 467 milhões. O segredo por trás desse crescimento? A falta de conformidade, a crença de que é nosso dever fazer diferente. A conversa, que passou pelos desafios da expansão, o papel do fundador ao longo do crescimento e como errar de forma efetiva, trouxe uma mensagem clara: você não pode se conformar e fazer mais do mesmo.

    Seja no desenvolvimento da sua empresa ou na mudança que você deseja para o Brasil, é preciso se preparar, estudar e botar a mão na massa. Na visão dos fundadores, o papel do empreendedor não pode ser dissociado do de cidadão. Ser, ou não ser, agente de transformação é o que vai ditar o futuro.

    "O único caminho para o país avançar é o empreendedorismo." Por Artur Grynbaum, do Grupo Boticário

    Criar e gerir uma empresa-nação é um desafio do tamanho do sonho: gigante. Artur teve no comércio dos pais uma grande escola. De lá até a presidência do Grupo Boticário, ele aprendeu muito sobre a diferença e necessidade de se assumir o papel de gestor e de empreendedor, ao longo do caminho. Das lições aprendidas, Artur destacou quatro:

    “Quando você vê sua responsabilidade de impactar toda essa turma, não só gerando empregos, mas na perspectiva de vida, o papel de ser empreendedor assume uma importância muito maior.”

    “O processo de demissão é extremamente dolorido. Você precisa tratar as pessoas com todo carinho. A verdade é que todo mundo tem medo de apertar o botão, mas a vida é feita de ciclos.”

    “Eu ouço muito os empreendedores falando que tem medo de arriscar porque isso pode colocar a marca deles em risco. Para mim isso não faz sentido, é como se você tivesse feito um gol na Copa do Mundo e depois disso decidisse nunca mais jogar por medo.”

    “Continue a empreender num negócio chamado Brasil. Por mais que você não goste de política, eu aprendi que o silêncio é uma forma de aceitação. Não podemos terceirizar a solução, precisamos pensar: como podemos sair dessa?”

    Quando a empresa assume esse tamanho, é muito fácil para o empreendedor ser engolido. É por isso que no Grupo Boticário, todo novo funcionário recebe no primeiro dia de trabalho um book com o jeito de ser da empresa. Essa é uma forma de perpetuar o espírito empreendedor mesmo com milhares de funcionários. E é uma boa prática que pode funcionar também para a sua empresa, independentemente do tamanho que tiver.

    "Faça seus funcionários verem a empresa como uma segunda casa."

    Por Pedro Chiamulera, da Clearsale, e Nevzat Aydın, Empreendedor Endeavor da Turquia

    Nevzat recebeu o carinhoso título de melhor chefe do mundo depois de doar aos seus funcionários parte do dinheiro que ganhou com a venda da sua empresa. Você pode pensar que ele recebeu o título simplesmente por conta do dinheiro, mas não foi só isso. O empreendedor turco conseguiu criar uma cultura de pessoas apaixonadas, tanto que mesmo depois da venda da empresa 15% dos funcionários continuaram trabalhando por lá. “Eles são felizes, sentem-se confortáveis, o escritório é uma segunda casa para eles”, contou Nevzat.

    Em meio às risadas, o empreendedor compartilhou quais foram os passos para construir uma cultura que tem como lema "ganhar e compartilhar sempre". O primeiro passo é se desenvolver como líder, estar aberto a novas ideias e ouvir sempre seus funcionários. O segundo é criar momentos de interação entre seus funcionários, para que eles se tornem amigos e sintam-se confortáveis no ambiente de trabalho. Por último, ser justo, não importa qual for o cenário, porque é isso que vai fazer com que seus colaboradores tornem-se fiéis.

    “Se um funcionário dizia que ia sair porque precisava de mais dinheiro, eu nunca oferecia um aumento. Porque eu sei que tenho que ser justo com os meus funcionários. E isso gera lealdade”, compartilhou.

    "As razões número 1, 2 e 3 do investidor são: o empreendedor, o empreendedor e o empreendedor. " Por Verônica Serra, da Pacific Investimentos, Patrick Airppol, da DFG Investimentos, e Marcos Toledo, da Canary

    É comum vermos empreendedores perguntando como conseguir investimento, mas já parou para pensar que talvez a pergunta certa seja por que eu preciso de capital? Entender a real necessidade de uma injeção de recursos na sua empresa faz muita diferença, porque o que a maioria dos empreendedores não vê é que essa decisão impacta diretamente no futuro do negócio. Além disso, mais do que o dinheiro, é importante pensar em quem vai entrar na jornada com você, e como esse investidor pode ajudá-lo no processo.

    "Mesmo que a empresa seja legal, se o empreendedor não tem afinidade com você, não adianta. Mais do que isso, precisa ser alguém apaixonado, engajado e comprometido com o negócio. Nós olhamos o alinhamento de interesses dessa empresa e do investidor. Depois, olhamos a empresa e o time."

    "Você só perde para você mesmo." Por Ricardo Roldão, do Roldão Atacadista

    A história de Ricardo Roldão não pode ser contada sem antes falarmos de seu pai, João Roldão. O português que atravessou o mar e chegou ao Brasil, sozinho, aos 11 anos guiou os passos do empreendedor em seus momentos mais difíceis. Quando decidiu entrar de cabeça nos negócios, Ricardo passou 4 dias sem faturar, vendeu mais do que poderia pagar e teve que virar as noites pensando em soluções.

    Eram nessas horas que a voz de seu pai soava forte em sua cabeça:

    "Eu não atravessei o oceno sozinho aos 11 anos de idade para temer o futuro."

    Roldão, hoje, é um gigante do varejo, mas tudo começou com um fusca que vendia linguiça por toda a Freguesia do Ó, na zona norte de São Paulo. Mas como o empreendedor gosta de lembrar, se você não for lá e arriscar, “a única pessoa que vai perder é você mesmo”.

    "A tecnologia não muda, o que precisa mudar é o mindset."

    Por Sérgio Rial, do Santander

    Bancários, na maioria das vezes, não gostam de riscos. Empreendedores, por outro lado, vivem na corda-bamba do futuro. Dois perfis bem diferentes que precisam dialogar cada vez mais. Sergio Rial, presidente do Santander, sabe que esse relacionamento precisa melhorar.

    Ele vê que o futuro está nessa troca, nas pessoas conseguirem se colocar no lugar as outras. No empreendedor entender a aversão à risco do bancário e do bancário entender que um sonho sem números também pode ser uma oportunidade sólida. E dessa mudança no olhar, surge um novo cenário porque, como disse Rial:

    “O empreendedor vê aquilo que o executivo não é capaz de ver, e essa é a mágica da conciliação do coração com o cérebro, que fará a mudança."

    "Time a gente constrói a partir de compartilhamento de valores."

    Por Pedro Passos, da Natura, e Fabio Schvartsman, da Vale

    Pode parecer clichê, mas você será muito mais produtivo e feliz se estiver em um ambiente que compartilha dos seus valores. É importante que a empresa que você trabalha tenha os mesmo valores que os seus. "Com isso vem uma energia nova que contamina todo o grupo, e é isso que nos faz vibrar nas segundas-feiras”, disse Pedro Passos. Para o fundador da Natura, você precisa sempre sentir prazer naquilo que faz, porque isso vai proporcionar novos aprendizados a cada dia.

    Para Fábio, da Vale, além dos valores, a integridade é inegociável. Some isso a um bom time, que leva seu sonho adiante sem que você precise dar as coordenadas. “Eu penso que meu verdadeiro legado é legítimo quando a empresa que trabalhei por tantos anos continua bem e continua melhorando. Se ela depende de mim para funcionar, é porque tem algo errado.”

    "É muito mais difícil mudar a cultura das pessoas do que melhorar seu desempenho."

    Por Bernardinho, ícone do vôlei

    “Quando você tem uma medalha de ouro, ganhar uma de prata é como perder. O mais difícil do sucesso é se manter nele”, contou Bernardinho. O ícone do vôlei também trouxe os desafios de lidar com a pressão externa que às vezes o pintava de “o descontrolado” e em casos de vitórias como o “líder”. E ele não parou por aí, Bernardinho relatou a batalha com a vaidade, que infecta muitos empreendedores ao longo do caminho.

    “Todos os dias você precisa pisar na vaidade para que ela não te deixe tropeçar”. A vaidade que cega impede que os empreendedores vejam e compreendam seu papel na transformação do Brasil. “Eu já recebi muitos convites que seriam muito interessantes, mas eu fico me perguntando se é a hora de eu sair do Brasil. De virar as costas. Eu não me sentiria bem sabendo que não fiz nada. Ninguém deveria.”

    Oferecimento

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    https://endeavor.org.br/voce-perde-para-voce-mesmo-12-licoes-scale-summit-2017/https://endeavor.org.br/?p=27075Mon, 30 Oct 2017 21:17:31 +0000“Você só perde para você mesmo”: 12 lições do Scale-Up Summit 2017Se até os anos 2000, a palavra “empreendedorismo” não existia no dicionário, o Scale-Up Summit, do último dia 27/10, deu a ela um novo significado. Confira os aprendizados do evento e veja como é possível ressignificar o seu papel na transformação do Brasil. Depois de 10 horas de conteúdo inédito, ao longo de 13 painéis ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilThu, 07 Dec 2017 15:52:44 +0000Endeavor Brasil“Você só perde para você mesmo”: 12 lições do Scale-Up Summit 2017“Você só perde para você mesmo”: 12 lições do Scale-Up Summit 2017
    A era da Indústria 4.0 está aí. E nossas empresas precisam aprender com startups e scale-ups para entrar nela para valerBoa parte da indústria brasileira -- que ainda é avessa ao risco -- resiste a atualizar processos e a entrar para valer na era da digitalização. Mas não tenho dúvidas de que a aproximação com startups e scale-ups pode alterar esse cenário.

    O mundo, definitivamente, está em um caminho sem volta rumo à Indústria 4.0. Ou seja, rumo a uma completa descentralização do controle dos processos produtivos graças à proliferação de dispositivos inteligentes. É o caminho natural para aumentar a competitividade e a produtividade do setor. Só que, neste processo, o Brasil ainda está alguns passos atrás. Aqui, quero refletir sobre as causas de tal retrocesso e sobre como tirar essa preocupante diferença.

    O atraso brasileiro diante da integração das tecnologias físicas e digitais em todas as etapas de desenvolvimento de um produto é evidente. Mas a boa notícia é que, por outro lado, o país encontra-se num momento de transição importante e extremamente sensível para a adoção de uma nova forma de inovar: a conexão com startups pela indústria tradicional.

    O cenário é positivo, com números representativos de indústrias visionárias que já compram de startups e de indústrias pragmáticas que já estão se preparando para a conexão. De acordo com o relatório do Panorama da Conexão Startup Indústria, lançado pela ABDI em setembro último, do universo de 408 indústrias pesquisadas, 22% já negociaram (compra e venda) com startups e 21% delas estão se preparando para iniciar processos comerciais com startups.

    O fato é que as startups estão invadindo positivamente a indústria tradicional. A inovação é hoje uma necessidade competitiva e de sobrevivência para as empresas do mundo moderno, que está muito dinâmico: são mudanças fortes e constantes e em um tempo cada vez menor, fruto de uma época da inovação disruptiva sequencial. Para continuar ou tornar-se relevante, a empresa precisa ser focada e flexível o suficiente para se adaptar e se reinventar continuamente. Um bom exemplo desse novo modelo é a GE, uma gigante tradicional que adotou metodologias leans, baseadas nos comportamentos das startups.

    Nesse sentido, aplicar o conceito da indústria 4.0 é indispensável para que o setor produtivo brasileiro ganhe produtividade. Por isso, são urgentes a disseminação desses novos conceitos e a capacitação das indústrias que representam setores transversais e estratégicos, indutores de produtividade e de inovação.

    Aproximar startups e scale-ups de indústrias para acelerar o processo

    Acreditamos que a conexão entre indústrias e startups é a melhor forma de alavancar a inovação e a competitividade da indústria nacional. Tanto que criamos o Programa Nacional Conexão Startup Indústria, com o objetivo de testar e validar um novo modelo de inovação aberta no Brasil.

    Considerado pelo movimento 100 Open Startups como o terceiro maior programa de Corporate Startup Engagement (CSE) no Brasil, o Conexão Startup Indústria inaugura um novo jeito de fazer política pública, pensando de forma disruptiva. Basicamente, a iniciativa que conta com um investimento de R$ 50 milhões, ao longo de três anos, cria um ambiente de negócios entre indústrias e startups, focando na integração digital de diferentes passos da cadeia de valor dos produtos industriais.

    Desde a sua construção e ao longo das etapas, o programa tem confirmado que essa associação acelera o processo de inovação na indústria. No ambiente cada vez mais incerto que estamos vivendo -- em que novas tecnologias, novos modelos de negócio e novas metodologias surgem a todo o momento -- essa aproximação é fundamental. Porque são as startups as organizações que melhor têm lidado com esse cenário de mudanças.

    Desde a sua construção e ao longo das etapas, o programa tem confirmado que essa associação acelera o processo de inovação na indústria. No ambiente cada vez mais incerto que estamos vivendo -- em que novas tecnologias, novos modelos de negócio e novas metodologias surgem a todo o momento -- essa aproximação é fundamental. Porque são as startups as organizações que melhor têm lidado com esse cenário de mudanças.

    O desafio de quebrar paradigmas

    Uma das mudanças mais importantes que precisamos observar é a quebra de paradigmas. Indústrias mais consolidadas ainda estão presas a questões como controles físicos de produção, com papéis, formulários e procedimentos, às vezes, afogados em burocracia.

    Também neste sentido, a associação entre empresas consolidadas e startups contribuiria imensamente. Isso porque a digitalização está transformando o futuro da indústria, exigindo das empresas maduras flexibilidade na definição de novos modelos de negócios, novas competências, novas práticas digitais e novos processos de gestão. E as empresas nascentes de base tecnológica ajudam nesse processo por trazerem, acima de tudo, uma mudança de mindset.

    Não é uma relação de cliente e fornecedor, apenas, mas de colaboração, participação e aprendizado mútuo. O próprio ato de conexão já exige, das indústrias, uma flexibilização dos processos de contratação, da sua compliance e de compras. As relações passam a ser mais interativas, com vários pontos de validação feitos por meio de MVPs (Produto Mínimo Viável). E as metodologias de gestão de projetos e atividades tornam-se muito mais ágeis.

    Setores em que essa conexão já acontece para valer

    Todo o setor produtivo nacional poderá se beneficiar da associação com startups. Prova disso é que praticamente todos os segmentos industriais estão representados no Programa Nacional Conexão Startup Indústria. Foram submetidos 49 cadastros por indústrias dos segmentos aeronáutico, alimentício, química, bens de capital, eletrônica, farmacêutica, metalurgia, construção civil, cosméticos, energia, mineração, papel e celulose, têxtil e outros.

    Obviamente, cada setor tem o seu ritmo no ciclo de adoção da inovação. Das indústrias inscritas no Conexão Startup Indústria, 16% são entusiastas ou visionárias (as primeiras que assumem riscos ou compradores iniciais) e o restante são pragmáticas, conservadoras ou céticas (aguardam o movimento de outras indústrias referência para tomar alguma ação).

    Obstáculos para a aproximação entre startups e scale-ups

    Talvez o maior empecilho para que ocorra a conexão com startups seja a aversão da indústria ao risco. Eu diria que é o ponto nevrálgico. Enquanto uma startup assume 100% do risco do negócio, os segmentos da indústria preferem manter métodos de gestão antigos, desatualizados, na base do “em time que está ganhando, não se mexe”. O problema é que, quando se mexe, o time pode ganhar muito mais.

    Outro obstáculo é o fato de que os programas de apoio existentes não procuram um comprometimento real das empresas. Acredito que esse comprometimento deve ser encarado como uma relação comercial entre as partes. A ABDI tem se posicionado para partilhar esse risco com as indústrias para que os gestores de inovação, por meio de cases de sucesso, consigam sensibilizar o seu board sobre o risco associado a projetos e programas de inovação e o ganho de valor para a manutenção da competitividade no presente e para enfrentar os desafios futuros.

    Os empreendedores não devem estar preocupados com a simples venda do seu produto, por mais disruptivo que seja, mas, sim, com a identificação dos problemas e das demandas das indústrias. Por isso, devem co-desenvolver soluções que, ao mesmo tempo, tragam novas tecnologias, processos, mindsets, metodologias, modelos de negócios em uma relação de troca com a indústria.

    Caminhos para acelerar a associação

    Existem inúmeros programas de apoio à inovação no Brasil que já abordam essa relação entre grandes corporações com startups. Porém, como disse, há baixo comprometimento das partes.

    Nesse contexto, torna-se clara a conduta que deve ser adotada: a de fortalecer ações que resultem em maior engajamento de indústrias e de startups, a exemplo de iniciativas como o ScaleUp Indústria, da Endeavor, e o Programa Nacional Conexão Startup Indústria, da ABDI. São ações que demonstram que há, sim, um forte interesse das indústrias em explorar a conexão com startups, em busca de produtividade, eficiência e competitividade.

    Concluo com uma reflexão sobre aquele que considero o principal desafio: acesso ao mercado. Nós precisamos nos especializar cada vez mais em fornecer inteligência e conhecimento, atuando como uma “ponte”, um elo entre os diversos agentes do ecossistema de inovação brasileiro para melhorar o ambiente e dar aos empreendedores condições adequadas e competitivas para realizar negócios.

    São inúmeros os desafios pela frente. No entanto, investindo na associação entre empresas consolidadas e aquelas que melhor entendem e atuam nesse contexto, acredito que a indústria brasileira poderá se preparar melhor para a transformação digital. E que, enfim, poderá aproveitar todas as oportunidades que o novo contexto oferece.

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    https://endeavor.org.br/era-da-industria-4-0-esta-ai-e-nossas-empresas-precisam-aprender-com-startups-e-scale-ups-como-entrar-nela-para-valer/https://endeavor.org.br/?p=27062Thu, 26 Oct 2017 12:48:25 +0000A era da Indústria 4.0 está aí. E nossas empresas precisam aprender com startups e scale-ups para entrar nela para valerBoa parte da indústria brasileira — que ainda é avessa ao risco — resiste a atualizar processos e a entrar para valer na era da digitalização. Mas não tenho dúvidas de que a aproximação com startups e scale-ups pode alterar esse cenário. O mundo, definitivamente, está em um caminho sem volta rumo à Indústria 4.0. ...Endeavor BrasilGuto FerreiraThu, 26 Oct 2017 12:57:37 +0000Guto FerreiraA era da Indústria 4.0 está aí. E nossas empresas precisam aprender com startups e scale-ups para entrar nela para valerA era da Indústria 4.0 está aí. E nossas empresas precisam aprender com startups e scale-ups para entrar nela para valer
    4 ferramentas de planejamento estratégico para priorizar as ações de maior impactoÉ natural que o planejamento inche e se torne mais complexo, quando a empresa cresce. Por isso, algumas ferramentas te ajudam a sintetizar a estratégia e olhar para o que mais importa. 

    Planejar é um exercício para quem sonha grande. Você imagina aonde quer chegar e escolhe quais caminhos precisa pegar para alcançar seu objetivo. Mas planejar também significa desbravar sua própria trilha, andar em terrenos diferentes para descobrir novos destinos.

    Na prática, o planejamento estratégico o ajuda a resolver três questões:

  • Diminui aquela sensação de que você mata um leão por dia e vive apagando incêndios;
  • Traz foco no que é preciso ser feito hoje para chegar aonde você deseja;
  • Coloca a pessoa certa na função certa.
  • No quarto artigo da série especial de Planejamento Estratégico para empresas de alto crescimento, Caio Bonatto, empreendedor da TECVERDE, conta como usa ferramentas diferentes para traçar a estratégia, comunicar ao time e deixá-la sempre à mão para ser revista e adaptada à realidade de crescimento que a empresa vive.

    Planejamento Estratégico começa com... a estratégia!

    Empreendedor: Caio Bonatto Empresa: TECVERDE Setor: Construção Civil

    "O pior erro de uma scale-up (empresa em crescimento contínuo) é tentar engessar o planejamento para se adequar a um método. Na minha visão, quando a empresa cresce, parece com uma lagarta que nasce no casulo. A cada troca de casulo, vai crescendo até virar uma borboleta. Mas imagine você se planejando para a mesma casca de casulo todo ano? Desse jeito, nunca vai virar uma borboleta. É preciso adequar sua forma ao estágio de crescimento que está vivendo.

    É por isso que, nos últimos cinco anos, nós já experimentamos três modelos diferentes de planejamento e estamos a cada ano os aprimorando. O mais recente é inspirado no livro Scaling-Up, de Verne Harnish. Ao longo do livro, ele apresenta diversos templates e frameworks que te ajudam a conduzir o planejamento estratégico.

    Para adaptar à realidade da TECVERDE, temos usado, essencialmente, o framework das Sete Camadas da Estratégia e o Planejamento Estratégico em uma Página, com foco também na geração de capital para acelerar nosso crescimento usando o Ciclo Completo de Capital e O Poder do Um. A seguir, você pode baixar as quatro ferramentas, entender como usar cada uma e adaptá-las à realidade do seu próprio negócio.

    Sete Camadas da Estratégia

    Sem uma estratégia para dominar sua indústria, você pode passar vários anos gerando pouca tração no mercado. Por isso, antes de partir para a visão do ano seguinte, definimos alguns pilares:

  • Palavras que te pertencem
  • Território e Promessa de Marca
  • Garantia da Promessa da Marca: qual é o mecanismo catalítico?
  • Estratégia descrita em uma só frase: qual a chave para ganhar dinheiro em 2018?
  • Fator-X: qual é a sua vantagem oculta?
  • Lucro por X: o impulsionador do lucro
  • BHAG: Objetivo Grande, Cabeludo e Audacioso
  • Planejamento Estratégico em uma Página

    Depois de desenhar a estratégia macro do seu negócio, esse template te ajuda a sintetizar os principais elementos do ano ou dos próximos 5 anos para consultar com frequência e não perder de vista. Nele, são formadas sete colunas que respondem às seguintes perguntas:

    • O que devo ou não devo fazer?
    • Por que nós existimos?
    • Onde estaremos daqui a 3 ou 5 anos?
    • Que resultados preciso alcançar nos próximos 12 meses?
    • Como chegar a essa visão, em um horizonte de 90 dias?
    • Se conquistarmos a meta, como vamos comemorar?
    • Como cada um do time colabora com o plano?

     Estratégia financeira para crescer com capital próprio

    Para complementar a estratégia, faça o exercício do Ciclo Completo de Capital, procurando novos caminhos que acelerem a geração de dinheiro em caixa, a partir dos quatro ciclos:

  • Ciclo de Vendas
  • Ciclo de Inventário
  • Ciclo de Entrega
  • Ciclo de Faturamento e Pagamento
  • É útil porque explora o ciclo de vendas, inventário, entrega, fatura e pagamento encontrando lacunas e oportunidades para aumentar a eficiência operacional.

    O Poder do Um: 7 alavancas financeiras para melhorar seu fluxo de caixa Você já parou para pensar qual seria o impacto no seu caixa se aumentasse em 1% a sua margem de lucro? Ou se diminuísse em 1% seus gastos operacionais? Essa é a lógica do Poder do Um: calcular a mudança no fluxo de caixa da empresa se forem realizadas pequenas mudanças em sete alavancas financeiras.
    • Preço
    • Volume
    • Custos diretos
    • Despesas operacionais
    • Contas a receber
    • Inventário
    • Contas a pagar

    Essas são algumas das ferramentas que fazem sentido para nós hoje. Mas, independentemente do método, existem seis pontos que para mim são fundamentais para todo empreendedor refletir.

    1)Alinhamento

    Procure um alinhamento muito profundo entre a visão de longo prazo (o sonho grande) e o curto prazo (rotina do time).

    2) Comunicação

    Use ferramentas que otimizem a comunicação. Quando a empresa cresce, os problemas de comunicação aumentam exponencialmente.

    3) Capital

    Não trabalhe com a premissa de que você precisa de dinheiro do mercado. Planeje seu ciclo de capital e use o dinheiro do próprio negócio para crescer.

    4) Donos

    Quem é responsável pelo quê dentro da empresa? Deixe claro as expectativas, entregas e os resultados.

    5) Simplifique

    No primeiro ano, nós definimos metas para todo mundo, do CEO ao estagiário. Criamos uma ferramenta robusta, mas não conseguimos rodar.

    Não conseguíamos:

    • gerar informações suficientes para ter a visão dos números;
    • acompanhar as pessoas individualmente;
    • comunicar as expectativas sobre o trabalho delas.

    Hoje, reduzimos quem é responsável por cada meta para envolver as pessoas aos poucos. Nossa intenção é retomar o momento em que toda a empresa tem metas individuais, mas, garantindo que a comunicação do propósito e do porquê de tudo que fazemos venha em primeiro lugar.

    6) Todo dia é Day1

    Seja qual for o seu plano, ele nunca pode te limitar a se reinventar. No início, você faz isso de forma instintiva. Mas, quando se torna uma grande organização, precisa de método para forçar isso, e não ficar à mercê da sorte. É sua responsabilidade como empreendedor manter esse espírito presente na sua empresa e criar um método que dê consistência ao espírito de renovação."

     O que dizem os mentores? Por Cassio Casseb

    Sem planejamento, cada dia é uma prioridade diferente e o time já não sabe o que fazer primeiro. Nas empresas em que o exercício de visão e planejamento não é claro, cada hora um assunto é prioridade, de acordo com os comandos do dono. A reação do time, nesses casos, é fazer o que o dono pede já que as prioridades não são hierarquizadas, o que acaba criando uma 'gestão por espasmos', sem estabilidade e visão de médio prazo.

    Na prática, eu já vi mais empresas quebrarem quando iam bem, do que quando iam mal. Isso porque o empreendedor não olhou para os pontos fracos e para as ameaças com antecipação, ou ainda, ficou tão eufórico com o sucesso que foi além das suas possibilidades.

    No final do ano passado, por exemplo, quando o Banco Central ameaçava diminuir os 30 dias de pagamento dos cartões de crédito, algumas fintechs quase fecharam as portas. Elas projetavam crescer mais de 100% nos próximos cinco anos e talvez não imaginassem como essa decisão do governo poderia colocar tudo a perder.

    Sugiro, com isso, que o empreendedor faça uma análise SWOT simples da sua empresa. Sente um dia e veja como explorar cada ponto para fortalecer ou mitigar o que estiver diante de você. Esse exercício de olhar o interno e o externo precisa ser feito, seja qual for o método de planejamento que você usar.

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    https://endeavor.org.br/4-ferramentas-para-criar-uma-estrategia-com-foco-e-priorizacao/https://endeavor.org.br/?p=26980Tue, 24 Oct 2017 14:20:34 +00004 ferramentas de planejamento estratégico para priorizar as ações de maior impactoÉ natural que o planejamento inche e se torne mais complexo, quando a empresa cresce. Por isso, algumas ferramentas te ajudam a sintetizar a estratégia e olhar para o que mais importa.  Planejar é um exercício para quem sonha grande. Você imagina aonde quer chegar e escolhe quais caminhos precisa pegar para alcançar seu objetivo. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 08 Dec 2017 15:12:34 +0000Endeavor Brasil4 ferramentas de planejamento estratégico para priorizar as ações de maior impacto4 ferramentas de planejamento estratégico para priorizar as ações de maior impacto
    Tudo o que você precisa saber sobre Comunicação e Marketing para startups, por Steve BlankPúblico, mensagem, mídia e mensageiro: se você dominar bem esses quatro elementos da comunicação e souber usar o Canvas de Proposta de Valor, está aí sua melhor estratégia de marketing.

    Estava tomando um café com a CEO de uma startup que tinha acabado de nascer, ouvindo sobre a sua dificuldade de se comunicar com os clientes potenciais. Ela estava de licença da Universidade de Stanford, onde era professora universitária, mas agora vendia um software SaaS para grandes empresas e estava sendo bombardeada com diversas opiniões da sua equipe sobre comunicação e marketing.

    "Meus engenheiros dizem que nosso site é muito old school, e precisamos estar no Facebook, no Twitter e no Instagram; o meu VP de Vendas diz que estamos gastando nossa verba de marketing, e mesmo assim, não atingimos o público certo. E meus diretores continuam me dando sugestões e dicas de como falar sobre nosso produto e nossa empresa. Como decidir qual caminho seguir?"

    Ela se assustou quando eu a lembrei de que ela participou do National Science Foundation Innovation Corps, um programa que estimula o empreendedorismo no meio científico. "Triste e inestimável" foram as palavras dela. Eu a lembrei de que a resposta estava nas ferramentas do Lean Startup que ela aprendeu durante as aulas -- a descoberta do cliente, o modelo de negócio e o canvas de proposta de valor.

    Veja só:

    Defina qual é a Missão do seu Departamento de Marketing

    As empresas frequentemente confundem táticas de comunicação ("O que minha página precisa ter ou eu devo usar Facebook/Instagram/Twitter?") com estratégia. Uma estratégia de comunicação responde à pergunta: "Por que estamos fazendo essas ações?".

    Por exemplo, nossa meta poderia ser:

  • Gerar demanda para nossos produtos e canalizá-la para os nossos canais de vendas
  • Conscientizar os clientes potenciais sobre a nossa empresa e sobre a marca
  • Criar uma conscientização com foco em captação de investimentos (venture capital, investidor-anjo, parceiros)
  • Sensibilizar potenciais compradores da sua empresa
  • Público(s), Mensagem, Mídia, Mensageiro

    Assim que você entende o porquê de criar uma estratégia de comunicação, logo você descobre como usar isso. O como demanda apenas quatro passos:

  • Entender o(s) seu(s) público(s)
  • Criar uma mensagem para aquele público específico
  • Escolher a mídia que você quer que as pessoas leiam/vejam/ouçam
  • Escolher o mensageiro que você quer que leve a sua mensagem ao seu público.
  • 1º Passo: Quem é o Público?

    Público significa: quem especificamente você quer alcançar com as suas mensagens. São todas as pessoas do mundo? Todas pessoas de uma cidade? Clientes potenciais como, por exemplo, as pessoas que gostam de determinados jogos? Ou certos profissionais, como gerentes de produto ou gerentes de programas, CIOs, etc? Investidores de risco que podem se interessar pelo seu negócio? Outras empresas que desejam adquiri-lo?

    O que muitas vezes causa confusão é o fato de querer se comunicar com diversos públicos. Então, volte à sua estratégia: você está tentando alcançar potenciais clientes ou potenciais investidores e compradores? São públicos muito diferentes: cada um deles precisa ter a sua própria mensagem, mídia e mensageiros.

    Se você está vendendo um produto a uma empresa, por exemplo, o público é o consumidor do seu produto? Ou o chefe da empresa? A pessoa que cuida do orçamento? O CEO?

    Como você descobre quem é o seu público? Acontece que se você fizer a descoberta do cliente e usar o canvas de proposta de valor, você consegue conhecer bastante coisa sobre cada cliente. O primeiro passo é colocar todos os canvas e de proposta de valor na mesa para relembrar de que essas são as pessoas que você precisa atingir.

    Como você percebe qual desses clientes é o mais importante? Qual tem menor importância? Se você falar com os clientes, você vai ter uma ideia de quem está envolvido no processo de compra. Quem é o consumidor do produto? Quem tem a tomada de decisão? Quem recomenda? Quem pode sabotar? À medida que você mapeia o que você aprender sobre o papel de cada um desses clientes no processo de compra, os processos de comunicação, marketing e vendas podem definir qual dos clientes é o principal público de suas mensagens. (E eles podem definir se tem algum público secundário que você pode atingir). Geralmente há várias pessoas, envolvidas com o processo de vendas, que vale a pena influenciar.

    Se você está tentando alcançar potenciais compradores ou investidores, o processo de descoberta do cliente é o mesmo.

    Invista tempo na construção dos canvas de proposta de valor para esses públicos.

    2º Passo: Qual é a Mensagem?

    A mensagem é aquilo que você entrega ao público que você escolheu. Ela responde três perguntas:

  • Por que o público deve dar importância?
  • O que você está oferecendo?
  • Qual é o call to action?
  • Depois de fazer com que seu público leia sua mensagem, o que vem em seguida? Qual é o call to action? Você quer que eles baixem uma demonstração do produto, agendem uma ligação do comercial, visitem uma loja física ou um site, baixem um aplicativo, "cliquem aqui para saber mais", deem o seu endereço de e-mails, etc? A sua mensagem precisa incluir um call to action específico.

    Outras coisas para ter em mente quanto a mensagens:

    Contexto da mensagem

    Hoje, uma mensagem que faz todo o sentido e motiva a mídia a falar de você, implorando aos seus clientes para comprarem o seu produto, pode ficar "velha" ano que vem -- sendo que dois anos atrás era vista como algo incrível. Ao criar suas mensagens, lembre-se de que todas elas funcionam dentro de um contexto que tem uma data de validade. Netbooks, TVs 3D, aulas online, provocando a disrupção do ensino superior tradicional; todos tiveram o seu momento. Tenha certeza de que o contexto da sua mensagem é atual e revise as suas mensagens periodicamente para ver se elas ainda funcionam.

    Mensagens que "grudam"

    As mensagens também precisam ser memoráveis -- "grudar". Por quê? Porque quanto mais a mensagem gruda na nossa mente, maior a sua capacidade de gerar mudanças. Não queremos apenas que as pessoas mudem o seu comportamento de compra; também queremos mudar a forma de pensar. (Para os pais da engenharia, isso é um conceito difícil de assimilar, já que eles entendem que basta dizer aos clientes as características do produto que fazem dele mais rápido, mais barato etc. para ter sucesso).

    Pense: se dissessem que você estaria pagando por um peixe morto e frio, enrolado em algas, talvez você não ficasse com tanta vontade de comer o alimento. Mas a partir do momento que isso tem o nome de sushi, as pessoas começam a fazer fila para comer.

    O mesmo acontece com um hambúrguer. Você provavelmente deve comer bastante, mas se a mensagem do McDonald's fosse "vaca morta, sacrificada por milhões, triturada por trabalhadores que ganham um salário mínimo, então, moída em forma de hambúrguer, congelada em rodelas sólidas, e reaquecida quando você pede", em vez de "amo muito tudo isso", as vendas poderiam ser um pouco menores.

    Produto x Mensagens Institucionais

    Existe uma diferença entre as mensagens sobre o seu produto e as mensagens sobre a sua empresa. Às vezes, o cliente precisa ouvir sobre o que a sua empresa faz antes de ouvir você falando sobre os seus produtos. Por exemplo, para atacar um concorrente que tinha produtos mais fortes no quesito velocidade, a Intel deixou de lado essa questão para criar uma marca de valor. Eles fizeram a campanha "Intel Inside".

    A Apple estava tentando se reerguer, lembrando às pessoas o que ela representava com a campanha publicitária "Think Different" (Pense Diferente).

    Tanto a Apple quanto a Intel estavam vendendo uma tecnologia complicada, mas simplificaram a mensagem para ter um grande apelo emocional. Tanto Intel Inside quando Think Different viraram mensagens institucionais que "grudam".

    3º Passo: Mídia

    Mídia significa qual o meio de comunicação que cada pessoa do público-alvo lê/ouve/assiste a. Pode ser impresso (jornais/revistas), internet (site, podcasts etc.), mídia eletrônica (TV, rádio, etc.) ou redes sociais (Facebook, Twitter, etc.). Na descoberta do cliente, você perguntou aos prospects como eles têm acesso à informação sobre novas empresas e novos produtos. (Se não fez ainda, volte lá e faça isso!) A mídia que os seus clientes potenciais te disseram que usam deve estar no topo do seu "radar" de opções de mídia.

    A mídia online que a sua empresa controla (seu site institucional, página no Facebook, Twitter, Instagram, etc.) deveria ser o primeiro lugar de experimentação para encontrar o seu público e sua mensagem.

    Normalmente, você escolhe diversos meios de comunicação para atingir cada público. Provavelmente cada público lê uma mídia diferente (clientes potenciais leem algo muito diferente de potenciais investidores). Você vai necessitar de uma estratégia de mídia -- um plano que descreve o mix de mídias e o seu uso. Esse plano deve incluir o tipo de mídia (impresso, internet, mídia eletrônica) e a indicação específica de quais os sites, blogs, revistas, etc.

    4º Passo: Mensageiros

    Os Mensageiros são indivíduos com alto status e são muito valorizados, além de ter influência sobre o(s) seu(s) público(s). Os mensageiros comunicam e amplificam a mensagem para o seu público por meio da mídia que você escolheu.

    Existem quatro tipo de mensageiros: jornalistas, experts, os evangelistas e os conectores.

    Cada público vai ter o seu próprio conjunto de mensageiros.

    Os jornalistas são pagos por um determinado meio para escrever notícias. Com quais jornalistas você deveria falar vem de descobrir qual mídia o seu público disse que lê. A sua meta é identificar quem são os jornalistas da mídia que o seu público lê e sobre o que eles escrevem, e perceber por que eles deveriam falar de você. (Resposta errada: porque temos um novo produto. Resposta muito errada: porque o meu CEO quer estar na capa da publicação X ou Y).

    Os experts conhecem o seu mercado ou o seu produto em detalhes, e todos confiam na opinião deles. Os experts podem ser analistas de mercado em empresas de pesquisa privada (Gartner, NPD, AMR), analistas de pesquisa em Wall Street (Morghan Stanley, Goldman Sachs), consultores que atendem o seu mercado ou blogueiros com muitos seguidores. Os experts podem ainda ser potenciais clientes que comandam grupos de consumidores a que outros clientes recorrem, quando precisam de um conselho. (Hoje em dia alguns repórteres são experts - avaliadores de produto na Tech Section of the Wall Street Journal, ou a Technology section of the New York Times).

    Os evangelistas são descarados "líderes de torcida" e vendedores do seu produto, e se você estiver criando um novo mercado, da sua visão institucional. Eles falam para todo mundo como o seu produto é bom e os recursos ilimitados dele e do seu mercado. Embora teoricamente tenham menos credibilidade que os experts, os evangelists têm duas vantagens: normalmente, eles estão pagando clientes e é incrível como são entusiasmados com aquilo que dizem. (Evangelists não são clientes que vão fazer uma indicação. Uma indicação de cliente é algo que você tem que pressionar para conseguir; um evangelist é alguém que não pode sair do telefone).

    Conectores são os indivíduos que parecem conhecer todo mundo. Cada mercado tem alguns. Eles podem ser blogueiros que explicam o estado geral do seu setor econômico e escrevem colunas de jornal ou revista. Eles podem ser pessoas que organizam e fazem conferências onde os principais líderes do mercado se reúnem. Geralmente, eles próprios são os líderes de mercado.

    Os fundadores sempre me perguntam se eles deveriam contratar uma agência de relações públicas. Eu digo a eles, "A questão não é se. A questão é quando?". Influenciar os mensageiros é algo que as empresas de relações públicas sabem fazer. Eles podem ter uma linguagem própria para dizer quem são os mensageiros (por exemplo, "influenciadores") e como eles os administram (por exemplo, "information chain"), mas uma vez que você der uma primeira passada pelo ciclo: público > mensagem > mídia > mensageiro, uma empresa de relações públicas competente pode agregar um grande valor a isso.

    A Descoberta do Cliente Nunca Para

    Entender o(s) seu(s) público(s) é importante não apenas para as startups, mas para empresas que já vendem produtos. Isso ajuda você a estar atualizado sobre os clientes, a ter ideias para suprir outras necessidades do seu público e a criar novos produtos. Além disso, o ciclo: público > mensagem > mídia > mensageiro direciona perfeitamente esse aprendizado para obter, manter e aumentar os clientes. Hoje, ferramentas de Automação de Marketing (Customer Analytics, SEO, plataformas de CRM) mostram o histórico de comportamento do cliente em relação a quais mensagens funcionam em determinada mídia.

    Comunicação como uma multiplicadora de forças
    • CEOs inteligentes tratam a comunicação como um multiplicador de vendas, uma ferramenta para aumentar drasticamente o valuation e um veículo para ter compradores fazendo fila na porta. Já os CEOs não tão bem-sucedidos tratam isso como uma tática que pode ser transferida para outros.
    • Contratar uma agência de relações públicas cedo demais é um sinal de que o CEO está tratando isso como um "problema dos outros". Em uma startup, o primeiro passo para entender Público, Mensagem, Mídia, Mensageiro pode ser somente feito com CEO/fundadores engajados.
    • Uma forma de as startups serem notadas é conseguir publicidade para um produto que ainda não existe. Mas não seja vítima da sua própria distorção da realidade, exagerando na divulgação de um produto que nunca pode ser feito (pense no caso Tesla x Theranos).
    • Descobrir quem são os possíveis públicos, quais mensagens enviar, e qual mídia usar, é algo impressionante no começo. É tentar alcançar todos os públicos com uma única mensagem e um único meio. Isso é uma saída para uma estratégia de negócio. Use a Descoberta do Cliente, e seus clientes vão ensiná-lo quem são, o que dizer a eles e como alcançá-los.
    Lições aprendidas
    • Comunicação e Marketing = Público, Mensagem, Mídia, Mensageiro
    • Use o Value Proposition Canvas para entender quem é o seu público
    • Crie mensagens para corresponder àquilo que seu público já te disse
    • Escolha a mídia que eles dizem que leem
    • Encontre os mensageiros certos para amplificar sua mensagem

    Para se aprofundar, conheça também o curso online gratuito de Marketing Digital da Endeavor, apresentado pelo mentor Vitor Peçanha, fundador da Rock Content.

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    https://endeavor.org.br/tudo-o-que-voce-precisa-saber-sobre-comunicacao-e-marketing/https://endeavor.org.br/?p=26853Tue, 24 Oct 2017 13:59:19 +0000Tudo o que você precisa saber sobre Comunicação e Marketing para startups, por Steve BlankPúblico, mensagem, mídia e mensageiro: se você dominar bem esses quatro elementos da comunicação e souber usar o Canvas de Proposta de Valor, está aí sua melhor estratégia de marketing. Estava tomando um café com a CEO de uma startup que tinha acabado de nascer, ouvindo sobre a sua dificuldade de se comunicar com os ...Endeavor BrasilSteve BlankTue, 24 Oct 2017 11:59:19 +0000Steve BlankTudo o que você precisa saber sobre Comunicação e Marketing para startups, por Steve BlankTudo o que você precisa saber sobre Comunicação e Marketing para startups, por Steve Blank
    Inteligência artificial e o futuro dos empregos: como promover o crescimento inclusivoSe a maior parte dos empregos que existem hoje vai se automatizar nos próximos anos, qual é o papel das empresas para gerar impacto social?

    Inteligência artificial (IA), automação, Internet das Coisas (IoT) e blockchain: essas são algumas tecnologias disruptivas que estão mudando o mundo. Elas estão reduzindo atritos e diminuindo ineficiências. Criando inovações que ajudam as pessoas a viver mais e melhor. Ajudando áreas carentes no mundo a ter acesso ao microcrédito. E estão possibilitando que as empresas passem a desenvolver novos produtos e serviços que encantam os clientes.

    Mas para todas as oportunidades que essas tecnologias oferecem, há também consequências. Na corrida por inovar, automatizar e otimizar seus processos, essa revolução vem com um preço a ser pago. Para as empresas -- e para as pessoas -- o mercado já não é mais o mesmo.

    A automação pode criar menos empregos do que os que serão perdidos

    A automação trouxe desafios para profissionais com funções tradicionais como operadores de telemarketing, operários de fábrica e digitadores. Agora, até mesmo carreiras consideradas imunes ao risco de desaparecer frente à globalização e à tecnologia, como jornalismo, operação de Bolsa de Valores e radiologia estão passando por um processo de disrupção.

    De acordo com o que sugere um artigo de 2016 da The Economist, "o que determina a vulnerabilidade para a automação não é tanto se o trabalho em questão é manual ou de escritório, mas se ele é rotineiro ou não". De acordo com um estudo de 2013 sobre a probabilidade de mais de 700 profissões serem informatizadas, 47% dos trabalhadores nos EUA tinham funções que estavam sob alto risco de serem substituídas por máquinas em um prazo de dez a vinte anos.

    Não paramos de ouvir sobre a imensa demanda por profissões das áreas de Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática (STEM). Mas com que velocidade o avanço da Inteligência Artificial vai mudar isso? Chris Devaney, Chief Operating Officer da DataRobot, pode nos dar uma ideia. Ele disse ao ZDNet em um artigo recente que, embora pudesse levar semanas ou meses para um cientista de dados analisar um conjunto de informações, preparar esses dados, e em seguida, aparecer com um algoritmo capaz de fazer previsões, a Inteligência Artificial pode fazer tudo isso em questão de minutos. No entanto, isso requer definir a tarefa em si -- o que, algumas vezes, pode ser algo fora do trivial.

    É claro que, assim que profissões do passado desaparecem, novas carreiras surgem. A Inteligência Artificial e outras tecnologias digitais podem substituir o trabalho de rotina, mas vão fortalecer designers, profissionais de inovação e aqueles que desejam provocar uma disrupção e criar a sua própria oportunidade.

    No entanto, esses novos papeis ainda serão completamente definidos ou percebidos. "Vamos ver uma significativa extinção de profissões, assim como a criação de novos papeis", diz Neil Jacobstein, presidente de Inteligência Artificial e Robotics Track na Singularity University. "O que importa é a proporção entre posições criadas e profissões que desapareceram. É importante ser prático e proativo quanto a isso. Por exemplo, podemos dar educação gratuita e reciclagem profissional, além de pensar em uma renda básica universal."

    Atender às necessidades do cidadão, que não param de crescer

    Os governos estão pensando em formas de resolver as possíveis consequências da automação no âmbito social. De acordo com Jeff Wong, global chief innovation officer da EY, os legisladores estão procurando entender e abraçar essa mudança, além de descobrir como se reinventar diante de uma revolução digital.

    Na verdade, o corpo legislativo foi desafiado a lidar com diversos processos em curso nos últimos anos. As plataformas de Gig Economy, como o Uber e o Airbnb, colocaram à prova a legislação existente em várias áreas, indo desde a segurança em hotéis, licenças de táxi e até mesmo o pagamento de horas extra.

    As disrupções que agora surgem no horizonte -- contratos de blockchain, carros autônomos, algoritmos sendo usados na medicina e outros -- quebrarão ainda mais os paradigmas regulatórios.

    Jacobstein argumenta que a lei deveria ser apenas uma das muitas ferramentas do "kit de ferramentas" do governo. Os governos vão também precisar levar em conta certas mudanças na política, como uma renda básica universal -- algo que já está sendo colocado em prática em alguns países, como o Quênia, a Finlândia, a cidade de Utrecht, Holanda, Oakland (Califórnia) e Ontário (Canadá), que já estão experimentando um conceito próximo ao de renda básica universal -- assim como educação gratuita e reciclagem profissional para pessoas que tiveram seus cargos extintos. Jacobstein também argumenta que o aumento de impostos e redistribuição da enorme renda gerada pela automação vai ajudar a melhorar a qualidade de vida das pessoas.

    As empresas precisam fazer a transição de "automação ou ser humano" para "automação e ser humano"

    A regulamentação e a formulação de políticas, é claro, são duas peças do quebra-cabeça -- mantendo um nível de igualdade e zelando pela qualidade de vida de profissionais que deixaram de existir no mercado com o sumiço de algumas funções. No entanto, eles não podem ficar sozinhos nessa. Cada vez mais, as vozes da comunidade empreendedora vão ter que acordar e se perguntar: "Como eu posso, enquanto empresa responsável, promover o crescimento inclusivo?"

    Uma alternativa seria trabalhar em conjunto com o poder legislativo e o governo. Como observa Vanessa Colella, head de Citi Ventures e CIO do grupo Citi, "a oportunidade de negócio, objetivando trabalhar com essas instâncias do poder, não é sair do 'não' para o 'sim'. Ao contrário: é ir do 'não' para o 'como'". Em outras palavras, não se trata de vê-los como oponentes de quem as empresas querem apenas uma coisa (uma aprovação), mas sim como parceiros com quem é possível construir uma parceria e um mindset mais sustentável e relevante.

    Dentro de suas próprias empresas, os líderes vão querer pensar em mudanças na política interna, como a duração média de uma semana de trabalho ou o número de dias de uma semana de trabalho. Além disso, as empresas precisam criar uma mudança na cultura organizacional, indo de um "automação ou humano" para um "automação e humano". A evolução da tecnologia digital não deve ser sempre focada em substituir pessoas, mas também pode apostar em grandes parcerias, em que pessoas e serviço automatizado trabalham em conjunto para atingir um objetivo comum. Como sugere o Dr. Jeff Welser, vice-presidente e lab director na IBM Research - Almaden, "o medo de ser substituído por uma máquina precisa ser visto dentro do contexto."

    As pessoas devem pensar como a Inteligência Artificial maximiza a capacidade humana, e não como ela substitui profissionais.

    Welser sugere que as empresas fariam bem se lembrassem que as pessoas têm uma coisa que a tecnologia nunca terá: uma enorme capacidade para criar. A próxima fase na evolução não vai envolver processos ou tecnologia, mas será sobre o ser humano em si, e a imaginação e criatividade que produz "a próxima grande coisa".

    Comprometer-se com um crescimento focado no ser humano

    A revolta das pessoas que foram substituídas por máquinas está aumentando. O ponto-chave para as empresas será andar para frente com um propósito além do lucro, em que elas possam contribuir em algo que traga um diferencial para os clientes e para a sociedade. "Você precisa começar a fazer menos perguntas sobre quais táticas eu uso e muito mais perguntas sobre qual é o valor humano que eu estou gerando com o meu negócio", afirma Tim Kobe, fundador e CEO da Eight Inc. "Isso importa? Se não importa, então faça outra coisa".

    As empresas devem assumir a responsabilidade pelo crescimento inclusivo que cria um mundo melhor. Os governos sozinhos não podem reequilibrar o mundo do trabalho -- e nem devem.

    O que pode ser feito agora?
  • Entenda como deve acontecer a automação no seu setor
  • Colabore com os legisladores para construir uma visão construtiva para os desafios e oportunidades inerentes à disrupção
  • Faça a transição entre "automação ou humano" para "automação e humano"
  • O que fica de reflexão?
  • Leve em consideração ações focadas no ser humano que exploram a criatividade e a imaginação do seu pessoal
  • Trabalhe junto com os governos para desempenhar um papel mais ativo na educação e na reciclagem profissional
  • Assuma a responsabilidade de criar uma história de como a automação pode mudar a vida das pessoas para melhor
  • Para se aprofundar, veja também:

    Indústria 4.0: as oportunidades de negócio de uma revolução que está em curso

    A realidade da disrupção: como as empresas estão reagindo de verdade

    Como medir o impacto social do seu negócio

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    https://endeavor.org.br/inteligencia-artificial-e-o-futuro-dos-empregos-como-promover-o-crescimento-inclusivo/https://endeavor.org.br/?p=26956Thu, 19 Oct 2017 11:50:41 +0000Inteligência artificial e o futuro dos empregos: como promover o crescimento inclusivoSe a maior parte dos empregos que existem hoje vai se automatizar nos próximos anos, qual é o papel das empresas para gerar impacto social? Inteligência artificial (IA), automação, Internet das Coisas (IoT) e blockchain: essas são algumas tecnologias disruptivas que estão mudando o mundo. Elas estão reduzindo atritos e diminuindo ineficiências. Criando inovações que ajudam as pessoas ...Endeavor BrasilEYMon, 06 Nov 2017 17:58:52 +0000EYInteligência artificial e o futuro dos empregos: como promover o crescimento inclusivoInteligência artificial e o futuro dos empregos: como promover o crescimento inclusivo
    Eu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócioTer um gênio difícil pode ser ruim para a convivência com as pessoas. Mas, acredite, é pior ainda para o crescimento da sua empresa.

    É bem mais comum ouvir histórias de empreendedores bem-sucedidos com personalidades difíceis do que o contrário. Pessoas que trabalharam próximas a Steve Jobs e Walt Disney contam que o estilo desses líderes, cada um do seu jeito, era bem difícil. Mas, como eles foram bem-sucedidos, muitos ou relevam esse lado da história ou acreditam que precisam ser como eles para chegarem ao sucesso. Não é bem assim.

    A imprensa e a literatura dão preferência absurda para o que dá certo e quase não existe literatura sobre o que deu errado. Mesmo que na vida real histórias assim sejam mais frequentes. Pesquisas mais profundas neste tópico mostram que pessoas muito difíceis de lidar fracassam mais do que sucedem. E por trás dessa característica de “ser difícil” existe  uma causa muito comum à maioria dos empreendedores.

    Empreendedores, em geral, são narcisistas. Esses estudos sugerem alta correlação entre os traços de personalidade de empreendedores e o narcisismo, quando comparados com com outros tipos de profissionais. E isso não é ruim. O narcisismo está associado à autoconfiança e à propensão ao risco, características essenciais para empreender.

    Aguentar as pressões de se abrir um negócio, ir contra o senso comum de amigos e familiares,  insistir em caminhos não trilhados e resistir aos muitos erros e falhas até estabilizar o negócio exige ter muita confiança em si mesmo. Essa autoconfiança é extremamente útil também para garantir confiança a seus seguidores de que é uma pessoa que vale a pena seguir. Então tudo ótimo com o narcisismo.

    Nem tanto.

    Suas fortalezas  são a maior demonstração de suas fraquezas. O outro lado do narcisismo é bem conhecido. Trabalhar para líderes narcisistas é duro. Se para as pessoas de fora da empresa ele é um empreendedor brilhante, de sucesso, muitas vezes cativante (já que transborda autoconfiança), para quem está próximo pode ser um tormento.

    Narcisistas usualmente transferem a responsabilidade de seus erros para os outros (para não impactar sua autoestima), podem ser arrogantes, manipuladores, exploradores, apresentar dificuldade para ouvir e desprezar ou massacrar pessoas que não concordem com eles.

    Um grupo de professores pesquisadores mostram em pesquisa  que, da mesma forma que o narcisismo aumenta a capacidade de liderança dos indivíduos,  doses maiores de narcisismo tendem a  prejudicá-la. Em entrevista para um artigo, um desses professores, Emily Grijalva, comenta que a relação da efetividade de uma liderança com o narcismo funciona em um gráfico como um U invertido, no qual, no início, quanto mais narcisista melhor, até um ponto em que é só ladeira abaixo.

    Então existe tudo aquilo que o narcisismo pode causar na vida de um empreendedor. Por exemplo, existe um processo, talvez inconsciente, em que as pessoas que são contratadas por eles geralmente são submissas -- ou seja, só fazem o que eles querem e sobrevivem o venerando, o que reforça o ciclo de autoveneração. Quando a empresa começa a crescer e o o empreendedor não consegue mais estar perto de tudo, a coesão do negócio começa a se dissipar, já que excesso de narcisismo é pernicioso para grupos. Além disso, ele causa a perda de senso de vulnerabilidade e a insensibilidade para aprender com erros. E não é incomum nesses casos que as decisões sejam tomadas não em prol do futuro do negócio,  mas para proteger sua imagem pessoal.

    Quanto mais mais rapidamente a empresa cresce, maiores podem ser as armadilhas do ego.

    Apenas para esclarecer: narcisismo não necessariamente tem relação com exposição pública. Alguém pode ser narcisista e não gostar de aparecer, mas de viver no mundo que criou para si mesmo.

    Mas o que eu faço com isso tudo?

    Os Comandantes romanos, ao voltarem de um grande triunfo militar, eram recebidos com grandes celebrações públicas. Existem alguns poucos registros históricos que contam que, enquanto o comandante se exibia numa biga (veículo de guerra), atrás dele ficava a figura do Auriga, um escravo que, além de sustentar uma coroa por cima de sua cabeça, ficava sussurrando em seu ouvido: Hominem te memento -- ou traduzindo do latim: lembre-se que é apenas um homem.

    Simbolicamente, era uma forma de lembrar o comandante de sua condição de mortal. Outras referências falam também que era suspirado: Memento mori, ou em português: lembre-se de que morrerá, o que no final, tem o mesmo sentido.

    Empreendedores precisam de Aurigas, ou de pelo menos um Auriga que possa lembrá-lo de que eles não têm razão para tudo e que existem ideias e possibilidades de decisões  tão boas quanto as deles.

    Alguém em quem confie, capacitado, que possa confrontá-lo e lembrá-lo de seus limites. Pode ser um mentor, um coach, um dos seus executivos ou um membro do conselho executivo. Quanto mais institucionalizado melhor, ou seja, executivo, sócio  ou membro do conselho, já que estes estarão sempre próximos.

    O empreendedor precisa ter cuidado ao escolher seu Auriga. Usualmente, leva-se um tempo para se criar uma relação íntima suficiente em que exista o conflito, mas mantenha-se o respeito. Se você, empreendedor, não tem alguém nessa categoria, pense em se expor a mentores, consultores, outros colegas empreendedores e compartilhe suas dificuldades e decisões. Observe quais são aqueles que mais te deixam desconfortável pelo que falam, mas que após um período de desconforto você gostaria de ouvir mais. Após alguns meses de conversa, você notará claramente quais são as pessoas que poderão virar seu Auriga.

    Mas claro, depois de conversar com muitas pessoas, você poderá notar que nada do que te falam faz sentido e não ter  vontade de se aproximar de ninguém. Neste estágio pode ser tarde demais. Sua parte narcisística pode ter te dominado totalmente.

    Veja também os outros artigos da série:

    Como a personalidade do empreendedor afeta o negócio: série de 8 artigos

    Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer?

    Será que consigo estruturar meu negócio para pensar mais na estratégia?

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    https://endeavor.org.br/eu-sei-que-sou-dificil-como-conhecer-suas-limitacoes-pode-impactar-o-seu-negocio/https://endeavor.org.br/?p=26860Wed, 11 Oct 2017 23:40:24 +0000Eu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócioTer um gênio difícil pode ser ruim para a convivência com as pessoas. Mas, acredite, é pior ainda para o crescimento da sua empresa. É bem mais comum ouvir histórias de empreendedores bem-sucedidos com personalidades difíceis do que o contrário. Pessoas que trabalharam próximas a Steve Jobs e Walt Disney contam que o estilo desses ...Endeavor BrasilClaudio GarciaMon, 23 Oct 2017 09:29:33 +0000Claudio GarciaEu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócioEu sei que sou difícil: como conhecer suas limitações pode impactar o seu negócio
    [Ferramenta] Por que a Heinz dedica 3 semanas do planejamento estratégico só para fazer perguntas?O planejamento estratégico é um exercício de buscar respostas. Mas, antes, é preciso ter certeza de que você está fazendo as perguntas certas.

    Os empreendedores costumam pensar que o planejamento estratégico é um processo de colocar no papel as ideias que já existem na cabeça. Antes disso, todo planejamento nasce de um questionamento.

    Para começar, o mais importante é, você estando de um lado do rio, ter a certeza de que quer chegar até a outra margem. Essa é a única afirmação que não pode gerar dúvidas. Tendo clareza de onde deseja ir, todo o resto são pontos de interrogação. Como chegar? Em quanto tempo? Quem vai te ajudar? Que recursos você precisa para fazer a travessia? Vai construir uma ponte ou um barco?

    São essas perguntas que o planejamento te ajuda a responder.

    No terceiro artigo da série especial de Planejamento Estratégico para empresas de alto crescimento, Bernardo Hees, CEO da Kraft Heinz e mentor Endeavor, conta como investe energia para encontrar as perguntas certas -- e a partir daí buscar as respostas.

    Acesse os artigos e as ferramentas anteriores:

     

    Antes de planejar, pense bem nas perguntas

    CEO: Bernardo Hees

    Empresa: Kraft Heinz

    Setor: Indústria de alimentos

    Número de funcionários: Mais de 42 mil

    "A função do líder é fazer as perguntas certas. É por isso que o planejamento estratégico que fazemos na Kraft Heinz tem uma característica muito própria: nós dedicamos uma parte do processo a pensar nas perguntas que queremos responder.

    Tudo parte do Sonho Grande:

    Aonde queremos estar em 5 ou 10 anos?

    Esse é o pontapé inicial para qualquer plano que vem a seguir. Dessa definição, precisa sair uma série de perguntas. Esqueça as respostas nesse primeiro momento e tente extrair o máximo de perguntas possível relacionadas a esse sonho grande. Independentemente do tamanho da companhia, vejo que os empreendedores se perdem justamente nessa etapa, pulando logo para as respostas sem gastar um tempo analisando todo o cenário.

    Imagine, por exemplo, que seu Sonho Grande seja:

    "Queremos ser a empresa número 1 no Brasil em uma determinada categoria até 2020."

    Com isso em mente, quais são os questionamentos mais relevantes que sua empresa precisa se fazer para atingir esse objetivo?

    São perguntas como:

    • Como a categoria na qual eu atuo se comporta hoje?
    • Quem são meus principais concorrentes?
    • Eu tenho capacidade produtiva para crescer do jeito que espero?
    • Eu consigo crescer com capital próprio ou vou precisar de investimento?
    • As pessoas que trabalham comigo têm o perfil certo para me ajudar a chegar lá?
    • Como cada área vai interagir e evoluir para chegarmos aonde queremos?

    Na Kraft Heinz, temos um documento com cinco páginas só de perguntas que envolvem a estratégia, o RH, o Comercial, a Operação, o Marketing e o Financeiro. São 21 questões próprias do nosso negócio, mas que também podem te inspirar a pensar nas suas. Deixo disponível aqui a primeira página desse documento para você entender como é o formato. E faço também uma sugestão: reúna-se com a sua equipe de líderes e invista uma tarde apresentando essa ferramenta e propondo a todos pensarem à exaustão nas perguntas relacionados ao sonho grande de vocês.

    Uma vez satisfeitos com as perguntas que criamos, nós definimos "donos" para cada bloco temático. Esses líderes vão interagir com a estratégia e começar a buscar as respostas. Se não tiver um time que pode se dedicar a esse trabalho, a consultoria normalmente ajuda, mas ela entra sempre na fase de "respostas", não na de "perguntas". Começa aqui o momento mão na massa. É preciso coletar dados, fazer análises, benchmarks, comparar mercados, entender macrotendências e agrupar todas essas ideias nas perguntas iniciais que propusemos.

    O processo todo de planejamento da Heinz dura cerca de quatro meses e é feito a cada 3 anos, sendo que as três primeiras semanas são gastas apenas com as perguntas. A cada 15 dias, marcamos uma reunião de checkpoint entre o CEO e os "donos" dos blocos de perguntas para entender o estágio das respostas.

    Como você é a pessoa que melhor conhece sua empresa, é capaz de contribuir com visões diferentes e trazer o plano mais para a realidade, provocando os líderes a checarem os dados para ver se aquela resposta realmente faz sentido.

    Você vai lançar uma pergunta como essa, por exemplo:

    Eu consigo manter o controle financeiro nos próximos cinco anos usando apenas uma planilha de Excel ou preciso, em determinado momento, implementar um sistema de gestão financeira?

    Pode ser que o líder financeiro volte a você com a resposta: Quanto antes implementarmos o sistema, melhor. Essa tem que ser a prioridade!

    E então, como você reage?

    Nesses checkpoints quinzenais, você tem a oportunidade de provocar os líderes a pensarem:

    -- Será que precisamos mesmo de um sistema super complexo agora? Quem disse isso? Que empresa do nosso tamanho já fez isso e funcionou? Que dados comprovam que o novo sistema melhoraria a performance da empresa? Não é melhor eu crescer e o sistema vir atrás do crescimento, do que investir nele antes da hora?

    Tenha em mente que essas respostas vão originar as iniciativas dos próximos anos, por isso elas precisam ter um pé na realidade e outro nas métricas. Você como empreendedor é o maior perguntador. Questione seu time e provoque cada um a sonhar mais com o mínimo de recursos disponível. Assim a sua estratégia vai ganhar forma.

    Independentemente da forma como você decidir conduzir o processo, o importante é que o plano seja o mais simples possível. Nunca deixe que seu time -- e você -- se distraia querendo chegar no estado da arte do planejamento. Ele representa o caminho que a companhia quer seguir, define as macrodireções e os passos que precisamos dar para atingir um objetivo. Mas nenhuma estratégia será boa se a execução não for espetacular.

    A grande sacada dos planos que funcionam é que a estratégia têm que estar embasada na força de execução e no plano de ação. Senão, sua empresa é dividida em dois mundos: o mundo das ideias e o mundo da operação. Quando isso acontece, o mundo da operação sempre fala mais alto pelo grau de urgência, fazendo o plano sair do campo das ideias para morar na gaveta do escritório. E, depois de tanto esforço, esse é o pior fim que um planejamento estratégico pode ter."

    O que dizem os mentores? Por Antonio Napole, da consultoria Kaiser Associates

    O ponto de partida de qualquer planejamento é saber o que move o empreendedor. Não se trata da missão e do propósito do negócio, mas sim do que o fundador realmente quer sentir se aquela empreitada der certo.

    Se a resposta for empreender para aplacar uma vontade material de crescimento e de poder é provável que ele não tenha energia para ir muito longe.

    Mas se for um sonho interior, verdadeiro e grandioso, nós sabemos que as chances de ele dar certo são maiores porque o propósito vira energia para trabalhar muito, por mais tempo.

    Para você fazer uma reflexão, ficam duas provocações:

  • O que faz você levantar todos os dias e ir para a sua empresa?
  •  E o que você está disposto a oferecer de si pra tornar esse sonho real?
  • Além disso, quando você é o empreendedor, é raro que as pessoas discordem de você. Por isso é tão importante compartilhar a estratégia do seu negócio -- e se abrir para ouvir os feedbacks. Não dá para ser o seu sócio porque ele também está dividindo o volante com você.

    É preciso encontrar um copiloto que tenha:

    • Intimidade
    • Disponibilidade
    • Baixo conflito de interesses
    • Vontade genuína de te ajudar

    Para a parceria entre vocês funcionar:

  • Encontre essa pessoa a cada três meses
  • Marque um café e conte o que você está fazendo
  • Compartilhe aquilo que não contaria para mais ninguém.
  • O ideal é que seja alguém de fora, mais velho e talvez até distante do seu mercado. Com disponibilidade de sentar e te ajudar porque já viveu muitos conflitos, mas que hoje não tem nenhuma agenda oculta que pode influenciar as orientações que for te dar. Alguém em quem você pode confiar.

    Nessa websérie, o Empreendedor Endeavor Vitor Torres explica como você pode encontrar o mentor ideal para te ajudar a repensar a estratégia e os novos rumos da sua empresa.

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    https://endeavor.org.br/por-que-heinz-dedica-3-semanas-planejamento-estrategico-para-fazer-perguntas/https://endeavor.org.br/?p=26847Wed, 11 Oct 2017 15:45:47 +0000[Ferramenta] Por que a Heinz dedica 3 semanas do planejamento estratégico só para fazer perguntas?O planejamento estratégico é um exercício de buscar respostas. Mas, antes, é preciso ter certeza de que você está fazendo as perguntas certas. Os empreendedores costumam pensar que o planejamento estratégico é um processo de colocar no papel as ideias que já existem na cabeça. Antes disso, todo planejamento nasce de um questionamento. Para começar, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 08 Dec 2017 15:12:54 +0000Endeavor Brasil[Ferramenta] Por que a Heinz dedica 3 semanas do planejamento estratégico só para fazer perguntas?[Ferramenta] Por que a Heinz dedica 3 semanas do planejamento estratégico só para fazer perguntas?
    Jornada do consumidor: o que o Airbnb aprendeu com a DisneyDurante muito tempo, os fundadores do Airbnb acreditavam que a experiência dos consumidores era centrada na hospedagem. Mas tudo mudou quando um deles leu sobre a produção de “Branca de Neve e os Sete Anões”.

    Você já ouviu falar de Don Norman? Ele é uma dos maiores “engenheiros de usabilidade” da atualidade, professor da Universidade da Califórnia e autor do best-seller O Design do Dia a Dia (Editora Anfiteatro). Seus pensamentos sobre “design centrado no ser humano” são tão relevantes que deram origem à expressão “Norman doors”, ou “portas de Norman”.

    As “portas de Norman” são aquelas que nos confundem. As que têm elementos de design que nos dão sinais errados de usabilidade, de modo que precisam de adesivos para nos orientar. Devemos puxar ou empurrar?

    Uma porta que confunde o usuário é o perfeito resultado daquilo que ocorre quando construímos produtos ou serviços sem levar em conta as reais necessidades das pessoas. Sem pensar na jornada de consumo do que estamos vendendo. O assunto foi tema de uma mentoria coletiva que eu ministrei no programa Radar Santander, uma parceria do Banco Santander com a Endeavor para apoiar negócios inovadores a maximizar seu potencial de crescimento e de impacto.

    A jornada do seu produto tem portas confusas?

    Com as inúmeras possibilidades de escolha que nós temos como consumidores, o que acontece quando vivemos uma experiência ruim? Simples: nós trocamos. Trocamos de aparelho, deixamos de ir a um restaurante, excluímos o app, descartamos uma marca específica, e por aí vai.

    Por isso, deixo a provocação: na jornada que o consumidor terá com o seu produto ou serviço, onde estão as portas que podem confundi-lo? Reflita sobre todo o processo e procure descobrir onde ele pode emperrar.

    Este exercício de pensar com a cabeça do usuário é fundamental. Mas, na prática, o que significa ser uma empresa centrada no usuário? O exemplo do Aribnb ilustra bem isso.

    Airbnb e a importância de uma empresa orientada ao usuário

    Um dos casos que mais gostamos de utilizar nas formações em User Experience Design da Tera -- escola com foco em competências para a economia digital da qual sou fundador -- é o do Airbnb. Criar uma empresa orientada ao usuário significa proporcionar a melhor experiência possível aos seus clientes -- e sempre se perguntar como pode ser melhor. Significa levar os princípios do customer success (sucesso do cliente) a ferro e fogo, não só no atendimento, mas em todas as etapas da jornada e interação das pessoas com a sua marca.

    Brian Chesky, fundador do Airbnb, dá seu próprio testemunho sobre o que seria uma experiência “11 estrelas” para seus clientes.

    “A experiência de 0 a 3 é você chegar a um lugar, tocar na porta e ninguém aparecer. Uma experiência 5 é você bater na porta, entrar e encontrar uma cama. Numa experiência 6, você chega, alguém 0 recebe, tem uma garrafa de vinho e você pensa ‘funcionou super bem, fui bem-recebido, com certeza vou voltar’. Já em uma experiência nota 7, é o Reid Hoffman a recebê-lo numa casa de frente para o mar; ele sabe que você gosta de cozinhar, a cozinha já está lá etc. Uma experiência incrível. A experiência 10 estrelas é uma experiência Beatles, as pessoas o esperando lá fora do aeroporto. Mas a experiência 11 é inimaginável. Vai além de qualquer expectativa. É ter o Reidi Hoffmann e o Elon Musk te recebendo, e contando que você tem uma viagem marcada para a Lua”.

    Vale a reflexão: na sua empresa, o que seria uma experiência 3 estrelas e uma 11? E qual delas você está entregando hoje?

    Para Brian, fundador do Airbnb, uma startup tem dois estágios: criar uma experiência incrível e tornar essa experiência massiva. A inspiração da Disney

    A esse respeito, Brian Chesky não esconde de ninguém de onde veio a inspiração para criar uma experiência memorável para os usuários: Walt Disney. Mais especificamente da releitura do clássico “A Branca de Neve”. De acordo com Chesky, essa foi a primeira vez que um storyboard foi usado em uma animação.

    A partir dali, o executivo pensou em como seria usar esse storyboard para os usuários do Airbnb. Até contrataram gente da Pixar para ajudar. E o storyboard deu fruto à chamada “jornada do consumidor” na empresa.

    Com o roteiro, Chesky e o Airbnb entenderam que o produto real deles era a viagem, e não a hospedagem. E havia muitos elementos da viagem sobre os quais eles não tinham controle. Essa constatação deu origem, por exemplo, ao "Airbnb Bairros", um guia com atrações locais.

    No meu ponto de vista, esse detalhamento da jornada foi um precursor do que a empresa se tornou. A partir dali, o time do Airbnb assumiu que o núcleo da experiência eram as viagens; e, diante disso, começaram a vender um pacote de experiências que inclui a hospedagem, claro, mas que vai muito além.

    As quatro fases da experiência do consumidor com sua empresa

    Usamos a expressão “jornada do consumidor”, mas, no final das contas, estamos falando de CX, ou Customer Experience. E, quando se trata de CX, existem quatro fases que indicam o quanto sua empresa se apropria desse tema:

    1) Desconhecida: você não tem clareza sobre quem é o usuário principal e qual a experiência dele com o produto/serviço. 2) Conhecida: você já sabe quem são os usuários, mas não tem controle sobre as suas experiências. Elas são randômicas e, de certa forma, imprevisíveis. 3) Previsível: você sabe quem é o usuário central, quais são as etapas e tem previsibilidade sobre a experiência; em outras palavras, a experiência está no seu domínio 4) Replicável: cada detalhe da experiência passa a ser parte de um processo replicável, escalável e conhecido por todas as pessoas da empresa.

    O aprendizado mais importante, aqui, é a definição de quem é o usuário central por parte da sua empresa. Aquele sem o qual sua organização não existiria. Depois, você deve identificar, em um nível mais amplo, quais são as etapas pelas quais ele passa. Definir o storyboard da experiência, como o Airbnb fez.

    Para cada etapa, tente identificar sentimentos e dúvidas que podem surgir para o usuário -- as portas que confundem. Quais são as perguntas que ele faz? O que parece óbvio para você, mas é dúvida recorrente entre os clientes?

    Em quarto lugar, crie hipóteses para as expectativas do usuário numa etapa específica. É somente “ok”, satisfatório? É incrível?

    Por fim, quando todos esses processos forem cumpridos, virá outro grande desafio: massificar a experiência, torná-la acessível a um número cada vez maior de usuários. Mas essa é uma porta que deixarei para abrir num futuro artigo -- de preferência, intuitivamente, sem precisar de um adesivo indicando se devo puxar ou empurrar.

    Uma boa jornada só acontece quando você conhece profundamente seu cliente. Com o Mapa de Empatia, descubra o que seu público pensa, sente, ouve e faz. Faça o download gratuito

    Oferecimento:

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    https://endeavor.org.br/jornada-consumidor-o-que-o-airbnb-aprendeu-com-disney/https://endeavor.org.br/?p=26838Wed, 11 Oct 2017 13:05:50 +0000Jornada do consumidor: o que o Airbnb aprendeu com a DisneyDurante muito tempo, os fundadores do Airbnb acreditavam que a experiência dos consumidores era centrada na hospedagem. Mas tudo mudou quando um deles leu sobre a produção de “Branca de Neve e os Sete Anões”. Você já ouviu falar de Don Norman? Ele é uma dos maiores “engenheiros de usabilidade” da atualidade, professor da Universidade ...Endeavor BrasilLeandro HerreraWed, 18 Oct 2017 19:31:19 +0000Leandro HerreraJornada do consumidor: o que o Airbnb aprendeu com a DisneyJornada do consumidor: o que o Airbnb aprendeu com a Disney
    Precisamos falar sobre burocracia e produtividade das empresas no BrasilMais do que a perda de tempo para os empreendedores, o impacto das disfunções burocráticas na economia é muito maior do que sequer imaginamos.

    O termo “burocracia" é, quase imediatamente, associado à ideia de ineficiência ou demora. Ele nos remete, em geral, a algo incômodo – como, por exemplo, o excesso de papelada que precisamos providenciar quando desejamos abrir uma empresa. Entretanto, o sentido original da palavra, conforme caracterizado pelo sociólogo alemão Max Weber, sugere que a burocracia não é algo intrinsecamente ruim. Ela é apenas uma forma particular de se organizar as atividades, de modo que não haja espaço para preconceitos ou paternalismo: as regras são claras e devem ser cumpridas por agentes (burocratas) de forma objetiva. Nesse sentido, o que chamamos usualmente de burocracia é, na verdade, um conjunto de “disfunções burocráticas”.

    As disfunções burocráticas impactam negativamente a vida de empresas e indivíduos. Particularmente no caso das empresas, a Endeavor Brasil lançou uma pesquisa em que realiza um diagnóstico sobre a burocracia no ambiente de negócios no país e propõe alguns caminhos para superar nossos desafios.

    Por que esse tema é relevante?

    Processos mais ágeis, transparentes, simples e eficientes contribuem para o aumento da produtividade da economia, e isso garante maiores níveis de renda no futuro.

    De acordo com um estudo publicado por Cavalcanti, Magalhães e Tavares, em 2008, estima-se que se os procedimentos e atrasos fossem reduzidos à metade no Brasil, a renda per capita no longo prazo seria até 25% maior.

    A pesquisa lançada pela Endeavor enfatiza três canais em que o excesso de burocracia pode impactar negativamente a produtividade do país. O primeiro deles diz respeito à abertura de novos negócios. Se as exigências burocráticas são elevadas e em excesso, elas podem se configurar como uma barreira à entrada de novas empresas no mercado.

    Por exemplo, a Printi, empreendimento inovador de gráfica online, demorou 6 meses para consolidar a abertura da empresa, principalmente pelo alto número de processos e a dificuldade de acesso às informações necessárias para realizar a abertura – como comparação, abrir a empresa nos EUA foi rápido e eficiente, pois foi feito digitalmente e o CNPJ foi emitido uma hora após ser solicitado. Quando os custos de entrada são muito altos, há espaço para a manutenção de empresas improdutivas ou tecnologicamente atrasadas, o que contribui para o não crescimento da produtividade da economia como um todo.

    O segundo canal que associa burocracia e redução da produtividade refere-se à operação da empresa. Os empreendedores e gestores no Brasil dedicam uma enorme quantidade de tempo (em torno de 2.000 horas por ano, segundo o Banco Mundial) apenas para lidar com questões burocráticas e com o pagamento de impostos.

    Ao invés de focar na gestão e operação do seu negócio, empreendedores sofrem com a falta de informações e com a complexidade tributária (só o estado do Rio Grande do Sul realizou mais de 500 atualizações do ICMS nos últimos 4 anos). O resultado é que 39% de todas as empresas do país (2,5 milhões de empresas) operam com pelo menos uma pendência de pagamento de tributos federais ou no cumprimento de exigências desses órgãos, segundo levantamento realizado pela empresa de big data Neoway. Quando são consideradas as pendências com a Prefeitura, ironicamente, chega-se a 80% dos escritórios de advocacia e 88% dos escritórios de contabilidade no país – o tipo de ajuda profissional necessária para lidar com questões burocráticas das empresas – com irregularidades em 2017, de acordo com um levantamento realizado pelo IBRACEM.

    Por fim, a burocracia também impacta a produtividade ao criar entraves ao fechamento das empresas. Mais de 3,5 milhões de CNPJs estão ativos na Receita Federal, mas têm baixa probabilidade de estarem efetivamente funcionando, segundo a Neoway. Dentro desse número estão todos os micro, pequenos e médios empresários que não conseguiram fechar sua empresa por alguma pendência com a Receita Federal ou com outro órgão da burocracia estadual ou municipal. Empresas que não “fecharam as portas” formalmente geram um custo de ineficiência para a economia. São recursos paralisados pela situação inconclusiva que poderiam ser realocados em formas mais produtivas, seja em um novo empreendimento ou em um já existente. O dinamismo do ciclo de vida das empresas gera ganhos de produtividade para a economia, sendo importante para a inovação.

    Ao analisar os dados e conversar com diferentes stakeholders que sofrem influência da burocracia, os principais pontos de atenção e recomendações convergem para a necessidade de reduzir as disfunções burocráticas. A ideia por detrás disso é simples: o Estado deve facilitar – e não atrapalhar – os empreendedores. As disfunções burocráticas apenas atrapalham e causam ruídos na trajetória daqueles que buscam criar e sustentar seus negócios. E empreender já é, por si só, suficientemente desafiador.

    Esse artigo foi escrito com a colaboração de Pedro Lipkin e Renata Mendes, da Endeavor Brasil.

    Para se aprofundar, conheça também a nova pesquisa lançada pela Endeavor sobre a Burocracia no Ciclo de Vida das Empresas.

     

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    https://endeavor.org.br/precisamos-falar-sobre-burocracia-e-produtividade-das-empresas-brasil/https://endeavor.org.br/?p=26842Tue, 10 Oct 2017 14:40:04 +0000Precisamos falar sobre burocracia e produtividade das empresas no BrasilMais do que a perda de tempo para os empreendedores, o impacto das disfunções burocráticas na economia é muito maior do que sequer imaginamos. O termo “burocracia” é, quase imediatamente, associado à ideia de ineficiência ou demora. Ele nos remete, em geral, a algo incômodo – como, por exemplo, o excesso de papelada que precisamos ...Endeavor BrasilGuilherme FowlerTue, 10 Oct 2017 11:40:04 +0000Guilherme FowlerPrecisamos falar sobre burocracia e produtividade das empresas no BrasilPrecisamos falar sobre burocracia e produtividade das empresas no Brasil
    Eu posso ter limites, mas meu sonho, não: como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mêsEmpreender é um ato de coragem. Mas no meu caso, foi motivado por uma grande fobia.

    Sempre fui muito introvertido, desde criança. Quando eu tinha 16 anos, bem na época de entrada no mercado de trabalho, encontrava todos os entraves comuns à uma pessoa extremamente introvertida. Cheguei a ser diagnosticado com síndrome de fobia social.

    Hoje, percebo como esse momento da minha vida foi determinante para o negócio que acabei montando -- a Solides, empresa especializada em identificar perfis comportamentais usados em processo de contratação, gestão e desenvolvimento de pessoas.

    Até porque, quando comecei, meu campo de empreendimento era totalmente diferente: o de AgriTech (software para o agronegócio). Isso foi lá atrás, quando tinha menos de 20 anos e comecei a desenvolver um software de gestão de bovinos.

    Saindo da Fobia

    Ainda aos 16 anos, tive contato com uma ferramenta norte-americana de mapeamento de perfil. O relatório tinha poucas páginas, mas foi suficiente pra me acender uma centelha de autoconhecimento e identificação dos meus potenciais.

    Foi a partir daquele momento que comecei a estudar sobre comportamento, enquanto fazia meu curso superior de Estatística. Entendendo mais sobre minhas forças e fraquezas fui me orientando profissional, social e academicamente.

    Até ao ponto de criar uma empresa, vender o serviço e conseguir clientes. Que fóbico social faz isso? Do limão, uma limonada

    Mas voltemos à agropecuária: o software de gestão ficou pronto e acabou dando certo. Tornou-se um dos três softwares para controle de pecuária mais vendido Montamos uma empresa que evoluiu bem, e a solução tornou-se um dos três maiores softwares do Brasil de agropecuária.

    O problema é que o mercado era muito limitado. Não havia tanto interesse por parte dos criadores por uma tecnologia assim. E, de minha parte, eu sentia necessidade de criar um software realmente impactante para mapeamento de perfil comportamental.

    Então prossegui com a pesquisa e desenvolvimento de uma ferramenta de análise comportamental, até chegar a um produto que considerei satisfatório. Recorremos à UFMG para validá-lo, e o nível de acuracidade foi de 97,9%. Conclusão: estava na hora de colocá-lo no mercado.

    Fizemos isso rapidamente e começamos a captar clientes também rapidamente. A ponto de, dois anos depois, o que configurava um mercado paralelo -- uma spin-off -- tornar-se o negócio principal. Quanto ao software de pecuária, nós o vendemos para as pessoas que trabalharam com a gente com uma condição especial de pagamento, a partir da geração de caixa do próprio produto. Foi uma forma de reconhecer quem estava ao nosso lado desde o começo -- e também de resolvermos o problema de atuar em dois mercados completamente diferentes.

    Foco total em RH, mas com crescimento linear

    A partir dali, começamos a centrar todos os nossos esforços no segmento de Recursos Humanos. Criamos um portal de RH que hoje tem 300 mil assinantes -- e isso trouxe uma visibilidade muito boa para nós. O problema, naquele momento, eram as estratégias de venda: eram muito antigas e, hoje percebo, não tão efetivas. De 2009 até 2014, crescíamos numa média de 38% ao ano.

    Mas sempre tive cabeça de estatístico e, por isso, o nosso crescimento costumava ser totalmente linear. Esse mindset só começou a mudar quando participamos de dois programas: Scale-Up Endeavor e um curso de Stanford. Foi importante porque começamos a conhecer outros modelos de vendas, e reparamos que dava para crescer de forma exponencial. Que dava para escalar.

     Voo de galinha ou de unicórnio?

    Tanto que, hoje, temos o objetivo de ser um “unicórnio” brasileiro (startups unicórnios são aquelas com valuation igual ou superior a US# 1 bilhão).

    Essa mudança de pensamento foi crucial, porque deixamos de construir uma empresa somente para subsistência para criar um legado profissional.

    Desde então, passamos a rever o modelo de vendas e de marketing, que também era muito antigo. Por exemplo, tínhamos um blog com milhares de assinantes, mas não explorávamos o marketing de conteúdo. Nosso modelo de vendas, até então, era por contratação de teste, e não por recorrência.

    Passamos, então, a fazer inbound marketing e instituímos o modelo de vendas por assinatura. Mudamos totalmente a abordagem de marketing, passando a evangelizar o público, trabalhando a relevância da ferramenta, em vez de promoções pontuais.

    Crescimento de arregalar os olhos

    Essa transformação aconteceu há pouco mais de dois anos, e desde então, a Solides tem crescimento 982% nos últimos 24 meses. Mas nosso sonho é maior. Estamos em busca do "Triple-Triple-Double-Double-Double": triplicamos de tamanho no ano passado e pretendemos triplicar neste ano, também. Todo dia aparece gente nova na empresa; estamos com mais de 40 colaboradores.

    Sabemos também da nossa responsabilidade em devolver ao mundo aquilo que ganhamos. É por isso que criamos um projeto que já ajudou mais de 30.000 jovens de baixa renda no desenvolvimento pessoal para entrada no mercado de trabalho, promovendo o mesmo impacto que eu vivenciei quando adolescente. Os feedbacks são de encher o coração de alegria. E isso acontece também com colaboradores das empresas que atendemos.

    Diante desses números, hoje tenho duas certezas. A primeira é a de que meu Day1 aconteceu no exato momento em que aquela ferramenta de autoconhecimento me ajudou a enxergar algo em mim que nem eu mesmo era capaz de ver.

    E a segunda certeza, que se fortalece a cada dia, é a de que vamos transformar as pessoas por meio do autoconhecimento potencializando o aumento de produtividade nas empresas. Independentemente do crescimento, sei que ainda há muito, muito trabalho pela frente. Mas o sonho é grande o bastante para que a gente não desista de realizá-lo.

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    https://endeavor.org.br/eu-posso-ter-limites-mas-meu-sonho-nao-como-transformei-minha-empresa-numa-scale-que-cresce-11-ao-mes/https://endeavor.org.br/?p=26808Fri, 06 Oct 2017 22:55:42 +0000Eu posso ter limites, mas meu sonho, não: como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mêsEmpreender é um ato de coragem. Mas no meu caso, foi motivado por uma grande fobia. Sempre fui muito introvertido, desde criança. Quando eu tinha 16 anos, bem na época de entrada no mercado de trabalho, encontrava todos os entraves comuns à uma pessoa extremamente introvertida. Cheguei a ser diagnosticado com síndrome de fobia social. ...Endeavor BrasilAlessandro GarciaFri, 06 Oct 2017 19:55:42 +0000Alessandro GarciaEu posso ter limites, mas meu sonho, não: como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mêsEu posso ter limites, mas meu sonho, não: como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mês
    Como medir o desempenho dos seus processosComo Robert S. Kaplan disse: "Se você não pode medir, você não pode gerenciar". No que se refere a processos, ele não poderia estar mais certo.

    Pense nos seus processos como o motor de um carro. Por melhor que esse motor seja, se ele nunca sair da oficina ele não servirá para nada.

    O funcionamento de um processo é bastante parecido com um motor. A partir do momento em que ele é colocado em um carro, o que realmente interessa é saber se ele funciona direito.

    Para medir a performance de um motor existem alguns indicadores importantes, como por exemplo:

    • Quilômetros rodados por litro de combustível;
    • Potência;
    • Níveis de água e óleo;
    • Temperatura;
    • Quilometragem total;

    Com estes indicadores você consegue medir e analisar o desempenho do seu motor. Imagine que você está no banco do motorista dirigindo um carro com o motor que você construiu. Agora pense que você está fazendo isso com os olhos vendados, sem ouvir se o motor está funcionando, sem saber quanto combustível você tem ou a velocidade em que você está.

    Você pode usar a mesma abordagem ao gerenciar um processo. Existem algumas variáveis que você deve medir para analisar o desempenho do seu processo, sua produtividade e identificar a necessidade de melhorias.

    Como medir seus processos?

    Não é possível medir um processo no momento de sua implementação. Ele precisa estar rodando por alguns meses, durante os quais você coletará dados suficientes para começar a analisar sua produtividade e eficiência.

    Apenas após essa analise inicial é que você conseguirá pensar em formas de melhorar seu processo e torná-lo mais competitivo.

    Para entender seu processo mais facilmente, pense nele como uma equação:

    X1+X2+X3 = Y

    Variáveis de resultado (variáveis Y)

    Todo o processo que você construiu serve para guiar seu time na execução de uma determinada atividade com o objetivo de atingir um resultado. Como você poderia saber se está atingindo o resultado sem medir o processo?

    Antes de tudo você precisa determinar a forma de medir o resultado final do seu processo. Esta ou estas variáveis de resultado podem ser determinadas por lucro, unidades produzidas, novos clientes, tickets de helpdesk resolvidos, etc.

    Estas informações geralmente respondem três perguntas:

    • Quanto você produziu?
    • Qual foi a qualidade da entrega?
    • Quanto tempo levou?

    Ao avaliar a eficiência do motor de um carro, por exemplo, você medirá uma série de variáveis, como por exemplo: potência, quilômetros por litro, quanto tempo o carro demora para ir de 0 a 100km/h, dentre outras.

    Veja mais alguns exemplos de variáveis de resultado:

    • Máquina copiadora: quantidade de cópias por hora;
    • Linha de produção: quantidade de peças produzida por hora/dia/mês;
    • Pronto-socorro de um hospital: quantidade de pacientes atendidos por dia;
    • Vendedor: quantidade de novos clientes, renda gerada, margem de lucro.
    Variáveis de execução do processo (variáveis X)

    As variáveis Y são muito legais, elas são o objetivo final do processo, o motivo pelo qual ele existe. O problema é que você não consegue interferir diretamente nelas porque como o próprio nome já diz, elas são o resultado - são apenas dados decorrentes do funcionamento do processo.

    Medir somente o resultado final do processo é o equivalente a ficar parado observando o fim de uma linha de produção: você consegue ver o resultado, mas não consegue analisar os fatores que o afetam.

    Para garantir que o resultado final atinja suas expectativas (ou para interferir nele) você precisa gerenciar todos os elementos que o afetam. É o equivalente a ter um capô transparente para observar o funcionamento do motor do seu carro.

    Ao gerenciar todas as variáveis que interferem no seu processo você consegue prever o resultado. Interferir com uma ou mais variáveis X irá impactar o resultado final Y. Quando você mede e controla de perto as variáveis que afetam seu resultado ele se torna previsível.

    O caso da copiadora:

    Imagine que você é o dono de uma copiadora. Em uma semana específica do mês a performance de uma de suas máquinas copiadoras está abaixo do esperado (variável Y). Ao tentar investigar a situação é provável que você foque primeiramente nas variáveis Y: • Houve um problema com a qualidade das impressões? • Houve um problema com a quantidade de impressões?

    Continuando com a investigação você irá observar os fatores que podem ter afetado as impressões (variáveis X):

    • Tipo do papel;
    • Temperatura do papel;
    • Umidade do papel;
    • Nível do toner;
    • Posição do papel;
    • Jornada de trabalho do operador da copiadora.

    Gerenciando vendedores:

    Fica subentendido que, no que diz respeito à performance de um vendedor, existe uma correlação direta entre a qualidade de seu trabalho (variáveis X) e a quantidade de vendas (variável Y):

    • Vendedores que prospectam mais clientes vendem mais;
    • Vendedores que fazem mais reuniões com clientes vendem mais;
    • Vendedores que enviam mais propostas vendem mais;
    • Vendedores que respondem mais rápido vendem mais.

    Alguns indicadores de vendas mostram claramente que a forma que um vendedor lida com um potencial cliente influencia seu volume de vendas drasticamente:

    • Em média 44% dos vendedores desistem de um cliente após uma tentativa de follow up mesmo que 80% das vendas demandem pelo menos quatro follow ups;
    • Um vendedor tem até 9 vezes mais chances de fechar uma venda quando entra em contato com um potencial cliente dentro dos primeiros 5 minutos após a solicitação de contato;
    • 35% a 50% das vendas são atribuídas a vendedores que respondem mais rápido.

    Se o volume de vendas é a métrica utilizada para analisar o resultado de um vendedor (variável Y), não importa quão otimista você seja ou quantas velas tenha acendido para todos os santos, para garantir que no fim do mês todos os vendedores tenham atingido suas metas é preciso controlar as variáveis de execução do processo (variáveis X) que influenciam o resultado diretamente.

    No caso do vendedor você precisará medir também a quantidade e a qualidade dos insumos bem como avaliar se ele(a) está seguindo todos os passos do processo de acordo com as instruções.

    Variáveis de insumo (variáveis X):

    • Quantidade de leads;
    • Qualidade dos leads.

    Variáveis de execução do processo:

    • Quantidade de ligações feitas;
    • Quantidade de reuniões com clientes;
    • Quantidade de propostas enviadas.

    Caso você ouse ser um pouco mais específico (e aumentar a complexidade da análise):

    • Taxa de conexão (quantidade de contatos efetivos dividida pela quantidade de leads);
    • Quantidade de follow ups por lead;
    • Tempo médio de resposta a solicitações de orçamento;
    • Taxa de conversão (quantidade de vendas dividida pela quantidade de reuniões);
    • Duração média do ciclo de vendas (tempo decorrido entre o primeiro contato e a data de fechamento da venda).

    Variáveis de resultado (variáveis Y):

    • Quantidade de vendas fechadas por mês ($);
    • Quantidade de novos clientes;
    • Ticket médio;
    • Margem de lucro média (fechar vendas pequenas é diferente de fechar com desconto).

    Como você determina as variáveis que interferem na execução do seu processo (X) e representa sua produtividade final (Y)?

    Após desenvolver e implementar seu processo você precisa se fazer as seguintes perguntas:

    • Quais são as variáveis que você pode usar para medir a quantidade e qualidade dos insumos do seu processo?
    • Quais são as variáveis de execução que podem interferir no resultado final?
    • Como você pode gerenciar o impacto de cada variável (lembre dos exemplos da copiadora e dos vendedores);
    • Quais são as variáveis Y que representam a produtividade do seu processo?
    • Quais são as variáveis Y que representam a qualidade do seu resultado?

    Você pode fazer uma relação destas variáveis usando a mesma estrutura usada para criar seu processo, como o exemplo abaixo:

    Veja os outros artigos da série:

    Como criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOC

    A empresa precisa funcionar sem você: um guia para processos simples e eficientes

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    https://endeavor.org.br/como-medir-o-desempenho-dos-seus-processos/https://endeavor.org.br/?p=26705Fri, 06 Oct 2017 16:56:14 +0000Como medir o desempenho dos seus processosComo Robert S. Kaplan disse: “Se você não pode medir, você não pode gerenciar”. No que se refere a processos, ele não poderia estar mais certo. Pense nos seus processos como o motor de um carro. Por melhor que esse motor seja, se ele nunca sair da oficina ele não servirá para nada. O funcionamento de ...Endeavor BrasilAlessio AlioncoFri, 08 Dec 2017 15:21:18 +0000Alessio AlioncoComo medir o desempenho dos seus processosComo medir o desempenho dos seus processos
    [Ferramentas] 7 perguntas que todo empreendedor deve fazer sobre o futuroAlgumas provocações te ajudam a enfrentar o final do ano com um novo olhar.

    Surgiu de uma necessidade ou de uma vontade? Foi fruto da inquietação ou de uma oportunidade? Era a melhor alternativa ou a única saída? Seja qual for a razão que o trouxe até aqui, o mais importante é que agora você é um empreendedor. Parabéns! Hoje, 5 de outubro, é o seu dia.

    E nós sabemos: esse não é um trabalho das 9h às 17h. Empreender é um estilo de vida. Ou você se entrega por inteiro ou os resultados podem vir pela metade.

    Por isso, qualquer mudança ou evolução da sua empresa começa por você, empreendedor.

    O propósito do negócio é, antes de tudo, o que faz você levantar da cama todos os dias. A cultura da organização é formada a partir dos seus valores. O crescimento está ligado à sua ambição.

    Sendo assim, reserve um tempo hoje para se questionar sobre a trajetória que você vem construindo. Deixamos aqui algumas provocações -- com ferramentas que o ajudam a encontrar as respostas.

    1) O que você desejava conquistar quando escolheu empreender?

    Para você, empreender é um meio para conquistar o quê? Para muitos é autonomia, crescimento e liberdade. Para outros, é lucro, reconhecimento e poder. Pode ser também uma forma de transformar o mundo e criar algo maior que você. Essa pergunta não tem resposta certa ou errada. O mais importante é continuar se questionando. Até porque empresas abrem, fecham, pivotam. Mas você, empreendedor, precisa ter consciência do seu propósito: isso vai dar energia para continuar a jornada.

    Use a ferramenta de Propósito Pessoal para guiar suas reflexões. Com ela, você será guiado para enxergar as verdadeiras razões que o levaram a empreender (e alinhar essa motivação à missão e à visão da sua empresa).

    2) Qual é a sua verdadeira batalha?

    Nenhuma empresa nasceu para combater um líder de mercado e vencer a concorrência. Esse é o COMO ela atinge o seu propósito. A verdadeira luta está em desafiar as tradições e propor novos modos de viver. Para a MaxMilhas, é desafiar o mito de que viajar é caro e para poucos. Para a Geekie, é mostrar que a educação em escala também pode ser adaptativa e personalizada. Já para o dr.consulta, a luta é para salvar vidas, provando que é possível oferecer acesso à saúde por preços acessíveis.

    E na sua empresa, que batalha vocês querem vencer?

    Essa resposta vai ajudá-lo a responder em seguida mais duas perguntas: onde jogar e como vencer? Esses são os pilares da estratégia.

    Conheça o novo curso de Planejamento Estratégico apresentado pelo mentor Daniel Castello e aprofunde-se em cada uma dessas perguntas para desenhar sua estratégia.

    3) Esse é o melhor uso possível do seu tempo?

    A todo momento fazemos uma escolha: como eu posso usar o tempo que tenho disponível para fazer o melhor que eu puder?

    Escrever um e-mail para a sua gerente de vendas é algo bom. Porém, conversar pessoalmente com ela pode ser muito melhor. Comer sozinho é bom. Mas almoçar com a sua equipe é melhor ainda.

    Existem milhares de coisas que você poderia fazer nesse exato momento. Começar seu planejamento estratégico, rever os números do mês, conversar com um cliente, dar um feedback para uma pessoa da sua equipe...Mas qual é a "melhor" coisa que você poderia fazer agora?

    Tenha isso em mente ao criar sua agenda da semana. E use a Matriz de Gestão do Tempo para priorizar o que é realmente importante para você e o seu negócio.

    4) Que decisões você precisa tomar hoje para construir uma empresa de 100 anos?

    Tudo muda quando você passa a gerir sua empresa para que ela dure 100 anos. O crescimento precisa ser sustentável, mesmo que você tenha que recusar uma demanda imediata de um cliente. A cultura tem que ser forte para sobreviver por diferentes gerações de líderes. A participação do investidor é definida com cautela. E o plano de sucessão é pensado para que a empresa continue crescendo quando você sair da operação.

    Se hoje a sua visão de futuro está muito associada à estratégia do seu negócio, é preciso fazer um Planejamento Estratégico Pessoal. Faça sua análise SWOT pessoal, encontre oportunidades para se desenvolver e trace um plano que possa alinhar as ambições do seu negócio com o que você deseja conquistar no futuro.

    5) Quando foi a última vez que você se sentiu em estado de fluxo?  

    Artistas, músicos e empreendedores costumam se sentir assim. O fluxo é um estado mental de intensa concentração, quando você está tão focado no que faz que perde a noção da hora, do espaço e do mundo. Você abaixa a cabeça para fazer o que precisa ser feito e quando a levanta novamente não sabe se passaram 20 minutos ou duas horas. Nesse estado, você se sente extremamente motivado e usa suas competências e habilidades na máxima potência.

    É natural que o tempo diminua esse estado de fluxo. Mas quem é empreendedor nato não consegue viver por muito tempo longe disso. Por isso, essa ferramenta chamada de Fluxo do Comportamento Empreendedor o ajuda a relembrar que atividades o fazem atingir o estágio máximo das suas habilidades pessoais e a manter a atitude empreendedora.

    6) Sua empresa está pronta para crescer 10 vezes mais?

    Se um cliente batesse na sua porta hoje disposto a comprar 10 vezes mais o volume de mercadorias que ele compra hoje, você teria como entregar? Ou se sua empresa aparecesse em uma grande emissora hoje, o time de atendimento daria conta das ligações?

    Daniel Pereira, fundador da Fala Clara, uma plataforma de mentoria virtual, conta que "escalar não é apenas o resultado de sorte, muito trabalho ou muito dinheiro para investir em marketing. Escalar é uma arte. É saber operar em alta frequência. É saber lidar com alto volume de operações de forma suave e com o menor número de recursos que você puder utilizar. "

    Quem cresce, se prepara, estuda o mercado e estrutura a empresa. Para, então, pisar no acelerador.

    O questionamento sobre o crescimento é tão fundamental que a Endeavor vai dedicar um evento inteiro só para te ajudar a encontrar essa resposta. No dia 27 de outubro, acontece o Scale-Up Summit, um evento online que reúne as empresas que mais crescem no país para colocar negócios e convicções à prova. Lembra da provocação lá de cima para você fazer o "melhor" uso possível do seu tempo? Com certeza, esse será um bom investimento.

    7) Como você vai motivar o lavador de pratos?

    Até aqui nossas provocações foram relacionadas a você e à estratégia da sua empresa. Mas não há estratégia que sobreviva sem um bom time para executá-la. Por isso, a motivação da sua equipe precisa ser preocupação sua.

    Parece simples falar de engajamento quando seu funcionário tem plano de carreira, benefícios e um senso de propósito claro com seu trabalho. Mas, e no caso das profissões mais operacionais, em que essa relação não costuma ser tão direta? Para o consultor americano Bill Keena, só existe uma resposta correta para a pergunta acima.

    "Se meu funcionário está sobrecarregado, eu vou arregaçar as mangas e começar a lavar os pratos junto com ele."

    Está aqui uma boa reflexão: eu sou o tipo de líder que ajuda a lavar a louça ou que aponta para os pratos que estão sujos? Nesse eBook, desconstruímos o mito do Líder Inspirador para trazê-lo à sua realidade com atividades práticas que podem envolver e motivar seu time em direção a um mesmo objetivo.

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    https://endeavor.org.br/7-perguntas-que-todo-empreendedor-deveria-fazer-sobre-o-futuro-2/https://endeavor.org.br/?p=26794Thu, 05 Oct 2017 10:45:53 +0000[Ferramentas] 7 perguntas que todo empreendedor deve fazer sobre o futuroAlgumas provocações te ajudam a enfrentar o final do ano com um novo olhar. Surgiu de uma necessidade ou de uma vontade? Foi fruto da inquietação ou de uma oportunidade? Era a melhor alternativa ou a única saída? Seja qual for a razão que o trouxe até aqui, o mais importante é que agora você é ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 08 Dec 2017 15:14:07 +0000Endeavor Brasil[Ferramentas] 7 perguntas que todo empreendedor deve fazer sobre o futuro[Ferramentas] 7 perguntas que todo empreendedor deve fazer sobre o futuro
    Gerenciando os conflitos entre canais de vendas: a experiência da PuketQuando sua empresa cresce, os conflitos entre canais de vendas só aumentam. E esse é um bom indicador. Descubra o porquê.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Por muitos anos, gerenciar conflitos de canais fez parte do meu dia a dia. Nas experiências que tive à frente da Hope, Scala, Trifil, Puket e, atualmente, LePostiche, percebi que alguns desafios são comuns ao varejo quando começamos a expandir os canais de vendas.

    Os canais têm o desafio de reduzir a distância entre o fabricante e o consumidor final, criando capilaridade para garantir a disponibilidade do seu produto por meio de uma cobertura geográfica mais ampla. E se você quer crescer, precisa diversificar esses canais, com a sensibilidade de equilibrar os interesses de todos os parceiros -- e os seus -- para garantir que um não canibalize o outro e todos trabalhem pela construção da sua marca.

    Na prática, a relação do fabricante com os canais de vendas é muito sensível. Na Puket, empresa em que atuei como Diretor Comercial por 10 anos, enfrentamos esse desafio de perto. E os aprendizados que tive com essa experiência, compartilho agora com você.

    Mindset industrial

    Quando eu cheguei à Puket, em meados dos anos 2000, a empresa era uma indústria de meias. Nosso principal canal de distribuição era por meio de representantes comerciais que vendiam nossos produtos em lojas multimarcas, supermercados e lojinhas de bairro.

    Na época, atendíamos milhares de PDVs no país, mas éramos uma organização com um mindset essencialmente industrial.

    Entre 2000 e 2001, surgiu a necessidade de trabalharmos melhor o branding da Puket, construindo uma marca de referência. Até para nos diferenciarmos de duas gigantes concorrentes: a Scalina, detentora da marca Trifil, e a Lupo -- indústrias com capacidade de produção vinte vezes maior que a Puket, só para você ter uma ideia.

    Nascia ali a ideia de criarmos a loja da Puket. Inicialmente, pensamos em montar um quiosque por conta da relação custo x benefício por metro quadrado; mas logo descartamos a possibilidade, já que não conseguiríamos mostrar todo o portfólio da marca neste formato.

    Apostamos no conceito de lojas franqueadas com open-front, ou seja, sem vitrine, mais convidativas e abertas. O projeto chegou a ser desenhado pelo arquiteto Marcelo Rosenbaum para que fosse um templo da marca, um espaço para concretizar o posicionamento e criar uma experiência singular aos clientes. Se até então, nosso ponto de venda era compartilhado com outras marcas, agora a loja era inteiramente nossa. Uma conquista que fez todos comemorarem!

    Todos, menos os revendedores.

    Depois de abrir as primeiras lojas, veio o conflito: como as franquias conviveriam com os revendedores sem que um ocupasse o espaço do outro? Era possível criar uma convivência pacífica? Os clientes das lojas multimarcas começaram a entender que eram nossos concorrentes.

    Eles nos confrontavam dizendo: “Você vai querer tirar minha venda com a sua loja”.

    Ali percebemos a importância de estabelecer as regras de convivência desde o início; regras de gestão de canal para que esses conflitos não limitassem nosso crescimento, e todos os parceiros pudessem conviver melhor.

    Não tente evitar o conflito de canais

    Em meados de 2010, tínhamos cerca de 100 franquias, posicionadas nos melhores shoppings do Brasil, e 10 mil revendedoras de varejo sendo lojas multimarcas ou grandes magazines como Renner, C&A, Pernambucanas e Lojas Marisa.

    Com esse número de parceiros, ficava cada vez mais desafiador entender as especificações e regras de cada canal.

    Nunca quisemos fugir dos conflitos, mas sim melhorar a forma como os gerenciamos.

    Sempre acreditei que, se você não tiver conflitos entre canais, significa que não está explorando o mercado no potencial que deveria. É preciso criar uma estratégia para atenuar o atrito entre os parceiros, mas esse é um indicador importante para você saber se está chegando no limite de convivência -- e no limite de cobertura geográfica e capilaridade que sua marca é capaz de ter.

    Quando você sentir que está cada vez mais próximo desse limite, crie uma estratégia de gestão dos canais de vendas.

    Sugiro um passo a passo para você começar:

    1) Estabeleça a intenção estratégica da marca em cada canal

    No caso da franquia, nossa intenção era posicionar a marca para criar diferenciação. Por isso, trabalhamos o branding e a experiência da loja do jeito como entendíamos que deveria ser, com alto nível de controle dos pontos de contato.

    Já os revendedores multimarcas pequenos, as lojas de bairro, nos davam capilaridade. Com os PDVs espalhados pelo país, atendemos do Oiapoque ao Chuí, o que nunca conseguiríamos fazer dependendo apenas das franquias. Porém, o desafio aqui era manter a capilaridade, sem perder a identidade de marca. Isso significou criar formatos diferentes de gôndolas e displays. Desenvolvemos, por exemplo, displays modulares de até 10 metros quadrados, quase como uma mini loja Puket, para magazines locais e lojas de calçado infantil. Também criamos o conceito “Aqui tem Puket” que destacava a marca, em meio a tantas outras.

    Um terceiro canal importante era por meio dos atacadistas. A venda por atacado em grandes regiões comerciais como Bom Retiro e 25 de março nos ajudou a alcançar ainda mais lojas multimarcas, algo que nossos revendedores sozinhos não conseguiriam fazer.

    Por fim, os grandes magazines, como Renner, Riachuelo e Walmart, nos ajudavam a aumentar nossa competitividade, por meio da escala de produção e do grande volume comprado.

    A partir daí, quando você tiver clara a intenção de marca para cada canal…

    2) Defina o portfólio de produtos de cada um

    Assim que desenhamos um mapa contendo os nossos canais de venda -- e seus perfis --, definimos os produtos que estariam disponíveis em cada um deles. O portfólio comum estaria presente em todos os canais, era a espinha dorsal da marca. Já o portfólio de branding seria encontrado apenas nas lojas franqueadas.

    Na prática, dividimos assim:

    Franquias - tinham acesso a todo portfólio Lojas multimarcas - 70% do portfólio Grandes magazines - 20 a 25% do total

    Mas, como garantir que o par de meias vendido na loja do shopping e na loja do bairro teria o mesmo preço?

    3) Gerencie os conflitos de precificação

    O mark-up (o quanto do preço de um produto ou serviço está acima daquilo que ele custa para ser obtido) variava de acordo com cada canal. Nas franquias, é de 2,5%, uma vez que o preço é 100% controlado. Já nos grandes magazines esse mark-up cai para 2%, enquanto que, nos revendedores multimarcas, não temos controle algum.

    O que fazíamos era entregar ao revendedor uma tabela de sugestão. Um verdadeiro acordo de cavalheiros. Caso surgisse uma reclamação de que ele não estava seguindo a política de preços combinada, nós fazíamos a intervenção.

    Na prática, os franqueados eram nossos maiores guardiões. Um franqueado de Campinas, por exemplo, descobria que um lojista fora do shopping estava vendendo mais barato. Então, nossa equipe ia conversar com ele, para convencê-lo a mudar o valor, sob pena limite de parar de vender para ele.

    Nos magazines, a coisa também não é fácil porque a relação de forças é desigual. Geralmente funciona bem, mas às vezes tínhamos dificuldade em fazê-los cumprir algum acordo. Exatamente por isso o portfólio é menor.

    4) Assuma o papel de regulador

    É fato: conflitos não se evitam, mas se gerenciam. E nós sempre acreditamos na força do convencimento, nunca na do “top down”. Até porque não temos capacidade de agir sobre o mercado de maneira impositiva.

    5) Faça a gestão de estoque com planejamento e antecedência

    Para atender a todos os canais sem deixar a mercadoria parada na fábrica, não dá para provisionar o estoque. Você precisa ter certeza do que vai vender, com antecedência.

    Nos canais multimarcas, as vendas são de baixo volume e modelos variados, por isso os representantes pegam pedidos com prazo médio de 30 dias de entrega.

    Já nos magazines, o volume é muito maior e de poucos modelos. É feito, então, um planejamento antecipado de 90 a 120 dias, dependendo do volume. E a relação com eles não tem margem de erro: se você não cumpre a data de entrega combinada, pode até ser penalizado com multas.

    Por fim, os franqueados participam de showrooms trimestrais para conhecer a nova coleção e trabalham com planejamento prévio de demanda.

    6) Desenhe metas desafiadoras, mas nunca ultrapasse sua capacidade produtiva

    Em vez de desenhar a meta e depois entender o que precisamos produzir para alcançá-la, nós fazíamos o contrário. As lideranças sentavam juntas para entender qual era nossa capacidade produtiva possível, não só de maquinário instalado, mas também capital de giro, recursos humanos, revisando a teoria das restrições e todos os gargalos que tínhamos.

    Chegávamos em um número que era de, por exemplo, 15 milhões de pares ao ano.

    A partir desse volume, tínhamos que entender os sublimites. Meia masculina só posso fazer 1 milhão; de bebê posso até 7 milhões, feminina meu limite é 8 milhões…

    Com isso desenhado, nós fazíamos a distribuição entre os canais, formando uma combinação que trouxesse maior margem para a empresa.

    De forma resumida, o desenho de metas envolvia:

    - Limite de produção - Capacidade de absorção de cada canal de vendas - Margem de lucro do portfólio

    Mas, quanto mais combinações surgiam, mais conflitos precisavam ser definidos. Por exemplo, eu consigo vender um volume maior de meia esportiva para magazines, mas se eu fizer uma meia diferenciada para multimarcas, minha margem vai ser muito maior.

    O que conta não é apenas o volume, mas sim o volume com boa margem de lucro.

    7) Organize seu time para cuidar dos relacionamentos com cada canal

    Na época em que trabalhei na Puket, nós tínhamos três divisões:

    Franquias: o Gerente de Operações com seu time trabalhava ajudando o franqueado com estratégia de vendas para garantir o sell-out, ou seja, que ele consiga vender a mercadoria que comprou de nós.

    Multimarcas: tínhamos representantes de vendas, gerentes regionais e um gerente nacional responsáveis pela meta de vendas das lojas multimarcas.

    Magazines: eram seis gerentes de contas, ou seja, pessoas responsáveis pelo relacionamento com as grandes redes. Uma pessoa cuidava da relação com Renner e Riachuelo; outra de Lojas Marisa e Pernambucanas; outra olhava para Pão de Açúcar e Walmart, e assim por diante.

    O exemplo que trago da Puket vi se repetir também em outras marcas de varejo com as quais trabalhei. Seja qual for o segmento ou tamanho de mercado que você ocupe, fique atento também aos três erros mais comuns de quem enfrenta conflitos entre canais.

    1) Falta de transparência

    Na Puket, sempre fomos muito transparentes com todos os parceiros. Principalmente os franqueados: eles sempre souberam quais eram nossas estratégias. Desde o primeiro dia em que pensaram em ter uma franquia sabiam que existiam multicanais e que nosso compromisso era minimizar os possíveis atritos.

    Quando você tenta fingir que está tudo bem e não traz as pessoas para a solução, você terá um crítico, e não um parceiro.

    2) Estratégia de médio e longo prazo

    A visão da franquia e do multicanal é importante para a empresa no longo prazo. Mesmo que, para isso, você tenha que abrir mão de uma venda aqui ou ali.

    Porém, as empresas costumam ter uma visão de curto prazo. Se um grande cliente se coloca contrário a uma estratégia sua, é preciso pesar o impacto disso no futuro da empresa, para que você não se torne refém dele.

    Na Hope, por exemplo, chegamos à conclusão de que não queríamos mais exibir nosso produto em magazines e supermercados. Tomamos uma decisão difícil. Abrimos mão de vender um grande volume para uma grande varejista porque o posicionamento de marca não era saudável usando esse canal.

    O problema é que, durante uma crise, as organizações passam a pensar em curto prazo.

    Certa vez, em uma palestra, perguntaram ao José Galló, da Lojas Renner: o que vocês fizeram para crescer em 2016? E ele respondeu: “Nós não fizemos em 2015 ou em 2016; estamos fazendo há 10 anos”.

    A todos os empreendedores, essa é minha maior recomendação: seja qual for a natureza do seu negócio e da estratégia de vendas, olhe um horizonte maior. E gerenciar os conflitos de canais será parte do caminho de crescimento.

    Para se aprofundar, baixe:

    Planejamento de Vendas Inteligente - O guia para vender mais na hora certa

    Branding: Qual a alma da sua empresa?

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    https://endeavor.org.br/gerenciando-os-conflitos-entre-canais-de-vendas-experiencia-da-puket/https://endeavor.org.br/?p=26702Tue, 03 Oct 2017 23:00:12 +0000Gerenciando os conflitos entre canais de vendas: a experiência da PuketQuando sua empresa cresce, os conflitos entre canais de vendas só aumentam. E esse é um bom indicador. Descubra o porquê. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Por muitos anos, gerenciar conflitos de canais fez parte do meu dia a dia. Nas experiências que tive ...Endeavor BrasilCarlos Eduardo PadulaWed, 29 Nov 2017 00:07:13 +0000Carlos Eduardo PadulaGerenciando os conflitos entre canais de vendas: a experiência da PuketGerenciando os conflitos entre canais de vendas: a experiência da Puket
    Mentoria Online com Romero Rodrigues | A real sobre investimentosTivemos um bate-papo com o Romero Rodrigues sobre como levantar capital para o seu negócio. Você precisa mesmo de um investidor? Como abordar um? E como saber se a negociação é uma furada? Romero é a pessoa ideal para orientar você: o Buscapé Company, empresa fundada por ele, fez mais de 20 aquisições e recebeu 4 rodadas de investimento em 16 anos. Hoje, ele atua como diretor do fundo Redpoint Eventures, o primeiro fundo de capital de risco brasileiro totalmente financiado por firmas do Vale do Silício. Na mentoria online, que você pode assistir acima, tire dúvidas como: - Crescer só com o próprio caixa ou buscar recursos com investidores ou bancos? - É melhor recorrer ao banco ou buscar um investidor? - O que um investidor espera de um negócio? - Qual é o momento e modo certo de abordar um investidor? - Quais os percentuais da empresa você deve ceder em cada nível de investimento? - Como é a vida real após uma rodada de investimento? Aprofunde-se com esses materiais: Passo a passo: Pitch para investidores Modelo de Termsheet Guia do acesso a capital]]>https://endeavor.org.br/mentoria-online-com-romero-rodrigues-real-sobre-investimentos/https://endeavor.org.br/?p=26774Tue, 03 Oct 2017 15:41:53 +0000Mentoria Online com Romero Rodrigues | A real sobre investimentosTivemos um bate-papo com o Romero Rodrigues sobre como levantar capital para o seu negócio. Você precisa mesmo de um investidor? Como abordar um? E como saber se a negociação é uma furada? Romero é a pessoa ideal para orientar você: o Buscapé Company, empresa fundada por ele, fez mais de 20 aquisições e recebeu ...Endeavor BrasilRomero RodriguesFri, 08 Dec 2017 15:26:56 +0000Romero RodriguesMentoria Online com Romero Rodrigues | A real sobre investimentosMentoria Online com Romero Rodrigues | A real sobre investimentosComo é o planejamento estratégico de uma empresa que cresce 30% ao mês?Entenda como o empreendedor Tiago Dalvi usa o planejamento trimestral e o método de OKRs para impulsionar o crescimento da sua empresa, o e-commerce Olist.

    Quando seu negócio não está crescendo, é mais fácil propor uma mudança de caminho. Os números de cada mês te forçam a repensar a rota e experimentar uma nova estratégia.

    Porém, o pior que pode acontecer é sua empresa desacelerar o crescimento lentamente. Você acaba se acostumando com os números menores, culpa a crise, um cliente ou um acontecimento externo e vai parando de sonhar. Todos os seus recursos, se usados na máxima potência, poderiam fazer sua empresa voar alto, mas o seu voo hoje é de galinha.

    No segundo artigo da série especial de Planejamento Estratégico para empresas de alto crescimento, Tiago Dalvi, empreendedor do Olist, conta como encurtou o ciclo de planejamento para ganhar velocidade na tomada de decisão.

    Planejamento é guia para ser consultado todos os dias

    Empreendedor: Tiago Dalvi Empresa: Olist Setor: E-commerce Número de funcionários: 96 Cresce 6 vezes ao ano

    No Olist, nós não tínhamos ideia de como a velocidade de crescimento muda a perspectiva sobre a estratégia. Mas, na prática, muda completamente. Nas Scale-Ups, a velocidade é tão alta que o planejamento não pode ser algo escrito em pedra. Ele se parece mais com riscos na areia que estamos dispostos a mudar quando for preciso.

    Se uma empresa cresce de 8 a 10% por semana, como é o nosso caso, é quase impossível saber o que vai acontecer no fim da semana, imagine no final do ano?

    Por isso, nosso ciclo é mais curto e o acompanhamento do plano acontece mais de perto. Definimos uma meta anual bastante agressiva, assim quebramos em trimestre e depois em semana para acompanhar dia a dia.

    Meta do Ano A meta é como um tiro na lua para inspirar o time a ir além!

    Quando determinamos a meta, não significa que sabemos exatamente o que é preciso para chegar lá, mas, em geral, temos uma ideia de estratégia e vamos descobrindo os detalhes ao longo do caminho.

    Isso porque a inércia tem velocidade. Se dependermos só dela, crescemos 5% ao mês.

    Nosso desafio é confrontar a inércia para crescer mais rápido. Por isso, nos provocamos a crescer 25% ou 30% todo mês. Não que esse número tenha surgido do nada. Não damos espaço para o achismo. Mesmo a meta mais agressiva tem um racional por trás. Planejamento Trimestral

    A cada trimestre definimos quais são os objetivos a serem conquistados nos próximos 90 dias. Normalmente, 20 dias antes de terminar um trimestre, já começamos as discussões para entender o que fez sentido e quais são as prioridades do trimestre seguinte.

    Esses objetivos são divididos por área e por squad. Com isso em mente, envolvemos cada área para que o próprio time pense o que será feito para atingir esse objetivo, por meio dos OKRs.

    Por exemplo:

    Objetivo: Melhorar a experiência dos usuários na plataforma Resultado-chave: Diminuir o tempo de carregamento da página para 2 segundos

    Em geral, trabalhamos com o Conselho do Olist para validar os objetivos estratégicos e, em seguida, levar para a equipe definir seus resultados-chave. Quando o time nos devolve esse exercício, nós fazemos uma provocação para sonharem maior.

    Ninguém nunca fica confortável com os OKRs definidos, e isso é proposital. Esse é o momento de sair da zona de conforto e pensar em todas as maneiras possíveis de estressar os resultados-chave para atingir o objetivo.

    Orçamento

    Para desenhar o orçamento envolvemos também todas as áreas, entendemos as dificuldades do último ano e de cada trimestre, o que foi legal e o que faltou, e colocamos tudo isso na proposta seguinte.

    No primeiro trimestre, sabemos que vamos seguir mais à risca o que foi projetado, mas, a partir daí, é uma loucura. Em 2017, por exemplo, já estamos experimentando a 14ª versão do orçamento.

    Se você não adaptar o orçamento, pode limitar o crescimento.

    Todo dia, o gestor financeiro olha esse orçamento confrontando o resultado com o planejado. Como nós dependemos de entregar resultado para crescer com base no caixa e não apenas em investimento, esse exercício é fundamental. Não podemos confiar que vamos ter dinheiro indefinidamente e que tudo vai dar certo no final. Todas as nossas projeções de orçamento são bastante conservadoras.

    Métricas

    No Olist, nós somos agressivos com as metas, mas muito pé no chão com as métricas.

    Todas as áreas têm acesso à ferramenta de Business Intelligence, sendo que 70% do time sabe fazer uma Query e mexer com banco de dados. No total, temos 250 métricas monitoradas, juntando todas as áreas. Temos cerca de 5 métricas globais que todos na companhia devem saber e acompanhar diariamente. As demais são métricas operacionais e de cada área.

    Rotinas

    Na prática, nossa agenda tem alguns checkpoints semanais que podem servir de inspiração para você também implementar:

    Reunião Gerencial Toda segunda-feira (1 hora) Foco: operação, resultados e momento de recalibrar a rota da semana

    Reunião de Área Uma vez por semana (1 hora) Foco: manter o time atualizado das prioridades

    Town Hall Meeting Toda sexta-feira (45 minutos) Foco: inspirar e fortalecer o time, compartilhar ansiedades e falar de possíveis ajustes de rota.

    Reunião com Conselho Toda terça-feira (30 minutos) Foco: manter o Conselho atualizado, discutir rotas, negociações e burning questions (prioridades e principais desafios).

    Somos muito focados em operação e foi isso nos trouxe até aqui. Por isso, seja qual for o método de planejamento que você escolha utilizar, tem um aprendizado que levo comigo: não existe mágica, nem sorte. Existe sempre um planejamento bem executado.

    O que dizem os mentores? Por Cassio Casseb

    Os achismos podem levar a caminhos errados. Quando a empresa está crescendo, o empreendedor está eufórico. Ele se sente no topo, o que, muitas vezes, faz com que simplesmente passe a 'achar as coisas'. Sem perguntar para alguém com mais experiência, sem fundamentar, sem testar ou embasar suas decisões em dados do ambiente.

    Nesse momento, o empreendedor começa a errar por falta de humildade.

    O planejamento obriga o empreendedor a ver o que é importante e a hierarquizar, assim como o Olist tem feito, baixando o grau de achismo. Com essa perspectiva, mesmo que o dono 'ache' alguma coisa, se não está nas prioridades, nem previsto no orçamento, o time se sente mais encorajado a questionar a decisão.

    O achismo por si só é imprevisível. Ele pode ser a melhor coisa da empresa e, ao mesmo tempo, a pior. Porque o empreendedor, por feeling, pode acertar durante cinco anos, mas errar dois seguidos - e isso pode levar ao fim da empresa.

    Conheça os outros artigos da série especial de Planejamento Estratégico para 2018 clicando aqui e aprofunde-se no tema com o novo curso gratuito de Planejamento Estratégico, apresentado pelo mentor Daniel Castello.

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    https://endeavor.org.br/como-e-o-planejamento-estrategico-de-uma-empresa-que-cresce-30-ao-mes/https://endeavor.org.br/?p=26735Fri, 29 Sep 2017 22:01:19 +0000Como é o planejamento estratégico de uma empresa que cresce 30% ao mês?Entenda como o empreendedor Tiago Dalvi usa o planejamento trimestral e o método de OKRs para impulsionar o crescimento da sua empresa, o e-commerce Olist. Quando seu negócio não está crescendo, é mais fácil propor uma mudança de caminho. Os números de cada mês te forçam a repensar a rota e experimentar uma nova estratégia. ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilWed, 13 Dec 2017 23:14:38 +0000Endeavor BrasilComo é o planejamento estratégico de uma empresa que cresce 30% ao mês?Como é o planejamento estratégico de uma empresa que cresce 30% ao mês?
    Como o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividadeÉ possível crescer sem perder eficiência? Darci Schneid desconfiava que não. Mas um amplo trabalho de consultoria vem mudando essa percepção -- e a realidade da empresa.

    Você já deve ter lido ou ouvido falar da Sirtec por aqui. Seja por meio deste artigo, que conta a história de seu criador, Darci Roberto Schneid, ou deste, a empresa vem construindo uma linda história no setor de sistemas elétricos -- a ponto de, hoje, ser avaliada como uma das melhores organizações para se trabalhar na região sul do país.

    Só que, assim como acontece com qualquer empresa que cresce de forma consistente, os desafios também mudam de patamar. Um deles, mais recente, dizia respeito à relação crescimento X produtividade. Darci estava apreensivo com a perspectiva de crescer e se tornar menos produtivo.

    A razão do medo era uma só: eficiência. “Nosso negócio é resolver bem o problema dos clientes, construindo e fazendo a manutenção de redes elétricas de forma eficiente”, conta Darci. “No entanto, começamos a perceber que, com o conhecimento e com o método que tínhamos, estávamos chegando a um limite de produção em campo.”

    O limite foi atingido. E agora?

    Dito e feito. Aquele limite previsto por Darci fora atingido, e, diante das dúvidas sobre crescer e manter a qualidade na produção, ele saiu em busca de ajuda. Que veio na forma de um projeto realizado em conjunto com a consultoria Falconi, e que já está dando resultados significativos para a empresa.

    A primeira etapa deste processo foi a identificação dos principais gargalos de crescimento da Sirtec. Ou, como afirma Fausto Pimentel, consultor da Falconi, “o diagnóstico para identificar as lacunas, que são as diferenças entre o resultado atual da empresa e o melhor patamar possível, tendo como referência o mercado em que ela atua”.

    No caso da Sirtec, foram definidos dois desafios principais: a formação de novos líderes e o setor de Operação, cujos processos foram saindo do controle à medida que a empresa crescia.

    Definindo as metas e usando os ciclos PDCA/SDCA

    De posse desses desafios, ou lacunas, vem o momento de definir as metas para resolvê-los. “A meta é o patamar ao qual a empresa precisa chegar para preencher a lacuna”, conta Fausto. Para isso, foram usados dois métodos: o ciclo PDCA, ou Plan-Do-Check-Act/Adjust (Planejar-Fazer-Verificar-Agir, ou Planejar-Fazer-Verificar-Ajustar), e SDCA, ou Standard-Do-Check-Act/Adjust (Padronizar-Fazer-Verificar-Agir/Ajustar).

    Para conhecer mais sobre PDCA, recomendamos a leitura deste nosso artigo. Já o ciclo SDCA implica definir o padrão, definir a meta para aquele padrão, depois aplicá-lo. De acordo com Fausto, aqui “é necessário muito treinamento para checar se o padrão está sendo seguido ou não, e se o resultado foi alcançado”. Isso tudo deve ser monitorado por meio de reuniões periódicas: diárias, semanais, mensais etc.

    Fausto enfatiza que, para se resolver um problema, os dois ciclos são indispensáveis -- primeiro o PDCA, depois o SDCA (planejamento precedendo a parametrização).

    Diminuindo o turnover em áreas estratégicas

    No caso do RH, foi constatado que havia problemas já na contratação. Assim, com o auxílio da Falconi, Darci definiu que, para formar melhor seus líderes, a empresa deveria olhar para aqueles colaboradores que se destacam, encontrar o que eles têm em comum e, a partir daí, criar um perfil ideal de contratação.

    Outro ponto que merecia atenção era o do turnover. É fato que muitas empresas sequer medem a taxa total; no entanto, as lacunas da Sirtec mostraram que o turnover de cargos estratégicos (em que o treinamento requer investimentos importantes) devia ser drasticamente reduzido. Os eletricistas, por exemplo: “o turnover tem que ser zero”, afirma Darci. A empresa então desenvolveu mecanismos de reconhecimento para isso.

    A inspiração que vem da Ambev

    Um exemplo que inspirou a formação de lideranças da Sirtec foi o da Ambev. De acordo com Fausto, no início, todo o processo de recrutamento da empresa tinha oportunidades de melhoria. “Era recorrente a contratação de pessoas ambiciosas para cargos estritamente operacionais”.

    Foi um longo processo, é verdade. “Foram necessários 13 anos para a formação de um pipeline de lideranças na Ambev”, revela Fausto Pimentel. “Foi montado um esquema para se observar os principais talentos e acompanhar o desenvolvimento deles, de modo a parametrizar”. No final, deu muito certo. “Depois de algum tempo, você acaba tendo uma ‘chuva’ de gente boa dentro de casa”.

    Voltando à Sirtec, uma decisão importante, nesse sentido, foi a formação de um time técnico interno que se tornou responsável por disseminar e multiplicar todo o conhecimento do projeto. “Eles criam a inteligência e a repassam para as pessoas”, conta Darci.

    Vender bons serviços = vender bons processos

    Já com relação aos processos, a questão do SDCA foi crucial. Porque, como Darci lembra, “uma empresa de serviço vende processos, e por isso o processo tem que ser impecável, perfeito e padronizado.”

    A constatação foi a de que os processos da Sirtec precisavam ser constantemente melhorados e adaptados, de modo a incluir possíveis alterações de contexto que podem ocorrer (por exemplo, no caso de a instalação ser realizada em terrenos rochosos).

    O treinamento, assim, ganhou ainda mais importância. Fausto lembra que, “sob as mesmas circunstâncias, o colaborador só não cumpre o procedimento se não for bem treinado”. A falta de treinamento levará ao não-cumprimento de um procedimento -- que, por sua vez, fatalmente levará ao insucesso da empresa.

    Outro ponto indispensável para aprimorar os processos é o registro. “O que é essencial tem que estar registrado”, conta Fausto. Assim sendo, “os principais processos têm que estar muito bem desenhados em manuais, vídeos para treinamento etc”, ressalta ele.

    E quanto à resistência do time?

    Todo esse projeto é amplo, complexo e, para ser bem-sucedido, precisa da adesão dos colaboradores. Mas como lidar com a possível -- e muitas vezes inevitável -- resistência?

    Fausto é enfático: “com boa liderança”. De acordo com ele, “não há outra forma. E um bom líder é aquele que bate meta, com o time, fazendo o certo”. Alcançar metas, por exemplo: atribuir metas baseadas em lacunas -- promover o domínio do método pela equipe -- promover a aquisição do conhecimento técnico.

    O consultor da Falconi lembra, também, que resistência se combate com conhecimento. “O papel do líder é dar a demanda, apresentar uma meta bem definida”. E evoca, mais uma vez, a importância da preparação na aquisição desse conhecimento: “o empreendedor tem que gerar fontes de conhecimento como cursos, consultorias, livros e até viagens”.

    Mas o que faz um projeto como esse ser bem-sucedido e aceito pelo time? Para Darci, aí entra o papel do empreendedor. Ele precisa se envolver diretamente para demonstrar para o time o quanto é importante. Assim, com o tempo, quando os resultados começarem a aparecer, os argumentos se fortalecem e fica mais difícil do time resistir à mudança. No fundo, a cultura da empresa tem que ser predisposta a mudar. Se isso acontecer, todo o resto do projeto flui melhor. Para se aprofundar nesse tema de gestão da mudança, sugerimos que conheça o curso Planejamento Estratégico para Empreendedores, entendendo o passo a passo para aplicar um novo projeto dentro do seu negócio.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/como-o-ciclo-pdca-ajudou-sirtec-superar-gargalos-de-produtividade/https://endeavor.org.br/?p=26699Fri, 29 Sep 2017 20:21:10 +0000Como o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividadeÉ possível crescer sem perder eficiência? Darci Schneid desconfiava que não. Mas um amplo trabalho de consultoria vem mudando essa percepção — e a realidade da empresa. Você já deve ter lido ou ouvido falar da Sirtec por aqui. Seja por meio deste artigo, que conta a história de seu criador, Darci Roberto Schneid, ou ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 29 Sep 2017 19:18:59 +0000Endeavor BrasilComo o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividadeComo o ciclo PDCA ajudou a Sirtec a superar gargalos de produtividade
    Jornada do empreendedor nas Universidades: como criar uma estratégia completa?Não basta inspirar o aluno e depois abandoná-lo; um bom projeto de Educação Empreendedora precisa contemplar toda a Jornada do Empreendedor. Veja aqui como fazer isso.

    É possível formar um empreendedor? É possível ensinar o empreendedorismo, mostrando caminhos, apontando os maiores desafios e indicando, por meio de exemplos, formas de superá-los?

    Na Endeavor, acreditamos firmemente que sim, é possível. O Movimento de Educação Empreendedora é uma forma de fornalecer este trabalho entre as instituições de ensino. Um movimento que, embora já ocorra há algum tempo, vem ganhando cada vez mais espaço nas universidades.

    Um exemplo desse apoio é a Pesquisa Empreendedorismo nas Universidades Brasileiras 2016, realizada pela Endeavor em 2016. Nela, foram apontados os maiores desafios da área. E, para superá-los, foram definidas três principais recomendações para o desenvolvimento de um bom projeto de Educação Empreendedora.

    Dados que chamam (muito) a nossa atenção

    Os dados da pesquisa mostram o quão importante é dar mais atenção ao assunto. Alguns exemplos:

    • Enquanto 65% dos professores estão satisfeitos com as iniciativas de empreendedorismo nas suas universidades, a média entre alunos é de 36%.
    • Entre 29 possíveis iniciativas de empreendedorismo que poderiam indicar em suas instituições, 5% afirmaram que sua universidade não possuía nenhuma, e 10% afirmaram que só possui uma;
    • O professor é a última pessoa que os alunos procuram para falar sobre o tema, 52% dos alunos não conversam com seus professores sobre negócios.
    • Dentre as disciplinas de empreendedorismo ofertadas nas universidades, 54% fala sobre inspiração para empreender.

    Esses resultados levam a uma conclusão principal: que o projeto de Educação Empreendedora de uma Universidade deve não apenas existir, mas ser completo. Para isso, é necessário apoiar o empreendedor universitário de alto impacto em todas as etapas do seu desenvolvimento, sem deixar buracos. O que implica abordar a chamada “Jornada do Empreendedor” em sua totalidade. Agora vamos falar um pouco mais a respeito disso.

    Preparando o aluno para o caminho a ser traçado

    A Jornada do Empreendedor representa o caminho de desenvolvimento de um empreendedor de alto impacto -- ou seja, aquele responsável por uma Scale-up. E isso abrange todas as etapas: da sensibilização do aluno para o empreendedorismo à abertura efetiva de uma empresa, passando pela gestão do dia a dia e principalmente pelas dores do crescimento.

    O aluno precisa ter consciência desses desafios, que vão exigir diversos tipos de competências e de apoio. E o papel das universidades, nesse sentido, é crucial. As instituições devem fornecer insumos para o desenvolvimento do aluno como empreendedor, garantindo suporte em todas as fases do negócio.

    Caso isso não aconteça, de nada adiantará inspirar jovens a empreender. Aliás, os esforços podem ter resultados inversos: as lacunas no aprendizado podem gerar frustração, e aquele provável empreendedor de alto impacto pode simplesmente perder o ímpeto.

    As três etapas da Jornada Empreendedora e alguns exemplos inspiradores

    Um projeto de ensino que aborde a Jornada completa também deve pensar a educação empreendedora para todos os seus alunos. Pois quem realmente quiser abrir um negócio de alto impacto terá as ferramentas para tanto; e quem não tiver o perfil poderá até abandonar a Jornada depois das primeiras etapas, mas continuará com a possibilidade de aprender com o empreendedorismo, talvez desenvolvendo habilidades para se tornar um intraempreendedor onde estiver.

    A jornada é composta por três blocos principais, com algumas etapas dentro de cada um. São eles: Sensibilização, Ação e Gestão. Falaremos mais sobre cada um deles abaixo, com exemplos de boas práticas.

    1 - Sensibilização: desmistificação e autoconhecimento

    Aqui está a grande maioria das iniciativas de Instituições de Ensino Superior. E não é à toa: trata-se da porta de entrada dos programas de educação empreendedora da Instituição. Ou seja, a boca do funil para o resto da jornada.

    Além disso, a desmistificação é capaz de atingir todos os alunos, não só os empreendedores. Aqui entram grandes eventos de inspiração, cases, viradas empreendedoras, conversas com empreendedores e ex-alunos etc.

    Já os projetos de auto conhecimento podem parecer mais difíceis de construir, mas são igualmente importantes na hora de um aluno identificar seu perfil empreendedor. É o momento de olhar para dentro, com a ajuda de disciplinas.

    Luz, câmera e empreendedorismo (PUC-RIO)

    Na iniciativa da PUC-Rio, os próprios alunos produzem videocasos de empreendedores como alternativa ao TCC. A atividade não só conecta a Instituição com o mercado, mas gera um material inovador de estudo de empreendedorismo dentro das aulas e é capaz de engajar os alunos além do que a Instituição pode imaginar. Este é um ótimo exemplo da importância dos ex-alunos para a educação empreendedora na Universidade.

    Para conhecer os videocasos, é só clicar aqui.

    IBMEC SOCIAL

    Essa inciativa veio dos próprios estudantes do Ibmec MG, que mantém projetos financeiramente sustentáveis de impacto social e forma alunos mais empreendedores e engajados. Além do empreendedorismo “mão na massa” dos projetos geridos na comunidade, a criação da iniciativa por si só é uma atitude empreendedora, cheia de lições.

    Saiba mais sobre o projeto clicando aqui.

    Aprendizado com propósito (UNIPAM)

    Trata-se de uma disciplina de projetos que a UNIPAM criou para que seus alunos resolvam problemas da comunidade por meio do empreendedorismo.

    Além de terem um impacto positivo na cidade, eles são inspirados a buscar seus propósitos, aprendem conceitos de empreendedorismo e desenvolvem competências socioemocionais ao longo do semestre, visivelmente transformados pela experiência. Neste processo, o autoconhecimento está muito presente.

    2 - Ação: oportunidades e início do negócio

    Este é o momento de botar pra fazer. De tirar as ideias do papel, identificar as oportunidades de negócio e construí-lo. Com certeza o público, aqui, será menor do que na etapa anterior; mas quem se sentiu inspirado e capaz de empreender na etapa de sensibilização vai avançar. E vai precisar de apoio.

    Uma grande armadilha, talvez a mais comum, é trabalhar o início da Jornada e parar por aí. Não só de inspiração é feita a Educação Empreendedora, e abandonar o aluno neste momento crítico, no qual ele precisa muito de apoio, pode ser altamente desestimulante.

    O período de ação consiste tanto em entender o mercado e oportunidades de negócio, ou seja, problemas a serem resolvidos; quanto realmente tomar o risco de abrir o seu negócio.

    Conheça iniciativas bem-sucedidas neste campo:

    TCC Startup (UNISUL)

    TCCStartup foi a forma encontrada pela UNISUL (Universidade do Sul de Santa Catarina) para atender à demanda dos alunos em gerar negócios e inovar no Trabalho de Conclusão de Curso. A iniciativa cresceu tanto que a metodologia vai envolvendo cada vez mais a comunidade e outras áreas da Instituição.

    Desafio UNICAMP

    Se sua instituição produz patentes, é provável que muitas delas fiquem na gaveta -- ou melhor, na biblioteca. Para solucionar isso, a UNICAMP lançou um desafio que disponibiliza as patentes da universidade para que os alunos criem ideias de negócio. Assim, a instituição vem conseguindo gerar soluções e valor para a sociedade, com o suporte em mentorias do responsável pela patente, e de pessoas com experiência de mercado.

    Tirando ideias do papel (UNISAL)

    Trata-se de uma iniciativa dinâmica e acessível para todos os alunos, servidores e comunidade em que a instituição está inserida. Em formato de workshop, “Tirando Ideias do Papel” é composto por um tabuleiro enorme para formar empreendedores utilizando a gamificação e o trabalho por meio de projetos. Com ele, não apenas alunos, mas qualquer pessoa da comunidade pode ser capacitada para empreender. A gameficação do ensino e o formato de competição são ótimas dicas de sucesso.

    Saiba mais sobre o projeto clicando aqui.

    3 - Gestão: desafios de estabilização e gestão, desafios de crescimento e empresas de alto impacto

    Na terceira etapa da Jornada Empreendedora, entram todos os desafios de se gerir de fato a empresa no dia a dia, conservando o ritmo de crescimento que vão escalar o negócio. Aqui podem entrar desafios em áreas específicas, que vão exigir busca ativa e um apoio mais personalizado. Sobre este momento, temos os seguintes cases de boas práticas:

    CENTEV – Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa (Universidade Federal de Viçosa)

    O Centev foi criado para alinhar trabalhos de Ideação, Pré incubação e Incubação na Universidade Federal de Viçosa. A instituição, aliás, é referência não apenas em ensino de qualidade, como também no fomento e apoio ao empreendedorismo.

    A UFV teve um papel muito importante no desenvolvimento da cidade e do ecossistema empreendedor local. Para conhecer mais sobre o CENTEV, clique aqui.

    Por fim, para que a Instituição de Ensino seja capaz de pensar toda a Jornada do Empreendedor e planejar seus próximos passes ela deve enxergar o quanto atende esta jornada no seu momento atual. Daí a importância de dois pontos. O primeiro é o mapeamento das iniciativas existentes, o que pode incluir o que é feito institucionalmente por um centro de empreendedorismo, mas também iniciativas descentralizadas de professores e dos próprios alunos. O segundo é a comunicação destas iniciativas para todos os públicos (da direção, aos professores, aos alunos), como ferramenta chave para disseminar o empreendedorismo, engajar e divulgar as iniciativas.

    Assim, temos a Educação Empreendedora como um todo, sendo possível enxergar como e onde aprimorar seus futuros projetos - e o empreendedorismo no país.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/jornada-empreendedor-nas-universidades-como-criar-uma-estrategia-integrada/https://endeavor.org.br/?p=26723Fri, 29 Sep 2017 20:14:34 +0000Jornada do empreendedor nas Universidades: como criar uma estratégia completa?Não basta inspirar o aluno e depois abandoná-lo; um bom projeto de Educação Empreendedora precisa contemplar toda a Jornada do Empreendedor. Veja aqui como fazer isso. É possível formar um empreendedor? É possível ensinar o empreendedorismo, mostrando caminhos, apontando os maiores desafios e indicando, por meio de exemplos, formas de superá-los? Na Endeavor, acreditamos firmemente ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 29 Sep 2017 17:35:26 +0000Endeavor BrasilJornada do empreendedor nas Universidades: como criar uma estratégia completa?Jornada do empreendedor nas Universidades: como criar uma estratégia completa?
    Ninguém cresce sozinho: 5 passos para encontrar o mentor idealO que fazer quando bate aquela dor e você parece irremediavelmente sozinho? Que tal buscar alguém que já passou pela mesma coisa? Veja, nesta websérie, como buscar um mentor.

    Empreender é uma atividade inevitavelmente solitária. Por mais que você tenha um sistema pessoal de suporte, que se cerque de sócios de confiança e que monte um time bem preparado, há desafios da operação que somente você poderá encarar e superar.

    Por mais que acredite no potencial do seu negócio, há momentos em que o crescimento trará dores, dúvidas. E nesses momentos, é provável que você olhe para os lados e não veja a quem recorrer.

    Mas a verdade é que não é bem assim. Ainda que a solidão seja um sentimento recorrente entre empreendedores, a vontade de compartilhar experiências também é. Porque muitos gestores já trilharam esse caminho, e sabem o que fazer para que ele seja menos doloroso e angustiante.

    Gente como Vitor Torres, Empreendedor Endeavor e CEO da Contabilizei. Nessa websérie inédita correalizada com o SEBRAE, ele compartilha aprendizados valiosos para você aplacar a solidão das dores do crescimento por meio da ajuda de mentores. Confira:

    1. O poder de uma xícara de café

    Como transformar uma xícara de um café em uma mentoria? No primeiro episódio, Vitor explica a importância de uma mentoria bem feita, lembrando como ela pode impactar uma jornada empreendedora. Além disso, compartilha sua própria experiência sobre o tema.

    2. Como encontrar (e abordar!) um mentor

    No segundo episódio, Vitor Torres aborda aquela que talvez seja a maior dificuldade para empreendedores em busca de um mentor: justamente a de encontrá-lo. Assim, ele traz dicas práticas de onde procurar e de como abordar a pessoa que poderá ajudá-lo a superar uma dor específica.

    3. Mentoria: o antes, o durante e o depois

    Anotou as dicas de como encontrar e abordar seu mentor? Ótimo! Agora é hora de entender o que faz com que uma mentoria seja bem-sucedida.

    Neste episódio, Vitor fala sobre o papel do empreendedor na preparação para o papo, sobre pontos durante a conversa em si e sobre como fazer o follow-up para garantir novas mentorias.

    4. Quando você não concorda com os conselhos de um mentor

    Aqui, Vitor toca em um ponto irrevogável: o que fazer quando o mentor diz uma coisa e sua intuição diz outra? Como lidar com as orientações com as quais você não concorda? Confira as dicas que vão ajudá-lo a lidar com as porradas e a conciliar a voz da experiência do mentor com o seu instinto.

    5. Posso ser um mentor também?

    Se, após receber mentorias, você se sentir na vontade de retribuir e mentorar alguém, não perca este último episódio da Websérie. Nele, Vitor Torres lista características que você precisa desenvolver para ajudar outros empreendedores a crescer -- e fala sobre como o ecossistema se beneficia quando isso acontece.

    Buscar ajuda para crescer é uma das características de empreendedores de alto impacto!

    Quer saber mais?

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    https://endeavor.org.br/ninguem-cresce-sozinho-5-passos-para-encontrar-o-mentor-ideal/https://endeavor.org.br/?p=26717Fri, 29 Sep 2017 18:12:45 +0000Ninguém cresce sozinho: 5 passos para encontrar o mentor idealO que fazer quando bate aquela dor e você parece irremediavelmente sozinho? Que tal buscar alguém que já passou pela mesma coisa? Veja, nesta websérie, como buscar um mentor. Empreender é uma atividade inevitavelmente solitária. Por mais que você tenha um sistema pessoal de suporte, que se cerque de sócios de confiança e que monte ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 29 Sep 2017 19:02:39 +0000Endeavor BrasilNinguém cresce sozinho: 5 passos para encontrar o mentor idealNinguém cresce sozinho: 5 passos para encontrar o mentor ideal
    Como ter melhores resultados com vendas por parceirosDepender de parceiros para trazerem o seu resultado de vendas pode ser bastante estressante. Algumas dicas de quem já passou por isso vão te ajudar a melhorar essa relação.

    Muitas empresas têm um dilema sobre vender diretamente ou via parceiros -- distribuidores, revendas ou franquias --, principalmente quando falamos de vendas complexas.

    Tenho vivido um pouco essa experiência ao longo dos anos e vou compartilhar algumas dicas quando a empresa resolve implantar um modelo de venda indireta.

    O primeiro ponto a ser observado é o modelo de remuneração: muitas empresas decidem ir para venda indireta e, ao formatar o modelo, esquecem que irão trabalhar com empreendedores e que a remuneração tem que ser atraente para o parceiro. Explicando melhor, o modelo tem que ser sustentável e gerar um ganho que os motive a vender cada vez mais, caso contrário, a tendência é o modelo não parar de pé e o parceiro procurar outro negócio.

    O maior desafio num modelo desse é engajar o parceiro, e a remuneração é o item número 1 para se conseguir isso. Convivi diretamente com duas empresas no segmento de tecnologia com modelos diferentes, e pude perceber o quão importante é este item. Ele define o sucesso ou o insucesso da empresa, ou quem vai chegar na frente.

    Ainda sobre o modelo de remuneração, caso a empresa cobre um valor recorrente do cliente e repasse um percentual para o parceiro, isso pode gerar acomodação dele. É por isso que a empresa precisa criar mecanismos que continuem motivando o parceiro a vender cada vez mais.

    Outro ponto a observar é qual a capacidade de o parceiro para gerar leads. Partindo do pressuposto de que ele é um bom parceiro, que fecha vendas regularmente, então, se tivermos leads, os fechamentos virão. Aí a pergunta a ser feita é:

    Meu parceiro tem habilidade suficiente para gerar leads qualificados (potenciais clientes que podem, de fato, fazer a compra)?

    Que tal você gerar leads para ele? Minha experiência é que gerar leads para os parceiros é o melhor modelo. Pense nisso.

    Tão importante quanto os itens acima é definir de forma clara e objetiva quais as responsabilidades do parceiro quanto ao atendimento à base de clientes dele. O parceiro tem uma tendência a vender, trazer o cliente e já sair para buscar o próximo. Isso até certo ponto é legítimo, mas ele não pode esquecer de atender esses clientes. Definir uma política de atendimento à base e amarrar isso no contrato de parceria é muito saudável para a relação.

    Meça tudo: como a venda é indireta e não está dentro de casa, muitas vezes deixamos de medir a performance do parceiro e, principalmente, ajudá-lo a entender onde ele está falhando. Será que ele não sabe por que está vendendo pouco? Então, não superestime a capacidade do parceiro em gerenciar seu processo de vendas.

    No contrato, a dica aqui é se preocupar com a forma de saída, o principal problema é quando resolve-se romper a relação, então, devemos deixar muito claros os direitos e deveres de cada um. Por exemplo, o que está pendente de recebimento dos clientes que o parceiro tem direito a receber, serviços pendentes, valores recorrentes quando existe, enfim, tudo que pode gerar stress.

    Por fim, para trabalhar com parceiros é preciso foco e acompanhamento, tenha pessoas para acompanhá-los de forma que eles evoluam continuamente, não só no conhecimento do seu produto, como em gestão, análise de problemas, acompanhamento dos vendedores, etc. Espero que essas orientações te ajudem a construir uma relação mais saudável com os parceiros, em que todo mundo sai ganhando.

    Para se aprofundar, veja também:

    Curso Gratuito | Como aumentar suas vendas?

    eBook | Planejamento de Vendas Inteligente

    Máquina de vendas - Crie um processo previsível e escalável para crescer

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/como-ter-melhores-resultados-com-vendas-por-parceiros/https://endeavor.org.br/?p=26173Thu, 28 Sep 2017 12:17:18 +0000Como ter melhores resultados com vendas por parceirosDepender de parceiros para trazerem o seu resultado de vendas pode ser bastante estressante. Algumas dicas de quem já passou por isso vão te ajudar a melhorar essa relação. Muitas empresas têm um dilema sobre vender diretamente ou via parceiros — distribuidores, revendas ou franquias –, principalmente quando falamos de vendas complexas. Tenho vivido um ...Endeavor BrasilSergio Roberto CochelaThu, 28 Sep 2017 13:39:52 +0000Sergio Roberto CochelaComo ter melhores resultados com vendas por parceirosComo ter melhores resultados com vendas por parceiros
    Use as ferramentas de Planejamento Estratégico das empresas que mais crescem no BrasilDescubra como Empreendedores Endeavor de alto crescimento planejam o futuro dos seus negócios -- e baixe com exclusividade as ferramentas que eles usam.

    A velocidade é alta. Tem que ser. Em empresas que querem crescer, cada dia conta. Com um ritmo assim tão acelerado, planejar os próximos 5 anos de um negócio é um grande desafio -- se o cenário muda a cada mês, como ter uma visão tão de longo prazo? Nessa série de artigos, quatro empreendedores e mentores Endeavor contam como conduzem o processo de planejamento estratégico e que ferramentas utilizam. São planilhas, templates e frameworks exclusivos usados para analisar o mercado, conduzir as reuniões semanais e até desenhar as metas.

    Nessa série, você vai conhecer a visão de estratégia e crescimento de:

  • Bruno Balbinot, Empreendedor Endeavor da AMBAR
  • Tiago Dalvi, CEO da Olist
  • Caio Bonatto, Empreendedor Endeavor da TECVERDE
  • Bernardo Hees, CEO da Kraft Heinz
  • Aproveite cada história para fazer a seguinte reflexão: como essas ferramentas poderiam ser usadas na sua empresa? Use livremente o material, faça combinações e crie uma versão só sua de planejamento estratégico, lembrando sempre que foco e consistência são mais importantes que o método.

    Na primeira história da série, Bruno Balbinot da AMBAR conta como simplificou seu planejamento para tudo caber em três folhas de papel.

    Três folhas de papel, e só. Por Bruno Balbinot, da AMBAR

    "Já fiz muita análise SWOT na minha vida. Quando eu trabalhava no setor automotivo, nosso planejamento era nos moldes tradicionais: consultoria contratada, SWOT cruzada e três meses de duração. Mas a velocidade do mundo hoje é tão alta que, se tentássemos seguir esse processo aqui na AMBAR o plano já teria expirado antes mesmo de sair do papel.

    Na minha visão, o planejamento não precisa ser burocrático. Porque quanto mais complexo o processo, mais difícil será para o empreendedor comunicar essa estratégia ao time.

    As ferramentas o ajudam a criar uma estratégia, sem dúvidas. Mas isso é apenas 10% do que você precisa fazer.

    No fundo, a beleza da estratégia está na execução. É desenhar um plano -- e entregar esse plano.

    O que nós fazemos na AMBAR para dar ritmo à estratégia é, literalmente, nunca deixar o plano descansar na gaveta.

    Tem que caber em uma folha de papel

    Carrego comigo todos os dias três folhas de papel, em uma pastinha, que resumem tudo o que queremos para a semana, o semestre e o futuro.

    São elas:

    1) Visão de longo prazo O que queremos realizar nos próximos anos; conquistas e marcos importantes. Nunca defini o horizonte de tempo dessas mudanças porque, na nossa perspectiva, quanto antes realizarmos tudo, melhor. Algumas iniciativas já estão acontecendo, outras estão previstas para o próximo ano. E assim vamos mudando de patamar, sabendo aonde queremos chegar.

    2) Objetivos estratégicos do semestre A cada seis meses, propomos KPIs e entregas importantes para cada um dos quatro pilares:

  • Finanças
  • Mercado
  • Tecnologia e Operações
  • Corporativo
  • Esta é a folha de papel que mais visitamos. A metodologia é inspirada no Balanced Scorecard (BSC), e foi adaptada para mantermos claras quais são as nossas prioridades.

    3) Orçamento Em uma planilha de DRE, definimos todos os ganhos e custos previstos para o ano. Para nós, o orçamento está escrito em pedra. Definiu uma vez, não mexe mais. O que nós fazemos, então, é medir o desvio do planejado para o realizado. O orçamento serve como uma orientação, mas sabemos que não é nele que vamos resolver o problema. É na meta de vendas, que impacta a receita, por exemplo. Ou na produtividade das fábricas, que mexe na linha de custos.

    O mais importante é que tudo o que conversamos e fazemos volta sempre para o plano. Chega ao ponto de ele virar discussão do WhatsApp no grupo de lideranças da AMBAR. Na última segunda, mandei a foto dos objetivos estratégicos questionando um dos itens que estava atrasado e provocando o time a pensar o que seria feito nesta semana para responder a esse objetivo.

    O plano é vivo, para ser consultado, revisto e lembrar todos os dias qual é o nosso foco.

    Se você está começando agora a fazer seu planejamento estratégico ou quer buscar um formato mais simples, tenha em mente apenas uma coisa: o plano precisa caber em uma página.

    A partir daí, é papel do empreendedor relembrar todos os dias qual é o plano.

    Quem se envolve na estratégia?

    Já tentamos envolver mais pessoas no início, trazendo para a conversa quem não era da Estratégia. Mas, na prática, as reuniões não rendiam. Como empreendedor, você tem que conversar com o Conselho, com os clientes e com os funcionários, ter certeza de que ouviu a opinião de todos que estão envolvidos diretamente com seu negócio. Mas quem toma a decisão é você, ao lado do seu time de Estratégia.

    Não é porque queremos fazer as coisas em segredo e esconder o que está sendo discutido pelas lideranças, mas, principalmente, porque não podemos tirar o foco do time da entrega e da execução.

    Já a rotina da liderança é falar de estratégia o tempo todo. Não dá nem tempo de fofocar. Não fazemos uma reunião semanal fixa, mas gastamos 90% do nosso tempo só falando disso. Não tem como errar. Enquanto o time está preocupado com a entrega do ano e as metas de dezembro, nós estamos conversando sobre o próximo passo da empresa e o que queremos para 2018.

    Como comunicar e engajar o time na estratégia?

    Cada bloco da ferramenta Objetivos Estratégicos envolve uma área da operação. Na prática, nós traduzimos para o time o que esperamos para o semestre, sem trazer complexidade. A estratégia de vendas, por exemplo, é resumida pelo resultado esperado em receita. E o time todo só pensa nesse número.

    Mesmo sem entrar nos detalhes da estratégia, os objetivos estratégicos são muito acolhidos pelo time. Isso porque todo mundo está muito conectado com o nosso propósito. Hoje, você pode visitar qualquer canteiro de obras da AMBAR e perguntar a cada um dos funcionários o motivo de ele estar trabalhando ali. A resposta será sempre a mesma: "Estou transformando a construção civil no Brasil e no mundo".

    Se você comunicar bem o seu propósito e a visão de futuro para o time, não precisa de mais nada.

    Mas e quando uma ideia não corresponde ao plano?

    Depois de definidos os objetivos estratégicos do semestre, nós não mudamos mais. Porém, como empreendedor, você precisa ter um espaço na agenda para experimentar coisas fora da estratégia. Viajar para conhecer outros modelos de negócio do seu setor, visitar feiras, conversar com mentores ou até fazer novos benchmarks.

    Eu combinei com o Conselho da AMBAR, por exemplo, que vou dedicar de 20% a 30% do meu tempo só para essas atividades mais experimentais. Pois tenho certeza que elas são as fontes para os próximos insights que vão desenhar o futuro da AMBAR. E isso não pode ficar para depois.

    O que pensam os mentores? Por Antonio Napole, da consultoria Kaiser Associates

    O crescimento dói e pode destruir. Quando a empresa cresce, os problemas crescem em escala. É muito comum que uma empresa recém-adquirida ou que começa a crescer sinta, depois de poucos anos, que o crescimento se esgotou. Ou, se o crescimento acontece de forma desenfreada, o preço vem logo em seguida: a empresa se desestrutura e perde o controle.

    O importante é fazer pequenas paradas, mesmo que não tão profundas, para rever seu planejamento de tempos em tempos. Andando em alta velocidade na estrada, o empreendedor deve corrigir o rumo mais rapidamente. Isso significa que, se você faz seu planejamento anual, é bom a cada 4 meses dar uma pequena parada para ver se está no caminho certo.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/use-ferramentas-de-planejamento-estrategico-das-empresas-que-mais-crescem-brasil/https://endeavor.org.br/?p=26656Tue, 26 Sep 2017 23:33:00 +0000Use as ferramentas de Planejamento Estratégico das empresas que mais crescem no BrasilDescubra como Empreendedores Endeavor de alto crescimento planejam o futuro dos seus negócios — e baixe com exclusividade as ferramentas que eles usam. A velocidade é alta. Tem que ser. Em empresas que querem crescer, cada dia conta. Com um ritmo assim tão acelerado, planejar os próximos 5 anos de um negócio é um grande ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilFri, 08 Dec 2017 15:14:24 +0000Endeavor BrasilUse as ferramentas de Planejamento Estratégico das empresas que mais crescem no BrasilUse as ferramentas de Planejamento Estratégico das empresas que mais crescem no Brasil
    Lado a lado com gigantes: conheça o programa que vai acelerar o crescimento da sua empresa de varejoEm parceria inédita, a Endeavor e a BRMALLS estão em busca de empreendedores que estão inovando no varejo brasileiro. Saiba aqui como participar.

    Quão forte é a sua crença na capacidade de inovação da sua empresa? Quão sólida é a sua convicção na transformação que ela pode promover no setor do varejo brasileiro? Se você realmente acredita que seu negócio apresenta alto potencial de crescimento, temos uma ótima notícia: agora você pode ganhar um impulso para escalar seu negócio.

    Estão abertas as inscrições para o programa BRMALLS Partners. Resultado de parceria inédita entre a BRMALLS, com participação em 44 shoppings no país, e a Endeavor, a iniciativa foi criada para selecionar e apoiar empreendedores que estão transformando o varejo brasileiro. Caso sua empresa seja selecionada, você receberá mentorias na rede da Endeavor e terá acesso a aprendizados e experiências de executivos da BRMALLS para acelerar sua trajetória de sucesso. Ou seja, é o momento de você mostrar a que veio.

    Como funciona a seleção?

    Já está funcionando, na verdade. Até 20 de outubro, o BRMALLS Partners buscará 15 varejistas cujos negócios apresentem alto potencial de crescimento -- as empresas conhecidas como scale-ups.

    A inscrição deve ser feita aqui mesmo no portal Endeavor, na página do programa. E a seleção levará em conta uma série de critérios pré-definidos pela Endeavor, bem como os valores da BRMALLS. Por se tratar de uma rede de shoppings, o programa vai priorizar empresas varejistas com o seguinte perfil:

    • Que estejam prontas para expandir em shoppings centers;
    • Que apresentem alto potencial de crescimento;
    • Que tenham um modelo de negócio validado pelo mercado; e
    • Que apresentem um diferencial competitivo claro.
    Como será o programa?

    A duração será de sete meses. Durante o período, os empreendedores selecionados vão mergulhar na metodologia da Endeavor, recebendo orientação por mentores de diversas áreas em um trabalho realizado em conjunto com a BRMALLS.

    O papel da BRMALLS será o de “conectora”; ou seja, o time da empresa vai se envolver nos desafios dos empreendedores selecionados para orientá-los e apoiá-los na condução de seus negócios. O objetivo final é o de contribuir para que as empresas despontem no mercado com uma estrutura mais sólida, superando as dores do crescimento e impulsionando modelos de negócio.

    Essa sinergia será colocada em prática no dia a dia. Cada negócio selecionado terá dois executivos para acompanhá-lo com maior profundidade: um conector da BRMALLS e um mentor da rede Endeavor. O primeiro participará auxiliando no suporte técnico, e o segundo ficará responsável por fazer um diagnóstico dos desafios da empresa e guiar o empreendedor na busca pelos melhores caminhos.

    Juntos, vivendo o ciclo completo de aceleração

    Além do acompanhamento pessoal desses executivos, os empreendedores farão sessões mensais de mentoria coletiva. Nelas, serão discutidos assuntos do interesse de todos, como estratégias de expansão, acesso ao capital, modelos de gestão, entre outros temas fundamentais.

    Por tudo isso, o BRMALLS Partners é uma oportunidade imperdível para que você possa vivenciar o ciclo de aceleração de negócios. Lado a lado com grandes especialistas de mercado, você terá muito mais possibilidades de cumprir aquele imenso potencial da sua empresa. Participe!

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    https://endeavor.org.br/lado-lado-com-gigantes-conheca-o-programa-que-vai-acelerar-o-crescimento-da-sua-empresa-de-varejo/https://endeavor.org.br/?p=26501Mon, 25 Sep 2017 16:11:33 +0000Lado a lado com gigantes: conheça o programa que vai acelerar o crescimento da sua empresa de varejoEm parceria inédita, a Endeavor e a BRMALLS estão em busca de empreendedores que estão inovando no varejo brasileiro. Saiba aqui como participar. Quão forte é a sua crença na capacidade de inovação da sua empresa? Quão sólida é a sua convicção na transformação que ela pode promover no setor do varejo brasileiro? Se você ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 25 Sep 2017 14:25:56 +0000Endeavor BrasilLado a lado com gigantes: conheça o programa que vai acelerar o crescimento da sua empresa de varejoLado a lado com gigantes: conheça o programa que vai acelerar o crescimento da sua empresa de varejo
    Como calcular o valor das startupsComo princípio deveríamos calcular o valor das startups da mesma forma como calculamos o valor das empresas maduras. Contudo, a valoração é mais difícil pela maior incerteza com relação ao seu futuro.

    Há risco de startups não conseguirem iniciar suas operações ou de não se desenvolverem. Seus modelos de negócios podem ser copiados ou mesmo não atraírem pessoas e clientes. As incertezas são diversas e tendem a estar associadas a mudanças de mercado ou mesmo à reação de concorrentes.

    Apesar de usarmos matemática para calcularmos o valor das companhias, grande parte do processo esta relacionado à imaginação. Calculamos o valor das companhias imaginando como será o seu futuro em termos de geração de caixa.

    Quando possuímos um histórico ou um comparativo é mais fácil para imaginarmos o que pode acontecer. Porém, valuation (avaliação de empresas) é baseada em uma percepção de futuro, ou seja, não se pode afirmar o que efetivamente vai acontecer.

    Sendo assim, como há risco daquilo que imaginarmos para o futuro não acontecer, não há como afirmarmos com certeza quanto uma empresa realmente vale.

    Um dos maiores mitos em relação à valuation é o de que há um valor justo para as empresas.

    Valor justo não existe, é uma ilusão pois valuation não é uma ferramenta de precisão. O que calculamos é um valor baseado em nossas próprias percepções de futuro em relação à companhia.

    Como percepção é algo muito particular, cada um pode perceber um valor diferente e propor um preço que muitas vezes não atende o valor que imaginamos.

    Mas para que serve valuation? Geralmente as pessoas acreditam que seu objetivo é exclusivamente o de calcular o valor. O real objetivo deveria ser o de calcularmos um intervalo de valor que estaríamos dispostos a negociar nossa companhia. Utilizamos esta ferramenta geralmente quando queremos captar dinheiro de investidores ou mesmo quando queremos vender nossos ativos.

    Companhias valem pela sua capacidade de gerar caixa e não pelo valor do seu patrimônio. Basicamente queremos saber quanto uma empresa vale hoje baseado em como se desenvolverá no futuro. Quanto maior for o seu potencial de geração de caixa e menor os riscos envolvidos, maior é o seu valor.

    O valor muda com frequência, seja a cada evolução operacional, mudança de mercado ou pelo lançamento de um novo projeto, mesmo que este seja apenas uma ideia.

    Quanto maior o crescimento percebido, maior o valor das companhias. Quem cresce mais, vale mais. Geralmente o crescimento está relacionado à capacidade das companhias de se diferenciarem e de manterem seu nível de competitividade.

    Os métodos para avaliação de empresas geralmente utilizam conceitos de matemática, contabilidade e finanças, o que nos faz inferir que são totalmente quantitativos e que bastam apenas números para calcularmos os valores. Entretanto, este é mais um mito sobre valuation, pois apesar de a maioria dos modelos serem quantitativos, a decisão de investimentos pode ser em grande parte qualitativa e principalmente relacionada aos riscos envolvidos no seu desenvolvimento.

    Investidores costumam dizer que avaliar companhias em estágio inicial é parte ciência e parte arte. A arte de calcularmos o valor das empresas está em como determinamos as premissas que usaremos nos modelos matemáticos, sendo que estas premissas podem ser quantitativas, qualitativas e até subjetivas. Evidentemente que todas devem se refletir em números. Contudo, como explicar as premissas de forma realista é das questões mais importantes e fator crítico para a qualidade do valuation.

    Há diversos modelos de avaliação, quantitativos e qualitativos, contudo nenhum deles é perfeito para avaliarmos companhias startup, assim, eles podem ser complementares na análise. Para se avaliar empresas startup, a combinação de modelos pode trazer importante visão, não somente de valor, mas principalmente dos riscos.

    O modelo do fluxo de caixa descontado é dos modelos quantitativos mais utilizados e eficazes para a avaliação de empresas. Consiste em calcular o valor presente de um fluxo de caixa projetado de uma companhia, considerando todo o seu potencial de crescimento. Baixe aqui uma ferramenta exclusiva para fazer o cálculo do valuation a partir do fluxo de caixa descontado.

    O processo de análise começa com a formação de uma história que descreve como a companhia se desenvolverá. Para isso, é importante uma visão sobre o que esta companhia já realizou e como ela está inserida dentro de sua arena competitiva. A história deve conter um cenário de desenvolvimento que considera seus principais direcionadores de valor, ou seja, quais os aspectos e premissas mais importantes que vão determinar o seu desenvolvimento ao longo dos anos.

    Com o cenário de desenvolvimento desenhado, monta-se uma projeção de resultados e de fluxos de caixa futuros da companhia que será descontado por uma taxa que represente o seu custo do capital. Esta taxa de desconto reflete o custo que os investidores e financiadores cobrarão da companhia em função do seu risco. Companhias menos arriscadas requerem menores taxas de desconto.

    Há diversos desafios a serem superados para uma boa avaliação de empresas startup. Conseguir informações confiáveis e estimar taxa de crescimento, tamanho de mercado, taxa de desconto e a margem operacional, são alguns dos desafios a se superar, o que pode inclusive determinar a qualidade da avaliação.

    Muitos acham que o valor das startups não está principalmente associado aos seus resultados, mas à sua capacidade de crescer aceleradamente. Cuidado. Sem resultados no curto prazo, dificilmente as empresas conseguirão atingir a maturidade.

    Começar uma companhia num setor de alto potencial é importantíssimo para atrair investidores, porém não se iluda somente com o enorme valor que as projeções podem apresentar.

    Procure justificar como a empresa executará seu plano de negócios para realmente conseguir criar todo o valor que a avaliação apresentou. Lembre-se: a arte de avaliar bem as companhias está no potencial de imaginarmos o seu futuro, mas é imprescindível que nossa imaginação também preveja uma argumentação consistente, especialmente em relação às premissas utilizadas.

    Para se aprofundar:

    Como calcular o valor da sua empresa

    Valuation: guia completo para calcular o valor da sua empresa

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    https://endeavor.org.br/como-calcular-o-valor-das-startups/https://endeavor.org.br/?p=26639Mon, 25 Sep 2017 02:07:56 +0000Como calcular o valor das startupsComo princípio deveríamos calcular o valor das startups da mesma forma como calculamos o valor das empresas maduras. Contudo, a valoração é mais difícil pela maior incerteza com relação ao seu futuro. Há risco de startups não conseguirem iniciar suas operações ou de não se desenvolverem. Seus modelos de negócios podem ser copiados ou mesmo ...Endeavor BrasilRicardo MolloTue, 24 Oct 2017 16:48:13 +0000Ricardo MolloComo calcular o valor das startupsComo calcular o valor das startups
    O segredo das organizações exponenciais? Resolver grandes problemas da humanidadeQuer ser um bilionário? Resolva o problema de um bilhão de pessoas.

    A frase é marca registrada de um dos cofundadores da Singularity University, Peter Diamandis, que a repetiu para os 1.600 participantes da conferência global organizada pela universidade há um mês em São Francisco.

    Vamos a alguns fatos.

    • Hoje, 3 bilhões de pessoas vivem com menos de US$2,5 por dia.
    • Na época de Adam Smith, o país mais rico era 4 vezes mais rico que o país mais pobre; hoje, essa relação é de 250 vezes.
    • Um terço de toda a comida produzida no mundo é desperdiçada: 1,3 bilhão de toneladas por ano.
    • O HIV é a maior causa de morte de mulheres em idade reprodutiva no mundo.

    Empreender é resolver problemas, e os objetivos do milênio estão aí para mostrar que o mundo ainda tem muitos desafios a serem solucionados.

    Pode parecer impossível resolver um problema para tanta gente, mas hoje em dia a tecnologia possibilita a criação de soluções exponenciais.Diamadis relembrou que, antigamente, apenas os reis e rainhas tinham o poder de solucionar o problema de um grande número de pessoas. Hoje, porém, cada um de nós tem o poder de influenciar mudanças.

    Para os fãs dessa universidade futurística, o conceito acima já está batido. Porém, colocar de pé um negócio com tal poder de transformação não é uma tarefa trivial. Por onde começar? Como grandes organizações podem inovar para não apenas sobreviver, mas vencer em um mundo em constante mudança? Qual é a transformação de mindset dos líderes e da cultura que as empresas precisam atualmente? Nesse artigo você irá conferir os principais aprendizados do Singularity Global Summit 2017.

    OS MAIORES PROBLEMAS DA HUMANIDADE SÃO TAMBÉM AS MAIORES OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO

    Para quem quer empreender e não sabe por onde começar, a seguinte notícia é boa: o mundo está repleto de problemas a serem resolvidos. Paul Hawken, renomado ativista ambiental, fez um estudo apresentado em seu livro Drawdown, no qual ele analisou quais são as 100 soluções para o aquecimento global.

    A primeira, segundo o autor, é a comida. O nosso sistema de produção de alimentos hoje é deficiente em várias formas, sendo insustentável no longo prazo. Entre outros problemas, hoje usamos 30% de toda a superfície não congelada da terra para alimentar animais que vão satisfazer nosso desejo por carne. Esse setor produz 15% das emissões de gases de efeito estufa. Duas empresas que estão tentando resolver esse problema se apresentaram no congresso. A ImpactVision oferece informações sobre a qualidade dos alimentos por meio da tecnologia de imagem hiperespectral, e a Memphis Meat produz carne a partir de células animais.

    A sexta solução apresentada é mais inesperada pela maioria. Oferecer ensino para meninas está entre as top 6 maneiras de reduzir o aquecimento global. Isso porque, na visão de Hawken, mulheres com maior escolaridade tendem a ter menos filhos, impactando profundamente a quantidade de recursos necessários do planeta.

    “O aquecimento global não é um vilão que temos que vencer. O aquecimento é um fato, ele existe, e são as nossas ações que influenciam esse fenômeno negativamente ou positivamente. Isso significa que lutar contra o aquecimento global é lutar contra nós mesmos. Nós como seres humanos precisamos das mudanças que levam à reversão do aquecimento global, então endereçar o aquecimento é endereçar as nossas necessidades.”

    A mensagem passada por Hawken foi de que todo sistema morre sem feedback, e o aquecimento global é o nosso feedback. Ele não está acontecendo contra nós, mas para nós. A sociedade tem a oportunidade de rever seus valores e ações como sociedade, e uma forma de começar é pensando em soluções que possam impactar a vida de bilhões de pessoas.

    Preparando sua empresa para o futuro que já bate na porta

    Mas e as empresas já bem estabelecidas? Como elas se inserem no mundo exponencial, em constante mudança?

    Para Clayton Cristensen, autor de O Dilema da Inovação, existem três formas das empresas inovarem para crescer:

    1. Novos mercados: Entrar em novos mercados é uma das opções. No início é caro e complicado, requer pesquisa e desenvolvimento, e pode levar de 5 a 10 anos para trazer resultados financeiros. Um alerta é que muitas empresas caem na armadilha de focar apenas em um mercado consumidor e não enxergam o potencial em novos mercados. Quando está no início, a empresa tem produtos que são acessíveis para clientes com uma determinada faixa de renda, e consequentemente apenas coleta dados sobre essas pessoas ou empresas. Porém, quando o negócio ganha escala e a tecnologia se torna mais barata, por exemplo, o produto se torna acessível à novos consumidores, dos quais a empresa não possui dados e por isso muitas vezes os ignora. O mercado dos novos potenciais consumidores deve ser explorado.

    2. Agregar valor em produtos existentes: Essa forma diz respeito a fazer os produtos existentes se tornarem ainda melhores. Para conseguir adicionar valor, a empresa precisa se conectar melhor aos consumidores e entender quais são as necessidades deles que ainda não foram atendidas. Porém, segundo Christensen, o crescimento potencial dessa vertente não é tão grande quanto do primeiro caminho. 3. Eficiência: O terceiro meio de crescer é se tornar mais eficiente, como cortando custos para acelerar o crescimento. Essa opção tem um ótimo retorno no curto prazo, mas, segundo o autor, não transformará a empresa.

    Porém, para conseguir fazer com que uma estratégia disruptiva tenha sucesso, os gestores precisam saber que as empresas possuem um sistema imunológico -- o maior inimigo da transformação. Pessoas são geralmente muito resistentes à mudança, estão acostumadas com as coisas como elas são e ficam reticentes quando algo desconhecido ameaça o status quo. Esse sistema defensivo, que é político e emocional, é muito forte, e você não vai querer batalhar com ele. A saída é abrir uma nova empresa, ou escalar as extremidades, segundo John Hagel, presidente do conselho da Center of the Edge, uma entidade de pesquisa sobre novas formas de crescimento da Deloitte.

    Hagel aconselha que a inovação comece longe do centro de atenções da organização, e vá crescendo aos poucos. No início a empresa deve investir poucos recursos na nova atividade. Se colocar muito dinheiro de cara, o sistema imunológico irá matá-la. Líderes de outras áreas irão questionar por que a novidade ganha mais atenção, e cobrar resultados que só virão no futuro. Por isso, escale as extremidades e acompanhe os resultados operacionais. Aos poucos essa novidade pode se tornar o novo core. Outro ponto importante sobre as organizações no futuro é que a diversidade será crítica. E não porque está na moda falar em diversidade, mas sim porque a fricção que ela causa é muito rica para a inovação. Quando perguntado sobre o futuro das organizações, Christensen resume que é modular. O core business da empresa atual vai se transformar em uma plataforma, onde diversas soluções de terceiros podem ser acopladas. E fortalecendo a tese de Hagel, a maior transformação necessária é a cultural.

    A cultura exponencial

    Ao contrário de como funciona a gestão na maioria das empresas hoje, para conseguir alavancar o crescimento, os líderes das novas grandes empresas não vão mais comandar e controlar. Em seu livro Organizações Exponenciais, Salim Ismail descreve as ferramentas que uma empresa precisa empregar para conseguir crescer exponencialmente, e dar autonomia para o time é uma delas.

    “A autonomia pode ser descrita como grupos multidisciplinares e autogeridos, operando com autoridade descentralizada” - Salim Ismail, Singularity University

    Descentralização e autonomia são pré-requisitos para inovação, uma vez que permitem respostas rápidas através de maior adaptabilidade e flexibilidade na tomada de decisão. De primeira pode parecer confuso, mas o Google e o Spotify desenvolveram os OKRs e Squads como métodos de gestão para organizar seus times, conceitos que foram disseminados mundo a fora.

    Outra empresa que cresceu tendo como premissa a autonomia dos funcionários foi a Zappos, que transformou a agilidade na tomada de decisão em seu diferencial competitivo. Essa empresa se tornou referência ao apostar em uma cultura forte, onde o time é encorajado a tomar suas próprias decisões, um ponto chave no relacionamento com consumidores cada vez mais exigentes em relação à velocidade e qualidade de atendimento.

    A cultura da Zappos gira em torno de um propósito muito forte “Oferecer o melhor atendimento possível”. São sonhos grandes como esse que atraem a geração millennial, uma geração de mindset muito empreendedor e contrário à autoridade e estruturas hierárquicas rígidas, mais voltadas para eficiência e não para a adaptabilidade. Essa é a “cola” que une o time e dá o direcionamento da empresa, e a maioria das organizações exponenciais têm um propósito como esse: o que Salim chama de MTP - Massive Transformative Purpose (propósito transformador massivo). O MTP do TED, por exemplo, é “Ideas worth spreading”, e o do Google é “Organize the world’s information”. São frases aspiracionais que mostram a essência da visão da empresa, sempre um sonho grande que propõe transformações radicais.

    Além de unir o time para um mesmo objetivo, o MTP tem um valor ainda maior: uma causa grande e aspiracional tem o poder de inspirar uma comunidade, uma tribo de pessoas apaixonadas que começam a operar espontaneamente em torno do mesmo movimento cultural. O engajamento com stakeholders externos à empresa - fans, parceiros, usuários, público em geral - permite que a empresa tenha consumidores mais fiéis e maior acesso à novas ideias. O MTP é o primeiro facilitador do crescimento exponencial.

    SÓ UM MTP NÃO É SUFICIENTE, PARA INOVAR É PRECISO CAPACITAR O TIME

    Inovação dentro da empresa é sobre ensinar seus funcionários para que eles possam se tornar mais inovadores. A dica da palestra de educação corporativa foi: cancele reuniões pouco produtivas e separe esse tempo para seus funcionários se concentrarem em aprender alguma coisa nova!

    Você precisa de uma força de trabalho mais ligada, por isso o dever do time é aprender para acelerar o crescimento – essa estratégia cria uma vantagem competitiva real. Precisamos ser viciados em aprender, assim como somos viciados em Facebook. Precisamos de ferramentas para o aprendizado contínuo, algo que seja prático e fique continuamente alimentando o time (e não só as lideranças) com informação.

    Então a chave é o aprendizado contínuo, e os funcionários mais qualificados para uma vaga não são aqueles com certificados bonitos, mas sim aqueles que mostram resultados de conhecimento aplicados. Educação experimental é sobre saber como aplicar o que você aprendeu, e continuar aprendendo e aplicando continuamente.

    E os líderes estão lá para aprender junto com o time, não para ensinar. Isso porque a única coisa que você pode mudar é a você mesmo. Essa transformação requer uma mudança de mindset para uma cultura de coaching, na qual dar a resposta correta pode não ser o melhor caminho, mas sim, fazer as perguntas certas.

    “Você não deve levar o cavalo até a água e se perguntar por que eles não querem beber. Você tem que fazer o cavalo sentir sede, aí ele encontra seu caminho até a água e bebe dela. Faça seus funcionários sentirem sede!” – Naveen Jain, empreendedor serial, ganhador de diversos prêmios como “Most admired Serial Entrepreneur” pela Silicon India.

    O que levamos do evento

    Imagine a seguinte situação: se uma pessoa cega está andando na rua e cai em um poço e você o estava observando o tempo todo, quem é culpado por ela ter caído?

    Não podemos ser apenas espectadores dos acontecimentos do mundo. Liderar é sobre mudar a você mesmo. É sobre ganhar tanto caráter que as pessoas te admiram e querem ser como você. Gerencie a partir da compaixão e você terá pessoas incansáveis trabalhando com você, compromissadas, e por um longo prazo.

    Nós somos o ser exponencial. E líderes exponenciais abraçam mudanças e também abraçam o maior desafio de todos: mudar a si mesmo.

    Se você quer se aprofundar nesse tema, recomendamos três materiais:

    Livro Organizações Exponenciais, de Salim Ismail

    Curso Online | Como escalar e inovar seu negócio?

    eBook | 5 Conselhos para se tornar um Empreendedor de Impacto

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    https://endeavor.org.br/o-segredo-das-organizacoes-exponenciais-resolver-grandes-problemas-da-humanidade/https://endeavor.org.br/?p=26622Fri, 22 Sep 2017 13:16:47 +0000O segredo das organizações exponenciais? Resolver grandes problemas da humanidadeQuer ser um bilionário? Resolva o problema de um bilhão de pessoas. A frase é marca registrada de um dos cofundadores da Singularity University, Peter Diamandis, que a repetiu para os 1.600 participantes da conferência global organizada pela universidade há um mês em São Francisco. Vamos a alguns fatos. Hoje, 3 bilhões de pessoas vivem ...Endeavor BrasilLorena AlvarezFri, 22 Sep 2017 10:16:47 +0000Lorena AlvarezO segredo das organizações exponenciais? Resolver grandes problemas da humanidadeO segredo das organizações exponenciais? Resolver grandes problemas da humanidade
    As 6 melhores newsletters para empreendedores que não têm tempo de ler todas as notíciasSem tempo de olhar o Facebook, o Twitter ou os portais de notícias para se atualizar? Nosso time selecionou seis boletins imperdíveis de empreendedorismo, negócios e investimento para você receber direto no seu e-mail.

    Muita gente não gosta muito de receber e-mails. Cada nova mensagem não lida cria em nós uma ansiedade de ler, responder e arquivar, diminuindo o volume de assuntos não resolvidos do dia. Mas existe um tipo de e-mail que nós amamos: são as newsletters. Os boletins informativos que recebemos geralmente toda semana por e-mail são a fonte mais prática e rápida de nos atualizarmos sobre o seu mercado. Isto, claro, desde que as newsletters sejam produzidas por quem está na linha de frente das tendências e das mudanças pelas quais o mercado passa constantemente.

    Da nossa caixa de emails para a sua

    Foi por isso que criamos essa lista de newsletters, inspirada nos canais que o time da Endeavor acompanha para se manter em dia com as tendências de gestão e empreendedorismo. Alguns empreendedores gostam de abrir e ler assim que um novo e-mail chega, outros guardam para ler no fim de semana com mais calma, fazendo desse um momento só seu de olhar pela janela e descobrir o que tem sido pauta no mundo -- e como essas discussões são refletidas na sua empresa.

    Seja qual for o seu estilo de leitura, confira a seleção!

    Endeavor (em português)

    É claro que a nossa newsletter não ficaria de fora. E da newsletter podemos falar com propriedade, uma vez que ela reúne os melhores conteúdos divulgados em nossa portal. Toda segunda-feira, você recebe pela manhã um e-mail com artigos, vídeos, ferramentas, eBooks e eventos -- todos gratuitos -- para ler durante a semana. Alguns empreendedores já nos contaram, por exemplo, que reservam uma hora na semana só para ler esses materiais, assim não correm o risco de deixá-los esquecidos na caixa de entrada.

    Por que ler?

    Porque a curadoria é realizada com muito cuidado, de empreendedor para empreendedor. São cinco conteúdos por semana, com tempo de leitura identificado em cada material (e, mais recentemente, alguns deles em formato de áudio).

    E o melhor: diferentemente de grande parte das newsletters mais consagradas sobre startups e empreendedorismo, essa é em alto e bom português. Ou seja, conteúdo preparado e selecionado por quem conhece a sua realidade.

    The heretic (em inglês)

    A newsletter é de autoria de um dos principais pensadores do empreendedorismo da atualidade: Pascal Finette, da Singularity University, o think tank do Vale do Silício que oferece cursos de ponta e um revolucionário programa de incubação.

    Por que assinar?

    Palestrante convidado de instituições como Berkeley, Stanford e London Business School, Finette queria ampliar o alcance dos pensamentos, das ideias e dos aprendizados compartilhados em suas apresentações.

    Ocorre que essas ideias estão entre o que há de mais inovador atualmente. Inteligência artificial, robótica, biologia sintética, tecnologias exponenciais… Nada fica de fora do imenso radar de Finette. E é a capacidade de articular essas ideias revolucionárias com as tendências de mercado, com o presente, que torna obrigatória a leitura da newsletter The Heretic.

    Tomasz Tunguz (em inglês)

    Sócio do Redpoint e.Ventures, um dos principais fundos de venture capital da atualidade, Tomasz Tunguz é autor de uma newsletter que já é assinada por mais de 18 mil pessoas.

    Por que assinar?

    Porque Tunguz faz análises ponderadas e aprofundadas de temas que são para lá de quentes hoje em dia, como big data, SaaS e tantos outros relativos a startups. Como investidor de empresas de Software as a Service, o autor aborda desafios desses segmentos (e de outros, também) com um texto leve e bem-humorado.

    De precificação a métricas para SaaS, passando por computação cognitiva e sistemas de algoritmos, há de tudo no boletim de Tunguz. É assinar para ver.

    Betalist (em inglês)

    “Não perca a próxima grande mudança”: esta é a promessa da newsletter do Betalist, a plataforma online que permite que usuários conheçam as mais novas startups de internet do mundo.

    Por que assinar?

    Porque, a julgar pela atualidade e a qualidade do conteúdo do boletim, a promessa é cumprida com folga. Para você ter uma ideia das startups que foram abordadas em edições anteriores da newsletter, alguns exemplos são Pinterest, About.me, Nuji, Fab, Skillshare e IFTTT. É como receber toda semana um e-mail contando que são as grandes promessas do ecossistema empreendedor, e o que elas têm feito para transformar o próprio mercado.

    CB Insights (em inglês)

    Outra newsletter de grande sucesso e crítica e público, com mais de 220 mil pessoas acompanhando. Não poderia ser diferente: a empresa responsável pelo boletim, CB Insights, é referência em desenvolvimento de softwares que antecipam tendências.

    Por que assinar?

    Porque a plataforma da CB Insights analisa, diariamente, milhões de dados sobre o mercado de startups, e a empresa não vê problemas em compartilhar alguns dos preciosos achados que obtém. São informações e tendências super “quentes”, que vêm ajudando muitos empreendedores a preverem oportunidades, estratégias de concorrentes, novos mercados, e por aí vai.

    Fast Company (em inglês)

    A Fast Company provavelmente já é um dos sites favoritados no seu navegador. Com uma editoria focada em gestão, tecnologia, design, liderança e tendências, a revista online transforma os tópicos do momento em material altamente inspirador.

    Por que ler?

    Sabe quando algo vira notícia? Provavelmente já foi citado meses antes na Fast Company. O portal tem a capacidade de falar de assuntos do momento, discutir o impacto da tecnologia nos negócios e apresentar as marcas e empreendedores mais conectados com o chamado "espírito do tempo". Além disso, é possível se inscrever para receber temas específicos -- que vão de liderança a criatividade ou negócios -- na frequência que preferir (diária ou semanal).

    Esse é uma lista colaborativa. Sentiu falta de uma Newsletter que você assina e acompanha semanalmente? Indique nos comentários para incluirmos no texto!

    Para se aprofundar, veja também:

    Ferramenta Gratuita | Planejamento Estratégico Pessoal

    Mentores recomendam: 5 livros para acelerar o crescimento da sua empresa em 2017

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    https://endeavor.org.br/6-melhores-newsletters-para-empreendedores-que-nao-tem-tempo-de-ler-todas-noticias/https://endeavor.org.br/?p=24060Fri, 22 Sep 2017 13:03:15 +0000As 6 melhores newsletters para empreendedores que não têm tempo de ler todas as notíciasSem tempo de olhar o Facebook, o Twitter ou os portais de notícias para se atualizar? Nosso time selecionou seis boletins imperdíveis de empreendedorismo, negócios e investimento para você receber direto no seu e-mail. Muita gente não gosta muito de receber e-mails. Cada nova mensagem não lida cria em nós uma ansiedade de ler, responder e arquivar, ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilSat, 25 Nov 2017 11:01:38 +0000Endeavor BrasilAs 6 melhores newsletters para empreendedores que não têm tempo de ler todas as notíciasAs 6 melhores newsletters para empreendedores que não têm tempo de ler todas as notícias
    Empreendedor, é nossa responsabilidade não perder o futuro de vistaSe o seu sonho é grande, por que limitá-lo a um único negócio? Com essa visão, multiplicamos a AMBAR e criamos novas formas de concretizar nosso propósito.

    James Allen tem uma história interessante. Ele conta que em uma dada reunião, um CEO conhecido dele ficou tão bravo com o time que só pensava nos problemas de curto prazo que colou em uma das cadeiras um aviso.

    Naquela cadeira vazia, estava escrito: "Nosso futuro".

    Assim acontece com muitas empresas. Enquanto cada um está trabalhando duro no presente, ninguém está trabalhando para o futuro. A rotina do negócio, o ritmo de crescimento, as decisões imediatas, as tarefas que são para ontem... Tudo isso leva os empreendedores a olhar para o presente e para o tiro mais curto, sem conseguir expandir a visão para além do horizonte mais próximo.

    Mas é sua responsabilidade não perder o futuro de vista.

    Para isso, você precisa ter uma operação mais estabilizada que o permita olhar para esse outro lado com mais atenção, sem que nenhuma viga desmorone durante o processo. Se a sua operação atual ainda está cambaleante, nem pense em desviar o olhar, por enquanto. Tudo pode vir abaixo, de uma vez, sem sobreviventes. Mas se você sente que o modelo atual já vem se provando, o time está confiante, a receita é previsível e existe espaço para fazer mais, você é a pessoa que deve sentar naquela cadeira e olhar para o futuro.

    Foi assim que fizemos na AMBAR.

    A AMBAR nasceu na indústria de construção civil fornecendo tecnologia construtiva e produtos modulares para serem usados no canteiro de obras. Nossa missão, desde o início, era aumentar a eficiência da construção de casas populares, minimizando os resíduos da obra e ganhando agilidade, além de tornar o processo mais sustentável.

    Mas uma inquietação sempre nos acompanhou. E quanto mais a gente pensava, mais vinha uma certeza: não estava certo. Por exemplo, o jeito como as famílias consomem energia elétrica e água é o mesmo há um século. Era preciso repensar a dinâmica da vida familiar e procurar maneiras de fazer isso de forma mais eficiente para economizar recursos.

    O problema era como fazer isso. A busca por essa resposta fez nascer a SO+LAR, uma joint-venture entre a AMBAR, a Ebes e o Grupo Pacaembu; e a AMBAR Living, um novo braço que oferece tecnologias para beneficiar o morador, depois de a casa ser entregue

    Fazendo as contas

    Nós lemos muito, procuramos benchmarks lá fora, nos provocamos a todo momento. Até que um dia, tivemos uma reunião e a ficha começou a cair. Percebemos que a casa que construímos não tem só o gasto de 100 mil reais para a aquisição, mas tem também um "custo operacional" que ninguém está tentando resolver. São as contas que chegam todo mês para o morador pagar.

    Chamamos o Adilson Liebsch, na época CEO da Ebes, companhia de energia solar parceira nossa, e pedimos para ele fazer uma modelagem financeira, a partir de uma hipótese que tínhamos.

    Nossa intenção era acoplar uma solução de geração de energia solar quando a moradia fosse construída, que pudesse ser paga depois, junto com o financiamento da casa.

    Mas a questão era: o aumento da parcela da casa seria inferior à economia que a tecnologia fosse capaz de gerar?

    Poucos dias depois, o modelo estava na planilha e chegamos aos seguintes números:

    Um sistema de geração de energia solar tem potencial de economizar até R$ 70,00/mês na conta de luz de uma casa do padrão MCMV. O desafio é que ele custa R$ 5.000,00 para ser instalado, valor um pouco distante para as famílias de baixa e média renda. Mas se for financiado junto com a casa, o morador vai sentir que a parcela do financiamento aumentou em R$ 30,00. Como a economia gerada é de R$70, ainda sobram R$40,00 no bolso do morador. Bingo! Tínhamos uma solução em linha com o que esperávamos, ou seja melhorar a qualidade de vida dos moradores usando tecnologia e de quebra ainda liberando renda!

    Além de ser uma solução de energia renovável e limpa, é mais barato para a família produzir a própria energia. Essa era a ideia. E no papel, a conta fechou.

    Mostramos para o Victor Almeida, da Pacaembu, uma das principais construtoras de casas do país, e vimos que os olhos dele brilharam. Pronto! Foi assim que nasceu a parceria entre AMBAR, Ebes e Pacaembu que deu origem à SO+LAR. Levando para a vida real

    A partir daí, o desafio era provar essa hipótese no mundo real. Há dois anos, decidimos fazer um projeto piloto para validar com 124 famílias no interior de São Paulo se a economia seria sentida nas contas, do jeito como a nossa modelagem financeira previa. E os resultados, um ano e meio depois, são ainda maiores do que imaginávamos. Eu poderia mostrar os gráficos e indicadores que acompanhamos na AMBAR, mas para explicar esse impacto, não há nada melhor do que esse vídeo aqui:

    Estava provado. Produzir a própria energia é mais barato.

    Mas ainda dava para fazer mais: ajudar as famílias a economizarem energia buscando outras tecnologias, pois com a conta baixa a tendência era de que elas passassem a usar mais. Dando um próximo passo

    Precisávamos pensar em maneiras de reduzir esse consumo sem afetar a qualidade de vida dentro do lar. Nesse sentido, olhar a conta de luz nos ajudou a definir o caminho: dos R$ 150,00 gastos em média na conta de luz, R$ 30,00 são relativos à iluminação da casa.

    Era por ali que deveríamos começar.

    Descobrimos qual era o padrão mundial de iluminação para moradias, pegamos um medidor de luz e reproduzimos esse padrão nas casas, com a ajuda de engenheiros de iluminação e usando lâmpadas de LED.

    E o resultado foi sentido: as novas lâmpadas passaram a gastar 1/5 do valor gasto pelas lâmpadas normais.

    Descobrimos também que, usando uma tecnologia simples de ser implantada no quadro elétrico das casas, era possível fazer um “raio-X” da conta de luz e saber como é distribuído o consumo entre os principais eletrodomésticos. Abrindo a possibilidade de o morador fazer a gestão do seu consumo.

    A partir do momento em que você sabe para onde os R$ 150,00 da conta de luz estão indo -- chuveiro, luz ou televisão -- sabe onde pode economizar.

    Nossa intenção é que esse monitor seja social. Por trabalharmos com moradias populares, os bairros que entregamos são em grande escala, recebendo de 300 a 400 novas famílias. Com esse número, é possível criar uma base comparativa do morador com o bairro dele para gerar alertas do tipo "no seu bairro, o seu chuveiro é o que mais gasta" ou "nesse bairro, sua conta de luz é a mais cara" ou ainda dicas práticas como "verifique a vedação da sua geladeira ou o termostato, pois ela está consumindo acima da média dos seus vizinhos'.

    Alguns estudos indicam que esse tipo de comparativo chega a diminuir em até 15% o consumo das pessoas, pela simples comparação com seus vizinhos. Embora haja relatos de que este número pode chegar a 30% de economia.

    O Victor Almeida explicou que “será possível comparar o histórico ao longo do ano e observar como essas informações são capazes de influenciar o comportamento das pessoas, criando economias relevantes”. O degrau seguinte que queremos subir é poder educar os moradores a reduzirem ativamente a conta de luz.

    Sonho Grande

    Quando o brasileiro conquista a casa própria, se torna uma esponja, aderente a novos hábitos, conceitos e jeitos de viver, diferentes do que estava acostumado antes. Então, se nós conseguirmos influenciar esses novos comportamentos mais conscientes e eficientes de redução no consumo de recursos, conseguimos mudar a cabeça de uma geração inteira.

    Validada a hipótese da energia elétrica, partimos para o consumo de água. Os experimentos e o desenvolvimento da solução vão até o final desse ano, mas queremos lançar no ano que vem no mesmo bairro onde tudo começou -- com aquelas 124 famílias que confiaram em nós lá no início.

    Mas como olhar para o futuro sem deixar a operação parar?

    Mesmo com tudo isso acontecendo nos últimos três anos, a AMBAR não parou. O time responsável pelas tecnologias de construção das casas, que é o nosso core, continuou trabalhando em ritmo acelerado, com metas compatíveis ao grau de maturidade da operação. Já esse novo projeto é como uma startup.

    Somos em três: eu, o Adilson -- que acabou se juntando ao nosso time -- e o Felipe, responsável pelo desenvolvimento da tecnologia. Na prática, não criamos uma nova estrutura, mas sim buscamos as competências que ainda não temos para acoplar ao que já existe. Para olhar o futuro da empresa, adquirir novos clientes e validar o modelo de negócios, já temos nós três. Agora precisamos de um especialista em data science, big data e desenvolvimento de software que nos ajude a lidar com os dados gerados pelos monitores instalados nas casas.

    Quando olhamos para o passado, o presente e o futuro da AMBAR, não vejo que tudo mudou por completo. Existe um fio condutor que está presente em tudo que fazemos, do canteiro de obras à tecnologia de comparativo de contas. Uma sensação permite que nos motivou no início e agora impulsiona a AMBAR Living é sempre nos perguntarmos: se isso sempre foi feito desse jeito no décadas, ou mesmo séculos, será que não dá para ser diferente?

    Essa é uma pergunta que insistimos em responder, para onde quer que o futuro nos leve.

    Se você quer conhecer os bastidores das empresas que mais crescem no Brasil, participe online do Scale-Up Summit, o mais novo evento da Endeavor para empresas com alto potencial de crescimento. Clique aqui para conhecer a agenda e se inscrever.

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    https://endeavor.org.br/empreendedor-e-sua-responsabilidade-nao-perder-o-futuro-de-vista/https://endeavor.org.br/?p=26432Thu, 21 Sep 2017 17:04:00 +0000Empreendedor, é nossa responsabilidade não perder o futuro de vistaSe o seu sonho é grande, por que limitá-lo a um único negócio? Com essa visão, multiplicamos a AMBAR e criamos novas formas de concretizar nosso propósito. James Allen tem uma história interessante. Ele conta que em uma dada reunião, um CEO conhecido dele ficou tão bravo com o time que só pensava nos problemas ...Endeavor BrasilBruno BalbinotThu, 04 Jan 2018 18:54:12 +0000Bruno BalbinotEmpreendedor, é nossa responsabilidade não perder o futuro de vistaEmpreendedor, é nossa responsabilidade não perder o futuro de vista
    Mentoria Online: tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributáriosA gente sabe que a burocracia é complexa. São tantos impostos, licitações, obrigações acessórias e autorizações que o empreendedor chega a gastar 85 dias por mês para se manter dentro da lei. E se você não fizer um bom planejamento tributário, toda essa burocracia pode engessar o crescimento do seu negócio.

    Para falar sobre esse tema e esclarecer as suas principais dúvidas, convidamos os empreendedores Vitor Torres, da Contabilizei, e Edivan Costa, da Sedi, para uma Mentoria Online.

    Durante o o bate-papo, transmitido em setembro deste ano, os empreendedores falam sobre:

    • Qual o melhor regime tributário para o seu negócio?
    • Como fazer a traumática transição do Simples?

    Neste ano, a Endeavor também lançou um novo estudo de Burocracia no Ciclo de Vidas das Empresas que mapeia os principais entraves na abertura, operação e fechamento dos negócios, propondo soluções do que pode ser feito para simplificar. O impacto na rotina do empreendedor também é sentido na economia. Estima-se, por exemplo, que se os procedimentos e atrasos fossem reduzidos à metade no Brasil, o crescimento da renda per capita no longo prazo seria de 25%. Conheça as principais descobertas do estudo, clicando aqui.

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    https://endeavor.org.br/mentoria-online-burocracia-impostos-e-processos/https://endeavor.org.br/?p=26586Thu, 21 Sep 2017 02:15:59 +0000Mentoria Online: tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributáriosA gente sabe que a burocracia é complexa. São tantos impostos, licitações, obrigações acessórias e autorizações que o empreendedor chega a gastar 85 dias por mês para se manter dentro da lei. E se você não fizer um bom planejamento tributário, toda essa burocracia pode engessar o crescimento do seu negócio. Para falar sobre esse tema e ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 06 Nov 2017 08:49:02 +0000Endeavor BrasilMentoria Online: tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributáriosMentoria Online: tire suas dúvidas sobre impostos e regimes tributários
    O Melhor Chefe do Mundo: conheça o CEO que deu US$ 27 milhões aos seus funcionáriosConheça a história do empreendedor turco que elevou o reconhecimento de seus funcionários a um padrão inédito. E o melhor: em outubro ele estará em São Paulo para contá-la pessoalmente.

    Em meados de maio de 2015, o turco Nedim Nahmias estava uma pilha de nervos. De acordo com rumores do mercado, a companhia em que trabalhava, Yemeksepeti -- de delivery online -- seria vendida para um grande grupo alemão. E Nahmias tinha motivos para se preocupar, pois já acumulava dez anos de empresa -- começara como atendente de call center e chegou a um cargo executivo.

    A transação acabou se confirmando. Mas Nahmias e os outros 113 colaboradores da Yemeksepeti nem chegaram perto de prever o que aconteceria a seguir: cada um recebeu em média um bônus de US$ 237 mil (R$ 740 mil)  após a venda. Ao todo, foram distribuídos US$ 27 milhões entre a equipe, e Nahmias foi da insegurança à emoção sincera: “Este bônus transformou a vida de muitos de nós”, afirmou à CNN Money.

    E ele sabia do que falava. O bônus foi cerca de 150 vezes o salário médio pago aos profissionais.

    O melhor chefe do mundo?

    A iniciativa veio de Nevzat Aydin, o CEO da Wemeksepeti. Aliás, uma iniciativa movida pela livre e espontânea vontade de reconhecer o esforço dos funcionários na construção da empresa. De acordo com Aydin, a companhia não tinha nenhuma obrigação contratual que impusesse a recompensa após a aquisição por parte da gigante alemã Delivery Hero. O valor da operação foi de US$ 590 milhões.

    Quando questionado sobre os motivos da decisão, Aydin foi enfático: “Se houve sucesso, nós o conquistamos juntos”. E vai além: “A história de sucesso da Yemeksepeti não aconteceu da noite para o dia e muita gente participou dessa jornada com seu trabalho duro e seu talento”, complementa no mesmo artigo da CNN Money.

    De fato, a história foi construída aos poucos. Desde 2000, quando Aydin montou a startup com apenas 50 mil euros ao lado de três colegas, levando-a ao posto de maior provedora de serviços de entrega online do país. E o gesto foi reconhecido como inédito, o primeiro entre as empresas turcas.

    Gritos, lágrimas e cartas

    O próprio Aydin relata a reação de seus colaboradores, invariavelmente comovida: “Alguns funcionários gritaram, outros escreveram cartas de agradecimento”, conta. “Houve emoções fortes, porque você mexe com a vida das pessoas. Elas podem comprar carros, até casas”, completa o CEO, que permaneceu na gestão da Yemeksepeti após a aquisição pelos alemães.

    O pagamento de dividendos em empresas fora do mercado financeiro não é inédito, sem dúvida. Mas dar a colaboradores de salários relativamente modestos quantias que superam a média de Wall Street é extremamente raro. Aliás, Aydin já está até preparado para a fúria dos líderes de outras empresas por ter dado um “mau exemplo”: “Certamente vão nos odiar”, conta, bem-humorado.

    Mas Aydin sabe que, com a iniciativa, quebrou paradigmas. Tudo porque sabe, também, que ninguém é bem-sucedido sozinho. “O sucesso de empresas como Delivery Hero e Yemeksepeti é baseado em culturas organizacionais maravilhosas, em que pessoas sensacionais sempre estão dispostas a ir além pelo negócio”.

    Conheça essa e outras histórias no Scale-up Summit

    E para completar essa história inspiradora, temos uma ótima notícia para você: Nevzat Aydin, que é Empreendedor Endeavor na Turquia, vai desembarcar para contar sua história! Ele é um dos palestrantes confirmados no Scale-Up Summit, novo evento da Endeavor e da EY que acontece no dia 27 de outubro com transmissão ao vivo e online.

    Além de Aydin, Bernardinho, Artur Grynbaum (Presidente do Grupo Boticário), Thomaz Srougi (CEO do Dr. Consulta), Eric Santos (Fundador da Resultados Digitais) e muitos outros nomes que estão na vanguarda da gestão inovadora vão subir ao palco do Hotel Unique para compartilhar suas histórias, suas dores, suas conquistas.

    Não perca este encontro que, como a iniciativa do CEO da Yemeksepeti, promete ser transformador: clique aqui e faça agora mesmo sua inscrição.

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    https://endeavor.org.br/o-melhor-chefe-mundo-conheca-o-ceo-que-deu-us-237-mil-aos-seus-funcionarios/https://endeavor.org.br/?p=26424Tue, 19 Sep 2017 12:35:13 +0000O Melhor Chefe do Mundo: conheça o CEO que deu US$ 27 milhões aos seus funcionáriosConheça a história do empreendedor turco que elevou o reconhecimento de seus funcionários a um padrão inédito. E o melhor: em outubro ele estará em São Paulo para contá-la pessoalmente. Em meados de maio de 2015, o turco Nedim Nahmias estava uma pilha de nervos. De acordo com rumores do mercado, a companhia em que ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilTue, 10 Oct 2017 15:40:19 +0000Endeavor BrasilO Melhor Chefe do Mundo: conheça o CEO que deu US$ 27 milhões aos seus funcionáriosO Melhor Chefe do Mundo: conheça o CEO que deu US$ 27 milhões aos seus funcionários
    Plano de carreira ou plano de vida: quando o propósito da marca inclui os seus colaboradoresQual a razão do propósito para as marcas? Antes de influenciar o mundo, comece transformando a vida dos seus colaboradores.

    Na nossa visão, a razão de uma marca existir é, acima de tudo, construir valor para as pessoas, para a sociedade e para o meio ambiente. Não tem nada a ver com idealismo ou filosofia pessoal, nem mesmo filantropia. Mas sim, com a legítima razão pela qual uma marca deveria se manifestar no mundo, uma vez que é capaz de impactar todas as dimensões da nossa vida. Sua função é, portanto, criar produtos que humanizem as relações, eduquem comportamentos e tangibilizem o propósito a que ela se propõe.

    As marcas são verdadeiros organismos vivos com potencial gigantesco de modelar a forma como vivemos. Capazes de influenciar pessoas e inspirar sonhos. Criar e escalar padrões e conexões, comportamentos e mindsets. Podemos compará-las a profetas ditando para onde o mundo vai.

    Mas, para escalar o impacto gerado por uma marca, não basta engajar-se em um propósito legítimo. Ele precisa ser tangível e acessível -- principalmente para os seus colaboradores. O modelo de negócio precisa ser inclusivo, da estratégia ao tático, da experiência ao consumo.

    E para que se tenha uma cultura consistente e autêntica, o acesso ao propósito deve ser o “plano de carreira” da empresa.

    Foi em uma das reuniões que tivemos com o nosso time que surgiu esse importante ponto. Na Urban Farmcy, debatemos com o time a todo momento, em reuniões de diferentes grupos, as soluções e desafios do dia a dia, sempre em busca de desenvolver novas lideranças. Porém, quando perguntamos o quão aderente é o nosso propósito -- redefinir o futuro da alimentação -- à realidade de cada um, identificamos que para muitos não era alcançável. E a principal razão era a questão financeira. Apesar de serem adeptos do que acreditamos, alguns conceitos como agricultura limpa, alimentação nutritiva e ao mesmo tempo saborosa e cultivo de orgânicos pareciam inalcançáveis ao estilo de vida que levavam até então.

    Com base nisso, passamos a questionar:

    Como foi que definimos as remunerações e os degraus de crescimento das pessoas que trabalham em nossa empresa?

    A resposta, obviamente, foi: com base no mercado e objetivos.

    É de se esperar que empresas, especialmente recém-nascidas, tenham como referência os padrões de remuneração e modelos de “planos de carreira” reconhecidos e utilizados há muito tempo. Mas, foi quando nos demos conta que a nossa referência de remuneração e plano de carreira não deveria dialogar com o mercado, mas sim com a acessibilidade ao modelo de vida que propagamos, “vendemos”, de uma alimentação mais inclusiva.

    Pouco me diz saber quanto o atendente do Outback ganha, ou mesmo o chef, subchef ou gerente. Não pode mais ser essa a base referencial dos conhecidos ‘’planos de carreira”. O que aliás, para muitos deve ser muito frustrante saber onde se pode chegar ao término de 10 ou 15 anos de muito trabalho, resultados e dedicação, mesmo que seja ao cargo mais alto.

    A referência para nós, então, passou a ser outra:

    Como tornar acessível o propósito e os produtos da empresa a todas as pessoas do time?

    Refiro-me ao entendimento amplo do propósito e aos impactos gerados por ele. Se nós acreditamos verdadeiramente no que fazemos, como isso também está acessível aos nossos colaboradores, por meio do trabalho e dos benefícios?

    Na Urban, estamos criando um ‘Plano de Vida, para substituir o antigo Plano de Carreira, composto por produtos e serviços mais acessíveis e personalizados para o nosso time. Fizemos algumas parcerias com espaços locais e sempre buscamos algum tipo de participação financeira do colaborador para aumentar engajamento, mesmo que seja simbólica.

    Alguns exemplos do que temos oferecido, para além do horário de trabalho:

    Corpo e Mente: - Aulas de ioga semanais na Sattva Yoga e treinamento funcional três vezes por semana no Estudio Pretto, seguidas de avaliações físicas trimestrais a fim de acompanhar, premiar e orientar as pessoas do nosso time que desejam adquirir um estilo de vida mais saudável.

    A premiação acontece, por exemplo, para os três atletas com maior aumento de massa magra, indo de um mês de treino gratuito a valores que podem ser gastos no consumo de produtos da própria Urban Farmcy.

    Alimentação: - Acesso a frutas orgânicas diretamente do produtor que podem ser consumidas ao longo do dia;

    - Queremos que eles sejam os primeiros Urban Farmers, pessoas que cultivam orgânicos em casa, o que ajudará no incremento do salário.

    Entretenimento e lazer: - Estamos construindo um segundo piso no prédio da Urban com cozinha, sala de estar e entretenimento para as pessoas ficarem nas horas de folga ou quando quiserem. No espaço, têm almofadas, redes, tatames, bolas de Pilates, telão, SmarTV, Netflix, poltronas e jogos de tabuleiro.

    O objetivo de todos esses benefícios é implementar razões sólidas e acessíveis para as pessoas do nosso time incluírem em suas vidas o que acreditamos e propagamos.

    Batizamos esse projeto de B.Hag (Big, Harry, Audacios, Goal) um antigo termo utilizado quando identificamos uma meta grande, cabeluda e audaciosa.

    Ainda não sabemos como, mas a democratização do nosso propósito através dos produtos e modelo de expansão, será vital para a escalabilidade e perenidade da Urban Farmcy. E isso deve começar com o impacto que temos na vida dos nossos colaboradores, traduzindo nossas palavras em ação.

    Não temos as respostas, ainda estamos identificando e formulando as perguntas, mas de algumas coisas estamos confiantes e convictos, dentre elas a certeza do potencial disseminador e transformador das marcas.

    Estamos na busca.

    Para se aprofundar, conheça também a ferramenta de propósito pessoal para empreender, o ponto de partida para você construir um negócio de impacto social, guiado por uma motivação maior do que você mesmo. Baixe clicando aqui.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/plano-de-carreira-ou-plano-de-vida-quando-o-proposito-da-marca-inclui-os-seus-colaboradores/https://endeavor.org.br/?p=26562Mon, 18 Sep 2017 22:47:26 +0000Plano de carreira ou plano de vida: quando o propósito da marca inclui os seus colaboradoresQual a razão do propósito para as marcas? Antes de influenciar o mundo, comece transformando a vida dos seus colaboradores. Na nossa visão, a razão de uma marca existir é, acima de tudo, construir valor para as pessoas, para a sociedade e para o meio ambiente. Não tem nada a ver com idealismo ou filosofia ...Endeavor BrasilTobias ChananFri, 29 Sep 2017 17:31:28 +0000Tobias ChananPlano de carreira ou plano de vida: quando o propósito da marca inclui os seus colaboradoresPlano de carreira ou plano de vida: quando o propósito da marca inclui os seus colaboradores
    Proteção do Patrimônio Pessoal: quais medidas o empreendedor deve tomar?Se a sua empresa acumular dívidas ou estiver próxima de fechar, como você pode proteger seus bens familiares e pessoais, de acordo com a lei?

    A prolongada crise econômica atual abre caminho para enfrentarmos a importante e delicada questão da proteção do patrimônio pessoal do empreendedor. Veja nesse artigo quais medidas são fundamentais para todo empreendedor tomar, como forma de se resguardar.

    O sócio da sociedade limitada não tem responsabilidade limitada?

    A sociedade limitada costuma ser o tipo societário adotado por empreendedores. Foi ela que popularizou no Brasil o importante instrumento da limitação da responsabilidade dos sócios ao capital da sociedade. Ao constituir uma sociedade limitada, o empreendedor faz constar do seu contrato social o valor do investimento que será realizado, o capital social. Uma vez registrado o contrato social na Junta Comercial, o capital da sociedade torna-se público, podendo ser consultado por credores, empregados, consumidores e quem mais se relacionar com ela. Desse registro, nasce uma pessoa jurídica, com patrimônio próprio, separado do patrimônio pessoal dos sócios.

    Uma vez constituída, a sociedade ganha vida própria, estabelecendo relações com empregados, fornecedores, clientes, o fisco, bancos e outros. Com o seu desenvolvimento, a empresa deixa de interessar apenas aos sócios que a constituíram ou mesmo a eventuais futuros sócios, passando a ser também do interesse de todos esses atores que com ela se envolvem.

    Cada um deles se beneficia da empresa de acordo com a sua respectiva relação, ou seja, os empregados obtêm trabalho, os fornecedores vendem seus produtos e serviços, os clientes compram os produtos e serviços que desejam, o fisco arrecada tributos, os bancos fornecem produtos e serviços bancários e assim por diante. E muito importante: todos se relacionam com a sociedade conhecendo o valor do seu capital social e, portanto, sabendo o limite até o qual ela se responsabiliza perante eles, dentro das possibilidades do seu próprio patrimônio.

    Assim, se a empresa não dá certo e quebra, o que deveria acontecer, pela legislação societária, é que cada um que se beneficiou dela perderia um pouco, de acordo com a natureza e a extensão do seu envolvimento: os sócios perderiam o investimento que fizeram, os fornecedores deixariam de receber algum pagamento pelos produtos e serviços que venderam, os empregados deixariam de receber alguma remuneração pelo trabalho que realizaram, o Fisco deixaria de arrecadar algum valor em tributos, os bancos perderiam algum valor em produtos e serviços bancários e assim por diante.

    Os créditos a serem recebidos da massa falida da sociedade e a sua ordem de prioridade são previstos pela legislação falimentar e levam em conta a natureza dessas relações, como, por exemplo, a importância da proteção a vítimas de acidente do trabalho e aos empregados no geral, que são considerados credores prioritários. O fundamento jurídico é o da justiça distributiva, em que se busca o equilíbrio de atribuir a cada um o ônus correspondente ao benefício que teve ou procurava ter, observada a natureza das diferentes relações.

    Mas não é isso o que acontece.

    Pouco tempo após a introdução da sociedade limitada no País, os juízes e tribunais brasileiros passaram a ser chamados a julgar casos em que os sócios tinham feito mau uso da limitação de responsabilidade, valendo-se dela como forma de não honrar dívidas pessoais suas ou deixar de cumprir alguma obrigação legal. Nesses casos, os juízes e tribunais passaram, com razão, a aplicar a desconsideração da personalidade jurídica da sociedade para responsabilizar os sócios.

    Em paralelo, o Brasil foi desenvolvendo sistemas jurídicos de proteção dos créditos decorrentes de algumas dessas relações, em especial as relações com os empregados, os consumidores, o Fisco e o meio ambiente. O desenvolvimento desses sistemas de proteção foi uma importante conquista em um país em que tais créditos eram – e ainda são – frequentemente desonrados. Ocorre que, ao ensejo dessa evolução, os juízes e tribunais brasileiros passaram a admitir a desconsideração da personalidade jurídica para responsabilização dos sócios também na mera presença de quaisquer desses créditos, por assim dizer, privilegiados. E, aos poucos, essa possibilidade de desconsideração da personalidade jurídica foi sendo incorporada pela própria legislação, como no Código Civil e no Código de Defesa do Consumidor.

    Como resultado desse processo, o que nós temos hoje, do ponto de jurídico, é o seguinte: pela legislação societária, a regra é a limitação da responsabilidade dos sócios ao valor do capital da sociedade, mas, além dessa limitação poder ser afastada nos casos do seu mau uso pelos sócios, ela também comporta as exceções de mera presença de quaisquer dos citados créditos privilegiados.

    Ora, quem é empreendedor no Brasil sabe que, a menos que existam eventuais obrigações relativas a uma atividade ou setor econômico específico (como obrigações ambientais para empresas do setor químico, por exemplo.), as obrigações tributárias e trabalhistas representam a grande exposição a que está sujeita hoje uma empresa brasileira. Dessa forma, muito embora, do ponto de vista jurídico, os casos em que se admite a desconsideração da personalidade jurídica para fins de responsabilização dos sócios sejam exceções, do ponto de vista econômico, eles são a regra.

    A “miopia” da legislação brasileira

    Como visto, pela legislação brasileira atual, os empregados, o Fisco, os consumidores etc. recebem seus créditos contra a empresa quebrada não apenas até o limite do seu patrimônio, mas também até o do patrimônio pessoal do empreendedor. O objetivo da legislação é proteger referidos atores nas suas relações com a empresa, mas, na realidade, o que acaba acontecendo é justamente o contrário: com tal exposição, os empreendedores se dispõem a ter um nível de atividade empresarial muito menor do que teriam se seu patrimônio pessoal não estivesse em risco e, por consequência, geram muito menos empregos, tributos, produtos e serviços etc.

    Costumamos dizer que a legislação brasileira é “míope” a esse respeito, ou seja, não enxerga de longe: no curto prazo, ela protege o crédito dos empregados, do fisco, dos consumidores etc., mas, no longo prazo, acaba por gerar muito menos oportunidades e renda para eles próprios.

    É preciso olhar ao longe e reconhecer que, com esse sistema jurídico, todos saem perdendo, não só os empreendedores. A quebra da empresa não é punição para o empreendedor

    É importante mencionar também que, pela legislação falimentar moderna, a quebra de uma empresa não é uma punição ao empreendedor que não teve sucesso. Ela é um meio de propiciar o maior aproveitamento possível do que foi construído, inclusive mediante a aquisição dos bons ativos por concorrentes ou outras empresas no mercado, muitas vezes em outros setores da economia ou com diferentes modelos de negócios. É uma forma de sanear e aumentar a eficiência da economia como um todo.

    Na quebra, como dito, o empreendedor já perde todo o investimento que fez, não havendo razão para que seja punido por tentar fazer uma empresa e não conseguir. Aliás, a tentativa e erro é inerente ao processo de construção de uma empresa. Esse processo deve ser incentivado, e não reprimido. A desconsideração da personalidade jurídica para responsabilização do sócio que fez mau uso da limitação de responsabilidade é cabível e esperada. Mas a responsabilização do empreendedor com seu patrimônio pessoal pelos créditos privilegiados, muitas vezes o levando à ruína, é punição desproporcional e desestimula profundamente o empreendedorismo.

    Ainda que muitas vezes não tenha conhecimento pleno ou detalhado da legislação em questão, todo empreendedor “sente” o risco que toma ao construir uma empresa no Brasil e por consequência reduz, quando não abandona, a sua atividade empresarial.

    Enquanto a realidade não muda, o que o empreendedor pode fazer? Proteção de patrimônio pessoal é ilegal?

    O tema da proteção de patrimônio pessoal dos sócios – ou “blindagem patrimonial”, como também é chamado – geralmente remete à ideia do uso de artifícios ou expedientes fraudulentos para evitar o pagamento de dívidas ou obrigações, como o já mencionado acima. Assim, a abordagem do assunto costuma dar margem a interpretações equivocadas, tornando o tema delicado. Entretanto, pensamos que, especialmente no atual momento de prolongada crise econômica, em que muitas empresas passam por sérias dificuldades financeiras, é preciso enfrentar o tema, apontando para os empreendedores o que eles podem ou não fazer.

    Antes de mais nada, o que os empreendedores devem fazer em relação à sua empresa

    É importante o empreendedor dedicar o investimento adequado para a sua empresa, registrando o seu valor como capital social nos atos constitutivos da sociedade. O financiamento da empresa por meio de dívida ou meios mais informais leva à sua subcapitalização, o que pode ser alegada como fundamento de desconsideração da personalidade jurídica para fins de sua responsabilização (com seu patrimônio pessoal).

    Mais importante do que isso ainda é não confundir o patrimônio da empresa com o seu próprio. A confusão desses dois patrimônios é fundamento comum para a desconsideração da personalidade jurídica. Se o próprio empreendedor não respeita a separação entre o patrimônio da sua empresa e o seu patrimônio pessoal, não se pode esperar que os juízes e tribunais irão fazê-lo.

    E, por fim, cumpre mencionar que a pessoa jurídica da empresa não pode, é claro, ser utilizada como forma de evitar o pagamento de obrigações, como nos casos de abandono de pessoas jurídicas endividadas, ou outros casos de fraude à legislação. Como citado acima, esses são casos frequentes de desconsideração da personalidade jurídica para responsabilização com o patrimônio pessoal do sócio.

    Medidas legais de proteção do patrimônio pessoal

    Bem de família

    A maioria das pessoas já ouviu falar que sua residência é considerada bem de família. Esse instituto jurídico faz do imóvel residencial impenhorável por credores. O que nem todo o mundo sabe, contudo, é que é possível averbar na matrícula do imóvel que ele consiste em um bem de família. A averbação faz com que o próprio cartório de Registro de Imóveis impeça a penhora judicial do imóvel por credores.

    Sem ela, a penhora é realizada, e o proprietário deverá levantá-la no curso do processo judicial (em que foi realizada), mediante a apresentação de provas de que se trata de bem de família. Essa averbação pode ter um custo um pouco mais elevado do que o esperado, principalmente nos grandes centros urbanos, mas, tratando-se da tranquilidade de o empreendedor manter a própria casa, pode ser que valha a pena, especialmente se os planos forem de residir no imóvel por um longo período de tempo.

    Doações com cláusulas de incomunicabilidade, impenhorabilidade e inalienabilidade

    Uma medida mais ampla é a doação de bens gravada com as cláusulas restritivas, isto é, incomunicabilidade, impenhorabilidade e inalienabilidade. O empreendedor que sabe que tem um risco elevado de perder seu patrimônio pessoal para os credores da sua empresa pode doá-lo para terceiros, especialmente seus herdeiros, antecipando a sua sucessão. Mesmo com as precauções citadas acima (ausência de subcapitalização da empresa, de confusão patrimonial e de mau uso da personalidade jurídica), o empreendedor normalmente “sabe” se corre o risco real de perder o seu patrimônio pessoal para as dívidas da sua empresa. Nessa situação, a doação com as cláusulas restritivas pode ser a medida adequada (lembrando-se que, em caso de quebra, o investimento feito pelo empreendedor irá se perder).

    A incomunicabilidade é a cláusula pela qual o bem doado fica impedido de ser transferido no futuro para o cônjuge do donatário (quem recebe a doação). O objetivo é que o bem fique na família do doador. A impenhorabilidade é a cláusula pela qual o bem doado fica a salvo de penhora por parte de eventuais credores do donatário.

    Muito embora, seguindo a mesma tendência da jurisprudência da pessoa jurídica, os juízes e tribunais brasileiros vêm decidindo pela sua ineficácia em relação aos créditos privilegiados (contra o donatário, e não o doador). E a inalienabilidade é a cláusula pela qual o bem doado não pode ser vendido. Geralmente limitada a um certo período de tempo, como, por exemplo, o tempo de vida do doador, é muitas vezes adotada como um reforço da impenhorabilidade contra os citados créditos privilegiados, uma vez que a jurisprudência reconhece que um bem inalienável não pode ser penhorado.

    Contudo, a doação não pode ser feita em fraude contra credores, ou seja, quando o doador já tem uma dívida em seu nome. De modo contrário, o credor poderá ingressar com uma ação judicial denominada pauliana, com o objetivo de obter a anulação da doação e reaver o bem no patrimônio do donatário. O prazo decadencial da ação pauliana é de 4 anos, a contar da doação.

    E a doação também não pode ser feita em fraude à execução, isto é, quando o doador tem contra si processo judicial. Se feita em fraude à execução, o juiz poderá considerar a doação ineficaz em relação ao credor e penhorar o bem no patrimônio do donatário. Diferentemente da fraude contra credores, a fraude à execução não está sujeita a prazo decadencial, podendo o juiz reconhecê-la a qualquer momento no processo. E ela pode inclusive trazer consequências penais para o doador.

    Doações para entidades fiduciárias no exterior

    Alternativamente à doação de bens a herdeiros, o empreendedor pode fazer uso de entidades legais fiduciárias no exterior, como trusts e fundações privadas. Geralmente destinados a gerenciar recursos financeiros em favor de seus beneficiários, as entidades fiduciárias costumam ser uma alternativa adequada quando a doação para pessoas naturais não for desejável por qualquer motivo ou que se trate de recursos financeiros que devam ser mantidos sob gestão profissional de um banco ou gestora de investimentos independente.

    Essa é naturalmente uma alternativa que faz sentido para empreendedores que têm bens no exterior e não têm dificuldades em administrar essas entidades legais no dia a dia.

    As mesmas observações feitas em relação à fraude contra credores e à fraude à execução acima aplicam-se às doações para as entidades fiduciárias estrangeiras, além da ressalva de que o empreendedor deve cumprir todas as obrigações fiscais e cambiais correspondentes.

    Outros bens impenhoráveis

    O empreendedor pode ainda fazer uso dos planos de previdência privada. Os recursos mantidos nesses planos podem não trazer altas rentabilidades financeiras, mas gozam de impenhorabilidade, que vem sendo confirmada pelo Superior Tribunal de Justiça – STJ, além de não precisarem ser partilhados por meio de inventário no caso de falecimento do seu titular. É comum assim que sirvam como uma reserva do empreendedor para a situação de quebra, servindo também para que os seus dependentes façam frente a despesas após o seu falecimento.

    Conclusão: planejamento patrimonial

    Como se pode ver, as medidas de proteção de patrimônio pessoal são legais e legitimas quando realizadas em planejamento patrimonial, tendo em vista a exposição do empreendedor a risco. Doações de bens para herdeiros ou entidades fiduciárias já diante de uma dívida ou processo judicial não é mais planejamento, mas fraude ou outro ato repreendido pelo direito. Com os credores defendendo seu direto de crédito com diligência, dificilmente os bens poderão ser preservados.

    Enquanto lutamos para melhorar nosso sistema jurídico, fazendo da limitação da responsabilidade do sócio ao capital social um instrumento de incentivo ao empreendedorismo, é recomendável que o empreendedor avalie bem o risco que a sua empresa representa, tome as precauções para evitar a desconsideração da personalidade jurídica para fins de responsabilização do sócio e, com o máximo de antecedência possível, faça o seu planejamento patrimonial, deixando a salvo ao máximo possível o seu patrimônio pessoal.

    Para se aprofundar nos temas jurídicos mais sensíveis ao seu negócio, sugerimos que conheça o curso online gratuito da Endeavor O Direito na Vida do Empreendedor que trata de temas como aspectos societários, contratuais, trabalhistas, tributários e também de propriedade intelectual. Conheça clicando aqui.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/protecao-patrimonio-pessoal-quais-medidas-o-empreendedor-deve-tomar/https://endeavor.org.br/?p=26414Fri, 15 Sep 2017 01:18:43 +0000Proteção do Patrimônio Pessoal: quais medidas o empreendedor deve tomar?Se a sua empresa acumular dívidas ou estiver próxima de fechar, como você pode proteger seus bens familiares e pessoais, de acordo com a lei? A prolongada crise econômica atual abre caminho para enfrentarmos a importante e delicada questão da proteção do patrimônio pessoal do empreendedor. Veja nesse artigo quais medidas são fundamentais para todo empreendedor ...Endeavor BrasilRenato Giovanini FilhoMon, 18 Sep 2017 19:38:01 +0000Renato Giovanini FilhoProteção do Patrimônio Pessoal: quais medidas o empreendedor deve tomar?Proteção do Patrimônio Pessoal: quais medidas o empreendedor deve tomar?
    Criar uma empresa amada em uma indústria odiada: o desafio da Pitzi no BrasilDaniel Hatkoff chegou ao Brasil sem saber falar português, nem ter ideia de que negócio abriria. Mas foi da sua vontade de criar algo grandioso que nasceu a Pitzi.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    Daniel nunca pensou em ser empreendedor. Mas, de certa forma, sempre acreditou no poder das ideias doidas. Aos 11 anos, quando ainda morava em Los Angeles, recebeu a tarefa de entrevistar alguém que respeitasse muito, para contar a história dessa pessoa em um trabalho de escola. A maioria dos seus colegas entrevistou o pai, o avô ou um tio próximo. Mas Daniel tinha alguém diferente em mente: Don Drysdale, o maior jogador de basebol dos Dodgers na época.

    Seria como tentar entrevistar o Neymar, quando você pode simplesmente conversar com um vizinho e entregar o trabalho. Para isso, ele escreveu uma carta contando do projeto da escola, e oferecendo a mesada de um ano inteiro -- o que daria 12 dólares -- para que Don aceitasse o convite. Colocou a carta no Correio e ficou na torcida.

    Um belo dia, o telefone toca. "O Daniel está em casa?" Era Don Drysdale na linha. Ele tinha topado fazer a entrevista no dia seguinte no Estádio dos Dodgers -- e nem pediu a mesada em troca.

    "Foram momentos como esses que me inspiraram a acreditar que vale a pena tentar fazer coisas extraordinárias", conta Daniel.

    "Meus pais sempre me ajudaram a ver que, na pior das hipóteses, você pode não conseguir. Mas existe uma pequena chance de acabar fazendo algo grandioso."

    Descobrindo o Brasil

    Sua formação e suas decisões profissionais levaram Daniel a se tornar um investidor de Private Equity no famoso fundo de investimentos Warburg Pincus. Em um dado momento, o fundo estava analisando as oportunidades de abrir uma filial no Brasil e deixou Daniel encarregado de estudar o mercado. A pergunta que ele deveria responder é:

    "Se você tivesse alguns bilhões de dólares, onde investiria no Brasil?"

    Daniel analisava estudos, olhava as projeções e, cada dia mais, tinha uma certeza: não faltavam oportunidades. O ano era 2010 e o Brasil tinha acabado de sair na capa da The Economist como uma promessa para o mundo.

    "Ficou muito claro que, daqui 50 anos, o Brasil vai ganhar um protagonismo muito maior na economia por diversos fatores. O primeiro é a demografia e o envelhecimento da população, um dos principais elementos de evolução de uma economia. Existe também uma tendência de crescimento na renda dos brasileiros, com a emergência de uma nova classe média. Sem contar os recursos naturais que não exploramos e que são extremamente valiosos."

    Com esse cenário positivo, Daniel se encheu de entusiasmo. Decidiu bater na porta do escritório do líder responsável por essa expansão internacional, com a intenção de se candidatar a ser o "country manager" da operação no Brasil. Ele, ouvindo o relato de Daniel, foi direto ao ponto:

    -- Daniel, você não fala português. Não entende nada da cultura. Não dá, gringos não conseguem fazer negócio no Brasil. Infelizmente, minha resposta é não.

    "Saí de lá bravo. E falei: 'Agora tenho que mostrar que ele está errado. Pedi demissão, arrumei as malas e desembarquei no Brasil."

    Rumo ao Novo Mundo

    "Uma semana depois de pedir demissão, eu pensei: 'Caraca, o que foi que eu fiz?" Não tinha volta. Então o único caminho era seguir em frente. Daniel decidiu passar um tempo em Florianópolis para aprender português. Mas teve que aprender tudo, literalmente, sozinho. Até para tirar o visto de permanência no Brasil, ninguém sabia como ajudá-lo.

    "Eu fazia o que a maioria das pessoas não tinha feito ainda. Conseguir um visto brasileiro para empreender no país… E não existiam pessoas que eu poderia acessar pra entender quais eram os caminhos."

    O que restava a Daniel era estudar. Ele não sabia muito de marketing, então começou a ler vários livros. Não sabia como programar, e aprendeu algumas linguagens para criar o site do seu novo negócio. Ia conhecendo a cultura e aprendendo português, em paralelo. E tudo isso foi fortalecendo a crença de que ele seria capaz de fazer qualquer coisa por aprender.

    Enxergando de longe as oportunidades

    Viajando por dentro de lugares diversos do Brasil, Daniel ia descobrindo algumas coisas que, para quem via de fora, eram bastante chocantes. A primeira era a relação entre marcas e consumidores.

    "A qualidade de muito serviço oferecido no Brasil gerencia a expectativa de forma errada. Por algum motivo, tem muita surpresa negativa e quase nunca surpreende positivamente. O Marketing fala muito e raramente entrega. Nos EUA, se você faz uma promessa e não cumpre, sua marca se queima. Mas aqui os consumidores já se acostumaram com isso."

    Em meio às suas pesquisas, Daniel conheceu algo que nunca tinha visto em nenhum outro lugar, um site em que consumidores poderiam reclamar abertamente do serviço e atendimento das empresas: o Reclame Aqui. Foi aí que ele percebeu como grande parte das empresas era odiada por aqui. Em especial, dois setores figuravam na lista de maior insatisfação: o de telefonia e o de seguros.

    Opa, ali tinha uma oportunidade!

    Somado a isso, ele notou como os celulares no Brasil são muito mais caros que no resto do mundo, chegando a custar três ou quatro vezes mais do que nos EUA. Mas a ironia era que, mesmo custando mais, quase ninguém fazia o seguro contra acidentes, roubos ou defeitos, já que os preços são praticamente proibitivos. Se a tela do seu celular já quebrou, você sabe bem o que acontece: a única solução parece ser deixar na assistência técnica durante 30 ou 60 dias até ter seu aparelho de volta.

    Ser amada em uma indústria com tanta insatisfação

    Foi para solucionar esse problema que nasceu a Pitzi, uma empresa centrada no consumidor que oferece aos clientes um plano de proteção contra acidentes, garantindo o envio do seu telefone perfeito em até 5 dias úteis.

    No começo, era simples: ele recebia o telefone, e se fosse impossível consertar, ia à loja da frente, comprava um novo, entregava ao cliente e depois tentava descobrir como consertá-lo para revender como usado. Com o tempo, foi desenvolvendo a logística reversa, verticalizando a operação e construindo uma fábrica própria que melhorasse a eficiência da sua cadeia. Hoje, além de assegurar contra acidentes, a Pitzi também está ampliando sua proteção contra roubos e furtos em parceria com seguradoras.

    Na prática, a Pitzi é um serviço de assinatura com uma mensalidade que varia de acordo com o modelo do aparelho que repara seu celular em caso de queda, dano ou defeito. O suporte para smartphones é feito sem que os assinantes precisem sair de casa, usando um serviço online para fazer o chamado.

    Fazer uma mudança ou inventar a lâmpada?

    De todos os desafios e dificuldades que Daniel já enfrentou no Brasil, alguns aprendizados ficaram mais fortes.

    "No começo, eu imaginava que criar um novo negócio era como fazer uma mudança de um apartamento para o outro. Muito trabalho a ser feito, mas com esforço você consegue aos poucos e ver o progresso. Você tem que empacotar suas coisas sozinho, colocar tudo no carro, fazer uma viagem, voltar e colocar mais coisas… Até que um dia tudo já foi trocado de um lado para o outro. Um trabalho constante que não pode ser feito por mais ninguém, além de você."

    "Mas, na prática, é muito mais como a descoberta de uma invenção. Para criar uma lâmpada que funcionasse, foi preciso testar milhares de lâmpadas que deram errado. Na história da Pitzi, nós descobrimos três ou quatro lâmpadas, mas, para isso, tivemos que testar milhares de coisas."

    "O segredo é fazer muitos experimentos, ser muito bom em executá-los e ganhar tempo e velocidade, sem perder a qualidade desses testes. Até encontrar uma lâmpada que funcione."

    Mas como você sabe que chegou em algo que realmente tem potencial e indica o caminho certo?

    "É bastante óbvio, como uma explosão. A nossa primeira, por exemplo, foi quando estávamos testando diferentes canais de distribuição. Testamos sites online, assistências técnicas, tudo parecia muito difícil. Até que conseguimos entrar em uma loja física e a Pitzi praticamente se vendeu sozinha. Ali descobrimos nossa primeira lâmpada."

    Ciclo virtuoso

    Para Daniel, empreendedorismo é uma força poderosa para o bem. A maioria das pessoas acredita que empreender é uma forma de ganhar dinheiro e acaba criando um ciclo vicioso em que ganham dinheiro prometendo algo que não podem cumprir. Mas Daniel quer mostrar o poder do ciclo virtuoso -- a criação de uma marca com credibilidade que entregue ao consumidor aquilo que ele espera. Essa reputação ao longo do tempo fortalece também os aspectos financeiros, o que ajuda a inovar mais rápido, vender mais e fazer mais pessoas felizes.

    "Esse é um ciclo muito poderoso, e a Pitzi tem sido exemplo disso. Entramos em um setor comoditizado e estamos, aos poucos, fazendo um bom trabalho, que possa ser reconhecido e crescer. Minha intenção é levar esse ciclo virtuoso também para outros produtos, setores e lugares. Queremos criar uma nova barra de atendimento, qualidade e serviço no Brasil. Se o cliente começa a perceber que dá para ser mais rápido e melhor, não vai aceitar alguém que entregue menos do que isso."

    O tamanho do sonho, a capacidade de realizar algo grandioso e a vontade de transformar a relação entre marcas e empresas no Brasil fizeram de Daniel Hatkoff o mais novo Empreendedor Endeavor, aprovado no 74° Painel Internacional, que aconteceu no último dia 13/9, em Nova York.

    "Se sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho, nós decidimos sonhar grande. Bora fazer algo doido."

    Quer conhecer outras histórias como a de Daniel Hatkoff de empreendedores que crescem e transformam os mercados onde atuam? Baixe o eBook 50 histórias para inspirar sua jornada empreendedora.

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    https://endeavor.org.br/criar-uma-empresa-amada-em-uma-industria-odiada-o-desafio-da-pitzi-brasil/https://endeavor.org.br/?p=26519Wed, 13 Sep 2017 23:07:45 +0000Criar uma empresa amada em uma indústria odiada: o desafio da Pitzi no BrasilDaniel Hatkoff chegou ao Brasil sem saber falar português, nem ter ideia de que negócio abriria. Mas foi da sua vontade de criar algo grandioso que nasceu a Pitzi. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Daniel nunca pensou em ser empreendedor. Mas, de certa ...Endeavor BrasilLaís GrillettiMon, 02 Oct 2017 13:34:18 +0000Laís GrillettiCriar uma empresa amada em uma indústria odiada: o desafio da Pitzi no BrasilCriar uma empresa amada em uma indústria odiada: o desafio da Pitzi no Brasil
    O segredo de Israel, a “nação das startups”A experiência empreendedora israelense é fértil em aprendizados que valem para países, empresas e pessoas. Afinal, tudo começa com a descoberta de um propósito, de uma razão para existir.

    Com pouco mais de 7 milhões de habitantes, Israel impressiona quando se vê in loco como o país, do tamanho de Sergipe e envolto em conflitos, conseguiu atrair para o seu território as 300 empresas mais importantes do mundo. Repleta de centros de Inovação e de Tecnologia dessas empresas, só perde para o Vale do Silício.

    O primeiro site de pesquisa da Apple fora de Cupertino, por exemplo, foi aberto no país. Microsoft, Mercedes Bens, Coca-Cola e tantas outras têm “postos avançados” em Israel. Mas não são apenas as grandes que estão por lá. Mais surpreendente é o universo de jovens empresas formando um ecossistema, de enorme vitalidade, baseado em Tecnologia e Inovação, que atrai cada vez mais investidores e gera como resultados negócios inovadores em escala mundial.

    Estive em Israel em agosto, com um grupo de empreendedores brasileiros coordenado pela Endeavor, para visitar esses clusters de inovação e constatei que a conversão do país em segunda potência tecnológica do mundo tem a ver com decisões anteriores aos anos 1990, quando realmente começaram os investimentos no setor.

    Registro da visita a Israel coordenada pela Endeavor Brasil

    Pude comprovar o poder de transformação decorrente da união de diferentes agentes sociais em torno de um objetivo comum. No caso israelense, existe um profundo alinhamento a partir de um propósito -- o direito de todo o judeu viver livre e de forma independente -- relacionado a questões que remontam à criação do Estado de Israel, em 1948, e a tensões e conflitos na região desde então.

    Muito cedo, os israelenses perceberam que sempre seriam um país pequeno, com recursos finitos e inimigos em volta, e concluíram que, para sobreviver, teriam de cultivar uma sociedade unida, com clareza quanto ao seu propósito, sustentada por uma alta capacidade de defesa.

    Uma das decisões foi a de que todos os cidadãos deveriam servir à “Defesa” do país, e essa medida, somada às adversidades enfrentadas no princípio da criação do Estado, formaram um povo com forte disposição de empreender. Essa trajetória é contada por Dan Senor e Saul Singer no livro Start-up Nation (Nação Empreendedora, em português), que recomendo a leitura.

    Todos os cidadãos fazem treinamento no exército (três anos, para os homens, e dois anos, para as mulheres) logo ao sair da escola. Depois, ao longo da vida, até os 45 anos de idade, dedicam um mês por ano para uma espécie de atualização junto com os companheiros do grupo original.

    A lógica é que aprendem desde muito jovens a tomar decisões, por mais difíceis que sejam, a serem flexíveis, a questionar a hierarquia e a colaborarem uns com os outros porque, em última instância, o que está em jogo é a vida de cada um e a soberania da nação. Além disso, muitos prestam serviço em unidades onde têm contato com tecnologias que podem, posteriormente, serem empregadas com fins civis, em soluções do cotidiano. E os de melhor desempenho escolar são direcionados para unidades estratégicas do Exército, onde têm uma formação de elite. Entre esses jovens estão boa parte dos empreendedores responsáveis pelo boom das startups israelenses.

    Apaixone-se pelo problema e atue em escala global

    Conversei com Uri Levine, cofundador do Waze, aplicativo que já revolucionou a maneira de nos deslocarmos nas cidades do mundo. Levine é um dos que serviu às forças armadas em uma unidade estratégica que cuida da inteligência e da cibersegurança. Depois de ter vendido o Waze, Levine não parou. Está envolvido em novas startups, que têm a pretensão de resolver outros complexos desafios da vida cotidiana em escala global. Parece um gênio das startups. Mas ele mesmo desfaz essa imagem. Ele próprio fracassou inúmeras vezes antes de o Waze deslanchar. E, para fazer nascer negócios inovadores, diz: "Apaixone-se pelo problema, não pela solução que você encontrou".

    O ecossistema que faz de Israel o nascedouro de novos negócios inclui uma parceria muito afinada entre governo, universidades, centros de pesquisa e potenciais empreendedores. Uma enorme abertura para receber estrangeiros é também uma forma de fomentar esta nação empreendedora. O Instituto Weizmann, por exemplo, convida e financia os melhores pesquisadores internacionais em todas as áreas para desenvolverem seus projetos e empreenderem livremente no país. A contrapartida do sucesso é transformada em royalties para a instituição, realimentando o ciclo de forma muito relevante.

    A experiência israelense é fértil em aprendizados que valem para países, empresas e pessoas. Afinal, tudo começa com a descoberta de um propósito, de uma razão para existir. Além disso, Israel mostra como transformar adversidades em vantagens, reconhecendo limitações, agindo sobre elas, investindo nas pessoas, criando um ambiente de colaboração, aprendendo com os erros e incentivando a tomada decisões, a avaliação de risco e, principalmente, a nunca desistir.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

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    https://endeavor.org.br/o-segredo-de-israel-nacao-das-startups/https://endeavor.org.br/?p=26525Wed, 13 Sep 2017 16:23:42 +0000O segredo de Israel, a “nação das startups”A experiência empreendedora israelense é fértil em aprendizados que valem para países, empresas e pessoas. Afinal, tudo começa com a descoberta de um propósito, de uma razão para existir. Com pouco mais de 7 milhões de habitantes, Israel impressiona quando se vê in loco como o país, do tamanho de Sergipe e envolto em conflitos, ...Endeavor BrasilNelson Pacheco SirotskyThu, 21 Sep 2017 13:47:29 +0000Nelson Pacheco SirotskyO segredo de Israel, a “nação das startups”O segredo de Israel, a “nação das startups”
    Assessoria de comunicação: crescer organicamente é a estratégia cultivada no VivaRealCrescer organicamente, sem depender de um investimento alto de mídia, é o sonho de qualquer empreendedor. No VivaReal, fizemos desse sonho parte do plano de negócios.

    O Marketing funcionou durante muito tempo como uma regra de três. O investimento em mídia era diretamente proporcional aos números do negócio. Portanto, quanto mais espaços pagos na mídia, mais crescimento. Havia, e ainda há, grandes e intermináveis discussões sobre uso de veículos de massa e a assertividade para atingir o público-alvo. Da mesma forma, há diversas empresas que apostaram em outras estratégias e que estão dando certo.

    Hoje, essa relação é mais fluída e orgânica. Se você é uma startup, por exemplo, precisa encontrar formas alternativas de ‘hackear’ o modelo tradicional de marketing e alcançar seus consumidores sem gastar milhões de reais em mídia. No VivaReal, encontramos diversas formas de Growth Hacking nos nossos 8 anos de vida para atingir mais de 5 milhões de anúncios de imóveis e 18 milhões de visitas no site por mês. Tudo isso conquistado sem investimento em canais de massa como televisão, revistas ou rádio.

    Nós sempre acreditamos em canais orgânicos e conteúdo. Então, mesmo que eu tivesse um caixa infinito, não faria investimentos massivos como a principal estratégia de marketing.

    O investimento em canais orgânicos e geração de conteúdo relevante sempre foi uma orientação desde a fundação do VivaReal. Era essa a mentalidade dos cofundadores (Brian Requarth, Thomas Floracks e Diego Simon): inicialmente oferecer um grande volume de conteúdo relevante por diversos canais (imprensa, blogs, dados, parcerias e muitos outros), ser o principal portal no Brasil em ofertas de imóveis e focar em SEO (sigla para Search Engine Optimization). Depois, desenvolver produtos e soluções para simplificar o trabalho e sucesso dos anunciantes e consumidores. E nos últimos oito anos, o VivaReal compartilha dessa visão.

    Foco no produto para gerar impacto no consumidor

    Entendemos que grandes investimentos na mídia não trazem crescimento sustentável -- inclusive, chegamos a fazer uma campanha com inserções televisivas em horário nobre, e o ROI (Return On Investment), mas não foi tão interessante. De uma forma simplista, nossa estratégia foi criar o maior inventário de imóveis entre os marketplaces imobiliários e ter uma estrutura de SEO que permitisse uma boa indexação entre os buscadores.

    Enquanto o time comercial trazia grandes volumes de anunciantes (corretores, imobiliárias e incorporadoras), focamos também em estratégias de comunicação. Para investir em SEO, foi necessário ter uma equipe de tecnologia de alta performance para que os códigos fossem os ideais na estratégia de otimização do nosso conteúdo para se destacar na busca orgânica do Google.

    Ao mesmo tempo, investimos na criação de conteúdo em nossos blogs. Informações sobre financiamento imobiliário sempre geram grande interesse do anunciante, do consumidor e também é uma tendência identificada pelos buscadores. O resultado de todos esses componentes trabalhando juntos: mais consumidores relacionados com nosso negócio visitando e procurando imóveis.

    O segundo canal orgânico é a área de Relações Públicas, responsável por também gerar muita exposição na mídia do VivaReal e também garantir nossa presença em eventos relevantes relacionados ao nosso modelo de negócio. Investimos com o objetivo de tornar o VivaReal a principal fonte de dados sobre o setor imobiliário brasileiro. Queremos que jornalistas, professores, estudantes, organizações e até órgãos governamentais nos procurem para obter informações sobre o setor.

    Para garantir maior relevância, adquirimos uma empresa de mapeamento de dados geolocalizados do mercado imobiliário, com o intuito de criar informação única e sair na frente. A Geoimovel é líder no monitoramento de dados de lançamentos imobiliários, com o maior e mais completo banco de dados do Brasil. Está presente nas principais regiões metropolitanas e cidades, cobrindo um mercado equivalente a 70% do PIB nacional.

    O VivaReal se preparou como modelo de negócios e também desdobrou isso para a área de Relações Públicas. De nada adianta você fazer um bom trabalho, mas não ser percebido. Para isso, criamos alguns processos que compartilho abaixo.

    1 - Fazendo um diagnóstico

    É fundamental que a empresa entenda o atual posicionamento da marca para exposição na mídia. A partir deste processo, é possível compreender qual a percepção do público-alvo e de influenciadores sobre o negócio e a imagem da companhia.

    Saiba mais sobre essa etapa com o eBook Branding: qual a alma da sua empresa?

    2- Desenhando a estratégia

    Com base nas últimas aparições do VivaReal na imprensa, desenvolvemos um planejamento com as seguintes etapas:

    • Elaboração de plano de ação, incluindo metas, responsáveis, prazos e métricas de sucesso;
    • Priorização e construção de mensagens-chave;
    • Identificação dos stakeholders mais importantes;
    • Definição dos canais de comunicação apropriados para cada público e tema;
    • Alinhamento com porta-vozes.

    3- Criando uma máquina de geração de pautas

    O VivaReal explorou diversos modelos para a área de Relações Públicas. Com a evolução da empresa, entendemos que era interessante internalizar. Atualmente, temos duas pessoas que se dedicam integralmente à área e possuem autonomia para transitar em qualquer setor ou falar com qualquer profissional. Temos o desafio de entender os movimentos do mercado imobiliário, do consumidor e transformá-los em conteúdos relevantes de acordo com cada público.

    Para criação de pautas e atendimento de demandas, a área de relações públicas trabalha em parceria com diversas áreas do VivaReal. Os departamentos de Inteligência de Mercado e Data Analytics são responsáveis por gerar os estudos e pesquisas de mercado. O volume de conteúdos gerados é suficiente para fazermos diversos recortes com dados regionais, econômicos, comportamentais e sazonais, principalmente, no mercado imobiliário. O interessante é que podemos pensar em diferentes modelos como um estudo padrão ou fazer uma parceria com o Deezer para descobrir as cidades mais roqueiras e apontar quanto custa morar nelas.

    Investimos em conteúdos exclusivos, inéditos, amparados por dados e de utilidade pública. Utilizamos essa premissa em todas as metas das empresas do VivaReal, Viva Decora, suahouse e Geoimovel. Esses dados de imprensa precisam ser facilmente acessados por todos do grupo, pois acreditamos na transparência e comunicação da equipe -- inclusive, temos metas compartilhadas. Os press releases perdem a relevância na caixas de e-mails dos jornalistas, entre as dezenas de outros releases que recebem todos os dias. Depois de trabalhar de forma relevante, optamos por fazer disparo da maioria dos materiais para compartilhar e potencializar os resultados.

    Os eventos também são uma ferramenta fundamental para geração de pautas, criação de imagem da marca e construção de reputação. São interessantes para gerar network, gerar citações em conteúdos diante da participação e até mesmo uma entrevista de um jornalista presente com o porta-voz saindo do palco. Planejamos também e realizamos de eventos próprios que podem variar de encontros focais ou até mesmo o Conecta Imobi, maior evento do mercado imobiliário, que reuniu mais de 3 mil pessoas neste ano em São Paulo.

    Não existe uma receita para fazer da assessoria de comunicação, que é um dos principais canais orgânicos para divulgação das empresas. Existem oportunidades  para envelopar os mais diversos conteúdos e estreitar o relacionamento com os jornalistas, influenciadores e contatos comerciais, reforçando a sua marca como especialista e principal fonte do setor. O desafio é entender como fazer isso ser aderente à cultura de sua empresa.

    Para se aprofundar, veja também:

    5 passos fundamentais para mobilizar milhares de pessoas

    Curso gratuito | Marketing Digital para o Empreendedor

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    https://endeavor.org.br/assessoria-de-comunicacao-crescer-organicamente-e-estrategia-cultivada-vivareal/https://endeavor.org.br/?p=26513Wed, 13 Sep 2017 11:51:24 +0000Assessoria de comunicação: crescer organicamente é a estratégia cultivada no VivaRealCrescer organicamente, sem depender de um investimento alto de mídia, é o sonho de qualquer empreendedor. No VivaReal, fizemos desse sonho parte do plano de negócios. O Marketing funcionou durante muito tempo como uma regra de três. O investimento em mídia era diretamente proporcional aos números do negócio. Portanto, quanto mais espaços pagos na mídia, ...Endeavor BrasilGabriel PortoWed, 13 Sep 2017 08:51:24 +0000Gabriel PortoAssessoria de comunicação: crescer organicamente é a estratégia cultivada no VivaRealAssessoria de comunicação: crescer organicamente é a estratégia cultivada no VivaReal
    As 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of ThronesCersei, Jon ou Daenerys, qual deles tem a melhor estratégia de batalha para vencer? 

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    Ter uma aspiração vencedora, escolher o campo certo para lutar e entrar para vencer. Se esses são os pilares da estratégia de quem concorre ao Trono de Ferro, também são os de todo empreendedor que quer criar um negócio de impacto. Nesse artigo, o paralelo vai além: o que cada um dos futuros líderes tem feito no campo da estratégia para garantir sua vitória -- e o que os empreendedores podem aprender com isso para aplicar no planejamento estratégico de 2018?

    Se você não assistiu à sétima temporada de Game of Thrones e ainda pretende assisti-la, é melhor não ler nenhuma palavra que está logo adiante, ou você vai sofrer spoilers em série. Mas se você está em dia com os episódios, o convido a criar um paralelo entre os últimos acontecimentos da série e o desenho de estratégia de um negócio.

    Ao final da temporada sete, a sensação que fica é a de que finalmente estamos nos encaminhando para o fechamento, e que, ao final da próxima temporada saberemos quem vai ficar com o Trono de Ferro. Isto, claro, se sobrar alguém vivo...

    Se a sexta temporada teve como tema central a consolidação de Cersei, Jon e Daenerys como os grandes concorrentes ao trono, após serem testados duramente em suas habilidades como grandes líderes, esta temporada focou na estratégia – sua definição, seus primeiros movimentos, seus erros e acertos. Foi um belo jogo de xadrez, que colocou à prova a inteligência e a resiliência de cada um dos competidores. A pergunta que fica é se as estratégias de cada um são sólidas e qual é a chance real de saírem vitoriosos ao fim da próxima temporada, no ano que vem. É uma reflexão, no mínimo, interessante de ser feita!

    Vamos lá?

    Toda estratégia tem cinco elementos que determinam o potencial de sucesso dela: (1) uma aspiração vencedora, (2) uma escolha inteligente de campo, (3) a forma como se decide jogar para vencer no campo escolhido, (4) as competências e capacidades que ancoram a capacidade de jogar da forma escolhida e (5) os sistemas de avaliação que nos permitem saber se estamos avançando ou não dentro daquilo que nos propusemos a fazer.

    Cada um dos elementos é necessário para obter sucesso:

    Aspiração Vencedora define nossa métrica de sucesso, nosso sonho grande, aquilo que nos inspira e galvaniza os esforços das pessoas que vêm junto conosco. Sem aspiração não há energia, não há recursos, não há pessoas ao nosso lado com vontade de lutar junto conosco. Aspiração é o que define o porquê da estratégia.

    escolha do campo é normalmente o centro da estratégia. É o que define por onde nos moveremos, que brigas escolhemos comprar, quais priorizamos, e quais decidimos não comprar e deixamos para depois, para um momento mais apropriado.

    Escolhido o campo, temos que ter certeza de que temos o que é necessário para jogar para vencer. Temos que ter uma proposta de valor matadora. Algo que seja superior à abordagem que nossos competidores possuem. Se não encontramos uma forma de jogar para vencer em um campo, a melhor opção é mudar de campo.

    Uma vez definida a proposta de valor que utilizaremos, temos que ter certeza de que conseguimos executá-la com sucesso. Temos que ter certeza de que temos os recursos corretos e que eles estão alocados da melhor forma possível, de que seu arranjo gera de fato uma vantagem competitiva sustentável.

    Quando chega a hora da luta, é essencial que tenhamos acesso a informações analisáveis que nos permitam entender se temos que persistir, voltar atrás, pivotar ou realocar recursos. Isto tem que ser possível durante a execução, enquanto ainda há tempo para corrigir o rumo e atuar de forma alternativa.

    Uma boa estratégia visa ter cada um destes elementos bem construídos e cuidadosamente harmonizados entre si. Isto é o que vai dar propósito, direção, potência e consistência a ela.

    Cada um dos três candidatos ao trono tem uma forma completamente distinta de atuar. É bem interessante analisar a consistência de sua estratégia e seu potencial de sucesso.

    Aspiração Vencedora

    Eles já começam bem diferente. As Aspirações Vencedoras são bem distintas. O que cada um chama de sucesso é diferente.

    Cersei e Daenerys estão lutando pelo trono. Na aspiração vencedora de cada uma está a outra morta no chão e ela mesma reinando os 7 reinos. Mas, mesmo assim elas são muito diferentes em relação ao entorno -- Daenerys está poupando as vilas e a população civil, pois quer ser amada depois de virar rainha e deseja que todos sejam livres (uma vez que tenham se ajoelhado a seus pés). Cersei não é tão exigente com o entorno. Contanto que ela termine no trono e que sua família tenha continuidade, o resto pouco importa. Isto não é uma diferença pequena -- muda radicalmente a forma como se luta. Para Cersei, vale praticamente tudo. Para Daenerys ações que ponham em risco a população civil não são opções viáveis.

    Jon tem outra visão do que significa sucesso. Tendo consciência do potencial destrutivo do exército dos Outros, e tendo uma alma boa, sua prioridade é lutar pelos vivos. Ele sabe que gastar recursos em uma guerra entre os vivos só enfraquece a capacidade de lutar com os mortos. Esta aspiração o coloca em uma situação difícil frente às outras duas, que não entendem sua posição e a tomam como um truque, um engodo. Isso faz com que ele tenha que arriscar sua vida (de novo!) para alterar a percepção das duas da pior forma possível -- provando que os mortos existem por experiência direta. Ele quase morre tentando. Só se salvou porque desta vez os roteiristas apelaram e criaram uma saída que até agora não passou na minha garganta nem na dos fãs mais antigos da série. Melhor fingir que não aconteceu...

    Ter uma aspiração vencedora diferente muda radicalmente a forma como você se posiciona no jogo competitivo. Dependendo daquilo que você chama de sucesso, algumas opções são válidas e outras não. Todo grande estrategista tem que ter clareza de sua aspiração vencedora, daquilo que chama de sucesso.

    Uma boa aspiração vencedora vai ter no centro o impacto de sua vitória sobre a vida de seu cliente. Algo como “os vivos vão ficar vivos”, “o povo será livre sob uma rainha merecedora” ou “minha família triunfará”. Ter esta clareza de propósito torna a tomada de decisão sob pressão mais eficiente e, em estratégia, muitas vezes, velocidade é essencial.

    Escolha do campo

    Consistentes à sua aspiração vencedora, cada um deles decide se posicionar de forma bastante diferente no campo de jogo.

    Jon sabe que os mortos têm que ser enfrentados o mais rápido possível, pois eles têm o inconveniente de transformar os vivos que morrem em batalha em novos soldados dos mortos. Logo é vital impedir que eles cheguem à locais muito populosos, como as cidades de clima ameno do sul. A batalha contra eles deve ser o mais ao norte possível, de preferência ao norte da Muralha. Se impossível, nos campos desertos do Norte. Por isso a pressa dele de reunir homens e armas relevantes para acelerar o enfrentamento.

    Daenerys chegou chegando e achando que ia ser fácil. Trouxe seus mil navios, cedidos por Yara Greyjoy, cheios de Dothrakis, Segundos Filhos e Imaculados com seus três dragões na comissão de frente. Encontrou Dragonstone, seu antigo castelo, abandonado pela concorrência e se posicionou confortavelmente em clima de ‘já ganhou’. Sem se questionar nem por um momento se se posicionar no meio do campo inimigo seria prudente. Arrogância pura. No primeiro movimento já dividiu suas tropas em duas frentes, enviando-as em campanhas óbvias e mal planejadas. Como resultado perdeu seus navios, grande parte de seus homens, perdeu um tempo imenso e permitiu que sua adversária pudesse medi-la de alto a baixo.

    Cersei se posicionou lindamente. Se entocou um Kings Landing, atacou o Sul apenas para angariar fundos (e evitar uma segunda frente inconveniente), fez uma aliança com Euron Greyjoy para bloquear os navios de Daenerys e fingiu que criou resistência ao avanço dos Imaculados apenas para ganhar tempo e aproveitar para testar se a arma criada para matar dragões seria eficaz. Decidiu esperar a luta vir até ela, confiando no desejo de vingança de seus oponentes. Fez tudo certo e saiu vencedora dos primeiros movimentos, embora tivesse a posição mais vulnerável.

    Escolher o campo correto potencializa o uso dos recursos que você tem. É lá que você vai ganhar ou perder o jogo. É importante se posicionar em campos nos quais seja possível vencer. E é essencial dizer não para as batalhas que você não pode vencer ou que custarão caro demais para vencer. Michael Porter ensina que toda boa estratégia tem “trade offs” e que tão importante quanto aquilo que decidimos fazer é o que decidimos não fazer.

    É escolhendo o que não fazer que é possível concentrar recursos para ganhar os jogos que escolhemos jogar. Jogar para vencer

    Aqui mais uma vez, as três estratégias são completamente diferentes.

    Jon sabe que não tem recursos, homens nem armas para vencer sozinho a batalha contra os Outros. Logo, ele depende de uma aliança, nem que de conveniência, com Daenerys. Esta será a única forma de conseguir os homens, os dragões, a matéria prima – Vidro de Dragão – para confeccionar as armas necessárias. E depende de Cersei topar um cessar fogo para dar a ele tempo para vencer a batalha com os Outros antes de eles entrarem em confronto pelo Trono de Ferro. Para obter os recursos de que precisa, ele vai sozinho até Daenerys oferecer aliança e submissão se ela primeiro o ajudar contra os mortos. Já para convencer Cersei, ele captura um dos mortos e vai até ela de forma temerária solicitar a trégua.

    Daenerys deseja a aliança com Jon para não ter que combater em dois flancos, logo não vê mal em ajudá-lo. Além disso, ela intui que Jon pode não ser seu inimigo e que a visão dela de uma terra de homens livres unificada pode ser mais fácil de ser executada com ele a seu lado. Além disso o cara é bonito, corajoso e nobre. Não são mal atributos! A aliança com Jon permite que ela possa unificar seus extraordinários recursos (mais os recursos de Jon) para poder fazer uma guerra concentrada e vencer Cersei com um longo cerco final a Kings Landing. O que ela não esperava é descobrir que os Outros são o inimigo mais urgente a ser vencido. Isto faz ela convergir estrategicamente com Jon, criando o casal Jonerys, aliados durante o dia, amantes durante a noite. Se esta aliança vai sobreviver aos Outros e à Cersei, é tema para os próximos capítulos.

    Cersei está em uma situação bem mais restrita de opções. Para manter o domínio do mar e poder bloquear um cerco naval a Kings Landing, teve que oferecer casamento a Euron Greyjoy no futuro. Acordo que ela não pretende honrar. Cersei ainda precisa da ajuda do Banco de Ferro para contratar mercenários. Para isto teve que atacar os Tyrells para tirar seu dinheiro e assim quitar suas dívidas,, provando ao banco que é confiável como seu pai foi. Cersei ainda conta com o amor de seu irmão e pai de seu futuro filho, seus espiões e a lealdade cega do Montanha para fazer isto acontecer. Mas, sua arma mais formidável mesmo é sua capacidade de pensar fria e egoisticamente, como a grande tirana que é. A jogada de aceitar a trégua e prometer recursos que não vai entregar para que seus inimigos se matem entre si enquanto ela se fortalece para esperar o vencedor é digna de Maquiavel.

    Nos negócios, nos quais não buscamos matar fisicamente nossos competidores, a vitória se dá pela preferência conquistada na mente do consumidor. O que faz com que ganhemos, ou não, essa preferência, é nossa Proposta de Valor. Em uma guerra primitiva como a que estamos analisando, o princípio é o mesmo -- é sempre um jogo de o que eu tenho que oferecer (ou sacrificar) para conquistar os recursos necessários para vencer nos campos que decidi jogar.

    Competências e Capacidades

    Aqui novamente os três são radicalmente diferentes.

    Jon é Jon. Born killer. Born leader. Coração de Stark e sangue de Targaryen. Bonito e carismático. Conhece o território do Norte como ninguém, acima e abaixo da Muralha. Corajoso. Agora tem Vidro de Dragão, os Imaculados, os Dhotrakis, os povos livres, a irmandade do fogo e dois dragões a seu serviço. E Sansa, e Arya, e Bram, e Lady Mormont, e os conselheiros de Daenerys. E Daenerys. Poder de fogo não falta.

    Daenerys, antes de Jon, já tinha o exército mais formidável jamais reunido. Faltava o Norte e a capacidade de lutar no inverno. Faltava. Jon lhe dá mais duas coisas, também muito importantes. Jon lhe dá a benção dos Stark, a terceira grande casa, o que a ajuda a provar que não é uma rainha potencialmente louca e perigosa, como seu pai era. E Jon suaviza sua ira, tornando-a uma estrategista com visão menos emocional, mais sistêmica, avançando o trabalho que Tyrion começou.

    Jon é bom, Daenerys é boa. Jonerys é sensacional. Se não fossem os Outros, a vitória estava dada.

    Cersei não pode ser subestimada nem um segundo. Todos que fizeram isto morreram dolorosamente. Ela tem dinheiro, inteligência, muros altos, apoio do Banco de Ferro e não tem pudor nem limites morais. É a pessoa viva mais perigosa da história toda. Encurralada, é mortal. Grávida então...

    Uma estratégia é consistente quando as competências e as capacidades ancoram perfeitamente a forma de jogar para vencer. A forma de Jonerys jogar (frente única para o Norte contra os Outros e depois frente única para o Sul contra Cersei) requer uma quantidade maciça de recursos e inteligência e liderança. Sem isso seria suicídio!

    Bons empreendedores têm que entender isto -- você precisa ter as competências e as capacidades necessárias para vencer os jogos que decidir jogar. Ou jogar com a sorte. Mas esse último seria amadorismo!

    Sistemas de Gestão

    Aqui os recursos que eles possuem são diferentes, mas razoavelmente equivalentes.

    Cersei tem seus espiões, normalmente crianças e mendigos, praticamente invisíveis, dirigidos por seu tio, seu Mão. O Banco de Ferro também a supre de informações de lugares mais distantes onde ela não tem presença, a partir de sua rede.

    Daenerys também tem sua rede de espiões, montada pelo Mestre dos Segredos, o eunuco Varys. Se Varys coleta informação como ninguém, o anão Tyrion a analisa como ninguém, além de trazer insights privilegiados sobre como Cersei está vendo as situações. Os dois juntos compõem o Watson da época – business intelligence, big data e machine learning!

    Jon não tem redes, mas tem acesso a outras informações, que serão decisivas na guerra por vir -- ele possui Bram, o vidente que consegue criar significado sobre o comportamento dos Outros e ele possui Samwell Tarly, o underdog que virou um erudito, e que, entre outros feitos, curou Jorah Mormont e descobriu as jazidas de Vidro de Dragão. Além de conhecer a real linhagem de Jon...

    Ser capaz de obter, processar, dar significado e usar informação factual como feedback para a tomada de decisão estratégica é essencial. Sem isso, ficamos presos em achismos e em repetições de padrões inconsistentes. Principalmente hoje, por conta da quantidade de informação disponível, da complexidade e velocidade dos ciclos de estratégia.

    Em resumo, as estratégias são sólidas, cada um dos três joga de uma forma consistente com sua aspiração e possui as capacidades necessárias para sustentar sua forma de jogar. Não foi por acaso que emergiram os finalistas nesta história na qual líderes extraordinários pereceram.

    A fusão entre Jon e Daenerys criou uma respeitável megapotência. Cersei não teria qualquer chance em um ataque direto. Mas, o desafio na sua frente é proporcional ao seu tamanho. Além do fato de que toda megaestrutura formada pela fusão de estruturas menores sempre traz dentro de si pontos de fragilidade que podem se manifestar na hora errada. Além do fato de eles agora compartilharem o leito. O que, qualquer dono de empresa familiar pode lhe dizer, nem sempre é uma boa prática!

    Se você tem interesse em se aprofundar por todas as etapas -- da aspiração vencedora ao sistema de gestão -- conheça o novo curso da Endeavor de Planejamento Estratégico para Empreendedores, em que apresento todas as ferramentas de análise de cenário e desenho de estratégia para você aplicar no seu negócio.

     

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/5-licoes-de-estrategia-que-aprendemos-com-game-thrones/https://endeavor.org.br/?p=26459Tue, 12 Sep 2017 13:18:49 +0000As 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of ThronesCersei, Jon ou Daenerys, qual deles tem a melhor estratégia de batalha para vencer?  Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! Ter uma aspiração vencedora, escolher o campo certo para lutar e entrar para vencer. Se esses são os pilares da estratégia de quem concorre ...Endeavor BrasilDaniel CastelloMon, 25 Sep 2017 11:01:48 +0000Daniel CastelloAs 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of ThronesAs 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of Thrones
    Varejo: 11 tendências para vender mais em 2018Se você quer atrair e reter mais consumidores no ano que vem, precisa mudar o modo como se relaciona com eles em qualquer ambiente --real ou virtual.

    Para quem trabalha no varejo, há sempre muitas novidades no mercado. Quais delas você precisa considerar? E quais as tendências para 2018? Contamos com a ajuda de Carlos Zilli, conselheiro da Imaginarium, e de Fernando Lucena, sócio-diretor da GS&Friedman, para reunir dicas relevantes. Ligue seus radares e não perca tempo: confira nossa lista e saiba no que ficar de olho.

    Varejo híbrido

    Segundo Zilli, é um desafio cada vez maior reter os consumidores nos pontos de venda. Por isso, as lojas estão criando ambientes onde é possível encontrar produtos de segmentos diferentes. No mesmo local onde se vendem objetos há também roupas e serviços, por exemplo --todos atendendo o mesmo perfil de consumidor. Fazer essa mistura é um desafio, mas é uma tendência já é observada em lugares como Berlim, onde um café pode ser também loja de roupa e de discos para um público específico, que aprecia determinado estilo de visual, música e alimentação. Outro bom exemplo é a norte-americana Urban Outfitters, que vende roupas, sapatos, acessórios, itens de decoração e produtos de beleza, focada em um público jovem.

    Canais alinhados

    De acordo com Lucena, o que existe hoje é um omniconsumidor, um consumidor altamente seletivo, que usa bem a tecnologia para tomar a decisão de compra, que pode ser realizada por inúmeros canais. Já não é mais possível separar o mundo físico do digital -- as pessoas transitam entre eles com naturalidade --, e os canais não podem ser vistos como concorrentes. Pode ser que a pessoa esteja dentro da sua loja física pesquisando o seu site para comparar preços e ver mais opções de um mesmo produto - como cores e tamanhos, no caso de vestuário. Isso acontece porque as lojas têm limitações de espaço. Já a internet é uma prateleira sem fim.

    Também pode ser que o cliente esteja na sua loja por querer testar o produto ao vivo, mesmo que depois ele feche a compra pelo site. Quem não percebeu isso está ficando para trás. A Nike, por exemplo, leva para a loja o seu canal digital e, caso o tênis desejado não esteja em estoque, a compra pode ser feita mesmo assim. “A pessoa compra com a marca. Precisa haver uma consistência nos canais e a boa experiência precisa ser replicada em todos. Tem que ser gostoso comprar na loja e comprar no site”, afirma Lucena. “Para ter um site mal feito, melhor não ter, para não prejudicar a imagem da marca.”

    Mudanças no ponto de venda

    O ponto de venda está mudando de função para ser um ponto de relacionamento. A compra pode ser feita ali mesmo, pela internet ou por um revendedor -- ela é só uma consequência de todo um processo de relacionamento bem conduzido. Isso não significa que a loja física seja apenas um showroom. Nas lojas da Apple, por exemplo, os vendedores não são treinados para vender, mas sim para atender, explicar e tirar dúvidas. Eles atuam como facilitadores. Claro que essa mudança no perfil também precisa vir com uma redefinição de função e do sistema de remuneração.

    Em vez de pagar mais a quem vende mais, é possível remunerar quem traz novos clientes para a loja, quem vende mais para um mesmo cliente e quem recebe mais elogios, por exemplo. Esse tipo de vendedor precisa gostar de gente e gostar de se relacionar – as técnicas de venda são ensinadas. Um outro exemplo interessante de relacionamento em pontos de venda é do grupo de cosméticos Ikesaki, que promove cursos com seus produtos para clientes dentro das lojas.

    No friction

    O no friction se caracteriza pelo fim dos intermediários. Os representantes de vendas, por exemplo, estão sendo substituídos pelo acesso direto do cliente no canal digital ou no contato pelas redes sociais. Nos aeroportos, o uso de totens para check-in dispensa os atendentes. O Uber também é um serviço que elimina o intermediário e conecta diretamente clientes e prestadores de serviço, assim como o aplicativo de delivery iFood ou a plataforma de aluguel de casas Airbnb.

    Vídeo

    Todos nós estamos nos tornando produtores de conteúdo em vídeo. Seja pelo YouTube, Facebook, Snapchat ou Instagram, criamos e compartilhamos pequenos filmes. Todo mundo é ator, todo mundo é roteirista. É preciso ficar atento a essa nova maneira de se comunicar. Você precisará abrir esse canal com os clientes, e os clientes vão falar da sua marca por meio dessas plataformas. Assim como o fast fashion, os vídeos têm um ciclo de vida cada vez mais curto, o que requer cada vez menos uma grande produção e uma maquiagem perfeita.

    Cliente é rei

    Estender o tapete vermelho para os clientes deixou de ser iniciativa só do mercado de luxo. Hoje, toda marca precisa oferecer tratamento diferenciado para criar embaixadores. Uma boa relação com os clientes se refletirá na vida real e nas redes sociais, aumentando a interação com a marca e os comentários positivos.

    Empresa é uma só para quem trabalha e para quem consome

    Não existe mais separação entre a empresa para o cliente e a empresa para o funcionário. Em muitas situações, a mesma pessoa que compra seu produto também participa dos processos de recrutamento e seleção para trabalhar na sua empresa. Portanto, o cuidado com as relações humanas precisa existir em relação aos clientes e aos colaboradores, pois as contradições ficam cada vez mais expostas e transparentes.

    Não significa que todas as empresas precisam fazer como o Google, colocando rede e sala de jogos no escritório – mesmo assim, é bom lembrar que além de ambientes bonitos o Google também tem processos, meritocracia e foco em resultados. O importante é revisitar processos internos e verificar se a companhia se comporta da porta para dentro da mesma forma que se comporta da porta para fora, porque a empresa é uma só para quem trabalha e para quem consome.

    Sustentabilidade

    Produtos sustentáveis e empresas que estejam genuinamente preocupadas com o meio ambiente continuam conquistando a preferência dos clientes. Pesquisas recentes mostram que quem compra prefere opções ecológica e socialmente sustentáveis.

    Uma das tendências para 2017 identificadas pela consultoria TrendWatch é a chamada “captura de capacidade”, que significa encontrar novas fontes de valor ou eliminar qualquer desperdício de recursos. O Reverse Delivery, uma iniciativa brasileira, apareceu entre os exemplos. O projeto, lançado em 2016, aproveita os baús vazios dos motoboys que entregam refeições para coletar doações de comida. Os restaurantes parceiros avisam os clientes do projeto assim que fazem o pedido e quem tem alimentos pode contribuir.

    Mas segundo Lucena, a sustentabilidade é cada vez mais um conceito que não tem a ver apenas com a natureza e com a sociedade. É preciso buscar sustentabilidade nas relações com clientes e com fornecedores. Pensar no amanhã do planeta e dos relacionamentos. Sua empresa quer fazer apenas transações de produtos ou quer criar uma conexão perene com o cliente? Quer espremer o fornecedor o quanto possível por desconto ou quer estabelecer uma relação ganha-ganha de longo prazo?

    Consultoria

    Os consumidores hoje buscam mais soluções do que produtos. “Se você atua na área de moda, por exemplo, pode oferecer uma consultoria de como suas clientes podem se apresentar melhor, o que é diferente de apenas vender uma peça de roupa”, explica Lucena. Para oferecer um bom serviço, é fundamental ter vendedores que não estão apenas interessados em fazer uma transação de compra e venda. Para vender serviços, o elemento humano existe para o relacionamento, educando e orientando o cliente para um melhor uso do produto. “Os clientes querem sempre um pouco mais do seu produto, esgotar as possibilidades que ele oferece. Então, preciso de alguém que me oriente para usufruir.”

    Exigir exclusividade do cliente é cada vez mais difícil

    Quando falamos em fidelidade e programas de relacionamento, o que tentamos exigir dos consumidores é uma relação de exclusividade na hora da compra – faça negócio comigo e com mais ninguém. O problema é que o número de opções, de marcas ou de produtos, aumentou muito, então está cada vez mais difícil exigir essa fidelidade. O relacionamento não precisa deixar de ser cultivado, mas deve ter um sentido de “compre de outro, só não se esqueça de mim”, garantido que em momentos mais convenientes o cliente estará disposto a voltar para sua empresa.

    Por exemplo, quando escolhemos qual pizza comer. Para alguém que mora em São Paulo, há dezenas de opções no mesmo bairro. Se a ideia é apenas comer muito, a escolha pode ser por um rodízio. Mas se a opção for algo de mais qualidade, a escolha pode ser sempre por um restaurante especial, que se diferencie dos demais.

    Experiência virtual

    Segundo a TrendWatching, a economia da experiência vai se fortalecer ainda mais com as experiências de realidade virtual e realidade aumentada. O mundo virtual vai eliminar as barreiras de custo e acessibilidade associadas a muitas experiências no mundo real, tornando o tempo o único fator escasso. Um dos exemplos dessa nova realidade foi o lançamento do Buy+ pelo Alibaba, uma experiência de compra com realidade virtual. Usando um smartphone, os consumidores eram transportados para uma loja da Macy’s em Nova York, onde podiam passear e escolher os produtos nas prateleiras.

    Todas as tendências são indicadores para o caminho que o varejo está seguindo, abraçando a tecnologia e o foco na experiência como seus principais pilares. Se você tem uma solução inovadora de varejo com alto potencial de crescimento, temos também uma recomendação. Conheça o novo programa BRMALLS Partners que vai apoiar varejistas do Brasil inteiro para terem acesso a suporte técnico, troca de experiências e know how para acelerar sua trajetória de sucesso.

    O que é o Programa BRMALLS Partners?

    Já imaginou ter acesso a uma rede de mentores e executivos para ajudar sua empresa a crescer ainda mais e de forma sustentável? Essa é a proposta do Programa BRMALLS Partners, um programa de aceleração da BRMALLS, em parceria com a Endeavor.

    A iniciativa vai apoiar 15 empresas com potencial de alto crescimento que ofereçam uma solução inovadora no setor de varejo e que prezem cada vez mais pela melhoria na experiência do consumidor, gerando uma transformação positiva no país.

    O programa, que terá duração de 7 meses, se baseia em 3 pilares:

    1. Conexão: suporte técnico de altos executivos da BRMALLS para desenvolver seu negócio no mercado varejista em parceria com o grupo;

    2. Networking: troca de experiências com uma comunidade de empreendedores que estão à frente de scale-ups e que se ajudam mutuamente a vencer desafios;

    3. Desenvolvimento: receba o apoio de um mentor Endeavor que irá acompanhar sua empresa no seu principal desafio de crescimento.

    As inscrições vão até o dia 20 de outubro e os selecionados serão divulgados em 31 de outubro. Se você tem interesse, não deixe de conferir os pré-requisitos e fazer sua inscrição clicando aqui.

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    https://endeavor.org.br/varejo-11-tendencias-para-vender-mais-em-2018/https://endeavor.org.br/?p=21488Mon, 11 Sep 2017 19:05:41 +0000Varejo: 11 tendências para vender mais em 2018Se você quer atrair e reter mais consumidores no ano que vem, precisa mudar o modo como se relaciona com eles em qualquer ambiente –real ou virtual. Para quem trabalha no varejo, há sempre muitas novidades no mercado. Quais delas você precisa considerar? E quais as tendências para 2018? Contamos com a ajuda de Carlos ...Endeavor BrasilEndeavor BrasilMon, 25 Sep 2017 11:57:23 +0000Endeavor BrasilVarejo: 11 tendências para vender mais em 2018Varejo: 11 tendências para vender mais em 2018
    Como a Nutty Bavarian foi do lançamento de um produto desconhecido à expansão para os EUAQuando decidimos trazer a marca norte-americana para o país, não tínhamos ideia dos vários desafios que nos esperavam. Mas acreditávamos no produto, e hoje vimos como valeu a pena.

    Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

    O ano era 1996, eu tinha acabado de me formar em administração de empresas e estava viajando com a minha família pelos EUA quando resolvemos assistir a um jogo de basquete. Em dado momento, sentimos no ar um aroma delicioso. Tão bom que não conseguimos mais prestar atenção em nada. Durante o intervalo, fomos atrás da origem do cheirinho, e chegamos a um quiosque que vendia castanhas assadas num cone de papel.

    Ali conheci a Nutty Bavarian, rede norte-americana que vende nuts glaceados. E, ainda que não soubesse disso naquele momento, ali começou minha jornada empreendedora. Uma trajetória de muitos obstáculos, é verdade, a começar pelo fato de se tratar do lançamento de um produto completamente novo por aqui.

    Mas, quando realmente acreditamos numa ideia, os obstáculos se tornam desafios, e fazemos de tudo para superá-los. Porque é isso que dá sabor às conquistas -- no nosso caso, um sabor bem adocicado.

    Lançamento: como explicar aos consumidores um produto completamente novo?

    Lá em 1996, o aroma, assim como a ideia, pareceu-me irresistível. Foi minha tia quem comprou o primeiro quiosque e trouxe para o Brasil, mas em seguida resolveu seguir outros caminhos. Meu namorado na época, e hoje meu marido, largou a engenharia e veio me ajudar na operação dos quiosques. Fizemos uma bela dupla, já que ele é bom no que eu não sou, e temos características complementares.

    Na época a marca americana não trabalhava com o modelo de franchising, ela apenas vendia o maquinário e oferecia o direito de uso da marca. Decidimos montar a rede aqui no Brasil e fomos falar com os norte-americanos detentores da marca. No final, saímos da reunião com um contrato de exclusividade do maquinário e da receita.

    Mas havia uma condição: que abríssemos cinco unidades em até cinco anos.

    No lançamento, o maior desafio foi explicar o produto para o público. Não havia nada parecido por aqui. O nome da marca "Nutty Bavarian", ou "O Bavariano Maluco", com um trocadilho da palavra "Nutty" de maluco com "Nuts" do conjunto de castanhas, nozes e amêndoas, não significa nada em português. A palavra "nuts" não tem tradução.

    Saímos então pelos corredores de um shopping center carregando um pote cheio de castanhas misturadas e perguntando para as pessoas o que elas achavam que era nosso produto, mas ninguém fazia ideia. Para nosso desespero, cada uma falava uma coisa diferente: “Isso são sementes, com certeza”; “São grãos, mas não sei de quê.”; “Isso é feijão?” Ouvimos de tudo.

    De uma coisa tivemos certeza, se as pessoas não sabiam o que era, precisavam experimentar para conhecer. Então, começamos a oferecer amostras do produto na frente dos nossos quiosques e, aos poucos, fomos explicando às pessoas que aquele cheirinho gostoso era de “nuts”, assim em inglês mesmo, já que não achamos uma palavra melhor.

    Para mim, era muito estratégico abrir os quiosques rapidamente. Meu pressentimento era de que em breve teríamos concorrentes. E não haveria espaço no shopping para dois pontos de vendas de castanha.

    Aroma delicioso, mas não para todo mundo

    Havia um outro desafio: o aroma. Por incrível que pareça. Alguns lojistas próximos dos quiosques reclamavam, e as administrações dos shoppings acabavam dificultando a nossa vida.

    Aquilo que era o nosso diferencial, acabou se tornando um risco para a continuidade do negócio.

    Passamos anos buscando maneiras de atenuar o cheiro. Pesquisamos e testamos uma série de sistemas de exaustão até chegarmos a um modelo viável. Também mudamos o xarope utilizado na receita, e o aroma ficou mais leve. Conseguimos resolver esse problema, mas só depois de fechar vários quiosques por conta das reclamações.

    Hoje o cheiro é algo atrativo até para os lojistas vizinhos, já que leva mais clientes para a frente da loja deles.

    Rápida expansão: como conseguimos abrir 50 pontos em 5 anos?

    Aliás, no início da operação, fomos descobrindo muita coisa na base da tentativa e do erro. Fomos entendendo do negócio conforme ele se estabelecia. Por exemplo, constatamos que, para funcionar, a operação teria que ser enxuta, com um funcionário por quiosque. O produto era consumido por impulso, então a experiência de compra do cliente tinha que ser simples e rápida, sem complicações.

    A simplicidade da operação foi fundamental para a nossa expansão.

    Também entendemos quão determinante é a localização. Onde os quiosques estão faz toda a diferença, principalmente pelo fluxo de pessoas.

    E aqui aprendemos algo que considero de suma importância:

    Quando um negócio não dá certo, muitas vezes nós culpamos o próprio negócio. Mas, antes, precisamos avaliar se aquela é a melhor localização.

    Alguns pontos nossos não vendiam nada, mas, fazendo algumas análises, descobrimos que o problema era a localização, e não as castanhas. Já houve casos, por exemplo, que movendo o quiosque alguns metros à direita, aumentamos quase três vezes o faturamento daquela unidade.

    É por isso que hoje, antes de abrirmos uma nova franquia, fazemos uma análise de fluxo de pessoas no local, combinada com o valor pago pelo aluguel do shopping.

    Funciona assim:

    O franqueado passa cinco dias da semana, em horários diferentes, contando por 15 minutos o número de pessoas que passaram por aquela esquina na qual ele pretende abrir um quiosque. Desse número total, nós calculamos uma taxa de conversão que pode variar de 0,6% a 1,5%, de acordo com o público que frequenta aquele shopping. Assim, conseguimos chegar em um valor máximo de aluguel que pode ser pago para que o quiosque não dê prejuízo.

    Se o valor do aluguel cobrado pelo shopping for mais alto, a abertura do quiosque torna-se inviável.

    Conhecendo o perfil ideal

    Outra descoberta foi em relação ao perfil do nosso franqueado. No começo, achávamos que seria alguém que usaria o quiosque como renda complementar à de uma profissão que já exercesse. Mas logo percebemos que não era bem assim. Para dar certo, o franqueado tinha que se envolver pra valer. A presença dele era indispensável, porque o funcionário dele precisa ser motivado.

    Nas conversas iniciais, eu sempre comento com os candidatos a franqueados:

    “Em algum momento, sua funcionária vai ficar doente, ou o filho dela vai precisar de cuidados, e ela vai faltar num domingo à tarde. Então você vai ter que ir lá substituí-la. Você está comprometido com isso?”

    É por isso que passamos a priorizar quem demonstre maior envolvimento com o negócio -- e principalmente quem saiba gerir pessoas. Não me refiro somente aos funcionários, mas também aos clientes e também à administração do shopping.

    A disputa acirrada pelos pontos

    Isso porque, por trabalharmos com quiosques, enfrentamos alguns desafios diferentes daqueles de quem tem loja. Primeiro, o ponto, cujo aluguel é relativamente alto. Depois, a disputa por esse ponto com grandes empresas -- por exemplo, imagine que uma fabricante de geladeiras vá lançar uma linha e queira usar aquele espaço no meio do corredor pra fazer merchandising: para ela, o aluguel não é tão alto assim.

    Tem também os comerciantes que querem testar uma loja e abrem um quiosque… Enfim, a concorrência é acirrada. Vem daí a importância de o franqueado saber lidar com o pessoal do shopping. Tem que ter manejo para continuarmos renovando os contratos, que são bem curtos, chegando a serem de cinco meses ou até mensais, em alguns casos.

    Todo esse aprendizado valeu a pena. Conseguimos ir muito além daquelas cinco unidades estabelecidas no contrato que mencionei. A própria empresa pagava seu crescimento, com nossos pontos próprios. E, depois de cinco anos, já tínhamos aberto mais de 50 unidades em shoppings do país.

    Mas logo percebemos que crescer só nesse mercado ficou difícil; precisávamos expandir para outros segmentos -- o que me leva ao terceiro grande desafio.

    Estratégia de canais de distribuição: lojas próprias, franquias, parcerias e revenda

    Embora crescendo com os quiosques, alguns desafios continuavam. Havia a questão do aroma (que, apesar do sistema, ainda nos dava problemas em alguns lugares), o valor do aluguel (que em alguns casos fazia com que a conta não fechasse) ou o baixo fluxo por conta de uma localização ruim. Percebemos que, para crescer mais, precisaríamos ampliar os canais.

    No começo, tentamos abrir uma loja. Mas o custo é maior, e a estrutura, mais complexa. Acabamos realizando um estudo com uma consultoria de canais de vendas para descobrir novos canais para explorarmos. Naquele momento, começamos a tirar o foco só dos quiosques.

    Desbravando novos caminhos

    Quando você já tem uma rede de franqueados é importante que os novos canais não sejam vistos como uma concorrência, mas sim como mais uma fonte de renda. É por isso que todas as alternativas que testamos poderiam também ser aproveitadas pelos franqueados, utilizando os equipamentos no tempo ocioso para aumentar a renda.

    Passamos a produzir nuts para eventos, criamos brindes corporativos e montamos estruturas como trailers, food-trucks etc.

    Começamos também a trabalhar o co-branding. Um exemplo é o sorvete de nozes que criamos com a Los Paleteros; outro são os churros com recheio de creme de nozes, em parceria com a Olha o Churros.

    Além disso, começamos a vender produtos industrializados para a rede Cinemark e também para empórios, cafeterias, hospitais, escolas, e por aí vai. Para cuidar disso tudo, a equipe também se fortaleceu. Hoje organizamos um time tendo um gerente comercial para cuidar de parcerias; um de operações que cuida das franquias e um de expansão, que faz a venda para novos franqueados.

    Mas o futuro nos reservava surpresas. Uma delas, mais difícil: a crise enfrentada pelo país. Mas a outra, promissora: a expansão para além das nossas fronteiras.

    Crise e internacionalização: trabalhando dobrado e empreendendo nos EUA

    Quando a crise econômica se instalou no Brasil, nós sentimos bastante, como todo o varejo. As vendas caíram, mas decidimos trabalhar ainda mais. Começamos a investigar em que poderíamos melhorar, procuramos quem não comprava nosso produto e tentamos estar onde essas pessoas estavam.

    Também procuramos variar os momentos de consumo do nosso produto, de forma a aumentá-los. Queríamos sair do impulso, do consumo imediato, de modo que o produto fosse usado em receitas, fosse oferecido como presente.

    O melhor ponto do Florida Mall

    Por outro lado, nesse movimento surgiu também a oportunidade de abrir uma unidade nos EUA. Graças a uma conjuntura de fatores (alguns familiares nossos se mudaram para a Flórida), conseguimos montar a empresa em dois meses. Tivemos a ideia no Ano-Novo, e no início de março ela estava aberta.

    Então, saímos em busca de um ponto no Florida Mall, movimentado shopping de Orlando. Quando estávamos a caminho da reunião com o pessoal do shopping, passamos por um ponto que nos pareceu perfeito. Pela movimentação, principalmente. Embora houvesse um quiosque lá, fiquei mentalizando como seria incrível montar o nosso ponto ali.

    Quando chegamos à reunião, o gerente do shopping não só adorou a ideia do quiosque, como abriu uma planta e apontou o ponto exato de que tínhamos gostado e disse: “Aqui tenho um quiosque que vai sair. Vocês querem ficar com o ponto?”. Não consegui conter um sorriso: era exatamente o local que queríamos! Ali já achamos que a ideia de expandir poderia dar certo.

    Ah, o aroma também foi uma questão. Só que positiva: lá, o pessoal do shopping disse que os lojistas “iriam adorar” estar por perto do nosso quiosque. Agora, quando soubemos o valor do aluguel, levamos um choque. Era muito alto, mas a decisão tinha que ser tomada. E decidimos fechar. Até porque, naquele momento, já tínhamos percebido como as coisas por lá são mais favoráveis aos empreendedores.

    Porque lá, é tudo “pró-empresário”

    Enquanto aqui gastamos cerca de 80% de tempo e recursos com a parte burocrática e o resto com a operação, lá é o contrário. Por outro lado, é mais difícil ganhar dinheiro nos EUA, por um motivo simples: se é mais fácil para todo mundo, então a concorrência é tremenda. Precisamos garantir excelência, caprichar para valer em serviço e produto para fazer o negócio virar.

    Hoje, já temos seis pontos nos EUA -- três na Flórida, três em Tampa. Os planos para expansão continuam, mas não apenas eles: temos vários estudos em andamento para expandir também para outros canais, e temos aprimorado cada vez mais os processos de gestão da empresa.

    Se você empreende, deixo aqui minha recomendação: busque outros canais de vendas para expandir sua atuação. Veja o mercado criativamente, observe as oportunidades com novos parceiros, co-branding e revenda. Vá além das franquias ou das lojas próprias e faça um planejamento inteligente de vendas. Assim sua marca estará sempre em movimento, buscando novas fontes alternativas de renda e fortalecendo sua presença em mais pontos de contato com o público.

    Foi esse pensamento que sempre guiou a Nutty aqui no Brasil. Porque além de conquistar os corredores dos shoppings no Brasil com o cheirinho de nozes caramelizadas, hoje nós queremos ir além: nosso objetivo agora é conquistar o mundo.

    Para se aprofundar nesse tema e entender quais são os diversos modelos de expansão do mercado, baixe esse novo eBook e conheça empresas como a Nutty Bavarian que apostaram em modelos alternativos e diversificados para nunca parar de crescer.

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    https://endeavor.org.br/como-nutty-bavarian-foi-lancamento-de-um-produto-desconhecido-expansao-para-os-eua/https://endeavor.org.br/?p=26416Mon, 11 Sep 2017 13:22:29 +0000Como a Nutty Bavarian foi do lançamento de um produto desconhecido à expansão para os EUAQuando decidimos trazer a marca norte-americana para o país, não tínhamos ideia dos vários desafios que nos esperavam. Mas acreditávamos no produto, e hoje vimos como valeu a pena. Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline! O ano era 1996, eu tinha acabado de me ...Endeavor BrasilAdriana AuriemoSat, 09 Dec 2017 09:05:34 +0000Adriana AuriemoComo a Nutty Bavarian foi do lançamento de um produto desconhecido à expansão para os EUAComo a Nutty Bavarian foi do lançamento de um produto desconhecido à expansão para os EUA
    O que aprendi escalando montanhas (até agora)?Entre escalar montanhas e vivenciar uma jornada empreendedora existe mais em comum do que você imagina. Nos dois casos chegar ao topo é o que menos importa.

    Desde que estreei o programa 7CUMES, transmitido pelo Canal Off, que recebo muitos convites para falar sobre Montanhismo. Muitas vezes são pedidos de palestras com conteúdo voltado para a técnica, os equipamentos ou características específicas do esporte. Declino todos esses convites. E explico o porquê.

    Minha experiência no esporte é muito pequena. Até agora, acumulei oito montanhas acima de cinco mil metros, sendo quatro dentro do projeto 7CUMES. Os cursos de escalada que fiz datam de 1993, quando servi o Exército. De resto, trilhas, andanças e longas caminhadas por aqui e ali. Tudo isso me credencia a fazer o que faço, mas não me credencia a falar tecnicamente sobre o assunto. Não me sinto confortável. E sabe por quê? Porque nesse esporte, se você não informa o certo, o errado acontece, e esse errado pode levar a um acidente fatal.

    Guias de montanha são credenciados para tais palestras, e quanto maior a experiência do guia, melhor. Por isso, quando recebo convites para falar desse tema sob essa perspectiva, declino gentilmente, mas digo que posso contar o que o esporte fez por mim e como seus aprendizados podem transformar a vida das pessoas ou auxiliar empresas e projetos.

    Individual x Coletivo

    Esse é um erro comum quando o esporte é visto de fora. Com exceção dos exploradores, que se jogam nas montanhas sozinhos, completamente autônomos, o Montanhismo é um esporte coletivo. Na minha primeira expedição em alta montanha, ao Monte Aconcágua, ponto culminante da América do Sul com 6.962 metros de altitude, isso ficou claro. No Aconcágua, entendi que uma expedição é um organismo vivo que se desloca com um objetivo comum. E, tenha isso em mente, esse objetivo não é chegar ao cume de uma montanha, mas voltar pra casa para contar a história. Quando o individual é deixado de lado, e com ele, a vaidade e o ego, o verdadeiro coletivo surge e tudo fica mais leve. Na alta montanha, a leveza é importante porque erros levam a um acidente. O trabalho dos guias para minimizar o risco do individualismo é intenso. O coletivo precisa sempre estar na mesma página, cumprindo as pequenas metas, os micro-objetivos e cada tarefa necessária para seguir adiante. É nesse cenário que surgiu uma frase que repito sempre: “o coletivo faz sempre melhor que o individual”.

    Competição x Colaboração

    O Montanhismo não é competição. E, na minha expedição à maior montanha do continente africano, isso ficou transparente. Para a jornada do Kilimanjaro e seus 5.895 metros de altitude, nossa expedição precisou de 18 integrantes. Católicos, ateus, agnósticos, muçulmanos, negros, brancos, brasileiros e tanzanianos trabalhando juntos, sem competição. Afinal, na competição você quer aniquilar seus adversários. E a competição nas empresas está cada vez mais parecida com o Coliseu romano. É você contra outro. E apenas um sai vivo. Na montanha, tudo dá errado quando há competição.

    Lembro da primeira vez que li “No Ar Rarefeito”, do jornalista Jon Krakauer, sobre a história da tragédia de 1996 no Everest. A competição está lá. Essa palavra não é usada pelo autor, mas você sente a presença dela em toda a narrativa. Quando você quiser participar de uma expedição comercial, vai ter que responder um questionário fornecido pela empresa. Todas as empresas que prestam esse tipo de serviço tem um. E, em todos eles, o guia que interpreta suas respostas estará procurando traços de colaboração. Pessoas com cultura de colaboração levam fluidez ao ambiente, promovem o bem-estar e fazem com que as fricções diminuam. Nas empresas deveria ser assim. Com as pessoas que amamos, também. Ou com um amigo: faz sentido disputar o posto de mais bem-sucedido da turma?

    Prioridades x Prioridade

    Dois pontos importantes sobre prioridade. Primeiro que esse substantivo é muito diferente de “foco”. E eu gosto de confundir prioridade e foco. O primeiro pode ser definido por “a próxima tarefa a ser feita para que seu objetivo fique cada vez mais próximo”. E, cá entre nós, não há prioridade no plural, não deveria haver “as próximas tarefas”, e isso chega a soar óbvio quando colocamos em perspectiva. Na escalada ao Monte Elbrus, o maior da Europa com 5.642 metros, prioridade sem “s” foi a ordem do dia. Porque o Elbrus é uma montanha “rápida”, quando o tempo permite. Você não monta acampamentos, não carrega barraca e sua ascensão parece básica. Mas se você não conquistar o dia a dia na montanha, até a possibilidade de ataque ao cume, nada feito.

    Por isso, nessa escalada não usamos a frase “temos muitas prioridades hoje”. A prioridade era única, unitária. E a sensação de completar uma prioridade é redentora. Desde então, todos os dias quando acordo, repito comigo a palavra prioridade, sem o “s”. Qual a minha prioridade agora? Levar as meninas na escola. E agora? Treinar. E agora? Escrever este texto. E assim sigo. Isso diminui minha ansiedade e me coloca na trilha do que realmente importa. No montanhismo, não há “prioridades”. E ele me ensinou que na vida também não.

    Simples x Fácil

    Esse aprendizado também vale para complicado x difícil. E eu adoro confundir essas coisas. Estive recentemente no Denali, a maior montanha da América do Norte com 6.194 metros de altitude. Está localizado no Alasca e pertence ao National Park Service, portanto ao jeito estadunidense de fazer as coisas. Lá tudo funciona. Você entra em um site para pedir a permissão de escalada e paga ali mesmo. E no mesmo ambiente tem acesso às regras, aos documentos e literatura sobre o local, tudo em um só lugar.

    Chegando na cidade mais próxima à montanha, o montanhista faz o check-in na base dos Rangers (os guarda-parques de lá) e recebe uma minipalestra, junto com os outros integrantes da expedição, sobre a escalada. A palestra faz tudo parecer simples. É simples mesmo. Os acampamentos são bem demarcados; os caminhos até eles, também. Todo o material está organizado. No entanto, a escalada do Denali foi a coisa mais difícil que já fiz em toda minha vida. Foi simples? Sim. Mas difícil, muito difícil! Quanto mais internalizo a diferença entre esses substantivos, maior a minha capacidade de executar tarefas sem sofrimento ou ansiedade. Simples é bem diferente de fácil, a linha é tênue, entender isso desde cedo, faz muita diferença no dia a dia.

    Agora, uma última reflexão. Todos os aprendizados acima não estão relacionados com a preparação física do esporte. Nenhuma relação com força muscular, capacidade motora ou cardiovascular. Todos eles estão relacionados com o psicológico. Esse fator é o que mais derruba montanhistas e o maior causador de acidentes. Uma decisão errada, e pronto. Por isso, especialistas da montanha dizem, e eu subscrevo, que nesse esporte 30% é preparação física e 70% preparação mental. Não é coincidência que o psicológico transforma a vida de pessoas, e os aprendizados acima podem nos ajudar a enfrentar os desafios profissionais e pessoais que temos pela frente.

    Se você quer se aprofundar nesse tema de autodisciplina, superação e coragem, sugerimos que conheça a ferramenta de Fluxo do Comportamento Empreendedor.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

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    https://endeavor.org.br/o-que-aprendi-escalando-montanhas-ate-agora/https://endeavor.org.br/?p=26436Wed, 06 Sep 2017 17:52:31 +0000O que aprendi escalando montanhas (até agora)?Entre escalar montanhas e vivenciar uma jornada empreendedora existe mais em comum do que você imagina. Nos dois casos chegar ao topo é o que menos importa. Desde que estreei o programa 7CUMES, transmitido pelo Canal Off, que recebo muitos convites para falar sobre Montanhismo. Muitas vezes são pedidos de palestras com conteúdo voltado para a ...Endeavor BrasilGustavo ZillerTue, 12 Sep 2017 17:56:47 +0000Gustavo ZillerO que aprendi escalando montanhas (até agora)?O que aprendi escalando montanhas (até agora)?
    Querer ir para Marte é bem melhor do que fazer guerrasA tecnologia bélica foi um dos principais caminhos para criarmos soluções que resolvem problemas do cotidiano das pessoas; no futuro próximo, algo bem mais nobre vai impulsionar a inovação: o desejo de explorar a imensidão do espaço.

    Chegar em casa a noite com aquela fome e poder esquentar em poucos segundos um prato de lasanha no forno de micro-ondas é parte do nosso cotidiano. Registrar os vários momentos da família por meio de fotos digitais, seja com câmeras seja com os smartphones, também é outro hábito que incorporamos rapidamente. E se você está lendo este texto agora, é porque também está conectado à internet.

    O forno micro-ondas, as fotos digitais e a própria internet são resultados de um desenvolvimento tecnológico que foi motivado por um objetivo bélico de conquistar e defender territórios. Além desses três exemplos, temos centenas ou até milhares de exemplos de produtos e serviços que estão disponíveis para a sociedade mas que nasceram a partir da tecnologia militar.

    Com a desculpa de defender seus interesses, as grandes nações investem bilhões de dólares no desenvolvimento de tecnologias bélicas que depois são negociadas e acessadas por grandes corporações, que transformam essas tecnologias em produtos de consumo para o uso civil no dia a dia das pessoas. De um lado, poder contar com orçamentos quase que ilimitados para se desenvolver uma nova tecnologia de fato possibilita grandes avanços que nunca iriam acontecer em uma empresa privada, na qual a pressão pelo controle de custos e a cultura voltada para resultados imediatos acaba impedindo este tipo de desenvolvimento.

    Porém, é um paradoxo perceber que a motivação por matar e ferir acabou sendo um dos principais caminhos para criarmos soluções que facilitam a vida ou resolvem problemas das pessoas no seu cotidiano.

    “Estima-se que até o final da próxima década existirão cerca de 10 mil empresas privadas trabalhando no negócio de se chegar até o espaço.”

    Mas, a partir da evolução das tecnologias, a mesma internet criada para o uso militar está possibilitando o surgimento de empresas que oferecendo soluções inovadoras conseguem, num curto espaço de tempo, acumular grandes somas de dinheiro capazes de financiar os mais visionários projetos. E a motivação de alguns desses empreendedores nada tem a ver com guerras, e sim com o desejo de conquistar o espaço e em especial poder chegar até Marte.

    De acordo com a consultoria New Space Global, existirão até o final da próxima década cerca de 10 mil empresas privadas trabalhando no negócio de se chegar até o espaço. E no desejo desses visionários encontra-se o conhecimento e a disposição necessários para se conseguir resolver grandes e complexos problemas. Empresas como a Blue Origin de Jeff Bezos, fundador da Amazon, a SpaceX, do visionário Elon Musk, a Vulcan Space, de Paul Allen da Microsoft, a Virgin Galactic de Richard Branson e a recente aquisição da SkyBox pelos fundadores da Google, Larry Page e Sergey Brin, são alguns dos principais exemplos da atualidade. O segmento cresce tanto que no Vale do Silício já surgiu a Silicon Valley Space Center, uma empresa que tem por objetivo suportar as startups tecnológicas voltadas para o mercado espacial. E países como China, índia, Inglaterra, Austrália, dentre outros, também já despontam com empresas e startups disputando o mercado espacial em seus vários segmentos. Um mercado que cresce a ponto de já cunhar um novo termo no mundo empresarial: os astropreneurs.

    “Astropreneurs é o nome dado aos empreendedores que exploram o mercado espacial.”

    Desta forma, muitos dos mais brilhantes estudantes que hoje estão nas melhores universidades do mundo terão várias oportunidades para desenvolver suas aptidões e sonhos empreendedores, sem precisar depender somente das agências espaciais governamentais ou das empresas que fazem parte da indústria bélica.

    Veja também: Mini Curso | Forme o time certo para projetos inovadores

    Para cumprir seus objetivos de negócios, essas empresas espaciais enfrentam o desafio de resolver problemas em áreas como energia renovável, baterias de longa duração, transmissão de grandes volumes de dados, uso da inteligência artificial para o transporte autônomo, formas alternativas para se produzir alimentos, água e oxigênio, soluções para proteção contra a radiação solar, materiais flexíveis e ultra resistentes, soluções para a manutenção da saúde em longos períodos no espaço, entre outros.

    “São soluções que depois voltarão para o mercado tradicional na forma de produtos e serviços inovadores que poderão ser vendidos em larga escala.”

    São problemas que, quando forem resolvidos, irão retornar para a sociedade de consumo na forma de soluções que irão contribuir para resolver desde desafios simples do cotidiano até até grandes problemas da humanidade. E muitas dessas soluções inovadoras irão contra o establishment do mercado tradicional, criando novas demandas ao atender as necessidades das pessoas de formas nunca antes pensadas.

    “Aqui no Brasil identificamos menos de dez empresas e startups relacionadas ao mercado espacial.”

    Aqui no Brasil os astropreneurs ainda são raridade, mas já é possível identificar algumas iniciativas, em especial no aquecido mercado mundial de satélites de comunicação. É um mercado que não para de crescer devido à grande demanda de comunicação e transmissão de dados.

    Entre as poucas empresas brasileiras que estão atuando do setor espacial, temos a PION LABS, que é uma startup criada por engenheiros espaciais formados pela Universidade Federal do ABC (UFABC), que chega no mercado com o plano de oferecer um motor-foguete híbrido para vôos suborbitais. O seu plano de negócios, conforme divulgado, prevê o primeiro voo em 2025. Outra empresa, com um tempo de mercado maior, é a Airvantis, que tem como um dos sócios o engenheiro espacial Lucas Fonseca, formado na Escola de Engenharia de São Carlos da USP, trabalhou na Agência Espacial Europeia e participou da missão Rosetta, que teve como objetivo pousar uma sonda no cometa 67P. A Airvantis, em parceria com diversos cientistas de instituições como INPE, ITA, USP, LNLS, Instituto Mauá de Tecnologia e PUC-RS, tem como principal objetivo o desenvolvimento do projeto Garatéa, que quer executar a primeira missão lunar do Brasil. E fechando a pequena órbita do mercado espacial brasileiro também identificamos outras empresas que prestam serviços ou atuam no segmento de educação espacial como Acrux, Zenite Aerospace e Lunus Aeroespacial.

    “O Brasil tem uma das melhores posições geográficas do mundo para o lançamento de foguetes.”

    Também vale destacar que aqui no Brasil temos uma das melhores posições geográficas do mundo para o lançamento de foguetes, localizada na cidade de Alcântara no Maranhão e que está praticamente parada desde o grande acidente de 2003. Uma grande oportunidade que ainda não estamos conseguindo explorar.

    Enquanto o Brasil engatinha na corrida espacial, empresas americanas como a SpaceX já estão “banalizando” o lançamento de foguetes para o espaço, com seus live streamings quase que quinzenais. Na Índia, o desejo pelo espaço é tamanho que o país lançou recentemente uma nova nota de 2 mil rúpias (cerca de R$ 100), na qual a estampa é da famosa sonda Mangalyann, cujo nome oficial é MOM (Mars Orbiter Mission). E até a Nova Zelândia, com a novata Rocket Labs USA, também já mostrou para o que veio e realizou no último mês de maio o seu primeiro lançamento de sucesso. Assista ao vídeo aqui.

    Como vemos, os principais exemplos na corrida espacial atual estão vindo da iniciativa privada, de empresas criadas por novos empreendedores, na sua grande maioria oriundos do mercado de tecnologia. Por isso, aqui no Brasil, é importante que os estudantes e empreendedores interessados em explorar o mercado espacial estudem os diversos segmentos de atuação e não foquem apenas no segmento de lançamentos de foguetes. Como é um mercado em rápida evolução, no qual a redução dos custos é um grande diferencial, é possível termos aqui no Brasil startups que atendam necessidades específicas e possam fazer parte do grupo de fornecedores de empresas espaciais que estão mais consolidadas.

    Aprofunde-se com o curso Ferramentas Práticas para Inovar

    É uma forma dos empreendedores e visionários brasileiros participarem deste mercado e, quem sabe, ajudar a acelerar a posição do Brasil na corrida espacial, sem precisarmos depender somente das iniciativas governamentais.

    “Existem diversos segmentos potenciais, dentro do mercado espacial, que crescem a cada dia e oferecem oportunidades para a criação de novas startups.”

    Sabemos que os 3 principais setores do mercado espacial são a fabricação de satélites, a fabricação de equipamentos de suporte e a indústria de lançamentos. Porém, existem diversos segmentos potenciais que crescem a cada dia e oferecem oportunidades para a criação de novas startups como:

    • Soluções em comunicação
    • Soluções para transporte autônomo
    • Produção de alimentos no espaço
    • Abastecimento de água
    • Roupas espaciais
    • Proteção solar
    • Materiais flexíveis e resistentes
    • Fontes de energias alternativas e renováveis
    • Baterias de longa duração
    • Educação espacial
    • Núcleos de estudos e pesquisas do comportamento humano no espaço
    • Serviços de engenharia de software
    • Soluções para mineração em asteroides
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    Robótica espacial. Pode ser inocência pensarmos que muitas destas empresas espaciais não irão participar de projetos em parceria com a indústria bélica, mas é muito bom imaginar que caminhamos para um futuro com múltiplas opções e que a conquista do espaço poderá se tornar a grande motivação para os empreendedores investirem seus talentos e dinheiro na busca de soluções que ajudem e evoluam a humanidade.

    *Este artigo é uma parceria de produção entre Endeavor e Sebrae

    Correalização:

     

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    https://endeavor.org.br/querer-ir-para-marte-e-bem-melhor-que-fazer-guerras/https://endeavor.org.br/?p=26371Tue, 05 Sep 2017 20:25:50 +0000Querer ir para Marte é bem melhor do que fazer guerrasA tecnologia bélica foi um dos principais caminhos para criarmos soluções que resolvem problemas do cotidiano das pessoas; no futuro próximo, algo bem mais nobre vai impulsionar a inovação: o desejo de explorar a imensidão do espaço. Chegar em casa a noite com aquela fome e poder esquentar em poucos segundos um prato de lasanha ...Endeavor BrasilHamilton MattosThu, 21 Sep 2017 13:42:01 +0000Hamilton MattosQuerer ir para Marte é bem melhor do que fazer guerrasQuerer ir para Marte é bem melhor do que fazer guerras
    “Quero fazer em 2 anos mais do que fiz em 13”: o que muda quando você empreende pela segunda vezDestruir criativamente uma empresa em crise pode ser uma alternativa interessante para o empreendedor oxigenar sua trajetória. Conheça minha história na Samplify.

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    Todo novo negócio é uma folha em branco. Quando começamos a Enox em 2004, não tínhamos grana, planejamento estratégico, sistema de gestão e nem processo de contratação definidos. Tínhamos apenas uma ideia, um sonho e uma enorme vontade de criar nosso próprio negócio. É assim, de forma simples, que nasce uma startup. Com o tempo e a resiliência do empreendedor, a empresa cresce, amadurece e transfere aos seus colaboradores toda a experiência dessa trajetória. E se por algum motivo a empresa fica pra trás, o empreendedor e as pessoas que participaram da aventura saem fortalecidos e com certeza mais capacitados para encarar outros ciclos que a vida tem a nos oferecer.

    A Enox foi minha primeira experiência de trabalho e com ela aprendi a ser empreendedor num país que não valoriza empreendedores.

    Investi na Enox R$ 5 mil para começar um negócio de mídia em banheiro e, apenas com capital próprio, conseguimos gerar mais de R$ 100 milhões em receita ao longo da nossa trajetória. Comecei depois da faculdade e, em 13 anos, construímos uma máquina de relacionamento com o varejo e com praticamente todos as grandes agências e anunciantes do Brasil. Encaro a Enox como um capítulo muito positivo da minha vida e como fonte riquíssima de capacitação, aprendizado e amadurecimento profissional.

    Mas se parasse por aí seria apenas mais uma estatística de empresa que nasceu, cresceu e, um dia, chegou ao fim. Com toda a bagagem construída pelas experiências, sucessos e fracassos que vivemos, enxerguei um outro possível final para o negócio: destruí-lo criativamente e, desse processo, capturar novas ideias e possíveis sonhos para o próximo ciclo de empreendedorismo. Nesse sentido, posso dizer que transformamos o fim da Enox no nascimento de 2 startups diretas, Samplify e Eloopz; e de uma terceira que surgiu no paralelo: o Zipz.

    Diferente do primeiro negócio, em que tudo era novo, empreender pela segunda vez é como começar a escrever um livro com o sumário definido: você já sabe o que quer e o que precisa fazer pra começar melhor.

    Você nunca começa do zero uma nova empresa depois de empreender pela primeira vez. O Day1 de uma 2ª empresa é mais fácil de ser planejado

    A Enox sempre foi um negócio de mídia bastante promissor. Mas como acontece em diversas empresas de rápido crescimento, a relação entre os sócios se alteram e possíveis desalinhamentos aparecem. Enquanto alguns preferem diminuir custo e manter o negócio do mesmo tamanho, outros querem crescer e inventar novas maneiras de acelerar. Isso aconteceu com a gente e, para resolver a questão, em 2013, decidimos comprar dois sócios e assumir uma grande dívida. Com o caixa fragilizado, nossa única opção era trabalhar mais, criar novos produtos e fazer a empresa crescer.

    Mas a crise chegou rápido e sem avisar. O mercado travou, anunciantes deram um passo para trás, a inovação em marketing saiu da agenda e os novos projetos não tinham fôlego para sustentar nossa necessidade de crescer. Para piorar, em 2013, 2014 e 2015, tínhamos investido pesado numa rede nacional de wi-fi grátis e nosso patrocinador de telecom descumpriu o contrato no início de 2016 e praticamente dizimou com nossa capacidade de honrar compromissos com credores, fornecedores e colaboradores. Vivemos um ano de 2016 particularmente tenso. De um lado, a Enox perdia quase todos os seus talentos e colaboradores em ondas e via sua cultura sangrar. De outro, trabalhávamos insanamente para acalmar os ânimos de credores que ameaçavam nos prejudicar e, no paralelo, eu travava uma batalha insana com advogados, mentores e amigos em busca de uma indenização do gigante de Telecom que havia atrapalhado todas as chances de o nosso negócio sobreviver e prosperar. Enquanto a crise tomava conta, muita coisa se passava na minha cabeça.

    Apesar disso, o pensamento dominante era a preocupação do que eu faria depois dessa tempestade perfeita.

    Ao apagar das luzes, como presente de Natal de 2016, a indenização chegou e conseguimos re-estabilizar as contas da Enox e quitar toda a dívida de curto prazo. Era o momento de repensar o negócio e decidir nosso futuro.

    As reflexões que tivemos durante a crise de 2016 nos fizeram enxergar que negócios inovadores são difíceis de dar certo no Brasil.

    No fundo, a gente vivia em um mercado tradicional e paternalista que não valoriza e não investe em inovação.

    Foi por isso que decidimos destruir criativamente a Enox e deixar para trás uma empresa muito legal que talvez tenha nascido fora do seu tempo. Dessa destruição, nasceram 3 novos negócios, todos com o propósito maior de melhorar a experiência do consumidor no mundo real.

    A diferença dessas startups para a Enox é que cada uma nasceu com proposta de valor simples e foco em ser a melhor em apenas uma coisa. A primeira delas é a Eloopz, liderado pelo Rafael Cordeiro, meu sócio na ENOX, e que nasce para digitalizar o modelo de visual merchandising de lojas físicas. A segunda startup é o Zipz, uma plataforma de envio e resgate de ofertas em tempo real que ajuda varejistas a vender melhor dentro da loja e construir inteligência de dados sobre o comportamento de compra do cliente. O CEO do Zipz é meu irmão Bruno, que durante 2 anos esteve nos EUA desenvolvendo essa tecnologia para trazer ao Brasil.

    Já eu, além de sócio do Zipz e da Eloopz, estou à frente da Samplify, uma plataforma digital que quer reinventar o jeito de as empresas de bens de consumo promoverem seus produtos e lançamentos por meio de experimentação e sampling para o consumidor.

    O exercício mais difícil nesse processo é o desapego das coisas do passado

    Nessa transição, eu precisava, acima de tudo, me desprender de alguns conceitos antigos. Quando você empreende, sua empresa parece ser um filho e você faz de tudo para salvá-la, custe o que custar. Mas percebi que precisava deixar esse pensamento pra trás e evoluir como pessoa, profissional e empreendedor.

    Se a Enox foi um grande laboratório de inovação em marketing e capacitação profissional, a Samplify já nasce como plataforma de um modelo de negócio mais maduro.

    Ao me desprender, consegui abandonar processos antigos que nos faziam perder tempo e que não conseguíamos enxergar. Poder construir de novo nos possibilita criar estruturas mais ágeis, mais enxutas e muito mais eficientes para começar uma operação com foco e em alta velocidade.

    Era a primeira semana de 2017 e já tínhamos um novo CNPJ. Um mês depois, o planejamento estratégico e o processo de gestão já estavam desenhados. Hoje, oito meses se passaram e nós já entregamos dez projetos para marcas como Coca-Cola, Bauducco e Unilever. A expectativa é chegar ao fim do primeiro ano com faturamento entre R$ 6 milhões e R$ 8 milhões. E se tudo correr conforme o plano, em dois anos, queremos ultrapassar o faturamento da Enox. Pois é, a empresa ainda é pequena, mas o sonho continua grande!

    Essa velocidade só é possível porque a Samplify está herdando melhores práticas, conhecimento, ferramentas e uma grande carteira de relacionamento construída ao longo de muitos anos. São atalhos que nós pegamos desde o primeiro dia para não errar onde já erramos e conseguir tracionar o crescimento onde sabemos que dá certo, envolvendo todos os aspectos do negócio, da cultura ao processo de contratação.

    Alguns deles, gostaria de compartilhar com você!

    1) A missão, propósito e o modelo de mensuração estão mais sofisticados

    Quando começou, a missão da Enox era gerar receita adicional para o varejo. Hoje, com a Samplify, temos uma equação de valor mais sólida para o mercado que beneficia todos os agentes da nossa cadeia. O consumidor recebe produtos e amostra grátis para testar e experimentar antes de decidir comprar. O varejo consegue melhorar a experiência de compra ao agradar seu cliente com um brinde inusitado. Já a indústria consegue promover seus lançamentos para milhares de consumidores com baixo custo, alta relevância e modelos sofisticados de mensuração de resultados.

    Queremos fazer o sampling ser competitivo com os custos de mídia digital! Nesse aspecto, nosso objetivo é ter um custo por experimentação muito perto do custo por clique de uma palavra chave do Google AdWords ou da visualização completa de um vídeo no YouTube.

    Acabamos de entregar um projeto assim para a Hershey's. Nele, o objetivo era aumentar a venda de chocolates, por meio da experimentação gratuita do produto. Criamos uma logística para entregar 100 mil amostras, por meio de salões de cabeleireiros localizados próximos a supermercados. Desse modo, conseguiríamos mensurar o impacto no volume de vendas do supermercado. Nessa ação que custou cerca de R$ 1 por sampling, criamos uma ferramenta em parceria com a Accera para medir o aumento de vendas nos supermercados da região. E o mais legal foi que o resultado comprovou o que esperávamos: em alguns supermercados próximos aos salões, o volume de vendas diárias dos chocolates chegou a crescer mais de 100% nos 2 meses seguintes. Um sinal positivo de que estamos no caminho certo!

    2) O Processo de contratação agora é digital, rápido e mais rigoroso

    Quando a Enox sofreu uma redução drástica no número de funcionários, chegamos ao final do ano com apenas 20 pessoas. Dessas, mantive um time talentoso e amadureci o modelo de contratação da Samplify: hoje o processo seletivo é bastante exigente, ágil, digital e sem intermediários.

    Só em 2017, já fizemos 3 processos seletivos, todos com 2 semanas de captação. O que mais nos impressionou foi que todos eles tiveram mais de 500 candidatos. Desse total, em cada processo, mais de 50% dos candidatos preencheram uma prova online de conhecimento e testes lógicos com duração aproximada de 30 minutos. Com custo abaixo de R$ 500, criamos um banco de dados e um modelo inteligente para atrair talentos com rapidez e eficiência sem sair do escritório ou contratar empresas para nos ajudar. Aprendemos na raça como os modelos enxutos encurtam caminhos.

    3) A maior herança é a carteira de relacionamento que levamos com a gente

    Na prática, uma startup de tecnologia demora alguns meses ou até mais de um ano para conseguir seu primeiro cliente. Porém, quando você já tem um relacionamento de confiança construído ao longo de anos, mesmo que troque de empresa, a oportunidade de usar esse relacionamento para engrenar uma nova parceria é grande.

    Para capitalizar a Samplify, nós fizemos uma negociação com um cliente antigo que aceitou nos pagar à vista, mesmo antes de realizar o trabalho. Com um bom caixa inicial, conseguimos começar a empresa sem precisar recorrer a linhas de fomento ou fundos de investimento que nos tomariam equity. E o mais legal é que se o cliente for uma empresa reconhecida pelo mercado, a marca dele serve como atestado de credibilidade para você conseguir outros negócios rapidamente.

    4) Processos de gestão não precisam ser complexos, só funcionais

    Para manter agilidade em um trabalho que envolve centenas de pessoas e uma logística complexa, optamos por não usar grandes sistemas. O que temos hoje é suficiente para fazer as coisas andarem. Desenhamos no início do ano uma interface inteligente de gestão de projetos por meio do Trello e replicamos esse modelo a cada novo cliente, sem sofrimento no processo. Para analisar os resultados, usamos o Tableau, uma ferramenta de análise e Business Intelligence que nos ajuda a responder para o cliente qual é o retorno do seu investimento. Outras ferramentas ágeis e eficientes como o Slack, o Invision e o Nutshell (CRM) também foram adotadas desde o nosso primeiro dia.

    Se a proposta de valor do negócio foi simplificada, o jeito de fazer também precisava ser. Para nós, esse foi um salto muito importante para descomplicar as coisas. Na Enox, por exemplo, o briefing do cliente sempre foi um grande estresse. Depois de apresentados os nossos serviços, mesmo que ele tivesse adorado e quisesse contratar, só poderíamos fechar negócio depois de o cliente nos enviar um briefing completo. E normalmente esse briefing pedia informações que ele não tinha na hora e que demoravam semanas, às vezes meses, pra chegar.

    Hoje, na Samplify, o briefing se transformou num simulador de proposta online, demora menos de 5 minutos para ser feito e é preenchido pelo próprio cliente de um jeito self service. Nele, incluímos perguntas como: o número de amostras que a indústria quer distribuir, a região, o tipo de produto, a o centro de distribuição em que ele quer entregar o produto e muito mais. Ao final, o cliente já tem nas mãos o valor total do investimento e recebe o orçamento detalhado no seu e-mail em tempo real. Assim, nosso time de desenvolvimento de negócios entra em contato e a negociação já começa.

    Isso só foi possível porque criamos um time interno de desenvolvimento. Ao todo levamos 90 dias para criar essa plataforma em modo MVP. Uma prova de que, quando investimos o tempo e energia para criar processos mais inteligentes, o retorno é positivo e vem rápido.

    5) Planejamento estratégico desde o dia 1

    Quando você empreende pela segunda vez, tem um único desejo: criar um negócio do jeito que queria ter criado sua primeira empresa, mas não conseguiu por falta de experiência. Os atalhos que você pega, a musculatura que ganha e o sonho que continua grande são molas propulsoras para dar a essa nova empresa a possibilidade de saltos maiores e planos mais audaciosos.

    Tudo o que a Samplify tem no ar hoje é um MVP do que ainda queremos criar. O objetivo maior é fazer dela uma plataforma global de marketing de experimentação e base tecnológica. E é por isso que o plano de crescimento parece tão agressivo. Enquanto a operação está rodando e os primeiros projetos são entregues, eu já estou olhando para o que vai ser a versão 2.0 da plataforma, qual será a evolução do processo de distribuição de amostras para construir a demanda dos nossos clientes e como vamos desenrolar um eventual plano de internacionalização do negócio em 2 ou 3 anos.

    São objetivos que correm em paralelo: um olho na operação e outro na estratégia Os aprendizados dessa t